›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020

pdf 113 trang tranphuong11 28/01/2022 13410
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_marketing_tai_ngan_h.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM TRỊNH THỊ KHÁNH DƯ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG ĐẾN NĂM 2020 LUẶN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HCM TRỊNH THỊ KHÁNH DƯ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh Mã số: 60340102 LUẶN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn thạc sĩ kinh tế với đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Các số liệu, trích dẫn trong luận văn đều được dẫn nguồn và có mức độ chính xác, trung thực cao nhất trong phạm vi hiểu biết của tôi. Tp Hồ Chí Minh, ngày 12 tháng 12 năm 2013 Tác giả Trịnh Thị Khánh Dư
  4. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NGÂN HÀNG 1 1.1 Khái niệm và mục tiêu Marketing 1 1.1.1 Khái niệm 1 1.1.2 Mục tiêu 1 1.2 Marketing ngân hàng 2 1.2.1 Những quan niệm cơ bản của Marketing ngân hàng 2 1.2.2 Những đặc trưng của Marketing ngân hàng 2 1.2.3 Vai trò của Marketing ngân hàng 2 1.2.4 Chức năng Marketing trong ngân hàng 3 1.3 Hệ thống Marketing Mix (7P) 4 1.3.1 Sản phẩm (Product) 4 1.3.2 Giá (Price) 6 1.3.3 Phân phối (Place) 8 1.3.4 Xúc tiến – truyền thông (Promotion) 10 1.3.5 Con người (People) 11 1.3.6 Quy trình (Process) 14 1.3.7 Cơ sở vật chất (Physical evidence) 15 1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing ngân hàng 15 1.4.1 Các yếu tố bên trong ngân hàng 15 1.4.2 Các yếu tố bên ngoài ngân hàng 15 1.5 Các công cụ xây dựng giải pháp Marketing ngân hàng 18 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE- External Factor Evaluation) 18
  5. 1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE- Internal Factor Evaluation) 19 Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA 21 2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Phương Đông 21 2.1.1 Thông tin chung 21 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của OCB 21 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi 22 2.1.4 Cơ cấu tổ chức 22 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh OCB từ 2010 đến 30/06/2013 25 2.2 Thực trạng hoạt động Marketing của Ngân hàng TMCP Phương Đông 27 2.2.1 Nghiên cứu thị trường và thị trường mục tiêu của OCB 27 2.2.2 Hoạt động phân khúc khách hàng 30 2.2.3 Hoạt động Marketing Mix (7P) của OCB thời gian qua 31 2.2.4 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu 51 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của hoạt động Marketing tại OCB 52 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của OCB 53 2.3.1 Các yếu tố bên trong OCB 53 2.3.2 Các yếu tố bên ngoài OCB ảnh hưởng đến hoạt động Marketing 59 2.3.3 Nhận định những tác động tích cực và tiêu cực 69 2.3.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của OCB 71 Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG ĐẾN NĂM 2020 73 3.1 Định hướng hoạt động Ngân hàng TMCP Phương Đông 73 3.1.1 Định hướng hoạt động đến 2020 73 3.1.2 Định hướng hoạt động Marketing của Ngân hàng TMCP Phương Đông đến 2020 73
  6. 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020 74 3.2.1 Giải pháp phát triển thị trường 74 3.2.2 Giải pháp gia tăng liên kết 75 3.2.3 Giải pháp tuyên truyền tư duy Marketing 76 3.2.4 Giải pháp duy trì thị trường hiện hữu 77 3.2.5 Nhóm giải pháp hỗ trợ 78 3.3 Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nước 80 3.4 Kiến nghị với Chính phủ 80 PHẦN KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC 1 PHỤ LỤC 2 PHỤ LỤC 3 PHỤ LỤC 4 PHỤ LỤC 5 PHỤ LỤC 6 PHỤ LỤC 7
  7. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á ATM Máy rút tiền tự động CAR Hệ số an toàn vốn ĐCTC Định chế tài chính ĐVKD Đơn vị kinh doanh EU Liên minh Châu Âu IFC Công ty Tài chính Quốc tế KHCN Khách hàng Cá nhân KHDN Khách hàng Doanh nghiệp LNH Liên ngân hàng LNST Lợi nhuận sau thuế NAFTA Hiệp định Thương mại Tự do Bắc Mỹ NHNN Ngân hàng Nhà nước NHTM Ngân hàng Thương mại NPL Nợ xấu NVKD Nhân viên kinh doanh OCB Ngân hàng TMCP Phương Đông QDPRRTD Quỹ dự phòng rủi ro tín dụng ROA Tỷ số lợi nhuận trên tài sản ROE Tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu TCTD Tổ chức tín dụng TPDN Trái phiếu doanh nghiệp TT1 Thị trường 1 TT2 Thị trường 2 TTKD Trung tâm kinh doanh TTS Tổng tài sản TTSCRR Tổng tài sản có rủi ro VĐL Vốn điều lệ VCSH Vốn chủ sở hữu WTO Tổ chức Thương mại Thế giới
  8. DANH MỤC HÌNH Hình 1. 1. Vòng đời sản phẩm 5 Hình 1. 2. Tầm quan trọng của yếu tố giá đối với ngân hàng và khách hàng 6 Hình 1. 3. Chi phí hoạt động của một ngân hàng 7 Hình 1. 4. Phương pháp định giá công khai và ngầm định 8 Hình 1. 5. Kênh phân phối trực tiếp 9 Hình 1. 6. Kênh phân phối gián tiếp 9 Hình 1. 7. Các phương pháp phân phối sử dụng công nghệ 10 Hình 1. 8. Các mục tiêu xúc tiến - truyền thông 11 Hình 1. 9. Ảnh hưởng của các nhân viên ngân hàng đến khách hàng 12 Hình 1. 10. Các giai đoạn phát triển của quan hệ khách hàng 14 Hình 1. 11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 19 Hình 1. 12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 20 Hình 2. 1. Cơ cấu tổ chức OCB năm 2013 23 Hình 2. 2. Cơ cấu tổ chức Phòng Marketing & Phát triển sản phẩm 24 Hình 2. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh OCB từ 2010 - 30/06/2013 25 Hình 2. 4. Cơ cấu huy động OCB 2012 và Q2/2013 26 Hình 2. 5. Thống kê mức độ nhận biết theo kênh truyền thông 28 Hình 2. 6. Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng 29 Hình 2. 7. Quá trình phát triển mạng lưới hoạt động OCB 35 Hình 2. 8. Thống kê lượng thông tin Call Center tiếp nhận tháng 05/2013 37 Hình 2. 9. Tổng số lượng tin Ngân hàng thương mại tháng 04/2013 39 Hình 2. 10. Tổng số lượng tin Ngân hàng thương mại tháng 05/2013 40 Hình 2. 11. Giá trị truyền thông (ROI) tháng 04/2013 40 Hình 2. 12. Giá trị truyền thông (ROI) tháng 05/2013 41 Hình 2. 13. Tổng quan các hoạt động trên Facebook 41 Hình 2. 14. Kết quả cuộc thi trắc nghiệm 45 Hình 2. 15. Quy trình bán hàng của OCB cho khách hàng tiềm năng 46 Hình 2. 16. Không gian chi nhánh Tân Bình và Tân Phú 47 Hình 2. 17. Bố cục mặt bằng 48 Hình 2. 18. Mô hình kinh doanh mới – Khu khách đợi 48 Hình 2. 19. Mô hình kinh doanh mới – Khu tư vấn 49 Hình 2. 20. Mô hình kinh doanh mới – Khu vực quầy teller 50 Hình 2. 21. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của hoạt động Marketing 52 Hình 2. 22. Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm 60 Hình 2. 23. Số lượng ngân hàng qua các năm 63 Hình 2. 24. Cơ cấu thị phần huy động (%) 64 Hình 2. 25. Cơ cấu thị phần tín dụng (%) 64 Hình 2. 26. Bảng thông tin tài chính 2012 của 35 NHTM 66 Hình 2. 27. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong và bên ngoài 71 Hình 3. 1. Các mục tiêu đến 2020 73
  9. PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Marketing đóng vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của ngân hàng. Marketing tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng, cầu nối gắn kết hoạt động của ngân hàng với thị trường, tạo vị thế cạnh tranh của ngân hàng. Ngành Ngân hàng Việt Nam sau hơn 60 năm phát triển với những thay đổi sâu sắc về lượng và chất đang đối mặt với nhiều thách thức: trần lãi suất huy động được ấn định cho toàn ngành và dự kiến giảm trong thời gian tới, quy mô được phép tăng trưởng tín dụng hạn hẹp theo chủ trương chung của Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước; kinh tế thế giới và Việt Nam dự báo còn nhiều khó khăn khiến cầu tín dụng giảm, nợ xấu ngân hàng vẫn ở mức cao, áp lực cạnh tranh trong và ngoài nước. Trong bối cảnh đó, các Ngân hàng Việt Nam hiện nay ngày càng nhận thức rõ và chú trọng hơn vào các hoạt động Marketing. Theo đó, hoạt động Marketing ngân hàng không chỉ dừng lại ở quảng cáo, khuyến mại, tuyên truyền mà đã tiến tới định vị, phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra Marketing. Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) sau hơn 16 năm thành lập phát triển, với sự hỗ trợ từ cổ đông chiến lược BNP Paribas, OCB đang từng bước tạo thương hiệu riêng. Năm 2012 vừa qua OCB được đánh giá là ngân hàng có sức mạnh thị trường tốt, có năng lực tài chính hợp lý và hoạt động kinh doanh ổn định với tiềm năng phát triển tốt. Năm 2013 đánh dấu là năm chuyển biến mạnh mẽ với việc thay đổi hình ảnh thương hiệu mới. Tuy nhiên nhìn chung, hoạt động Marketing ở OCB vẫn chưa được quan tâm sâu sắc, phát triển toàn diện, mạnh mẽ và còn tồn tại nhiều hạn chế. Định hướng tiếp tục làm việc tại OCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của Ngân hàng và chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020”.
  10. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề xuất những giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại OCB đến năm 2020 trên cơ sở hệ thống hóa lý luận về Marketing ngân hàng và phân tích thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông thời gian qua. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: hoạt động Marketing của OCB trong mối quan hệ với hoạt động kinh doanh ngân hàng và các ngân hàng TMCP trong nước. Phạm vi nghiên cứu - Về mặt không gian: hoạt động Marketing tại OCB. - Về mặt thời gian: từ năm 2010 đến 2013 và định hướng đến 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp quan sát, so sánh, phân tích có chọn lọc các nguồn dữ liệu nội bộ OCB và nguồn dữ liệu bên ngoài (các báo cáo của Chính phủ, Bộ, Ngành, Ngân hàng Nhà nước, các bài viết đăng trên tạp chí Ngân hàng, Thời báo Kinh tế Sài gòn, v.v ). Trong thu thập thông tin sơ cấp, sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp chuyên gia, phương pháp thống kê dựa trên mô hình ma trận IFE và EFE. 5. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương: o Chương 1: Lý luận chung về Marketing ngân hàng. o Chương 2: Thực trạng hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông trong thời gian qua. o Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động Marketing tại Ngân hàng TMCP Phương Đông đến năm 2020.
  11. - 1 - Chương 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ MARKETING NGÂN HÀNG 1.1 Khái niệm và mục tiêu Marketing 1.1.1 Khái niệm Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức (America Marketing Associate – AMA, 1985). Marketing là tiến trình qua đó cá nhân và tổ chức có thể đạt được nhu cầu và ước muốn thông qua việc sáng tạo và trao đổi sản phẩm và giá trị giữa các bên (Philip Kotler, 1997) Marketing là toàn bộ những hoạt động của doanh nghiệp nhằm xác định nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng, để tìm kiếm các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp có thể sản xuất được, tìm cách phân phối chúng đến những địa điểm thuận lợi với giá cả và thời điểm thích hợp nhất cho người tiêu thụ (Vũ Thế Phú, 2003). 1.1.2 Mục tiêu Trong tác phẩm Marketing căn bản của Philip Kotler (1997), mục tiêu của hệ thống Marketing bao gồm: o Đạt được mức tiêu dùng cao nhất. Từ đó, tạo ra những điều kiện tăng trưởng sản xuất, tạo công ăn việc làm và tăng của cải của xã hội. o Đạt được mức thỏa mãn người tiêu dùng cao nhất. o Giới thiệu thật nhiều chủng loại hàng hóa để lựa chọn. Hệ thống Marketing phải đem lại cho người tiêu dùng khả năng tìm thấy những hàng hóa phù hợp nhất với thị hiếu. Người tiêu dùng phải có khả năng cải thiện tốt nhất lối sống của mình và nhờ vậy được thỏa mãn tốt nhất. o Nâng cao hết mức chất lượng đời sống. Bao gồm chất lượng, số lượng, chủng loại, dễ kiếm và giá cả hàng hóa; chất lượng của môi trường vật chất; chất lượng của môi trường tinh thần.
  12. - 2 - 1.2 Marketing ngân hàng Theo Giáo trình Marketing ngân hàng của Nguyễn Thị Minh Hiền (2007) 1.2.1 Những quan niệm cơ bản của Marketing ngân hàng Marketing ngân hàng là phương pháp quản trị tổng hợp dựa trên cơ sở nhận thức về môi trường kinh doanh, những hành động của ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng phù hợp với sự biến động của môi trường, trên cơ sở đó thực hiện các mục tiêu của ngân hàng. Marketing ngân hàng là toàn bộ những nỗ lực của ngân hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và thực hiện mục tiêu lợi nhuận. Marketing ngân hàng là tập hợp các hành động khác nhau của ngân hàng nhằm hướng mọi nguồn lực hiện có của ngân hàng vào việc phục vụ tốt hơn nhu cầu khách hàng, trên cơ sở đó thực hiện các mục tiêu của ngân hàng. Marketing ngân hàng là trạng thái tinh thần của khách hàng mà ngân hàng phải thỏa mãn hay việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, trên cơ sở đó đạt được lợi nhuận tối ưu. Nhìn chung, Marketing ngân hàng là những nỗ lực, hành động, cách thức phương pháp khác nhau của ngân hàng nhằm nắm bắt, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, từ đó thực hiện các mục tiêu khác nhau của ngân hàng như mục tiêu lợi nhuận, mở rộng thị phần, gia tăng sự nhận biết, v.v 1.2.2 Những đặc trưng của Marketing ngân hàng Marketing ngân hàng là Marketing dịch vụ. Marketing ngân hàng là việc giải quyết các mối quan hệ liên quan đến lợi ích tài chính. Marketing ngân hàng chịu sự chi phối và kiểm soát rất chặt chẽ của môi trường pháp luật trong hành lang hẹp. 1.2.3 Vai trò của Marketing ngân hàng Cầu nối hoạt động kinh doanh ngân hàng với thị trường: hiểu được nhu cầu khách hàng và thị trường, dẫn dắt hướng chảy tiền vốn, khai thác khả năng huy động vốn, phân chia vốn hợp lý theo nhu cầu thị trường, phối hợp tất cả hoạt động
  13. - 3 - của ngân hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu thị trường và giải quyết những vấn đề cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Tham gia vào việc giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh ngân hàng: xác định được loại sản phẩm dịch vụ mà ngân hàng cần cung ứng ra thị trường, tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm dịch vụ và hoàn thiện mối quan hệ trao đổi giữa khách hàng và ngân hàng trên thị trường, giải quyết hài hòa các lợi ích giữa nhân viên, khách hàng và chủ ngân hàng. Tạo ra vị thế cạnh tranh của ngân hàng: tạo sự khác biệt, độc đáo của sản phẩm dịch vụ, định vị sự khác biệt, độc đáo đó đối với khách hàng, duy trì lợi thế về sự khác biệt. Vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật, vừa là một nghề. Marketing ngân hàng là cơ sở khoa học vì nó có đối tượng và phương pháp nghiên cứu khá cụ thể, đó là nhu cầu và cách thức đáp ứng nhu cầu sản phẩm dịch vụ của ngân hàng trên thị trường tài chính. Là nghệ thuật vì hoạt động của nó được thực hiện thông qua đội ngũ nhân viên ngân hàng, mức độ thành công phụ thuộc vào trình độ, kiến thức, kinh nghiệm của cán bộ quản lý và nhân viên ngân hàng. Là nghề nghiệp vì nó đòi hỏi người làm công tác Marketing phải được đào tạo kỹ năng nghề một cách bài bản. 1.2.4 Chức năng Marketing trong ngân hàng Làm cho sản phẩm dịch vụ thích ứng với nhu cầu khách hàng: làm cho sản phẩm dịch vụ ngân hàng trở nên hấp dẫn, khác biệt, đem lại nhiều tiện ích, đáp ứng nhu cầu đa dạng, đổi mới và ngày càng cao của khách hàng, tạo lợi thế trong cạnh tranh. Chức năng phân phối: là toàn bộ quá trình tổ chức đưa sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến với các nhóm khách hàng đã lựa chọn, gồm: tìm hiểu khách hàng và lựa chọn khách hàng tiềm năng; hướng dẫn khách hàng lựa chọn và sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng; tổ chức hoạt động phục vụ khách hàng tại tất cả các điểm giao dịch; nghiên cứu phát triển hệ thống kênh phân phối hiện đại.
  14. - 4 - Chức năng tiêu thụ: tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ ngân hàng phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhưng quan trọng nhất là sản phẩm dịch vụ, sự hợp lý về giá cả, kỹ năng và thái độ của nhân viên giao dịch với khách hàng. Chức năng hỗ trợ: là chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện tốt 3 chức năng trên và nâng cao khả năng an toàn của hoạt động kinh doanh ngân hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm: quảng cáo, tuyên truyền, hội nghị, quan hệ công chúng. 1.3 Hệ thống Marketing Mix (7P) Theo giáo trình Marketing ngân hàng của Trịnh Quốc Trung, Nguyễn Văn Sáu và Trần Hoàng Mai (2009). 1.3.1 Sản phẩm (Product) 1.3.1.1 Khái niệm, đặc trưng cơ bản, cấu trúc Khái niệm: sản phẩm, dịch vụ ngân hàng là một dạng hoạt động, một quá trình, một kinh nghiệm được cung ứng bởi ngân hàng nhằm đáp ứng một nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu. Tiêu biểu: dịch vụ tiền gửi, cho vay, thanh toán,v.v Đặc trưng cơ bản: o Thuộc tính dịch vụ: tính vô hình, tính không đồng nhất, tính trọn gói, tính không thể tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng và tính không thể lưu giữ. o Thuộc tính tài chính: tính riêng tư, bảo mật và sự nhạy cảm. Cấu trúc: o Theo truyền thống, sản phẩm ngân hàng được chia thành 3 cấp độ: sản phẩm cơ bản, sản phẩm thực, sản phẩm gia tăng. o Ngoài ra, theo Phillip Kotler, ngoài ba cấp độ trên còn có thể bổ sung hai cấp độ: cấp độ sản phẩm kỳ vọng, cấp độ sản phẩm tiềm năng. 1.3.1.2 Phát triển sản phẩm mới Theo các chuyên gia Marketing, các ngân hàng có thể áp dụng bốn chiến lược: đi đầu/tiên phong, thách thức, bám theo và chiến lược ngách. Việc lựa chọn chiến lược của các ngân hàng căn cứ vào nhiều yếu tố khác nhau như: sứ mạng, mục tiêu, quy mô, loại sản phẩm mới, v.v Dưới góc độ rộng,
  15. - 5 - các ngân hàng có thể được phân loại theo chiến lược phát triển sản phẩm mới mà họ áp dụng thành hai nhóm: nhóm ngân hàng tiên phong: khởi xướng và thực hiện những thay đổi chủ yếu trong tổ hợp sản phẩm; nhóm ngân hàng phản ứng: “bắt chước” sản phẩm của những ngân hàng tiên phong. 1.3.1.3 Quản lý các sản phẩm hiện tại Quản lý sản phẩm hiện tại nhằm duy trì tính cạnh tranh của ngân hàng, việc quản lý này cần thực hiện suốt vòng đời sản phẩm. Vòng đời sản phẩm: o Giới thiệu: chi phí sẽ lớn hơn thu nhập do sản phẩm tạo ra. o Tăng trưởng: sự hấp dẫn gia tăng đến những phân đoạn thị trường khác. o Bão hòa: khi nhiều khách hàng yêu cầu sản phẩm và nhiều ngân hàng cung cấp. o Suy thoái: sản phẩm không còn thu hút khách hàng do nhu cầu khách hàng thay đổi, trở nên lỗi thời do sự xuất hiện của công nghệ mới, luật pháp. Hình 1. 1. Vòng đời sản phẩm Tương ứng với các giai đoạn của vòng đời sản phẩm có những chiến lược Marketing phù hợp.
  16. - 6 - 1.3.2 Giá (Price) 1.3.2.1 Khái niệm về giá Giá của một dịch vụ ngân hàng có thể là lãi suất vay, thông báo khi muốn rút tiền từ tài khoản, lệ phí tư vấn, hoa hồng thanh toán cho các trung gian, phí bảo hiểm, thuế phải đóng cho khoản thu nhập từ lãi suất trên tài khoản tiết kiệm. Đối với ngân hàng Đối với khách hàng - Giá thể hiện chi phí liên quan đến - Giá thể hiện là chi phí đối với khách việc tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. hàng. - Giá báo hiệu doanh thu có thể đạt - Giá báo hiệu cho giá trị của sản phẩm được từ việc bán sản phẩm hoặc dịch hoặc dịch vụ. vụ. - Giá cho biết lợi nhuận và sự tồn tại - Giá cho biết chất lượng của sản trong dài hạn của một ngân hàng hoặc phẩm, dịch vụ hoặc nhà cung cấp. định chế tài chính. - Giá thể hiện khả năng phản ứng - Giá bị ảnh hưởng bởi sức mua của thị nhanh chóng với các hoàn cảnh thị trường. trường. Hình 1. 2. Tầm quan trọng của yếu tố giá đối với ngân hàng và khách hàng Đặc trưng của giá và định giá: tính tổng hợp, khó xác định chi phí giá trị chính xác đối với từng sản phẩm dịch vụ riêng biệt; tính nhạy cảm cao; tính rủi ro dài hơn so với việc mua sắm và tiêu dùng hàng hóa hoặc dịch vụ khác nên việc định giá sản phẩm dịch vụ Ngân hàng phụ thuộc vào mức độ rủi ro mà Ngân hàng sẽ phải gánh chịu đối với từng khách hàng. 1.3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến giá Các yếu tố bên trong o Mục tiêu: tối đa hóa lợi nhuận/doanh thu thường xuyên; duy trì lòng trung thành; tối đa hóa tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường, thu hút khách hàng tương lai và ngăn chặn cạnh tranh; đi đầu về chất lượng.
  17. - 7 - o Các yếu tố khác trong hỗn hợp Marketing: yếu tố sản phẩm, phân phối, xúc tiến – truyền thông, nhân viên phục vụ, cơ sở vật chất hữu hình, quá trình cung ứng dịch vụ. o Phí tổn: 3 nhóm chính (Hình 1.3. Chi phí hoạt động của một ngân hàng) Loại chi phí Ví dụ Chi phí vốn Chi phí liên quan đến các khoản lãi suất thanh toán cho tài khoản tiền gửi, chi phí vay tiền (lãi suất) từ thị trường bán buôn và chi phí của nguồn vốn chịu rủi ro do các cổ đông góp vốn. Chi phí cố định Chi phí kinh doanh chung: nhân viên, quản lý, hành chính, bảo hiểm, quảng cáo, v.v Chi phí vận hành: nhà cửa, đất đai, mạng lưới chi nhánh, trung tâm dịch vụ khách hàng, thiết bị, xử lý dữ liệu, các chi phí cố định liên quan đến việc mở tài khoản. Chi phí biến đổi Tất cả các chi phí tùy thuộc vào việc sử dụng dịch vụ như chi phí làm ngoài giờ của nhân viên, thư tín, v.v Hình 1. 3. Chi phí hoạt động của một ngân hàng Các yếu tố bên ngoài: cổ đông, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, trung gian, luật lệ. Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố không giống nhau với các ngân hàng khác nhau và có thể khác nhau với từng loại sản phẩm, dịch vụ trong cùng một ngân hàng.
  18. - 8 - 1.3.2.3 Định giá công khai và định giá ẩn Phương Định nghĩa Ví dụ pháp Ngầm định Định giá ẩn đối với sản Không trả lãi hoặc trả lãi thấp cho phẩm hoặc dịch vụ ngân tiền gửi (ví dụ như tiền gửi thanh hàng “miễn phí”. Chi phí toán), yêu cầu thông báo trước khi cho khách hàng không đơn rút tiền tiết kiệm, yêu cầu duy trì số thuần là tiền tệ. dư tối thiểu. Công khai Tính tiền công khai đối với Phí cố định (phí thường việc sử dụng sản phẩm dịch niên/quý/tháng cho một số lượng sử vụ. Chi phí đối với khách dụng dịch vụ – không kể có sử dụng hàng thường rõ ràng và hầu hay không), tính tiền cho mỗi lần hết là chi phí tài chính. giao dịch (sử dụng ATM hoặc rút tiền) hoặc kết hợp cả hai loại trên. Hình 1. 4. Phương pháp định giá công khai và ngầm định 1.3.3 Phân phối (Place) 1.3.3.1 Kênh phân phối truyền thống Các kiểu kênh phân phối o Một kênh phân phối hoặc một kênh Marketing dùng để chỉ một nhóm cá nhân hoặc tổ chức, công ty liên quan đến việc hướng dẫn việc bán sản phẩm, dịch vụ từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng cuối cùng. o Các kênh phân phối có thể chia thành: . Kênh phân phối trực tiếp: sự vận động và bán sản phẩm một cách trực tiếp giữa nhà cung cấp và khách hàng như trong mạng lưới chi nhánh truyền thống.
  19. - 9 - Hình 1. 5. Kênh phân phối trực tiếp . Kênh phân phối gián tiếp: thông qua các trung gian. Hình 1. 6. Kênh phân phối gián tiếp
  20. - 10 - 1.3.3.2 Kênh phân phối hiện đại Hiện nay công nghệ phát triển đã cung cấp giải pháp tiết kiệm chi phí và tạo lợi thế cạnh tranh trong việc phân phối sản phẩm và giao tiếp với khách hàng. Hình 1. 7. Các phương pháp phân phối sử dụng công nghệ 1.3.4 Xúc tiến – truyền thông (Promotion) 1.3.4.1 Vai trò của xúc tiến – truyền thông Hoạt động xúc tiến truyền thông của ngân hàng có thể giúp ngân hàng: giành được khách hàng; duy trì khách hàng; động viên tinh thần của nhân viên; sự ổn định của bộ máy tổ chức; sự nhận thức và hình ảnh của ngân hàng trong công chúng. 1.3.4.2 Quá trình truyền thông Quá trình truyền thông là quá trình người này thông tri đến người khác qua một kênh truyền thông theo cách thức nhất định và có các ảnh hưởng nào đó đến người tiếp nhận thông qua việc tương tác qua lại giữa người gửi thông tin và người nhận thông tin trong một môi trường cụ thể nào đó. 1.3.4.3 Mục tiêu của hoạt động xúc tiến – truyền thông Mục tiêu của quá trình xúc tiến – truyền thông là có được sự phản hồi từ những người nhận mục tiêu – điều quan trọng đối với các ngân hàng là họ phải quyết định những câu trả lời mong đợi của họ là gì.
  21. - 11 - Mục tiêu của xúc tiến – truyền thông trong Marketing cần phải gắn bó chặt chẽ với các giai đoạn của quá trình ra quyết định mua của khách hàng và cần phải tìm cách thúc đẩy khách hàng đến gần hơn giai đoạn sẵn sàng mua. Mục tiêu Công cụ Nhận biết Nguồn truyền thông đại chúng. Quảng bá trên truyền hình, truyền thanh, các báo, tạp chí địa phương và toàn quốc. Quan tâm Nguồn truyền thông đại chúng. Một số phương tiện nói trên nhưng không cần thiết phải cùng thông điệp. Ưa thích Nguồn quảng cáo, công khai hóa, quan hệ công chúng. Bài viết trên báo chí; quảng cáo so sánh và truyền miệng từ bạn bè và người thân. Dùng thử Nguồn xúc tiến bán hàng và cá nhân. Chào hàng ưu đãi, nhân viên bán hàng, người thân, bạn bè. Chấp nhận Nguồn cá nhân. Nhân viên bán hàng, truyền thông đại chúng, tờ rơi. Hình 1. 8. Các mục tiêu xúc tiến - truyền thông o Nhận biết: xây dựng sự nhận biết và công nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ. o Quan tâm: làm cho khách hàng biết về sự tồn tại của một sản phẩm dịch vụ. o Ưa thích: làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm hơn. o Dùng thử: thúc đẩy khách hàng đến hành động mua hàng. o Chấp nhận: có được sự chấp nhận của khách hàng về ngân hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ do ngân hàng cung cấp. 1.3.5 Con người (People) 1.3.5.1 Nhân viên ngân hàng – Marketing đối nội Cán bộ nhân viên là khâu quyết định hiệu quả kinh doanh và nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng. Khách hàng đánh giá các nhà lãnh đạo, các nhà cung cấp dịch vụ và thương hiệu trên cơ sở mức độ được đối xử bởi tất cả mọi người mà khách hàng liên hệ trong ngân hàng. Thêm vào đó, nhận thức, thái độ, dự định của khách hàng bị ảnh hưởng bởi những gì mà nhân viên trải qua trong ngân hàng. Những nhân viên hài lòng sẽ tạo ra những khách hàng hài lòng.
  22. - 12 - Nhân viên đóng vai trò người tiếp xúc, bổ trợ, người ảnh hưởng và người cô lập. THAM GIA VÀO CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING CAO THẤP NGƯỜI TIẾP XÚC NGƯỜI BỔ TRỢ MỨC 1. Nhân viên giao dịch quầy 1. Tiếp tân CAO ĐỘ 2. Nhân viên phục vụ 2. Tổng đài TIẾP 3. Bán hàng qua điện thoại 3. Thư ký XÚC NGƯỜI ẢNH HƯỞNG NGƯỜI CÔ LẬP KHÁCH 1. Nghiên cứu thị trường 1. Phòng nhân sự THẤP HÀNG 2. Nghiên cứu và phát triển 2. Phòng IT 3. Giám đốc sản phẩm 3. Phân tích và xử lý dữ liệu Hình 1. 9. Ảnh hưởng của các nhân viên ngân hàng đến khách hàng Ngân hàng cần xem nhân viên như những khách hàng nội bộ, và trong vấn đề Marketing đối nội đề cập đến hai loại hoạt động sau: o Marketing đối nội định hướng khách hàng: liên quan đến nhân viên tuyến đầu. o Marketing đối nội định hướng nhân viên: liên quan đến việc Marketing hoặc xúc tiến chính ngân hàng đến người lao động. Nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, ngân hàng cần tuyển đúng người, thiết kế đúng việc, động viên đúng cách. o Tuyển dụng đúng người: người có tính cách “hướng ngoại” sẽ phù hợp và cần thiết với công việc của nhân viên “tuyến đầu” và ngược lại. Ngoài mặt tính cách, sự phù hợp của một cá nhân với văn hóa ngân hàng cũng rất quan trọng. o Huấn luyện nhân viên: qua các khóa huấn luyện nội bộ hoặc đào tạo bên ngoài.
  23. - 13 - o Cung cấp hệ thống hỗ trợ cần thiết: công nghệ thông tin ngày nay đã giúp cho các ngân hàng có những cải tiến cơ bản trong quá trình kinh doanh và tái lập lại hoạt động của mình. o Duy trì nhân viên: bằng các chế độ đãi ngộ lương thưởng tốt, cơ hội thăng tiến, các chính sách quan tâm đến nhân viên và gia đình. 1.3.5.2 Khách hàng – Marketing đối ngoại Khách hàng là người mang lại lợi nhuận cho ngân hàng không chỉ qua hành động đến và tiêu dùng trực tiếp mà còn giới thiệu, chia sẻ kinh nghiệm đến khách hàng khác. Lợi ích của việc phát triển quan hệ khách hàng – ngân hàng bao gồm: o Tốn thời gian để thu được lợi nhuận từ khách hàng: nhiều khách hàng không thể ngay lập tức mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. o Việc bán hàng, Marketing và phí tổn thiết lập sẽ được chia đều cho thời gian sống dài hơn của khách hàng: có quan hệ với điểm ở việc giành được khách hàng mới cần phải có chi phí thiết lập phải được thu hồi trong thời gian dài. o Những khách hàng cũ thường ít tốn kém hơn phục vụ khách hàng mới. o Tạo cơ hội bán chéo, làm tăng chi tiêu của khách hàng theo thời gian. o Ngăn chặn đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng. o Tạo ra mối quan hệ xuyên thế hệ. o Khách hàng hài lòng sẽ thành người chuyển tin và có thể sẵn sàng trả thêm tiền. Quá trình phát triển các mối quan hệ như sau:
  24. - 14 - Hình 1. 10. Các giai đoạn phát triển của quan hệ khách hàng 1.3.6 Quy trình (Process) Quy trình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ ngân hàng. Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng sẽ được đánh giá cao nếu nó được thực hiện một cách bài bản, hạn chế các vấn đề phát sinh. Quá trình tương tác dịch vụ của Ngân hàng bao gồm tập hợp các hệ thống hoạt động với những tác động tương hỗ, tuyến tính giữa các yếu tố, các khâu, các bước của hệ thống. Ở đó một sản phẩm dịch vụ Ngân hàng cụ thể hoặc tổng thể được tạo ra và chuyển tới khách hàng. Thiết kế quá trình tương tác dịch vụ phải dựa trên môi trường vật chất và thiết kế tập hợp quá trình tác động tương hỗ: đó là thiết lập, hoàn thiện và triển khai một tập hợp hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, hệ thống cấu trúc của quá trình dịch vụ. o Các vấn đề trong yếu tố quy trình bao gồm: hệ thống được sử dụng nhằm hỗ trợ tổ chức phân phối sản phẩm, dịch vụ; các phương tiện bổ trợ nhằm gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng; tốc độ phân phối sản phẩm dịch vụ; giảm thủ tục giấy tờ; chuẩn hóa quy trình; cá biệt hóa quy trình; đơn giản hóa quy trình.
  25. - 15 - 1.3.7 Cơ sở vật chất (Physical evidence) Đặc điểm của dịch vụ là sự trừu tượng nên khách hàng thường sẽ tìm các yếu tố “hữu hình” để quy chuyển trong việc đánh giá. Cơ sở vật chất là toàn bộ thiết kế vật chất của ngân hàng phục vụ cho quá trình kinh doanh. Thiết kế môi trường vật chất phải thỏa mãn yêu cầu của hoạt động điều hành và hoạt động Marketing, tức phải tác động đến tâm lý môi trường dịch vụ đối với việc cung ứng và tiêu dùng dịch vụ. Cơ sở vật chất là phần hữu hình của dịch vụ, có thể kể đến các yếu tố sau như: o Internet/trang mạng điện tử. o Mẫu biểu, tờ rơi, sách hướng dẫn. o Kiểu dáng thẻ, sổ tiết kiệm, quyển séc. o Kiến trúc hội sở chính, chi nhánh, phòng giao dịch. o Đồng phục nhân viên ngân hàng. 1.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing ngân hàng 1.4.1 Các yếu tố bên trong ngân hàng Hoạt động Marketing trong ngân hàng có sự liên kết chặt chẽ với lợi ích của các nhóm trong nội bộ bản thân ngân hàng như Ban lãnh đạo cấp cao, Phòng Tài chính, Phòng Phát triển sản phẩm, Phòng Quan hệ Công chúng, Phòng Nhân sự Hoạt động Marketing còn chịu ảnh hưởng bởi công tác quản trị nguồn nhân lực, điều hành, tài chính, văn hóa ngân hàng, hệ thống công nghệ thông tin, cơ sở hạ tầng của ngân hàng. 1.4.2 Các yếu tố bên ngoài ngân hàng 1.4.2.1 Các yếu tố của môi trường vĩ mô Yếu tố về kinh tế: gồm tất cả các yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến sức mua của người dân như tốc độ tăng trưởng kinh tế, lạm phát, thất nghiệp, thu nhập bình quân đầu người, lãi suất, v.v và do vậy cũng ảnh hưởng đến hoạt động Marketing ngân hàng. Yếu tố về chính trị - pháp luật: mức độ ổn định của môi trường chính trị, chính sách của Chính phủ ảnh hưởng tới hệ thống luật pháp, các quy định về hoạt động
  26. - 16 - kinh doanh và thuế, các quy định về bảo vệ người tiêu dùng, người lao động và môi trường, sự giảm can thiệp của Chính phủ, sự tham gia Hiệp định thương mại EU, NAFTA, ASEAN, WTO, v.v đều ảnh hưởng tới các chiến lược Marketing và gia tăng cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng. Yếu tố về xã hội – dân cư: sự thay đổi của xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của con người. Trong đó, sự thay đổi lối sống, mức độ giàu có, khả năng “kết nối” lẫn nhau, v.v góp phần gia tăng nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ, gia tăng kỳ vọng đối với sản phẩm dịch vụ được cung cấp và gia tăng mong muốn mua sự trải nghiệm nhiều hơn. Ngoài ra, cơ cấu, quy mô, tốc độ tăng dân số, tốc độ đô thị hóa cũng là những khía cạnh quan trọng tác động tới đặc tính và quy mô tiêu dùng. Yếu tố về tự nhiên: mức độ ô nhiễm môi trường, khan hiếm tài nguyên thiên nhiên, vấn đề năng lượng, v.v Hiện nay, các yếu tố này đang ngày càng được quan tâm và xem trọng. Tài nguyên thiên nhiên ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng đến hoạt động, định hướng kinh doanh của ngân hàng. Yếu tố kỹ thuật – công nghệ: đây là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của ngân hàng, là động lực chính trong toàn cầu hóa. Công nghệ không chỉ tạo ra các dịch vụ mới hoặc được cải tiến mà cũng có thể hỗ trợ cho việc tái cấu trúc lại các hoạt động như cho phép tạo ra các bộ phận dịch vụ khách hàng ở trung tâm; cho phép thay thế nhân viên bằng máy móc đối với những công việc có tính lặp lại; tạo điều kiện cho khách hàng tham gia nhiều hơn vào quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ; cho phép dịch vụ được triển khai nhanh chóng hơn. 1.4.2.2 Các yếu tố của môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh: là các doanh nghiệp, cá nhân cung cấp các sản phẩm dịch vụ tương tự hoặc cung cấp các sản phẩm dịch vụ thay thế nhắm đến cùng đối tượng khách hàng mục tiêu của ngân hàng. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh trên các khía cạnh như điểm mạnh-điểm yếu, chiến lược mục tiêu kinh doanh, các sản phẩm dịch vụ đối thủ cạnh tranh cung cấp, khách hàng mục tiêu và sự quan tâm của công
  27. - 17 - chúng đối với đối thủ là điều thiết yếu quan trọng trong định hướng hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Khách hàng: trong lĩnh vực ngân hàng, khách hàng vừa là người nhận vốn vừa là người cung ứng vốn, người mang lại lợi nhuận cho ngân hàng qua việc thanh toán chi phí sản phẩm dịch vụ. Khách hàng của ngân hàng có thể là các cá nhân bên trong và ngoài ngân hàng, các doanh nghiệp và các tổ chức tín dụng trong ngoài nước. Trong đó, lòng trung thành của khách hàng, tâm lý tiêu dùng, các yếu tố thúc đẩy tiêu dùng, sự nhận thức và thái độ của khách hàng về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp, v.v có ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động Marketing của ngân hàng, đòi hỏi ngân hàng phải tìm hiểu, khảo sát chi tiết và chuyên sâu để nắm bắt được nhu cầu của khách hàng. Nhà cung ứng: ngoài những nhà cung ứng vốn cho ngân hàng đã nêu ở trên, còn những nhà cung ứng các yếu tố khác như nguồn nhân lực, máy móc trang thiết bị, dịch vụ truyền thông, thông tin thị trường, v v đều tác động đến hoạt động kinh doanh ngân hàng. Ngân hàng cần đa dạng hóa các nhà cung ứng để tránh áp lực về các yếu tố đầu vào. Đối thủ tiềm ẩn: là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Số lượng đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và áp lực tạo ra tới ngành phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành về kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại, các nguồn lực đặc thù. Ngân hàng phải đánh giá được nguy cơ xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới nhằm định hướng hoạt động kinh doanh phù hợp. Sản phẩm dịch vụ thay thế: là những sản phẩm dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Sản phẩm dịch vụ thay thế sẽ ảnh hưởng tới thị phần, tiềm năng lợi nhuận của ngân hàng, mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, do đó, ngân hàng cần thường xuyên tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, cải tiến công nghệ để đối phó linh hoạt với áp lực từ sản phẩm dịch vụ thay thế.
  28. - 18 - 1.5 Các công cụ xây dựng giải pháp Marketing ngân hàng 1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE- External Factor Evaluation) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường. Việc phát triển ma trận gồm 5 bước: o Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục bao gồm những cơ hội, đe dọa ảnh hưởng tới lĩnh vực Marketing ngân hàng. o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong Marketing ngân hàng. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những ngân hàng thành công với những ngân hàng không thành công trong Marketing hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1.0. o Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược Marketing hiện tại của ngân hàng phản ứng với yếu tố này. Trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược Marketing của ngân hàng. o Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân với bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. o Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho hoạt động Marketing ngân hàng. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược Marketing của ngân hàng tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài đến ngân hàng.
  29. - 19 - Mức độ Phân Số điểm Các yếu tố quan trọng bên ngoài quan trọng loại quan trọng Liệt kê các cơ hội nguy cơ chủ yếu bên ngoài có ảnh hưởng đến Marketing ngân hàng Tổng cộng 1,0 Hình 1. 11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE- Internal Factor Evaluation) Đây là ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ nhằm tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng, ma trận IFE được phát triển theo 5 bước: o Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá nội bộ. o Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của mỗi yếu tố đó đối với sự thành công của Marketing ngân hàng. Tổng số mức độ quan trọng này phải bằng 1,0. o Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là số điểm mạnh lớn nhất. o Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước 2 nhân với bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. o Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng số điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
  30. - 20 - Các yếu tố quan trọng bên trong Mức dộ Phân Số điểm quan trọng loại quan trọng Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ hoạt động Marketing ngân hàng Tổng cộng 1,0 Hình 1. 12. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Tóm tắt Chương 1 Khái quát về hoạt động Marketing, Marketing ngân hàng qua các khái niệm cơ bản, đặc trưng, vai trò và chức năng của Marketing Ngân hàng. Trong đó đi sâu phân tích hệ thống Marketing Mix 7P gồm Sản phẩm, Giá, Phân phối, Xúc tiến truyền thông, Con người, Quy trình, Cơ sở vật chất. Liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing ngân hàng bao gồm các yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài (vĩ mô, vi mô). Đề xuất các công cụ nhằm xây dựng giải pháp Marketing gồm Ma trận các yếu tố bên trong, Ma trận các yếu tố bên ngoài.
  31. - 21 - Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG TRONG THỜI GIAN QUA 2.1 Khái quát về Ngân hàng TMCP Phương Đông 2.1.1 Thông tin chung Tên gọi: Ngân hàng TMCP Phương Đông Tên tiếng Anh: Orient Commercial JS Bank Tên viết tắt: Ngân hàng Phương Đông hoặc OCB Hội sở chính: 45 Lê Duẩn, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh, Việt Nam Giấy phép hoạt động: 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do NHNN Việt Nam cấp Giấy CN ĐKKD: 059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư Tp HCM cấp Điện thoại: 84-8 38 220 960 Fax: 84-8 38 220 963 Website: www.ocb.com.vn 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của OCB Chức năng trung gian tín dụng: OCB đóng vai trò là cầu nối giữa người thiếu vốn và người có nhu cầu về vốn. Với chức năng này, OCB vừa là người đi vay, vừa là người cho vay và hưởng lợi nhuận từ khoản chênh lệch giữa lãi suất nhận gửi và lãi suất cho vay, góp phần tạo lợi ích cho tất cả các bên tham gia. Chức năng trung gian thanh toán: OCB thực hiện thanh toán theo yêu cầu của khách hàng như trích tiền từ tài khoản tiền gửi để thanh toán tiền hàng hóa, dịch vụ hoặc nhập vào tài khoản tiền gửi của khách hàng tiền thu được từ hoạt động kinh doanh. OCB cung cấp các phương tiện thanh toán như séc, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, thẻ rút tiền, thẻ tín dụng Với chức năng này, OCB đã góp phần thúc đẩy lưu thông hàng hóa, đẩy nhanh tốc độ thanh toán, tốc độ lưu chuyển vốn, từ đó góp phần phát triển kinh tế. Chức năng tạo tiền: OCB thực hiện chức năng tạo tiền trên cơ sở hai chức năng tín dụng và chức năng thanh toán, làm tăng tổng phương tiện thanh toán trong nền kinh tế, đáp ứng nhu cầu thanh toán, chi trả của xã hội.
  32. - 22 - 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Tầm nhìn: Nỗ lực phấn đấu xây dựng OCB trở thành ngân hàng đa năng dẫn đầu về dịch vụ ngân hàng bán lẻ và doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam. Sứ mệnh: Tạo ra những giải pháp tối ưu đem lại giá trị cao nhất cho khách hàng và nhà đầu tư, đóng góp tích cực cho sự phát triển chung của cộng đồng và xã hội thông qua việc xây dựng đội ngũ cán bộ, nhân viên tâm huyết, am hiểu nhu cầu khách hàng. Giá trị cốt lõi: là nền tảng của văn hóa OCB, kết nối sức mạnh đoàn kết để cùng hướng tới một mục tiêu chung là sự phát triển bền vững. o Khách hàng là trọng tâm: thấu hiểu và thân thiện; thỏa mãn khách hàng là động lực tăng trưởng; cam kết mang lại giải pháp phù hợp nhu cầu. o Chủ động sáng tạo: chủ động nắm bắt cơ hội và đối phó nguy cơ; sản phẩm dịch vụ khác biệt; liên tục cải tiến. o Chuyên nghiệp: thể chế minh bạch; chuyên môn nghiệp vụ vững vàng; văn hóa ứng xử chuẩn mực. o Tốc độ: khát vọng tiên phong và dẫn đầu; quy trình đơn giản và nhanh chóng; tác nghiệp chính xác và hiệu quả. o Thân thiện: hợp tác và chia sẻ; cam kết lâu dài; môi trường làm việc thân thiện và lành mạnh. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức Theo Quyết định 130/2013/QĐ-HĐQT ngày 13/09/2013, cơ cấu tổ chức OCB được tái cấu trúc như sau:
  33. - 23 - ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ỦY BAN QUẢN LÝ RỦI RO ỦY BAN NHÂN SỰ KIỂM TOÁN NỘI BỘ VP.HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ ỦY BAN TÍN DỤNG ỦY BAN KHÁC ỦY BAN QUẢN LÝ TS& ỦY BAN XỬ LÝ RR & NỢ (ALCO) MIỄN GIẢM LÃI BAN DỰ ÁN CHIẾN P.KIỂM SOÁT TUÂN THỦ TỔNG GIÁM ĐỐC LƯỢC (S&T) P.QUAN HỆ CÔNG HỘI ĐỒNG HỘI ĐỒNG XÉT P.NHÂN SỰ & ĐÀO TẠO HỘI ĐỒNG KHÁC CHÚNG TÍN DỤNG DUYỆT SẢN PHẨM KHỐI KINH KHỐI QUẢN KHỐI CÔNG KHỐI KHDN KHỐI KHCN DOANH TIỀN KHỐI HỖ TRỢ LÝ RỦI RO NGHỆ TỆ & ĐẦU TƯ P.MARKETIN P.MARKETIN P.THỊ P.CHÍNH P.TÁI THẨM G & PTSP G & PTSP P.ĐẦU TƯ TRƯỜNG SÁCH TÍN P.QUẢN TRỊ P.TÀI CHÍNH ĐỊNH P.KẾ TOÁN KHDN KHCN TIỀN TỆ DỤNG DỊCH VỤ & KẾ HOẠCH P.QUẢN LÝ P.QUẢN LÝ P.KD NGOẠI P.QUẢN LÝ P.QUẢN LÝ & P.ĐỊNH CHẾ TRUNG TÂM KINH DOANH KINH DOANH TỆ & HÀNG TÀI SẢN ĐẢM P.XỬ LÝ NỢ PHÁT TRIỂN P.PHÁP CHẾ TÀI CHÍNH TÁC NGHIỆP KHDN KHCN HÓA BẢO GPUD P.QUẢN LÝ P.QUẢN LÝ P.QUẢN TRỊ P.QLRR TT & P.QUẢN LÝ P.GIÁM SÁT P.HÀNH CHẤT LƯỢNG TÀI SẢN NỢ & NỢ TK HẠ TẦNG TÍN DỤNG CHÍNH DỊCH VỤ CÓ TRUNG TÂM P.QUẢN LÝ P.QLRR HOẠT P.VẬN HÀNH NGÂN HÀNG KÊNH PHÂN ĐỘNG DỊCH VỤ GIAO DỊCH PHỐI TRUNG TÂM P.THẺ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG TRUNG TÂM P.QUẢN TRỊ BÁN HÀNG NỢ TRỰC TIẾP SỞ GIAO DỊCH, CHI NHÁNH, CÁC TRUNG TÂM, CÔNG TY TRỰC THUỘC VĂN PHÒNG ĐẠI DIỆN, ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP (Nguồn: Quyết định 130/2013/QĐ-HĐQT ngày 13/09/2013 của OCB) Hình 2. 1. Cơ cấu tổ chức OCB năm 2013  Nhận xét o Cơ cấu tổ chức, quản lý của OCB được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, các chỉ thị được truyền từ trên xuống theo tuyến đã quy định và các nhà quản lý đứng đầu mỗi chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho lãnh đạo cấp cao, đảm bảo các quyết định mang tính chuyên sâu nghiệp vụ.
  34. - 24 - o Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm chính. Bộ máy giúp việc gồm các Khối nghiệp vụ – đứng đầu là Giám đốc Khối đồng thời cũng là Phó Tổng Giám đốc. o Dưới các Khối nghiệp vụ là các Phòng ban trực thuộc – đứng đầu là Trưởng phòng hoặc Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Trong đó, OCB không có bộ phận Marketing độc lập, thay vào đó thành lập Phòng Marketing và Phát triển sản phẩm ở hai Khối KHDN và KHCN riêng biệt, thực hiện chức năng nghiên cứu phát triển và quảng bá sản phẩm, dịch vụ OCB dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Khối. Cơ cấu tổ chức Phòng Marketing & Phát triển sản phẩm tại hai Khối như sau: TỔNG GIÁM ĐỐC KHỐI KHDN KHỐI KHCN P.MARKETIN P.MARKETIN G & PTSP G & PTSP KHDN KHCN Trưởng BP SP Trưởng Bộ Trưởng BP Trưởng Bộ Trưởng Bộ Chuyên viên, Phó phòng Huy động & Chuyên viên Trưởng phòng phận Sản Chiến lược & phận phận Tín dụng Nhân viên Dịch vụ phẩm tiền gửi Vận hành Mar (Nguồn: Quyết định 130/2013/QĐ-HĐQT ngày 13/09/2013 của OCB) Hình 2. 2. Cơ cấu tổ chức Phòng Marketing & Phát triển sản phẩm Bên cạnh đó, OCB còn thành lập các phòng ban khác như: Phòng Quan hệ công chúng, Trung tâm ngân hàng giao dịch, Trung tâm dịch vụ khách hàng, Trung tâm bán hàng trực tiếp, Phòng Thẻ, Phòng Quản lý kênh phân phối, v.v các phòng ban này trên thực tế thực hiện hầu hết các nhiệm vụ của hoạt động Marketing nên tính chuyên nghiệp không cao.
  35. - 25 - 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh OCB từ 2010 đến 30/06/2013 Đơn vị tính: triệu VNĐ CHỈ TIÊU TÀI CHÍNH 2010 2011 2012 Q2/2013 Quy mô Tổng tài sản 19,689,657 25,423,767 27,424,138 26,407,407 VCSH 3,139,837 3,751,686 3,819,577 3,925,129 Vốn điều lệ 2,635 3,000,000 3,234,000 3,234,000 Dư nợ cho vay 11,584,528 13,845,764 17,238,801 16,339,019 Tổng huy động 16,332,398 21,251,193 23,333,472 22,137,570 An Toàn vốn CAR (%) 21.01% 21.01% 27.98% 25.94% VCSH/TTS 15.95% 14.76% 13.93% 14.86% VCSH/Tổng nợ phải trả 18.97% 17.31% 16.18% 17.46% Chất lượng tài sản Tổng nợ xấu 237,518 386,784 411,060 406,096 Tổng nợ xấu/Tổng dư nợ (%) 2.05% 2.79% 2.38% 2.49% Tài sản sinh lời/TTS (%) 83.20% 87.24% 89.97% 90.84% QDPRRTD/Tổng nợ xấu (%) 44.04% 45.07% 75.76% 82.33% Khả năng thanh khoản Tài sản thanh khoản 1,445,439 4,373,781 6,060,398 6,375,013 Cho vay/Huy động TT1 107.39% 114.06% 112.89% 100.93% Cho vay LNH/Huy động LNH (lần) 1.02 0.52 0.42 0.31 Khả năng sinh lời Tổng thu nhập HĐKD 702,172 904,086 1,066,442 553,996 LNST 304,486 302,720 229,895 115,473 LNST/VCSH bình quân (ROE) (%) 8.79% 6.07% 2.98% LNST/TTS bình quân (ROA) (%) 1.34% 0.87% 0.43% Thu nhập lãi cận biên (%) 4.66% 5.06% 2.56% (Nguồn: Báo cáo tài chính Quý 2/2013, Báo cáo Phòng Tài chính Kế hoạch OCB) Hình 2. 3. Kết quả hoạt động kinh doanh OCB từ 2010 - 30/06/2013
  36. - 26 -  Nhận xét Quy mô: quy mô hoạt động của OCB nhỏ với vốn điều lệ 3.234 tỷ đồng. Trong 6 tháng đầu năm, tốc độ tăng trưởng của OCB ở mức âm do chính sách quản lý và kiểm soát tín dụng chặt chẽ nhằm cải thiện và bảo đảm chất lượng tài sản của OCB. Cơ cấu tài sản: tỷ lệ cho cho vay chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu tài sản của OCB, chiếm 60,61% tổng tài sản. Trong điều kiện nền kinh tế khó khăn, tỷ lệ cho vay/tổng tài sản cao có thể gây rủi ro cho Ngân hàng trong việc quản lý chất lượng tín dụng. Cơ cấu huy động: Đơn vị tính: triệu VNĐ Cơ 2012 Q2/2013 cấu 2011 Tăng Tăng huy Giá trị Tỷ trọng Giá trị Tỷ trọng trưởng trưởng động TT1 13,235,241 15,402,637 66.01% 16.38% 16,482,209 74.45% 7.01% TT2 6,691,347 6,338,826 27.17% -5.27% 4,371,895 19.75% -31.03% Khác 1,324,606 1,592,009 6.82% 20.19% 1,283,466 5.80% -19.38% Tổng 21,251,193 23,333,472 100.00% 9.80% 22,137,570 100.00% -5.13% cộng (Nguồn: Báo cáo tài chính Quý 2/2013, Báo cáo Phòng Tài chính Kế hoạch OCB) Hình 2. 4. Cơ cấu huy động OCB 2012 và Q2/2013  Nhận xét o Cơ cấu huy động của OCB dịch chuyển theo xu hướng lành mạnh và ổn định. Huy động TT1 tăng từ 15.403 tỷ đồng lên 16.482 tỷ đồng, tương ứng 7% so với đầu năm, chiếm 74,45% tổng huy động. Huy động TT2 đạt 4.372 tỷ đồng chiếm 19,75%.
  37. - 27 - An toàn vốn: Tỷ lệ an toàn vốn của OCB rất cao so với mức tối thiểu do NHNN quy định. Hệ số CAR vào 30/06/2013 đạt 25,94%, giảm nhẹ 7% so với đầu năm. Chất lượng tài sản: tổng nợ xấu tại thời điểm Q2/2013 giảm từ 411 tỷ đồng xuống 406 tỷ đồng. Tuy nhiên do dư nợ giảm 5,22% so với đầu năm và đạt 16.339 tỷ đồng nên NPL không thể hiện được sự cải thiện này. Ngoài ra OCB cũng đã thực hiện nghiêm túc việc trích lập dự phòng, tăng tỷ lệ trích lập từ 45.07% lên 75.76% và đến 30/06/2013 là 82,33%. Khả năng thanh khoản: o Tài sản thanh khoản của OCB tăng từ 6.060 tỷ đồng lên 6.375 tỷ đồng, chiếm 24,14% tổng tài sản và 28,36% tổng nợ phải trả. o Tỷ lệ cho vay (bao gồm TPDN)/Huy động TT1 được cải thiện đáng kể, giảm từ 112,89% xuống 100,93%. o Tỷ lệ cho vay LNH/Huy động LNH 0,31 lần. Tuy nhiên OCB sử dụng nguồn TT2 tài trợ cho 4.765 tỷ trái phiếu chính phủ nhằm bổ sung tài sản có tính thanh khoản cao. Do đó rủi ro thanh khoản không cao, vẫn nằm trong tầm kiểm soát của OCB. Khả năng sinh lời: tổng thu nhập hoạt động kinh doanh của OCB tại 30/06/2013 đạt 554 tỷ đồng tăng 9,33% so với cùng kỳ năm 2012. 2.2 Thực trạng hoạt động Marketing của Ngân hàng TMCP Phương Đông 2.2.1 Nghiên cứu thị trường và thị trường mục tiêu của OCB Với số lượng đội ngũ phụ trách hoạt động Marketing (Phòng Marketing và Phát triển sản phẩm) tại Khối KHDN và Khối KHCN hạn chế gồm gần 20 người, công tác nghiên cứu thị trường của OCB hiện nay chưa được thực hiện hoàn toàn bằng nguồn lực nội bộ mà thông qua việc thuê mướn và mua thông tin từ Nielsen và McKinsey. Trong năm 2013, Phòng Quan hệ công chúng của OCB đã thực hiện các khảo sát về mức độ nhận biết thương hiệu OCB của khách hàng và thu được kết quả như sau:
  38. - 28 - (Nguồn: Phòng Quan hệ Công chúng – OCB) Hình 2. 5. Thống kê mức độ nhận biết theo kênh truyền thông Nhận xét: trong các kênh truyền thông, OCB được nhận biết nhiều nhất qua truyền hình và internet. Nội dung khảo sát Số người Tỷ lệ % Quý khách hàng có biết OCB Có 134 66.34% triển khai hệ thống nhận diện Không 61 30.20% thương hiệu mới (logo, mô hình kinh doanh mới, TVC – phim quảng cáo) không? Anh/Chị có cảm nhận như thế Thân thiện, tốc độ, sáng 51 25.25% nào về hệ thống nhận diện tạo, chuyên nghiệp, khách thương hiệu mới của OCB hàng là trọng tâm Chuyên nghiệp 11 5.45% Sáng tạo 19 9.41% Thân thiện 67 33.17% Ý kiến khác 42 20.79%
  39. - 29 - Nội dung khảo sát Số người Tỷ lệ % Bây giờ chỉ nghĩ về quảng cáo, OCB 31 13.35% Anh/Chị có thể cho biết thương ACB 39 19.31% hiệu ngân hàng nào Anh/Chị Vietcombank 16 7.92% đã từng xem, nghe quảng cáo Eximbank 4 1.98% trên các phương tiện truyền thông trong vòng 2 tháng qua? Liệt kê chi tiết. Nghĩ về các quảng cáo của Giàu cảm xúc – nói về gia 91 45.05% OCB mà Anh/Chị nghe hay đình nhìn thấy gần đây. Anh/Chị vui Hài hước, vui nhộn khiến 14 6.93% lòng cho biết cảm nhận của bạn cảm thấy thư giãn, Anh/Chị như thế nào về phim nhẹ nhàng khi xem quảng cáo này. Tính chuyên nghiệp 23 11.39% Tính gần gũi, thân thiện 51 25.25% và sự tận tâm của ngân hàng Tính sáng tạo cao 6 2.97% Tổng số người khảo sát: 202 người (Nguồn: Phòng Quan hệ Công chúng – OCB) Hình 2. 6. Kết quả khảo sát ý kiến khách hàng Nhận xét: chiến dịch triển khai hệ thống nhận diện thương hiệu mới của OCB được nhiều người biết tới. Trong đó, OCB được nhận biết nhiều nhất với đặc tính thân thiện. Thị trường mục tiêu mà OCB xác định là các doanh nghiệp vừa và nhỏ; cá nhân có nguồn thu nhập ổn định tại các khu vực kinh tế trọng điểm: o Các thành phố lớn: Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng.
  40. - 30 - o Các tỉnh, thành có mức tăng trưởng cao, dân số đông: Quảng Ninh, Vinh, Huế, Nha Trang, Buôn Mê Thuột, Vũng Tàu, Lạng Sơn, Lào Cai. o Các khu vực công nghiệp tại các thành phố lớn. 2.2.2 Hoạt động phân khúc khách hàng OCB trong thời gian vừa qua đã triển khai Dự án phân khúc khách hàng, theo đó, OCB sẽ tập trung vào các nhóm khách hàng như sau: 2.2.2.1 Khách hàng cá nhân Khách hàng là cá nhân bao gồm những người làm công hưởng lương trong các tổ chức, công ty, doanh nghiệp hoặc những người về hưu, không có việc làm hoặc những người phụ thuộc (trẻ em, học sinh ) Khách hàng là Hộ kinh doanh bao gồm những khách hàng tự doanh dưới hình thức là hộ kinh doanh cá thể. Theo quy định của pháp luật, Hộ kinh doanh do một cá nhân là công dân Việt Nam hoặc một nhóm người hoặc một hộ gia đình làm chủ, không sử dụng con dấu. Nghề nghiệp của khách hàng là cá nhân chia làm ba nhóm: cấp bình thường, cấp trung, cấp cao. Ngành nghề kinh doanh của khách hàng là hộ kinh doanh: nông nghiệp, chuyên gia tự do, thủ công, bán lẻ, dịch vụ. 2.2.2.2 Khách hàng doanh nghiệp Phân khúc khách hàng mục tiêu: các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng các sản phẩm tài trợ thương mại và quản lý dòng tiền. Hạn chế phát triển đối với các doanh nghiệp có mục đích sử dụng vốn theo danh sách sau: thi công xây dựng, thức ăn gia súc, nông sản khác, đồ gỗ, sắt, thép, vận tải biển, thiết bị điện. Theo quy mô doanh nghiệp: tập trung vào các khách hàng là doanh nghiệp nhỏ và vừa có doanh thu hàng năm từ 20 tỷ VNĐ đến 1.500 tỷ VNĐ. Theo loại hình hoạt động: tập trung vào cá khách hàng là doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, thương mại bán buôn và kinh doanh bán lẻ.
  41. - 31 - Theo ngành nghề kinh doanh: tập trung phát triển đối với các doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng sản phẩm tín dụng theo các ngành nghề cụ thể sau: Bán buôn STT Ngành nghề Sản xuất Bản lẻ Trong nước Nhập khẩu Xuất khẩu 1 Gạo X X 2 Cao su X X X 3 Tiêu X 4 Hóa chất X X 2.2.3 Hoạt động Marketing Mix (7P) của OCB thời gian qua 2.2.3.1 Triển khai, phát triển Sản phẩm, Dịch vụ Sản phẩm dịch vụ OCB đã triển khai (chi tiết xem Phụ lục 3)  Dành cho khách hàng cá nhân o Sản phẩm tiền gửi: có kỳ hạn lĩnh lãi hằng tháng, hằng 3 tháng, 6 tháng và linh hoạt; tiết kiệm trả đầu kỳ hoặc cuối kỳ; tiết kiệm tích lũy. o Sản phẩm cho vay: vay tiêu dùng, mua nhà, xe o Sản phẩm mở rộng: bán chéo bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xe, mở tài khoản giao dịch chứng khoán. o Dịch vụ mở rộng: thu học phí, nạp tiền điện thoại, thu hộ tiền điện. o Sản phẩm thẻ: thẻ ghi nợ nội địa, ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng quốc tế với danh mục đối tác ưu đãi khi chủ thẻ thanh toán gồm hơn 29 đối tác thuộc các lĩnh vực mua sắm, giải trí, ẩm thực, du lịch, nhà hàng, khách sạn, sức khỏe, v.v o Ngân hàng điện tử: . OCB Online: truy vấn số dư tài khoản, truy vấn các khoản tiền gửi có kỳ hạn/tiền vay, lãi suất tiền gửi, sao kê tài khoản, thực hiện các giao dịch chuyển tiền trong và ngoài hệ thống, chuyển tiền định kỳ, mở tài khoản tiết kiệm trực tuyến; nạp tiền điện thoại di động trả trước, thanh toán hóa
  42. - 32 - đơn tiền điện, nước, truyền hình cáp, ADSL, điện thoại di động trả sau, điện thoại cố định, học phí ĐHKT Tp HCM. . OCB Mobile: truy vấn (thông tin giao dịch, thông tin tài khoản, tỷ giá, lãi suất và các chương trình khuyến mãi của OCB, thông tin học phí (mới)); chuyển tiền và thanh toán (nạp tiền thuê bao đi động trả trước, chuyển tiền trong và ngoài OCB, chuyển tiền định kỳ, chuyển tiền cho người nhận bằng Chứng minh nhân dân); mở tài khoản M-Saving. . SMS Banking: dịch vụ thông báo thông tin tài khoản qua tin nhắn, hỗ trợ khách hàng giám sát liên tục số dư trên tài khoản thanh toán hoặc trên thẻ.  Dành cho khách hàng doanh nghiệp o Sản phẩm tiền gửi: O-Plus, O-Smart với đầy đủ tính năng tài khoản tiền gửi thanh toán thông thường. o Sản phẩm cho vay: vay sản xuất kinh doanh, thanh toán hàng hóa đối với doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ, doanh nghiệp xuất nhập khẩu o Dịch vụ mở rộng: quản lý tiền tệ, tài trợ thương mại, bảo lãnh, v.v Dự án Phân loại sản phẩm – Product classification (đang triển khai):  Mục đích: o Xác định cấu trúc sản phẩm trên hệ thống để có thể quản lý kinh doanh, đo lường hiệu quả công việc và đánh giá rủi ro một cách tốt nhất. o Hiểu về việc sử dụng mã sản phẩm trên hệ thống hiện nay. o Thiết kế quy trình để tích hợp hiện trạng và cấu trúc kỳ vọng.  Các bước thực hiện:
  43. - 33 - Nhận xét Ưu điểm o Nhìn chung, OCB cung cấp sản phẩm dịch vụ phong phú, xuyên suốt. Sản phẩm OCB không ngừng nhắm đến các nhu cầu đa dạng của khách hàng trong mọi mặt đời sống và được triển khai tích cực đa dạng vào các thời điểm trọng yếu như Tết, Hè. o Đối với mỗi sản phẩm dịch vụ, Phòng Marketing & Phát triển sản phẩm đều triển khai công tác nghiên cứu thị trường, đánh giá và so sánh sản phẩm dịch vụ với các ngân hàng khác. Nhược điểm: bên cạnh những ưu điểm, nhược điểm của các sản phẩm dịch vụ OCB đã triển khai có thể kể đến: o Những sản phẩm đã triển khai có cú pháp mã không rõ ràng, mức độ chi tiết không đủ để theo dõi tình hình kinh doanh và độ rủi ro, gây khó khăn cho công tác quản trị. o Có sự nhầm lẫn giữa sản phẩm và chương trình khuyến mãi. o Quy trình thiết kế sản phẩm không đảm bảo sản phẩm đáp ứng được nhu cầu khách hàng, không thể hiện cam kết rõ ràng từ phía Khối kinh doanh, hạn chế tầm nhìn về rủi ro. o Một số sản phẩm dịch vụ mới triển khai trong năm 2013 nên lượng khách hàng và khả năng liên kết với các đối tác liên quan còn hạn chế (ví dụ sản phẩm Thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ tài trợ thương mại UPAS L/C). dẫn đến một số sản phẩm triển khai đã không đạt được mục tiêu doanh thu cũng như mục tiêu mở rộng/duy trì/phát triển khách hàng. Cụ thể: o Đối với các sản phẩm thuộc mảng Khách hàng Doanh nghiệp: . UPAS L/C (tính đến đầu tháng 09/2013 chỉ mới đạt doanh số 800.000 USD trong khi kỳ vọng 1.500.000 USD). . Gói cho vay ưu đãi 20 triệu USD (tính đến 09/2013 chỉ mới đạt 450.000 USD).
  44. - 34 - o Đối với mảng Khách hàng Cá nhân, các sản phẩm đã ngưng triển khai như sản phẩm tiết kiệm ươm mầm tương lai, sản phẩm tiết kiệm mùa hè gia tăng tiền thưởng, dịch vụ giữ hộ vàng. 2.2.3.2 Chính sách giá Tùy thuộc vào sản phẩm dịch vụ khác nhau, mức giá được ban hành khác nhau. Hiện nay OCB chưa có quy trình định giá chuẩn, mức giá chủ yếu dựa trên chu kỳ sống sản phẩm, khách hàng mục tiêu và giá của đối thủ cạnh tranh. Đối với mảng tiền gửi, OCB tuân thủ theo Quy định về trần lãi suất huy động của Ngân hàng Nhà nước theo từng thời kỳ. Cụ thể, theo Thông tư 14/2013/TT- NHNN, lãi suất tiền gửi có kỳ hạn và không kỳ hạn bằng USD của tổ chức giảm từ 0,5%/năm xuống 0,25%/năm, lãi suất tiền gửi không kỳ hạn USD tối đa của cá nhân 0,25%/năm, có kỳ hạn giảm từ 2% xuống 1,25%/năm; theo Thông tư 15/2013/TT- NHNN lãi suất tiền gửi không kỳ hạn và có kỳ hạn VNĐ cho tổ chức và cá nhân dưới 1 tháng chính thức giảm từ 2% xuống 1,2%/năm, có kỳ hạn từ 1 tháng đến dưới 6 tháng giảm từ 7,5% xuống 7%/năm. Đối với lãi suất có kỳ hạn 6 tháng trở lên, Ngân hàng Nhà nước cho phép ấn định trên cơ sở cung – cầu vốn thị trường, lãi suất huy động thông thường đối với Khách hàng cá nhân được OCB ấn định dao động từ 7,5% đến 9% (12 tháng), Khách hàng Doanh nghiệp dao động 7% đến 9% (12 tháng). Đối với mảng cho vay, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã ban hành Thông tư 16/2013/TT-NHNN quy định lãi suất cho vay ngắn hạn bằng đồng Việt Nam của tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài bằng đồng Việt Nam tối đa là 9%/năm, giảm 1% so với trước. Mức lãi suất cho vay của OCB ban hành từng thời kỳ dao động từ 11% đến 15%. Hiện nay OCB tiếp cận được nguồn vốn giá rẻ từ Tổ chức Tài chính Quốc tế IFC nên lãi suất cho vay của OCB đối với một số sản phẩm dịch vụ có tính cạnh tranh như Gói cho vay ưu đãi 20 triệu USD, 30 triệu USD. Nhận xét Ưu điểm: sản phẩm dịch vụ có giá cả hợp lý, mang tính hỗ trợ cho các khách hàng cá nhân/doanh nghiệp, đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước.
  45. - 35 - Nhược điểm: do hoạt động kinh doanh dưới sự điều chỉnh của Ngân hàng Nhà nước, sự nắm bắt nhanh chóng thị trường của đối thủ cạnh tranh nhằm tung ra sản phẩm dịch vụ tương ứng, mức giá sản phẩm dịch vụ của OCB ít khác biệt, ít tạo lợi thế cạnh tranh. 2.2.3.3 Hệ thống phân phối Hệ thống phân phối truyền thống Mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch: o Quá trình phát triển mạng lưới hoạt động OCB từ 2007 đến 30/06/2013 như sau: STT Mạng lưới 2007 2008 2009 2010 2011 2012 30/06/2013 1 Hội sở 1 1 1 1 1 1 1 2 Sở giao dịch 0 1 1 1 1 1 1 3 Chi nhánh 14 22 22 26 32 32 32 4 Phòng giao dịch 44 42 42 48 56 57 58 5 Quỹ tiết kiệm 0 2 4 3 2 2 2 Tổng cộng 59 68 70 79 92 93 94 (Nguồn: Tổng hợp báo cáo Phòng Phát triển Mạng lưới – OCB) Hình 2. 7. Quá trình phát triển mạng lưới hoạt động OCB o Như vậy, tính đến 30/06/2013, mạng lưới OCB bao gồm 94 điểm giao dịch, tập trung chủ yếu ở khu vực miền Nam với 69 điểm. Nhìn chung, mạng lưới OCB hẹp hơn so với các ngân hàng tương đồng quy mô trong ngành (ví dụ Đông Á: 240 điểm, VPBank: hơn 200 điểm, Oceanbank: hơn 100 điểm). o Hiện nay mạng lưới giao dịch của OCB được mở rộng phát triển trên cơ sở đánh giá tiềm năng vùng, địa thế đồng thời tiến hành đóng cửa, di dời một số điểm giao dịch ko hiệu quả như đối với PGD Long Xuyên, PGD Phan Đình Phùng, PGD Tân Sương, chi nhánh Khánh Hòa. Đội ngũ bán hàng trực tiếp: trên tổng số 1.850 nhân viên (tính đến 30/06/2013), đội ngũ bán hàng trực tiếp của OCB gồm hơn 600 nhân viên, chuyên viên.
  46. - 36 - Hệ thống phân phối hiện đại Hệ thống máy rút tiền tự động (ATM) o Hệ thống ATM của OCB hiện nay gồm 35 máy, đặt tại Điểm đặt Số máy Hội sở chính 1 Sở Giao Dịch - Tòa nhà Bến Thành 1 Chi nhánh 20 Phòng Giao Dịch 6 ATM Big C Thăng Long 1 Bến Bạch Đằng 1 Đại học Tôn Đức Thắng 1 Điện lực Gò Vấp 1 Điện Lực Hooc Môn 1 Trường Mầm Non Sơn Ca 14 1 Văn Miếu 1 Điểm chấp nhận thanh toán POS: hiện tại OCB chưa lắp đặt hệ thống POS. Tuy nhiên từ 22/08/2013, thẻ ghi nợ nội địa của OCB đã được chấp nhận thanh toán tại các ngân hàng trong hệ thống Smartlink (gồm 19 ngân hàng có sở hữu POS) và Banknetvn (gồm 12 ngân hàng thành viên có sở hữu POS). Ngân hàng điện tử: OCB Online, OCB Mobile, SMS Banking (đã được trình bày trong phần 2.2.3.1. Triển khai, phát triển sản phẩm dịch vụ). Trung tâm dịch vụ khách hàng qua điện thoại (Call Center) (thành lập 21/02/2013): là bộ phận nghiệp vụ của Khối KHCN, có chức năng tư vấn cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của OCB; tiếp nhận và xử lý các thông tin phản hồi của khách hàng; thực hiện các truy vấn và giao dịch qua điện thoại (Telephone Banking); thực hiện các chương trình chăm sóc khách hàng qua điện thoại theo yêu cầu. Trong 05/2013, Call Center đã tiếp nhận thông tin phản hồi từ khách hàng như sau
  47. - 37 - Thống kê thông tin phản hồi theo kênh tiếp nhận Điện thoại 928 Email 21 Chat 0 Calls back 0 Thư 0 Tổng cộng 949 Thống kê thông tin phản hồi theo dòng sản phẩm Sản phẩm Thắc mắc Khen ngợi Phàn nàn Thẻ 208 - 22 Ngân hàng điện tử 121 - 5 Tiền gửi 131 - - Tín dụng 109 - 1 Chuyển tiền/vàng 152 - - Chương trình khuyến mãi 51 - - Thông tin chung 82 - 5 Thái độ phục vụ 1 - 1 Khác 60 - - Tổng 915 - 34 Tổng cộng 949 (Nguồn: Báo cáo của Trung tâm dịch vụ khách hàng OCB) Hình 2. 8. Thống kê lượng thông tin Call Center tiếp nhận tháng 05/2013 o Trong đó, các phàn nàn của khách hàng có 20 trường hợp bình thường – phàn nàn khiếu nại về tác nghiệp chậm trễ, rườm rà; 14 trường hợp nghiêm trọng –phàn nàn về tác phong, lời nói và thái độ phục vụ của cán bộ nhân viên.
  48. - 38 - Nhận xét Ưu điểm: OCB phát triển toàn diện và đa dạng các kênh phân phối, tạo điều kiện cung cấp sản phẩm dịch vụ đến khách hàng nhanh chóng tiện lợi, nắm bắt nhu cầu, nguyện vọng của khách hàng từ đó nâng cao chất lượng phục vụ. Nhược điểm: o Hệ thống ATM của OCB vẫn chưa đạt độ phủ rộng khắp nếu so với Vietcombank (1769 máy), NH Đông Á (1089 máy), Agribank (> 1.000 máy), LienVietPost Bank (54 máy), Seabank (>137 máy), Techcombank (1000 máy). o Hoạt động tại các kênh phân phối chưa đạt hiệu quả như mong đợi, một số chi nhánh bị đóng cửa di dời, các kênh bán hàng trực tiếp vẫn chưa phục vụ tốt khách hàng. 2.2.3.4 Chính sách xúc tiến hỗn hợp: Xúc tiến bán hàng qua các chương trình khuyến mãi Năm 2011, OCB triển khai các chương trình khuyến mãi “Xuân Thịnh Vượng”, “Tri ân khách hàng – Trao ngàn quà tặng”, “Mua xe xịn – Nhận thêm ưu đãi từ OCB”. Năm 2012, chương trình “Đi tìm tỷ phú OCB”, “Cơ hội nhân đôi – Trúng ngay nhà mới”. Năm 2013 là năm đánh dấu sự thay đổi hình ảnh thương hiệu OCB, OCB đã triển khai hàng loạt chương trình đồng bộ song song vừa hỗ trợ cho việc bán sản phẩm dịch vụ, vừa quảng bá cho hình ảnh mới như: o Chương trình khuyến mãi “80 ngày vàng gắn kết cùng OCB” o Chương trình khuyến mãi Xuân 2013 “Xuân phát lộc vàng” o Chương trình Quà tặng yêu thương 8-3. Đối với mảng sản phẩm Thẻ: OCB đã triển khai các hạng mục phục vụ cho chương trình bán hàng thẻ tín dụng quốc tế OCB Mastercard như: chương trình khuyến mãi miễn phí thường niên năm đầu tiên cho khách hàng mở mới, chương trình tặng quà từ Mastercard. Chương trình ưu đãi dành cho chủ thẻ Mastercard giảm giá tại sân golf, nhà hàng, khách sạn, v.v
  49. - 39 - Truyền thông trên các kênh thông tin đại chúng Báo chí/trang mạng điện tử: Đầu tư và Chứng khoán, Thanh niên ( Pháp luật Việt Nam , Pháp luật Tp Hồ Chí Minh, Sài Gòn Đầu tư Tài chính, Tin tức, Thời báo Ngân hàng, Người lao động, Báo Công thương, Thời báo kinh tế Việt Nam, Diễn đàn doanh nghiệp ( Vnexpress (www.vnexpress.net), Tin tức Việt Nam 24h ( Cafef ( VOV News (VOVNews (english.vovnews.vn), Nhịp Cầu Đầu Tư Online (www.nhipcaudautu.vn), Tuổi Trẻ Online (www.tuoitre.com.vn), Hải Quan Online ( Hình 2. 9. Tổng số lượng tin Ngân hàng thương mại tháng 04/2013
  50. - 40 - Hình 2. 10. Tổng số lượng tin Ngân hàng thương mại tháng 05/2013 . OCB có tổng lượng tin tăng đột biến, từ xếp hạng thứ 19/42 lên hạng 8 với 152 tin, tăng 220% so với tháng 4 (69 tin), xem thêm Phụ lục 4. So sánh số lượng bản tin tháng 04 và tháng 05. Hình 2. 11. Giá trị truyền thông (ROI) tháng 04/2013
  51. - 41 - Hình 2. 12. Giá trị truyền thông (ROI) tháng 05/2013 . OCB có tổng lượng tin xếp hạng 8 nhưng tin của OCB đạt chất lượng cao hơn mức trung bình ngành (hơn ACB, Sacombank) – Xếp thứ 6/tổng số Ngân hàng. o Facebook: tháng 5-6 lượng Fans tăng mạnh, mỗi ngày số lượng bài post lên trung bình là 5 post với tổng số lượng like trung bình từ 30-100 like. Sự hỗ trợ của các kênh Big fanpage+ Facebook Ads+ Mini Game +. Hình 2. 13. Tổng quan các hoạt động trên Facebook o Microsite “Vì một tương lai xanh” với các hoạt động: thi ảnh “Vì một tương lai xanh”, Cuộc thi nhận diện thương hiệu, Cuộc thi hành trình khám phá OCB với số lượng truy cập 4.188 người chủ yếu từ Facebook Fanpage của OCB (80%).
  52. - 42 - Viral TVC (Quảng cáo về hình ảnh OCB trên các kênh truyền hình và mạng xã hội): VTV1, VTV3, Bản tin thể thao 24/7, VTV9, HTV7, HN1, Vĩnh Long VL1, Style TV-VCTV12, Youtube (đạt hơn 15.000 views). Hoạt động tài trợ: trong năm 2013, OCB tham gia tài trợ Giải Golf Doanh nhân Sài gòn 2013 với mức tài trợ 23 triệu đồng; cung cấp gói tài trợ 500 triệu đồng giúp đỡ đồng bào các vùng miền trên cả nước khắc phục phần nào những khó khăn và những thiệt hại về vật chất cũng như tinh thần do thiên tai, lũ lụt gây ra; tài trợ và phối hợp thực hiện chương trình trên các kênh truyền thông: Chuyên đề “Sống xanh” trên báo Tuổi trẻ, Chuyên đề “Kinh tế xanh” trên Thời báo Kinh tế Việt Nam, Bản tin Dự báo thời tiết – sự tác động với môi trường sống trên kênh HTV7 – Đài truyền hình Tp HCM; tài trợ Bạc cho Hội thảo “Kinh tế Việt Nam 2013 – Cơ hội và Thách thức” do Thời báo Kinh tế Việt Nam tổ chức. Các hoạt động khác: In ấn tờ rơi; lắp đặt hộp đèn; tham gia các giải thưởng đánh giá phù hợp như: Thương hiệu uy tín 2013, Doanh nghiệp phát triển bền vững 2013, Thương hiệu thân thiện với môi trường, Doanh nghiệp Tp HCM tiêu biểu năm 2013. Nhận xét Ưu điểm o Hoạt động xúc tiến truyền thông của OCB thời gian qua được đẩy mạnh và triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống. o Hoạt động truyền thông thời gian qua phát triển bùng nổ, mang tính đột phá với hàng loạt tin, bài, sự kiện trên các kênh thông tin đa dạng. o Hoạt động tài trợ của OCB giúp OCB có được sự ủng hộ từ các kênh truyền thông và thiện cảm trong lòng công chúng. Nhược điểm o Công tác sau khi truyền thông chưa được toàn diện, các sự kiện truyền thông được triển khai bước đầu nhưng thiếu sự theo dõi, đánh giá sau đó. o ĐVKD chưa quan tâm đến việc rà soát, gửi yêu cầu/đề xuất về Hội sở đối với các vấn đề truyền thông.
  53. - 43 - 2.2.3.5 Chính sách con người Marketing đối ngoại: nhằm chăm sóc và tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, OCB đã triển khai một số hoạt động như: tặng quà cho khách hàng nhân sự kiện thương hiệu mới của OCB, nhắn tin SMS chúc mừng sinh nhật khách hàng và gửi E-card chúc mừng sinh nhật khách hàng. Marketing đối nội Từ cuối năm 2012 đến nay, hoạt động Marketing nội bộ được đẩy mạnh nhằm thay đổi tư duy của từng nhân viên, đào tạo từng nhân viên thành từng Đại sứ thương hiệu, tạo điều kiện cho OCB quảng bá thành công bộ nhận diện thương hiệu mới và phát triển hoạt động kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp và định hướng khách hàng. Công tác huấn luyện đào tạo các cán bộ nhân viên trực tiếp tiếp xúc, cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng o Từ 13/08/2012 đến 01/09/2012, OCB triển khai thí điểm Dự án nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng tại Trung tâm Kinh doanh và Chi nhánh Gia Định. Trong đó ban hành các quy định về trang phục, bảng tên nhân viên, hình thức, tác phong bên ngoài, về ngôn phong, cử chỉ điệu bộ, đón tiếp khách hàng, quy trình giao tiếp 5 bước (đối với giao dịch trực diện), giao tiếp qua điện thoại, v.v o Đối với các nhân viên tuyến đầu trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, OCB ban hành “Cẩm nang nghiệp vụ dành cho Giao dịch viên”, bao gồm các nội dung liên quan Tiền gửi tiết kiệm, Tiền gửi thanh toán và Thao tác chương trình. o OCB triển khai lớp huấn luyện nhân viên OCB chủ đề “Phong cách làm việc chuyên nghiệp và Văn hóa ứng xử OCB”, nội dung: hình ảnh chuyên nghiệp, thói quen làm việc chuyên nghiệp, tư duy và chất lượng dịch vụ khách hàng, văn hóa giao tiếp. o Ngày 24/05/2013, OCB ban hành Sổ tay ghi nhớ dành cho Cán bộ quan hệ khách hàng trong đó nêu vai trò của các Cán bộ, tác phong làm việc/thái độ
  54. - 44 - phục vụ, những công việc cần lưu ý hằng ngày, kỹ năng, quy trình và một số công cụ hỗ trợ kỹ năng mềm. o Từ tháng 06 đến 09/2013, OCB thành lập Câu lạc bộ Hoa hướng dương, mục đích xây dựng tinh thần phục vụ của các nhân viên dịch vụ khách hàng, xây dựng tư duy bán hàng - bán chéo sản phẩm nhằm góp phần nâng cao doanh số, hướng dẫn và kèm cặp kỹ năng giao tiếp tại quầy, cải tổ quyết liệt tư duy phục vụ khách hàng. o Tháng 07/2013, OCB ban hành Quy định phục vụ khách hàng trực tiếp. Trong đó ban hành quy định phục vụ khách hàng qua các khâu: chuẩn bị, chào đón, phục vụ, kết thúc. Sử dụng 5 giá trị cốt lõi OCB làm tiêu chí phục vụ. Công tác duy trì, động viên nhân viên tuyến đầu o Tháng 11/2012, OCB triển khai chương trình thúc đẩy kinh doanh Gói tài khoản thông minh “Tài khoản thông minh, rinh ngay thưởng lớn” với các giải thưởng dành cho cá nhân và dành cho tập thể. o Tháng 02/2013, OCB triển khai chương trình kinh doanh Incentives, áp dụng cho tất cả NVKD thuộc Khối KHCN. o Từ 01/05/2013 đến 30/09/2013, OCB triển khai chương trình “Chinh phục tầm cao mới” gồm 3 mục: thi đua thưởng hằng tháng; thưởng cá nhân xuất sắc; thi đua thưởng hàng tháng cho tất cả cán bộ nhân viên. o Trong tháng 07 và 08/2013, nhằm tạo không khí kinh doanh sôi động, gia tăng khách hàng, quảng bá nhận dạng thương hiệu mới OCB và tạo cơ hội tiếp cận khách hàng tiềm năng, OCB triển khai chương trình “Ngày hội kinh doanh cùng OCB”. Công tác truyền thông nội bộ cho toàn thể nhân viên o OCB tổ chức cuộc thi trắc nghiệm kiến thức về chiến lược phát triển OCB và hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Mục đích đo lường mức độ nắm bắt các thông điệp quan trọng liên quan đến chiến lược phát triển OCB và hệ thống nhận diện thương hiệu mới để cán bộ nhân viên thật sự sẵn sàng thực thi vai
  55. - 45 - trò “Đại sứ thương hiệu OCB”. Kết quả có 11 cá nhân dưới 5 điểm, 5 đơn vị không tham gia đầy đủ. Hình 2. 14. Kết quả cuộc thi trắc nghiệm o Thành lập microsite o Triển khai Chương trình giới thiệu hình ảnh thương hiệu mới đến cán bộ nhân viên tại 4 khu vực: Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Đà Nẵng, Hà Nội gồm: tài liệu truyền thông, đồng phục chương trình (áo, nón), clip “Tôi là đại sự thương hiệu OCB”. o Triển khai các phong trào thi đua nội bộ: thi ảnh “Thân thiện Phương Đông”, thi sáng tác “Cảm nhận về biểu tượng thương hiệu mới”, thi quảng bá thương hiệu, cài nhạc chuông, nhạc chờ TVC mới của OCB “Reo vang bình minh”. o Giftset cho cán bộ nhân viên (ca sứ uống nước, viết bi, bộ sổ tay, nón bảo hiểm). Nhận xét Ưu điểm: vấn đề con người đã được quan tâm hơn với hàng loạt chương trình phát triển cán bộ nhân viên toàn diện từ kỹ năng, kiến thức đến tư duy làm việc. Nhược điểm: chất lượng các chương trình chưa cao, mức độ động viên và sự tham gia của nhân viên còn mang tính thụ động, bắt buộc.
  56. - 46 - 2.2.3.6 Quy trình Hoạt động kinh doanh OCB dựa trên những quy trình được ban hành cụ thể, chi tiết từng thời kỳ, từng hạng mục. Vấn đề bán sản phẩm dịch vụ: Đối với nhóm khách hàng đến giao dịch trực tiếp tại các chi nhánh, phòng giao dịch của OCB, OCB ban hành Tài liệu quy định các bước phục vụ khách hàng , thao tác nghiệp vụ cho từng hạng mục sản phẩm dịch vụ nhằm cung ứng sản phẩm dịch vụ cho khách hàng nhanh chóng và hiệu quả. Đối với nhóm khách hàng còn lại, OCB ban hành Quy trình bán sản phẩm dịch vụ như sau: (Nguồn: Quy định 456/2013/QĐ-OCB của OCB) Hình 2. 15. Quy trình bán hàng của OCB cho khách hàng tiềm năng Ngoài ra còn có các quy trình lớn liên quan các vấn đề sau Vấn đề phát triển sản phẩm, dịch vụ (xem Phụ lục 6) Vấn đề truyền thông (xem Phụ lục 6) Vấn đề hoạt động kinh doanh Ngày 08/10/2012, OCB chính thức áp dụng Dashboard vào quản lý kinh doanh – công cụ trình bày các chỉ tiêu kinh doanh nổi bật. Dashboard nhằm thống nhất các bước thực hiện quá trình tiếp nhận ý kiến phản hồi từ các Đơn vị và xử lý thông tin phản hồi, nhằm tạo sự thuận tiện và quy chuẩn trong quá trình làm việc của các bộ phận có liên quan. Đối với hoạt động tín dụng, OCB ban hành Quy trình Giám sát tín dụng từ xa (ngày 28/06/2013) nhằm phát hiện và chấn chỉnh kịp thời các sai phạm, có cảnh báo sớm và từ xa đối với các rủi ro được phát hiện.
  57. - 47 - OCB hoạt động theo tiêu chuẩn chất lượng 5S gồm: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng. Nhận xét Ưu điểm: các hoạt dộng kinh doanh chủ yếu đều dựa trên quy trình rõ ràng cụ thể, tránh sự đùn đẩy trách nhiệm trong phối hợp hỗ trợ nhau và tạo phong cách làm việc chuyên nghiệp khoa học, nâng cao năng suất lao động. Nhược điểm o Một số quy trình còn mang tính nhiều cấp, giấy tờ, chưa linh hoạt. o Việc thống nhất một kênh quy trình vẫn chưa có, tạo sự trùng lắp, chồng chéo giữa các quy trình. 2.2.3.7 Cơ sở vật chất Mô hình kinh doanh mới của OCB Như đã trình bày ở phần 2.2.3.3. Hệ thống phân phối, OCB đã và đang triển khai mô hình kinh doanh mới, theo đó thay đổi hoàn toàn không gian giao dịch truyền thống. Hình 2. 16. Không gian chi nhánh Tân Bình và Tân Phú Tiêu chí chọn địa điểm: diện tích đảm bảo đủ rộng, ưu tiên địa điểm có ngang mặt tiền lớn, số lượng cột bên trong càng ít càng tốt, phát huy tối đa tầm nhìn cho mặt tiền, mặt tiền tòa nhà hiện hữu phải phù hợp để gắn logo, bảng hiệu bên ngoài Nguyên lý bố cục mặt bằng và phân khu chức năng:
  58. - 48 - Hình 2. 17. Bố cục mặt bằng Lối vào và sảnh đón: o Khu vực nằm ở sát mặt tiền, ATM luôn phục vụ khách hàng 24/7. Cửa mặt tiền thường 2 lớp: kính cường lực, bản lề sàn (hay tự động) và cửa cuốn bên ngoài. o Bước từ ngoài vào, hai bên cửa kính thường được bố trí poster, graphic quảng cáo. Riêng ATM nằm bên hông hướng trực tiếp ra ngoài mặt tiền. Khu khách đợi: Hình 2. 18. Mô hình kinh doanh mới – Khu khách đợi
  59. - 49 - o Đây là không gian chính của sàn dành cho Khách hàng, bao gồm: khu ghế đợi, bàn internet, bàn điền mẫu. Bước từ ngoài vào, khách hàng sẽ gặp quầy tiếp tân, sau đó gặp các khu teller, tư vấn và khu đợi. Sofa khách hàng ngồi đợi bố trí đảm bảo giao thông và hướng nhìn ra quầy teller và khu tư vấn. o Các vật dụng bố trí tại sàn: sofa ngồi đợi, bàn tròn chit-chat, kệ brochure/tạp chí, vách điền mẫu đơn, vách Internet, màn hình LCD Khu vực tư vấn Hình 2. 19. Mô hình kinh doanh mới – Khu tư vấn o Khu vực này thường nằm phía tay phải từ ngoài cửa bước vào và được bố trí sát tường. Nhân viên tư vấn ngồi quay ra phía cửa, dễ quan sát toàn cảnh sàn. Mỗi bàn tư vấn đảm bảo tính riêng tư cần thiết qua các vách ngăn lửng và khoảng cách tối thiểu giữa 2 bàn từ 2,5m đến 3m. o Các vật dụng bố trí: 1 ghế tư vấn viên và 2 ghế khách hàng; tủ để moniter, CPU và ngăn kéo cá nhân; vách ngăn lửng. Máy in và photo dùng chung cùng sàn giao dịch. Khu vực quầy teller:
  60. - 50 - Hình 2. 20. Mô hình kinh doanh mới – Khu vực quầy teller o Quầy đặt ở vị trí dễ thấy nhất khi bước từ cửa vào và thường bố trí sâu phía trong để đảm bảo an toàn, khoảng cách tối thiểu từ cửa đến quầy là 8m. o Quầy dạng thấp, nhân viên teller ngồi trước phục vụ trực tiếp khách hàng, bộ phận kiểm ngân, trưởng quỹ phía sau gần kho tiền, ngăn cách bằng vách backdrop. Kiểm soát viên phải có hướng quan sát và hỗ trợ tốt nhân viên teller làm việc. o Phòng giám đốc: nằm trong góc, có tầm quan sát hoạt động của toàn sàn giao dịch, dễ dàng tiếp cận với các khu khác để giám sát và hỗ trợ. Các vật chất hữu hình khác (xem Phụ lục 7) Nhận xét Ưu điểm o Không gian mới tạo sự trải nghiệm khác lạ cho khách hàng, thúc đẩy giao dịch, tương tác giữa nhân viên OCB và khách hàng. o Cơ sở vật chất được xây dựng mang dấu ấn riêng, góp phần gia tăng mức độ nhận biết thương hiệu của khách hàng và truyền đạt văn hóa OCB đến nhân viên. Nhược điểm o Một số ĐVKD vẫn còn các vật phẩm, biểu mẫu logo cũ.
  61. - 51 - o Một số hạng mục logo mới vừa thực hiện xong, chưa tiến hành nghiệm thu đã trong tình trạng bong tróc, gãy rớt, đèn hư, bảng hiệu không sáng vào buổi tối. 2.2.4 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu 2.2.4.1 Điểm mạnh Khách hàng biết đến thương hiệu OCB nhiều hơn qua Dự án Tái định vị Thương hiệu triển khai năm 2013. Thương hiệu OCB dần tạo được nét riêng trong tâm trí của khách hàng qua Hệ thống nhận diện thương hiệu mới. Hoạt động truyền thông, xúc tiến được đặc biệt chú trọng tăng cường, được đầu tư ngân sách. Đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết, có trình độ chuyên môn, tác phong chuyên nghiệp, thân thiện và am hiểu khách hàng. Khả năng liên kết tốt với các tổ chức tài chính lớn như IFC, JP Morgan Chase, Commerzbank, Vietcombank, BIDV trong các giao dịch tài trợ thương mại, tài trợ vốn. 2.2.4.2 Điểm yếu OCB cung cấp danh mục sản phẩm dịch vụ với các tính năng cơ bản, chưa mang tính chuyên sâu, cá biệt. Độ phủ các kênh phân phối truyền thống, hiện đại hạn hẹp. Tư duy của nhân viên toàn hệ thống chưa thay đổi, chưa nhận thức được tầm quan trọng của mình trong vai trò là đại sứ thương hiệu cho ngân hàng. Đội ngũ nhân viên Marketing còn hạn chế về số lượng, chưa xây dựng được đội ngũ chuyên thực hiện hoạt động nghiên cứu thị trường. Sự phối hợp giữa nhân viên tuyến đầu và tuyến sau thiếu sự ăn ý, linh hoạt, còn mang tính hình thức, giấy tờ.
  62. - 52 - 2.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của hoạt động Marketing tại OCB Sau khi đánh giá hoạt động Marketing Mix (7P) của OCB, tổng hợp các yếu tố nội bộ chủ yếu của hoạt động Marketing và khảo sát ý kiến của 13 chuyên gia (xem Phụ lục 2) về mức độ quan trọng theo thang điểm từ 1 đến 5 và mức độ phản ứng theo thang điểm từ 1 đến 4 thu được kết quả như sau: Mức độ Phân Số điểm Các yếu tố nội bộ chủ yếu STT quan trọng loại quan trọng (1) (2) (3) (4)=(2)*(3) 1 Đội ngũ nhân viên 0.13 3 0.39 2 Số lượng nhân viên Marketing 0.14 1 0.14 3 Tư duy Marketing của nhân viên 0.12 2 0.24 4 Mức độ chuyên biệt sản phẩm dịch vụ 0.09 2 0.18 5 Mức độ nhận biết thương hiệu 0.13 4 0.52 6 Độ phủ kênh phân phối 0.09 2 0.18 7 Quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ 0.10 2 0.20 8 Ngân sách Marketing 0.14 3 0.42 Khả năng liên kết với các tổ chức tài 9 0.06 4 0.24 chính lớn 1.00 2.51 (Nguồn: Kết quả nghiên cứu của tác giả bằng phương pháp chuyên gia) Hình 2. 21. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của hoạt động Marketing Qua phân tích ma trận các yếu tố bên trong cho thấy tổng số điểm quan trọng của OCB là 2,51, thể hiện mức trung bình của OCB về các yếu tố nội bộ, chưa phát huy và tận dụng được các nguồn lực nội tại của mình. Do đó OCB cần khắc phục nhiều yếu điểm để có thể huy động tốt nguồn nội lực của mình nhằm nâng cao chất lượng hoạt động Marketing.
  63. - 53 - 2.3 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của OCB 2.3.1 Các yếu tố bên trong OCB 2.3.1.1 Phân tích vấn đề quản trị nguồn nhân lực Về số lượng: tính đến 30/06/2013, tổng số cán bộ nhân viên OCB là 1.850 người, giảm 28 người so với Q1/2013 (1.878 người). Trong đó, Hội đồng Quản trị gồm 7 người, Ban Điều hành 9 người và hơn 500 giám đốc, phó giám đốc, quyền giám đốc, trưởng phòng, phó phòng, quyền trưởng phòng, tổ trưởng, trưởng bộ phận. Về độ tuổi: độ tuổi cán bộ nhân viên trẻ, bình quân 30 tuổi. Về trình độ: tỉ lệ cán bộ nhân viên đạt trình độ trên Đại học chiếm 5%, trình độ Đại học chiếm trên 70%, trình độ Cao đẳng/Trung cấp chiếm trên 10% trên tổng số nhân viên. Ban điều hành OCB hầu hết từng học tập công tác tại nước ngoài, và có thâm niên trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, trong đó có sự tham gia điều hành bởi 2 thành viên thuộc đối tác chiến lược OCB là BNPP. Cấp quản lý OCB thời gian qua có nhiều thay đổi. Theo thống kê các thông báo thay đổi của Phòng Nhân sự từ 01/01/2013 đến 27/09/2013 có hơn 200 trường hợp tuyển mới, miễn nhiệm, thôi kiêm nhiệm, kiêm nhiệm, bổ nhiệm, tạm đình chỉ công tác và nghỉ việc. Vấn đề tuyển dụng: OCB tuyển dụng qua các kênh báo chí, website ngân hàng/trường đại học/công ty tuyển dụng. Nguồn tuyển dụng của OCB từ bên ngoài từ trung tâm giới thiệu việc làm, trường đại học, đối thủ cạnh tranh, v.v ; nguồn nội bộ. Vấn đề đào tạo: o Đối với nhân viên mới, OCB tổ chức khóa đào tạo “Hội nhập” nhằm giới thiệu chung về OCB, tầm nhìn, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, văn hóa OCB, nội quy ngân hàng, quy tắc đạo đức nghề nghiệp. o Ngoài ra, OCB còn có các khóa đào tạo kỹ năng chuyên môn, kỹ năng mềm và các chương trình đào tạo đặc biệt cho Giám đốc Chi nhánh/Phòng Giao dịch nhằm bổ sung kiến thức chuyên sâu và kỹ năng quản lý.
  64. - 54 - o Cùng với đối tác chiến lược BNP Paribas, một số cán bộ then chốt và có tiềm năng phát triển được cử đi nước ngoài đào tạo để nâng cao kiến thức và học hỏi kinh nghiệm tại các nước tiên tiến trên thế giới. o Tháng 04/2013, OCB ban hành Bộ quy tắc đạo đức và ứng xử nghề nghiệp áp dụng thống nhất trong hệ thống OCB và là một phần không thể tách rời trong trách nhiệm công việc của cán bộ, nhân viên OCB. Trong đó, quy định những nguyên tắc hoạt động, hành vi ứng xử của toàn bộ cán bộ, nhân viên trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại của OCB. o Tháng 05/2013, OCB thành lập Trung tâm đào tạo với chức năng nghiên cứu, phát triển, thiết kế, xây dựng và tổ chức các chương trình đào tạo, hợp tác với đối tác bên ngoài xây dựng và tổ chức các khóa đào tạo có chất lượng cao cho cán bộ nhân viên của OCB, đáp ứng hiệu quả nhu cầu phát triển nhân sự của OCB. Vừa qua, Trung tâm đào tạo đã triển khai lớp huấn luyện nhân viên OCB chủ đề “Phong cách làm việc chuyên nghiệp và Văn hóa ứng xử OCB” gồm các nội dung: hình ảnh chuyên nghiệp, thói quen làm việc chuyên nghiệp, tư duy và chất lượng dịch vụ khách hàng, văn hóa giao tiếp. Từ đầu năm 2013 đến nay, OCB đã triển khai gần 65 chương trình đào tạo. Vấn đề đánh giá: hàng tháng hoặc ít nhất hàng quý, Phó Tổng giám đốc phụ trách Khối Kinh doanh và Hỗ trợ sẽ trực tiếp thực hiện đánh giá Trưởng đơn vị, Trưởng đơn vị đánh giá cán bộ nhân viên dưới cấp tại đơn vị, kịp thời ghi nhận động viên khuyến khích các nhân sự làm tốt cũng như khuyến cáo, chấn chỉnh sai sót các nhân sự yếu kém. Hiện nay, OCB áp dụng Bảng mô tả công việc và Bảng chỉ số kết quả thiết yếu (KPI Dashboard) để đánh giá nhân viên. Chính sách lương thưởng, phúc lợi o Đối với nhân viên kinh doanh: lương chức danh, lương kinh doanh và phụ cấp; đối với nhân viên hỗ trợ: lương chức danh và phụ cấp. o Các khoản phúc lợi: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, tết, tiền cơm trưa, tiền mặt, quà tặng nhân dịp lễ tết, cưới hỏi, sinh nhật, ma chay.
  65. - 55 - o OCB có chính sách tăng lương khi đến niên hạn hoặc đối với những cán bộ nhân viên có thành tích nổi bật, có sáng kiến hoặc giải pháp áp dụng vào công việc thực tế mang lại hiệu quả thiết thực cho ngân hàng. o Tháng 11/2012, OCB thông báo phát hành thẻ tín dụng cho nhân viên OCB với cơ sở xét duyệt tín chấp, không cần duy trì số dư tiền gửi tiết kiệm liên tục trong một khoảng thời gian quy định như đối với khách hàng thông thường. o Tháng 07/2013, OCB thông báo đấu thầu 11 căn hộ Eratown giá ưu đãi cho cán bộ nhân viên OCB. o Tháng 09/2013, OCB triển khai gói sản phẩm bảo hiểm OCB-Care Special với giá ưu đãi cho nhân viên (giảm từ 38% đến 43%). Công tác kỷ luật: Trong năm 2013, OCB đã có văn bản kỷ luật những cá nhân vi phạm với mức xử lý kỷ luật như: khiển trách bằng văn bản, khiển trách bằng miệng, kéo dài thời hạn nâng lương 6 tháng, cách chức chuyển sang công việc khác có mức thu nhập thấp hơn, sa thải. 2.3.1.2 Phân tích quy mô hoạt động Quy mô của ngân hàng nhỏ so với mặt bằng chung của ngành với vốn điều lệ hiện nay đạt 3.234 tỷ đồng. Mức vốn thấp này sẽ hạn chế OCB trong vấn đề mở rộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân hàng, cấp tín dụng, phát triển nhiều dịch vụ ngân hàng. Theo Nghị định 57/2012/NĐ-CP, tổ chức tín dụng không được sử dụng quá 50% vốn điều lệ mua tài sản cố định, như vậy với mức vốn 3.234 tỷ đồng, OCB chỉ có thể đầu tư tối đa 1.617 tỷ đồng vào tài sản cố định. Trong khi để đầu tư vào cơ sở vật chất cho việc mở rộng mạng lưới thì với số vốn trên rất khó để OCB xây dựng và sở hữu các trụ sở ở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân hầu hết các trụ sở giao dịch của OCB đều phải thuê mướn. Tổng tài sản đạt 26.407 tỷ đồng, chất lượng tài sản của OCB tốt, nợ xấu đảm bảo dưới tỷ lệ quy định (3%). Theo thống kê của Ngân hàng Nhà nước, tại thời điểm 30/06/2013, dư nợ tín dụng toàn ngành 3.236.786 tỷ đồng. OCB với mức cho vay 16.339 tỷ đồng, chiếm
  66. - 56 - 0,5% toàn ngành; huy động toàn ngành 3.602.246 tỷ đồng, OCB với mức huy động 15.882 tỷ đồng chiếm 0,4%. Nhìn chung, thị phần của OCB thấp so với mặt bằng chung. 2.3.1.3 Văn hóa OCB Với triết lý kinh doanh vì cộng đồng, OCB xây dựng logo với màu vàng nhũ tượng trưng cho tiền tệ, sự thịnh vượng, sung túc và màu xanh lá cây của chữ thể hiện sức sống, trẻ trung, hiện đại, thân thiện với môi trường. Đồng thời OCB cũng triển khai các chương trình cổ động truyền thông cộng đồng, xây dựng riêng trang microsite để cập nhật các thông tin về chủ đề môi trường, v.v Mọi hoạt động của OCB đều hướng về lợi ích chung của cộng đồng. Cán bộ nhân viên OCB phải luôn có ý thức xây dựng và nâng cao hình ảnh OCB. OCB đặc biệt đề cao ý thức xây dựng môi trường làm việc thân thiện và chuyên nghiệp, theo đó: o Nhân viên phải công bằng, tôn trọng sự thật và không chủ quan, thiên vị. o Mỗi nhân viên cần thực hiện đúng trách nhiệm và quyền hạn được giao. o Nắm vững các kiến thức chuyên môn, quy định pháp luật. o Làm việc khoa học: có kế hoạch cụ thể, không để tồn đọng công việc. o Không nói xấu, chỉ trích, phê phán OCB và nhân viên theo cảm tính chủ quan. Cấp trên phải luôn gương mẫu và chịu trách nhiệm trong mọi hoạt động quản lý điều hành, công bằng khách quan trong tuyển chọn, bồi dưỡng, đào tạo, bổ nhiệm cán bộ, thưởng phạt công mình và tạo niềm tin, thân thiện trong chỉ đạo cấp dưới. Cấp dưới phải có tinh thần trách nhiệm cao với công việc được giao, thẳng thắn chân thành trong quan hệ với cấp trên, có ý thức tôn trọng, tin tưởng vai trò lãnh đạo của cấp trên. Đồng nghiệp với nhau cần tin tưởng, tôn trọng, gắn bó. OCB cũng xây dựng văn hóa giao tiếp chuyên nghiệp gồm 9% viết, 15% làm việc, 38% lắng nghe, 25% nói, 13% đọc, áp dụng nguyên tắc A-I-R thu hút trong giao tiếp, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng theo 5 cấp độ của Ron
  67. - 57 - Kauffman (Kém (Terrible) – Chấp nhận (Expected) – Mong muốn (Desired) – Ngạc nhiên (Surprised) – Không thể tin nổi (Unbelievable)). 2.3.1.4 Phân tích hoạt động công nghệ thông tin Năm 2010, OCB triển khai thành công hệ thống ngân hàng lõi (core banking), các dự án ngân hàng điện tử: Mobile Banking, Internet Banking, Thẻ đã được khởi động. Năm 2011, OCB triển khai thành công dự án ngân hàng điện tử. Năm 2012, OCB triển khai toàn diện gói giải pháp kho dữ liệu IBM Netezza và giải pháp Phân tích kinh doanh IBM Cognos. Song song đó, OCB hoàn thành dự án Xây dựng hệ thống giao diện mới cho Teller; nâng cấp tính năng và dịch vụ kênh giao dịch Internet Banking; Xây dựng phần mềm hỗ trợ quản lý tập trung Tài sản cố định và công cụ lao động toàn hệ thống; triển khai hệ thống chat nội bộ Lync, đẩy nhanh tốc độ trao đổi thông tin giữa các nhân viên toàn hệ thống. Hiện nay, OCB cung cấp các gói dịch vụ công nghệ như sau o Gói dịch vụ trang thiết bị đầu cuối: dịch vụ desktop, máy in, máy scan, LCD quảng cáo, máy chủ chi nhánh. o Gói dịch vụ tiện ích văn phòng và hạ tầng: dịch vụ kết nối mạng, hệ thống contact center, hệ thống truyền thông nội bộ. o Gói dịch vụ các công cụ hệ thống dùng chung toàn ngân hàng: dịch vụ thư điện tử, Internet, Wifi, chia sẻ file, truy cập từ xa, Anti-virus. o Gói dịch vụ ngân hàng điện tử: hệ thống Card Works, Internet Banking, Mobile Banking. o Gói dịch vụ ứng dụng ngân hàng: hệ thống T24, NewFO, xác thực người dùng RSA. o Gói dịch vụ các ứng dụng nghiệp vụ thanh toán: hệ thống SWIFT, CITAD, WU, VCB Money, thu cước SPT. o Gói dịch vụ công nghệ Back-Office: website OCB, hệ thống báo cáo, trắc nghiệp, khảo sát nội bộ, quản lý tài sản, Serivce Desk Plus, xếp hạng tín dụng, phân tích số liệu BI, dịch vụ nội bộ IT.
  68. - 58 - Cũng trong năm 2013, OCB tiếp tục đẩy mạnh nâng cấp hệ thống thông tin. Ngày 08/08/2013, OCB sử dụng giải pháp an ninh sáng tạo IBM Qradar, gói giải pháp này giúp OCB đáp ứng các yêu cầu tuân thủ quy định và ngăn chặn những thách thức an ninh, bao gồm cả các loại tấn công có chủ đích (Advanced Persistent Threats – APT), hoạt động lừa đảo và các nguy cơ từ vấn đề định danh. Thông tin khách hàng nhờ đó mà được bảo mật tuyệt đối, giảm nguy cơ tổn thất tài chính. Hệ thống công nghệ thông tin OCB mới được triển khai và phát triển hơn 5 năm trở lại đây, nên về mặt giao diện còn chưa chuyên nghiệp, tiện ích chưa nhiều. Sản phẩm thẻ mới cung cấp cho khách hàng các chức năng cơ bản như rút tiền, thanh toán; dịch vụ ngân hàng điện tử cũng chỉ mới triển khai các chức năng cơ bản chuyển khoản, thanh toán hóa đơn, xem sao kê. 2.3.1.5 Phân tích cơ cấu tổ chức – điều hành Cơ cấu tổ chức của OCB hiện nay được tổ chức theo dạng trực tuyến chức năng không có bộ phận Marketing độc lập – một dạng cơ cấu phổ biến hiện nay của các ngân hàng thương mại và hiện đang tiếp tục cơ cấu, hoàn thiện theo hướng mô hình ngân hàng hiện đại. Cơ cấu tổ chức hiện nay giúp OCB tăng cường hoạt động quản lý rủi ro, đảm bảo tăng trưởng an toàn bền vững, gia tăng hoạt động tuyển dụng đào tạo, quảng bá hình ảnh OCB và đổi mới toàn diện hệ thống qua hàng loạt dự án từ Ban dự án chiến lược (S&T) như Dự án tái cấu trúc sản phẩm, Kế toán tập trung, Redmine, v.v Tuy nhiên, với mô hình hiện tại, một số hoạt động của các phòng ban chức năng bị trùng lắp, không đồng bộ và mâu thuẫn với hoạt động Marketing gây lãng phí cho ngân hàng về nhân lực, vật lực và cơ hội kinh doanh. Trong vấn đề truyền mệnh lệnh, gửi yêu cầu: ban điều hành gửi yêu cầu qua email hoặc bằng văn bản cho Trưởng phòng/Trưởng bộ phận/Giám đốc phụ trách phòng ban chức năng, từ đó phổ biến xuống chuyên viên/nhân viên tuyến dưới; cấp nhân viên thuộc một phòng ban chức năng nào đó không được hoặc hạn chế gửi yêu cầu trực tiếp tới Trưởng phòng/Trưởng bộ phận thuộc phòng ban chức năng khác.
  69. - 59 - Nếu có nhu cầu phải thông qua Trưởng phòng/Trưởng bộ phận của mình hoặc thông qua hộp mail chung của phòng ban chức năng đó. Trong vấn đề luân chuyển thông tin: các thông tin về sản phẩm dịch vụ, chương trình khuyến mãi, Ban lãnh đạo, thông tin liên lạc của nhân viên, các đối tác liên kết, tài chính, các chương trình huấn luyện, chính sách Phòng chống rửa tiền, danh sách Ngân hàng đại lý, v.v mang tính chất có thể công bố ra công chúng, phục vụ cho hoạt động kinh doanh của toàn hệ thống, thiết lập mối quan hệ giữa OCB và các định chế tài chính, phát triển khách hàng, v.v không được cập nhật đầy đủ, thống nhất trên một kênh thông tin chung gây khó khăn cho các đơn vị kinh doanh, các phòng ban trong hoạt động; nhiều văn bản được ban hành không đúng chức năng nhiệm vụ của phòng ban nghiệp vụ và bị trùng lắp nội dung với văn bản của phòng ban khác. 2.3.2 Các yếu tố bên ngoài OCB ảnh hưởng đến hoạt động Marketing 2.3.2.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Yếu tố về kinh tế: o Tăng trưởng GDP trong Q3/2013 đạt cao hơn dự kiến (tăng 5.54% so với Q2/2013). o Lạm phát 9 tháng đầu năm 2013 được kiểm soát ở mức thấp (tăng 4.63% so với đầu năm) và ổn định. o Thị trường tiền tệ trong 9 tháng đầu năm 2013 tiếp tục có cải thiện tích cực: thanh khoản của hệ thống ngân hàng được củng cố, lãi suất cho vay trên thị trường liên ngân hàng duy trì ở mức thấp (3-4%), tỷ giá hối đoái ổn định. o Tuy nhiên, nền kinh tế nhìn chung vẫn còn nhiều khó khăn do tình hình nợ xấu chưa được cải thiện nên dòng vốn tín dụng chưa được hấp thu tốt, khả năng tiếp cận vốn của doanh nghiệp còn khó khăn; doanh nghiệp vẫn còn thận trọng trong việc mở rộng sản xuất kinh doanh khi các điều kiện thị trường chưa thật sự thuận lợi nên cầu tiêu dùng còn yếu; với kỳ vọng lạm phát cả năm 2013 ở mức 7-8%, lãi suất vay thực dương theo đó ở mức 6-7% - cao và không kích thích được doanh nghiệp vay vốn. Bên cạnh đó, tăng
  70. - 60 - trưởng GDP hiện nay đang phụ thuộc khá nhiều vào nhân tố xuất khẩu (bên ngoài) là yếu tố chưa ổn định, còn tồn tại những rủi ro khó dự đoán trước. sản xuất của nền kinh tế còn chậm. (Nguồn: Gso.vn) Hình 2. 22. Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm o Như vậy, trong tình hình hiện tại, việc phát triển các sản phẩm dịch vụ mới hay đẩy nhanh các hoạt động xúc tiến bán hàng của OCB gặp không ít khó khăn. Yếu tố chính trị - pháp luật o Mọi hoạt động kinh doanh, trong đó hoạt động của Ngân hàng đều phải tuân theo pháp luật. Các hoạt động của Ngân hàng thương mại chịu sự điều chỉnh của luật các tổ chức tín dụng và hệ thống các văn bản pháp luật khác của Nhà nước. o Hệ thống văn bản pháp lý điều tiết hoạt động kinh doanh ngân hàng hiện nay đã xây dựng và từng bước hoàn thiện, tạo hành lang pháp lý để OCB triển khai các hoạt động kinh doanh của mình. o Tuy nhiên một số quy định chính sách nhằm mục đích điều tiết thị trường như Nghị định số 57/2012/NĐ-CP Về chế độ tài chính đối với tổ chức tín dụng, chi nhánh ngân hàng nước ngoài; Thông tư 14,15, 16/2013/TT-NHNN (đã trình bày tại phần 2.2.3.2. Chính sách giá) đã phần nào ảnh hưởng đến chính sách giá của OCB, làm giảm tính linh hoạt và tính cạnh tranh của giá trong các sản phẩm dịch vụ OCB cung cấp, đòi hỏi OCB phải gia tăng giá trị
  71. - 61 - cho khách hàng thông qua các hoạt động phi giá nhằm mang lại lợi nhuận cho ngân hàng. o Trong vấn đề phát triển mạng lưới, NHNN ban hành Thông tư 21/2013/TT- NHNN có hiệu lực từ 23/10/2013, trong đó nâng cao các điều kiện thành lập mạng lưới hoạt động của các NHTM. Với Thông tư này, việc mở rộng mạng lưới trong thời gian tới của OCB – một ngân hàng quy mô nhỏ là rất khó khăn. o Ngoài ra, theo Luật thuế Thu nhập doanh nghiệp sửa đổi vừa được thông qua tháng 07/2013, phần chi quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại, hoa hồng môi giới; chi tiếp tân, khánh tiết, hội nghị; chi hỗ trợ tiếp thị vượt quá 15% sẽ không được trừ. Điều này phần nào gây khó khăn cho OCB trong việc quảng bá thương hiệu, kiềm hãm khả năng cạnh tranh. Yếu tố xã hội – dân cư o Ngày nay, thói quen sử dụng dịch vụ ngân hàng của người dân đã thay đổi đáng kể. Theo đó, trong tư duy của người dân, ngân hàng không còn là một nơi chỉ dành cho người giàu có mà trở thành một nơi phục vụ mọi nhu cầu, mong muốn của mọi khách hàng. Cùng với nhịp sống hiện đại phát triển, nhu cầu tiết kiệm thời gian, nhanh chóng tiện lợi được đặt lên hàng đầu, người dân dần hình thành thói quen sử dụng các dịch vụ ngân hàng trực tuyến, ATM, ngân hàng điện thoại của ngân hàng. o Với trình độ dân trí ngày càng cao, khả năng tiếp cận với các nguồn thông tin dễ dàng, khách hàng ngày càng đặt ra nhu cầu chất lượng cao đối với sản phẩm dịch vụ. o Quy mô và tốc độ tăng dân số: theo Tổng cục Dân số - Kế hoạch hóa gia đình (DS-KHHGĐ), Bộ Y tế, vào tháng 11/2013, dân số Việt Nam sẽ chính thức đạt mốc 90 triệu người. o Tốc độ đô thị hóa: theo TS.KTS Đào Ngọc Nghiêm, Hội quy hoạch và phát triển đô thị Việt Nam, Việt Nam là một trong những nước có tốc độ đô thị hóa nhanh và sẽ còn nhanh hơn trong thời gian tới.
  72. - 62 - o Nhìn chung, thị trường vẫn rộng lớn, nhiều cơ hội thâm nhập. Yếu tố tự nhiên: o Môi trường tự nhiên Việt Nam hiện nay đang ngày càng ô nhiễm, theo tính toán của Ngân hàng Thế giới (World Bank), tổn thất do ô nhiễm môi trường tại Việt Nam lên tới 5.5% GDP, mỗi năm thiệt hại khoảng 780 triệu USD trong các lĩnh vực sức khỏe cộng đồng. Hiện có hơn 50% diện tích đất tự nhiên bị suy thoái, tài nguyên rừng chưa được cải thiện, quy hoạch sử dụng tài nguyên nước, khoáng sản chưa hợp lý, tài nguyên đa dạng sinh học suy giảm, v.v o Theo Bộ Tài nguyên – Môi trường, tài nguyên đất ở nông thôn bị suy thoái do hóa chất, nước thải sinh hoạt hầu hết không được xử lý, dòng nước chảy qua các thành phố lớn đều bị ô nhiễm nghiêm trọng, chất lượng không khí ngày càng suy giảm, chất lượng rừng giảm, v.v o Đại học Yale và Đại học Columbia (Mỹ) phối hợp với Diễn đàn Kinh tế Thế giới và Ủy ban Châu Âu vừa qua đã công bố kết quả xếp hạng chỉ số hiệu suất môi trường EPI (Environment Performance Index) của Việt Nam năm 2012 thứ 79/132 nước, không có sự cải thiện so với các năm trước. o Nhìn chung, các yếu tố của môi trường tự nhiên hiện nay đã tác động tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do các yếu tố đầu vào đang dần khan hiếm, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của OCB. o Mặt khác, đối tác tài trợ nguồn ngoại tệ giá rẻ cho OCB hiện nay – Công ty Tài chính Quốc tế IFC – đang ngày càng xem xét kỹ các chính sách về môi trường của OCB và đồng thời có những gói sản phẩm dịch vụ với giá ưu đãi cho những khách hàng của OCB thuộc ngành nghề sản xuất kinh doanh hàng hóa, máy móc thiết bị tiết kiệm năng lượng. Điều này đòi hỏi OCB luôn phải quan tâm đến vấn đề môi trường tự nhiên trong tất cả các khâu hoạt động của mình.
  73. - 63 - Yếu tố kỹ thuật công nghệ o Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các mảng hoạt động đều gắn liền với việc tiếp nhận và xử lý thông tin, do vậy việc ứng dụng công nghệ thông tin có ý nghĩa quan trọng đối với ngành ngân hàng để phát triển bền vững và có hiệu quả cao. o Hệ thống ngân hàng Việt Nam đã đầu tư xây dựng một hạ tầng kỹ thuật công nghệ hiện đại kết nối liên thông trong toàn hệ thống ngân hàng; trên cơ sở đó, nhiều nghiệp vụ và sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, đa tiện ích đã được OCB triển khai ứng dụng. Bên cạnh đó, việc triển khai ứng dụng công nghệ thông tin xử lý các bài toán nghiệp vụ ngân hàng theo hướng tập trung, trực tuyến đã góp phần tăng cường hoạt động kinh doanh, quản trị rủi ro của OCB. 2.3.2.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh o Hiện nay, số lượng ngân hàng nhiều, các tổ chức phi tài chính phát triển trong khi nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và các tổ chức kinh tế có hạn. Vì vậy mức độ và áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt, ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của ngân hàng nhất là trong bối cảnh nền kinh tế còn nhiều khó khăn như hiện nay Năm 1993 1995 1997 1999 2001 2005 2006 2007 2008 2009 2012 NH TMQD 4 4 5 4 5 5 5 5 4 3 5 NH TMCP 41 48 51 48 39 37 34 35 39 40 34 NH LD 3 4 4 4 4 4 5 5 5 5 4 NH NN 5 5 (Nguồn: sbv.gov.vn) Hình 2. 23. Số lượng ngân hàng qua các năm o Thị phần huy động và tín dụng của nhóm Ngân hàng TMCP ngày càng chiếm tỷ trọng cao.