›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020

pdf 96 trang tranphuong11 28/01/2022 6750
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_marketing_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại công ty xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM DŨNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MTV ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TÀO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH PHẠM DŨNG GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MTV ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG LỜI CẢM ƠN TP. Hồ Chí Minh - Năm2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020” là công trình nghiêu cứu riêng của tôi và dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư – Tiến sĩ: Hồ Tiến Dũng. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Các số liệu có nguồn trích dẫn, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng công bố trong các công trình nghiên cứu khác. Xin chân thành cảm ơn Phó Giáo sư – Tiến sĩ: Hồ Tiến Dũng đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành tốt luận văn này và xin chân thành cảm ơn Quý Thầy Cô Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh đã truyền đạt những kiến thức quý báu trong chương trình học cao học thời gian qua. Xin chân thành cảm ơn Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong thời gian thực hiện luận văn. Tác giả Phạm Dũng
  4. i MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các biểu đồ, hình vẽ MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 4 1.1 Khái niệm và vai trò của marketing 4 1.1.1 Khái niệm marketing 4 1.1.2 Vai trò Marketing trong doanh nghiệp 5 1.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường 7 1.2.1 Phân khúc thị trường 7 1.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 9 1.2.3 Định vị sản phẩm 12 1.3 Các chiến lược marketing 13 1.3.1 Chiến lược sản phẩm 13 1.3.2 Chiến lược giá 15 1.3.3 Chiến lược phân phối 16 1.3.4 Chiến lược chiêu thị 17 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 19 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI
  5. ii 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV 20 2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành Công ty 20 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 21 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty 23 2.1.3.1 Tầm nhìn 23 2.1.3.2 Sứ mạng 23 2.1.3.3 Giá trị cốt lõi 24 2.1.3.4 Mục tiêu 24 2.1.3.5 Định hướng phát triển 25 2.1.4 Đặc điểm sản phẩm 26 2.2 Hoạt động kinh doanh của Petrolimex Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2012 27 2.3 Đánh giá hoạt động marketing tại Petrolimex Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2012 32 2.3.1 Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường 32 2.3.1.1 Phân khúc thị trường 32 2.3.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu 38 2.3.1.3 Định vị sản phẩm 38 2.3.2 Đánh giá hoạt động marketing tại Petrolimex Sài Gòn 38 2.3.2.1 Về sản phẩm dịch vụ 39 2.3.2.2 Về giá cả 41 2.3.2.3 Về phân phối 45 2.3.2.4 Về chiêu thị 50
  6. iii TÓM TẮT CHƯƠNG 2 52 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 54 3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động marketing 54 3.1.1 Quan điểm hoàn thiện hoạt động marketing 54 3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động marketing 54 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing 55 3.2.1 Giải pháp đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường 55 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing 58 3.2.2.1 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ 59 3.2.2.2 Giải pháp về giá cả 62 3.2.2.3 Giải pháp về phân phối 66 3.2.2.4 Giải pháp về chiêu thị 70 3.2.2.5 Giải pháp hỗ trợ 73 3.2.3 Hoàn thiện hệ thống marketing 74 3.3 Một số kiến nghị 76 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 78 KẾT LUẬN 79 Tài liệu tham khảo Phụ lục
  7. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Petrolimex Sài Gòn : Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV. ISO : Tiêu chuẩn đo lường chất lượng quốc tế. TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên TNHH : Trách nhiệm hữu hạn 4P : Giá (price), sản phẩm (product), thị trường mục tiêu (place), xúc tiến bán (promotion) USD : Đơn vị tính đô la mỹ WTO : Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organization) TĐXDVN : Tập đoàn xăng dầu Việt Nam NĐ-CP : Nghị định Chính phủ PCCC : Phòng cháy chữa cháy TMDV : Thương mại dịch vụ
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU STT Nội dung Trang Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Petrolimex Sài Gòn trong 05 năm 35 Bảng 2.2 Thị phần các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu tại TP. Hồ 38 Chí Minh Bảng 2.3 So sánh các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Thành phố Hồ 42 Chí Minh năm 2012 Bảng 2.4 Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm của Petrolimex 48 Sài Gòn Bảng 2.5 So sánh giá giữa các đối thủ thời điểm 12/2012 51 Bảng 2.6 Kết quả khảo sát khách hàng về giá của Petrolimex Sài Gòn 52 Bảng 2.7 Kết quả khảo sát khách hàng về kênh phân phối của công ty 56 Bảng 3.1 Cập nhật thông tin về đối thủ cạnh tranh 66 Bảng 3.2 Nhật ký thông tin khách hàng 67 Bảng 3.3 Chi phí bán hàng của công ty năm 2012 so với đối thủ. 71 Bảng 3.4 Thống kê hao hụt tổng hợp 72 Bảng 3.5 Tổng hợp chiến lược giá từng kênh bán hàng 74
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ STT Nội dung Trang Hình 1.1 Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter (Dương Ngọc 11 Dũng, 2005) Hình 2.1 Biểu tượng của Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH 23 MTV Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện sản lượng xuất bán của Petrolimex Sài 36 Gòn trong 05 năm Hình 2.3 Biểu đồ thể hiện doanh thu của Petrolimex Sài Gòn trong 36 05 năm Hình 2.4 Biểu đồ thể hiện lợi nhuận của Petrolimex Sài Gòn trong 36 05 năm Hình 1.6 Đề xuất sơ đồ mô hình tổ chức phòng Marketing 74 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Petrolimex Sài Gòn 23 Sơ đồ 2.2 Sơ đồ kênh phân phối của Petrolimex Sài Gòn 55
  10. 1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của luận văn Từ lâu nay, xăng dầu được xác định là mặt hàng vật tư thiết yếu, mang tính chiến lược đối với sự phát triển của Đất nước, đồng thời đóng vai trò chủ đạo, có vị trí quan trọng đảm bảo sự phát triển kinh tế xã hội, an ninh quốc phòng, phục vụ đắc lực và có hiệu quả cho sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Bên cạnh đó, xăng dầu không những chỉ đáp ứng cho nhu cầu sinh hoạt hằng ngày của con người mà còn là nguồn nguyên liệu quan trọng tác động rất lớn đối với những ngành sản xuất, dịch vụ, đặc biệt xăng dầu không thể thiếu đối với lĩnh vực giao thông vận tải. Hiện nay, trước xu thế hội nhập nền kinh tế thế giới để có thể tồn tại và phát triển trong một thế giới năng động, tình hình cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp trên thị trường thì một trong những yếu tố có thể nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là công cụ marketing. Thời gian tới, thị trường xăng dầu được dự báo sẽ là lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt khi vòng bảo hộ kinh doanh xăng dầu trong nước không còn. Và điều gì đang chờ đón các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trong nước? Họ sẽ phải chuẩn bị gì để không bị đẩy ra ngoài cuộc chơi? Phải làm gì để giữ được thương hiệu, tăng cường sức ảnh hưởng và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh với những đối thủ nước ngoài có tiềm lực mạnh về vốn, công nghệ Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020” nhằm cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về tầm quan trọng của việc áp dụng marketing cho chiến lược phát triển lâu dài của Công ty, từ đó có những điều chỉnh thích hợp, đưa ra các chính sách kinh doanh hợp lý, đưa Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV trở thành doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu hàng đầu tại Việt Nam trong thời gian sớm nhất.
  11. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá những cơ sở lý luận về marketing. - Đánh giá thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV. - Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV. - Phạm vi nghiên cứu: Do hạn chế về thời gian và trong phạm vi khuôn khổ của luận văn nên việc nghiên cứu sẽ được giới hạn như sau: Về không gian: Trong phạm vi của ngành sản xuất kinh doanh xăng dầu, đồng thời các số liệu phân tích chủ yếu tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV và một số doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong cùng ngành. Do đó, phạm vi của luận văn mang tính ứng dụng tại một doanh nghiệp cụ thể thuộc ngành sản xuất kinh doanh xăng dầu. Đây là hạn chế của luận văn mà tác giả mong muốn trong tương lai được mở rộng ra hơn nữa cho các ngành kinh tế khác. Về thời gian: Số liệu phân tích chủ yếu là các số liệu được cập nhật đến 31/12/2012. Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu 4P cơ bản của Marketing: Sản phẩm; Giá cả; Phân phối; Chiêu thị. Còn một số thành phần khác của Marketing sẽ là phần nghiên cứu mở rộng của tác giả sau đề tài này. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp phân tích định tính kết hợp với phương pháp định lượng. Và thống kê, so sánh dịch vụ của một số công ty xăng dầu tại Thành phố Hồ Chí Minh, tổng hợp và phân tích số liệu thực tế trong
  12. 3 hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu khu vực II nói chung và chi tiết về hoạt động marketing của Công ty nói riêng làm cơ sở cho việc đánh giá những thành công và hạn chế của hoạt động marketing tại Công ty. Phương pháp thu thập thông tin: Thông tin thứ cấp sử dụng số liệu tổng hợp được thu thập từ các báo cáo thường niên, bản công bố thông tin, cơ quan thống kê, tạp chí, sách báo Thông tin sơ cấp được thu thập tổng hợp từ phương pháp phỏng vấn và phương pháp chuyên gia. Phương pháp xử lý thông tin: Sử dụng phương pháp phân tích nguyên nhân, kết quả, thống kê mô tả, so sánh khi phân tích về kết quả hoạt động kinh doanh. Phương pháp phân tích định lượng dựa trên kết quả số liệu điều tra và sử dụng công cụ thống kê để phân tích. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài cung cấp một bức tranh toàn cảnh về hoạt động Marketing của Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV và đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xăng dầu bằng biện pháp cải thiện tốt vai trò của các hoạt động marketing. 6. Bố cục luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục kèm theo, luận văn bao gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về marketing; Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing tại Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV đến năm 2020.
  13. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING 1.1 Khái niệm và vai trò của marketing 1.1.1 Khái niệm marketing Khi mới ra đời marketing được hiểu theo một khái niệm đơn giản và được giới hạn trong lĩnh vực thương mại. Nó bao gồm tất cả các hoạt động của nhà sản xuất hay nhà xuất khẩu nhằm tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ đã có sẵn với mục đích lợi nhuận. Marketing trong giai đoạn này được gọi là marketing truyền thống. Cùng với sự phát triển xã hội ngày nay, marketing không chỉ giới hạn trong lĩnh vực thương mại mà nó bao gồm tất cả các hoạt động trước, trong và sau quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm. Như vậy việc kinh doanh đòi hỏi các nhà sản xuất không chỉ tìm thị trường để tiêu thụ sản phẩm mà điều quan trọng hơn là tạo ra sản phẩm, hàng hóa cho thị trường đã nghiên cứu từ trước. Từ đó đã xuất hiện nhiều định nghĩa về marketing, tuỳ theo từng quan điểm, góc độ nhìn nhận mà giữa các định nghĩa có sự khác nhau nhưng bản chất của chúng thì không thay đổi, nhìn chung ta có 3 khái niệm cần quan tâm sau: Theo Viện nghiên cứu Marketing Anh “Marketing là chức năng quản lý công ty về mặt tổ chức và quản lý toàn bộ các hoạt động kinh doanh từ việc phát hiện và biến sức mua của người tiêu dùng thành nhu cầu thực sự của một mặt hàng cụ thể, đến việc đưa hàng hoá đến người tiêu dùng cuối cùng đảm bảo cho công ty thu hút được lợi nhuận dự kiến” (theo Viện nghiên cứu Marketing Anh, 1960). Khái niệm này liên quan đến bản chất của marketing là tìm kiếm và thoả mãn nhu cầu, khái niệm nhấn mạnh đến việc đưa hàng hoá tới người tiêu dùng, các hoạt động trong quá trình kinh doanh nhằm thu hút lợi nhuận cho công ty. Nó mang triết lý của marketing là phát hiện, thu hút, đáp ứng nhu cầu một cách tốt nhất trên sơ sở thu được lợi nhuận mục tiêu.
  14. 5 Theo hiệp hội Marketing Mỹ “Marketing là quá trình lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của cá nhân và tổ chức” (theo hiệp hội Marketing Mỹ, 1985). Khái niệm này mang tính chất thực tế khi áp dụng vào thực tiễn kinh doanh. Qua đây ta thấy nhiệm vụ của marketing là cung cấp cho khách hàng những hàng hoá và dịch vụ mà họ cần. Các hoạt động của marketing như việc lập kế hoạch marketing, thực hiện chính sách phân phối và thực hiện các dịch vụ khách hàng, nhằm mục đích đưa ra thị trường những sản phẩm phù hợp và đáp ứng được nhu cầu của khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh thông qua các nỗ lực marketing của mình. Khái niệm Marketing của Philip Kotler “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác” (Philip Kotler, 1997, trang 9). Định nghĩa này cho thấy hoạt động marketing bao gồm cả quá trình trao đổi không kinh doanh. Nó diễn ra trong tất cả các lĩnh vực trao đổi nhằm hướng tới thoả mãn nhu cầu của khách hàng với các hoạt động cụ thể trong thực tiễn kinh doanh. 1.1.2 Vai trò của marketing trong doanh nghiệp Marketing có vai trò là cầu nối trung gian giữa hoạt động của doanh nghiệp và thị trường, đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp hướng đến thị trường, lấy thị trường làm mục tiêu kinh doanh. Nói cách khác, marketing có nhiệm vụ tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Sử dụng marketing trong công tác kế lập hoạch kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp thực hiện phương châm kế hoạch phải xuất phát từ thị trường. Từ đó, marketing tham gia vào giải quyết những vấn đề kinh tế cơ bản của hoạt động kinh doanh, chẳng hạn như:
  15. 6 - Xác định được loại sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cần cung ứng ra thị trường. Bộ phận marketing sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết tốt vấn đề này thông qua các hoạt động như tổ chức thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu hành vi tiêu dùng, cách thức sử dụng và lựa chọn sản phẩm, dịch vụ của khách hàng. Đó là căn cứ quan trọng để chủ ngân hàng quyết định loại sản phẩm, dịch vụ cung ứng ra thị trường ở cả hiện tại và tương lai. Đây là những vấn đề kinh tế quan trọng vì nó quyết định phương thức hoạt động, kết quả hoạt động, khả năng cạnh tranh cùng vị thế của mỗi doanh nghiệp trên thị trường. - Tổ chức tốt quá trình cung ứng sản phẩm với sự tham gia đồng thời của ba yếu tố: Cơ sở vật chất kỹ thuật công nghệ, đội ngũ nhân viên trực tiếp và khách hàng. Bộ phận marketing doanh nghiệp có nhiều biện pháp khác nhau để kết hợp chặt chẽ giữa các yếu tố, các bộ phận. Đặc biệt là khai thác lợi thế của từng yếu tố thông qua các chiến lược phát triển kỹ thuật công nghệ, chiến lược đào tạo nhân lực và chiến lược khách hàng phù hợp với từng sản phẩm. Do đó, marketing đã góp phần to lớn vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, tạo uy tín hình ảnh, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. - Giải quyết hài hoà các mối quan hệ lợi ích giữa khách hàng, nhân viên và ban lãnh đạo. Bộ phận marketing giúp chủ doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ trên thông qua các hoạt động như: tham gia xây dựng và điều hành chính sách lãi, phí, kích thích hấp dẫn phù hợp với từng loại khách hàng, khuyến khích nhân viên phát minh sáng kiến, cải tiến hoạt động Bộ phận này còn tham gia vào việc xây dựng các cơ chế chính sách có liên quan trực tiếp đến lợi ích của khách hàng, nhân viên doanh nghiệp như: chính sách tiền lương, tiền thưởng, trợ cấp. Giải quyết tốt các vấn đề trên không chỉ là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, mà còn là động lực thúc đẩy mạnh mẽ hoạt động của doanh nghiệp, trở thành công cụ để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Bên cạnh đó, marketing còn góp phần gắn kết hoạt động của doanh nghiệp
  16. 7 với thị trường. Tạo vị thế cạnh tranh trên thị trường là một trong những nhiệm vụ quan trọng của marketing, có liên quan chặt chẽ đến việc tạo ra những sản phẩm ở thị trường mục tiêu. Vì thế, marketing cần phải: - Tạo được tính độc đáo của sản phẩm. Tính độc đáo phải mang lại lợi thế của sự khác biệt. Điều đó không nhất thiết phải được tạo ra trên toàn bộ quá trình cung ứng sản phẩm, hoặc trọn vẹn một kỹ thuật marketing, mà có thể chỉ ở một vài yếu tố, thậm chí ở một khía cạnh liên quan cũng mang lại sự độc đáo. - Làm rõ tầm quan trọng của sự khác biệt của doanh nghiệp đối với khách hàng. Nếu chỉ tạo ra được sự khác biệt không thôi thì vẫn là chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Điều quan trọng là sự khác biệt đó phải có tầm quan trọng đối với khách hàng, có giá trị thực tế đối với họ và được coi trọng thực sự. Một sự khác biệt của doanh nghiệp nếu không được khách hàng coi trọng, thì bộ phận marketing phải giai quyết bằng mọi cách, kể cả việc điều chỉnh theo thị hiếu của khách hàng. - Tạo khả năng duy trì lợi thế về sự khác biệt của doanh nghiệp. Sự khác biệt phải được doanh nghiệp tiếp tục duy trì, đồng thời phải có các biện pháp để chống lại sự sao chép của các đối thủ cạnh tranh, có như vậy lợi thế mới được duy trì, từ đó giúp doanh nghiệp phát triển và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Thông qua việc chỉ rõ và duy trì lợi thế của sự khác biệt, marketing giúp doanh nghiệp phát triển và ngày càng nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà quản lý sẽ xây dựng một chương trình hoạt động marketing phù hợp bao gồm việc phân tích các cơ hội về marketing, nghiên cứu và chọn lựa các thị trường có mục tiêu, thiết kế các chiến lược marketing, hoạch định các chương trình về marketing, tổ chức thực thi và kiểm tra các cố gắng nỗ lực về marketing dựa trên những mục tiêu được hoạch định. 1.2 Hoạt động nghiên cứu thị trường 1.2.1 Phân khúc thị trường Phân khúc thị trường hay còn gọi là marketing mục tiêu là khái niệm trái
  17. 8 ngược với tiếp thị đại trà và tiếp thị sản phẩm đa dạng. Mục tiêu của việc phân khúc thị trường trong tiếp thị là chia thị trường ra thành những phân khúc nhỏ hơn, dễ nhận biết, nắm bắt và đáp ứng hiệu quả hơn. Phân khúc thị trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp được hiểu là chia thị trường thành những đoạn khác nhau mà trong đó ứng với mỗi đoạn sẽ có một hoặc một tập hợp các sản phẩm dịch vụ nhất định cho một nhóm người hoặc một nhóm công ty nhất định. Người ta gọi các đoạn phân chia đó là phân khúc thị trường, tức là một nhóm người tiêu dùng hoặc một nhóm công ty có phản ứng như nhau đối với cùng một tập hợp những kích thích của Marketing. Và phân khúc thị trường chính là quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt như nhu cầu, về tính cách hay hành vi. Dựa trên một số yêu cầu về phân định thị trường mục tiêu, những người làm Marketing thường tiến hành phân khúc thị trường theo các tiêu chí: Theo nhân khẩu học, nhóm nhu cầu, nhóm thu nhập, nhóm hành vi, vị trí địa lý, nhóm ngành nghề, nhóm khu vực kinh tế. - Phân khúc thị trường theo nhân khẩu học: Thị trường được chia thành phân khúc dựa trên cơ sở của những tiêu chuẩn nhân khẩu học như tuổi tác, giới tính, kích cỡ gia đình, học vấn, thu nhập, và tầng lớp xã hội. Người tiêu dùng với những biến số nhân khẩu học giống nhau có xu hướng có cùng mong ước, sở thích và thói quen tiêu dùng. Các biến số nhân khẩu học của một phân khúc thị trường có thể được so sánh với các phân khúc thị trường khác. Tuy nhiên, nhiều thái độ và hành vi người tiêu dùng không bị thúc đẩy bởi nhân khẩu học, trong nhiều trường hợp, thậm chí còn không liên quan gì đến nhân khẩu học. - Phân khúc thị trường thành những nhóm theo nhu cầu: Nhấn mạnh phân đoạn thị trường dựa trên tiêu thức nhu cầu của người tiêu dùng. Các nhà nghiên cứu Marketing còn kết hợp cả đặc điểm nhân khẩu học và tâm lý học khi tiến hành phân khúc thị trường theo nhóm nhu cầu bởi nhờ đó họ xác định chính xác hơn thị trường mục tiêu.
  18. 9 - Phân khúc thị trường theo các nhóm hành vi: Chia người tiêu dùng thành từng nhóm theo như các mẫu hành vi thực sự trong khi sử dụng một sản phẩm hay một dịch vụ cụ thể nào đó, như việc sử dụng thường xuyên, sự trung thành, dịp sử dụng, các lợi ích nhận được từ việc mua và sử dụng sản phẩm. - Phân đoạn theo địa lý: Thị trường được chia thành các đơn vị địa lý khác nhau. Những đơn vị này có thể bao gồm các thành phố, khu vực, quốc gia, hoặc lục địa. Đôi khi người tiêu dùng có thể có những thói quen mua hàng, nhu cầu và mong đợi khác nhau tùy thuộc vào nơi họ sống. Loại phân khúc thị trường này có khuynh hướng được sử dụng ở cấp độ thực thi hơn là ở cấp độ hoạch định chiến lược. Phân khúc thị trường theo địa lý học thường được sử dụng để hoạch định các phối thức marketing. - Phân khúc theo nhóm ngành nghề: Chia thị trường thành những nhóm khách hàng có chung ngành nghề sản xuất kinh doanh thành một nhóm. - Phân khúc theo khu vực kinh tế: chia thị trường theo khu vực kinh tế, như khu vực đầu tư nước ngoài FDI, khu vực đầu tư kinh tế của nhà nước, và khu vực kinh tế ngoài nhà nước. 1.2.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hay mong muốn mà doanh nghiệp quyết định đáp ứng. Để lựa chọn được thị trường mục tiêu, các doanh nghiệp cần đánh giá các phân khúc thị trường khác nhau qua đó chọn một hay một số khúc thị trường mà doanh nghiệp mình có lợi thế cạnh tranh là thị trường mục tiêu để quyết định phân phối nguồn lực Marketing tại những khúc thị trường này. Việc lựa chọn thị trường mục tiêu dựa trên 3 cách sau: Trước hết doanh nghiệp phải đánh giá được phân khúc thị trường. Khi đánh giá các khúc thị trường người ta dựa vào 3 tiêu chuẩn cơ bản: Quy mô và sự tăng trưởng; sức hấp dẫn của cơ cấu thị trường; mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp. Sức hấp dẫn của một đoạn thị trường được đo bằng những cơ hội và rủi ro trong kinh doanh; năng lực cạnh tranh và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lược của
  19. 10 doanh nghiệp trên đoạn thị trường đó. Một là: Đây là tiêu chuẩn đầu tiên khi đánh giá về cơ hội và rủi ro, giúp doanh nghiệp tìm được khúc thị trường nào có quy mô và mức tăng trưởng vừa sức. Hai là: Ngay cả khi đã chọn lựa được một hoặc một vài phân đoạn thị trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng phù hợp với doanh nghiệp, tuy nhiên, tiêu chuẩn trên mới chỉ đưa ra những dự đoán mang tính khái quát về mức độ cạnh tranh trên thị trường, để đảm bảo lựa chọn được thị trường mục tiêu của mình doanh nghiệp cần phải quan tâm cụ thể tới một số tác nhân khác. Michael Porter đã đưa ra 5 lực lượng cạnh tranh quyết định mức độ hấp dẫn nội tại về khả năng sinh lời của một đoạn thị trường đó là: Mối đe dọa cạnh tranh trong ngành, sức ép từ phía nhà cung cấp, đe dọa của hàng thay thế, sức ép từ phía khách hàng và đe dọa từ sự gia nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ các đối thủ mới cạnh tranh Khả năng Các đối thủ cạnh Khả năng thương lượng thương lượng tranh trong ngành của người mua của nhà cung Người Người mua/ cung cấp ª khách hàng Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp có mặt trong ngành Các sản phẩm dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1. 1: Mô hình năm tác lực của Michael E.Poter (Dương Ngọc Dũng, 2005)
  20. 11 Ba là: Đánh giá mục tiêu và khả năng của doanh nghiệp: Ngay cả khi một hoặc một vài phân khúc thị trường đáp ứng được 2 tiêu chuẩn trên thì quy mô, tốc độ tăng trưởng và mức độ hấp dẫn của cơ cấu thị trường vẫn có thể bị loại bỏ khỏi danh sách thị trường mục tiêu của doanh nghiệp do nó không phù hợp với mục tiêu chung dài hạn của doanh nghiệp và khả năng đáp ứng thỏa mãn thị trường của doanh nghiệp. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải xem xét có đủ các nguồn lực như: tài chính, nhân sự, công nghệ, năng lực quản lý, khả năng marketing để thành công trong phân khúc thị trường đó không. Bước tiếp theo sau khi đánh giá các phân khúc thị trường, doanh nghiệp sẽ tiến hành lựa chọn thị trường mục tiêu, thị trường mà doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Để chọn thị trường mục tiêu doanh nghiệp có 5 cách như sau: Một là: Tập trung vào một phân khúc thị trường. Thông qua Marketing tập trung, doanh nghiệp sẽ dành được một vị trí vững chắc trong phân khúc thị trường nhờ hiểu biết rõ hơn nhu cầu của phân khúc thị trường đó, tận dụng được ưu điểm của phương pháp chuyên môn hoá cao và cả lợi thế của người đi trước. Khi tập trung mọi nguồn lực vào một phân khúc thị trường thì khả năng giành được vị trí dẫn đầu trong phân khúc thị trường đó là rất cao. Tuy nhiên phương án này có độ rủi ro khá cao vì đến lúc nào đó nhu cầu trong phân khúc thị trường này sẽ giảm đi, ngoài ra doanh nghiệp cũng sẽ khó khăn khi gặp đối thủ cạnh tranh hoặc khi mở rộng quy mô sản xuất. Hai là: Chuyên môn hóa phân khúc thị trường có chọn lọc. Trong trường hợp này, doanh nghiệp lựa chọn một số phân khúc thị trường, mỗi phân khúc thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình. Các thị trường đều hứa hẹn là nguồn sinh lời cho doanh nghiệp. Chiến lược phục vụ nhiều phân khúc thị trường này có ưu điểm là hạn chế rủi ro cho doanh nghiệp, nếu một phân khúc thị trường nào đó trở nên không hấp dẫn nữa thì doanh nghiệp vẫn có thể tiếp tục thu lợi nhuận từ những phân khúc thị trường khác. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải có cơ chế quản lý tốt và am hiểu nhiều lĩnh vực,
  21. 12 ngành nghề. Ba là: Chuyên môn hóa sản phẩm, doanh nghiệp chỉ cung cấp một số sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt cho phân khúc thị trường nhất định. Ưu điểm là có thể cung ứng được sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng nếu xuất hiện sản phẩm thay thế thì rủi ro sẽ cao. Do đó nên áp dụng cho các loại sản phẩm có độ co giãn về cung ít. Bốn là: Chuyên môn hóa thị trường. Doanh nghiệp chọn 1 nhóm khách hàng riêng biệt làm thị trường mục tiêu và tập trung mọi nguồn lực vào việc thỏa mãn nhiều nhu cầu của tập khách hàng đó. Ưu điểm là doanh nghiệp có thể tạo được uy tín của mình trên phân khúc thị trường nhưng rủi ro sẽ cao khi nhu cầu của khúc thị trường này giảm. Năm là: Bao phủ thị trường. Doanh nghiệp muốn phục vụ tất cả các loại khách hàng, mọi khách hàng đều là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lựa chọn phương án này thường là những doanh nghiệp hoặc đang mò mẫm, tìm kiếm cơ hội kinh doanh cho bản thân hoặc là những doanh nghiệp có quy mô, năng lực lớn, có khả năng đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng. 1.2.3 Định vị sản phẩm Định vị sản phẩm là tạo chỗ đứng và ý tưởng sản phẩm trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biệt chiếm ưu thế. Doanh nghiệp cần tạo ra những đặc điểm khác biệt theo bốn yếu tố: Sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh. Bước 1: Lựa chọn chiến lược định vị sản phẩm phù hợp. Nhà quản trị marketing có thể chọn những chiến lược định vị sản phẩm khác nhau nhằm khẳng định vị trí của sản phẩm trên thị trường. Chiến lược định vị sản phẩm rất đa dạng. Có ba chiến lược tạo ra sự khác biệt: - Hoạt động tuyệt hảo: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy với giá cạnh tranh và có sẳn.
  22. 13 - Quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có khả năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù của họ. - Dẫn đầu về sản phẩm: Cung ứng những sản phẩm và dịch vụ mới, tạo lợi ích cho khách hàng hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Bước 2: Xác định chiến lược định vị và phát triển. Việc định vị luôn gắn liền với việc lựa chọn marketing-mix cho sản phẩm và nhãn hiệu. Bảy chiến lược định vị được đúc kết: Định vị theo thuộc tính của sản phẩm như giá cả hay đặc điểm kỹ thuật; định vị theo lợi ích của sản phẩm; định vị theo công dụng của sản phẩm; định vị theo người sử dụng; định vị bằng cách so sánh trực tiếp với một đối thủ cạnh tranh; định vị theo loại sản phẩm; định vị theo chất lượng, giá cả. 1.3 Các chiến lược marketing 1.3.1 Chiến lược sản phẩm Được hiểu là việc quản lý tổng thể những yếu tố quyết định của sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp (thương hiệu, tính năng, chất lượng, hình thức, dịch vụ kèm theo ) trong việc đưa sản phẩm vào thị trường để thỏa mãn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Về cơ bản, nội dung của chính sách sản phẩm sẽ quyết định kích thước của hỗn hợp sản phẩm và các chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm. - Đối với hỗn hợp sản phẩm: Các doanh nghiệp không chỉ kinh doanh một loại sản phẩm mà kinh doanh một số sản phẩm dịch vụ khác nhau dựa trên nền tảng thế mạnh của từng doanh nghiệp như: sản phẩm chính của doanh nghiệp, sản phẩm bổ trợ, dịch vụ, những sản phẩm khác nhau đó có tác động lẫn nhau, cạnh tranh lẫn nhau và bổ sung cho nhau. Vậy hỗn hợp sản phẩm của doanh nghiệp là tổng hợp tất cả các nhóm, chủng loại sản phẩm và các sản phẩm dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp đem đến cho khách hàng.
  23. 14 - Đối với chiến lược Marketing theo chu kỳ sống của sản phẩm: Hầu hết các sản phẩm hay dịch vụ không thể tồn tại mãi trên thị trường mà sẽ thay đổi theo thời gian và thường trải qua bốn giai đoạn trong vòng đời của nó từ khi sản phẩm được đưa ra thị trường đến khi nó không bán được nữa phải rút lui khỏi thị trường: Một là: Giai đoạn giới thiệu, một hoặc nhiều người tiên phong nỗ lực tập trung vào một thứ gì đó mới mẻ và còn xa lạ. Lúc này, marketing có hai nhiệm vụ: Xây dựng ý thức về chủng loại sản phẩm và hướng dẫn khách hàng tiềm năng cách họ có thể sử dụng sản phẩm đó nhằm phục vụ lợi ích bản thân. Trong giai đoạn này chi phí cao, lợi nhuận thấp và thường là âm. Hai là: Giai đoạn tăng trưởng, là thời kỳ sản phẩm được thị trường chấp nhận và mức tiêu thụ tăng lên nhanh chóng. Thách thức thị trường trong giai đoạn tăng trưởng là chuyển từ việc xây dựng nhận thức về sản phẩm sang xây dựng thương hiệu. Vì các đối thủ cạnh tranh mới luôn bị hấp dẫn trước sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận, nên bạn cần tập trung vào việc tối đa hóa sự phát triển của doanh nghiệp. Ba là: Giai đoạn chín muồi, hầu hết các lĩnh vực kinh doanh và chủng loại sản phẩm đều đạt đến điểm chín muồi, thể hiện qua sự ổn định về số lượng nhà sản xuất, sự phát triển doanh thu trên đơn vị sản phẩm chững lại và tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu giảm. Trong giai đoạn chín muồi, thị trường của người bán nhường chỗ cho thị trường của người mua. Lợi nhuận giảm khi các nhà sản xuất cạnh tranh với nhau để giành thị phần. Sự thay đổi sản phẩm chỉ dừng ở mức độ cải tiến chứ không có tính đột phá. Kinh phí chủ yếu được tập trung cho việc quảng cáo và giảm giá. Doanh nghiệp nào cũng cố gắng giành giật thị phần từ các doanh nghiệp khác. Bốn là: Giai đoạn suy tàn, Bất cứ sản phẩm hay dịch vụ nào rồi cũng sẽ có lúc suy tàn. Ở giai đoạn này, doanh số đơn vị sản phẩm giảm liên tục. Có hai nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng suy tàn này. Thứ nhất là vì kỹ thuật lỗi thời, thứ hai là do hành vi của khách hàng. Chính sách sản phẩm là xương sống của chiến lược Marketing, nó định hướng
  24. 15 triển khai, kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của hoạt động Marketing và là điều kiện đảm bảo cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu chiến lược đề ra. 1.3.2 Chiến lược giá Là thành phần không kém phần quan trọng trong Marketing-mix bao gồm: Giá bán sỉ, giá bán lẻ, chiếc khấu, giảm giá. Giá phải tương xứng với giá trị nhận được của khách hàng và có khả năng cạnh tranh. Chiến lược giá là một trong các chính lược bộ phận của chiến lược Marketing và nó có vị trí quan trọng trong việc liên kết giữa các bộ phận khác. Đồng thời nó có vai trò ảnh hưởng thúc đẩy hoặc kìm hãm tác dụng của các chính lược Marketing của doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là chính sách giá có thể tác động tích cực hay tiêu cực đến việc thực hiện các mục tiêu chiến lược chung cũng như mục tiêu chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Hơn nữa giá cả có một vị trí quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó là nhân tố quan trọng trong quá trình quyết định sản xuất và cung ứng sản phẩm tiếp cho thị trường nữa hay không? Đã cần thay thế sản phẩm mới hay chưa? Trong xây dựng thì nó quyết định doanh nghiệp sẽ bỏ thầu với giá bao nhiêu để vừa chiếm lĩnh thị trường, vừa có cơ sở để tích luỹ cho doanh nghiệp. Giá cả là yếu tố quyết định đến khối lượng sản phẩm mà doanh nghiệp bán ra (giá cả hợp lý thì bán được nhiều và ngược lại) nên nó có ảnh hưởng đến lợi nhuận. Chiến lược giá của doanh nghiệp phải được xây dựng trên cơ sở các yếu tố sau: - Giá cả cho các sản phẩm chính: Tùy từng giai đoạn của chu kỳ sản phẩm chính. Doanh nghiệp nên nghiên cứu, tìm kiếm nguồn nguyên vật liệu đầu vào tối ưu, huy động nguồn tài chính giá rẻ, sử dụng công nghệ hiện đại để nâng cao năng suất sản xuất. Để tạo ra sản phẩm có chất lượng ổn định, giá cả cạnh tranh trong từng giai đoạn của vòng đời sản phẩm. - Gía cho sản phẩm hỗ trợ: Sản phẩm này thường là đi với sản phẩm chính, sản phẩm hỗ trợ thì thị trường có nhu cầu tương đối nhiều, giá sản phẩm hỗ trợ
  25. 16 tương đối thấp nên sự quyết định mua của khách hàng nhanh, và là cách để thể hiện tính ưu việt trong việc thể hiện các lợi thế cốt lõi của doanh nghiệp đến khách hàng. Vì vậy, giá cả sản phẩm hỗ trợ nên chọn giá tốt đó là cách xâm nhập thị trường về sản phẩm chính của doanh nghiệp. - Gía các sản phẩm dịch vụ: Tùy theo từng sản phẩm, ngành nghề kinh doanh, từng giai đoạn sản phẩm chính. Mà giá cả sản phẩm dịch vụ khác nhau. Ví dụ trong giai đoạn đầu xâm nhập ngành sản phẩm chính, giá cả sản phẩm dịch vụ là yếu tố rất cần thiết để thu hút lôi kéo khách hàng và đi cùng với giá cả đó là cả một quy trình làm dịch vụ chuyên nghiệp, khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ để làm hài lòng khách hàng. Làm được điều đó, đồng nghĩa với khách hàng sẽ quay lại và ủng hộ sản phẩm chính của doanh nghiệp. - Giá cho các sản phẩm: Việc phát triển phát phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng về giá trị sử dụng thật sự. Nhưng bên cạnh đó, yếu tố giá cho sản phẩm mới để xâm nhập thị trường và được thị trường chấp nhận và vừa đảm bảo lợi nhuận công ty là công việc hết sức khó khăn. Vì vậy, công ty cần phải có sự khảo sát, điều tra thị trường rất kỹ bằng cách phát phiếu thăm dò đến khách hàng. Để từ đó tổng hợp, nghiên cứu, cũng như có những điều chỉnh đúng đắn các chi phí (chi phí nguyên vật liệu, chi phí sản xuất, chi phí quản lý, ) để công bố giá sản phẩm mới cạnh tranh với thị trường và thị trường thật sự hấp thụ sản phẩm được xem là thành công. 1.3.3 Chiến lược phân phối Phân phối là những hoạt động làm cho sản phẩm có thể tiếp cận với khách hàng mục tiêu. Doanh nghiệp phải hiểu rõ, tuyển chọn và liên kết những nhà trung gian để cung cấp sản phẩm đến thị trường mục tiêu một cách có hiệu quả. Mục đích của phân phối là thiết lập mối quan hệ giữa cung và cầu, đưa sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đến với khách hàng và ngược lại. Lựa chọn kênh phân phối là một quá trình phân tích đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn kênh và trung gian thích hợp để tiêu thụ sản phẩm. Đây là một trong những
  26. 17 quyết định Marketing quan trọng ảnh hưởng đến doanh số, chi phí và thị phần của doanh nghiệp. Ta có thể căn cứ vào các mục tiêu phân phối, đặc điểm của thị trường, sản phẩm, đặc điểm trung gian, năng lực của doanh nghiệp, ý muốn cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc điểm môi trường để lựa chọn ra những chiến lược phân phối như: - Chiến lược phân phối rộng rãi: Đây là chiến lược phân phối mà lượng tồn kho sản phẩm của doanh nghiệp ở các cửa hàng càng nhiều càng tốt. Một chiến lược luôn được áp dụng bởi những nhà sản xuất hàng tiêu dùng và các nguyên liệu thông thường. - Chiến lược phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ lựa chọn một số trung gian ở một số nơi nhất định để tiêu thụ sản phẩm mà không cần phân tán lực lượng ra nhiều điểm bán, nhằm giành được thị phần với sự kiểm soát chặt chẽ và tiết kiệm chi phí. Hình thức này được áp dụng cho loại hàng hóa có giá trị cao, khách hàng thường suy nghĩ tính toán nhiều mới quyết định mua. - Chiến lược phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ sử dụng một số trung gian rất hạn chế ở một khu vực thị trường để tiêu thụ sản phẩm. Họ yêu cầu đại lý chỉ được bán hàng của mình, tuyệt đối không được bán hàng của đối thụ cạnh tranh. Cách phân phối này giúp đề cao hình ảnh của sản phẩm và có thể mang lại cho doanh nghiệp nhiều thành công hơn. Chiến lược phân phối sản phẩm phán ánh việc doanh nghiệp sử dụng các phương tiện của mình để đưa sản phẩm của doanh nghiệp đến với khách hàng như trụ sở, máy móc thiết bị, kho bãi, mạng lưới phân phối, thời gian giao dịch phù hợp, trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên, Việc lựa chọn phương cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ phải dựa trên cơ sở đánh giá, phân tích điều kiện cụ thể về kinh tế - văn hoá - xã hội của mỗi Quốc gia, khả năng thực tế của mỗi doanh nghiệp và quan trọng nhất là phải dựa trên mong muốn của khách hàng. 1.3.4 Chiến lược chiêu thị
  27. 18 Chiêu thị: Là hoạt động thực hiện chức năng thông tin của doanh nghiệp. Chiến lược chiêu thị: Là tập hợp các hoạt động thông tin, giới thiệu về sản phẩm, thương hiệu, về tổ chức, các biện pháp kích thích tiêu thụ nhằm đạt mục tiêu truyền thông của doanh nghiệp. Phối thức chiêu thị: Là việc phối hợp các công cụ chiêu thị để thực hiện mục tiêu truyền thông đáp ứng với thị trường mục tiêu đã chọn. Những hoạt động của doanh nghiệp thường sử dụng để làm thay đổi thị hiếu người tiêu dùng như: - Quảng cáo: Là những hình thức trình bày hay cổ động cho những ý tưởng, sản phẩm, hoặc dịch vụ một cách gián tiếp, không có sự giao tiếp trực tiếp giữa các cá nhân Quảng cáo là những nỗ lực nhằm tác động đến hành vi, thói quen mua hàng của người tiêu dùng, khách hàng bằng cách cung cấp những thông điệp theo cách thuyết phục về sản phẩm, dịch vụ cần bán. - Khuyến mại (xúc tiến bán): Là những quà tặng, phần thưởng, kích thích trong ngắn hạn nhằm khuyến khích dùng thử hay mua sản phẩm, dịch vụ. - Tuyên truyền, quan hệ với công chúng: Là những chương trình, hoạt động được thiết kế nhằm cổ động hay bảo vệ hình ảnh của công ty, sản phẩm trước công chúng hay cộng đồng. - Bán hàng trực tiếp: Là kỹ thuật giao tiếp trực tiếp với một hay nhiều khách hàng tiềm năng nhằm mục đích trình bày, trả lời các câu hỏi, và tìm kiếm đơn đặt hàng từ khách hàng. Mục đích của chiến lược khuyếch trương chiêu thị là tạo ra những nhận thức tốt hơn về hình ảnh doanh nghiệp dưới cái nhìn của khách hàng, giúp doanh nghiệp tạo ra những mối quan hệ rộng lớn để từng bước mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong kinh doanh. Như là: - Làm tăng nhanh số lượng người biết đến doanh nghiệp trong thời gian ngắn. - Làm cho hoạt động doanh nghiệp mau chóng đi vào hoạt động ổn định
  28. 19 tăng trưởng bền vững. - Làm tăng số lượng sản phẩm được tiêu thụ. - Tạo hình ảnh, biểu tượng đẹp của doanh nghiệp với toàn thể khách hàng. - Gây ấn tượng, khó quên đối với khách hàng. - Chất lượng và ấn tượng về sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, thông qua khuyếch trương chiêu thị các doanh nghiệp nhanh chóng thâm nhập và mở rộng thị trường, tăng doanh thu, tiết kiệm chi phí mang lại lợi ích tối đa cho bản thân doanh nghiệp. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương 1, luận văn đã giới thiệu tổng quan về marketing, vai trò và sự cần thiết của marketing trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, dựa trên những ý kiến, quan điểm khác nhau của các tổ chức, chuyên gia đầu ngành về marketing trên thế giới, làm cơ sở lý luận để mở rộng nghiên cứu phân tích sâu hơn nhằm cải thiện hoạt động marketing của các doanh nghiệp, trước bối cảnh cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh, nhu cầu và thị trường thay đổi từng giờ, việc thực hiện tốt hoạt động marketing sẽ giúp doanh nghiệp đẩy mạnh lợi thế hiện có, phát huy tiềm lực của doanh nghiệp, cung cấp các sản phẩm, dịch vụ thoả mãn được các nhu cầu khách hàng, tiết kiệm tối đa các chi phí trong hoạt động kinh doanh. Chương 1 cũng khái quát thêm về thị trường, các yếu tố tác động đến việc xây dựng chiến lược marketing của doanh nghiệp và các tiến trình xây dựng một chiến lược marketing cho doanh nghiệp. Khái quát các lý thuyết cơ bản về marketing: Tập trung vào 4P, bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị. Những vấn đề được nêu ra ở chương 1 sẽ là cơ sở để đánh giá thực tiễn hoạt động kinh doanh và chiến lược marketing của Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV ở chương 2.
  29. 20 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH HIỆN TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC II TNHH MTV 2.1 Giới thiệu chung về Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV, tên giao dịch Petrolimex Sài Gòn, được thành lập ngày 17/9/1975, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam - Bộ Công Thương. Hình 2.1: Biểu tượng của Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV. Trụ sở Công ty hiện đóng tại địa chỉ: Số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh, được thành lập vào ngày 17 tháng 09 năm 1975, mã số thuế đăng ký là 0300555450. Các đơn vị thành viên của công ty bao gồm: - Xí nghiệp bán lẻ xăng dầu tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. - Tổng kho xăng dầu Nhà Bè tại khu phố 6, thị trấn Nhà Bè, huyện Nhà Bè, TP. Hồ Chí Minh. - Xí nghiệp dịch vụ xây lắp và thương mại Petrolimex Sài Gòn tại số 15 Lê Duẩn, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Hoạt động chính: Bán buôn nhiên liệu rắn, lỏng, khí và các sản phẩm liên quan. 2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành Công ty Công ty Xăng dầu khu vực II - TNHH MTV, tên giao dịch Petrolimex Sài
  30. 21 Gòn, được thành lập ngày 17/9/1975, là đơn vị thành viên trực thuộc Tập đoàn xăng dầu Việt Nam - Bộ Công Thương. Với mục tiêu lấy khách hàng làm trung tâm, việc đảm bảo chất lượng dịch vụ cung ứng xăng dầu là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu của Petrolimex Sài Gòn. Trong đó, việc đảm bảo chất lượng xăng dầu phân phối ra thị trường là một trong những tiêu chí quan trọng của chuỗi giá trị chất lượng dịch vụ mà Công ty đã cam kết với khách hàng. Trong 38 năm xây dựng và phát triển, Petrolimex Sài Gòn không ngừng đẩy mạnh đầu tư, phát triển hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật theo hướng “Quy mô, hiện đại, an toàn và thân thiện với môi trường”. Hiện tại, Công ty có hệ thống kho cảng xăng dầu 196 ha trải dài hơn 03 km dọc Sông Sài Gòn, tổng sức chứa hơn 730.000 m3, trang thiết bị công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý và vận hành được tự động hóa, năng lực xuất nhập trên 08 triệu m3 (tấn) / năm. Ngoài ra, Công ty còn có hệ thống 68 cửa hàng bán lẻ xăng dầu trên khắp địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh được đầu tư khang trang, hiện đại. Petrolimex Sài Gòn là đầu mối duy nhất có hệ thống phân phối kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu trên tất cả các kênh từ bán buôn (Tổng đại lý, Đại lý, hộ công nghiệp), bán tái xuất, bán lẻ đến tận tay người tiêu dùng, Mạng lưới phân phối của Công ty bao phủ rộng khắp thị trường khu vực. Petrolimex Sài Gòn là công ty tiên phong đa dạng hóa và luôn nâng cao chất lượng sản phẩm xăng dầu cung ứng ra thị trường; các loại hình dịch vụ hỗ trợ khách hàng rất phong phú và đa dạng. Petrolimex là thương hiệu mạnh, uy tín trên thị trường và đã đi sâu vào tiềm thức của khách hàng. Hình ảnh logo chữ P đã trở thành nơi gửi trọn niềm tin của người tiêu dùng, là “Khởi nguồn của mọi chuyển động”. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng.
  31. 22 Giám đốc là người trực tiếp chỉ đạo và ra các quyết định điều hành mọi mặt của công ty. Phó giám đốc, các trưởng phòng làm nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về những lĩnh vực liên quan. Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Petrolimex Sài Gòn Ban ISO Công ty Phòng hành chính tổng hợp Xí nghiệp dịch vụ xây Phòng pháp chế thanh tra lắp và thương mại Phòng tổ chức cán bộ Phòng an toàn môi trường Tổng kho xăng dầu Nhà Ban Giám đốc Bè Phòng công nghệ thông tin Phòng công nghệ đầu tư Xí nghiệp bán lẻ xăng Phòng kỹ thuật xăng dầu dầu Phòng kế toán tài chính Phòng phát triển doanh nghiệp Phòng kinh doanh (Nguồn: Phòng hành chính tổng hợp của Petrolimex Sài Gòn). Cơ cấu trực tuyến - chức năng vừa có được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến là tạo ra sự thống nhất và tập trung cao với chế độ trách nhiệm rõ ràng, vừa sử dụng
  32. 23 được đội ngũ lao động có chuyên môn nghiệp vụ giỏi theo mô hình chức năng. Hội nhập với kinh tế thế giới, sự tăng trưởng mạnh của kinh tế khu vực và kinh tế trong nước, sự phát triển của công nghệ thông tin trên toàn cầu đòi hỏi mỗi một cá nhân trong bộ máy tổ chức phải không ngừng rèn luyện, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ nhằm đáp ứng hoạt động kinh doanh của Công ty. 2.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, mục tiêu và định hướng phát triển của Petrolimex Sài Gòn 2.1.3.1 Tầm nhìn: “Để tiến xa hơn” Là lời hứa chắc chắn, bắt nguồn từ sản phẩm chủ đạo của công ty liên quan trực tiếp đến người tiêu dùng. Là tầm nhìn không chỉ giúp đẩy mạnh ngành kinh doanh xăng dầu, mà còn có khả năng hỗ trợ các dịch vụ khác. Là mục tiêu để công ty luôn hướng đến nhằm hoàn thiện hoá và luôn ở vị trí kỳ vọng. Là lời hiệu triệu xung trận cho cả trong và ngoài công ty. Là lãnh địa tốt cho ý tưởng sáng tạo. 2.1.3.2 Sứ mạng Trên cơ sở quan điểm định hướng phát triển của Tập đoàn, sứ mạng của Công ty Xăng dầu khu vực II TNHH MTV là: Đáp ứng ngày càng tốt hơn, thoả mãn tối đa nhu cầu xăng dầu của khách hàng. Cam kết cung cấp các sản phẩm xăng dầu đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam với giá cả hợp lý và dịch vụ tốt nhất. Tổ chức kinh doanh thương mại xăng dầu hoàn thành cả hai sứ mạng “Kinh tế” và “Chính trị”; có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn đồng thời thực hiện nhiệm vụ là bình ổn nhu cầu và giá xăng dầu cho xã hội.
  33. 24 2.1.3.3 Giá trị cốt lõi - Đa dạng. - Di sản. - Nhân bản. - Phát triển. 2.1.3.4 Mục tiêu phát triển của Công ty đến năm 2020 Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững được đều phải có những chiến lược, mục tiêu cụ thể nhằm đạt được những thắng lợi và hiệu quả trong kinh doanh. Petrolimex Sài Gòn đã xây dựng cho mình mục tiêu chiến lược tổng thể như sau: Phấn đấu giữ vững hình ảnh Petrolimex Sài Gòn là một trong những đơn vị kinh doanh xăng dầu có uy tín của thương hiệu Petrolimex. Tối đa hóa lợi nhuận vì lợi ích của toàn thể công ty và cán bộ nhân viên. Xây dựng nền tảng công ty phát triển vững chắc trên cơ sở thiết lập hệ thống tổ chức đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp - năng động - sáng tạo - nhiệt tình. Phát triển hệ thống khách hàng trung thành, luôn đảm bảo nguồn cung cho khách hàng với khối lượng phù hợp. Tung ra sản phẩm mới: Xăng Etanol, Dầu Bio-diezel. Xây dựng hệ thống mạng lưới cung ứng xăng dầu đồng bộ từ kho, trạm, cầu cảng, phương tiện vận tải đường bộ, đường biển, tiếp tục đầu tư nâng cao năng lực, thi công xây lắp công trình xăng dầu, nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nói chung và tăng năng lực kinh doanh của các đơn vị thành viên nói riêng. Qua đó càng xác định thực hiện tốt hơn nhiệm vụ mở rộng kinh doanh theo hướng đa ngành nghề, đa thị trường. Thị trường bán buôn: Duy trì và phát triển thêm hệ thống đại lý, tổng đại lý, đồng thời tập trung phát triển các khách hàng công nghiệp lớn, đặc biệt là các công
  34. 25 ty vận tải biển. Thị trường bán lẻ: Phát triển mở rộng hệ thống mạng lưới các cửa hàng bán lẻ xăng dầu có chất lượng phục vụ vượt trội trong việc tạo ra các dịch vụ khác hẳn các doanh nghiệp khác cho người tiêu dùng, bằng cách đổi mới kỹ thuật dịch vụ bán hàng, nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng. Nâng cao chất lượng sản phẩm, thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng để từ đó tạo dựng được lòng tin trong khách hàng, và họ có thể yên tâm khi sử dụng mặt hàng với chất lượng tốt, giá cả phù hợp và dich vụ giao hàng uy tín. Quản trị công ty theo mục tiêu của từng giai đoạn cụ thể đảm bảo phù hợp với mục tiêu chung của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam đề ra. Về thị phần: Chiếm lĩnh trên 50% thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh. 2.1.3.5 Định hướng phát triển Với mục tiêu mở rộng quy mô công ty, phát triển bền vững và toàn diện, Petrolimex Sài Gòn đã đưa ra một số định hướng phát triển như sau: Về nguồn nhân lực: Thực hiện chương trình tuyển dụng và đào tạo nhân lực, trong đó chú trọng đến cán bộ quản lý cấp trung, cao cấp và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh. Bảo đảm và phát triển vốn, tiếp tục triển khai thực hiện các giải pháp ứng phó hiệu quả với tác động sau cuộc khủng hoảng toàn cầu. Chú trọng phát triển mạnh lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của công ty. Để tránh những sự cố bất ngờ xảy ra khi vận chuyển, giao nhận hàng tại cảng biển như: Sự cố tràn dầu, cháy nổ, Công ty đang triển khai và hoàn thiện công tác ứng phó sự cố tràn dầu tại cầu cảng để giảm thiểu tối đa những tổn thất cho công ty. Đồng thời, công ty cũng đang đầu tư trang thiết bị hiện đại tại các cửa hàng xăng dầu để nâng cao khả năng phòng chống cháy nổ. Thực hiện việc phát triển kinh doanh bán lẻ xăng dầu tạo sự khác biệt về chất
  35. 26 lượng xăng dầu, dịch vụ của hệ thống các cửa hàng trực thuộc so với các đơn vị kinh doanh xăng dầu khác. Cùng với quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý, các hoạt động đều phải được chuẩn hóa theo quy trình, từ quản lý trung tâm đào tạo, quản lý tiền - hàng - công nợ bán hàng, quản lý vận tải, đầu tư sửa chữa, để chuẩn hóa hạch toán, minh bạch và tạo ra hệ thống kiểm soát toàn diện, sát thực theo hướng chủ động ngăn ngừa trước. Đồng thời, tạo môi trường để xây dựng tính chuyên nghiệp trong từng hoạt động. Phối hợp chặt chẽ với các tổ chức đoàn thể trong đơn vị để tuyên truyền giáo dục, nâng cao nhận thức cho người lao động, đặc biệt là lao động vận tải và bán lẻ, phải đảm bảo chất lượng dịch vụ vận tải, số lượng và chất lượng xăng dầu đến người tiêu dùng để giữ gìn hình ảnh và uy tín thương hiệu của Petrolimex. Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam chưa vượt qua khó khăn, tình hình xã hội phức tạp ảnh hưởng nhất định đến nhận thức, tư tưởng của người lao động, cùng với các biện pháp quản lý và áp lực thay đổi, cần tạo ra động lực đủ mạnh để thúc đẩy tăng năng suất từ việc trả lương theo hiệu quả - tăng cơ cấu tiền lương, tiền thưởng gắn với hiệu quả và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. 2.1.4 Đặc điểm sản phẩm Bao gồm các loại xăng dầu phục vụ cho nhu cầu sản xuất và tiêu dùng: Xăng: Ký hiệu M92, M95: Được sử dụng tương ứng cho dung tích động cơ xe. Dầu Diesel: Ký hiệu DO 0,25%S và DO 0,05%S: Sử dụng cho sản xuất như: Dùng để đốt lò lấy hơi, lấy nhiệt, máy phát điện và xe vận tải. Dầu Mazout: Ký hiệu FO 3.0%S và FO 3.5%S và FO N380: Sử dụng chủ yếu cho sản xuất như: Dùng để đốt lò lấy hơi trong các nhà máy sản xuất hàng công nghiệp, lấy nhiệt trong các nhà máy nhiệt điện. Dầu Hoả: Ký hiệu KO: Mặt hàng hàng chủ yếu để thắp sáng và đun lấy nhiệt.
  36. 27 Sản phẩm xăng dầu là loại nhiên liệu sử dụng cho hầu hết động cơ của các ngành công nghiệp Đặc tính của nó là: - Ở thể lỏng. - Dễ bay hơi. - Dễ cháy khi gặp lửa, dễ gây nổ khi gặp áp suất nén cao. Phương pháp bán hàng Bán buôn: Là hình thức bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng không thông qua hệ thống cột bơm tại các của hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty. Đây là hình thức bán chủ yếu của công ty, bao gồm: - Bán buôn trực tiếp: Bán cho các doanh nghiệp sản xuất, nhà máy nhiệt điện và các xí nghiệp khai thác. - Bán Tổng đại lý; Uỷ thác: Là những khách hàng thương mại kinh doanh xăng dầu. - Đại lý bán lẻ: Là những khách hàng có cửa hàng bán lẻ xăng dầu. Tạm nhập - tái xuất: Là hình thức bán không thông qua trụ bơm, chủ yếu bán cho phân khúc thị trường tàu biển, khu chế xuất và một số khách hàng thuộc diện chế xuất trong khu công nghiệp. Bán lẻ trực tiếp: Là hình thức bán xăng dầu theo điều kiện giao hàng qua trụ bơm tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu trực thuộc công ty và các cửa hàng liên doanh. 2.2 Hoạt động kinh doanh của Petrolimex Sài Gòn giai đoạn 2008 - 2012 Trong tình hình thị trường kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm hóa dầu ngày càng có sự cạnh tranh mạnh mẽ và khốc liệt thì vấn đề doanh nghiệp giữ được thị phần, kinh doanh có hiệu quả, mang lại lợi nhuận năm sau cao hơn năm trước là thành tích tốt, điều đó tạo điều kiện để công ty tái đầu tư, sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng quy mô. Qua các chỉ tiêu về doanh thu, giá vốn, lợi nhuận, thuế . ta có thể đánh giá tình hình hoạt động của công ty.
  37. 28 Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Petrolimex Sài Gòn trong 05 năm KẾT QUẢ KINH DOANH XĂNG DẦU CỦA PETROLIMEX SÀI GÒN 2008-2012 Thực Thực Thực Thực Thực Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Stt Chỉ tiêu hiện hiện hiện hiện hiện 09/08 10/09 11/10 12/11 2008 2009 2010 2011 2012 I TỔNG NHẬP 360 451,2 125% 478,2 106% 511,7 107% 552,7 108% II TỔNG XUẤT 360 451,2 125% 478,2 106% 511,7 107% 552,7 108% A Bán trực tiếp 363,4 393,8 108% 282,7 72% 223,5 85% 244,6 109% Bán buôn trực tiếp 154,1 128 83% 70,4 55% 50,7 72% 47,1 93% Bán Tổng đại lý, uỷ thác 87,4 65 75% 50 77% 49 98% 38,2 78% Tr.đó:Bán ngoài ngành 87,4 61,2 70% 21,4 35% 5,35 25% 5,3 99% Bán Đại lý 50,6 63,25 125% 49,3 78% 30,1 61% 43,6 145% Bán lẻ trực tiếp 71,3 76,3 107% 78,6 103% 82,5 105% 90,8 110% Tr.đó:Qua thẻ Flexicard 13 5,6 43% 7,6 135% Bán tạm nhập-tái xuất 18 23 128% 22 96% 15 68% 17 113% B ĐĐNBN 55,2 57,4 104% 195,5 340% 267,5 137% 308 115% TÀI CHÍNH I Doanh Thu (tỷ đồng) 12400 15300 123% 18100 118% 23500 130% 24100 102% II Giá vốn (tỷ đồng) 12257 15080 108% 17900 119% 23019 130% 23647 102% III Lãi gộp (tỷ đồng) 288 582 202% 685 118% 781 114% 846 108% IV Chi phí (tỷ đồng) 34 39 120% 43 117% 50 133% 52 111% Chi phí bình quân (đồng/lít) 163 142 87% 134 94% 163 122% 172 105% V Lợi nhuận (tỷ đồng) 109 181 166% 157 87% 0,18 0,001% 1,9 10,6% VI Nộp ngân sách(tỷ đồng) 570 630 115% 704 173% 726 119% 740 102% (Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm của Petrolimex Sài Gòn)
  38. 29 Biểu đồ 2.2: Sản lượng xuất bán 2008-2012 600 500 400 300 Sản lượng 200 100 0 2008 2009 2010 2011 2012 Biểu đồ 2.3: Doanh thu năm 2008-2012 25000 20000 15000 Doanh thu 10000 5000 0 2008 2009 2010 2011 2012 Biểu đồ 2.4: Lợi nhuận năm 2008-2012 200 150 100 Lợi nhuận 50 0 2008 2009 2010 2011 2012 Sản lượng xăng dầu bán trực tiếp của công ty có xu hướng tăng qua các năm với tốc độ tăng bình quân hơn 8%/năm. Trong đó: Tỷ trọng bình quân kênh bán lẻ trực tiếp chiếm 18,52% sản lượng bán, với
  39. 30 tốc độ tăng bình quân 8,75%/năm. Trong đó, bán lẻ trực tiếp qua hệ thống thẻ Flexicard chiếm tỷ trọng 13,68% sản lượng bán lẻ trực tiếp và có chiều hướng giảm, với tốc độ giảm bình quân 11%/năm. Tỷ trọng bình quân kênh bán buôn trực tiếp chiếm 19,22% sản lượng bán, nhưng có chiều hướng sụt giảm, với tốc độ giảm bình quân 24,25%/năm. Tỷ trọng bình quân kênh bán tổng đại lý, uỷ thác chiếm 13,1% sản lượng bán, nhưng có chiều hướng sụt giảm, với tốc độ giảm bình quân 16,5%/năm. Trong đó, tỷ trọng bình quân kênh bán tổng đại lý ngoài ngành chiếm 63,6% sản lượng bán qua kênh tổng đại lý, uỷ thác lại có chiều hướng giảm với tốc độ giảm bình quân 40%/năm. Tỷ trọng bình quân kênh bán đại lý chiếm 11,41% sản lượng bán, với tốc độ tăng bình quân 7,25%/năm. Sản lượng xuất bán xăng dầu tăng vào năm 2011 và 2012, đặc biệt là kênh bán lẻ trực tiếp do trong năm này có biến động bất thường. Do bị ảnh hưởng nặng nề của biến động giá dầu thế giới dẫn tới tình trạng càng nhập nhiều, càng bán nhiều thì càng lỗ. Do vậy, nhiều đầu mối đã hạn chế nhập khẩu, đổ dồn phần lớn nhu cầu thị trường vào Petrolimex. Tuy sản lượng tăng tương đối đều qua các năm, nhưng doanh thu lại biến động tăng giảm không đồng đều do tình hình giá dầu thế giới biến động tăng, giảm liên tục kéo theo giá trong nước tăng, giảm theo. Dẫn đến lợi nhuận của công ty tăng giảm bất thường, mặt khác để thực hiện nhiệm vụ chính trị Nhà nước giao công ty không thể chủ động trong giá bán. Do đó, công ty không thể chủ động trong việc tạo ra lợi nhuận. Đặc biệt, năm 2011 và 2012 thể hiện rõ nhất vấn đề này: Giá xăng dầu thế giới tăng cao, nhưng để đảm bảo sản xuất, bình ổn giá trong nước, Chính phủ đã quy định giá bán thấp hơn giá thế giới dẫn tới tình trạng chi phí kinh doanh của công ty tăng cao. Vì vậy, tuy những năm này sản lượng bán cao nhất nhưng lợi nhuận công ty không đáng kể. Thị phần của công ty
  40. 31 Công ty đã thiết lập quan hệ thương mại xăng dầu chặt chẽ và truyền thống với hơn 100 khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất tiêu thụ xăng dầu qua phương thức bán buôn trực tiếp và tạm nhập – tái xuất, với hơn 10 doanh nghiệp thương mại xăng dầu, 80 đại lý bán lẻ, hơn 100 điểm bán hàng cùng với hệ thống 65 cửa hàng xăng dầu trải rộng khắp địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Bảng 2.2: Thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu tại Thành phố Hồ Chí Minh. (Đơn vị tính: 1000 m3, %) NĂM 2010 NĂM 2011 NĂM 2012 Stt ĐẦU MỐI Sản Sản Sản Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ lượng lượng lượng 1. Petrolimex Sài Gòn 478,2 42 511,7 45 552,7 44 2. Saigon Petro 179 16 245,8 22 265,6 21 3. Petec 119,4 10 160,7 14 177,1 14 4. PV Oil 99,5 9 132,4 11 143,1 12 5. Khác 258,6 23 85,1 8 110,7 9 TỔNG 1134,7 100 1135,7 100 1249,2 100 (Nguồn: Cục thống kê Thành phố Hồ Chí Minh) Qua bảng 2.3 tổng hợp thị phần của các đầu mối kinh doanh xăng dầu trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ta thấy, Công ty Petrolimex Sài Gòn chiếm thị phần khá cao năm 2012 chiếm 44% thị phần, tiếp đến là Saigon Petro chiếm 21%, Petec chiếm 14% và tiếp đến là PV Oil chiếm 12% thị phần. Điều này cho thấy Petrolimex Sài Gòn vẫn là đơn vị ở vị trí dẫn đầu trong ngành kinh doanh xăng dầu tại Thành phố Hồ Chí Minh.
  41. 32 2.3 Đánh giá hoạt động marketing của Petrolimex Sài Gòn giai đoạn 2008-2012 2.3.1 Đánh giá hoạt động nghiên cứu thị trường Đặc thù của ngành xăng dầu là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng thiết yếu nên khi khách hàng sử dụng sản phẩm có nghĩa là họ đã mua, đã tiêu dùng sản phẩm đó. Hành vi “mua” của khách hàng có thể xuất hiện ngay sau khi hình thành nhu cầu nhưng cũng có thể chưa xảy ra ngay mà đó là nhu cầu tiềm ẩn. Điều cốt lõi của các nhà Marketing là phải phát hiện ra tất cả nhu cầu của khách hàng để có những sản phẩm và phương pháp tiếp cận phù hợp. Các cá nhân, doanh nghiệp là người sử dụng cuối cùng nên ngoài những lợi ích hiện hữu trước mắt, họ còn cần thấy những lợi ích về mức độ thoả mãn đối với sản phẩm đó. 2.3.1.1 Phân khúc thị trường Điểm cốt lõi của các nhà Marketing phải phát hiện ra các nhu cầu của nhóm khách hàng để có những sản phẩm, dịch vụ và phương pháp tiếp cận phù hợp. Do đó việc phân khúc khách hàng đặc biệt quan trọng. Công ty đã tiến hành phân khúc thị trường khách hàng mục tiêu theo các tiêu chí sau: Một là: Theo khu vực ngành nghề sản xuất kinh doanh Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, ngoài Petrolimex Sài Gòn, tại Thành phố Hồ Chí Minh còn có các đối thủ cạnh tranh đáng gờm như: Tổng Công ty dầu Việt Nam (PV Oil), Tổng Công ty thương mại Kỹ Thuật và Đầu Tư (Petec), Công ty TNHH MTV Dầu khí Thành Phố Hồ Chí Minh (Saigon Petro). Trong các đối thủ kể trên thì Saigon Petro và Petec được xem là 2 đối thủ đáng gờm nhất đối với công ty trong thời gian hiện nay. Saigon petro Là đơn vị duy nhất của cả nước có chức năng sản xuất dầu, ngoài ra còn có chức năng xuất nhập khẩu xăng dầu, trực tiếp liên doanh, chế biến các sản phẩm có nguồn gốc từ đầu, Saigon petro liên tục đầu tư và phát triển sản xuất kinh doanh như: Phát triển hệ thống phân phối hạ tầng cơ sở, kho hàng, mở rộng mạnh lưới đại
  42. 33 lý và nâng cao hiệu quả chất lượng phục vụ. Nhận định sản xuất là thế mạnh chiến lược của Saigon petro có thể nhập xăng bán thành phẩm với thuế xuất thấp để sản xuất xăng dầu thành phẩm rồi tung ra thị trưởng trong khi các đơn vị khác phải nhập xăng dầu thành phẩm chịu thuế xuất cao hơn. Ngoài ra, Saigon Petro là một đơn vị trực thuộc Ủy ban nhân dân Thành Phố Hồ Chí Minh, hạch toán độc lập, cơ cấu nhẹ, quan hệ địa phương tốt. Với ưu điểm trên Saigon Petro trở nên ưu thế hơn so với Petrolimex Sài Gòn vốn chỉ là công ty trung ương đặt tại Thành phố Hồ Chí Minh và hạch toán phụ thuộc. Năm 2012, Saigon Petro đã chiếm 16.5% thị phần xăng dầu cả nước; 27.5% thị phần xăng dầu của Thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh phía Nam. Về xăng dầu có 196 đại lý, 2 tổng đại lý hơn 250 trạm tại các tỉnh phía nam, 2 chi nhánh tại Đồng Tháp và Vũng Tàu. Về khí hóa lỏng Saigon Petro có 106 đại lý tại Thành phố Hồ Chí Minh, 61 tại các tỉnh, 3 tổng đại lý tại Vũng Tàu, Hà Nội có 10 đại lý và Nghệ An cũng có 10 đại lý. Tổng Công ty dầu Việt Nam (PV Oil) Là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu về khối lượng nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu trong nước, góp phần quan trọng trong việc bình ổn thị trường, đảm bảo an ninh năng lượng cho phát triển đất nước. Các chủng loại xăng dầu của PV Oil mang đến cho khách hàng là những sản phẩm chất lượng cao, phù hợp với tiêu chuẩn quốc gia và thế giới. Hệ thống phân phối trải rộng khắp cả nước với hơn 2000 Tổng đại lý, Đại lý, và cửa hàng xăng dầu trên toàn quốc. Hệ thống kho cảng của PV Oil được trang bị đồng bộ, hiện đại, phân bố khắp 3 miền đất nước. Những yếu tố trên góp phần cho PV Oil đáp ứng trên 20% nhu cầu thị trường trong nước và tạo cơ sở vững chắc cho sự phát triển trong những năm tới. Với nhiệm vụ, mục tiêu là xây dựng PV Oil trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam về xuất nhập khẩu, kinh doanh dầu thô và sản phẩm dầu trên thị trường khu vực và quốc tế. Đặc biệt, tập trung tăng tốc phát triển, đột phá mạnh mẽ trong
  43. 34 lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, dự kiến đến năm 2015 trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối sản phẩm dầu, chiếm từ 40% thị phần kinh doanh xăng dầu cả nước. Công ty thương mại kĩ thuật đầu tư (Petec) Là công ty có khả năng xuất khẩu dầu thô và cung ứng trên thị trường các loại xăng dầu, các thiết bị vật tư chuyên ngành dầu khí, kinh doanh dịch vụ tổng hợp Trong những thời gian trước đây được đầu tư khá lớn như xây dựng kho cảng xăng dầu Petechim với sức chứa 109.000 mét khối, bồn bể chứa, mạng lưới bán lẻ, chiếm lĩnh thị trường Trong chiến lược tổng thể của Petro Việt nam, Petechim sẽ trở thành nhà cung cấp dầu thô nhập khẩu cho các nhà lọc dầu ở Việt Nam. Có những thời kỳ các đơn vị trên đã chào hàng các đại lý với mức thù lao cao và chính sách công nợ linh hoạt đã gây sức ép lên công ty. Một số doanh nghiệp tư nhân có quy mô hiện đại cùng chính sách bán hàng linh hoạt đã thú hút được khách hàng. Trong thời gian qua, mỗi khi có biến động về giá (thông tin về việc nhà nước tăng giá xăng) thì các đơn vị có hiện tượng găm hàng. Điều này cũng tạo ra sức ép lên công ty trong việc đảm bảo cung ứng hàng hóa cho xã hội, thực hiện mục tiêu ổn định thị trường theo chủ trương của nhà nước. Đất nước ta đang hội nhập với kinh tế thế giới, các rào cản thương mại dần được dở bỏ. Khả năng chính phủ sẽ cho phép các Doanh nghiệp nước ngoài vào kinh doanh xăng dầu. Vì thế công ty cũng cần quan tâm đến đối tượng này. Một khi các doanh nghiệp nước ngoài tham gia cạnh tranh họ sẽ lợi thế về vốn, công nghệ, có khả năng thu hút khách hàng trên thị trường. Tuy nhiên, do công ty có thị phần lớn trên thị trường, có sự ủng hộ của Chính phủ nên có điều kiện thuận lợi trong việc tác động chi phối thị trường. Việc giảm giá để cạnh tranh thường chỉ được các doanh nghiệp mới gia nhập thị trường áp dụng để thu hút khách. Hầu hết các doanh nghiệp thường áp dụng chiến lược gia tăng các dịch vụ cho khách hàng để tăng thị phần, tiết kiệm chi phí để tăng lợi nhuận.
  44. 35 Bảng 2.3: So sánh các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh năm 2012 Tiêu thức Petrolimex Sài Gòn Saigon Petro Petec PV Oil Thị phần 44% 21% 14% 12% Vốn 570 Tỷ Vốn vay 370 Tỷ 525 Tỷ Kho chứa: 730.000 Kho chứa: Kho chứa: Kho chứa: Cơ sở vật m3 120.000 m3 109.000 m3 350.000 m3 chất Cửa hàng: 65 Cửa hàng: 26 Cửa hàng: 21 Cửa hàng: 38 Trình độ chuyên môn Bộ máy gọn, lao Bộ máy tương đối Bộ máy gọn, lao khá. động trẻ, trình Nhân sự gọn, chưa chú động trẻ, năng độ cao, được đào Năng suất lao động trọng đào tạo động trình độ cao thấp. tạo ở nước ngoài Đa dạng hoá sản Đa dạng hoá sản phẩm. Chủ yếu Xăng, Đa dạng hoá sản phẩm. Dầu Diesel. phẩm. Chiến Chất lượng ổn định. Cạnh tranh về lược sản Chưa kiểm soát Chú trọng đến chất chất lượng. phẩm Thương hiệu được được chất lượng. lượng. khách hàng tin tưởng. Mạng lưới rộng Chiến Mạng lưới rộng khắp. Sử dụng khách Chủ yếu bán buôn khắp. lược phân Tổ chức các kênh hàng trung gian thương mại Tổ chức các phối phân phối kênh phân phối Giá cao hơn đối thủ. Thường sử dụng Giá hướng ra thị Chiến Giá cao. Giá ổn định theo kỳ, chiến lược phá trường, điều hành lược giá Giá ổn định. vùng, thị trường. giá giá linh hoạt Dịch vụ tư vấn kỹ Đa dạng, thường Đa dạng, thường Khuyến mại Chiến thuật. xuyên, giảm giá xuyên, giảm giá mạnh, đa dạng lược chiêu Chưa chú trọng các theo lượng mua theo lượng mua với các chính thị chương trình khuyến hàng tháng. hàng tháng. sách mở. mại. (Nguồn: Phòng kinh doanh của Petrolimex Sài Gòn) Nhận xét: Qua bảng 2.3 chúng ta thấy rằng các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và có ảnh hưởng lớn đến thị phần của Công ty Petrolimex Sài Gòn là: Tổng Công ty
  45. 36 dầu Việt Nam (PV Oil) chiếm thị phần trên địa bàn TP Hồ Chí Minh 12% với khả năng dự trữ tới 350.000 m3 và 38 cửa hàng bán lẻ; Công ty TNHH MTV Dầu khí Thành Phố Hồ Chí Minh (Saigon Petro) chiếm thị phần 21% với khả năng dự trữ 120.000 m3 và 26 cửa hàng bán lẻ; và Tổng Công ty thương mại Kỹ Thuật và Đầu Tư (Petec) chiếm 14% thị phần với sức chứa 109.000 m3 và 21 cửa hàng. Điểm đặc biệt của các đối thủ này là có mạng lưới khai thác kênh bán buôn công nghiệp trên địa bàn rất mạnh. Ngoài các đối thủ cạnh tranh, ngành xăng dầu nói chung còn phải chịu các áp lực cạnh tranh đặc thù như: Áp lực cạnh tranh từ nhà cung ứng: Nguồn hàng và giá nhập khẩu xăng dầu về Việt Nam trực tiếp chịu ảnh hưởng từ thị trường thế giới; trình độ tổ chức giao dịch ngoại thương chưa nhiều kinh nghiệm. Do đó, các doanh nghiệp Việt Nam luôn ở thế bị động, ít có quyền lực của người đi mua. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Than đá, gas, khí đốt, củi hay là mùn cưa ép thậm chí cả điện. Trong thời gian gần đây than đá, gas, khí đốt, mùn cưa ép là mặt hàng thay thế mạnh mẽ cho xăng dầu và ngày càng mạnh khi công nghệ sử dụng những mặt hàng này càng nhiều, chi phí rẻ. Áp lực cạnh tranh từ người mua: Người mua có quyền lực chọn mua hàng bằng nhiều phương thức: Chào giá cạnh tranh, đấu thầu, hay chỉ định mua hàng, làm cho các doanh nghiệp trong ngành xăng dầu đưa ra giá rất cạnh tranh, khuyến mại lớn, chiết khấu cao để giành quyền bán. Kết quả là mặt bằng giá bị ép xuống làm cho mức lợi nhuận của doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu bị giảm đáng kể. Các trung gian: Công ty tiêu thụ hàng chủ yếu qua hệ thống cửa hàng của Công ty và hệ thống các tổng đại lý, đại lý. Hiện tại Công ty có 65 cửa hàng, 80 đại lý với hơn 100 điểm bán hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh. Do đặc điểm kinh doanh xăng dầu đòi hỏi tiền hàng lớn nên những ưu đãi trong công nợ cũng là một trong những nhân tố thu hút khách hàng bán buôn. Các đối thủ thường có chính sách công nợ linh hoạt hơn Công ty. Tuy nhiên ưu điểm của Công ty là có sự ổn định về
  46. 37 nguồn cung cấp hàng, do vậy đã tạo được uy tín trong kinh doanh. Đối thủ tiềm ẩn: Một số doanh nghiệp quy mô hoạt động nhỏ nhưng đang có kế hoạch tăng vốn, xây dựng kho bãi cũng như mở rộng hoạt động và các doanh nghiệp nước ngoài đang chờ thời cơ xâm nhập vào thị trường Việt Nam. Tiêu biểu như: Công ty cổ phần Xăng dầu Tín Nghĩa và Tập đoàn Hyundai Oilbank của Hàn Quốc. Đây sẽ là những đối thủ lớn về bề dày kinh nghiệm hơn trong quá trình kinh doanh xăng dầu và có ưu thế hơn trong kinh nghiệm quản lý, tiên tiến hơn về công nghệ và có lực lượng lao động với trình độ chuyên môn cao. Khách hàng: Căn cứ vào các kênh bán hàng, Công ty phân loại khách hàng theo nhóm sau: Nhóm tiêu dùng trực tiếp: Các doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp sử dụng để vận hành máy móc phục vụ cho việc sản xuất. Nhóm thương mại: Tổng đại lý, uỷ thác, đại lý mua hàng về kinh doanh. Nhóm bán lẻ: Người tiêu dùng sử dụng để phục vụ nhu cầu đi lại. Nhóm tạm nhập - tái xuất: Tàu biển, các doanh nghiệp nằm trong khu chế xuất và một số doanh nghiệp chế xuất nằm trong khu công nghiệp. Như vậy, có thể kết luận Công ty Petrolimex Sài Gòn có thế mạnh hơn các đối thủ khác về nguồn hàng, chất lượng xăng dầu, điểm yếu là giá bán xăng dầu của công ty thường cao hơn ở tất cả các kênh bán hàng do chi phí bán hàng cao, cơ chế quản lý của Tập đoàn nên sự chủ động, linh hoạt xử lý giá bị hạn chế hơn so với đối thủ, đặc biệt khi tham gia chào giá cạnh tranh hay đấu thầu. Hai là: Theo khu vực kinh tế Thị trường mục tiêu gồm có 03 khu vực chính: - Khu vực kinh tế nhà nước - Khu vực kinh tế ngoài nhà nước. - Khu vực thu hút đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI).
  47. 38 Ba là: Theo vị trí địa lý - Khu vực thị trường Miền Nam (tính từ khu vực Đà Nẵng trở vào) 2.3.1.2 Lựa chọn thị trường mục tiêu Khách hàng mục tiêu của công ty Petrolimex Sài Gòn là những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, các doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu có quy mô lớn và các nhà máy nhiệt điện. Hiện nay, lượng khách hàng chính của công ty Petrolimex Sài Gòn tập trung vào ngành nghề kinh doanh là thương mại, doanh nghiệp sản xuất có vốn đầu tư nước ngoài và các doanh nghiệp kinh doanh vận tải biển. Khách hàng chính tập trung tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh, tỉnh Đồng Nai, Long An, Bình Dương, Tiền Giang và An Giang. 2.3.1.3 Định vị sản phẩm Mặt hàng kinh doanh chủ yếu của Petrolimex là xăng dầu - cụ thể là các sản phẩm lọc dầu (xăng ô tô, diesel, nhiên liệu đốt lò (mazút) và dầu hỏa). Nhằm xây dựng và phát triển thương hiệu Petrolimex, TĐXDVN đã và đang tiến hành đa dạng hóa các mặt hàng, ngành nghề kinh doanh thương hiệu Petrolimex ngày càng được củng cố vững chắc trên thị trường Việt Nam và quốc tế. Petrolimex luôn là bạn hàng tin cậy của đại đa số khách hàng công nghiệp, các doanh nghiệp và người tiêu dùng trên phạm vi cả nước. Về chất lượng: Xăng dầu có các chỉ tiêu kỹ thuật phù hợp với tiêu chuẩn Việt Nam. Đồng thời, có thể cung cấp các chủng loại xăng dầu có chất lượng vượt trội theo yêu cầu của khách hàng. Về số lượng và chủng loại: Đáp ứng đầy đủ về số lượng và chủng loại xăng dầu theo nhu cầu của khách hàng và đối tác kinh doanh. Lấy sự thuận tiện cho khách hàng và các đối tác kinh doanh làm chuẩn mực giao dịch của mình. 2.3.2 Đánh gía hoạt động marketing tại Petrolimex Sài Gòn
  48. 39 2.3.2.1 Về sản phẩm, dịch vụ Sản phẩm không ngừng được đa dạng hóa để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách hàng. Hiện tại, công ty đang cung cấp các sản phẩm bao gồm: Xăng M92 và M95; Dầu Diesel 0,25%S và 0,05%S; Dầu Mazout 3%S, 3,5%S và N380; Dầu Hoả KO. Công ty đã tham mưu cho TĐXDVN nhập những lô hàng ngày càng có chất lượng, chủng loại phong phú và đa dạng hơn để đáp ứng nhu cầu thị trường như tăng cường thêm mặt hàng dầu Mazout 3.0%S chất lượng cao, loại bỏ xăng M83; M90 và dầu Diesel 0.5%S rồi tung ra sản phẩm mới xăng M95 và dầu Diesel 0,05%S. Dự kiến đến năm 2015 công ty sẽ tung ra sản phẩm xăng Etanol và dầu Bio-Diezel. Công ty đã nhiều năm đứng vững nhờ vào uy tín về chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây, việc quản lý chất lượng của công ty gặp rất nhiều khó khăn do không chủ động được chất lượng nguồn hàng nhập về (Tập đoàn mua hàng). Ngoài ra, còn thiếu sót trong khâu kiểm soát chất lượng sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng vì các tổng đại lý, uỷ thác, đại lý và phương tiện vận chuyển pha trộn các loại xăng dầu có chỉ số octan và hàm lượng lưu huỳnh khác nhau để bán cho người tiêu dùng nhằm kiếm thêm lợi nhuận, làm ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của công ty. Công tác chuẩn bị để tung ra sản phẩm mới trên thị trường chưa được công ty đầu tư đúng mức đối với các mặt hàng chuyên bán lẻ như các loại xăng. Năm 2003, công ty tung ra sản phẩm xăng M95 có chỉ số octan cao, có tính năng vượt trội dùng cho các loại xe máy phân khối lớn và xe ôtô. Tuy nhiên, việc ra đời sản phẩm này khá lặng lẽ, người tiêu dùng không có được thông tin gì. Do đó, từ khi ra đời đến nay sản lượng bán mặt hàng này rất hạn chế, không đạt theo kế hoạch chung của công ty. Để đánh giá chiến lược sản phẩm của Petrolimex Sài Gòn sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng. Kết quả khảo sát như sau:
  49. 40 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát khách hàng về sản phẩm của Petrolimex Sài Gòn Kết quả Đánh giá của Stt Nội dung khảo sát khảo sát tác giả Trong các sản phẩm của công ty, Quý khách Cần có biện 1 đang sử dụng sản phẩm nào? pháp để đẩy Xăng M95 20% mạnh bán sản Xăng M92 27% phẩm xăng Dầu Diesel 0,25%S 33% M95 và dầu Dầu Diesel 0,05%S 16% 0,05%S. Thay Dầu Mazout 3%S 10% thế dầu hoả và Dầu Mazout 3,5%S 2% mazout N380 Quý khách thấy sản phẩm của Công ty Sản phẩm của 2 Petrolimex Sài Gòn có đa dạng phong phú? công ty rất đa Có 95% dạng phong Không 5% phú Chất lượng các sản phẩm của công ty so với các 3 Tiếp tục duy công ty cung cấp xăng dầu khác như thế nào? trì, kiểm soát Tốt hơn 10% chặt chẽ hệ Tốt bằng 85% thống bảo quản Kém hơn chất lượng Khác 5% Sản phẩm nào cần được có hướng dẫn hoặc giới 4 Chưa có chỉ thiệu về sản phẩm rõ ràng hơn? dẫn rõ ràng Xăng M95 35% những sản Xăng M92 8% phẩm tốt như Dầu Diesel 0,25%S 25% xăng M95, Dầu Diesel 0,05%S 55% dầu 0,05%S Dầu Mazout 3%S 80% Dầu Mazout 3,5%S 16% và FO 3%S (Nguồn: Điều tra, khảo sát của tác giả)
  50. 41 Từ bảng 2.4, ta thấy: - 27% khách hàng sử dụng Xăng M92, 33% khách hàng sử dụng Dầu Diesel 0,25%. - Sản phẩm của Công ty Petrolimex Sài Gòn rất đa dạng phong phú. - 80% khách hàng sử dụng dầu Mazout 3%S và 55% khách hàng sử dụng dầu Diesel 0,05%S đánh giá cần hướng dẫn kỹ hơn về sản phẩm. - 85% khách hàng sử dụng sản phẩm đánh giá chất lượng sản phẩm của công ty khá tốt so với các doanh nghiệp khác. Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược sản phẩm nêu ở trên và kết quả phát phiếu khảo sát nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược sản phẩm của công ty Petrolimex Sài Gòn có những ưu điểm và nhược điểm như sau: Ưu điểm: - Sản phẩm đa dạng. - Chất lượng sản phẩm tốt. - Nguồn hàng dự trữ lớn và ổn định. Nhược điểm: - Công tác triển khai bán sản phẩm mới chưa được đầu tư đúng mức. - Chưa phát triển được nhiều sản phẩm mới. - Chưa kiểm soát chặt chẽ về chất lượng xăng dầu. 2.3.2.2 Về giá cả Giá là một trong những công cụ quan trọng để nâng cao sức mạnh cạnh tranh. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến việc xác định giá của mỗi sản phẩm. Căn cứ vào các mục tiêu marketing, chi phí sản xuất, nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh và các yếu tố khác để mỗi một doanh nghiệp xác định giá cho những sản phẩm của
  51. 42 mình. Đối với các mặt hàng xăng dầu, công ty xác định giá bán lẻ thống nhất trên toàn quốc theo quyết định của Chính phủ. Giá bao gồm giá nhập khẩu + thuế + các khoản phí, lệ phí + chi phí kinh doanh + mức lợi nhuận hợp lý. Giá bán buôn được xác định trong từng thời điểm theo từng đối tượng, tùy thuộc vào giá giao đầu nguồn, khách hàng thuộc khu vực nào, số lượng hàng giao dịch, phương thức giao nhận Đối với tổng đại lý, giá của các mặt hàng này được xác định dựa trên giá giao của Tổng công ty tại mỗi thời điểm. Thù lao của các đơn vị bán buôn được xác định tùy thuộc vào khối lượng tiêu thụ bình quân hàng tháng và ở các vùng miền khác nhau. Nếu ở khu vực vùng sâu, xa thì được hỗ trợ về giá theo quy định của Tổng công ty. Do giá bán lẻ xăng được quy định thống nhất trên toàn quốc nên thực chất của giá bán buôn mặt hàng này là mức thù lao. Nếu khối lượng tiêu thụ lớn, ổn định thì mức thù lao nhiều. Chính sách giá của công ty phụ thuộc rất nhiều vào cơ chế của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Từ năm 1995, công ty được giao giá theo cơ chế giá chuẩn hưởng chiết khấu. Đến năm 2000, Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam thay đổi cách thức với cơ chế giá giao. Các mức giá bán xăng dầu được hình thành trên cơ sở: Giá định hướng của Nhà nước và chỉ đạo của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, đảm bảo hiệu quả kinh doanh và các mục tiêu điều hành kinh doanh của công ty, đồng thời tạo điều kiện cho công ty có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong khu vực. Với cơ chế giá giao đã tạo được sự chủ động cho công ty nhưng đồng thời cũng hạn chế khả năng linh hoạt trong việc định giá đối với những thời điểm Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giao giá cao. Hơn nữa, cùng với chi phí cao nên giá bán của công ty luôn cao hơn các đối thủ. Chính điều này đã làm ảnh hưởng không nhỏ đến việc tăng trưởng thị phần của công ty.
  52. 43 Bảng 2.5: So sánh giá giữa các đối thủ thời điểm 12/2012 Giá thị trường (đ/lít) Mặt hàng Petrolimex Petec PV Oil Saigon Petro Sài Gòn Xăng M 95 22,540 22,350 22,460 22,450 Xăng M 92 22,040 22,000 22,060 22,040 Diesel 0,05%S 20,485 20,400 20,460 20,450 Diesel 0,25%S 20,435 20,270 20,310 20,300 Dầu Hoả KO 20,715 20,400 20,560 20,550 Mazuot FO 3.0%S 18,947 18,800 18,840 18,890 Mazuot FO 3.5%S 18,647 18,500 18,510 18,610 (Nguồn: Phòng kinh doanh Petrolimex Sài Gòn) Trong công tác xây dựng giá, tuy công ty đã có nhiều cố gắng nhưng chính sách giá chưa thật sự hướng ra thị trường mà chủ yếu hướng vào công ty để bù đắp chi phí và có lãi (việc này có thể hiểu do công ty là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam). Hơn nữa, tại công ty việc định giá bán còn mang tính chất chung chung, chưa cụ thể đối với từng kênh bán hàng như: Đại lý; tổng đại lý; uỷ thác; khách hàng công nghiệp và khách hàng tạm nhập - tái xuất. Đây là yếu điểm mà tác giả sẽ phải tìm những giải pháp hợp lý hơn cho vấn đề này trong phần sau. Để đánh giá chiến lược giá của Petrolimex Sài Gòn sâu hơn và khách quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: Với đối tượng là Giám đốc, Trưởng, Phó phòng vật tư của các công ty đang có quan hệ với công ty. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 03 câu hỏi liên quan đến chiến lược giá và kết quả cụ thể như sau: (tham khảo phụ lục 3: Tổng hợp ý kiến khách hàng về giá của công ty).
  53. 44 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát khách hàng về giá của Petrolimex Sài Gòn Kết quả Đánh giá của tác Stt Nội dung khảo sát khảo sát giả Giá sản phẩm của công ty so với các doanh nghiệp 1 Khách hàng đang xăng dầu đầu mối khác? phải sử dụng sản Quá cao 12% phẩm với giá Hơi cao 85% chưa thực sự Tương xứng 3% được tốt Thấp hơn Những sản phẩm nào của công ty có giá cao hơn so Cần phải định giá 2 với các doanh nghiệp đầu mối khác? phù hợp và linh Xăng M95 16% hoạt hơn. Đặc biệt Xăng M92 46% đối với khách Dầu Diesel 0,25%S 48% hàng ở kênh bán Dầu Diesel 0,05%S 35% buôn công nghiệp Dầu Mazout 3%S 30% và kênh bán tạm Dầu Mazout 3,5%S 5% nhập - tái xuất. Những sản phẩm nào của công ty có giá tương xứng 3 hoặc thấp hơn so với các doanh nghiệp đầu mối khác? Xăng M95 15% Cần xem xét lại Xăng M92 giá đối với mặt Dầu Diesel 0,25%S hàng xăng M92, Dầu Diesel 0,05%S dầu Diesel Dầu Hoả KO 0,25%S và 0,05% Dầu Mazout 3%S 35% S. Dầu Mazout 3,5%S 64% Dầu Mazout N380 (Nguồn: Điều tra, khảo sát của tác giả) Từ bảng 2.6, ta thấy: - 85% khách hàng sử dụng sản phẩm của Công ty cho rằng giá hơi cao so
  54. 45 với các doanh nghiệp đầu mối khác. Giá cao chủ yếu là sản phẩm dầu Diesel và Mazout. - 64% khách hàng cho rằng giá sản phẩm dầu Mazout 3,5%S có giá tương xứng hoặc thấp hơn các doanh nghiệp đầu mối khác. Nhận xét: Như vậy qua phân tích chiến lược giá các sản phẩm nêu ở trên và phát câu hỏi nghiên cứu khách hàng. Tác giả đúc kết lại đối với chiến lược giá của Công ty Petrolimex Sài Gòn có những ưu điểm và nhược điểm như sau: Ưu điểm: - Trên cơ sở giá giao công ty đã chủ động định giá bán phù hợp với từng thời điểm. Nhược điểm: - Giá luôn cao hơn các đối thủ. - Giá cả có tính hướng nội. - Giá cả chưa thực sự linh hoạt. Trong những năm qua, thế giới chịu nhiều tác động mạnh của nguồn cung cấp dầu thô vì thế nguồn nhập khẩu xăng dầu trong nước cũng chịu tác động mạnh. Bằng chứng là chính phủ đã liên tục thay đổi điều chỉnh giá bán lẻ xăng dầu cho phù hợp với sự biến động của thị trường trong nước và thế giới, giảm gánh nặng cho ngân sách, chia sẽ khó khăn với người dân. 2.3.2.3 Về phân phối Kênh phân phối là một trong những yếu tố quan trọng cùng với chính sách sản phẩm, giá và xúc tiến bán hàng tạo nên chính sách marketing của các doanh nghiệp. Nó là khâu kết nối giữa người sản xuất, nhà phân phối và người tiêu dùng. Vì vậy việc tổ chức hệ thống phân phối đảm bảo cung ứng hàng hóa đầy đủ, thuận tiện cho khách hàng, kịp thời đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
  55. 46 Kênh phân phối tổ chức tốt doanh nghiệp mới có thể tiếp cận được khách hàng một cách hiệu quả. Đây là công cụ trực tiếp đưa sản phẩm của công ty đến khách hàng. Công ty hiện bán hàng qua các kênh phân phối chủ yếu sau: Kênh bán buôn trực tiếp: Phục vụ cho nhu cầu sản xuất nên mặt hàng chủ yếu là dầu Diesel và Mazout. Khách hàng của kênh này có yêu cầu ổn định về giá, giao đủ số lượng, đúng chất lượng và đúng tiến độ cung ứng để đảm bảo sản xuất. Đây là kênh có hiệu quả kinh doanh cao nhất của công ty. Tuy nhiên, kênh này ngày càng gặp khó khăn do bị nhiều đối thủ cạnh trạnh và xu thế các doanh nghiệp chuyển sang sử dụng gas, than đá, củi, để thay thế. Bán hàng cho các tổng đại lý, uỷ thác và đại lý: Chiếm khoảng 40% sản lượng bán trực tiếp. Nhu cầu của các khách hàng này không ổn định, mua hàng nhiều đầu mối khác nhau. Khách hàng quan tâm chủ yếu đến giá và các dịch vụ hỗ trợ. Tuy nhiên, kênh này giúp công ty phát triển thị phần khá hiệu quả ở những vùng không có điều kiện thâm nhập hay những vùng có khách hàng ưa chuộng sự ổn định và thương hiệu. Tạm nhập - tái xuất: Đối tượng là doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ tàu biển, nhu cầu sử dụng của loại khách hàng này chủ yếu là dầu Diesel và dầu Mazout nhưng có sản lượng không ổn định phụ thuộc vào hoạt động của tàu biển. Và các doanh nghiệp nằm trong khu chế xuất, một số doanh nghiệp chế xuất nằm trong khu công nghiệp, nhu cầu sử dụng của loại khách hàng này chủ yếu là dầu Diesel và dầu Mazout, sản lượng rất ổn định. Bán lẻ trực tiếp: Đối tượng là người tiêu dùng trực tiếp mua hàng tại cửa hàng bán lẻ của công ty để phục vụ nhu cầu đi lại, mặt hàng chủ yếu là xăng M92, M95 và dầu Diesel 0,05%S. Nhu cầu đối với đối tượng này rất ổn định và tăng trưởng chủ yếu theo tốc độ phát triển kinh tế xã hội. Khách hàng quan tâm chủ yếu đến việc đảm bảo số lượng, chất lượng, thương hiệu và thái độ phục vụ lịch sự, văn minh.
  56. 47 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Petrolimex Sài Gòn Bán buôn trực tiếp Bán buôn qua Tổng Đại lý, uỷ thác, đại lý Tổng Đại lý, u ỷ thác, đại lý Công ty Khách Bán lẻ trực tiếp Petrolimex Cửa hàng hàng Sài Gòn Bán tái xuất Đại lý (Nguồn: Phòng kinh doanh Petrolimex Sài Gòn) Trong thời gian vừa qua, hoạt động của các kênh phân phối cũng có nhiều biến động do thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các đối thủ dùng mọi biện pháp để lôi kéo khách hàng. Cụ thể về hoạt động của các kênh phân phối như sau: Kênh bán buôn trực tiếp suy giảm nhiều vì một số khách hàng lớn chuyển sang dùng khí và sản phẩm khác như: Công ty Ajinomoto; Công ty TNHH Mi Hồng; Công ty TNHH MTV Việt Nam kỹ nghệ súc sản Vissan, Kênh tổng đại lý; uỷ thác; đại lý có chiều hướng suy giảm do chiết khấu hoa hồng thấp nhiều so với đối thủ. Kênh bán tạm nhập - tái xuất: Công ty cần tiếp tục đầu tư khai thác mạnh vào kênh này vì đối tượng của phân khúc này có sản lượng khá lớn. Kênh bán lẻ trực tiếp: Tuy hệ thống cửa hàng được phân bố rộng khắp nhưng công ty chưa có nhiều cửa hàng bán lẻ nằm ở vị trí chiến lược. Ngoài ra, một yếu tố không kém phần quan trọng trong việc phát triển khách hàng mới và giữ chân khách hàng cũ đó là hệ thống vận chuyển phân phối xăng dầu. Hiện tại công ty chủ yếu thuê các doanh nghiệp khác vận chuyển xăng dầu. Để đánh giá chiến lược phân phối của Petrolimex Sài Gòn sâu và khách quan
  57. 48 hơn, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: Với đối tượng là Giám đốc, Trưởng, Phó phòng vật tư của các công ty đang có quan hệ với Công ty. Bảng 2.7: Kết quả khảo sát khách hàng về kênh phân phối của công ty Stt Nội dung khảo sát Kết quả Đánh giá của tác giả Quý khách chọn Công ty Petrolimex 1 Sài Gòn thông qua? Đa số khách hàng mua sản Cửa hàng của công ty 48% phẩm thông qua cửa hàng Chuyên viên tiếp thị 35% 48% và chuyên viên tiếp thị Bạn bè giới thiệu 2% 35% Phương tiện truyền thông 14% Khác 1% Quý khách dễ dàng tiếp cận với mạng 2 lưới các cửa hàng của công ty? Mạng lưới phân phối của Rất dễ 11% công ty rộng khắp, do đó Khá dễ 39% khách hàng dễ dàng tiếp Bình thường 45% cận. Khó 5% Hiểu biết về sản phẩm của chuyên viên 3 tiếp thị tại công ty? Tốt 8% Chuyên viên tiếp thị hiểu Khá 65% biết về sản phẩm khá tốt. Trung bình 27% Kém Công tác giao hàng của công ty như thế 4 Công tác giao hàng tại các nào? cửa hàng bán lẻ nhanh. Tuy Rất nhanh nhiên, đối với khách hàng Nhanh 69% công nghiệp thường chậm Chậm 26% hơn yêu cầu. Rất chậm 5% (Nguồn: Điều tra, khảo sát của tác giả)
  58. 49 Từ bảng 2.7, ta thấy: - 48% khách hàng đến với Petrolimex Sài Gòn thông qua mạng lưới cửa hàng bán lẻ của công ty. - Mạng lưới của Petrolimex Sài Gòn rộng khắp, nên khách hàng cũng dễ dàng để tiếp cận. - Chuyên viên tiếp thị hiểu biết khá tốt về sản phẩm. - Khách hàng công nghiệp đánh giá rằng: Hệ thống vận chuyển thường giao hàng chậm hơn yêu cầu. Nhận xét: Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến khách hàng về chiến lược phân phối. Tác giả đúc kết lại những ưu, nhược điểm như sau: Ưu điểm: - Hệ thống cửa hàng phân phối rộng khắp. - Đa dạng hoá kênh phân phối. Nhược điểm: - Một số các cửa hàng bán lẻ chưa nằm ở vị trí chiến lược. - Chưa có hệ thống vận chuyển xăng dầu riêng. - Công nghệ và nhân lực còn nhiều hạn chế. Ngoài hệ thống các cửa hàng, tổng đại lý và đại lý Công ty còn có hệ thống tổng kho xăng dầu Nhà Bè, xí nghiệp dịch vụ xây lấp và thương mại petrolimex Sài Gòn. Trong đó, Tổng kho xăng dầu Nhà Bè có chức năng tiếp nhận, bảo quản, pha chế và xuất cấp các mặt hàng xăng dầu theo yêu cầu của Công ty. Năng lực xuất nhập trên 8-10 triệu m3 (tấn)/năm. Tổng kho xăng dầu Nhà Bè có hệ thống hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật quy mô, hệ thống kho cảng hiện đại với tổng sức chứa 730.000 m3 (tấn) và đang tiếp tục được đầu tư nâng lên 1,5 triệu m3 vào năm 2015; bồn bể được trang bị mái phao, lắp đặt thiết bị đo bồn tự động; hệ thống 09 cầu cảng có khả năng tiếp nhận tàu tải trọng đến 40.000 DWT; công nghệ xuất nhập
  59. 50 được điều khiển tự động hóa; đồng hồ lưu lượng kế thế hệ mới, chính xác, được kiểm định định kỳ; hệ thống PCCC tự động, cùng với mạng lưới thu gom, xử lý nước thải bảo vệ môi trường. Nói chung việc sử dụng đa dạng các kênh phân phối giúp cho công ty có điều kiện tiếp cận khách hàng mục tiêu, gia tăng sản lượng bán cũng như chiếm lĩnh vị trí dẫn đầu trên địa bàn Thành phố và các tỉnh vùng ven. Cùng với sự phát triển kinh tế của Thành phố, nhu cầu tiêu thụ xăng dầu ngày càng tăng không chỉ về số lượng, chất lượng mà còn yêu cầu về đáp ứng dịch vụ, phân phối kịp thời. Do vậy để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao thì công ty nên quan tâm chặt chẽ đến các kênh phân phối, mở rộng kênh bán lẻ trực tiếp nhằm tăng cường sự điều hành trực tiếp của công ty, ổn định thị trường. Thực hiện chiến lược chung của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam, kết hợp với tình hình cụ thể của đơn vị và tình hình biến động của thị trường xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu, Petrolimex Sài Gòn đã xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình hằng năm từ đó triển khai các hoạt động cụ thể. 2.3.2.4 Về chiêu thị Hoạt động marketing hiện đại rất quan tâm đến các chiến lược xúc tiến hỗn hợp. Đây là một trong bốn nhóm công cụ chủ yếu của marketing mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tác động vào thị trường mục tiêu nhằm đạt mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Những công ty kinh doanh hiện đại thường tổ chức điều hành một hệ thống xúc tiến hỗn hợp phức tạp. Một số dạng chủ yếu thường được dùng là: Quảng cáo, khuyến mãi, quan hệ cộng đồng, bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp. Do xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện, hơn nữa cho đến nay Nhà nước vẫn chưa cho phép các đối tác nước ngoài tham gia vào thị trường này nên cũng như hầu hết những doanh nghiệp cùng ngành, hoạt động quảng cáo khuyến mại của công ty chỉ triển khai khiêm tốn, khuyến mại thông qua hình thức giảm giá cho những đối tượng khách hàng tiêu thụ trực tiếp thông qua thẻ Flexicard, đối với
  60. 51 các hình thức khác thì rất ít. Bên cạnh đó, nhờ lợi thế và uy tín về tên tuổi của mình nên chủ trương của công ty không quảng cáo trên báo chí, truyền hình mà chủ yếu tập trung vào nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng. Do đó, trụ sở của công ty, kho bãi và các cửa hàng bán lẻ đều được xây dựng khang trang, hiện đại theo chuẩn của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam. Ngoài ra, công ty cũng phát hành các vật dụng quảng cáo như: Hộp đèn, bảng hiệu, lôgô, catalogue giới thiệu về công ty, tham gia nhiều hoạt động xã hội. Các hoạt động này đã đóng góp ý nghĩa thiết thực vào quá trình tạo dựng hình ảnh công ty đối với khách hàng. Tuy nhiên, công tác quảng cáo của công ty vẫn chưa mang tính chiến lược, chưa đầu tư đúng mức vào các mục tiêu quan trọng. Tuy nhiên, ở Petrolimex Sài Gòn công tác xúc tiến bán hàng vẫn còn thụ động. Các chương trình quảng cáo, khuyến mãi đều dựa trên chiến lược chung của Tổng công ty, không có chương trình riêng phù hợp với hoàn cảnh, đặc điểm kinh doanh cụ thể. Hoạt động truyền thông chưa được thường xuyên nên tác dụng của nó chưa rõ rệt. Việc sử dụng các phương tiện truyền thông hiện đại như mạng Internet để phục vụ cho quảng bá sản phẩm còn hạn chế. Hầu hết các thông tin về chủng loại sản phẩm, danh mục mặt hàng đều phải dựa vào Tổng công ty cung cấp. Hoạt động nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi nhân viên phòng kinh doanh. Từ nguồn nội bộ (Tổng công ty) thông qua các báo cáo, kế hoạch, chiến lược chung và qua nhận định đánh giá tình hình thị trường từ kinh nghiệm làm việc của các nhân viên lâu năm công ty đã xây dựng các kế hoạch riêng cho mình để phù hợp với thị trường xăng dầu Thành phố. Tuy nhiên, hoạt động nghiên cứu thị trường còn hạn chế, công tác dự báo chỉ dừng lại ở việc dự báo tổng nhu cầu xăng dầu thông qua tổng sản lượng tiêu thụ trong quá khứ, tốc độ phát triển bình quân nhưng không dự báo chi tiết. Phương pháp đánh giá, dự báo còn thủ công, thiếu sự đối chiếu so sánh với các số liệu của các cơ quan quản lý nhà nước. Để đánh giá chiến lược chiêu thị của Petrolimex Sài Gòn sâu hơn và khách
  61. 52 quan, tác giả đã phát 100 phiếu điều tra khách hàng: Với đối tượng là Giám đốc, Trưởng, Phó phòng vật tư của các công ty đang có quan hệ với Công ty Petrolimex Sài Gòn. Trong bảng câu hỏi (tham khảo phụ lục 1: Phiếu thu thập ý kiến khách hàng) có 05 câu hỏi liên quan đến chiến lược chiêu thị và kết quả cụ thể như sau: - 85% khách hàng hầu như đã biết đến Công ty Petrolimex Sài Gòn trước khi sử dụng sản phẩm của công ty. - Khách hàng biết đến Công ty Petrolimex Sài Gòn phần lớn thông qua chuyên viên tiếp thị. - Thông tin về công ty trên các phương tiện truyền thông chưa nhiều. - Việc nhận diện thương hiệu Petrolimex hiện rất cao. Nhận xét: Qua nghiên cứu và tham khảo ý kiến khách hàng về chiến lược chiêu thị. Tác giả đúc kết lại những ưu điểm và nhược điểm như sau: Ưu điểm: - Thực hiện tốt hệ thống nhận diện thương hiệu. - Đội ngũ nhân viên phục vụ văn minh - lịch sự. Nhược điểm: - Chưa mạnh dạn áp dụng chính sách khen thưởng và khuyến khích thoả đáng cho khách hàng và chuyên viên tiếp thị. - Chưa tận dụng hết thế mạnh của công ty để xây dựng chiến lược chiêu thị. - Hỗ trợ đầu tư thiết bị cho hệ thống bán hàng chưa cao. - Ý kiến phản ánh của khách hàng chưa được tiếp thu, giải quyết đầy đủ. - Chưa kiểm soát tốt hệ thống nhận diện thương hiệu đối với đại lý. - Chưa có chính sách hỗ trợ kinh phí cho các chương trình quảng cáo. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2 đã điểm qua quá trình hình thành, phát triển cũng như những kết
  62. 53 quả mà Petrolimex Sài Gòn đạt được và chưa đạt được trong những năm qua. Tác giả, đã phân tích kết quả kinh doanh cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh tại Petrolimex Sài Gòn một cách khá chi tiết. Đồng thời phân tích hiện trạng hoạt động Marketing của công ty, mà chủ yếu tập trung nghiên cứu vào 4P bao gồm: Chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối và chiến lược chiêu thị, kết hợp với thăm dò điều tra bảng câu hỏi cho 100 khách hàng đang giao dịch với công ty. Từ đó đúc kết lại như sau: - Petrolimex Sài Gòn vẫn chưa xây dựng được các chiến lược Marketing đồng bộ và hiệu quả, nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các chiến lược Marketing hiện tại chỉ mang tính chung chung và chưa có sự khác biệt và mang tính đột phá. Hoạt động tác nghiệp chủ yếu dựa vào các chương trình, kế hoạch ngắn hạn. - Petrolimex Sài Gòn đã tạo được thị phần tương đối lớn ở thị trường Thành phố Hồ Chí Minh, đã tạo được vị thế cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, vị thế này không bền vững vì áp lực từ nhu cầu khách hàng, hội nhập kinh tế. Đặc biệt là việc tham gia và mở rộng quy mô hoạt động của các đối thủ cạnh tranh. - Các chiến lược chiêu thị chưa thực sự ấn tượng ghi dấu ấn đậm nét trong lòng khách hàng, tuy nhiên với những gì petrolimex Sài Gòn đã xây dựng trong thời gian qua, bước đầu đã tạo được lòng tin cho khách hàng về sản phẩm, đã tạo cho petrolimex Sài Gòn cơ hội cạnh tranh tốt trong thời gian tới. Nếu có thể cải tiến một số giải pháp hoạt động Marketing trong chiến lược tổng thể của công ty. Để từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh và nhằm bứt phá mạnh mẽ tiếp tục là công ty kinh doanh xăng dầu hàng đầu Việt Nam. Những vấn đề đã phân tích ở chương 2 sẽ là cơ sở để đưa ra những giải pháp trong chương 3 nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của Petrolimex Sài Gòn.
  63. 54 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG MARKETING TẠI PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện hoạt động marketing tại Petrolimex Sài Gòn 3.1.1 Quan điểm hoàn thiện hoạt động marketing Trước hết cần khẳng định marketing là yếu tố không thể thiếu trong kinh doanh hiện đại bởi nó là một triết lý dẫn dắt toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp trong việc phát hiện ra, đáp ứng và làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. marketing được coi là chức năng quản trị quan trọng nhất của doanh nghiệp. marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường. Nó biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Thực tiễn hoạt động kinh doanh của Petrolimex Sài Gòn trong những năm qua cho thấy sự thiếu vắng một chiến lược marketing cụ thể, có bài bản và có định hướng rõ nét theo tình hình thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. Chính vì vậy, dường như các hoạt động kinh doanh của công ty rất bị động, phụ thuộc hoàn toàn vào Tổng công ty. Hệ quả là tình hình kinh doanh của công ty chưa tối ưu hoá được lợi nhuận. Mặc dù công ty hiện đang là doanh nghiệp xăng dầu hàng đầu tại Thành phố nhưng trước áp lực từ các đối thủ cạnh tranh, thị phần của công ty có nguy cơ bị thu hẹp. Để có một chiến lược kinh doanh hiệu quả, phù hợp với yêu cầu của thị trường và phù hợp với nguồn lực nội tại của công ty thì việc đưa ra một số giải pháp hoàn thiện Marketing tại công ty là một yêu cầu thiết yếu và vô cùng cấp thiết nhằm hướng tới xây dựng Petrolimex Sài Gòn tiếp tục là doanh nghiệp hàng đầu tại Thành phố Hồ Chí Minh trong lĩnh vực xăng dầu. 3.1.2 Mục tiêu hoàn thiện hoạt động marketing
  64. 55 Mục tiêu của việc đưa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing là giúp khách hàng có thêm thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty, từ đó có sự so sánh với các doanh nghiệp khác để đưa ra quyết định lựa chọn sản phẩm và dịch vụ của công ty. Mặt khác, các giải pháp được đưa ra cũng là để tiếp tục củng cố thương hiệu của Petrolimex. Giúp công ty từng bước phát triển mạnh, bền vững tiếp tục dẫn đầu thị trường Thành phố Hồ Chí Minh. 3.2 Các giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing cho Petrolimex Sài Gòn Dựa trên những quan điểm và mục tiêu cần đạt được trong giai đoạn đến năm 2020. Dựa trên những chính sách vĩ mô của nhà nước về định hướng phát triển ngành xăng dầu. Dựa trên những đánh giá về xu hướng phát triển của ngành xăng dầu, cùng với phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh, tình hình thực hiện và những hạn chế trong công tác marketing tại Petrolimex Sài Gòn cũng như những điểm mạnh, điểm yếu và vị thế của công ty hiện nay, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động marketing của Petrolimex Sài Gòn thông qua các bước như sau: 3.2.1 Giải pháp đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trường Công tác nghiên cứu thị trường có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động kinh doanh, do đó công ty cần chú trọng đến công tác này. Trong việc phân tích môi trường Marketing, công ty cần nghiên cứu cả môi trường vĩ mô và môi trường vi mô để từ đó có thể dự báo tổng nhu cầu của thị trường và có hướng đáp ứng thích hợp. Thông qua bộ phận khảo sát thị trường và bộ phận bán hàng cùng nhau phối hợp tìm kiếm thị trường mục tiêu, thị trường chiến lược của công ty để đẩy nhanh hoạt động marketing và bán hàng của công ty. Thị trường mục tiêu công ty cần hướng đến ngoài Thành phố Hồ Chí Minh là khu vực các tỉnh lân cận, đặc biệt là Bình Dương, Đồng Nai và Long An đồng thời nhắm vào các công ty vận tải, các khu công nghiệp, nhà máy, xí nghiệp lớn. Mặt khác, do giá xăng dầu biến động theo nhiều yếu tố khách quan nên bộ
  65. 56 phận nghiên cứu thị trường phải liên tục cập nhật thông tin giá xăng dầu thế giới thông qua phòng kinh doanh của Tập đoàn hoặc trang web: và Đặc biệt, phải theo sát sự biến động giá trên thị trường Singapore vì đây là thị trường mà phần lớn các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu đầu mối của Việt Nam đặt mua hàng. Bộ phận nghiên cứu làm sao phải nắm bắt được các thông tin chủ yếu như mức độ đầu tư, nhu cầu cụ thể, đối thủ cạnh tranh để từ đó xác định các chiến lược hiện tại của công ty có phù hợp với thị trường mục tiêu không? Và đề xuất ra các giải pháp thực hiện chiến lược phù hợp nhằm chiếm lĩnh thị trường mục tiêu. Để bao trùm và quản lý được thị trường mục tiêu cũng như chiếm tối đa thị phần thị trường mục tiêu thì phòng marketing phải thiết lập được bảng tổng hợp danh sách khách hàng mục tiêu, quản lý, theo dõi định kỳ thường xuyên. Thông tin về các đối thủ cạnh tranh: Đây là kênh thông tin ảnh hưởng trực tiếp đến sự chuẩn xác của các quyết định cạnh tranh, tuy đã được công ty quan tâm nhưng chưa thường xuyên, thiếu chuẩn xác. Đối với việc cập nhật thông tin về đối thủ, công ty cần thiết lập kênh thông tin để cung cấp về tiến độ, khả năng nguồn hàng của các đối thủ, thông tin về các mức giá công bố và thực bán trên các kênh phân phối của các đối thủ trong khu vực và dự báo trong những tháng tới, kỳ tới, chính sách bán hàng, quan điểm cạnh tranh, đặc biệt là phương thức bán hàng trả chậm của đối thủ. Cụ thể, công ty cần lập bảng cập nhật những thông tin về các đối thủ như bảng 3.1. Ngoài ra, để cập nhật thông tin chính xác của các đối thủ canh tranh thì bộ phận chuyên trách khảo sát thị trường cần phải có tạo được mối quan hệ thường xuyên với các khách hàng ở các kênh bán hàng cá nhân, đại lý, cửa hàng, đặc biệt là phải thu thập được các thông tin từ khách hàng cho công ty và một số quan hệ cá nhân khác, từ đó phân tích, đánh giá các thông tin do khách hàng cung cấp để có được nhận xét chính xác, đầy đủ nhất về nhu cầu của khách hàng và nhất là các đánh giá của khách hàng đối với các đối thủ cạnh tranh.