Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu trong Công ty Cổ phần Dược phẩm 3/2

94 trang tranphuong11 28/01/2022 3822

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu trong Công ty Cổ phần Dược phẩm 3/2", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_giai_phap_hoan_thien_hoat_dong_chuoi_cung_ung_nguye.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu trong Công ty Cổ phần Dược phẩm 3/2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM ĐẶNG CÔNG TRÍ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3/2 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM ĐẶNG CÔNG TRÍ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3/2 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013
TÓM TẮT Cùng với sự đi lên của xã hội, ngành dược càng ngày càng phát triển. Thị trường dược phẩm đạt 2,4 tỉ đô la vào năm 2012 và tốc độ tăng trưởng vào khoảng 17-20% mỗi năm. Những số liệu trên tất cả đều nói lên tiềm năng phát triển của ngành dược là cực kỳ lớn. Tuy nhiên rất ít các công ty Dược Việt Nam phát triển mạnh (trừ những công ty Dược đã liên doanh). Đa phần chỉ phát triển rất bình thường hay nói một cách khác là dường như không phát triển. Vì thế đã vô tình tạo điều kiện cho các công ty nước ngoài nhảy vào thị trường màu mỡ này. Giá thuốc càng ngày càng tăng do việc làm giá từ các công ty dược nước ngoài đã gây rất nhiều khó khăn bệnh nhân, đặc biệt là các bệnh nhân nghèo. Thực tế cho thấy rất nhiều công ty trong ngành dược hiện nay vẫn chưa có được quy trình chuỗi cung ứng rõ ràng. Khái niệm chuỗi cung ứng tuy đã phát triển rất lâu từ cuối thập niên 80 ở các nước phương tây nhưng lại khá mới mẻ tại Việt Nam và rất ít công ty có được chuỗi cung ứng hoàn chỉnh. Và liệu chuỗi cung ứng khi áp dụng ở một công ty có cơ cấu nhà nước có thích hợp hay không? Hiện nay có rất ít tài liệu đề cập hoặc nghiên cứu về vấn đề này một cách sâu sắc. Vì vậy cần xem xét lại hoạt động chuỗi cung ứng hiện nay của công ty Cổ Phần Dược Phẩm 3/2 như thế nào để từ đó đưa ra các đề xuất kiến nghị nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty. Luận văn còn đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng ở những phương diện khác. Tuy nhiên, luận văn vẫn còn khá nhiều hạn chế như việc đưa ra giải pháp chỉ hoàn toàn dựa vào kinh nghiệm làm việc thực tế tại công ty Dược Phẩm 3/2. Còn rất nhiều yếu tố để làm nên chuỗi cung ứng hoàn hảo. Tuy nhiên lại không được đưa vào áp dụng, hoặc xem xét trong luận văn này. Việc triển khai và áp dụng các phương pháp cải thiện hoạt động chuỗi cung ứng tại nhiều công ty Dược để từ đó rút ra một phương pháp chung cho tất cả các công ty có cơ cấu từ Nhà nước lên hay kể cả công ty liên doanh nước ngoài sẽ là hướng mở ra cho các nghiên cứu tiếp theo về lĩnh vực chuỗi cung ứng trong ngành Dược.
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh sách hình vẽ Danh sách bảng biểu Tóm tắt MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu . 1 2. Mục tiêu đề tài . 2 3. Ý nghĩa đề tài . . 2 4. Phương pháp nghiên cứu và thu thập số liệu . . 2 5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . 2 6. Kết cấu của luận văn 2 Chương 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CỦA ĐỀ TÀI 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng 4 1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 6 1.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu, logistics 7 1.2.1. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối 7 1.2.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu . . 8 1.2.3. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics 8 1.3. Vai trò và bản chất của quản trị chuỗi cung ứng 8 1.3.1. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng . 8 1.3.2. Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng . 9 1.4. Phương thức tổ chức chuỗi cung ứng . 13 1.5. Thách thức và các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng 16 1.5.1. Thách thức của chuỗi cung ứng . 16
1.5.1.1. Thách thức của cân bằng cung và cầu . . 16 1.5.1.2. Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho v à đặt hàng . 17 1.5.1.3. Thách thức về khả năng của dự báo chính xác. . 17 1.5.1.4. Thách thức của sự không chắc chắn . . 17 1.5.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chuỗi cung ứng . 17 1.5.2.1. Môi trường bên trong 18 1.5.2.2. Môi trường bên ngoài . . . 18 1.6. Vai trò hoạt động chuỗi cung ứng hiện nay . 18 1.7. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng . 19 1.7.1. Tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp . 19 1.7.2. Kế hoạch . 20 1.7.3. Cung ứng nguyên vật liệu . . 21 1.7.4. Sản xuất . 21 1.7.5. Định mức nguyên vật liệu . 22 1.7.6. Vận chuyển . 22 1.7.7. Hoạt động tại kho nguyên vật liệu . 22 1.7.8. Thông tin . 23 Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN D ƯỢC PHẨM 3/2 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty dược phẩm 3/2 24 2.2. Phân tích môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng 26 2.2.1. Môi trường bên ngoài . . 26 2.2.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô . 26 2.2.1.2. Phân tích môi trường vi mô . .27 2.2.2. Môi trường bên trong 30 2.2.2.1. Nguồn nhân lực 30 2.2.2.2. Tình hình tài chính 32 2.2.2.3. Năng lực sản xuất . 33 2.2.2.4. Hoạt động marketing 34 2.3. Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty d ược phẩm 3/2
2.3.1. Tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp .34 2.3.1.1. Ban giám đốc .35 2.3.1.2. Phòng kiểm nghiệm (QA) 35 2.3.1.3. Phòng kế hoạch cung ứng 36 2.3.1.4. Thủ kho . .36 2.3.2. Kế hoạch 37 2.3.3. Cung ứng nguyên vật liệu 38 2.3.3.1. Thời gian đặt hàng và khối lượng cho mỗi đơn hàng .39 2.3.3.2. Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty .40 2.3.3.3. Hoạt động mua hàng tại công ty 40 2.3.4. Sản xuất 42 2.3.5. Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu 43 2.3.6. Vận chuyển nguyên vật liệu tại công ty .45 2.3.7. Hoạt động tại kho nguyên vật liệu công ty cổ phần Dược phẩm 3/2 45 2.3.7.1. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu 45 2.3.7.2. Công tác cấp phát, sử dụng nguyên vật liệu 46 2.3.7.3. Kiểm kê nguyên vật liệu tại kho 47 2.3.7.4. Tồn kho nguyên vật liệu 48 2.3.8. Nguồn thông tin . 48 2.4. Đánh giá chung .48 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ SCM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM 3/2 3.1. Định hướng phát triển công ty Dược phẩm 3/2 3.1.1. Tổng quan . . 51 3.1.1.1. Tầm nhìn . 51 3.1.1.2. Chiến lược phát triển trung và dài hạn 52 3.1.1.3. Mục tiêu 52 3.1.2. Kế hoạch đến năm 2015 53 3.1.3. Định hướng hoàn thiện hoạt động chuỗi cung .54 3.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguy ên vật liệu . 55
3.2.1. Giải pháp 1: Hoàn thiện cơ cấu tổ chức 55 3.2.1.1. Phòng kế hoạch cung ứng . 57 3.2.1.2. Phòng kinh doanh 5 8 3.2.1.3. QA và QC .5 8 3.2.1.4. Nhà máy sản xuất 59 3.2.1.5. Bộ phận giao hàng 59 3.2.1.6. Hành chánh nhân sự 59 3.2.2. Giải pháp 2: Hoàn thiện về việc lập kế hoạch 60 3.2.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện công tác cung ứng nguyên vật liệu .62 3.2.3.1. Thời gian và khối lượng đặt hàng . 63 3.2.3.2. Lựa chọn nhà cung ứng 6 4 3.2.3.3. Mua hàng 67 3.2.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác sản xuất 6 9 3.2.5. Giải pháp 5: Hoàn thiện công tác tính định mức nguyên vật liệu . 70 3.2.6. Giải pháp 6: Hoàn thiện công tác vận chuyển nguyên vật liệu . . 71 3.2.7. Giải pháp 7: Hoàn thiện hoạt động tại kho nguyên vật liệu . . . 72 3.2.7.1. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu . . 72 3.2.7.2. Cấp phát và sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu 74 3.2.7.3. Tồn kho 74 3.2.8. Giải pháp 8: Hoàn thiện hệ thống thông tin . . . . 77 3.3. Đề xuất hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguy ên vật liệu tại dược 3/2. 77 3.3.1. Sơ đồ chuỗi cung ứng 7 8 3.3.2. Cơ chế vận hành chuỗi cung ứng 7 8 3.3.3. Kế hoạch . 7 8 3.3.4. Cung ứng nguyên vật liệu 7 8 3.4. Lợi ích từ giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng 79 3.6.1. Lợi ích đối với khách hàng . 79 3.6.2. Lợi ích đối với công ty 7 9 Kiến nghị 80 KẾT LUẬN 83
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT GMP : Good Manufacture Practise - Thực hành sản xuất tốt GLP: Good Laboratory Practise- thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc GSP: Good Store Practise- thực hành tốt bảo quản thuốc GDP: Good Distribution Practise- thực hành tốt phân phối thuốc GPP: Good Pharmacy Practise- thực hành tốt nhà thuốc WHO: World Health Organization- tổ chức y tế thế giới CTCP: công ty cổ phần
DANH SÁCH HÌNH VẼ Hình 1.1: Mô hình chuỗi cung ứng điển hình 5 Hình 1.2: Chuỗi cung ứng công ty Holcim Việt Nam .11 Hình 1.3: Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức năng . 14 Hình 1.4: Tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất 15 Hình 1.5: mô hình chuỗi cung ứng của công ty Sanofi- Aventis 15 Hình 2.1: Sơ đồ chuỗi cung ứng công ty Dược 3/2 .34 Hình 2.2: Quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu tại Công ty .47 Hình 3.1: Mô hình đề nghị bộ máy tổ chức công ty D ược 3/2 57 Hình 3.2: Quy trình lập kế hoạch nguyên vật liệu 62 Hình 3.3: Quy trình mua nguyên vật liệu tại công ty cổ phẩn Dược phẩm 3/2 .68 Hình 3.4: Quy trình tiếp nhận nguyên vật liệu tại Công ty .73 Hình 3.5: Sơ đồ đề nghị chuỗi cung ứng Dược 3/2 .7 8 DANH SÁCH BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010 -2012 25 Bảng 2.2: Giá một số nguyên vật liệu chính đặc trưng qua các năm 30 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động công ty 31 Bảng 2.4: Một sô chỉ tiêu đo lường 32 Bảng 2.5: Sản lượng sản xuất công ty năm 2011- 2012 . 33 Bảng 2.6: Định mức nguyên vật liệu sản phẩm Tragutan 44 Bảng 2.7: Chi tiết tồn kho các năm 2009- 2012 48 Bảng 3.1. Phân loại hàng dự trữ tại Công ty . 7 5
1 MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu Mức sống ngƣời dân càng đƣợc nâng cao thì sức khỏe con ngƣời ngày càng đƣợc quan tâm nhiều hơn. Theo dự báo thống kê của Hội Doanh nghiệp Dƣợc Việt Nam, tiền thuốc bình quân đầu ngƣời năm 2009 là 16.2 USD/ngƣời và dự kiến sẽ là 33.8 USD/ngƣời vào năm 2014. Đa số các công ty Dƣợc cổ phần hóa chuyển từ Nhà nƣớc lên đều đang trong tình trạng vô cùng khó khăn về thiết bị, công nghệ lạc hậu, cán bộ công nhân viên lớn tuổi, khả năng cống hiến giảm. Vì thế cần phải xây dựng một quy trình làm việc hiệu quả, một chuỗi cung ứng hoàn chỉnh để cạnh tranh cùng các công ty nƣớc ngoài. Ngành dƣợc nói chung hiện đang còn phát triển khá khiêm tốn so với tiềm năng vốn có thật sự của nó. Các công ty Dƣợc trong nƣớc mặc dù đƣợc sự hỗ trợ rất nhiều từ chính phủ, từ Bộ Y tế, từ Cục quản lý Dƣợc nhƣng vẫn cứ phát triển chậm chạp một cách khó hiểu. Phần lớn là do cơ chế và do tổ chức bộ máy của công ty từ trƣớc. Điều này là hết sức nguy hiểm vì công ty không thể phát triển và nhất là không thể cạnh tranh với những công ty nƣớc ngoài đang đƣợc đầu tƣ trang thiết bị hiện đại, đội ngũ nhân viên đƣợc đào tạo bài bản và đặc biệt là phƣơng thức làm việc hết sức chuyên nghiệp. Công ty dƣợc phẩm 3/2 là một doanh nghiệp nhỏ và vừa phát triển lâu đời trong ngành dƣợc. Uy tín và thƣơng hiệu công ty đã đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng biết đến. Doanh thu và lợi nhuận công ty đang ở mức độ chấp nhận đƣợc. Nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngành dƣợc chiếm 70- 80% doanh thu toàn công ty. Câu hỏi đƣợc đặt ra ở đây là hiện nay công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 có chuỗi cung ứng hay không? Và nếu có thì chuỗi cung ứng đó hoạt động nhƣ thế nào, phƣơng thức ra sao? Trong chuỗi cung ứng đó cần cải thiện nhƣ thế nào để phát triển tốt hơn? Nguyên vật liệu là yếu tố quan trọng làm nên thành công hay thất bại của một công ty đƣợc quản lý nhƣ thế nào? Những yếu tố nào cũng cần phải thay đổi cho phù hợp? Từ những lý do trên dẫn đến việc hình thành đề tài “những giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu trong công ty cổ phần Dƣợc Phẩm 3/2”.
2 2. Mục tiêu đề tài Đề tài này nhằm 4 mục tiêu chính đó là: 1. Làm rõ cơ sở lý luận của chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp. 2. Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty cổ phần Dƣợc phẩm 3/2. 3. Nhận ra những điểm mạnh, điểm yếu trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu hiện tại của công ty Cổ Phần Dƣợc Phẩm 3/2. 4. Đƣa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu phù hợp với thực trạng và tiềm năng của công ty để từ đó hỗ trợ chuỗi cung ứng công ty ngày càng phát triển. 3. Ý nghĩa đề tài - Đề tài phân tích làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu và những điểm còn tồn đọng cần phải khắc phục trong hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu hiện tại của công ty Dƣợc Phẩm 3/2. - Những kiến nghị của đề tài sẽ là yếu tố then chốt ảnh hƣởng đến quá trình hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty, từ đó tạo bƣớc đệm để công ty phát triển và tăng lợi nhuận. - Kết quả ứng dụng và những kinh nghiệm thực tiễn quý báu từ những hoạt động trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu công ty Dƣợc Phẩm 3/2 sẽ là kim chỉ nam hỗ trợ các công ty Dƣợc trong ngành học hỏi và phát triển theo. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu và thu thập số liệu Nghiên cứu định tính: thông qua thảo luận nhóm với các cán bộ công nhân viên hiện đang làm việc tại công ty Dƣợc phẩm 3/2 để̉ xác định các nội dung hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty. Nghiên cứu định lƣợng: sử dụng phƣơng pháp phân tích tổng hợp, thống kê, xử lý dữ liệu để̉ đánh giá chuỗi cung ứng của công ty, từ đó rút ra những ƣu điể̉m và hạn chế trong hoạt động chuỗi cung ứng của công ty, đồng thời vận dụng những cơ sở khoa học về chuỗi cung ứng để̉ đƣa ra các giải pháp phù hợp.
3 Thu thập số liệu: các số liệu và thông tin đƣợc thu thập từ các nguồn sau: - Thực trạng chung về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Dƣợc phẩm 3/2 trong thời gian vừa qua. - Các thông tin liên quan đến hoạt động của ngành Dƣợc - Các hoạt động trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu của công ty cổ phần Dƣợc phẩm 3/2. - Phƣơng pháp xử lý thông tin: dữ liệu sau khi đã thu thập đƣợc hiệu chỉnh, phân tích và xử lý phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề tài. 5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài chính là hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 6. Kết cấu của luận văn Luận văn bao gồm ba phần: mở đầu, nội dung chính gồm 3 chƣơng và phần kết luận nhƣ sau: Mở đầu Chƣơng 1: Trình bày các cơ sở lý thuyết của hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại công ty dƣợc 3/2. Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại công ty Dƣợc phẩm 3/2. Kiến nghị và Kết luận
4 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Khái niệm chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng bao gồm các công ty và hoạt động kinh doanh cần để thiết kế, sản xuất, phân phối và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Các hoạt động kinh doanh tùy thuộc vào chuỗi cung ứng cung cấp những gì để tồn tại và phát triển. Mỗi doanh nghiệp phù hợp với một hoặc nhiều chuỗi cung ứng và có vai trò nhất định trong từng chuỗi cung ứng đó. Chuỗi cung ứng còn gọi là chuỗi nhu cầu hay chuỗi giá trị là một thuật ngữ kinh tế mô tả đơn giản sự liên kết của nhiều công ty để cung ứng hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng trên thị trƣờng. Chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các thành viên tham gia một cách trực tiếp hay gián tiếp trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn nhà vận chuyển thông tin, kho, ngƣời bán lẻ, khách hàng Thuật ngữ “quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 80 và trở nên phổ biến trong những năm 90. Trƣớc đó, các công ty sử dụng thuật ngữ nhƣ „hậu cần” (logistics) và “quản lý các hoạt động” (operations management). Dƣới đây là một vài định nghĩa về chuỗi cung ứng: - Chuỗi cung ứng là hệ thống các công cụ để chuyển hóa nguyên liệu thô từ bán thành phẩm tới thành phẩm, chuyển tới ngƣời tiêu dùng thông qua hệ thống phân phối (Nguồn: the evolution of supply chain management model and practice- Lee & Billington). - Chuỗi cung ứng là một mạng lƣới các lựa chọn sản xuất và phân phối thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối lại chúng cho khách hàng- (Nguồn: Ganesham, Ran and Terry P. Harrison, an introduction to supply chain management, 1995). - Chuỗi cung ứng là sự liên kết các công ty nhằm đƣa sản phẩm hay dịch vụ vào thị trƣờng. (Nguồn: Lambert, Stock and Ellram (1998), Fundaments of Logistics
5 Management, Boston MA: Iwin/McGraw-Hill, c.14). - Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan trực tiếp hay gián tiếp đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp mà còn có nhà vận chuyển, kho, ngƣời bán lẻ và bản thân khách hàng. (Nguồn: Chopra Sunil and Pter Meindl (2001), Supplychain Management: strategy, planning and operation, Upper Saddle Riverm NI: Prentice Hall c.1). - Chuỗi cung ứng là một mạng lƣới các lựa chọn sản xuất và phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối chúng cho khách hàng. (Nguồn: Ganesham, Ran and Terry P.Harrison (1995), An introduction to supply chain management). - Theo GS Souviron (2007), chuỗi cung ứng là một mạng lƣới gồm các tổ chức có liên quan, thông qua các mối liên kết phía trên và phía dƣới, trong các quá trình và hoạt động khác nhau, sản sinh ra giá trị dƣới hình thức sản phẩm, dịch vụ chuỗi cung ứng ở phía trên hay phía dƣới nhằm mục đích tạo ra giá trị lớn hơn cho ngƣời sử dụng, với chi phí thấp hơn cho toàn bộ chuỗi cung ứng. - Chuỗi cung ứng là chuỗi thông tin và các quá trình kinh doanh cung cấp một sản phẩm hay một dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất và phân phối đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng. (Nguồn: PGS.TS Hồ Tiến Dũng (2009 ), Quản trị điều hành). Ta có thể rút ra một khái niệm chung về chuỗi cung ứng là: “Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu quả các nhu cầu của thị trường.” Ví dụ về 01 chuỗi cung ứng điển hình: Hình 1.1. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình
6 1.1.2. Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Là một ngƣời quản lý chúng ta đều mong muốn mọi hàng hóa sản phẩm và dịch vụ công ty mình đáp ứng kịp thời đến tay ngƣời tiêu dùng với chi phí thấp nhất và đạt hiệu quả cao nhất về mặt lợi nhuận. Cùng với sự phát triển kinh tế ngày càng cao thì yêu cầu của khách hàng càng đa dạng và khó khăn hơn. Làm thế nào để đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng? Đó chính là câu hỏi lớn của các nhà quản lý doanh nghiệp trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Muốn thực hiện điều này cần sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ từ các khâu, các bộ phận từ các trƣởng bộ phận đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm một mục tiêu duy nhất là đáp ứng nhu cầu khách hàng, thỏa mãn sự kỳ vọng của ngƣời tiêu dùng. Cuối thập kỷ 80 khái niệm quản trị chuỗi cung ứng đã ra đời và phát triển cho đến ngày nay về mặt nội dung và hình thức. Nhƣng nhìn chung quản trị chuỗi cung ứng là một chuỗi các hệ thống hoạt động mà cần rất nhiều đến sự phối hợp, đóng góp, hợp tác, chia sẻ từ nhiều phía. Có nhiều bên liên quan trong một chuỗi cung ứng thƣờng bao gồm: - Nhà sản xuất - Ngƣời cung ứng nguyên vật liệu - Nhà phân phối, bán lẻ và ngƣời tiêu dùng. Làm thế nào quản lý tốt chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp là vấn đề đƣợc rất nhiều trƣờng đại học và các nhà kinh tế quan tâm nghiên cứu. Có rất nhiều định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng đƣợc đƣa ra nhƣ: - Quản trị chuỗi cung ứng là việc quản lý các mối quan hệ bên trong và bên ngoài, với nhà cung cấp và khách hàng nhằm cung cấp giá trị khách hàng cao nhất với chi phí thấp nhất tính cho tổng thể chuỗi cung ứng (Nguồn: Martin Christopher, Quản trị chuỗi cung ứng và hậu cần – Logistics and Supply Chain Management, 1992) - Là một hệ thống các tổ chức vừa liên kết vừa độc lập, cùng làm việc, hợp tác để kiểm soát, quản lý và cải thiện luồng dịch chuyển nguyên liệu và luồng thông tin từ những nhà
7 cung cấp cho đến khách hàng cuối cùng (Nguồn: J.Aitken, Supply Chain Management Integration within the context of a Supplier Association). - Mạng wikipedia đƣa ra định nghĩa về quản trị chuỗi cung ứng nhƣ sau: “quản trị chuỗi cung ứng là quy trình lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các hoạt động của chuỗi cung ứng với mục tiêu thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng tốt nhất.” - Trong “Strategic Logistics Management”, James R. Stock và Douglas M. Lamber định nghĩa “Quản trị chuỗi cung ứng là sự hợp nhất các quy trình hoạt động kinh doanh chủ yếu từ ngƣời tiêu dùng cuối cùng cho đến những nhà cung ứng đầu tiên cung cấp các sản phẩm, dịch vụ, thông tin, qua đó gia tăng giá trị cho khách hàng và các cổ đông.” - Theo tiến sĩ Hau Lee và đồng tác giả Corey Billing ton trong bài báo nghiên cứu thì “quản trị chuỗi cung ứng nhƣ là việc tích hợp các hoạt động cơ sở xảy ra ở các mạng lƣới nhằm tạo ra nguyên vật liệu, dịch chuyển chúng vào sản phẩm trung gian và sau đó đến sản phẩm cuối cùng, và phân phối sản phẩm đến khách hàng thông qua hệ thống phân phối” (Nguồn: H.L.Lee and C. Billington, “the evolution of supply chain management models and practice at Hewlett- packard”, Interfaces 25, No 5 (1995); 41- 63) Và cuối cùng hiểu một cách đơn giản quản trị chuỗi cung ứng là quản trị tốt các mối quan hệ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, sao cho đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. 1.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối, quản trị nhu cầu, logistics 1.2.1. Phân biệt chuỗi cung ứng với kênh phân phối Kênh phân phối là một thuật ngữ thƣờng đƣợc sử dụng trong marketing, kênh phân phối là quá trình từ sản xuất đến khách hàng thông qua nhà phân phối, nó chỉ là một bộ phận của chuỗi cung ứng - là một phần của chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến khách hàng. Nhƣ vậy, nói đến kênh phân phối là nói đến hệ thống bán hàng hóa, dịch vụ cho ngƣời tiêu dùng cuối cùng. 1.2.2. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị nhu cầu Quản trị nhu cầu là quản lý nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ theo chuỗi cung ứng. Nhu cầu có thể đƣợc quản lý thông qua cơ chế nhƣ là sản phẩm, giá cả, khuyến mãi và
8 phân phối. Nhìn chung đây là những nhiệm vụ chủ yếu thuộc về marketing. Quản trị nhu cầu thì khá quan trọng nhƣng thƣờng hay bị bỏ sót trong quá trình quản trị chuỗi cung ứng. Nó thật sự là một bộ phận nhỏ trong quản trị chuỗi cung ứng và nó cần thiết cho việc kiểm soát các m ức nhu cầu của hệ thống. Chúng ta phải xem xét quản trị nhu cầu có vai trò quan trọng nhƣ quản trị luồng nguyên vật liệu và dịch vụ trong quản trị chuỗi cung ứng. 1.2.3. Phân biệt chuỗi cung ứng với quản trị logistics Quản trị logistics đƣợc hiểu theo nghĩa rộng thì nó là quản trị chuỗi cung ứng. Một số nhà quản trị định nghĩa logistics theo nghĩa hẹp khi chỉ liên hệ đến vận chuyển bên trong và phân phối ra bên ngoài. Trong trƣờng hợp này thì nó chỉ là một bộ phận của quản trị chuỗi cung ứng. Logistics là một lĩnh vực đang ở giai đoạn có nhiều sự quan tâm một cách mới mẻ đến nhà quản trị chuỗi cung ứng. Logistics xuất hiện từ những năm 1960 khi mà ý tƣởng về logistics hiện đại đã nêu bật lên những tác động giữa các bộ phận của chuỗi cung ứng và chúng có thể ảnh hƣởng đến quyết định của các bộ phận khác nhƣ trong quy trình sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3 Vai trò – Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng 1.3.1. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa vô cùng to lớn trong hoạt động của doanh nghiệp nhƣ mua nguyên vật liệu sản xuất, phân phối hàng thành phẩm, trả hàng ra sao? Tối ƣu hóa từng quy trình này sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí và nâng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Đây là một yêu cầu sống còn đối với mọi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong chuỗi cung ứng, hệ thống thông tin liên kết trong chuỗi là một yêu cầu bắt buộc. Từ đó các thông tin về đơn hàng hàng hóa, thị trƣờng thƣờng xuyên đƣợc cập nhật đến từng điểm của chuỗi, nhờ đó giúp giảm đƣợc thời gian và chi phí trong truyền tải thông tin. Đồng thời nó cũng giúp doanh nghiệp xác định đƣợc xu hƣớng tiêu dùng, dự báo đƣợc nhu cầu trong tƣơng lai, giảm lƣợng hàng hóa, vật tƣ tồn kho, nâng cao khả
9 năng cung ứng của doanh nghiệp. Nhờ chuỗi cung ứng, doanh nghiệp có thể tăng cƣờng quản lý cung thông qua việc sử dụng sản xuất, tồn kho dự trữ từ các nhà cung ứng khác, đồng thời quản lý cầu thông qua việc sử dụng các chính sách thƣơng mại nhƣ chiết khấu ngắn hạn, khuyến mại Dự báo nhu cầu đƣợc thực hiện dựa trên các số liệu bán hàng; các chƣơng trình, hoạt động marketing; xu hƣớng tiêu dùng và các điều kiện kinh tế liên quan . Ngày nay, với sự phát triển của công nghệ thông tin, công tác dự báo đƣợc số hóa nhằm đơn giản hóa quá trình dự báo, đồng thời tăng độ chính xác của các số liệu dự báo. Dự báo là tiền đề giúp doanh nghiệp lập các kế hoạch về sản xuất, bán hàng, tài chính, nhân sự , tạo điều kiện cho doanh nghiệp luôn chủ động đối phó với các tình huống có thể xảy ra. Mặt khác trong quản trị chuỗi cung ứng việc quản lý nhà cung cấp, quản lý chất lƣợng nguyên liệu đầu vào cũng giúp doanh nghiệp kiểm soát chất lƣợng đầu ra tốt hơn; hệ thống thông tin giúp doanh nghiệp thuận tiện hơn trong quản lý sản phẩm theo từng lô hàng, cho phép doanh nghiệp có khả năng xử lý kịp thời trong những tình huống phát sinh về chất lƣợng sản phẩm, mẫu mã, bao bì ; Hệ thống đánh giá hoạt động bằng các chỉ số, doanh nghiệp có thể xác định đƣợc những điểm bất ổn để có thể đƣa ra những phƣơng pháp khắc phục, điều chỉnh kịp thời. Ngoài ra, nhờ cơ chế kiểm soát hoạt động và quản lý cơ cấu chi phí, quản trị chuỗi cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng cƣờng khả năng quản lý thay đổi và quản lý ttăng trƣởng. Hiện nay tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp hoạt động rất hiệu quả khi ở quy mô nhỏ, nhƣng khi doanh nghiệp lớn dần, thƣờng vƣợt ngoài tầm kiểm soát của các chủ doanh nghiệp. Vì vậy nhiều doanh nghiệp rất e ngại trong việc mở rộng hoạt động kinh doanh. 1.3.2. Bản chất của quản trị chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng là tập hợp những phƣơng thức sử dụng một cách tích hợp và hiệu quả nhà cung cấp, ngƣời sản xuất, hệ thống kho bãi và các cửa hàng nhằm phân phối hàng hóa đƣợc sản xuất đến đúng địa điểm, đúng lúc với yêu cầu về chất lƣợng với mục tiêu giảm thiểu chi phí toàn hệ thống trong khi vẫn thỏa mãn những yêu cầu về mức độ phục vụ.
10 Quản trị chuỗi cung ứng thể hiện tính nhất quán. Thể hiện dựa vào sự phối hợp chất lƣợng và số lƣợng các hoạt động liên quan đến sản phẩm trong các thành viên của chuỗi nhằm cải thiện năng suất lao động, chất lƣợng và dịch vụ khách hàng nhằm đạt thế lực cạnh tranh bền vững cho tất cả các tổ chức liên quan đến công tác này. Vì thế để quản trị thành công chuỗi cung ứng doanh nghiệp phải làm việc với nhau bằng cách chia sẻ thông tin về những điều liên quan chẳng hạn nhƣ dự báo nhu cầu, kế hoạch sản xuất, những thay đổi về công suất, các chiến lƣợc marketing mới, sự phát triển mới sản phẩm mới và dịch vụ, sự phát triển công nghệ mới, kế hoạch thu mua, ngày giao hàng và bất kỳ điều gì tác động tới phân phối, sản xuất và thu mua. Quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh tới việc định vị các tổ chức theo cách thức giúp cho tất cả các thành viên trong chuỗi đều đƣợc lợi. Vì thế quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả lệ thuộc rất lớn vào mức tin tƣởng, sự hợp tác, sự cộng tác và thông tin một cách trung thực và chính xác. Trọng tâm cơ bản của quản trị chuỗi cung ứng thành công là quản lý nguồn hàng dự trữ và mức dự trữ hàng hóa một cách hợp lý. Nó cho phép mức dự trữ đủ lớn để thỏa mãn khách hàng đồng thời để tối thiểu hóa chi phí chuỗi cung ứng. Để duy trì sự cân bằng giữa cung và cầu cho kho dự trữ hàng hóa, chuỗi cung ứng đòi hỏi phải thống nhất quản lý để tránh sự trùng lặp giữa các thành viên trong chuỗi. Ví dụ chuỗi cung ứng điển hình của công ty Holcim Việt Nam để chúng ta rút đƣợc kinh nghiệm từ những hoạt động chuỗi cung ứng trên:
11 Nhà cung cấp Nhà máy Trạm nghiền Trạm trung chuyể̉n Kho Khách hàng Nội bộ Ghi chú: Vận chuyể̉n nội bộ Phân phối tới khách hàng Sản xuất nội bộ Phân phối nội bộ Hình 1.2. Chuỗi cung ứng của công ty Holcim Việt Nam Holcim Việt Nam sản xuất theo phƣơng thức Assemble to stock – ATO tức xi măng đƣợc sản xuất và tồn trữ trong Silo. Khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng, bộ phận bán hàng sẽ làm mã số và chuyển cho bộ phận hậu cần, căn cứ vào mã số giao hàng, bộ phận hậu cần sẽ xuất hàng. Nếu khách hàng yêu cầu tự lấy hàng thì bộ phận hậu cần sẽ đối chiếu mã số trƣớc đó với mã số của khách hàng và xuất hàng trực tiếp lên phƣơng tiện của khách hàng. Cơ chế vận hành của chuỗi cung ứng nhƣ sau: Dự báo nhu cầu đƣợc thực hiện hàng năm, hàng tháng và đƣợc cập nhật hàng tuần qua cuộc họp “Stock meeting”. Mô hình đƣợc sử dụng trong cuộc họp này là “Stock Model”. Đây là mô hình mô phỏng lại dòng chảy của nguyên liệu giữa các nhà máy, kế hoạch bán hàng, phân phối, sản xuất và nhập khẩu. Bộ phận bán hàng đƣa ra dự báo về nhu cầu, bộ phận cung ứng lên kế hoạch xuất hàng và nhập nguyên liệu. Bộ phận sản
12 xuất căn cứ vào số lƣợng xi măng xuất tại các nhà máy để̉ lập kế hoạch sản xuất. Kế hoạch vật tƣ đƣợc hoạch định dựa trên “Stock Model”. Bộ phận cung ứng sẽ chuyể̉n các nhu cầu về nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất tới các nhà cung cấp thông qua hệ thống đấu thầu hoặc trực tiếp. Khi nhận đƣợc nguyên vật liệu cho sản xuất, các nhà máy tiến hành sản xuất sau đó chuyể̉n sản phẩm tới trạm trung chuyể̉n hay tới kho lƣu trữ. Khi nhận đƣợc đơn hàng trực tiếp từ đại lý hay khách hàng hay qua hệ thống thƣơng mại điện tử, xi măng đƣợc đóng bao và vận chuyể̉n tới đại lý từ đó phân phối tới ngƣời tiêu dùng. Trong trƣờng hợp đơn hàng phục vụ cho các công trình lớn thì xi măng mới đƣợc chuyể̉n trực tiếp tới công trình. Riêng clinker không vận chuyể̉n tới các đại lý mà tới các nhà máy khác để̉ sản xuất ra xi măng hoàn tất. Bộ phận hậu mãi hay các đại lý là nơi tiếp nhận thông tin phản hồi về sản phẩm, dịch vụ từ khách hàng. Bài học kinh nghiệm Với phƣơng châm đồng hành cùng nhau phát triển, Holcim Việt Nam cam kết luôn tạo môi trƣờng năng động cho tất cả nhân viên, nhà thầu phụ và mang lại lợi ích cho cổ đông, khách hàng và cộng đồng xã hội. Với những chủ trƣơng này, Holcim Việt Nam đã và liên tục cải tiến nhằm đƣa ra những chính sách, hoạt động tối ƣu nhất. Để thực hiện đƣợc vai trò quan trọng này, chuỗi cung ứng của Holcim Việt Nam đã đƣợc tổ chức hợp lý và những nhân tố sau đã đƣợc ứng dụng triệt để̉: - Tạo một môi trƣờng làm việc linh động, luôn xem con ngƣời là nhân tố quyết định. - Ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác quản lý, các chƣơng trình nhƣ Stock Model, Mapinfo, đƣợc xem là công cụ chủ đạo trong công tác mô phỏng, lập kế hoạch và đánh giá kế hoạch. - Quan hệ công tác chặt chẽ: thông tin từ các bộ phận bán hàng, sản xuất hay từ ban lãnh đạo đƣợc cập nhật và xử lý nhanh chóng. - Tiết kiệm thời gian: tất cả các hoạt động của chuỗi đƣợc thực hiện trên một hệ
13 thống dữ liệu đồng nhất, công việc của nhân viên các bộ phận không bị trùng lắp, giúp tiết kiệm nhân lực và thời gian, đồng thời rút ngắn thời gian sản xuất. - Tiết kiệm chi phí: cải tiến việc tồn kho thành hệ thống kho nổi đã tiết kiệm nhiều chi phí lƣu kho và bốc xếp. 1.4. Phƣơng thức tổ chức chuỗi cung ứng Để tổ chức chuỗi cung ứng thành công, trƣớc hết các nhà quản lý doanh nghiệp phải đổi mới từ quản lý cá nhân sang quản lý quy trình chuỗi. Bên cạnh đó, phải tổ chức sao cho thông tin luôn đƣợc luân chuyển và cập nhật thƣờng xuyên. Một hệ thống tốt đòi hỏi thông tin phải chính xác và kịp thời mà trong đó khách hàng là quan trọng nhất. Phạm vi hoạt động của chuỗi cung ứng khá rộng, yêu cầu hợp tác và chia sẻ thông tin mang tính sống còn của chuỗi vì vậy nó đòi hỏi phải có một ngƣời quản lý cấp cao có khả năng xem xét mọi hoạt động trong chuỗi. Ngoài ra, việc tổ chức chuỗi cung ứng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, quy mô hoạt động, đặc thù sản phẩm, nguồn lực của doanh nghiệp - Làm thế nào để tổ chức một chuỗi cung ứng hiệu quả? Trong thực tế, không thể có một cách làm chung cho tất cả doanh nghiệp. Mỗi công ty, mỗi doanh nghiệp phải có cách tiếp cận riêng tuỳ điều kiện, hoàn cảnh của mình, tuy nhiên, dù thế nào thì để một chuỗi cung ứng hoạt động hiệu quả cũng cần phải có những yêu cầu sau: - Hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp - Phát huy tối đa những kỹ năng, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp hoặc của các đối tác chiến lƣợc trong hoạt động của chuỗi. - Thiết lập đƣợc các công tác kiểm tra, giám sát định kỳ hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng. - Tuân thủ tốt những quy tắc hoạt động đã đƣợc đặt ra. - Để làm đƣợc điều này, trƣớc tiên doanh nghiệp phải xây dựng đƣợc một hệ thống đánh giá chất lƣợng hoạt động bằng các chỉ tiêu định tính và định lƣợng, từ đó xác định mục tiêu cho từng bộ phận để chuỗi đạt hiệu quả cao nhất, theo đúng định hƣớng hoạt động của toàn hệ thống.
14 - Dƣới đây là một số mô hình tổ chức chuỗi cung ứng phổ biến: - Mô hình tổ chức theo chức năng, phổ biến ở thập kỷ 70 và 80, và nhiều doanh nghiệp ngày nay vẫn còn sử dụng mô hình này: Hình 1.3. Tổ chức chuỗi cung ứng theo chức năng 1 (Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chƣơng 3: Design your organization for performance, trang 108) Chuỗi cung ứng hợp nhất toàn diện mới ra đời trong những năm gần đây, trong đó tổ chức chuỗi cung ứng có chức năng, “lãnh địa” riêng quản lý từ khâu cung ứng nguyên liệu đến sản xuất và thực hiện đơn hàng.
15 Hình 1.4. Tổ chức chuỗi cung ứng hợp nhất (Nguồn: “Strategic Supply Chain Management”- Chƣơng 3: Design your organization for performance, trang 109) Mô hình tổ chức chuỗi cung SCM của công ty liên doanh Sanofi- Aventis Hình 1.5. mô hình chuỗi cung ứng của công ty Sanofi- Aventis
16 (Nguồn: “ một số giải pháp nhằm nâng cao quản lý chuỗi cung ứng tại công ty Sanofi- Aventis, chƣơng 2, trang 34) Với ƣu thế là một doanh nghiệp có vốn liên doanh với nƣớc ngoài có kinh nghiệm về quản lý, Sanofi- Aventis là một trong những doanh nghiệp đi tiên phong trong hoạt động quản lý chuỗi cung ứng. Hoạt động này đã và đang chứng tỏ hiệu quả của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên dựa vào sơ đồ trên ta thấy thực trạng công tác chuỗi cung ứng vẫn còn nhiều bất cập nhƣ tổ chức hoạt động của chuỗi còn phân tán, chƣa hợp nhất chuỗi cung ứng thành một bộ phận thống nhất. Ở các mặt cơ cấu tổ chức, chiến lƣợc kinh doanh của công ty vẫn còn một số hạn chế và kinh nghiệm quý báu cho những công ty trong ngành dƣợc sau này. 1.5. Thách thức và các yếu tố ảnh hƣởng đến chuỗi cung ứng 1.5.1. Thách thức của chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng đang đuợc thực hiện và vận hành trong môi trƣờng không chắc chắn do sự thay đổi kế hoạch hàng ngày, hàng giờ sao cho phù hợp với nhu cầu thực tế. Có rất nhiều nhân tố cũng nhƣ là thách thức tác động đến điều này. 1.5.1.1. Thách thức của cân bằng cung và cầu Thách thức này xuất phát từ thực tế sử dụng tham khảo dữ liệu nhu cầu các tháng trƣớc để xác định mức độ sản xuất cho tháng tiếp theo. Điều này hàm chứa những rủi ro cao về cung ứng và tài chính. Hơn nữa, dự báo luôn chứa đựng các yếu tố không chắc chắn vì vậy sẽ rất khó khăn cho việc cân đối giữa nhu cầu thực tế và nguồn cung của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cố gắng thỏa mãn nhu cầu tối đa của khách hàng, tuy nhiên nếu sản xuất quá lƣợng nhu cầu cần thiết sẽ làm tăng chi phí do phải bảo quản tồn kho và chi phí này càng cao đối với những sản phẩm mang tính thời vụ. Mặt khác, nếu doanh nghiệp sản xuất thấp hơn so với nhu cầu thực tế có thể làm giảm đáng kể doanh thu do một lƣợng nhu cầu không đƣợc đáp ứng và điều này có thể hạ thấp uy tín của doanh nghiệp trên thƣơng trƣờng.
17 1.5.1.2. Thách thức về sự thay đổi mức tồn kho và đặt hàng Mức tồn kho và đặt hàng thay đổi xuyên suốt chuỗi cung ứng, thậm chí ngay khi nhu cầu khách hàng về một sản phẩm cụ thể là không khác biệt đáng kể. Bởi vì, mỗi thực thể trong chuỗi cung ứng hoạt động theo định hƣớng mục tiêu của riêng mình nên có sự chênh lệch về nhu cầu của nó. Hơn nữa, mỗi đối tƣợng sẽ tiếp cận nguồn thông tin theo những cách khác nhau. Những nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan làm cho nguồn thông tin này sai lệch và tạo ra hiệu ứng Bullwhip. 1.5.1.3. Thách thức về khả năng của dự báo chính xác. Thực ra mức độ chính xác của các loại dự báo chỉ tƣơng đối. Chúng ta không thể dự báo chính xác nhu cầu về một chi tiết cụ thể, ngay cả với những kỹ thuật dự báo tân tiến nhất. Hơn nữa, bất kỳ kỹ thuật dự báo nào cũng dựa trên những số liệu quá khứ và giả định rằng những sự kiện tƣơng lai sẽ tuân theo một quy luật nào đó. Tuy nhiên điều này không phải bao giờ cũng đúng, đặc biệt trong môi trƣờng luôn thay đổi nhƣ hiện nay. Vì thế, chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng bất kỳ công cụ hoặc kỹ thuật dự báo nào cũng có độ tin cậy đi kèm làm tăng thêm thách thức cho hoạt động chuỗi cung ứng. 1.5.1.4. Thách thức của sự không chắc chắn. Sự không chắc chắn không chỉ xuất phát từ nhu cầu tƣơng lai mà còn do nhiều yếu tố khác nhƣ thời gian giao hàng, sản lƣợng sản xuất, thời gian vận chuyển và sự sẵn sàng của các bộ phận khác. Khi chuỗi cung ứng càng lớn và phân bố trên phạm vi rộng lớn nó càng chịu ảnh hƣởng của nhiều yếu tố khác. Điều quan trọng là phải tìm nhiều cách để tối thiểu hóa tác động của tính không chắc chắn trong chuỗi cung ứng để giảm thiểu rủi ro trong sản xuất kinh doanh. 1.5.2. Các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng Bất kể hoạt động chuỗi cung ứng của doanh nghiệp nào cũng se ̃ ảnh hƣởng bởi các môi trƣờng bên trong (nhân tố chủ quan) và môi trƣờng bên ngoài (các nhân tố khách quan). Để̉ phân tích các nhân tố môi trƣờng bên trong và bên ngoài, chúng ta có thế sử dụng các số liệu có sẵn của công ty để đánh giá.
18 1.5.2.1. Yếu tố môi trƣờng bên trong Các nhân tố môi trƣờng bên trong chính là các nhân tố chủ quan, có ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng bao gồm: - Nguồn nhân lực: chất lƣợng nguồn nhân lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triể̉n nguồn nhân lực. - Nguồn lực tài chính: bao gồm năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán. - Năng lực sản xuất: bao gồm dây chuyền công nghệ sản xuất, quy mô sản xuất, chất lƣợng sản phẩm. - Hoạt động marketing: bao gồm nghiên cứu phát triể̉n thị trƣờng, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi. 1.5.2.2. Yếu tố môi trƣờng bên ngoài Các nhân tố môi trƣờng bên ngoài chính là các nhân tố khách quan, có ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng gồm hai loại là môi trƣờng vi mô và môi trƣờng vĩ mô. + Các yếu tố môi trường vi mô: bao gồm các yếu tố nhƣ: khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, đối thủ cạnh tranh. + Các yếu tố môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố nhƣ kinh tế, chính trị, tự nhiên, khoa học kỹ thuật công nghệ. 1.6. Vai trò của hoạt động chuỗi cung ứng trong giai đoạn hiện nay Hoạt động chuỗi cung ứng có vai trò rất to lớn, bởi chuỗi cung ứng giải quyết cả đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đ ổi các nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ƣu hoá quá trình luân chuyển nguyên v ật liệu, hàng hoá, dịch vụ mà chuỗi cung ứng có thể giúp ti ết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có không ít công ty đã gặt hái thành công lớn nhờ biết đƣa ra các giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng thích hợp, ngƣợc lại, có nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đƣa ra các quyết định sai lầm nhƣ chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lƣợng dự trữ không phù hợp, tổ chức vận chuyển r ắc rối, chồng chéo
19 lẫn nhau. Ngoài ra, quản trị chuỗi cung ứng còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính các hoạt động chuỗi cung ứng đóng vai trò then chốt trong việc đƣa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu lớn nhất của các hoạt động chuỗi cung ứng là cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ nhất. Chuỗi cung ứng từng bƣớc cải thiện hứa hẹn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo điều kiện cho chiến lƣợc thƣơng mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khóa thành công cho B2B. Tuy nhiên, nhƣ không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lƣợc dựa trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất trong dây chuyền cung ứng. Một tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp nâng cao hoạt động quản trị chuỗi cung ứng là phân tích dữ liệu thu thập đƣợc và lƣu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (nhƣ dữ liệu về thông tin sản phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trƣờng) để đáp ứng đòi hỏi c ủa khách hàng. Có thể nói , chuỗi cung ứng là nền tảng của một chƣơng trình cải tiến và quản lý chất lƣợng. 1.7. Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng Nội dung hoạt động của chuỗi cung ứng nguyên vật liệu bao gồm các vấn đề chính nhƣ tổ chức trong nội bộ, kế hoạch, cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất, định mức tiêu dùng nguyên vật liệu, thời gian và khối lƣợng đặt hàng, lựa chọn nhà cung ứng, mua hàng, vận chuyển nguyên vật liệu, hoạt động tại kho nguyên liệu và cuối cùng là thông tin truyền trong chuỗi cung ứng. 1.7.1. Tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp Một doanh nghiệp thành công hay thất bại tất cả đều dựa vào cơ cấu sắp xếp của tổ chức. Nếu doanh nghiệp bố trí hợp lý vai trò và nhiệm vụ của từng bộ phận chức năng thì
20 kết quả công việc đạt đƣợc hiệu quả cao. Ngƣợc lại nếu không có sự sắp xếp hợp lý các bộ phận sẽ giẫm chân nhau, gây chồng chéo công việc. Thừa nhân công hay thiếu nhân công đều sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động và chi phí vốn của công ty. Để chuỗi cung ứng hoạt động tốt, các nhà quản lý phải có cái nhìn tổng quan và phân công trách nhiệm cụ thể ở từng khâu, từng bộ phận trong hoạt động của doanh nghiệp. Cần phải giảm bớt các khâu, các hoạt động thừa của chuỗi cung ứng để tạo thành chuỗi thống nhất liên tục và đạt đƣợc kết quả cao. 1.7.2. Kế hoạch Đây là bộ phận chiến lƣợc của một chuỗi cung ứng trong công ty. Một chiến lƣợc chung và đúng đắn để quản lý tất cả các nguồn lực nhằm giúp các sản phẩm công ty đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng. Phần quan trọng nhất của việc lập kế hoạch là xây dựng các phƣơng pháp, cách thức giám sát chuỗi cung ứng để đảm bảo cho chuỗi hoạt động hiệu quả liên tục, tiết kiệm chi phí và tạo ra những sản phẩm có chất lƣợng cao phục vụ khách hàng. Kế hoạch cũng là một phần quan trọng và là phần khởi đầu trong chuỗi cung ứng. Để có đƣ ợc các hoạt động liên tục của chuỗi cung ứng thì cần phải có một kế hoạch xuyên suốt quá trình hoạt động của chuỗi cung ứng. Dựa vào kế hoạch này, các bộ phận có liên quan trong chuỗi cung ứng cân đối nhu cầu nguyên vật liệu, kế hoạch sản xuất sao cho tối ƣu với chi phí thấp nhất để s ản xuất sản phẩm với chất lƣợng cao và giao hàng đúng hạn cho khách hàng. Một công ty dù lớn hay nhỏ cũng đều phải ƣớc lƣợng và dự báo trƣớc các nhu cầu về hàng hóa và dịch vụ của mình để lập kế hoạch cần sản xuất nhằm phục vụ và thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng, giảm tối thiểu tồn kho và chi phí hoạt động. Để xác định đƣợc nhu cầu, công ty cần phải thu thập dữ liệu, phân tích những dữ liệu đó. Mỗi khâu trong chuỗi cung ứng cần phải có dự báo trƣớc về nhu cầu tƣơng lai và kế hoạch của khâu này se ̃ là d ữ liệu cho các khâu tiếp theo của chuỗi để lập kế hoạch cho bộ phận của mình. Thông tin dự báo nhu cầu sẽ đƣợc chuyển tới các bộ phận để dựa vào đó lập kế hoạch cho các khâu tiếp theo, sản xuất ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu tiêu
21 dùng. 1.7.3. Cung ứng nguyên vật liệu Khâu cung ứng nguyên vật liệu trong chuỗi cung ứng đảm trách nhiệm vụ cung cấp nguyên liệu phục vụ cho nhà máy sản xuất, sản xuất ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm ba nhiệm vụ chính là thời gian và khối lƣợng đặt hàng, lựa chọn nhà ứng và mua hàng. Việc xác định đúng thời gian đặt hàng và lƣợng đặt hàng nhằm đảm bảo cho hàng về kho đúng lúc đúng thời điểm, đảm bảo cho quá trình sản xuất không bị gián đoạn đồng thời giảm chi phí lƣu kho. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng phải chọn lựa nhà cung ứng nguyên vật liệu thích hợp và đồng thời thực hiện hoạt động mua hàng để phục vụ cho sản xuất. Một nhà cung ứng tốt se ̃ đáp ứng đƣợc nhu cầu về chất lƣợng, giá cả, thời gian giao hàng, điều kiện thanh toán, dịch vụ tốt cho từng loại nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất. Lựa chọn những nhà cung cấp thích hợp để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh. Công ty cần xây dựng lại các quy trình định giá, giao nhận và thanh toán với nhà phân phối hoàn chỉnh. Ngoài ra quy trình quản lý nguồn hàng từ các nhà cung cấp, từ việc nhận hàng, kiểm tra hàng, chuyển chúng tới các cơ sở sản xuất đến việc thanh toán tiền hàng cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với chuỗi cung ứng mới. 1.7.4. Sản xuất Sản xuất là khả năng của chuỗi cung ứng tạo ra và lƣu trữ sản phẩm. Phân xƣởng, nhà kho chính là cơ sở vật chất, trang thiết bị chủ yếu của thành phần này. Trong quá trình sản xuất. Vấn đề cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp luôn cần phải đƣợc ƣu tiên giải quyết. Để đáp ứng tính hiệu quả, công ty cần có một lịch trình cụ thể về các hoạt động sản xuất, kiểm tra, đóng gói và chuẩn bị nhập kho thành phẩm. Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của chuỗi cung ứng. Vì thế cần giám sát, đánh giá chặt chẽ các tiêu chuẩn chất lƣợng của thành phẩm, cũng nhƣ hiệu suất làm việc nhà máy sản xuất. Những hoạt động cần thiết là quản lý kho nguyên vật liệu, quản lý sản xuất và quản lý nhà máy. Để tạo ra sản phẩm tốt và giao hàng đúng hạn, đúng số lƣợng cho khách hàng cần
22 phải có một kế hoạch sản xuất hợp lý. Kế hoạch sản xuất đó cần phải cân đối nguồn lực về nhân công, máy móc, nguyên vật liệu, các yêu cầu về chất lƣợng, số lƣợng, năng suất sản phẩmhơn nữa kế hoạch sản xuất cần phải có các yếu tố linh động trong đó, tức cần phải có kế hoạch phụ đi kèm khi kế hoạch chính không thực hiện đƣợc. 1.7.5. Định mức nguyên vật liệu Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu là một hoạt động quan trọng nhằm giảm giá thành sản phẩm và giảm chi phí sản xuất. Việc xây dựng định mức dựa trên công thức pha chế thuốc. Từ công thức pha chế ta có thể biết đƣợc tỷ lệ thành phần các loại nguyên vật liệu có trong một đơn vị sản phẩm cũng nhƣ các đặc tính về chất lƣợng trong hàm lƣợng nguyên vật liệu sản xuất. Hoạt động này vừa ảnh hƣởng trực tiếp tới chất lƣợng sản phẩm vừa ảnh hƣởng tới giá thành sản phẩm. Các định mức này phải thƣờng xuyên đƣợc đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện do yêu cầu sử dụng, lƣu kho thƣờng xuyên thay đổi. 1.7.6. Vận chuyển Nguyên liệu sau khi mua sẽ đƣợc vận chuyển t ới kho lƣu trữ và chờ nhập kho. Ở một số công ty việc này thƣờng do bộ phận logistics thực hiện hoặc đôi khi đƣợc thực hiện bởi bên thứ 3 khi công ty không có đủ nhân lực và khả năng tài chính để đảm đƣơng công việc trong lĩnh vực này. Đây là yếu tố mà nhiều ngƣời hay gọi là “hậu cần”. Cần phải xem xét từng khía cạnh cụ thể bao gồm các đơn đặt hàng, mạng lƣới phân phối, lịch giao hàng, sắp xếp xe và phƣơng tiện để đƣa sản phẩm đến với khách hàng, đồng thời thiết lập một hệ thống thanh toán hợp lý. Đây cũng là bộ phận đảm nhiệm công việc vận chuyển nguyên vật liệu cũng nhƣ thành phẩm giữa các nơi trong chuỗi cung ứng công ty. Ở đây, sự cân bằng giữa khả năng đáp ứng nhu cầu và hiệu quả công việc đƣợc biểu thị trong việc lựa chọn sắp xếp giao hàng hợp lý và thời gian sản phẩm đến tay khách hàng là sớm nhất. 1.7.7. Hoạt động tại kho nguyên vật liệu Tại kho nguyên vật liệu diễn ra các hoạt động chính sau đây nhƣ tiếp nhận nguyên vật liệu, cấp phát nguyên vật liệu, kiểm kê nguyên vật liệu và quản lý tồn kho nguyên vật
23 liệu. Quá trình tiếp nhận nguyên vật liệu phải luôn đảm bảo các yêu cầu về chất lƣợng, hạn sử dụng, số lƣợng, chủng loại và thời gian cung ứng hàng. Việc cấp phát nguyên vật liệu cần đƣợc thực hiện theo đúng quy định kho, số lƣợng định mức và kế hoạch đề ra nhằm hạn chế thất thoát nguyên vật liệu trong kho. Kiểm kê nguyên vật liệu là hoạt động nhằm cung cấp số liệu kiểm kê thực tế với số liệu sổ sách để đánh giá tình hình biến động, hao hụt về nguyên vật liệu. Đồng thời kiểm kê cũng phục vụ cho kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu mới và xử lý các nguyên vật liệu đã quá hạn sử dụng. Quản lý tồn kho là một khâu quan trọng tại kho trong cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất. Quản lý tồn kho đƣợc coi là hiệu quả khi nguyên vật liệu phục vụ trong sản xuất đƣợc cung cấp đúng lịch, đúng chất lƣợng đồng thời đảm bảo nguyên vật liệu tồn kho ở mức quy định của công ty. 1.7.8. Thông tin Thông tin chính là “nguồn dinh dƣỡng” cho hệ thống chuỗi cung ứng trong công ty. Nếu thông tin chuẩn xác, hệ thống chuỗi cung ứng sẽ đem lại những kết quả chuẩn xác. Ngƣợc lại, nếu thông tin không chính xác, hệ thống chuỗi cung ứng sẽ không thể phát huy tác dụng. Vì thế rất cần thiết để thông tin lƣu thông trong toàn chuỗi. Tóm tắt chƣơng 1 Chƣơng 1 trình bày tất cả nội dung lý thuyết có liên quan sẽ đƣợc áp dụng làm cơ sở lý thuyết. Các nội dung chính trong chƣơng này bao gồm: trình bày các khái niệm về hoạt động chuỗi cung ứng, quản trị chuỗi cung ứng, nội dung hoạt động chuỗi cung ứng, các nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng, một số bài học kinh nghiệm về chuỗi cung ứng ở một số công ty. Những nội dung trên sẽ đƣợc vận dụng để̉ từng bƣớc phân tích hoạt động chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Dƣợc phẩm 3/2 từ đó rút ra ƣu điể̉m và hạn chế về tình hình hoạt động chuỗi cung ứng hiện tại. Đồng thời những kiến thức cơ bản này cũ̃ng làm n ền tảng để̉ dựa vào đó đƣa ra giải pháp hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty.
24 Chƣơng 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG NGUYÊN VẬT LIỆU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM 3/2 2.1. Lịch sử hình thành và phát triển công ty dƣợc phẩm 3/2 Công ty Cổ Phần Dƣợc Phẩm 3/2 ( F.T.PHARMA) thành lập năm 1976 trƣớc đây là xí nghiệp 100% vốn nhà nƣớc. Ngày 24/09/2001 chuyển đổi thành công ty cổ phần với 15% vốn cổ phần của Nhà nƣớc. Nhà máy sản xuất với tổng diện tích 10.200 m2 tại quận 2, thành phố Hồ Chí Minh đƣợc Bộ y tế Việt Nam cấp chứng nhận “WHO.GMP” theo tiêu chuẩn của Tổ chức Y tế Thế giới cho các dạng thuốc viên nén không bao, viên bao phim, thuốc nhỏ mắt không chứa Beta -Lactam Với dây chuyền sản xuất hiện đại, nguồn nguyên vật liệu, bao bì và thành phẩm luôn đƣợc kiểm tra chặt chẽ cùng với đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật chuyên môn giỏi, công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 cam kết cung cấp đến tay ngƣời tiêu dùng những sản phẩm chất lƣợng nhất. Trải qua 12 năm kể từ lúc cổ phần đến nay, công ty không ngừng phát triển với sự tăng trƣởng đáng kể về tổng tài sản của công ty. Hệ thống phân phối đƣợc trải rộng khắp từ Nam ra Bắc, chủ yếu đƣợc chia thành năm khu vực chính bao gồm: thành phố Hồ Chí Minh, miền Tây, miền Trung, miền Đông và Tây nguyên, miền Bắc. Khu vực thành phố Hồ Chí Minh là thị trƣờng chiếm doanh thu bán hàng lớn nhất vì vậy mạng lƣới phân phối ở đây đƣợc công ty chú trọng phát triển, nhƣng đồng thời cũng không quên thúc đẩy mạng lƣới ở các khu vực còn lại. Tính đến ngày 31/12/2012, công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 có tổng cộng 239 cổ đông trong đó cổ đông Nhà nƣớc chiếm 0,42%, cổ đông là cán bộ nhân viên trong công ty phát hành chiếm 24,27% và cổ động ngoài công ty chiếm 75,31%. Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010- 2012 của công ty dƣợc 3/2 nhƣ sau:
25 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010-2012 Đvt: Triệu đồng Chỉ tiêu 2010 2011 2012 Tổng doanh thu 95.241 118.120 148.305 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 26.523 36.340,2 44.126,7 cung cấp dịch vụ Lợi nhuận thuần từ hoạt động 6.848 17.612 17.812 kinh doanh Lợi nhuận trƣớc thuế 8.954 17.046 18.051,45 Lợi nhuận sau thuế 7.088,3 13.153,4 14.153 Chia cổ tức 12% 15% 15% Lãi cơ bản trên cổ phiếu 2,287 2,829 3,044 (Nguồn báo cáo tài chính công ty dược 3/2 năm 2012) Sau khi chuyển đổi loại hình kinh doanh sang công ty cổ phần, toàn thể công nhân viên công ty không ngừng nỗ lực phấn đấu sản xuất để đƣa công ty phát triển theo chiều hƣớng đi lên. Do vậy, tốc độ tăng bình quân tổng doanh thu và lợi nhuận trên 20% /năm. Chỉ trong vòng 3 năm 2010 - 2012 tổng doanh thu tăng lên gần gấp 2 lần, nhất là trong năm 2012 tuy nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhƣng doanh thu của công ty vẫn duy trì tốc độ tăng trƣởng đáng kể. Nguồn thu chủ yếu của công ty dƣợc phẩm 3/2 đến từ hoạt động sản xuất, kinh doanh thuốc thành phẩm và nguyên liệu dƣợc. Các lĩnh vực khác doanh thu không đáng kể. Ngành dƣợc là ngành đòi hỏi chi phí khá cao từ việc đầu tƣ vào trang thiết bị máy móc và cơ sở hạ tầng nhà máy. Năm 2012 thực hiện tái xét duyệt lần 3 GMP (phƣơng thức sản xuất tốt) theo tiêu chuẩn tổ chức y tế thế giới (WHO) với việc bổ sung thêm một số dây chuyền dung dịch vô trùng dùng ngoài, thuốc nƣớc uống, gel, hỗn hợp uống; dây chuyền đóng hộp tự động. Các dây chuyền sản xuất nƣớc muối, thuốc nhỏ mắt và thuốc nƣớc còn lạc hậu và còn nhiều yếu tố chƣa ổn định. Vấn đề nhân sự của công ty có nhiều
26 biến động cộng thêm tình hình kinh tế chung không thuận lợi đã gây không ít khó khăn cho hoạt động kinh doanh của công ty. Song nhờ sự phấn đấu không ngừng từ phía Hội đồng quản trị, ban điều hành và toàn thể công nhân viên nên năm 2012, hoạt động công ty dần đi vào ổn định và là năm khởi sắc nhất của hoạt động kinh doanh. Hầu nhƣ tất cả các chỉ tiêu đều tăng vƣợt bậc so với các năm còn lại nhất là các chỉ tiêu về lợi nhuận. 2.2. Phân tích yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng 2.2.1. Yếu tố môi trƣờng bên ngoài 2.2.1.1. Phân tích yếu tố môi trường vĩ mô Chính sách và pháp luật của Nhà nƣớc Vì ngành dƣợc là ngành chịu sự quản lý chặt chẽ của Nhà nƣớc (Bộ y tế- Cục quản lý dƣợc) nên những chính sách quản lý, chính sách nguyên vật liệu, thành phẩm đƣa ra đối với hoạt động kinh doanh nguyên vật liệu và thành phẩm ra thị trƣờng sẽ tác động không nhỏ tới tình hình sản xuất của toàn ngành dƣợc nói chung và của CTCP dƣợc phẩm 3/2 nói riêng. Ví dụ nhƣ theo Thông tƣ của Bộ Y tế ban hành ngày 31/08/2007 thì các công ty Dƣợc không đƣợc phép tự ý nâng giá thuốc mà không có sự cho phép của Bộ y tế. Nhà nƣớc sẽ quản lý giá thuốc theo nguyên tắc các cơ sở sản xuất, nhập khẩu bán buôn và bán lẻ tự định giá, cạnh tranh về giá và chịu sự kiểm tra kiểm soát của cơ quan nhà nƣớc. Hay cũng theo thông tƣ 47 đối các thuốc gây nghiện khi mua hoặc nhập khẩu nguyên liệu phải xin ý kiến của Cục quản lý dƣợc. Và chỉ khi đƣợc cấp phép công ty đó mới đƣợc mua nguyên liệu và sản xuất mặt hàng đó. Hiện nay nƣớc ta đang có chủ trƣơng đẩy mạnh xuất nhập khẩu nên thuế xuất của hầu hết mặt hàng dƣợc đều đƣợc áp dụng mức thuế ƣu đãi là 5%. Điều này tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho hoạt động kinh doanh nhập khẩu nguyên vật liệu công ty từ nƣớc ngoài về. Yếu tố văn hóa – xã hội Dƣợc phẩm Việt Nam nói chung chƣa gây đƣợc tiếng vang lớn trên thị trƣờng quốc tế vì vậy tâm lý ngƣời tiêu dùng còn lo ngại nên họ thƣờng chọn sử dụng các sản
27 phẩm ngoại nhập khác. Điều này vô hình chung đã làm giảm một phần hiệu quả kinh doanh và sản xuất thuốc của các công ty dƣợc trong nƣớc. Yếu tố công nghệ Công nghệ luôn là yếu tố quan trọng không những tăng khả năng cạnh tranh mà còn ảnh hƣởng đến chi phí chuỗi cung ứng. Dƣợc phẩm là mặt hàng ảnh hƣởng trực tiếp đến sức khỏe con ngƣời nên đòi hỏi về yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật rất cao. Chính vì vậy doanh nghiệp cần không ngừng cải tiến công nghệ, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của ngƣời tiêu dùng. 2.2.1.2. Phân tích yếu tố môi trường vi mô Tình trạng chung của các công ty ngành dƣợc Việt Nam hiện nay là nguyên vật liệu đầu vào của dƣợc phẩm 3/2 đến 70- 80% tổng doanh thu. Vì vậy không thể tránh khỏi sự phụ thuộc rất lớn vào các nhà cung cấp nƣớc ngoài. Điều này sẽ gây bất lợi cho sức cạnh tranh của công ty nếu nhƣ các nhà cung cấp tăng giá bán và công ty bị rơi vào thế bị động. Chỉ tính riêng năm 2011 hầu hết các đối tác đều đồng loạt yêu cầu tăng giá đầu vào từ 5 - 10% trong khi giá sản phẩm bán trong nƣớc không thể tăng. Phần lớn nguồn nguyên liệu để sản xuất của công ty đều nhập khẩu từ các nƣớc Ấn Độ, Trung Quốc, Pháp, Đức, Philipin trong đó Ấn Độ và Trung Quốc là hai quốc gia chiếm tỷ trọng nhập khẩu nguyên liệu nhiều nhất. Bởi vì giá nguyên vật liệu từ hai quốc gia này rẻ hơn nhiều so với các quốc gia khác. Cạnh tranh nội bộ ngành Khác với các ngành khác, Dƣợc là ngành có môi trƣờng cạnh tranh nội bộ cao. Đối thủ cạnh tranh của dƣợc phẩm 3/2 là tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành dƣợc. Tính đến hết năm 2012 có 101 cơ sở đạt GMP, 103 đơn vị đạt GLP, 137 doanh nghiệp đạt GPs. Tổng số cơ sở bán lẻ thuốc trong cả nƣớc đạt GPP là 3.455 nhà thuốc. Việt Nam càng gia nhập sâu vào WTO thì tính cạnh tranh này càng cao. Tuy các doanh nghiệp dƣợc nƣớc ngoài hiện không thể sản xuất và tự phân phối nhƣng khi hết thời gian bảo hộ thì các doanh nghiệp dƣợc trong nƣớc lúc đó sẽ phải đƣơng đầu với các tập đoàn đa quốc gia có công nghệ hiện đại, năng suất sản xuất cao. Theo thống kê hiện
28 nay nƣớc ta có hơn 800 doanh nghiệp trong và ngoài nƣớc kinh doanh dƣợc phẩm trong đó các doanh nghiệp nƣớc ngoài nhƣ Sanofi – Anentis (Pháp), Novantis (Thụy Sĩ), Sing poong Daewo (Hàn Quốc) chủ yếu hoạt động dƣới hình thức văn phòng đại diện nhƣng lại chiếm lĩnh gần nhƣ hoàn toàn phân khúc thuốc đặc trị. Đối thủ cạnh tranh chính của CTCP dƣợc 3/2 là Domesco và Imexpharm. Phân tích hai đối thủ này để thấy rõ vị trí của công ty. Công ty Domesco: là doanh nghiệp hàng đầu khu vực Đồng Bằng Sông Cửu Long sản xuất bốn nhóm sản phẩm chính: hoá dƣợc, dƣợc liệu, thực phẩm chức năng và mỹ phẩm. Nguyên vật liệu sản xuất chủ yếu đƣợc nhập khẩu từ các nhà cung cấp nổi tiếng trên thế giới tại Châu Âu, Mỹ và trong nƣớc, vì vậy chất lƣợng sản phẩm luôn ổn định. Mục tiêu đến năm 2015, Domesco sẽ phát triển thành một Tập đoàn về dƣợc - thực phẩm chức năng để có thể chiếm thị phần lớn trong cả nƣớc. Malaysia, Philippin, Nhật, Ấn Độ, Hồng Kông, Campuchia và 18 nƣớc Châu Phi nói tiếng Pháp là thị trƣờng xuất khẩu của công ty. Công ty Imexpharm: Imexpharm là một trong những đối thủ chính của F.T.Pharma trong dòng sản phẩm thuốc kháng sinh, hạ nhiệt, giảm đau và vitamin. Dòng tôn chỉ hoạt động “ IMEXPHARM- sự cam kết ngay từ đầu” và khẩu hiệu “1000 năm sau hoa sen vẫn nở” đã trở nên quen thuộc và chuyển tải đƣợc thông điệp về sứ mệnh của Imexpharm đến khách hàng. Công ty áp dụng các giải pháp đồng bộ: “Hệ thống giá trị và chuỗi cung ứng liên kết chiến lƣợc” nhằm duy trì và nâng cao tính cạnh tranh của hệ thống phân phối. Imexpharm là công ty Dƣợc phẩm đầu tiên của Việt nam đạt tiêu chuẩn thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP ASEAN) năm 1997. Với mục tiêu phát triển ổn định và bền vững, công ty Imexpharm đã chọn cho mình một hƣớng đi riêng, chuyên biệt không chạy theo xu hƣớng thị trƣờng mà “Định hƣớng vào khách hàng” thông qua chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ khách hàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngành dƣợc là ngành phải chịu sự quản lí chặt chẽ của Nhà nƣớc từ chính sách giá đến các hoạt động kinh doanh sản xuất nguyên vật liệu và cả thành phẩm do đó nguy cơ
29 từ đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn không lớn. Một doanh nghiệp muốn tham gia sản xuất và kinh doanh thuốc thì ít nhất phải đảm bào đƣợc năm tiêu chuẩn theo quy định của Bộ y tế- Cục quản lý dƣợc nhƣ thực hành sản xuất thuốc tốt (GMP-WHO), thực hành tốt kiểm nghiệm thuốc (GLP), thực hành tốt bảo quản thuốc (GSP), thực hành tốt phân phối thuốc (GDP) và thực hành tốt nhà thuốc (GPP). Khách hàng Dƣợc phẩm là mặt hàng nhu yếu phẩm liên quan trực tiếp tới sức khỏe cộng đồng vì vậy không có sự mặc cả về giá, nhờ vậy áp lực từ phía khách hàng là không đáng kể. Khách hàng CTCP dƣợc phẩm 3/2 đƣợc chia thành hai nhóm chính: - Khách hàng gián tiếp: là những ngƣời tiêu dùng cuối cùng trong và ngoài nƣớc gồm nhóm khách hàng gián tiếp nƣớc ngoài và nhóm khách hàng gián tiếp trong nƣớc. - Khách hàng trực tiếp: đây là nhóm khách hàng mục tiêu của công ty và là nhóm khách hàng có khả năng gây sức ép cao gồm hai nhóm nhỏ: + Nhóm 1: các bệnh viện và các cơ sở điều trị các cấp. + Nhóm 2: các chi nhánh, đại lý, nhà phân phối, các nhà thuốc. Áp lực từ sản phẩm thay thế đối với công ty là không đáng kể vì không có sản phẩm nào có thể thay thế đƣợc thuốc chữa bệnh. Thị trƣờng nguyên vật liệu Trong những năm gần đây khi ở hầu hết các quốc gia trên thế giới nền kinh tế đều tăng trƣởng mạnh, đời sống dân cƣ tăng lên dẫn đến nhu cầu về sức khỏe đặc biệt ngày càng gia tăng. Sự biến động và phát triển của thị trƣờng nguyên vật liệu gây ra những ảnh hƣởng tích cực và tiêu cực đến hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại Công ty cổ phần Dƣợc phẩm 3/2. Nguyên vật liệu sản xuất của Công ty bao gồm: + Nguyên liệu chính: các nguyên liệu nhập khẩu trực tiếp từ nƣớc ngoài về nhƣ Dexa acetate, Nystatin, Granulac, Etodolac, Edosic, Spiramicin, Amloefti, Digoxin + Nguyên liệu tá dƣợc: Nipasin, Nipasol, chất tạo màu hƣơng cà phê, hƣơng cam, hƣơng dâu, hƣơng dƣa, hƣơng cam
30 + Bao bì đóng gói: thùng carton, hộp, vỉ thuốc, chế bản phim, keo dán, màng co, ống hút, vách ngăn thùng carton Xu hƣớng thay đổi của thị trƣờng nguyên vật liệu ảnh hƣởng trực tiếp đến quy mô, giá cả nguyên vật liệu từ đó ảnh hƣởng đến giá thành sản phẩm. Chính tình trạng tỷ giá ngoại tệ không ổn định đã gây ra tình trạng khan hiếm, đẩy giá nguyên vật liệu sản xuất lên rất cao. Sau đây là số liệu mô tả sự biến động giá cả một số nguyên vật liệu điển hình gia tăng qua các năm: Bảng 2.2. Giá một số nguyên vật liệu chính đặc trƣng qua các năm Đơn vị tính: usd Tên nguyên vật Đơn giá/kg liệu 2009 2010 2011 2012 Granulac 40.0 47.0 75.0 72.0 Nystatin 28.1 38.2 46.2 58.3 Spiramicin 31.6 36.0 41.6 66.0 (Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Dược 3/2) Qua bảng trên có thể nhận thấy xu hƣớng của thị trƣờng biến động về giá cả nguyên vật liệu là khá lớn. Trong 04 năm vừa qua tốc độ tăng trƣởng giá trung bình là 20%/năm. Riêng Spiramicin năm 2012 tăng 58.65% so với năm 2011, tốc độ tăng giá trung bình của Nystatin là 27,7%/năm. Đây thực sự là một bất lợi cho hoạt động cung ứng nguyên vật liệu. Sự tăng giá ảnh hƣởng đến chi phí cung ứng nguyên vật liệu. Tuy nhiên Công ty cũng không thể mua nguyên vật liệu dự trữ để dùng dần vì bị giới hạn tài chính cũng nhƣ thời hạn sử dụng của nguyên vật liệu (thƣờng thì nguyên vật liệu hạn sử dụng từ 24- 36 tháng). Sự tăng giá này có thể dự báo trƣớc nhƣng không thể chính xác đƣợc do đó nó ảnh hƣởng đến kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu. 2.2.2. Môi trƣờng bên trong 2.2.2.1. Nguồn nhân lực Tại thời điểm 31/12/2012, cơ cấu tổng số lao động có mặt tại Công ty nhƣ sau:
31 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động Công ty Trình độ Số ngƣời Tỷ lệ Trên đại học 02 0.6 Dƣợc sĩ đại học 25 7 Đại học khác 34 9.6 Dƣợc tá 48 13.5 Dƣợc sĩ trung học 69 19.4 Cao đẳng 10 2.8 Trung cấp 12 3.4 CNKT 156 43.7 Tổng số 356 100,00% (Nguồn: Phòng hành chánh nhân sự 2012) Số lƣợng nhân viên chủ chốt của công ty đã gắn bó nhiều năm với công ty nên đã có nhiều kinh nghiệm. Tuy nhiên, tỷ lệ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn dƣợc sĩ và trên dƣợc sĩ là khá khiêm tốn 7.6% nên chất lƣợng quản lý chƣa thật sự đạt hiệu quả nhƣ mong muốn. Mặt khác, trình độ và năng lực điều hành của một số cán bộ quản lý còn yếu, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc đƣợc phân công, chƣa thật sự chủ động trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo cơ chế thị trƣờng. Chế độ làm việc: Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm 3/2 luôn đảm bảo tuân thủ các chế độ đối với ngƣời lao động trong Công ty theo đúng quy định của Pháp luật về lao động, Hợp đồng lao động và Thoả ƣớc lao động tập thể . Chính sách tuyển dụng: Hiện tại Công ty đang thực hiện áp dụng những chế độ ƣu đãi, khuyến khích ngƣời lao động có trình độ và kinh nghiệm về công tác lâu dài tại Công ty. Chính sách lƣơng, thƣởng và phúc lợi: trong những năm gần đây công ty đã tiến hành cải cách điều chỉnh chính sách tiền lƣơng, thƣởng cho ngƣời lao động, theo mặt bằng chung của thị trƣờng. Ngoài ra còn có chính sách khen thƣởng kịp thời khuyến khích ngƣời lao động, nhất là đối với lao động có trình độ, kinh nghiệm, chuyên môn, nghiệp vụ làm việc lâu dài tại Công ty. Thu nhập bình quân ngƣời lao động hiện nay đạt gần 4.2 triệu đồng/ngƣời/tháng.
32 2.2.2.2. Tình hình tài chính Tình hình tài chính của công ty đang phát triển khá tốt thể hiện qua các số liệu sau: Bảng 2.4. Một số chỉ tiêu đo lƣờng Năm Năm Năm Stt Chỉ tiêu Đvt 2010 2011 2012 Cơ cấu tài sản 1 - Tài sản dài hạn/Tổng tài sản % 64,09 56,58 49,59 - Tài sản ngắn hạn/Tổng tài sản 35,90 43,42 50,40 Cơ cấu nguồn vốn - Nợ phải trả/ Tổng nguồn vốn 2 % 27,5 30,22 31,79 - Nguồn vốn chủ sở hữu/ Tổng 72,48 69,78 68,20 nguồn vốn Khả năng thanh toán - Khả năng thanh toán nhanh 0,53 0,81 1,02 3 Lần - Khả năng thanh toán hiện hành 1,64 1,53 1,67 4 Vòng quay hàng tồn kho Vòng/năm 2,59 3,26 4,18 5 Vòng quay tổng tài sản Lần 0,88 1,02 1,15 -Tỷ suất lợi nhuận ròng trên 6,68 11,2 11,02 tổng tài sản(ROA) 6 % -Tỷ suất lợi nhuận ròng trên 10,44 16,06 16,14 vốn chủ sở hữu (ROE) (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2012) ROE là tỷ số thu hút đƣợc các cổ đông quan tâm nhất vì nó đo lƣờng khả năng sinh lợi trên mỗi đồng vốn của cổ đông. Chỉ số ROE của công ty dƣợc phẩm 3/2 qua 3 năm
33 tăng dần từ 10,44% đến 16,14% cho thấy công ty ngày càng sử dụng đồng vốn của cổ đông hiệu quả. Nếu so sánh với ROE toàn ngành dƣợc là 25,06% thì chỉ số ROE của công ty chỉ mới đang ở mức trung bình. Trong khi đó chỉ số ROA của công ty phát triển không đƣợc đồng đều nhƣ năm 2011 tăng 4,52% so với năm 2010, nhƣng lại giảm xuống xấp xỉ 0,2% vào năm 2012. Tuy giảm không đáng kể nhƣng so với ROA toàn ngành dƣợc 16,8% thì khả năng tạo ra các khoản lãi từ lƣợng tài sản của công ty còn thấp. Xét về hiệu quả vòng quay hàng tồn kho của Dƣợc 3/2 trong năm 2012 đều cao so hơn cùng kỳ hai năm trƣớc nghĩa là khả năng quản lý hàng tồn kho của công ty đã tốt hơn, tình trạng ứ đọng hàng trong kho giảm dần, tốc độ chu chuyển hàng hóa nhanh. Số ngày luân chuyển hàng tồn kho bình quân cũng giảm từ 139 ngày (2010) xuống chỉ còn 89 ngày (2012). 2.2.2.3. Năng lực sản xuất Hầu nhƣ sản lƣợng sản xuất của tất cả các mặt hàng công ty trong 2 năm gần đây 2011 và 2012 đều tăng lên trung bình trên 20%, chỉ trừ mặt hàng thuốc nhỏ mắt tăng 2,1% và thuốc bột 17,77%. Năm 2012 công ty chú trọng vào thúc đẩy sản xuất thuốc kháng viêm, giảm đau ở dạng nƣớc và dạng viên. Đó là lý do vì sao thuốc hai dạng này có sản lƣợng tăng vƣợt hơn so với các dạng khác. Bảng 2.5: Sản lƣợng sản xuất của công ty năm 2011 - 2012 Mặt hàng 2011 2012 % tăng Thuốc tiêm (ống) 15.163.954 18.593.410 22,6 % Thuốc nhỏ mắt (lọ) 13.366.061 13.648.658 2,1 % Thuốc viên (viên) 494.277.227 624.456.176 26,34 % Thuốc bột (gói) 6.652.309 7.834.353 17,77 % Phụ khoa (viên) 8.776.882 11.419.798 30,11 % Thuốc nƣớc 3.252.854 4.571.360 40,53 % Giá trị tổng sản lƣợng (tỷ đồng) 95,4 119,75 25,52 % (Nguồn: Báo cáo sản xuất 2012)
34 Hiện nay nhà máy đã chạy 90% quy mô sản xuất của công ty. Dự kiến đến hết năm 2014 công ty sẽ chạy hết 100% công suất. 2.2.2.4. Hoạt động marketing Hiện công ty không thành lập bộ phận marketing mà nhiệm vụ này do phòng kinh doanh đảm nhiệm. Hàng năm, công ty tổ chức hội nghị khách thân thiết để lắng nghe khách hàng phản ánh tình hình, chất lƣợng sản phẩm, thời gian giao hàng, đồng thời giới thiệu sản phẩm mới đến những khách hàng đó. Nhìn chung, đây là khâu đƣợc xem là yếu nhất của môi trƣờng nội bộ công ty, bộ phận marketing trong công ty chƣa đƣợc quan tâm đúng mức để̉ phát huy hết vai trò thăm dò thị trƣờng để hỗ trợ hoạt động chuỗi cung ứng của đơn vị. Do vậy, trong tƣơng lai gần, hoạt động marketing của công ty cần phải đƣợc quan tâm chú trọng hơn. 2.3. Thực trạng hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty dƣợc phẩm 3/2 2.3.1. Tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp Công ty nhìn chung vẫn chƣa có chuỗi cung ứng rõ ràng. Tổ chức hoạt động của các bộ phận tách rời, độc lập, và chƣa gắn kết với nhau. Các hoạt động của chuỗi đƣợc thực hiện chủ yếu bởi 2 bộ phận phòng kinh doanh và kế hoạch cung ứng. Quy trình chuỗi cung ứng của công ty có thể tóm tắt bằng sơ đồ sau: Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh Kinh doanh Kế Hành Nghiên Quản Marketing Cung Logistic Sản xuất toán chánh cứu lý ứng và kiểm tài nhân phát đơn mua tra chất chính sự triển hàng hàng lƣợng Hình 2.1. Sơ đồ chuỗi cung ứng công ty Dƣợc phẩm 3/2
35 Nhìn vào sơ đồ trên ta thấy đứng đầu mọi hoạt động chuỗi cung ứng là Phó Tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về nguyên vật liệu, truyền đạt thông tin, đảm bảo lƣợng hàng cung cấp cho hoạt động kinh doanh. Ngoài ra phó Tổng giám đốc kinh doanh còn kiểm tra công tác lƣu trữ và bảo quản hàng hóa theo đúng yêu cầu của ngành Dƣợc, mức độ tồn kho hợp lý, đảm bảo hàng hóa không bị tồn kho quá lâu, giao hàng cho khách hàng theo đơn đặt hàng. Với mô hình này các bộ phận khác nhau thƣờng lao theo những mục tiêu bộ phận, làm giảm hiệu quả cung ứng. Nhƣ vậy chuỗi cung ứng đƣợc hình thành bắt đầu từ nhu cầu thực tế kinh doanh, đến bộ phận mua hàng đảm bảo việc cung ứng nguyên vật liệu, bộ phận nhà máy sản xuất ra thành phẩm và kết thúc bằng việc giao hàng đến tay khách hàng. Bộ phận chủ yếu liên quan đến hoạt động cung ứng nguyên vật liệu của Công ty là Ban Giám đốc, Phòng kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Đảm bảo chất lƣợng, phòng kế hoạch cung ứng và các thủ kho. Mỗi bộ phận có một nhiệm vụ chức năng khác nhau, đồng thời kết hợp đồng bộ để hoạt động chuỗi cung ứng diễn ra hiệu quả nhất. Chức năng và nhiệm vụ của từng phòng ban nhƣ sau: 2.3.1.1. Ban giám đốc Ban giám đốc của Công ty gồm 4 ngƣời, chiếm tỷ lệ xấp xỉ 1.1% số nhân lực toàn Công ty. Họ là những ngƣời lãnh đạo cao nhất trực tiếp quản lý mọi hoạt động diễn ra trong toàn Công ty. Họ là những ngƣời có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực quản lý. Ban giám đốc Công ty cử ra Phó Tổng Giám đốc kinh doanh là ngƣời trực tiếp phê duyệt yêu cầu mua các loại nguyên vật liệu, đóng góp ý kiến cho phòng kế hoạch cung ứng về những chính sách nguyên vật liệu định hƣớng kinh doanh trong tƣơng lai. Ban Giám đốc có thể tìm thêm nhà cung ứng nhờ vào các mối quan hệ sẵn có. Tuy nhiên do công việc bận rộn nên khả năng đóng góp vào hoạt động quản trị cung ứng nguyên vật liệu của Công ty không nhiều. 2.3.1.2. Phòng kiểm nghiệm- đảm bảo chất lượng (QA- QC) Là bộ phận quan trọng nhất công ty ở nhà máy với số lƣợng lao động 15 ngƣời, chiếm tỷ lệ khoảng 4.2% lao động toàn Công ty. Phòng chịu mọi trách nhiệm về chất
36 lƣợng nguyên vật liệu đầu vào cũng nhƣ thành phẩm đầu ra. Về trình độ, tất cả nhân viên phòng QA- QC đều là những ngƣời có trình độ dƣợc sĩ Đại học, Cao Đẳng. Do vai trò của phòng QA- QC là rất quan trọng trong sự phát triển của Công ty nên Công ty vẫn thƣờng đƣa nhân viên đào tạo, hoặc học cao hơn. Về việc thực hiện chức năng nhiệm vụ Phòng QA- QC luôn luôn hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao một cách xuất sắc. Đối với hoạt động hỗ trợ quản trị chuỗi cung ứng nguyên vật liệu, Phòng QA đã làm tròn nhiệm vụ của mình. 2.3.1.3. Phòng kế hoạch cung ứng Trong hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu thì Phòng này chịu trách nhiệm chính về tất cả các hoạt động nhƣ tìm nhà cung ứng, đánh giá nhà cung ứng, đặt hàng, mua hàng, giải quyết các vấn đề phát sinh trong mua bán nguyên vật liệu sản xuất. Nguyên vật liệu bao gồm các loại nhập mua từ các nhà cung ứng trong nƣớc và cả nhập từ ngoài nƣớc. Do đó trình độ của nhân viên phòng cung ứng cần phải cao để hiệu quả của công tác mua hàng tốt hơn. Hiện tại số nhân lực của phòng là 04 ngƣời có, chiếm tỷ lệ xấp xỉ 1,1% số lao động toàn Công ty gồm: 01 trƣởng phòng, 01 nhân viên bao bì, 01 nhân viên nguyên liệu và 01 nhân viên phụ trách mua các dụng cụ bên ngoài. Trƣởng phòng cung ứng là ngƣời quyết định chính về việc lựa chọn nhà cung ứng, trực tiếp thực hiện các quyết định về cung ứng nguyên vật liệu, đơn đặt hàng. Nguyên vật liệu là sự thống nhất giữa bao bì (hộp, nhãn, toa, vỉ) và nguyên liệu (nguyên liệu chính, tá dƣợc, chất tạo mùi). Do phải đảm nhận nhiều công việc, số lƣợng nhân viên lại ít nên phòng kế hoạch cung ứng đã ảnh hƣởng tới toàn bộ hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu về các mặt nhƣ chủ động trong vận chuyển nguyên vật liệu, tìm kiếm thị trƣờng nguyên vật liệu, xây dựng nhu cầu nguyên vật liệu trong kỳ kế hoạch, kiểm tra đối chiếu tồn kho nguyên vật liệu với kho để đặt hàng chính xác. Và vì thế làm giảm tính hiệu quả của hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu công ty. 2.3.1.4. Thủ kho Thủ kho là ngƣời trực tiếp quản lý nguyên vật liệu trong kho do vậy mọi hoạt động quản lý nguyên vật liệu trong kho phụ thuộc rất lớn vào trình độ, khả năng quản lý
37 cũng nhƣ tinh thần trách nhiệm của Thủ kho. Tại Công ty dƣợc phẩm 3/2 số lƣợng, chủng loại nguyên vật liệu là rất nhiều gồm 454 loại nguyên liệu chính và tá dƣợc, và hơn 1000 loại bao bì các loại. Do vậy việc quản lý nguyên vật liệu trong kho rất phức tạp nên luôn xảy ra tình trạng mất mát, hao hụt nguyên vật liệu, tồn cần sử dụng lại, giảm chất lƣợng nguyên vật liệu. 2.3.2. Kế hoạch Công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 sản xuất và kinh doanh các sản phẩm về thuốc chữa bệnh. Hiện nay Công ty sản xuất rất nhiều mặt hàng thuốc chữa nhiều bệnh khác nhau. Danh mục nguyên vật liệu sản xuất gồm rất nhiều loại, việc tính nhu cầu nguyên vật liệu cho kỳ kế hoạch từng loại nguyên vật liệu đƣợc Công ty thực hiện tính toán theo công thức nhƣ sau: Dk= (1+pi)Qi*Đi – Tdk + Pth Trong đó: Dk : Cầu nguyên vật liệu k trong kỳ kế hoạch Pi : tỷ lệ hao hụt cho phép sản xuất sản phẩm i Qi : Cầu dự kiến sản phẩm i trong kỳ kế hoạch Đi : Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu k để sản xuất ra sản phẩm i Tdk : Tồn đầu kỳ nguyên vật liệu k Pth : Phế liệu thu hồi nguyên vật liệu k dự kiến Tuy nhiên việc thực hiện tính nhu cầu nguyên vật liệu thƣờng không khớp so với kế hoạch đề ra vì ngành dƣợc rất nhiều biến động. Ví dụ nhƣ vào lúc dịch bệnh xảy ra bất thƣờng hoặc khi mặt hàng đó trúng thầu từ các bệnh viện thì nhu cầu về thuốc tăng cao. Đến nay đã hết năm 2013 nhƣng do không có điều kiện về thời gian và nhân lực nên hiện tại Công ty vẫn chƣa có kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu cụ thể cho cả năm 2013. Hiện nay công ty chỉ lên kế hoạch cho từng tháng, sau đó tiến hành điều chỉnh vào mỗi tuần. Điều này thực sự nguy hiểm vì nếu không có kế hoạch cung ứng cụ thể thì trƣớc những tình huống bất lợi của môi trƣờng kinh doanh, công ty sẽ khó lòng đảm bảo hoạt động
38 cung ứng nguyên vật liệu cho cả quá trình sản xuất diễn ta liên tục, hoặc nếu cung ứng quá số lƣợng thật dùng sẽ làm tăng chi phí tồn kho, vay vốn do không có sự chuẩn bị trƣớc. Việc lên kế hoạch chỉ mới dựa trên các tài liệu của những lần thu mua trƣớc mà chƣa có quá trình nghiên cứu hợp lý nên khi thiếu hụt, Công ty phải mua thêm nguyên vật liệu gấp và luôn bị ép giá. Chính vì điều này để dự trù kế hoạch sản xuất, Công ty đã gặp rất nhiều khó khăn trong xác định nhu cầu nguyên vật liệu. Hiện nay giá nguyên vật liệu trên thị trƣờng thay đổi rất nhanh cộng với biến động của tỷ giá đô la đã ảnh hƣởng rất lớn đến kế hoạch cung ứng. Giá nguyên vật liệu tăng làm giảm khả năng cung ứng nhƣ kế hoạch đã vạch ra trƣớc đó. Tình hình tài chính của Công ty không đủ lớn để có thể trữ một lƣợng tồn kho nguyên vật liệu lớn nên không thể cạnh tranh với các công ty nƣớc ngoài hoặc những công ty Việt Nam liên doanh với nƣớc ngoài. Việc hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cũng chƣa chính xác và phù hợp với tình hình sản xuất thực tế dẫn đến lƣợng tồn kho cuối kỳ lớn, dòng tiền ứ đọng trong hàng tồn kho nhiều. 2.3.3. Cung ứng nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là yếu tố cơ bản cấu thành sản phẩm có vai trò quyết định trong quá trình sản xuất. Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu ảnh hƣởng trực tiếp đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Nó có thể đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục hoặc làm gián đoạn quá trình sản xuất nếu cung ứng không kịp thời, ảnh hƣởng đến lợi nhuận của Công ty. Hiện nay, cạnh tranh trong ngành Dƣợc ngày càng quyết liệt, rất nhiều công ty, tập đoàn gia nhập ngành. Để tồn tại và phát triển, Công ty cần thiết phải chủ động trong cung ứng nguyên vật liệu, tạo điều kiện thực hiện tốt các kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh đƣợc diễn ra liên tục, hiệu quả. Việc xác định cầu nguyên vật liệu và lƣợng dự trữ chƣa thực sự hiệu quả. Cầu đƣợc xác định chƣa chính xác dẫn đến thiếu nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất trong khi lƣợng dự trữ quá ít, không đủ đáp ứng nhu cầu dẫn đến chậm tiến độ sản xuất. Điều này là do việc xác định cầu nguyên vật liệu của Công ty chủ yếu là dựa trên các đơn
39 hàng, từ nguồn thông tin từ kinh doanh đƣa đến nên chƣa chủ động, chƣa xét đến tình hình thị trƣờng một cách cụ thể. Cung ứng nguyên vật liệu bao gồm những yếu tố quan trọng nhƣ thời gian và khối lƣợng cho từng đơn hàng, lựa chọn nhà cung ứng, và hoạt động mua hàng. 2.3.3.1. Thời gian đặt hàng và khối lượng cho mỗi đơn hàng Các loại nguyên vật liệu khác nhau đƣợc sử dụng với tỷ lệ khác nhau trong sản xuất. Có những loại nguyên vật liệu đƣợc dùng nhiều trong sản xuất là Granulac, tá dƣợc, đƣờng tinh luyện, dầu bôi trơn. Có những loại đƣợc sử dụng với lƣợng nhỏ nhƣ hƣơng liệu, chất ổn định, bột màu Công ty không quy định lƣợng dự trữ tối thiểu để đảm bảo sản xuất không bị gián đoạn mà chỉ đặt hàng khi lƣợng tồn kho nguyên vật liệu của công ty gần hết hoặc lƣợng tồn kho không đủ để sản xuất cho đơn hàng kế tiếp. Với một số loại nguyên vật liệu nhƣ: Hƣơng liệu, chất ổn định sản phẩm, tá dƣợc bôi trơn là những loại nguyên vật liệu đƣợc sử dụng với hàm lƣợng nhỏ nên nhu cầu không lớn. Tuy nhiên do yêu cầu của nhà cung ứng về lƣợng hàng tối thiểu cho một lần đặt hàng, Công ty sẽ phải đặt hàng với số lƣợng lớn hơn so với nhu cầu. Chẳng hạn trong kỳ kế hoạch Công ty dự kiến sử dụng 20kg Nipasol tuy nhiên quy cách mua hàng là 50kg cho một lần thì Công ty vẫn sẽ phải đặt một lƣợng hàng là 50kg một lần. Điều này thƣờng gây ra ra hiện tƣợng tồn kho lớn. Còn rất nhiều bất cập cần phải xử lý trong mỗi đơn hàng của công ty. Đối với các loại bao bì nhƣ hộp, toa, nhãn, vỉ, chai thời gian đặt hàng thƣờng là 5- 7 ngày có hàng nên mức độ gấp gáp không bằng nguyên liệu. Các loại bao bì đƣa đến thƣờng đƣợc đƣa vào sản xuất ngay. Hơn nữa tất cả các nhà cung ứng bao bì đều là những doanh nghiệp trong nƣớc nên không mất nhiều thời gian vận chuyển đến. Do vậy mức độ tồn kho của bao bì là không đáng kể. Cách đặt hàng mua sắm nguyên vật liệu nhƣ trên của Công ty có thể tiết kiệm đƣợc chi phí lƣu kho, bảo quản. Tuy nhiên, điều đó sẽ gây khó khăn cho Công ty trong việc đƣa ra định mức, khi nhà cung ứng không có nguyên vật liệu để đáp ứng cho yêu cầu
40 của Công ty sẽ dẫn đến tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, ngƣời lao động không đủ việc để làm dẫn đến tăng chi phí cho sản xuất kinh doanh, làm giảm lợi nhuận của Công ty. Hơn nữa, các đơn đặt hàng số lƣợng ít sẽ không đƣợc giảm giá đồng thời chi phí vận chuyển lớn vì phải vận chuyển nhiều lần, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.3.3.2. Lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty Đối với doanh nghiệp sản xuất dƣợc, nguyên vật liệu chiếm tỉ trọng lớn trong giá thành sản phẩm (khoảng đến 70- 80%). Vì thế, việc lựa chọn nhà cung ứng nguyên vật liệu với giá cả và chi phí vận tải nhỏ nhất sẽ góp phần không nhỏ vào giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho Công ty. Nhân tố giá cả và nhân tố vận chuyển có ảnh hƣởng lớn đến chi phí kinh doanh nên chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa lớn với việc lựa chọn nhà cung ứng. Thị trƣờng nguyên vật liệu đa dạng với các chất lƣợng khác nhau. Để lựa chọn nhà cung ứng vừa đảm bảo về số lƣợng, chất lƣợng, thời điểm cung cấp nguyên vật liệu với mức chi phí hợp lý, việc tính toán đầy đủ các yếu tố có liên quan là rất quan trọng và cần thiết với Công ty. Công ty thƣờng lựa chọn các nhà cung ứng cũ, tuy hạn chế đƣợc các rủi ro nhƣng Công ty đã bỏ lỡ các cơ hội thu mua nguyên vật liệu từ các nhà cung ứng khác với chất lƣợng và giá cả hợp lý hơn. Hơn nữa, vào những thời điểm sản xuất nhiều, nguyên vật liệu khan hiếm, nhà cung ứng cung cấp nguyên vật liệu không đảm bảo số lƣợng, chất lƣợng, thời gian giao hàng đã gây khó khăn cho hoạt động sản xuất của Công ty. 2.3.3.3. Hoạt động mua hàng tại công ty Công tác mua hàng đƣợc thực hiện bởi sự phối hợp giữa phòng kế hoạch cung ứng và kinh doanh trong đó Trƣởng phòng cung ứng và Phó Tổng giám đốc kinh doanh là những ngƣời chịu trách nhiệm chính. Cụ thể nhƣ sau: - Cứ mỗi 02 tuần Trƣởng phòng cung ứng và Phó Tổng giám đốc kinh doanh sẽ họp để thống nhất về đầu mục và số lƣợng từng loại hàng hoá cần đặt hàng, dựa trên các thông tin sau:
41 + Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tháng, quý sau (đƣợc cung cấp bởi phòng kinh doanh trƣớc đó và bảng điều chỉnh kế hoạch phù hợp với tình hình hiện tại). + Bảng tồn kho nguyên vật liệu (đƣợc cung cấp bởi thủ kho nguyên vật liệu) + Thông tin về thị trƣờng từng loại hàng hoá dự định đặt hàng (đƣợc cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau, bao gồm: Giá cả, hình thức thanh toán, số lƣợng và thời gian có thể cung cấp của từng nhà cung ứng tại thời điểm dự định đặt hàng. Sau khi đặt hàng, phòng cung ứng có trách nhiệm chuyển toàn bộ chứng từ về lô hàng (đã có xác nhận kiểm định chất lƣợng hàng hoá theo tiêu chuẩn của phòng QA) cho phòng Tài chính - Kế toán. Phòng Tài chính - Kế toán có trách nhiệm thanh toán tiền cho nhà cung ứng theo đúng hợp đồng cung ứng hàng hoá đã ký kết giữa Công ty và nhà cung ứng. Nguyên vật liệu chính của Công ty là nguyên liệu dƣợc, hóa chất, thị trƣờng cung ứng của Công ty chủ yếu là nƣớc ngoài với các chủng loại đa dạng và phong phú, chất lƣợng đảm bảo. Khi có đơn hàng, phòng kế hoạch cung ứng lên kế hoạch mua nguyên vật liệu. Nhu cầu cấp nguyên vật liệu của Công ty đƣợc tính toán căn cứ vào lƣợng nguyên vật liệu cần để đáp ứng các đơn hàng kinh doanh hoặc theo kế hoạch sản xuất của Công ty. Lƣợng nguyên vật liệu này cũng chính là lƣợng dự trữ cần thiết trong Công ty. Với cách đặt mua hàng nhƣ vậy, Công ty sẽ giảm bớt đƣợc phần chi phí lƣu kho, chi phí cho hoạt động bảo quản nguyên vật liệu Tuy nhiên, hình thức này cũng tạo ra một khó khăn lớn cho phòng kế hoạch cung ứng khi đơn hàng nhiều, không đƣa ra định mức kịp thời sẽ gây ra chậm trễ trong việc mua nguyên vật liệu mới cho sản xuất. Nguyên nhân chính của sự chậm trễ này là do bộ phận kế hoạch cung ứng quá ít ngƣời (4 ngƣời), mà các đơn đặt hàng của công ty thì nhiều và phức tạp. Sự việc trên tuy không gây thiệt hại đáng kể nhƣng về lâu dài sẽ tác động đến tiến độ giao hàng với khách hàng. Tại Công ty cổ phần dƣợc phẩm 3/2 mọi hoạt động cung ứng đều do Phó Tổng giám đốc kinh doanh chỉ đạo phòng kế hoạch cung ứng thực hiện. Điều này vừa làm cho bộ phận kinh doanh không thể tập trung phát triển mạnh vừa làm cho khối lƣợng công việc của phòng kế hoạch cung ứng rất nặng nề khiến cho hiệu quả của hoạt động cung ứng nguyên
42 vật liệu vẫn còn chƣa sâu sát. Nguyên liệu chính của Công ty thƣờng rất ít tại Việt Nam nên Công ty thƣờng phải nhập khẩu trực tiếp hoặc thông qua các công ty thƣơng mại dịch vụ. Điều này làm cho chi phí nguyên vật liệu sẽ tăng cao hơn. Khi nhà cung ứng không có nguyên vật liệu để đáp ứng cho yêu cầu của Công ty sẽ dẫn đến tăng thời gian máy móc ngừng hoạt động, ngƣời lao động không đủ việc để làm dẫn đến tăng chi phí cho sản xuất kinh doanh, làm giảm lợi nhuận của Công ty. Hơn nữa, với việc mua sắm nguyên vật liệu của Công ty nhƣ trên, các đơn đặt hàng số lƣợng ít sẽ không đƣợc giảm giá đồng thời chi phí vận chuyển lớn vì phải vận chuyển nhiều lần, làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. 2.3.4. Sản xuất Công ty CP Dƣợc Phẩm 3/2 luôn chú trọng đầu tƣ cho công nghệ sản xuất nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm và tăng cƣờng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Mỗi một sản phẩm khác nhau có một quy trình công nghệ sản xuất khác nhau, tuy nhiên về mặt thứ tự công việc thì đều trải qua các giai đoạn sau: - Giai đoạn chuẩn bị sản xuất: nguyên vật liệu sau khi mua về phải đƣợc kiểm tra chất lƣợng theo các tiêu chuẩn quy định mới đƣợc nhập kho. Sau đó chúng đƣợc phân loại, xử lý sơ bộ nhƣ nghiền, xay, rây, lọc sau đó đƣợc đƣa vào công đoạn pha chế. - Giai đoạn sản xuất: nguyên liệu đƣợc chuyển từ giai đoạn trƣớc sang đƣợc pha chế theo tỷ lệ quy định. Sau khi pha chế xong, bán thành phẩm của giai đoạn này đƣợc đƣa đi kiểm tra lại để đáp ứng các yêu cầu về tỷ lệ thành phần theo đúng quy định cần thiết. Các bƣớc kiểm tra này do phòng kỹ thuật và phòng kiểm nghiệm tiến hành tại mỗi phân xƣởng. - Giai đoạn hoàn thiện nhập kho sản phẩm: Sau giai đoạn kiểm tra lại, bán thành phẩm sẽ đƣợc chuyển sang đóng gói theo từng loại. Trong giai đoạn này tất cả các sản phẩm sẽ đƣợc kiểm tra về mặt lý hóa sinh nhƣ độ tan, độ rã, tốc độ lão hóa .Công việc kiểm tra do phòng kiểm nghiệm tiến hành trên dây chuyền kiểm tra đồng bộ. Công đoạn cuối cùng là trình bày sản phẩm nhƣ đóng hộp, ép vĩ, dán nhãn .Sau khi hoàn thành
43 công việc đóng gói cùng với phiếu kiểm nghiệm chuyển lên kho nhà máy và chuyển qua kho kinh doanh của công ty. Sản xuất chính là nhân tố đầu tiên tác động đến hoạt động chuỗi cung ứng nguyên vật liệu tại Công ty. Do chỉ mới cổ phần hóa năm 2002 từ công ty nhà nƣớc nên quy mô sản xuất của Công ty vẫn còn nhỏ, máy móc thiết bị còn lạc hậu. Dự kiến đến hết năm 2014 công ty sẽ chạy hết 100% công suất. Theo khảo sát hiện nay, thuốc sản xuất tại Việt Nam rất đƣợc nhiều ngƣời tiêu dùng ƣa chuộng. Dân số tăng, mức sống ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao, sức khỏe con ngƣời đƣợc quan tâm nhiều hơn, tạo điều kiện cho Ngành Dƣợc Việt Nam phát triển. Trong 3 năm gần đây 2010, 2011, 2012 ngành dƣợc Việt Nam tăng trƣởng gần 20% so với năm 2010. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển ngành dƣợc là rất lớn, tuy nhiên tốc độ tăng trƣởng sản lƣợng Công ty hằng năm đều tăng không đáng kể. Do quy mô sản xuất công ty vẫn còn nhỏ hẹp, và chiếm một con số khá khiêm tốn đã ảnh hƣởng đến chi phí sản xuất và nguyên vật liệu tăng lên. Với số lƣợng sản xuất không lớn dẫn đến chi phí đặt hàng, mua hàng, vận chuyển, lƣu kho cũng theo đó tăng lên. 2.3.5. Định mức tiêu dùng nguyên vật liệu Phòng đảm bảo chất lƣợng (QA) chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc xây dựng định mức cho từng loại nguyên vật liệu và cho từng khâu của quá trình sản xuất. Các định mức này thƣờng xuyên đƣợc đánh giá, kiểm tra và hoàn thiện do yêu cầu về điều kiện sử dụng, lƣu kho nguyên vật liệu thƣờng xuyên thay đổi. Ví dụ nhƣ định mức nguyên liệu Tragutan:
44 Bảng 2.6: Định mức nguyên vật liệu sản phẩm Tragutan Mã Số lƣợng TP Mã HH Tên HH Số lƣợng QC 120,000.00 N3C004SG C ooling MC Flavour KG 0.12 120,000.00 N1D008VN Đ ƣ ờ ng trắng KG 80.50 120,000.00 N4G002GB G re en -s G 4.12 120,000.00 N1P005US P lasdon k 30 G 1,920.00 120,000.00 N1M002MY M agne stearat KG 2.12 120,000.00 N3T004VN T inh dầu gừng KG 0.06 120,000.00 N1G003FR G lucose monohydrat KG 18.00 120,000.00 N3T008VN T inh dầu tần KG 0.12 120,000.00 N3M001IN M enthol KG 0.36 120,000.00 N1A010NL A spartam KG 0.06 120,000.00 N3C003VN C ineol KG 0.06 (Nguồn phòng QA công ty dƣợc phẩm 3/2, 2013) Căn cứ vào các đơn hàng và nhu cầu nguyên vật liệu cho sản xuất, phòng đảm bảo chất lƣợng công ty tiến hành xây dựng các định mức nguyên vật liệu. Trên cơ sở đó, lập kế hoạch khai thác vật tƣ, tiến hành tổ chức sản xuất. Việc tổ chức sản xuất ở các phân xƣởng đƣợc sắp xếp dựa trên kế hoạch sản xuất của Công ty. Thủ kho sẽ xuất kho nguyên vật liệu theo các phiếu đã đƣợc Giám đốc nhà máy duyệt. Công tác tính định mức nguyên vật liệu vẫn còn nhiều bất cập. Công ty chỉ vẫn dựa vào những chỉ tiêu xây dựng từ ban đầu để tính định mức. Hiện nay vẫn chƣa có bộ phận kiểm tra lại tính hợp lý của định mức trên hoặc đƣa ra những định mức mới để tránh tình trạng hao hụt và lãng phí lớn trong sản xuất. Việc đƣa ra định mức chậm cũng đã làm ảnh hƣởng không nhỏ với Công ty. Nguyên nhân của tình trạng này là do bộ phận định mức có quá ít ngƣời, năng lực chƣa cao, chƣa nhạy bén với thị trƣờng và tình hình sản xuất. Hơn nữa, Công ty sản xuất nhiều chủng loại sản phẩm, mỗi sản phẩm lại dùng nhiều loại nguyên vật liệu nên việc tính toán định mức cho đồng bộ là rất khó khăn. Việc thực hiện công tác tính định mức nguyên vật liệu ở Công ty chƣa thực sự hiệu quả. Ý thức sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu của cán bộ công nhân viên còn chƣa
45 cao nên một số nguyên vật liệu dùng quá định mức, dẫn đến một số trƣờng hợp thiếu hụt nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất, gây khó khăn cho hoạt động quản lý nguyên vật liệu. 2.3.6. Vận chuyển nguyên vật liệu tại công ty Công ty có các phƣơng tiện để vận chuyển nguyên vật liệu từ nơi mua đến kho và từ các kho đến các phân xƣởng sản xuất. Hoạt động vận chuyển nguyên vật liệu trong Công ty với mục tiêu nhằm đảm bảo vận chuyển nguyên vật liệu đến đúng thời gian, địa điểm với chi phí vận chuyển thấp nhất. Việc vận chuyển thƣờng do Công ty đủ đảm nhận để đảm bảo tính chủ động và chi phí thấp. Một số ít trƣờng hợp là do bên cung ứng đảm nhận. Trên thực tế, các kế hoạch vận chuyển Công ty đƣa ra chƣa hiệu quả do chƣa căn cứ theo kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu và kế hoạch sản xuất, do đó dẫn đến việc chi phí cho hoạt động vận chuyển còn cao và vẫn có trƣờng hợp chƣa đáp ứng nguyên vật liệu kịp thời cho quá trình sản xuất. Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu của Công ty hiện nay đƣợc tính vào giá mua nguyên vật liệu. Theo thống kê của phòng kế toán, tỷ lệ chi phí vận chuyển chiếm tới 10- 15% giá trị nguyên vật liệu mua vào. Đây thực sự là một con số không nhỏ khi trung bình mỗi năm giá trị nguyên vật liệu mua vào của Công ty lên tới gần một trăm tỷ đồng. Chi phí vận chuyển vẫn còn cao do công tác vận chuyển chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng mức và các phƣơng án đề ra chƣa thật sự khả thi. 2.3.7. Hoạt động tại kho nguyên vật liệu công ty cổ phần Dƣợc phẩm 3/2 Hoạt động tại kho nguyên vật liệu bao gồm các nội dung nhƣ tiếp nhận, cấp phát, sử dụng, kiểm kê, và tồn kho nguyên vật liệu cho quá trình sản xuất. 2.3.7.1. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu Do đặc thù ngành Dƣợc, nguyên vật liệu đầu vào đòi hỏi chất lƣợng hết sức nghiêm ngặt nên kho nhà máy phải theo dõi sát sao, khách quan. Nếu phát hiện móp méo, rỉ sét, cảm quan không đạt yêu cầu thì báo lại phòng kế hoạch cung ứng để đổi hàng. Ngoài ra, kho còn có trách nhiệm vận chuyển, trả lại hàng không đạt chất lƣợng cho nhà
46 cung cấp. Kho sẽ phải phối hợp với các phòng nhƣ Phòng kiểm nghiệm chịu trách nhiệm thử nghiệm mẫu và báo cáo kết quả mẫu thử. Đối với những mẫu thử không đạt thì Phòng kiểm nghiệm ra quyết định trả lại hàng. Đó chính là cơ sở để kho xuất trả hàng cho đối tác. Công tác tiếp nhận nguyên vật liệu đã đảm bảo đúng quy trình nhƣng đôi khi vẫn còn những thiếu sót trong khâu chuẩn bị kho bãi. Nguyên vật liệu không đủ tiêu chuẩn xuất trả lại vẫn còn chậm chạp dẫn đến việc chậm trễ đổi hàng mới phục vụ sản xuất đơn hàng. Trình độ của cán bộ tiếp nhận còn hạn chế, chƣa đáp ứng trình độ chuyên môn trong công việc. 2.3.7.2. Công tác cấp phát, sử dụng nguyên vật liệu Việc cấp phát nguyên vật liệu theo định mức sử dụng để tránh lãng phí nguyên vật liệu nhƣng lại dẫn đến khó khăn cho các phân xƣởng sản xuất khi định mức thiếu hay chất lƣợng nguyên vật liệu không đảm bảo. Khi đó, để đƣợc cấp nguyên vật liệu thì phải làm thủ tục, điều đó làm mất thời gian và gián đoạn quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, ý thức quản lý và sử dụng nguyên vật liệu của cán bộ công nhân viên trong Công ty còn chƣa cao dẫn đến việc nguyên vật liệu thƣờng xuyên bị sử dụng vƣợt quá định mức. Công tác quản lý nguyên vật liệu trong kho còn nhiều bất cập do Công ty chƣa có chính sách khen thƣởng hợp lý. Khi nguyên vật liệu bị mất mát, hao hụt thì bộ phận nào có liên quan phải trách nhiệm hoàn toàn, bồi thƣờng hoặc bị khiển trách, kỷ luật. Ngƣợc lại, nếu thực hiện đúng thì họ không nhận đƣợc bất kỳ hình thức khen thƣởng hay khuyến khích nào.
47 Công tác cấp phát nguyên vật liệu tại công ty đƣợc diễn ra theo sơ đồ sau: Lệnh sản xuất Giấy đề nghị vật tư Duyệt Xuất nguyên vật liệu Hình 2.2. Quá trình cấp phát nguyên vật liệu tại Công ty 2.3.7.3. Kiểm kê nguyên vật liệu tại kho Kiểm kê nguyên vật liệu là hoạt động nhằm cung cấp số liệu kiểm kê thực tế với số liệu sổ sách để đánh giá tình hình biến động, hao hụt về nguyên vật liệu. Đồng thời kiểm kê cũng phục vụ cho kế hoạch cung ứng nguyên vật liệu. Công việc kiểm kê đƣợc thực hiện nhƣ sau: Hàng ngày thủ kho phải theo dõi, ghi chép số lƣợng hàng nhập, xuất, tồn theo đúng quy định của Công ty. Cứ cuối tháng thủ kho có trách nhiệm báo cáo lƣợng hàng nhập, xuất, tồn của các nguyên vật liệu sản xuất. Sau khi lập xong báo cáo thủ kho có trách nhiệm chuyển báo cáo này cho Ban Giám đốc, phòng Tài chính - Kế toán, phòng kế hoạch cung ứng. Hiện nay công ty chỉ mới tiến hành kiểm kê thực tế 01 năm một lần. Nhƣ đã biết trong quá trình sản xuất luôn tồn đọng nhiều nguyên vật liệu dƣ thừa trong quá trình đặt hàng. Tuy nhiên thời gian kiểm quá lâu sẽ làm tồn đọng vốn công ty hoặc có nguyên vật liệu hết hạn sử dụng sẽ tạo nên sự lãng phí lớn trong sản xuất.
48 2.3.7.4. Tồn kho nguyên vật liệu Nguyên vật liệu tồn kho bao gồm vật liệu thừa sau khi sản xuất của đối tác hoặc của chính Công ty. Trong quá trình sản xuất, tồn kho nguyên vật liệu là điều không thể tránh khỏi. Đối với Dƣợc phẩm 3/2, nguyên vật liệu tồn kho là do lƣợng dự trữ nhằm đảm bảo tiến độ sản xuất hoặc do hạn chế hao hụt, tiết kiệm nguyên vật liệu so với định mức trong quá trình sản xuất. Bảng 2.7. Chi tiết hàng tồn kho các năm 2009- 2012 (đơn vị tính: đồng) Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Nguyên liệu, vật liệu 2,500,000,000 1,700,000,000 1,800,000,000 4,200,000,000 (Nguồn: Báo cáo tồn kho công ty Dƣợc phẩm 3/2 năm 2009- 2012) Qua bảng trên ta thấy, giá trị nguyên vật liệu tồn kho giảm trong năm 2010 và 2011 so với năm 2009. Năm 2012, lƣợng nguyên vật liệu tồn kho tăng gần gấp đôi lƣợng tồn kho năm 2009. Điều này cho thấy chi phí tồn kho của công ty là rất cao và cần phải điều chỉnh lại. Ngoài ra điều đó còn chứng minh công tác xác định nhu cầu nguyên vật liệu tiêu dùng chƣa sát với tình hình sản xuất thực tế. 2.3.8. Nguồn thông tin Công ty dƣợc phẩm 3/2 chƣa có hệ thống thông tin đồng bộ. Khi cần thông tin hay dữ liệu, các nhân viên của các phòng ban thƣờng gọi điện hay xin báo cáo gửi về. Các bộ phận chỉ xử lý khi đƣợc cung cấp thông tin đầy đủ hoặc bắt đầu khi bộ phận khác kết thúc công việc. Điều này vô hình chung làm cho công việc trong chuỗi cung ứng chậm trễ trong khi các hoạt động trong chuỗi cung ứng đòi hỏi xử lý phải nhanh và chính xác. Các bộ phận mất tính chủ động trong công việc và sẽ ảnh hƣởng dây chuyền đến nhau. 2.4 Đánh giá chung Dựa vào thực trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của công ty có thể ̉ đánh giá chung nhƣ sau:  Kế hoạch Bộ phận này là bộ phận quan trọng nhất công ty. Việc lập kế hoạch của công ty dựa
49 vào các thông tin thị trƣờng, sản lƣợng bán hàng năm trƣớc, báo chí, để̉ đƣa ra kế hoạch cụ thể̉ cho công ty. Trong những năm qua, nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng là rất lớn đã góp phần làm cho bộ phận kế hoạch xây dựng đƣợc chính xác.  Cung ứng nguyên vật liệu Công ty đã lựa chọn đƣợc nguồn nguyên liệu có chất lƣợng, thực hiện tốt công tác quy hoạch và công tác đền bù nguyên vật liệu hợp lý. Công ty có đội ngũ công nhân có kinh nghiệm và lành nghề, máy móc thiết bị đƣợc đầu tƣ hiện đại.  Sản xuất Quy trình sản xuất của công ty là một quy trình khép kín , sản phẩm của công ty có mẫu mã đẹp, đáp ứng đƣợc yêu cầu của khách hàng. Đội ngũ cán bộ công nhân viên đƣợc đào tạo thƣờng xuyên nên có tay nghề cao, máy móc thiết bị đƣợc đầu tƣ hiện đại, công suất lớn nên tạo ra sản phẩm đẹp, ít hao tốn nguyên liệu và điện năng, tạo cho sản phẩm có giá thành hạ và có tính cạnh tranh trên thị trƣờng.  Tối ƣu hóa tổ chức trong nội bộ doanh nghiệp Bộ máy tổ chức ổn định, ban lãnh đạo có năng lực, kinh nghiệm đồng thời đã chú trọng quy hoạch, đào tạo đảm bảo hoạt động của công ty luôn ổn định. Tóm tắt chƣơng 2 Chƣơng 2 trình bày tất cả thực trạng nội dung hoạt động chuỗi cung ứng của công ty cổ phần Dƣợc phẩm 3/2, những nhân tố ảnh hƣởng đến hoạt động của chuỗi cung ứng, những ƣu điể̉m và hạn chế của hoạt động chuỗi cung ứng này. Các hoạt động của chuỗi cung ứng của công ty đã và đang chứng tỏ̉ hiệu quả của nó đối với các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, chuỗi cung ứng của công ty cũng còn nh ững hạn chế nhất định cần phải hoàn thiện. Ngoài ra chƣơng 2 còn đƣa ra một số kiến nghị để nhằm hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng trong tƣơng lai. Thị trƣờng ngành Dƣợc đang ngày càng cạnh tranh quyết liệt, để nâng cao hi ệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, công ty cần có định hƣớng và phối hợp toàn diện giữa các bộ phận có liên quan trong chuỗi cung ứng. Điều cần thiết là phải có cách tổ chức hợp lý, hiệu quả và
50 đồng thời phải có những chiến lƣợc hoạt động tổng thể̉ để̉ hoàn thiện hoạt động chuỗi cung ứng của công ty ngày càng tốt hơn nhằm nâng cao tính chuyên nghiêp, nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng, xây dƣng thị trƣờng tiêu thụ ngày càng ổn định.
51 Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CHUỖI CUNG ỨNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM 3/2 3.1. Định hƣớng phát triển công ty Dƣợc phẩm 3/2 3.1.1. Tổng quan Ngành Dƣợc có tốc độ phát triển rất ổn định nhƣ năm 2010 trị giá sản xuất khoảng 1.54 tỉ USD, chiếm 1.47% GDP cả nƣớc (cao hơn năm 2009 là 16%). Tốc độ phát triển trung bình hàng năm của ngành từ 16-18%, cao hơn so với thế giới (4-7%) và châu Á (12.6%) (Pharmaceutical Drug Manufacturers News, 2010). Sự phát triển ổn định của ngành Dƣợc những năm qua là nhờ nhu cầu về thuốc ngày càng gia tăng, nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân ngày càng cao. Đứng trƣớc tiềm năng phát triển to lớn của ngành dƣợc, sau khi cổ phần hóa, công ty đã đề ra mục tiêu kinh doanh đến năm 2020 trên cơ sở hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trung và dài hạn, từng bƣớc phát triển mạng lƣới và chi nhánh. Ngoài ra công ty còn mở rộng ngành nghề kinh doanh, đồng thời củng cố đẩy mạnh phát triển thị trƣờng, áp dụng linh động các chính sách về giá cả, chi phí hoa hồng, tiếp thị và chính sách khen thƣởng phù hợp tạo động lực để phát huy hiệu quả. Công ty luôn đánh giá cao việc ổn định sản xuất, phát triển công ty theo hƣớng lâu dài. Bên cạnh việc sản xuất những mặt hàng truyền thống nhƣ thuốc viên, thuốc nƣớc, thuốc nhỏ mắt, công ty còn triển khai thêm phần sản xuất và kinh doanh thực phẩm chức năng. Đây là bƣớc mới nhằm tạo ổn định và phát triển lâu dài. Bƣớc đầu đang ổn định, phát triển nhiều mặt hàng để thăm dò thị trƣờng, tìm kiếm đối tác gia công góp phần đƣa công ty ngày càng lớn mạnh hơn. Tầm nhìn, mục tiêu và chiến lƣợc của công ty trong những năm tiếp theo nhƣ sau: 3.1.1.1. Tầm nhìn Tầm nhìn của công ty trong tƣơng lai nhƣ sau: - Luôn hƣớng đến việc đem lại lợi ích cho tất cả các bên liên quan bao gồm cổ đông sở hữu, ngƣời lao động và khách hàng, trên cơ sở phấn đấu hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm.
52 - Tận dụng ƣu thế và tiềm năng sẵn có, phát triển vốn để đầu tƣ chiều sâu, theo đuổi chính sách phát triển bền vững và đa dạng trong sản xuất kinh doanh. - Tập trung công tác nghiên cứu, phát triển mặt hàng mới, đảm bảo ổn định chất lƣợng thuốc. 3.1.1.2. Chiến lƣợc phát triển trung và dài hạn Với tầm nhìn phát triển đến năm 2020 nêu trên, nhận thức đƣợc các điểm mạnh, điểm yếu cũng nhƣ những cơ hội và thách thức đặt ra, Công ty định hƣớng chiến lƣợc phát triển nhƣ sau: - Hoàn thiện và ổn định sản xuất, đảm bảo luôn đạt tiêu chuẩn GMP-WHO, GLP và GSP - Đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm giảm thiểu rủi ro, phát huy tiềm năng ƣu thế hiện có của công ty để hạn chế việc lệ thuộc vào một sản phẩm, một ngành hàng. - Phát huy các mối quan hệ liên kết trong lãnh vực gia công, hợp tác sản xuất, xuất khẩu. - Tập trung khai thác các bất động sản hiện có một cách hiệu quả, thông qua việc hợp tác kinh doanh đầu tƣ xây dựng cao ốc văn phòng, kho bãi. - Phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo tại chỗ cử đi đào tạo các lớp nghiệp vụ nhằm tạo nên đội ngũ nhân viên kế thừa hoàn thành nhiệm vụ đuợc giao. - Ổn định sản xuất, giảm dần tỉ lệ hao hụt sản phẩm. - Đề xuất phát triển mặt hàng mới thích hợp nhu cầu thị trƣờng, có khuynh hƣớng phát triển tốt và lâu dài tiến tới loại bỏ khỏi sản xuất những mặt hàng có số lƣợng ít và kém hiệu quả kinh tế. - Củng cố và phát triển về chiều sâu (nhân lực), và chiều rộng (thị phần, thị trƣờng). Xây dựng đội ngũ kinh doanh từ quản lý điều hành, trình dƣợc, tiếp thị có năng lực và có trách nhiệm đối với công ty.