›

Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina

pdf 124 trang tranphuong11 28/01/2022 4430
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_giai_phap_hoan_thien_he_thong_tra_cong_lao_dong_tai.pdf

Nội dung text: Luận văn Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM NGHIÊM THỊ HOÀI NAM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh- Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM NGHIÊM THỊ HOÀI NAM GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG TP. Hồ Chí Minh- Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Kính thƣa Quý thầy Cô, kính thƣa Quý độc giả Tôi tên là Nghiêm Thị Hoài Nam, sinh ngày 08/09/1978 tại Hà Tĩnh, là học viên cao học khóa 20-Lớp Quản trị kinh doanh ngày 2, K20, trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM (MSSV: 7701102348) Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” do bản thân tôi thực hiện. Trong phần giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công, tôi có tham khảo các tài liệu đã đƣợc nêu trong danh mục tài liệu tham khảo. Dữ liệu đƣợc sử dụng để phân tích trong phần thực trạng và giải pháp là các thông tin sơ cấp đƣợc thu thập từ khảo sát điều tra, phỏng vấn các công nhân viên, quản lí trong công ty. Tôi cam đoan đề tài này không sao chép từ các công trình nghiên cứu khoa học trƣớc đó. TP.HCM, ngày 18 tháng 07 năm 2013 Học viên Nghiêm Thị Hoài Nam
  4. LỜI CẢM ƠN Sau một thời gian nỗ lực, tôi đã hoàn thành xong đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina”. Trong quá trình thực hiện, tôi đã nhận đƣợc sự hƣớng dẫn nhiệt tình từ Quý thầy cô, sự hỗ trợ quý báu từ Ban lãnh đạo, Cán bộ công nhân viên công ty VMMP, bạn bè, đồng nghiệp và những ngƣời thân. Tôi trân trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc đến: - PGS.TS Trần Kim Dung- giáo viên hƣớng dẫn luận văn, đã tận tình hƣớng dẫn và đƣa ra những lời khuyên bổ ích cho tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn. - Cảm ơn Quý thầy cô đã truyền dạy và cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong suốt chƣơng trình cao học tại Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. - Cảm ơn Ban lãnh đạo công ty VMMP, nhóm nhân sự, Cán bộ quản lí và các công nhân viên trong công ty đã hỗ trợ nhiệt tình cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này. - Cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp đã cho tôi những lời khuyên bổ ích. - Cuối cùng, xin cảm ơn gia đình đã động viên và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành luận văn đúng thời hạn.
  5. MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU 1 CHƢƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 4 1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động 4 1.1.1 Trả công lao động 4 1.1.2 Lƣơng cơ bản 5 1.1.3 Phụ cấp 5 1.1.4 Tiền thƣởng 5 1.1.5 Phúc lợi 8 1.2 Hình thức tiền lƣơng 9 1.2.1 Hình thức trả lƣơng theo thời gian 9 1.2.2 Hình thức trả lƣơng theo nhân viên 10 1.2.3 Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc 11 1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng 13 1.3.1 Xác định đơn giá tiền lƣơng 13 1.3.2 Xác định quỹ tiền lƣơng 13 1.4 Mô hình trả công 14 1.4.1 Mục tiêu trả công lao động 15 1.4.2 Chiến lƣợc, chính sách trả công 15
  6. 1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công 16 1.4.4 Mô hình trả công 3P 18 1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công 19 1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công 22 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA 24 2.1 Giới thiệu chung về công ty TNHH VMMP 24 2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP 28 2.2.1 Trả công lao động 28 2.2.2 Hình thức tiền lƣơng 35 2.2.3 Mô hình trả công 35 2.2.4 Đơn giá tiền lƣơng và quỹ tiền lƣơng 37 2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công 39 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG 56 3.1 Mục tiêu, chiến lƣợc của công ty và mục tiêu chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực 56 3.2 Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động 57 3.2.1 Giải pháp xây dựng định mức lao động 57 3.2.2 Giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng thời gian sang lƣơng sản phẩm 62 3.2.3. Giải pháp xác định giá trị công việc 65 3.2.4 Thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí 72 3.2.5 Thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh của công ty 73 3.3 Đánh giá tính khả thi và mức độ ƣu tiên của các giải pháp 75 KẾT LUẬN 79 TÀI LIỆU THAM KHẢO
  7. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Quy trình nghiên cứu chi tiết hệ thống trả công tại công ty Phụ lục 2: Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam Phụ lục 3: Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí đối với hệ thống trả công Phụ lục 5: Bảng câu hỏi phỏng vấn công nhân viên. Phụ lục 6: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ quản lí. Phụ lục 7: Bảng câu hỏi phỏng vấn cán bộ nhân sự. Phụ lục 8: Bảng kết quả khảo sát công nhân viên công ty VMMP Phụ lục 9: Lí thuyết về xây dựng định mức lao động Phụ lục 10: Phiếu khảo sát bấm giờ Phụ lục 11: Lí thuyết về định giá giá trị công việc Phụ lục 12: Bản tóm lƣợc mô tả công việc của các chức danh bộ phận gia công thô Phụ lục 13: Bảng định giá công việc các chức danh bộ phận gia công thô
  8. DANH MỤC BẢNG BIỀU Trang Bảng 2.1 Mức thƣởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí 32 Bảng 2.2: Tỷ lệ chi thƣởng hàng tháng 33 Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân 33 Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng 38 Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lƣơng năm 2009-2012 39 Bảng 2.6: Thang lƣơng của doanh nghiệp 40 Bảng 2.7: Bảng so sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so với thị trƣờng 41 Bảng 2.8: Bảng so sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị trƣờng 42 Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 43 Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 45 Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 46 Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012 46 Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012 48 Bảng 2.14 : Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty 51 Bảng 3.1: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp xây dựng định mức lao động 62 Bảng 3.2: Dự trù chi phí thực hiện giải pháp chuyển đổi hình thức trả lƣơng 64 Bảng 3.3: Bảng các yếu tố định giá giá trị công việc 66 Bảng 3.4: Bảng tổng hợp định giá công việc 70 Bảng 3.5: Tính khả thi và mức độ ƣu tiêu của các giải pháp 75 Bảng 3.6 Tổng hợp các vấn đề và giải pháp 76
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Trang Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp 4 Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công 15 Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công 20 Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động 22 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty 25 Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lƣơng cơ bản, thu nhập 42 Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 43 Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng 45 Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực 47 Hình 2.6: Biểu đồ về tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề 54 Hình 3.1: Quy trình sản xuất khuôn mẫu 57
  10. MỞ ĐẦU 1. Giới thiệu lý do chọn đề tài: Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực, giải quyết mọi hình thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Trả công lao động nhằm hƣớng đến thu hút nhân viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, bảo đảm hiệu quả về chi phí và đáp ứng các yêu cầu của pháp luật. Để ngƣời lao động an tâm gắn bó và cống hiến, doanh nghiệp phải giải quyết tốt chế độ đãi ngộ với ngƣời lao động. Nếu không giải quyết tốt, doanh nghiệp phải đối đầu với rất nhiều vấn đề, trong đó đình công là một điểm nóng trong quan hệ lao động hiện nay. Theo số liệu thống kê, khoảng 90% số cuộc đình công có nội dung yêu cầu doanh nghiệp phải đảm bảo quyền, lợi ích về tiền lƣơng, tiền thƣởng, bảo hiểm xã hội, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi và ký kết hợp đồng lao động. Vì vậy, vấn đề thách thức đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp là phải xây dựng đƣợc một hệ thống trả công không chỉ bảo đảm đƣợc hiệu quả về mặt chi phí mà còn phải bảo đảm đƣợc cuộc sống và kích thích ngƣời lao động nâng cao năng suất làm việc. Do đó, việc định kì xem xét hệ thống trả công là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Chính vì những lí do trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina” để làm luận văn cao học của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài đƣợc thực hiện nhằm: - Phân tích, đánh giá, xác định đƣợc các vấn đề của hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. Trong đó, nghiên cứu chú trọng phân tích tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí, hiệu quả của hệ thống trả công và sự hài lòng của công nhân viên về hệ thống trả công lao động. - Đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu
  11. Đề tài sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng. Phƣơng pháp nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng trong phỏng vấn thu thập ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự, công nhân viên công ty về tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí; phỏng vấn ý kiến của Ban Giám đốc để đánh giá tầm quan trọng, mức độ nghiêm trọng các vấn đề của hệ thống trả công và thứ tự ƣu tiên, tính khả thi của các giải pháp. Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng trong khảo sát, điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí về hệ thống trả công thông qua bảng câu hỏi khảo sát nhằm phân tích, đánh giá, xác định các vấn đề của hệ thống trả công và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống trả công lao động. Đối tƣợng khảo sát là toàn bộ công nhân viên trong công ty (70 ngƣời). Bảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên bảng câu hỏi PSQ điều chỉnh của Heneman và Swchab (1985), tham khảo bảng câu hỏi của đề tài “Đo lƣờng ảnh hƣởng của thù lao đến lòng trung thành của nhân viên” của tác giả Nguyễn Dƣơng Tƣờng Vi năm 2011 và bảng câu hỏi của đề tài “Ảnh hƣởng của sự thỏa mãn thù lao đến sự gắn kết với tổ chức của các nhân viên văn phòng tại TP.HCM” của tác giả Lê Huy Tùng năm 2011. 4. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu về hệ thống trả công thù lao vật chất trong công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. 5. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu là hệ thống trả công thù lao vật chất tại công ty Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. 6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn đối với công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina nói riêng và các doanh nghiệp sản xuất nói chung trong quá trình xem xét, đánh giá và hoàn thiện hệ thống trả công. Đề tài đã xác định đƣợc các vấn đề của hệ thống trả công gồm xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp, xây dựng định mức lao động, khoán lƣơng, khảo sát lƣơng thị trƣờng, xây dựng đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng, đánh giá năng lực, trả lƣơng cá nhân, khảo sát, đánh giá về trả công lao động, chế độ đãi ngộ đối với nhân sự nòng cốt, quy chế trả công và tuyên
  12. truyền về chế độ, chính sách trả công lao động. Đề tài đã đề ra các giải pháp gồm giải pháp về xây dựng định mức lao động, chuyển đổi hình thức trả lƣơng từ lƣơng thời gian sang lƣơng sản phẩm, định giá công việc, thƣởng khi có cải tiến giảm chi phí, thƣởng căn cứ vào kết quả kinh doanh, văn bản hóa, công bố chính sách, chiến lƣợc trả công và một số giải pháp bổ sung khác tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina. Vì vậy, đề tài có thể đƣợc ứng dụng để hoàn thiện hệ thống trả công lao động tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina và có thể vận dụng cho các doanh nghiệp sản xuất muốn hoàn thiện hệ thống trả công lao động. 7. Bố cục của đề tài: Luận văn bao gồm các chƣơng sau: - Phần mở đầu trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu, phƣơng pháp, phạm vi, đối tƣợng nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn của luận văn, cấu trúc của đề tài. - Chƣơng 1 giới thiệu tổng quan về hệ thống trả công bao gồm các khái niệm trả công lao động, các thành phần của hệ thống trả công, hình thức tiền lƣơng, cách xác định đơn giá tiền lƣơng, quỹ lƣơng, mô hình trả công, đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công và quy trình nghiên cứu hệ thống trả công. - Chƣơng 2 trình bày các vấn đề về hệ thống trả công lao động tại công ty trên cơ sở khảo sát điều tra để thu thập ý kiến về sự hài lòng của công nhân viên, các cấp quản lí về hệ thống trả công, phỏng vấn thu thập ý kiến của các cấp quản lí, cán bộ nhân sự nhân sự về tác động của hệ thống trả công đến hoạt động quản lí. - Chƣơng 3 trình bày các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công lao động.
  13. Chƣơng 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG TRẢ CÔNG 1.1 Khái niệm và các thành phần của hệ thống trả công lao động 1.1.1 Trả công lao động Trả công lao động là một chức năng quản trị nguồn nhân lực giải quyết mọi hình thức lƣơng, thƣởng mà các cá nhân nhận đƣợc do việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Trả công lao động chỉ mọi loại phần thƣởng mà một cá nhân nhận đƣợc dƣới dạng tài chính và phi tài chính từ ngƣời sử dụng lao động để đổi lấy sức lao động của mình. Trả công lao động có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đây có thể là một động lực kích thích ngƣời lao động làm việc hăng hái, tích cực nhƣng cũng có thể là một nguyên nhân gây nên tình trạng bất mãn, nghỉ việc tại công ty. Hệ thống trả công của doanh nghiệp bao hàm các yếu tố vật chất và các yếu tố phi vật chất. Thù lao vật chất bao gồm lƣơng cơ bản, phụ cấp, thƣởng, phúc lợi. Thù lao phi vật chất bao gồm cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, điều kiện làm việc. Hệ thống trả công lao động có cơ cấu trình bày theo hình 1.1. Lƣơng cơ bản Phụ cấp Thù lao vật chất Thƣởng Cơ cấu hệ thống trả LƢƠNGPhúc CƠ l ợBiẢ N công Cơ hội thăng tiến Thù lao phi vật chất Công việc thú vị Điều kiện làm việc Hình 1.1: Cơ cấu hệ thống trả công trong các doanh nghiệp Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Tr 279 [7] 1.1.2 Lương cơ bản
  14. Lƣơng cơ bản đƣợc tính theo thời gian làm việc (giờ, ngày, tháng, năm) hoặc theo đơn giá sản phẩm và không bao gồm các khoản đƣợc trả thêm nhƣ lƣơng ngoài giờ, lƣơng khuyến khích, vv Tiền lƣơng cơ bản đƣợc xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của ngƣời lao động và giá thị trƣờng. Lƣơng cơ bản là cơ sở để đóng bảo hiểm xã hội, xác định tiền lƣơng tăng ca, vv Lƣơng cơ bản của từng chức danh công việc thƣờng đƣợc xác định trong bảng lƣơng của doanh nghiệp và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu vùng do pháp luật qui định. 1.1.3 Phụ cấp Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài tiền lƣơng cơ bản, bổ sung cho lƣơng cơ bản, bù đắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chƣa tính đến khi xác định lƣơng cơ bản. Một số loại phụ cấp lƣơng nhƣ phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, vv Trong các loại phụ cấp, một số phụ cấp không phải là phụ cấp lƣơng, cách tính khoản phụ cấp này không phụ thuộc vào mức lƣơng của ngƣời lao động nhƣ phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đƣờng, vv 1.1.4 Tiền thưởng Tiền thƣởng là số tiền cá nhân ngƣời lao động hoặc tập thể nhận đƣợc do có kết quả thực hiện công việc tốt hơn mức bình thƣờng. Đây là một loại kích thích vật chất nhằm kích thích ngƣời lao động phấn đấu để hoàn thành công việc tốt hơn. Tiền thƣởng có nhiều loại khác nhau nhƣ thƣởng theo năng suất, chất lƣợng, thƣởng tiết kiệm, thƣởng sáng kiến, thƣởng theo kết quả kinh doanh chung của doanh nghiệp, thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới, thƣởng bảo đảm ngày công, thƣởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp. Tiền thƣởng có thể hƣớng đến việc khuyến khích cá nhân, khuyến khích tập thể nhóm hoặc khuyến khích ở cấp độ doanh nghiệp. Tiền thưởng khuyến khích cá nhân Tiền thƣởng khuyến khích cá nhân nhằm động viên, khích lệ tinh thần làm việc của cá nhân. Một số hình thức thƣởng nhằm khuyến khích cá nhân bao gồm:
  15. - Thƣởng sáng kiến: nhằm khuyến khích công nhân viên đƣa ra những sáng kiến để cải tiến nhằm thực hiện công việc hiệu quả hơn. Mức thƣởng sáng kiến căn cứ vào hiệu quả của sáng kiến và đƣợc xác định bằng một mức thƣởng cụ thể hoặc trích thƣởng theo phần trăm lợi ích mang lại cho doanh nghiệp. - Thƣởng tìm đƣợc nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới. Mức thƣởng mà các doanh nghiệp thƣờng áp dụng là trích thƣởng theo phần trăm lợi nhuận mang lại cho doanh nghiệp. - Thƣởng bảo đảm ngày công: nhằm khuyến khích công nhân viên trong công ty làm việc chuyên cần, đầy đủ, thƣờng áp dụng phổ biến tại các doanh nghiệp sản xuất theo dây chuyền sản xuất. Các doanh nghiệp thƣờng thƣởng một mức tiền nhất định đối với các công nhân viên bảo đảm 100% ngày công trong tháng. - Thƣởng về sự tận tâm với doanh nghiệp hoặc thƣởng cho những hành vi xuất sắc: áp dụng khi ngƣời lao động có những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp nhƣ dũng cảm bắt cƣớp bảo vệ tài sản công ty, vv Mục đích của khoản thƣởng này nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện những hoạt động làm tăng lợi ích hoặc uy tín của doanh nghiệp. Mức thƣởng đƣợc xác định căn cứ vào mức lợi ích mang lại cho doanh nghiệp và chiến lƣợc, văn hóa doanh nghiệp. Tiền thưởng khuyến khích tập thể (nhóm, cấp độ doanh nghiệp) Tiền thƣởng khuyến khích tập thể nhằm khuyến khích các thành viên trong nhóm hoặc khuyến khích tất cả các thành viên trong công ty. Một số hình thức thƣởng nhằm khuyến khích tập thể bao gồm: - Thưởng năng suất, chất lượng Một số mô hình thƣởng năng suất, chất lƣợng nhƣ thƣởng theo mô hình Scanlon, Rucker, thƣởng tiết kiệm so với thời gian chuẩn. + Mô hình của Scanlon: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí lao động trên tổng doanh thu. Theo mô hình này, trƣớc hết, cần phải xác định đƣợc hệ số chi phí lao động chuẩn (tỷ lệ chi phí lao động/ doanh thu) trong điều kiện sản xuất bình thƣờng. Hàng tháng, đại diện công đoàn của xƣởng hoặc phân xƣởng họp với lãnh đạo phụ trách
  16. xƣởng hoặc phân xƣởng, để xác định chi phí lao động trong tháng và đối chiếu kết quả thực tế với hệ số chi phí lao động chuẩn. Sau khi trừ đi một tỷ lệ phần trăm nhất định trong phần tiết kiệm đƣợc để dự phòng cho các tháng sau, phần tiết kiệm đƣợc sẽ chia theo một tỷ lệ nhất định cho doanh nghiệp và thƣởng cho nhân viên. Kết quả sau năm tháng áp dụng mô hình Scanlon tại công ty Rocky Mountain Data Systems cho thấy lợi nhuận tăng 22%, doanh thu tăng 11%, thu nhập của nhân viên tăng 14% và mối quan hệ lao động nhân viên đƣợc cải thiện rất nhiều (Carell, Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011). + Mô hình Rucker: nhằm kích thích nhân viên giảm chi phí sản xuất, tiết kiệm nguyên vật liệu và các yếu tố vật chất khác trong quá trình sản xuất kinh doanh. Mô hình này xác định chi phí lao động trên giá trị gia tăng. Cách thức áp dụng cũng tƣơng tự nhƣ mô hình Scanlon. + Mô hình thưởng do tiết kiệm so với thời gian chuẩn: nhằm kích thích công nhân viên nâng cao năng suất làm việc, tiết kiệm thời gian. Mô hình này dựa trên cơ sở tính toán thời gian chuẩn để thực hiện công việc, phần tiết kiệm thời gian thực hiện công việc so với thời gian chuẩn sẽ đƣợc chia cho công nhân viên và doanh nghiệp theo một tỷ lệ nhất định. Kết quả sau ba năm áp dụng mô hình thƣởng do tiết kiệm thời gian tại Dana Spicer Heave Axle, chi nhánh ở Ohio cho thấy hiệu quả lao động tăng 45%, những khó khăn liên quan đến thực hiện chất lƣợng giảm 50%, số tiền thƣởng hàng tháng của nhân viên tăng 12-16%. Bên cạnh đó, theo đánh giá của U.S General Accounting Office thì có hơn 1,000 doanh nghiệp ở Mỹ áp dụng mô hình này (Hatcher et al, 1987 trích trong Trần Kim Dung, 2011). - Chia thu nhập: nhằm khuyến khích công nhân viên nâng cao năng suất lao động, cải thiện chất lƣợng sản phẩm và giảm các vật tƣ tiêu hao. Chia thu nhập cũng là một hình thức thƣởng tƣơng tự nhƣ các hình thức thƣởng năng suất, chất lƣợng. Để áp dụng hình thức thƣởng chia thu nhập, doanh nghiệp phải huy động đƣợc sự tham gia của mọi ngƣời, phải có một ủy ban gồm đại diện của công nhân viên và
  17. những nhà quản lí để điều hành kế hoạch. Doanh nghiệp sử dụng các biện pháp khuyến khích về tiền lƣơng, xác định mức chi tiền thƣởng dựa vào năng suất, chất lƣợng và vật tƣ tiêu hao của xƣởng. Tiền thƣởng đƣợc xác định theo công thức sau: Chia thu nhập = Năng suất +/- Chất lƣợng +/- Vật tƣ tiêu hao tiền thƣởng (Chi phí lao động) (tiết kiệm phế liệu) (tiết kiệm chi phí) Kế hoạch này phù hợp với các doanh nghiệp hoạt động quy mô nhỏ, sản xuất, chi phí trong tầm kiểm soát của công nhân viên, có sự tham gia của mọi ngƣời, có mối quan hệ tin cậy lẫn nhau giữa quản lý và công nhân viên, lực lƣợng lao động giỏi về kỹ thuật. - Chia lợi nhuận: nhằm tạo sự gắn bó chặt chẽ giữa công ty với công nhân viên, nâng cao đƣợc năng suất và giảm bớt tình trạng lãng phí trong doanh nghiệp. Chia lợi nhuận là việc chi trả cho công nhân viên một phần lợi nhuận vƣợt hơn mức định trƣớc nào đó. Ba dạng chia lợi nhuận phổ biến bao gồm chia lời bằng tiền hàng năm hoặc quý sau khi quyết toán theo tỷ lệ đã đƣợc ấn định trƣớc, chia lời dƣới dạng phiếu tín dụng và trả cho nhân viên khi không còn làm việc tại doanh nghiệp hoặc kết hợp hai hình thức trên. 1.1.5 Phúc lợi Phúc lợi hay còn gọi là lƣơng bổng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính. Phúc lợi gồm hai loại là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi theo quy định pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, hƣu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ. Phúc lợi tự nguyện là khoản phúc lợi do doanh nghiệp tự nguyện áp dụng nhƣ bảo hiểm về răng, bảo hiểm khi giải phẩu, chƣơng trình bảo vệ sức khỏe nhƣ các chƣơng trình cho ngƣời nghiện hút thuốc, chƣơng trình thể dục thể thao để tránh căng thẳng, bảo hiểm nhân thọ theo nhóm, các loại dịch vụ nhƣ chƣơng trình thể dục, thể thao, bán khấu trừ các sản phẩm của công ty, các câu lạc bộ, chi phí di chuyển hoặc xe đƣa rƣớc công nhân, trợ cấp giáo dục, đậu xe, tiền bồi dƣỡng độc hại, nguy hiểm cao hơn mức quy định của pháp luật và các loại trợ cấp khác nhƣ trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn, quà tặng của doanh nghiệp dành cho nhân viên nhân dịp sinh nhật, cƣới hỏi, mừng thọ cha mẹ
  18. nhân viên, vv Ngày nay, các khoản phúc lợi chiếm một phần lớn trong tổng quỹ lƣơng của doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê, năm 1929, các khoản phúc lợi chiếm 3% tổng quỹ lƣơng, năm 1969 là 31% và đến năm 1995 thì chiếm tới 40% tổng quỹ lƣơng (McCaffery, 1992 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002). Phúc lợi nhằm mục đích khuyến khích nhân viên làm việc, tạo sự gắn kết giữa ngƣời lao động và doanh nghiệp, kích thích nhân viên trung thành với doanh nghiệp. Đặc trưng về phúc lợi của một số nước: Phúc lợi của Nhật chú trọng đến sự đồng đều với mọi ngƣời. Ví dụ những công nhân viên Nhật thuộc diện bảo hiểm sức khỏe trên cơ sở lao động và đƣợc đảm bảo quyền tự do lựa chọn bác sĩ, bệnh viện cho mình. Tuy nhiên, để đảm bảo quyền sử dụng bình đẳng cho tất cả các công nhân viên, việc bảo hiểm sức khỏe đƣợc chính phủ Nhật điều chỉnh chung rất chặt chẽ. Những công nhân viên của một công ty nhỏ bên bờ vực phá sản đƣợc đảm bảo về cơ bản mức độ bảo hiểm giống nhƣ những công nhân viên của Honda và Toyota. Sự đồng đều này cũng là một đặc điểm chung trong các kế hoạch lƣơng hƣu. Ở Đông Âu, các khoản trợ cấp có mức độ ƣu tiên tƣơng đối thấp. Các nƣớc ở liên minh Châu Âu có hai kiểu hệ thống chăm sóc sức khỏe. Một số nƣớc nhƣ Bỉ, Pháp, Đức, Luxemboung và Hà Lan thì áp dụng các định chế bảo hiểm sức khỏe tƣ nhân. Tuy nhiên, các nƣớc nhƣ Đan Mạch, Hy lạp, Ireland, Italy, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha và Anh lại áp dụng những dịch vụ sức khỏe của nhà nƣớc (Milkovich and Boudreau, 2002). Ở Việt Nam, pháp luật lao động cũng quy định rõ các chế độ phúc lợi cho ngƣời lao động làm việc tại các doanh nghiệp nhƣ chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, nghỉ phép, nghỉ lễ, vv Chế độ phúc lợi theo quy định của pháp luật Việt Nam đƣợc ghi nhận theo phụ lục 2. Các doanh nghiệp có thể áp dụng chế độ phúc lợi cao hơn các quy định của pháp luật. 1.2 Hình thức tiền lƣơng 1.2.1 Hình thức trả lương theo thời gian
  19. Hình thức trả lƣơng theo thời gian là hình thức trả lƣơng căn cứ vào thời gian làm việc giờ, ngày, tuần, tháng, năm. Cơ sở để tính lƣơng là số lƣợng thời gian làm việc và đơn giá tiền lƣơng trong một đơn vị thời gian. Công thức tính mức lƣơng của tháng đƣợc áp dụng nhƣ sau: Mức lƣơng trong tháng = Lƣơng tháng – lƣơng ngày nghỉ việc không hƣởng lƣơng Lƣơng ngày nghỉ việc riêng = Lƣơng tháng / 26 ngày x số ngày nghỉ việc riêng Hình thức trả lƣơng theo thời gian thƣờng đƣợc sử dụng đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác, chặt chẽ hoặc do tính chất công việc mà trả lƣơng theo sản phẩm không đảm bảo chất lƣợng sản phẩm và không mang lại hiệu quả thiết thực. Ƣu điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là việc tính lƣơng đối với từng nhân viên đƣợc thực hiện dễ dàng. Nhân viên không chịu áp lực về sản lƣợng nên chất lƣợng sản phẩm đƣợc bảo đảm hơn. Nhƣợc điểm của hình thức trả lƣơng theo thời gian là không khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu quả công việc. Nhân viên có thể cố tình kéo dài thời gian thực hiện công việc để hƣởng tiền tăng ca nếu việc kiểm tra và giám sát không thực hiện hiệu quả. 1.2.2 Hình thức trả lương theo nhân viên Trả lƣơng theo nhân viên là hình thức trả lƣơng theo những kỹ năng mà họ đƣợc đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hình thức trả lƣơng theo nhân viên áp dụng đối với những doanh nghiệp yêu cầu nhân viên có trình độ lành nghề cao và nhiều kỹ năng trong công việc. Ví dụ, hai nhân viên kinh doanh thực hiện cùng loại công việc, nhân viên tốt nghiệp đại học có mức lƣơng 7 triệu đồng còn nhân viên không tốt nghiệp đại học có mức lƣơng là 5 triệu đồng. Hình thức trả lƣơng này khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao trình độ, kỹ năng trong công việc. Doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo kỹ năng có thể nâng cao đƣợc tính linh hoạt trong thị trƣờng lao động nội bộ. Doanh nghiệp có thể chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác một cách dễ dàng. Các doanh nghiệp áp dụng hình thức trả lƣơng theo nhân viên thƣờng có chi phí trả lƣơng cao hơn so với mức trung bình của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Theo báo
  20. cáo cho thấy ba phần tƣ các công ty áp dụng chế độ tiền lƣơng này có mức chi trả tiền lƣơng cao hơn mức tiền lƣơng trung bình trên thị trƣờng lao động (Carell, Elbert& Hatfield, 1995 trích trong Trần Kim Dung, 2011). 1.2.3 Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc là hình thức trả lƣơng căn cứ vào kết quả thực hiện công việc nhƣ trả lƣơng theo sản lƣợng, doanh thu, vv Công thức tính lƣơng theo sản lƣợng: Lƣơng theo sản lƣợng = sản lƣợng sản xuất trong tháng x đơn giá sản phẩm Ví dụ một công nhân khi hoàn thành một sản phẩm A sẽ đƣợc trả 50,000 đồng/ sản phẩm. Khi công nhân hoàn thành 100 sản phẩm A trong tháng thì mức lƣơng của công nhân A trong tháng là 100 x 50,000 = 5,000,000 đồng. Công thức tính lƣơng theo doanh thu: Lƣơng theo doanh thu = % tiền lƣơng theo doanh thu x doanh thu của tháng Ví dụ công ty chi trả lƣơng cho nhân viên kinh doanh là 5% doanh thu. Trong tháng doanh số bán hàng của nhân viên là 100,000,000 đồng. Nhƣ vậy, tiền lƣơng của nhân viên kinh doanh trong tháng là: Tiền lƣơng nhân viên kinh doanh = 5%x 100,000,000 = 5,000,000 đồng. Trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích kích thích cá nhân hoặc kích thích nhóm. - Kích thích cá nhân Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc nhằm kích thích cá nhân bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm, trả lƣơng theo giờ chuẩn và tiền hoa hồng. Trả lƣơng theo sản phẩm bao gồm trả lƣơng theo sản phẩm trực tiếp cá nhân, trả lƣơng theo sản phẩm có thƣởng hoặc trả lƣơng theo sản phẩm lũy tiến, trả lƣơng theo sản phẩm gián tiếp và trả lƣơng sản phẩm khi tăng định mức lao động. Hình thức trả lƣơng theo sản phẩm và hình thức trả lƣơng theo giờ chuẩn áp dụng cho các công việc có thể định mức lao động. Tiền hoa hồng áp dụng phổ biến đối với nhân viên kinh doanh, bán hàng.
  21. Đối với các biện pháp khuyến khích cá nhân, theo các thuyết hành vi thì có ba điều kiện cần thiết để tiền lƣơng có tác động đến thành tích gồm: + Các cá nhân phải kiểm soát đƣợc hành vi và điều kiện cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu. + Các khoản tiền chi ra phải gắn với việc đạt mục tiêu. + Khoản tiền chi ra phải đủ lớn để kích thích cá nhân và tƣơng xứng với với công sức, nổ lực để đạt đƣợc mục tiêu. Kết quả nghiên cứu cho thấy những kế hoạch khuyến khích đƣợc thiết kế cẩn thận có thể nâng cao năng suất tới 30% khi áp dụng các biện pháp khuyến khích phù hợp (Kohn, 1993 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002). Hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc có tác dụng kích thích và động viên nhân viên rất tốt. Theo kết quả từ năm cuộc điều tra tại 4700 công ty ở Mỹ cho thấy, khi chuyển từ hình thức trả lƣơng theo thời gian sang trả lƣơng theo kết quả công việc thì năng suất lao động tăng lên trung bình từ 29% đến 63%. (Vough, 1979 trích trong Trần Kim Dung, 2011). Công ty IBM đã tăng năng suất lao động lên xấp xỉ 200% trong khoảng thời gian mƣời năm do đã áp dụng hai chính sách là trả công theo năng suất, chỉ theo năng suất và thăng chức do năng suất và chỉ do năng suất (Burgess, 1984 trích trong Trần Kim Dung, 2011). Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hình thức trả lƣơng theo kết quả thực hiện công việc có thể dẫn đến việc sản xuất chạy theo sản lƣợng mà không chú trọng đến chất lƣợng sản phẩm nếu việc nghiệm thu và kiểm tra không thực hiện tốt. Những biện pháp khuyến khích cá nhân có thể dẫn đến các tác động tiêu cực. Nhiều công trình nghiên cứu cho thấy có những mâu thuẩn gay gắt giữa những ngƣời có năng suất cao và những thành viên khác trong cùng một nhóm làm việc. Nguyên nhân của những mâu thuẩn này là do những ngƣời có năng suất thấp hơn thƣờng lo sợ công ty có thể áp dụng định mức lao động mới cao hơn hay có thể bị mất việc làm (Lawler III, 1981 trích trong Milkovich and Boudreau, 2002). Những công trình nghiên cứu trong lĩnh vực bán lẻ đã chứng tỏ rằng các công nhân viên đã không lo thực hiện những nhiệm vụ của công việc nếu nhƣ những nhiệm vụ đó không phải là căn cứ để tính lƣơng.
  22. Để có thể thực hiện đƣợc hệ thống trả lƣơng theo sản phẩm cần phải xây dựng đƣợc định mức lao động, xây dựng đơn giá tiền lƣơng phù hợp. Trong đó, định mức lao động là việc quy định mức độ tiêu hao lao động sống cho một hay một số ngƣời lao động có nghề nghiệp và trình độ chuyên môn thích hợp, để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hay một đơn vị khối lƣợng công việc nhất định, đạt đƣợc các yêu cầu về chất lƣợng, trong những điều kiện tổ chức - kỹ thuật nhất định (Nguyễn Tiệp, 2011). - Kích thích dựa vào nhóm: trả lương khoán theo nhóm Trả lƣơng khoán theo nhóm áp dụng đối với những công việc có tính chất tổng hợp, gồm nhiều khâu liên kết, nếu tách thành những phần nhỏ sẽ không bảo đảm chất lƣợng sản phẩm. Hình thức trả lƣơng khoán theo nhóm thích hợp đối với dây chuyền lắp ráp, sửa chữa cơ khí, vv Trả lƣơng khoán theo nhóm kích thích các nhân viên trong nhóm làm việc tích cực, tăng năng suất làm việc. Tuy nhiên, nếu việc tính toán mức khoán không hợp lí thì sẽ ảnh hƣởng đến năng suất lao động chung của tổ chức. Để áp dụng hiệu quả việc trả lƣơng khoán theo nhóm thì doanh nghiệp cần phải xác định mức khoán và phân phối tiền công giữa các thành viên trong nhóm hợp lí để kích thích các thành viên trong nhóm thực hiện công việc hiệu quả. 1.3 Xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng 1.3.1 Xác định đơn giá tiền lương Đơn giá tiền lƣơng là số tiền trả cho ngƣời lao động khi thực hiện một đơn vị sản phẩm hay một công việc nhất định với chất lƣợng xác định. Doanh nghiệp có thể xác định đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu hoặc trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ. Công thức xác định đơn giá tiền lƣơng đƣợc tổng hợp theo phụ lục 3. 1.3.2 Xác định quỹ tiền lương Quỹ tiền lương kế hoạch: Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch là số tiền lƣơng dự kiến chi theo kế hoạch. Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch đƣợc tính theo công thức sau: S Vkh = Vkhdg + Vkhcd = = Vdg x Csxkh + Vpc + Vbs
  23. Trong đó: - S Vkh: Tổng quỹ tiền lƣơng kế hoạch năm của công ty. - Vkhdg: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo đơn giá tiền lƣơng. - Vkhcd: Quỹ tiền lƣơng kế hoạch theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lƣơng). - Vdg: Đơn giá tiền lƣơng. - Csxkh: Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ kế hoạch. - Vpc: Các khoản phụ cấp lƣơng và các chế độ khác (nếu có) không đƣợc tính trong đơn giá tiền lƣơng. - Vbs: Tiền lƣơng của những ngày nghỉ đƣợc hƣởng theo quy định của Bộ luật Lao động, nếu khi xây dựng định mức lao động chƣa tính đến. Xác định quỹ tiền lương thực hiện: Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty đƣợc tính theo công thức sau: S Vth = Vthđg + Vthcđ= Vđg x Csxth + Vpc + Vbs + Vtg + Vlđ Trong đó: - S Vth: Tổng quỹ tiền lƣơng thực hiện của công ty. - Vthđg: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo đơn giá tiền lƣơng; - Vthcđ: Quỹ tiền lƣơng thực hiện theo chế độ (không tính trong đơn giá tiền lƣơng). - Csxth : Tổng doanh thu hoặc tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng) hoặc lợi nhuận hoặc tổng sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) thực hiện. Vtg: Tiền lƣơng làm thêm giờ để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh chƣa xác định trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch. - Vlđ: Tiền lƣơng làm việc vào ban đêm để thực hiện số lƣợng, công việc phát sinh chƣa xác định trong quỹ tiền lƣơng kế hoạch (Bộ Lao động Thƣơng binh Xã hội, 2005). 1.4 Mô hình trả công Mô hình trả công là những cách thức quản lí hệ thống trả công lao động mà các doanh nghiệp áp dụng nhằm đạt đƣợc các mục tiêu về trả công lao động. Mô hình trả công có các thành phần gồm khía cạnh liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công.
  24. Chính sách Kỹ thuật Mục tiêu chiến lƣợc chiến lƣợc HIỆU QUẢ Khía cạnh liên Phân tích Mô tả Đánh giá giá Cấu trúc nội kết nội bộ công việc trị công việc bộ Cạnh tranh Xác định lƣơng Khảo sát Chính sách Cấu trúc trả thị trƣờng lƣơng CÔNG BẰNG S ự đóng góp Dựa vào Dựa vào kết Hƣớng dẫn Chƣơng trình của nhân viên thâm niên quả thực hiện khen thƣởng khuyến khích T ổ ch ức quản lí hệ Lập kế họach Ngân sách Truyền Đánh giá thống trả công thông PHÙ HỢP PHÁP LUẬT Hình 1.2: Sơ đồ mô hình trả công Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr13[10] 1.4.1 Mục tiêu chiến lược của trả công lao động Hệ thống trả công đƣợc thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu nhất định. Mục tiêu của chính sách trả công bao gồm hiệu quả, công bằng và tuân thủ các qui định pháp luật. Mục tiêu bảo đảm hiệu quả bao gồm cải tiến việc thực hiện, nâng cao chất lƣợng, sự hài lòng của khách hàng và bảo đảm kiểm soát đƣợc chi phí lao động. Trong đó, mục tiêu công bằng nhằm bảo đảm đối xử công bằng giữa các nhân viên thông qua việc hiểu đƣợc sự đóng góp của nhân viên và những nhu cầu của họ. 1.4.2 Chiến lược, chính sách trả công Trong doanh nghiệp, trên cơ sở chiến lƣợc cấp công ty, doanh nghiệp sẽ thiết lập chiến lƣợc cấp kinh doanh và chiến lƣợc cấp chức năng. Các doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lƣợc cấp kinh doanh cũng là chiến lƣợc cấp công ty. Đối với
  25. chiến lƣợc cấp chức năng, doanh nghiệp phải phân tích môi trƣờng, xác định nhiệm vụ, mục tiêu, lựa chọn chiến lƣợc, thƣc hiện và kiểm soát chiến lƣợc. Chiến lƣợc quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp cần phải phù hợp với chiến lƣợc kinh doanh. Tƣơng ứng ba nhóm chiến lƣợc kinh doanh của Poter có ba nhóm chiến lƣợc nguồn nhân lực. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hệ thống trả công chú trọng sự công bằng nội bộ hơn là công bằng với bên ngoài, mức lƣơng cơ bản có chiều hƣớng thấp nhƣng cho phép nhân viên trở thành các cổ đông và đƣợc tự do lựa chọn các thành phần lƣơng, phúc lợi, vv làm cho tổng thu nhập của nhân viên cao. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng, các chính sách trả công chú trọng đến các tiêu thức ngắn hạn, định hƣớng kết quả. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc hạ giá hoặc giảm chi phí, doanh nghiệp áp dụng chính sách trả công tiết kiệm hơn so với các doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc đổi mới hay chiến lƣợc nâng cao chất lƣợng sản phẩm. Chiến lƣợc kinh doanh là một thành phần then chốt để phát triển chiến lƣợc nguồn nhân lực. Chiến lƣợc nguồn nhân lực bao gồm kế hoạch tổng thể của tổ chức về tuyển dụng, thu hút và quản lí nhân tài. Chính sách trả công bao gồm các kế hoạch đƣợc sử dụng để hỗ trợ chiến lƣợc nguồn nhân lực và đƣợc hình thành từ chiến lƣợc nguồn nhân lực (John Wiley & Sons, Inc, 2007). Chiến lƣợc trả công xác định các thành phần của hệ thống trả công cho mỗi nhóm lao động, cách thức phân bổ và chi trả giữa các thành phần của hệ thống trả công, phù hợp với từng nhóm lao động và vị trí cạnh tranh mong muốn đối với thị trƣờng liên quan cho mỗi nhóm lao động. 1.4.3 Các thành phần của mô hình trả công Các thành phần của mô hình trả công bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả công lao động. Khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ liên quan đến sự so sánh giữa các công việc và kỹ năng trong một tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ phân tích công việc, số lƣợng ngƣời cần thiết để thực hiện và đánh giá để đƣa ra cấu trúc công việc nhằm bảo đảm sự công
  26. bằng trong tổ chức. Cấu trúc này phản ánh mối quan hệ giữa các công việc và kỹ năng hoặc năng lực trong tổ chức. Đối với doanh nghiệp sử dụng chính sách liên kết nội bộ, doanh nghiệp có thể quyết định sử dụng cấu trúc bình quân chủ nghĩa hay có thứ bậc. Doanh nghiệp có thể lựa chọn việc xây dựng cấu trúc trên cơ sở các công việc, kỹ năng, năng lực hay thị trƣờng. Doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc bình quân chủ nghĩa sẽ giảm đến mức tối thiểu mức chênh lệch giữa các chức danh công việc. Trong khi đó, các doanh nghiệp áp dụng cấu trúc thứ bậc cho rằng các công việc có trách nhiệm hơn thì phải đƣợc đền đáp xứng đáng hơn. Nếu doanh nghiệp không khen thƣởng xứng đáng với sự đóng góp thì nhân viên sẽ bỏ đi, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ bị giảm sút (Milkovich and Boudreau, 2002). Cấu trúc nội bộ có thể đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc, kỹ năng, năng lực và thị trƣờng. Trong đó, cấu trúc nội bộ đƣợc xây dựng trên cơ sở công việc là phổ biến nhất. Khi xây dựng cấu trúc nội bộ trên cơ sở công việc phải tiến hành phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá công việc. Ba phƣơng pháp đánh giá công việc đƣợc sử dụng phổ biến là xếp hạng, phân loại và phƣơng pháp cho điểm. Trong đó, phƣơng pháp cho điểm đƣợc sử dụng nhiều nhất. Phƣơng pháp cho điểm có ba đặc điểm chung gồm các yếu tố có thể đền đáp đƣợc, các cấp độ của yếu tố đƣợc đo bằng số và các trọng số phản ánh tầm quan trọng của từng yếu tố. Các yếu tố có thể đền đáp đƣợc là một thuộc tính của công việc liên quan đến lao động có giá trị đối với tổ chức, tạo cơ sở để so sánh giá trị tƣơng đối (Milkovich and Boudreau, 2002). Khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài đề cập đến mối quan hệ trả công với bên ngoài của một tổ chức, đƣợc thiết lập thông qua việc xác định mức trả công lao động của tổ chức có so sánh với mức lƣơng và hình thức trả lƣơng cho các công việc tƣơng tự ở bên ngoài thị trƣờng. Khía cạnh này tập trung vào ba vấn đề quan trọng là đo lƣờng lƣơng thị trƣờng, xác định một mức lƣơng cân xứng với đối thủ cạnh tranh và triển khai các chƣơng trình nhằm đạt đƣợc mức lƣơng mục tiêu đó. Doanh nghiệp có thể xác định tiền lƣơng dẫn trƣớc các đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh tranh hay tụt hậu so với ngƣời khác. Hiện nay, chính sách phổ biến nhất là đảm bảo
  27. sánh kịp mức mà các đối thủ cạnh tranh chi trả. Khi doanh nghiệp áp dụng chính sách lƣơng này, các doanh nghiệp cạnh tranh ngang nhau về khả năng thu hút và giữ chân lực lƣợng lao động có trình độ. Khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên nhấn mạnh đến sự cống hiến của nhân viên, đƣợc thiết lập dựa vào việc thực hiện công việc, thâm niên làm việc, vv .Tiền lƣơng dựa vào sự đóng góp của nhân viên có ba nội dung quan trọng gồm đánh giá thành tích cá nhân, các khung lƣơng đƣợc thiết kế để phản ánh những khác biệt về thành tích, kinh nghiệm và những phƣơng châm chỉ đạo về mức tăng dựa vào thành tích (Milkovich and Boudreau, 2002). Khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công: để chính sách trả công đƣợc thực hiện hiệu quả, hệ thống phải đƣợc quản lí tốt và công bằng. Doanh nghiệp phải tranh thủ sự chấp thuận của công nhân viên thông qua việc sử dụng ban thù lao gồm những nhà quản lí chủ chốt, công nhân viên và các cán bộ công đoàn. Bên cạnh đó, chính sách tiền lƣơng trong doanh nghiệp cũng phải bảo đảm việc tuân thủ pháp luật bao gồm tuân thủ các quy định về mức lƣơng tối thiểu, thời gian tăng ca, tiền lƣơng làm thêm giờ, các quy định về sử dụng lao động nữ, vv 1.4.4 Mô hình trả công 3P Mô hình trả công 3 P là mô hình trả công dựa vào ba tiêu chí là vị trí công việc (P1), cá nhân (P2) và thành tích (P3). Theo mô hình này, việc xác định lƣơng của ngƣời lao động dựa vào giá trị công việc, năng lực cá nhân và thành tích của cá nhân. Khi áp dụng mô hình trả công 3P, doanh nghiệp phải xác định đƣợc giá trị của từng công việc trong hệ thống của doanh nghiệp, các tiêu chuẩn về năng lực mà ngƣời lao động đảm nhiệm vị trí đó cần có và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân để từ đó xác định mức lƣơng của ngƣời lao động. Mô hình 3P là mô hình trả công đƣa ra cách thức xác định việc trả công lao động nhằm giải quyết các khía cạnh của một mô hình trả công lao động gồm khía cạnh liên kết nội bộ, khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài và dựa vào sự đóng góp của ngƣời lao động. Mục tiêu của mô hình trả công 3P cũng nhằm hƣớng đến mục tiêu của hệ thống trả công nói chung là hiệu quả, công bằng và phù hợp với pháp luật.
  28. 1.5 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công Theo Glueck (1978) trích dẫn Thomas Pattern, tính hiệu quả của hệ thống trả công đƣợc đánh giá theo bảy tiêu chí (Singh, 2007) bao gồm: Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn. Việc đánh giá tính đầy đủ đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thực tế tại doanh nghiệp so với các quy định của pháp luật lao động và các quy định liên quan của công ty. Công bằng. Mỗi ngƣời cần đƣợc trả một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ lực, khả năng và đào tạo của ngƣời đó. Việc đánh giá tính công bằng đƣợc thực hiện thông qua việc so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan trong nội bộ doanh nghiệp. Khi đánh giá tính công bằng của hệ thống trả công phải xem xét công bằng bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình. Để đánh giá công bằng với bên ngoài, doanh nghiệp cần phải thu thập dữ liệu về mức lƣơng trên thị trƣờng thông qua các cuộc khảo sát, điều tra về lƣơng. Trên cơ sở dữ liệu về lƣơng của các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng, doanh nghiệp sẽ xác định đƣờng chính sách lƣơng và tỷ lệ so sánh (Compa- Ratio) để đánh giá mức lƣơng mà doanh nghiệp đang áp dụng cho ngƣời lao động so với mức lƣơng trên thị trƣờng. Tỷ lệ so sánh Mức trung bình thực trả tại doanh nghiệp (Compa-Ratio) = Mức trung bình của thị trƣờng (Milkovich and Newman, 2002) Nếu tỷ lệ so sánh lớn hơn 1 có nghĩa mức lƣơng doanh nghiệp đang trả cao hơn mức lƣơng thị trƣờng và ngƣợc lại. Tỷ lệ so sánh này có thể tính toán cho từng ngƣời lao động, cho mỗi chức danh công việc hoặc cho các đơn vị trong tổ chức. Để bảo đảm sự công bằng giữa các cá nhân, doanh nghiệp phải xem xét việc thực hiện nguyên tắc các lao động nhƣ nhau phải đƣợc trả lƣơng nhƣ nhau. Lao động nhƣ nhau đƣợc thể hiện qua bốn yếu tố là kỹ năng nhƣ nhau, công sức nhƣ nhau, trách nhiệm nhƣ nhau và điều kiện làm việc nhƣ nhau. Các lao động nhƣ nhau chỉ đƣợc trả lƣơng khác nhau khi họ có thâm niên khác nhau, chất lƣợng thành tích khác nhau, số lƣợng và
  29. chất lƣợng sản xuất khác nhau hay một số yếu tố khác không phải là giới tính, chủng tộc nhƣ các khoản tiền phụ cấp làm đêm, vv Công bằng về thủ tục liên quan đến các quá trình đƣợc sử dụng để đƣa ra các quyết định về trả công (Milkovich and Newman, 2002). Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng, thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa lƣơng, thƣởng, phúc lợi, sự cân bằng giữa lợi nhuận của chủ doanh nghiệp với quyền lợi của ngƣời lao động, sự cân bằng giữa trả thù lao tài chính và phi tài chính trong doanh nghiệp. Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc, cuộc sống và sự an toàn. Hướng vào kết quả thực hiện Theo giá thị trường Phúc lợi 20% Phúc lợi ; 17% Quyền lựa chọn 4% Quyền lựa chọn Lương cơ bản 16% 50% Thưởng 6% Lương cơ bản 70% Thưởng 17% Cân bằng công việc - cuộc sống An toàn Phúc lợi; Phúc lợi; 20% 30% Lương cơ bản; 50% Quyền lựa chọn; 10% Lương cơ Thưởng; bản; 80% 10% Hình 1.3: Những dạng thay đổi của chính sách hỗn hợp trả công Nguồn: Milkovich and Newman, Compensation, Tr 220 [10]
  30. Mỗi doanh nghiệp tùy theo mục tiêu của mình để lựa chọn một gói trả công phù hợp. Hiệu quả về mặt chi phí. Tính hiệu quả về mặt chi phí đƣợc đánh giá thông qua việc so sánh một số chỉ tiêu nhƣ chỉ tiêu doanh số trung bình trên chi phí lƣơng, lợi nhuận trung bình trên chi phí lƣơng, doanh thu trên chi phí nhân sự, chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực giữa các năm hoặc so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành hoặc giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động cảm thấy đƣợc đảm bảo và hỗ trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Thu nhập hàng tháng phải bảo đảm cho ngƣời lao động đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản của cuộc sống và không đƣợc thấp hơn mức lƣơng tối thiểu do chính phủ qui định. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích công việc một cách hiệu quả và năng suất. Tính khuyến khích đựơc đánh giá thông qua khảo sát nhận định của cán bộ quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào KPI tỷ lệ lƣơng trên tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm chức danh để đánh giá tính động viên, khuyến khích nhân viên trong công ty. Nếu chỉ số này rất cao thì ảnh hƣởng không tốt tới việc động viên công nhân viên. Người lao động có thể chấp nhận: ngƣời lao động cần hiểu hệ thống trả công và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng nhƣ bản thân họ. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên. Dựa trên các tiêu chí nêu trên, chúng ta có thể đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công trong doanh nghiệp. Việc đánh giá này cũng là một cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện trả công trong doanh nghiệp.
  31. 1.6 Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công đƣợc thể hiện thông qua sơ đồ 1.4: Mục tiêu nghiên cứu Tài liệu sẵn có về hệ Phỏng vấn, khảo sát thống trả công Cán bộ Nhân viên, Cán bộ Khảo quản lí Công nhân nhân sự sát trên thị Thoả mãn Thoả mãn Thoả mãn trƣờng Nhận định Tính thực Mong ảnh hƣởng thi muốn /giải Mong Mong pháp muốn/ muốn /giải pháp giải pháp pháp Đánh giá tác động của hệ thống trả công đến công tác quản lí Phân tích dữ liệu Kết luận và kiến nghị Hình 1.4: Quy trình nghiên cứu hệ thống trả công lao động Sau khi xác định các mục tiêu nghiên cứu, trên cơ sở tài liệu sẵn có về hệ thống trả công, tác giả sẽ phỏng vấn, khảo sát cán bộ quản lí, cán bộ nhân sự và công nhân viên trong công ty để xác định mức độ thỏa mãn đối với hệ thống trả công, những mong muốn, giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống trả công. Xác định tính thực thi của hệ thống trả công hiện hành và những nhận định ảnh hƣởng của hệ thống trả công tới công tác quản lý thông qua phỏng vấn cán bộ nhân sự và cán bộ quản lí trong công ty.
  32. Tóm tắt: Trả công lao động đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi doanh nghiệp; trả công có thể thực hiện dƣới dạng tài chính và phi tài chính. Chƣơng lý thuyết này quan tâm đến các thành phần của hệ thống trả công, hình thức trả lƣơng, xác định đơn giá tiền lƣơng, mô hình trả công và các yếu tố để đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công. Hiệu quả của hệ thống trả công có thể đƣợc đánh giá qua bảy yếu tố gồm tính đầy đủ, công bằng, cân bằng, hiệu quả về mặt chi phí, tính bảo đảm, tính khuyến khích và sự chấp nhận của ngƣời lao động.
  33. Chƣơng 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG TRẢ CÔNG LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY KHUÔN MẪU VÀ SẢN PHẨM KIM LOẠI VINA 2.1 Giới thiệu chung về Công ty TNHH VMMP Công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina (gọi tắt là VMMP) đƣợc thành lập từ ngày 02/05/2002, là doanh nghiệp 100% vốn của Nhật Bản, thuộc tập đoàn Hondalex. Chủ đầu tƣ là Công ty HONDA METAL INDUSTRIES, có trụ sở chính tại 32-22, Sakae, 3-Chome, Nakaku, Nagoya, Nhật bản. Khi mới thành lập vào năm 2002, công ty sản xuất ba nhóm sản phẩm chính gồm khuôn ép nhôm, khuôn dập, các sản phẩm nhôm và thiết kế bản vẻ chi tiết khuôn dập. Năm 2007, công ty sản xuất hai nhóm sản phẩm chính gồm khuôn ép nhôm, khuôn dập và thiết kế bản vẻ chi tiết. Từ năm 2009, doanh nghiệp chỉ sản xuất các sản phẩm khuôn ép nhôm, khuôn dập và các sản phẩm kim loại. Các sản phẩm đƣợc cung cấp chủ yếu cho công ty mẹ, các doanh nghiệp liên kết. Hiện nay, các sản phẩm của công ty đang đƣợc khách hàng đánh giá cao về chất lƣợng sản phẩm. Tầm nhìn: Trở thành biểu tƣợng chất lƣợng đối với các sản phẩm về khuôn ép nhôm và khuôn dập. Sứ mạng của công ty: Công ty phấn đấu để trở thành công ty hàng đầu về sản xuất và cung cấp khuôn ép nhôm, khuôn dập bằng việc luôn mang lại sự hài lòng cho khách hàng. Chiến lược của công ty: cải tiến quá trình để tạo ra các sản phẩm chất lƣợng với giá cạnh tranh. Thị trường: Là một doanh nghiệp tọa lạc tại khu chế xuất Tân Thuận, các sản phẩm của công ty chủ yếu xuất khẩu sang thị trƣờng Nhật Bản, Singapore, Malaysia. Tỷ lệ xuất khẩu chiếm khoảng 70% doanh số của công ty, khoảng 30% sản phẩm đƣợc bán tại thị trƣờng nội địa. Sơ đồ tổ chức: Công ty có 71 công nhân viên, gồm bốn bộ phận: bộ phận gia công tinh, bộ phận gia công thô, bộ phận văn phòng và bộ phận bảo đảm chất lƣợng.
  34. Sơ đồ tổ chức của công ty theo hình 2.1 Giám đốc Tổng quản lý Bộ phận văn Bộ phận gia Bộ phận gia Bộ phận QA phòng công thô công tinh Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty + Tổng quản lý: chịu trách nhiệm quản lý chung toàn công ty; tổ chức xây dựng và thực hiện các mục tiêu của công ty và các bộ phận; triển khai các chỉ thị của Giám đốc, giám sát việc thực hiện tại các phòng ban trong công ty. + Bộ phận văn phòng: gồm các nhóm kế hoạch, hành chánh nhân sự, thống kê sản xuất, kinh doanh nội địa và kế toán. + Bộ phận gia công thô: đƣợc thành lập từ tháng 11 năm 2011 , gồm 3 tổ sản xuất là tổ NC, tổ phay tay và tổ MC. + Bộ phận QA: đƣợc thành lập từ tháng 11/2004, chịu trách nhiệm kiểm soát chất lƣợng sản phẩm của tất cả các quá trình sản xuất trong công ty. Trợ lý của bộ phận QA chịu trách nhiệm kiểm soát tất cả các tài liệu từ bên ngoài vào công ty bao gồm các tài liệu đƣợc gửi bằng đƣờng mail hay đƣờng bƣu điện. + Bộ phận gia công tinh: đƣợc thành lập từ tháng 11 năm 2011, gồm 4 tổ sản xuất tổ gia công phóng điện, tổ cắt dây, tổ lắp ráp, nhiệt luyện và tổ lập trình.
  35. Tổng số lao động trong doanh nghiệp là 71 lao động, trong đó có 70 lao động là ngƣời Việt Nam và 01 lao động ngƣời Nhật Bản. Doanh nghiệp có 08 lao động nữ chiếm tỷ lệ 11.3%, 63 lao động nam, chiếm tỷ lệ 88.7%. Về trình độ học vấn, 8 ngƣời có trình độ đại học, chiếm tỷ lệ 11.27%, 26 lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng, chiếm tỷ lệ 36.62%, 31 ngƣời có trình độ cấp 3, chiếm tỷ lệ 43.66% và 6 ngƣời trình độ cấp 2, chiếm tỷ lệ 8.45%. Đặc điểm hoạt động của công ty Ban lãnh đạo công ty là những ngƣời luôn quan tâm đến nhân viên và cũng thể hiện cam kết rất cao về vấn đề chất lƣợng và môi trƣờng. Mục tiêu của công ty là không chỉ hƣớng tới một sản phẩm chất lƣợng mà còn hƣớng đến một sản phẩm thân thiện với môi trƣờng. Công ty đã đƣợc tổ chức BVC (trƣớc đây là BVQI) cấp giấy chứng nhận ISO 9001:2000 từ ngày 14/10/2005 và cấp giấy chứng nhận ISO 14001:2004 vào ngày 27/12/2006. Hiện tại, công ty cũng đang duy trì 5S và tinh thần cải tiến không ngừng tại tất cả các bộ phận của công ty. Đặc biệt gần đây, trƣớc vấn đề thiếu hụt năng lƣợng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng tại Việt Nam, công ty cũng đã triển khai xây dựng và thực hiện hệ thống quản lý năng lƣợng nhằm loại bỏ những lãng phí về năng lƣợng trong toàn công ty và bƣớc đầu cũng đã đạt đƣợc một số thành quả nhất định nhƣ đến tháng 11 năm 2011, bằng các giải pháp về kỹ thuật và quản lý, công ty đã đạt đƣợc các mục tiêu giảm 10% chi phí sử dụng điện trên doanh số so với số liệu năm 2010. Hiện nay, Ban lãnh đạo và tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đang hƣớng đến các chính sách sau: Chính sách chất lượng: Công ty VMMP cam kết: - Cung cấp sản phẩm khuôn ép nhôm, khuôn dập đạt chất lƣợng. - Đảm bảo cung cấp các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008. - Thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho khách hàng và thƣờng xuyên cải tiến hiệu lực của hệ thống quản lý chất lƣợng.
  36. Chính sách môi trường: Công ty VMMP cam kết giữ gìn môi trƣờng bền vững bằng cách thiết lập, thực hiện, duy trì và cải tiến thƣờng xuyên hệ thống quản lý môi trƣờng. Để thực hiện đƣợc điều đó, chúng tôi cam kết sẽ: - Ngăn ngừa ô nhiễm bằng mọi biện pháp. - Tuân thủ các quy định pháp luật và các yêu cầu khác có liên quan. - Nâng cao nhận thức của tất cả cán bộ công nhân viên nhằm giảm các tác động môi trƣờng có ý nghĩ trong công việc hàng ngày của họ. - Giảm việc sử dụng nguồn tài nguyên thiên nhiên. - Giảm các chất thải. Trên cơ sở các chính sách và chiến lƣợc phát triển của công ty, hàng năm Ban lãnh đạo công ty sẽ đƣa ra mục tiêu của công ty; các bộ phận trong công ty sẽ thiết lập mục tiêu của bộ phận mình trên cơ sở mục tiêu công ty và triển khai thực hiện. Lãnh đạo doanh nghiệp là ngƣời Nhật Bản do chủ đầu tƣ cử qua để quản lý hoạt động kinh doanh của công ty tại Việt Nam. Các trao đổi thông tin giữa doanh nghiệp với công ty mẹ và các công ty liên kết sử dụng ngôn ngữ tiếng Nhật. Doanh nghiệp đƣợc sự hậu thuẫn vững chắc về nguồn tài chính, nhân sự từ công ty mẹ. Công ty có một nguồn đặt hàng ổn định từ công ty mẹ và các doanh nghiệp trong tập đoàn do đó, công ty có điều kiện tập trung vào sản xuất, cải tiến quá trình, nâng cao chất lƣợng. Nhân sự có kinh nghiệm từ công ty mẹ có thể hỗ trợ về kỹ thuật, quy trình cho công ty. Lao động kỹ thuật, cán bộ nhân sự có nhiều kinh nghiệm trong xử lý công việc. Công ty đang áp dụng hệ thống quản lí chất lƣợng, môi trƣờng trong tất cả các hoạt động nên chất lƣợng sản phẩm đƣợc kiểm soát tốt, ổn định, mối quan hệ với khách hàng đƣợc duy trì tốt. Môi trƣờng lao động thân thiện, luôn tạo điều kiện cho ngƣời lao động học tập, phấn đấu, nâng cao trình độ. Tuy nhiên, lƣợng đơn hàng chủ yếu dựa vào công ty mẹ và các doanh nghiệp trong tập đoàn, sản xuất theo từng đơn hàng nên công ty chƣa thể chủ động trong bố trí kế hoạch sản xuất nhằm nâng cao hiệu quả trong sản xuất. Công ty chƣa thể đảm nhận công đoạn thiết kế sản phẩm tại Việt Nam nên có một số khó khăn khi tiếp cận thị
  37. trƣờng nội địa. Trong thời gian tới, nếu công ty không tiếp tục cải tiến, giảm giá thành sản phẩm thì cũng rất khó trong cạnh tranh và nhận đƣợc đơn hàng từ công ty mẹ và các doanh nghiệp trong tập đoàn. Thị trƣờng nội địa cũng rất tiềm năng, nếu doanh nghiệp có thể chủ động trong thiết kế sản phẩm thì có thể nhận đƣợc các đơn hàng từ công ty trong nƣớc để phát huy tối đa năng lực sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Đặc trƣng của ngành sản xuất khuôn mẫu là mỗi sản phẩm đều có đặc thù riêng, các sản phẩm không đƣợc sản xuất hàng loạt, thời gian sản xuất mỗi sản phẩm khác nhau. Bên cạnh đó, ngành sản xuất khuôn mẫu nói chung và ngành sản xuất khuôn ép nhôm nói riêng tại Việt Nam chƣa phát triển. Các số liệu về định mức lao động và đơn giá tiền lƣơng của ngành chƣa đƣợc công bố. Đây cũng là những khó khăn khi xây dựng định mức lao động và đơn giá tiền lƣơng cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp sản xuất khuôn mẫu, đặc biệt sản xuất khuôn ép nhôm không nhiều do đó lao động tại công ty khi chuyển đổi công việc cũng khó tìm đƣợc công ty để có thể phát huy những kinh nghiệm hiện tại. Các lao động có tay nghề đƣợc công ty đánh giá cao nhƣng không chắc sẽ đƣợc đánh giá cao tại các công ty khác nên đây cũng là ƣu thế của doanh nghiệp đối với các lao động trong công ty. 2.2 Thực trạng trả công lao động tại công ty TNHH VMMP 2.2.1 Trả công lao động Trả công lao động hay trả thù lao tại công ty TNHH Khuôn Mẫu Và Sản Phẩm Kim Loại Vina cũng bao gồm hai loại là thù lao vật chất và thù lao phi vật chất. Trả thù lao vật chất bao gồm tiền lƣơng cơ bản, các loại tiền thƣởng cho ngƣời lao động, các khoản phụ cấp và chế độ phúc lợi nhƣ chế độ nghỉ mát, thăm hỏi công nhân viên viên, tổ chức tiệc tất niên, lì xì đầu năm, vv . Trả thù lao dƣới dạng phi vật chất tại công ty bao gồm cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, công việc đƣợc thiết kế phù hợp với ngƣời lao động. 2.2.1.1 Lương cơ bản Tại công ty, lƣơng cơ bản của từng chức danh và cấp bậc công việc đƣợc quy định trong thang lƣơng, bảng lƣơng của doanh nghiệp. Công ty cũng đã đăng kí thang lƣơng, bảng lƣơng năm 2013 tại Ban Quản Lí các khu chế xuất và công nghiệp thành phố Hồ
  38. Chí Minh. Khi mức lƣơng của nhân viên vƣợt qua mức lƣơng tối đa trong thang lƣơng, bảng lƣơng, mức lƣơng tiếp theo sẽ cao hơn 5% mức lƣơng hiện tại. Nhân viên khi mới tuyển vào công ty thƣờng đƣợc xếp vào bậc 1 ứng với từng chức danh công việc cụ thể. Khoảng cách mức lƣơng giữa hai bậc lƣơng liên tiếp trong cùng một chức danh là 5%. Đối với các công việc nặng nhọc độc hại, công ty áp dụng mức lƣơng cao hơn 5% đối với công việc tƣơng tự trong điều kiện bình thƣờng. Hiện nay, việc xác định mức lƣơng bậc một của các chức danh căn cứ vào thang lƣơng, bảng lƣơng của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng, doanh nghiệp chƣa đƣa ra đƣợc phƣơng pháp để xác định mức lƣơng cơ bản của các chức danh công việc trên cơ sở đánh giá giá trị công việc. Doanh nghiệp không phân tích, so sánh các yếu tố ảnh hƣởng cơ bản tới việc trả lƣơng cho mỗi công việc bao gồm mức độ phức tạp công việc và điều kiện làm việc để xác định mức lƣơng cơ bản. Chính điều này đã dẫn đến việc công nhân viên tại một số tổ, bộ phận vẫn cho rằng việc xác định mức lƣơng của các chức danh của tổ, bộ phận không công bằng so với các tổ, bộ phận khác trong công ty. Doanh nghiệp chƣa tách đƣợc mức lƣơng do thâm niên đối với từng cán bộ công nhân viên. Hiện nay, thang lƣơng, bảng lƣơng doanh nghiệp đƣợc điều chỉnh căn cứ vào mức lƣơng tối thiểu vùng do chính phủ quy định. Sau mỗi đợt điều chỉnh, mức lƣơng của nhân viên mới tuyển vào công ty có xu hƣớng tiến gần với mức lƣơng của các công nhân viên có kinh nghiệm tại công ty. Ví dụ nhƣ trƣờng hợp công nhân A, trình độ trung cấp, mức độ hoàn thành công tác trung bình, hiện đang công tác tại tổ MC, vào công ty tháng 7 năm 2010, tính đến cuối năm 2012, mức lƣơng cơ bản là 2,900,000 đồng/tháng. Tuy nhiên, công nhân B, trƣớc khi vào công ty đã có kinh nghiệm 3 năm làm cơ khí, mức độ hoàn thành công tác trung bình, hiện đang công tác tại tổ NC, vào công ty tháng 03 năm 2011, mức lƣơng cơ bản cũng 2,900,000 đồng/tháng. Chính điều này, các nhân viên có kinh nghiệm trong công ty cho rằng việc xác định mức lƣơng của họ không công bằng khi so sánh với mức lƣơng của những ngƣời mới tuyển vào công ty. 2.2.1.2 Phụ cấp
  39. Hiện nay, công ty đang áp dụng một số loại phụ cấp nhằm hỗ trợ các chi phí cho công nhân viên nhằm tạo sự gắn kết giữa nhân viên với doanh nghiệp. Các loại phụ cấp mà doanh nghiệp áp dụng bao gồm: - Phụ cấp do kiêm nhiệm công việc: công ty chi trả tiền trợ cấp kiêm nhiệm công việc cho các nhân viên đảm nhận thêm một số công việc nhƣ phụ cấp cho nhân viên kiêm nhiệm công việc IT với mức phụ cấp là 700,000 đồng/tháng, phụ kiêm nhiệm thêm công việc của đội trƣởng đội phòng cháy chữa cháy với mức phụ cấp 300,000 đồng/tháng, phụ cấp kiêm nhiệm công việc đánh giá viên nội bộ hệ thống quản lí chất lƣợng và hệ thống quản lí môi trƣờng là 300,000 đồng/tháng khi đánh giá 2 hệ thống và 200,000 đồng/tháng khi đánh giá một hệ thống, phụ cấp cho nhân viên tham gia nhóm an toàn lao động và vệ sinh lao động với mức phụ cấp cho đội trƣởng là 200,000 đồng/ tháng và cho các thành viên là 150,000 đồng/tháng. - Phụ cấp khuyến khích học tập: nhằm mục đích khuyến khích công nhân viên công ty học tập, nâng cao trình độ, công ty áp dụng phụ cấp khuyến khích học tập cho toàn thể cán bộ công nhân viên công ty khi có các bằng cấp ngoại ngữ tiếng Anh, tiếng Nhật, các bằng nghề, trung cấp, cao đẳng, đại học. Mức phụ cấp khuyến khích học tập khi có bằng A tiếng Anh là 50,000 đồng/tháng, bằng B tiếng Anh hoặc bằng N4 tiếng Nhật là 100,000 đồng/tháng, bằng C tiếng Anh hoặc bằng N3 tiếng Nhật là 200,000 đồng/tháng, bằng đại học ngành tiếng Anh hoặc bằng N2 tiếng Nhật là 300,000 đồng/tháng, bằng N1 tiếng Nhật là 500,000 đồng/tháng. Phụ cấp khuyến khích học tập đối với các công nhân viên có bằng nghề là 100,000 đồng/tháng, trung cấp là 150,000 đồng/tháng, cao đẳng 200,000 đồng/tháng và đại học là 300,000 đồng/tháng. Các trƣờng hợp có nhiều bằng cấp thì mức trợ cấp khuyến khích học tập sẽ đƣợc tính bằng tổng phụ cấp của các bằng cấp có đƣợc. - Phụ cấp thâm niên Nhằm ghi nhận sự đóng góp của công nhân viên, công ty áp dụng phụ cấp thâm niên đối với những nhân viên làm việc tại công ty đủ 5 năm hoặc 10 năm là 275,000 đồng
  40. trên một tháng. Hàng năm, công ty sẽ cộng thêm khoản trƣợt giá khi tính phụ cấp cho các đối tƣợng đƣợc hƣởng phụ cấp thâm niên căn cứ vào chỉ số CPI hàng năm. - Phụ cấp sinh hoạt Công ty đang áp dụng mức phụ cấp sinh hoạt cho toàn thể công nhân viên công ty với mức phụ cấp là 600,000 đồng/tháng. Phụ cấp tiền sinh hoạt nhằm hỗ trợ công nhân viên công ty một phần chi phí sinh hoạt nhƣ tiền thuê nhà trọ, chi phí ăn uống, vv Hiện nay, các doanh nghiệp thƣờng áp dụng phụ cấp tiền nhà trọ, tuy nhiên doanh nghiệp không áp dụng trợ cấp tiền nhà trọ mà áp dụng trợ cấp tiền sinh hoạt với mức hỗ trợ cao hơn. Ngoài ra, công ty chi trả một số khoản khác mặc dù có tên gọi là phụ cấp nhƣng xét về bản chất thì không phải là phụ cấp mà là chi phí của doanh nghiệp nhƣ tiền điện thoại, phụ cấp tiền xăng. - Phụ cấp tiền điện thoại cho nhân viên kinh doanh và nhân viên làm thủ tục hải quan. Mức phụ cấp tiền điện thoại là 200,000 đồng/tháng. - Phụ cấp tiền xăng cho toàn bộ công nhân viên căn cứ vào quãng đƣờng từ nhà đến công ty. Mức chi trả phụ cấp tiền xăng là 600 đồng trên một km. Mức chi trả phụ cấp tiền xăng tối thiểu là 150,000 đồng/ tháng và tối đa là 350,000 đồng/ tháng. 2.2.1.3 Tiền thưởng Hiện nay, tại công ty đang áp dụng một số loại tiền thƣởng nhƣ sau: Tiền thưởng kích thích cá nhân: - Thưởng chuyên cần của năm: Công ty áp dụng mức thƣởng chuyên cần của năm đối với các trƣờng hợp không đi trễ, về sớm, không nghỉ việc riêng sau khi đã nghỉ hết phép năm theo qui định. Mức thƣởng chuyên cần năm là 300,000 đồng/ nhân viên. Công ty không áp dụng mức thƣởng chuyên cần hàng tháng vì công ty áp dụng thƣởng căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng trong đó có đánh giá việc đi trễ, về sớm, nghỉ việc riêng của nhân viên. - Thưởng cải tiến: Công ty áp dụng việc thƣởng cải tiến nhỏ với các mức thƣởng 100,000 đồng, 200,000 đồng, 300,000 đồng đối với mỗi cải tiến trong công việc giúp
  41. tiết kiệm thời gian, chi phí trong công ty. Đối với các cải tiến nhằm tiết kiệm chi phí, Trƣởng bộ phận sẽ xem xét để đề xuất mức trích thƣởng căn cứ vào tổng mức tiền thƣởng tiết kiệm công cụ, dụng cụ của bộ phận. - Thưởng lương tháng 13: Công ty áp dụng mức thƣởng lƣơng tháng 13 hàng năm đối với các công nhân viên công ty làm việc đến tháng 12 hàng năm. Mức thƣởng này căn cứ vào kết quả kinh doanh trong năm của công ty và kết quả đánh giá hoàn thành công tác của 12 tháng trong năm. Năm 2012, doanh nghiệp áp dụng mức thƣởng tối thiểu là 1.5 tháng lƣơng và mức thƣởng tối đa là 2.7 tháng lƣơng. Tiền thưởng kích thích nhóm: Tiền thưởng tiết kiệm chi phí công cụ dụng cụ: công ty trích 20% trên tổng số tiền tiết kiệm công cụ của từng bộ phận để thƣởng cho ngƣời lao động. Mức tiền thƣởng của bộ phận căn cứ vào tổng số tiền tiết kiệm đƣợc của từng bộ phận sau khi trừ đi tổng sản phẩm không phù hợp trong quá trình sản xuất. Số tiền thƣởng chia cho từng cá nhân căn cứ vào mức lƣơng cơ bản của từng cá nhân. Mục đích của tiền thƣởng này nhằm khuyến khích công nhân viên công ty tiết kiệm các công cụ, dụng cụ và làm giảm các sản phẩm không phù hợp trong sản xuất. Tiền thưởng ở cấp độ doanh nghiệp có tính khuyến khích cá nhân và nhóm: - Thƣởng hoàn thành công tác tốt hàng tháng là 12% mức lƣơng cơ bản của tháng 12 năm trƣớc đó. Các chức danh quản lý mức thƣởng hoàn thành công tác căn cứ vào chức danh công việc đó. Mức thƣởng cụ thể nhƣ sau: Bảng 2.1 Mức thƣởng hoàn thành công tác hàng tháng của cán bộ quản lí Mức thƣởng hoàn thành công tác STT Chức danh hàng tháng (100%) 1 Tổ phó, trƣởng ca 1,200,000 đồng/ tháng 2 Tổ trƣởng 2,000,000 đồng/tháng 3 Trƣởng bộ phận 5,000,000 đồng/tháng 4 Tổng quản lí 7,500,000 đồng/ tháng Hàng tháng, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh của tháng trƣớc, mức thƣởng hoàn thành công tác đƣợc chi nhƣ sau:
  42. Bảng 2.2 Tỷ lệ chi thƣởng hàng tháng Mức chi thƣởng hoàn thành STT Lợi nhuận của công ty công tác 1 Công ty không có lãi 50% 2 Công ty có lãi dƣới 10,000 US$/ tháng 60% 3 Công ty có lãi trên 10,000 US$/tháng 70% 4 Công ty có lãi trên 20,000 US$/tháng 80% 5 Công ty có lãi trên 30,000 US$/tháng 90% 6 Công ty có lãi trên 40,000 US$/tháng 100% Mức thƣởng tiền thƣởng hoàn thành công tác của từng cá nhân căn cứ vào kết quả đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân, tổ, bộ phận và mục tiêu chung của công ty căn cứ vào từng chức danh công việc cụ thể. Tiền thƣởng hoàn thành công tác của từng cá nhân đƣợc tính nhƣ sau: Tiền thƣởng hoàn thành công tác của từng cá nhân = Điểm đánh giá hoàn thành công tác cuối cùng/ 5 x mức trích thƣởng của công ty căn cứ vào lợi nhuận Điểm đánh giá hoàn thành công tác của từng cá nhân căn cứ vào tỷ lệ ảnh hƣởng kết quả của tổ, bộ phận và công ty vào kết quả của từng chức danh cụ thể nhƣ sau: Bảng 2.3: Tỷ lệ điểm đánh giá hoàn thành công tác của cá nhân Tỷ lệ Tỷ lệ mục Tỷ lệ điểm Tỷ lệ STT Chức danh điểm bộ tiêu công cá nhân điểm tổ phận ty 1 Công nhân 80% 20% 2 Nhân viên 80% 20% 3 Tổ phó 70% 30% 4 Tổ trƣởng 60% 40% 5 Trƣởng bộ phận 40% 60% 6 Tổng quản lí 30% 70%
  43. 2.2.1.4 Phúc lợi Công ty áp dụng chế độ phúc lợi bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, chế độ nghỉ phép, nghỉ việc riêng có hƣởng lƣơng theo quy định của pháp luật. Một số chế độ phúc lợi đặc thù của công ty bao gồm: - Hàng năm, công ty tổ chức tiệc tất niên hoặc hái lộc đầu năm cho toàn bộ nhân viên công ty. Tiệc tất niên đƣợc tổ chức cho nhân viên và vợ chồng, con cái của công nhân viên cùng tham dự. - Công ty có phần thƣởng cho con cán bộ nhân viên công ty khi đạt danh hiệu học sinh giỏi cấp trƣờng 200,000 đồng/học sinh, cấp thành phố 400,000 đồng/học sinh, học sinh tiến tiến 100,000 đồng/học sinh. - Công ty có quà tặng cho con nhân viên nhân ngày quốc tế thiếu nhi. - Sinh nhật ngƣời lao động 100,000 đồng. - Quà tặng nhân ngày phụ nữ Việt nam: 100,000 đồng/ngƣời. - Quà tết tối thiểu là một thùng bia. Lì xì tết 100,000 đồng/ ngƣời. - Ngƣời thân của ngƣời lao động mất, công ty cử đại diện đi viếng khi ông bà nội ngoại của ngƣời lao động mất là 500,000 đồng/lần; tứ thân phụ mẫu, Anh, chị em ruột, con cái của ngƣời lao động là 700,000 đồng/lần. - Công ty cử đại diện thăm hỏi khi ốm đau từ 5- 7 ngày là 300,000 đồng; trên 8 ngày hoặc nhập viện là 600,000 đồng/lần. - Ngƣời lao động sinh con, thăm hỏi là 400,000 đồng/lần. - Ngƣời lao động kết hôn thì công ty mừng 700,000 đồng/lần. - Công ty phụ cấp tiền cơm trƣa, tiền cơm giữa ca cho nhân viên với mức giá là 18,000 đồng/ bữa. Ca ba còn đƣợc bồi dƣỡng thêm 01 bịch sữa. - Ngoài các ngày nghỉ theo qui định, đối với các tháng không có ngày nghỉ lễ, công ty cho nghỉ thêm 01 ngày vào thứ bảy tuần thứ 3 của tháng. Đây là thông lệ chung của các doanh nghiệp Nhật Bản. - Công ty tổ chức đi du lịch cho cán bộ công nhân viên công ty mỗi năm một lần với các chuyến đi từ 2 ngày trở lên. Công ty cũng hỗ trợ 50% kinh phí cho ngƣời thân của ngƣời lao động khi tham gia du lịch cùng với công ty.
  44. - Công ty tài trợ kinh phí cho đội banh tham gia thi đấu hàng năm. - Công ty tổ chức khám sức khỏe định kì hàng năm cho công nhân viên tại trung tâm chuẩn đoán y khoa Medic. - Công ty mua bảo hiểm tai nạn 24/24 cho toàn thể công nhân viên công ty. Ngoài chế độ phúc lợi của công ty, ngƣời lao động còn đƣợc hƣởng chế độ phúc lợi với mức tƣơng đƣơng do công đoàn công ty hỗ trợ cho ngƣời lao động. 2.2.2 Hình thức tiền lương Hiện nay, công ty đang áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian đối với tất cả các chức danh công việc trong công ty. Hình thức trả lƣơng thời gian áp dụng cho bộ phận sản xuất trong thời gian vừa qua đã phát sinh một số vấn đề mà công ty cần giải quyết. Công ty đang gặp phải các vấn đề phát sinh từ hình thức trả lƣơng này tại công ty gồm: - Một số nhân viên trong các tổ tự nhận đơn hàng ở ngoài và đƣa vào gia công tại công ty. Thời gian gia công hàng ngoài vẫn đƣợc xem là thời gian làm việc tại công ty. Công ty cũng đã phát hiện và lập biên bản một nhân viên gia công hàng ngoài tại công ty trong năm 2012. Số lƣợng sản phẩm đƣợc phát hiện khoảng 10 sản phẩm, giá trị bình quân mỗi sản phẩm khoảng 230 US$, tổng giá trị hàng thu giữ khoảng 2,300 US$. Công ty đã tịch thu số hàng trên và cho phép nhân viên vi phạm chủ động viết đơn xin nghỉ việc. Công ty cũng đã giải quyết đầy đủ các chế độ khi nhân viên này nghỉ việc tại công ty. - Một số công nhân viên cố tình kéo dài thời gian thực hiện công việc để đƣợc tính phụ cấp tăng ca. - Các nhân viên không có động lực làm việc và phấn đấu vì không có sự khác biệt về lƣơng đối với nhân viên làm việc tích cực và không tích cực. - Công ty không kiểm soát đƣợc quỹ lƣơng chi trả vì không kiểm soát đƣợc chi phí trả lƣơng cho tăng ca hàng tháng. 2.2.3 Mô hình trả công Theo các mô hình trả công thì có bốn khía cạnh của chiến lƣợc, chính sách trả công bao gồm khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ, cạnh tranh với bên ngoài, dựa vào sự đóng góp của nhân viên và tổ chức quản lí hệ thống trả công lao động.
  45. Hiện nay, chiến lƣợc chính sách trả công tại công ty chƣa đƣợc văn bản hóa. Tuy nhiên, căn cứ vào thực tiễn áp dụng và chủ trƣơng của Ban lãnh đạo công ty thì doanh nghiệp đang áp dụng chính sách trả công thể hiện ở bốn khía cạnh trả công nhƣ sau: Đối với khía cạnh tạo sự liên kết nội bộ thì các doanh nghiệp phân tích công việc, mô tả và đánh giá giá trị công việc để đƣa ra cấu trúc nội bộ. Tuy nhiên, công ty VMMP chỉ mới tiến hành phân tích, mô tả công việc nhƣng chƣa tiến hành đánh giá các yếu tố đặc thù của công việc bao gồm mức độ phức tạp của công việc và điều kiện làm việc. Qua điều tra ý kiến của công nhân viên theo bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn (phụ lục 4, 5) trong công ty, mức độ hài lòng với tiền lƣơng cơ bản hiện hƣởng là 2.543 trên 5 điểm, 18.57% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng về mức lƣơng cơ bản, 21.43% công nhân viên có ý kiến trung lập và 60% công nhân viên công ty không hài lòng về mức lƣơng cơ bản. Một số công nhân viên cho rằng việc xác định mức lƣơng của họ không công bằng so với các tổ, bộ phận khác trong công ty. Đối với khía cạnh cạnh tranh với bên ngoài, các doanh nghiệp xác định lƣơng thị trƣờng, khảo sát, đƣa ra chính sách và cấu trúc trả lƣơng. Doanh nghiệp có thể áp dụng chính sách xác định tiền lƣơng dẫn trƣớc đối thủ cạnh tranh, sánh kịp các đối thủ cạnh tranh hoặc tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của công ty VMMP là giảm chi phí để nâng cao tính cạnh tranh đối với sản phẩm, doanh nghiệp đặc biệt xem trọng chất lƣợng đối với sản phẩm sản xuất. Doanh nghiệp đang áp dụng chính sách lƣơng sánh kịp các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng tạo một môi trƣờng lao động thân thiện, linh hoạt giải quyết thời gian làm việc nhằm hỗ trợ tối đa ngƣời lao động tham gia học tập, nâng cao trình độ. Văn hóa doanh nghiệp thƣờng không chú trọng vào trừng phạt, xử lí kỷ luật mà tạo điều kiện cho các công nhân viên có cơ hội khắc phục lỗi. Đây cũng chính là những yếu tố làm cho lao động gắn bó nhiều hơn đối với doanh nghiệp. Đối với khía cạnh dựa vào sự đóng góp của nhân viên, ba thành tố quan trọng là đánh giá thành tích cá nhân, các khung lƣơng đƣợc thiết kế để phản ánh những khác biệt về thành tích và kinh nghiệm mà những nhà quản lí mong muốn thừa nhận bằng tiền lƣơng. Các doanh nghiệp có những phƣơng châm chỉ đạo về mức tăng công trạng
  46. chuyển một kết quả đánh giá thành tích cụ thể và vị trí trong khung lƣơng đó thành phần trăm tăng công lao. Hiện nay, công ty VMMP cũng có đánh giá hoàn thành công tác, tuy nhiên công ty chƣa thiết kế khung lƣơng để phản ánh những khác biệt về thành tích và kinh nghiệm trong thang bảng lƣơng của công ty. Hiện nay, mức tăng lƣơng tại công ty không hoàn toàn căn cứ vào điểm đánh giá hoàn thành công tác. Sau khi tăng lƣơng một phần trăm nhất định cho các chức danh trong công ty, công ty chọn một số nhân viên có điểm đánh giá hoàn thành công tác cao của từng tổ để tăng thêm với một mức nhất định. Chính điều này đã làm cho các công nhân viên không biết trƣớc là năm tới sẽ áp dụng mức tăng lƣơng căn cứ vào mức hoàn thành công tác nhƣ thế nào nên không tạo đƣợc động lực để họ phấn đấu trong công việc. Đối với khía cạnh tổ chức quản lí hệ thống trả công, hai vấn đề quan trọng là phải tranh thủ sự chấp nhận của công nhân viên và bảo đảm việc tuân thủ pháp luật. Hiện nay, khi xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng, công ty VMMP có sự tham gia của đại diện ngƣời lao động là ban chấp hành công đoàn. Đây là một phƣơng thức hiệu quả để tranh thủ sự chấp thuận của nhân viên. Các chính sách, chế độ của công ty cũng tuân thủ đúng các qui định của pháp luật liên quan. Tuy nhiên, hiện nay, chủ tịch công đoàn của công ty lại do một Trƣởng bộ phận đảm nhiệm nên mức độ tham gia của công nhân cũng chƣa cao trong quá trình xây dựng thang lƣơng, bảng lƣơng của doanh nghiệp. 2.2.4 Đơn giá tiền lương và quỹ tiền lương 2.2.4.1 Đơn giá tiền lương Hiện nay, công ty đang áp dụng hình thức trả lƣơng theo thời gian nên công ty chƣa xác định đơn giá tiền lƣơng và quỹ lƣơng kế hoạch. Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí (chƣa có lƣơng), áp dụng theo công thức sau: [Ldb x TLmincty x (Hcb + Hpc) + Vdt] x 12 tháng + Vttld Vđg = ∑Tkh - ∑Ckh (chƣa có lƣơng) Trong đó:
  47. + Vdg: Đơn giá tiền lƣơng tính trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng (đơn vị tính đồng/1.000 đồng tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng); + ∑Tkh : Tổng doanh thu kế hoạch; + ∑Ckh : Tổng chi phí kế hoạch (chƣa có lƣơng). Từ tháng 01 năm 2009 đến nay, doanh nghiệp chỉ sản xuất một nhóm sản phẩm là các sản phẩm khuôn mẫu và phụ tùng khuôn mẫu. Số liệu thống kê về chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng của doanh nghiệp đƣợc thể hiện theo bảng tổng hợp dƣới đây. Bảng 2.4: Tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng Đơn vị tính: US$ Năm 2009 2010 2011 2012 Tổng doanh thu trừ tổng 102,627.00 281,928.00 325,575.00 561,447.00 chi phí chƣa có lƣơng Chi phí lƣơng 251,424 241,419 302,136 367,351 Chi phí lƣơng/ Tổng doanh thu trừ chi phí 2.45 0.86 0.93 0.65 chƣa có lƣơng Năm 2012, tỷ lệ chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng giảm đáng kể so với các năm trƣớc đó. Trong năm 2012, công ty VMMP đề ra mục tiêu về giảm chi phí công cụ, dụng cụ trên doanh số, áp dụng thƣởng do tiết kiệm chi phí công cụ, dụng cụ và đã đạt đƣợc những thành quả nhất định. Tỷ lệ chi phí công cụ trên doanh số giảm 33.5% so với tỷ lệ năm 2011, tổng chi phí công cụ, dụng cụ tiết kiệm đƣợc trong năm 2012 là 57,623 US$. Bên cạnh đó, số lƣợng đơn hàng năm 2012 tăng cao nên tổng doanh số tăng dẫn đến tỷ lệ giữa chi phí lƣơng trên tổng doanh thu trừ chi phí chƣa có lƣơng giảm 30.1% so với năm 2011 và 24.41% so với năm 2010. Qua bảng tổng hợp chi phí lƣơng/ tổng doanh thu trừ tổng chi phí chƣa có lƣơng cho thấy tỷ lệ này hàng năm có sự biến động đáng kể. Một trong các lý do của sự biến động này là do đơn hàng của công ty không đều, đơn hàng nhận hàng ngày nên trong một ngày làm việc, có những lúc buổi sáng thì ngừng việc do không có việc làm nhƣng
  48. buổi chiều lại phải tăng ca để hoàn thành công việc. Bên cạnh đó, doanh nghiệp chƣa định mức lao động do đó khi việc kiểm soát và bố trí công việc trong ca không hợp lý cũng dẫn đến việc gia tăng chi phí lƣơng của doanh nghiệp. Do đó, phƣơng pháp xây dựng đơn giá mà doanh nghiệp nên chọn là phƣơng pháp đơn giá tiền lƣơng tính trên đơn vị sản phẩm (kể cả sản phẩm quy đổi) tiêu thụ. 2.2.4.2. Quỹ tiền lương Theo số liệu tại công ty thì quỹ tiền lƣơng thực hiện từ năm 2009 đến năm 2012 nhƣ sau: Bảng 2.5: Doanh số và chi phí lƣơng năm 2009-2012 Đơn vị tính: US$ Năm 2009 2010 2011 2012 Tổng doanh thu 1,092,177 1,499,770 1,420,476 1,771,884 Chi phí tiền lƣơng 251,424 241,419 302,136 367,351 Mức tăng của tổng tiền -4% 25% 22% lƣơng Qua số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012 cho thấy doanh nghiệp không quản lí đƣợc tổng quỹ lƣơng của mình. Cụ thể năm năm 2010 có tổng quỹ lƣơng thấp hơn 2009 là 4% nhƣng doanh số năm 2010 lại cao hơn 37.32% so với năm 2009. Năm 2011, doanh số thấp hơn năm 2010 nhƣng tổng quỹ tiền lƣơng tăng 25% so với năm 2010. Lý do là năm 2010, doanh nghiệp không tiến hành tuyển dụng thêm nhân sự khi có sự gia tăng đơn hàng mà áp dụng tăng thời gian tăng ca nhằm cắt giảm chi phí.Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp tạm thời có thể áp dụng trong ngắn hạn. Bên cạnh đó, doanh nghiệp áp dụng việc trả lƣơng theo thời gian nên mặc dù không có đơn hàng nhƣng doanh nghiệp cũng phải trả lƣơng cho ngƣời lao động. Doanh nghiệp cũng chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động nên không quản lí đƣợc thời gian làm việc của công nhân viên trong công ty. 2.2.5 Đánh giá hệ thống trả công
  49. 2.2.5.1 Đánh giá hiệu quả của hệ thống trả công Tính hiệu quả của hệ thống trả công tại công ty đƣợc đánh giá ở các khía cạnh sau: Đầy đủ. Thù lao cần đáp ứng các mức tối thiểu của chính phủ, công đoàn. Hiện nay, doanh nghiệp đã đăng kí với Ban quản lí các khu chế xuất và công nghiệp thành phố Hồ Chí Minh thang lƣơng, bảng lƣơng áp dụng cho doanh nghiệp. Từ ngày 01/01/2013, mức lƣơng tối thiểu vùng áp dụng cho khu vực thành phố Hồ Chí Minh là 2,350,000 đồng. Mức lƣơng tối thiểu mà doanh nghiệp áp dụng là 2,550,000 đồng. Doanh nghiệp cũng tuân thủ quy định là mức lƣơng kí hợp đồng cao hơn 7% so với mức lƣơng tối thiểu vùng mà nhà nƣớc qui định; mức lƣơng áp dụng cho công việc nặng nhọc độc hại cao hơn 5% so với mức lƣơng làm việc trong điều kiện bình thƣờng. Khoảng cách giữa hai bậc lƣơng liên tiếp trong thang bảng lƣơng không thấp hơn 5% mức lƣơng. Việc xác định lƣơng tăng ca, lƣơng ca 3 của doanh nghiệp cũng tuân thủ đúng các quy định của pháp luật. Bảng 2.6: Thang lƣơng của doanh nghiệp Đơn vị tính: ngàn đồng CHỨC BẬC DANH CÔNG VIỆC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Công nhân nhóm 1 Hệ số 1.08 1.14 1.20 1.26 1.33 1.40 1.47 1.55 1.63 1.72 Mức lƣơng 2,754 2,907 3,060 3,213 3,392 3,570 3,749 3,953 4,157 4,386 Công nhân nhóm 2 Hệ số 1.14 1.20 1.26 1.33 1.40 1.47 1.55 1.63 1.72 1.81 Mức lƣơng 2,907 3,060 3,213 3,392 3,570 3,749 3,953 4,157 4,386 4,616 Tổ phó sản xuất Hệ số 1.35 1.42 1.50 1.58 1.66 1.75 1.84 1.94 2.04 2.15 Mức lƣơng 3,443 3,621 3,825 4,029 4,233 4,463 4,692 4,947 5,202 5,483 Tổ trƣởng sản xuất Hệ số 1.52 1.60 1.68 1.77 1.86 1.96 2.06 2.17 2.28 2.40 Mức lƣơng 3,876 4,080 4,284 4,514 4,743 4,998 5,253 5,534 5,814 6,120 Hiện nay, theo văn bản pháp luật qui định về công việc nặng nhọc, độc hại thì các công việc tại công ty không thuộc danh mục công việc nặng nhọc, độc hại. Tuy
  50. nhiên, công ty căn cứ vào điều kiện làm việc để áp dụng chế độ ƣu đãi đối với một số công việc nặng nhọc, độc hại tại một số công đoạn trong công ty nhằm khuyến khích công nhân viên tích cực làm việc tại các công đoạn này. Các công việc nặng nhọc độc hại ở công ty bao gồm công nhân ở công đoạn mài, phay carbon, phóng điện, nhiệt luyện bằng lò nung, hàn và công nhân lái xe nâng. Theo thang lƣơng của công ty, công nhân nhóm 1 là công nhân làm việc trong điều kiện bình thƣờng, công nhân nhóm 2 là nhóm công nhân làm việc trong điều kiện nặng nhọc, độc hại theo qui định của công ty. Mức chêch lệch giữa mức lƣơng của 2 nhóm này khoảng 5.5%. Khoảng cách giữa hai bậc lƣơng liên tiếp cũng cách nhau từ 5% trở lên. Nhìn chung, công ty đã thực hiện đúng và đầy đủ các yêu cầu của pháp luật. Công bằng. Để xác định việc trả lƣơng có đƣợc thực hiện một cách công bằng, tƣơng xứng với nỗ lực, khả năng và đào tạo của ngƣời lao động, các doanh nghiệp thƣờng so sánh thu nhập bình quân theo chức danh so với thị trƣờng và tƣơng quan trong nội bộ doanh nghiệp. Tính công bằng trong trả lƣơng phải đƣợc xem xét ở công bằng với bên ngoài, công bằng bên trong, công bằng giữa các cá nhân và công bằng về thủ tục/ quy trình. So sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so với thị trƣờng theo bảng 2.7. Bảng 2.7: So sánh mức lƣơng trung bình của công nhân trong công ty so với thị trƣờng Đơn vị tính: ngàn đồng Công nhân Công nhân Công nhân sau Chỉ tiêu sau 1 năm sau 3 năm 5 năm Mức trung bình thực trả 2,740 2,900 3,530 tại doanh nghiệp Mức trung bình của thị 2,978 3,202 3,593 trƣờng Tỷ lệ so sánh 0.92 0.91 0.98 So sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty (không bao gồm lƣơng tăng ca) so với thị trƣờng theo bảng 2.8.
  51. Bảng 2.8: So sánh tổng thu nhập của công nhân trong công ty so với thị trƣờng Đơn vị tính: ngàn đồng Công nhân Công nhân Công nhân Chỉ tiêu sau 1 năm sau 3 năm sau 5 năm Mức trung bình tại doanh nghiệp 3,929 4,034 4,657 Mức trung bình của thị trƣờng 3,810 3,799 4,493 Tỷ lệ so sánh 1.03 1.06 1.03 Mức lƣơng trung bình và tổng thu nhập trung bình của thị trƣờng dựa vào số liệu điều tra 151 doanh nghiệp Nhật Bản từ ngày 24 tháng 9 năm 2012 đến ngày 22 tháng 11 năm 2012. Tỷ lệ so sánh 1.1 1.05 1 Tỷ lệ so sánh lương cơ bản 0.95 Tỷ lệ so sánh thu 0.9 nhập 0.85 Lương cơ bản/cơ Lương Thu nhập 0.8 1 3 5 Số năm kinh nghiệm Hình 2.2: Đồ thị tỷ lệ so sánh lƣơng cơ bản, thu nhập Số liệu trên cho thấy doanh nghiệp đang trả mức lƣơng cơ bản thấp hơn so với thị trƣờng lao động nhƣng thu nhập của ngƣời lao động nhận đƣợc (chƣa bao gồm tiền tăng ca) thì lại cao hơn so với mức trung bình của thị trƣờng. Điều này cho thấy, doanh nghiệp vẫn có khả năng thu hút lao động so với các doanh nghiệp khác trên thị trƣờng. Xét về thủ tục, quy trình xét thƣởng, tăng lƣơng, Tổng quản lí tổ chức cuộc họp với các Trƣởng bộ phận và đại diện ban chấp hành công đoàn để thống nhất. Tuy nhiên, thành phần tham dự chƣa có sự tham gia của công nhân trong sản xuất nên một số công nhân viên cho rằng thủ tục xét thƣởng, tăng lƣơng chƣa đƣợc rõ ràng, minh bạch. Cân bằng. Lƣơng, lợi ích và các khoản thƣởng khác cần đƣa ra một gói lƣơng, thƣởng hợp lý. Việc đánh giá tính cân bằng căn cứ vào tỷ trọng cơ cấu thu nhập giữa
  52. lƣơng, thƣởng, phúc lợi. Những thay đổi của chính sách trả công hỗn hợp có bốn dạng chính gồm tập trung vào kết quả công việc, phù hợp với thị trƣờng, cân bằng công việc, cuộc sống và sự an toàn. Theo số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012, tỷ lệ thu nhập giữa các thành phần của hệ thống trả công đƣợc thể hiện theo bảng dƣới đây. Bảng 2.9: Cơ cấu thu nhập năm 2009-2012 Năm 2009 2010 2011 2012 Tỷ lệ lƣơng cơ bản 80.43% 71.16% 69.37% 65.64% Tỷ lệ lƣơng tăng ca 10.33% 17.73% 12.95% 15.29% Tỷ lệ trợ cấp 5.80% 8.33% 15.23% 14.05% Tỷ lệ thƣởng hàng tháng 3.45% 2.77% 2.45% 5.02% Cơ cấu thu nhập năm 2009 Cơ cấu thu nhập năm 2010 Thưởng , 3.45% Thưởng , 2.77% Trợ cấp, 5.80% Trợ cấp, 8.33% Lương tăng Lương tăng ca, ca, 10.33% 17.73% Lương cơ Lương cơ bản, bản, 80.43% 71.16% Cơ cấu thu nhập năm 2011 Cơ cấu thu nhập năm 2012 Thưởng , Thưởng , Trợ cấp, Trợ cấp, 2.45% 5.02% 15.23% 14.05% Lương tăng ca, 12.95% Lương tăng ca, 15.29% Lương cơ bản, Lương cơ bản, 65.64% 69.37% Hình 2.3 Cơ cấu thu nhập năm 2009 - 2012
  53. Qua bảng thống kê cho thấy, tỷ lệ thƣởng đang chiếm tỷ lệ rất nhỏ trong tổng thu nhập của công nhân viên công ty. Từ tháng 01 năm 2013, sau khi doanh nghiệp điều chỉnh tăng mức thƣởng đánh giá hoàn thành công tác, cơ cấu giữa các thành phần của hệ thống trả công gồm mức lƣơng cơ bản của doanh nghiệp chiếm 71%, thƣởng đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng 14%, trợ cấp chiếm tỷ lệ 15%. Mức thƣởng đánh giá hoàn thành công tác chi trả theo kết quả đánh giá hoàn thành công tác trong tháng của nhân viên. Nhƣ vậy, tính đến thời điểm tháng 01 năm 2013, tỷ trọng thu nhập giữa các thành phần có phần tƣơng ứng với chính sách phù hợp với thị trƣờng. Với cơ cấu thu nhập hiện tại, doanh nghiệp đã khuyến khích công nhân viên nỗ lực và phấn đấu hơn trong công việc. Hiện nay, tại công ty VMMP, các bộ phận đều làm việc trong phòng máy lạnh, nhiệt độ nhà xƣởng khoảng 25 đến 29 độ C. Ban lãnh đạo công ty cũng hƣớng đến việc xây dựng một môi trƣờng lao động thân thiện, không đặt nặng việc xử lý kỷ luật và các hình phạt. Nhân viên sau khi thử việc nếu đạt yêu cầu sẽ đƣợc ký hợp đồng không xác định thời hạn. Chính điều này đã tạo cho công nhân viên công ty cảm giác an toàn khi làm việc tại công ty. Ban lãnh đạo công ty cũng có chủ trƣơng đào tạo các công nhân trong mỗi tổ có thể luân chuyển để thực hiện tất cả các công việc trong tổ nhằm tạo sự đa dạng trong công việc của công nhân. Điển hình nhƣ tại tổ triển khai bản vẽ, lập trình, trƣớc đây mỗi nhân viên chỉ phụ trách một mảng công việc là triển khai bản vẽ hoặc lập trình cắt dây hoặc lập trình điện cực. Công ty đã ban hành thông báo thƣởng thêm 200,000 đồng cho mỗi nhân viên hàng tháng khi đảm nhận thêm một mảng việc khác trong tổ. Nếu nhân viên đảm nhận thêm 3 mảng việc thì sẽ nhận thêm 600,000 đồng/tháng. Với qui định này, một mặt công ty sẽ dễ dàng xử lý các công việc khi có nhân viên nghỉ việc riêng trong tổ, mặt khác, việc thiết kế công việc của các nhân viên cũng đa dạng, thách thức hơn nên kích thích đƣợc nhân viên học hỏi và gắn kết hơn với công ty. Hiệu quả về mặt chi phí. Để đánh giá tính hiệu quả về mặt chi phí, số liệu thống kê về một số chỉ tiêu đƣợc so sánh và đánh giá qua các năm nhƣ sau:
  54. Doanh số trung bình trên chi phí lương Doanh số của năm Doanh số trung bình trên chi phí lƣơng = Chi phí lƣơng của năm Tiêu chí này cho biết một đồng lƣơng thì tạo ra doanh số là bao nhiêu cho doanh nghiệp. Bảng 2.10: Tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 Đơn vị tính: US$ Năm 2009 2010 2011 2012 Doanh số 1,092,177 1,499,770 1,420,476 1,771,884 Chi phí lƣơng 251,424 241,419 302,136 367,351 Doanh số/ chi 4.34 6.21 4.70 4.82 phí lƣơng Tỷ lệ doanh số trên chi phí lương 7 6.21 6 4.7 4.82 5 4.34 4 Tỷ Tỷ lệ 3 2 1 0 2009 2010 2011 2012 Năm Doanh số/Chi phí lương Hình 2.4: Biểu đồ tỷ lệ doanh số trên chi phí lƣơng Số liệu từ năm 2009 đến năm 2012 cho thấy doanh số tạo ra trên một đồng lƣơng có xu hƣớng tăng và đạt tỷ lệ cao nhất vào năm 2010. Sở dĩ doanh số tạo ra trên một đồng lƣơng tăng mạnh trong năm 2010 vì trong năm này mặc dù có sự giảm lao động nhƣng công ty đã không tuyển dụng thêm ngƣời mà áp dụng chính sách tăng ca. Tuy nhiên, do các giới hạn về thời gian tăng ca theo qui định của pháp luật nên chính sách này chỉ áp dụng tạm thời trong ngắn hạn.
  55. Lợi nhuận trung bình trên chi phí lương Lợi nhuận của năm Lợi nhuận trung bình trên chi phí lƣơng = Chi phí lƣơng của năm Tiêu chí này cho biết một đồng lƣơng thì tạo ra lợi nhuận bao nhiêu cho doanh nghiệp. Bảng 2.11: Tỷ lệ lợi nhuận trên chi phí lƣơng năm 2009-2012 Đơn vị tính: US$ Năm 2009 2010 2011 2012 - Lợi nhuận 148,797 40,509 23,439 194,096 - Lợi nhuận/chi phí lƣơng 0.5918 0.1678 0.0776 0.5284 Số liệu trên cho thấy lợi nhuận tạo ra bởi một đồng lƣơng có xu hƣớng tăng qua các năm, đặc biệt trong năm 2012. Điều này cho thấy doanh nghiệp đã hoạt động có hiệu quả hơn qua các năm. Năm 2012. mặc dù doanh số tạo ra trên một đồng lƣơng giảm 22.38% so với năm 2010, nhƣng lợi nhuận tạo ra trên một đồng lƣơng tăng 214.9% so với lợi nhuận tạo ra trên một đồng lƣơng so với năm 2010. Các lý do dẫn đến điều này là năm 2012 đơn đặt hàng tăng, đồng thời công ty đã áp dụng một số chính sách khuyến khích giảm chi phí nhƣ đƣa ra các mục tiêu giảm chi phí và áp dụng thƣởng khi các bộ phận đạt đƣợc mục tiêu giảm chi phí công cụ, dụng cụ trong sản xuất. Doanh thu trên chi phí nhân sự Doanh thu của năm Doanh thu trên chi phí nhân sự = Chi phí nhân sự của năm Bảng 2.12: Tỷ lệ doanh thu trên chi phí nhân sự năm 2009-2012 Đơn vị tính: US$ Năm 2009 2010 2011 2012 Tổng doanh thu 1,092,177 1,499,770 1,420,476 1,771,884 Chi phí nhân sự 316,483 307,105 371,995 445,460.0 Doanh thu/chi phí nhân sự 3.45 4.88 3.82 3.98
  56. Chỉ số doanh thu trên chi phí và hoàn vốn nguồn nhân lực 6 5 4.88 3.98 4 3.82 3.45 3 2 1.44 1 1.13 1.06 0.53 0 Doanh thu trên chi phí 2009 2010 2011 2012 nhân sự Năm Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực Hình 2.5: Biểu đồ chỉ số doanh thu trên chi phí và chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực Theo số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012, doanh thu đƣợc tạo ra bởi một đồng chi phí nhân sự có xu hƣớng tăng và có sự gia tăng lớn trong năm 2010. Lý do của sự gia tăng mạnh trong năm 2010 là do doanh nghiệp không tiến hành tuyển dụng thêm nhân sự khi có sự gia tăng đơn hàng mà áp dụng tăng thời gian tăng ca nhằm cắt giảm chi phí. Tuy nhiên, đây chỉ là giải pháp tạm thời có thể áp dụng trong ngắn hạn. Sang năm 2011, doanh nghiệp tuyển dụng nhân sự và đào tạo dần để bảo đảm nguồn nhân sự ổn định cho sản xuất. Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực  giá trị gia tăng Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực =  chi phí nhân sự Tổng giá trị gia tăng = doanh số - tổng chi phí– (lƣơng + thƣởng + phúc lợi+ phụ cấp + đào tạo). Chỉ số này cho biết một đồng chi phí cho nhân sự thì mang lại bao nhiêu đồng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Theo số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012, chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực có xu hƣớng gia tăng qua các năm. Điều này cho thấy một đồng chi phí cho nhân sự mang lại giá trị gia tăng ngày càng cao cho doanh nghiệp.
  57. Bảng 2.13: Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực năm 2009-2012 Đơn vị tính: US$ Năm 2009 2010 2011 2012 Tổng giá trị gia tăng 167,686 347,614 395,434 639,556.0 Chi phí nhân sự 316,483 307,105 371,995 445,460.0 Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực 0.53 1.13 1.06 1.44 Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực từ năm 2009 đến năm 2012 cho thấy doanh nghiệp đã có những tiến bộ nhất định. Một đồng chi phí nhân sự đã mang lại giá trị gia tăng cao hơn cho doanh nghiệp. Bảo đảm. Trả lƣơng cần đủ để giúp ngƣời lao động đƣợc đảm bảo và hỗ trợ ngƣời đó đáp ứng đƣợc các nhu cầu cơ bản. Tính bảo đảm đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Hiện nay, mức lƣơng và phụ cấp cố định hàng tháng đối với công nhân thấp nhất công ty là 4,100,000 đồng/ tháng, thu nhập bình quân là 6,900,000 đồng/ tháng. Số tiền này chƣa bao gồm tiền tăng ca hàng tháng của nhân viên. So với các chi phí hiện tại, mức lƣơng cố định này cũng đã giúp công nhân viên đáp ứng đƣợc nhu cầu cơ bản trong cuộc sống. Có tính khuyến khích. Trả lƣơng cần khuyến khích công việc một cách hiệu quả và năng suất. Tính khuyến khích đƣợc đánh giá thông qua nhận định của cán bộ quản lí, phòng nhân sự và cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp. Căn cứ vào bảng điều tra công nhân viên trong công ty, các công nhân viên cũng đánh giá tƣơng đối tốt tính khuyến khích của hệ thống trả công đối với kết quả làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp với mức điểm trung bình 3.171 trên 5 điểm. Tỷ lệ nhân viên đồng ý và rất đồng ý về tính khuyến khích của hệ thống trả công chiếm 32.86%; 48.57% có ý kiến trung lập và 18.57% số nhân viên rất không đồng ý / không đồng ý về tính khuyến khích của hệ thống trả công. Đối với cán bộ quản lí, nội dung khảo sát hệ thống trả công có giúp quản lí hiệu quả, mức điểm bình quân của khảo sát là 2.889 điểm trên 5 điểm. Kết quả phỏng vấn
  58. 11 cán bộ quản lí từ cấp tổ phó trở lên, 100% cán bộ quản lí đều cho rằng việc doanh nghiệp áp dụng bảng đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng để tính thƣởng hàng tháng và cơ sở để tăng lƣơng đã hỗ trợ tốt cho công việc quản lí. Cán bộ nhân sự cũng đánh giá tốt về chế độ phúc lợi của công ty. Tuy nhiên, 81.9% Cán bộ quản lí cho rằng việc trả lƣơng chƣa gắn với kết quả làm việc đã chƣa khuyến khích đƣợc công nhân viên của công ty nổ lực và cống hiến trong công việc. Người lao động có thể chấp nhận. Sự chấp nhận của ngƣời lao động đƣợc thể hiện qua việc họ hiểu hệ thống trả công và cảm thấy nó là một hệ thống hợp lý cho công ty cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động. Cơ sở đánh giá sự chấp nhận của ngƣời lao động là mức độ hài lòng của cán bộ, công nhân viên công ty. Theo số liệu khảo sát 70 công nhân viên của công ty về mức độ hài lòng đối với hệ thống trả công bao gồm lƣơng, thƣởng, phúc lợi, 51.43% tỷ lệ cán bộ công nhân viên có ý kiến trung lập và hài lòng về hệ thống trả công, 48.57% tỷ lệ cán bộ công nhân viên không hài lòng về hệ thống trả công. Kết quả khảo sát công nhân viên công ty đƣợc thể hiện ở phụ lục 8. Công nhân viên công ty khá hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty với điểm bình quân là 3.282 trên 5 điểm, 45.71% tỷ lệ công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng về phúc lợi công ty, 44.29% công nhân viên có ý kiến trung lập, 10% công nhân viên công ty không hài lòng/rất không hài lòng về chế độ phúc lợi của công ty. Các chế độ phúc lợi mà công nhân viên hài lòng nhƣ việc công ty tổ chức đi du lịch, tổ chức khám bệnh cho công nhân viên công ty, tiệc tất niên hàng năm với sự tham gia của gia đình công nhân viên công ty, vv Công nhân viên cũng thấy hài lòng khi công ty đã gắn lƣơng, thƣởng với kết quả thực hiện công việc thông qua bảng đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng. Tuy nhiên, đa số các công nhân viên trong công ty chƣa thực sự hài lòng về mức lƣơng cơ bản và thu nhập hiện tại. Mức độ hài lòng với tiền lƣơng cơ bản hiện hƣởng là 2.543 trên 5 điểm. 18.57% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng, 21.43% công nhân viên có ý kiến trung lập và 60% công nhân viên công ty không hài lòng về mức lƣơng cơ bản. Mức độ hài lòng về hệ số lƣơng hiện hƣởng là 2.686 trên 5 điểm, 20% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng, 32.86% công nhân viên có ý kiến trung lập và 47.14% công nhân viên công ty không hài lòng về hệ số lƣơng
  59. hiện hƣởng. Mức độ hài lòng về tổng thu nhập hiện tại là 2.771 trên 5 điểm, 22.86% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng, 32.86% công nhân viên có ý kiến trung lập và 44.28% công nhân viên công ty không hài lòng về tổng thu nhập hiện tại. Lý do không hài lòng là do ngƣời lao động cho rằng họ xứng đáng đƣợc trả công cao hơn so với mức lƣơng hiện tại. Một số công nhân viên chƣa hài lòng đối với các đợt nâng lƣơng cũng nhƣ cơ sở và cách thức tăng lƣơng. Mức độ hài lòng với cơ sở và cách thức tăng lƣơng là 2.900 trên 5 điểm, 25.71% công nhân viên công ty hài lòng/ rất hài lòng về cơ sở và cách thức tăng lƣơng, 40% có ý kiến trung lập và 34.29% công nhân viên công ty không hài lòng về cơ sở và cách thức tăng lƣơng. Lý do không hài lòng là cơ sở và cách thức tăng lƣơng chƣa đƣợc thống nhất từ đầu năm để công nhân viên công ty phấn đấu. Trong đợt tăng lƣơng vào tháng 01 năm 2012, công ty chỉ mới khuyến khích sự nổ lực của các cá nhân trong một tổ mà chƣa khuyến khích sự phấn đấu giữa các tổ với nhau. Mặc dù hiện nay, các tổ trong sản xuất đều xếp hạng nhƣng việc tăng lƣơng chƣa xem xét đến thứ hạng của tổ trong bảng xếp hạng thi đua trong công ty. 2.2.5.2 Đánh giá chung Qua phân tích thực trạng áp dụng tại doanh nghiệp, hệ thống trả công hiện tại có một số ƣu điểm nhƣ sau: - Hệ thống trả công hiện tại đã tạo đƣợc sự gắn kết với ngƣời lao động trong doanh nghiệp. Tỷ lệ nghỉ việc tại công ty rất thấp. Trong năm 2012, số nhân viên nghỉ việc tại công ty là 2 trƣờng hợp, chiếm tỷ lệ 2.74%. - Chính sách thƣởng tiết kiệm công cụ, dụng cụ đã kích thích nhân viên tiết kiệm trong sản xuất. Sau khi doanh nghiệp áp dụng chính sách thƣởng tiết kiệm thì trong năm 2012, tổng chi phí công cụ dụng cụ tiết kiệm đƣợc là 57,623 US$. Công ty đã trích 20% số tiền đã tiết kiệm vƣợt mục tiêu đề ra của năm 2012 sau khi trừ chi phí sản phẩm hàng hƣ trong quá trình sản xuất để chia cho ngƣời lao động. Năm 2012, số tiền trích thƣởng là 133.6 triệu đồng. - Các chế độ phúc lợi dành cho công nhân viên tƣơng đối tốt so với các công ty khác. So sánh với số liệu điều tra 151 doanh nghiệp Nhật Bản từ ngày 24 tháng 9 năm 2012 đến ngày 22 tháng 11 năm 2012, chế độ phúc lợi của công ty tƣơng đối
  60. tốt so với đa số các doanh nghiệp. Một số chế độ phúc lợi của công ty đƣợc so sánh theo bảng 2.14 Bảng 2.14: Bảng so sánh một số chế độ phúc lợi của công ty Một số chế độ phúc Chế độ phúc lợi của doanh lợi của đa số doanh Một số chế độ nghiệp nghiệp Nhật Bản trên địa bàn Bữa ăn trƣa, bữa 18,000 đồng, hỗ trợ thêm một 15,000 đồng ăn giữa ca bịch sữa cho ca 3 Số ngày làm 295 ngày, nghỉ thêm một ngày 304 ngày làm việc việc trong năm thứ 7 của tháng không có ngày lễ. Trợ cấp tiền nhà 600,000 đồng/tháng 200,000 đồng/ tháng Kết quả phỏng vấn 7 công nhân chiếm khoảng 10% số công nhân viên trong công ty, 85.8% trƣờng hợp đánh giá cao chế độ phúc lợi của công ty so với các doanh nghiệp khác. - Đánh giá kết quả để trả thƣởng theo kết quả công việc: công ty đang áp dụng hệ thống đánh giá hoàn thành công tác hàng tháng để chi trả thƣởng cho ngƣời lao động căn cứ vào kết quả hoàn thành công tác của tháng. 100% cán bộ quản lí đều đồng ý là hệ thống đánh giá hoàn thành công tác hỗ trợ tốt cho công tác quản lí. - Môi trƣờng làm việc thân thiện, công việc đƣợc thiết kế phong phú giúp phát huy khả năng sáng tạo của nhân viên. Môi trƣờng lao động an toàn, điều kiện làm việc tốt. Bên cạnh những ƣu điểm nêu trên, hệ thống trả công đang có một số vấn đề tồn tại mà doanh nghiệp cần phải xem xét giải quyết nhƣ sau: 1. Doanh nghiệp chƣa xác định giá trị công việc và hệ số lƣơng cơ bản phù hợp. Điều này dẫn đến việc một số công nhân viên trong công ty có cảm giác họ chƣa đƣợc trả lƣơng công bằng so với các công nhân viên khác trong công ty.
  61. 2. Về khảo sát mức lƣơng thị trƣờng, doanh nghiệp hàng năm tham gia trả lời bảng câu hỏi khảo sát điều tra mức lƣơng của hiệp hội các doanh nghiệp Nhật Bản. Tuy nhiên, công ty chƣa sử dụng dữ liệu để phân tích và đánh giá trong việc đƣa ra các quyết định về trả công lao động. 3. Công ty chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động. Việc chƣa xây dựng đƣợc định mức lao động dẫn đến việc doanh nghiệp không quản lí đƣợc năng suất làm việc của công nhân viên công ty. 4. Công ty chƣa có chính sách khoán lƣơng nên công ty không quản lí đƣợc tổng quỹ lƣơng chi trả hàng tháng. Tổng quỹ lƣơng chi trả thay đổi chủ yếu do việc chi trả tiền lƣơng cho tăng ca hàng tháng nhƣng doanh nghiệp không quản lí đƣợc quỹ lƣơng tăng ca. Chính điều này đã ảnh hƣởng đến tính hiệu quả về chi phí của doanh nghiệp. 5. Chính sách tăng lƣơng có dựa vào kết quả làm việc. Tuy nhiên, doanh nghiệp chƣa xem xét về thứ hạng thi đua của các tổ trong sản xuất khi xét tăng lƣơng. Các cơ sở và cách thức tăng lƣơng chƣa đƣợc thống nhất từ đầu năm. 6. Doanh nghiệp chƣa văn bản hóa và công bố chính sách, chiến lƣợc trả công lao động. Chính điều này làm cho ngƣời lao động trong công ty vẫn cho rằng dù thực hiện công việc nhƣ nhau nhƣng có kinh nghiệm nhiều hơn thì phải trả lƣơng cao hơn. Do đó, những ngƣời làm việc lâu năm tại công ty luôn có cảm giác không công bằng khi so sánh với mức lƣơng của các nhân viên mới tuyển dụng. 7. Quy chế trả công và việc tuyên truyền về chế độ, chính sách trả công: hiện nay, các quy chế trả công mặc dù đƣợc công bố công khai trong doanh nghiệp, tuy nhiên doanh nghiệp chƣa tổ chức phổ biến, giải thích cho ngƣời lao động. Ngƣời lao động khi có thắc mắc thì các Tổ trƣởng thƣờng là ngƣời giải đáp nhƣng họ cũng chƣa đƣợc phổ biến nên việc giải thích không thống nhất và làm cho ngƣời lao động chƣa thực sự thỏa mãn. 8. Doanh nghiệp chƣa xác định đƣợc đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng. Việc không xác định đƣợc đơn giá lƣơng, quỹ lƣơng dẫn đến việc doanh nghiệp không quản lí đƣợc