›

Luận văn Đo lường năng lực động của Công ty TMA Solutions và giải pháp nuôi dưỡng

pdf 139 trang tranphuong11 28/01/2022 6790
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Đo lường năng lực động của Công ty TMA Solutions và giải pháp nuôi dưỡng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_do_luong_nang_luc_dong_cua_cong_ty_tma_solutions_va.pdf

Nội dung text: Luận văn Đo lường năng lực động của Công ty TMA Solutions và giải pháp nuôi dưỡng

  1. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH Nguyễn Thị Bích Tuyền ĐO LƢỜNG NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA CÔNG TY TMA SOLUTIONS VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƢỠNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH Nguyễn Thị Bích Tuyền ĐO LƢỜNG NĂNG LỰC ĐỘNG CỦA CÔNG TY TMA SOLUTIONS VÀ GIẢI PHÁP NUÔI DƢỠNG Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS VÕ THANH THU TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. Lời cam đoan Tôi tên: Nguyễn Thị Bích Tuyền. Là học viên cao học lớp Quản Trị Kinh Doanh, khóa 20, trƣờng Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Tôi xin cam đoan luận văn “Đo lƣờng năng lực động của Công ty TMA Solutions và giải pháp nuôi dƣỡng” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các thông tin, số liệu đƣợc sử dụng trong luận văn là trung thực và chính xác. Kết quả nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất kì luận văn nào và chƣa đƣợc trình bày hay công bố trong bất cứ công trình nghiên cứu nào trƣớc đây. Học viên Nguyễn Thị Bích Tuyền
  4. Mục lục Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt Danh mục các bảng Chƣơng 1. Mở đầu 1 1.1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của luận văn 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 2 1.4. Tính mới của luận văn 2 1.5. Câu hỏi nghiên cứu 3 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu 3 1.7. Bối cảnh nghiên cứu 3 1.7.1. Quá trình hình thành và phát triển 3 1.7.2. Sơ đồ tổ chức 5 1.7.3. Tài nguyên nhân lực 6 1.7.4. Thành tựu 7 1.7.5. Mục tiêu chiến lƣợc 8 1.7.6. Các dịch vụ cung cấp 8 1.7.7. Thế mạnh của TMA 8 1.8. Cấu trúc của luận văn 9 Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết 10 2.1. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống 10 2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 12 2.2.1. Năng lực cạnh tranh 12 2.2.2. Lợi thế cạnh tranh 13
  5. 2.3. Lý thuyết về nguồn lực (Resource based view) và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 14 2.3.1. Lý thuyết về nguồn lực 14 2.3.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp 15 2.4. Lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities) 17 2.5. Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động 18 2.6. Mô hình nghiên cứu 20 2.7. Định nghĩa các nhân tố 22 2.7.1. Đáp ứng thị trƣờng 22 2.7.2. Chất lƣợng mối quan hệ 23 2.7.3. Định hƣớng học hỏi 25 2.7.4. Định hƣớng kinh doanh 26 2.7.5. Năng lực sáng tạo 27 2.7.6. Năng lực tổ chức dịch vụ 28 2.7.7. Danh tiếng doanh nghiệp 29 2.7.8. Quản trị điều hành 30 Tóm tắt 30 Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu 32 3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu 32 3.1.1. Thiết kế nghiên cứu 32 3.1.2. Nghiên cứu sơ bộ 33 3.1.3. Nghiên cứu chính thức 39 3.1.4. Phƣơng pháp chọn mẫu 39 3.1.5. Xây dựng thang đo 40 3.1.6. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu 41 Tóm tắt 44 Chƣơng 4. Kết quả nghiên cứu 46 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 46 4.1.1. Thông tin mẫu theo vị trí công tác 47 4.1.2. Thông tin mẫu theo số năm kinh nghiệm 47
  6. 4.1.3. Thông tin mẫu theo dự án 48 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 49 4.3. Phân tích nhân tố EFA 54 4.3.1. Phân tích nhân tố biến độc lập 54 4.3.2. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc 59 4.4. Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 60 4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy 61 4.5.1. Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến 61 4.5.2. Phân tích hồi quy 63 4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố theo kinh nghiệm làm việc 65 Tóm tắt 67 Chƣơng 5. Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng năng lực động của doanh nghiệp 68 5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu 68 5.2. Một số giải pháp xây dựng và nuôi dƣỡng năng lực động 69 5.2.1. Định hƣớng học hỏi: 69 5.2.2. Năng lực tổ chức dịch vụ 70 5.2.3. Định hƣớng kinh doanh 71 5.2.4. Danh tiếng doanh nghiệp 72 5.2.5. Năng lực sáng tạo 73 5.2.6. Đáp ứng thị trƣờng 74 5.2.7. Chất lƣợng mối quan hệ 76 5.3. Hạn chế của nghiên cứu 76 5.4. Kết luận 77 Tài liệu tham khảo Phụ lục
  7. Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt TMA Solutions: Doanh nghiệp tƣ nhân dịch vụ Tƣờng Minh. CMMI: Capability Maturity Model Integration, Chuẩn quản lý quy trình chất lƣợng. ISO: tên viết tắt của Tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hoá. R&D: Research and Development, tức Nghiên cứu và Phát triển. VRIN: Giá trị (Value), Hiếm (Rare), Khó bắt chƣớc (Inimitable), Không thể thay thế (Non-substitutable). CEO: Chief Executive Officer, tức ngƣời lãnh đạo cao nhất của công ty. Danh mục các bảng Bảng 2.1: Các nhân tố đƣợc chọn từ các nghiên cứu 22 Bảng 3.1: Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu 41 Bảng 4.1: Theo tin mẫu theo vị trí công tác 47 Bảng 4.2: Theo tin mẫu theo kinh nghiệm làm việc 48 Bảng 4.3: Thông tin mẫu theo dự án 48 Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo 49 Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett 54 Bảng 4.6: Total Variance Explained 54 Bảng 4.7: Rotated Component Matrix(a) 56 Bảng 4.8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett 59 Bảng 4.9: Total Variance Explained 59 Bảng 4.10: Component Matrix(a) 59 Bảng 4.11: Hệ số tƣơng quan của các nhân tố 61 Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến 63 Danh mục các hình vẽ, đồ thị Hình 1.1: Lịch sử phát triển của công ty TMA Solutions 4 Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức TMA 5 Hình 1.3: Tốc độ tuyển dụng nhân viên của TMA 7 Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 17 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu 21 Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 33 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh 61
  8. 1 Chƣơng 1. Mở đầu 1.1. Ý nghĩa và tính cấp thiết của luận văn Toàn cầu hóa đã tạo ra nhiều cơ hội để Việt Nam có thể tham gia vào những ngành công nghiệp có chất xám. Ngành gia công phần mềm trong những năm qua đã có sự tăng trƣởng cao và đóng góp không nhỏ cho nền kinh tế nƣớc nhà. Không dừng ở đó, sự chuyển hƣớng các hợp đồng gia công của các doanh nghiệp Nhật Bản từ Trung Quốc về Việt Nam và sự hồi phục sau khủng hoảng kinh tế của một số thị trƣờng nhƣ Mỹ, Pháp, Đức đã tác động tích cực lên thị trƣờng gia công phần mềm Việt Nam. Công ty TMA Solutions đƣợc biết đến là một Công ty lớn trong lĩnh vực gia công phần mềm ở Việt Nam và có rất nhiều khách hàng ở Mỹ, Canada, Châu Âu, Nhật Bản .Tuy nhiên, đây chỉ là bƣớc đệm tốt để giúp Công ty trở thành một Công ty gia công phần mềm quốc tế hàng đầu để có thể nâng cao vị thế của Việt Nam trên bản đồ thế giới công nghiệp phần mềm. Vấn đề cốt lõi là tạo lập và giữ đƣợc sự tín nhiệm với các khách hàng lớn trên khắp thế giới, và để có thể cạnh tranh đƣợc với các đối thủ lớn nhƣ Ấn Độ, Trung Quốc, Philippines và Malaysia Trong môi trƣờng toàn cầu hóa nhƣ hiện nay, hầu hết các Công ty trong cùng ngành đều có chung một hay nhiều lợi thế cạnh tranh. Vấn đề đặt ra là Công ty TMA có thể nhận biết đƣợc những lợi thế cạnh tranh đó hay không và khả năng cạnh tranh của công ty mình nhƣ thế nào? Với mong muốn đó, nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá hiện trạng năng lực cạnh tranh của công ty dựa trên mô hình đã đƣợc kiểm chứng của nhiều nghiên cứu khoa học. Kết quả nghiên cứu của nhiều chuyên gia kinh tế cho thấy có hai dạng nguồn lực hữu hình và vô hình cấu thành nên nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, trong đó các nguồn lực vô hình
  9. 2 thƣờng mang tính đặc trƣng riêng của từng doanh nghiệp, tạo ra giá trị và khó bị bắt chƣớc nhƣng khó đƣợc nhận dạng. Do đặc điểm này mà đề tài chọn nghiên cứu các nguồn lực vô hình có khả năng tạo ra năng lực động cho doanh nghiệp trong môi trƣờng kinh doanh đầy thách thức nhƣ hiện nay. Từ đó giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn mới về các nguồn lực này, đồng thời xây dựng các chính sách, chiến lƣợc kinh doanh phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh, tăng doanh số và mở rộng thị phần. 1.2. Mục tiêu nghiên cứu - Luận văn kế thừa kết quả của một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động để đƣa ra một số yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp và sử dụng thang đo này để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 1.3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là mô hình năng lực động để đo lƣờng năng lực động của Công ty TMA Solutions trong lĩnh vực gia công phần mềm. - Đối tƣợng khảo sát là nhân viên thuộc các dự án của Công ty TMA nhƣ Avaya, Genband, Amdocs, Shoretel, Alcatel-Lucent . Nhân viên bao gồm những kỹ sƣ có kinh nghiệm và ban quản lí các dự án. - Phạm vi nghiên cứu đƣợc thực hiện tại Công ty TMA Solutions. - Thời gian thực hiện khảo sát là tháng 8 năm 2013. 1.4. Tính mới của luận văn Qua tìm hiểu của tác giả, chƣa có nghiên cứu khoa học và bài viết nào liên quan đến kiểm định mô hình nghiên cứu năng lực động áp dụng cho doanh nghiệp trong lĩnh vực gia công phần mềm ở Việt Nam. Đề tài nghiên cứu cụ thể doanh nghiệp tiêu biểu và có qui mô lớn trong lĩnh vực này ở Việt Nam là Công ty TMA Solutions.
  10. 3 1.5. Câu hỏi nghiên cứu Luận văn sẽ trả lời những câu hỏi: - Thang đo lƣờng nào giúp cho doanh nghiệp sử dụng để đánh giá năng lực động? - Năng lực động của doanh nghiệp đƣợc đánh giá nhƣ thế nào? - Các giải pháp nào để nuôi dƣỡng năng lực động của doanh nghiệp? 1.6. Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua 2 bƣớc. Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận với cấp trên, đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu. Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định lƣợng với thang đo Likert 7 mức độ để đo lƣờng giá trị các biến của từng nhân tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp. Nghiên cứu định lƣợng tiến hành thông qua phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi tự trả lời cho đối tƣợng nghiên cứu là nhân viên các dự án. Bảng hỏi là phiếu khảo sát đƣợc gửi qua email. Kết quả nghiên cứu dùng để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã đƣa ra. 1.7. Bối cảnh nghiên cứu 1.7.1. Quá trình hình thành và phát triển TMA Solutions (gọi tắt TMA, tiếng Việt: DNTN DV Tƣờng Minh) là một doanh nghiệp tƣ nhân tại Việt Nam đƣợc thành lập vào năm 1997 để cung cấp các dịch vụ gia công phần mềm cho các công ty hàng đầu trên thế giới.
  11. 4 Hình 1.1: Lịch sử phát triển của công ty TMA Solutions (Nguồn: Trang web của công ty TMA Solutions )
  12. 5 1.7.2. Sơ đồ tổ chức Hình 1.2: Sơ đồ tổ chức TMA (Nguồn: Trang web của công ty TMA ) TMA là một doanh nghiệp tƣ nhân , lãnh đạo TMA là chủ tịch Nguyễn Hữu Lệ (BOA), CEO là cô Bùi Ngọc Anh, và ban cố vấn nhƣ (1) phó chủ tịch (Vice President) quản lí các bộ phận nhƣ tài chính, HR chuyên về tuyển dụng, Admin chuyên về quản lí (2) giám đốc (Director) quản lí nhiều dự án, quản lí bộ phận IT/Security. Mỗi dự án sẽ phân chia các cấp quản lí nhƣ quản lí cấp cao (senior project manager/ principal consultant), quản lí cấp trung (project manager/senior consultant), quản lí cấp cơ sở (consultant), nhân viên chia làm 2 cấp: kỹ sƣ có kinh nghiệm (senior engineer), kỹ sƣ (engineer). Trong đó quản lí chia làm 2 loại: chuyên về quản lí dự án không tham gia nhiều vào kỹ thuật (project manager, senior project manager), chuyên về kỹ thuật đồng thời quản lí dự án (senior consultant, principal consultant).
  13. 6 Trung tâm ICT R&D đã đƣợc TMA Solutions thành lập với mục tiêu liên kết với các trƣờng đại học và các đối tác trong và ngoài nƣớc trong R&D các công nghệ mới, sản phẩm mới và ứng dụng công nghệ - thông tin cho các ngành khác nhau. Lợi nhuận thu đƣợc sẽ chia sẻ cho các bên tham gia theo tỷ lệ đóng góp. Sự đóng góp của các bên không chỉ là tài chính, mà còn là cơ sở hạ tầng, nhân lực, công nghệ và thị trƣờng. Trung tâm TTC đƣợc thành lập vào năm 2003 để hỗ trợ TMA phát triển năng lực. Với sự thành công của mô hình đào tạo thực hành, TTC đƣợc mở rộng để cung cấp đào tạo về kỹ thuật cho sinh viên và kỹ sƣ IT vào năm 2007. Hiện tại, TTC có hơn 230 chuyên đề và cung cấp hàng trăm khóa học, buổi thảo luận hàng năm. Trung tâm thực tập Sinh viên (SDC) nhằm đào tạo và nâng cao trình độ các thế hệ sinh viên, đặc biệt là sinh viên Công nghệ thông tin. Bộ phận phát triển kinh doanh, chuyên tìm kiếm khách hàng và tiếp xúc khách hàng. Hiện tại công ty đã mở một số văn phòng đại diện ở Canada, Mỹ, Châu Âu, Nhật Bản, Úc. Bộ phận hỗ trợ nhƣ IT và bảo mật (security), HR (human resource) và quản lí tài chính, kế toán, chất lƣợng. 1.7.3. Tài nguyên nhân lực Hiện nay TMA có hơn 1200 kỹ sƣ đang làm việc tại 6 tòa nhà của công ty đặt tại thành phố Hồ Chí Minh. Trong đó, 90% nhân viên có bằng đại học, 10% nhân viên có bằng thạc sĩ hoặc tiến sĩ. Hơn 1/3 kỹ sƣ có ít nhất 5 năm kinh nghiệm làm việc. 40% kỹ sƣ có kinh nghiệm học tập và làm việc ở nƣớc ngoài. Tiếng Anh là ngôn ngữ chính giao tiếp trong công việc.
  14. 7 Hình 1.3: Tốc độ tuyển dụng nhân viên của TMA (Nguồn: Trang web của công ty TMA ) 1.7.4. Thành tựu Sau hơn 15 năm phát triển vững chắc, TMA đã đạt đƣợc một số thành quả nổi bật: . Khách hàng từ hơn 25 quốc gia: Ở Bắc Mỹ có Avaya, Genband, Alcatel- Lucent, Ericsson, Nortel, Ở Châu Âu có Amdocs, Falco, Novitell, SiemenCMT, Ở Nhật có NTTSOFT, NTTAT, TSTC, Openwave, Ở Úc có NEC, Matrixgroup, Symphony, Ở Châu Á có Samsung, IBM, Red Door, FCS, . Những khách hàng chính là những công ty hàng đầu thế giới . 10 văn phòng làm việc (6 tòa nhà ở thành phố Hồ Chí Minh và 4 ở nƣớc ngoài: Mỹ, Cannada, Châu Âu, Úc) . Đạt đƣợc chứng nhận CMMI mức 5, TL 9000 và ISO 27001:2005 . Những phần thƣởng TMA đã đạt đƣợc: Một trong 15 công ty hàng đầu thế giới với "Áp dụng hiệu quả qui trình gia công phần mềm" (Aberdeen Group, 2002), huy chƣơng vàng cho xuất khẩu phần mềm và các công ty công nghệ thông tin hàng đầu (2004, 2005, 2006, 2007, 2008, 2009, 2010, 2011, 2012).
  15. 8 . Công ty đã xây dựng đƣợc một thƣơng hiệu tin cậy, một đội ngũ nhân viên đoàn kết, giỏi chuyên môn. Điều đáng chú ý là những dự án trƣởng của TMA đều là những cựu sinh viên của các trƣờng ĐH trong nƣớc nhƣ ĐH Cần Thơ, ĐH Bách Khoa TP.HCM và ĐH KHTN TP.HCM. 1.7.5. Mục tiêu chiến lƣợc Công ty đang tiến nhanh đến mục tiêu của họ đó là trở thành một công ty gia công phần mềm quốc tế hàng đầu để có thể nâng cao vị thế của Việt Nam trên bản đồ thế giới công nghiệp phần mềm. Trở thành doanh nghiệp công nghệ cao có các công nghệ và sản phẩm “made in Việt Nam” cung cấp cho thị trƣờng thế giới. 1.7.6. Các dịch vụ cung cấp - Nghiên cứu và phát triển viễn thông/mạng (telecom/network) - Các ứng dụng quản lý doanh nghiệp - Mảng ứng dụng di động - Phần mềm nhúng - Kiểm thử phần mềm 1.7.7. Thế mạnh của TMA - Hoạt động tại Việt Nam: nguồn nhân lực CNTT dồi dào, Cơ sở hạ tầng viễn thông tốt, kinh tế ổn định và an toàn. - Quy trình phát triển phần mềm TMA - Kinh nghiệm thực hiện các dự án lớn - Giá thành thấp - Đội ngũ nhân viên ổn định - Đội ngũ kỹ sƣ và Quản lý tài năng : thu hút nhân tài từ các trƣờng đại học lớn, đội ngũ nhân viên có trình độ cao, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm. - Cơ sở hạ tầng hiện đại:
  16. 9 o Đảm bảo hoạt động liên tục đƣờng truyền Internet tốc độ cao, máy phát điện đảm bảo cung cấp điện 24/24, có các kế hoạch khôi phục họat động sau sự cố. o Bảo mật: có hệ thống thẻ từ để kiểm soát việc ra vào công ty, các phòng lab và phòng dự án, có giải pháp để bảo mật máy tính và mạng, có mạng riêng ảo (VPN) để bảo mật dữ liệu giữa TMA và khách hàng 1.8. Cấu trúc của luận văn Luận văn đƣợc chia làm 5 phần: Chƣơng 1 sẽ giới thiệu cơ sở hình thành đề tài, mục tiêu nghiên cứu, ý nghĩa đề tài, tính mới của luận văn, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu và bối cảnh nghiên cứu. Chƣơng 2 - Cơ sở lý thuyết sẽ trình bày lý thuyết và các nghiên cứu khoa học về các yếu tố tạo thành năng lực động làm nền tảng cho việc kiểm định mô hình năng lực động tại doanh nghiệp. Chƣơng 3 –Phƣơng pháp nghiên cứu trình bày qui trình nghiên cứu, cách xây dựng thang đo, cách chọn mẫu, quá trình thu thập dữ liệu và các phƣơng pháp phân tích và xử lí số liệu. Chƣơng 4 – Kết quả nghiên cứu sẽ trình bày kết quả từ quá trình xử lí và phân tích số liệu bao gồm quá trình làm sạch dữ liệu, kiểm định độ tin cậy Cronbach-Alpha, phân tích nhân tố và phƣơng trình hồi qui tuyến tính và các kết quả thống kê. Chƣơng 5 – Hàm ý từ kết quả nghiên cứu và đề xuất một số giải pháp để nuôi dƣỡng và phát triển nguồn lực tạo nên năng lực động của Công ty.
  17. 10 Chƣơng 2. Cơ sở lý thuyết 2.1. Cạnh tranh và một số lý thuyết về cạnh tranh truyền thống Cạnh tranh hay cạnh tranh kinh tế (Economics Competition) là đặc trƣng cơ bản của nền kinh tế thị trƣờng nhất là trong bối cảnh tốc độ toàn cầu hóa của nền kinh tế thế giới diễn ra với ngày càng cao, mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt và gay gắt. Có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, bao gồm cạnh tranh theo trƣờng phái kinh tế học tổ chức, kinh tế học Chamberlin và kinh tế học Schumpeter. Kinh tế học tổ chức (Porter M, 1980), gọi tắt là IO (Industrial Organization), đƣợc tổng quát hóa thông qua mối quan hệ giữa cơ cấu ngành (Structure of industry), vận hành hay chiến lƣợc (Conduct/Strategy) của doanh nghiệp và kết quả kinh doanh (Performance) của ngành, còn gọi là mô hình SCP (Structure -> Conduct -> Performance) hay mô hình Bain-Mason. Điểm then chốt của mô hình IO là kết quả kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau. Cơ cấu của ngành sẽ quyết định hành vi (chiến lƣợc kinh doanh) của doanh nghiệp và điều này sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh ngành (Porter M, 1981). Mô hình SCP đƣợc củng cố bởi lý thuyết cạnh tranh nhóm (oligopoly theory) rất hữu ích trong việc hình thành chiến lƣợc và đánh giá bản chất cạnh tranh trong ngành. Tuy nhiên trong lý thuyết IO đơn vị phân tích nguyên thủy là ngành, sau đó đƣợc Porter phát triển và ứng dụng trong xây dựng chiến lƣợc, đặc biệt là mô hình năm lực cạnh tranh (bao gồm cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành, áp lực của khách hàng, áp lực nhà cung cấp, áp lực của sản phẩm thay thế, áp lực của các doanh nghiệp có tiềm năng xâm nhập thị trƣờng), trong đó cơ cấu ngành là yếu tố quan trọng tạo nên lợi thế cạnh tranh. Cạnh tranh theo kinh tế học Chamberlin còn gọi là cạnh tranh độc quyền (monopolistic competition), tập trung vào sự khác biệt (differentiation) của sản phẩm và dịch vụ. Mô hình cạnh tranh
  18. 11 trong IO và mô hình cạnh tranh độc quyền trong kinh tế học Chamberlin đều chú trọng vào việc giải thích chiến lƣợc (Conduct/Stategry) của doanh nghiệp và kết quảkinh doanh (performance) trong cạnh tranh. Tuy nhiên, mô hình IO bắt đầu bằng việc tập trung vào cơ cấu (structure) của ngành và tiếp theo là chiến lƣợc và kết quả. Kinh tế học Chamberlin bắt đầu thông qua việc tập trung vào năng lực đặc biệt của doanh nghiệp chẳng hạn bí quyết về công nghệ (technical know how), danh tiếng doanh nghiệp (reputation), thƣơng hiệu (trademark), bằng sáng chế (patent), sự nhận biết nhãn hiệu (brand awareness) và tiếp theo là theo dõi tác động của sự khác biệt này vào chiến lƣợc và kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Cạnh tranh trong ngành dựa vào sự khác biệt của các doanh nghiệp và nay chính là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong mô hình cạnh tranh Chamberlin, doanh nghiệp vẫn tập trung vào mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc xác định doanh thu biên tế (marginal revenue) bằng với chi phí biên tế (marginal cost) nhƣ trong thị trƣờng cạnh tranh hoàn hảo. Tuy nhiên, nếu thành công trong khác biệt sẽ đem lại lợi nhuận vƣợt mức (excess profit). Vì vậy chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng thông qua việc tận dụng hiệu quả nguồn lực khác biệt của doanh nghiệp. Hai là mô hình cạnh tranh trong kinh tếhọc IO và Chamberlin không đối kháng với nhau mà chúng bổ sung lẫn nhau. Cơ cấu ngành ảnh hƣởng rất lớn đến chiến lƣợc tận dụng lợi thế khác biệt của doanh nghiệp trong việc xác định chiến lƣợc cạnh tranh. Kinh tế học IO cũng thừa nhận lợi thế khác biệt quyết định rất lớn đến chiến lƣợc kinh doanh mà doanh nghiệp theo đuổi. Và những lợi thế khác biệt này của doanh nghiệp chính là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (theo Grim CM, Lee H & Smith KG, 2006). Kinh tế học tổ chức IO phân tích cạnh tranh trong điều kiện cân bằng của thị trƣờng sẽ rất hạn chế trong việc xem xét động cơ cũng nhƣ kết quả của các sáng chế, phát minh. Kinh tế học Schumpeter, dựa trên cơ sở của trƣờng phái kinh tế học
  19. 12 Áo (Austrian economics) (Mercalfe JS, 1998), nhấn mạnh vào quá trình biến động của thị trƣờng ở dạng động (action and market process-market dynamics). Doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh nhờ vào khả năng khám phá và hành động cạnh tranh sáng tạo (innovative competitive action) (theo Grimm CM, LeeH & Smith KG, 2006). Một điểm quan trọng nữa là cạnh tranh trong kinh tế học Áo nhấn mạnh vai trò của tri thức và học hỏi trong thị trƣờng cạnh tranh động (dynamic competitive markets). Tri thức liên tục thay đổi sẽ dẫn đến thị trƣờng thay đổi và sự thay đổi này tạo ra bất cân bằng thị trƣờng (disequilibrium). Điều này đem lại cơ hội mới về lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với cách nhìn thị trƣờng ở dạng động, tuy rằng đơn vị phân tích của kinh tế học Schumpeter là ngành và nền kinh tế, trƣờng phái cạnh tranh này là một cơ sở cho lý thuyết về năng lực động của doanh nghiệp. 2.2. Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh Có nhiều lý thuyết kinh tế và quản trị về cạnh tranh, trong đó có 2 khái niệm đƣợc đề cập nhiều nhất là năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh. 2.2.1. Năng lực cạnh tranh Đối với công ty có các định nghĩa về năng lực cạnh tranh nhƣ sau: - Công ty có thể cạnh tranh nếu có có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với chất lƣợng vƣợt trội và chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh trong nƣớc và quốc tế. Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với thành quả lợi nhuận dài hạn của công ty và năng lực của công ty trong bồi đắp nhân viên (Garelli, 2005). - Năng lực cạnh tranh là năng lực tức thì và tƣơng lai của doanh nhân, và là các cơ hội cho doanh nhân thiết kế, sản xuất và tiếp thị hàng hóa toàn cầu với một gói giá và chất lƣợng phi giá vƣợt trội hơn so với các đối thủ trong nƣớc và quốc tế (Garelli, 2005).
  20. 13 - Năng lực cạnh tranh bao hàm sự kết hợp giữa tài sản và quá trình. Trong đó, tài sản là kế thừa hoặc tạo mới còn quá trình là chuyển từ tài sản thành lợi nhuận kinh tế thông qua bán sản phẩm cho ngƣời tiêu dùng (Ambastha và Momaya, 2004). Các định nghĩa trên khác nhau về hình thức nhƣng đều đề cập đến ít nhất 2 trong 3 yếu tố: (1) nguồn lực của công ty (tài sản, năng lực, quá trình), (2) đầu ra của nguồn lực này với một chi phí và chất lƣợng so sánh với đối thủ, (3) thành quả trên thị trƣờng mang lại từ đầu ra đó. 2.2.2. Lợi thế cạnh tranh Cũng có nhiều định nghĩa về lợi thế cạnh tranh, một số khái niệm điển hình là: - Lợi thế cạnh tranh mà công ty giành đƣợc thông qua cung cấp cho khách hàng những giá trị lớn hơn họ kỳ vọng, dẫn đến những thành quả vƣợt trội thông qua các chỉ tiêu nhƣ thị trƣờng và tài chính (Fahy và Smithee, 1999). - Lợi thế cạnh tranh là có chi phí thấp, lợi thế khác biệt hoặc chiến lƣợc tập trung thành công. Lợi thế cạnh tranh tăng trƣởng dựa trên khả năng công ty tạo ra giá trị cho ngƣời mua vƣợt qua chi phí mà công ty tạo ra nó Porter (2004). - Bất kể nguồn từ đâu, lợi thế cạnh tranh đƣợc quy về sở hữu nguồn lực có giá trị, làm cho công ty có thể thực hiện tốt hơn hoặc giá rẻ hơn đối thủ (Collis và Montgomery, 2008). Điểm chung của các định nghĩa này là có đƣợc lợi thế cạnh tranh khi tạo ra giá trị. Để giải thích lợi thế cạnh tranh, theo Barney và Hesterley (1999), Teece, Pisano và Shuen (1997), có 3 hƣớng tiếp cận chính: (1) Năng lực thị trƣờng (market power) mà doanh nghiệp xây dựng đƣợc với 2 mô hình: tác lực cạnh tranh của Porter (five forces/competitive forces) và xung đột chiến lƣợc (strategic conflict). (2) Hiệu quả mà doanh nghiệp đạt đƣợc dựa vào nguồn lực của mình (Resource based view).
  21. 14 (3) Doanh nhân với các phẩm chất, năng lực cá nhân vƣợt trội, chấp nhận những thử thách, khó khăn tạo ra những đổi mới đột phá, đƣợc xem là nhân tố mang lại thành công, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Ở đây, nghiên cứu tập trung vào lý thuyết Quan điểm dựa trên cơ sở nguồn lực với giả định là các công ty khác biệt về các yếu tố bên trong, khảo sát công ty dƣới hình thức tập hợp các nguồn lực, đƣợc các nhà quản trị cách thức phối hợp để chuyển hóa thành sản phẩm để giải thích thành quả trên thị trƣờng. 2.3. Lý thuyết về nguồn lực (Resource based view) và đặc điểm nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp 2.3.1. Lý thuyết về nguồn lực Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp tập trung vào phân tích cạnh tranh dựa vào các yếu tố bên trong, đó là nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp thể hiện ở nhiều dạng khác nhau. Chúng ta có thể chia chúng ra thành hai nhóm: hữu hình và vô hình (Grant RM, 1991). Nguồn lực hữu hình bao gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình. Nguồn lực về tài chính nhƣ vốn tự có và khả năng vay vốn của doanh nghiệp. Nguồn vật chất hữu hình bao gồm những tài sản sản xuất hữu hình của doanh nghiệp có thể đem lại lợi thế về chi phí sản xuất nhƣ qui mô, vị trí, tinh vi về kỹ thuật (technical sophistication), tính linh hoạt của nhà máy sản xuất, của trang thiết bị, nguyên vật liệu đầu vào, v.v Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực về công nghệ bao gồm sỡ hữu trí tuệ, bằng phát minh, sáng chế, v.v Nguồn lực về danh tiếng bao gồm việc sở hữu nhãn hiệu nổi tiếng, về dịch vụ, chất lƣợng, độ tin cậy, thiết lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng, chính quyền, v.v Nguồn lực về nhân sự bao gồm kiến thức, kỹ năng của nhân viên, khả năng thích hợp của nhân viên với tính linh hoạt trong chiến lƣợc, lòng trung thành của nhân viên, v.v
  22. 15 Lý thuyết về nguồn lực cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định đến lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, dựa trên tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thƣờng sử dụng những chiến lƣợc kinh doanh khác nhau và không thể dễ dàng sao chép đƣợc vì chiến lƣợc kinh doanh phụ thuộc vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó. Khác với mô hình năm lực cạnh tranh của Porter, lý thuyết nguồn lực về cạnh tranh tập trung vào các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Nhƣ vậy, lý thuyết nguồn lực - tập trung vào nội lực của doanh nghiệp – bổ sung cho lý thuyết về cạnh tranh dựa trên kinh tế học IO. Sự khác biệt của doanh nghiệp trong mô hình Chamberlin, IO và Schumpeter là cơ sở cho lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp. Tuy nhiên, giống mô hình Chamberlin và IO, lý thuyết nguồn lực dựa trên sự cân bằng, không tập trung và quá trình động của thị trƣờng (Grimm CM, Lee H and Smith KG, 2006). Theo thời gian, lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp liên tục đƣợc phát triển và hình thành lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp. 2.3.2. Đặc điểm của nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp trong cạnh tranh phải thỏa mãn 4 điều kiện sau: (1) giá trị, (2) hiếm, (3) khó bắt chƣớc, (4) không thể thay thế, đƣợc gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Non- substitutable). 2.3.2.1. Nguồn lực có Giá trị Nguồn lực có giá trị sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nguồn lực đó phải cho phép doanh nghiệp thực hiện đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh cải thiện năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty (efficiency and effectiveness) (theo Barney, 1991). Từ đó giúp cho doanh nghiệp tận dụng đƣợc cơ hội và trung lập các mối đe dọa hiện hữu trong môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp.
  23. 16 2.3.2.2. Nguồn lực Hiếm Một nguồn lực có giá trị mà có mặt ở các doanh nghiệp khác thì không đƣợc xem là nguồn lực hiếm. Nguồn lực hiếm là nguồn lực mà chỉ có ở doanh nghiệp này đƣợc doanh nghiệp sử dụng trong chiến lƣợc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp, đem lại lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp (Barney, 1991). 2.3.2.3. Nguồn lực Khó bắt chƣớc Theo Lippman & Rumelt (1982) và Barney (1986a,1986b), nguồn lực khó bị bắt chƣớc khi có một trong ba hoặc cả ba nhân tố sau (a) doanh nghiệp có đƣợc nguồn lực đó nhờ vào một số điều kiện xảy ra ở một thời điểm đặc biệt nào đó, (b) mối liên hệ giữa những nguồn lực đó với năng lực cạnh tranh của công ty một cách ngẫu nhiên, (c) nguồn lực đó có liên quan đến một hiện tƣợng xã hội, vƣợt quá khả năng kiểm soát và ảnh hƣởng của doanh nghiệp. 2.3.2.4. Nguồn lực Không thể thay thế Yêu cầu quan trọng đối với nguồn lực của doanh nghiệp để nguồn lực đó tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là những nguồn lực không thể bị thay thế bằng những nguồn lực có giá trị thay thế tƣơng đƣơng về mặt chiến lƣợc (Barney, 1991). Khả năng thay thế diễn ra dƣới hai hình thức, trƣớc tiên, nguồn lực đó không thể bắt chƣớc đƣợc nhƣng có thể đƣợc thay thế bằng một nguồn lực tƣơng tự khác mà nó cho phép doanh nghiệp sử dụng nguồn lực tƣơng tự này vẫn thực hiện đƣợc các chiến lƣợc của doanh nghiệp (Barney & Tyler, 1990). Hình thức thứ hai là nhiều nguồn lực khác nhau có thể là thay thế mang tính chiến lƣợc. Đối với doanh nghiệp này, nguồn lực A (ví dụlà lực lƣợng lãnh đạo tài năng) (Zucker, 1977) là nguồn lực đặc trƣng mà doanh nghiệp khác không có đƣợc, nhƣng doanh nghiệp B vẫn có thế mạnh đối với nguồn lực B (ví dụ đó là khảnăng lên kếhoạch rất tốt) của mình và từ đó nguồn lực B của doanh nghiệp B vẫn có thểmcạnh tranh với nguồn lực A của doanh nghiệp A (Pearce, Freeman, & Robinson, 1987).
  24. 17 Giá trị Nguồn lực Hiếm Lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp bền vững của doanh Khó bắt chƣớc nghiệp Không thể thay thế Hình 2.1: Nguồn lực đạt VRIN & lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Nguồn: Barney J.B, 1991) 2.4. Lý thuyết năng lực động (dynamic capabilities) Theo Grimm và các cộng sự (2006), mô hình kinh tế học tổ chức, Chamberlin và lý thuyết nguồn lực có điểm tƣơng đồng là không nghiên cứu quá trình động của thị trƣờng. Đây chính là điểm yếu của các mô hình trên và lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp đã khắc phục đƣợc điểm yếu này. Giống nhƣ lý thuyết nguồn lực, lý thuyết năng lực động cũng tập trung nghiên cứu khả năng và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, mặc dù năng lực động nhấn mạnh vào sự thay đổi (Easterby- Smith và các cộng sự, 2009). Tuy nhiên, chỉ có lý thuyết về năng lực động mới đánh giá đƣợc làm thế nào doanh nghiệp có thể tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh trong môi trƣờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009). Điều quan trọng hơn, năng lực động cho phép doanh nghiệp tạo ra và duy trì lợi nhuận trong môi trƣờng thay đổi nhanh chóng (Ambrosini và Bowman, 2009; Helfat và các cộng sự, 2007). Theo Teece và các cộng sự (1997) năng lực động đƣợc định nghĩa là “khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trƣờng kinh doanh”. Năng lực động bao gồm khả năng của doanh nghiệp để nhận thức và tận dụng những cơ hội mới của thị trƣờng (Wilden và các cộng sự, 2009).
  25. 18 Nguồn năng lực động đƣợc xem là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh và mang lại kết quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Nguồn lực có thể trở thành năng lực động vào tạo ra lợi thế cạnh tranh là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: giá trị, hiếm, khó thay thế, khó bị bắt chƣớc và đƣợc gọi tắt là VRIN (Eisenhardt và Martin, 2000). 2.5. Một số nghiên cứu liên quan đến năng lực động Với những lý thuyết nêu trên, các nhà nghiên cứu trên thế giới vẫn đang khám phá ra các yếu tố tạo nên nguồn lực động của doanh nghiệp và đề ra mô hình nghiên cứu để đánh giá năng lực động của doanh nghiệp. Sau đây chúng ta cùng điểm qua một số nghiên cứu này.  Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) đã có nghiên cứu “Một số yếu tố tạo thành năng lực động của doanh nghiệp và giải pháp nuôi dƣỡng” đƣợc trình bày trong hội thảo “Năng lực động của doanh nghiệp” tại TP. Hồ Chí Minh. Nghiên cứu có mục đích giới thiệu về năng lực động và đề xuất một số hƣớng nuôi dƣỡng và phát triển nguồn năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, dựa vào kết quả của một số nghiên cứu về năng lực động doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Đối tƣợng khảo sát ở đây là các nhà quản lí thuộc các doanh nghiệp trên địa bàn TP.HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy hai yếu tố năng lực động, năng lực marketing và định hƣớng kinh doanh, là hai yếu tố tác động mạnh nhất vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tiếp theo là năng lực sáng tạo và định hƣớng học hỏi. Kết quả này cho chúng ta một số hàm ý nhƣ sau: . Nghiên cứu này đem lại một số ý nghĩa cho các nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp, các cơ quan quản lý nhà nƣớc và các tổ chức đoàn thể về kinh doanh tại TP.HCM nhƣ sở Khoa học Công nghệ, Công nghiệp, Thƣơng mại, vv. cũng nhƣ các tổ chức đoàn thể nhƣ các câu lạc bộ, hiệp hội doanh nghiệp, CEO, vv. Cụ thể, kết quả nghiên cứu góp phần giúp các doanh nghiệp hiểu biết rõ hơn về năng lực động và nắm bắt đƣợc các yếu tố tạo thành năng lực động cho doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể hoạch định các chƣơng trình phát hiện, nuôi dƣỡng và phát
  26. 19 triển năng lực động để tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng góp phần kích thích những nghiên cứu tiếp theo về năng lực động và lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh Việt Nam đã là thành viên của WTO. . Thang đo lƣờng góp phần giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức quản lý nhà nƣớc và tổ chức đoàn thể về kinh doanh sử dụng để đánh giá năng lực động của các doanh nghiệp. Các tổ chức trên có thể dựa vào kết quả cũng nhƣ cách thức thực hiện nghiên cứu này để thực hiện những nghiên cứu triển khai tiếp theo cho các chƣơng trình cụ thể của mình. Hơn nữa chúng góp phần giúp cho các nghiên cứu tiếp theo tiếp tục điều chỉnh, bổ sung và sử dụng cho những nghiên cứu có liên quan của mình. Tuy nhiên, cũng cần chú ý đến một số hạn chế của nghiên cứu khi diễn giải các kết quả trên đây. Thứ nhất là kết quả chỉ đƣợc kiểm định với các doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM. Hơn nữa, nghiên cứu chỉ kiểm định tổng quát, không phân tích chi tiết vào từng ngành nghề kinh doanh cụ thể nhƣ sản phẩm, dịch vụ, ngành hàng tiêu dùng, công nghiệp, công nghệ cao, thâm dụng lao động, vv. Những ngành kinh doanh cụ thể có thể có những khác biệt nhất định về vai trò của các yếu tố năng lực động đối với lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh. Trên cơ sở của nghiên cứu này, các nghiên cứu tiếp theo nên tập trung vào từng ngành nghề cụ thể để có thể phát hiện ra những điểm tƣơng đồng và dị biệt của chúng. Hơn nữa, doanh nghiệp trên địa bàn TPHCM có thể có một số khác biệt so với các doanh nghiệp ở những khu vực khác tại Việt Nam. Vì vậy, tiếp tục kiểm định mô hình nghiên cứu với các doanh nghiệp tại các địa bàn khác của Việt Nam nhƣ Hà Nội, Cần Thơ, Đà Nẵng, vv. để gia tăng tính tổng quát hóa của mô hình cũng là một hƣớng nghiên cứu tiếp theo. Các nghiên cứu này có thể thực hiện lặp lại hoàn toàn, hoặc điều chỉnh mô hình thông qua nghiên cứu định tính tại từng ngành nghề, địa bàn cụ thể để phát hiện những yếu tố mới đặc thù riêng cho từng ngành nghề, địa bàn nghiên cứu. Cuối cùng là nghiên cứu này chỉ xem xét một số yếu tố năng lực động chính (năng lực marketing, năng lực sáng tạo, định hƣớng kinh doanh, và định hƣớng học hỏi). Còn
  27. 20 rất nhiều yếu tố doanh nghiệp có thể là yếu tố năng lực động cần đƣợc xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo để có thể có đƣợc một mô hình tổng hợp về năng lực động tạo nên lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố này có thể là năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển, định hƣớng thị trƣờng, tài sản doanh nghiệp dựa trên cơ sở thị trƣờng (market-based assets), nội hóa tri thức, vv.  Các nhà nghiên cứu James M. Sinkula, William E.Barker và Thomas Noordewier (1997) của trƣờng đại học Vermont đã nghiên cứu sự tác động của yếu tố định hƣớng học hỏi đến chiến lƣợc marketing mà doanh nghiệp sử dụng. Nghiên cứu phân tích ba thành phần cơ bản cấu tạo nên định hƣớng học hỏi là cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning), chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision) và có tƣ tƣởng tiếp thu những điều mới từ hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open mindedness). Trong bài nghiên cứu này, các thống kê mang tính định lƣợng đã đƣợc áp dụng phân tích là phƣơng sai đa biến (MANOVA), hệ số tƣơng quan và hồi quy tuyến tính.  Một số nghiên cứu khác về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp nhƣ nghiên cứu nhân tố đáp ứng thị trƣờng (Homburg và cộng sự, 2007; White và cộng sự, 2003), chất lƣợng mối quan hệ (Nguyễn và cộng sự, 2004), định hƣớng học hỏi của doanh nghiệp (Celuch và cộng sự, 2002), năng lực sáng tạo (Hult và cộng sự, 2004), định hƣớng kinh doanh (Lumpkin và Dess, 1996), năng lực tổ chức dịch vụ (Capron và Mitchell, 2009). 2.6. Mô hình nghiên cứu Từ cơ sở các học thuyết và các nghiên cứu liên quan, đề tài nghiên cứu này tiến hành xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính ban đầu với biến phụ thuộc là năng lực động của doanh nghiệp, còn các biến độc lập gồm: . Đáp ứng thị trƣờng . Chất lƣợng mối quan hệ . Định hƣớng học hỏi
  28. 21 . Định hƣớng kinh doanh . Năng lực sáng tạo . Năng lực tổ chức dịch vụ . Danh tiếng doanh nghiệp . Quản trị điều hành H1 Đáp ứng thị trƣờng H2 Ch ất lƣợng mối quan hệ H3 Đ ịnh hƣớng học hỏi H4 Năng lực động của doanh Định hƣớng kinh doanh nghiệp H5 Năng lực sáng tạo, R&D H6 Năng lực tổ chức dịch v Danhụ tiếng doanh nghiệp H7 H8 Qu ả n trị điều hành Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu Bảy biến độc lập đầu tiên đƣợc kế thừa từ nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Đình Thọ và cộng sự (2009) và các nhà nghiên cứu khác trên thế giới, tuy nhiên trong quá trình triển khai để tạo điều kiện thuận lợi cho việc thu thập thông tin phân tích, nội dung sẽ gắn với thực tế doanh nghiệp đang điều tra nên không hoàn toàn giống với nghiên cứu gốc. Biến độc lập cuối cùng đƣợc sử dụng dựa trên cơ sở xem xét tình hình cụ thể của doanh nghiệp đƣợc nghiên cứu. Các nhân tố hay biến đƣợc lấy từ các nghiên cứu trƣớc đây, nhƣng nội dung của các nhân tố này đƣợc cấu thành dựa trên việc xem xét các định nghĩa của chính
  29. 22 nhân tố đó và các nghiên cứu liên quan. Và đây cũng là cơ sở để xây dựng các biến quan sát dƣới dạng câu hỏi trong bảng câu hỏi nghiên cứu của đề tài này. Bảng 2.1: Các nhân tố đƣợc chọn từ các nghiên cứu Nhân tố Nguồn Đáp ứng thị trƣờng Homburg và cộng sự (2007); Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Chất lƣợng mối quan hệ Nguyễn và các cộng sự (2004); Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Định hƣớng học hỏi Celuch và cộng sự (2002); Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Định hƣớng kinh doanh Lumpkin và Dess (1996); Covin và Miles (1999); Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Mai Trang (2009) Năng lực sáng tạo Damanpour (1991); Hult và cộng sự (2004); Porter (1990). Năng lực tổ chức dịch vụ Parasuraman và cộng sự (1985) Danh tiếng doanh nghiệp Klein và Leffler (1981); Horner (2002); Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) 2.7. Định nghĩa các nhân tố 2.7.1. Đáp ứng thị trƣờng Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải liên tục đáp ứng đƣợc với những thay đổi của thị trƣờng, trong đó khách hàng và đối thủ cạnh tranh là hai yếu tố môi trƣờng quan trọng. Đáp ứng thị trƣờng bao gồm ba thành phần chính (Homburg và các cộng sự, 2007):
  30. 23 1. Đáp ứng khách hàng (customer responsiveness): thể hiện sự đáp ứng của doanh nghiệp theo sự thay đổi về nhu cầu và ƣớc muốn của khách hàng. 2. Phản ứng đối thủ cạnh tranh (competitor responsiveness): thể hiện sự theo dõi các hoạt động kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. 3. Thích ứng môi trường vĩ mô (responsiveness to the change of the macroenvironment): theo dõi sự thay đổi của môi trƣờng vĩ mô để nắm bắt các cơ hội và rào cản kinh doanh. Lý thuyết về định hƣớng thị trƣờng cũng chỉ ra rằng, đáp ứng với sự thay đổi của khách hàng và đối thủ cạnh tranh là điểm then chốt dẫn đến sự thành công của doanh nghiệp (ví dụ: Narver và Slater 1990). Đáp ứng thị trƣờng là một yếu tố văn hóa doanh nghiệp mà không phải tất cả doanh nghiệp nào cũng có (hiếm) và mỗi doanh nghiệp dựa vào nguồn lực của mình có những cách thức đáp ứng thị trƣờng khác nhau. Doanh nghiệp này không thể bắt chƣớc doanh nghiệp khác đƣợc (không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc). Tuy nhiên, nếu không đáp ứng đƣợc sự thay đổi của thị trƣờng thì doanh nghiệp sẽ bị đào thải (không thể thay thế đƣợc). Vì vậy, tính đáp ứng thị trƣờng thỏa mãn các thuộc tính VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp. Nhiều nghiên cứu cho thấy đáp ứng thị trƣờng tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh. Lấy ví dụ, nghiên cứu của Homburg và cộng sự (2007) cho thấy đáp ứng khách hàng và đáp ứng cạnh tranh tác động cùng chiều với kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Nguyễn và Barrett (2006, 2007) và Nguyễn và cộng sự (2006) cho thấy đáp ứng thị trƣờng (một thành phần của định hƣớng thị trƣờng) tác động gián tiếp (thông qua quá trình nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh vì đáp ứng thị trƣờng liên hệ chặt chẽ với quá trình thu thập, chuyển đổi và sử dụng thông tin. 2.7.2. Chất lƣợng mối quan hệ Khi ngành marketing chuyển hƣớng từ mô hình marketing hỗn hợp 4P (sản phẩm–giá cả–phân phối–chiêu thị) sang mô hình marketing mối quan hệ
  31. 24 (relationship marketing) với quan điểm “Marketing là quá trình thiết lập, duy trì, và củng cố các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác có liên quan để thỏa mãn mục tiêu của các thành viên trong mối quan hệ này” (Gronroos, 1994) thì chất lƣợng mối quan hệ (giữa các thành viên trong quá trình trao đổi kinh doanh: khách hàng-thƣơng hiệu, doanh nghiệp-nhà cung cấp, doanh nghiệp-kênh phân phối, vv.) là khái niệm trung tâm của marketing. Chất lƣợng mối quan hệ thể hiện thông qua bốn thành phần cơ bản (Nguyễn và các cộng sự, 2004): 1. Cam kết (commitment): Cam kết thực hiện những gì đã đề ra giữa các thành viên tham gia 2. Giữ chữ tín (trust): Các thành viên tham gia tin tƣởng lẫn nhau 3. Không lợi dụng (minimal opportunism): Các thành viên tham gia không thực hiện các hành vi lợi dụng lẫn nhau 4. Thỏa mãn (satisfaction): Các thành viên tham gia thỏa mãn với mối quan hệ đã thiết lập. Thiết lập và duy trì mối quan hệ có chất lƣợng cao là trung tâm của các hoạt động marketing của các doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn cạnh tranh chuyển hƣớng từ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sang cạnh tranh giữa các mạng marketing (marketing networks) với nhau (Nguyễn và cộng sự, 2007). Nhiều nghiên cứu đã cho thấy chất lƣợng mối quan hệ có quan hệ với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp (hiếm và có giá trị). Thực tiễn đã cho thấy lợi nhuận của doanh nghiệp chủ yếu từ khách hàng hiện có tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện đƣợc (không thể thay thế và bắt chƣớc đƣợc). Lấy ví dụ, nghiên cứu của Nguyễn và cộng sự (2004, 2007) cho thấy chất lƣợng mối quan hệ tác động trực tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, chất lƣợng mối quan hệ thỏa mãn các tiêu chí VRIN và là một yếu tố tạo nên năng lực động của doanh nghiệp.
  32. 25 2.7.3. Định hƣớng học hỏi Định hƣớng học hỏi (learning orientation) doanh nghiệp cũng là một yếu tố thƣờng đƣợc nghiên cứu. Định hƣớng học hỏi nói lên các hoạt động của tổ chức nhằm tạo ra tri thức và ứng dụng chúng trong hoạt động sản xuất kinh doanh để nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Định hƣớng học hỏi bao gồm ba thành phần chính (Sinkula và các cộng sự, 1997): 1. Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên (commitment to learning): phản ánh giá trị cơ bản của doanh nghiệp thông qua nỗ lực hình thành văn hóa học hỏi trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải luôn quan niệm quá trình học hỏi của mỗi thành viên là một quá trình đầu tƣ (không phải là chi phí) và là một động lực tạo nên lợi thế cạnh tranh để tồn tại và phát triển. 2. Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp (shared vision): Các thành viên trong doanh nghiệp đƣợc chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp và cùng nhau nỗ lực để đạt đƣợc chúng. 3. Có xu hướng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp (open- mindedness): Doanh nghiệp luôn luôn đánh giá lại những giá trị và niềm tin đã đƣợc thiết lập và chấp nhận những thay đổi. Nhiều nghiên cứu cho thấy định hƣớng học hỏi đóng góp trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp và không phải doanh nghiệp nào cũng sẵn sàng theo đuổi xu hƣớng học hỏi (có giá trị và khan hiếm). Lấy ví dụ, nghiên cứu của Hult và cộng sự (2004) cho thấy định hƣớng học hỏi tác động trực tiếp vào hiệu quả kinh doanh. Nghiên cứu của Nguyễn và cộng sự (2007) cho thấy định hƣớng học hỏi tác động gián tiếp vào kết quả kinh doanh (thông qua nội hóa tri thức). Hơn nữa, để đạt đƣợc mức độ định hƣớng học hỏi cao, mỗi thành viên trong doanh nghiệp, từ ban quản trị cấp cao đến từng cán bộ công nhân viên trong đơn vị cần phải nhận thức đƣợc là định hƣớng học hỏi là một trong những điều kiện tiên quyết để tồn tại và phát triển (Nonaka và Takeuchi, 1995; Sinkula và các cộng sự, 1997).
  33. 26 Nghĩa là, định hƣớng học hỏi là một yếu tố không dễ dàng bắt chƣớc hay thay thế đƣợc. Hay nói cách khác, định hƣớng học hỏi trong doanh nghiệp thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là một yếu tố của năng lực động doanh nghiệp. 2.7.4. Định hƣớng kinh doanh Định hƣớng kinh doanh là một yếu tố đƣợc nhiều nhà nghiên cứu tập trung (Lumpkin và Dess 1996). Định hƣớng kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm năm thành phần cơ bản: 1. Tính độc lập (autonomy): Khả năng hành động độc lập của cá nhân hoặc nhóm tạo ra ý tƣởng mới cho doanh nghiệp và thực hiện thành công ý tƣởng đƣợc đề ra. 2. Tính sáng tạo (innovativeness): Khả năng của doanh nghiệp đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới hay là những ý tƣởng mới để làm tăng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Damanpour, 1991) 3. Tính mạo hiểm (risk taking): Các doanh nghiệp tham gia thị trƣờng đều phải đƣơng đầu với rủi ro. Chấp nhận rủi ro thể hiện sự cam kết của nhà kinh doanh trong đầu tƣ một nguồn lực lớn trong các dự án kinh doanh có khả năng thu lợi cao. 4. Tính chủ động (proactiveness): Là quá trình doanh nghiệp dự báo yêu cầu của thị trƣờng (trong tƣơng lai) và chủ động hành động đáp ứng với đòi hỏi này. 5. Tính tiến công trong cạnh tranh (competitive aggressiveness): Khác với tính chủ động (chủ động hành động với cơ hội của thị trƣờng – sẽ xuất hiện), tính tiến công trong cạnh tranh nói lên tính kiên định tấn công đối thủ cạnh tranh (hành động với đối thủ cạnh tranh trong thị trƣờng – hiện tại). Doanh nghiệp với định hƣớng kinh doanh cao luôn luôn theo dõi thị trƣờng để phát hiện những cơ hội và rào cản kinh doanh. Các doanh nghiệp này luôn chủ động và tiên phong trong đề xuất và thực hiện những ý tƣởng, sản phẩm, quá trình sản
  34. 27 xuất mới, dù là để đáp ứng cho môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp hay là để tạo ra lợi thế tiên phong (preemptive move). Định hƣớng kinh doanh là một yếu tố có giá trị, hiếm, không thể thay thế và không dễ dàng bắt chƣớc đƣợc (thỏa tiêu chí VRIN). Vì vậy, định hƣớng kinh doanh là một yếu tố quan trọng để làm thay đổi năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Covin và Miles, 1999; Hult và các cộng sự, 2004). Nhiều nghiên cứu cho thấy định hƣớng kinh doanh hoặc một số thành phần của nó tác động trực tiếp và gián tiếp vào kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Lấy ví dụ, theo Hult và cộng sự (2004) thì định hƣớng kinh doanh và tính sáng tạo của doanh nghiệp là hai khái niệm tách biệt và theo kết quả của nghiên cứu của các tác giả này thì cả hai đều có tác động cùng chiều vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Keh và cộng sự (2007) cho thấy định hƣớng kinh doanh (bao gồm ba thành phần cơ bản: sáng tạo, chủ động và mạo hiểm) có tác động trực tiếp và gián tiếp (thông qua thu thập và sử dụng thông tin – một số thành phần của nội hóa tri thức) vào kết quả kinh doanh. Nghiên cứu của Zahra và cộng sự (1999) cho thấy định hƣớng kinh doanh tác động trực tiếp vào định hƣớng học hỏi. Hơn nữa, doanh nghiệp có định hƣớng kinh doanh cao là doanh nghiệp luôn theo dõi thị trƣờng để trở thành những nhà tiên phong trong phục vụ khách hàng, phản ứng với đổi thủ cạnh tranh và môi trƣờng vĩ mô (Lumpkin và Dess, 1996). Vì vậy, định hƣớng kinh doanh sẽ có mối quan hệ dƣơng với đáp ứng thị trƣờng. 2.7.5. Năng lực sáng tạo Sáng tạo là cũng là một nguồn lực quan trọng của lợi thế cạnh tranh trong môi trƣờng kinh doanh động, và nó cơ bản là một cách mới để làm một công việc nào đó: ví dụ nhƣ “sản phẩm mới” hoặc “một chất lƣợng mới” hoặc “một phƣơng pháp sản xuất mới” hoặc “một thị trƣờng mới” hoặc “một nguồn cung cấp mới” hoặc “một cấu trúc tổ chức mới” (Dess và Picken, 2000; Crossan và Apaydin, 2009). Sự thành công và tồn tại của các doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào khả năng tạo ra giá trị, khả năng sáng tạo (Wang và Ahmed, 2004). Các doanh nghiệp có năng lực
  35. 28 sáng tạo cao hơn đối thủ cạnh tranh thì hoạt động sẽ tốt hơn, lợi nhuận cao hơn, giá trị thị trƣờng lớn hơn, xếp hạng tín dụng cao hơn và khả năng sống sót cao hơn bởi vì lợi thế cạnh tranh sẽ gia tăng với sự sáng tạo (Volberda và các cộng sự, 2009). Kết quả là năng lực sáng tạo quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện động (Crossan và Apaydin, 2009). Lợi thế cạnh tranh bền vững phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức bên trong và khai thác kiến thức bên ngoài một cách có hiệu quả để phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp (Fabrizio, 2009). 2.7.6. Năng lực tổ chức dịch vụ Bên cạnh chất lƣợng của hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp, chất lƣợng dịch vụ đóng góp vào thành công trong quá trình doanh nghiệp nổ lực xây dựng hình ảnh trong khách hàng và thực hiện mục tiêu kinh doanh. Theo Parasuraman và cộng sự (1985), một trong các yếu tố mà doanh nghiệp tạo đƣợc chổ đứng trên thị trƣờng đó là khả năng đáp ứng (Responsiveness), năng lực phục vụ (Competence) với khách hàng và tạo sự tín nhiệm nơi khách hàng (Credibility). 1. Thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên: thể hiện sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng. 2. Năng lực phục vụ của nhân viên: kỹ năng và trình độ chuyên môn của nhân viên để thực hiện yêu cầu của khách hàng. 3. Tín nhiệm: tạo lòng tin cho khách hàng là tin cậy vào công ty. Kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học nhƣ A.Parasuraman và cộng sự (1985) cho thấy doanh nghiệp có khả năng tổ chức dịch vụ tốt sẽ tạo lợi thế cạnh tranh để đƣa sản phẩm kinh doanh đến với khách hàng nhanh và hiệu qủa hơn (giá trị và hiếm). Từng thành viên đƣợc trang bị về kiến thức của sản phẩm sẽ có khả năng thỏa mãn những mong đợi (expectation) của khách hàng trong mỗi giao dịch và qua đó hình thành văn hóa của doanh nghiệp trong ngành mà doanh nghiệp đang hoạt động (không thể bắt chƣớc đƣợc và không thể thay thế). Vì vậy khả năng tổ chức dịch vụ thỏa mãn tiêu chí VRIN nên nó là yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp.
  36. 29 2.7.7. Danh tiếng doanh nghiệp Danh tiếng của doanh nghiệp từ lâu đƣợc xem là yếu tố sống còn và thành công trong thế giới kinh doanh. Kreps (1990) (đƣợc trích dẫn bởi Hongbin Cai và Ichiro Obara, 2008) phát biểu danh tiếng của doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng trong lý thuyết hiện đại về sự phát triển của doanh nghiệp. Còn Tadelis (1999, 2002), Mailath và Samuelson (2001), Marvel và Ye (2004) chứng minh danh tiếng của doanh nghiệp là một dạng tài sản có giá trị kinh doanh cao. Bên cạnh đó Klein và Leffler (1981) và Horner (2002) đã chỉ ra danh tiếng doanh nghiệp đƣợc tạo dựng từ chính năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thị trƣờng. Nhƣ vậy, danh tiếng của doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo nhƣ nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008), danh tiếng doanh nghiệp có đƣợc từ chất lƣợng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trƣờng và một khi chất lƣợng sản phẩm không đạt nhƣ đã cam kết doanh nghiệp sẵn sàng chịu trách nhiệm hay sự trừng phạt nhƣ thu hồi sản phẩm, trả tiền bồi thƣờng cho khách hàng, v.v Sự hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ và sản phẩm của doanh nghiệp đó cũng là một yếu tố tạo nên danh tiếng của doanh nghiệp. Việc doanh nghiệp thực hiện đầy đủ các cam kết với khách hàng, cùng với sự thể hiện của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là hai yếu tố góp phần củng cố và tăng thêm danh tiếng của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Hongbin Cai và Ichiro Obara (2008) đều công nhận những thông tin mà khách hàng có về doanh nghiệp phản ánh rõ nét về danh tiếng của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Cuối cùng, giám đốc điều hành (CEO) ở doanh nghiệp là ngƣời có ảnh hƣởng tích cực đến danh tiếng của doanh nghiệp. Để tạo đƣợc danh tiếng, doanh nghiệp phải đầu tƣ rất nhiều nguồn tài nguyên riêng có của doanh nghiệp mình trong suốt quá trình hoạt động, trong đó danh tiếng mà doanh nghiệp có đƣợc từ lần giao dịch đầu tiên với khách hàng là rất quan trọng (không thể bắt chƣớc và thay thế). Chính vì yếu tố này mà danh tiếng doanh
  37. 30 nghiệp đã thỏa mãn yêu cầu của VRIN và trở thành yếu tố của năng lực động của doanh nghiệp. 2.7.8. Quản trị điều hành Một yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành bại trong hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào là vai trò của những ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp, những quyết định của họ có tầm ảnh hƣởng mạnh mẽ đến toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành của nhà lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt động doanh nghiệp. Tầm nhìn của nhà lãnh đạo là yếu tố then chốt để doanh nghiệp có một chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn trong dài hạn. Một số tiêu chí thể hiện năng lực quản trị của doanh nghiệp là: 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: bao gồm chiến lƣợc marketing (xây dựng uy tín, thƣơng hiệu), phân khúc thị trƣờng, phát triển sản phẩm dịch vụ, 2. Cơ cấu tổ chức và khả năng áp dụng phƣơng thức quản trị doanh nghiệp hiệu quả. 3. Sự tăng trƣởng trong kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tóm tắt Chƣơng 2 trình bày tóm tắt các lý thuyết có liên quan đến năng lực động của doanh nghiệp và định nghĩa các nhân tố có ảnh hƣởng đến năng lực động. Trên cơ sở lý thuyết đƣa ra mô hình nghiên cứu biểu diễn tác động của các nhân tố: Đáp ứng thị trƣờng, Chất lƣợng mối quan hệ, Định hƣớng học hỏi, Định hƣớng kinh doanh, Năng lực sáng tạo, Năng lực tổ chức dịch vụ, Danh tiếng doanh nghiệp, Quản trị điều hành đến năng lực động của doanh nghiệp. Các nhân tố này có mối quan hệ cùng chiều với năng lực động.
  38. 31 Chƣơng kế tiếp sẽ trình bày các phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện để xây dựng và đánh giá các thang đo lƣờng và kiểm định sự phù hợp của mô hình lý thuyết với thông tin thu thập.
  39. 32 Chƣơng 3. Phƣơng pháp nghiên cứu 3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu 3.1.1. Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu này đƣợc tiến hành thông qua 2 bƣớc. Bƣớc 1: Nghiên cứu sơ bộ đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận với cấp trên, đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu. Bƣớc 2: Nghiên cứu chính thức đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định lƣợng. Nghiên cứu định lƣợng tiến hành thông qua phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi tự trả lời cho đối tƣợng nghiên cứu là nhân viên các dự án. Kết quả nghiên cứu dùng để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết đã đƣa ra. Mục tiêu Cơ sở lý thuyết -Mô hình nghiên cứu nghiên cứu ả -Thang đo dự thảo Nghiên cứu -Thang đo chính thức. Nghiên cứu định tính định lƣợng -Bảng câu hỏi khảo sát M ẫu nghiên cứu Phân tích nhân tố EFA Hệ số Cronbach’s Alpha Phân tích hồi quy tuyến tính Kết luận Phân tích ANOVA Kiến nghị Kiểm định giả thuyết
  40. 33 Hình 3.1: Qui trình nghiên cứu 3.1.2. Nghiên cứu sơ bộ Đề tài dựa trên cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có liên quan trên thế giới trong quá trình chọn thang đo, chọn các nhân tố và các biến dùng để đánh giá các nhân tố nhằm đảm bảo độ tin cậy của mô hình. Thang đo sử dụng là thang đo Likert 7 mức độ từ “Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý” cho tất cả các biến độc lập và biến phụ thuộc. Ngoài ra còn sử dụng thang đo biểu danh (Nominal) để xác định các biến tên nhân viên, tên dự án, vị trí công tác, số năm kinh nghiệm. Tác giả dùng kỹ thuật thảo luận với cấp trên và đồng nghiệp để điều chỉnh và bổ sung các nhân tố và các biến quan sát. Cụ thể tác giả đã thảo luận với 2 quản lý cấp cao (1 director và 1 senior project manager), 3 quản lí cấp trung (2 senior consutant và 1 project manager) và 4 nhân viên (senior engineer) với số năm kinh nghiệm từ 3 năm trở lên (Tham khảo phụ lục 1). Trong đó, các nhân tố định hƣớng học hỏi, định hƣớng kinh doanh, năng lực tổ chức dịch vụ là 3 nhân tố đƣợc mọi ngƣời đồng ý nhiều nhất. Ngoài ra bổ sung thêm một nhân tố là quản trị điều hành vì năng lực quản trị của ngƣời lãnh đạo và ban quản lí dự án khá quan trọng, góp phần không nhỏ vào sự thành công của công ty. Kết quả chi tiết thảo luận đƣợc trình bày nhƣ bên dƣới. (1) Năng lực động (ký hiệu là DC) Thang đo này đƣợc thiết kế với 3 biến quan sát để đo lƣờng khả năng cạnh tranh công ty đang có dựa trên đánh giá của nhân viên TMA. Theo ý kiến của đồng nghiệp thì các biến nên nêu rõ liên quan đến lĩnh vực gia công phần mềm đang nghiên cứu. Tác giả đã có chỉnh sửa một số ý nhƣ: - “TMA là một đối thủ cạnh tranh mạnh” bổ sung thêm ý “trong lĩnh vực gia công phần mềm”
  41. 34 - “TMA luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh” bổ sung thêm ý “với các công ty gia công phần mềm trên thế giới và trong nƣớc.” Ba biến đƣợc mã hóa ký hiệu từ DC1 đến DC3: DC1. TMA là một đối thủ cạnh tranh mạnh trong lĩnh vực gia công phần mềm DC2. TMA luôn ở vị thế sẵn sàng cạnh tranh với các công ty gia công phần mềm trên thế giới và trong nƣớc. DC3. Những dịch vụ của TMA cung cấp các công ty gia công phần mềm khác khó làm đƣợc (2) Đáp ứng thị trường (ký hiệu là MR) Theo góp ý của cấp trên và đồng nghiệp, các biến trong thang đo này ban đầu hơi khó hiểu để đánh giá. Tác giả đã chỉnh sửa và bổ sung thêm một vài ví dụ để nhân viên dễ hiểu và đứng ở góc độ nhân viên có thể trả lời. Thang đo này đƣợc thiết kế với 9 biến quan sát để đo lƣờng các thành phần: Đáp ứng khách hàng (5 biến đƣợc mã hóa từ MR1a đến MR5e), Phản ứng đối thủ cạnh tranh (2 biến đƣợc mã hóa MR6a và MR7b), Thích ứng môi trƣờng vĩ mô (2 biến đƣợc mã hóa MR8b và MR9b). MR1a. Anh/Chị có thƣờng xuyên trao đổi với khách hàng (stakeholder, designer ) để tìm hiểu yêu cầu và mong đợi của khách hàng (qua email, điện thoại ) MR2b. Anh/Chị có nhanh chóng thực hiện các yêu cầu của khách hàng MR3c. Anh/Chị có điều chỉnh ngay các hoạt động phục vụ khách hàng nếu chúng không đem lại hiệu quả MR4d. Ngƣời quản lí của anh/chị hoặc anh/chị có thăm dò ý kiến khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ của công ty
  42. 35 MR5e. Anh/chị nhận thấy TMA thƣờng xuyên quảng bá các giá trị của công ty đến khách hàng (qua báo, đài, Internet ) MR6a. Anh/Chị có biết điểm mạnh và yếu của công ty mình so với đối thủ cạnh tranh (Ấn Độ, Trung Quốc ) (Vd:kỹ năng và kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm ) MR7b. Thông tin về đối thủ cạnh tranh luôn đƣợc ban giám đốc TMA xem xét kỹ lƣỡng trƣớc khi ra quyết định kinh doanh MR8a. Ban giám đốc TMA luôn cập nhật tình hình kinh tế để nắm bắt những cơ hội và rào cản kinh doanh MR9b. Thông tin về môi trƣờng vĩ mô luôn đƣợc ban giám đốc TMA xem xét kỹ lƣỡng khi ra quyết định kinh doanh (3) Chất lượng mối quan hệ (ký hiệu RQ) Các biến ở thang đo này dễ hiểu, dễ trả lời nên không cần chỉnh sửa. Thang đo này đƣợc thiết kế với 4 biến quan sát để đo lƣờng các thành phần nhƣ cam kết, giữ chữ tín, thỏa mãn. Các biến đƣợc mã hóa từ RQ1 đến RQ4. RQ1. Anh/Chị có thực hiện đúng theo yêu cầu của khách hàng và xem yêu cầu của khách hàng là quan trọng nhất RQ2. Anh/Chị có hoàn tất công việc đúng thời hạn với chất lƣợng cao RQ3. Khách hàng có hài lòng với những sản phẩm/dịch vụ mà anh/chị cung cấp RQ4. Anh/chị có nỗ lực xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng (giám đốc- giám đốc, quản lý-quản lý, kỹ thuật-kỹ thuật) (4) Định hướng học hỏi (ký hiệu LO)
  43. 36 Thang đo này gồm 5 biến quan sát dùng để đo lƣờng các thành phần Cam kết của doanh nghiệp với việc học hỏi của các thành viên, Chia sẻ tầm nhìn với các thành viên trong doanh nghiệp, Có xu hƣớng cởi mở trong hoạt động quản trị điều hành doanh nghiệp. Các biến đƣợc mã hóa từ LO1 đến LO5. LO1. Công ty luôn tạo điều kiện để anh chị học hỏi nhằm nâng cao kỹ năng và kiến thức chuyên môn LO2. Anh/chị có đƣợc công ty chia sẻ tầm nhìn và sẵn sàng vì mục tiêu chung của doanh nghiệp LO3. Các anh/chị không ngại phát biểu ý kiến có tính chỉ trích về một khách hàng của công ty LO4. Dự án của anh/chị luôn phân tích nguyên nhân của những nỗ lực không thành công và truyền đạt những bài học kinh nghiệm rộng rãi tới nhân viên LO5. Ban quản lí các dự án luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ kiến thức trong công ty (5) Định hướng kinh doanh (ký hiệu BO) Thang đo này gồm 5 biến quan sát dùng để đo lƣờng các thành phần Tính độc lập, Tính sáng tạo, Tính mạo hiểm, Tính chủ động, Tính tiến công trong cạnh tranh. Sau khi trao đổi với đồng nghiệp, câu hỏi “Anh/chị nhận thấy TMA có đang đẩy mạnh hoạt động R&D” đƣợc nêu chi tiết hơn để nhân viên nhận biết các hoạt động nghiên cứu đang diễn ra mà có sự đánh giá chính xác hơn. Bổ sung thêm câu hỏi “Phát triển con ngƣời là chiến lƣợc trọng tâm của công ty” vì công ty rất chú trọng đến phát triển năng lực nhân viên, đầu tƣ vào các nguồn nhân lực tiềm năng nhƣ sinh viên, kỹ sƣ mới tốt nghiệp. Các biến đƣợc mã hóa từ BO1 đến BO5.
  44. 37 BO1. Anh/chị nhận thấy TMA có đang đẩy mạnh hoạt động R&D, liên kết với các đối tác trong và ngoài nƣớc trong việc nghiên cứu các công nghệ và sản phẩm mới (Vd: điện toán đám mây, công nghệ di động) BO2. TMA luôn chủ động tìm kiếm khách hàng ở các thị trƣờng mới nhƣ Châu Âu, Nhật Bản, Australia và Singapore BO3. TMA chấp nhận bỏ nhiều chi phí đầu tƣ hiện tại nhƣng có cơ hội thu lợi nhuận cao trong tƣơng lai nhƣ đầu tƣ Trung tâm R&D tại Khu công nghệ cao TP.HCM BO4. Phát triển con ngƣời là chiến lƣợc trọng tâm của công ty (tin tƣởng, cởi mở và kiên định cùng công ty) BO5. Công ty luôn chú trọng vào chất lƣợng của các giải pháp phần mềm cao (6) Năng lực sáng tạo (ký hiệu là IC) Đồng nghiệp đánh giá nhân tố này không cao vì đặc thù của ngành gia công phần mềm là không sáng tạo ra sản phẩm, chỉ kiểm tra lỗi của sản phẩm. Cho nên đánh giá của nhân viên sẽ không cao. Tuy nhiên, tƣơng lai công ty sẽ chuyển dần sang phát triển phần mềm. Đây cũng là một yếu tố tiềm năng cần phát huy. Thang đo bao gồm 3 biến đƣợc dùng để đo lƣờng khả năng của doanh nghiệp trong việc đề xuất quá trình sản xuất mới, sản phẩm mới, ý tƣởng mới, khả năng nghiên cứu và phát triển. Các biến đƣợc mã hóa từ IC1 đến IC3. IC1. TMA có thƣờng xuyên đƣa ra các sản phẩm mới và dịch vụ mới vào thị trƣờng IC2. Anh/chị có thƣờng đƣa ra những sáng kiến để thực hiện công việc IC3. Anh/chị có thƣờng xuyên thử thực hiện những ý tƣởng mới bao gồm cả rủi ro
  45. 38 (7) Năng lực tổ chức dịch vụ (ký hiệu là SC) Đây là nhân tố đƣợc đồng nghiệp đánh giá khá quan trọng vì nó ảnh hƣởng trực tiếp lên kết quả hoạt động của công ty. Thang đo gồm 5 biến để đo lƣờng các thành phần nhƣ thái độ và cung cách phục vụ của nhân viên, năng lực phục vụ của nhân viên, tín nhiệm. Các biến đƣợc mã hóa từ SC1 đến SC5. SC1. Anh/chị sẵn sàng phục vụ khách hàng SC2. Anh/chị có trình độ chuyên môn thực hiện tốt yêu cầu của khách hàng SC3. Anh/chị có nhiều kinh nghiệm trong các dự án lớn và phức tạp SC4. Anh/chị tuân thủ nghiêm ngặt quy trình quản trị chất lƣợng quốc tế: ISO 9001:2000, TL 9000, CMMI-L5 SC5. Anh/chị có đủ kỹ năng về ngoại ngữ, giao tiếp, khả năng làm việc nhóm để đáp ứng nhu cầu khách hàng (8) Danh tiếng doanh nghiệp (ký hiệu là BF) Thang đo gồm 4 biến để đo lƣờng các thành phần nhƣ sự hài lòng của khách hàng, thực hiện đầy đủ cam kết, sự thể hiện của đội ngũ nhân viên. Các biến đƣợc mã hóa từ BF1 đến BF4. BF1. TMA cung cấp dịch vụ/sản phẩm có chất lƣợng cao BF2. Khách hàng hài lòng với quyết định sử dụng dịch vụ/giải pháp của TMA BF3. TMA luôn thực hiện đầy đủ cam kết với khách hàng BF4. Đội ngũ nhân viên TMA có tác phong làm việc chuyên nghiệp BF5. Giám đốc điều hành (CEO) của TMA đƣợc khách hàng tin tƣởng và đánh giá cao về năng lực (9) Quản trị điều hành (ký hiệu là MC)
  46. 39 Đây là nhân tố đƣợc bổ sung vào mô hình sau khi đã tham khảo ý kiến của cấp trên và đồng nghiệp. Thang đo gồm 5 biến đƣợc mã hóa từ MC1 đến MC5. MC1. Lãnh đạo TMA là ngƣời có năng lực quản trị, kiểm soát và điều hành tốt MC2. TMA có chiến lƣợc kinh doanh tốt nhƣ chú trọng vào ngành gia công phần mềm, tích lũy vốn để nghiên cứu sản phẩm mới. MC3. TMA có chính sách nhân sự tốt nhƣ không sa thải nhân viên, thời gian làm việc linh hoạt, bảo hiểm cho nhân viên MC4. TMA có mô hình tổ chức hợp lí và khả năng áp dụng phƣơng pháp quản trị hiệu quả MC5. Kết quả hoạt động kinh doanh của TMA luôn tăng trƣởng trong những năm qua 3.1.3. Nghiên cứu chính thức Mục đích của nghiên cứu chính thức là đánh giá thang đo và kiểm định lại mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đặt ra dựa trên dữ liệu thu thập đƣợc từ khảo sát. Nghiên cứu tiến hành tại công ty TMA Solutions, đối tƣợng khảo sát là nhân viên của công ty TMA thuộc các dự án khác nhau. Phƣơng pháp thu thập số liệu bằng cách gửi các bảng câu hỏi tự trả lời cho các anh/chị đồng nghiệp và nhận phản hồi qua email. 3.1.4. Phƣơng pháp chọn mẫu Để đạt đƣợc mục tiêu nghiên cứu nhƣ đã trình bày, thiết kế chọn mẫu phi xác suất (Suander M., 2000) mà cụ thể là phƣơng pháp chọn mẫu thuận tiện đƣợc chấp nhận giúp tiết kiệm thời gian và chi phí thực hiện. Ƣu điểm khi lựa chọn phƣơng pháp này là vì ngƣời trả lời dễ tiếp cận, họ sẵn sàng hợp tác trả lời câu hỏi. Mẫu thuận tiện trong nghiên cứu này là các anh/chị đồng nghiệp trong các dự án tác giả đã từng làm việc cho các khách hàng nhƣ Nortel, Avaya, Genband hoặc một số dự
  47. 40 án có các đồng nghiệp mà tác giả quen biết nhƣ Alcatel-Lucent, Amdocs, Siemens, IBM, Shore Tel, Điều quan trọng là với cách lựa chọn này tận dụng đƣợc thế mạnh về mối quan hệ, ngƣời trả lời sẽ sẵn sàng và nhiệt tình trả lời câu hỏi, đảm bảo kết quả trả lời sẽ chính xác hơn. Tuy nhiên hạn chế của việc chọn mẫu phi xác suất là không phải lúc nào cũng chính xác vì sự chủ quan thiên vị trong quá trình chọn mẫu và sẽ làm méo mó biến dạng kết quả nghiên cứu. Kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào tỉ lệ giữa số mẫu cần thiết và số tham số cần ƣớc lƣợng. Với phân tích nhân tố, kích thƣớc mẫu phụ thuộc vào số lƣợng biến đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố. Với Gorsuch (1983), cho rằng số lƣợng mẫu cần gấp 5 lần so với số lƣợng biến (đƣợc trích bởi MacClallum và đồng tác giả, 1999). Trong khi Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cho rằng tỷ lệ là 4 hay 5. Với tổng số biến quan sát là 40, kích thƣớc mẫu tối thiểu cần thiết cho nghiên cứu là 43*5=215. Mẫu nghiên cứu đƣợc chọn dựa trên phƣơng pháp thuận tiện với số lƣợng là 300. Tuy nhiên chỉ thu về đƣợc 251 bảng, dữ liệu sau khi đƣợc thu thập sẽ tiến hành mã hóa, nhập số liệu, làm sạch với phần mềm SPSS version 13.0 có 21 bảng trả lời không hợp lệ. Các bảng bị loại do ngƣời trả lời phiếu khảo sát không cung cấp đầy đủ thông tin hoặc thông tin bị loại bỏ do ngƣời đƣợc điều tra đánh cùng một loại lựa chọn Do đó mẫu khảo sát chính thức còn 229. 3.1.5. Xây dựng thang đo Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi đƣợc sử dụng với thang đo khoảng cách để thu thập thông tin cần nghiên cứu. Các câu hỏi đƣợc đánh giá theo thang đo Likert 7 mức độ: 1: Hoàn toàn không đồng ý, 2: Hơi không đồng ý, 3: Không đồng ý, 4: Bình thƣờng, 5: Hơi đồng ý, 6: Đồng ý, 7: Hoàn toàn không đồng ý. Ngoài ra bảng câu hỏi còn sử dụng thêm thang đo biểu danh (Nominal) để xác định các biến họ tên, dự án đang công tác, vị trí đang công tác, số năm kinh nghiệm.
  48. 41 Tổng số biến quan sát là 43 biến. Trong đó có 40 biến là các chỉ số đánh giá về các nguồn lực động, 3 biến còn lại để đánh giá về năng lực cạnh tranh động. Bảng 3.1: Các thang đo đƣợc sử dụng trong bảng nghiên cứu Khái niệm Số biến Thang đo quan sát Phần I: Thông tin về đánh giá các nguồn lực động Các chỉ số đánh giá về đáp ứng thị trƣờng 9 Các chỉ số đánh giá về chất lƣợng mối quan hệ 4 Các chỉ số đánh giá về định hƣớng học hỏi 5 Các chỉ số đánh giá về định hƣớng kinh doanh 5 Các chỉ số đánh giá về năng lực sáng tạo 3 Các chỉ số đánh giá về năng lực tổ chức dịch vụ 4 Likert 7 mức Các chỉ số đánh giá về danh tiếng doanh nghiệp 5 độ Các chỉ số đánh giá về năng lực quản trị, điều hành 5 Phần II: Thông tin về đánh giá năng lực cạnh tranh động Các chỉ số đánh giá về năng lực cạnh tranh động 3 Likert 7 mức độ Phần III: Thông tin cá nhân Tên nhân viên Tên dự án nhân viên đang công tác Định danh Vị trí đang công tác Thâm niên công tác 3.1.6. Phƣơng pháp phân tích dữ liệu Sau khi thu thập, toàn bộ các bảng phỏng vấn đƣợc xem xét và loại đi những bảng không đạt yêu cầu. Sau đó, dữ liệu sẽ đƣợc mã hoá, nhập liệu và xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 13.0.
  49. 42 (1) Lập bảng tần số để mô tả mẫu thu thập theo các thuộc tính. (2) Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua Cronbach’s alpha. Phƣơng pháp này cho phép ngƣời phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số thông qua hệ số Cronbach alpha. Những biến có hệ số tƣơng quan biến tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại. Thang đo có hệ số Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng đƣợc trong trƣờng hợp thang đo lƣờng là mới hoặc mới với ngƣời trả lời trong bối cảnh nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Thông thƣờng, thang đo có Cronbach alpha từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng đƣợc. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0.8 trở lên đến gần 1 là thang đo lƣờng tốt. (3) Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach alpha và loại đi các biến không đảm bảo độ tin cậy. Phân tích nhân tố khám phá là kỹ thuật đƣợc sử dụng nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. Phƣơng pháp này rất có ích cho việc xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu và đƣợc sử dụng để tìm mối quan hệ giữa các biến với nhau. Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser-Meyer – Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng từ 0.5 đến 1 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu nhƣ trị số này nhỏ hơn 0.5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với các dữ liệu. Ngoài ra, phân tích nhân tố còn dựa vào eigenvalue để xác định số lƣợng nhân tố. Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 thì mới đƣợc giữ lại trong mô hình. Đại lƣợng eigenvalue đại diện cho lƣợng biến thiên đƣợc giải thích bởi nhân tố . Những nhân tố có eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc.
  50. 43 Một phần quan trọng trong bảng kết quả phân tích nhân tố là ma trận nhân tố (component matrix) hay ma trận nhân tố khi các nhân tố đƣợc xoay (rotated component matrix). Ma trận nhân tố chứa các hệ số biểu diễn các biến chuẩn hóa bằng các nhân tố (mỗi biến là một đa thức của các nhân tố). Những hệ số tải nhân tố (factor loading) biểu diễn tƣơng quan giữa các biến và các nhân tố. Hệ số này cho biết nhân tố và biến có liên quan chặt chẽ với nhau. Nghiên cứu sử dụng phƣơng pháp trích nhân tố principal components nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lớn hơn 0.5 thì mới đạt yêu cầu. (4) Xây dựng phƣơng trình hồi quy Sau khi rút trích đƣợc các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội, kiểm tra hệ số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance inflation factor – VIF). Nếu các giả định không bị vi phạm, mô hình hồi quy tuyến tính bội đƣợc xây dựng. Và hệ số R2 đã đƣợc điều chỉnh (adjusted R square) cho biết mô hình hồi quy đƣợc xây dựng phù hợp đến mức nào. Y = B0 + B1*X1 + B2*X2 + B3*X3 + + Bi*Xi Trong đó: Y: năng lực cạnh tranh động Xi: các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh động B0: hằng số Bi: các hệ số hồi quy (i > 0) (5) Xét lỗi của mô hình  Hiện tƣợng đa cộng tuyến
  51. 44 Đa cộng tuyến là hiện tƣợng các biến độc lập có mối tƣơng quan với nhau. Nếu hiện tƣợng đa cộng tuyến xuất hiện thì mô hình sẽ có nhiều thông tin giống nhau và rất khó tách bạch ảnh hƣởng của từng biến một. Công cụ dùng để phát hiện sự tồn tại của hiện tƣợng đa cộng tuyến đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là hệ số phóng đại phƣơng sai (Variance inflation factor – VIF). Nếu VIF lớn hơn hay bằng 10 hiện tƣợng đa cộng tuyến xảy ra mạnh, cần phải bỏ mô hình đã chọn (theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).  Hiện tƣợng tự tƣơng quan Kiểm định hiện tƣợng tự tƣơng quan nhằm phát hiện các giá trị trong một biến có mối quan hệ với nhau không. Đây là một dạng vi phạm các giả thuyết cơ bản số hạng nhiễu, hệ quả khi bỏ qua sự tự tƣơng quan là các dự báo và ƣớc lƣợng vẫn không thiên lệch và nhất quán nhƣng không hiệu quả. Trong trƣờng hợp này, kiểm định dùng Durbin-Watson là kiểm định phổ biến nhất cho tƣơng quan chuỗi bậc nhất. Nếu kết quả Durbin-Watson nằm trong khoảng 1.5 đến 2.5 thì kết quả kiểm định cho thấy các giả thuyết không bị vi phạm, nhƣ vậy các ƣớc lƣợng về hệ số hồi quy là nhất quán và hiệu quả và các kết luận rút ra từ phân tích hồi quy là đáng tin cậy. Tóm tắt Chƣơng 3 bao gồm 2 nội dung chính: giới thiệu tổng quan về công ty TMA Solutions và phƣơng pháp nghiên cứu. Phƣơng pháp nghiên cứu trình bày các bƣớc cần thiết để thực hiện nghiên cứu nhƣ qui trình nghiên cứu, phƣơng pháp nghiên cứu sơ bộ và phƣơng pháp nghiên cứu chính thức, mô tả mẫu nghiên cứu và xây dựng thang đo. Ngoài ra cũng trình bày phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhƣ : lập bảng tần số của mẫu, đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố EFA, xây dựng phƣơng trình hồi qui và xét lỗi của mô hình.
  52. 45 Chƣơng tiếp theo trình bày kết quả nghiên cứu bao gồm (1) Mô tả mẫu; (2) Đánh giá độ tin cậy thang đo, (3) Đánh giá thang đo bằng phân tích nhân tố, (4) Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy bội.
  53. 46 Chƣơng 4. Kết quả nghiên cứu 4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu Tổng thể mục tiêu nghiên cứu là toàn bộ nhân viên công ty TMA Solutions với hơn 1400 nhân viên. Tuy nhiên không thể thu thập đƣợc hết ý kiến của nhân viên nên tác giả chọn phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện bằng cách khảo sát trên 300 nhân viên. Theo chính sách bảo mật của công ty, nghiên cứu này phải đƣợc xem xét và thông qua bởi bộ phận phát triển kinh doanh của công ty (BDU/CDO) trƣớc khi gửi khảo sát đến nhân viên để kiểm tra mục đích của nghiên cứu nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực. Sau khi đƣợc sự đồng ý của BDU, tác giả tiến hành gửi bảng câu hỏi đến nhân viên của các dự án nhƣ Genband, Avaya, Shore Tel, Alcatel- Lucent, Amdocs, Siemens, NTT, NEC và đƣợc sự hỗ trợ nhiệt tình hơn của các đồng nghiệp. Bảng câu hỏi đƣợc gửi tới 300 nhân viên, thu về đƣợc 251 bảng, sau khi kiểm tra tính hợp lệ và làm sạch dữ liệu bằng phầm mềm SPSS 13.0, có 229 bảng hợp lệ phù hợp với yêu cầu khảo sát (tối thiểu là 43*5=215 bảng hợp lệ), đạt 76% so với số bảng gửi đi. Một số bảng không hợp lệ do chƣa trả lời hết các câu hỏi hoặc điền thiếu thông tin cá nhân, kết quả trả lời nhƣ nhau cho các câu hỏi. Trong quá trình nhập liệu cho thấy có thể nhân viên không đọc kỹ câu hỏi nên chọn cách trả lời nhanh chóng và đơn giản. Tuy nhiên, tác giả đã cố gắng làm rõ các câu hỏi bằng cách đƣa thêm ví dụ giúp nhân viên dễ hiểu hơn. Kết quả thống kê mô tả mẫu đƣợc tổng hợp lại dƣới đây chính là bức tranh tổng quát về nhân viên TMA đƣợc phân loại theo dự án, theo vị trí đang công tác, theo kinh nghiệm làm việc.
  54. 47 4.1.1. Thông tin mẫu theo vị trí công tác Tổng số bảng khảo sát hợp lệ là 229 bảng đƣợc phân loại theo vị trí công tác với số lƣợng nhân viên là 134 (58,5%), số lƣợng quản lí cấp cơ sở là 57 (24,9%), số lƣợng quản lí cấp trung là 31 (13,5%), số lƣợng quản lí cấp cao là 7 (3,1%). Thông tin mẫu cho thấy, số lƣợng quản lí khá nhiều chiếm 51,5% sẽ cho ta thông tin đƣợc đánh giá chính xác hơn vì họ là ngƣời có kinh nghiệm làm việc và gắn bó với công ty lâu nhất. Bảng 4.1: Theo tin mẫu theo vị trí công tác Tần suất Tần suất Tần suất Vị trí Số lƣợng (%) hợp lệ (%) tích lũy (%) Nhân viên 134 58,5 58,5 58,5 Quản lí cấp cơ sở 57 24,9 24,9 83,4 Quản lí cấp trung 31 13,5 13,5 96,9 Quản lí cấp cao 7 3,1 3,1 100,0 Tổng cộng 229 100,0 100,0 4.1.2. Thông tin mẫu theo số năm kinh nghiệm Theo thống kê cho thấy có 54 nhân viên có kinh nghiệm dƣới 1 năm (chiếm 23,6%), 102 nhân viên có kinh nghiệm từ 1 đến 5 năm (chiếm 44,5%), 47 nhân viên có kinh nghiệm từ 5 đến 10 năm (chiếm 20,5%), 26 nhân viên có kinh nghiệm từ 10 năm trở lên (chiếm 11,4%). Từ mẫu khảo sát trên ta thấy TMA có rất nhiều nhân viên gắn bó và phục vụ cho công ty lâu năm. TMA có truyền thống không bao giờ sa thải nhân viên trừ phi họ chủ động nghỉ việc. Để đạt đƣợc cấp quản lí họ phải có kinh nghiệm trong lĩnh
  55. 48 vực này từ 5 năm trở lên và cứ khoảng 3 năm đƣợc tăng 1 cấp và tùy theo nhu cầu dự án có cần hay không. Bảng 4.2: Theo tin mẫu theo kinh nghiệm làm việc Tần suất Tần suất Tần suất Năm kinh nghiệm Số lƣợng (%) hợp lệ (%) tích lũy (%) Dƣới 1 năm 54 23,6 23,6 23,6 Từ 1 đến 5 năm 102 44,5 44,5 68,1 Từ 5 đến 10 năm 47 20,5 20,5 88,6 Từ 10 năm 26 11,4 11,4 100,0 Tổng cộng 229 100,0 100,0 4.1.3. Thông tin mẫu theo dự án Mẫu khảo sát đƣợc thu thập ở nhiều nhóm thuộc nhiều dự án. Mỗi dự án làm cho một khách hàng nhƣ dự án GB của Genband, ShoreTel, TIS, dự án CC và UC của Avaya, NEC, TMR, Bảng 4.3: Thông tin mẫu theo dự án Tần suất Tần suất Tên dự án Số lƣợng Tần suất (%) hợp lệ (%) tích lũy (%) AxS 18 7,9 7,9 7,9 BDU 3 ,4 ,4 8,3 CC 29 12,7 12,7 21,0 GB 24 10,5 10,5 31,4 GBST 9 3,9 3,9 35,4 NEC 8 3,5 3,5 38,9 ShoreTel 12 5,2 5,2 44,1
  56. 49 TBAS 9 3,9 3,9 48,0 TIS 20 8,7 8,7 56,8 TJC-Fuji 22 9,6 9,6 66,4 TJC-Lockon 10 4,4 4,4 70,7 TMC 5 2,2 2,2 72,9 TMR 10 4,4 4,4 77,3 UC 38 17,5 17,5 94,8 VitalQIP 5 2,2 2,2 96,9 VitalSuite 7 3,1 3,1 100,0 Total 229 100,0 100,0 4.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Kiểm tra độ tin cậy của các thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha (kết quả phân tích đƣợc đính kèm ở phụ lục 5). Hệ số Cronbach’s Alpha đƣợc sử dụng để loại các biến không đảm bảo độ tin cậy của thang đo. Điều kiện là Cronbach Alpha lớn hơn 0,6 nhƣng tốt nhất là lớn hơn 0,7 (Nunnally vàBurnstein, 1994) và các biến có hệ số biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Bảng 4.4: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's Item Variance if Item-Total Alpha if Deleted Item Deleted Correlation Item Deleted Cronbach's Alpha = 0 ,903 Đáp MR1 39,62 89,7 0,485 0,907 ứng thị MR2 39,06 86,957 0,723 0,889 trƣờng MR3 38,98 88,864 0,68 0,893 MR4 39,67 88,205 0,627 0,896
  57. 50 MR5 39,84 81,101 0,749 0,887 MR6 40,33 85,493 0,656 0,894 MR7 39,84 83,756 0,687 0,892 MR8 39,75 86,699 0,728 0,889 MR9 39,77 84,325 0,787 0,884 Chất Cronbach's Alpha = 0,870 lƣợng RQ1 16,65 8,756 0,618 0,874 mối RQ2 16,76 7,859 0,815 0,799 quan RQ3 17,14 7,861 0,71 0,84 hệ RQ4 16,83 7,715 0,76 0,819 Cronbach's Alpha = 0,886 LO1 19,44 14,659 0,727 0,861 Định LO2 19,7 14,297 0,802 0,842 hƣớng LO3 20,1 15,626 0,695 0,867 học hỏi LO4 20,07 15,881 0,708 0,865 LO5 19,94 15,803 0,691 0,868 Cronbach's Alpha = 0,883 Định BO1 20,15 10,434 0,727 0,855 hƣớng BO2 19,86 10,059 0,765 0,846 kinh BO3 19,98 10,447 0,69 0,864 doanh BO4 20,22 10,376 0,708 0,86 BO5 20,01 10,495 0,699 0,862 Năng Cronbach's Alpha = 0,847 lực IC1 8,57 2,991 0,688 0,817 sáng IC2 8,39 3,397 0,734 0,779 tạo IC3 8,37 2,935 0,736 0,766 Năng Cronbach's Alpha = 0,900 lực tổ SC1 20,67 13,204 0,677 0,893
  58. 51 chức SC2 21,04 12,174 0,835 0,859 dịch vụ SC3 21,23 12,389 0,757 0,876 SC4 20,89 11,566 0,829 0,86 SC5 21,09 13,724 0,662 0,896 Cronbach's Alpha = 0,839 Danh BF1 21,57 6,395 0,694 0,791 tiếng BF2 21,52 6,61 0,661 0,801 doanh BF3 21,11 6,089 0,776 0,766 nghiệp BF4 21,71 6,803 0,633 0,808 BF5 21,44 7,73 0,449 0,853 Cronbach's Alpha = 0,694 MC1 21,15 4,46 0,412 0,66 Quản MC2 21,24 4,725 0,427 0,655 trị điều MC3 20,97 3,964 0,619 0,57 hành MC4 20,75 3,916 0,587 0,581 MC5 20,86 4,63 0,256 0,736 Năng Cronbach's Alpha = 0,706 lực DC1 10,48 2,347 0,498 0,646 cạnh DC2 10,7 2,236 0,567 0,56 tranh DC3 10,87 2,299 0,505 0,638 Nhân tố đáp ứng thị trƣờng đƣợc đo lƣờng bằng 9 yếu tố thành phần MR1 đến MR9. Cả 9 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.903 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Tuy nhiên, khi bỏ yếu tố thành phần MR1 (Anh/Chị có thƣờng xuyên tiếp xúc khách hàng để tìm hiểu yêu cầu và mong đợi của khách hàng?) thì hệ số Cronbach alpha lại tăng lên từ 0.903 thành 0.907. Có thể nhân viên chƣa hiểu rõ khách hàng của mình bao gồm những ai nên ta quyết định loại bỏ
  59. 52 MR1. Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố chất lƣợng mối quan hệ đƣợc đo lƣờng bằng 4 yếu tố thành phần RQ1 đến RQ4. Cả 4 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.870 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Tuy nhiên, khi bỏ yếu tố thành RQ1(Anh/Chị có thực hiện đúng theo yêu cầu của khách hàng và xem yêu cầu của khách hàng là quan trọng nhất?) thì hệ số Cronbach alpha lại tăng lên từ 0.870 thành 0.874 nên ta quyết định loại bỏ RQ1. Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố định hƣớng học hỏi đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần là LO1 đến LO5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.886 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố định hƣớng kinh doanh đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần là BO1 đến BO5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.883 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố năng lực sáng tạo đƣợc đo lƣờng bằng 3 yếu tố thành phần là IC1 đến IC3. Cả 3 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.847 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành
  60. 53 phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần là SC1 đến SC5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.9 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Cronbach's Alpha if Item Deleted của các yếu tố thành phần đều nhỏ hơn Cronbach's Alpha nên ta không loại bỏ yếu tố thành phần nào. Vì vậy các biến đo lƣờng trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố danh tiếng doanh nghiệp đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần BF1 đến BF5. Cả 5 yếu tố thành phần này đều có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Với hệ số Cronbach alpha là 0.839 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu. Tuy nhiên, khi bỏ yếu tố thành BF5 thì hệ số Cronbach alpha lại tăng lên từ 0.839 thành 0.853 nên ta quyết định loại bỏ BF5. Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Nhân tố quản trị điều hành đƣợc đo lƣờng bằng 5 yếu tố thành phần MC1 đến MC5. 4 yếu tố thành phần MC1, MC2, MC3, MC4 có hệ số tƣơng quan biến tổng lớn hơn 0.3 nên đƣợc chấp nhận. Còn MC5 có hệ số tƣơng quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 nên bị loại. Với hệ số Cronbach alpha tăng từ 0,693 lên 0,736 lớn hơn 0.6 nên thang đo thành phần này đạt yêu cầu Và các biến đo lƣờng còn lại trong thành phần này đều đƣợc sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo. Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo năng lực động của doanh nghiệp có hệ số là 0.706 lớn hơn 0,6 và các hệ số tƣơng quan biến tổng đều cao hơn 0.3. Điều này chứng tỏ các biến trong thang đo khá gắn kết với nhau và là các biến phản ánh
  61. 54 năng lực cạnh tranh đang có của doanh nghiệp. Các biến này đều đƣợc sử dụng trong phân tích nhân tố tiếp theo. 4.3. Phân tích nhân tố EFA Sau khi kiểm tra độ tin cậy Cronbach’s Alpha có 4 biến bị loại MR1, RQ1, BF5, MC5. Tổng số biến dùng để phân tích nhân tố là 36 với mong muốn sẽ tạo thành 8 nhân tố nhƣ trong mô hình lý thuyết. Phân tích nhân tố đƣợc sử dụng khi hệ số Kaiser-Mayer-Olkin (KMO) có giá trị từ 0.5 đến 1 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Các hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0.45 sẽ tiếp tục bị loại khỏi nhóm biến để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến trong một nhân tố; điểm dừng khi Eigenvalues lớn hơn 1 và tổng phƣơng sai trích lớn hơn 0.5 (theo Gerbing & Anderson (1998), đƣợc trích bởi Huỳnh T.Kim Quyên, 2006). 4.3.1. Phân tích nhân tố biến độc lập Bảng 4.5: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,792 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 7433,886 df 666 Sig. ,000 Bảng 4.6: Total Variance Explained Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Initial Eigenvalues Loadings Loadings % of Cumulative % of Cumulative % of Cumulative Component Variance % Total Variance % Total Variance %
  62. 55 Total 1 11,994 32,415 32,415 11,994 32,415 32,415 5,082 13,734 13,734 2 4,076 11,016 43,432 4,076 11,016 43,432 4,929 13,323 27,057 3 2,507 6,775 50,207 2,507 6,775 50,207 4,352 11,761 38,818 4 2,301 6,220 56,427 2,301 6,220 56,427 3,846 10,394 49,212 5 2,166 5,854 62,281 2,166 5,854 62,281 2,677 7,236 56,448 6 1,798 4,860 67,141 1,798 4,860 67,141 2,323 6,278 62,726 7 1,260 3,405 70,546 1,260 3,405 70,546 2,293 6,197 68,922 8 1,126 3,044 73,590 1,126 3,044 73,590 1,727 4,668 73,590 9 ,919 2,483 76,073 10 ,840 2,270 78,343 11 ,783 2,116 80,459 12 ,715 1,933 82,393 13 ,657 1,777 84,170 14 ,633 1,710 85,879 15 ,534 1,444 87,324 16 ,469 1,268 88,592 17 ,450 1,215 89,807 18 ,421 1,139 90,946 19 ,412 1,112 92,058 20 ,344 ,929 92,987 21 ,305 ,825 93,812 22 ,291 ,786 94,598 23 ,276 ,747 95,345 24 ,224 ,606 95,951 25 ,224 ,604 96,556 26 ,196 ,530 97,085 27 ,170 ,458 97,543 28 ,154 ,416 97,959 29 ,138 ,374 98,333 30 ,130 ,350 98,683 31 ,113 ,307 98,990 32 ,091 ,246 99,236 33 ,078 ,210 99,445 34 ,075 ,202 99,647 35 ,056 ,151 99,799 36 ,046 ,123 99,922 37 ,029 ,078 100,000
  63. 56 Bảng 4.7: Rotated Component Matrix(a) Component 1 2 3 4 5 6 7 8 MR5 ,840 MR7 ,837 MR9 ,823 MR6 ,795 MR2 ,738 MR8 ,690 MR3 ,682 MR4 ,594 LO2 ,842 LO3 ,802 LO1 ,781 LO4 ,705 LO5 ,614 SC4 ,826 SC2 ,734 SC1 ,726 SC5 ,709 SC3 ,688 BO5 ,776 BO3 ,760 BO2 ,722 BO4 ,698 BO1 ,676 IC3 ,819 IC2 ,767 IC1 ,761 MC3 ,808
  64. 57 MC4 ,755 MC1 ,723 MC2 ,675 BF2 ,616 BF3 ,508 ,585 BF1 ,511 ,527 BF4 ,505 RQ4 ,524 ,646 RQ3 ,569 RQ2 ,539 Qua kết quả phân tích nhân tố EFA của biến độc lập ta thấy: - Hệ số 0.5 ≤ KMO = 0.792 ≤ 1 có nghĩa là việc tiến hành phân tích nhân tố trong nghiên cứu này là phù hợp. Giả thuyết về ma trận tƣơng quan tổng thể là ma trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến có tƣơng quan với nhau và thỏa mãn điều kiện trong phân tích nhân tố. - Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig = 0 ≤ 0.05), do đó các yếu tố thành phần có tƣơng quan với nhau trong tổng thể. - Tại các mức giá trị có Eigenvalues lớn hơn 1, phân tích nhân tố đã trích đƣợc 8 nhân tố với phƣơng sai trích là 73.590%, có nghĩa là 8 nhân tố này giải thích đƣợc 73,590% biến thiên của dữ liệu. Phƣơng sai trích là 73,590% thỏa mãn yêu cầu (phƣơng sai trích phải lớn hơn 50%). - Trong 8 nhân tố trích đƣợc ta quan sát thấy từ bảng kết quả Rotated Component Matrix(a), không có biến quan sát nào có hệ số tải (factor loading) nhỏ hơn 0.45 nên không bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Các yếu tố thành phần đƣợc chia làm 8 nhân tố: . Nhân tố thứ nhất bao gồm các yếu tố thành phần: MR5, MR7, MR9, MR6, MR2, MR8, MR3, MR4. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu.
  65. 58 Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Đáp ứng thị trƣờng”, mã hóa là X1. . Nhân tố thứ hai bao gồm các yếu tố thành phần: LO2, LO1, LO3, LO4, LO5. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Định hƣớng học hỏi”, mã hóa là X2. . Nhân tố thứ ba bao gồm các yếu tố thành phần: SC4, SC2, SC1, SC5, SC3. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Năng lực tổ chức dịch vụ”, mã hóa là X3. . Nhân tố thứ tƣ bao gồm các yếu tố thành phần: BO5, BO3, BO2, BO4, BO1. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Định hƣớng kinh doanh”, mã hóa là X4. . Nhân tố thứ năm bao gồm các yếu tố thành phần: IC3, IC2, IC1. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Năng lực sáng tạo”, mã hóa là X5. . Nhân tố thứ sáu bao gồm các yếu tố thành phần: MC3, MC4, MC1, MC2. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Quản trị điều hành”, mã hóa là X6. . Nhân tố thứ bảy bao gồm các yếu tố thành phần: BF2, BF3, BF1, BF4. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45) nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Danh tiếng doanh nghiệp”, mã hóa là X7. . Nhân tố thứ tám bao gồm các yếu tố thành phần: RQ4, RQ3, RQ2. Trong nhóm biến quan sát này các hệ số tải đều thỏa mãn yêu cầu (lớn hơn 0.45)
  66. 59 nên sẽ đƣợc đƣa vào mô hình nghiên cứu. Ta giữ nguyên tên của nhóm này nhƣ mô hình đề xuất là “Chất lƣợng mối quan hệ”, mã hóa là X7. 4.3.2. Phân tích nhân tố biến phụ thuộc Bảng 4.8: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,667 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 124,898 df 3 Sig. ,000 Bảng 4.9: Total Variance Explained Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Componen % of Cumulative % of Cumulative Total t Variance % Total Variance % 1 1,891 63,019 63,019 1,891 63,019 63,019 2 ,611 20,381 83,400 3 ,498 16,600 100,000 Bảng 4.10: Component Matrix(a) Component 1 DC2 ,825 DC3 ,780
  67. 60 DC1 ,775 Qua kết quả phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc ta thấy: - Hệ số 0.5 ≤ KMO = 0.667 ≤ 1 có nghĩa là việc tiến hành phân tích nhân tố trong nghiên cứu này là phù hợp. - Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (Sig = 0 ≤ 0.05), do đó các yếu tố thành phần có tƣơng quan với nhau trong tổng thể. - Tại các mức giá trị có Eigenvalues lớn hơn 1, phân tích nhân tố đã trích đƣợc 1 nhân tố với phƣơng sai trích là 63,019%, có nghĩa là nhân tố này giải thích đƣợc 63,019% biến thiên của dữ liệu. Phƣơng sai trích là 63,019% thỏa mãn yêu cầu (phƣơng sai trích phải lớn hơn 50%). - Nhân tố trích đƣợc ta quan sát thấy từ bảng kết quả Component Matrix(a), không có biến quan sát nào có hệ số tải (factor loading) nhỏ hơn 0.45 nên không bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Nhƣ vậy thang đo năng lực động đảm bảo phản ánh đƣợc năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp đang có. 4.4. Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh Qua phân tích nhân tố EFA, mô hình nghiên cứu của đề tài nhƣ sau: Định hướng Năng lực sáng kinh doanh tạo Năng lực tổ Quản trị điều chức dịch vụ hành X4 X5 Định hướng học X3 X6 Danh tiếng hỏi doanh nghiệp X2 Năng lực X7 Đáp ứng thị động của Chất lượng mối trường X1 doanh X8 quan hệ nghiệp
  68. 61 Hình 4.1: Mô hình nghiên cứu đã hiệu chỉnh Giả thuyết nghiên cứu: - Nhóm giả thuyết về quan hệ giữa các nhân tố và năng lực động của doanh nghiệp. . X1: Đáp ứng thị trƣờng đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X2: Định hƣớng học hỏi đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X3: Năng lực tổ chức dịch vụ đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X4: Định hƣớng kinh doanh đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X5: Năng lực sáng tạo đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X6: Quản trị điều hành đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X7: Danh tiếng doanh nghiệp đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. . X8: Chất lƣợng mối quan hệ đƣợc nhân viên đánh giá tốt thì năng lực động càng mạnh. 4.5. Kiểm định mô hình nghiên cứu bằng phân tích hồi quy 4.5.1. Phân tích sự tƣơng quan giữa các biến Bảng 4.11: Hệ số tƣơng quan của các nhân tố X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 Y X1 Pearson Correlation 1 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,195( ) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,003 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229
  69. 62 X2 Pearson Correlation ,000 1 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,460( ) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,000 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 X3 Pearson Correlation ,000 ,000 1 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,359( ) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,000 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 X4 Pearson Correlation ,000 ,000 ,000 1 ,000 ,000 ,000 ,000 ,306( ) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,000 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 X5 Pearson Correlation ,000 ,000 ,000 ,000 1 ,000 ,000 ,000 ,212( ) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,001 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 X6 Pearson Correlation ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1 ,000 ,000 ,008 Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,905 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 X7 Pearson Correlation ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1 ,000 ,296( ) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,000 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 X8 Pearson Correlation ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1 ,169(*) Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 ,010 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 Y Pearson Correlation ,195( ) ,460( ) ,359( ) ,306( ) ,212( ) ,008 ,296( ) ,169(*) 1 Sig. (2-tailed) ,003 ,000 ,000 ,000 ,001 ,905 ,000 ,010 N 229 229 229 229 229 229 229 229 229 Dùng để kiểm tra mối quan hệ tƣơng quan tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc và việc phân tích hồi qui tuyến tính có phù hợp hay không trƣớc khi phân tích hồi quy. Dựa vào kết quả phân tích tƣơng quan ta thấy năng lực động có mối tƣơng quan tƣơng đối chặt với nhân tố Định hƣớng học hỏi (hệ số tƣơng quan= 0,460), Năng lực tổ chức dịch vụ (hệ số tƣơng quan=0,359), Định hƣớng kinh doanh (hệ số tƣơng quan=0,306), Danh tiếng doanh nghiệp (hệ số tƣơng quan=0,296). Các nhân tố khác có hệ số tƣơng quan thấp hơn. Tuy nhiên, phân tích hồ quy tuyến tính sẽ cho thấy các biến nào thích hợp với hồi quy và phần kiểm định đa cộng tuyến và hiện tƣợng tự cộng tuyến sẽ khẳng định biến nào phù hợp nhất với mô hình hồi quy.
  70. 63 4.5.2. Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy dùng để xác định trọng số của từng nhân tố đến năng lực động của doanh nghiệp. Phân tích sử dụng phƣơng pháp loại trừ dần (backward elimination). Đầu tiên tất cả các biến độc lập đƣợc đƣa vào mô hình, biến có hệ số tƣơng quan nhỏ nhất sẽ đƣợc kiểm tra đầu tiên, nếu không thoả điều kiện sẽ bị loại ra. Lúc này mô hình này sẽ đƣợc tính toán lại mà không có biến độc lập vừa loại. Tiếp theo SPSS sẽ lặp lại thủ tục trên cho đến khi nào giá trị F của biến có hệ số tƣơng quan nhỏ nhất lớn hơn điều kiện thì quá trình này sẽ dừng lại. Bảng 4.12: Kết quả phân tích mô hình hồi qui tuyến tính đa biến Unstandardized Standardized Collinearity Model Coefficients Coefficients t Sig. Statistics B Std. Error Beta Tolerance VIF 1 (Constant) 4,83E-016 ,041 ,000 1,000 X1 ,195 ,041 ,195 4,781 ,000 1,000 1,000 X2 ,460 ,041 ,460 11,276 ,000 1,000 1,000 X3 ,359 ,041 ,359 8,802 ,000 1,000 1,000 X4 ,306 ,041 ,306 7,488 ,000 1,000 1,000 X5 ,212 ,041 ,212 5,193 ,000 1,000 1,000 X6 ,008 ,041 ,008 ,195 ,846 1,000 1,000 X7 ,296 ,041 ,296 7,243 ,000 1,000 1,000 X8 ,169 ,041 ,169 4,146 ,000 1,000 1,000 2 (Constant) 4,84E-016 ,041 ,000 1,000 X1 ,195 ,041 ,195 4,791 ,000 1,000 1,000 X2 ,460 ,041 ,460 11,301 ,000 1,000 1,000 X3 ,359 ,041 ,359 8,821 ,000 1,000 1,000 X4 ,306 ,041 ,306 7,504 ,000 1,000 1,000 X5 ,212 ,041 ,212 5,204 ,000 1,000 1,000 X7 ,296 ,041 ,296 7,259 ,000 1,000 1,000 X8 ,169 ,041 ,169 4,155 ,000 1,000 1,000
  71. 64 Các bƣớc đánh giá mô hình (tham khảo kết quả phân tích ở phụ lục 8): (1) Kết quả hồi qui cho thấy các nhân tố X1, X2, X3, X4, X5, X7, X8 có ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh, nhân tố X6 Quản trị điều hành bị loại khỏi mô hình do có hệ số Sig. lớn hơn 0,5. (2) Hệ số Sig. (bảng ANOVA) =.000 ta thấy các biến đƣa vào đều có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5%. Nhƣ vậy các biến độc lập trong mô hình có quan hệ đối với biến phụ thuộc Y. (3) Các biến độc lập trong mô hình hoàn toàn phù hợp vì hệ số Sig. <0.5 (bảng Coefficients) (4) Hệ số R2 hiệu chỉnh trong mô hình này là 0,622. Điều này nói lên độ thích hợp của mô hình là 62,2% hay nói một cách khác là mô hình hồi quy giải thích đƣợc 62,2%, còn lại sẽ đƣợc giải thích bởi các nhân tố khác bên ngoài mô hình. (5) Hệ số VIF của các biến độc lập trong mô hình đều nhỏ hơn 5 do đó hiện tƣợng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập không có ảnh hƣởng đáng kể đến mô hình hồi qui. (6) Trị số thống kê Durbin-Watson có giá trị gần 2 (2,017) cho biết các phần dƣ có tƣơng quan với nhau không đáng kể (phụ lục 7, bảng Model Summary). Mô hình hồi qui tuyến tính đƣợc viết nhƣ sau: Y=0,195X1+0,46X2+0,359X3+0,306X4+0,212X5+0,296X7+0,169X8+4,84E- 016 Hay có thể viết lại là: Năng lực động của doanh nghiệp=0,195 Đáp ứng thị trƣờng+0,46 Định hƣớng học hỏi +0,359 Năng lực tổ chức dịch vụ +0,306 Định hƣớng kinh doanh +0,212 Năng lực sáng tạo +0,296 Danh tiếng doanh nghiệp +0,169 Chất lƣợng mối quan hệ +4,84E-016
  72. 65 4.5.3. Kiểm định sự khác biệt về mức độ đánh giá các nhân tố theo kinh nghiệm làm việc Ta sử dụng phân tích phƣơng sai ANOVA để kiểm định giả thiết các tổng thể nhóm có trị trung bình bằng nhau. Kỹ thuật này dựa trên cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ các nhóm và biến thiên giữa trung bình nhóm. Dựa trên hai ƣớc lƣợng này của mức độ biến thiên ta có thể rút ra kết luận về mức độ khác nhau giữa các trung bình nhóm. (Tham khảo phụ lục 10) 4.5.3.1. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố đáp ứng thị trƣờng Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với nhân tố đáp ứng thị trƣờng tăng dần theo số năm kinh nghiệm. Tuy nhiên kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0.000 nhỏ hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai không có phân phối chuẩn. Không thỏa điều kiện ANOVA. 4.5.3.2. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố định hƣớng học hỏi Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với nhân tố định hƣớng học hỏi tăng dần theo số năm kinh nghiệm. Kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0.306 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối chuẩn. Kết quả phân tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy mức độ học hỏi có sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng. 4.5.3.3. Mức độ đánh giá của nhân viên đối với nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ Bảng Descriptive cho thấy mức độ đánh giá trung bình của nhân viên đối với nhân tố năng lực tổ chức dịch vụ xoay quanh mức mean 5. Kiểm định Levene với mức ý nghĩa 0.232 lớn hơn 0.05 nghĩa là phƣơng sai có phân phối chuẩn. Kết quả phân tích ANOVA với Sig.= 0.00 (<0.05) cho thấy năng lực tổ chức dịch vụ có sự khác nhau giữa các nhóm khách hàng.