Luận văn Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh

123 trang tranphuong11 28/01/2022 7980

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_do_luong_muc_do_thoa_man_trong_cong_viec_cua_nhan_v.pdf

Nội dung text: Luận văn Đo lường mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên văn phòng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ĐOÀN THỊ PHƯƠNG HÒA ĐO LƯỜNG MỨC ĐỘ THỎA MÃN TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN VĂN PHÒNG KHỐI DOANH NGHIỆP KHU VỰC THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. DƯƠNG CAO THÁI NGUYÊN TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2013
i LỜI CAM ĐOAN Tôi là Đặng Thị Phương Hoà, tác giả luận văn cao học này. Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả của nghiên cứu trong luận văn này là của riêng tôi và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên. Học viên : Đặng Thị Phương Hoà Lớp Quản trị kinh doanh Đêm 1 Khoá 19
ii LỜI CẢM ƠN Sau thời gian chuẩn bị và tiến hành nghiên cứu, tôi đã hoàn thành đề tài Đ ƣờ C M Để hoàn thành được đề tài này tôi đã nhận được sự hỗ trợ nhiệt tình, tận tâm của gia đình, giáo viên hướng dẫn, đơn vị công tác, bàn bè, đồng nghiệp cũng như sự dạy dỗ của các thầy, cô giáo Trường đại học Kinh Tế Tp.Hồ Chí Minh. Vì lẽ đó, tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến: - TS. Dương Cao Thái Nguyên đã tận tâm hướng dẫn tôi trong quá trình viết đề cương, tìm kiếm tài liệu, tổ chức nghiên cứu và hoàn thành luận văn. - Các thầy cô trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh đã truyền đạt kiến thức trong chương trình cao học. - Và đặc biệt là sự hỗ trợ, động viên của gia đình, người thân, bạn bè trong suốt quá trình học và làm luận văn. T C M , á 4 2013 ọ : Đặ T ị P ƣơ
iii M C L C LỜI CAM ĐOAN ___ i LỜI CẢM ƠN ___ ii M C L C ___ iii AN M C C C ẢN I U ___ vi AN M C N ___ vi AN M C P L C ___ vii C ƢƠN 1: TỔN QUAN ___ 1 1.1. L do chọn đề tài ___ 1 1.2. M c tiêu nghiên cứu ___ 2 1.3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu ___ 3 1. .1. Đối tượng nghiên cứu: ___ 3 1. . . Phạm vi nghiên cứu: ___ 3 1.4. Phương pháp nghiên cứu ___ 3 1.5. Cấu tr c luận văn ___ 4 1.6. ngh a thực ti n của nghiên cứu ___ 4 C ƢƠN 2: CƠ SỞ LÝ T UYẾT VÀ MÔ N N IÊN CỨU ___ 5 2.1. L thuyết về sự thoả mãn của nhân viên trong công việc ___ 5 2.1.1. Khái niệm về sự thoả mãn của nhân viên trong công việc ___ 5 .1. . L thuyết về sự thoả mãn công việc:___ 6 2.2. Vài n t về nhân viên văn ph ng ___ 21 2.2.1. Về tính chất công việc ___ 21 2.2.2. Chức năng của nhân viên văn ph ng ___ 22 2.2.3. Môi trường làm việc của nhân viên văn ph ng ___ 23 Tóm t t chương ___ 23
iv C ƢƠN 3: P ƢƠN P P N IÊN CỨU ___ 24 .1. Thiết kế nghiên cứu: ___ 24 3.1.1. Phương pháp nghiên cứu ___ 24 3.1.2. Đối tượng khảo sát ___ 24 3.1.3. Cách thức khảo sát___ 25 3.1.4. Quy mô và cách thức chọn mẫu ___ 25 3.1.5. Quy trình nghiên cứu: ___ 27 3.2. Xây dựng thang đo ___ 28 3.2.1. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với bản chất công việc _ 28 3.2.2. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với đào tạo và thăng tiến 28 3.2.3. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với cấp trên ___ 29 3.2.4. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với đồng nghiệp ___ 29 3.2.5. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với tiền lương ___ 30 3.2.6. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với ph c lợi ___ 30 3.2.7. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với môi trường làm việc ___ 30 3.2.8. Đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên đối với đánh giá công việc _ 31 3.2.9. Đo lường mức độ thoả mãn chung của nhân viên trong công việc ___ 31 3.3. Thiết kế bảng câu h i ___ 32 3.3.1. Dạng ph ng vấn ___ 32 3.3.2. Cấu tr c bảng câu h i ___ 32 3.3.3. Phương pháp phân tích d liệu: ___ 33 Tóm t t chương ___ 34 C ƢƠN 4: KẾT QUẢ N IÊN CỨU ___ 35 .1. Kết quả kiểm định thang đo ___ 35 .1.1. Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha ___ 35 .1. . Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA ___ 40
v . . Phân tích hồi quy: ___ 44 . .1. Xem x t ma trận hệ số tương quan: ___ 45 . . . Xây dựng mô hình hồi quy ___ 46 Tóm t t chương ___ 49 C ƢƠN 5: KẾT LU N VÀ IẢI P P ___ 50 .1. Kết luận___ 50 5.2. Giải pháp: ___ 50 5.2.1. Giải pháp 1 về phát triển ___ 50 5.2. . Giải pháp về tiền lương ___ 55 . . . Giải pháp về đồng nghiệp ___ 58 5.2. . Giải pháp về bản chất công việc ___ 58 5.2. . Giải pháp về ph c lợi___ 59 . . Các hạn chế của nghiên cứu: ___ 60 . . Kiến nghị cho nh ng nghiên cứu tiếp theo ___ 61 TÀI LIỆU T AM K ẢO ___ 62 P L C ___ 65
vi DAN M C C C ẢN I U Bảng: .1. Vận d ng thuyết nhu cầu của Maslow vào trong quản trị nguồn nhân lực 9 Bảng . :Tổng hợp các nhân tố ảnh hư ng đến mức độ thoả mãn công việc của một số nghiên cứu về l nh vực quản trị nguồn nhân lực. 18 Bảng .1. Mô tả mẫu 25 Bảng . : Thang đo bản chất công việc 28 Bảng . : Thang đo đào tạo và thăng tiến 28 Bảng . : Thang đo cấp trên 29 Bảng . : Thang đo đồng nghiệp 29 Bảng . : Thang đo tiền lương 30 Bảng . : Thang đo ph c lợi 30 Bảng . : Thang đo môi trường làm việc: 31 Bảng .9: Thang đo đánh giá công việc 31 Bảng .1 : Thang đo thoả mãn chung 31 Bảng .1. Cronbach’s Alpha của các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn của nhân viên trong công việc 37 Bảng . . Bảng nhân tố thu thập được sau khi phân tích EFA 42 Bảng . . Ma trận hệ số tương quan 45 Bảng . . Bảng kết quả phân tích hồi quy 46 Bảng . : Kiểm định độ ph hợp của mô hình hồi quy 47 Bảng . : Kiểm định đa cộng tuyến 47 AN M C N Hình .1. Tháp nhu cầu Maslow 8 Hình . . Mô hình các nhân tố tác động đến mức độ thoả mãn công việc của nhân viên. 21 Hình .1. Quy trình nghiên cứu 27
vii AN M C P L C Ph l c 1: Thang đo nháp 1 65 Ph l c : Dàn bài thảo luận nhóm 66 Ph l c : Bảng câu h i khảo sát 69 Ph l c : Mã hoá các biến quan sát 73 Ph l c : Kết quả xử l SPSS 75
1 CHƢƠNG 1: TỔN QUAN 1.1. L ọ Năm 1 với nhiều biến động về kinh tế k o theo sự thay đổi tư duy trong cách vận hành, chiến lược của các doanh nghiệp tại Việt Nam. Các doanh nghiệp tr nên thận trọng hơn trước vấn đề nan giải là v a phải tiết giảm chi phí v a đảm bảo lợi thế cạnh tranh. Và cũng chính các doanh nghiệp đã ngày càng nhận thức được vai tr quan trọng của việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Theo đó chức năng nhân sự cũng phải thay đổi cho ph hợp với chiến lược chung của toàn công ty. Bên cạnh đó thị trường lao động cũng không c n sôi động như trước đây đ i h i người lao động phải thận trọng và chiến lược hơn trong việc lựa chọn việc làm. Một ngày có h, thường thì người lao động mất ít nhất h để làm việc tại công ty, có được sự thoả mãn trong công việc sẽ làm cho họ cảm thấy cuộc sống của mình có ngh a hơn, chất lượng cuộc sống cao hơn, và muốn cống hiến hơn, c n nếu không có được sự thoả mãn trong công việc cảm giác nhàm chán, t nhạt tiếp di n t ngày này sang ngày khác sẽ ch khiến công việc và cuộc sống của người lao động tệ hơn. Người lao động có nhu cầu cam kết và g n bó lâu dài hơn với các doanh nghiệp, nơi mà giá trị và sự mong đợi của họ được đáp ứng. Đối tượng mà đề tài này chọn để khảo sát là nhân viên văn ph ng, nhân viên văn ph ng mà nghiên cứu muốn đề cập đến là người lao động b ng trí óc. Một chức năng rất quan trọng của nhân viên văn ph ng là tham mưu chiến lược, sách lược cho cấp trên để có phương án tối ưu trong kinh doanh và quản l . Bất kỳ công ty nào cũng cần nh ng nhân viên văn ph ng chuyên nghiệp và hiện đại như thế. Vậy làm thế nào để nhân viên thoả mãn trong công việc luôn là vấn đề khó khăn đối với các nhà quản trị. Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho r ng cần tạo ra sự thoả mãn công việc cho người lao động. Khi có được sự thoả mãn trong công việc nhân viên tìm thấy động lực làm việc tích cực hơn, điều này sẽ đem lại hiệu quả trong công việc. Theo Luddy , nhân viên không có sự thoả mãn sẽ dẫn đến năng suất lao động của họ thấp, ảnh hư ng đến sức kho cả về thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên có sự thoả mãn trong công việc sẽ
2 ít nhảy việc và chuyên tâm trong công việc hơn. Nghiên cứu ảnh hư ng của các nhân tố thành phần đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tại TP HCM được thực hiện nh m n m b t kịp thời nhu cầu của nhân viên và truyền thông điệp đó cho nh ng nhà quản trị để có chính sách tạo động lực, động viên kích thích nhân viên làm việc.Thông qua việc khảo sát người lao động thuộc khối văn ph ng khối doanh nghiệp khu vực TP. HCM để tìm ra các nhân tố ảnh hư ng đến mức độ thoả mãn trong công việc, xử l d liệu thu thập được b ng phần mềm SPSS, nghiên cứu này hy vọng sẽ gi p các nhà quản trị có thêm cơ s để xây dựng, hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực sau khi có cái nhìn toàn cảnh về ảnh hư ng của sự thoả mãn trong công việc. Các câu h i sau sẽ định hướng cho việc thực hiện đề tài: - Thang đo nào được sử d ng để đo lường sự thoả mãn trong công việc của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tp.HCM (NVVP)? - Nhân viên có thoả mãn khi đi làm không? 1.2. M Như đã đề cập trên, đề tài được thực hiện nh m làm r các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn trong công việc. C thể là: Thứ nhất: Đo lường các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn trong công việc. Xác định độ mạnh của các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tại TP. HCM. Thứ hai: Đưa ra một số kiến nghị và giải pháp nh m nâng cao mức độ thoả mãn công việc đối với nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tại khu vực TP. HCM. Để đạt được m c tiêu, nghiên cứu cần trả lời nh ng câu h i sau: - Các thành phần của sự thoả mãn trong công việc ảnh hư ng như thế nào đến sự thoả mãn chung trong công việc. - Nhân viên có thoả mãn đối với công việc không?
3 1.3. Đ ƣ 1.3.1. t n n n u: Là sự thoả mãn trong công việc và các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên. 1.3.2. m v n n u: Là nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp không phải bao gồm tất cả người lao động. Nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp là người làm việc trong văn ph ng của một doanh nghiệp phân biệt với thủ trư ng của doanh nghiệp, tổ chức đó, không bao gồm cơ quan quản l hành chính – là cơ quan có chức năng quản l nhà nước, thuộc về tổ chức chính quyền như các cấp t trung ương xuống đếp cấp xã, phường. Cán bộ của cơ quan này do thông qua bầu cử hay tuyển d ng, không bao gồm các đơn vị sự nghiệp là các cơ quan th a hành, hư ng lương ngân sách nhà nước, không có chức năng kinh doanh, cán bộ của đơn vị do nhà nước tuyển d ng hay bổ nhiệm, giới hạn về mặt địa l là TP.HCM. 1.4. P ƣơ á Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện b ng phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua k thuật thảo luận nhóm tập trung. Thông tin thu thập t nghiên cứu định tính nh m khám phá , điều ch nh và bổ sung các thang đo đánh giá mức độ thoả mãn của nhân viên trong công việc . Nghiên cứu chính thức được thực hiện b ng phương pháp nghiên cứu định lượng. Thang đo likert mức độ được sử d ng. Bảng câu h i được thiết kế trên mạng và gửi đường dẫn đến email của t ng người để khảo sát. Cronbach được sử d ng, hệ số anpha của Cronbach sẽ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không, tiếp đến sử d ng phân tích nhân tố để thu nh và tóm t t các d liệu, số lượng biến giảm xuống để có thể sử d ng được. Cuối c ng phân tích mô hình hồi quy tuyến tính bội để tìm độ mạnh yếu của của các nhân tố tác động lên sự thoả mãn trong công việc của nhân viên.
4 1.5. C Luận văn gồm chương: Chương 1: Tổng quan giới thiệu một cách tổng quát về đề tài nghiên cứu, về l do chọn đề tài, m c tiêu nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu của đề tài. Chương 2: Cơ s l thuyết sẽ giới thiệu nh ng l thuyết, học thuyết làm cơ s cho nghiên cứu về sự thoả mãn trong công việc, điểm qua nh ng nghiên cứu đã có trước đây và giới thiệu mô hình nghiên cứu ban đầu được xây dựng t cơ s l thuyết, nêu vài n t về đối tượng khảo sát là nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu trình bày về quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo và các k thuật phân tích được sử d ng trong đề tài. Chương 4: Kết quả nghiên cứu sẽ phân tích các kết quả thu thập được t các k thuật xử l số liệu chương . Chương : Kết luận và kiến nghị: đưa ra các kết luận về sự thoả mãn trong công việc nói chung và theo t ng thành phần nói riêng, t đó đưa ra các kiến nghị về sử d ng lao động, hướng nghiên cứu cho nh ng đề tài tiếp theo. 1.6. Ý Luận văn làm sáng t ảnh hư ng của các nhân tố thành phần đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên văn ph ng khu vực tp. HCM. Giúp ta nhận biết được các thang đo dùng để đo lường sự th a mãn công việc và các nhân tố ảnh hư ng đến sự th a mãn công việc của nhân viên văn phòng.
5 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1. L yế s 2.1.1. n m v s t o m n n n v n tron n v Có nhiều định ngh a về sự thoả mãn công việc, theo James L Price 199 thì sự thoả mãn công việc là mức độ mà nhân viên cảm nhận, có nh ng định hướng tích cực đối với việc làm trong tổ chức James L Price, 1997, p.470). Theo Schermerhorn, Hunt and Osborn, 199 :9 : Sự thoả mãn với công việc được định ngh a như là nh ng tình cảm theo chiều hướng tích cực mà nhân viên hướng đến công việc họ đang làm. Khi nhân viên cảm thấy hạnh ph c, vui v trong công việc ch ng ta có thể nói r ng họ hài l ng với công việc. Theo Spector 199 sự thoả mãn công việc đơn giản là việc nhân viên cảm thấy thích công việc của họ. Theo Ellickson và Logsdon sự thoả mãn công việc là mức độ mà nhân viên yêu thích công việc của họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của nhân viên tích cực hay tiêu cực về công việc hay môi trường làm việc của họ. Có nhiều định ngh a khác nhau về sự thoả mãn công việc, nhìn chung sự thoả mãn trong công việc của nhân viên được hiểu là cảm x c yêu thích và hướng đến công việc của mình. Sự thoả mãn đối với công việc của nhân viên được định ngh a và đo lường theo cả hai khía cạnh: thoả mãn nói chung đối với công việc và thoả mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Khái niệm sự thoả mãn chung được sử d ng trong các nghiên cứu của Levy and illiam 199 , Currivan 1999 , Cook and Wall (1980 , Ellickson , Gaertner 1999 , Ting 199 Kacmar 1999 Một quan điểm khác xem sự thoả mãn công việc là thái độ ảnh hư ng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc của họ Smith P.C Kendal L.M anh Hulin C.L 19 9 . Cách tiếp cận này được sử d ng trong các nghiên cứu của Stanton and Croaaley , Schwepker 1 , oursef . Cả hai cách tiếp cận đều ph hợp cho việc đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong công
6 việc Price 199 . Theo Deconinck and Stilwel C.D, , sử d ng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ gi p các nhà quản trị biết r hơn về nh ng điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành tổ chức và hoạt động nào của nhân viên được đánh giá cao nhất hoặc k m nhất. 2.1.2 . L yế s : Theo Mendenhall, 199 cách tiếp cận truyền thống trong việc động viên kích thích nhân viên thường ch trọng vào việc thoả mãn các nhu cầu. Tóm t t một số l thuyết đáng lưu . 2.1.2.1. Lý t uyết v t p n u ầu M slow: Maslow nhà khoa học xã hội nổi tiếng đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào nh ng năm 19 . L thuyết của ông nh m giải thích nh ng nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần. - L thuyết của ông gi p cho sự hiểu biết của ch ng ta về nh ng nhu cầu của con người b ng cách nhận diện một hệ thống thứ bậc các nhu cầu. Ông đã đem các loại nhu cầu khác nhau của con người, căn cứ theo tính đ i h i của nó và thứ tự phát sinh trước sau của ch ng để quy về loại, s p xếp thành thang bậc về nhu cầu của con người tư thấp đến cao. N u ầu s n lý, vật ất: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà , sư i ấm và thoả mãn về tình d c. Là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người. Nếu thiếu nh ng nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được.Ông quan niệm r ng, khi nh ng nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì nh ng nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm n a. N u ầu v n toàn: An ninh và an toàn có ngh a là một môi trường không nguy hiểm, có lợi cho sự phát triển liên t c và lành mạnh của con người.
7 - Nội dung của nhu cầu an ninh: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn kinh tế, an toàn và đi lại, an toàn tâm l , an toàn nhân sự, Đây là nh ng nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ s nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. N u ầu x ộ : - Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần n m trong xã hội và được người khác th a nhận. - Nhu cầu này b t nguồn t nh ng tình cảm của con người đối với sự lo sợ bị cô độc, bị coi thường, bị buồn chán, mong muốn được h a nhập, l ng tin, l ng trung thành gi a con người với nhau. - Nội dung của nhu cầu này phong ph , tế nhị, phức tạp hơn. Bao gồm các vấn đề tâm l như: Được dư luận xã hội th a nhận, sự gần gũi, thân cận, tán thư ng, ủng hộ, mong muốn được h a nhập, l ng thương, tình yêu, tình bạn, tình thân ái là nội dung cao nhất của nhu cầu này. L ng thương, tình bạn, tình yêu, tình thân ái là nội dung l tư ng mà nhu cầu về quan hệ và được th a nhận luôn theo đuổi. Nó thể hiện tầm quan trọng của tình cảm con người trong quá trình phát triển của nhân loại. N u ầu đ t n trọn - Nội dung của nhu cầu này gồm hai loại: L ng tự trọng và được người khác tôn trọng. + L ng tự trọng bao gồm nguyện vọng muồn giành được l ng tin, có năng lực, có bản l nh, có thành tích, độc lập, tự tin, tự do, tự trư ng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. + Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả năng giành được uy tín, được th a nhận, được tiếp nhận, có địa vị, có danh dự, Tôn trọng là được người khác coi trọng, ngưỡng mộ. Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm
8 tốt công việc được giao. Do đó nhu cầu được tôn trọng là điều không thể thiếu đối với mỗi con người. N u ầu t k ẳn địn : Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá nhân đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được m c tiêu nào đó. Nội dung nhu cầu bao gồm nhu cầu về nhận thức học h i, hiểu biết, nghiên cứu, nhu cầu thẩm m cái đẹp, cái bi, cái hài, , nhu cầu thực hiện m c đích của mình b ng khả năng của cá nhân. Hình 2.1 T á ầ M s w Nguồn: A Theory of Human Motiviation (1943, originally published in Psychological Review, 50, 370-396). Khác với Maslow, thuyết ERG của Alderfer 19 9 ch ra r ng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện c ng một thời điểm, một nhu cầu không được b đ p có thể b đ p b ng nhu cầu khác
9 2.1.2.2. Vận dụn t uyết n u ầu M slow vào tron qu n trị n uồn n n l : 2 1 V yế ầ M s w q ị : Đƣ Đƣ ơ N ầ ơ Giáo d c, tôn giáo, s Tự khẳng định mình Cơ hội đào tạo, thăng tiến, thích, phát triển cá nhân phát triển, sáng tạo Sự chấp nhận của gia Ghi nhận, tôn trọng Được ghi nhận, vị trí cao, đình, bạn bè, cộng đồng tăng thêm trách nhiệm Gia đình, bạn bè, cộng Được yêu mến, thuộc vào Nhóm làm việc, đồng đồng 1 nhóm nhất định nghiệp, lãnh đạo, khách hàng Không lo sợ chiến tranh, An toàn Công việc an toàn, ph c ô nhi m, xung đột lợi, công việc lâu dài Thức ăn, nước uống, tình Vật chất, sinh l Nhiệt độ, không khí, lương d c cơ bản Nguồn: Mark Mendenhall et al. 199 . Global management. Blackwell.tr 586 2.1.2.3. T uyết n bằn Ad m (1963) J.Stacey Adams cho r ng mọi người thường có mong muốn nhận được nh ng phần thư ng tương xứng với nh ng đóng góp hay công sức mà họ b ra. Nếu một người thấy mức lương họ nhận được dưới mức họ đáng được hư ng thì họ sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì “sự cân b ng”. Nếu họ ngh r ng họ được trả lương cao, họ sẽ cố g ng làm việc chăm ch hơn. Tính công b ng trong công việc c n được xem x t qua tương quan gi a tỷ lệ đóng góp và nh ng kết quả nhận được của một nhân viên với nh ng nhân viên khác có hợp l không. Trong trường hợp không thấy được tính hợp l , họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nổ lực của bản thân để duy trì “sự cân b ng”. (Paktanayal, 2005)
10 2.1.2.4. T uyết n n t Herzber Frederick Herzberg là nhà tâm l học người M , cha đ của thuyết hai nhân tố. Học thuyết này đã và đang được các nhà quản l doanh nghiệp áp d ng rộng rãi. Herzberg cho r ng đối nghịch với bất mãn không phải là th a mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với th a mãn không phải là bất mãn mà là không th a mãn. Các nhân tố liên quan đến sự th a mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) – nhân tố bên trong. - Đạt kết quả mong muốn. - Sự th a nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp. - Trách nhiệm - Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp - Đạt kết quả mong muốn. - Sự tăng trư ng như mong muốn - Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì Hygiene Factors) Nhân tố bên ngoài: chế độ, chính sách của tổ chức. - Sự giám sát trong công việc không thích hợp - Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên. - Lương bổng và các khoản thu lao không ph hợp hoặc chứa nhiều nhân tố không công b ng. - Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề” - Quan hệ với các cấp cấp trên, cấp dưới không đạt được sự hài l ng. (Efere, 2005) . . . . n uy n n n d n đến s t o m n tron n v : Theo Kreitner Kinicki và Alam Kamal có năm nguyên nhân dẫn đến sự thoả mãn công việc. Thứ nhất là đáp ứng về các nhu cầu. Các nhu cầu này không ch d ng lại các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên.
11 Nhân tố thứ hai là mức độ gi a nh ng mong đợi của nhân viên và nh ng gì họ có được t công ty. Khi mong đợi vượt xa thực tế nhận được, nhân viên sẽ bất mãn. Ngược lại nếu nhân viên nhận được nhiều thứ vượt xa mong đợi của họ thì họ sẽ thoả mãn rất cao. Nhân tố thứ ba là nhận thức của cá nhân về giá trị công việc. Một nhân viên sẽ thoả mãn khi công việc mang lại cho anh ta một giá trị quan trọng mang tính cá nhân nào đó. Để tăng cường sự thoả mãn của nhân viên, nhà quản l cần xây dựng môi trường làm việc tốt với chế độ đãi ngộ và công nhận sự đóng góp của nhân viên. Nhân tố thứ tư là sự công b ng. Nhân viên sẽ so sánh công sức họ b ra và thành tựu họ đạt được với người khác. Nếu họ cảm thấy họ được đối xử công b ng thì họ sẽ được sự thoả mãn. Nhân tố cuối c ng là nhân tố di truyền. bốn nhân tố trên người sử d ng lao động có thể tác động ít nhiều đến ch ng thì đối với nhân tố này. họ hầu như không thể tác động được. Do đặc điểm di truyền hay do cá tính của mỗi con người khác nhau mà c ng một năng lực và sự đãi ngộ như nhau nhưng hai người với cá tính khác nhau sẽ có mức độ thoả mãn khác nhau. T các nghiên cứu khác nhau có cái nhìn khác nhau về các nhân tố mang lại sự thoả mãn công việc. Tuy nhiên điểm chung của các tác giả t các học thuyết này là họ đều cho r ng để mang lại sự thoả mãn trong công việc thì nhà quản l cần mang lại sự thoả mãn nhu cầu nào đó của người nhân viên. Với Maslow thì đó là ăn no mặc ấm, an toàn, giao kết bạn bè, được tôn trọng và tự thể hiện mình Adam thì nhấn mạnh đến nhu cầu đ i h i về sự đối xử công b ng của cấp quản l . Herberg đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại b sự bất mãn và nhóm mang dến sự thoả mãn nhưng m c tiêu cuối c ng cũng là thoả mãn nhu cầu của người lao động. C n theo Kreitner Kinicki và Alam Kamal nguyên nhân dẫn đến sự thoả mãn công việc là đáp ứng về các nhu cầu, các nhu cầu này không ch d ng lại các nhu cầu để hoàn thành tốt công việc mà bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của nhân viên.
12 2.1.2.6. n n u l n qu n đến s t o m n v n v Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin 19 9 của trường đại học Cornell đã xây dựng các ch số mô tả công việc JDI để đánh giá mức độ thoả mãn công việc của một người thông qua các nhân tố là bản chất công việc, tiền lương, cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp và lãnh đạo. : liên quan đến nh ng thách thức của công việc, cơ hội để sử d ng các năng lực cá nhân và cảm nhận th vị khi thực hiện công việc. Các yếu tố sau của bản chất công việc sẽ được xem x t gồm: - Công việc cho ph p sử d ng tốt các năng lực cá nhân. - Công việc rất th vị - Công việc có nhiều thách thức - Cơ s vật chất và phương tiện làm việc. Cơ ế : liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và các cơ hội được thăng tiến trong tổ chức. Các yếu tố về cơ hội đào tạo và thăng tiến được xem x t bao gồm: - Chương trình đào tạo của công ty có hiệu quả tốt - Chính sách thăng tiến của công ty công b ng - Công ty thường xuyên nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên - Cơ hội phát triển cá nhân L : Liên quan đến các mối quan hệ gi a nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng của quản trị trong tổ chức. Các yếu tố lãnh đạo được xem x t gồm: - Cán bộ lãnh đạo gương mẫu - Cán bộ có lời nói và việc làm song hành - Sự tin tư ng đối với lãnh đạo - Sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết
13 Đ : Là nh ng cảm nhận liên quan đến các hành vi, quan hệ với đồng nghiệp trong công việc tại nơi làm việc, sự phối hợp và gi p đỡ nhau trong công việc với các đồng nghiệp. Các yếu tố về đồng nghiệp được xem x t gồm: - Đồng nghiệp thoải mái và d chịu - Có tinh thần đồng đội - S n sàng gi p đỡ nhau - Có sự nhất trí cao Lƣơ : Sự thoả mãn về lương liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công b ng trong trả lương. S thoả mãn về tiền lương được đo lường dựa trên: - Người lao động có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập t công ty - Tiền lương, thu nhập được trả công b ng - Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc - Người lao động hài l ng với chế độ lương (Theo Job Discriptive Index-JDI, HP Management www.humanresources.hrvinet.com) Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực ti n lẫn l thuyết (Price Mayer and Shoorman 1992-1967). Boeve đã thực hiện cuộc nghiên cứu sự thoả mãn công việc của các giảng viên kho đào tạo trợ l bác s các trường y tại M trên cơ s l thuyết hai nhân tố Herzbeg và ch số mô tả công việc của Smith, Kendall Hulin. Nhân tố sự thoả mãn công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm: bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Thống kê định lượng đã được áp d ng như hệ số alpha của Cronbach, hệ số tương quan Spearman và hồi quy tuyến tính để đạt được m c đích là kiểm định tính đ ng đ n của hai l thuyết trên. Kết quả cho thấy các nhân tố bản chất công việc, đồng nghiệp, cơ hội phát triển có tương quan mạnh nhất với sự thoả mãn công việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương có tương quan yếu đối với sự thoả mãn công việc của các giảng viên. Phân tích hồi
14 quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hư ng đến sự thoả mãn của giảng viên càng g n bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thoả mãn công việc . Như vậy ngoài các nhân tố đề cập trong JDI c n có các nhân tố khác ảnh hư ng đến sự thoả mãn trong công việc. Nhân tố bản chất công việc là nhân tố ảnh hư ng mạnh nhất đến sự thoả mãn công việc nói chung. Đồng thời Boeve cũng kiểm định tính đ ng đ n của l thuyết của Herzberg và ch số mô tả công việc JDI. Luddy đã sử d ng ch số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự thoả mãn công việc của người lao động Viện y tế công cộng estern Cape, Nam Phi. Năm khía cạnh thoả mãn trong công việc: thu nhập, thăng tiến, sự giám sát của cấp trên, đồng nghiệp và bản chất công việc. Kết quả cho thấy người lao động hài l ng nhất đối với đồng nghiệp, bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên. Cơ hội thăng tiến và tiền lương là hai nhân tố mà người lao động cảm thấy bất mãn. Ngoài ra loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên, công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hư ng đáng kể đến sự thoả mãn công việc. Tuy nhiên ông vẫn cho r ng các nghiên cứu tương lai cần được thực hiện xa hơn nh m khẳng định mối quan hệ của năm nhân tố công việc, sự đãi ngộ, sự giám sát của cấp trên, thăng tiến và đồng nghiệp có liên quan đến sự thoả mãn công việc của nhân viên. Luddy đã cố g ng chia các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn công việc thành hai nhóm nhân tố. Nhóm thứ nhất là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi tác và tình trạng hôn nhân. Nhóm nhân tố thứ hai ông gọi là nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ tiền lương, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến và vị trí công việc. Theo nghiên cứu của Foreman Facts Viện quan hệ lao động New ork, 19 , sự hài l ng của nhân viên bao gồm sự hài l ng về 1 yếu tố: Kỷ luật kh o l o, sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động, công việc th vị, được tương tác và chia s trong công việc, an toàn lao động, điều kiện làm việc, lương, được đánh giá
15 đầy đủ các công việc đã thực hiện, trung thành cá nhân đối với cấp trên, thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Mô hình này cũng được sử d ng để nghiên cứu trên nhiều nước như Trung Quốc, Đài Loan, Nga, M . Tại Việt Nam, Nguy n Vũ Duy Nhất 9 cũng đã sử d ng thang đo 1 yếu tố này khi đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên trong ngành dịch v vi n thông. Việt Nam, TS. Trần Kim Dung và các cộng sự đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thoả mãn công việc trong điều kiện Việt Nam b ng cách sử d ng ch số mô tả công việc JDI của Smith và đồng nghiệp. Ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố n a là ph c lợi công ty và điều kiện làm việc để ph hợp với tình hình c thể của Việt Nam. M c tiêu chính của nghiên cứu là kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như xác định các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên Việt Nam. Trong nghiên cứu này mức độ thoả mãn chung chịu ảnh hư ng mạnh của sự thoả mãn với bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo, mức thu nhập của nhân viên và chức năng thực hiện công việc. “Mức độ hài l ng với các yếu tố: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo và tiền lương tăng hay giảm thì mức độ thoả mãn chung của nhân viên đối với công việc cũng tăng hay giảm theo”. “Mức độ thoả mãn với đồng nghiệp và với ph c lợi không ảnh hư ng có ngh a thống kê đến mức độ thoả mãn chung của nhân viên đối với tổ chức”. (Trần Kim Dung, 2005) “Trong nghiên cứu, mức độ thoả mãn chung trong công việc chịu tác động của thu nhập cá nhân, chức năng thực hiện công việc của nhân viên, và loại hình s h u của tổ chức nhưng không bị tác động b i các yếu tố như giới tính, tuổi đời, trình độ học vấn”. Trần Kim Dung và cộng sự , 2005) Nghiên cứu trên đã kiểm định được ảnh hư ng có ngh a thống kê của năm yếu tố nguyên gốc trong thành phần của JDI đến mức độ thoả mãn chung trong công việc. Thang đo Likert bảy mức độ, phân tích nhân tố EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA đã được sử d ng. Hạn chế của nghiên cứu này thuộc về mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời là các sinh viên tại chức theo học các khoá khác nhau tại
16 trường Đại học Kinh tế TP.HCM và có việc làm toàn thời gian do đó không phản ánh đầy đủ và chính xác các nhận thức về nhu cầu, thoả mãn, sự g n kết tổ chức của các nhóm nhân viên khác nhau trong c ng địa bàn hoặc các địa bàn khác. Với đặc điểm mẫu như vậy, họ được đánh giá là nh ng người có định hướng học hành lẫn định hướng về tương lai nhiều hơn. Kết quả cũng cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thoả mãn công việc của đối tượng khảo sát. Do vậy kết quả nghiên cứu có thể chưa phản ánh toàn diện thái độ của toàn bộ nhân viên tại TP.HCM cũng như tại Việt Nam. Theo Châu Văn Toàn 9 nghiên cứu về các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn công việc của nhân viên khối văn ph ng TP HCM đã sử d ng thành phần nghiên cứu là: thu nhập, đào tạo và thăng tiến, cấp trên, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, điều kiện làm việc, ph c lợi công ty. Nghiên cứu này cho thấy sự thhoả mãn công việc của nhân viên văn ph ng tại TP.HCM là không cao, ch đạt . , độ lệch chuẩn . với thang đo Likert năm mức độ, khá gần với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung với trị giá . . Nghiên cứu r t ra nhân viên văn ph ng thoả mãn cao nhất đối với điều kiện làm việc, đồng nghiệp, đặc điểm công việc, cấp trên, ph c lợi và thu nhập. Nhân tố có sự thoả mãn thấp nhất là đào tạo thăng tiến. Trong nghiên cứu đo lường mức độ thoả mãn trong công việc của người lao động tại công ty CP Fresenius Kabi Bidiphar của Nguy n Thị Kim Ánh 1 đã đo lường b ng các nhân tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, tiền lương, môi trường làm việc, đồng nghiệp, đánh giá thực hiện công việc, ph c lợi. D liệu thu thập được xử l b i phần mềm SPSS 1 . . Đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Phân tích nhân tố được sử d ng để kiểm định sự hội t của các biến thành phần khái niệm. Kiểm định mô hình l thuyết, phân tích hồi quy. Thống kê mô tả mức độ thoả mãn của người lao động công ty cổ phần Fresenius Kabi Bidiphar. Phân tích phương sai ANOVA,
17 Independent Sample T-test để kiểm định giả thiết có hay không sự khác nhau về sự thoả mãn trong công việc theo các đặc điểm cá nhân. Mô hình nghiên cứu ban đầu đưa ra gồm nhân tố, sau quá trình r t trích, kết quả cuối c ng cho thấy có nhân tố ảnh hư ng đến mức độ thoả mãn trong công việc của người lao động tại các doanh nghiệp Bình Định và được xếp lần lượt t cao đến thấp đó là: đánh giá thực hiện công việc, lãnh đạo, bản chất công việc, thu nhập, đồng nghiệp .
18 2 2 :T á ƣở ế s q ị . Cá á Smith, Kendall, Scrossman Foreman Kim V Kim Hulin Boeve Luddy và Bassem Facts Dung Toàn Ánh Cá ầ 1969 2007 2005 2003 1946 2005 2009 2010 Bản chất công việc X X X X X X Tiền lương X X X X X X Cơ hội đào tạo và thăng tiến X X X X X X X X Đồng nghiệp X X X X X X X Lãnh đạo X X X X X Ph c lợi X X X X Môi trường làm việc X X Điều kiện làm việc X X X Thu nhập X X Cấp trên X X X Đặc điểm công việc X Đánh giá thực hiện công việc X X K luật kh o l o X Sự đồng cảm X Công việc th vị X Được tương tác và chia sẽ X An toàn lao động X
19 Dựa theo kết quả thảo luận nhóm (P 2: b ) ba nhóm khía cạnh trong công việc được đề nghị bổ sung thêm cho JDI khi đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên văn ph ng khu vực thành phố Hồ Chí Minh là: 1. Ph c lợi . Điều kiện làm việc . Đánh giá kết quả thực hiện công việc. Nhóm thảo luận cho r ng ph c lợi là hạnh ph c và quyền lợi, là lợi ích mà nhà nước hay đoàn thể đem lại cho người lao động. Nhân viên rất quan tâm đến ph c lợi vì thông qua chính sách ph c lợi của công ty phần nào đánh giá được sự quan tâm đến đời sống nhân viên của công ty đó như thế nào. Đồng thời khi nh ng quyền lợi được đảm bảo theo chính sách ph c lợi của công ty sẽ gi p nhân viên yên tâm làm việc và cống hiến hơn. Về điều kiện làm việc, nhóm đã thảo luận và r t ra chung là nhân viên văn ph ng thường làm việc trong ph ng kín, đông người, áp lực về thời gian hoàn tất công việc, thường ngồi một chỗ nên rất d dẫn đến tình trạng căng thẳng, d m c các chứng bệnh của dân văn ph ng. Thường một ngày mất ít nhất tiếng ngồi trong văn ph ng nên điều kiện làm việc ảnh hư ng đến sự thoả mãn trong công việc. Về đánh giá thực hiện công việc, quan điểm chung của nhóm thảo luận là hiện nay nhiều doanh nghiệp chưa quan tâm đ ng mức đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc dẫn đến tình trạng nhân viên bất mãn với chính sách đối đãi của công ty và thường chọn phương án ngh việc, tìm kiếm cơ hội mới mà họ tin r ng đó có thể nhìn thấy được năng lực thực sự của họ. Hai thành phần ph c lợi, điều kiện làm việc đã được bổ sung thêm trong nghiên cứu về thoả mãn công việc của Crossman và Bassem . Thành phần đánh giá thực hiện công việc được lấy trong nghiên cứu Foreman Facts Viện quan hệ lao động NewYork, 1946). Theo kết quả nghiên cứu của Aldag and Brief 19 và Ferratt 19 1 gi a thoả mãn chung và mức độ thoả mãn với các thành phần của công việc có quan hệ tuyến tính. Nghiên cứu này thực hiện kiểm định mức độ giải thích của sự thoả mãn với các
20 thành phần trong công việc với mức độ thoả mãn chung đối với công việc của nhân viên văn ph ng khu vực TP. HCM. Nhóm giả thuyết cho nghiên cứu nh m kiểm định mối quan hệ gi a các yếu tố thành phần của sự thoả mãn trong công việc đến sự thoả mãn chung. H1: Người lao động càng thoả mãn với bản chất công việc thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với cơ hội đào tạo và phát triển thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với cấp trên thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với đồng nghiệp thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với tiền lương thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với ph c lợi thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với điều kiện làm việc thì họ càng thoả mãn với công việc. H : Người lao động càng thoả mãn với việc đánh giá thực hiện công việc thì họ càng thoả mãn với công việc.
21 2 2 M á á ế nhân viên. 2.2. V 2.2.1. V Đặc trưng của người làm văn ph ng là công việc lao động trí óc, có nhiều mối quan hệ công tác đa dạng, phức tạp, cường độ làm việc cao, áp lực công việc lớn như nh ng nhóm việc thiết kế, lập trình, viết phần mềm đều là việc khoán sản phẩm và đ i h i tiến độ thời gian nên tình trạng ngồi làm việc hơn 1 tiếng một ngày là phổ biến, nh ng nhóm công việc như kế toán, thu ngân, thư k ngồi thường xuyên, ít vận động.
22 2.2.2. C mọi công ty đều có văn ph ng, nhân viên văn ph ng. D đặc th công việc của các doanh nghiệp khác nhau nhưng chức năng của các nhân viên văn ph ng đều có đặc điểm chung đó là chức năng gi p việc và chức năng tham mưu. Chức năng gi p việc: Nhân viên văn ph ng thực hiện các công việc do lãnh đạo công ty giao cho một cách trực tiếp hoặc các công việc đã được lãnh đạo tr liệu trước là thuộc nhóm công việc trợ gi p. Nhóm công việc trợ gi p ví d như: văn thư: đó là việc nhận, phân phát tài liệu, công văn, soạn thảo công văn theo lãnh đạo, kế toán lập báo cáo thuế, báo cáo tài chính Chức năng tham mưu: Đây là chức năng hết sức quan trọng trong công ty Các công việc thuộc nhóm chức năng tham mưu là nh ng việc mà nhân viên văn ph ng phải tự ngh ra, đề xuất với lãnh đạo, tư vấn đường hướng của công ty, đ i h i nhân viên văn ph ng phải hết sức chủ động, tư duy nhạy b n, khả năng quan sát và giàu tư ng. tất cả mọi công việc đều cần nh ng con người năng động, thực tế đã chứng minh. Là nhân viên văn thư, khi nhận công văn, thông báo nào đó đã hình dung trong đầu tư ng trả lời ph hợp, không nhất thiết phải cần sếp viết nháp cho rồi ngồi g lại. Là nhân viên kinh doanh phải luôn tìm kiếm khách hàng mới, cơ hội kinh doanh mới cho công ty. Đề xuất đó có thể sát với chức năng ngành nghề của công ty và cũng có thể là nh ng tư ng khác biệt nhưng là cơ hội mới. Là kế toán gi p công ty phân tích nh ng mặt mạnh, mặt yếu về tình hình tài chính, chiến lược kinh doanh của công ty thông qua nh ng con số biết nói. Môt nhân viên văn ph ng chuyên nghiệp là người hoạch định được công việc và hoàn thành hiệu quả công việc, không đổ lỗi cho hoàn cảnh, hiểu, chia s được công việc với sếp. Họ biết phạm vi quyền hạn của mình đến đâu và làm tốt trong phạm vi đó. Họ là người “đa năng” ngoài nh ng k năng như soạn thảo văn bản, lưu tr họ cần có nh ng k năng để phát triển k năng như biết cách học h i, l ng nghe, xác định m c tiêu để hành động, tư duy sáng tạo, quan hệ – giao tiếp, đối nội đối ngoại, phối hợp với đồng nghiệp để đạt được hiệu quả chung.
23 2.2.3. M ƣờ Thông thường nơi làm việc của nhân viên văn ph ng là một khu vực làm việc mà người ta gọi là văn ph ng hay công s , đó có thể là nh ng toà nhà được thiết kế để sử d ng cho các hoạt động văn ph ng, liên quan đến giấy tờ, sổ sách, máy vi tính. Một văn ph ng thường phải được thiết kế khoa học, hợp l để thực hiện các công việc có tính chuyên môn cao như công nghệ thông tin, kinh doanh, kế toán, ngân hàng, tài chính Một văn ph ng d lớn hay nh thường được trang bị các điều kiện như bàn làm việc, tủ, kệ lưu hồ sơ, điện thoại, máy in, máy fax, giấy tờ, sổ sách chứng t liên quan. Môi trường văn ph ng thường thiếu khí trời, thường sử d ng máy điều hoà, sử d ng màn hình máy tính và sự hiện diện của các hoá chất gây ô nhi m trong máy móc sử d ng. Số nhân viên trong ph ng thường đông, lại đóng kín cửa nên nồng độ CO trong ph ng thường khá cao, gây cảm giác ngột ngạt . T ƣơ 2 Chương tóm lượt nh ng l thuyết cơ bản về nhu cầu, sự thoả mãn chung, điểm qua một số nghiên cứu đã được thực hiện trong và ngoài nước, tổng hợp các kết luận của các nghiên cứu. L thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow được sử d ng làm cơ s , tham khảo các nghiên cứu trong l nh vực quản trị nguồn nhân lực của các tác giả khác trong điều kiện Việt Nam, nghiên cứu mô hình khía cạnh: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và phát triển, cấp trên, đồng nghiệp, tiền lương, ph c lợi, điều kiện làm việc, đánh giá thực hiện công việc tác động lên sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng trong công việc. Với cơ s l luận chương , tác giả tiến hành nghiên cứu để đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên văn ph ng khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Việc nghiên cứu được thực hiện như thế nào, đối tượng khảo sát ra sao, đặt ra nh ng câu h i như thế nào sẽ được trình bày c thể chương : phương pháp nghiên cứu và xử l số liệu.
24 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3 1 T ế ế : 3.1.1. n p p n n u N n u s bộ Nghiên cứu định tính trên cơ s các nghiên cứu của Smith 19 9 , Crossman và Bassem (2003), Foreman Facts Viện quan hệ lao động New ork, 19 . T đó, tác giả xây dựng thang đo 1 Ph l c 1: Thang đo 1 về các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khu vực thành phố Hồ Chí Minh . Tuy nhiên do sự khác nhau về văn hoá, tâm l nên thang đo 1 có thể chưa thật sự ph hợp với tình hình nhân sự Việt Nam. Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp định tính với k thuật thảo luận nhóm d ng để khám phá, bổ sung thang đo. Tác giả tiến hành thảo luận với 1 người là nhân viên văn ph ng khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Ph l c ) Trên cơ s thảo luận định tính và sử d ng k thuật tham vấn kiến của các chuyên gia và giảng viên có nhiều kinh nghiệm trong l nh vực nhân sự để điều ch nh thang đo, thiết lập bảng câu h i sử d ng cho nghiên cứu chính thức. N n u n t : Nghiên cứu chính thức được thực hiện b ng phương pháp nghiên cứu định lượng. Nghiên cứu định lượng này được thực hiện thông qua phương pháp ph ng vấn qua internet và trực tiếp. 3.1.2. t n k o s t Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ: 1 người nhân viên văn ph ng làm 4 công ty khác nhau khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Giai đoạn nghiên cứu chính thức: Nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tại khu vực tp HCM.
25 3.1.3. t k o s t Việc khảo sát được tiến hành b ng câu h i chi tiết được gửi trực tiếp hoặc qua thư điện tử cho nhân viên tại khu vực TP.HCM. 3.1.4. Quy m và t ọn m u : Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. Tác giả chọn nh ng phần tử mà mình có thể tiếp cận được khu vực tp HCM. V ƣớ ẫ : Theo Hoàng Trọng và Chu Nguy n Mộng Ngọc , số quan sát ít nhất phải b ng hay lần số biến trong phân tích nhân tố, các thang đo trong luận văn có số biến là , như vậy mẫu nghiên cứu cần khoảng 1 người. Theo Leedy và Ormrod , kích thước mẫu càng lớn càng tốt, để đảm bảo tính đại diện và dự tr cho nh ng người không trả lời hoặc trả lời không hợp lệ, nghiên cứu cần phải có khoảng mẫu trả lời được thu về nên số mẫu phát đi dự kiến khoảng mẫu. D liệu được nhập và làm sạch thông qua phần mềm SPSS . 3 1 M ẫ P ầ P ầ Tầ s T N 142 71,0 71,0 71,0 Giới Nam 58 29,0 29,0 100,0 tính Total 200 100,0 100,0 D liệu trống 1 ,5 ,5 ,5 Dưới triệu 39 19,5 19,5 20,0 Thu T triệu đến dưới 93 46,5 46,5 66,5 nhập triệu T triệu tr lên 67 33,5 33,5 100,0 Total 200 100,0 100,0
26 P ầ P ầ Tầ s T Dưới 1 năm 52 26,0 26,0 26,0 Trên 1 năm đến 93 46,5 46,5 72,5 dưới năm Thâm T năm tr lên 55 27,5 27,5 100,0 niên Total 200 100,0 100,0 Đại học 128 64,0 64,0 64,0 Cao học 55 27,5 27,5 91,5 Học vấn Sau đại học 11 5,5 5,5 97,0 Trung cấp 6 3,0 3,0 100,0 Total 200 100,0 100,0 Dưới tuổi 51 25,5 25,5 25,5 T đến dưới 126 63,0 63,0 88,5 Tuổi tuổi Trên tuổi 23 11,5 11,5 100,0 Total 200 100,0 100,0 Có vốn đầu tư nước 48 24,0 24,0 24,0 Hình ngoài thức s Quốc doanh 11 5,5 5,5 29,5 h u Tư nhân và khác 141 70,5 70,5 100,0 Total 200 100,0 100,0 T -99 người 36 18,0 18,0 18,0 Nh hơn người 43 21,5 21,5 39,5 Quy mô Trên 1 người 121 60,5 60,5 100,0 Total 200 100,0 100,0
27 3.1.5. Quy tr n n n u: M c tiêu Cơ s l thuyết Mô hình nghiên cứu Thang đo 1 Thảo luận nhóm Thang đo Nghiên cứu định lượng (n=200) Cronbach’s Alpha EFA Hồi quy 3 1 Q y
28 3.2. X y 3.2.1. o l n m độ t o m n n n v n đ v b n ất n v Bản chất công việc được k hiệu là ork. Bốn biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t ork1 đến ork . Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Stanton and Crossley . 3 2: T b Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố bản chất công việc. K Cá Work1 Công việc cho ph p Anh Chị sử d ng tốt các năng lực cá nhân Work2 Công việc rất th vị Work3 Công việc có nhiều thách thức Work4 Công việc của Anh Chị có tầm quan trọng nhất định đối với công ty 3.2.2. o l n m độ t o m n n n v n đ v đào t o và t n t ến Đào tạo và thăng tiến được k hiệu là Prom. Bốn biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Prom1 đến Prom . Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Stanton and Crossley . 3 3: Tha ế Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đào tạo và thăng tiến. K Cá Prom1 Chính sách thăng tiến của công ty công b ng Prom2 Anh Chị được cung cấp kiến thức, k năng cần thiết trong công việc Prom3 Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân Prom4 Anh (Chị có nhiều cơ hội thăng tiến
29 3.2.3. o l n m độ t o m n n n v n đ v ấp tr n Cấp trên được k hiệu là Sup. Bốn biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Sup1 đến Sup . Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Stanton and Crossley 2000. Tuy nhiên theo kết quả nghiên cứu định tính, nhân viên cho r ng họ sẽ thoả mãn với cấp trên có năng lực và tầm nhìn hơn là tác phong lịch sự, hoà nhã của cấp trên. Vì vậy biến quan sát này sẽ thay thế biến Cấp trên có tác phong lịch sự, hoà nhã. 3 4: T Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố cấp trên. Cấp trên h i kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của anh Sup1 chị Sup2 Anh Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên Sup3 Cấp trên là người thực sự có năng lực và tầm nhìn. Sup4 Cấp trên đối xử công b ng với cấp dưới 3.2.4. o l n m độ t o m n n n v n đ v đồn n p Đồng nghiệp được k hiệu là Cow. Ba biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Cow1 đến Cow . Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Stanton and Crossley 2000. Theo kết quả nghiên cứu định tính, nhân viên cho r ng biến “Nh ng người mà anh chị làm việc với rất thân thiện khó hình dung và trả lời. Vì vậy biến quan sát này sẽ bị loại b 3 5: T Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp. Cow1 Đồng nghiệp của Anh Chị thoải mái và d chịu Cow2 Anh Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt Cow3 Anh Chị và đồng nghiệp s n sàng gi p đỡ lẫn nhau
30 3.2.5. o l n m độ t o m n n n v n đ v t n l n Tiền lương được k hiệu là Pay. Bốn biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Pay1 đến Pay . Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Stanton and Crossley (2000). Theo kết quả nghiên cứu định tính, nhân viên cho r ng biến “Anh chị được trả lương cao” nên loại vì tâm l người lao động thường là công sức họ b ra thường nhiều hơn mức lương mà họ được nhận, và nếu lương đã cao thì muốn cao hơn n a chứ không b ng l ng với thực tại, vì vậy biến này khó trả lời. Vì vậy biến quan sát này sẽ bị loại b 3 6: T ƣơ Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố tiền lương. Pay1 Anh Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền lương của công ty Pay2 Anh Chị được trả lương tương xứng với năng lực của mình Pay3 Lương, thư ng, trợ cấp được phân phối khá công b ng 3.2.6. o l n m độ t o m n n n v n đ v p l Ph c lợi được k hiệu là Ben. Ba biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Ben1 đến Ben . 3 7: T Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố ph c lợi. Ben1 Công ty tuân thủ quy định của luật Bảo hiểm xã hội Ben2 Công ty có chính sách ph c lợi tốt Ben3 Chính sách ph c lợi của công ty công b ng gi a các nhân viên 3.2.7. o l n m độ t o m n n n v n đ v m tr n làm v Môi trường làm việc được k hiệu là Env. Bốn biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Env1 đến Env .
31 3 8: T ƣờ : Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về yếu tố môi trường làm việc. Env1 Môi trường làm việc sạch sẽ, tiện nghi Env2 Anh Chị không bị quá tải trong công việc Env3 Anh Chị cảm thấy mình luôn làm việc trong điều kiện an toàn Env4 Anh Chị không phải làm thêm quá nhiều giờ 3.2.8. o l n m độ t o m n n n v n đ v đ n n v Đánh giá công việc được k hiệu là Rev. Bốn biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Rev1 đến Rev . 3 9: T á á Gồm biến quan sát để đo lường mức độ cảm nhận của nhân viên về đánh giá công việc Rev1 Công ty có tiêu chí đánh giá r ràng Rev2 Kết quả đánh giá được sử d ng để x t tăng lương, thư ng. Rev3 Đánh giá gi p cải thiện và nâng cao năng suất lao động Anh Chị được thông báo kết quả đánh giá việc thực hiện công Rev4 việc 3.2.9. o l n m độ t o m n un n n v n tron n v Thoả mãn chung được k hiệu là Loy. Năm biến quan sát được sử d ng để đo lường khái niệm này, k hiệu t Loy1 đến Loy . Các biến quan sát này dựa vào thang đo của Stanton and Crossley . 3 10: T Gồm biến quan sát để đo lường mức độ thoả mãn chung trong công việc Loy1 Về toàn diện, anh Chị cảm thấy rất hài l ng khi làm việc đây Loy2 Anh Chị cho r ng công ty này là nơi tốt nhất để anh chị làm việc Loy3 Anh Chị coi công ty như là mái nhà thứ hai của mình Loy4 Anh Chị vui m ng chọn công ty này để làm việc Loy5 Nếu được chọn lại nơi làm việc, anh chị vẫn chọn công ty này
32 3.3. T ế ế b 3.3.1. n p n vấn Ph ng vấn thông qua mạng internet và ph ng vấn trực tiếp, sử d ng phần mềm Google Docs để thiết kế bảng câu h i trên mạng, được gửi đến đối tượng khảo sát thông qua địa ch email. Chính vì gửi đi trên mạng nên có thể có nhiều đối tượng trả lời không thuộc vào thị trường nghiên cứu nên phần câu h i gạn lọc sẽ gi p sàn lọc đ ng đối tượng được khảo sát . Đường link của bảng câu h i sẽ được gửi đến email của đối tượng khảo sát, sau khi trả lời ch cần bấm n t gửi là thông tin trả lời sẽ được lưu lại trên mạng. Khi nhận đủ số lượng bảng câu h i cần khảo sát thì việc thu thập sẽ kết th c. Cuối c ng thông tin thu thập được lưu và phần mềm SPSS được sử d ng để xử l và phân tích số liệu. 3.3.2. ấu tr b n u ồm p ần Phần gạn lọc: Gồm các câu h i nh m m c đích chọn người trả lời trong thị trường nghiên cứu m c tiêu là nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp khu vực Tp.HCM. Phần chính: các câu h i để thu thập d liệu cần nghiên cứu Phần cuối: D liệu về cá nhân người trả lời. Bảng câu h i sau khi được xây dựng đã tham khảo kiến của giáo viên hướng dẫn và điều ch nh lại cho ph hợp. Sau đó tiến hành ph ng vấn người trả lời thực sự trong nghiên cứu để xem họ có hiểu câu h i không, có cung cấp thông tin không rồi điều ch nh lại để có bảng câu h i chính thức.
33 3.3.3. n p p p n t d l u: Sau khi thu thập, các bảng khảo sát được xem x t và loại nh ng bảng không đạt yêu cầu. Phần mềm SPSS được sử d ng để xử l và phân tích d liệu. Để thuận lợi cho việc nhập liệu, phân tích số liệu, các biến nghiên cứu được mã hoá theo Ph l c . Để đo lường các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp thành phố Hồ Chí Minh, các thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s alpha, phân tích EFA và phân tích hồi quy tuyến tính bội thông qua phần mềm SPSS . Để kiểm tra xem các m c h i nào đã có đóng góp vào việc đo lường một khái niệm l thuyết và nh ng m c h i nào không đóng góp, xem x t tương quan gi a bản thân các m c h i và tương quan của các điểm số của t ng m c h i với điểm số toàn bộ các m c h i cho mỗi người trả lời. Hệ số anpha của Cronbach là một ph p kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ mà các m c h i trong thang đo tương quan với nhau. Phân tích nhân tố khám phá d ng để thu nh và tóm t t d liệu. Trong quá trình nghiên cứu ta có thể thu thập được một số lượng biến khá lớn và hầu hết các biến này có liên hệ với nhau và số lượng ch ng phải được giảm bớt đến một số lượng mà ch ng ta có thể sử d ng được. Sử d ng phương pháp Principal Compnent Analysis với ph p xoay Varimax, và điểm d ng eigenvalue là 1, các biến quan sát hệ số tải factor loading nh hơn . sẽ bị loại. Thang đo được chấp nhận khi phương sai trích lớn hơn hoặc b ng . Tiếp đến là phân tích hồi quy bội đầu ra với đầu vào là các nhân tố đã được xác định nh m xem x t mức độ ảnh hường của các nhân tố này đối với mức độ thoả mãn của nhân viên.
34 T ƣơ 3 Chương trình bày phương pháp nghiên cứu và xử l số liệu nh m đo lường mức độ thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu gồm hai giai đoạn, nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Ban đầu thang đo mức độ thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh có thành phần tác động lên sự thoả mãn chung với 25 biến quan sát, sau khi tiến hành nghiên cứu định tính để điều ch nh, bổ sung thang đo cho ph hợp với môi trường Việt Nam và tham vấn kiến của chuyên gia có thành phần tác động lên sự thoả mãn chung với tổng cộng 9 biến quan sát. Chương đã tiến hành mô tả mẫu, kích thước mẫu, thiết kế bảng câu h i, cũng như cách thức khảo sát, ph ng vấn và nêu phương pháp phân tích d liệu. Nh ng kết quả của việc phân tích d liệu này được sử d ng chương : Kết quả nghiên cứu.
35 CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Kế q ị 4.1.1. H s t n ậy ronb s Alp Nhiều nhà nghiên cứu đồng r ng khi Cronbach alpha t . tr lên đến gần 1 thì thang đo lường là tốt, t , đến gần , là sử d ng được Trọng và Ngọc, , . Cũng có nhà nghiên cứu đề nghị r ng Cronbach alpha t , tr lên là có thể sử d ng được trong trường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Nunnally, 19 , Peterson, 199 , Slater, 1995). Trong đề tài này, tác giả áp d ng mô hình của nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969, Crossman và Bassem (2003), Foreman Facts Viện quan hệ lao động New ork, 19 . Trên cơ s đó tác giả đã điều ch nh mô hình nghiên cứu sự thoả mãn trong công việc của nhân viên văn ph ng tại TP.HCM, do đó với kết quả Cronbach’s Alpha lớn hơn , là có thể chấp nhận được với điều kiện các biến có hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn , . T ầ b : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , , các hệ số tương quan biến tổng của các biến ork1, ork , ork , ork đều lớn hơn , . Vì vậy các biến ork1, ork , ork , ork được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ ế : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , 9, các hệ số tương quan biến tổng của các biến Prom1, Prom , Prom , Prom đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Prom1, Prom , Prom , Prom được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , , các hệ số tương quan biến tổng của các biến Cow1, Cow , Cow đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Cow1, Cow , Cow được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo.
36 Th ầ : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , , các hệ số tương quan biến tổng của các biến Sup1, Sup , Sup , Sup đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Sup1, Sup , Sup , Sup được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ ƣơ : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , , các hệ số tương quan biến tổng của các biến Pay1, Pay , Pay đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Pay1, Pay , Pay được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , 99 các hệ số tương quan biến tổng của các biến Ben1, Ben , Ben đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Ben1, Ben , Ben được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ ƣờ : Có hệ số Cronbach’s Alpha là , 1 các hệ số tương quan biến tổng của các biến Env1, Env , Env , Env đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Env1, Env , Env , Env được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ á á: Có hệ số Cronbach’s Alpha là , các hệ số tương quan biến tổng của các biến Rev1, Rev2, Rev3, Rev4 đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Rev1, Rev2, Rev3, Rev4 được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo. T ầ s : Có hệ số Cronbach’s Alpha là ,911 các hệ số tương quan biến tổng của các biến Loy1, Loy , Loy , Loy , Loy đều lớn hơn , . Vì vậy các biến Loy1, Loy , Loy , Loy , Loy được sử d ng trong phân tích EFA tiếp theo.
37 4 1 C b s A á ƣở ế s Trung bình Phương sai Cronbach Biến quan thang đo nếu thang đo nếu Tương quan biến Alpha nếu sát loại biến loại biến tổng loại biến Work1 9,74 4,979 ,515 ,591 Work2 9,98 4,929 ,558 ,566 Work3 9,77 4,805 ,501 ,599 Work4 9,55 5,461 ,321 ,716 Alpha = 0,686 Đ ế Prom1 8,92 6,185 ,619 ,764 Prom2 8,53 6,793 ,518 ,810 Prom3 8,74 5,844 ,716 ,715 Prom4 9,04 6,295 ,657 ,746 Alpha = 0,809 C Sup1 9,99 6,914 ,507 ,761 Sup2 9,87 6,586 ,643 ,691 Sup3 9,81 6,456 ,626 ,699 Sup4 10,07 6,805 ,551 ,738 Alpha = 0,777
38 Trung bình Phương sai Cronbach Biến quan thang đo nếu thang đo nếu Tương quan biến Alpha nếu sát loại biến loại biến tổng loại biến Đ Cow1 7,51 2,754 ,620 ,812 Cow2 7,51 2,985 ,696 ,736 Cow3 7,40 2,693 ,715 ,709 Alpha = 0,820 T ƣơ Pay1 5,89 3,529 ,584 ,770 Pay2 6,08 4,080 ,703 ,642 Pay3 6,03 4,009 ,611 ,724 Alpha = 0,785 P Ben1 6,37 4,486 ,599 ,773 Ben2 7,10 4,513 ,681 ,688 Ben3 6,84 4,366 ,653 ,715 Alpha = 0,799 M ƣờ Env1 10,41 5,949 ,332 ,593 Env2 10,88 5,200 ,396 ,550 Env3 10,61 5,274 ,444 ,517 Env4 10,73 4,575 ,431 ,526 Alpha = 0,618
39 Trung bình Phương sai Cronbach Biến quan thang đo nếu thang đo nếu Tương quan biến Alpha nếu sát loại biến loại biến tổng loại biến Đá á Rev1 9,17 7,368 ,656 ,771 Rev2 9,01 6,819 ,710 ,744 Rev3 9,09 7,831 ,638 ,781 Rev4 9,19 7,418 ,585 ,805 Alpha = 0,822 Đ Loy1 11,37 12,645 ,704 ,906 Loy2 11,69 11,893 ,750 ,897 Loy3 11,52 10,954 ,805 ,885 Loy4 11,45 11,042 ,856 ,874 Loy5 11,54 10,923 ,773 ,893 Alpha = 0,911 Sau khi đo lường độ tin cậy của các thang đo, ta thực hiện phân tích nhân tố bước tiếp theo để thu nh và tóm t t các d liệu. Nói cách khác phân tích nhân tố sẽ gi p tìm ra các nhóm biến có liên hệ qua lại lẫn nhau được xem x t và trình bày dưới dạng một số ít các nhân tố cơ bản. Xem x t các thang đo trên có tách thành nh ng nhân tố mới hay bị loại b bớt các biến đo lường không đạt yêu cầu.
40 4.1. . ết qu p n t n n t k m p A Khi phân tích nhân tố, các nhà nghiên cứu đều phải dựa trên một số tiêu chuẩn: Thứ nhất: Để có thể áp d ng được phân tích nhân tố thì các biến phải có liên hệ với nhau. Nếu hệ số tương quan gi a các biến nh , phân tích nhân tố có thể không thích hợp. Các biến có tương quan chặt chẽ với nhau và khả năng sẽ tương quan chặt với c ng một hay nhiều nhân tố. Ch ng ta có thể sử d ng Barlett’s test of sphericity để kiểm định giả thuyết không Ho là các biến không có tương quan trong tổng thể. Kết quả kiểm định Bartlett căn cứ trên giá trị sig phải < . . Hệ số KMO Kaiser – Mayer – Olkin lớn gi a , và 1 là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp. Trọng và Ngọc, , 1 Thứ hai: Để tóm t t các thông tin chứa đựng trong các biến gốc, ch ng ta cần r t ra số lượng nhân tố ít hơn số biến, người ta thường dựa vào eigenvalue Determination based on eigen value ch có nh ng nhân tố nào có eigenvalue lớn hơn 1 mới được gi lại trong mô hình phân tích. Thứ ba, hệ số tải là ch tiêu để đảm bảo mức ngh a thiết thực của EFA, hệ số tải lớn hơn . được xem là đạt mức tối thiểu, hệ số tải lớn hơn . được xem là quan trọng, lớn hơn . được xem là có ngh a thiết thực. Hệ số tải lớn nhất của các biến quan sát phải lớn hơn hoặc b ng . Hair và ctg, 199 ,111 . Trong đề tài này tác giả chọn mức . để đảm bảo ngh a thiết thực của EFA. Thứ tư là thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn hoặc b ng tức là giải thích được trên biến thiên của d liệu. Thứ năm là khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát gi a các nhân tố lớn hơn hoặc b ng . để đảm bảo giá trị phân biệt gi a các nhân tố Jabnoun và Al- Tamimi, 2003).
41 4.1. . . T n đo n n t n n đến s t o m n tron n v n n v n v n p n . T nh ng căn cứ trên, tác giả sử d ng phương pháp Principal Component Analysis, xoay nhân tố Varimax và chọn eigenvalue >1 cho phân tích nhân tố với 9 biến quan sát. Sau khi r t trích nhân tố mặc định là loại b nh ng biến có hệ số tải nh hơn , , lần đầu tiên loại b biến có hệ số tải nhân tố nh nhất trong các biến: Prom1 với hệ số tải b ng , , Sup là , , sup là , . Loại sup chạy lại phân tích nhân tố, xuất hiện Prom1 có hệ số tải nhân tố là . 9 , sup là . 99, sup là . . Thực hiện thao tác loại b dần dần các biến mà hệ số tải nhân tố lớn nhất của nó nh nhất so với hệ số tải nhân tố lớn nhất của các biến khác. Loại biến Prom4 để đảm bảo nguyên t c phân biệt gi a các nhân tố. Cứ như vậy cuối c ng c n biến quan sát được nhóm thành nhân tố với hệ số tải của các biến này đều lớn hơn . nên các biến quan sát đều quan trọng trong nhân tố, ch ng có ngh a thiết thực. Giả thuyết Ho là không có sự tương quan gi a các biến quan sát trong tổng thể. Kiểm định KMO và Bartlett’s trong phân tích nhân tố có Sig = . , bác b giả thuyết Ho, như vậy các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau. Hệ số KMO b ng . chứng t phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là ph hợp. Tổng phương sai trích là . cho biết nhân tố v a r t ra giải thích được . biến thiên của tập d liệu, c n lại . 1 sự thay đổi là do các nhân tố khác chưa xem x t trong đề tài. biến quan sát được nhóm thành nhân tố thể hiện trong bảng Rotated Component Matrix a :
42 4 2 6 ƣ s A Component 1 2 3 4 5 6 Rev2 ,757 Rev3 ,750 Rev1 ,735 Rev4 ,693 Prom3 ,669 Prom2 ,607 Prom1 ,580 Pay2 ,810 Pay1 ,734 Pay3 ,712 Ben1 ,710 Env1 ,692 Ben3 ,636 Ben2 ,598 Env3 ,509 Cow3 ,866 Cow2 ,859 Cow1 ,797 Work3 ,747 Work1 ,690 Work2 ,629 Work4 ,593 Env2 ,837 Env4 ,782 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 7 iterations. Sau khi phân tích nhân tố ta nhận thấy các biến quan sát của thang đo cấp trên bị loại hoàn toàn. Qua thảo luận với một số đối tượng khảo sát để trả lời câu h i tại sao thang đo cấp trên bị loại? Hầu hết mọi người đều cho r ng trong công việc nếu có
43 được cấp trên gi i, có tầm nhìn, quan tâm đến nhân viên thì tốt c n nếu cấp trên không gi i và ít quan tâm đến nhân viên cũng không ảnh hư ng nhiều với họ, họ có sự độc lập nhất định trong công việc. Như vậy: Nhân tố thứ nhất gồm biến: Rev , Rev , Rev1, Rev , Prom3, Prom2, Prom1. Nhân tố này bao gồm thang đo đánh giá, đào tạo và phát triển. Thảo luận tại sao hai thang đo đánh giá kết quả thực hiện công việc, đào tạo và thăng tiến lại gộp vào c ng một nhân tố, các đối tượng khảo sát cho r ng việc đánh giá kết quả thực hiện công việc, đào tạo và thăng tiến có mối quan hệ mật thiết với nhau. Đánh giá kết quả thực hiện công việc sẽ nhận x t, ghi nhận nh ng đóng góp, công sức mình b ra. Rồi có thể t kết quả của việc đánh giá đó sẽ làm căn cứ tăng lương, đề xuất thư ng hoặc sẽ được cất nh c vào việc đào tạo, tu bổ thêm và xem x t việc thăng tiến. Nhân tố này được đặt tên là phát triển. Nhân tố thứ gồm biến là: Pay1, Pay , Pay . Nhân tố này được đặt tên là ƣơ Nhân tố thứ gồm biến là: Ben1, Env1, Ben , Ben , Env . Một câu h i được đặt ra là tại sao biến Env1, và Env lại n m chung nhóm với thang đo ph c lợi. Quay tr lại với bảng câu h i: Env1: Môi trường làm việc sạch sẽ, tiện nghi, Env : Anh Chị cảm thấy mình luôn làm việc trong điều kiện an toàn. Hai yếu tố môi trường làm việc theo quan điểm của người trả lời bảng câu h i là n m trong phần ph c lợi, biến trên c ng một nội dung là làm cho nhân viên cảm thấy thoải mái, an tâm hơn khi làm việc cũng giống như việc được đi du lịch hay hư ng các chính sách bảo hiểm trong chính sách ph c lợi. Nhân tố này được đặt tên là . Nhân tố thứ gồm biến là: Cow , Cow , Cow1. Nhân tố này được đặt tên là Nhân tố thứ gồm biến là: ork , ork1, ork , ork . Nhân tố này được đặt tên là b . Nhân tố thứ gồm biến là: Env , Env . Cả hai biến quan sát đều đề cập đến việc tăng ca, sự quá tải trong công việc Nhân tố này được đặt tên là á .
44 4.1.2.2 T s : Sau khi phân tích EFA đối với thang đo sự thoả mãn gồm biến quan sát: Loy1, Loy , Loy , Loy , Loy , ta được có một nhân tố được r t trích đó là sự thoả mãn, các biến quan sát Loy1, Loy , Loy , Loy , Loy đều có hệ số tải lớn hơn . nên ch ng đều quan trọng trong nhân tố sự thoả mãn của nhân viên. Hệ số KMO b ng . nên kết quả EFA ph hợp với d liệu. Kiểm định Bartlett’s Test có Sig = . < . vì vậy các biến quan sát có tương quan với nhau trên phạm vi tổng thể. Phương sai trích được . 9 tức là giải thích được . 9 biến thiên của tập d liệu. Do đó EFA là ph hợp. Các biến quan sát này đều đạt yêu cầu cho phân tích tiếp theo. 4.2. P q y: Phương trình hồi quy bội biểu di n mối quan hệ gi a các nhân tố và mức độ tác động đến sự thoả mãn của nhân viên, có dạng: Y = β0+ β1X1 + β2X2 + β3X3 + β4X4 + β5X5+ β6X6 + e Trong đó: : là biến ph thuộc thể hiện sự thoả mãn của nhân viên β0, β1, β2, β3, β4; β5, β6: là các hệ số hồi quy. X1, X2, X3, X4; X5, X6 : là các biến độc lần lượt là các biến độc lập theo thứ tự: phát triển cá nhân, tiền lương, ph c lợi, đồng nghiệp, bản chất công việc, áp lực công việc.
45 4.2.1. X s ƣơ q : 4 3 M s ƣơ q Correlations Phát triển Tiền lương Ph c lợi Đồng Bản chất Áp lực Sự thoả cá nhân nghiệp công việc công mãn công việc việc Pearson Phát 1 Correlation triển cá Sig. (2-tailed) nhân N 196 Pearson ,000 1 Tiền Correlation lương Sig. (2-tailed) 1,000 N 196 196 Pearson ,000 ,000 1 Correlation Ph c lợi Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 N 196 196 196 Pearson ,000 ,000 ,000 1 Đồng Correlation nghiệp Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 N 196 196 196 196 Pearson Bản chất ,000 ,000 ,000 ,000 1 Correlation công Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 việc N 196 196 196 196 196 Pearson Áp lực ,000 ,000 ,000 ,000 ,000 1 Correlation công Sig. (2-tailed) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 việc N 196 196 196 196 196 196 Sự thoả Pearson ,541 ,456 ,153* ,200 ,185 ,079 1 mãn Correlation công Sig. (2-tailed) ,000 ,000 ,032 ,005 ,009 ,269 việc N 196 196 196 196 196 196 200 . Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
46 Hệ số tương quan gi a các biến độc lập với nhau b ng , hệ số tương quan gi a thoả mãn công việc với phát triển cá nhân là . 1, với tiền lương là . , với đồng nghiệp là . , với bản chất công việc là .1 với độ tin cậy là 99 . Hệ số tương quan gi a thoả mãn công việc với ph c lợi là .1 với độ tin cậy là 9 . Hệ số tương quan gi a thoả mãn công việc với áp lực công việc là .0 9 và Sig = . 9 > . , x t về tổng thể nhân tố áp lực công việc không có tương quan với sự thoả mãn công việc, loại nhân tố áp lực ra khi xây dựng mô hình hồi quy. 4.2. . y d n m n ồ quy Tiến hành chạy hồi quy tuyến tính bội b ng cách đưa tất cả các biến có vai tr là biến độc lập vào khung Independent của hộp thoại Linear Regression, biến ph thuộc vào khung Dependent ta được kết quả phân tích hồi quy: 4 4 ế q q y Model Summary Mô R R2 R2 điều chỉnh Sai số chuẩn của ước hình lượng 1 ,773a ,598 ,588 ,64595630 a. Dự báo: (Constant), Phát triển, tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp, bản chất công việc. Ta thấy R2 = 0.598 và R2 điều ch nh = . 88, tức là mô hình này giải thích được 58.8 sự biến thiên của nhân tố sự thoả mãn là do các biến trong mô hình và 1.2 c n lại sự biến thiên của nhân tố sự thoả mãn trong công việc là do các biến khác ngoài mô hình mà đề tài không đề cập đến.
47 4 5: K ị q y ANOVAa Mô hình Tổng bình phương Df Ý ngh a bình phương F Sig. Hồi quy 118,051 5 23,610 56,584 ,000b 1 Phần dư 79,279 190 ,417 Total 197,331 195 a. Biến ph thuộc: Th a mãn b. Dự báo: (Constant), Phát triển, tiền lương, ph c lợi, đồng nghiệp, bản chất công việc. Kết quả kiểm định cho thấy mức ngh a Sig = . < . cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính bội được xây dựng ph hợp với tập d liệu. Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến, tức là các biến độc lập tương quan chặt chẽ với nhau, khó biết được ảnh hư ng của t ng biến riêng l . Để tránh hiểu sai kết quả hồi quy so với thực tế cần kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến. VIP = Variance inflation factor đều =1 < 1 nên không có đa cộng tuyến. 4 6: K ị yế Coefficientsa Mô hình Hệ số chưa Hệ số Thống kê đa cộng chuẩn hóa chuẩn hóa tuyến B Độ lệch Beta Tolera Hệ số chuẩn t Mức nce phóng đại ngh a phương sai (Constant) -,002 ,046 -,048 ,962 Phát triển ,544 ,046 ,541 11,760 ,000 1,000 1,000 Tiền lương ,459 ,046 ,456 9,920 ,000 1,000 1,000 Ph c lợi ,154 ,046 ,153 3,330 ,001 1,000 1,000 1 Đồng ,201 ,046 ,200 4,351 ,000 1,000 1,000 nghiệp Bản chất ,186 ,046 ,185 4,025 ,000 1,000 1,000 công việc a. Biến ph thuộc: Th a mãn T các hệ số Beta đã chuẩn hoá, kết quả là các nhân tố thăng tiến, tiền lương, ph c lợi, đồng nghiệp, bản chất công việc đều tác động c ng chiều với sự thoả mãn trong công việc của nhân viên với Sig < . .
48 Mô hình hồi quy bội: Sự thoả mãn = . 1 phát triển + . tiền lương + .1 ph c lợi + . đồng nghiệp + .1 bản chất công việc + e T phương trình hồi quy trên đưa ra nhận x t: nhân tố phát triển ảnh hư ng mạnh nhất đến sự thoả mãn của nhân viên trong công việc, tiếp đến là tiền lương, đồng nghiệp, bản chất công việc và ph c lợi. T mô hình hồi quy này mô hình nghiên cứu ban đầu được điều ch nh lại như sau: H1 (+) P á H2 (+) T ƣơ S H3 (+) P TP.HCM H4 (+) Đ H5 (+) 4 1 M á ƣở ế s TP CM
49 T ƣơ 4 Chương trình bày kết quả nghiên cứu. Về kiểm định thang đo: Hệ số Cronbach alpha của 9 thành phần đều > . . Hệ số Cronbach alpha nh nhất là . 1 của thành phần môi trường. Hệ số tương quan biến tổng của biến quan sát đều lớn hơn . . Nên toàn bộ 9 biến quan sát được tiến hành nghiên cứu phân tích EFA. Quá trình phân tích nhân tố EFA đã loại biến quan sát của thang đo cấp trên, biến của thang đo áp lực c n lại biến quan sát nhóm thành nhân tố là: phát triển, tiền lương, ph c lợi, đồng nghiệp, bản chất công việc.Tiến hành chạy hồi quy, thành phần áp lực công việc không đạt ngh a thống kê trong mô hình và mô hình được xây dựng như sau: Sự thoả mãn = . 1 phát triển + . tiền lương + .1 ph c lợi + . đồng nghiệp + .1 bản chất công việc + e Phương trình hồi quy trên cho thấy nhân tố phát triển ảnh hư ng mạnh nhất đến sự thoả mãn của nhân viên trong công việc, tiếp đến là tiền lương, đồng nghiệp, bản chất công việc và ph c lợi. Trên cơ s nh ng kết luận của chương ta đưa ra các giải pháp tương ứng chương .
50 CHƢƠNG 5: KẾT LU N VÀ GIẢI PHÁP. 5 1 Kế : Qua khảo sát và phân tích, nghiên cứu các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp có sự thay đổi so với giả thuyết ban đầu theo mô hình nghiên cứu đề nghị, có thành phần phát triển, tiền lương, ph c lợi, đồng nghiệp, và bản chất công việc tác động đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên. Trong đó nhân tố phát triển tác động mạnh nhất đến sự th a mãn của nhân viên trong công việc, tiếp đến là tiền lương, đồng nghiệp, bản chất công việc và ph c lợi. T đó đưa ra các giải pháp về phát triển, tiền lương, ph c lợi, đồng nghiệp, và bản chất công việc để nâng cao sự thoả mãn trong công việc của nhân viên. 5.2 á : 5.2.1. á 1 á Người lao động khi đi làm đều mong muốn ngoài cơm áo gạo tiền mình có một chỗ đứng nhất định nào đó trong công ty, ngoài xã hội. Họ muốn được công ty công nhận năng lực thực sự của mình, có được niềm tự hào cá nhân khi làm việc trong một tập thể đồng thời tập thể đó cũng phải được xã hội ghi nhận và tôn trọng. Nhân tố phát triển tác động mạnh nhất đến sự thoả mãn trong công việc cho thấy nhân viên có thể hy sinh cái lợi trước m t để đầu tư bền v ng vào tương lai. Các nhà quản trị cần lưu tâm điều này. Trong khuôn khổ nghiên cứu này phát triển gồm hai thành phần: đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên và thành phần đào tạo và phát triển. Về đánh giá kết quả thực hiện công việc được đo lường qua các tiêu thức . Công ty tôi có tiêu chí đánh giá r ràng . Đánh giá khách quan, khoa học, công b ng . Kết quả phản ánh đầy đủ, chính xác . Kết quả đánh giá được sử d ng để x t tăng lương, thư ng . Đánh giá gi p cải thiện và nâng cao năng suất lao động . Tôi được thông báo kết quả đánh giá việc thực hiện công việc
51 Chính vì vậy doanh nghiệp cần xây dựng cơ chế đánh giá mà đó các tiêu chí đánh giá phải r ràng, minh bạch, công b ng, đầy đủ, chính xác. Việc x t duyệt tăng lương phải tuỳ theo năng lực tài chính và lấy cơ s là kết quả đánh giá chứ không tăng lương, thư ng một cách tuỳ tiện. Đồng thời phải thông báo cho nhân viên được biết họ được công ty đánh giá như thế nào trong công việc để tạo điều kiện cho nhân viên kh c ph c nh ng điểm yếu và phát huy thế mạnh của mình. Để việc đánh giá được thực hiện một cách minh bạch, r ràng ta tiến trình đánh giá kết quả công việc được thực hiện theo các bước sau: L ọ ƣơ á á á: Áp d ng phương pháp phân tích định lượng kết hợp với phương pháp lưu gi : ghi lại nh ng sai lầm, tr c trặc lớn hay nh ng kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên để gi p đỡ nhân viên làm việc tốt hơn, tránh bớt sai sót trong quá trình thực hiện công việc. Ngoài ra c n sử d ng phương pháp quản trị theo m c tiêu đối với các công việc có thể lượng hoá. L ọ ỳ á á: Chu kỳ đánh giá là khoảng thời gian gi a hai lần đánh giá, nếu thời gian quá dài sẽ thiếu chính xác, không đầy đủ, kết quả đánh giá sẽ không chuẩn c n ng n quá sẽ chưa phản ánh hết được quá trình thực hiện công việc. L ọ ƣờ á á: Lựa chọn người đánh giá rất quan trọng trong tiến trình đánh giá vì nó ảnh hư ng đến kết quả đánh giá. Thường chọn nh ng đối tượng sau: - Sếp trực tiếp: Là người hiểu r công việc và kết quả thực hiện công việc của người được đánh giá nhất, chủ yếu nhất và cần thiết nhất. - Đồng nghiệp: Là nh ng người c ng làm việc, hiểu r về kết quả thực hiện công việc và họ có thể đưa ra nh ng đánh giá ph hợp về công việc của người lao động. - Bản thân nhân viên: D cho người lao động vị trí nào họ cũng được quyền đánh giá kết quả làm việc của mình. Người lao động sẽ tự nhìn nhận kết quả thực hiện công việc của mình theo một mẫu hướng dẫn chung trên cơ s bảng mô tả công việc. Trong quá trình đánh giá đó bản thân người lao động sẽ thấy được nh ng
52 cố g ng cũng như nh ng điểm khuyết của mình, tự chiêm nghiệm và chủ động có nh ng giải pháp để thay đổi. - Trình tự thực hiện đối với phương pháp phân tích định lượng: ƣớ 1: Xác định được các tiêu chí yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: đã được xây dựng trong bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. ƣớ 2: Phân loại các mức độ thoả mãn khi thực hiện yêu cầu công việc: Mỗi yêu cầu thường được phân thành mức độ: xuất s c, khá, trung bình, yếu và k m ƣớ 3: Đánh giá tầm quan trọng trọng số của mỗi nhóm yếu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau các bộ phận khác nhau. ƣớ 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên: Khi nhân viên tự đánh giá và nh ng người khác đánh giá nhân viên ch c ch n sẽ có sự khác biệt do có sự khác nhau b i mỗi người có một quan điểm và góc độ nhìn nhận khác nhau. Giai đoạn này thường rất d xảy ra xung đột, xung đột này nếu không được xóa b sẽ là rào cản lớn trong việc đánh giá nhân viên, đôi khi gây ra sự bất mãn dẫn tới việc nhân viên rời b tổ chức vì cho r ng “sếp không hiểu mình”, chính vì vậy cần có sự kh o l o sử d ng khả năng đàm phán và giao tiếp của mình để đánh giá đ ng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc. Nhà quản l phải dành thời gian theo d i hoạt động, công việc của nhân viên đã làm tốt chưa. Đối với nh ng sai sót của nhân viên nhà quản l nên nh c nh ngay khi nhân viên phạm sai sót, không nên để l c đánh giá mới lôi hết sai sót ra nói. Một vấn đề khó khăn cho nhà quản l n a là nhà quản l phải làm gì khi nhận được bản đánh giá nhân viên hoàn thành gần hết các ch tiêu đặt ra, nên để nhân viên phấn đấu lại t đầu hay nâng nhân viên lên để đạt được mức cao hơn. Nếu qua quá trình theo d i nhà quản l biết được sự nỗ lực phấn đấu của nhân viên đã nhiều lần gần chạm đến đích và kết quả lần sau luôn cao hơn lần trước, trong trường hợp này nên chọn phương án thứ hai. Cần hiểu được tâm l nhân viên là nếu quá trình phấn đấu k o quá dài mà không có sự động viên kịp thời của cấp trên, họ sẽ nản l ng, không c n động lực tiếp t c phấn đấu. Tuy nhiên, nhà quản l cũng cần
53 thông tin kịp thời cho nhân viên đó biết mức độ họ hoàn thành các tiêu chí và nhấn mạnh r ng nếu tiếp t c thể hiện như hiện tại sẽ không được đánh giá cao trong kỳ tới. Ngược lại, đối với nhân viên lần đầu gần đạt được các tiêu chí đánh giá, nhà quản l nên sử d ng phương án thứ nhất nh m tạo thách thức để họ cố g ng đạt kết quả tốt hơn cho kỳ đánh giá kế tiếp. Trình tự thực hiện theo quá trình quản trị theo m c tiêu: xác định m c tiêu của tổ chức xác định m c tiêu của bộ phận Xác định m c tiêu của nhóm, cá nhân phát triển kế hoạch hành động Thực hiện Phân tích, điều ch nh m c tiêu Đánh giá kết quả. Đ á ƣ ƣờ q á : . Chính sách thăng tiến của công ty công b ng . Anh Chị được cung cấp kiến thức, k năng cần thiết trong công việc . Công ty tạo cho anh chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân . Anh Chị có nhiều cơ hội thăng tiến - Xây dựng quy hoạch đào tạo, huấn luyện cả ba cấp: lãnh đạo, trư ng phó các bộ phận và nhân viên. Đa dạng hoá các loại hình, nội dung chương trình đào tạo như đào tạo tập trung, khảo sát. Ch trọng kết hợp cả đào tạo kiến thức, k năng lẫn tác phong, thức làm việc công nghiệp cho người lao động. Trần Kim Dung, , Tr 6- 7) - Khuyến khích nhân viên đến với trường đại học nếu có thể, tham gia các chương trình đào tạo ph hợp với công việc: Tham gia các chương trình đào tạo dài hạn trường đại học sẽ trang bị cho người học nh ng kiến thức mang tính hệ thống và có hiệu quả lâu dài. Không được đào tạo bài bản các tư ng cũng bị hạn chế và tầm nhìn hạn hẹp. Tạo cơ hội để áp d ng l thuyết đã học vào thực ti n công việc, gi p
54 nâng cao k năng và khả năng hợp tác trong công việc cũng hiệu quả hơn. Cần có chính sách ưu đãi cho người hoàn tất các khoá học. - Hình thành thói quen tự học tập, tự nghiên cứu trong nhân viên. Để tồn tại và phát triển được trong môi trường kinh doanh thay đổi mạnh mẽ và nhiều yếu tố rủi ro bất ngờ, trong khi qu thời gian và tài chính của doanh nghiệp c n hạn hẹp, cần trau dồi khả năng tự học trong nhân viên. Với thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, ch cần một cái nhấp chuột thì cả thế giới sẽ được thu hẹp trong màn hình máy tính, ta tha hồ ng p lặn trong bể thông tin đó. Nh ng l thuyết, các nguyên t c, hay phương pháp làm việc d dàng tìm thấy. Ch ng ta cần có thời gian để chiêm nghiệm về nh ng l thuyết đó, đem nó soi rọi vào công việc thực tế mà ta đang tiến hành để đánh giá được tính đ ng đ n của l thuyết đó. T thực tế thành công hay thất bại của công ty trong t ng l nh vực c thể sẽ tạo ra cho bản thân công ty nh ng bí quyết trong công tác. Vấn đề tr ngại khi tổ chức hoạt động tự nghiên cứu, học tập là tâm l “sính ngoại”, chưa có hợp đồng trách nhiệm, quyền hạn cam kết gi a người hướng dẫn và người được hướng dẫn, vì vậy cần sự quan tâm của lãnh đạo b ng cách cần sự tham gia giám sát, truyền tinh thần học tập, đánh giá kết quả tự học của nhân viên, đánh giá sự tiến triển trong công việc. Doanh nghiệp ch có thể xây dựng khả năng tự học tốt khi lãnh đạo là người sống với tinh thần “học tập suốt đời , không giấu dốt, không sợ sai, dám học c ng nhân viên. Khả năng tự học của nhân viên càng cao thì chi phí cho đào tạo nhân lực của doanh nghiệp càng thấp. Doanh nghiệp v a tiết kiệm được chi phí đào tạo và nâng cao được hiệu suất và hiệu quả sử d ng nhân lực. Để tự đào tạo các chương trình đào tạo cần chọn lựa cần thận nh ng người huấn luyện có kiến thức về nội dung đào tạo và phương pháp, cách thức quản l chương trình đào tạo.
55 5.2.2. á 2 ƣơ Trong nghiên cứu, mức độ thoả mãn với tiền lương được đo lường qua các tiêu thức: . Anh Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền lương của công ty . Anh Chị được trả lương tương xứng với năng lực của mình . Lương, thư ng, trợ cấp được phân phối khá công b ng Như vậy để tạo sự thoả mãn về tiền lương doanh nghiệp cần tạo sự công b ng hơn trong việc phân phối thu nhập, xây dựng chính sách thư ng, trợ cấp hợp l và cố g ng tăng lương cho nhân viên. Doanh nghiệp cần nghiên cứu cơ cấu tiền lương thế nào cho ph hợp với người lao động và với tình hình tài chính của doanh nghiệp. Nói đến thu nhập không nhất thiết phải là toàn bộ b ng tiền, thu nhập mềm dựa vào chế độ, chính sách tạo sự g n bó, kết nối của nhân viên đối với doanh nghiệp như hỗ trợ nhà cửa, nhà tr , nhà ăn, khu giải trí trong một phần thu nhập của người lao động. Có chỗ trả lương 1 đồng người lao động không chọn, chọn chỗ đồng vì có nhà cửa. Việc lựa chọn cơ cấu này ph thuộc vào lực lượng lao động, ví d như nh ng người làm việc xa quê cần nhà cửa, tiền tàu xe Cơ cấu lương có thể bao gồm: lương đảm bảo chi tiêu tối thiểu, thư ng là khoản thu nhập tăng thêm, phần c n lại là an toàn về cuộc sống. Ví d các hãng hàng không gi r M chia cổ phiếu cho nhân viên nhưng các doanh nghiệp lớn Việt Nam áp d ng với nhân viên mình dường như không thực sự hiệu quả, cần có nh ng chính sách ph hợp hơn. B ng nhiều biện pháp đáp ứng nhu cầu cuộc sống của họ. Đối với nhân viên muốn g n bó lâu dài để phát triển c ng với công ty, tạo điều kiện cho nhân viên ứng một khoản tiền lớn để có vốn làm ăn hay mua đất, xây nhà, rồi tr dần vào lương hàng tháng. Nếu có thể hoạch định kế hoạch xây chung cư rồi cho nhân viên trả góp, đảm bảo vấn đề an cư lạc nghiệp trong nhân viên. Công ty vì thế cũng phát triển hơn. Các khoản thu nhập của nhân viên có cần công khai dân chủ không? lợi và hại thế nào, doanh nghiệp cần phân tích k trước khi thực hiện.
56 Để việc chi trả lương công b ng cần tìm hiểu, khảo sát mức lương các doanh nghiệp khác c ng ngành, đánh giá đ ng năng lực, vị trí của nhân viên trong tổ chức để xác định mức thu nhập ph hợp cho t ng nhân viên. Cần có bảng mô tả công việc cho t ng vị trí, công việc c thể để nhân viên biết được quyền hạn và trách nhiệm cũng như mình được trả công có ph hợp với công việc hay không. Vấn đề khen thư ng trong công ty tư ng d mà không phải là d . Doanh nghiệp phải xây dựng cho mình chính sách thư ng r ràng và hoàn ch nh với các mức thư ng c thể cho t ng thành tích c thể. Đến l c x t để khen thư ng thì cần làm đ ng theo quy chế khen thư ng mà công ty đã đề ra. Bên cạnh đó việc ngợi khen, động viên tinh thần kịp thời gi p nhân viên nỗ lực nhiều hơn. Tránh tình trạng thư ng đại trà, ai cũng như ai vì như thế sẽ tạo ra tâm l ỷ lại, coi đó là một khoản lương chứ không c n mang tính chất thư ng n a. Các khoản trợ cấp cho nhân viên văn ph ng thường là cơm trưa, xăng xe, điện thoại Tuỳ thuộc và điều kiện tài chính mà doanh nghiệp cần sử d ng các trợ cấp này một cách hợp l để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của họ. 5.2 3 á 3 Trong nghiên cứu, mức độ thoả mãn về đồng nghiệp được đo lường qua các tiêu chí: . Đồng nghiệp của Anh Chị thoải mái và d chịu . Anh Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt . Anh Chị và đồng nghiệp s n sàng gi p đỡ lẫn nhau Các nhà quản trị cần nghiên cứu k cơ cấu của lực lượng lao động doanh nghiệp mình để t đó có nh ng hoạt động, chính sách ph hợp với tình hình thực tế. Xem x t cơ cấu lao động theo độ tuổi, giới tính, chuyên môn. Cơ cấu lao động cần có
57 một sự cân b ng nhất định thì hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Một doanh nghiệp muốn phát triển mạnh, bền v ng không thể ch toàn nam, hoặc toàn n , toàn người cao tuổi hoặc tr tuổi. Cần phải có sự hài hoà trong lực lượng lao động, một doanh nghiệp toàn người lớn tuổi có 1 đến người tr tuổi vào sẽ không tài nào phát huy được. Xã hội ngày nay là một xã hội cạnh tranh nhân tài. Được làm việc trong một môi trường mà đó có nh ng con người hoà nhã, nhiệt tình, s n sàng gi p đỡ lẫn nhau là mong muốn của bất kỳ nhân viên nào. Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật gieo vào nhân viên mình suy ngh thành quả của công ty là có t sự đóng góp tích cực của mỗi người, làm cho họ hiểu được họ là một khối với tinh thần đồng đội. Tinh thần đồng đội của nhân viên được biểu hiện b i thức hợp tác, sự phối hợp ăn , và lấy lợi ích, sự tồn vong của doanh nghiệp làm đầu, có như vậy khi gặp nh ng vấn đề khó khăn nhân viên sẽ tìm cách giải quyết mà không ngại phải va chạm với các bộ phân liên quan, không tính toán sự bất đồng quan điểm gi a đồng nghiệp với nhau để c ng nhau đạt được m c tiêu chung của doanh nghiệp. Tổ chức các chương trình dã ngoại, tr chơi đồng đội để th t chặt tình đoàn kết của nhân viên. Tuy nhiên một người nhân viên thường thì hàng ngày có ít nhất tiếng công ty nên muốn bồi dưỡng tinh thần đồng đội của họ cần phải có nh ng khích lệ để nhân viên đó có tinh thần đồng đội t chính môi trường mà anh ta đang ngồi chứ không thể đợi đến khi tổ chức hoạt động mới ngh ra cách để th t chặt tình đồng đội. Tinh thần đồng đội phải được tạo nên t cái gốc là sự tôn trọng, công b ng trong tập thể chứ nếu ch kết nối suông thì sẽ không hiệu quả.
58 5.2 4 á 4 b Trong nghiên cứu, mức độ thoả mãn về bản chất công việc được đo lường theo các tiêu chí: . Công việc cho ph p Anh Chị sử d ng tốt các năng lực cá nhân . Công việc rất th vị . Công việc có nhiều thách thức . Công việc của Anh Chị có tầm quan trọng nhất định đối với công ty Khi được làm một công việc th vị, ph hợp với năng lực cá nhân và công việc đó có tầm quan trọng nhất định đối với công ty thì nhân viên sẽ không có cảm giác chán việc. Công việc nhiều thách thức ch kích thích họ cống hiến nhiều hơn. Vì lẽ đó doanh nghiệp cần giao cho nhân viên mình làm nh ng công việc ph hợp với năng lực và thế mạnh của họ, gi p họ hiểu được công việc mà họ đang làm, tầm quan trọng của nó, họ được quyền quyết định nh ng vấn đề nào liên quan đến công việc đó. Muốn như vậy ngay khâu tuyển d ng phải tuyển được đ ng người đ ng việc. Việc tuyển d ng phải xuất phát t nhu cầu thực tế, áp theo bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ tuyển d ng. Thực hiện nghiêm t c khâu ph ng vấn, người tuyển d ng cần có kinh nghiệm và k năng cần thiết để tuyển đ ng người đ ng việc, sàng lọc được người ph hợp. Hạn chế tình trạng xin cho, giới thiệu người quen năng lực yếu k m vào làm việc, tránh cả nể, phải quyết đoán trong quá trình tuyển d ng. M rộng nguồn tuyển d ng t bên ngoài để thu h t người lao động ph hợp. Để tuyển d ng được người ph hợp cần ch trọng đến việc xây dựng bảng mô tả công việc tóm t t nh ng trách nhiệm và k năng cần thiết cho vị trí ứng tuyển.Sau thời gian thử việc nếu thấy không ph hợp kh o l o t chối và tìm người khác ph hợp hơn. Sau một thời gian làm việc, rất có thể nhân viên muốn hoán đổi công việc với người khác để tìm kiếm kinh nghiệm mới, hứng th mới trong công việc thì
59 người quản l cần tôn trọng mong muốn này và tạo điều kiện để họ nâng cao kinh nghiệm và kích thích được nhân viên làm việc. 5.2.5. á 5 Trong nghiên cứu, mức độ thoả mãn với ph c lợi được đo lường theo các tiêu thức: . Công ty tuân thủ quy định của luật Bảo hiểm xã hội . Công ty có chính sách ph c lợi tốt . Chính sách ph c lợi của công ty công b ng gi a các nhân viên Vấn đề đầu tiên mà doanh nghiệp cần quan tâm là tuân thủ pháp luật về các chính sách ph c lợi cho người lao động. Có thể liệt kê ra một danh sách dài nh ng hoạt động ph c lợi xã hội của doanh nghiệp như: - Bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp. - Đào tạo và đào tạo lại bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp - B a cơm gi a giờ - Cơ s khám ch a bệnh trong doanh nghiệp, có nhân viên y tế thường xuyên - Nhà tr và nhà mẫu giáo cho công nhân - Tiền thư ng cho con em người lao động đạt kết quả học tập tốt - Các quy định hỗ trợ lao động n thai sản, giờ làm việc ít hơn để chăm sóc con nh - Xây dựng qu ph c lợi xã hội - Chính sách ưu tiên cho con em và thân nhân người lao động được vào làm trong doanh nghiệp. - Các chi phí cho việc hiếu h của người lao động và thân nhân của họ - Chi phí cho hoạt động công tác xã hội bên ngoài của doanh nghiệp. Tuỳ theo tình hình tài chính và kinh doanh của công ty mà mỗi doanh nghiệp có chính sách ph c lợi ph hợp và kích thích nhân viên nỗ lực làm việc như đóng bảo
60 hiểm đ ng hạn, ma chay, hiếu h , cưới xin, du lịch Qu khen thư ng ph c lợi được trích t lợi nhuận sau thuế của công ty. Chính sách ph c lợi của các doanh nghiệp thường không có tính dân chủ cao, nhiều khi bị áp đặt của người lãnh đạo nên chính sách này mang tính cá nhân. một số doanh nghiệp chủ tịch công đoàn, phó chủ tịch đều n m trong ban giám đốc, hoặc chịu sự ch đạo t ban giám đốc nên hoạt động của tổ chức công đoàn, cũng như các chính sách ph c lợi đều mang tư tư ng của ban giám đốc. Chính vì vậy cần phải có sự dân chủ trong hoạt động ph c lợi. Thực hiện dân chủ b ng cách thông qua họp hành, lấy kiến, theo số đông để thông qua các quyết định của tổ chức công đoàn. 5.3. Cá ế : Hạn chế đầu tiên thuộc về mẫu nghiên cứu. Nghiên cứu về sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh, trung tâm kinh tế năng động nhất cả nước với số lượng khoảng mẫu là ít. Tuy nhiên do hạn chế về tài lực và nhân lực nên nghiên cứu ch có thể đạt số lượng mẫu như vậy. Cần có nh ng nghiên cứu khác cho đề tài này với kích thước mẫu lớn hơn thì độ chính xác của nghiên cứu càng cao. Việc m rộng phạm vi nghiên cứu ra toàn lãnh thổ Việt Nam là cần thiết, trong đó nhân viên văn ph ng các thành phố lớn như Hà Nội, Đà N ng, Cần Thơ cũng cần được bao gồm trong cuộc khảo sát. Hạn chế thứ hai là trong quá trình phân tích nhân tố, toàn bộ các biến quan sát của thang đo cấp trên bị loại ra kh i mô hình, trong khi thang đo cấp trên thuộc thang đo gốc nên có thể cách chọn mẫu chưa thật sự chuẩn xác. Hạn chế thứ ba là nghiên cứu này đã kiểm định độ tin cậy của thang đo cũng như xây dựng phương trình hồi quy bội các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh, tuy nhiên cũng chưa đủ căn cứ để đưa ra các giải pháp h u hiệu nhất cho việc nâng cao mức độ thoả mãn của nhân viên. Cần có nh ng nghiên cứu chuyên sâu về nh ng yếu tố ảnh hư ng đến mức độ hài l ng với tiền lương, cấp trên, đào tạo và thăng tiến
61 5 4 K ế ị ế Có nhiều vấn đề mà người viết chưa giải quyết được trong nghiên cứu này cần được tiếp t c thực hiện thông qua các nghiên cứu chuyên sâu về nh ng yếu tố ảnh hư ng đến mức độ hài l ng với tiền lương, cấp trên, đào tạo và thăng tiến Nghiên cứu này nghiên cứu về sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh nh m tăng năng suất, chất lượng lao động gi p doanh nghiệp phát triển bền v ng. Nghiên cứu này là nghiên cứu tổng quan, nghiên cứu chung nhất định hướng nghiên cứu cho các doanh nghiệp. Có nhiều nhóm doanh nghiệp với các đặc th khác nhau như sản xuất, dịch v : du lịch, hàng không, tư vấn dẫn đến mức độ hài l ng tại các doanh nghiệp này khác nhau ví d doanh nghiệp nhà nước ch trọng phát triển cái danh, doanh nghiệp tư nhân thì sự đánh giá công việc, đào tạo và thăng tiến, tiền lương vì vậy cần có các nghiên cứu chuyên sâu và các l nh vực đặc th như nhân viên văn ph ng các doanh nghiệp nhà nước ngành công nghiệp, ngành dịch v , các doanh nghiệp có vốn đầu tư Hàn Quốc, Nhật Bản
62 TÀI LIỆU T AM K ẢO T ế V : 1. Châu Văn Toàn, 9. Luận văn thạc s kinh tế. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Đặng Thị Ngọc Hà, 1 . HCM. Luận văn thạc s kinh tế. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 3. Hà NT, 2008. ý y , Doanh nhân 360 ly/Cac_ly_thuyet_tao_dong_luc/ 4. Hoàng Trọng và Chu Nguy n Mộng Ngọc, . Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 5. Nguy n Đình Thọ và Nguy n Thị Mai Trang, 9. N ,. Tp. HCM: NXB Đại học Quốc Gia TP.HCM. 6. Nguy n Thị Kim Ánh, 1 . y Luận văn thạc s kinh tế. Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. 7. Tạ Ngọc Hải. . Viện Khoa học Tổ chức Nhà nước. 8. Trần Kim Dung, . N đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. 9. Trần Kim Dung, 1 . NXB Tổng Hợp TP. HCM. 10. Trần Kim Dung, n TP HCM , Tr 6-7
63 b ế A 1 . Alam, S.M. Ikhtiar & Kamal, Mostafa, 2006. Job Satisfaction of Female Workers in Different Garments Factories in Dhaka City: An Intertemporal Comparison, Daffodil International Unisersity Journal of Bussiness and Economics, Vol.1, No.1, 2006, P.87-99 2. Aldag and Brief, 1978. Examination of Altermative Models of Job Satisfaction. Human relations 31 : 91 3. Boeve, W.D, 2007. A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in physician assistant education, Eastern Michignan University. 4. Carell, Elbert, Hatfield, 1995. Human resoure management: Global strategies for managing a diverse work force. Tr.285. Prentice Hall London. 5. Cook, J. and T.Wall, 1980. New work attitude measures of trust, organizational commitment and personal need non-fulfillment. Journal of Occupational Psychology: 39 6. Crossman A. and Bassem Abou-Zaki, 2003. Job satisfaction and emlployee performance of Lebanese banking staff. Journal of Managerial Psychology: 368- 376 7. Currivan, D.B, 1999. The Causal Order of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Models of Employee Turnover. Human Resource Management Review: 495-524 8. Ellickson, M.C, 2002, & Logsdon. Determinants of job satisfaction of municipal government employees. State and Government Review, Vol.33, No.3, p.173-84. 9. Ferratt, T.W, 1981. Overall Job Satisfaction: Is It a Linear Function of Facet Satisfaction. Human Relations 34 June : 463. 10. Gaertner, S, 1999. Structural Determinants of Job Satisfaction and Organizational Commitment in Turnover Models. Human Resource Management Review: 479-493 11. Jame L.Price, 1997. Handbook of Organization measurement, International Journal of Manpower, vol 18, No4/5/6, pages 305-558.
64 12. Jefferey R.Sonnenfeld, Maury A.Peiperl,1990. Staffing policy as strategic response, a typology of career systems. 13. Kreitner, R & Kinickhi, A, 2007. Organization behavior, 7th Edition, McGraw Hill Irwin. 14. Kacmar, K.M., D.S. Carlson, et al.,1999. Antecedents and consequences of Organizational Commitment: A comparison of two scales. Educational and Psychological Measurement: 976-994. 15. Levy, P.E. and J.R.Williams,1998. The role of perceived system knowledge in predicting appraisal reactions, job satisfaction and organizational commitment. Journal of Organizational Behavior : 53-65 16. Luddy, Nezaam, 2005. Job Satisfaction amongst Employees at a Public Health Institution in the Western Cape. University of Western Cape, South Africa. 17. Mark Mendenhall et al. (1995). Global management Blackwell.tr 586 18. Maslow, A. H, 1943. A Theory of Human Motiviation (originally published in Psychological Review, 50, 370-396) 19. Nicholas Henry, Publlic Administration anh Phblic afairss, Tr 256 20. Noe, Hollen, Gerhart, Wright, 2006. Human Resource Management-Gaining A Competitive Advantage, 6th Ed. 21. Smith P.C.Kendal L.M. and Hulin C.L, 1969. Mesurement of satisfaction in work and retirement. Rand Mc Nally, Chicago, IL. 22. Spector, P.E., 1997. Job Satisfaction, Application, assemssment, causes, and consequences. Thousand Oaks, California: Sage Publication, Inc 23. Stanton, J.M. and C.D.e. Crossley, 2000. Electronic resources for the JDI and JIG. Bowling Green State University. 24. Ting, Y, 1997. Determinants of job satisfaction of federal government employees. Public Personnel Manafement: 313
65 P L C P 1: T á 1 T ƣờ ớ 1. Công việc cho ph p Anh Chị sử d ng tốt các năng lực cá nhân 2. Công việc rất th vị 3. Công việc có nhiều thách thức 4. Có thể thấy r kết quả hoàn thành công việc 5. Anh Chị được trả lương cao 6. Anh Chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập t tổ chức côngty 7. Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc 8. Tiền lương, thu nhập được trả công b ng 9. Đồng nghiệp của Anh Chị thoải mái và d chịu 10. Anh Chị và các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt 11. Nh ng người mà Anh Chị làm việc với rất thân thiện 12. Nh ng người mà Anh Chị làm việc với thường gi p đỡ lẫn nhau 13. Cấp trên h i kiến khi có vấn đề liên quan đến công việc của Anh Chị 14. Anh Chị nhận được sự hỗ trợ của cấp trên 15. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hoà nhã. 16. Nhân viên được đối xử công b ng, không phân biệt. 17. Anh Chị có nhiều cơ hội thăng tiến 18. Chính sách thăng tiến của công ty công b ng 19. Công ty tạo cho Anh Chị nhiều cơ hội phát triển cá nhân 20. Anh Chị được đào tạo cho công việc và phát triển nghề nghiệp 21. Về toàn diện, Anh Chị cảm thấy rất hài l ng khi làm việc đây 22. Anh Chị vui m ng giới thiệu tổ chức, công ty là nơi tốt nhất để làm việc 23. Anh Chị vui m ng vì đã chọn tổ chức công ty này để làm việc 24. Anh Chị tự hào vì được làm việc trong tổ chức công ty này 25. Về môt số phương diện, anh chị coi công ty như mái nhà thứ hai của mình.
66 Ph 2: b P ầ ớ : Xin chào các anh chị . Tôi là Đặng Thị Phương Hoà. Hiện tôi đang thực hiện một nghiên cứu khoa học với đề tài Đo lường các nhân tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn của nhân viên văn ph ng khối doanh nghiệp khu vực thành phố Hồ Chí Minh. Sự tích cực tham gia thảo luận của các anh chị sẽ gi p ích tôi rất nhiều trong việc hoàn thành đề tài này. Xin lưu là không có kiến nào là đ ng hay sai cả, tất cả nh ng kiến trung thực của anh chị đều sẽ góp phần vào sự thành công của đề tài này. Sau đây tôi được trân trọng giới thiệu thành phần tham dự của buổi thảo luận hôm nay gồm: 1. 3 nhân viên kế toán công ty CP ĐT TM Thành Tài 2. nhân viên viết phần mềm công ty Gameloft 3. nhân viên hành chính nhân sự công ty Nam B c 4. 3 nhân viên kinh doanh công ty Đất Xanh Phần chính: - Chủ trì giới thiệu thành phần tham dự và m c đích của buổi thảo luận - Chủ trì đề nghị các anh chị thảo luận và đưa ra nh ng yếu tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn công việc - Các thành viên thảo luận - Chủ trì gợi nh ng yếu tố ảnh hư ng đến sự thoả mãn trong công việc của nhân viên . Theo anh chị nh ng yếu tố nào anh chị quan tâm khi đi làm? . Các mối quan hệ nơi làm việc như đồng nghiệp, cấp trên của anh chị có tốt không? . Môi trường làm việc của anh chị hiện nay thế nào? Có chịu nhiều áp lực hay không? . Anh chị có muốn thăng tiến hơn n a trong công việc không?
67 . Anh chị có hài l ng với cách đánh giá nhân viên của công ty không? - Các thành viên tham gia phát biểu: . 1 người cho r ng tiền lương và ph c lợi mà họ được nhận là điều quan tâm đầu tiên khi đi làm . kiến cho r ng đồng nghiệp hoà đồng, hợp tác sẽ rất thoải mái khi làm việc. . kiến thích cấp trên có năng lực họ sẽ làm việc tích cực hơn. . kiến cho r ng việc đào tạo và thăng tiến trong công việc làm họ có hứng th trong công việc vì mình có cơ hội để phát triển. . phát biểu cho r ng điều kiện làm việc an toàn, sạch sẽ và ít áp lực. Có kiến cho r ng công việc phải có áp lực, th vị mới kích thích họ làm việc và cảm thấy thoả mãn. . kiến cho r ng họ quan tâm đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc công b ng, thư ng xứng đáng, r ràng. Đá á Ch ng tôi đưa ra nh ng phát biểu sau đây, các anh, chị vui l ng cho biết các anh chị có hiểu được ngh a của ch ng không? Nếu không, vì sao? Theo các anh, chị các phát biểu này muốn nói lên cái gì? Tại sao? Các bạn muốn thay đổi, bổ sung nh ng gì? Vì sao?