Luận văn Chiến lược kinh doanh tại tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện

91 trang yendo 4901

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Chiến lược kinh doanh tại tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

luan_van_chien_luoc_kinh_doanh_tai_tong_cong_ty_co_phan_may.pdf

Nội dung text: Luận văn Chiến lược kinh doanh tại tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG NGUYỄN THỊ MINH HƢƠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN. Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐÀO THỊ THU GIANG HÀ NỘI - 2011
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 1 CHƢƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 4 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 4 1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 6 1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 9 1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 10 1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 11 1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: 12 1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: 13 1.2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 16 1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: 21 1.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược 22 1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào 23 1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp 25 1.2.4.3. Giai đoạn quyết định 27 1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 27 CHƢƠNG II: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 29 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 29 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến 29 2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: 31 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 32 2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty 33
2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 33 2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty 33 2.2.2.1. Môi trường vĩ mô 34 2.2.2.2. Môi trường vi mô 42 2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 47 2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 49 2.2.3.1. Nguồn nhân lực: 49 2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty 50 2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần đây 50 2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng 52 2.2.3.5. Thị trường tiêu thụ: 53 2.2.3.6. Hoạt động R&D 55 2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 55 2.2.4. Xây dựng các phương án chiến lược 56 2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT 56 2.2.4.2. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM 60 2.2.4.3. Chiến lược tổng quát của Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến. 65 2.2.4.4. Lộ trình thực hiện chiến lược tổng quát và các chiến lược chức năng. 66 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VIỆT TIẾN. 69 3.1. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc 69 3.1.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực và kỹ năng quản trị. 69 3.1.2. Giải pháp hoàn thiện cơ chế lương thưởng 72 3.1.3. Giải pháp về hoạt động Quảng cáo và Markerting 74 3.1.4. Giải pháp về sản xuất – tác nghiệp 76 3.1.5. Giải pháp về sản phẩm 77 3.1.6. Giải pháp về công nghệ 79 3.1.7. Giải pháp về bảo vệ thương hiệu 79
3.1.8. Giải pháp thị trường 81 3.1.9. Giải pháp về chi phí 82 3.2. Các kiến nghị 83 3.2.1. Về phía nhà nước 83 3.2.2. Về phía doanh nghiệp 83 KẾT LUẬN 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO 85
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT SXKD : Sản xuất kinh doanh Ma trận EFE : Ma trận các yếu tố bên ngoài Ma trận IFE : Ma trận các yếu tố bên trong Ma trận QSPM : Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng AS : Điểm phân lọai TAS : Tổng điểm phân lọai XHCN : Xã hội chủ nghĩa TCT CP : Tổng công ty cổ phần CBCNV : Cán bộ công nhân viên
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ BẢNG Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE 24 Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 24 Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT 26 Bảng 2.1: Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2003-2009 36 Bảng 2.2: Thị trường và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 10 tháng 2010 39 Bảng 2.3: Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 41 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 44 Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 48 Bảng 2.6: Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm 49 Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 51 Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 52 Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 53 Bảng 2.9: Thị trường tiêu thụ chính của Việt Tiến 53 Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 55 Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 56 Bảng 2.12: Ma trận QSPM nhóm S-O 61 Bảng 2.13: Ma trận QSPM nhóm S-T 61 Bảng 2.14: Ma trận QSPM nhóm W-O 62 Bảng 2.15: Ma trận QSPM nhóm W-T 63 Bảng 2.16: Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 67 HÌNH Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12 Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) 18 Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 19 Hình 1.4: Khung hình thành chiến lược 23 Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nước 52
1 LỜI NÓI ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Đối với ngành dệt may, tuy không bị cạnh tranh nhiều bởi các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng lại bị sự cạnh tranh bởi hàng dệt may Trung Quốc, mẫu mã đa dạng mà giá lại rất thấp, đồng thời thị trường nội địa không lớn khiến các nhà sản xuất phải tìm cách vừa đáp ứng nhu cầu trong nước với giá cả thấp vừa tìm hướng xuất khẩu hàng hóa ra nước ngoài. Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững và tồn tại trên thị trường. Trong quá trình hoạt động Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến luôn coi trọng và vận dụng phương pháp quản trị chiến lược vào quản trị kinh doanh và thực tế đã đem lại những kết quả tốt đẹp. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp tôi chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến và các giải pháp thực hiện” nhằm đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh. 2. Mục đích nghiên cứu Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Cổ phần may Việt Tiến và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường.
2 3. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của Công ty cổ phần may Việt Tiến. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu - Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh. - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020. - Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể: - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược. - Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược - Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ - Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty cổ phần may Việt Tiến và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội dệt may Việt Nam - Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến
3 kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố. - Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường ngành và ma trận SWOT. 6. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Đề tài luận văn thực hiện có liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học khác nhau như kinh tế, tài chính, luật pháp, những vấn đề về hội nhập kinh tế quốc tế Tuy nhiên, luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần may Viêt Tiến và một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp theo từng nhóm ngành, ngành dệt may Việt nam (đại biểu là Hiệp hội dệt may Việt Nam), có xét đến tình hình SXKD của ngành dệt may thế giới; chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần may Việt Tiến áp dụng cho giai đoạn từ năm 2011 tới 2020. 7. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có những nội dung chính sau: Chương I: Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần may Việt Tiến.
4 CHƢƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler1 “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện. Theo Fred R. David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E. Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. 1, 2 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4 3 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 20 4 Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phương (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê, trang 4
5 Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực ) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là + Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra. + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. + Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
6 + Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình. Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó . Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị. Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc. 1.1.2. Phân loại chiến lƣợc kinh doanh Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:
7 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành: - Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình. - Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng. - Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, ) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi
8 trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp5 cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại: + Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó. + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp. + Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư. + Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: Chiến lược kinh doanh bao gồm: + Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng. 5 PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội năm 2006
9 1.1.3. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện : - Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. - Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. - Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng
10 thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. 1.2. NỘI DUNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của
11 doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy). Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây. 1.2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
12 Thông tin phản hồi Nghiên cứu môi Thiết Thiết lập trường để xác định cơ lập mục mục tiêu hội và đe dọa chủ yếu tiêu dài hàng năm hạn Xác định sứ mệnh Xét lại Phân phối Đo lường và đánh và mục tiêu nhiệm vụ các nguồn kinh tài nguyên giá thành doanh tích Kiếm soát nội bộ Xây Đề ra để nhận diện dựng, các những điểm mạnh, lựa chọn chính điểm yếu chiến sách lược Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược Hình 1.1 : Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006 1.2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức? Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
13 Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất. Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty . Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 1.2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lƣợc: Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng
14 cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu. 1/ Vị thế thị trường. 2/ Đổi mới. 3/ Năng suất. 4/ Nguồn tài chính và hậu cần. 5/ Lợi nhuận. 6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8/ Trách nhiệm đối với xã hội. Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: - Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả
15 việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể. - Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng. - Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra. - Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. * Các yếu tố bên trong: + Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có. + Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi . + Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
16 + Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ. * Các nhân tố bên ngoài: + Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. + Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. 1.2.2. Phân tích đánh giá môi trƣờng bên ngoài: Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù). Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gian tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: - Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
17 Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm Thu nhập bình quân đầu người/năm Tốc độ lạm phát .v.v . - Yếu tố chính trị - pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có nhưng tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại. - Yếu tố văn hóa - xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh - Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. - Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp. Môi trường vi mô: Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh
18 nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố. Hình 1.2: Mô hình năm tác lực của Michael E.porter ( 1980 ) - Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định. Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
19 Điều gì đối thủ cạnh Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và tranh muốn đạt tới có thể làm được Mục đích tương lai ở Chiến lược hiện tại doanh nghiệp đang tất cả các cấp quản trị và đa chiều cạnh tranh như thế nào Vài vấn đế cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không ? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh la gì ? - Điều gí có thể giúp đối thủ cạnh tranh trả đũa một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất ? Nhận định ảnh hưởng Các tiềm năng của nó và ngành công nghiệp các mặt mạnh và yếu Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ mới tiềm ẩn: − Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. − Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi. − Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
20 - Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. - Những khách hàng ( ngƣời mua ): Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau: Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới. Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty. Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ. Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng. Khách hàng có đầy đủ thông tin. Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
21 - Những nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lưc bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. v.v. 1.2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cưu & phát triển, thông tin - Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoach đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra. - Sản xuất: Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế canh tranh so với đối thủ. - Tài chính kế toán: Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát
22 được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp. - Marketing: Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. - Nghiên cứu và phát triển: Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí. - Hệ thống thông tin: Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn. 1.2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được nêu thành
23 một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn, đó là: (1) Giai đoạn nhập vào; (2) Giai đoạn kết hợp; (3) Giai đoạn quyết định. Khung phân tích hình thành chiến lược theo hình (Hình 1.3) Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào Ma trận đánh giá Ma trận hình Ma trận các yéu tố bên ảnh cạnh đánh giá các ngoài (EFE) tranh yếu tố bên trong (IFE) Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Ma trận nhóm Ma trận vị trí Ma trận Ma trận bên Ma trận tham khảo ý chiến lược và SWOT trong, bên chiến lược kiến Boston đánh giá hành ngoài (IE) chính (BCG) động (SPACE) Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Ma trận hoạch định chiến lƣợc có khả năng định lƣợng (QSPM) Hình 1.4: Khung hình thành chiến lƣợc Nguồn: PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam, Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội 2006 1.2.4.1. Giai đoạn nhập vào Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - External Factor Evaluation(EFE): Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một Ma trận đánh giá các yéu tố bên ngoài (EFE). 1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
24 3. Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất). 4. Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức. 5. Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5. Tổng số điểm quan trọng 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường. Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan Phân loại Số điểm quan trọng trọng Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – Internal Factor Evaluation (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE. Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Company Profile Matrix (CPM). Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty, tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu. Bảng 1.2: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty mẫu Công ty cạnh Công ty cạnh Các yếu tố thành Mức tranh tranh công độ Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm quan quan quan quan tranh 1 tranh 2 trọng trọng trọng trọng
25 1.2.4.2. Giai đoạn kết hợp Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng. Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp. Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản: S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài. S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài. W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài. W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài. Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển. Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID6 phải trải qua tám bước sau đây: 1) Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty. 2) Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty. 3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 6 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 266
26 4) Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. 5) Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp. 6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp. 7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp. 8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp. Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT O – Các cơ hội T – Các nguy cơ SWO 7 T S – Các điểm mạnh Các chiến lược kết hợp S/O: Các chiến lược kết hợp S/T: 1 . 1 1 Sử dụng các điểm mạnh để tận Vượt qua những bắc trắc dụng cơ hội bằng tận dụng các điểm mạnh W – Các điểm yếu Các chiến lược kết hợp W/O: Các chiến lược kết hợp W/T: 1 . Hạn chế các mặt yếu để lợi Tối thiểu hóa những điểm yếu dụng các cơ hội và tránh khỏi các mối đe dọa
27 1.2.4.3. Giai đoạn quyết định Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM). Ma trận QSPM theo Ferd R David8 gồm có 6 bước căn bản sau: Bƣớc1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp. Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE. Bƣớc 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện. Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn. Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Bƣớc 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. 1.2.5. Điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận 8 Fred David (2006), Bản dịch khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê, trang 289
28 EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo. Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.2.3}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia - Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành dệt may. Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực canh tranh cua doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố. Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia. Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia. Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu. Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhằm phát biểu đanh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố.
29 CHƢƠNG II XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY CP MAY VIỆT TIẾN ĐẾN NĂM 2020 2.1 Giới thiệu về Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty CP may Việt Tiến Tiền thân công ty là một xí nghiệp may tư nhân “ Thái Bình Dương kỹ nghệ công ty”- tên giao dịch là Pacific Enterprise. Xí nghiệp này được 8 cổ đông góp vốn do ông Sâm Bào Tài – một doanh nhân người Hoa làm Giám Đốc. Xí nghiệp hoạt động trên diện tích 1,513m2 với 65 máy may gia đình và khoảng 100 công nhân. Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng, Nhà nước tiếp quản & quốc hữu hóa rồi giao cho Bộ Công nghiệp Nhẹ quản lý (nay là Bộ Công Nghiệp). Tháng 5/1977 được Bộ Công Nghiệp công nhận là xí nghiệp quốc doanh và đổi tên thành Xí Nghiệp May Việt Tiến. Ngày 13/11/1979, xí nghiệp bị hỏa hoạn, thiệt hại hoàn toàn. Tuy thế, được sự trợ giúp từ những đơn vị bạn, cộng với lòng hăng say gắn bó với xí nghiệp, toàn thể công nhân và lãnh đạo Việt Tiến đã đưa đơn vị đi vào hoạt động trở lại và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thương trường. Nhờ vào nổ lực cố gắng đó mà theo quyết định số 103/CNN/TCLĐ, xí nghiệp được Bộ Công Nghiệp chấp nhận nâng lên thành Công Ty May Việt Tiến. Sau đó, lại được Bộ Kinh Tế Đối Ngoại cấp giấy phép xuất nhập khẩu trực tiếp với tên giao dịch đối ngoại là VIET TIEN GARMENT IMPORT-EXPORT COMPANY viết tắt là VTEC (theo giấy phép số 102570 ngày 08/02/1991) Vào ngày 24/03/1993, công ty được Bộ Công Nghiệp cấp giấy phép thành lập doanh nghiệp số 214/CNN-TCLĐ. Trước năm 1995, cơ quan quản lý trực tiếp công ty là LI N HI P S N XU T – XU T NH P KH U MAY. Do yêu cầu của các doanh nghiệp và của Bộ Công Nghiệp, cần phải có một Tổng Công Ty Dệt May làm trung gian cầu nối giữa các doanh nghiệp với nhau và cấp vĩ mô, tiếp cận với thế giới nhằm hỗ trợ thông tin
30 về thị trường, cần có sự cụ thể hóa các chính sách, pháp luật . Chính vì thế, ngày 29/04/1995 T NG CTY D T MAY VI T NAM ra đời. Căn cứ Nghị định số 55/2003/NĐ-CP ngày 28 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Công nghiệp. Căn cứ Văn bản số 7599/VPCP-ĐMDN ngày 29 tháng 12 năm 2006 của Văn phòng Chính phủ về việc tổ chức lại Công ty May Việt Tiến. Xét đề nghị của Tập đoàn Dệt May Việt Nam tại Tờ trình số 28/TĐDM-TCLĐ ngày 09 tháng 01 năm 2007 và Đề án thành lập Tổng công ty May Việt Tiến.Theo đề nghị của Vụ trưởng Vụ Tổ chức - Cán bộ quyết định: Thành lập Tổng công ty May Việt Tiến trên cơ sở tổ chức lại Công ty May Việt Tiến thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Vào ngày 21/3/2007, sở Kế hoạch và Đầu tư đã chấp nhận chuyển thể doanh nghiệp Nhà nước: Tổng công ty may Việt Tiến thành Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến. Tổng công ty May Việt Tiến hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nằm trong cơ cấu của Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX) Tên tiếng Việt: Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến; Tên giao dịch quốc tế: VIETTIEN GARMENT CORPORATION; Tên viết tắt: VTEC Logo: Địa chỉ: 07 Lê Minh Xuân, Quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, Việt Nam Điện thoại: 84-8-38640800 (22 lines) Fax: 84-8-38645085-38654867 Email: vtec@hcm.vnn.vn, Website: Các chi nhánh:
31  CN Hà Nội: 37 Ngô Quyền, Hà Nội  CN Hải Phòng: 27 Hoàng Văn Thụ, TP Hải Phòng  CN Đà Nẵng: 102 Nguyễn Văn Linh, TP Đà Nẵng  CN Nha Trang: 204 Thống Nhất, TP Nha Trang 2.1.2. Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: Nhiệm vụ: Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước theo qui định về thuế, nộp ngân sách lợi nhuận, chấp hành đầy đủ các chính sách kinh tế và pháp luật của Nhà nước Kinh doanh đúng ngành hàng, đúng mục đích hoạt động mà Tổng công ty đã đăng kí với Nhà nước . Đảm bảo hoạch toán đúng và đầy đủ theo yêu cầu của cơ quan lãnh đạo, đồng thời thực hiện nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước. Quản lý, khai thác sử dụng hiệu quả tài sản, nguồn vốn được cung cấp, nhằm thực hiện tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh sao cho ngày càng có hiệu quả, không ngừng lựa chọn phương án kinh doanh tối ưu để đem lại lợi nhuận. Xuất khẩu để thu ngoại tệ, bình ổn cán cân xuất khẩu, cán cân thanh toán. Nguồn ngoại tệ chính là nội lực để làm giàu đất nước trên con đường công nghiệp hóa hiện- đại hóa đất nước. n định thị trường may mặc trong nước nhằm hạn chế tình trạng công ty nước ngoài khai thác thị trường nội địa đầy tiềm năng. Về mặt hiệu quả xã hội, góp phần tạo công ăn việc làm cho trên 9000 người, chưa kể các công ty trực thuộc và liên doanh. Tính toàn bộ hệ thống công ty Mẹ-con của Tổng công ty may Việt Tiến đã giải quyết khoảng 20.000 lao động. Tổng công ty thường xuyên trang bị và đổi mới trang thiết bị. Đầu tư xây dựng và nâng cấp cơ sở hạ tầng để không ngừng nâng cao năng lực sản xuất, đồng thời tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho toàn thể cán bộ - công nhân viên . Đảm bảo thực hiện tốt việc giữ gìn an ninh trật tự, an toàn xã hội, phòng cháy chữa cháy. Thực hiện bảo vệ Tổng công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an toàn xã hội.
32 Xây dựng tốt Đảng bộ tại cơ sở, củng cố quan hệ với chính quyền và nhân dân tại địa phương công ty đặt trụ sở. Tạo niềm tin đối với người tiêu dùng nhằm tranh thủ sự ủng hộ vào sự lớn mạnh và phát triển của Tổng công ty. Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất quần áo các loại Dịch vụ xuất nhập khẩu, vận chuyển giao nhận hàng hóa; Sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện, âm thanh và ánh sáng. Kinh doanh máy in, photocopy, thiết bị máy tính; các thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; điện thoại, máy fax, hệ thống điện thoại bàn; hệ thống điều hoà không khí và các phụ tùng (dân dụng và công nghiệp); máy bơm gia dụng và công nghiệp; Kinh doanh cơ sở hạ tầng đầu tư tại khu công nghiệp; Đầu tư và kinh doanh tài chính; Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty Tổng công ty tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình trực tuyến chức năng, thực hiện chế độ 1 thủ trưởng. Đứng đầu là Tổng giám đốc công ty- là người điều hành mọi chiến lược hoạt động của công ty. Tham mưu cho Tổng giám đốc là phó Tổng giám đốc, các Giám đốc Điều Hành và các trưởng phòng ban. Mô hình này phát huy được tính chặt chẽ và khoa học của bộ máy quản lý, thông tin được lưu thông thông suốt, nhanh chống ít bị sai lệch. Do đó, Ban Giám đốc có thể ra các quyết định giải quyết các tình huống một cách có hiệu quả.
33 Sơ đồ tổ chức của Tổng công ty (phụ lục 1) 2.1.4. Sản phẩm và năng lực sản xuất của Tổng công ty o jacket, áo khoác, bộ thể thao 13.100.000 sản phẩm / năm o sơ mi, áo nữ 15.130.000 sản phẩm / năm Quần áo các loại 12.370.000 sản phẩm / năm Veston 300.000 sản phẩm / năm Các mặt hàng khác 1.000.000 sản phẩm / năm 2.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần may Việt Tiến đến năm 2020 2.2.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu của Tổng công ty Căn cứ xác định: Hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần thúc đẩy ngành dệt may Việt Nam nhanh chóng phát triển, thâm nhập vào thị trường khu vưc và thế giới. Hình ảnh ngành dệt may Việt Nam như một quốc gia sản xuất và xuất khẩu tiềm năng, thị trường xuất khẩu ngày càng được mở rộng và ổn định, thị trường nội địa với hơn 80 triệu dân là một thị trường đầy tiềm năng. Ngành du lịch phát triển là cơ hội để ngành dệt may phát triển theo hướng xuất khẩu tại chỗ. Ngành dệt may Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt, toàn diện của Trung Quốc và một số quốc gia khác, chịu sức ép về thuế “chống bán phá giá” khi xuất khẩu hàng hóa vào thị trường EU. Nguyên vật liệu phụ thuộc phần lớn vào nhập khẩu, chưa hình thành được thị trường nguyên phụ liệu ngành Dệt may tập trung. Là ngành sử dụng nhiều lao động xã hội, năng suất lao động thấp, và lao động dịch chuyển và biến động lớn. Tổng Công ty cổ phần may Việt Tiến có năng lực sản xuất kinh doanh ngành dệt may từ các sản phẩm bình dân tới các sản phẩm thương hiệu cao, đội ngũ CBCNV có nhiều năm kinh nghiệm, thương hiệu của công ty được nhiều người
34 biết đến và có một hệ thống kênh phân phối rộng khắp trong cả nước. Tuy nhiên, công ty cũng đang phải đối mặt với những khó khăn như: tình hình tài chính, công tác nghiên cứu và phát triển, năng lực marketing, năng lực của hệ thống quản trị. Trong điều kiện cạnh tranh trên thị trường cả trong và ngoài nước ngày càng gay gắt khốc liệt, để đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững, đòi hỏi công ty phải có những giải pháp chiến lược cơ bản: Chuyển từ chủ trương phát triển theo chiều rộng sang tập trung phát triển theo chiều sâu với những bước đi thận trọng, vững chắc. Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp - n định và phát triển sản xuất. Tiếp tục đầu tư và đổi mới công nghệ nâng cao năng lực sản xuất; kinh doanh có hiệu quả; đảm bảo cổ tức theo kế hoạch cho các cổ đông và gia tăng phần đóng góp cho ngân sách nhà nước. - Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, mở rộng kênh phân phối trong nước và quốc tế - Hoàn thiện cơ chế tổ chức, đổi mới quản lý kinh doanh, đào tạo phát triển nhân lực theo hướng tiếp cận trình độ quốc tế. - Nâng cao chất lượng sản phẩm đạt được tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 & trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP. - Liên doanh liên kết: tìm hiểu kỹ đối tác trong và ngoài nước để liên doanh trong các lĩnh vực sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành may – đặc biệt là nguyên liệu chính- nhằm cung cấp ổn định phục vụ cho sản xuất xuất khẩu & nội địa. - Tiến hành các biện pháp chống nạn làm nhái hàng giả của công ty. 2.2.2. Phân tích yếu tố môi trƣờng bên ngoài 2.2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô Các yếu tố pháp luật và chính trị Việt Nam là một trong những quốc gia có nền chính trị ổn định, đang mở rộng quan hệ đối ngoại theo hướng “đa dang hóa, đa phương hóa’, quan hệ kinh tế
35 ngày càng mở rộng, tham gia vào nhiều các tổ chức kinh tế quốc tế củng cố vị thế của Việt Nam trên trường quốc tế. Đảng và Nhà nước ta đã và đang có những chính sách phù hợp để tập trung phát triển kinh tế- xã hội với sự tham gia của các thành phần kinh tế theo định hướng XHCN, nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng GDP với tốc độ cao trong thời gian tới. Quốc hội và Chính phủ đang điều hành nền kinh tế một cách năng động và hiệu quả, cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách hành chính, cải cách toàn diện nền kinh tế – xã hội, xây dựng môi trường kinh doanh ngày càng hoàn thiện, hiệu quả hơn. Hệ thống pháp luật tiếp tục được xây dựng và sửa đổi hoàn chỉnh. Tuy nhiên tình trạng suy thoái về đạo đức, lối sống, tình trạng tham nhũng, lãng phí trong một bộ phận cán bộ công chức còn tồn tại, việc đấu tranh với các tệ nạn này còn gặp nhiều khó khăn thử thách. Trong các quan hệ song phương và khu vực bên cạnh những yếu tố tích cực vẫn còn tồn tại một số bất đồng; tranh chấp khu vực Biển Đông còn tiếp tục diễn biến phức tạp, liên quan đến nhiều nước, chủ quyền lãnh thổ quốc gia vẫn tiềm ẩn những nguy cơ bị đe dọa. Ở trong nước sự chống phá của cac thế lực thù địch chưa phải đã chấm dứt. Bên cạnh nhiệm vụ phát triển kinh tế chúng ta vẫn cần phải tiếp tục xây dựng quân đội chính qui, hiện đại đáp ứng được yêu cầu xây dựng và bảo vệ tổ quốc. Các yếu tố kinh tế Nước ta đang ngày càng hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Việc Việt Nam trở thành thành viên chính thức của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã và đang tạo nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp. Tình hình suy thoái kinh tế thế giới đã có tác động trực tiếp đến các nền kinh tế trong đó có Việt Nam, ngành dệt may và Tổng công ty may Việt Tiến. Nền kinh tế Việt Nam hiện đang là nền kinh tế có độ mở lớn và tốc độ mở nhanh, do đó dễ bị ảnh hưởng từ những biến động của thị trường thế giới. Báo cáo môi trường kinh doanh năm 2009 của Ngân hàng thế giới (WB), môi trường kinh doanh của Việt Nam được xếp hạng 91 trong 187 nền kinh tế được khảo sát, và thăng hạng 13 bậc so với năm trước. Khác với nhận định trên, gần đây (20/03/2010), tạp chí Forbes công bố bản xếp hạng môi trường kinh doanh thuận
36 lợi, theo đó Việt Nam được xếp hạng thứ 113 về môi trường kinh doanh thuận lợi trong tổng số 127 quốc gia được đem ra so sánh, đánh giá. Bảng 2.1: Mức tăng trƣởng GDP cả nƣớc từ năm 2003-2009 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Cả nước ( % 7,34 7,69 8,17 8,44 6,18 5,32 ) Nguồn:8,4 Tổng cục thống kê Tốc độ tăng trưởng GDP hàng năm từ 2004 đến 2008 của Việt Nam đạt trên 7,5%, năm 2008 mặc dù bị ảnh hưởng tác động của suy thoái kinh tế thế giới vẫn đạt được 6,18% so với năm 2007. Mặc dù tốc độ tăng trưởng kinh tế năm 2009 thấp hơn 5,32% của năm 2008 nhưng đã vượt mục tiêu tăng 5% của kế hoạch. Trong bối cảnh kinh tế thế giới suy thoái, nhiều nền kinh tế tăng trưởng âm mà kinh tế nước ta đạt được tốc độ tăng trưởng dương tương đối cao như trên là một thành công lớn. Nền kinh tế nước ta vẫn vượt qua thời kỳ suy giảm tăng trưởng, chứng tỏ các chính sách, giải pháp ngăn chặn suy giảm kinh tế triển khai trong năm vừa qua phù hợp với tình hình thực tế đã và đang phát huy hiệu quả tích cực. Việt Nam là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng GDP cao và ổn định nhất trên thế giới. Tỷ lệ lạm phát năm 2008, 2009 của Việt Nam rất cao, nhưng những diễn biến gần đây cho thấy lạm phát nhìn chung đã được khống chế. Chính sách tài khóa và chính sách tiền tệ được Chính phủ điều hành linh hoạt theo cơ chế thị trường. Việt Nam đang trong giai đoạn đầu phát triển kinh tế, nên thâm hụt mậu dịch là điều khó tránh. Trong giai đoan 2001-2008, thâm hụt mậu dịch được duy trì ở mức thấp hơn 5% GDP. Nhờ có chính sách quản lý ngoại hối phù hợp nên vấn đề tỷ giá hối đoái nhìn chung là ổn định và có xu hướng tăng dần qua từng năm. Việt Nam đã và đang huy động mọi nguồn lực để đầu tư phát triển kinh tế. Bên cạnh đầu tư trong nước với sự tham gia của mọi thành phần kinh tế, đầu tư nước ngoài tại Việt Nam sẽ khôi phục và tiếp tục phát triển kéo theo nhu cầu và thúc đẩy thị trường hàng hóa nguyên phụ liệu ngành Dệt – May, nhu cầu sử dụng các sản phẩm bảo hộ lao động tiếp tục phát triển. Việt Nam đang trở thành một địa chỉ đầu tư đáng tin cậy.
37 Tỷ lệ thất nghiệp được đánh giá là ở mức khá cao, đặc biệt là trong giai đoạn suy thoái kinh tế hiện nay. Tuy nhiên tỷ lệ thất nghiệp cao lại tạo điều kiện cho việc mở rộng sản xuất, đặc biệt là ngành dệt may. Các yếu tố tự nhiên - xã hội Việt Nam có vị trí tại trung tâm giao lưu văn hóa, kinh tế Bắc- Nam và Đông – Tây, có vị trí chiến lược đặc biệt quan trọng trong khu vực Đông Nam , lãnh thổ có bờ biển dài, có tiềm năng kinh tế biển to lớn. Các yếu tố tự nhiên của Việt Nam được đánh giá là khá thuận lợi để phát triển nền kinh tế bền vững trong thế kỷ 21. Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý phù hợp cho việc phát triển công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ. Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa - Đông đang chuyển biến theo hướng kết hợp hài hòa giữa hiện đại và đậm đà bản sắc dân tộc. Sự giao lưu học hỏi với thế giới bên ngoài ngày càng được rộng mở. Sự phát triển mạnh mẽ của kỹ thuật – công nghệ, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ thông tin thúc đẩy xã hội Việt Nam ngày càng hòa nhập vào cộng đồng quốc tế. Với qui mô dân số trên 85 triệu người, cơ cấu dân số trẻ, thông minh và tràn đầy nhiệt huyết, tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động cao hứa hẹn một thị trường tiêu thụ tiềm năng. Các yếu tố kỹ thuật công nghệ. Xu hướng nghiên cứu và ứng dụng khoa khọc – công nghệ phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là ứng dụng công nghệ hóa, tự động hóa trong hoạt động sản xuất kinh doanh trong hoạt động nghiên cứu, thiết kế, quản trị sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Tổng quan về thị trƣờng dệt may Việt Nam Dù gặp nhiều khó khăn bởi suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng năm 2009 vẫn là một năm đầy thành công đối với ngành Dệt may Việt Nam. Kim ngạch cả năm 2009 đạt hơn 9 tỷ USD, tăng 1% so với năm 2008. Tuy nhiên, trong điều kiện xuất khẩu của cả nước tăng trưởng “âm”, đưa dệt may nằm trong top dẫn đầu những mặt hàng xuất khẩu của cả nước.
38 Vào tháng 11/2009 vừa qua, Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 6 của Liên đoàn thời trang châu (AFF). Đây là điều kiện thuận lợi cho việc học tập và hợp tác với các nước thành viên có ngành thời trang phát triển trong châu nhằm đưa ngành công nghiệp thời trang nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói chung, phát triển nhanh chóng trong thời gian tới. Đây cũng là cơ hội khẳng định thương hiệu hàng dệt may “Made in Vietnam” cũng như mở ra nhiều thị trường XK cho các doanh nghiệp trong nước Do ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu, các nước nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam đều cắt giảm sản lượng, như thị trường Mỹ giảm 4,4%, EU giảm 3,8%. Riêng với thị trường Mỹ, do đơn giá giảm, nên kim ngạch xuất khẩu của cả năm 2009 giảm 5% so với năm 2008, nhưng tăng 18-19% về khối lượng. Tuy nhiên, hàng dệt may của Việt Nam vẫn có lợi thế hơn so với các nước xuất khẩu khác như Trung Quốc, n Độ, Indonesia, Thái Lan với mức giảm từ 10%-25%. Còn tại thị trường Nhật Bản, xuất khẩu hàng dệt may Việt Nam tăng từ 23% đến 25%. Đây là thành công lớn của ngành Dệt may Việt Nam do Việt Nam và Nhật Bản đã ký hiệp định song phương từ ngày 1/10/2009, thuế suất của hàng dệt may từ Việt Nam vào Nhật Bản được cắt giảm. Theo đó, doanh nghiệp Việt Nam sử dụng nguyên liệu vải có xuất xứ từ các nước có hiệp định thương mại với Nhật Bản sẽ được hưởng thuế suất 0% thay vì 5% đến 10% như trước đây. Thêm vào đó, các nhà nhập khẩu Nhật Bản đánh giá cao tính ổn định, trình độ tay nghề của công nhân, cũng như chất lượng, mẫu mã phong phú, đa dạng của hàng dệt may Việt Nam Đây là kết quả đáng khích lệ của ngành dệt may trong điều kiện sức mua của nhiều thị trường lớn trên thế giới giảm và kim ngạch xuất khẩu một số mặt hàng chủ lực khác của Việt Nam đều giảm như da giày, đồ gỗ, thủy sản Năm 2010, ngành dệt may dự kiến kim ngạch xuất khẩu sẽ đạt khoảng 10,5 tỷ USD, tăng trưởng 12%.
39 Bảng 2.2: Thị trƣờng và kim ngạch xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam 10 tháng 2010 So So 10T/2010 T10/2010 So T9/2010 Thị trƣờng 10T/2009 T10/2009 (USD) (USD) (USD) (%) (%) USA 5,039,437,947 22.40 531,086,287 -6.32 24.10 EU 1,458,333,987 11.77 155,036,970 9.65 13.66 Japan 907,794,425 16.65 111,986,880 6.90 34.29 Korea 330,317,215 67.66 68,454,217 16.52 84.19 ASEAN 202,436,509 26.55 24,604,400 2.20 2.42 Taiwan 146,292,010 -20.02 19,870,135 5.87 -6.13 Canada 178,320,979 20.22 16,220,053 -13.37 5.26 China 68,736,286 81.81 10,455,305 -9.23 199.2 Turkey 67,479,454 43.3 7,205,786 4.26 52.38 Russia 60,163,459 25.12 5,253,670 51.84 37.91 India 18,161,791 40.1 5,214,650 -9.82 57.39 Mexico 54,845,500 16.91 4,778,793 -24.8 29.77 Australia 35,538,686 39.45 4,038,947 38 29.29 Hong Kong 38,200,720 32.72 3,945,989 -15.04 28.06 UAE 33,770,944 26.39 3,000,031 -4 -3.94 Arab Saudi 25,312,945 -2.22 2,544,914 -29.9 36.66 Panama 10,797,765 25.24 1,869,151 66.33 99.12 South Africa 13,950,852 74.9 1,728,191 64.72 198.63 Brazil 13,692,904 71.92 1,651,407 35.43 156.08 Ukraine 11,228,074 5.18 1,634,716 71.27 91.55 Egypt 8,267,226 1.04 996,740 28.45 54.86 Switzerland 8,700,204 -3.23 839,339 -4.25 -35.07 Norway 7,799,597 38.87 214,153 -81.05 -59.33 Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam
40 Mỹ, Châu Âu và Nhật bản vẫn là 3 thị trường nhập khẩu hàng dệt may Việt Nam lớn nhất. Tuy nhiên trong năm 2010, ngành Dệt may Việt Nam cũng đã tiếp cận được thị trường Trung Đông, xuất khẩu vải, khăn bông và phụ liệu sang một số nước như Tiểu vương quốc Arập, Ai Cập, Nam Phi. Đặc biệt, Thổ Nhĩ Kỳ- vốn là một cường quốc về dệt may, năm nay cũng đã nhập khẩu của Việt Nam số lượng khá lớn, nhất là mặt hàng sợi. Các nước Đông Âu cũ cũng nhập khẩu khá lớn hàng dệt may Việt Nam. Đáng chú ý, nhiều nước trước đây từng giúp Việt Nam về kỹ thuật, giờ rất muốn hợp tác với Việt Nam để phát triển ngành dệt may, điển hình như Nga, hiện đang có chương trình hợp tác với Việt Nam để phát triển ngành dệt may của họ. Một điều đáng mừng với ngành Dệt may Việt Nam là đã XK được nguyên phụ liệu. Kim ngạch XK sợi các loại có tốc độ tăng trưởng rất lớn, tới 70% so với năm trước. Các loại phụ liệu như dây khóa kéo, cúc , trước đây Việt Nam phải nhập khẩu, giờ đã XK được ra thế giới. Giai đoạn 2011-2015, ngành dệt may Việt Nam chủ trương tăng cường XK, xác định lại chiến lược về thị trường nhằm thiết lập thị trường XK ổn định. Đặc biệt, trong giai đoạn mới, ngành dệt may không chỉ phải cạnh tranh về chất lượng, về giá cả mà phải cạnh tranh ngay từ khâu đấu giá trên mạng. Do vậy, khâu quan trọng nhất đối với ngành dệt may trong thời gian tới vẫn là tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao. Những tháng cuối năm 2010, các doanh nghiệp có lượng đơn đặt hàng cho năm 2011 đều tăng so với năm 2010 không dưới 15%. Những doanh nghiệp có quy mô khoảng 500-2.000 công nhân đều mạnh dạn nhận hợp đồng đến hết quý 2-2011, thậm chí ký luôn các thỏa thuận cho hai quý còn lại của năm không một chút đắn đo.
41 Bảng 2.3: Chiến lƣợc phát triển ngành dệt may Việt Nam đến 2015 - 2020 Chỉ tiêu 2010 2015 2020 Doanh thu 13 - 15 tỷ USD 18 - 21 tỷ USD 27 - 30 tỷ USD XK 10 - 12 tỷ USD 14 - 16 tỷ USD 20 - 22 tỷ USD Sử dụng LĐ 2.5 triệu 3.5 triệu 4.5 triệu SX vải 1000 ngàn tấn 1500 ngàn tấn 2000 ngàn tấn SX sợi 350 ngàn tấn 500 ngàn tấn 650 ngàn tấn Tỷ lệ nội địa hóa 50% 60% 70% Nguồn: Hiệp hội dệt may Việt Nam Theo các chuyên gia trong ngành, sở dĩ năm 2011 các doanh nghiệp xuất khẩu dệt may có được hợp đồng sớm là do tình trạng các nhà đặt hàng chuyển hướng từ Trung Quốc sang VN đang tăng rất mạnh. Họ tìm thấy sự tin tưởng về chất lượng tay nghề, giá cả phù hợp cho sản phẩm đạt chuẩn chất lượng quốc tế với tiến độ giao hàng đúng hạn nên các doanh nghiệp sản xuất VN đang được đánh giá rất cao. Điều đáng nói là giá trị thặng dư của nhiều doanh nghiệp dệt may cũng tăng rất nhanh. Trong khoảng 65 triệu USD xuất khẩu ước thực hiện của năm 2010, phần nguyên phụ liệu nhập khẩu từ nước ngoài chỉ khoảng 25 triệu USD, chiếm khoảng 40% trong tổng kim ngạch xuất khẩu, phần còn lại sử dụng nguyên phụ liệu trong nước. Theo chiến lược tới năm 2020, ngành dệt may sẽ phấn đấu gia tăng tỷ lệ nội địa hóa nguyên phụ liệu tới 70%. Chính những khó khăn về xuất khẩu trong năm 2009 cũng như trong thời gian tới, đã khiến nhiều doanh nghiệp cơ cấu lại hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư mạnh cho thị trường nội địa. Nỗ lực cạnh tranh với các nước xuất khẩu để dành lấy phần thị trường đang bị co hẹp và đẩy mạnh chiếm lĩnh thị trường nội địa là chiến lược hành động thành công của hầu hết các doanh nghiệp dệt may. Theo chiến lược phát triển ngành dệt may tới 2020, doanh thu xuất khẩu có gia tăng
42 nhưng không tăng mạnh như những năm trước mà thay vào đó khuyến khích các doanh nghiệp tập trung gia tăng doanh thu cho thị trường nội địa. Với thị trường nội địa, nhiều đơn vị trước đây chỉ làm gia công XK đơn thuần, giờ đã đầu tư nhiều vào mẫu mã sản phẩm, xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh, tiếp cận nhiều đối tượng khách hàng, nhiều vùng miền trên cả nước. Các doanh nghiệp đã tập trung đổi mới toàn diện chiến lược phục vụ người tiêu dùng thông qua nghiên cứu thị trường, thị hiếu, tăng cường công tác thiết kế thời trang và sản phẩm mới, tổ chức dây chuyền sản xuất chuyên biệt phù hợp, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị tại các thành phố lớn kết hợp với chương trình đưa hàng về nông thôn, tăng uy tín thương hiệu Rất nhiều doanh nghiệp đã xây dựng được thương hiệu sản phẩm và hệ thống cửa hàng rộng khắp cả nước như Việt Tiến, Nhà Bè, Việt Thắng, Thái Tuấn, An Phước, Sanding, Foci, Vera, Wow, F House, Nino Maxx Các thương hiệu cao cấp như Sanciaro, Mahattan, N&M đang xuất hiện cùng những thương hiệu nổi tiếng nhất thế giới. Trong năm 2009, doanh thu từ thị trường nội địa của các đơn vị thành viên Tập đoàn Dệt may Việt Nam tăng 26% so với năm trước. Đơn cử như Việt Tiến đạt trên 600 tỷ đồng, tăng gần 150 tỷ đồng so với năm 2008, Nhà Bè đạt gần 300 tỷ đồng, May 10 đạt trên 100 tỷ đồng, may Phương Đông đạt gần 100 tỷ đồng Bên cạnh đó, ngành dệt may cũng đã tổ chức các cuộc thi thiết kế thời trang trong sinh viên nhằm phát hiện tài năng trẻ thiết kế thời trang, tạo động lực khuyến khích các nhà thiết kế thời trang Việt sáng tạo, đáp ứng nhu cầu của nhiều đối tượng khách hàng, từ đó động viên các tầng lớp người tiêu dùng hướng về hàng nội. Với những kinh nghiệm tích lũy được trong năm 2009, thị trường nội địa sẽ tiếp tục là chỗ dựa vững chắc cho các doanh nghiệp trong thời gian tới. 2.2.2.2. Môi trƣờng vi mô Đối thủ cạnh tranh Trên bình diện quốc tế, Trung Quốc là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, có sức ảnh hưởng lớn và trực tiếp đến thị trường dệt may thế giới và khu vực (trong đó có Việt Nam). Một số các quốc gia khác cũng có khả năng cạnh tranh cao đối với Việt Nam trong lĩnh vực này phải kể đến; n Độ, Braxin, Bănglađét, và một số nước khác.
43 Trong nước, số lượng các doanh nghiệp ngành Dệt may cũng rất lớn, theo thống kê của Hiệp hội Dệt-May Việt Nam số doanh nghiệp dệt may ngoài quốc doanh tại Việt Nam là 1172 doanh nghiệp, doanh nghiệp nhà nước là 307 doanh nghiệp và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài là 472 doanh. Năng lực cạnh tranh của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến so với các doanh nghiệp trong thể hiện ở các ma trận hình ảnh cạnh tranh.
44 Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Việt Tiến An Phước Dệt may Thành Công Các yếu tố quyết định năng lực Mức độ cạnh tranh của doanh nghiệp quan TT trong Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm Điểm phân quan phân quan phân quan loại trọng loại trọng loại trọng 1 Thương hiệu nổi tiếng 0.071 3.00 0.21 3.20 0.23 2.50 0.18 2 Hệ thống phân phối phù hơp, 0.068 2.90 0.20 3.20 0.22 2.80 0.19 hiệu quả 3 Hình ảnh SP gần gũi, thân thiện 0.068 2.78 0.19 3.00 0.20 2.30 0.16 với KH 4 Chất lượng sản phẩm 0.059 3.00 0.18 3.00 0.18 2.50 0.15 5 Sản phẩm đa dạng, phong phú 0.073 3.20 0.23 3.00 0.22 3.00 0.22 6 Kỹ năng quản trị điều hành DN 0.062 2.99 0.19 3.00 0.19 2.50 0.16 7 Năng lực tài chính của DN 0.069 2.67 0.18 2.80 0.19 2.50 0.17 8 Chất lượng nguồn nhân lực cuả 0.061 4.00 0.24 3.50 0.21 3.30 0.20 DN 9 Khả năng ứng dụng KHCN 0.069 4.00 0.28 4.00 0.28 3.00 0.21 10 Khả năng cạnh tranh giá bán 0.061 3.10 0.19 2.70 0.16 2.50 0.15 11 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh 0.074 3.00 0.22 3.20 0.24 2.50 0.19 doanh 12 Thị phần 0.059 3.70 0.22 3.00 0.18 2.70 0.16 13 Hoạt động nghiên cứu phát triển 0.068 3.00 0.2 2.90 0.20 2.80 0.19 14 Sử dụng quan hệ không chính 0.070 2.78 0.19 3.00 0.21 2.80 0.20 thức 15 Hiểu biết về thị trường trong và 0.069 3.40 0.23 3.50 0.24 3.20 0.22 ngoài nước Tổng 1.00 3.16 3.14 2.73 cộng Nguồn: Tổng hợp ý kiến chuyên gia; và Phiếu điều tra tại TCT CP may Việt Tiến
45 Một tập hợp gồm 15 yếu tố bên trong được cho là có tác động quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố này được cấu trúc thành các biến quan sát (Scale items) nhằm xem xét mức độ quan trọng của chúng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng 5 bậc (Interval scale) nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố. Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy Việt Tiến đang đứng đầu với số điểm 3.16, kế đến là An Phước số điểm 3.14, sau cùng là dệt may Thành Công Những khách hàng Theo báo cáo do công ty tư vấn và nghiên cứu thị trường IMS thực hiện năm 2009, nhắm vào các đối tượng khách hàng mục tiêu đó là giới văn phòng tại khu vực TP Hồ Chí Minh( độ tuổi từ 23-55 tuổi) thì thương hiệu Việt Tiến đang dẫn đầu ngành hàng thời trang công sở (chủ yếu là áo sơ mi, quần tay, quần Kaki) với số liệu như sau: Mức độ nhận biết hay độ nhận biết đầu tiên: 72% Mức độ nhận biết không trợ giúp: 92% Mức độ nhận biết có trợ giúp: 99% Tỉ lệ khách hàng đang sử dụng: 87% Tỉ lệ khách hàng mua thường xuyên nhất ( thị phần): 69% Tỉ lệ khách hàng sẽ mua dùng trong 6 tháng tới: 78% Tỉ lệ khách hàng sẽ giới thiệu trong 6 tháng tới: 67% Tuy nhiên mức sống của người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, điều này đồng nghĩa với việc công ty sẽ có được lượng người tiêu dùng đầy tiềm năng và đông đảo hơn. Ngày nay, khi ngày càng nhiều công ty cạnh tranh nhau về chất lượng hàng hóa thì khách hàng cũng có nhiều sự lựa chọn hơn. Do vậy, công ty phải chú trọng đến những nhu cầu của người tiêu dùng để đáp ứng đúng với thực tế và có những dịch vụ cần thiết để giữ chân và thu hút khách hàng. Nếu không thì khách hàng cũng nhanh chóng bỏ đi và tìm những nơi có khả năng đáp ứng nhu cầu
46 của họ, cụ thể họ có thể tìm đến những đối thủ cạnh tranh trong ngành để lựa chọn sản phẩm theo nhu cầu với các ưu đãi mới. Khách hàng chủ yếu của công ty là các hệ thống đại lý, hệ thống siêu thị, hội chợ, công ty đặt hàng đồng phục, trường học, cán bộ công nhân viên, khách vãng lai trong số đó, các đại lý là đối tượng khách hàng chính mà công ty muốn hướng tới. Số lượng đại lý qua các năm có xu hướng tăng lên, mỗi năm doanh thu bán từ đại lý mang lại cho công ty doanh thu khoảng 116 tỷ đồng. Thế nhưng, tình hình kinh tế trong và ngoài nước đang phát triển, kéo theo việc ngày càng nhiều công ty có khả năng đáp ứng yêu cầu của thị trường với nhiều chủng loại hàng hóa khác nhau với giá cạnh tranh, chính sách áp dụng cho phép, tồn kho hấp dẫn hơn Vì thế khách hàng sẽ có nhiều khả năng lựa chọn hơn. Điều đó tạo một áp lực lớn và gây không ít khó khăn đối với tình hình hoạt động của công ty. Những nhà cung cấp Đối với các trang thiết bị công ty đã có, các nhà liên doanh cung cấp các trang thiết bị máy móc như: Việt Tiến Tung Shing, Clipsal Nhà cung cấp vải: Thành Công, Trung Nam, Long An và nhập khuẩu vải từ các nước Trung Quốc, Thái Lan, Đài Loan, Indonesia, n Độ, Nhật Về phụ liệu ngành may thì có các liên doanh như: Golden-Viec, Việt Phát, nút ở Việt Thuận VTEC, nhãn của xí nghiệp Dệt Nhãn, chỉ ở Phong Phú. Ngoài ra công ty còn có mối quan hệ tốt với các công ty vận tải, vận chuyển, cảng, hải quan để tạo thuận lợi cho việc sản xuất và vận chuyển nhanh chóng. Về nguồn vốn: công ty là khách hàng quen thuộc của ngân hàng Công Thương, ngân hàng Đông và ngân hàng Ngoại Thương TP Hồ Chí Minh, là những nơi chuyển gởi và thanh toán hoặc mở L/C và là nơi công ty có thể vay vốn khi cần thiết. Như vậy ở mỗi lĩnh vực công ty đều có nhà cung ứng riêng, điều này cho thấy công ty không quá lệ thuộc vào một nhà cung cấp. Vì thế tránh được tình trạng bị nhà cung cấp ép giá, đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong việc lựa chọn đầu vào thích hợp.
47 Tuy nhiên đầu vào của Việt Tiến hầu như phụ thuộc vào đa số các nhà cung cấp nước ngoài và một phần các công ty thương mại trong nước. Điều này dẫn tới việc khi có biến động thị trường sẽ ảnh hưởng không ít đến hoạt động của công ty, thể hiện qua việc tăng giá đột ngột của nhà cung cấp khi có biến động giá cả và thị trường, tiến độ cung cấp trễ, chất lượng nguyên liệu đầu vào không đồng nhất làm ảnh hưởng sản phẩm sản xuất ra. Đây là điểm bất lợi nhất đối với các công ty may mặc ở Việt Nam so với các nhà sản xuất nước ngoài do không chủ động nguyên liệu tự sản xuất trong nước phục vụ cho nhu cầu sản xuất của ngành. Còn nếu nhập về nhiều để dự trữ cho sản xuất thì sẽ bị ứ động vốn, hàng lỗi thời không còn sử dụng được, giảm giá gây tổn thất Điều đó cũng làm ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh và phải giải quyết hậu quả tồn kho do không phù hợp với nhu cầu thị trường Đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Những công ty, cơ sơ sản xuất nhỏ, với ưu thế nhanh nhạy, tổ chức gọn, giá thành sản xuất thấp, khả năng xâm nhập thị trường trong nước rất mạnh mẽ là những đối thủ tiềm năng của DN. Ngày nay, hàng loạt các sản phẩm có chất lượng tương đương nhưng giá thành rẻ đã thay thế sản phẩm cuả Việt Tiến, đó là những sản phẩm có công nghệ trung bình, nguyên liệu không độc đáo mà nhiều công ty tư nhân có thể bắt chước làm theo với chi phí giá thành thấp dẫn tới công ty khó khăn trong việc cạnh tranh với các sản phẩm giá rẻ. 2.2.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến được xây dựng trên cơ sở: (1) Qui trình xây dựng ma trận EFE đã đề cập tại {1.2.4.1}; (2) Kết quả xin ý kiến chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp ngành Dệt May; (3) Những phân tích đánh giá về môi trường được trình bày ở {2.2.2) và điểm phân loại của các yếu tố do tác giả chấm điểm căn cứ vào kết quả điều tra tại Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến (Bảng 2.3). Khi xem xét, đánh giá hoạt động của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến, các yếu tố môi trường vĩ mô nêu trên đều có tác động trực tiếp (hoặc gián tiếp) đến
48 hoạt động của công ty. Tổng công ty đã có những nỗ lực và quyết tâm nhất định nhằm tranh thủ, tận dụng mọi cơ hội để phục vụ cho mục tiêu kinh doanh của mình. Điểm phân loại đánh giá sự thích ứng của VTEC đối với các yếu tố môi trường được cho ở ma trận các yếu tố bên ngoài (Bảng 2.3). Với tổng số điểm quan trọng là 3,08 ta thấy VTEC có khả năng tận dụng các cơ hội hiện có cũng như tối thiểu hóa các nguy cơ bên ngoài ở mức khá. Bảng 2.5: Ma trận EFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến Mức độ Điểm Điểm STT Các yếu tố quan trọng Phấn loại quan trọng 1 Sự ổn định về Chính trị-xã hội 0.060 4 0.24 2 Tốc độ tăng trưởng GDP 0.062 4 0.25 3 Tỷ lệ lạm phát 0.060 3 0.18 4 Suy thoái kinh tế trên toàn cầu 0.059 3 0.18 5 Hệ thống pháp luật 0.041 3 0.12 6 Quan hệ hợp tác song phương 0.054 4 0.21 7 Các bất đồng và tranh chấp lãnh thổ 0.043 2 0.09 8 Các yếu tố văn hóa, xã hội, giáo dục 0.062 3 0.19 9 Điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý 0.047 3 0.14 10 Sự phát triển khoa học công nghệ 0.049 3 0.15 11 Thị trường trong nước 0.057 3 0.17 12 Thị trường xuất khẩu 0.063 4 0.25 13 Thị trường NPL trong nước 0.057 2 0.11 14 Thị trường NPL nhập khẩu 0.059 4 0.24 15 Đối thủ cạnh tranh quốc tế 0.059 2 0.12 16 Những DN gia nhập thị trường 0.044 3 0.13 17 Các sản phẩm thay thế 0.061 3 0.18 18 Mức độ thâm dụng vốn/ lao động 0.062 2 0.12 Tổng cộng 1.00 3.08
49 2.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 2.2.3.1. Nguồn nhân lực: Tại thời điểm công bố giá trị doanh nghiệp, Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến có tổng số lao động là 8999 người: -Tổng số CBCNV do công ty trực tiếp quản lý và trả lương là 8999 người trong đó 719 lao động gián tiếp, 8280 lao động trực tiếp - Tổng số lao động của Tổng công ty may Việt Tiến là 20.000 người( bao gồm lao động của Công ty con và Công ty liên doanh) -Thời gian làm việc: 8 giờ/ ngày, 6 ngày/ tuần. -Độ tuổi lao động trung bình: 28 tuổi -Lực lượng công nhân tại Công ty được đào tạo lâu năm nên tay nghề của họ cao Phân theo trình độ lao động: . Trình độ trên Đại học và Đại học: 322 người . Trình độ Cao đẳng, Trung cấp: 200 người . Công nhân kỹ thuật: 1.360 người . Lao động phổ thông: 7.117 người Phân theo Hợp đồng lao động . Lao động hợp đồng không xác định thời hạn: 8468 người . Lao động hợp đồng có thời hạn từ 1-3 năm: 522 người . Lao động biên chế nhà nước: 09 người Bảng 2.6: Bảng kê lƣơng bình quân ngƣời lao động qua các năm Năm 2005 2006 2007 2008 2009 Lương bình 1.650.000 1.750.000 1.865.000 2.035.000 2.753.000 quân Nguồn: Phòng tổ chức lao động Việt Tiến
50 Nhìn chung, tình hình nguồn nhân lực của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến khá dồi dào, lực lượng công nhân viên đông đảo. Tuy nhiên số lượng công nhân viên có trình độ cao chiếm tỷ lệ tương đối ít (chỉ khoảng 522 người trên tổng số 8999 người). Trong tương lai, công ty nên có chiến lược nâng cao trình độ nguồn nhân lực nhằm tăng lượng nhân lực có trình độ cao. 2.2.3.2. Tình hình tài chính của công ty  Cơ sở vật chất-máy móc thiết bị Tài sản của công ty còn có một số thiết bị hệ thống phụ trợ khác như: - Đội vận tải cơ giới với 20 đầu xe (xe con, xe thùng, container) - Trạm biến thế và máy phát điện - Hệ thống tạo mẫu khá hiện đại - Hệ thống phòng cháy chữa cháy, thiết bị bảo vệ tự động tại các khu vực và nơi sản xuất. Tổng diện tích sử dụng toàn công ty là 73.656 m2, trong đó: - Diện tích sản xuất: 43.691 m2 - Diện tích văn phòng: 14.171 m2 - Diện tích kho: 15.794 m2 (Nguồn: phòng hành chính 3/ 2010)  Tình hình vốn, tài sản và giá trị của doanh nghiệp Theo quyết định số 2576/QĐ-BCN ngày 26 tháng 07 năm 2009 của Bộ Công nghiệp về việc xác định giá trị Tổng công ty may Việt Tiến tại thời điểm 31/12/2008 như sau: - Giá trị thực tế của doanh nghiệp: 821.785.871.347 đồng - Giá trị thực tế phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp: 227.022.549.578 đồng. 2.2.3.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Tiến trong 3 năm gần đây Mặc dù thị trường xuất khẩu gặp nhiều khó khăn trong thời gian qua do tình hình suy thoái kinh tế. Các thị trường xuất khẩu truyền thống của công ty đều giảm mạnh trong năm 2008 và 2009. Thị trường trong nước gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp cùng ngành. Nhưng tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty vẫn ổn định và phát triển, sản phẩm của công ty vẫn chiếm một
51 thị phần tiêu thụ nội địa nhất định và đảm bảo hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước. Một số chỉ tiêu tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 Bảng 2.6: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2007-2009 ĐVT: 1000 đồng So Tương So Tương Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2008/2007 đối (%) 2009/2008 đối (%) Tổng DT 1,415,893,768 1,595,783,240 1,923,900,749 179,889,472 13 328,117,509 21 DT xuất khẩu 935,685,327 1,021,899,177 1,129,788,903 86,213,850 9 107,889,726 11 DT nội địa 205,428,965 268,615,738 369,425,134 63,186,773 31 100,809,396 38 DT khác 274,779,476 305,268,325 424,686,712 30,488,849 11 119,418,387 39 Tổng chi phí 1,357,602,911 1,527,947,598 1,827,452,964 170,344,687 13 299,505,366 20 LN trước 58,290,857 67,835,642.00 96,447,785 9,544,785 16 28,612,143 42 thuế Thu nhập BQ 1,865.00 2,035 2,753 170 9 718 35 đầu người Nguồn: Phòng kế toán 3/2010-Việt Tiến DT của tổng công ty năm sau cao hơn năm trước. Tốc độ tăng DT 2009/2008 cao hơn 2008/2007. Doanh thu xuất khẩu 2008/2007 chỉ tăng 9% do năm 2008 là năm khủng hoảng tài chính. Thị trường xuất khẩu giảm sút mạnh khiến hoạt động xuất khẩu của tổng công ty bị thu hẹp. Năm 2009 do công ty có chiến lược xuất khẩu vào các thị trường ngách như Thổ Nhĩ Kỳ, Campuchia nên DT xuất khẩu tăng 11%. Năm 2008, DT tại thị trường nội địa tăng rất cao, 31% so với năm 2007. Nguyên nhân là do năm 2008, thị trường xuất khẩu gặp nhiều khó khăn. Công ty đã có chiến lược tập trung vào thị trường trong nước. Tăng cường hoạt động quảng bá, tiếp thị, mở rộng hệ thống phân phối tới tay người tiêu dùng, tăng DT nội địa, góp phần duy trì tốc độ tăng của tổng DT. Trong năm 2009, tổng công ty tiếp tục chiến lược tập trung hướng vào thì trường nội điạ, DT nội địa tiếp tục tăng 38% so với 2008. Với tốc độ tăng cao hơn xuất khẩu đã phần nào khẳng định sản phẩm Việt Tiến đã có chỗ dựa vững chắc với người tiêu dùng trong nước. Bên cạnh đó thu
52 nhập BQ người lao động được cải thiện đáng kể. Tốc độ tăng 2009/2008 là 35% cao hơn tốc độ tăng 2008/2007( 9%). Bước sang năm 2010 mặc dù còn nhiều khó khăn thách thức nhưng tổng công ty đã cố gắng phấn đấu và hoàn thành mức kế hoạch các chỉ tiêu ngay trong 06 tháng đầu năm. Bảng 2.7: Một số chỉ tiêu tính đến tháng 6/2010 2.2.3.4. Hoạt động Marketing và bán hàng Kênh phân phối của Tổng công ty rất chặt chẽ, rộng khắp và trải dài từ Bắc vào Nam. Đặc biệt ở 2 khu vực trung tâm là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh có mật độ đại lý dày đặc, vì đây là 2 trung tâm đô thị lớn và sầm uất, mật độ dân cư đông đúc, cơ hội kinh doanh của Tổng công ty ở 2 nơi này là khá cao. Tuy nhiên các vùng lân cận 2 khu vực trung tâm này, các đại lý của công ty cũng được rải đều. Đây là một lợi thế rất mạnh để Tổng công ty đưa sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng và thuận lợi thu thập thông tin về nhu cầu thị trường. Hiện nay Tổng công ty có hơn 20 cửa hàng và 300 đại lý trong cả nước. Hình 2.1: Hệ thống phân phối trong nƣớc (phụ lục 2) Người tiêu dùng Công ty Cửa hàng Công ty Người tiêu dùng Công ty Tổng đại lý Đại lý cấp 2 cấp 1 Công ty Đại lý Người tiêu dùng Công ty Siêu thị Người tiêu dùng Người tiêu dùng Công ty Cty con Người tiêu dùng Công ty Hình 2.2: Các kênh phân phối
53 Hệ thống kênh phân phối của Việt Tiến khá đơn giản, ít qua nhiều tầng lớp trung gian. Đây là một ưu điểm của công ty. Điều này sẽ giúp người tiêu dùng tiếp cận thông tin nhanh chóng từ phía công ty, tránh những thông tin lệch lạc, sai sót qua khâu trung gian. Theo bảng 2.8 về tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối thì kênh qua cửa hàng và đại lý được Việt Tiến được quan tâm nhất do mang lại nguồn thu cao. Bảng 2.8: Tỷ trọng doanh thu theo hệ thống kênh phân phối năm 2009 STT Tên Tỷ trọng (%) 1 Cửa hàng 12 2 Đại lý 65,95 3 Tổng đại lý 4,05 4 Kênh khác 18 5 Siêu thị 4,4 6 Hội chợ 0,42 7 CB-CNV 0,49 8 Trường học, bệnh viện, cơ 9,69 quan, xí nghiệp 9 Nhà buôn trung gian 3 Nguồn: Phòng kinh doanh Việt Tiến (3/2010) 2.2.3.5. Thị trƣờng tiêu thụ: Bảng 2.9: Thị trƣờng tiêu thụ chính của Việt Tiến STT KHU VỰC TÍNH THEO GIÁ TRỊ 1 Nhật Bản 31,04% 2 Mỹ 27,78% 3 Tây Âu( EU) 27,19% 4 Các nước khác 13,99% Nguồn: phòng thị trường Việt Tiến (3/2010)
54 Kim ngạch xuất khẩu năm 2009 đạt 620 triệu USD. Việt Tiến đã ký kết hợp đồng xuất khẩu cho cả quý 2 năm 2011 với tổng giá trị bằng 40% so với năm 2010. Các hợp đồng này đều rải đều cho 3 thị trường trọng điểm là Mỹ chiếm 28%, Nhật 31%, Châu Âu 27%. Sản phẩm chủ lực vẫn là áo sơ mi, quần tây và áo jacket. Năm 2009, 2010 Việt Tiến đã khá thành công trong việc xây dựng thương hiệu, phát triển nhãn hiệu có tính bền vững và đã đi được vào tâm thức người tiêu dùng trong và ngoài nước. Vào tháng 10/2009, tại Phnôm Pênh (Campuchia), Việt Tiến cũng đã chính thức mở tổng đại lý độc quyền. Tiếp theo đó sẽ là Lào, Malaysia, Singapore, Thái Lan và Indonesia. Hiện sản phẩm may Việt Tiến đã xuất khẩu sang 50 nước như: Mỹ, Anh, Pháp, Ðức, Nhật Bản, Tây Ban Nha Với một chiến lược cạnh tranh hợp lý, lấy chất lượng sản phẩm là tiêu chí cạnh tranh hàng đầu cùng với việc luôn cải tiến mẫu mã, đa dạng màu sắc sản phẩm, thương hiệu thời trang Việt Tiến đã từng bước vượt qua định kiến, chiếm lĩnh thị trường nội địa. Nhờ sự am hiểu thị trường, nắm bắt tốt nhu cầu và đặc điểm tâm lý mua sắm cũng như “hầu bao” của người tiêu dùng, Việt Tiến đã phân chia các đối tượng khách hàng thành nhiều phân khúc, trong đó đặc biệt tiến mạnh vào nhu cầu bình dân, đáp ứng cao nhu cầu mua sắm cho mọi lứa tuổi, mọi người dân. Khai thác thị trường truyền thống với các sản phẩm phổ thông là điểm chiến lược của công ty. Đi khác với dòng chảy “cửa hàng một giá mọc như nấm sau mưa”, công ty phát triển theo hướng “đa giá”, tạo nhiều sự lựa chọn cho khách hàng. Và để tăng số lượng bán ra, Việt Tiến không giảm giá sản phẩm mà tung ra các dòng sản phẩm có giá trung bình. Đầu năm 2010, Tổng Công ty may Việt Tiến chính thức ra mắt nhãn hiệu mới, Việt Long - thời trang công sở gồm sơ mi, quần tây, áo thun, quần jeans, cà vạt dành cho người lao động, sinh viên, công chức với mức giá hoàn toàn bình dân, từ 80.000 - 180.000 đồng/sản phẩm. Với nhãn hàng Việt Long, Việt Tiến đang khép kín dãy hàng may mặc cung cấp cho người tiêu dùng nội địa với những thương hiệu Sanciaro, Manhattan, TT-up dành cho người có thu nhập cao; Việt Tiến, Viettien Smartcasual dành người có thu nhập từ trung bình đến khá; và Việt Long nhắm đến người tiêu dùng có thu nhập trung bình thấp đang chiếm số đông.
55 Bên cạnh việc xây dựng chuỗi cửa hàng, đại lý độc quyền bán sản phẩm may mặc của mình, Việt Tiến còn phối hợp với các cửa hàng dệt may khác cùng phân phối các sản phẩm hàng may mặc Việt Nam đến tay người tiêu dùng bình dân một cách rộng rãi hơn. 2.2.3.6. Hoạt động R&D Về mặt cạnh tranh thị trường ViệT Tiến đã đầu tư nghiên cứu tìm hiều xu hướng thị trường, nghiên cứu thiết kế, sản xuất thứ, tiến hành sản xuất thành công và ra mắt thương hiệu mới như Vee sendy, TT_up, Việt Long. Những hoạt động này đã định vị Việt Tiến là một tổng công ty thời trang, thay vì một tổng công ty may mặc. Về khía cạnh kỹ thuật, Việt Tiến đã thành công khi nghiên cứu, chọn lọc công nghệ và nhà thầu, triển khai và áp dụng thành công việc tự động hoá và vi tính hoá một số công đoạn quan trọng ảnh hưởng mạnh đến chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí, tạo ra rào cản kỹ thuật với hàng giả, hàng nhái, giúp bảo vệ uy tín, thương hiệu. Ví dụ như công nghệ ép keo vòng nách áo sơ mi đã giúp nâng cao chất lượng rõ rệt, gia tăng chất lượng sản phẩm và quan trọng là giúp Việt Tiến bứt phá về chất lượng sản phẩm với hàng giả, hàng nhái. 2.2.3.7. Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) Dùng để đánh giá thực trạng của doanh nghiệp, nhận biết được các điểm mạnh cũng như các điểm yếu nhằm giúp nhà quản trị của doanh nghiệp từ đó đưa ra những quyết định phù hợp và đúng đắn. Cơ sở để cho điểm về mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia được lấy theo số đông làm nền tảng tính tổng số điểm quan trọng cho ma trận để đưa ra kết luận cuối cùng về tình hình nội bộ của Tcty như thế nào. Với số điểm quan trọng là 2,94 cho thấy công ty đang ở vị trí trung bình khá với chiến lược nội bộ tổng quát. Bảng 2.10: Ma trận IFE của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến
56 Các yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến kết quả Mức độ Số điểm STT SXKD quan trọng Phân loại quan trọng 1 Năng lực của hệ thống quản trị 0.060 2.99 0.179 2 Qui mô, năng lực sản xuất kinh doanh 0.064 3.43 0.220 3 Thị phần 0.068 3.00 0.204 4 Năng lực Mar và bán hàng 0.059 2.59 0.153 5 Lợi thế vị trí, địa điểm kinh doanh 0.052 3.50 0.182 6 Chất lương SP 0.062 3.00 0.186 7 Năng suất lao động 0.064 2.70 0.173 8 Sản phẩm đa dạng phong phú 0.064 3.00 0.192 9 Giá bán sản phẩm 0.052 2.99 0.155 10 Qui trình SX hợp lý 0.054 3.00 0.162 11 NLĐ được đào tao, hướng dẫn CV 0.054 3.00 0.162 12 Chế độ tiền lương, khen thưởng hơp lý 0.053 3.30 0.175 13 Cơ cấu vốn/ lao động hơp lý 0.060 2.80 0.168 14 Tồn kho hợp lý 0.049 3.00 0.147 15 Khả năng tài chính 0.062 2.67 0.166 16 Hoạt động nghiên cứu phát triển 0.063 2.12 0.134 17 Xây dựng môi trường văn hoá DN 0.060 3.00 0.180 1.00 2.94 2.2.4. Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc 2.2.4.1. Phân tích ma trận SWOT Bảng 2.11: ma trận SWOT của Tổng công ty cổ phần may Việt Tiến SWOT Các cơ hội (Opportunities) Các nguy cơ (Threatens) 1. Tốc độ tăng trưởng GDP 1. Suy thoái kinh tế thế giới cao và ổn định đã góp phần tác động trực tiếp đến hoạt kích thích nhu cầu hàng hóa động sản xuất của ngành dệt tiêu dùng (trong đó có may, các bất đồng và tranh ngành dệt may) chấp lãnh thổ, đặc biệt là 2. Các kênh phân phối hiện tranh chấp trên khu vực biển đại như siêu thị, trung tâm Đông, có thể là nhân tố gây thương mại ngày càng mở mất ổn định về kinh tế – chính trị khu vực.