›

Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên công nghệ thông tin trong các ngân hàng thương mại cổ phần

pdf 107 trang tranphuong11 27/01/2022 5130
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên công nghệ thông tin trong các ngân hàng thương mại cổ phần", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfluan_van_anh_huong_cua_van_hoa_doanh_nghiep_den_long_trung_t.pdf

Nội dung text: Luận văn Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên công nghệ thông tin trong các ngân hàng thương mại cổ phần

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ BẢO NGỌC ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  2. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ BẢO NGỌC ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TRONG CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. NGUYỄN QUỐC TẾ TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
  3. LỜI CAM ĐOAN Lời đầu tiên, tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu này là kết quả làm việc của chính cá nhân tôi dƣới sự hƣớng dẫn tận tình của PGS.TS. Nguyễn Quốc Tế – Giảng viên Trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM. Để hoàn thiện đề tài này, tôi xin cảm ơn tập thể giảng viên trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM đã truyền đạt nhiều kiến thức quý báu trong thời gian tôi học tập tại trƣờng, đặc biệt là PGS.TS. Nguyễn Quốc Tế, thầy đã hƣớng dẫn nhiệt tình, sâu sát trong suốt quá trình thực hiện luận văn này. Bên cạnh đó, tôi xin cảm ơn sự ủng hộ của gia đình đã tạo điều kiện cho tôi mọi mặt để tôi chuyên tâm nghiên cứu, cùng với sự giúp đỡ của bạn bè và đồng nghiệp đã bổ sung các kiến thức còn thiếu của tôi trong lĩnh vực nghiên cứu. Trong quá trình thực hiện và trình bày kết quả bài nghiên cứu, do hạn chế về mặt thời gian, số liệu cũng nhƣ kiến thức và kinh nghiệm của chính tôi nên không thể tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong nhận đƣợc các ý kiến đóng góp từ Quý thầy cô và các độc giả. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2013 Tác giả Nguyễn Thị Bảo Ngọc
  4. MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN 1 1.1 Lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 9 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 10 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu 10 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu 10 1.6 Kết cấu nghiên cứu 11 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN 12 2.1 Một số khái niệm 12 2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp 12 2.1.2 Ngân hàng TMCP 20 2.1.3 Công nghệ thông tin 20 2.1.4 Nhân viên CNTT 21 2.1.4.1 Khái niệm nhân viên CNTT 21 2.1.4.2 Vai trò và đặc điểm nhân viên CNTT 21 2.2 Mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành nhân viên 23 2.3 Mô hình lý thuyết đề xuất 24 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28 3.1 Mẫu nghiên cứu 28 3.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu 29 3.2.1 Bảng tần số 29 3.2.2 Phân tích Cronbach Alpha 29 3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 30
  5. 3.2.4 Phân tích hồi quy 31 3.3 Quy trình nghiên cứu 32 3.4 Thiết kế thang đo 33 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 39 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 39 4.2 Kiểm định mô hình đo lƣờng 40 4.2.1 Phân tích Cronbach Alpha 41 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 43 4.2.3 Phân tích nhân tố (EFA) các biến độc lập 43 4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc 46 4.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh 47 4.4 Phân tích hồi quy 50 4.4.1 Phân tích tƣơng quan 50 4.4.2 Phân tích hồi quy 51 4.4.3 Kiểm tra các giả định hồi quy 53 4.4.3.1 Giả định phƣơng sai phần dƣ không đổi và quan hệ tuyến tính 53 4.4.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dƣ 54 4.4.3.3 Giả định không có mối tƣơng quan giữa các biến độc lập (đo lƣờng đa cộng tuyến) 55 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT 57 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 57 5.2 Hàm ý cho nhà quản trị 59 5.2.1 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi 59 5.2.2 Chính sách quản trị 60 5.2.3 Đào tạo và phát triển 60 5.2.4 Làm việc nhóm 61 5.2.5 Chấp nhận rủi ro 62 5.3 Hạn chế của nghiên cứu 62 5.4 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo 63
  6. TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 PHỤ LỤC 67
  7. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT - CNTT: Công nghệ thông tin - EFA: Exploratory Factor Analysis - KMO: Kaiser-Meyer-Olkin - STT: Số thứ tự - TMCP: thƣơng mại cổ phần - TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
  8. DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Bảng thống kê mức độ đầu tƣ CNTT năm 2012 của các ngân hàng 4 Bảng 1.2: Thống kê tỷ lệ nhu cầu nhân lực của các nhóm ngành nghề 7 Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát 39 Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 của các biến 41 Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 2 của Môi trƣờng làm việc 43 Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA biến độc lập 45 Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc 46 Bảng 4.6: Các biến quan sát điều chỉnh 47 Bảng 4.7: Mã hóa biến 50 Bảng 4.8: Tƣơng quan giữa các biến trong mô hình 51 Bảng 4.9: Kết quả các hệ số xác định của mô hình 51 Bảng 4.10: Kết quả kiểm định tính phù hợp của mô hình 52 Bảng 4.11: Hệ số hồi quy của mô hình 52
  9. DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Tăng trƣởng tổng tài sản các tổ chức tín dụng tại thời điểm cuối tháng 7/2013 và 6/2013 so với cuối năm 2012 2 Hình 1.2: Tỷ lệ nợ xấu trong tổng dƣ nợ tín dụng từ tháng 1/2013 - 7/2013 3 Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu 26 Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 33 Hình 4.1: Đồ thị Scatterplot 54 Hình 4.2: Đồ thị Histogram 55
  10. 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN 1.1 Lý do chọn đề tài Hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam nói chung hiện nay đang gặp rất nhiều khó khăn và đang trong quá trình tái cơ cấu lại, nổi cộm nhất là các ngân hàng thƣơng mại cổ phẩn (TMCP), loại hình ngân hàng chiếm số lƣợng cao nhất trong các loại hình ngân hàng ở Việt Nam hiện nay. Ngoài việc hợp nhất 3 ngân hàng Đệ Nhất, Tín Nghĩa và Sài Gòn năm 2011, trong năm 2012 vừa qua, thị trƣờng mua bán, sáp nhập ngân hàng có thêm hai sự kiện khác là việc Doji rót vốn vào ngân hàng TMCP Tiên Phong và ngân hàng TMCP phát triển nhà Hà Nội (Habubank) sáp nhập vào ngân hàng Sài Gòn - Hà Nội (SHB). Gần đây, ngày 29/01/2013, lãnh đạo hai ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam (Eximbank) và ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín (Sacombank) đã ký thỏa thuận hợp tác. Vốn chủ sở hữu của các ngân hàng tăng nhanh từ năm 2008 đến 2011. Tuy nhiên, vốn chủ sở hữu lại giảm nhẹ vào năm 2012 là do nợ xấu phát sinh tăng, nguồn lợi nhuận chƣa phân phối của năm 2011 sẽ đƣợc kết chuyển cho ích trích lập dự phòng rủi ro để giảm tỷ lệ nợ xấu xuống mức an toàn. Xem xét tổng tài sản ở thời điểm tháng 7/2013, dù tăng tốt so với cuối năm 2012 song so với tháng 6/2013 thì tình hình lại xấu đi. Cụ thể tổng tài sản của toàn hệ thống đã giảm gần 45000 tỷ đồng, trong đó riêng nhóm ngân hàng TMCP giảm gần 38300 tỷ đồng. (Chi tiết về mức độ tăng trƣởng tổng tài sản xem tại hình 1.1).
  11. 2 Nguồn: Ngân hàng nhà nước Hình 1.1: Tăng trưởng tổng tài sản các tổ chức tín dụng tại thời điểm cuối tháng 7/2013 và 6/2013 so với cuối năm 2012 Bên cạnh đó, tỷ lệ nợ xấu cũng có diễn biến phức tạp. Qua báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm 2013 của nhiều ngân hàng, tình hình nợ xấu có vẻ lạc quan khi phần lớn đều kiểm soát đƣợc dƣới 3% tổng dƣ nợ. Số liệu mới nhất từ các tổ chức tín dụng cho thấy, tỷ lệ nợ xấu đến cuối tháng 7 chiếm 4.58% trên tổng dƣ nợ, cao hơn 0.12% so với cách đó 1 tháng và cũng quay đầu tăng trở lại sau 2 tháng giảm liên tiếp. (Chi tiết xem hình 1.2). Tuy nợ xấu ở mức an toàn, đạt tiêu chuẩn quốc tế, nhƣng theo phân tích của các chuyên gia, vẫn còn rất nhiều vấn đề đáng lo ngại. Trong nửa đầu năm, chỉ có một số ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu giảm, còn phần đông đều có tỷ lệ nợ xấu tăng đáng kể. Điểm chung của các ngân hàng có tỷ lệ nợ xấu tăng là tốc độ tăng trƣởng nợ xấu đều cao hơn nhiều so với tốc độ tăng trƣởng tín dụng.
  12. 3 Nguồn: Ngân hàng nhà nước Hình 1.2: Tỷ lệ nợ xấu trong tổng dư nợ tín dụng từ tháng 1/2013 - 7/2013 Ngoài ra, ngành ngân hàng nói chung còn đang đối mặt với việc biến động nhân sự cấp cao. Đặc biệt, những lãnh đạo cao cấp từ ngân hàng này đi qua ngân hàng khác thƣờng kéo luôn những khách hàng tiềm năng sang nơi mới. Hơn nữa, đối với tổ chức mới, các lãnh đạo cần mất một khoảng thời gian để nắm bắt bộ máy vận hành của ngân hàng và có chiến lƣợc quản trị hiệu quả và an toàn. Chính những biến động và khó khăn về kinh tế nhƣ trên, chi phí hoạt động ngân hàng tăng cao, lợi nhuận sụt giảm, đòi hỏi các ngân hàng phải tiến hành tinh giảm bộ máy. Điều này dẫn đến việc cắt giảm nhân sự, giảm lƣơng của hàng loạt nhân viên trong hệ thống ngân hàng, gây nên “làn sóng” nhân sự và tâm lý hoang mang đối với các nhân viên đang hoạt động trong lĩnh vực này. Trƣớc tình hình kinh tế khó khăn và cạnh tranh khốc liệt nhƣ hiện nay, việc nâng cao sức cạnh tranh cho ngân hàng là một vấn đề lớn đang đƣợc quan tâm. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng phải tự đổi mới mình bằng việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ nhiều tiện ích hơn, khả năng tiếp cận dễ dàng hơn, nhất là thỏa mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng với giá thành cạnh tranh. Trong quá trình tự đổi mới mình, việc ứng dụng các thành tựu công nghệ thông tin (CNTT) là một trong những công cụ hữu ích để nâng cao chất lƣợng dịch vụ và tăng hiệu quả cạnh tranh cho các ngân hàng. Điều này cũng dễ hiểu bởi vì khi các mảng kinh doanh truyền
  13. 4 thống (nhƣ huy động vốn, cho vay, ) bị giới hạn thì các ngân hàng tập trung đẩy mạnh về doanh thu dịch vụ, trong đó đáng kể đến là doanh thu dịch vụ ngân hàng điện tử. Việc ứng dụng thƣơng mại điện tử vào cung cấp dịch vụ ngân hàng giúp cho ngân hàng đa dạng hóa sản phẩm, mở rộng đƣợc phạm vi hoạt động. Theo thống kê của Tập đoàn dữ liệu quốc tế IDG, trong quý III/2012, số lƣợng ngƣời sử dụng dịch vụ ngân hàng qua mạng (Internet Banking) tăng 35% so với năm 2010, 40 ngân hàng có dịch vụ này và số lƣợng ngân hàng tuyên bố cung cấp dịch vụ ngân hàng qua thiết bị di động (Mobile Banking) lên đến 18 ngân hàng. Theo định hƣớng do Cục công nghệ tin học ngân hàng trình bày trong Hội nghị Giám đốc CNTT ngành ngân hàng năm 2013, phấn đấu đến 2015, đạt 75% các tổ chức tín dụng cung cấp Internet Banking, 50% cung cấp Mobile Banking. Cũng trong hội nghị này, đã tổng kết số tiền đầu tƣ của các đơn vị toàn hệ thống ngành ngân hàng đối với CNTT trong năm 2012 là hơn 2450 tỷ đồng. Bảng thống kê chi tiết các mức tiền đầu tƣ đƣợc mô tả ở bảng 1.1. Bảng 1.1: Bảng thống kê mức độ đầu tư CNTT năm 2012 của các ngân hàng Nguồn: Ngân hàng nhà nước Các ngân hàng nỗ lực đầu tƣ vào nền tảng và kiến trúc hệ thống công nghệ để đạt đƣợc cơ sở hạ tầng tiên tiến nhất, có hiệu năng và độ mở rộng cao cũng nhƣ an toàn về bảo mật thông tin, đảm bảo có thể hỗ trợ mức độ tăng trƣởng kinh doanh cao trong nhiều năm. Việc đầu tƣ này không chỉ đòi hỏi về vốn mà còn đòi hỏi cao về công nghệ, nhằm đảm bảo tính chính xác, an toàn và bảo mật của hệ thống. Điều
  14. 5 đó cho thấy, CNTT ngày càng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của ngân hàng. Nó không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên ngân hàng trong việc vận hành hệ thống gọn nhẹ hơn, mà còn là công cụ cạnh tranh giữa các ngân hàng trong việc mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng. Biết rõ điều đó, các ngân hàng trong nhiều năm qua đã có những đầu tƣ đáng kể vào hệ thống nền tảng công nghệ của mình. Để xây dựng đƣợc hệ thống hạ tầng kỹ thuật vững mạnh, bên cạnh đầu tƣ về vốn và công nghệ, nhân lực đóng vai trò không nhỏ trong việc đảm bảo xây dựng, phát triển và vận hành tốt hệ thống công nghệ của ngân hàng. Đó chính là đội ngũ nhân viên CNTT. Tuy nhiên, tỷ lệ nhân viên CNTT trong ngân hàng thƣờng rất thấp, thông thƣờng chỉ chiếm từ 5 - 10% tổng số nhân viên. Do đó, đối tƣợng này trong ngân hàng không chỉ đặc thù về công việc mà còn chiếm tỷ lệ nhỏ nên thƣờng ít đƣợc quan tâm. Trong khi đó, tỷ lệ nhảy việc của nhân viên CNTT hiện nay diễn ra khá phổ biến. Vấn đề đặt ra là các nhân viên CNTT thƣờng đƣợc đánh giá là nhân lực trình độ cao, thu nhập tốt, vậy tại sao tỷ lệ nhảy việc lại cao? Theo Jonathan Caldoza, Giám đốc CNTT của Công ty Global-Link MP Events International Inc., nói rằng nhân viên dƣới quyền của mình hài lòng với mức lƣơng đƣợc hƣởng. Bản thân ông cũng thấy hài lòng với số tiền mình mang về nhà nhƣng ông cũng nhấn mạnh: "Công việc cũng đòi hỏi rất cao ở ngƣời làm việc". (Phƣơng Anh, 2011). Còn ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc Nhân sự Công ty Avery Dennison Việt Nam cho rằng: đồng lƣơng không phải là vấn đề duy nhất thu hút và nắm giữ nhân viên, ngƣời lao động cần phải xem lại văn hóa doanh nghiệp, để gắn kết nhân viên với doanh nghiệp lâu hơn thì văn hóa doanh nghiệp phải tạo cho nhân viên cảm giác thoải mái và phải đƣợc thực hiện xuyên suốt từ trên xuống (Huyền Băng & Quỳnh Anh, 2011). Đã có rất nhiều đề tài nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, về nguồn nhân lực ngân hàng và cũng nhiều đề tài nghiên cứu về nhân viên CNTT. Tuy nhiên, đối với các đề tài nghiên cứu về nhân lực ngân hàng, thì đối tƣợng đƣợc nghiên cứu lại chỉ tập trung vào nhân viên nghiệp vụ, các đối tƣợng trực tiếp phục vụ và tiếp xúc
  15. 6 khách hàng. Còn đối với các đề tài nghiên cứu về nhân viên CNTT thì lại tập trung nghiên cứu vào nhân viên CNTT ở các doanh nghiệp chuyên về lĩnh vực CNTT (ví dụ nhƣ công ty tƣ vấn giải pháp, công ty phát triển phần mềm, ). Trong khi đó, nhân viên CNTT tại ngân hàng lại có nhiều đặc thù hơn so với nhân viên CNTT trong các doanh nghiệp đó. Quyết định số 698/QĐ-TTg ngày 01/06/2009 của Thủ tƣớng Chính phủ về “Phê duyệt Kế hoạch tổng thể phát triển nguồn nhân lực CNTT đến năm 2015 và định hƣớng đến năm 2020” đã nhấn mạnh việc phát triển nguồn nhân lực CNTT là yếu tố then chốt, có ý nghĩa quyết định đối với phát triển và ứng dụng CNTT. Ngoài ra sự phát triển không ngừng của CNTT ở Việt Nam, thời gian gần đây, các ngành nhƣ thanh toán điện tử, thị trƣờng điện thoại di động, dịch vụ internet không dây cũng phát triển mạnh dẫn đến việc tăng trƣởng không ngừng về nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực này. Theo kết quả khảo sát lƣơng tại thị trƣờng Việt Nam năm 2012 đƣợc Mercer (Công ty hàng đầu thế giới về tƣ vấn nhân sự và đại diện tại Việt Nam - Talentnet thực hiện) vào cuối năm 2012, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc ở ngành CNTT cao nhất với 19.3% trong năm 2011 và 18.6% trong vòng 6 tháng đầu năm 2012; tiếp đến là ngành tiêu dùng, tài chính: 18.6% và tỷ lệ thấp nhất là dầu khí: 5.9%, hóa chất: 10.4%. Căn cứ chỉ tiêu tăng trƣởng GDP của thành phố và tổng hợp thông tin về nhu cầu nhân lực, Trung tâm Dự báo nhu cầu nhân lực và thông tin thị trƣờng lao động TP.HCM (Falmi) đã xác định 12 nhóm ngành TP.HCM có nhu cầu nhân lực nhiều nhất năm 2013.
  16. 7 Bảng 1.2: Thống kê tỷ lệ nhu cầu nhân lực của các nhóm ngành nghề STT Nhóm ngành nghề Tỷ lệ (%) 1 Marketing – Kinh doanh – Bán hàng 27,08 2 Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn – Dịch vụ - Phục vụ 19,92 3 Công nghệ thông tin – Điện tử - Viễn thông 7,79 4 Quản lý - Hành chính – Giáo dục – Đào tạo 7,54 5 Dệt – May – Giày da 7,16 6 Tài chính - Kế toán – Kiểm toán - Đầu tƣ - Bất động 6,50 sản - Chứng khoán 7 Tƣ vấn - Bảo hiểm 3,74 8 Cơ khí – Luyện kim – Công nghệ ô tô 2,77 9 Hóa – Y tế, chăm sóc sức khỏe 2,67 10 Xây dựng – Kiến trúc – Giao thông vận tải 2,51 11 Điện – Điện công nghiệp – Điện lạnh 2,00 12 Kho bãi - Vật tƣ - Xuất nhập khẩu 1,54 Ngoài ra, theo số liệu của Vụ Công nghệ thông tin Bộ Thông tin – Truyền thông, hệ thống đào tạo nhân lực Công nghệ thông tin – Truyền thông năm 2012 tiếp tục mở rộng quy mô và hình thức đào tạo với 290 trƣờng Đại học, Cao đẳng (tăng 13 trƣờng so với năm 2011). Tổng số chỉ tiêu tuyển sinh ngành này là 64796 (tăng hơn 4000 so với năm 2010). Tuy nhiên, số lƣợng sinh viên thực tế đƣợc tuyển chỉ đạt 85%. Nhƣ vậy, sau thời điểm bùng nổ ngƣời học (2007 – 2008), số lƣợng sinh viên ngành học này có xu hƣớng giảm dần. Đó là những số liệu về nhân viên CNTT nói chung. Trong đó, nhân viên CNTT làm việc tại các ngân hàng TMCP chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. Theo tổng kết từ hội nghị Giám đốc CNTT (CIO) ngành ngân hàng năm 2013, nguồn nhân lực CNTT ngành ngân hàng cũng có những bƣớc tiến đáng kể cả về số lƣợng và chất lƣợng. Tính đến tháng 12/2012, có 6300 cán bộ CNTT trong ngành, nguồn nhân lực CNTT hiện nay đã cơ bản đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động của các đơn vị. Tuy nhiên qua
  17. 8 khảo sát cho thấy, ngành đang đứng trƣớc khó khăn thiếu hụt nhân lực CNTT trình độ cao và nhu cầu bổ sung nhân lực trong thời gian tới là rất lớn, dự kiến, các tổ chức tín dụng sẽ cần bổ sung thêm khoảng 2400 cán bộ là CNTT, trong đó 98% có trình độ đại học trở lên trong giai đoạn 2013 – 2015. Đối với nhân viên CNTT trong ngân hàng, để tuyển dụng đƣợc một nhân viên có thể đáp ứng đƣợc ngay yêu cầu công việc trong ngân hàng là rất khó. Bởi vì đây là môi trƣờng đặc thù, ngoài việc có kiến thức về công nghệ, nhân viên CNTT đòi hỏi phải có thêm kiến thức hoặc kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng mới có thể đáp ứng nhu cầu công việc. Chính vì thế, đối với một sinh viên mới tốt nghiệp ra trƣờng, hoặc một nhân viên có kinh nghiệm trong công ty gia công phần mềm, khi chuyển sang một công ty khác chuyên kinh doanh về CNTT, họ hoàn toàn có thể đáp ứng yêu cầu công việc ngay. Nhƣng đối với ngân hàng thì chắc chắn một điều rằng những đối tƣợng đó phải đƣợc đào tạo và mất một khoảng thời gian để có thể thực hiện đƣợc công việc của một nhân viên CNTT trong ngân hàng. Theo nghiên cứu Thực trạng nguồn nhân lực CNTT trong các ngân hàng TMCP của ThS. Mai Thị Thanh Bình (Trung tâm hỗ trợ đào tạo và cung ứng nhân lực, Bộ Giáo dục và Đào tạo) về vấn đề thời gian bồi dƣỡng cần thiết để nhân lực CNTT mới tiếp cận đƣợc công việc thì 48.78% số ngân hàng đƣợc hỏi cho rằng thời gian cần thiết để nhân lực CNTT mới tiếp cận đƣợc công việc là từ 1 đến 3 tháng; 26.83% cho rằng cần từ 2 đến 4 tuần; chỉ một số nhỏ ngân hàng thực hiện dƣới 2 tuần (7.32%), từ 3 đến 5 tháng (9.76%) hoặc trên 5 tháng (7.32%). Ngoài ra, trong giai đoạn hệ thống hạ tầng kỹ thuật của các ngân hàng đang dần đƣợc hoàn thiện, việc rủi ro về an toàn bảo mật thông tin khi một nhân viên CNTT nghỉ việc là điều cần phải hết sức lƣu ý. Kinh nghiệm từ vụ án phạm tội vào năm 2011 của một nhân viên sau khi nghỉ việc tại Ngân hàng TMCP phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long (MHB), lợi dụng việc hiểu rõ hệ thống trong thời gian công tác, anh ta đã thâm nhập vào hệ thống máy tính của ngân hàng để thực hiện hành vi chiếm đoạt tiền.
  18. 9 Một vấn đề khác, trong bối cảnh ngân hàng đang gặp nhiều khó khăn về kinh doanh, cơ cấu tổ chức thì nhân viên CNTT là nhân viên có khả năng nhảy việc cao nhất so với các nhân viên ở bộ phận khác. Bởi vì, trong tình hình ngân hàng đang lộn xộn, những nhân viên chuyên về tài chính sẽ rất cân nhắc đối với vấn đề nhảy việc, do họ e ngại chuyện “tránh vỏ dƣa gặp vỏ dừa”, ngân hàng nào cũng đang rối ren nhƣ nhau. Nhƣng đối với nhân viên CNTT thì hoàn toàn khác, họ có thể chuyển sang một đơn vị không thuộc về tài chính vẫn có thể làm việc đƣợc, đó chính là các công ty chuyên kinh doanh về CNTT, ví dụ nhƣ công ty phát triển phần mềm, công ty tƣ vấn giải pháp, v.v Từ những đúc kết nhƣ trên cho thấy, hiện nay, nhu cầu chung về lực lƣợng CNTT rất lớn. Tuy nhiên, số lƣợng sinh viên tuyển sinh đƣợc lại không đáp ứng đủ nhu cầu. Đối với nhân lực CNTT đang làm việc thì tỷ lệ nhảy việc lại rất cao. Riêng đối với ngân hàng TMCP, khi một nhân viên rời bỏ tổ chức thì phải giải quyết các vấn đề: thời gian để đào tạo một nhân viên mới có thể đáp ứng yêu cầu công việc tƣơng đối dài, và dễ xảy ra rủi ro về an toàn bảo mật hệ thống. Xuất phát từ thực trạng nhƣ trên, cùng với việc nhận thức đƣợc tầm quan trọng của nhân viên CNTT trong ngân hàng, đặc biệt là các ngân hàng TMCP đang trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, việc nghiên cứu “Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên Công nghệ thông tin trong các ngân hàng thƣơng mại cổ phần” là thực sự cần thiết và ý nghĩa. Thông qua nghiên cứu này, tác giả mong muốn các nhà quản trị ngân hàng dành nhiều sự quan tâm hơn đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm giữ chân đƣợc các nhân viên CNTT. Đội ngũ nhân lực vững mạnh sẽ góp phần nâng cao chất lƣợng hệ thống kỹ thuật, là một trong các yếu tố giúp nâng cao chất lƣợng dịch vụ của ngân hàng. 1.2 Mục tiêu nghiên cứu - Xác định các nhân tố văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT tại các ngân hàng TMCP Việt Nam.
  19. 10 - Xác định mức độ tác động của những nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP tại Việt Nam. - Đƣa ra những hàm ý chính sách xây dựng văn hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP tại Việt Nam. 1.3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu này đƣợc thực hiện ở các ngân hàng TMCP tại khu vực TP.HCM. Đối tƣợng khảo sát là các nhân viên CNTT đang làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng này (không bao gồm các Giám đốc, Phó giám đốc của các Trung tâm CNTT). Đối tƣợng nghiên cứu là sự tác động của các nhân tố văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP. 1.4 Phƣơng pháp nghiên cứu Nghiên cứu đƣợc thực hiện bằng cách kết hợp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lƣợng. Cụ thể nhƣ sau: - Nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để điều chỉnh cách đo lƣờng các khái niệm cho phù hợp với điều kiện của Việt Nam. - Nghiên cứu định lƣợng sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp hay qua bảng câu hỏi đƣợc soạn sẵn đƣợc chuyển đi bằng email, công cụ thu thập dữ liệu trực tuyến (Google Docs). Việc phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định thang đo, mô hình lý thuyết cùng với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích tƣơng quan, hồi quy, v.v dựa trên kết quả xử lý số liệu thống kê bằng phần mềm SPSS 18.0. 1.5 Ý nghĩa của nghiên cứu Việc đảm bảo nguồn nhân sự ổn định là hoạt động có vai trò quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Bởi vì con ngƣời không chỉ đơn thuần chỉ là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức. Nhƣ vậy, với kết quả của nghiên cứu sẽ giúp cho ngƣời sử dụng lao động tại
  20. 11 các ngân hàng TMCP có đƣợc cái nhìn đầy đủ hơn về các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT, từ đó có các biện pháp, chính sách phù hợp nhằm giữ chân đƣợc nhân viên, nâng cao chất lƣợng đội ngũ kỹ thuật để đạt đƣợc hiệu quả làm việc cao nhất. Ngoài ra, nghiên cứu còn cung cấp các thang đo dùng để đo lƣờng văn hóa doanh nghiệp trong điều kiện Việt Nam, từ đó các nhà quản lý của các ngân hàng TMCP sẽ tham khảo và xây dựng cho đơn vị của mình chính sách phù hợp nhằm giảm thiểu tỷ lệ nhảy việc nhân viên CNTT, hạn chế đƣợc rủi ro cho ngân hàng. 1.6 Kết cấu nghiên cứu Cấu trúc bài nghiên cứu gồm 5 chƣơng nhƣ sau : - Chƣơng 1: Tổng quan - Chƣơng 2: Cơ sở lý luận - Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu - Chƣơng 4: Phân tích kết quả nghiên cứu - Chƣơng 5: Kết luận và đề xuất
  21. 12 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN Nội dung của chƣơng này là trình bày các vấn đề về cơ sở lý thuyết, những nghiên cứu liên quan trƣớc đây kết hợp với các đặc trƣng của đối tƣợng khảo sát để trên cơ sở đó xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp cho đề tài này. 2.1 Một số khái niệm 2.1.1 Văn hóa doanh nghiệp Trên thế giới có rất nhiều định nghĩa xung quanh khái niệm này. Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau. Mỗi doanh nghiệp lại có một cách nhìn khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Hiện có trên 300 định nghĩa khác nhau về văn hóa doanh nghiệp. Theo Georges de Saite Marie, chuyên gia Pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, "Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tƣợng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kị, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp". (trích Đỗ Thị Phi Hoài, 2009). Theo E.H. Schein - nhà xã hội học ngƣời Mỹ đƣa ra định nghĩa: "Văn hóa doanh nghiệp là tổng thể những thủ pháp và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vấn đề cấp thiết trong hiện tại. Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phƣơng thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp. Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phƣơng pháp tƣ duy đƣợc mọi thành viên của một tổ chức đồng thuận và có ảnh hƣởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên, đó là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học đƣợc trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trƣờng xung quanh”. Điều đó có nghĩa là trong doanh nghiệp tất cả các thành viên đều gắn bó với nhau bởi những
  22. 13 tiêu chí chung trong hoạt động kinh doanh. Chức năng chủ yếu của văn hóa doanh nghiệp là tạo nên sự thống nhất của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Ngoài ra, văn hóa doanh nghiệp còn đảm bảo sự hài hòa giữa lợi ích tập thể với lợi ích cá nhân và giúp cho mỗi cá nhân thực hiện vai trò của mình theo đúng định hƣớng chung của doanh nghiệp. Nhìn chung, văn hóa doanh nghiệp động viên nghị lực và ý chí của các thành viên trong doanh nghiệp và hƣớng tinh thần đó vào việc phấn đấu cho mục đích của doanh nghiệp. Ngoài ra còn có một số định nghĩa văn hóa doanh nghiệp khác. Theo Kotter, J.P. & Heskett, J.L., “Văn hóa thể hiện tổng hợp các giá trị và cách hành xử phụ thuộc lẫn nhau phổ biến trong doanh nghiệp và có xu hƣớng tự lƣu truyền, thƣờng trong thời gian dài”. Nhƣ vậy, nội dung của văn hóa doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó đƣợc hình thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và có quan hệ, nhƣ một giải pháp cho những vấn đề mà môi trƣờng bên trong và bên ngoài đặt ra cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp thể hiện đƣợc những nhu cầu, mục đích và phƣơng hƣớng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tạo cho doanh nghiệp có đƣợc màu sắc riêng, tức là nhân cách hóa doanh nghiệp đó. Văn hóa doanh nghiệp là cơ sở của toàn bộ các chủ trƣơng, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chi phối kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, mọi định nghĩa đều có nét chung coi văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa đƣợc xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và đƣợc coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp. Có rất nhiều nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp, một số nghiên cứu nổi bật nhƣ: - Theo hai tác giả Cunha và Cooper (2002), có 4 loại hình:
  23. 14 o Văn hóa hƣớng tới kết quả công việc: là văn hóa xem trọng mục tiêu đề ra và kết quả công việc đạt đƣợc. o Văn hóa hƣớng về con ngƣời: chú trọng về mức độ quan tâm của doanh nghiệp đối với ngƣời lao động. o Văn hóa hƣớng thị trƣờng: đề cập đến sự phản ứng nhanh của doanh nghiệp đối với cơ hội và chuẩn mực của thị trƣờng. o Văn hóa hƣớng về sự hợp nhất tổ chức: xem trọng việc giao tiếp nội bộ và sự hợp tác giữa các cá nhân với các bộ phận trong doanh nghiệp. - Theo tác giả Delobbe et al (2002) trong nghiên cứu về đo lƣờng các thành phần văn hóa: tổng hợp các nghiên cứu và phát triển công cụ mới, mô hình văn hóa đƣa ra gồm 5 thành phần: o Sự công nhận - hỗ trợ: sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết các khó khăn cho nhân viên, và ghi nhận đúng kết quả của nhân viên. o Đoàn kết - tinh thần đội nhóm: tinh thần làm việc hợp tác, vui vẻ, hỗ trợ trong nội bộ. o Cải tiến - hiệu quả làm việc: tạo điều kiện cho sáng tạo, cải tiến để hƣớng đến kết quả công việc tốt nhất. o Nguyên tắc - luật lệ: việc tuân thủ các quy định, quy trình của tổ chức. o Học hỏi liên tục: nhu cầu về đào tạo và phát triển của nhân viên để hoàn thiện. - Theo O’Reilly et al (1991), mô hình OCP (Organization Culture Profile) gồm 7 thành phần: o Tôn trọng con ngƣời: là thành phần đo lƣờng sự công bằng, tôn trọng con ngƣời, hành vi giao tiếp trong công ty, sự công nhận, đào tạo, phát triển nhân viên. o Định hƣớng đội nhóm: đo lƣờng quan hệ giữa mọi ngƣời trong tổ chức, tinh thần hỗ trợ, hợp tác.
  24. 15 o Hƣớng đến chi tiết hóa: đo lƣờng sự cẩn thận, chính xác trong công việc, yêu cầu về sự tuân thủ quy định, luật lệ trong công ty. o Sự ổn định: đo lƣờng sự ổn định, an toàn, yên tâm trong công việc. o Cải tiến: đo lƣờng sự thay đổi, tìm tòi, chấp nhận mạo hiểm để tìm ra cơ hội. o Định hƣớng kết quả: đo lƣờng việc ƣu tiên hƣớng đến kết quả công việc. o Năng nổ, tháo vát: đo lƣờng sự chủ động, tận tâm trong công việc cũng nhƣ các hoạt động khác ngoài công ty. - Theo hai tác giả Recardo và Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp đƣợc đo lƣờng trên 8 khía cạnh: o Giao tiếp: số lƣợng và loại giao tiếp, các thông tin đƣợc trao đổi là gì và cách thức trao đổi nhƣ thế nào, cách thức giao tiếp là mở rộng hay có chọn lọc, các xung đột đƣợc xử lý theo cách tránh né hay là đƣợc giải quyết. o Đào tạo và phát triển: tổ chức có cung cấp các cơ hội phát triển, cách thức cho phép những kỹ năng mới hoặc cách thao tác mới đƣợc áp dụng vào công việc nhƣ thế nào, cách thức đào tạo nhân viên là để đáp ứng cho nhu cầu công việc hiện tại hay là định hƣớng phát triển lâu dài. o Khen thƣởng: hình thức thƣởng và yêu cầu khen thƣởng, thực hiện khen thƣởng theo nhóm hay theo cá nhân, tiêu chuẩn để thăng chức, cách thức tổ chức phản hồi về mức độ hoàn thành công việc. o Ra quyết định: cách thức ra quyết định, cách giải quyết mâu thuẫn, các quyết định đƣợc thực hiện nhanh hay chậm, ra quyết định tập trung hay phân quyền, mức độ quan liêu khi ra quyết định. o Chấp nhận rủi ro: các sáng tạo và cải tiến có đƣợc đánh giá cao và khen thƣởng, các ý tƣởng mới có đƣợc khuyến khích, có xử phạt khi mọi ngƣời thử các ý tƣởng mới hoặc có chất vấn về cách thức đã thực hiện ý tƣởng nhƣ thế nào.
  25. 16 o Định hƣớng kế hoạch: tổ chức tập trung vào kế hoạch ngắn hạn hay dài hạn, các chiến lƣợc, mục tiêu và tầm nhìn có đƣợc chia sẻ với nhân viên không, kế hoạch đƣợc thực hiện có cấu trúc hay tự do, mức độ đồng hành của nhân viên để đạt đến chiến lƣợc hoặc mục tiêu của tổ chức. o Làm việc nhóm: Tầm quan trọng, hình thức và hiệu quả của làm việc nhóm trong tổ chức. Nó bao gồm tầm quan trọng của việc hợp tác giữa các bộ phận khác nhau, sự tin tƣởng giữa các bộ phận khác nhau, mức độ hỗ trợ đối với quy trình thực hiện công việc hiện tại. o Các chính sách quản trị: mức độ công bằng và nhất quán trong các quy định, sự ảnh hƣởng của lãnh đạo với nhân viên, độ an toàn của môi trƣờng làm việc. - Theo Wallach (1983), văn hóa doanh nghiệp đƣợc xem xét ở 3 khía cạnh: o Văn hóa đổi mới: đề cập đến việc nhân viên đƣợc khuyến khích thử cách thực hiện công việc theo các phƣơng thức mới và sẵn sàng chấp nhận thất bại. Koberg và Chusmir (1987) đã chỉ ra rằng khía cạnh này của văn hóa có thể đƣợc mô tả ở các đặc tính: chấp nhận rủi ro, hƣớng tới kết quả, sáng tạo, áp lực, đồng bộ, thách thức, táo bạo (trích từ Andrea Priem, 2010). o Văn hóa hành chính: Khía cạnh này nhấn mạnh ở tính hiệu quả, các luật lệ và quy tắc (Berson et al, 2008) và trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng (Koberg và Chusmir, 1987) (trích từ Andrea Priem, 2010) . o Văn hóa hỗ trợ: Koberg và Chusmir (1987) chỉ ra văn hóa hỗ trợ hƣớng tới tính thân thiện, thành thật, hòa đồng. Berson et al.(2008, p.617) cho rằng môi trƣờng làm việc của văn hóa này có các đặc tính tin cậy, an toàn và khuyến khích hợp tác (trích từ Andrea Priem, 2010). - Theo Martins (2002), văn hóa doanh nghiệp gồm 7 thành phần: o Chiến lƣợc: các hoạt động và kết quả của doanh nghiệp mà nhân viên đƣợc thông báo thông qua sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức
  26. 17 o Đạt đến mục tiêu: mức độ hiểu và cách thực hiện của nhân viên về các sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp. o Quan hệ tin cậy: mối quan hệ giữa nhân viên và nhân viên, nhân viên và lãnh đạo là quan hệ cởi mở và chân thành, mọi ngƣời cảm thấy tin cậy và thoải mái. o Khuyến khích đổi mới: khuyến khích các ý tƣởng mới, khen thƣởng các ý tƣởng hay, khuyến khích thử nghiệm sáng kiến và tìm các giải quyết vấn đề theo cách mới. o Môi trƣờng làm việc: mức độ tham gia góp ý, quan hệ giữa các đồng nghiệp, cách giải quyết xung đột. o Hƣớng đến khách hàng: hiểu biết về tầm quan trọng khách hàng, tăng các dịch vụ đối với khách hàng. o Hỗ trợ trong cách thức quản lý: giao tiếp giữa các đồng nghiệp, công cụ và tài nguyên làm việc. Văn hóa doanh nghiệp, hay nói một cách đơn giản là cách suy nghĩ của những con ngƣời trong cùng một doanh nghiệp, đƣơng nhiên là phải kế thừa văn hóa của dân tộc. Bản chất của văn hóa doanh nghiệp là đối nội phải tăng cƣờng tiềm lực, quy tụ đƣợc sức sáng tạo của công nhân viên chức, khích lệ họ sáng tạo ra nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp; đối ngoại phải đƣợc xã hội bản địa chấp nhận. Văn hóa doanh nghiệp phải bám sát vào nền văn hóa của dân tộc, điển hình nhƣ các công ty đa quốc gia luôn biết kết hợp lợi ích của công ty với văn hóa doanh nghiệp nƣớc chủ nhà. Chính vì thế, bất kỳ một doanh nghiệp nào xây dựng văn hóa doanh nghiệp đều phải dựa trên cơ sở bản sắc văn hóa bản địa, không chỉ đơn thuần là căn cứ vào mô hình nƣớc ngoài. Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hoá doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đƣợc xây dựng trên nền tảng đảm bảo các yêu cầu hội nhập kinh tế nhƣng phải đậm đà bản sắc dân tộc.
  27. 18 Chính điều đó văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có một số đặc điểm do ảnh hƣởng văn hóa truyền thống dân tộc nhƣ sau: - Khoảng cách quyền lực: Việt Nam đƣợc đánh giá là nƣớc có khoảng cách quyền uy tƣơng đối cao, do Việt Nam thoát khỏi ách thực dân phong kiến mới trên nửa thế kỷ, cùng với cơ chế của nhiều cơ quan quản lý nhà nƣớc, dẫn đến tàn dƣ của nó vẫn còn trong thói quen, nếp nghĩ. Quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên có khoảng cách khá lớn. Chính điều này giảm tính năng động và sáng tạo của nhân viên. Cấp dƣới thƣờng cứng nhắc thực hiện theo đúng quy trình thủ tục hoặc mệnh lệnh của cấp trên. Thông tin đƣợc truyền đạt thƣờng không minh bạch mà đa phần xuất phát từ các cuộc gặp gỡ ngoài giờ làm việc. - Đề cao tính cộng đồng, ngại xung đột: Xuất phát từ tính cách sống khiêm tốn và nhƣờng nhịn, thiên về cảm xúc nhiều trong ứng xử nên đôi khi trong xử lý công việc còn thiếu dứt khoát, thiếu công bằng, chỉ nặng về chú trọng thâm niên, tuổi tác. Trong lúc biểu quyết ý kiến, đại đa số đều né tránh mâu thuẫn, đấu tranh và ngại ngần trƣớc những thay đổi. Các tổ chức ở Việt Nam thƣờng coi tính ổn định, tránh xung đột trong quan hệ, thƣờng lấy tiêu chí đoàn kết, thống nhất hơn là nhấn mạnh vào sự ganh đua mạnh mẽ để tạo ra hiệu quả cao. Môi trƣờng văn hóa đề cao tính cộng đồng có ƣu điểm là yên ổn nhƣng lại ít thuận tiện cho sự sáng tạo, đổi mới. Trong bối cảnh hội nhập, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam có một số đặc thù nhƣ sau: - Phải đặc biệt coi trọng và lấy con ngƣời làm gốc: Để có sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần xây dựng đƣợc nền văn hóa chú trọng đến sự phát triển toàn diện của ngƣời lao động. Cần xây dựng đƣợc môi trƣờng làm việc mà ở đó ngƣời lao động có thể phát huy hết khả năng làm việc của mình. Cần phải chú trọng tới nhân tố phát triển, gắn kết con ngƣời. Một doanh nghiệp phát triển không chỉ tăng lợi nhuận, tăng thu nhập cho nhân viên mà còn phải tạo ra môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp tiến bộ. Mỗi thành viên là một nhân tố góp phần tạo nên sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Do đó, việc
  28. 19 hình thành và phát huy văn hóa doanh nghiệp phải dựa vào con ngƣời. Trình độ nhân lực của nƣớc ta hiện nay còn thấp, chất lƣợng đào tạo chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tế càng cho thấy tầm quan trọng của việc bồi dƣỡng và phát huy nhân tố con ngƣời khi xây dựng văn hóa doanh nghiệp. - Luôn xác định thị trƣờng là mục tiêu hƣớng tới của mỗi doanh nghiệp: Phải xem việc nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị phần là trách nhiệm của mỗi tổ chức và cá nhân. Phải linh động, sát với thực tiễn, luôn chú ý tới nhu cầu thị trƣờng để xây dựng văn hóa phù hợp. - Lấy khách hàng làm trung tâm: Vai trò khách hàng cùng với lợi nhuận là ƣu tiên của doanh nghiệp. Phải luôn đặt khách hàng là trên hết. Chẳng hạn nhƣ căn cứ vào nhu cầu khách hàng để khai thác các sản phẩm mới, các dịch vụ hỗ trợ nhằm đáp ứng yêu cầu ngƣời tiêu dùng. - Luôn hƣớng tới hiệu quả và an sinh xã hội: Cần phải lƣu ý tới vấn đề phát triển bền vững vì cộng đồng. Văn hóa doanh nghiệp đòi hỏi gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn trong kinh doanh, không thể đạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹ những giá trị nhân văn (tôn trọng con ngƣời, bảo vệ môi trƣờng). Lợi ích doanh nghiệp phải hài hòa với lợi ích của cộng đồng. Kinh doanh phải gắn liền với bảo vệ môi trƣờng sinh thái, không làm hủy hoại môi trƣờng. Đây cũng là yếu tố đảm bảo sự bền vững của doanh nghiệp cũng nhƣ của toàn nền kinh tế. - Xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội: Mặc dù kinh doanh phải có lợi nhuận, song phải luôn chú ý tới trách nhiệm xã hội, chẳng hạn nhƣ quy định về an toàn lao động, tự do hiệp hội và quyền thỏa ƣớc lao động tập thể, giờ làm việc, trả công. Cần nghiêm chỉnh chấp hành các quy định của pháp luật, đặc biệt là các quy định về thuế, quản lý tài chính, quản lý nhân sự. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lƣợng của cải mà còn phải thỏa mãn đƣợc nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội nhƣ tài trợ cho sự nghiệp giáo dục, thúc đẩy khoa học kỹ thuật tiến bộ.
  29. 20 2.1.2 Ngân hàng TMCP Theo Điều 5 của nghị định số 59/2009/NĐ-CP về tổ chức và hoạt động của ngân hàng thƣơng mại: “Ngân hàng thƣơng mại cổ phần là ngân hàng thƣơng mại đƣợc tổ chức dƣới hình thức công ty cổ phần”. Ngoài ra, “Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc là ngân hàng thƣơng mại trong đó Nhà nƣớc sở hữu trên 50% vốn điều lệ. Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc bao gồm ngân hàng thƣơng mại do Nhà nƣớc sở hữu 100% vốn điều lệ và ngân hàng thƣơng mại cổ phần do Nhà nƣớc sở hữu trên 50% vốn điều lệ.” Theo nội dung định nghĩa nhƣ trên, có một số ngân hàng thƣơng mại hoạt động theo mô hình cổ phần nhƣng Nhà nƣớc sở hữu trên 50% vốn điều lệ vẫn đƣợc xếp vào loại Ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc. Theo thông tin chính thức từ trang web của ngân hàng nhà nƣớc Việt Nam thì tới thời điểm 30/06/2013, cả nƣớc có 35 ngân hàng thƣơng mại cổ phần, 1 ngân hàng chính sách, 6 ngân hàng thƣơng mại nhà nƣớc (trong đó có 4 ngân hàng hoạt động theo mô hình cổ phần), 4 ngân hàng liên doanh, 5 ngân hàng có 100% vốn nƣớc ngoài và 50 chi nhánh ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam. 2.1.3 Công nghệ thông tin Theo nghị quyết số 49/CP về phát triển CNTT ở nƣớc ta trong những năm 90: “Công nghệ thông tin là tập hợp các phƣơng pháp khoa học, các phƣơng tiện và công cụ kỹ thuật hiện đại - chủ yếu là kỹ thuật máy tính và viễn thông - nhằm tổ chức, khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyên thông tin rất phong phú và tiềm tàng trong mọi lĩnh vực hoạt động của con ngƣời và xã hội.” Trong tiếng Anh, CNTT đƣợc dịch từ thuật ngữ Information Technology, là ngành ứng dụng máy tính hoặc các thiết bị giao tiếp để lƣu trữ, chuyển đổi và xử lý thông tin, thƣờng sử dụng trong các cơ quan tổ chức lớn. Những ngƣời làm việc trong ngành này thƣờng đƣợc gọi là các chuyên gia CNTT (IT specialist) hoặc cố vấn quy trình doanh nghiệp (Business Process Consultant), và bộ phận của một công ty chuyên làm việc với CNTT thƣờng đƣợc gọi là phòng CNTT.
  30. 21 Còn đối với các ngân hàng lớn hiện nay, đa số có một nơi quản lý tập trung cho hệ thống CNTT toàn ngân hàng, thƣờng gọi là Trung tâm CNTT. Đối với sự phát triển của công nghệ hiện nay, có thể hiểu CNTT theo một cách khác. Đó là CNTT là một tập hợp các công nghệ về phần cứng, phần mềm, truyền thông, quản trị cơ sở dữ liệu, cùng với các công nghệ xử lý dữ liệu khác đƣợc sử dụng trong một hệ thống thông tin dựa trên máy tính. Ngoài ra, trong thời đại ngày nay, CNTT còn gắn bó mật thiết với công nghệ truyền thông, cụ thể hơn là viễn thông, tức là “cái gì cũng có internet”, “mọi ngƣời, mọi vấn đề đều đƣợc chia sẻ qua kết nối mạng”. 2.1.4 Nhân viên CNTT 2.1.4.1 Khái niệm nhân viên CNTT Căn cứ vào khái niệm CNTT và tình hình thực tế về nhân sự trong ngân hàng, trong nghiên cứu này, khái niệm nhân viên CNTT đƣợc hiểu là tất cả những ngƣời lao động làm việc ở các bộ phận phụ trách về CNTT trong ngân hàng, bao gồm những đối tƣợng là nhân viên đang công tác tại các Trung tâm CNTT của ngân hàng và các nhân viên chịu trách nhiệm hỗ trợ về CNTT tại chi nhánh cũng nhƣ đơn vị trực thuộc ngân hàng (không kể đến Giám đốc và các Phó giám đốc của Trung tâm CNTT). 2.1.4.2 Vai trò và đặc điểm nhân viên CNTT Thông thƣờng, các nhân viên này có một số vai trò, nhiệm vụ chính nhƣ sau: - Tham mƣu, giúp lãnh đạo thẩm định kỹ thuật dự án CNTT, thực hiện trang bị lắp đặt hệ thống kỹ thuật. - Quản lý thống nhất các hoạt động ứng dụng CNTT trong ngân hàng, vận hành mạng máy tính nội bộ. - Đảm bảo hệ thống, trang thiết bị kỹ thuật tin học hoạt động liên tục và an toàn theo tiêu chuẩn quốc tế, quốc gia và ngành ngân hàng.
  31. 22 - Tham mƣu cho lãnh đạo trong việc quản lý và ứng dụng các giải pháp an toàn, an ninh, bảo mật. - Phối hợp, hỗ trợ ngƣời dùng cuối ở các đơn vị chức năng thao tác dễ dàng trên các ứng dụng, khai thác và xử lý thông tin chính xác, hiệu quả. Bản chất công việc của nhân viên CNTT mang tính đặc thù hơn những nhân viên khác, ngoài các dự án nâng cấp cơ sở hạ tầng CNTT của hệ thống hiện tại và phát triển thêm một số ứng dụng phần mềm tiện ích mới thì công việc chính là hỗ trợ xử lý sự cố của các chi nhánh trên toàn hệ thống. Vì vậy, công việc của họ không phải là liên tục nhƣng lại đòi hỏi việc xử lý nhanh chóng, chính xác khi xảy ra sự cố để đảm bảo việc vận hành ổn định hệ thống hạ tầng của toàn bộ ngân hàng. Ngoài ra nhân viên còn phải chủ động tích cực trong việc sáng tạo, đề xuất các giải pháp nâng cao hệ thống. Với nội dung công việc nhƣ trên, nhân viên tại đây có một số đặc điểm không giống nhƣ các đơn vị khác: - Công việc không liên tục, nhƣng khi có sự cố xảy ra thì đòi hỏi phải đƣợc sự nhiệt tình của nhân viên ở mức cao nhất để có thể nhanh chóng giải quyết vấn đề. - Đối với những việc xử lý sự cố thì đánh giá hiệu quả nhân viên không phải thông qua số lƣợng công việc nhân viên làm. Bởi vì càng ít việc phải xử lý tức là càng ít sự cố xảy ra, đồng nghĩa với việc hệ thống của ngân hàng có tính ổn định cao. - Đòi hỏi nhân viên phải tự chủ động đƣa ra các sáng kiến, sáng tạo để nâng cao chất lƣợng hệ thống CNTT của ngân hàng. Điều này thực hiện thông qua việc nhân viên tự tìm tòi và đề xuất, không phải do cấp trên giao việc. - Công việc áp lực, nhƣng dễ nhàm chán, dẫn đến tình trạng nhân viên thƣờng có xu hƣớng nhảy việc, hoặc chán nản. - Đội ngũ nhân viên CNTT trong ngân hàng nằm ở nhiều bộ phận khác nhau: bộ phận phát triển ứng dụng, bộ phận mạng máy tính, bộ phận quản trị
  32. 23 dữ liệu, , giữa các bộ phận này cần có sự liên hệ chặt chẽ, trao đổi thông tin với nhau và phải luôn phối hợp, tinh thần làm việc nhóm và cách thức giao tiếp, chia sẻ thông tin là yếu tố cần thiết. - Không chỉ dừng lại ở việc đảm bảo hệ thống hiện tại vận hành tốt, nhân viên CNTT còn phải đảm bảo độ an toàn và bảo mật của hệ thống. Đặc biệt là khi trình độ công nghệ ngày càng phát triển, các đối tƣợng tấn công (hacker) với trình độ ngày càng tinh vi, thì việc đảm bảo an ninh hệ thống, an toàn dữ liệu là yếu tố không thể thiếu đƣợc. 2.2 Mối quan hệ văn hóa doanh nghiệp và lòng trung thành nhân viên Ngày nay, ngƣời lao động đã quan tâm nhiều đến văn hóa doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các đối tƣợng lao động trình độ cao. Văn hóa doanh nghiệp tốt ngoài việc tạo ra đƣợc sự nhất trí và đồng thuận của các thành viên trong tổ chức, còn có thể thu hút và giữ chân đƣợc ngƣời lao động. Có rất nhiều công trình nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên. Tại Việt Nam, nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2009) với đề tài “Ảnh hƣởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức”, trong đó văn hóa tổ chức đƣợc đo lƣờng theo khái niệm của Wallach với 3 thành phần: văn hóa đổi mới, văn hóa hỗ trợ và văn hóa hành chính, kết quả cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên. Về lòng trung thành của nhân viên, có rất nhiều nghiên cứu về lòng trung thành của nhân viên, vì vậy cũng có nhiều định nghĩa khác nhau về lòng trung thành. Trung thành có thể là một yếu tố thành phần của sự gắn kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. - Theo Stum (1999;2001), lòng trung thành đối với tổ chức của nhân viên thể hiện nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức, sẽ ở lại cùng tổ chức mặc dù có nơi khác có lời đề nghị lƣơng bổng hấp dẫn hơn.
  33. 24 - Theo thang đo gắn kết tổ chức của Mayer & Allen (1990) gồm 3 yếu tố: gắn kết bằng tình cảm (trung thành ở lại tổ chức dù nơi khác có những đãi ngộ hấp dẫn hơn); gắn kết duy trì (trung thành vì sự tồn tại của họ); gắn kết chuẩn mực (trung thành vì trách nhiệm, nghĩa vụ đối với công việc). Ở thang đo này, lòng trung thành đều hiện diện trong cả ba yếu tố. - Theo mô hình thang đo lòng trung thành của nhân viên của Man Power (2002), những tiêu chuẩn đánh giá lòng trung thành bao gồm: sẵn lòng giới thiệu công ty của mình nhƣ một nơi làm việc tốt, sẵn lòng giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ của công ty, có ý định gắn bó lâu dài với công ty. - Theo thang đo OCQ của Mowday, Porter & Steer (1979), sự gắn kết tổ chức gồm có sự đồng nhất (với mục tiêu, giá trị, niềm tin với tổ chức), lòng trung thành (ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức), và sự dấn thân. Nhƣ vậy lòng trung thành là một trong 3 nhân tố tạo nên sự gắn kết với tổ chức. 2.3 Mô hình lý thuyết đề xuất Tại Việt Nam có rất ít nghiên cứu về văn hóa doanh nghiệp đối với đối tƣợng đặc thù là nhân viên CNTT trong ngân hàng. Do đó, để xác định các yếu tố văn hóa doanh nghiệp của các ngân hàng TMCP có ảnh hƣởng đến nhân viên CNTT, tác giả dựa vào một số yếu tố của mô hình Recardo và Jolly đã thực hiện kết hợp với điều chỉnh một số yếu tố để phù hợp với đặc thù công việc của nhân viên CNTT trong ngân hàng TMCP cũng nhƣ điều kiện văn hóa của Việt Nam. Cụ thể nhƣ sau: - Giữ nguyên 5 nhân tố: Giao tiếp, Đào tạo và phát triển, Chấp nhận rủi ro, Làm việc nhóm, Chính sách quản trị. - Loại bỏ nhân tố Ra quyết định: Do đặc thù văn hóa Việt Nam, khoảng cách quyền lực tƣơng đối lớn, nhân viên thƣờng thực hiện theo mệnh lệnh của cấp trên nên ít đƣợc tham gia vào việc ra quyết định. - Loại bỏ nhân tố Định hướng kế hoạch: Do đối tƣợng khảo sát là nhân viên CNTT, chỉ là một bộ phận nhân viên nhỏ trong ngân hàng. Các mục tiêu, chiến
  34. 25 lƣợc của ngân hàng thƣờng rất đa dạng, tập trung chủ yếu vào kinh doanh, nghiệp vụ. - Điều chỉnh nhân tố Khen thưởng và công nhận thành 2 nhân tố Lương, thưởng và phúc lợi và Cơ hội thăng tiến. Trong đó Cơ hội thăng tiến gồm việc đánh giá các danh hiệu thi đua khen thƣởng và ghi nhận thăng tiến cho nhân viên. - Bổ sung nhân tố Môi trường làm việc, nhân tố này kết hợp điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp. Từ đó, mô hình lý thuyết đề xuất đƣợc đƣa ra gồm có 8 thành phần của Văn hóa doanh nghiệp (Giao tiếp; Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro; Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; Cơ hội thăng tiến; Làm việc nhóm; Môi trƣờng làm việc; Chính sách quản trị) tác động đến Lòng trung thành của nhân viên nhƣ hình 2.1.
  35. 26 Giao tiếp Đào tạo và phát triển Chấp nhận rủi ro Lƣơng, thƣởng và phúc lợi Lòng trung thành của nhân viên Cơ hội thăng tiến Làm việc nhóm Môi trƣờng làm việc Chính sách quản trị Hình 2.1 : Mô hình nghiên cứu Từ mô hình trên, các giả thuyết nghiên cứu đƣợc đƣa ra nhƣ sau: 1. Giả thuyết H1: Giao tiếp trong tổ chức có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên 2. Giả thuyết H2: Đào tạo và phát triển có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. 3. Giả thuyết H3: Chấp nhận rủi ro có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên.
  36. 27 4. Giả thuyết H4: Lƣơng, thƣởng và phúc lợi có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên 5. Giả thuyết H5: Cơ hội thăng tiến có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. 6. Giả thuyết H6: Làm việc nhóm có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. 7. Giả thuyết H7 : Môi trƣờng làm việc có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên. 8. Giả thuyết H8: Chính sách quản trị có ảnh hƣởng tích cực đến lòng trung thành của nhân viên.
  37. 28 CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Nội dung chƣơng này sẽ trình bày về phƣơng pháp nghiên cứu, bao gồm thiết kế nghiên cứu, quy trình nghiên cứu và thang đo phù hợp với đề tài. 3.1 Mẫu nghiên cứu Đối tƣợng khảo sát là nhân viên CNTT đang làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Trong nghiên cứu này có thực hiện phân tích EFA và hồi quy bội. Do đó kích thƣớc mẫu đƣợc xác định nhƣ sau: - Đối với phân tích nhân tố (EFA), cỡ mẫu tối thiểu là N ≥ 5*x (x: tổng số biến quan sát) (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Trong nghiên cứu này, tổng số biến quan sát là 41, nhƣ vậy số mẫu tối thiểu cần đạt đƣợc là 205 mẫu. - Theo một công thức kinh nghiệm thƣờng dùng để tính kích thƣớc mẫu cho hồi quy bội là N ≥ 50 + 8p (p: số lƣợng biến độc lập của mô hình) (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Kích thƣớc mẫu theo công thức này là N ≥ 50 + 8*8 = 114 mẫu. - Nhƣ vậy, cỡ mẫu cần thiết để thỏa mãn cả phân tích nhân tố và hồi quy bội là N ≥ 205 mẫu (N ≥ Max(5*x ; 50+8p)). Mẫu trong nghiên cứu đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện. Đây là phƣơng pháp chọn mẫu phi xác suất trong đó nhà nghiên cứu tiếp cận với các đối tƣợng nghiên cứu bằng phƣơng pháp thuận tiện. Điều này có nghĩa là nhà nghiên cứu có thể chọn các đối tƣợng mà họ có thể tiếp cận. Ƣu điểm của phƣơng pháp này là dễ tiếp cận đối tƣợng nghiên cứu và thƣờng sử dụng khi bị giới hạn thời gian và chi phí. Tuy nhiên phƣơng pháp này có nhƣợc điểm là không xác định đƣợc sai số do lấy mẫu.
  38. 29 3.2 Phƣơng pháp xử lý số liệu Với dữ liệu thu thập về, sau khi hoàn tất việc kiểm tra, loại bỏ những bản phỏng vấn không đạt yêu cầu, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, một số phƣơng pháp phân tích sẽ đƣợc sử dụng trong nghiên cứu. 3.2.1 Bảng tần số Thực hiện đếm tần số để biết với tập dữ liệu đang có thì số đối tƣợng ở các biểu hiện nào đó ở một thuộc tính cụ thể là bao nhiêu. 3.2.2 Phân tích Cronbach Alpha Phân tích Cronbach Alpha nhằm kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha và loại bỏ những biến có tƣơng quan biến - tổng (item-total correlation) (hiệu chỉnh) nhỏ. Hệ số Cronbach Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0,1]. Một thang đo có độ tin cậy tốt khi hệ số Cronbach Alpha biến thiên trong khoảng [0.7,0.8] (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Nếu hệ số Cronbach Alpha lớn hơn hoặc bằng 0.6 là thang đo đó có thể chấp nhận đƣợc về mặt độ tin cậy (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Về lý thuyết hệ số Cronbach Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy cao). Tuy nhiên, hệ số Cronbach Alpha quá lớn (α > 0.95) cho thấy có nhiều biến thiên trong thang đo không có khác biệt gì nhau, tức là xảy hiện tƣợng trùng lắp trong đo lƣờng (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Do đó, khi kiểm tra từng biến đo lƣờng ta sử dụng thêm hệ số tƣơng quan biến – tổng. Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), trích từ Nunnally & Bernstein (1994) thì nếu một biến đo lƣờng có hệ số tƣơng quan biến – tổng (hiệu chỉnh) lớn hơn hoặc bằng 0.3 thì biến đó đạt yêu cầu. Nhƣ vậy, trong phân tích Cronbach Alpha thì ta sẽ loại bỏ những thang đo có hệ số nhỏ (α < 0.6) và cũng loại những biến quan sát có hệ số tƣơng quan biến – tổng (hiệu chỉnh) nhỏ ( < 0.3) ra khỏi mô hình vì những biến quan sát này không phù hợp hoặc không có ý nghĩa đối với thang đo. Tuy nhiên cần lƣu ý, trƣớc khi
  39. 30 thực hiện loại biến thì không phải chỉ đơn thuần nhìn vào số liệu thống kê mà cần phải đánh giá lại giá trị nội dung của khái niệm. 3.2.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy thông qua phân tích Cronbach Alpha, phƣơng pháp phân tích nhân tố EFA đƣợc sử dụng để đánh giá giá trị của thang đo thông qua hai giá trị quan trọng: độ giá trị hội tụ (convergent validity), độ giá trị phân biệt (discriminant validity). EFA dùng để thu gọn một tập các biến quan sát thành một tập các nhân tố. Số lƣợng nhân tố đƣợc xác định dựa trên chỉ số Eigenvalue – đại điện cho phần biến thiên đƣợc giải thích bởi mỗi nhân tố và tiêu chuẩn phƣơng sai trích (Variance explained criteria). Trong thực tiễn nghiên cứu, để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tƣơng quan đơn giữa các biến và các nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0.5 trong một nhân tố (0.4 ≤ factor loading ≤ 0.5 đƣợc xem là quan trọng; factor loading > 0.5 đƣợc xem là có ý nghĩa thực tiễn). Để đạt độ giá trị phân biệt, khác biệt giữa các nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 0.3 (λiA – λiB ≥ 0.3). Tuy nhiên, chúng ta cần xem xét giá trị nội dung của nó trƣớc khi ra quyết định loại bỏ hay không loại bỏ một biến đo lƣờng (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Số lƣợng nhân tố đƣợc xác định ở nhân tố (dừng ở nhân tố) có Eigenvalue tối thiểu bằng 1 (≥ 1) và những nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại ra khỏi mô hình, (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Tổng phƣơng sai trích phải đạt từ 50% trở lên. Để xác định sự phù hợp khi sử dụng EFA thì ngƣời ta thƣờng tiến hành dùng kiểm định Barlett và KMO. - Kiểm định Bartlett dùng để đánh giá các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong tổng thể dùng để xem xét ma trận tƣơng quan có phải là ma trận đơn vị (I) hay không. Kiểm định Barlett có ý nghĩa thống kê khi sig. < 0.05. Điều này chứng tỏ các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong tổng thể.
  40. 31 - Kiểm định KMO dùng để so sánh độ lớn của hệ số tƣơng quan giữa các biến đo lƣờng với độ lớn của hệ số tƣơng quan riêng phần của chúng (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trích từ Norusis, 1994). Hệ số KMO càng lớn càng tốt vì phần chung giữa các biến càng lớn (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Hệ số KMO phải đạt giá trị từ 0.5 trở lên (KMO ≥ 0.5) thể hiện phân tích là phù hợp. Hệ số KMO < 0.5 thì không thể chấp nhận đƣợc (Nguyễn Đình Thọ, 2011, trích từ Kaiser, 1974). Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ (2011, trang 397) thì trong thực tế, với sự hỗ trợ của các phần mềm xử lý thống kê SPSS và chúng ta có thể nhìn vào kết quả trọng số nhân tố và phƣơng sai trích đạt yêu cầu thì vấn đề kiểm định Bartlett, KMO không còn ý nghĩa nữa vì chúng luôn luôn đạt yêu cầu. Phƣơng pháp trích nhân tố đƣợc sử dụng trong nghiên cứu này là phƣơng pháp Principal components với phép xoay Varimax và điểm dừng khi trích các yếu tố có Eigenvalues lớn hơn hoặc bằng 1. 3.2.4 Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy đƣợc dùng để kiểm định mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu. Có một số vấn đề cần quan tâm trong mô hình hồi quy bội: - Trƣớc khi thực hiện hồi quy cần xem xét mối tƣơng quan giữa tất cả các biến. - Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy đƣợc bằng hệ số xác định điều chỉnh (R2 điều chỉnh). Đây là hệ số đo lƣờng tỷ lệ phần trăm biến thiên của biến phụ thuộc đƣợc giải thích bởi biến độc lập có tính đến cỡ mẫu và số biến độc lập trong mô hình hồi quy bội. - Kiểm định mức ý nghĩa của các hệ số riêng phần bằng thống kê t. - Kiểm định việc vi phạm các giả định. - Xác định tầm quan trọng của các biến trong mô hình.
  41. 32 3.3 Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu đƣợc thực hiện gồm 2 bƣớc chính: - Nghiên cứu định tính với kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm hiệu chỉnh các thang đo của nƣớc ngoài, xây dựng bản phỏng vấn phù hợp với điều kiện và đối tƣợng khảo sát ở Việt Nam. Tác giả đã thực hiện thảo luận nhóm với 8 ngƣời là nhân viên CNTT đang làm việc tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Kết quả của bƣớc này là bảng phỏng vấn chính thức (xem Phụ lục 2) dùng cho nghiên cứu định lƣợng. - Nghiên cứu định lƣợng: Các bản câu hỏi điều tra đƣợc thực hiện với các nhân viên CNTT đang làm việc toàn thời gian tại các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM bằng cách phỏng vấn trực tiếp hoặc gửi email hoặc thông qua công cụ khảo sát trực tuyến (Google Docs). Mục đích của nghiên cứu này nhằm xác định các thành phần cũng nhƣ giá trị và độ tin cậy của thang đo, và kiểm định mô hình nghiên cứu.
  42. 33 Cơ sở lý thuyết Dàn bài phỏng vấn định tính Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm, n=8) Bản phỏng vấn chính thức Nghiên cứu định lƣợng: - Thu thập dữ liệu - Mã hóa, nhập liệu - Làm sạch dữ liệu - Phân tích Cronbach’s Alpha - Phân tích nhân tố khám phá (EFA) - Phân tích hồi quy Tóm tắt báo cáo, ý nghĩa và kiến nghị Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 3.4 Thiết kế thang đo Dựa vào thang đo đƣợc kế thừa từ các kết quả của các nghiên cứu khác và sau khi tiến hành thảo luận với những nhân viên CNTT đang làm việc trong các
  43. 34 ngân hàng TMCP nhằm điều chỉnh các thang đo cho phù hợp, các yếu tố của thang đo đƣợc đƣa vào trong nghiên cứu cụ thể nhƣ sau: (1) Yếu tố Giao tiếp đƣợc đo lƣờng bằng 4 biến quan sát nhƣ sau: Nhân viên đƣợc khuyến khích chia sẻ kiến thức, thông tin GIAOTIEP1 làm việc với đồng nghiệp Lãnh đạo luôn giải quyết xung đột rõ ràng, minh bạch GIAOTIEP2 Những thay đổi về chính sách, thủ tục đều đƣợc thông báo GIAOTIEP3 rõ ràng, đầy đủ Nhân viên dễ dàng trao đổi, chia sẻ quan điểm với lãnh đạo GIAOTIEP4 (2) Yếu tố Đào tạo và phát triển đƣợc đo lƣờng bằng 5 biến quan sát nhƣ sau: Công ty cung cấp đầy đủ điều kiện phục vụ nhu cầu tự học DAOTAO1 hỏi Nhân viên đƣợc đào tạo các kỹ năng ngoài chuyên môn để DAOTAO2 thực hiện tốt công việc Nhân viên đƣợc đào tạo để định hƣớng phát triển lâu dài DAOTAO3 Nhân viên thƣờng xuyên đƣợc tham dự hội thảo hoặc giới DAOTAO4 thiệu sản phẩm của đối tác về công nghệ mới Chƣơng trình đào tạo của công ty đa dạng (nhiều nội dung/ DAOTAO5 nhiều hình thức)
  44. 35 (3) Yếu tố Chấp nhận rủi ro đƣợc đo lƣờng bằng 3 biến quan sát nhƣ sau: Công ty khuyến khích mọi ngƣời thử đƣa ra các ý tƣởng RUIRO1 mới Công ty chấp nhận tổn thất chi phí cho việc thử nghiệm các RUIRO2 sáng tạo và cải tiến của nhân viên Nhìn chung ý tƣởng, sáng tạo để cải tiến nhằm nâng cao RUIRO3 hiệu quả luôn đƣợc chấp nhận (4) Yếu tố Lương, thưởng và phúc lợi đo lƣờng bằng 5 biến quan sát nhƣ sau: Tiền lƣơng nhân viên nhận đƣợc tƣơng xứng với công sức TIENCONG1 đóng góp cho công ty Thu nhập của nhân viên phù hợp với mặt bằng chung TIENCONG2 Công ty thực hiện xem xét, điều chỉnh lƣơng theo định kỳ TIENCONG3 (ít nhất 1 năm 1 lần) Tiền lƣơng, tiền thƣởng đƣợc phân phối công bằng TIENCONG4 Các chế độ và chính sách về phúc lợi của công ty (bảo TIENCONG5 hiểm, nghỉ dƣỡng, tham quan, du lịch, nhà cửa, mua cổ tức của công ty, v.v ) rất hấp dẫn (5) Yếu tố Cơ hội thăng tiến đo lƣờng bằng 5 biến quan sát nhƣ sau: Hiệu quả công việc luôn đƣợc ghi nhận THANGTIEN1 Việc xem xét các danh hiệu thi đua đƣợc thực hiện minh THANGTIEN2 bạch THANGTIEN3 Các hình thức khen thƣởng tƣơng xứng với nỗ lực làm việc THANGTIEN4 Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho ngƣời có năng lực Nhân viên hiểu rõ các điều kiện thăng tiến THANGTIEN5
  45. 36 (6) Yếu tố Làm việc nhóm đo lƣờng bằng 3 biến quan sát nhƣ sau: Nhân viên giữa các bộ phận và phòng ban trong công LAMVIECNHOM1 ty luôn sẵn sàng hợp tác làm việc với nhau Khi xảy ra sự cố khẩn cấp, các bộ phận luôn hỗ trợ LAMVIECNHOM2 nhau để xử lý nhanh chóng Làm việc nhóm luôn đƣợc khuyến khích thực hiện LAMVIECNHOM3 trong công ty (7) Yếu tố Môi trường làm việc đo lƣờng bằng 7 biến quan sát nhƣ sau: Nơi làm việc tốt: sạch sẽ, tiện nghi MOITRUONG1 Công việc không quá nhiều áp lực MOITRUONG2 Nơi làm việc đảm bảo an toàn MOITRUONG3 Công việc ổn định, không lo lắng về mất việc làm MOITRUONG4 Quan hệ đồng nghiệp luôn chan hòa, thân thiện, đoàn MOITRUONG5 kết Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu MOITRUONG6 Công ty cung cấp đầy đủ phƣơng tiện máy móc, thiết bị MOITRUONG7 phục vụ công việc
  46. 37 (8) Yếu tố Chính sách quản trị đo lƣờng bằng 6 biến quan sát nhƣ sau: Các quy định, chính sách trong công ty luôn công bằng CHINHSACH1 và nhất quán Nội quy công ty là phù hợp, không gây cản trở trong CHINHSACH2 công việc Quy trình làm việc rõ ràng CHINHSACH3 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận không bị chồng CHINHSACH4 chéo Công ty có quy chế, quy định thƣởng phạt nghiêm minh CHINHSACH5 Nhân viên hài lòng về các hoạt động hỗ trợ của công ty CHINHSACH6 (căntin, bãi gửi xe, ) (9) Yếu tố Lòng trung thành của nhân viên đo lƣờng bằng 3 biến quan sát nhƣ sau: Nhân viên mong muốn đƣợc làm việc ở công ty đến TRUNGTHANH1 khi về hƣu Nhân viên sẽ ở lại làm việc với công ty dù cho có nơi TRUNGTHANH2 khác đề nghị lƣơng bổng hấp dẫn hơn Nhân viên luôn làm việc hết mình vì tổ chức TRUNGTHANH3
  47. 38 Trong nghiên cứu này, thang đo Likert 5 bậc đƣợc sử dụng để đo lƣờng các biến quan sát trên, cụ thể: - Bậc 1: Rất không đồng ý. - Bậc 2: Không đồng ý. - Bậc 3: Bình thƣờng. - Bậc 4: Đồng ý. - Bậc 5: Rất đồng ý.
  48. 39 CHƢƠNG 4: PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Nội dung của chƣơng này sẽ tập trung trình bày một số thông tin về mẫu nghiên cứu đã thu thập đƣợc và kiểm định mô hình đo lƣờng các khái niệm nghiên cứu. Các thang đo sau khi đƣợc kiểm định sẽ đƣợc sử dụng để ƣớc lƣợng và kiểm định mô hình nghiên cứu. 4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát Nhƣ đã trình bày ở chƣơng trên, mẫu đƣợc chọn theo phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện với kích thƣớc mẫu tối thiểu là 205 mẫu. Dữ liệu đƣợc thu thập thông qua các hình thức phỏng vấn trực tiếp, trả lời qua email hoặc qua công cụ thu thập dữ liệu trực tuyến (Google Docs). Tổng số bảng câu hỏi thu đƣợc là 295 bảng, trong đó có 240 bảng câu hỏi hợp lệ và đƣợc sử dụng để đƣa vào phân tích. Bảng 4.1: Thống kê mẫu khảo sát Phần trăm Thông tin mẫu Tần suất (%) Nam 177 73.8 Giới tính Nữ 63 26.3 Phần mềm (ứng dụng) 133 55.4 Quản trị hệ thống 34 14.2 Chuyên môn Quản trị cơ sở dữ liệu 19 7.9 cụ thể Quản trị mạng 23 9.6 Hỗ trợ ngƣời dùng cuối (HelpDesk) 16 6.7 Khác 15 6.3 Dƣới 1 năm 20 8.3 Từ 1 đến 3 năm 106 44.2 Số năm làm việc Từ 3 đến 5 năm 48 20 Trên 5 năm 66 27.5 Trình độ Trung cấp / Cao đẳng/ Kỹ thuật viên 8 3.3 Đại học 180 75 học vấn Sau đại học 52 21.7
  49. 40 - Về giới tính: trong số 240 ngƣời đƣợc khảo sát thì nam (73.8%) chiếm tỷ trọng nhiều hơn nữ (26.3%). Điều này cũng hợp lý vì trong lĩnh vực kỹ thuật thông thƣờng tỷ lệ nam chênh lệch với nữ khá cao. - Về chuyên môn cụ thể: Hơn một nửa số ngƣời đƣợc khảo sát (55.4%) làm việc ở bộ phận chuyên về phần mềm (ứng dụng). Số còn lại rải rác ở các bộ phận khác nhƣ: Quản trị hệ thống (14.2%), Quản trị cơ sở dữ liệu (7.9%), Quản trị mạng (9.6%), Hỗ trợ ngƣời dùng cuối (HelpDesk) (6.7%), và ở một số bộ phận khác (6.3%). - Về số năm làm việc ở công ty hiện tại: Số ngƣời đƣợc khảo sát tập trung ở nhóm có thời gian làm việc từ 1 đến 3 năm (44.2%), kế đến là nhóm có thời gian làm việc trên 5 năm (27.5%), còn lại là những ngƣời ở nhóm từ 3 đến 5 năm (20%) và dƣới 1 năm (8.3%). - Về trình độ học vấn: Hầu hết những ngƣời tham gia phỏng vấn có trình độ Đại học (75%), một số có trình độ Sau đại học (21.7%), số lƣợng Trung cấp/Cao đẳng/ Kỹ thuật viên tƣơng đối thấp (3.3%). 4.2 Ki ểm định mô hình đo lƣờng Đề tài này ngoài việc sử dụng lại các thang đo đã đƣợc xây dựng ở các nghiên cứu khác còn có một số thang đo đƣợc hiệu chỉnh bổ sung cho phù hợp với điều kiện Việt Nam cũng nhƣ đặc điểm của đối tƣợng nghiên cứu. Vì lý do đó, thang đo sử dụng trong đề tài này cần thiết phải đƣợc kiểm định lại. Độ tin cậy của từng thành phần thang đo đƣợc đánh giá bằng công cụ hệ số tin cậy Cronbach Alpha. Những thành phần nào không đạt yêu cầu về độ tin cậy Cronbach Alpha sẽ bị loại. Tất cả các biến quan sát của những thành phần đạt đƣợc độ tin cậy sẽ đƣợc tiếp tục đƣa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau EFA, tất cả các khái niệm nghiên cứu (thành phần) đƣợc đƣa vào phân tích hồi quy nhằm kiểm định các giả thuyết đã nêu ra ở chƣơng 2.
  50. 41 4.2.1 Phân tích Cronbach Alpha Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 cho các biến quan sát đƣợc mô tả trong bảng 4.2 (chi tiết xem phụ lục 4). Bảng 4.2: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 1 của các biến Số Số Hệ số tƣơng Hệ số Cronbach Hệ số biến thứ Biến quan sát quan biến - Alpha nếu loại Cronbach quan tự tổng bỏ biến Alpha sát Giao tiếp 0,795 GIAOTIEP1 0.626 0.734 1 GIAOTIEP2 0.618 0.738 4 GIAOTIEP3 0.598 0.747 GIAOTIEP4 0.581 0.756 Đào tạo và phát triển 0.856 DAOTAO1 0.621 0.838 DAOTAO2 0.687 0.822 2 DAOTAO3 5 0.733 0.809 DAOTAO4 0.559 0.854 DAOTAO5 0.757 0.802 Chấp nhận rủi ro 0.808 RUIRO1 0.691 0.700 3 RUIRO2 3 0.582 0.810 RUIRO3 0.701 0.690 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi 0.827 TIENCONG1 0.676 0.778 TIENCONG2 0.637 0.790 4 TIENCONG3 5 0.539 0.819 TIENCONG4 0.661 0.781 TIENCONG5 0.616 0.795 Cơ hội thăng tiến 0.877 THANGTIEN1 0.706 0.851 5 THANGTIEN2 0.715 0.849 5 THANGTIEN3 0.713 0.849 THANGTIEN4 0.724 0.847
  51. 42 THANGTIEN5 0.677 0.858 Làm việc nhóm 0.812 LAMVIECNHOM1 0.636 0.767 6 LAMVIECNHOM2 3 0.703 0.702 LAMVIECNHOM3 0.650 0.757 Môi trƣờng làm việc 0.728 MOITRUONG1 0.568 0.670 MOITRUONG2 0.191 0.775 MOITRUONG3 0.529 0.679 7 MOITRUONG4 7 0.258 0.748 MOITRUONG5 0.597 0.665 MOITRUONG6 0.580 0.671 MOITRUONG7 0.594 0.660 Chính sách quản trị 0.877 CHINHSACH1 0.695 0.855 CHINHSACH2 0.684 0.856 8 CHINHSACH3 0.673 0.858 6 CHINHSACH4 0.691 0.855 CHINHSACH5 0.688 0.856 CHINHSACH6 0.669 0.859 Lòng trung thành của nhân viên 0.703 TRUNGTHANH1 0.628 0.461 9 TRUNGTHANH2 3 0.550 0.572 TRUNGTHANH3 0.404 0.740 Kết quả phân tích lần 1 cho thấy hai biến MOITRUONG2 và MOITRUONG4 bị loại khỏi mô hình do hệ số tƣơng quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3. Kết quả chạy lại Cronbach Alpha của thành phần “Môi trƣờng làm việc” sau khi loại 2 biến trên nhƣ sau:
  52. 43 Bảng 4.3: Kết quả phân tích Cronbach Alpha lần 2 của Môi trường làm việc Số Hệ số tƣơng Hệ số Cronbach Hệ số biến Biến quan sát quan biến - Alpha nếu loại Cronbach quan tổng bỏ biến Alpha sát MOITRUONG1 0.639 0.809 MOITRUONG3 0.522 0.840 MOITRUONG5 5 0.708 0.790 0.840 MOITRUONG6 0.676 0.800 MOITRUONG7 0.685 0.796 Sau khi loại 2 biến trên, tất cả các thang đo đƣợc đƣa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA). 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Tất các biến độc lập đƣợc phân tích EFA cùng một lúc, riêng biến phụ thuộc (Lòng trung thành) đƣợc phân tích riêng. 4.2.3 Phân tích nhân tố (EFA) các biến độc lập Tất cả biến quan sát của các thang đo sau vào phân tích nhân tố EFA: - Giao tiếp - Đào tạo và phát triển - Chấp nhận rủi ro - Lƣơng, thƣởng và phúc lợi - Cơ hội thăng tiến - Làm việc nhóm - Môi trƣờng làm việc (loại biến quan sát MOITRUONG2 và MOITRUONG4 ở bƣớc phân tích Cronbach Alpha) Kết quả phân tích EFA nhƣ sau: (chi tiết xem Phụ lục 5):
  53. 44 - Số lƣợng nhân tố trích đƣợc là 8 nhân tố. - Hệ số KMO = 0.904 (> 0.5): đạt yêu cầu. - Kiểm định Bartlett: đạt yêu cầu (Sig =0.000 1). Kết quả phân tích nhân tố là phù hợp. Đối với biến quan sát TIENCONG5 có hệ số chuyển tải đạt yêu cầu (> 0.5) nhƣng có chênh lệch trọng số là không cao (λiA – λiB <0.3). Tuy nhiên khi tiến hành đánh giá, xem xét giá trị nội dung của biến quan sát này để quyết định giữ hay bỏ ra khỏi mô hình thì kết quả cho thấy nó có giá trị nội dung cao, cần đƣợc giữ lại trong mô hình. Vì vậy, biến quan sát TIENCONG5 đƣợc giữ lại trong mô hình.
  54. 45 Bảng 4.4: Kết quả phân tích EFA biến độc lập Nhân tố STT Biến quan sát 1 2 3 4 5 6 7 8 1 GIAOTIEP1 .771 2 GIAOTIEP2 .739 3 GIAOTIEP3 .716 4 GIAOTIEP4 .710 5 DAOTAO1 .640 6 DAOTAO2 .761 7 DAOTAO3 .736 8 DAOTAO4 .763 9 DAOTAO5 .766 10 TIENCONG1 .676 11 TIENCONG2 .739 12 TIENCONG3 .700 13 TIENCONG4 .586 14 TIENCONG5 .306 .567 15 THANGTIEN1 .774 16 THANGTIEN2 .773 17 THANGTIEN3 .730 18 THANGTIEN4 .704 19 THANGTIEN5 .687 20 RUIRO1 .733 21 RUIRO2 .750 22 RUIRO3 .765 23 MOITRUONG1 .665 24 MOITRUONG3 .657 25 MOITRUONG5 .768 26 MOITRUONG6 .779 27 MOITRUONG7 .721 28 LAMVIECNHOM1 .631 29 LAMVIECNHOM2 .754 30 LAMVIECNHOM3 .777 31 CHINHSACH1 .663 32 CHINHSACH2 .662 33 CHINHSACH3 .704 34 CHINHSACH4 .735 35 CHINHSACH5 .716 36 CHINHSACH6 .734
  55. 46 4.2.4 Phân tích nhân tố (EFA) biến phụ thuộc Sau khi tiến hành phân tích nhân tố (EFA) cho các biến độc lập, bƣớc tiếp theo là tiến hành phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ thuộc - Lòng trung thành của nhân viên (bao gồm 3 biến TRUNGTHANH1, TRUNGTHANH2, TRUNGTHANH3). Sử dụng phần mềm SPSS và đƣa các biến vào phân tích, kết quả thu đƣợc nhƣ sau (chi tiết xem thêm phụ lục 5). Bảng 4.5: Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc Nhân tố STT Biến 1 1 TRUNGTHANH1 .866 2 TRUNGTHANH2 .815 3 TRUNGTHANH3 .684 Kết quả phân tích nhân tố (EFA) cho biến phụ thuộc “Lòng trung thành của nhân viên” cho thấy: - Kiểm định Bartlett: sig. = 0.000 0.5: Phân tích nhân tố thích hợp với dữ liệu nghiên cứu. - Có 1 nhân tố đƣợc trích ra từ phân tích nhân tố (EFA). - Giá trị Eigenvalues = 1.881 > 1: đạt yêu cầu. - Giá trị tổng phƣơng sai trích: 62.712% > 50%, đạt yêu cầu. - Tất cả các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố (factor loading > 0.5): đạt yêu cầu. Nhƣ vậy, thang đo “Lòng trung thành của nhân viên” đạt giá trị hội tụ.
  56. 47 4.3 Mô hình nghiên cứu điều chỉnh Sau khi thực hiện phân tích Cronbach Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA, mô hình nghiên cứu vẫn gồm 8 thành phần nhƣ mô hình đề xuất ban đầu và các biến quan sát đƣợc thay đổi nhƣ sau: Bảng 4.6: Các biến quan sát điều chỉnh STT Nhân tố Nội dung biến Tên biến Nhân viên đƣợc khuyến khích chia sẻ kiến GIAOTIEP1 thức, thông tin làm việc với đồng nghiệp Lãnh đạo luôn giải quyết xung đột rõ ràng, GIAOTIEP2 Giao minh bạch 1 tiếp Những thay đổi về chính sách, thủ tục đều GIAOTIEP3 đƣợc thông báo rõ ràng, đầy đủ Nhân viên dễ dàng trao đổi, chia sẻ quan GIAOTIEP4 điểm với lãnh đạo Công ty cung cấp đầy đủ điều kiện phục vụ DAOTAO1 nhu cầu tự học hỏi Nhân viên đƣợc đào tạo các kỹ năng ngoài DAOTAO2 chuyên môn để thực hiện tốt công việc Đào tạo Nhân viên đƣợc đào tạo để định hƣớng phát DAOTAO3 2 và phát triển lâu dài triển Nhân viên thƣờng xuyên đƣợc tham dự hội DAOTAO4 thảo hoặc giới thiệu sản phẩm của đối tácvề công nghệ mới Chƣơng trình đào tạo của công ty đa dạng DAOTAO5 (nhiều nội dung/ nhiều hình thức)
  57. 48 Công ty khuyến khích mọi ngƣời thử đƣa ra RUIRO1 các ý tƣởng mới Công ty chấp nhận tổn thất chi phí cho việc RUIRO2 Chấp thử nghiệm các sáng tạo và cải tiến của 3 nhận rủi nhân viên ro Nhìn chung ý tƣởng, sáng tạo để cải tiến RUIRO3 nhằm nâng cao hiệu quả luôn đƣợc chấp nhận Tiền lƣơng nhân viên nhận đƣợc tƣơng TIENCONG1 xứng với công sức đóng góp cho công ty Thu nhập của nhân viên phù hợp với mặt TIENCONG2 bằng chung Lƣơng, Công ty thực hiện xem xét, điều chỉnh TIENCONG3 thƣởng lƣơng theo định kỳ (ít nhất 1 năm 1 lần) 4 và phúc Tiền lƣơng, tiền thƣởng đƣợc phân phối TIENCONG4 lợi công bằng Các chế độ và chính sách về phúc lợi của TIENCONG5 công ty (bảo hiểm, nghỉ dƣỡng, tham quan, du lịch, nhà cửa, mua cổ tức của công ty, v.v ) rất hấp dẫn Hiệu quả công việc luôn đƣợc ghi nhận THANGTIEN1 Việc xem xét các danh hiệu thi đua đƣợc THANGTIEN2 thực hiện minh bạch Cơ hội Các hình thức khen thƣởng tƣơng xứng với THANGTIEN3 5 thăng nỗ lực làm việc tiến Công ty luôn tạo cơ hội thăng tiến cho THANGTIEN4 ngƣời có năng lực Nhân viên hiểu rõ các điều kiện thăng tiến THANGTIEN5
  58. 49 Nhân viên giữa các bộ phận và phòng ban LAMVIECNHOM1 trong công ty luôn sẵn sàng hợp tác làm Làm việc với nhau 6 việc Khi xảy ra sự cố khẩn cấp, các bộ phận luôn LAMVIECNHOM2 nhóm hỗ trợ nhau để xử lý nhanh chóng Làm việc nhóm luôn đƣợc khuyến khích LAMVIECNHOM3 thực hiện trong công ty Nơi làm việc tốt: sạch sẽ, tiện nghi MOITRUONG1 Nơi làm việc đảm bảo an toàn MOITRUONG3 Môi Quan hệ đồng nghiệp luôn chan hòa, thân MOITRUONG5 7 trƣờng thiện, đoàn kết làm việc Đồng nghiệp thoải mái, dễ chịu MOITRUONG6 Công ty cung cấp đầy đủ phƣơng tiện máy MOITRUONG7 móc, thiết bị phục vụ công việc Các quy định, chính sách trong công ty luôn CHINHSACH1 công bằng và nhất quán Nội quy công ty là phù hợp, không gây cản CHINHSACH2 trở trong công việc Chính Quy trình làm việc rõ ràng CHINHSACH3 8 sách Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận CHINHSACH4 quản trị không bị chồng chéo Công ty có quy chế, quy định thƣởng phạt CHINHSACH5 nghiêm minh Nhân viên hài lòng về các hoạt động hỗ trợ CHINHSACH6 của công ty (căntin, bãi gửi xe, )
  59. 50 Nhân viên mong muốn đƣợc làm việc ở TRUNGTHANH1 Lòng công ty đến khi về hƣu trung Nhân viên sẽ ở lại làm việc với công ty dù TRUNGTHANH2 9 thành cho có nơi khác đề nghị lƣơng bổng hấp dẫn của nhân hơn viên Nhân viên luôn làm việc hết mình vì tổ chức TRUNGTHANH3 4.4 Phân tích hồi quy Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố, có 8 nhân tố của văn hóa doanh nghiệp đƣợc đƣa vào kiểm định mô hình. Giá trị nhân tố là trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó. Phân tích tƣơng quan Pearson đƣợc sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đƣa các thành phần vào mô hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ đƣợc sử dụng để kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H8. Bảng 4.7: Mã hóa biến STT Nhân tố Mã hóa 1 Giao tiếp GIAOTIEP 2 Đào tạo và phát triển DAOTAO 3 Chấp nhận rủi ro RUIRO 4 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi TIENCONG 5 Cơ hội thăng tiến THANGTIEN 6 Làm việc nhóm LAMVIECNHOM 7 Môi trƣờng làm việc MOITRUONG 8 Chính sách quản trị CHINHSACH 9 Lòng trung thành của nhân viên TRUNGTHANH 4.4.1 Phân tích tƣơng quan Kiểm định hệ số tƣơng quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Nếu các biến có tƣơng quan chặt chẽ thì phải lƣu ý đến vấn đề đa cộng tuyến khi phân tích hồi quy. Theo ma trận tƣơng quan thì các biến đều có tƣơng quan và có ý nghĩa ở mức 0.01. Hệ số tƣơng quan biến phụ thuộc TRUNGTHANH với các biến độc lập ở mức tƣơng đối, trong đó TIENCONG tƣơng quan cao nhất với
  60. 51 TRUNGTHANH (0.500). Do đó, ta có thể kết luận các biến độc lập này có thể đƣa vào mô hình để giải thích cho biến TRUNGTHANH. Bảng 4.8: Tương quan giữa các biến trong mô hình GIAO DAO RUI TIEN THANG LAMVIEC MOI CHINH TRUNG TIEP TAO RO CONG TIEN NHOM TRUONG SACH THANH GIAO Pearson 1 TIEP DAO Pearson .312 1 TAO RUIRO Pearson .356 .367 1 TIEN Pearson .359 .421 .474 1 CONG THANG Pearson .422 .476 .490 .476 1 TIEN LAMVIEC Pearson .428 .353 .459 .500 .488 1 NHOM MOI Pearson .346 .358 .379 .439 .427 .501 1 TRUONG CHINH Pearson .345 .461 .394 .605 .461 .493 .464 1 SACH TRUNG Pearson .320 .432 .437 .500 .430 .461 .358 .487 1 THANH 4.4.2 Phân tích hồi quy Sau khi mã hóa các biến đo lƣờng và phân tích tƣơng quan giữa các biến, 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc sẽ đƣợc đƣa vào mô hình cùng một lúc để phân tích hồi quy. Phƣơng pháp Enter đƣợc sử dụng và cho kết quả nhƣ sau: Bảng 4.9: Kết quả các hệ số xác định của mô hình Sai số chuẩn dự Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh đoán 1 0.620a 0.385 0.363 0.596 Kết quả cho thấy mô hình hồi quy đƣa ra tƣơng đối phù hợp với mức ý nghĩa 0.05. Hệ số R2 điều chỉnh (adjusted R square) là 0.363. Nhƣ vậy, có khoảng 36.3% sự biến thiên của lòng trung thành của nhân viên đƣợc giải thích bởi 8 biến độc lập trong mô hình (có tính đến kích cỡ mẫu và số lƣợng biến độc lập trong mô hình), còn lại 63.7% lòng trung thành của nhân viên đƣợc giải thích bởi các yếu tố khác.
  61. 52 Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phƣơng sai là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Trong bảng phân tích ANOVA, ta thấy giá trị sig. rất nhỏ (sig. = 0.000), chứng tỏ mô hình hồi quy là phù hợp. Bảng 4.10: Kết quả kiểm định tính phù hợp của mô hình Tổng các Bình phƣơng Mô hình bình df F Sig. trung bình phƣơng Phần hồi 36.674 7 5.239 37.182 0.000a 1 quy Phần dƣ 44.244 314 .141 Tổng cộng 80.918 321 - Biến dự đoán : (Hằng số), CHINHSACH, GIAOTIEP,RUIRO, DAOTAO,MOITRUONG, LAMVIECNHOM, THANGTIEN, TIENCONG. - Biến phụ thuộc: TRUNGTHANH Bảng 4.11: Hệ số hồi quy của mô hình Hệ số Hệ số hồi quy hồi Thống kê chƣa chuẩn quy đa cộng tuyến Mô hình hóa chuẩn t Sig. hóa Sai số Hệ số B Beta VIF chuẩn Tolerance (Constant) .569 .279 2.042 .042 GIAOTIEP .024 .061 .024 .390 .697 .732 1.365 DAOTAO .143 .059 .153 2.447 .015 .678 1.475 RUIRO .122 .057 .137 2.133 .034 .644 1.552 1 TIENCONG .163 .069 .168 2.358 .019 .525 1.906 THANG .053 .064 .057 .834 .405 .564 1.774 TIEN LAMVIEC .139 .066 .146 2.117 .035 .561 1.783 NHOM MOI .000 .076 .000 -.003 .997 .649 1.541 TRUONG CHINH .173 .080 .154 2.176 .031 .530 1.889 SACH
  62. 53 Trong kết quả trên, nếu sig. 2 thì nhân tố đó đƣợc chấp nhận, có nghĩa là nó có sự tác động đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả hồi quy cho thấy có 5 nhân tố thỏa mãn điều kiện là: (1) Đào tạo và phát triển, (2) Chấp nhận rủi ro, (3) Lƣơng, thƣởng và phúc lợi, (4) Làm việc nhóm, (5) Chính sách quản trị. Còn lại 3 nhân tố Giao tiếp, Cơ hội thăng tiến và Môi trƣờng làm việc không đạt yêu cầu (sig. > 0.05). Trong kết quả ở bảng hệ số hồi quy trên, hệ số hồi quy chuẩn hóa Beta (ký hiệu β) dùng để đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố tác động vào lòng trung thành của nhân viên. Biến độc lập nào có trọng số này càng lớn thì biến đó tác động đến biến phụ thuộc càng cao. 4.4.3 Ki ểm tra các giả định hồi quy 4.4.3.1 Giả định phương sai phần dư không đổi và quan hệ tuyến tính Kiểm tra giả định này bằng cách vẽ đồ thị phân tán giữa các phần dƣ và giá trị dự đoán mà mô hình hồi quy tuyến tính cho ra. Ta có thể vẽ biểu đồ phân tán giữa 2 giá trị này đã đƣợc chuẩn hóa (standardized) với phần dƣ trên trục tung và giá trị dự đoán trên trục hoành. Nếu giả định liên hệ tuyến tính và phƣơng sai bằng nhau đƣợc thỏa mãn, thì ta sẽ không nhận thấy có liên hệ gì giữa các giá trị dự đoán với phần dƣ, chúng sẽ phân tán ngẫu nhiên. Đồ thị Scatterplot bên dƣới cho thấy phần dƣ phân tán ngẫu nhiên trong một vùng xung quanh đƣờng đi qua tung độ 0 chứ không tạo thành một hình dạng nào. Nhƣ vậy giá trị dự đoán và phần dƣ độc lập nhau và phƣơng sai của phần dƣ không thay đổi. Do đó, mô hình hồi quy phù hợp.
  63. 54 Hình 4.1: Đồ thị Scatterplot 4.4.3.2 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Phần dƣ có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do nhƣ: sử dụng sai mô hình, phƣơng sai không phải là hằng số, số lƣợng các phần dƣ không đủ nhiều để phân tích, .Vì vậy chúng ta nên thử nhiều cách khảo sát khác nhau. Một cách khảo sát đơn giản nhất là xây dựng biểu đồ tần số của các phần dƣ. Dựa vào đồ thị có thể nói phân phối chuẩn của phần dƣ xấp xỉ chuẩn (Mean=9.59E-15) và độ lệch chuẩn Std.Dev = 0.983 tức là gần bằng 1. Do đó có thể kết luận giả thiết phân phối chuẩn của phần dƣ không bị vi phạm.
  64. 55 Hình 4.2: Đồ thị Histogram 4.4.3.3 Giả định không có mối tương quan giữa các biến độc lập (đo lường đa cộng tuyến) Cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tƣơng quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tƣợng cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau, và rất khó tách rời ảnh hƣởng của từng biến một đến biến phụ thuộc. Hiệu ứng khác của sự tƣơng quan khá chặt giữa các biến độc lập là nó làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm giá trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa của chúng nên các hệ số có khuynh hƣớng kém ý nghĩa hơn khi không có đa cộng tuyến trong khi hệ số xác định R2 vẫn khá cao. Để kiểm tra hiện tƣợng đa cộng tuyến, chỉ số thƣờng dùng là hệ số phóng đại phƣơng sai VIF (Variance Inflation Factor). Thông thƣờng, nếu VIF của một biến độc lập nào đó lớn hơn 10 thì biến này hầu nhƣ không có giá trị giải thích biến thiên của Y trong mô hình MLR (Hair & cộng sự, 2006 trích trong
  65. 56 Nguyễn Đình Thọ, 2011). Tuy nhiên, trong thực tế khi hệ số VIF lớn hơn 2 thì cũng cần cân nhắc trong khi diễn giải hệ số hồi quy (Nguyễn Đình Thọ, 2011). Theo bảng hệ số hồi quy (Bảng 4.11), hệ số VIF của các biến độc lập có giá trị từ 1.365 đến 1.906 (tất cả đều nhỏ hơn 2). Vì vậy có thể kết luận mô hình không xảy ra hiện tƣợng đa cộng tuyến.
  66. 57 CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT Căn cứ vào kết quả phân tích dữ liệu, chƣơng này sẽ trình bày về một số kiến nghị nhằm phát triển văn hóa doanh nghiệp ở các ngân hàng TMCP Việt Nam, từ đó nâng cao sức ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP. 5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu Nghiên cứu này cũng đem lại kết quả và những đóng góp nhất định, phần nào giúp cho các ngân hàng TMCP hiểu rõ các nhân tố ảnh hƣởng đến các nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP trên địa bàn TP.HCM. Ngoài việc điều chỉnh thang đo văn hóa doanh nghiệp phù hợp với điều kiện Việt Nam, kết quả nghiên cứu này còn cho thấy đối với nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP thì có 5 thành phần của văn hóa doanh nghiệp tác động dƣơng đến Lòng trung thành của nhân viên, bao gồm Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro; Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; Làm việc nhóm và Chính sách quản trị. Trong đó yếu tố Lƣơng, thƣởng và phúc lợi có tác động lớn nhất đến Lòng trung thành của nhân viên. Riêng đối với các yếu tố Giao tiếp, Cơ hội thăng tiến, Môi trƣờng làm việc, thì mẫu dữ liệu hiện tại chƣa đủ cơ sở để chứng minh mối quan hệ tuyến tính trong mô hình hồi quy. Song, điều này không có nghĩa là các yếu tố trên không có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên mà chỉ đơn giản là do dữ liệu này chƣa đủ chứng minh mối tƣơng quan tuyến tính giữa các biến độc lập này với biến phụ thuộc. Việc xác định đƣợc các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên CNTT là cơ sở để cung cấp thông tin cho các nhà quản trị hoàn chỉnh thêm về văn hóa doanh nghiệp của ngân hàng mình. Với trọng số ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên khác nhau, các nhà quản trị sẽ có thêm cơ sở để giữ chân nhân tài cho ngân hàng của họ, đó là yếu tố sống còn đối với các ngân hàng TMCP trong giai đoạn khó khăn và xu thế hội nhập hiện nay.
  67. 58 Từ kết quả nghiên cứu nêu trên, có thể thấy trong các thành phần văn hóa doanh nghiệp thì có 5 thành phần bao gồm Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro; Lƣơng, thƣởng và phúc lợi; Làm việc nhóm và Chính sách quản trị tác động dƣơng đến Lòng trung thành của nhân viên. Trong đó yếu tố Lƣơng, thƣởng và phúc lợi có tác động lớn nhất đến Lòng trung thành của nhân viên. Điều này cũng hợp lý vì thu nhập là một yếu tố rất đƣợc quan tâm trong thời điểm hiện tại khi hệ thống tài chính ngân hàng của Việt Nam đang trong giai đoạn tái cơ cấu lại, việc cắt giảm lƣơng thƣởng đang diễn ra tại nhiều ngân hàng thì yếu tố này cũng đƣợc các nhân viên quan tâm rất nhiều. Do đó, các ngân hàng cần phải có những chính sách lƣơng thƣởng hợp lý, từ đó có thể tạo sự yên tâm cho nhân viên của họ trong công việc. Yếu tố có tác động mạnh kế tiếp là yếu tố Chính sách quản trị cũng có tác động đến Lòng trung thành. Điều này cho thấy việc xây dựng một chính sách hợp lý về các quy trình làm việc, các quy định đảm bảo công bằng và nhất quán trong tổ chức là một yếu tố có ảnh hƣởng đến việc ngƣời lao động có ở lại lâu dài với công ty hay không. Kế đến là Đào tạo và phát triển (hệ số beta = 0.153) cũng có tác động dƣơng đến lòng trung thành của nhân viên. Điều này cho thấy đào tạo và phát triển tốt làm cho lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cao hơn. Bởi vì, công tác đào tạo ngoài việc giúp họ có kiến thức vững chắc hơn để hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao, đƣợc học hỏi cải thiện bản thân sẽ giúp họ tự tin hơn, đặc biệt là đối với đối tƣợng chuyên về kỹ thuật, phải thƣờng xuyên cập nhật kiến thức công nghệ mới để không bị lạc hậu. Cuối cùng là hai yếu tố Làm việc nhóm và Chấp nhận rủi ro. Đây là hai yếu tố gắn liền với đặc thù của nhân viên CNTT. Gần nhƣ tất cả các công việc của nhân viên CNTT trong ngân hàng đều phải có sự phối hợp giữa các bộ phận/phòng ban, hoặc có sự phối hợp giữa các cá nhân trong cùng một nhóm. Do đó để hoàn thành tốt công việc, việc hợp tác giữa các đơn vị với nhau là điều cần thiết hàng đầu. Ngoài ra, nhân viên CNTT thƣờng xuyên tiếp xúc công nghệ mới, sản phẩm mới để
  68. 59 cải thiện hệ thống. Để có thể thử nghiệm và nâng cao tay nghề, ngoài việc học tập kiến thức, cần phải đƣợc thử nghiệm các ý tƣởng mới nhằm có thêm kinh nghiệm thực tế. Vì thế, ngân hàng phải luôn hỗ trợ điều kiện để có thể thực hành các sáng kiến mới của nhân viên. 5.2 Hàm ý cho nhà quản trị Kết quả nghiên cứu này đem lại một vài hàm ý cho nhà quản trị, cụ thể nhƣ sau: 5.2.1 Lƣơng, thƣởng và phúc lợi - Đây là vấn đề cần đƣợc chú ý đầu tiên và có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức. Ngoài việc xây dựng bảng lƣơng phù hợp với từng đặc thù công việc, cần phải đảm bảo thu nhập của ngƣời lao động (gồm lƣơng và thƣởng) phải phù hợp với mặt bằng chung, đảm bảo cuộc sống ổn định và yên tâm công tác. - Phải có tiêu chí tăng lƣơng rõ ràng, kịp thời và mức tăng phù hợp: Khi ngƣời lao động cảm thấy mình không đƣợc tăng lƣơng hoặc tăng không đúng với công sức đã bỏ ra sẽ gây tâm lý bất mãn, chán nản và rời bỏ tổ chức. - Phân phối tiền lƣơng và tiền thƣởng công bằng giữa các thành viên: Về nguyên tắc, tiền lƣơng phải đảm bảo công bằng giữa những ngƣời làm công ăn lƣơng. Còn đối với tiền thƣởng, chính là khoản tiền lƣơng bổ sung mà ngƣời sử dụng lao động phải trả cho ngƣời lao động. Đối với ngân hàng, tiền thƣởng có rất nhiều hình thức: thƣởng theo dự án, thƣởng theo kết quả kinh doanh, thƣởng định kỳ vào các dịp lễ, . Đối với từng hình thức thƣởng, cần có đánh giá chính xác, hợp lý cho các nhân viên. Chẳng hạn nhƣ đối với việc thƣởng theo dự án, cần có thang đo rõ ràng về vai trò, thời gian tham gia của từng thành viên trong dự án và kết quả đạt đƣợc so với chỉ tiêu đề ra. - Ngoài yếu tố lƣơng và thƣởng, yếu tố phúc lợi cũng cần đƣợc quan tâm. Bên cạnh các phúc lợi cơ bản (bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nghỉ dƣỡng, v.v ), ngân hàng có thể lƣu ý cải thiện phúc lợi cộng thêm cho nhân viên, ví
  69. 60 dụ nhƣ mua cổ phiếu ngân hàng ƣu đãi, hỗ trợ cho vay mua nhà ở với lãi suất thấp, v.v 5.2.2 Chính sách quản trị - Việc công bằng và rõ ràng trong các quy định, chính sách của công ty là yếu tố hỗ trợ nhân viên thuận tiện hơn trong công việc. Khi nhân viên nhận thấy sự không công bằng trong chính sách, đặc biệt là các chính sách liên quan đến thƣởng/phạt, trách nhiệm và quyền hạn công việc, sẽ dễ gây cho nhân viên tâm lý chán nản, bất mãn trong công việc. Điều này sẽ dẫn đến sự ức chế, thậm chí là rời bỏ doanh nghiệp. - Đối với bộ phận phụ trách CNTT, cần xây dựng các quy trình làm việc rõ ràng. Điều này sẽ giúp cho việc phối hợp giữa các bộ phận đƣợc trôi chảy hơn. Đặc biệt là trong những trƣờng hợp hệ thống bị lỗi, cần xử lý sự cố khẩn cấp thì chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận cần phải rõ ràng để tránh xung đột, đùn đẩy trách nhiệm, gây mất đoàn kết nội bộ. Một tập thể mạnh phải xuất phát từ con ngƣời là trung tâm, gắn kết đƣợc các cá nhân lại thành một tập hợp. - Bên cạnh đó, các yếu tố hỗ trợ khác nhƣ căntin, bãi gửi xe,.v.v cũng góp phần tăng sự thỏa mãn cho nhân viên, hỗ trợ nhân viên yên tâm công tác. 5.2.3 Đào tạo và phát triển - Đối với nhân viên CNTT, việc thƣờng xuyên học tập là điều hết sức quan trọng. Bởi vì công nghệ thay đổi không ngừng. Việc học tập này ngoài việc giúp cho nhân viên có thể cập nhật kịp thời các kiến thức công nghệ mới để đối phó với các rủi ro do tội phạm công nghệ cao tấn công hệ thống ngân hàng, còn giúp cho nhân viên có thể đƣa ra các ý tƣởng nâng cấp, cải tiến nhằm giúp cho chất lƣợng hệ thống hạ tầng của ngân hàng ngày càng hoàn thiện, mang đến nhiều tiện ích trong việc phục vụ kinh doanh hơn. - Để có thể học tập đƣợc tốt, ngân hàng cần cung cấp các điều kiện để nhân viên tự học hỏi. Chẳng hạn nhƣ trang thiết bị máy móc hiện đại, công cụ
  70. 61 hỗ trợ học tập (internet, môi trƣờng thử nghiệm, v.v ). Ngoài ra, còn thƣờng xuyên cho nhân viên tham gia các buổi tập huấn, giới thiệu sản phẩm của đối tác để học hỏi ý tƣởng và nắm bắt kịp thời xu thế phát triển. - Ở từng vị trí công việc khác nhau, đòi hỏi ngƣời nhân viên có những kĩ năng khác nhau. Do đó, ngoài việc đào tạo chuyên môn, cần có các chƣơng trình đào tạo về kỹ năng hỗ trợ cho công việc chẳng hạn nhƣ: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng xử lý tình huống, kỹ năng phân tích yêu cầu nghiệp vụ, kỹ năng quản lý thời gian, v.v. Khi kỹ năng đƣợc hoàn thiện, ngoài việc giải quyết công việc hiệu quả còn giúp cho nhân viên giảm đƣợc áp lực. Từ đó nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái và tự tin hơn trong công việc. Điều này càng giúp họ nỗ lực, phấn đấu, và gắn bó hơn với tổ chức. 5.2.4 Làm việc nhóm - Ngày nay, tri thức khoa học trở thành nguồn kiến thức vô tận, không ai có thể là chuyên gia của tất cả các lĩnh vực. Tại các tập đoàn, công ty có quy mô lớn, có mức độ phức tạp cao, thì sự hợp tác, tinh thần đội nhóm, cùng hỗ trợ nhau làm việc đã trở thành yêu cầu cấp thiết. Tất cả mọi ngƣời phải cùng nỗ lực, góp sức và hoàn chỉnh từng nội dung công việc nhằm hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Do đặc thù công việc nên các nhân viên thƣờng xuyên phải phối hợp với nhau để thực hiện công việc. Ngoài việc hỗ trợ, hợp tác cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao, sự phối hợp giữa các thành viên còn giúp ích trong việc chia sẻ kiến thức cho nhau. Ngân hàng cần tạo điều kiện để nhân viên thực hiện các buổi trình bày về công nghệ mới, các buổi chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm xử lý các sự cố mới phát hiện hoặc các sự cố đặc biệt của hệ thống ngân hàng. - Một điều cần lƣu ý là tránh sự phân biệt giữa yếu tố trong nhóm và ngoài nhóm trong tinh thần làm việc nhóm. Nhân viên có thể rất hỗ trợ, hợp tác, vui vẻ, hòa đồng đối với các thành viên trong bộ phận/phòng ban của mình, nhƣng sẽ không hợp tác, hỗ trợ cho các thành viên thuộc bộ phận/phòng
  71. 62 ban khác. Để tạo điều kiện gần gũi, ngân hàng cần tổ chức tiệc họp mặt, buổi dã ngoại ngoài trời (teambuilding) để các nhân viên có thể hiểu nhau và đoàn kết hơn. 5.2.5 Chấp nhận rủi ro - Cải tiến là yêu cầu quan trọng và cần thiết trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt ngày nay. Yếu tố cải tiến trở thành điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của công ty, có cải tiến thì mới có phát triển, có những bƣớc nhảy đột phá, tạo nên sự khác biệt của công ty. Để khuyến khích nhân viên đƣa ra ý tƣởng sáng tạo, cải tiến, các quy trình, điều kiện làm việc cần hỗ trợ cho việc thực hiện các ý tƣởng mới, cải tiến mạo hiểm. - Để thực hiện đƣợc cải tiến, phải chấp nhận rủi ro. Doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho nhân viên thử nghiệm các ý tƣởng mới. Những cải tiến, sáng tạo nâng cao hiệu quả công việc cần đƣợc ghi nhận và tƣởng thƣởng bằng nhiều hình thức khác nhau. 5.3 Hạn chế của nghiên cứu Tuy nhiên, cũng nhƣ những nghiên cứu khác, nghiên cứu này vẫn còn những hạn chế nhất định nhƣ sau: - Thứ nhất, do hạn chế về điều kiện nghiên cứu nhƣ thời gian, chi phí, nên nghiên cứu chỉ tập trung thực hiện trong phạm vi TP.HCM. Đây là khu vực tập trung rất nhiều ngân hàng TMCP, là một trung tâm kinh tế lớn của Việt Nam. Tuy nhiên, việc thực hiện khảo sát chỉ trên địa bàn này sẽ không phản ánh đƣợc chính xác cho toàn bộ nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP trên cả nƣớc. Nếu phạm vi khảo sát đƣợc tiến hành mở rộng trên phạm vi cả nƣớc thì kết quả nghiên cứu sẽ mang tính khái quát cao hơn. - Thứ hai, phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc thực hiện trong đề tài này là phƣơng pháp lấy mẫu thuận tiện, số lƣợng mẫu nhỏ và phân bố không đồng đều giữa các ngân hàng TMCP. Nếu có thể lấy mẫu số lƣợng lớn hơn và phƣơng
  72. 63 pháp lấy mẫu theo xác suất kết hợp với phƣơng pháp lấy mẫu theo tỷ lệ thì kết quả nghiên cứu sẽ sâu sắc hơn. - Thứ ba, nghiên cứu này chỉ tập trung khảo sát 8 yếu tố của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên. Tuy nhiên, trong thực tế sẽ còn có những nhân tố khác ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT. - Thứ tƣ, đối tƣợng tham gia phỏng vấn có thể trả lời không trung thực, không khách quan vì họ lo sợ nếu cấp trên biết đƣợc thông tin họ trả lời sẽ gây khó khăn cho họ trong công việc và có cách đánh giá, nhìn nhận về họ khác đi, ảnh hƣởng đến sự nghiệp của họ. 5.4 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo Từ kết quả nghiên cứu của đề tài này cũng nhƣ những hạn chế còn gặp phải, có thể mở rộng một số hƣớng nghiên cứu tiếp theo nhƣ nghiên cứu các yếu tố của văn hóa doanh nghiệp ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP trong một phạm vi rộng hơn (chẳng hạn nhƣ trên cả nƣớc), hoặc đối với nhiều loại hình ngân hàng khác, chẳng hạn nhƣ ngân hàng liên doanh, ngân hàng nƣớc ngoài tại Việt Nam.
  73. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp, NXB Tài chính. Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS. TP.HCM: Nhà xuất bản Hồng Đức. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phƣơng pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh : Thiết kế và thực hiện. TP.HCM: Nhà xuất bản Lao động xã hội Nguyễn Văn Dung, Phan Đình Quyền & Lê Việt Hƣng, 2010. Văn hóa tổ chức & lãnh đạo, NXB Giao thông vận tải. Tr ần Kim Dung & cộng sự, 2005. Phẩm chất lãnh đạo và ảnh hƣởng của phẩm chất lãnh đạo đến cam kết tổ chức. Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trƣờng. Mã số CS-2005-50 Tr ần Kim Dung, 2009. Ảnh hƣởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức, Tạp chí phát triển kinh tế TPHCM 9/2009, 227. Tr ần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực. TPHCM: Nhà xuất bản tổng hợp
  74. Tiếng Anh Allen, N. and J Meyer, 1990. “The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization.” Journal of Occupational Psychology 63: 1-18. Andrea Priem, 2010. Organization Culutre versus Job Satisfication. Cunha.R.C and Cooper.C.L, 1998. The impact of privatization on corporate culture and employee well-being, Manuscript submitted for review. Kotter, J.R and Heskett, J.L., 1992. Corporate culture and performance, New York Lund, D.B. , 2003. Organizational culture and job satisfaction. Journal of Business and Industrial Marketing. Martins, Ellen and Martins, Nico, 2002. An organizational culture model to promote creativity and innovation. Me Sempane, Hs Rieger, G Roodt, 2002. Job Staisfaction in relation to organization culture. Mowday, R.T., Steers, R.M. and Porter, L.W., 1979. The measurement oforganizational commitment. Vocational Behavior 14: 224-247. Nathalie Delobbe, Robert R.Haccoun, Christian Vandenberghe, 2002. Measuring Core Dimensions of Organizational Culture: A Review of Research and Development of a New Instrument. O’Reilly, C., & Chatman, J., 1986. Organization commitment and psychological attachment: The effects of compliance, indentification, internalization of prosocial behaviors, Journal of Applied Psychology. Recardo, R., & Jolly, J. 1997. Organizational Culture and Teams. S.A.M Advanced Management Journal. Schein, E.H., 1992. Organization Culture and Leadership. San Francisco: Jossey - Bass. Wallach E.J., 1983. Individuals and organizations. The cultural match, Training and development journal.
  75. Internet Hồng Kỹ, 2013. Eximbank và Sacombank “dọn đường” cho kế hoạch sáp nhập lịch sử. . [Truy cập ngày 30 tháng 01 năm 2013]. Hồng Nhung, 2013. Kỹ sư “nhảy việc”. [Truy cập ngày 25 tháng 04 năm 2013]. Huyền Băng, Quỳnh Anh, 2011. Sở hữu và giữ nhân tài. . [Truy cập ngày 20 tháng 03 năm 2013]. Mai Thị Thanh Bình, 2011. Thực trạng nguồn nhân lực CNTT trong các ngân hàng TMCP. . [Truy cập ngày 28 tháng 01 năm 2013] Phƣơng Anh, 2011. Áp lực cao, lương tăng chưa tương xứng .[Truy cập ngày 28 tháng 01 năm 2013] Tùng Nguyên, 2013. TPHCM: 12 nhóm ngành có nhu cầu nhân lực nhiều nhất năm 2013. . [Truy cập ngày 28 tháng 12 năm 2012]
  76. PHỤ LỤC 1 DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH Xin chào anh/chị, Tôi là Nguyễn Thị Bảo Ngọc, hiện tại tôi đang thực hiện nghiên cứu về ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP. Rất mong anh/chị dành chút thời gian trao đổi một số suy nghĩ của anh/chị và góp ý cho tôi về vấn đề này. Những ý kiến của anh/chị chỉ sử dụng cho mục đích nghiên cứu khoa học và đƣợc giữ bí mật. 1. Theo các anh/chị, văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của anh/chị đối với tổ chức không? 2. Theo các anh chị, các yếu tố sau đây của văn hóa doanh nghiệp có ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT đối với ngân hàng không? Ngoài những yếu tố dƣới đây, có yếu tố nào còn ảnh hƣởng đến lòng trung thành của nhân viên CNTT không? - Giao tiếp - Đào tạo và phát triển - Chấp nhận rủi ro - Lƣơng, thƣởng và phúc lợi - Cơ hội thăng tiến - Làm việc nhóm - Môi trƣờng làm việc - Chính sách quản trị 3. Sau đây tôi đƣa ra một số câu hỏi, anh/chị cho ý kiến xem các anh/chị có hiểu rõ nội dung câu hỏi không, có câu hỏi nào chƣa hiểu rõ hoặc cần chỉnh sửa nhƣ thế nào không? Ngoài những câu hỏi tôi đƣa ra, theo anh/chị cần có yếu tố nào đặc trƣng của nhân viên CNTT trong ngân hàng có liên quan đến
  77. các thành phần này không? (lần lƣợt giới thiệu thang đo của các thành phần đã thảo luận ở câu 2) 4. Khi nhắc tới trung thành đối với tổ chức, anh/chị nghĩ tới điều gì? Vì sao? 5. Sau đây tôi đƣa ra một số phát biểu, anh/chị cho ý kiến xem các anh/chị có hiểu rõ nội dung câu hỏi không, có câu hỏi nào chƣa hiểu rõ hoặc cần chỉnh sửa nhƣ thế nào không? (giới thiệu thang đo của Lòng trung thành) Xin chân thành cảm ơn anh/chị
  78. PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI CHÍNH THỨC BẢNG KHẢO SÁT NGHIÊN CỨU “ẢNH HƢỞNG CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN CNTT TRONG CÁC NGÂN HÀNG TMCP” Kính chào anh/chị, Tôi tên là Nguyễn Thị Bảo Ngọc, học viên Cao học trƣờng Đại học Kinh tế TP.HCM Trân trọng kính mời quý anh/chị tham gia khảo sát về “Ảnh hƣởng của văn hóa doanh nghiệp đến lòng trung thành của nhân viên CNTT trong các ngân hàng TMCP" tại Việt Nam. Đây là nội dung của đề tài nghiên cứu mà tôi đang thực hiện. Anh/chị tham gia bằng cách trả lời các câu hỏi bên dƣới. Nội dung bảng khảo sát gồm 3 phần: - Phần 1: Phần gạn lọc: Nhằm xác định đúng đối tƣợng cần khảo sát (đối tƣợng thực hiện khảo sát này là các nhân viên CNTT đang làm việc tại các ngân hàng TMCP). - Phần 2: Nội dung chính: Cảm nhận của anh/chị về văn hóa doanh nghiệp tại công ty của anh/chị và ý kiến của anh chị về lòng trung thành đối với công ty hiện tại - Phần 3: Thông tin cá nhân: gồm các câu hỏi về thông tin cá nhân của anh/chị nhằm để phân nhóm dữ liệu. Ý kiến và quan điểm của anh/chị qua các câu trả lời là vô cùng quý giá đối với sự thành công của nghiên cứu này. Mọi thông tin từ câu trả lời của quý anh/chị sẽ đƣợc giữ bí mật và chỉ đƣơc sử dụng vào mục đích nghiên cứu. Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị và kính chúc quý anh/chị thành công trong mọi mặt
  79. PHẦN 1: PHẦN GẠN LỌC 1. Xin vui lòng cho biết chuyên môn đang làm việc của anh/chị có phải là Công nghệ thông tin không: o Có ○ Không 2. Xin vui lòng cho biết công ty đang làm việc của anh/chị có phải là Ngân hàng TMCP không? ○ Có ○ Không 3. Xin vui lòng cho biết có đúng là anh/chị đang không phải là Giám đốc hoặc Phó Giám đốc của Trung tâm CNTT trong một ngân hàng TMCP không? ○ Có ○ Không Nếu cả 3 câu hỏi trên đều có đáp án là Có thì mời các anh chị tiếp tục thực hiện Phần 2 và Phần 3 của khảo sát này. PHẦN 2: Anh/chị cho biết mức độ đồng ý về các phát biểu sau theo thang điểm từ 1 đến 5, quy ƣớc: 1: Rất không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thƣờng; 4: Đồng ý; 5: Rất đồng ý STT Câu hỏi Mức độ đồng ý I. Giao tiếp 1. Anh/chị đƣợc khuyến khích chia sẻ kiến thức, thông tin làm 1 2 3 4 5 việc với đồng nghiệp 2. Lãnh đạo của anh/chị luôn giải quyết xung đột rõ ràng 1 2 3 4 5 3. Anh/chị đƣợc thông báo rõ ràng, đầy đủ những thay đổi về 1 2 3 4 5 chính sách và thủ tục của ngân hàng 4. Anh/chị dễ dàng trao đổi, chia sẻ quan điểm với lãnh đạo 1 2 3 4 5 II. Đào tạo và phát triển 1. Anh/chị đƣợc cung cấp đầy đủ điều kiện phục vụ nhu cầu 1 2 3 4 5 học hỏi để nâng cao kiến thức 2. Anh/chị đƣợc đào tạo các kỹ năng ngoài chuyên môn để thực 1 2 3 4 5 hiện tốt công việc