›

Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016

pdf 90 trang thiennha21 20/04/2022 4600
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_xay_dung_chien_luoc_kinh_doanh_doi_voi_san_pham_du.pdf

Nội dung text: Khóa luận Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM DU LỊCH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY KỲ NGHỈ VIỆT GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP GVHD : THS. NGÔ NGỌC CƯƠNG SVTH : NGUYỄN THỊ HẰNG NGA MSSV : 0854010211 LỚP : 08DQD2 TP. HỒ CHÍ MINH, THÁNG 08 - NĂM 2012
  2. LỜI CAM ĐOAN W X Em cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của em. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Em hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP. Hồ Chí Minh, ngày 25 tháng 08 năm 2012 Sinh viên thực hiện (ký tên) Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | i
  3. LỜI CÁM ƠN W X Sau 4 năm học ở trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. Hồ Chí Minh, các Thầy - Cô đã tận tâm giảng dạy truyền đạt những kiến thức quý báu cho em. Em xin gởi lòng biết ơn chân thành đến tất cả Thầy, Cô đã dẫn dắt em trên con đường học vấn, nhất là Thầy, Cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt kiến thức chuyên môn, đặc biệt là Thạc Sỹ Ngô Ngọc Cương đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành khóa luận này. Tiếp đến, em xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Công ty, đến các cô/chú/anh/chị ở các phòng ban của công ty, đặc biệt là anh Mai Nam - trưởng phòng Kinh Doanh đã nhiệt tình tạo điều kiện cho em hoàn thành đề tài của mình. Xin chúc sức khỏe và hạnh phúc đến cán bộ công nhân viên của Công ty, kính chúc Quý Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh. Cuối cùng em xin gởi sự nhớ ơn đến ba, mẹ đã nuôi dưỡng, tạo điều kiện cho em học tập và thực hiện ước mơ của mình. Xin nhận nơi em lời cảm ơn chân thành và sâu sắc! Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hằng Nga Khoa QTKD, Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM Trang | ii
  4. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP W X Đơn vị thực tập : Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt Địa chỉ : 607C căn hộ cao cấp Mỹ Thuận, đường An Dương Vương, TP. HCM Cán bộ hướng dẫn thực tập : Mai Nam Bộ phần thực tập : Phòng Kinh Doanh Xác nhận sinh viên thực tập : Nguyễn Thị Hằng Nga Trường : ĐH Kỹ Thuật Công Nghệ TP. HCM Khoa : Quản Trị Kinh Doanh Lớp : 08DQD2 Xác nhận sinh viên Đã hoàn thành đợt thực tập (từ ngày 01/03/2012 -01/05/2012), chúng tôi có các nhận xét như sau: TP Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012 XÁC NHẬN CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP (ký, họ tên) Trang | iii
  5. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN W X TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2012 GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN (Ký, họ tên) Trang | iv
  6. MỤC LỤC W X LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 2 3. Phương pháp nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Kết cấu khóa luận 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 4 1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 4 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược 4 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 5 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 5 1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý 5 1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng 6 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 7 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 8 1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh 9 1.3.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài 9 1.3.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong 14 1.4. Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 16 1.4.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT) 16 1.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 18 Kết luận chương 1 18 CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH KỲ NGHỈ VIỆT 19 2.1. Giới thiệu chung về công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 19 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 19 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh 19 2.1.3. Nhiệm vụ, hình ảnh, giá trị và cam kết của Công ty Du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 19 2.1.4. Bộ máy tổ chức công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 20 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009 – 2011 23 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 24 2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 24 Trang | v
  7. 2.2.2. Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 30 2.2.3. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô 35 2.2.4. Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 38 2.3. Phân tích môi trường bên trong 45 2.3.1. Hoạt động quản trị 45 2.3.2. Nguồn nhân lực 47 2.3.3. Tình hình tài chính 48 2.3.4. Marketing 48 2.3.5. Nghiên cứu và phát triển 50 2.3.6. Hệ thống thông tin 50 2.3.7. Lập ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 51 Kết luận chương 2 53 CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐỐI VỚI SẢN PHẨM DU LỊCH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY KỲ NGHỈ VIỆT GIAI ĐOẠN 2012 - 2016 54 3.1. Quan điểm và mục tiêu kinh doanh 54 3.1.1. Quan điểm của chính phủ trong việc định hướng chiến lược cho thị trường du lịch 54 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu kinh doanh của công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt trong việc xây dựng kinh doanh giai đoạn 2012 – 2016 54 3.2. Xây dựng chiến lược kinh doanh 55 3.2.1. Lập ma trận SWOT 55 3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất từ ma trận SWOT 56 3.3. Lựa chọn chiến lược khả thi 58 3.3.1. Lập ma trận QSPM 58 3.3.2. Các chiến lược được chọn 62 3.4. Giải pháp thực hiện chiến lược 62 3.4.1. Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm 62 3.4.2. Chiến lược kết hợp về phía trước 69 3.4.3. Chiến lược kết hợp ngang 71 3.5. Kiến nghị 71 3.5.1. Về phía nhà nước 71 3.5.2. Về phía ngành 72 3.5.3. Về phía doanh nghiệp 72 Kết luận chương 3 73 KẾT LUẬN 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO 76 Trang | vi
  8. DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT W X STT (TT) : Số thứ tự ( Thứ tự) SBU (Strategic Business Unit) : Đơnvị kinh doanh chiến lược R&D (Research and Development) : Nghiên cứu và phát triển FOC (Free of charge) : Phí đặt chỗ STĐ : Số tương đối GDP (Gross domestic product) : Tổng sản phẩm quốc nội NHTM : Ngân hàng thương mại Bộ VH, TT & DL : Bộ văn hóa, thể thao và du lịch 89/2008/TT – BVHTTDL : 89/2008/Thông tư - Bộ văn hóa, thể thao và du lịch 92/2007/ NĐ – CP : 92/2007/Nghị định – Chính phủ HDV : Hướng dẫn viên DLLH : Du lịch lữ hành ĐVT : Đơn vị tính TM & DV : Thương mại và dịch vụ Trang | vii
  9. DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG W X BẢNG TÊN BẢNG TRANG Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT 17 Bảng 2.1 Kết quả kinh doanh của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 23 Bảng 2.2 Tổng thu từ khách du lịch giai đoạn 2009 – 2011 26 Bảng 2.3 Chi tiêu dành cho du lịch của người dân các nước và Việt Nam 27 Bảng 2.4 Cơ sở hạ tầng của Việt Nam và một số nước trong khu vực ASEAN 29 Bảng 2.5 Xác định độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài 32 Bảng 2.6 Lượng khách du lịch của công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 34 Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 35 Bảng 2.8 Xác định độ quan trọng của các yếu tố môi trường cạnh tranh 40 Bảng 2.9 So sánh giá thành một số chương trình du lịch của công ty Kỳ Nghỉ Việt và các công ty du lịch khác cho đoàn khách 10 người 40 Bảng 2.10 So sánh một số tỷ số tài chính của Công ty Kỳ Nghỉ Việt so với Sài Gòn Tourist và Fiditourist 43 Bảng 2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 45 Bảng 2.12 So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2010 46 Bảng 2.13 So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch năm 2011 46 Bảng 2.14 Tình hình thu nhập của công nhân viên trong công ty 48 Bảng 2.15 Cơ cấu chi phí của Công ty năm 2010 – 2011 49 Bảng 2.16 Ma trận đánh giá nội bộ ( IFE) 52 Bảng 3.1 Ma trận SWOT 56 Bảng 3.2 Ma trận QSPM của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Nhóm chiến lược SO - 59 Bảng 3.3 Ma trận QSPM của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Nhóm chiến lược ST - 50 Bảng 3.4 Ma trận QSPM của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Nhóm chiến lược WO - 61 Trang | viii
  10. DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH W X SƠ ĐỒ TÊN SƠ ĐỒ TRANG Sơ đồ 1.1 Mô hình quản trị toàn diện 7 Sơ đồ 1.2 Mô hình năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter 11 Sơ đồ 1.3 Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 12 Sơ đồ 1.4 Tiến trình xây dựng ma trận EFE 13 Sơ đồ 1.5 Tiến trình xây dựng ma trận IFE 15 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức công ty Kỳ Nghỉ Việt 20 Sơ đồ 2.2 Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt theo mô hình Micheal Porter 36 BIỂU ĐỒ TÊN BIỂU ĐỒ TRANG Biểu đồ 2.1 GDP ngành du lịch lữ hành Thế Giới 25 Biểu đồ 2.2 Tỷ giá VND/USD theo ngày và biên độ, 2009 – 2011 26 Trang | ix
  11. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp LỜI MỞ ĐẦU W X 1. Lý do chọn đề tài: Ngày nay du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế - xã hội và trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia. Hoạt động kinh doanh lữ hành là hoạt động kinh doanh đặc thù của ngành du lịch. Hệ thống các công ty lữ hành hoạt động kinh doanh trên thi trường đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển của ngành du lịch. Từ thực tế kết quả của chương trình kích cầu du lịch Việt Nam mang tên “Ấn tượng Việt Nam”, năm 2009 đã thu được kết quả hết sức khả quan đó là lượng khách du lịch nội địa đạt con số kỷ lục 25 triệu lượt khách, tăng 20 % so với năm 2008. Qua đó ta có thể nhận thấy, với hoạt động kinh doanh lữ hành nội địa, các yếu tố về chất lượng sản phẩm, dịch vụ , giá cả đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quyết định tiêu dùng của khách du lịch. Chính vì thế gây ra nhiều sức ép đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Do đó, một doanh nghiệp khi nhận biết đầy đủ về đối thủ cạnh tranh, những cơ hội, những nguy cơ về phía môi trường cũng như điểm mạnh và điểm yếu của các đối tác và của chính bản thân mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra. Quản trị chiến lược hiện đại giúp doanh nghiệp làm rõ tầm quan trọng của việc chú trọng nhiều hơn đến việc phân tích môi trường và hoạch định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường. Xét trên góc độ vĩ mô của một quốc gia để đạt được mục tiêu tổng hợp về kinh tế - chính trị - văn hoá thì cần phải có mục tiêu chiến lược phù hợp mới có thể đạt được mục đích mong muốn, ngược lại hoạch định một chiến lược không đúng sẽ đưa đất nước vào tình trạng khủng hoảng và kinh tế rối ren về chính trị sẽ tụt hậu lại so với thế giới xung quanh. Xét trên góc độ vi mô doanh nghiệp cũng phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh khác. Có như thế các mục tiêu đề ra mới có cơ sở khoa học để thực hiện. Là một sinh viên thực tập ở Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt, qua quá trình khảo sát và tìm hiểu em thấy rằng điều quan tâm lớn nhất của Công ty là có một đường đi đúng đắn trong hoạt động kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt và sự phát triển như vũ bão của các dịch vụ du lịch. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 1
  12. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 - 2016", nhằm góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty. 2. Mục đích nghiên cứu: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh du lịch lữ hành tại công ty Kỳ Nghỉ Việt. Bao gồm: Phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến công ty như: môi trường vĩ mô gồm có các yếu tố như: kinh tế, luật pháp - chính trị, xã hội, tự nhiên, cơ sở hạ tầng kỹ thuật, yếu tố quốc tế. Và các yếu tố thuộc môi trường vi mô như: đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế. Từ việc phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội, đe dọa quan trọng nhất đối với Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường nội bộ công ty như: hoạt động quản trị, nguồn nhân lực, tình hình tài chính, marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin. Thông qua việc phân tích môi trường nội bộ công ty nhằm xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt. Đề xuất các chiến lược hợp lý và giải pháp thực hiện chiến lược đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012– 2016. 3. Phương pháp nghiên cứu: Thu thập dữ liệu: Đối với các dữ liệu thứ cấp em thu thập thông qua các báo cáo, trên báo, đài, Internet, niên giám thống kê, các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt. Đối với các dữ liệu sơ cấp em thu thập bằng hai cách chính: thứ nhất em quan sát trực tiếp quy trình hoạt động của Doanh nghiệp; thứ hai em phỏng vấn chuyên sâu đối với chủ Doanh nghiệp và hướng dẫn viên du lịch đến Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt ( từ 7 – 10 hướng dẫn viên). Phân tích dữ liệu: Phân tích dữ liệu thông qua các phương pháp phân tích như: Phương pháp so sánh, tổng hợp; Phương pháp quy nạp; Phương pháp phân tích – suy diễn; Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu; Phỏng vấn chuyên gia. Cụ thể như sau: Phương pháp so sánh, tổng hợp: Từ những số liệu em đã thu thập được của cơ quan thực tập, tổng hợp lại và tiến hành so sánh giữa các năm. Phương pháp này cho thấy rõ sự thay đổi về khả năng và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt thay đổi qua các kỳ báo cáo. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 2
  13. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Phương pháp quy nạp: Tổng hợp các yếu tố tác động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp, thông qua đây, tiến hành cho điểm số đánh giá mức độ quan trọng rồi đi đến kết luận về các con số đó. Phương pháp phân tích – suy diễn: Chủ yếu dùng trong quá trình phỏng vấn chuyên sâu với các hướng dẫn viên du lịch và chủ doanh nghiệp. Phương pháp thống kê bằng bảng, biểu: Thống kê tìm ra xu hướng hay đặc điểm chung của các yếu tố phân tích. Phỏng vấn chuyên gia: Chủ yếu là xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược, xác định hoạt động kinh doanh chiến lược. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt. Phạm vi nghiên cứu: Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt hoạt động trên các lĩnh vực: nhà hàng - khách sạn, du lịch, dịch vụ trung gian. Nhưng chủ yếu là 2 lĩnh vực: du lịch lữ hành (các tour du lịch nội địa, Inbound và Outbound) và các dịch vụ trung gian ( vé máy bay, lưu trú, visa, ). Do giới hạn thời gian nên đề tài chỉ nghiên cứu và xây dựng chiến lược kinh doanh cho SBU Kinh doanh du lịch lữ hành. 5. Kết cấu khóa luận Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh Chương 2: Môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động tại Công ty Du lịch Lữ hành Kỳ Nghỉ Việt. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt. Do khả năng có hạn và lần đầu nghiên cứu một vấn đề còn hết sức mới mẻ nên chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của Thầy, Cô để khóa luận tốt nghiệp được hoàn chỉnh hơn. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 3
  14. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1. Khái niệm và vai trò chiến lược kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược Chiến lược kinh doanh: Có nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược: Theo cách tiếp cận của giáo sư đại học Havard Afred Chandler định nghĩa: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.” Theo James B. Quinh: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.” Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh. Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lược. Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm). Quá trình ra quyết định chiến lược. Nhân tố môi trường cạnh tranh. Lợi thế ,yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Quản trị chiến lược: Cũng như khái niệm về chiến lược, khái niệm về quản trị chiến lược cũng đã được tiếp cận ở nhiều góc độ khác nhau, mà phổ biến là ở ba cách tiếp cận như sau : - Cách tiếp cận về môi trường - Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp - Cách tiếp cận các hành động SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 4
  15. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Mỗi cách tiếp cận cho phép các nhà quản trị có những cách nhìn từ những góc độ khác nhau về quản trị chiến lược và từ những cách tiếp cận trên ta có khái niệm về quản trị chiến lược như sau: “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại và tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”. (Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông. (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê.) 1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó chỉ cho nhà quản trị biết là phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và lúc nào sẽ đạt được kết quả mong muốn. Vai trò dự báo: Trong một môi trường luôn luôn biến động, các cơ hội cũng như nguy cơ luôn luôn xuất hiện. Quá trình hoạch định chiến lược giúp cho nhà quản trị phân tích môi trường và đưa ra những dự báo nhằm đưa ra các chiến lược hợp lý. Nhờ đó nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng được các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường. Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp nhà quản trị sử dụng và phân bổ các nguồn lực hiện có một cách tối ưu cũng như phối hợp một cách hiệu quả các chức năng trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung đề ra. 1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 1.2.1. Phân loại theo cấp độ quản lý Dựa theo cấp độ quản lý chiến lược chia chiến lược thành ba nhóm sau đây: Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của công ty, phân phối nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh. Chiến lược công ty được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh được hoạch định nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ thể thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty. Trong chiến lược cấp kinh doanh, người ta phải xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh phải hoàn thành đễ đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 5
  16. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Chiến lược cấp chức năng: Trong chiến lược cấp chức năng người ta tập trung vào việc hỗ trợ chiến lược công ty và tập trung vào những lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. 1.2.2. Phân loại chiến lược theo chức năng Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những nhóm sau: Nhóm chiến lược kết hợp: Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau và kết hợp theo chiều ngang. Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện đề tăng quyền kiểm soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ. Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào. Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhóm chiến lược chuyên sâu: Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược thâm nhập thị trường: làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển thị trường: đưa vào những khu vực địa lý mới các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp. Chiến lược phát triển sản phẩm: đưa vào thị trường hiện tại các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp những đã được cải tiến sửa đổi. Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động: Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa hoạt động hoạt động hỗn hợp. Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: đưa vào thị trường hiện hữu những sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời. Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: đưa vào thị trường hiện hữu cho nhóm khách hàng hiện tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 6
  17. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: đưa vào thị trường hiện hữu tại những sản phẩm hoặc dịch vụ mới, không liên quan đến các sản phẩm đang có. Nhóm chiến lược khác: Ngoài các chiến lược đã nêu ở trên, trong thực tế còn có một số chiến lược khác mà doanh nghiệp có thể áp dụng như chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ hoạt động, thanh lý, v.v. Chiến lược liên doanh: khi một hay nhiều doanh nghiệp liên kết với nhau để theo đuổi một mục tiêu nào đó. Chiến lược thu hẹp hoạt động: khi doanh nghiệp cần phải cơ cấu lại, tiến hành từ bỏ một số sản phẩm hoặc lĩnh vực hoạt động nhằm cứu vãn lại vị thế của doanh nghiệp. Chiến lược thanh lý: là việc bán đi tài sản của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chấp nhận thất bại và cố gắng cứu vớt tối đa những gì có thể. 1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Theo Fred R. David, quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược, đánh giá chiến lược. Và quy trình xây dựng chiến lược được mô tả tóm tắt qua sơ đồ mô hình sau: Sơ Đồ 1.1: Mô hình quản trị toàn diện Thông tin phản phối Thực hiện nghiên Thiết lập cứu môi trường để Thiết lập mục tiêu xác định các cơ hội mục tiêu hàng và đe dọa chủ yếu. dài hạn năm Xác định Đo nhiệm vụ Xét lại lường (mission), Phân nhiệm vụ và mục tiêu và phối các kinh doanh đánh chiến lược nguồn giá kết hiện tại lực quả Xây dựng, và Đề ra Phân tích nội bộ để lựa chọn các các nhận diện những điểm chiến lược để chính mạnh và điểm yếu thực hiện sách Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược (Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company) SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 7
  18. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Giai đoạn hình thành chiến lược: là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố ưu - khuyết điểm bên trong và những cơ hội cũng như đe doạ từ bên ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, để đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Giai đoạn thực thi chiến lược: thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là: thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân phối các nguồn tài nguyên. Giai đoạn này là khó khăn nhất, vì thế đòi hỏi tính kỷ luật cao, sự tận tụy và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các nhân viên và quản trị viên trong tổ chức. Để hướng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra, đòi hỏi mọi bộ phận và phòng ban phải hoàn thành tốt phần việc của mình. Giai đoạn đánh giá chiến lược: là giai đoạn cuối của quản trị chiến lược. Tất cả các chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn. Ba hoạt động chính của đánh giá chiến lược là: xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, đo lường thành tích, thực hiện các hoạt động điều chỉnh. Giai đoạn này là rất cần thiết vì “thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công trong tương lai”. Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thõa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi. Do trọng tâm là xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nên sẽ đi sâu vào giai đoạn hình thành chiến lược. Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp được khái quát qua mô hình bốn bước sau: 1.3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp Đây là điểm khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình hiện tại của công ty có thể giúp loại trừ một số chiến lược, thậm chí giúp ta lựa chọn hành động cụ thể. Mỗi tổ chức đều có sứ mạng,nhiệm vụ, các mục tiêu và chiến lược, ngay cả khi những yếu tố này không được thiết lập và viết ra cụ thể hoặc truyền thông chính thức. Sứ mạng là một phát biểu có tính chất lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với những doanh nghiệp khác. Phát biểu Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn cuộc sống, nó nói lên phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp ấy trên thế giới và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 8
  19. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Mục tiêu chiến lược được hiểu là những gì mà doanh nghiệp cần vươn tới, cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định (thương là dài hạn). ở đây cần phân biệt giữa mục tiêu chiến lược với dự đoán, dự đoán được hiểu như là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động trong quá khứ của doanh nghiệp. Dự đoán dựa trên sự tính toán, nhưng nhìn chun nó biểu hiện một xu hướng. Trong khi đó mục tiêu chiến lược thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. Mục tiêu kinh doanh của tập đoàn/công ty thường là mục tiêu tài chính của doanh nghiệp ấy. Nó là một mục tiêu cụ thể USD, hoặc VND đi kèm với một mốc thời gian cụ thể. Chẳng hạn như “đạt được xxxUSD lợi nhuận trong năm 2011″, hoặc “bắt đầu có lãi trước cuối năm 2012″ 1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. 1.3.2.1. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài Môi trường vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang đối diện với những gì? Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế bao gồm: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, làm phát sinh các nhu cầu mới cho sự phát triển của các ngành kinh tế ; Tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng đến lãi suất, đến tỷ lệ lãi đầu tư ; Tỷ lệ thất nghiệp, ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và sa thải ; Tỷ giá hối đoái; Lãi suất ngân hàng; Chính sách tài chính; Kiểm soát giá tiền công; Cán cân thanh toán. Yếu tố luật pháp và chính trị: Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm: Sự ổn định về chính trị; Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp; Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí; Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công; Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. Yếu tố xã hội: SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 9
  20. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất; phong tục tập quán, thói quen tiêu dung; văn hoá vùng; tâm lý hay lối sống ; tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. Những yếu tố tự nhiên: Những doanh nghiệp kinh doanh từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định kinh doanh của họ. Phân tích các yếu tố tự nhiên bao gồm việc xem xét đến các vấn đề về ô nhiễm môi trường, nguồn năng lượng ngày càng khan hiếm, tài nguyên thiên nhiên, khoáng sản được khai thác bừa bãi, chất lượng môi trường tự nhiên có nguy cơ xuống cấp, v.v Ngoài ra, nhà quản trị phải lưu ý các trường hợp bất khả kháng trong thiên nhiên như thiên tai, bão lụt, dịch họa để dự trù các biện pháp đối phó trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Đối với doanh nghiệp, các yếu tố công nghệ hoặc liên quan đến công nghệ như R&D, bản quyền công nghệ, khuynh hướng tự động hóa, chuyển giao công nghệ, đều có thể vừa là vận hội, vừa là mối đe dọa mà chúng phải được xem xét đúng mức trong việc soạn thảo chiến lược. Vì sự thay đổi công nghệ nhanh cũng có nghĩa thu ngắn chu kỳ sống hay vòng đời của sản phẩm liên hệ. Những công nghệ mới cũng đem lại những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới, mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện có. Yếu tố quốc tế: Xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế và tự do hóa thương mại đang là vấn đề nổi bật của kinh tế thế giới hiện nay. Các luật lệ và qui định thống nhất của các thành viên của Cộng đồng chung Châu Âu, ngân hàng thế giới, Tổ chức thương mại thế giới (WTO), các hiệp định tự do thương mại khu vực và thế giới, các hội nghị thượng đỉnh về kinh tế đã góp phần vào sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia trên toàn cầu và những thị trường chung toàn cầu đang xuất hiện, đặt ra các tiêu chuẩn quốc tế về chất lượng sản phẩm, tiêu chuẩn về vấn đề ô nhiễm môi trường, các luật chống độc quyền, chống bán phá giá Các chiến lược gia cần phải tận dụng được những lợi thế mà xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mang lại, đồng thời hạn chế những rủi ro từ môi trường quốc tế, đó là sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ nước ngoài, với sản phẩm có giá cả cạnh tranh và chất lượng hơn v.v SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 10
  21. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Môi trường vi mô Sơ đồ 1.2: Mô hình năm năng lực cạnh tranh của Michael Porter Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ từ đối thủ cạnh tranh mới Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Khả năng thương Khả năng thương lượng của người lượng của người Người cung cấp mua Người cung cấp mua Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành Nguy cơ từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế (Nguồn: Michael . Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press) Đối thủ cạnh tranh: Các công ty cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thực hiện. Các nội dung chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được thể hiện ở hình sau: SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 11
  22. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Sơ đồ 1.3. Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh Những yếu tố điều khiển Những điều đối thủ cạnh tranh đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục tiêu tương lai Chiến lược hiện tại Ở tất cả các cấp quản trị và theo Doanh nghiệp hiện đang cạnh nhiều giác độ tranh như thế nào? Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh ƒ Đối thủ bằng lòng với vị trí hiện tại không? ƒ Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? ƒ Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? ƒ Điều gì kích thích đối thủ cạnh tranh trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất? Các giả thiết Các tiềm năng Được đặt ra về bản thân và Các điểm mạnh và về ngành điểm yếu (Nguồn: Garry D, Smith. Danny R.,Arnold và Bobby G, Bizzell. Người dịch: Bùi Văn Đông (2003). Chiến lược và sách lược kinh doanh. Hà Nội. NXB Thống kê .) Khách hàng Tác lực thứ ba trong năm tác lực theo mô hình của Michael Porter là khả năng mặc cả của khách hàng. Thông thường, khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng hàng hóa phải tốt hơn, đi kèm với dịch vụ hoàn hảo. Điều này khiến cho chi phí hoạt động tăng thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh. Nhà Cung cấp Tác lực thứ tư là khả năng mặc cả của nhà cung cấp. Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động mà cả những công ty tư vấn, cung ứng dịch vụ quảng cáo, vận chuyển, nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Để tránh được sự mặc cả hoặc sức ép của nhà cung cấp công ty nên xây dựng mối quan hệ đôi bên cùng có lợi hoặc dự trù các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau. Sản phẩm thay thế Tác lực cuối cùng trong năm tác lực cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là sức cạnh tranh của những sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 12
  23. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Để hạn chế sức ép quan trọng của nguy cơ này, công ty cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá cả và dự báo của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Ngoài năm tác lực cạnh tranh trong mô hình năm tác lực của Michael Porter nói trên, trong quá trình phân tích môi trường vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải hết sức quan tâm đến một số yếu tố khác như: nhà phân phối, cổ đông, cộng đồng, liên đoàn lao động, để xác định những cơ hội và nguy cơ đến hoạt động kinh doanh của công ty. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) Ma trận các yếu tố bên ngoài ( EFE) giúp ta tóm tắt và và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh v.v ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Việc phát triển một ma trận EFE gồm năm bước: Sơ đồ 1.4: Tiến trình xây dựng ma trận EFE Lập danh Xác định Phân loại Tính Cộng mục các mức độ các yếu điểm điểm các yếu tố quan tố từ 1 từng yếu yếu tố trên danh bên trọng của đến 4 tố ngoài các yếu mục tố Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại cho thấy yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệp thành công với công ty không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số các mức phân loại phải bằng 1,0. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quản chiến lược của doanh nghiệp SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 13
  24. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3 ) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty tận dụng cơ hội và hạn chế những đe dọa từ môi trường ở mức độ trên trung bình. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) : Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiến lược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng. Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài. 1.3.2.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong Phân tích môi trường bên trong của công ty là việc nhận định và đánh giá các điểm mạnh và các điểm yếu trong quan hệ với các chiến lược cấp bộ phận chức năng của công ty, bao gồm quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất, nhân lực, nghiên cứu và phát triển (R&D), và các hệ thống thông tin. Xây dựng các chiến lược một phần nhằm cải thiện các điểm yếu của công ty, biến nó thành điểm mạnh, và nếu có thể thì trở thành khả năng đặc biệt của công ty. Nguồn nhân lực : Nhân lực là nguồn tài nguyên quan trọng nhất của một tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có thể hiểu một cách khái quát bao gồm các công tác tuyển mộ, sắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự. Mục tiêu của quản trị chiến lược về nguồn nhân lực là phát triển một kế hoạch nhân sự phù hợp với những yêu cầu chiến lược của công ty, cả ngắn hạn lẫn dài hạn. Tài chính : Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 14
  25. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp nhà đầu tư. Để hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác định những điểm mạnh và yếu về tài chính của tổ chức. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch. Các chức năng của tài chính bao gồm: Khả năng huy động vốn; Quản trị rủi ro tài chính; Khả năng sinh lãi. Hoạt động Quản trị : - Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho tương lai. Các nhiệm vụ cụ thể là dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược, phát triển các chính sách, hình thành các mục đích. - Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hóa công việc, chi tiết hóa công việc, thống nhất mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc, và phân tích công việc. - Động viên gồm những nổ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, các nhóm làm việc chung, thay đổi cách hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thay đổi tổ chức, tinh thần nhân viên và quản lý - Nhân sự, hoạt động nhân sự tập trung vào quản lý cá nhân hay quản lý nguồn nhân lực, bao gồm tuyển dụng, quản lý tiền lương, phúc lợi nhân viên, an toàn cho nhân viên, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với liên đoàn lao động, chính sách kỷ luật, thủ tục phản đối, công tác quần chúng. - Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạch định, như kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, phân tích những thay đổi, Ma trận đánh giá môi trường bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tiến trình xây dựng một ma trận IFE cũng bao gồm 5 bước: Sơ đồ 1.5 : Tiến trình xây dựng ma trận IFE Liệt kê yếu Xác định Phân loại Tính điểm Cộng điểm tố môi mức độ các yếu tố tưng yếu các yếu tố trường bên quan trọng từ 1 đến 4 tố trên danh trong của các yếu mục SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 15
  26. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức quan trọng phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất. Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (= bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bước 5 : Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định số điểm về tầm quan trọng. Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5. Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5. 1.4. Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược 1.4.1. Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – thách thức (SWOT): Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển các loại chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trườngbên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): Các chiến lược này sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác định được những cơ hội, mối đe dọa chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và điểm SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 16
  27. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp yếu cốt lõi. Bước sau là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa thành những bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của ma trận SWOT như mô hình sau: S: Strenghts: các mặt mạnh W: Weaknesses: Các mặt yếu O: Opportunities: Các cơ hội T: Threatens: Các nguy cơ/đe dọa Bảng 1.1. Mô hình ma trận SWOT Cơ hội (O) Nguy cơ (T) Môi trường O1, O2, O3, T1, T2, T3, ngoại vi Liệt kê các cơ hội quan Liệt kê các mối đe dọa trọng bên ngoài doanh Yếu tố quan trọng bên ngoài nghiệp. nội bộ doanh nghiệp. Điểm mạnh (S) Phối hợp S+O Phối hợp S+T S1, S2, S3, Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để Liệt kê các điểm mạnh bên dụng cơ hội. hạn chế/ né tránh đe dọa. trong doanh nghiệp. Điểm yếu (W) Phối hợp W+O Phối hợp W+T W1, W2, W3, Khai thác cơ hội để lấp Khắc phục điểm yếu để Liệt kê các điểm yếu bên chỗ yếu kém. giảm bớt nguy cơ trong doanh nghiệp Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội. Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình bao gồm việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp trên cơ sở sứ mạng và mục tiêu kinh doanh được đề ra của doanh nghiệp để soạn thảo và chọn lựa các chiến lược thích hợp. Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá xem doanh nghiệp có thực hiện những biện pháp đúng đắn hay không, và những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp có thể được thực hiện một cách hiệu quả hơn hay không. Sự đánh giá lại thường xuyên các chiến lược sẽ giúp cho các nhà quản trị chiến lược tránh được sự tự mãn, chủ quan. Các mục tiêu và chiến lược cần được thường xuyên quan tâm, phát triển và kết hợp sao cho hoàn thành được sứ mạng của doanh nghiệp với hiệu quả cao nhất. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 17
  28. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn. 1.4.2. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận QSPM là công cụ để có thể quyết định lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, có 6 bước như sau: Bứơc 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm yếu/ điểm mạnh bên trong doanh nghiệp Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE Bước 3: Xác định các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể. Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn được phân như sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4= rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số điểm phân loại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Kết Luận chương 1: Trên đây là toàn bộ cơ sở lý thuyết mang tính khái quát có thể áp dụng cho quá trình quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở mỗi doanh nghiệp khác nhau sẽ vận dụng nó với những khía cạnh khác nhau theo tình hình thực tế của doanh nghiệp đó. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với sản phẩm du lịch lữ hành tại Công ty Kỳ Nghỉ Việt giai đoạn 2012 – 2016 sẽ vận dụng một cách triệt để cơ sở lý thuyết đó. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 18
  29. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp CHƯƠNG 2: MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY DU LỊCH LỮ HÀNH KỲ NGHỈ VIỆT 2.1. Giới thiệu chung về công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt - Công ty Du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt được thành lập năm 1994 với đội ngũ cán bộ, nhân viên chuyên nghiệp, trong việc tổ chức điều hành du lịch. - Tên doanh nghiệp : Công ty Du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt - Tên tiếng anh : Viet Holidays - Văn phòng giao dịch : 607C căn hộ cao cấp Mỹ Thuận, đường An Dương Vương, TP. HCM - Điện thoại : +84 0822290588 - Fax : +84 62606335 - Email : info@holidaysvn.com - Website : - Người đại diện : Mai Nam - Số điện thoại: 0933 969 617 2.1.2. Ngành nghề kinh doanh Công ty Du lịch lữ hành kỳ nghỉ Việt hoạt động trên nhiều lĩnh vực: nhà hàng -khách sạn, du lịch, dịch vụ trung gian. Công ty hoạt động chủ yếu ở 2 lĩnh vực: du lịch lữ hành (các tour du lịch nội địa, Inbound và Outbound) và các dịch vụ trung gian ( vé máy bay, lưu trú, visa, ) 2.1.3. Nhiệm vụ, hình ảnh, giá trị và cam kết của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt Hiện tại nhiệm vụ chính của doanh nghiệp là thiết lập chiến lược kinh doanh, các loại hình dịch vụ phù hợp với nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Tuân thủ, thực hiện tốt các chế độ chính sách của nhà nước, các quy định đối với ngành du lịch. Hoạt động của doanh nghiệp luôn hướng đến lợi ích cho khách hàng, luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển lâu dài, đảm bảo cuộc sống cho nhân viên. Doanh nghiệp luôn cố gắng đạt được những giá trị mục tiêu về hình ảnh, giá trị và cam kết: SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 19
  30. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Hình ảnh :Góp phần xây dựng và phát triển ngành du lịch lữ hành trong nước.Tạo nên địa điểm tham quan lý tưởng cho du khách và góp phần vào sự phát triển du lịch của quốc gia. Giá Trị: Đối với doanh nghiệp con người là quan trọng. Là yếu tố giúp doanh nghiệp đi đến thành công. Gìn giữ cảnh quan thiên nhiên và xây dựng nhằm cân bằng sinh thái. Khách hàng là thượng đế, là người mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Cam kết: Với phương châm “Uy tín và chất lượng là yếu tố quyết định sự thành công”, doanh nghiệp cam kết: - Luôn đặt uy tín lên hàng đầu trong quá trình kinh doanh; - Phấn đấu tối thiểu hóa chi phí để đưa ra giá thích hợp nhằm đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng; - Sẽ tạo ra một môi trường sản xuất trong sạch, không gây ô nhiễm và tránh rủi ro, an toàn lao động. - Uy tín, chất lượng và phong cách phục vụ tận tình chu đáo sẽ mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng. 2.1.4. Bộ máy tổ chức công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 20
  31. GVHD: ThS.NgôNgọ SVTH: Nguy Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty du lịch lữ hành kỳ nghỉ Việt BAN GIÁM ĐỐC ễ n Th ị H ằ c C ng Nga ươ BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN BỘ PHẬN ng TỔNG HỢP NGHIỆP VỤ KINH HỖ TRỢ DU LỊCH DOANH Khóa lu PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG IN OUT NỘI CÔNG HƯỚNG ĐỘI HÀNH TÀI THIẾT ĐIỀU BOUND BOUND ĐỊA NGHỆ DẪN XE CHÁNH CHÍNH KẾ HÀNH THÔNG VIÊN NHÂN KẾ TOUR TOUR TIN ậ SỰ TOÁN n t Trang |21 ố t nghi (Nguồn : Phòng Hành Chánh – Nhân sự công ty ệ p du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt )
  32. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận: Ban Giám đốc: gồm 3 người ,có trình độ đại học, trong đó 1 Giám đốc và 2 phó Giám đốc. Chịu trách nhiệm về mọi mặt của Công ty, trực tiếp điều hành các trưởng phòng, thực hiện ủy quyền cho các trưởng phòng khi cần thiết. Trực tiếp điều hành và lập kế hoạch hoạt động. Chịu trách nhiệm về công tác đối ngoại và là người phát ngôn chính của công ty. Phòng tài chính - kế toán: gồm 5 người , trong đó: 1 trưởng phòng kế toán, 1 phó phòng và 3 kế toán viên, chịu trách nhiệm hoạch toán kinh doanh cho toàn bộ các hoạt động của công ty theo chế độ tài chính hiện hành. Lập kế hoạch về tài chính, hoạch toán tiền lương, quản lý, kiểm soát các nguồn lực, tài sản. Theo dõi, ghi chép và báo cáo các số liệu một cách đầy đủ, chính xác và kịp thời. Đồng thời tham mưu cho giám đốc trong việc ra các quyết định về tài chính và chiến lược kinh doanh. Phòng hành chính - nhân sự: gồm 7 người, thực hiện công tác hành chính, tổ chức các cuộc họp, hội nghị, sắp xếp lịch tiếp khách, công tác cho giám đốc và phó giám đốc Tham mưu cho giám đốc về công tác nhân sự và đào tạo cán bộ. Phòng điều hành Tour: gồm 2 người, nhiệm vụ giám sát điều hành và kiểm tra về chất lượng ,tiêu chuẩn , an toàn các tour đang và sẽ thực hiện. Đồng thời ghi nhận phản hồi của khách hàng thông qua hướng dẫn viên và tài xế của từng tour cụ thể. Phòng thiết kế Tour: gồm 5 người : 1 trưởng phòng thiết kế, chịu trách nhiệm kiểm duyệt chương trình, sau đó trình Ban Giám đốc để thực hiện chương trình tour, 2 người phụ trách nghiên cứu, phát triển và viết các tour du lịch trong nước, 2 người phụ trách nghiên cứu, phát triển và viết các tour du lịch ngoài nước. Bộ phận Outbound: gồm 4 người: 2 sales online phụ trách bán những tour inbound thông qua mạng Internet , 2 Sales Administrator thực hiện các nghiệp vụ bán hàng tại văn phòng. Tổ chức thiết kế, bán và thực hiện các chương trình du lịch ra nước ngoài cho các đối tượng khách là người Việt Nam, khách nước ngoài trong nước Việt Nam có nhu cầu đi du lịch nước ngoài. Bộ phận Inbound: gồm 5 người: 2 sales online phụ trách bán những tour inbound thông qua mạng Internet; 2 sales Executive phụ trách bán hàng trực tiếp ra ngoài thăm và tìm kiếm khách hàng, 1sales Administrator thực hiện các nghiệp vụ bán hàng tại văn phòng. Tổ chức thiết kế, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho đối tượng khách là người ở nước ngoài, Việt kiều ở ngoài Việt Nam có nhu cầu đi du lịch đến Việt Nam. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 22
  33. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Bộ phận Nội địa: 4 người: 2 sales online phụ trách bán những tour inbound thông qua mạng Internet , 2 Sales Administrator thực hiện các nghiệp vụ bán hàng tại văn phòng.Tổ chức thiết kế, bán và thực hiện các chương trình du lịch cho đối tượng khách là người Việt Nam và người nước ngoài tại Việt Nam có nhu cầu đi du lịch trong nước Việt Nam. Bộ phận công nghệ - thông tin: gồm 3 người, chịu trách nhiệm bảo trì sữa chữa, duy trì hoạt động công nghệ thông tin của công ty, hạn chế sự gián đoạn khi hư hỏng. Đội hướng dẫn viên: gồm 10 người và những hướng dẫn viên hợp đồng ngoài công ty Cung cấp theo yêu cầu của từng đoàn khách. Hiện nay đối tượng khách phục vụ chủ yếu của công ty là khách du lịch Anh, do đó số lượng hướng dẫn viên sử dụng tiếng Anh chiếm tỷ trọ ng lớn,còn lại là hướng dẫn viên sử dụng các ngoại ngữ khác. Cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các công ty lữ hành,việc tuyển chọn và sử dụng hướng dẫn viên có trình độ ngoại ngữ cao,thành thạo chuyên môn, giỏi giao tiêp ứng xử nắm bắt tốt tâm lý khách. Đội xe: Xe 7 chỗ : 5 chiếc , Xe 16 chỗ : 7 chiếc, Xe 24 – 29 chỗ : 3 chiếc, Xe 45 chỗ : 4 chiếc. 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2009– 2011 Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt Đvt: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm Năm Năm 2010/2009 2011/2010 2009 2010 2011 STĐ % STĐ % Doanh thu 24,38375 27,62779 28,93167 3,24404 13,3 1,30388 4,72 Chi phí 21,76662 23,85892 23,98012 2,0923 9,61 0,1212 0,51 Lợi nhuận 1,91050 2,75127 3,61463 0,84077 44,0 0,86336 31,4 Nộp ngân 0,70662 1,01760 1,33692 0,31098 44,0 0,31932 31,4 sách (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt từ 2009 - 2011) Nhận xét: Dựa vào bảng 2.1 cho thấy : Doanh thu tăng qua các năm, tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu năm 2011 chỉ bằng một nửa so với năm 2010 là do ít nhiều ảnh hưởng của nền kinh tế và sự hoạt động thiếu hiệu quả của khâu dự báo. Doanh thu năm 2010 so với năm 2009 tăng 13,3% tương đương tăng 3.244.042.580 đồng; Doanh thu năm 2011 so với năm 2010 tăng 4,72% tương đương tăng 1,303,875,680 đồng, điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh lữ hành của công ty có hiệu quả. Điều này là do: SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 23
  34. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Một là, Công ty mở rộng kinh doanh các chương trình du lịch mới: không ngừng đổi mới và phát triển các tour du lịch trong và ngoài nước, công ty tận dụng triệt để chính sách khuyến khích phát triển du lịch của nhà nước thể hiện qua : những tour tuyến mới trong nước được nâng cao chất lượng, hạ giá thành, đồng thời thực hiện nhiều loại hình du lịch mới trong nước như: các tour du lịch sinh thái (eco tour), các tour du lịch mạo hiểm, các tour MICE Từ đó làm tăng doanh số bán, góp phần tăng doanh thu. Hai là, từ tháng 3/2011, công ty bắt đầu thực hiện kinh doanh hình thức du lịch mới là đưa các đối tượng phụ huynh - học sinh có nhu cầu và khả năng đi du học sang các nước có nền giáo dục tiên tiến phù hợp với yêu cầu của khách hàng nhằm mục đích vừa du lịch tham quan tìm hiểu trường Đại học mong muốn, vừa hỗ trợ công tác thủ tục nhập học theo quy định của trường đại học phù hợp. Đến nay Công ty vẫn duy trì và hoạt động có lời từ dịch vụ này. Chi phí hoạt động kinh doanh năm 2010 so với năm 2009 tăng 9,61% tương đương tăng 2.092.300.528 đồng; Chi phí hoạt động kinh doanh năm 2011 so với năm 2010 tăng 0,51% tương đương tăng 121,200,490 đồng là do: chỉ đạo của Ban Giám đốc tăng chất lượng sản phẩm điều này dẫn đến giá vốn hàng bán tăng lên , mà giá vốn hàng bán chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu chi phí của doanh nghiệp. Nhưng do yêu cầu của Ban Giám đốc, giá bán phải giảm để đối đầu với áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trường du lịch Việt Nam. Đồng thời khủng hoảng kinh tế trong năm 2011 cũng ảnh hướng đến xu hướng tiêu dùng của khách hàng, nên phải hạ giá bán để tăng tính hấp dẫn, thu hút khách du lịch. Hiệu quả kinh tế năm 2010 là 1,158 (Doanh thu/Chi phí), Hiệu quả kinh tế năm 2011 là 1,207; đây là một con số tương đối cao nó chứng tỏ được doanh thu đã bù đắp được chi phí và đã có lãi. Năm 2011 doanh thu và chi phí đều tăng so với năm 2010. Song phần doanh thu tăng nhanh hơn so với chi phí ở chỉ số tuyệt đối cũng như tương đối. Nó thể hiện sự hiệu quả trong hoạt động kinh doanh của Công ty. 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 2.2.1. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô Nhân tố kinh tế Khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009 tạo các tác động mạnh mẽ về nhiều mặt, đặc biệt đã tái cấu trúc nền kinh tế thế giới, đòi hỏi các quốc gia, vùng lãnh thổ phải thích ứng theo xu hướng mới. GDP ngành Du lịch và Lữ hành toàn cầu giảm 4,8% trong năm 2009 và điều này gây ra sự mất việc làm của gần 5 triệu lao động - SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 24
  35. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp hoặc 5,6 triệu USD ước tính đến cuối năm 2010. Tất cả khu vực đều đối mặt với sự thu hẹp đáng kể về số lượt khách đến, sự chi tiêu và GDP ngành Du lịch & Lữ hành, và Đầu tư ngành Du lịch & Lữ hành giảm trên 12%. Đến năm 2011, khủng hoảng nợ công tại Mỹ và một số nước Châu Âu ( Hy Lạp, Italia ) đã tác động không tốt đến ngành du lịch. Biểu đồ 2.1 : GDP ngành du lịch lữ hành Thế Giới (Nguồn : Bộ Văn hóa - Thể thao -Du lịch Việt Nam) Mặc dù vậy, theo tổ chức du lịch thế giới (UNWTO), năm 2011, số lượng khách du lịch trên thế giới tăng từ 4 -5% so với năm 2010 ( Năm 2010, trên thế giới có 940 triệu lượt khách quốc tế, tăng 7% so với 2009 và thu nhập du lịch đạt 919 tỷ USD). Khách du lịch quốc tế đến vùng Châu Á – Thái Bình Dương trong năm 2010 đã đạt gần 204 triệu lượt khách, tăng 13% so với năm 2009; tăng trưởng gấp 2 lần nguồn khách du lịch trên thế giới. Năm 2011, tình hình kinh tế - xã hội nước ta diễn ra trong bối cảnh kinh tế thế giới vẫn chưa thoát khỏi khủng hoảng và suy thoái. Tuy vậy ngành du lịch nước ta vẫn thu hút gần 6 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ 30 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ du lịch đạt khoảng 130 ngàn tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng tương ứng so với năm 2010 là 19%; 7,14% và 30%. Đây là cơ hội tốt cho công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt phát triển các sản phẩm, dịch vụ đáp ứng cho nhu cầu du lịch lữ hành của khách quốc tế. Theo tổng cục thống kê, Tỷ giá hối đoái USD/VND năm 2011 tăng đến 8,47% so với năm 2010, điều này có lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch quốc tế Việt Nam, vì số tiền thu về được quy đổi thành tiền Việt nhiều hơn. Công ty Du Lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt chủ yếu là tổ chức các chương trình du lịch cho khách nước ngoài do đó có lợi nhiều hơn. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 25
  36. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Biểu đồ 2.2. Tỷ giá VND/USD theo ngày và biên độ, 2009 - 2011 (Nguồn: Ngân hàng nhà nước, Vietcombank năm 2011) Trong nước, tình hình lạm phát cao (năm 2011 chỉ số lạm phát lên tới 18,58%) và đồng tiền mất giá, tuy nhiên vấn đề này không ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch do: Tiền đồng mất giá đồng nghĩa với việc khách du lịch nước ngoài sẽ bớt đi được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, hiện các hãng du lịch đều niêm yết giá bằng USD nên việc tỷ giá tăng cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của các công ty du lịch. Ông Mathias Tewes, đại diện hãng lữ hành TUI (Đức) nhận định: “ việc tiền đồng mất giá chính là cơ hội cho ngành du lịch Việt Nam thu hút khách nước ngoài bởi khách sẽ bớt được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam.” Cụ thể, trước đây trung bình một du khách nước ngoài tiêu 80 USD/1 ngày cho các dịch vụ tại Việt Nam ( theo thống kê của ngành du lịch), cũng với những dịch vụ như vậy nếu thanh toán bằng tiền VND thì tính theo tỷ giá mới khách chỉ cần bỏ ra khoảng 75 USD/1 ngày và điểm này sẽ thu hút khách quốc tế đến Việt Nam. Bảng 2.2. Tổng thu từ khách du lịch giai đoạn 2009 – 2011 Năm 2008 2009 2010 2011 Tổng thu du lịch ( ngàn tỷ đồng) 60,0 68,0 96,0 130 Tăng so với năm trước - 13,3 41,2 30 (Nguồn: Bộ VH, TT & DL; Tổng cục Du lịch) Nhân tố luật pháp - chính trị Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định, tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển ngành du lịch. Theo chị Dominique Pasteur và anh Luis Anné - khách du lịch Pháp cho biết: “Hiện nay, một số nước đang bị đe doạ bởi nạn khủng SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 26
  37. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp bố nhưng Việt Nam thì không. chúng tôi có thể lang thang ở mọi ngõ ngách của Hà Nội mà không sợ bị trấn lột, cướp hay bắt cóc ” ( trích từ bài viết Khách du lịch nói gì về Việt Nam trên trang web Giai đoạn 2005 đến nay, Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch đã ban hành Thông tư 88 và 89/2008/TT – BVHTTDL hướng dẫn Nghị định 92/2007/ NĐ – CP, quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật du lịch về cơ sở lưu trú, kinh doanh lữ hành, chi nhánh, văn phòng đại diện của doanh nghiệp du lịch nước ngoài tại Việt Nam, hướng dẫn du lịch và xúc tiến du lịch. Nhờ việc thực hiện đúng thông tư này đã giúp ích cho việc kiểm soát và bảo vệ các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Cho đến nay, cả nước có khoảng 960 doanh nghiệp kinh doanh lữ hành quốc tế. Việc nhà nước ban hành nghị định 47/2007/ NĐ – CP về xử phạt vi phạm hành chính trong lĩnh vực du lịch. Hiệp hội du lịch của các địa phương thành lập những Câu lạc bộ Lữ hành nhằm khắc phục tình trạng phá giá tua, cạnh tranh không bình đẳng, thông báo đề nghị địa phương xử lý nghiêm những hành vi ép giá, ép khách trong kinh doanh dịch vụ, kiểm soát chặt chẽ về chất lượng sản phẩm, dịch vụ du lịch Nhờ vậy việc kinh doanh du lịch của các công ty du lịch lữ hành Việt Nam được nâng cao uy tín và chất lượng tour. Nhân tố xã hội Khó khăn mà các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành nói riêng và ngành du lịch nói chung đều gánh chịu khi GDP thế giới đã giảm 2,1% về giá trị thực tế, với các nền kinh tế phát triển - nguồn cầu chủ yếu đối với Ngành Du lịch và Lữ hành - bị ảnh hưởng nặng nề nhất. Các hộ gia đình giảm bớt các kế hoạch du lịch vui chơi giải trí, thay thế bằng các chuyến đi có hành trình ngắn, chi thấp hơn và đi du lịch nội địa cho các chuyến đi có hành trình dài, đắt hơn và các công ty thì cắt giảm ngân sách cho các chuyến công tác - du lịch kinh doanh. Bảng 2.3. Chi tiêu dành cho du lịch của người dân các nước và Việt Nam Chi tiêu dành cho du lịch của người dân các nước và Việt Nam Argentina : 6% Croatia : 9% Australia : 10% Ai Cập : 3% Brazil : 4% Ethiopia : 1% Canada : 9% Phần Lan : 10% TrungQuốc: 5% Pháp : 9% Nga : 6% Ấn Độ : 2% A rập Xê út: 3% Nhật Bản : 8% Nam Phi : 4% Việt Nam : 5% Thổ Nhĩ Kỳ: 2% Mỹ : 9% (Nguồn : theo Forbes) SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 27
  38. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Một khó khăn nữa là nguyên nhân cho sự phát triển không bền vững của ngành du lịch là: mức sống trong dân cư phần lớn còn thấp, nếp sống văn minh, ý thức pháp luật không nghiêm và các vấn đề khác như an toàn giao thông, vệ sinh an toàn thực phẩm là những khó khăn cho sự phát triển ngành du lịch có chất lượng. Tuy nhiên, khi xã hội phát triển thì đời sống thu nhập và điều kiện làm việc của người dân cũng được cải thiện và nâng cao hơn, nhu cầu giao lưu văn hóa ngày càng tăng, có nhiều điều kiện đi du lịch trong nước và ra nước ngoài là cơ hội cho ngành du lịch phát triển. Bên cạnh đó, ngành du lịch tạo ra ngày càng nhiều việc làm cho xã hội ( hàng năm tạo thêm 30 – 40 ngàn việc làm trực tiếp). Về nguồn nhân lực TTCI (Chỉ số năng lực cạnh tranh ngành lữ hành và du lịch) đánh giá Việt Nam ở mức trung bình kém (thứ hạng 82/133), nhưng lại có khả năng đáp ứng lao động có chất lượng cao đạt mức khá (thứ 40) Về tài nguyên thiên nhiên, TTCI xác nhận Việt Nam có tiềm năng về số lượng di sản thế giới (đứng thứ 23). Nhân tố tự nhiên Việt Nam với nguồn tài nguyên du lịch phong phú bao gồm các di sản thế giới (Vườn Quốc gia Phong Nha – Kẻ Bàng, Quần thể di tích cố đô Huế, Đô thị cổ Hội An, Thành nhà Hồ, bia Tiến Sĩ Văn Miếu, Khu đền tháp Mỹ Sơn, Vịnh Hạ Long, ) truyền thống lịch sử phong phú (Ca trù, Nhã nhạc cung đình Huế, ) các làng nghề và các lễ hội truyền thống, những cảnh đẹp thiên nhiên phong phù và sự đa dạng của các nền văn hoá dân tộc, thời gian gần đây Việt Nam đã nổi lên và trở thành một điểm đến hấp dẫn, an toàn cho du khách quốc tế. Một lần nữa khẳng định vị trí du lịch Việt, năm 2004, Du lịch Việt Nam được Hội đồng Du lịch và Lữ hành thế giới xếp thứ 7 thế giới về tăng trưởng lượng khách trong số 174 nước; Việt Nam được xếp vào nhóm 10 điểm đến hàng đầu thế giới. Tuy nhiên, sự gia tăng lớn về khách du lịch, trong khi việc giữ gìn cảnh quan, môi trường tại các khu, điểm du lịch lại chưa được chú trọng đúng mức, cộng thêm sự phát triển của các hoạt động kinh tế khác và nạn chặt phá rừng đã và đang gây ra các tác động không tốt tới môi trường du lịch. Nhân tố cơ sở hạ tầng kỹ thuật Để phát triển du lịch, trước hết cơ sở hạ tầng kỹ thuật phải tốt. Đặc biệt đối với việc phát triển du lịch quốc tế cần phải có 5 loại phương tiện: hàng không, đường bộ, đường sắt, đường biển và đường sông. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 28
  39. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Mặc dù nước ta đang đầu tư nâng cấp nhiều công trình giao thông, tuy nhiên tính đồng bộ và hiện đại của hạ tầng du lịch và liên quan chưa được đảm bảo yêu cầu của ngành dịch vụ hiện đại và hội nhập. Dựa vào bảng 2.4 nhận thấy cơ sở hạ tầng Việt Nam so với các nước trong khu vực ASEAN xếp ở loại trung bình. Bảng 2.4. Cơ sở hạ tầng của Việt Nam và một số nước trong khu vực ASEAN Chú thích: Việc đo lường dựa trên thang điểm năm với năm là cao nhất. Cơ sở hạ tầng Singapore Thailand Việtnam Myanmar Laos Cambodia Cảng hàng không 4.9 3.1 1.9 1.6 1.5 1.6 Cảng biển 4.9 2.5 2.0 1.5 1.5 Hệ thống vận chuyển 4.6 1.6 1.9 1.6 1.5 1.8 (Nguồn: The Strait Times (1997a)) Tính đến nay, đường bộ, đường sắt, đường biển và đường sông nước ta vận chuyển khách du lịch quốc tế chưa lớn ( khoảng 10 – 20%). Do điều kiện cơ sở hạ tầng thấp, nên du lịch Việt Nam chỉ xếp hạng thứ 5 trong khối ASEAN ( sau Singapore, Malaysia, Thái Lan và Indonexia). Theo Chỉ số năng lực cạnh tranh ngành lữ hành và du lịch ( TTCI năm 2011) Việt Nam được đánh giá như sau: Nhóm chỉ số khung pháp lý, Việt Nam được xếp thứ 92/133 trong tất cả các quốc gia và nền kinh tế được xếp hạng, thứ 20/27 các nước châu Á - Thái Bình Dương. Với nhóm chỉ số về môi trường kinh doanh và cơ sở hạ tầng, Việt Nam xếp thứ 85/113 và 16/27. Chất lượng đường sá (thứ 102). Chất lượng cơ sở hạ tầng hàng không (thứ 84), mạng vận tải hàng không quốc tế (thứ 91). Hạ tầng du lịch chưa được đầu tư thích đáng (thứ 109), với số phòng khách sạn đạt mức trung bình kém (thứ 85). Nhân tố quốc tế Yếu tố liên quan mật thiết đến du lịch và gắn liền du lịch là hợp tác quốc tế về du lịch để tăng cường hội nhập khu vực và thế giới. Cùng với xu hướng toàn cầu hóa, với đặc điểm vị trí địa lý, nước ta có cơ hội phát triển du lịch thông qua hợp tác phát triển khu vực ASEAN+3, ASEANTA, Hành lang kinh tế Đông - Tây, hợp tác Tiểu vùng sông Mê Công mở rộng Các nước ASEAN, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc đều là những thị trường nguồn khách lớn của du lịch Việt Nam. Do vậy, tăng cường hợp tác giao lưu khu vực, quốc tế, song phương và đa phương, tạo cơ hội không chỉ thu hút khách quốc tế, mà còn tạo điều kiện liên kết với những điểm đến trong khu vực, kéo dài hành trình du lịch của khách, thúc đẩy phát triển du lịch vùng; tiếp tục cải tiến hiện đại hóa khâu làm thủ tục xuất nhập cảnh. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 29
  40. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Diễn đàn Hợp tác Kinh tế Châu Á Thái Bình Dương (APEC)- Nhóm Công tác du lịch APEC (TWG) họp hai lần vào năm 2009 – tại Singapore trong suốt tháng tư và tại Peru vào tháng mười. Các chủ đề khác đã được thảo luận tại TWG ở Peru bao gồm các chính sách ngành du lịch đối với sự biến đổi khí hậu; giá trị của đề án đền bù Carbon; sự đầu tư vào du lịch kế hợp hội nghị, khen thưởng, hội thảo và triển lãm (MICE) – 2010 đã được công bố tại năm MICE Nhật Bản – và sự kết nối vận tải Thái Bình Dương đường hàng không Cộng đồng APEC bao gồm 21 chính phủ các trung tâm kinh tế Thái Bình Dương (Pacific Rim) mở rộng từ Liên bang Nga đến Nhật bản ở vùng Tây Bắc, xuống bờ biển phía đông của châu Á bao gồm Trung Quốc và Việt Nam, và các nước ASEAN, Papua New Guinea, Úc, Chile, Peru và Mexico tới Mỹ, và Canada ở vùng Tây Bắc. Nhóm công tác du lịch APEC bao gồm các công chức từ các bộ du lịch và các tổ chức du lịch quốc gia (NTOs). 2.2.2. Lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố được sử dụng để thành lập ma trận EFE bao gồm: Lạm phát, tỷ giá hối đoái, cơ sở hạ tầng Việt Nam, đe dọa từ khủng bố - bạo động ở một số nước, thị trường du lịch phát triển, Việt Nam có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, tình hình chính trị Việt Nam ổn định, chất lượng nhà hàng - khách sạn ngày càng tốt, Việt Nam là thành viên của APEC, nhà nước Việt Nam quan tâm phát triển du lịch trong nước. Để thành lập ma trận EFE, trước tiên cần xác định độ quan trọng của các yếu tố đã chọn bằng cách xác định sự tác động của từng yếu tố đến toàn ngành du lịch và sự tác động của các yếu tố này đến Công ty Kỳ Nghỉ Việt. Cơ sở về cách cho điểm trọng số các yếu tố môi trường bên ngoài: Dựa vào phần phân tích về các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô đã phân tích ở trên. Yếu tố 1 và yếu tố 2 (lạm phát tăng cao; Tác động của tỷ giá hối đoái): Tác động đến ngành: trong năm 2011 chỉ số lạm phát lên tới 18,58% và đồng tiền mất giá, tuy nhiên vấn đề này không ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch do: Tiền đồng mất giá đồng nghĩa với việc khách du lịch nước ngoài sẽ bớt đi được chi phí khi thanh toán bằng USD tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, hiện các hãng du lịch đều niêm yết giá bằng USD nên việc tỷ giá tăng cũng không làm ảnh hưởng nhiều đến lợi nhuận của các công ty du lịch. Cho điểm 2. Tác động đến công ty: Doanh thu năm 2011 của Công ty du Kỳ Nghỉ Việt 4, 72 % so với năm 2010 ( Xem bảng 2.1). Và so với 2 công ty du lịch lữ hành nổi tiếng trong nước (SaiGon Tourist và Fiditour) thì doanh thu của Công ty Kỳ Nghỉ Việt từ SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 30
  41. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp việc kinh doanh lữ hành năm 2011 đạt ở mức trung bình (Xem Kết quả kinh doanh của ba công ty - phụ lục 2). Điều này cho thấy yếu tố lạm phát tăng cao và tác động của tỷ giá hối đoái không tác động nhiều đến Công ty Kỳ Nghỉ Việt. Cho điểm 2. Yếu tố 3: Cơ sở hạ tầng Việt Nam chưa đồng bộ: Mức độ quan trọng đối với ngành: Do điều kiện cơ sở hạ tầng thấp , nên du lịch Việt Nam chỉ xếp hạng thứ 5 trong khối ASEAN ( sau Singapore, Malaysia, Thái Lan và Indonexia). Điều này ảnh hưởng không tốt đến ngành du lịch. Cho điểm số 3, tác động mạnh đến ngành. Tác động đến công ty: do các tour- tuyến đi chính của công ty Kỳ Nghỉ Việt đến các địa điểm như Hà Nội- Sapa - Hạ Long - Huế - Hội An - Mỹ Sơn - Đà Nẵng - Nha Trang -TP.Hồ Chí Minh - các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long. Đây đều là những thành phố có tuyến đường đi thường bị kẹt xe do mật độ giao thông cao nên tốn nhiều thời gian di chuyển, gây cho du khách mệt mỏi khi nghĩ đến việc đi du lịch điều này tác động không tốt đến du lịch lữ hành. Vậy yếu tố này tác động tương đối đến Công ty. Cho điểm 2. Yếu tố 4: Đe dọa từ khủng bố, bạo động ở một số nước: Yếu tố này tác động ở mức độ trung bình đến ngành vì ngành du lịch Việt Nam hiện nay chỉ có một số Tour – Tuyến đi sang các nước có tình hình chính trị không ổn định như (Thái Lan, Mỹ, ). Nên nhìn chung không tác động đến toàn ngành. Mức độ quan trọng là :2. Công ty Kỳ Nghỉ Việt cũng có tour đến Thái Lan, xong tình hình bạo động ở đây không ảnh hưởng nhiều đến công ty, do việc thực hiện tour Thái Lan được Ban Giám đốc công ty tổ chức có mục đích và luôn có biện pháp tránh tình hình bạo động ở nước này. Do đó, yếu tố này tác động kém đến doanh nghiệp. Cho điểm 1. Yếu tố 5: Thị trường du lịch phát triển mạnh: Yếu tố này đều tác động tốt đến ngành du lịch nói chung và Công ty Kỳ Nghỉ Việt nói riêng đều phát triển. Cho điểm tác động 3. Yếu tố 6: Việt Nam có nguồn tài nguyên du lịch phong phú: Đối với ngành du lịch với nguyền tài nguyên thiên nhiên có sẵn phong phú là lợi thế để phát triển. Cho điểm 3. Đối với công ty Kỳ Nghỉ Việt là công ty trẻ nên chưa biết khai thác hết tiềm năng thiên nhiên sẵn có. Cho điểm 2. Yếu tố 7: Việt Nam có tình hình chính trị ổn định: Yếu tố này tác động có lợi cho cả ngành và Công ty. Nên cho điểm số 3. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 31
  42. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Yếu tố 8: Chất lượng nhà hàng, khách sạn ngày càng được nâng cao: Do đặc điểm ngành có liên quan mật thiết với các dịch vụ nhà hàng - khách sạn, nên khi chất lượng nhà hàng - khách sạn được nâng lên cũng giúp cho sản phẩm du lịch lữ hành được nâng cao. Cho điểm 2. Yếu tố 9 và yếu tố 10 (Việt Nam là thành viên của hiệp hội APEC; Nhà nước quan tâm phát triển du lịch trong nước): Tác động tốt đến ngành du lịch Việt Nam, khi trở thành thành viên của APEC sẽ hưởng nhiều quyền lợi và các chính sách bảo vệ ngành, đồng thời định hướng ngành hoạt động vì lợi ích chung của cộng đồng (như việc bảo vệ tài nguyên, môi trường). Cho điểm 3. Tuy nhiên Công ty Kỳ Nghỉ Việt chưa khai thác được những nguồn lợi từ 2 yếu tố này nên cho điểm 1. Từ việc xác định tác động của các yếu tố bên ngoài đến ngành và công ty, em tính được độ quan trọng của từng yếu tố, cụ thể theo bảng 2.5 sau đây: Bảng 2.5. Xác định độ quan trọng của các yếu tố môi trường bên ngoài Mức độ Tác S Độ quan động Giá T Các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng đối đến trị T trọng với ngành công ty Đe dọa 1 Lạm phát tăng cao 2 2 4 0,08 2 Tác động của tỷ giá hối đoái 2 2 4 0,08 3 Cơ sở hạ tầng Việt Nam chưa đồng bộ 3 2 6 0,12 Đe dọa từ khủng bố, bạo động ở một số 4 2 1 2 0,04 nước Cơ hội 5 Thị trường du lịch phát triển mạnh 3 3 9 0,18 Việt Nam có nguồn tài nguyên du lịch 6 3 2 6 0,12 phong phú 7 Việt Nam có tình hình chính trị ổn định 3 3 9 0,18 Chất lượng nhà hàng, khách sạn ngày 8 2 2 4 0,08 càng được nâng cao Việt Nam là thành viên của hiệp hội 9 3 1 3 0,06 APEC Nhà nước quan tâm phát triển du lịch 10 3 1 3 0,06 trong nước TỔNG CỘNG 50 1,00 Sau khi xác định mức độ quan trọng của các yếu tố bên ngoài, tiếp tục tiến hành lập ma trận EFE bằng cách cho điểm số từ 1- 4 đối với từng yếu tố, xem mức độ phản ứng của Công ty Kỳ Nghỉ Việt với từng yếu tố như thế nào. Cụ thể là: SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 32
  43. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Yếu tố 1: Lạm phát tăng cao: Tình hình lạm phát cao (năm 2011 chỉ số lạm phát lên tới 18,58%) và đồng tiền mất giá, tuy nhiên vấn đề này không ảnh hưởng lớn đến công ty. Thực tế là Doanh thu tăng đều qua các năm 2010 so với năm 2009 tăng 13,3% tương đương tăng 3.244.042.580 đồng; Doanh thu năm 2011 so với năm 2010 tăng 4,72% tương đương tăng 1,303,875,680 đồng. Do đó yếu tố lạm phát tác động yếu đến việc kinh doanh lữ hành của công ty. Cho điểm số 1. Yếu tố 2: Tác động của tỷ giá hối đoái: Theo tổng cục thống kê, Tỷ giá hối đoái USD/VND năm 2011 tăng đến 8,47% so với năm 2010, điều này có lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh du lịch quốc tế Việt Nam, vì số tiền thu về được quy đổi thành tiền Việt nhiều hơn. Công ty Kỳ Nghỉ Việt chủ yếu là tổ chức các chương trình du lịch cho khách nước ngoài do đó có lợi nhiều hơn. Do đó yếu tố tỷ giá hối đoái tác động trung bình đến việc kinh doanh lữ hành tại công ty. Cho điểm 3. Yếu tố 3: Cơ sở hạ tầng Việt Nam chưa đồng bộ: Dựa trên các tour- tuyến đi chính của công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt đến các địa điểm như Hà Nội- Sapa - Hạ Long - Huế - Hội An - Mỹ Sơn - Đà Nẵng - Nha Trang -TP.Hồ Chí Minh - các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long. Đây đều là những thành phố có tuyến đường đi thường bị kẹt xe do mật độ giao thông cao nên tốn nhiều thời gian di chuyển, gây cho du khách mệt mỏi khi nghĩ đến việc đi du lịch điều này tác động không tốt đến du lịch lữ hành. Cho điểm số 3. Yếu tố 4: Đe dọa từ khủng bố, bạo động ở một số nước: Do các tour outbound của công ty đến một số nước trong đó có Thái Lan. Tình hình chính trị Thái Lan hiện nay không ổn định nổi lên hai phe áo đỏ và phe áo xanh, thường xảy ra các cuộc bạo động nên khách du lịch cũng ngại việc đi du lịch ở nước này. Điều này tác động không tốt đến tour du lịch của công ty đến Thái Lan. Nhưng công ty đã hạn chế tối đa rủi ro cho khách du lịch bằng việc luôn cập nhập và theo dõi tình hình chính trị từ Thái Lan, nhờ đó có biện pháp tổ chức các tour vào những thời điểm chính trị ổn định. ( Phỏng vấn anh Mai Nam - Trưởng phòng kinh doanh). Nên yếu tố này không tác động nhiều đến việc kinh doanh của công ty. Cho điểm số 1. Yếu tố 5: Thị trường du lịch phát triển mạnh: Năm 2011, du lịch Việt Nam thu hút gần 6 triệu lượt khách quốc tế, phục vụ 30 triệu lượt khách nội địa, tổng thu từ du lịch đạt khoảng 130 ngàn tỷ đồng, tỷ lệ tăng trưởng tương ứng so với năm 2010 là 19%; 7,14% và 30%. Trên thự tế Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt nắm bắt được cơ hội này, cho nên lượng khách du lịch tăng đáng kể cụ thể : năm 2011, lượng khách Inbound tăng 9% so với năm 2010, lượng khách Outbound tăng 5,14% so với năm 2010, lượng khách Nội địa tăng 5,73% so với năm 2010. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 33
  44. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Bảng 2.6. Lượng khách du lịch của công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt Đvt: Người Lượng Khách Năm 2010 Năm 2011 Chênh lệch (%) Inbound 1511 1647 9% Outbound 498 754 5,14% Nội địa 307 483 5,73% Tổng cộng 2316 2884 24,5% (Nguồn : Phòng Inbound , Outbound của Công ty du lịch lữ hành kỳ nghỉ Việt) Vậy công ty đã phản ứng rất tốt với yếu tố này. Cho điểm 4. Yếu tố 6: Việt Nam có nguồn tài nguyên du lịch phong phú: Tận dụng được thế mạnh này, Công ty đã khai thác khá tốt các tour du lịch giới thiệu về danh lam thắng cảnh đất nước như : Sapa - Hạ Long - Huế - Hội An - Mỹ Sơn - Đà Nẵng - Nha Trang - các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long . Đặc biệt là các tour về miền Tây cho cả khách trong và ngoài nước với chương trình « Đờn ca tài tử ». Đã mang lại cho công ty lượng thu nhập lớn. Tuy nhiên ở một số tour tuyến các chương trình du lịch của công ty chưa làm nổi bật lên vẻ đẹp thiên nhiên Việt Nam do tác động của con người, nên không hấp dẫn khách du lịch. Cho điểm 3. Yếu tố 7: Việt Nam có tình hình chính trị ổn định : Theo phân tích ở trên thì xu hướng chung để đảm bảo an toàn du lịch, khách du lịch thường chọn đến các đất nước có chính trị ổn định và ít bạo động. Đây là điểm mạnh của Việt Nam. Tuy nhiên theo xếp hạng của TTCI cho thấy luật và các quy định chính sách ở Việt Nam còn yếu kém (đứng thứ 96/133), thể hiện qua các yêu cầu cao về thị thực nhập cảnh (thứ 116), thời hạn khởi sự doanh nghiệp lớn (thứ 112) và những hạn chế với những sở hữu nước ngoài (104). Hiểu rõ khó khăn này sẽ làm cho các khách du lịch quốc tế đến Việt Nam vất vả trong việc xin thị thực Visa, nên Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt không những bán tour cho khách mà còn kết hợp các dịch vụ kèm theo cho khách hàng như Visa, vé máy bay Điều này khiến các khách hàng đến với công ty rất hài long vì sự tiện lợi và tiết kiệm thời gian. Cho điểm 4. Yếu tố 8 : Chất lượng nhà hàng, khách sạn ngày càng được nâng cao: Đây là các dịch vụ đi kèm với du lịch lữ hành. Khi chất lượng nhà hàng, khách sạn ngày càng cao đáp ứng nhu cầu của khách du lịch thì khách du lịch sẽ quay lại nhiều hơn. Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt cũng liên kết với các khách sạn và nhà hàng lớn ở mỗi thành phố ,quốc gia mà Công ty có cung cấp các sản phẩm du lịch tương ứng nhằm đem đến sự thoải mái nhất cho khách hàng khi đến với sản phẩm du lịch của công ty. Cho điểm 3. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 34
  45. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Yếu tố 9 : Việt Nam là thành viên của hiệp hội APEC:điều này đem đến nhiều cơ hội để các công ty du lịch Việt Nam có thể quảng bá sản phẩm và tham gia nhiều chương trình cho các thành viên APEC nhằm thúc đẩy tăng trưởng du lịch. Tuy nhiên hiện nay Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt vẫn chưa tiếp cận được với những chính sách của hiệp hội này, chưa vận dụng và phát huy tiềm năng của mình. Cho điểm 1. Yếu tố 10 : Nhà nước quan tâm phát triển du lịch trong nước : Theo phân tích ở trên, ngành du lịch trở thành mũi nhọn của nền kinh tế. Nên nhà nước đã đề ra Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2030. Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt đã nghiên cứu và tìm ra những hướng đi thích hợp dựa trên chiến lược chung này. Cho điểm 3. Sau khi cho điểm số từ 1- 4 đối với từng yếu tố, em lập được bảng ma trận EFE cụ thể như sau: Bảng 2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) S Độ Số điểm Xếp T Các yếu tố môi trường bên ngoài quan quan loại T trọng trọng Đe dọa 1 Lạm phát tăng cao 0,08 1 0,08 2 Tác động của tỷ giá hối đoái 0,08 3 0,18 3 Cơ sở hạ tầng Việt Nam chưa đồng bộ 0,12 3 0,36 4 Đe dọa từ khủng bố, bạo động ở một số nước 0,04 1 0,04 Cơ hội 5 Thị trường du lịch phát triển mạnh 0,18 4 0,72 6 Việt Nam có nguồn tài nguyên du lịch phong phú 0,12 3 0,36 7 Việt Nam có tình hình chính trị ổn định 0,18 4 0,72 Chất lượng nhà hàng, khách sạn ngày càng được 8 0,08 3 0,24 nâng cao 9 Việt Nam là thành viên của hiệp hội APEC 0,06 1 0,06 10 Nhà nước quan tâm phát triển du lịch trong nước 0,06 3 0,18 TỔNG CỘNG 1,00 2,94 Nhận xét : Công ty đạt số điểm quan trọng 2,94 chứng tỏ công ty đã biết tận dụng cơ hội rất tốt và vượt qua những thử thách để luôn tối đa hóa lợi nhuận. Tuy nhiên vẫn còn một số yếu tố công ty thực hiện chưa tốt cần có những biện pháp khắc phục. 2.2.3. Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vi mô SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 35
  46. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Sơ đồ 2.2. Mô tả 5 thế lực cạnh tranh đối với Công ty du lịch lữ hành kỳ nghỉ Việt theo mô hình Micheal Porter CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG - Các công ty du lịch lữ hành nhỏ, mới. - Công ty du lịch nhà nước đang cổ phần hóa. - Chi nhánh các công ty du lịch nước ngoài. CẠNH CẠNH TRANH TRANH NHÀ CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG KHÁCH HÀNG CUNG CẤP NGÀNH - Sản phẩm du - Các nhà xe, - Các công ty du lịch lữ hành trong lịch ngày càng khách sạn, nước, đặt biệt là nhóm : Sai Gon phong phú. nhà hàng các Tourist, Viet Travel, T& K - Thông tin điểm du lịch. - Các công ty du lịch quốc tế. tour cụ thể - Các hãng được đăng tải máy bay trên website cung cấp vé nên khách theo tour du CẠNH TRANH CỦA SẢN PHẨM THAY THẾ hàng có nhiều lịch - Khu vui chơi, giải trí; công viên nước, nhà hàng lựa chọn. – ăn uống Đối thủ cạnh tranh trong ngành Theo Báo điện tử tổng hợp Top doanh nghiệp lớn: Danh sách công ty du lịch lữ hành nổi tiếng Việt Nam gồm có Hanoitourist, Vietravel, Saigontourist, Fiditour, Công ty du lịch Bến Thành, Công ty du lịch dịch vụ Hà Nội, Công ty du lịch Trans Viet, Công ty du lịch Á Châu, Công ty Cổ phần Đầu tư Mở - Du lịch Việt Nam. Đây là những doanh nghiệp đạt danh hiệu “Top ten lữ hành quốc tế” do Tổng cục du lịch và hiệp hội du lịch Việt Nam trao tặng. Qua đó có thể phần nào khẳng định tên tuổi của các doanh nghiệp này trên thị trường kinh doanh lữ hành tại Việt Nam. Các công ty trên đều là các công ty kinh doanh lữ hành lớn và rất nổi tiếng tại Việt Nam và hầu hết đều hoạt động chính tại thành phố Hồ Chí Minh và Hà Nội. Mỗi công ty đều có thế mạnh riêng của mình. Hiện tại các Công ty này đang chiếm thị phần lớn trong ngành du lịch. Điều này gây khó khăn cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa như Công ty Kỳ Nghỉ Việt. Công ty muốn có được thị phần thì phải tạo ra những sản phẩm mang tính đặc thù riêng, có tính cạnh tranh cao và đặc biệt phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm năng Các đối thủ tiềm năng của Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt về lĩnh vực kinh doanh lữ hành chính là các Các công ty du lịch lữ hành nhỏ, mới; Công ty du lịch nhà nước đang cổ phần hóa; Chi nhánh các công ty du lịch nước ngoài; công ty lớn mạnh ở Việt Nam, hiện đang kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhận thấy lợi SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 36
  47. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp nhuận rất lớn từ kinh doanh lữ hành nên nhảy sang lĩnh vực này. Tuy nhiên, hiện tại, các đối thủ tiềm năng này chưa gây nhiều sức ép đối với công ty Kỳ Nghỉ Việt bởi vì các đối thủ cạnh tranh tiềm năng muốn gia nhập ngành du lịch lữ hành gặp phải rất nhiều rào cản khó khăn như sau: Khó khăn thứ nhất là, thương hiệu sản phẩm chưa được biết đến. Bởi vì riêng với ngành du lịch, khách hàng luôn theo chiều hướng chọn các công ty du lịch nổi tiếng để đảm bảo an toàn và chất lượng dịch vụ. Khó khăn thứ hai là, mức lạm phát trong nước quá cao. Lạm phát trong nước quá cao dẫn đến áp lực tăng chi phí đầu vào rất lớn, ảnh hưởng đến tỉ lệ lợi nhuận của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tỉ lệ lạm phát quá cao cũng làm cho tỉ giá hối đoái thực tế tăng lên do chênh lệnh về mức lạm phát trong nước với nước ngoài quá lớn, tạo ra áp lực làm giảm giá trị đồng nội tệ. Chính vì khó khăn này đã gián tiếp trở thành trở ngại lớn nhất cho các công ty Du lịch, khách sạn Việt Nam thâm nhập thị trường nước ngoài. Khó khăn thứ ba là, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ trên thị trường quốc tế . Bởi vì, khi kinh doanh trên thị trường quốc tế do các chính sách bảo hộ của thị trường nước ngoài; rào cản phi thuế quan, tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa của nước nhập khẩu Khiến các doanh nghiệp thua lỗ nếu không nắm rõ luật kinh doanh quốc tế. Sản phẩm thay thế Du lịch lữ hành là một sản phẩm đặc biệt, có những đặc trưng riêng, là kết hợp của nhiều loại sản phẩm của nhiều ngành khác nhau (ăn uống, vui chơi, giải trí, nhà hàng, khách sạn ). Đây là một sản phẩm rất phức tạp. Một phần vì trong thành phần chính cấu tạo nên sản phẩm du lịch lữ hành chính là dịch vụ, mà dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt và có tính khác biệt. Hiện chưa có sản phẩm nào có thể thay thế cho sản phẩm du lịch lữ hành. Mà chỉ có sản phẩm cũng có khả năng đáp ứng được nhu cầu vui chơi, giải trí, nghỉ dưỡng của khách hàng (như khu vui chơi, giải trí; công viên nước, nhà hàng - ăn uống ), cho nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế không lớn. Nhà cung cấp Như đã nói trên, sản phẩm du lịch lữ hành là một sản phẩm đặc biệt, có những đặc trưng riêng, là kết hợp của nhiều loại sản phẩm của nhiều ngành khác nhau (ăn uống, vui chơi, giải trí, nhà hàng, khách sạn ) nên các công ty du lịch lữ hành cần nhiều nguồn cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khác nhau như: Các nhà xe, khách sạn, nhà hàng các điểm du lịch; Các hãng máy bay cung cấp vé theo tour SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 37
  48. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp du lịch Hiện tại, Công ty có khả năng tự chủ được về đội xe nên ít bị phụ thuộc vào nhà cung cấp. Công ty cũng là đại lý cho Viet Nam Airline, MeKong Air, Jet Star, do đó công ty tiết kiệm được khoản chi phí đặt vé máy bay. Tại mỗi địa điểm du lịch, Công ty đều có mối quan hệ hợp tác tốt với các khách san, nhà hàng Do đó, các nhà cung cấp hiện tại chưa phải là áp lực lớn đối với công ty Kỳ Nghỉ Việt. Khách hàng Hiện nay các sản phẩm du lịch ngày càng phong phú, đa dạng; thêm vào đó các thông tin tour cụ thể được đăng tải trên website nên khách hàng có nhiều lựa chọn. Chính vì thế Công ty du lịch lữ hành muốn bán được sản phẩm không những cần có sản phẩm với sự khác biệt, thú vị mà thông tin về sản phẩm còn cần phải đưa đến gần với khách hàng hơn. 2.2.4. Lập ma trận hình ảnh cạnh tranh – CPM Việc lập ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng trên cơ sở bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động đến đối thủ cảnh tranh và các yếu tố bên trong của đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng đến mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Ma trận hình ảnh cạnh tranh bao gồm các yếu tố : Chất lượng sản phẩm – dịch vụ; Khả năng cạnh tranh về giá; Đội ngũ hướng dẫn viên;Mạng lưới phân phối; Marketing; Mạng lưới quan hệ đối tác; Thương hiệu; Sức mạnh tài chính; Hỗ trợ khách hàng và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng. Cơ sở về cách cho điểm trọng số để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố: Yếu tố 1 và 8: Chất lượng sản phẩm – dịch vụ; Thương hiệu: Năm 2011, tổng thu du lịch đạt hơn 130 nghìn tỷ đồng, đóng góp trên 5% GDP và tạo ra trên 1,3 triệu việc làm. Điều này khẳng định vị thế, vai trò của ngành du lịch trong đời sống kinh tế xã hội. Vì vậy, để cạnh tranh được với các nước trong khu vực và thế giới sản phẩm du lịch cần có chất lượng cao, đa dạng, có thương hiệu, mang đậm bản sắc văn hóa dân tộc. Sản phẩm du lịch cần chú trọng phát triển du lịch theo chiều sâu, đảm bảo chất lượng, gắn chặt với việc bảo tồn và phát huy các giá trị văn hóa dân tộc; gìn giữ cảnh quan, bảo vệ môi trường; đảm bảo an ninh quốc phòng, trật tự an toàn xã hội. Yếu tố này tác động tốt đến ngành và Công ty, cho điểm 3. Yếu tố 2. Khả năng cạnh tranh về giá: Dựa trên chỉ số xếp hạng du lịch (TTCI) năm 2011, Việt Nam có ưu thế nhất về mức độ cạnh tranh giá (đứng thứ 11/133). Những chỉ số thành phần khác đóng góp vào thế mạnh cạnh tranh giá là vé và lệ phí sân bay (20/133), giá nhiên liệu SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 38
  49. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp (23/133), khách sạn (31/133). Đồng thời theo trang CNNGo đưa tin, báo cáo TripIndex 2012 (Chỉ số xếp hạng du lịch) của TripAdvisor công bố tuần qua đó đưa ra kết quả thống kê những địa điểm du lịch rẻ nhất thế giới năm 2012 trong đó Hà Nội đứng đầu báo cáo với mức giá thấp nhất trong 48 thành phố du lịch thuộc khảo sát. Từ đây có thể thấy rằng chi phí cho một chuyến du lịch tại Việt Nam khá thấp nên rất hấp dẫn đối với khách du lịch nước ngoài. Vậy ngành du lịch phản ứng trung bình với yếu tố này, cho điểm 2. So với toàn ngành thì Công ty Kỳ Nghỉ Việt có giá tour hợp lý. Cho điểm 3. Yếu tố 3. Đội ngũ hướng dẫn viên: Để thu hút khách du lịch quốc tế đến với Việt Nam, thì yêu cầu cần thiết là phải có đội ngũ HDV thông thạo các ngôn ngữ quốc tế để hướng dẫn khách du lịch quốc tế về sản phẩm du lịch trong nước. Theo thống kê, tổng số HDV du lịch quốc tế trên toàn quốc hiện nay (tính đến hết tháng 5/2011) là 5272 người. Trong đó, HDV sử dụng tiếng Anh là 2863 người, tiếng Pháp: 872 người, tiếng trung: 694 người, tiếng Nhật: 349 người, tiếng Đức: 329 người, tiếng Nga: 237 người và 171 người sử dụng các thứ tiếng khác gồm: Tây Ban Nha, Thái, Italia, Hàn, Lào, Bungary, Indonesia, Rumani và Hungary. So với thực tế, chỉ có lượng HDV sử dụng tiếng Anh là đủ đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụ hướng dẫn của khách du lịch. Cho điểm 3, vì yếu tố này tác động tốt đến ngành và Công ty. Yếu tố 4. Mạng lưới phân phối: Việc mở rộng kênh phân phối trong nước và phát triển hệ thống phân phối đến hầu hết các quốc gia trọng điểm du lịch trên thế giới và đẩy mạnh công tác marketing nhằm góp phần quảng bá hình ảnh du lịch Việt Nam và thu hút du khách đến với Việt Nam cũng như đưa người Việt đến khắp năm châu ngày càng nhiều hơn nữa. Cho điểm 1, mạng lưới phân phối của công ty còn ít. Yếu tố 5 và 6. Marketing; Mạng lưới quan hệ đối tác: Công ty du lịch có mối quan hệ đối tác rộng rãi và trở thành thành viên của các hiệp hội du lịch quốc tế thì có nhiều cơ hội để quảng cáo các sản lữ hành, du lịch sông và tàu biển. Để đảm bảo sự tăng trưởng bền vững và thu hút nhiều khách du lịch. Công ty cũng có chiến lược Marketing mạnh. Cho điểm 3, Công ty phản ứng tốt với cả 2 yếu tố này. Yếu tố 7. Sức mạnh tài chính: Tài chính mạnh giúp công ty có nhiều ngân sách cho việc nghiên cứu và phát triển thị trường. Đem lại nhiều cơ hội cạnh tranh cho công ty bằng lợi thế tài chính của công ty. Vậy yếu tố này tác động khá tốt đến ngành và công ty, cho điểm 2. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 39
  50. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Bảng 2.8. Xác định độ quan trọng của các yếu tố môi trường cạnh tranh S Các yếu tố chiến lược Mức độ quan Tác động Giá Điểm T trọng đối với đến doanh trị quan T ngành sản xuất nghiệp trọng 1 Chất lượng sản phẩm – dịch 3 3 9 0,16 vụ 2 Khả năng cạnh tranh về giá 2 3 6 0,11 3 Đội ngũ hướng dẫn viên 3 3 9 0,16 4 Mạng lưới phân phối 2 1 2 0,03 5 Marketing 3 3 9 0,16 6 Mạng lưới quan hệ đối tác 2 3 6 0,11 7 Sức mạnh tài chính 2 2 4 0,07 8 Thương hiệu 3 3 9 0,16 9 Hỗ trợ khách hàng và thái 1 3 3 0,05 độ phục vụ của nhân viên bán hàng Tổng cộng 57 1,00 Sau khi đã tính được điểm quan trọng cho từng yếu tố môi trường cạnh tranh, em lựa chọn 2 công ty nổi tiếng ( SaiGon Tourist và Fiditour) để nghiên cứu Công ty Kỳ Nghỉ Việt có lợi thế cạnh tranh hay không? Cơ sở về cách xếp thứ hạng quan trọng của ba công ty (Kỳ Nghỉ Việt, SaiGon Tourist, Fiditour) phản ứng với từng yếu tố môi trường cạnh tranh : - Yếu tố 1: Chất lượng sản phẩm – dịch vụ: Cả 3 công ty đều có các sản phẩm du lịch và chất lượng tương tự nhau. (Xem các chương trình du lịch của Công ty Kỳ Nghỉ Việt - Phụ lục 5). Và các chương trình du lịch này hiện đang phổ biến và đáp ứng được nhu cầu của khách du lịch. Cho điểm 3 đối với ba công ty. - Yếu tố 2: Khả năng cạnh tranh về giá: dựa trên cơ sở so sánh giá thành một số chương trình du lịch của công ty Kỳ Nghỉ Việt và các công ty du lịch khác cho đoàn khách 10 người cho thấy: Cùng loại tour nhưng giá thành của mỗi công ty có sự chênh lệch nhiều. SaiGon Tourist đưa ra mức giá thấp hơn, kế đến là Công ty Kỳ Nghỉ Việt, còn Fiditour định giá thành cao nhất. (Xem bảng 2.9 dưới đây). Vậy cho điểm 4 , 3 và 2 lần lượt cho SaiGon Tourist, Kỳ Nghỉ Việt và Fiditour. Bảng 2.9. So sánh giá thành một số chương trình du lịch của công ty Kỳ Nghỉ Việt và các công ty du lịch khác cho đoàn khách 10 người Đvt: đồng/ 10 khách Tour Campuchia 4 ngày/ 3 đêm Tour Huế - Hội An - Mỹ Sơn - 4 (Phương tiện: Máy Bay) ngày/3 đêm Kỳ Nghỉ Fiditourist Saigon Kỳ Nghỉ Fiditourist Saigon Việt Tourist Việt Tourist 102,580,000 113,460,000 99,900,000 56,800,000 67,000,000 54,950,000 SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 40
  51. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp - Yếu tố 3: Đội ngũ hướng dẫn viên + Yếu tố 9: Hỗ trợ khách hàng và thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng: Cả 3 công ty đều có đội ngũ hướng dẫn viên đáp ứng đủ nhu cầu đồng thời có những phương án dự phòng như đội cộng tác viên dự bị. Cho điểm 3 đối với ba công ty vì phản ứng tốt với hai yếu tố này. - Yếu tố 4: Mạng lưới phân phối: Tại thời điểm hiện tại, doanh nghiệp có mang lưới phân phối rộng lớn hơn so với 2 doanh nghiệp còn lại là Saigon Tourist có trụ sở chính đặt tại 23 Lê Lợi, Quận 1, TP. HCM, công ty còn quản lý 8 công ty du lịch lữ hành con; đồng thời mở ra 1 website của công ty để quảng bá hình ảnh cũng như sản phẩm của công ty. Đứng thứ hai là Fiditourist (gồm: Trụ sở chính đặt tại 129 Nguyễn Huệ, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh và 5 Chi nhánh: Fiditour Hàng Xanh, Chợ Lớn, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ và 1 website chính. Trong khi đó Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt chỉ đứng ở vị trí thứ ba, mạng lưới phân phối chưa rộng lớn chỉ có 1 Trụ sở chính và 1 website chính, song công ty đã biết sử dụng thế mạnh của công nghệ thông tin để quảng bá sản phẩm thông qua các trang cá nhân quảng cáo của các nhân viên sales. Dựa theo trên, có thể cho điểm ba công ty lần lượt là: SaiGonTourist: 4, Fiditour: 3, Kỳ Nghỉ Việt: 2. - Yếu tố 5: Marketing: Cả ba công ty đều thông qua website, mạng xã hội quốc tế nhằm quảng bá và đưa ra nhiều chương trình giảm giá đối với sản phẩm lữ hành của công ty. Đồng thời tham gia các hội chợ quốc tế, tổ chức các event để tìm kiếm them nhiều nguồn khách hàng, đối tác. Cho điểm 3 đối với ba Công ty. - Yếu tố 6: Mạng lưới quan hệ đối tác: Khi một doanh nghiệp có mối quan hệ đối tác, hợp tác rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh sẽ giúp ích rất nhiều cho doanh nghiệp trong nhiều khía cạnh (ví dụ chủ động nguồn cung ứng, chủ động đầu ra, hợp tác sẽ giúp mở rộng thị trường, chủ động kênh phân phối ). Nói về mối quan hệ đối tác này thì phải kể đến Fiditourist với mối quan hệ chặt chẽ với hơn 1.500 đối tác trong nước và nước ngoài, là thành viên chính thức của các Hiệp hội du lịch quốc tế:Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VTA), Hiệp hội Du lịch TP. Hồ Chí Minh (HTA), Hiệp hội du lịch Châu Á Thái Bình Dương (PATA), Hiệp hội du lịch Hoa Kỳ (ASTA), Hiệp hội du lịch Nhật Bản (JATA), Hiệp hội hàng không quốc tế ( IATA). Cho điểm 4. SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 41
  52. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Kế đến là Saigon Tourist, thành viên chính thức của các tổ chức du lịch thế giới như PATA, JATA, USTOA, đồng thời với mối quan hệ hợp tác với hơn 200 công ty dịch vụ lữ hành quốc tế của 30 quốc gia. Cho điểm 3. Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt cũng có mối quan hệ hợp tác với 735 đối tác trong nước và nước ngoài. Ngoài ra là thành viên chính thức của các Hiệp hội du lịch quốc tế: Hiệp hội Du lịch Việt Nam (VTA), Hiệp hội Du lịch TP. Hồ Chí Minh (HTA). Cho điểm 2. - Yếu tố 8: Thương hiệu: Nhờ thương hiệu giúp du khách sẽ yên tâm khi đến đặt tour tại các công ty lữ hành này. Nên việc xây dựng thương hiệu rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Saigontourist được Tổng cục Du lịch Việt Nam đánh giá là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về lĩnh vực du lịch do những đóng góp tích cực trong sự nghiệp phát triển ngành du lịch cả nước. Fiditourist cũng co thương hiệu không kém đạt danh hiệu "Hạng nhì top lữ hành nội địa hàng đầu Việt Nam 2009", danh hiệu “Dịch vụ lữ hành nước ngoài được hài lòng nhất”; “Sản phẩm dịch vụ tốt nhất năm 2010”. Cả Saigontourist và Fiditourist đều là các công ty lữ hành chuyên nghiệp nhiều năm đạt danh hiệu “Top ten lữ hành quốc tế” do Tổng cục du lịch và hiệp hội du lịch Việt Nam trao tặng. Trong khi đó Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt là công ty mới thành lập, thị phần nhỏ, chưa có thương hiệu lớn. Vậy cho điểm 3, 2, 1 lần lượt cho các Công ty SaiGon Tourist, Fiditour và Kỳ Nghỉ Việt. - Yếu tố 7: Sức mạnh tài chính: Để đánh giá khách quan tình hình tài chính của ba doanh nghiệp lữ hành, tôi đã so sánh một số tỷ số tài chính của Công ty Kỳ Nghỉ Việt, Saigontourist, Fiditourist (Xem bảng 2.10) dưới đây: SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 42
  53. GVHD: ThS. Ngô Ngọc Cương Khóa luận tốt nghiệp Bảng 2.10. So sánh một số tỷ số tài chính của Công ty Kỳ Nghỉ Việt so với Sài Gòn Tourist và Fiditourist Các tỷ số tài chính ĐVT Việt Sài Gòn Fiditourist Holidays Tourist 2010 2011 2010 2011 2010 2011 1. Tỷ số về khả năng thanh toán Tỷ số thanh toán hiện hành Lần 1,01 1,78 3,97 2,75 1,09 1,566 2. Cơ cấu tài chính Tổng nợ/ Tổng tài sản Lần 0,33 0,21 0,24 0,22 0,66 0,651 3. Tỷ số hoạt động Hiệu suất sử dụng tài sản cố Lần 2,6 2,5 1,4 1,31 19,6 17,2 định 4. Các tỷ số doanh lợi ROS % 9,96 12,5 11 4,1 1,91 1,46 ROA % 14,5 12,5 7,5 2,6 4,8 3,31 ROE % 21,6 22,8 9,88 3,3 14,2 9,5 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh và Bảng Cân đối kế toán Công ty du lịch lữ hành Kỳ Nghỉ Việt, Fiditourist, Sài Gòn Tourist xem phụ lục 1 -2 -3 -4) Ghi chú: Các số liệu được thu thập và được tính toán lại (chỉ tính riêng lĩnh vực kinh doanh du lịch lữ hành). Nhận xét: - Về khả năng thanh toán: Cả 3 công ty được xem xét đều có khả năng thanh khoản nhanh khá tốt, đảm bảo an toàn tài chính. - Tỷ số thanh toán hiện hành của Công ty du lịch lử hành Kỳ Nghỉ Việt năm 2011 cao hơn năm 2010 ( đồng thời lớn hơn 1). Điều này cho thấy tài sản lưu động của doanh nghiệp đủ đảm bảo cho việc thanh toán các khoản nợ ngắn hạn. Như vậy, nói chung tình hình thanh khoản của doanh nghiệp tốt. - Về cơ cấu tài chính: Tỷ số nợ trên tổng tài sản của cả 3 công ty là tương đối thấp, và chúng có xu hướng giảm. Điều này cho thấy cả 3 công ty đều kiểm soát khá tốt khoản nợ. Tuy nhiên chưa khai thác hết khả năng sử dụng nợ. Tổng nợ/Tổng tài sản của công ty du Kỳ Nghỉ Việt (năm 2011 là 0,21) còn quá thấp, điều này cho thấy hiện ít sử dụng nợ để tài trợ cho tài sản. Như vậy, có thể nói khả năng tự chủ tài chính và khả năng còn được vay nợ của Công ty cao. - Về tỷ số hoạt động: Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: Tỷ số này của các công ty có xu hướng giảm. Tỷ số này giảm - nó phản ánh tình hình hoạt động của công ty đang có chiều hướng SVTH: Nguyễn Thị Hằng Nga Trang | 43