›

Khóa luận Thực trạng năng lực cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion đến năm 2020

pdf 73 trang tranphuong11 27/01/2022 9840
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Thực trạng năng lực cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion đến năm 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_thuc_trang_nang_luc_canh_tranh_va_mot_so_giai_phap.pdf

Nội dung text: Khóa luận Thực trạng năng lực cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion đến năm 2020

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY TNHH TM – DV SƯ TỬ BẠC Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện : Lê Thị Thúy Diệu MSSV: 1311143050 Lớp: 13DQM13 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  2. ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẾN NĂM 2020 CỦA CÔNG TY TNHH TM – DV SƯ TỬ BẠC Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện : Lê Thị Thúy Diệu MSSV: 1311143050 Lớp: 13DQM13 TP. Hồ Chí Minh, 2017
  3. iii LỜI CAM ĐOAN - Tôi cam đoan: Khóa luận tốt nghiệp này là kết quả nghiên cứu của tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học Thạc sĩ Nguyễn Thị Hoàng Yến, đảm bảo tính trung thực về các nội dung của khóa luận và tuân thủ các quy định về trích dẫn, tài liệu tham khảo. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan này.
  4. iv LỜI CẢM ƠN Cảm ơn chị Trình Thị Nguyên Ly là Giám đốc ủy quyền của Công ty Silver Lion và các anh/chị trong Công ty đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập và làm bài khóa luận này. Cảm ơn Giáo viên hướng dẫn Ths. Nguyễn Thị Hoàng Yến đã tận tình hỗ trợ, chỉ dạy em hoàn thành tốt khóa luận.
  5. v MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG DANH MỤC HÌNH LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 4 1.1. Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh 4 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh 4 1.2. Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh 4 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh 4 1.2.2. Mô hình đo lường năng lực cạnh tranh 5 1.2.2.1. Mô hình kim cương 5 1.2.2.2. Mô hình SWOT 6 1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 7 1.2.3.1. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp 7 1.2.3.2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm 8 1.2.3.3. Năng suất các yếu tố sản xuất 9 1.2.3.4. Một số chỉ tiêu khác 10 1.3. Các nhân tố tác động tới năng lực cạnh tranh 11 1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp 11 1.3.1.1. Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp 11 1.3.1.2. Công nghệ, thiết bị và trình độ kỹ thuật 12 1.3.1.3. Trình độ lao động trong doanh nghiệp 12 1.3.1.4. Năng lực tài chính của doanh nghiệp 13 1.3.1.5. Năng lực marketing của doanh nghiệp 13 1.3.1.6. Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp 14 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 14 1.3.2.1. Thị trường 14 1.3.2.2. Thể chế, chính sách 15 1.3.2.3. Kết cấu hạ tầng 15 1.3.2.4. Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ 15
  6. vi 1.3.2.5. Trình độ nguồn nhân lực 16 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 16 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SILVER LION 17 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SILVER LION 17 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 17 2.1.2. Thông tin cơ bản của doanh nghiệp 17 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 18 2.1.3.1. Chức năng 18 2.1.3.2. Nhiệm vụ 18 2.1.4. Cơ cấu tổ chức 19 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2014 - 2016 . 21 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION 23 2.2.1. Nguồn nhân lực 23 2.2.2. Công nghệ và cơ sở vật chất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất 24 2.2.3. Tình hình tài chính và năng lực kinh doanh 25 2.2.3.1. Cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn 25 2.2.3.2. Năng lực kinh doanh 25 2.2.4. Mạng lưới phân phối và thị trường tiêu thụ. 26 2.2.4.1. Thị trường trong nước 26 2.2.4.2. Thị trường nước ngoài 27 2.2.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển 28 2.3. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion 29 2.3.1. Điểm mạnh 29 2.3.2. Điểm yếu 31 2.3.2.1. Thị trường tiêu thụ 31 2.3.2.2. Hoạt động Marketing và nghiên cứu, phát triển 32 2.3.2.3. Uy tín thương hiệu 33 2.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION 34 2.4.1. Môi trường vĩ mô 34 2.4.1.1. Các yếu tố về kinh tế 34 2.4.1.2. Các yếu tố về Chính phủ, chính trị, pháp luật. 35
  7. vii 2.4.1.3. Các yếu tố về văn hóa - xã hội. 36 2.4.1.4. Tình hình phát triển khoa học – công nghệ 37 2.4.2. Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố ngành) 37 2.4.2.1. Khách hàng 37 2.4.2.2. Nhà cung cấp 38 2.4.2.3. Sản phẩm thay thế 39 2.4.2.4. Sự xâm nhập mới của các nhà cạnh tranh tiềm năng 39 2.4.2.5. Đối thủ cạnh tranh 39 2.4.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 40 2.4.3. Nhận dạng cơ hội và nguy cơ của Công ty Silver Lion 42 2.4.3.1. Cơ hội 42 2.4.3.2. Nguy cơ 43 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 44 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020 45 3.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA SILVER LION ĐẾN NĂM 2020 45 3.1.1. Sứ mạng 45 3.1.2. Mục tiêu 45 3.2. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION 46 3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020. 47 3.3.1. Giải phápvề sản phẩm 47 3.3.1.1. Cơ sở đề xuất 47 3.3.1.2. Nội dung giải pháp 47 3.3.2. Giải pháp về chiến lược tăng trưởng và các chính sách phát triển 48 3.3.2.1. Cơ sở đề xuất 48 3.3.2.2. Nội dung giải pháp 48 3.3.2.3. Kết quả của giải pháp 51 3.3.3. Giải pháp Marketing nhằm khẳng định vị thế thương hiệu Silver Lion 51 3.3.3.1. Cơ sở đề ra giải pháp 51 3.3.3.2. Nội dung của giải pháp 51 3.3.3.3. Kết quả của giải pháp 54 3.3.4. Giải pháp duy trì, củng cốvà phát triển nguồn nhân lực 54 3.3.4.1. Cơ sở đề ra giải pháp 54
  8. viii 3.3.4.2. Nội dung của giải pháp 54 3.3.4.3. Kết quả của giải pháp 55 3.4. KIẾN NGHỊ 56 3.4.1. Về phía Hiệp hội Dệt May Việt Nam 56 3.4.2. Kiến nghị với Tập đoàn Dệt May 57 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 57 KẾT LUẬN CHUNG 58
  9. ix DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Association of Southeast Asia Nations Hiệp hội các Quốc gia ASEAN Đông Nam Á C.I.M Competitive Image Matrix Ma trận hình ảnh cạnh tranh CP Cổ phần Computer Added Design – Computer Máy tính trợ giúp thiết kế và CAD/CAM Added Manufacturing sản xuất EU European Union Liên minh Châu Âu GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm nội địa Strengths Weaknesses Opportunities SWOT Ma trận SWOT Threats UBND Ủy ban nhân dân Tổng công ty dệt may Việt VINATEX Nam VITAS Hiệp Hội Dệt May Việt Nam
  10. x DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014 đến 2016 21 Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của Công ty Silver Lion 23 Bảng 2.3: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Silver Lion 25 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu của Silver Lion từ năm 2014-2016 27 Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 41 Bảng 3.1: Ma trận SWOT 46
  11. xi DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Mô hình kim cương của Porter 6 Hình 1.2: Mô hình SWOT 7 Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Silver Lion 19 Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu công ty Silver Lion năm 2014-2016 (triệu đồng) 27 Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng Việt Nam từ năm 2015 – 2016 (%) 35
  12. 1 LỜI MỞ ĐẦU TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh đóng vai trò vô cùng quan trọng và được coi là động lực của sự phát triển của các doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế nói chung. Trong cùng một thị trường càng có nhiều doanh nghiệp hoạt động thì cạnh tranh càng trở nên gay gắt và phức tạp.Trong khi đó môi trƣờng kinh doanh lại luôn biến động không ngừng, diễn biến phức tạp và đầy rủi ro, từ đó áp lực cạnh tranh càng gay gắt hơn. Do vậy muốn tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải tự khẳng định được năng lực của mình trên thị trường. Dệt may đang trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn có được nhiều chính sách ưu tiên từ Chính phủ và hứa hẹn sẽ đạt tốc độ tăng trưởng nhanh, đóng góp nhiều hơn cho ngân sách nhà nước và nền kinh tế nhờ tham gia các FTA và Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC) Tuy nhiên ngành dệt may nứớc ta vẫn chưa mang lại giá trị gia tăng cao trong chuỗi giá trị dệt may toàn cầu do chủ yếu sản xuất xuất khẩu gia công theo phương thức CMT. Bên cạnh đó, ngành công nghiệp phụ trợ vẫn chưa phát triển là một trong những thách thức lớn trong việc khai thác những lợi ích từ các Hiệp định thƣơng mại tự do như : Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP), FTA-EU Việt Nam . Thị trường trong nước lại đang cạnh tranh với một loạt các ông lớn về may mặc ở nước ngoài : Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan, Thái Lan Trước tình hình đó, việc tập trung vào phát triển thị trường trong nước là một chiến lược dài hạn của nhiều doanh nghiệp may mặc cũng như chiến lược của toàn ngành. Với hơn 90 triệu dân, thị trường nội địa mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp may mặc nhưng hầu như các doanh nghiệp trong nước lại chỉ chú trọng nhiều cho hoạt động xuất khẩu chưa quan tâm phát triển thị trường nội địa. Công ty Silver Lion cũng vậy, là một doanh nghiệp trong ngành may mặc, Công ty đang phải đối mặt với nhiều thách thức, phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước như Tổng công ty May nhà Bè, Tổng công ty Cổ phẩn may Việt Tiến, Công ty cổ phần dệt may đầu tư- thương mại Thành Công .và cả các đối thủ cạnh tranh nước ngoài như Hàn Quốc, Thái Lan, Trung Quốc Thêm vào đó để tận 1
  13. 2 dụng được các cơ hội từ các Hiệp định thương mại tự do, các chính sách của nhà nƣớc . Công ty Silver Lion nhất thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.Nhận thức được vấn đề trên, tác giả nhận thấy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường nội địa là việc rất cần thiết đối với Silver Lion. Do vậy, qua quá trình nghiên cứu hoạt động kinh doanh của Silver Lion, tác giả đã chọn đề tài : “THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020” MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU - Mục đích nghiên cứu : Phân tích thực trạng và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion đến năm 2020 - Nhiệm vụ nghiên cứu : Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion tại thị trường nội địa và nước ngoài Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion tại thị trường nội địa. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tượng nghiên cứu : Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Công ty Silver Lion gắn với sản phẩm may mặc. - Phạm vi nghiên cứu : Không gian : Tại Công ty Silver Lion với sản phẩm may mặc ở thị trường nội địa và nước ngoài Thời gian : Trong giai đoạn từ năm 2014- 2016 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Khóa luận sử dụng các phương pháp như sau: - Phần lý thuyết, tác giả tham khảo các tài liệu liên quan đề tài như: Sách “Cạnh tranh kinh tế: Lợi thế cạnh tranh quốc gia và chiến lược cạnh tranh của Công 2
  14. 3 ty” của tác giả Trần Văn Tùng, sách “Thị trường, Chiến lược, Cơ cấu” của tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm; từ đó chọn lọc và hệ thống hóa để làm cơ sở lý luận cho đề tài. - Phần đánh giá môi trường cạnh tranh được thực hiện từnguồn thông tin thứcấp và thông tin sơcấp. Thông tin thứ cấp gồm thông tin từ các báo cáo của Công ty Silver Lion, các nguồn từTổng Cục thống kê Việt Nam, mạng Internet, Thông tin sơcấp bằng cách sửdụng phần mềm Excel đểtổng hợp sốliệu thu thập. Tham khảo ý kiến chuyên gia bằng cách trao đổi với cán bộphòng Kếhoạch, xuất nhập khẩu, kinh doanh, phòng Kếtoán, phòng Tổchức, các đại lý của Công ty Silver Lion xác định các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Silver Lion, điểm mạnh, điểm yếu vềnăng lực cạnh tranh của Công ty và cơhội, nguy cơCông ty đang đối mạnh; - Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quảphân tích thực trạng, giải quyết các nguyên nhân gây ra điểm yếu, duy trì điểm mạnh năng lực cạnh tranh của Silver Lion, các mục tiêu của Silver Lion đến năm 2020. BỐ CỤC VÀ KẾT CẤU CỦA KHÓA LUẬN Ngoài phần mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, khóa luận được chia làm 3 chương cụ thể như sau : - Chương 1: Cơ sở lí luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Silver Lion - Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Silver Lion đến năm 2020 3
  15. 4 CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CẠNH TRANH 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Hiện nay, cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rất phổ biến, bao gồm cả cạnh tranh nói chung và cạnh tranh trong nền kinh tế nói riêng. Khái niệm cạnh tranh được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, ngành, một quốc gia hay một khu vực, một nhóm liên quốc gia; sự khác biệt đó là đối với đối tượng sử dụng khác nhau thì mục tiêu khác nhau. Đối với doanh nghiệp thì mục tiêu của cạnh tranh chính là tìm kiếm lợi nhuận, chiếm lĩnh thị trường còn với quốc gia đó chính là sự phát triển của nền kinh tế, nâng cao mức sống của người dân và gia tăng phúc lợi xã hội. Trong các hoạt động kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu như sau: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh về kinh tế giữa các chủ thể tham gia sản xuất, kinh doanh với nhau nhằm giành được điều kiện thuận lợi trong sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ hàng hoá và dịch vụ nhằm thu được nhiều lợi ích nhất cho mình”1. 1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.2.1. Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh là một khái niệm còn khá mới mẻ, lần đầu tiên được đề cập đến là ở Mỹ vào đầu những năm 1980. Theo Aldington Report (1985):”Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”2. Cho đến nay, có rất nhiều khái niệm về năng lực cạnh tranh được ra đời; tuy nhiên vẫn chưa có một khái niệm thống nhất được sử dụng. Mặc dù vậy, có thể thấy rằng các khái niệm này gắn kết với các quan niệm sau: • Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp đó. Đây là một quan niệm rất phổ biến và 1 Cơ sở lý luận chung về cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp - 2 Khái niệm năng lực cạnh tranh - 4
  16. 5 được sử dụng trong nhiều công trình nghiên cứu sử dụng.Quan niệm này có sự hạn chế là chưa bao hàm các phương thức, các yếu tố duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của một doanh nghiệp. • Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn công của các doanh nghiệp khác. Quan niệm này mang tính định tính, không thể lượng hoá các yếu tố làm thước đo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. • Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo Michael Porter, năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp3. Hạn chế của quan niệm này là chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. • Năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Quan điểm này được khá nhiều tác giả của Việt Nam sử dụng. Trong cuốn sách “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay”, tác giả Nguyễn Hữu Thắng đưa ra khái niệm: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”4. Theo quan điểm này, năng lực cạnh tranh không chỉ là một chỉ tiêu đơn lẻ, duy nhất mà mang tính tổng hợp, bao gổm nhiều chỉ tiêu cấu thành. 1.2.2. Mô hình đo lường năng lực cạnh tranh 1.2.2.1. Mô hình kim cương Mô hình kim cương là mô hình do Michael Porter, giáo sư của đại học Harvard (Mỹ) sáng lập nên dùng để phân tích bản chất và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Mô hình sử dụng các nhóm yếu tố hình thành nên 4 đỉnh của cấu trúc kim cương là • Các điều kiện yếu tố: con người và các yếu tố vật chất, tri thức • Các điều kiện nhu cầu: quy mô, cơ cấu và sự tinh tế của thị trường nội địa. • Các ngành cung cấp và ngành có liên quan: có hay không sự cạnh tranh quốc tế đối với ngành kinh doanh hoặc các ngành liên quan. 3 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter - 4Sách Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay – Tác giả Nguyễn Hữu Thắng 5
  17. 6 • Hiện trạng của doanh nghiệp: chiến lược, cơ cấu của doanh nghiệp, sự cạnh tranh nội địa. Hình 1.1: Mô hình kim cương của Porter Nhà nước Bối cảnh cạnh tranh, chiến lược doanh nghiệp và cấu trúc ngành Các điều kiện Các điều về các yếu tố kiện về cầu đầu vào Lĩnh vực liên quan và hỗ trợ Nguồn: www.tbic.vn Mô hình kim cương của Porter không chỉ đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khẳ năng bên trong của doanh nghiệp mà còn xét đến các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Hiện nay, mô hình này được sử dụng khá phổ biến. 1.2.2.2. Mô hình SWOT SWOT là các chử viết tắt của Streng (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), là một công cụ nhằm phân tích thực trạng, vị thế của doanh nghiệp và định hướng phát triển. 6
  18. 7 Hình 1.2: Mô hình SWOT Nguồn: www.tienphatads.com Streng và Weaknesses là các yếu tố nội tại của công ty, Opportunities và Threats là các nhân tố tác động từ bên ngoài. Thông qua phân tích SWOT, chúng ta xác định vị thế cạnh tranh của công ty bằng cách trả lời các câu hỏi như: • Streng: lợi thế của công ty là gì? Hoạt động mà công ty thành công nhất?Những nguồn lực mà công ty có thể sử dụng?Ưu điểm so với các đối thủ? • Weakneses: Hoạt động nào thực hiện kém nhất? Những mặt hạn chế trong hoạt động của công ty là gì?Nguồn lực nào thiếu? • Opportunities: Cơ hội cho sự phát triẻn của công ty trong thời gian tới là gì? • Threats: Những trở ngại của công ty? Các hoạt động của đối thủ cạnh tranh?Các yêu cầu của công việc, yêu cầu về sản phẩm và dịch vụ của công ty? 1.2.3. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh 1.2.3.1. Khả năng duy trì và mở rộng thị phần của doanh nghiệp Đây là một chỉ tiêu tổng hợp, thường được sử dụng khi đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.Chỉ tiêu này phản ánh kết quả đầu ra của doanh nghiệp, cho dù là cạnh tranh trong nước hay quốc tế. Chỉ tiêu này bao gồm 2 tiêu chí thành phần đó là thị phần và tốc độ gia tăng thị phần của doanh nghiệp. 7
  19. 8 Thị phần là tiêu chí thể hiện vị thế, khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp.Nếu doanh nghiệp có thị phần lớn thì đồng nghĩa với doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao so với các doanh nghiệp khác và ngược lại. Tiêu chí này thường được đo bằng tỷ lệ doanh thu hoặc là số lượng sản phẩm tiêu thụ được của doanh nghiệp trong một giai đoạn nhất định so với tổng doanh thu hay sản lượng tiêu thụ trên thị trường, được tính qua công thức: Tp = D/D° * 100% Trong đó : Tp: thị phần của doanh nghiệp D : Doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ của doanh nghiệp D° : Tổng doanh thu hoặc doanh số tiêu thụ trên thị trường Công thức này có ưu điểm là tại một thời điểm nhất định, nó sẽ phản ánh rõ vị thế cạnh tranh tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường.Tuy nhiên, chỉ tiêu này không phải lúc nào cũng có thể tính toán được. Trong trường hợp doanh nghiệp bé, mặt hàng cần xác định có thị phần quá ít hoặc trong trường hợp các doanh nghiệp xuất khẩu rất khó có thể tính được thị phần của mình tại thị trường nước ngoài. Mặt khác, chỉ tiêu này chỉ phản ánh được năng lực cạnh tranh tại một thời điểm trong quá khứ. Vì vậy, để có thể thấy được sự biến chuyển của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo tời gian, người ta thường xem xét sự biến đổi chỉ số thị phần của doanh nghiệp qua một số năm, thường là 3-5 năm. 1.2.3.2. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng tồn tại thông qua hoạt động sản xuất và bán sản phẩm của mình.Đó có thể là hàng hoá tiêu dùng, máy móc hoặc là những sản phẩm vô hình và các dịch vụ mà công ty cung cấp. Do đó, khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ ảnh hưởng đến doanh thu, đến khả năng duy trì thị phần, duy trì và mở rộng quy mô doanh nghiệp, đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có một sản phẩm tốt, có sức cạnh tranh cao thì mới có thể có được năng lực cạnh tranh cao. Chỉ tiêu này được đánh giá thông qua các tiêu chí sau: • Chất lượng sản phẩm: ngày nay, khi mức sống của con người càng ngày càng được nâng cao, có nhiều sản phẩm đa dạng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng thì giá cả không còn là yếu tố đầu tiên khi khách hàng lựa chọn sản phẩm, thay vào đó sự quan tâm chuyển sang chất lượng của sản phẩm. Khách hàng sẽ sẵn sàng bỏ một thêm tiền để mua một sản phẩm có chất lượng tốt hơn, sử dụng được 8
  20. 9 lâu hơn. Chính vì vậy, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm của mình.Điều này đòi hỏi cần phải có các cải tiến về kỹ thuật, tiến hành áp dụng các công nghệ tiên tiến. • Giá cả sản phẩm: khi mức sống nâng cao thì giá cả không còn là yếu tố quyết định quan trọng nhất tới sự lựa chọn của khách hàng, tuy nhiên nó vẫn có sức ảnh hưởng rất lớn. Cùng một sản phẩm, cùng một mục đích sử dụng, cùng một mẫu mã và chất lượng tương đồng với nhau, sản phẩm nào có giá thấp hơn sẽ là lợi thế, sẽ làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Thông qua các vụ kiện chống bán phá giá hay là việc các sản phẩm của Trung Quốc tràn lan trên thị trường Việt Nam và nhiều quốc gia khác có thể thấy được một sản phẩm có giá thấp có lợi thế cạnh tranh như thế nào. Muốn giảm giá, doanh nghiệp cần phải có sử dụng các nguồn lực đầu vào hiệu quả, sử dụng công nghệ tiên tiến, quản lý sản xuất tốt và tiết kiệm tối đa các chi phí sản xuất và phát sinh. • Mức độ đáp ứng nhu cầu của khách hàng: đây là chỉ tiêu phản ánh việc cung cấp hàng hoá cho khách hàng đầy đủ, đúng thời gian, địa điểm, chất lượng phù hợp với đặt hàng ban đầu. Đây là một chỉ tiêu định tính.phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng đối với doanh nghiệp, nó thể hiện khả năng kinh doanh, uy tín của doanh nghiệp. • Sự khác biệt về sản phẩm: hiện nay, cùng một mục đích sử dụng sẽ có rất nhiều loại sản phẩm của các công ty khác nhau. Nếu chất lượng và giá cả của các sản phẩm này là khá tương đồng với nhau thì sản phẩm nào tạo ra được sự khác biệt, sự độc đáo sẽ có khả năng tiêu thụ tốt hơn. Như cùng một sản phẩm về sữa tươi, chúng ta có thể thấy trước đây phần lớn là các hộp sữa 180ml. Thời gian sau, có sự xuất hiện của hộp sữa 120ml, có khả năng tiêu thụ khá tốt bởi vì nó có thể tích phù hợp cho trẻ em, và những người chỉ muốn sử dụng ít sữa hơn hộp lớn 180ml. Đối với các sản phẩm khác cũng vậy, có thể tạo ra được sự khác biệt trong sản phẩm của mình, doanh nghiệp sẽ có thể nâng cao khả năng tiêu thụ hàng hoá hơn. • Dịch vụ đi kèm: các dịch vụ đi kèm với sản phẩm bao gồm việc hướng dẫn sử dụng, hoạt động bảo trì và bảo hành sản phẩm. Dịch vụ hỗ trợ sau khi bán hàng là một yếu tố quan trọng tạo niềm tin cho khách hàng, củng cố và phát triển quan hệ với khách hàng, nhờ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của hàng hoá. 1.2.3.3. Năng suất các yếu tố sản xuất 9
  21. 10 Đây là chỉ tiêu phản ánh lượng sản phẩm đầu ra so với đơn vị yếu tố đầu vào, là chỉ tiêu phản ánh năng lực khai thác, sử dụng các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chỉ tiêu này còn phản ánh năng lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng, chí phí trên đơn vị sản phẩm. Do đó, năng suất các yếu tố sản xuất là sự lượng hoá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, được thể thiện thông qua các chỉ tiêu cụ thể như sau: • Năng suất lao động: là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh trình dộ tổ chức sản xuất – kinh doanh, năng lực sử dụng các yếu tố sản xuất, trình độ công nghệ. Năng suất lao động được đo bằng tỷ số giữa doanh thu thuần và số lao động trung bình trong kỳ. Chỉ tiêu này càng cao thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. • Hiệu suất sử dụng vốn: là tỷ lệ giữa doanh thu thuần trên vốn kinh doanh của doanh nghiệp • Năng suất sử dụng toàn bộ tài sản: là tỷ số giữa doanh thu thuần trên tổng tài sản hay tổng vốn đầu tư của doanh nghiệp. • Năng suất yếu tố tổng hợp: là năng suất của các yếu tố ngoài vốn và lao động, thường được hiểu là năng suất của yếu tố khoa học, công nghệ. Chỉ số này phản ánh trình độ công nghệ, hàm lượng chất xám trong sản phẩm của doanh nghiệp. 1.2.3.4. Một số chỉ tiêu khác • Khả năng thích ứng và đổi mới của doanh nghiệp: hiện nay, khi xu hướng toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tê ngày càng phát triển thì càng kéo theo nhiều biến động, nhiều thay đổi đòi hỏi doanh nghiệp cần phải có khả năng thích ứng cao và đổi mới nhanh chóng. Trước hết, doanh nghiệp phải thích ứng được với sự thay đổi về giá cả, nhu cầu, mẫu mã, chất lượng sản phẩm của thị trường cả trong và ngoài nước.Doanh nghiệp phải tiến hành các thay đổi, cải tổ lại bộ máy của mình để có thể đáp ứng được các nhu cầu của thị trường, không ngừng gia tăng sức cạnh tranh để có thể duy trì và phát triển thị phần. Bên cạnh đó, việc hội nhập sẽ dẫn đến những thay đổi trong chính sách của chính phủ, sẽ không còn nhiều sự bảo hộ của chính phủ cho các doanh nghiệp trong nước, không còn những rào cản ngăn chặn sự xâm nhập của sản phẩm nước ngoài. Môi trường kinh doanh sẽ thay đổi không ngừng, các đối tác, đối thủ kinh doanh cũng sẽ thay đổi.Điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải phản ứng linh hoạt, nhanh chóng có sự điều chỉnh hiệu quả.Đây chính 10
  22. 11 là tiền đề cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.Bất cứ một doanh nghiệp nào không từ thay đổi mình cho phù hợp với các yêu cầu của thị trường sẽ bị các quy luật thị trường đào thải. • Khả năng thu hút nguồn lực: khả năng thu hút nguồn lực không chỉ nhằm đảm bảo điều kiện cho hoạt động sản xuất – kinh doanh được tiến hành bình thường mà còn thể hiện năng lực cạnh tranh thu hút đầu vào của doanh nghiệp. Thông qua thu hút các đầu vào có chất lượng cao như nguồn nhân lực có trình độ, tay nghề cao, công nghệ hiện đại, nguyên, nhiên vật liệu mà doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng, năng suất và hiệu quả sản xuất- kinh doanh. Đây là một tiền đề nhằm đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn. • Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp: nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì cạnh tranh càng trở nên gay gắt, nhưng đồng thời với cạnh tranh, tiêu diệt lẫn nhau thì sự liên kết, hợp tác cũng không ngừng phát triển. Trong điều kiện các nước đang phát triển như Việt Nam, các doanh nghiệp chủ yếu có quy mô vừa và nhỏ, sức cạnh tranh không cao thì liên kết chính là một giải pháp có ý nghĩa lớn đối với sự tồn tại của doanh nghiệp. Khi xâm nhập thị trường nước ngoài hoặc đảm bảo duy trì thị trường trong nước, nếu một doanh nghiệp hoạt động đơn lẻ thì sức cạnh tranh kém, nguồn lực ít sẽ dẫn đến sự thua kém đối với các doanh nghiệp nước ngoài và dễ dàng bị đào thải. Tuy nhiên, khi các doanh nghiệp liên kết thành các tập đoàn, các hiệp hội thì sẽ tạo ra được sức cạnh tranh to lớn.Chính vì vậy, khả năng liên kết, hợp tác được coi là tiền đề cho hoạt động kinh doanh hiệu quả, đồng thời cũng là một tiêu chí định tính của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.3.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp 1.3.1.1. Trình độ và năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp Có thể nói rằng năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp nói chung và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện trên các mặt: – Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được hiểu không chỉ là học vấn đơn thuần của một cá nhân, mà nó là tổng thể các kiến thức mà cá nhân đó lĩnh hội được. Những kiến thức này không chỉ bó hẹp trong phạm vi công việc, ngành nghề 11
  23. 12 mà nó là tổng hợp các kiến thức về các ngành nghề khác nhau, từ các kiến thức về kinh doanh doanh nghiệp tới các kiến thức về ngân hàng, tài chính, pháp luật Trước đây, khi nhắc đến trình độ của một cá nhân, thường người ta chỉ đề cập đến kiến thức, tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thì có nhiều kỹ năng đang được đánh giá cao hơn cả trình độ chuyên môn. Đó chính là những kỹ năng về quản lý, sắp xếp công việc, thời gian, kỹ năng giao tiếp, phảt triển mối quan hệ cộng đồng.Những ký năng này tác động rất lớn tới hiệu quả công việc và được gọi là kỹ năng “mềm”. Do đó, ngày nay nó được xếp vào một trong những tiêu chí quan trọng khi đưa một cá nhân lên vị trị lãnh đạo. Đội ngũ cán bộ quản lý chính là những người đề ra phương hướng, mục tiêu phát triển cho doanh nghiệp và đưa ra các phương pháp để thực hiện. Chính vì vậy, trình độ của họ có tác động rất lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; tác động trực tiếp và toàn diện tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua việc hoạch định và thực hiện chiến lược.lựa chọn phương pháp quản lý, tạo động lực trong doanh nghiệp Các yếu tố này không chỉ tác động đến năng suất sản xuất mà còn tác động tới giá thành, chất lượng, uy tín của doanh nghiệp. – Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: được thể hiện qua việc sắp xếp, bố trí cơ cấu bộ máy quản lý cũng như phân định rõ ràng nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận. Việc xây dựng một bộ máy quản lý theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu quả có ý rất quan trọng; đảm bảo cho các quyết định được hình thành nhanh chóng và chính xác, làm giảm chi phí quản lý và các chi phí trong sản xuất. Nhờ đó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được nâng cao. 1.3.1.2. Công nghệ, thiết bị và trình độ kỹ thuật Công nghệ, thiết bị cũng như trình độ kỹ thuật được áp dụng có ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Sử dụng công nghệ tiên tiến giúp cho việc rút ngắn được thời gian sản xuất, giảm chi phí, nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm; là yếu tố quyết định đến chất lượng của sản phẩm. Công nghệ còn tác động tới tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hoá, tự động hoá của doanh nghiệp. 1.3.1.3. Trình độ lao động trong doanh nghiệp 12
  24. 13 Trong quá trình phát triển, sản xuất của con người, lao động chính là yếu tố có tính quyết định nhất, có vai trò quan trọng trong cạnh tranh kinh tế. Hiện nay, nền kinh tế đang phát triển theo chiều hướng nền kinh tế tri thức, Trong một doanh nghiệp, lao động vừa là yếu tố đầu vào vừa là lực lượng trực tiếp sử dụng phương tiện, thiết bị để sản xuất ra sản phẩm hàng hoá và dịch vụ. Lao động cũng chính là lực lượng tham gia tích cực vào quá trình cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá quy trình sản xuất và đóng góp những sáng chế, cải tiến kỹ thuật giúp nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. Do đó, trình độ của lao động có tác động lớn tới độ tinh xảo của sản phẩm, ảnh hưởng tới năng suất và chi phí của doanh nghiệp, là yếu tố tác động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3.1.4. Năng lực tài chính của doanh nghiệp Năng lực tài chính của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là quy mô vốn và khả năng huy động vốn; nó còn bao hàm cả khả năng sử dụng vốn có hiệu quả, năng lực quản lý tài chính trong doanh nghiệp. Trước hết, năng lực tài chính gắn liền với vốn – là một yếu tố sản xuất cơ bản và cũng là một yếu tố đầu vào của doanh nghiệp. Do đó, cần phải huy động vốn kịp thời để đáp ứng các nhu cầu về vật tư, thiết bị, thuê nhân công, tổ chức bộ máy, hệ thống phân phối sản phẩm. Như vậy, năng lực tài chính phản ánh sức mạnh kinh tế của doanh nghiệp, là yêu cầu đầu tiên nếu doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển và mở rộng sản xuất. Bên cạnh đó, năng lực tài chính còn đồng nghĩa với việc sử dụng, quản lý vốn một cách hiệu quả.Điều này có ý nghĩa rất lớn trong việc cắt giảm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh doanh.Việc sử dụng vốn có hiệu quả cũng sẽ giúp cho quay vòng vốn nhanh, làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, góp phần vào quá trình mở rộng sản xuất của công ty. 1.3.1.5. Năng lực marketing của doanh nghiệp Năng lực marketing trước hết là khả năng nắm bắt được các nhu cầu, biến đổi của thị trường, từ đó xác định mục tiêu và chiến lược phát triển cho doanh nghiệp.Hoạt động Marketing còn giúp điều tra ý kiến khách hàng, từ đó tiến hàng cải tiến sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu của khách hàng, tăng khả năng chiếm lĩnh thị phần.Bên cạnh đó, các hoạt động Marketing giúp doanh nghiệp quảng bá 13
  25. 14 hình ảnh, thương hiệu của mình tới đông đảo khách hàng, tác động trực tiếp tới khả năng tiêu thụ sản phẩm. 1.3.1.6. Năng lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, khi mà khoa học công nghệ ngày càng phát triển thì việc một doanh nghiệp có một sự vượt trội về công nghệ, kỹ thuật sẽ chiếm được lợi thế rất lớn trong cạnh tranh.Vì vậy, hoạt động nghiên cứu và phát triển đang rất được coi trọng, đặc biệt là tại các công ty, tập đoàn lớn. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò qua trọng trong việc cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động. Ngoài ra, nó còn góp phần vào việc sáng tạo ra các sản phẩm mới, thay đổi mẫu mã, hoàn thiện hơn nữa sản phẩm đã có để có thể đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của thị trường, làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 1.3.2.1. Thị trường Có thể nói rằng thị trường gắn liền với sự tồn tại của một doanh nghiệp, nếu không có thị trường thì cho dù doanh nghiệp rất lớn mạnh cũng không thể duy trì sự hoạt động của mình. Đầu tiên, thị trường chính là nơi mà các doanh nghiệp có thể mua các yếu tố đầu vào, đó là nguyên, nhiên vật liệu, sức lao động, công nghệ trong sản xuất. Các yếu tố đầu vào này có ảnh hưởng rất lớn tới chi phí sản xuất, giá thành và chất lượng của sản phẩm. Nếu thị trường có thể cung cấp thuận lợi các yếu tố đầu vào với mức giá phù hợp sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể tiết kiệm được thời gian, chi phí, hạ giá, nâng cao chất lượng của sản phẩm hay chính là nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Thị trường cũng chính là nơi tiêu thụ các sản phẩm cho doanh nghiệp, nếu không có một thị trường tiêu thụ ổn định thì doanh nghiệp sẽ không thể duy trì được hoạt động sản xuất của mình và dẫn đến phá sản. Thị trường còn chính là nơi cung cấp các thông tin về yêu cầu của khách hàng, các biến động của nền kinh tế, từ đó thị trường đóng vai trò là công cụ định hướng, hướng dẫn các hoạt động của doanh nghiệp thông qua quy luật cung – cầu, sự biến dộng về giá cả. Các phản hồi từ thị trường sẽ là tiền đề cho định hướng chiến lược, kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Chính vì vậy, sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Để các doanh nghiệp có thể ổn định, phát 14
  26. 15 triển sản xuất và phát huy được các yếu tố từ thị trường thì Nhà nước cần phải có những biện pháp can thiệp thích đáng để ổn định thị trường. Thông qua các chính sách và biện pháp thích hợp, Nhà nước cần tạo lập một thị trường cạnh tranh tích cực và hiệu quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh Điều quan trọng là tạo lập môi trường thị trường cạnh tranh tích cực, tạo sự thuận lợi cho doanh nghiệp, bên cạnh đó gia tăng sức cạnh tranh làm sức ép cho doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến, đổi mới, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao năng lực cạnh tranh tạo động lực cho doanh nghiệp phát triển. 1.3.2.2. Thể chế, chính sách Thể chế , chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư, kinh doanh đối với hàng hoá, dịch vụ, ngành nghề, khu vực ; các chính sách về đầu tư, tài chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường. Như vậy thể chế, chính sách có tác động điều tiết tới cả các yếu tố đầu vào, quá trình sản xuất và đầu ra của doanh nghiệp. Do đó, đây là nhóm yếu tố có ảnh hưởng rất quan trọng tới hoạt động của doanh nghiệp nói chung và nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. 1.3.2.3. Kết cấu hạ tầng Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất - kỹ thuật và hạ tầng xã hội, bao gồm hệ thống giao thông, mạng lưới điện, hệ thống thông tin, hệ thống giáo dục – đào tạo Đây là các tiền đề rất quan trọng, chúng có tác động mạnh mẽ tới quá trình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới giá cả và chất lượng của sản phẩm. Để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động bình thường và nâng cao năng lực cạnh tranh, cần có hệ thống kết cấu hạ tầng đa dạng, có chất lượng tốt; đòi hỏi cần có sự đầu tư đúng mức của nhà nước để phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế- xã hội. 1.3.2.4. Các ngành công nghiệp, dịch vụ hỗ trợ Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, cùng với sự gia tăng của cạnh tranh khốc liệt thì các mối quan hệ hợp tác, hỗ trợ cũng phát triển rất mạnh mẽ.Thực tế, khi trình độ sản xuất ngày cang hiện đại thì sự hỗ, trợ, phụ thuộc cho nhau càng lớn. Như một sản phẩm có thể được chia ra sản xuất tại nhiều quốc gia khác nhau hay sản phẩm của doanh nghiệp này sẽ sử dụng các phụ tùng, linh kiện được sản xuất bởi doanh nghiệp khác. Các nghành công nghiệp hỗ trợ cho sản xuất của doanh 15
  27. 16 nghiệp có phát triển tốt thì doanh nghiệp mới có thể rút ngắn thời gian sản xuất, tăng năng suất, chất lượng sản phẩm và giảm giá thành. Hiện nay, ở Việt Nam các ngành công nghiệp phụ trợ còn chưa phát triển, do đó có rất nhiều công ty liên doanh, công ty nước ngoài có than phiền về vấn đề này. Để có thể phát triển ngành công nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trong nước thì chính phủ cần phải có những chính sách, chủ trương thích hợp khuyến khích phát triển các ngành công nghiệp phụ trợ. 1.3.2.5. Trình độ nguồn nhân lực Trong mọi lĩnh vực thì con người luôn là yếu tố quyết định, chính vì vậy trình độ, chất lượng nguồn nhân lực của quốc gia có vai trò rất quan trọng đến sự phát triển của nền kinh tế nói chung, và sự gia tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói riêng. Hiện này, chúng ta đang chuyển sang một nền kinh tế tri thức, và yếu tố quyết định sự lớn mạnh của một doanh nghiệp không còn là anh có bao nhiêu vốn mà là nhân viên của anh có năng lực như thế nào thì chất lượng nguồn nhân lực là yếu tố được quan tâm nhất khi các doanh nghiệp lựa chọn đầu tư. Trình độ của nguồn nhân lực thể hiện qua kiến thức, các kỹ năng, thái độ đối với công việc của ngườì lao động. Để có thể nâng cao trình độ nguồn nhân lực thì chính phủ cần phát triển các cơ sở đào tạo – giáo dục, có các chính sách phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện của quốc gia. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1, tác giả đã trình bày cơ sở về lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh, các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh, các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các khái niệm vềchuỗi giá trị và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lập ma trận hình ảnh cạnh tranh. Bên cạnh đó, nêu lên các điển hình các doanh nghiệp đã phát triển hoạt động kinh doanh mạnh nhờ nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Silver Lion trong việc đưa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty trên thị trường. 16
  28. 17 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SILVER LION 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SILVER LION 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Thương mại- Dịch vụ Sư Tử Bạc (sau đây xin được viết tắt là công ty TNHH TM DV Sư tử Bạc hoặc công ty Sư Tử Bạc) được thành lập vào tháng 1 năm 2006, theo giấy phép kinh doanh số 4102037240 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp. Đến khoảng cuối năm 2006, ban Giám đốc công ty có sự thay đổi về nhân sự và dẫn đến sự thay đổi về phương hướng hoạt động cũng như ngành nghề kinh doanh. Theo thống kê, lượng hàng sản xuất xuất khẩu của Công ty hàng tháng khoảng 1,000,000 sản phẩm bao gồm các mặt hàng điển hình như: áo thun, áo jacket, quần jean, giày da, váy áo thời trang nữ, Công ty TNHH TM – DV Sư Tử Bạc có tư cách pháp nhân đầy đủ, hoạt động theo chủ trương, chính sách của Nhà nước và hoàn toàn chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của mình. Để mở rộng quy mô hoạt động, tháng 3 năm 2009 Công ty đã mở một văn phòng đại diện của mình đặt tại bang California – Hoa Kỳ. Tính đến hiện tại, công ty đã thành lập được 10 năm, trải qua những khó khăn của những buổi đầu thành lập, công ty đã gặt hái được những thành công nhất định.Hiện nay, việc tìm kiếm khách hàng mới và duy trì mối quan hệ hợp tác với khách hàng cũ là chủ trương hàng đầu của công ty. Với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động, có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ cao, được đào tạo cùng với một phương hướng kinh doanh chặt chẽ và hiệu quả thì doanh thu sẽ cao hơn, lợi nhuận cao hơn là điều mà doanh nghiệp có thể nghĩ đến trong tương lai. 2.1.2. Thông tin cơ bản của doanh nghiệp Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ SƯ TỬ BẠC Tên giao dịch quốc tế: SILVER LION TRADE – SERVICE Co., Ltd 17
  29. 18 Trụ sở chính: 90C Trần Quốc Toản, Phường 8, Quận 3, Thành Phố Hồ Chí Minh Điện thoại: 848 38205990 Fax: 848 38206006 Giám đốc: Trần Trọng Dưỡng Mã số thuế: 0304226802 Số tài khoản tại ngân hàng: 0071373404605 Website: www.silver-lion.net Email: silver-lion@gmail.net Văn phòng đại diện: 1315 Cotterell Dr.San Jose, Ca95121, USA 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 2.1.3.1. Chức năng Chức năng chính: sản xuất và kinh doanh các sản phẩm may mặc cao cấp như: áojacket, quần tây, váy đầm, quần lót cao cấp, hàng thể thao, áo thun, .Các hình thức kinh doanh hiện tại củacông ty gồm: Gia công hàng may mặc xuất khẩu với thị trường xuất khẩu chủ yếu là Mỹ, EUvà một số quốc gia khác thuộc khu vực Châu Á. Theo hình thức này, khách hàng cungcấp toàn bộ nguyên phụ liệu và thiết kế mẫu, Công ty chỉ gia công theo yêu cầu của họvà nhận tiền công. Xuất khẩu trực tiếp theo phương thức mua nguyên liệu bán thành phẩm: theophương thức này, công ty tiến hành sản xuất theo mẫu phác thảo của khách hàng vàtiến hành mua nguyên phụ liệu để sản xuất và xuất khẩu. Cách làm này có hiệu quả caohơn và công ty cũng chủ động hơn trong kinh doanh. Trong đó, một phần sản phẩmxuất khẩu trực tiếp là do khách hàng mua lại sản phẩm hoàn chỉnh của công ty (gồmthiết kế, nhãn hiệu và nguyên phụ liệu). Sản xuất kinh doanh hàng nội địa: với các sản phẩm chủ lực là trang phục côngsở, áo thun, trang phục trẻ em. Ở hoạt động này, Công ty phải tham gia đầy đủ nhất cáccông đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh một sản phẩm may mặc gồm: nghiên cứuthị trường, thiết kế, mua nguyên phụ liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm với thươnghiệu của mình. 2.1.3.2. Nhiệm vụ 18
  30. 19 - Đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước; tạo công ăn, việc làm ổn định, cải thiện và không ngừng nâng cao điều kiện làm việc cũng như đời sống của cán bộ công nhân viên. - Tuân thủ các quy định của pháp luật, chính sách của Nhà nước. Xây dựngSilver Lion trở thành một doanh nghiệp may thời trang với tầm vóc lớn trong nướccũng như trong toàn khu vực. - Phát triển đa dạng hoá sản phẩm, đẩy mạnh phát huy sản phẩm mũi nhọn vàkhông ngừng nâng cao chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng. - Hoạch định cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật phục vụ cho việc sản xuất kinhdoanh của công ty. Nâng cao thị phần trong nước, ổn định và mở rộng thị trường xuấtkhẩu. - Hòa nhập với tốc độ phát triển của nền kinh tế thị trường, từ đó Silver Lion cạnhtranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước nhằm góp phần khẳng định năng lựcsản xuất kinh doanh của Công ty. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức Bộ máy tổ chức của công ty Công ty TNHH TM – DV Silver Lion theo cơ cấu trực tuyến bao gồm: Giám đốc, Phó giám đốc điều hành và 5 phòng ban: phòng tài chính – kế toán, phòng kinh doanh xuất nhập khẩu, phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật và phòng thiết kế và xưởng sản xuất. Hình 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của công ty Silver Lion Giám đốc Phó giám đốc Phòng Tài Phòng Phòng Phân Phòng Phòng Kỹ chính – Xuất nhập Kinh xưởng sản Thiết kế thuật Kế toán khẩu doanh xuất 19
  31. 20 Nguồn: (theo Phòng Kinh Doanh) Phòng Tài chính - Kế toán: Có nhiệm vụ tính giá thành, theo dõi các mặt về hoạt động tài chính của công ty, lập báo cáo, phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo quyết toán theo định kỳ, thường xuyên phân tích tình hình thực hiện kết quả sản xuất kinh doanh, tham mưu cho Ban giám đốc có biện pháp tốt để điều hành cho hợp lý. Chịu trách nhiệm trong việc quản lý tình hình cơ sở vật chất, tổng hợp báo cáo kịp thời theo đúng thời gian quy định, đảm bảo chính xác đầy đủ và trung thực, đúng nguyên tắc, cung cấp số liệu kế toán, phân tích giải thích các hoạt động sản xuất cho Ban giám đốc khi có yêu cầu và chịu trách nhiệm trong bảo quản lưu trữ hồ sơ, chứng từ kế toán thống kê có liên quan. Phòng xuất nhập khẩu: Chịu trách nhiệm về hoạt động các đơn đặt hàng, kinh doanh xuất nhập khẩu của công ty, thống kê số liệu kinh doanh xuất nhập khẩu, lưu trữ các chứng từ xuất nhập khẩu và đồng thời chịu trách nhiệm lo các thủ tục có liên quan đến xuất khẩu và nhập khẩu cho công ty. Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm theo dõi các đơn hàng, mẫu mã, nguyên phụ liệu cũng như tìm kiếm và chăm sóc khách hàng.Trao đổi, xử lý các thông tin liên quan đến đơn đặt hàng với khách hàng, với các nhà sản xuất nhằm khắc phục những sự cố kịp thời và đảm bảo việc xuất hàng cho khách hàng theo kịp tiến độ. Phòng kỹ thuật: Thực hiện may rập mẫu theo những thiết kế của khách hàng để giao cho nhà máy.Các Quality Control (QC) thuộc phòng kỹ thuật sẽ có trách nhiệm theo dõi và kiểm tra sản phẩm trong suốt quá trình đặt gia công tại nhà máy để bảo đúng theo tiêu chuẩn về quy cách chất lượng và thiết kế do khách hàng đưa ra. Phòng thiết kế: Có nhiệm vụ cùng với khách hàng thiết kế ra các sản phẩm mới, đưa ra những định mức tiêu chuẩn kỹ thuật cho sản phẩm và đảm bảo về tính bảo 20
  32. 21 Xưởng sản xuất: Là đơn vị sản xuất chính của công ty, tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may từ khâu nhận nguyên liệu đến khi thành phẩm vào kho theo quy định mật của mẫu thiết kế. 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2014 - 2016 Bảng 2.1: Tóm tắt kết quả hoạt động kinh doanh từ 2014 đến 2016 Đơn vị: triệu đồng 2015/2014 2016/2015 Năm Năm Năm Tỷ Tỷ 2014 2015 2016 Giá trị trọng Giá trị trọng (%) (%) Tổng Doanh 305,023 276,225.4 339,460.9 (28,797.6) (9.44) 63,235.5 22.89 thu - Hàng gia 113,576.2 114,034.5 189,920.4 458.3 0.4 75,885.9 66.55 công - Hàng 189,956.3 160,820.7 148,130.7 (29,135.6) (15.34) (12,690) (7.89) FOB - Khác 1,490.5 1,370.2 1,409.8 (120.3) (8.07) 39.6 2.89 Tổng 236,838.6 220,512.4 263,769.9 (16,326.2) (6.89) 43,257.5 19.62 chi phí Lợi nhuận 68,184.4 55,713 75,691.1 (12,471.4) (18.29) 19,978.1 35.86 trước thuế Lợi nhuận 52,842.91 43,177.5 58,660.5 (59.9) (0.12) 15,483 35.86 sau 21
  33. 22 thuế Nguồn: Báo cáo kế quả hoạt động kinh doanh năm 2014-2016 Trên đây là bảng Kết quả kinh doanh của công ty Sư Tử Bạc trong các năm 2014, 2015, và 2016. Thông qua những con số, nhìn chung , trong ba năm vừa qua doanh thu, chi phí và lợi nhuận của công ty đều có nhiều biến động trái chiều. Về doanh thu, năm 2014 doanh thu của công ty đạt mức hơn 305,023 triệu đồng. Tuy nhiên, ở hai năm sau đó, con số này có xu hướng tăng giảm không ổn định, cụ thể, ở năm 2015 giảm còn 276,225.4 triệu đồng (tương ứng với mức giảm 9.44% so với năm 2014), và doanh thu năm 2016 là 339,460.9 triệu đồng (tức tăng 22.89% so với năm 2015). Đây có lẽ đều là tình hình chung của đa số các công ty may trong hai năm 2015 và 2016. Như đã biết, năm 2016 là một năm trầm buồn đối với ngành dệt may Việt Nam, khi tăng trưởng xuất khẩu tụt dốc mạnh chỉ còn 4%, tăng thấp nhất trong vòng mười năm trở lại đây. Không chỉ tăng thấp tại EU, Nhật Bản, Hàn Quốc, mà Hoa Kỳ, thị trường quyết định 40% tổng kim ngạch xuất khẩu cũng giảm thê thảm với mức tăng chưa đầy 5%. Như vậy, doanh nghiệp cũng không thể tránh khỏi những ảnh hưởng từ khó khăn chung của toàn ngành. Về chi phí, chi phí của doanh nghiệp cũng thể hiện xu hướng tăng giảm không đồng đều qua các năm, trong khi năm 2014, chi phí bán hàng chỉ đạt mức hơn 236,838.6 triệu đồng thì trong năm 2015 con số này giảm tới mức220,512.4 triệu đồng, và năm 2016 lại tăng lên mức 263,769.9 triệu đồng (tương ứng tăng19.62% so với năm 2015). Đây có lẽ một điểm đáng lo ngại của doanh nghiệp khi mà doanh thu bán hàng có xu hướng giảm thì chi phí bán hàng lại tăng cao. Dẫu vậy, đây vẫn là những nỗ lực đáng ghi nhận trong việc cắt giảm chi phí của doanh nghiệp. Do sự tăng giảm không ổn định của Doanh thu và Chi phí, dẫn đến các khoản lợi nhuận cũng tăng giảm không đồng đều qua các năm. Cụ thể, theo báo cáo tài chính của công ty, con số thực tế năm 2014 là hơn 52,842.91 triệu đồng, năm 2015 giảm 0.12% so với năm 2014 đạt mức hơn 43,177.5 triệu đồng. Tuy nhiên, ở năm 2016, con số này có xu hướng tăng nhanh, hơn 58,660.5 triệu đồng. 22
  34. 23 Tóm lại, do tình hình dệt may toàn cầu đều suy giảm, doanh nghiệp cũng khó tránh khỏi những ảnh hưởng, vì vậy, các chỉ số về doanh thu và lợi nhuận đều có xu hướng giảm trong năm 2015. Trong bối cảnh này, doanh nghiệp cần có những thay đổi thích hợp để vực dậy doanh thu. 2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION 2.2.1. Nguồn nhân lực Về quy mô và cơ cấu lao động: Tổng số lao động của công ty là khoảng 500 người; lao động có sự biến động như sau: năm 2015 giảm so 4,5% so với năm 2014 và năm 2016 đã tăng 18,38% so với năm 2015. Lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn (80%), trong khi đó lao động gián tiếp chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ (20%). Như vậy, công ty đã ngày càng hợp lý hoá việc sử dụng và phân bổ lao động. Công tác quản trị tiền lương của công ty được thực hiện chặt chẽ và khoa học. Lao động làm việc tại Silver Lion được xếp lương theo ngạch, bậc, mức lương căn cứ vào trình độ, tính chất công việc và mức độ hoàn thành nhiệm vụ. Đi kèm với chính sách tiền lương là chế độ khen thưởng kịp thời (căn cứ vào mức độ hoàn thành công việc hàng tháng). Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của Công ty Silver Lion Đơn vị: người STT Chỉ tiêu 2014 2015 2016 1 Số lao động bình quân 416 397 470 2 Theo tính chât lao động Lao động trực tiếp 328 247 318 Lao động gián tiếp 88 150 152 3 Theo trình độ Trình độ đại học và sau đại học 55 69 75 Trình độ cao đẳng, trung cấp 122 107 112 Công nhân kỹ thuật 116 106 142 Trình độ khác 123 105 141 Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán SILVERLION 23
  35. 24 Về chất lượng lao động: Chất lượng nguồn nhân lực của Silver Lion được đánh giá cao, công nhân kỹ thuật chiếm 30.21% và 30% lao động có trình độ khác năm 2016, chủ yếu là công nhân sản xuất tại các chuyền may đã được trải qua các khóa đào tạo nghề để đảm bảo việc vận hành và sản xuất đúng quy trình, đảm bảo chất lượng sản phẩm. Do đó, số công nhân này có có đủ năng lực đáp ứng các đơn hàng có tính phức tạp về mặt kỹ thuật may. Công ty cũng luôn quan tâm bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động, việc tổ chức đánh giá trình độ tay nghề, thi nâng bậc được tổ chức hàng năm. Đối với lao động có trình độ cao (đại học, sau đại học, cao đẳng) bên cạnh việc bố trí và sử dụng hợp lý, Silver Lion không ngừng khuyến khích các cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ. Việc tiêu chuẩn hóa các chức danh cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật cùng với việc công khai hóa trong công tác bổ nhiệm cán bộ, luân chuyển cán bộ đã tạo nền tảng cơ sở trong việc động viên, khuyến khích người lao động gắn bó, đoàn kết, tích cực trong công tác và không ngừng nâng cao trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Nhận xét: Silver Lion có đội ngũ cán bộ kỹ thuật nhiều năm kinh nghiệm từ các khâu, lực lượng công nhân dồi giàu và có tay nghề cao. Nhờ đó mà các mặt hàng của công ty ổn định chất lượng. Nói chung trình độ nguồn lực lao động và kỹ thuật của công ty là một trong những lợi thế của công ty so với các công ty May khác. 2.2.2. Công nghệ và cơ sở vật chất máy móc thiết bị, năng lực sản xuất Cơ sở vật chất của Silver Lion tương đối hiện đại và khá đầy đủ đa số máy móc được nhập từ Nhật, Đức, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ Từ một phân xưởng may cũ chỉ có khoảng 20 máy may cũ, công ty đã hình thành và mở rộng quy mô sản xuất. Đến nay đã phát triển thành 30 chuyền, có khoảng 1,000 thiết bị các loại, đảm bảo sản xuất đáp ứng các đơn hàng xuất khẩu đòi hỏi cao về chất lượng, độ ổn định sản phẩm theo chuyền may công nghiệp. Với 2 Xí nghiệp May, 1 Xưởng thêu và 01 Xưởng cắt, năng lực sản xuất hàng năm khoảng 10 triệu sản phẩm bao gồm áo jecket, quần tay, sơ mi polo (polo shirts), sơ mi gold (golf shirts), áo sơ mi (T-shirt), áo thun lót tay ngắn (sweatshirt), đồ ngủ nam (pyjamas), áo đầm liền váy (dresses), đồng phục (uniforms), đồ lót nữ, 24
  36. 25 quần áo thể thao Công ty đã đầu tư 15 tỷ đồng cho việc mở rộng nhà xưởng, văn phòng, kho hàng, 5 tỷ đồng cho máy móc thiết bị phục vụ văn phòng, 20-30 tỷ đồng cho thiết bị máy móc phục vụ nhà xưởng gồm máy may, máy vắt sổ, hệ thống bàn ủi hơi, máy đánh suốt, máy ép keo, máy cắt vải, máy dò kim, máy thêu5. Cho thấy, Silver Lion rất chú ý đến việc đầu tư trang thiết bị hiện đại, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, không ngừng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh khác. Nhờ có chủ trương và biện pháp đúng trong vấn đề đầu tư, kịp thời đổi mới thiết bị, không ngừng nghiên cứu cải tiến mặt hàng nên chất lượng sản phẩm ngày càng được nâng cao phù hợp với thị hiếu khách hàng trong và ngoài nước. 2.2.3. Tình hình tài chính và năng lực kinh doanh 2.2.3.1. Cơ cấu tài sản và cơ cấu nguồn vốn Tổng tài sản = Tổng nguồn vốn công ty đến ngày 31/12/2016: 134,768 triệu đồng. Kết cấu vốn kinh doanh của công ty nhìn chung là hợp lý. Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nên có vốn cố định chiếm tỷ trọng tương đối cao (48,34% - năm 2014; 45,04% - năm 2015; 34,52% - năm 20166). Vốn cố định chủ yếu nằm trong những tài sản cố định (tài sản dài hạn) như máy móc thiết bị, nhà xưởng Tuy nhiên, tỷ trọng vốn cố định cao sẽ làm vòng quay của vốn luân chuyển chậm, thiếu vốn lưu động, dẫn đến chi phí trả lãi vay ngắn hạn tăng làm giảm hiệu quả của doanh nghiệp. 2.2.3.2. Năng lực kinh doanh Trong những năm trở lại đây nền kinh tế Việt Nam phát triển rất mạnh và hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, đặc biệt là Việt nam đã trở thành thành viên Cộng đồng Kinh tế ASEAN (AEC), điều này mang đến cho Công ty nhiều điều kiện thuận lợi cho sự phát triển cũng như đem lại không ít những khó khăn, thách thức. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2014 đến năm 2016: Bảng 2.3: Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Silver Lion 5 Báo cáo Phòng kinh doanh công ty Silver Lion 6 Báo cáo Phòng kinh doanh công ty Silver Lion 25
  37. 26 Đơn vị: 1,000 sản phẩm Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tổng sản lượng, trong 11,121 9,177.71 10,644.41 đó - Jacket 1,964.88 1,979.86 2,693.51 - Quần tây 4,626.04 2,897.89 3,630.02 - Hàng lót cao cấp 1,897.25 1,394.56 1,317.75 - Áo sơmi 1,373.58 1,775.38 1,375.31 - Loại khác 1,259.25 1,130.02 1,627.82 Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán Công ty Silver Lion Theo Bảng 2.3, mặc dù năm 2015 sản lượng có giảm nhưng nhìn chung bước sang năm 2016 sản lượng đã tăng đáng kể, uy tín của Công ty đối với người tiêu dùng và khách hàng ngày càng được khẳng định. Nhận xét, Silver Lion có quy mô tương đối, đã làm ăn có lãi, tuy nhiên, khả năng sinh lợi chưa đạt chỉ tiêu đề ra, nguyên nhân vì lý do khách quan là ngành May nói chung tỷ suất lợi nhuận thấp, do đặc thù dây chuyền sản xuất quá dài không thể rút ngắn được, nên tốn chi phí nhiều cho máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, năng lượng và lao động Bên cạnh đó, do công ty chưa khai thác hết công suất thiết bị, công nghệ hiện đại của mình để sản xuất và tiêu thụ những mặt hàng có giá trị cao; công tác tiếp thị còn yếu và thiếu thông tin , cho nên Silver Lion chưa tận dụng những cơ hội và khai thác hết những lợi thế của mình. Nhưng nhìn chung, Silver Lion là doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh, làm ăn có lãi từ năm 2014 - 2016, tài chính là thế mạnh của Silver Lion nhờ đó doanh nghiệp có khả năng mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh đem lại nhiều lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. 2.2.4. Mạng lưới phân phối và thịtrường tiêu thụ. 2.2.4.1. Thị trường trong nước Silver Lion hiện có 02 đại lý phân phối đều trên khắp thị trường trong nước. Nhưng thị trường trong nước tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Đồng Nai, Thành phố Hồ Chí Minh và nằm rải rác ở các tỉnh lân cận. Theo Hình 2.5, mặc dù, năm 2016 doanh thu của Silver Lion tăng 22,89% nhưng doanh thu nội địa giảm 29,17% so với năm 2015. 26
  38. 27 400,000 350,000 339,460.90 305,023 300,000 276,225.40 245,675.40 250,000 208,768.80 199,898.50 Tổng doanh thu 200,000 Doanh thu xuất khẩu 150,000 Doanh thu nội địa 96,254.20 93,785.50 100,000 76,326.90 50,000 0 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty SilverLion Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu công ty Silver Lion năm 2014-2016 (triệu đồng) 2.2.4.2. Thị trường nước ngoài Sau nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, Silver Lion có nhiều đối tác nước ngoài tại nhiều thị trường trên thế giới. Hàng may mặc của công ty đã có mặt hầu hết ở các thị trường lớn trên thế giới như: khối EU, Mỹ, Nhật, Qua Bảng 2.4 cho một số nhận xét như sau: - Công ty có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất và xuất khẩu hàng may mặc. Thị trường EU luôn chiếm tỷ trọng cao trong giá trị kim ngạch xuất khẩu của Silver Lion qua nhiều năm liên tiếp từ 2014 – 2016; giá trị xuất khẩu sang Mỹ có xu hướng giảm do cạnh tranh gay gắt; mặt khác do Silver Lion đang chuyển hướng tập trung xuất khẩu sang EU. Giá trị xuất khẩu sang thị trường EU đang gia tăng. 27
  39. 28 Bảng 2.4: Kim ngạch xuất khẩu của Silver Lion từ năm 2014-2016 Đơn vị: triệu đồng 2015/2014 2016/2015 Thị Tỷ Tỷ 2014 2015 2016 trường Giá trị trọng Giá trị trọng (%) (%) Mỹ 100,675.8 62,863.5 41,536.6 (37,812) (37.5) (21,327) (33.9) Châu 58,342.6 75,724.6 101,433.3 17,382 29.79 25,708.7 33.9 Âu Nhật 10,675.9 12,598.8 19,553.9 1,922.9 18.01 6,955.1 55.2 Bản Khác 39,074.5 48,711.6 83,171.6 9,637.1 24.66 34,460 70.74 Tổng 208,768.8 199,898.5 245,675.4 (8,870.3) (4.25) 45,776.9 22.9 Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty Silver Lion - Các thị trường xuất khẩu khác của công ty như: Nhật Bản là những thị trường xuất khẩu không đều. Đây là những thị trường mà công ty bước đầu thâm nhập, mang tính chất thăm dò thị trường. - Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Mỹ đang có xu hướng giảm qua các năm. Mỹ là thị trường tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất của thế giới, với nhiều đối tượng khách hàng khác nhau từ bình dân cho đến cao cấp. Do đó trong tương lai, Silver Lion cần tập trung phát triển thị trường này hơn nữa. 2.2.5. Hoạt động nghiên cứu và phát triển Phòng Kỹ thuật đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc nghiên cứu và phát triển. Tại đây đã thực hiện nghiên cứu các công nghệ, nguyên liệu thay thế và sản phẩm mới cũng như nghiên cứu, cải tiến quy trình sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm bảo đảm tính ưu việt so với đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, phòng này còn tham gia nghiên cứu nhu cầu khách hàng, sản phẩm và kỹ thuật sản xuất của đối thủ cạnh tranh cũng như công nghệ tiên tiến để ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm và nắm bắt nhu cầu tiêu dùng. Tuy nhiên, Công ty cũng chưa 28
  40. 29 có được bộ phận nghiên cứu và phát triển chuyên biệt để đi sâu nghiên cứu các vấn đề này ở tầm chiến lược sâu và rộng. 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION 2.3.1. Điểm mạnh Năng lực tài chính: Tình hình sản xuất kinh doanh qua các năm đều có lãi, hằng năm Công ty đều có kế hoạch bổ sung nguồn vốn để nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh. Qua phân tích thực trạng tài chính của Công ty cho thấy, Silver Lion có khả năng thanh toán các khoản thanh toán ngắn hạn năm 2014 là 1,58, năm 2015 là 1,55, tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên doanh thu trung bình hằng năm đạt trên 9,5%7. Do vậy, Công ty có tiềm lực tài chính mạnh là một lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cùng ngành. Bên cạnh đó, Công ty có mối quan hệ rất tốt với các ngân hàng thương mại trong việc tài trợ vốn đầu tư mở rộng sản xuất, kinh doanh. Nhận xét: Mặc dù tình kinh tế có nhiều khó khăn nhưng việc kinh doanh của công ty vẫn rất thuận lợi, đáp ứng kế hoạch mở rộng xí nghiệp may đồ thể thao và các mặt hàng đồ lót cao cấp vào năm 2015, định hướng kinh doanh đến năm 2020. Chất lượng sản phẩm: Do quản lý chặt chẽ đối với các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất, đầu tư tối đa trong việc trong quản lý chất lượng sản phẩm từ Công ty đến các xí nghiệp thành viên theo tiêu chuẩn Quốc tế; sử dụng nguồn nguyên phụ liệu chất lượng cao để sản xuất ra rất nhiều chủng loại: áo sơmi, quần tây, trang phục công sở, trang phục thểthao, đồ lót cao cấp, trang phục trẻ em, mẫu mã đa dạng với chất lượng tốt nhất cho thị trường nội địa và xuất khẩu. Chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Silver Lion được đánh giá khá cao, công nhân kỹ thuật chiếm 30.2% có khả năng vận hành tốt máy móc thiết bị hiện đại, 30% lao động có trình độ khác chủ yếu là công nhân sản xuất tại các chuyền may đã được trải qua các khóa đào tạo nghề để đảm bảo việc vận hành và sản xuất đúng quy trình, đảm bảo chất lượng sản phẩm8. Do đó, số công nhân này có có đủ năng lực đáp ứng các đơn hàng có tính phức tạp về mặt kỹ thuật may. Công ty cũng luôn quan tâm bồi dưỡng 7 Tính toán dựa tren báo cáo phòng ké hoach của cong ty Silver Lion 8 Chương 2 Mục 2.2.1: Thực trang nguồn nhân lưc 29
  41. 30 nâng cao tay nghề cho người lao động, việc tổ chức đánh giá trình độ tay nghề, thi nâng bậc được tổ chức hàng năm. Đối với lao động có trình độ cao (đại học, sau đại học, cao đẳng) bên cạnh việc bố trí và sử dụng hợp lý, công ty không ngừng khuyến khích các cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ. Việc tiêu chuẩn hóa các chức danh cán bộ quản lý kinh tế, kỹ thuật cùng với việc công khai hóa trong công tác bổ nhiệm cán bộ, luân chuyển cán bộ đã tạo nền tảng cơ sở trong việc động viên, khuyến khích người lao động gắn bó, đoàn kết, tích cực trong công tác và không ngừng nâng cao trình độ nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. Nhận xét: Silver Lion có được lợi thế nguồn nhân lực giỏi, chất lượng cao đáp ứng yêu cầu sản xuất, đây là nguồn lực cốt lõi vô giá mà doanh nghiệp cần phát huy. Do đó, Công ty cần thường xuyên quan tâm đến chế độ khen thưởng và tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí và tạo mọi điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ nhằm giữ chân họ gắn bó lâu dài. Đồng thời, Silver Lion cần xây dựng giải pháp phù hợp nhằm duy trì và phát huy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, một trong những thế mạnh của Công ty là việc cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Giá bán sản phẩm: Mặc dù, đặc điểm sản phẩm của Silver Lion là những sản phẩm có chất lượng cao cả về chất liệu lẫn kiểu dáng sản phẩm, trình độ kỹ thuật may nên giá thành sản phẩm của Công ty khá cao. Tuy nhiên, Công ty luôn cố gắng đầu tư công nghệ hiện đại, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tìm nguồn đầu vào chất lượng cao, uy tín với giá thấp hơn để giảm giá thành sản xuất, hình thành giá bán cạnh tranh và hợp lý. Đối với cửa hàng đại lý Công ty áp dụng những mức hoa hồng lũy tiến nhằm kích thích tiêu thụ. Mức hoa hồng mà các đại lý được hưởng phụ thuộc vào doanh số bán của cửa hàng. Ngoài ra, giá cả sản phẩm được thay đổi theo chu kỳ sống sản phẩm, vào cuối vụ hàng hóa còn tồn nhiều thì sản phẩm được giảm giá để kích thích tiêu thụ hoặc đem những sản phẩm tồn kho về các vùng nông thôn để bán với mức giá rẻ. Tổ chức các sự kiện Hội nghị khách hàng để giữ mối quan hệ trong hoạt động kinh doanh, thực hiện bán với giá bán chiết khấu. Các đại lý và cửa hàng của Công ty được quản lý chặt chẽ chỉ được bán đúng giá của Công ty nên việc định giá đến tay người tiêu dùng cuối cùng được đảm bảo. Sự phát triển thị 30
  42. 31 trường, mở rộng hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian qua là do Công ty có một chính sách giá cả hợp lý và ổn định, hấp dẫn. Hệ thống máy móc thiết bị: Dây chuyền công nghệ may mặc của Công ty đang thuộc thế hệ mới, hiện đại, đáp ứng đủ năng lực sản xuất các sản phẩm có chất lượng cao, đòi hỏi kỹ thuật phức tạp, độ ổn định sản phẩm theo chuyền may công nghiệp. Hiện nay, có 30 chuyền, có khoảng 1,000 thiết bị các loại, đa số máy móc được nhập từ Nhật, Đức, Ý, Pháp, Trung Quốc, Đài Loan, Hàn Quốc, Mỹ. Công ty rất chú ý đến việc đầu tư trang thiết bị mới hiện đại, công nghệ nhằm mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, không ngừng hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty so với đối thủ cạnh tranh khác. Nhận xét: Năng lực công nghệ khác biệt tạo nên lợi thế cạnh tranh của Công ty trước đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Silver Lion có nhiều thuận lợi để phát huy điểm mạnh này để nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. 2.3.2. Điểm yếu 2.3.2.1. Thị trường tiêu thụ Tại thị trường trong nước, Silver Lion tập trung phát triển mặt hàng thời trang có chất lượng cao như thời trang công sở, trang phục trẻ em, quần tây, tuy nhiên doanh thu không cao. Doanh thu nội địa của Silver Lion chỉ chiếm tỷ lệ thấp trong tổng doanh thu. Mặc dù, sản phẩm của Công ty đã có mặt trên khắp thị trường trong nước. Sự suy giảm này lý giải bởi các nguyên nhân sau: Số lượng các doanh nghiệp tham gia vào ngành may mặc ngày gia tăng, trong nước, các doanh nghiệp thuộc Tập đoàn dệt may Việt Nam Vinatex đã là hơn 90 doanh nghiệp9. Mỗi doanh nghiệp tạo nên những lợi thế cạnh tranh nhất định về các sản phẩm chủ lực và thị trường mục tiêu nhất định như: Công ty May Nhà Bè được khách hàng trong nước đánh giá cao với dòng sản phẩm veston, Công ty May An Phước rất thành công khi dựa vào thương hiệu Pierre Cardin nhằm thu hút tâm lý ưa chuộng hàng ngoại của khách hàng trong nước, Công ty May Phương Đông với mục tiêu chính là tập trung khai thác thị trường trong nước với các sản phẩm quần tây, áo sơmi dành cho giới văn phòng có thu nhập trung bình khá cũng là đối thủ lớn của Silver Lion tại thị trường trong nước. 9 Tập đoàn dệt may Vinatex – cafef.vn 31
  43. 32 Chịu sức ép cạnh tranh rất lớn của hàng ngoại nhập từ các nước Đông Nam Á, Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, với nhiều chủng loại và chất liệu đa dạng lại có giá rất mềm. Bên cạnh đó, hàng may mặc cao cấp ngoại nhập mang đậm dấu ấn của thời trang thế giới với những phong cách thiết kế hết sức đa dạng, hiện đại, chất liệu phong phú như: Alain Delon, Chagan, GuylaRoche (Pháp), Gutman, Guess, (Mỹ), Seident Sticker, Marubeni, Kaneta (Nhật). Hầu hết các sản phẩm cao cấp này đều có bao bì đẹp, sang trọng, kỹ thuật may tốt với những phụ liệu đắt giá, hàng nhập lậu, hàng giả, hàng trốn thuế; sự cạnh tranh của các doanh nghiệp may mặc có vốn đầu tư nước ngoài 100% đang phát triển tại các khu công nghiệp và khu chế xuất, lợi thế vốn đầu tư lớn, máy móc thiết bị hiện đại, có kinh nghiệm trong quản lý sản xuất kinh doanh và thu hút nhiều lao động giỏi của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Mặc khác, do kênh phân phối còn hạn hẹp, tập trung chủ yếu tại các vùng nội thành của các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Đồng Nai, làm cho người tiêu dùng chưa biết đến sản phẩm của Silver Lion. Công ty chưa xây dựng được đội ngũ marketing chuyên nghiệp có năng lực để phát triển hiệu quả. Hiện nay, Công ty đang cố gắng khôi phục lại thị phần trong nước đối với các mặt hàng chủ lực và thế mạnh. Vì thu nhập người dân được nâng cao nên có nhu cầu may mặc không chỉ đẹp mà còn sang trọng, tiềm năng thị trường rất lớn. Tại thị trường nướcngoài: Kim ngạch xuất khẩu trong năm 2015 đã có sự giảm sút. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh mạnh mẽ của hàng dệt may các quốc gia khác, nhất là Trung Quốc. Ngoài ra, cũng do công tác nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, nên việc tìm kiếm các hợp đồng xuất khẩu còn hạn chế. 2.3.2.2. Hoạt động Marketing và nghiên cứu, phát triển Silver Lion có quy mô sản xuất vừa, địa bàn hoạt động kinh doanh rộng, đồng thời cũng có giao dịch buôn bán với khách hàng nước ngoài. Nhưng hoạt động Marketing khá đơn lẻ, không nhất quán theo chương trình hành động cụ thể. Hiện nay, những người giữ mối quan hệ đối tác với khách hàng chỉ dựa vào chính sách kinh doanh của Công ty, khả năng Công ty và phía khách hàng mà họ đàm phán rồi báo cáo lại cấp trên xét duyệt, thiếu sự chủ động. Đồng thời, các 32
  44. 33 thiết kế của Công ty được thực hiện tại Phòng Kỹ thuật cũng chỉ dựa trên cơ sở các mẫu mốt thời trang hiện có trên thị trường trong nước và thế giới, sản phẩm của các hãng khác và các mặt hàng đang bán chạy. Công việc này được tiến hành qua mạng internet, các tạp chí thời trang, truyền hình, các cuộc trình diễn thời trang. Như vậy, việc nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc quan sát các biểu hiện bề ngoài của thị trường, chứ chưa đi sâu nghiên cứu, phân tích hoặc thực hiện các cuộc nghiên cứu marketing cần thiết. Công ty cũng chưa từng triển khai nghiên cứu, tìm hiểu trực tiếp nhu cầu, thị hiếu thẩm mỹ về trang phục của khách hàng và những đánh giá của họ về sản phẩm của Công ty. Chính điều này đã làm ảnh hưởng đáng kể đến năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ. Nguyên nhân: Chưa có bộ phận chuyên trách công tác Marketing nên chưa có chiến lược tiếp cận được những thông tin về các mặt hàng đang phát triển hiện tại và xu hướng trong tương lai trên các thịtrường trong và ngoài nước. Đồng thời, vì thiếu thông tin khảo sát thị trường về mặt hàng nên công tác nghiên cứu sản xuất mặt hàng mới còn hạn chế, trong vòng nhiều năm nay công ty chưa có nhiều mặt hàng mới độc đáo riêng của mình. Chưa có khả năng đào tạo và chưa tuyển dụng được các chuyên gia về marketing và nghiên cứu phát triển. Hoạt động marketing tại Công ty do chuyên viên phòng Kế hoạch, xuất nhập khẩu, kinh doanh đảm nhiệm và chỉ tham gia hoạt động tiếp thị bán hàng có tính ngắn hạn, ứng phó tình huống, chưa thực sự chú trọng đến tính dài hạn và các chức năng khác của hoạt động marketing, không thể tập trung nghiên cứu thị trường một cách liên tục. Vì vậy, việc mở rộng thị trường trong và ngoài nước và cũng như việc tìm kiếm khách hàng mới rất khó khăn. 2.3.2.3. Uy tín thương hiệu Thương hiệu Silver Lion vẫn còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh như Công ty May Nhà Bè khi nhắc đến sẽ được nghĩ ngay đến bộ veston sang trọng lịch lãm, Công ty An Phước dựa vào thương hiệu Pierre Cardin để quảng bá sản phẩm An Phước. Mặc dù đã có những dòng sản phẩm thời trang cao cấp như quần tây, áo jacket, thời trang công sở, sản phẩm hàng lót cao cấp nhưng dấu ấn vẫn còn chưa đậm nét đối với người tiêu dùng. Nguyên nhân: 33
  45. 34 Mặc dù có 10 năm xuất hiện trên thị trường nhưng so với các đối thủ cạnh tranh Công ty CP May Nhà Bè ra đời từ năm những năm 1975, thì Silver Lion còn thua do bề dày lịch sử tồn tại lâu đời của các thương hiệu này. Các phòng chuyên môn đang còn lúng túng trong việc chỉ đạo hướng dẫn, khuyến khích và tạo điều kiện cho các cá nhân trong vấn đề thực hiện nhận thức, ý thức xây dựng thương hiệu. Nhận thức của trưởng phòng và các cá nhân về giá trị thương hiệu doanh nghiệp đang còn nhiều bất cập và hạn chế. Công ty chưa có các giải pháp tổ chức phổ biến nhận thức xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp tới từng cá nhân tập thểtrong toàn Công ty. Chưa định vị được sản phẩm chủ lực mà chỉ tập trung đáp ứng nhu cầu đặt hàng xuất khẩu theo hình thức gia công theo đơn đặt mà chưa xây dựng chiến lược thương hiệu gắn liền với chiến lược phát triển sản phẩm lâu dài. Công tác quản lý doanh nghiệp về xây dựng thương hiệu trong Công ty chưa được quan tâm đúng mức. Chưa có chính sách hỗ trợ, khuyến khích cá nhân, tập thể, trong vấn đề xây dựng thương hiệu sản phẩm và thương hiệu Silver Lion. Như vậy công tác xây dựng thương hiệu sản phẩm, thương hiệu doanh nghiệp thực sự chưa được người lao động và tập thể quan tâm đúng mức. Đây là một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng mở rộng thị trường. Đặc biệt là trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và toàn cầu hiện nay. 2.4. PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION 2.4.1. Môi trường vĩ mô 2.4.1.1. Các yếu tố về kinh tế Kinh tế Việt Nam trong thời gian qua tăng trưởng nhanh, ổn định, đạt tốc độ bình quân 7,43%/năm10. Do kinh tế tăng nên mức sống của người dân tăng, làm cho nhu cầu may mặc thời trang tăng lên. Ngoài ra, công tác đối ngoại, hội nhập quốc tế được triển khai sâu rộng và hiệu quả. Diện mạo đất nước có nhiều thay đổi, thế và lực của nước ta vững mạnh thêm; vị thếcủa Việt Nam trên trường quốc tế được nâng lên. Tạo cơ hội cho các doanh nghiệp may mặc Việt Nam và Silver Lion nói 10 Kinh té Việt Nam tăng trưởng liên tuc và ỏn định - 34
  46. 35 riêng đầu tư hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm không những trong nước và cảnước ngoài, nhằm khẳng định vị thế, nâng cao năng lực cạnh tranh Nguồn: Tổng Cục Thống kê Hình 2.3: Tốc độ tăng trưởng Việt Nam từ năm 2015 – 2016 (%) Giá cả điện, nước và lãi suất ngân hàng tăng cao trong thời gian qua gây khó khăn cho các hoạt động chung của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, bên cạnh đó, tỷ giá hối đoái tăng đã ảnh hưởng đến chi phí nguyên vật liệu đầu vào, máy móc thiết bị phần lớn phụ thuộc vào nhập khẩu của công ty, từ đó làm tăng giá thành sản phẩm. Do đó, để có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Silver Lion phải có những giải pháp thích hợp không làm tăng giá bán, giảm năng lực cạnh tranh trước đối thủ. 2.4.1.2. Các yếu tốvềChính phủ, chính trị, pháp luật. Năm qua, bối cảnh tình hình kinh tế đã có dấu hiệu phục hồi nhưng vẫn còn nhiều diễn biến phức tạp; với sự chỉ đạo, điều hành quyết liệt, tập trung, kịp thời và có hiệu quả của Chính phủ, sự phối hợp và đồng thuận của cả hệ thống chính trị, của toàn dân và cộng đồng doanh nghiệp, tình hình kinh tế- xã hội có những chuyển biến tích cực. Trên nền tảng tình hình chính trị ổn định và hệ thống luật pháp đang từng bước tiếp cận các chuẩn mực quốc tế, Luật Cạnh tranh ra đời năm 35
  47. 36 2004 là một bước ngoặc lớn khẳng định vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường, đồng thời, tạo cho các doanh nghiệp nói chung và Silver Lion nói riêng có được công cụ hỗ trợ pháp lý cần thiết khi thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đúng theo luật pháp Việt Nam quy định và bảo vệ uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động của thị trường. Bên cạnh đó, Chính phủ hoạt động ngày càng năng động và có nhiều hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc xúc tiến thương mại, đầu tư tạo niềm tin cho doanh nghiệp mạnh dạn đầu tưvà triển khai các chương trình dài hạn. Việc phát động cuộc vận động của Bộ Chính trị kêu gọi “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, là cơ hội cho Công ty tiếp tục nâng cao uy tín, chất lượng sản phẩm, khai thác thị trường sẵn có và tận dụng tối đa những cơ hội mở rộng thêm đối tượng khách hàng nội địa để khẳng định thương hiệu trong nước và phát triển Công ty. Tuy nhiên, việc thực thi pháp luật vẫn chưa hiệu quả, nhất là việc thực thi các quyết định của tòa án và vấn đề kiểm soát hàng giả, hàng trốn thuế. Điều này, làm buộc Silver Lion phải có giải pháp nâng cao uy tín, bảo vệ thương hiệu để tránh tác động đến vị trí của Silver Lion trên thị trường. 2.4.1.3. Các yếu tố về văn hóa - xã hội. Đến cuối năm 2016, dân số Việt Nam là khoảng 93 triệu người, đứng thứ ba ở Đông Nam Á và đứng thứ 13 trong số những nước đông dân nhất thế giới11. Đặc biệt, Việt Nam cũng đang vào thời kỳ “dân số vàng” với số người trong độ tuổi lao động lớn, chính là cơ hội để tạo ra bước đột phá phát triển kinh tế- xã hội của đất nước. Đây cũng là nguồn lực lao động dồi dào đáp ứng nguồn lao động cho các doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp may như Silver Lion đòi hỏi nhu cầu lao động khá lớn nhằm thực hiện giải pháp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng quy mô sản xuất; duy trì và phát triển nguồn lao động trẻ, có sức sáng tạo cao trong sản xuất. Bên cạnh đó, mặc dù hệ thống giáo dục Việt Nam đã có nhiều cải cách phù hợp với tình hình kinh tế đất nước, tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu lao động có trình độ chuyên môn. Sự gắn bó với doanh nghiệp của công nhân có xu hướng ngày càng giảm, khi công nhân chỉ làm một thời gian ngắn và nghỉ để chuyển sang làm việc khác hoặc làm cho 11 Gia tăng dân só ở Việt Nam - 36
  48. 37 doanh nghiệp nước ngoài có thu nhập cao hơn. Điều này, làm cho Silver Lion phải mất một khoảng chi phí đầu tư khá lớn trong việc đào tạo người lao động khi tuyển dụng nhằm thực hiện các chiến lược kinh doanh của công ty, ảnh hưởng đến chất lượng nguồn lao động và giảm năng lực cạnh tranh của Silver Lion trong ngành. 2.4.1.4. Tình hình phát triển khoa học – công nghệ Các tiến bộ kỹ thuật trong các ngành công nghệ điện tử tin học, công nghệ vật liệu, công nghệ chế tạo và môi trường, đã tạo ra những thay đổi cách mạng trong việc tạo ra những nguyên liệu mới, các tiến bộ khoa học kỹ thuật tác động vào ngành. Với việc phục vụviệc thiết kế mẫu, xây dựng và lưu trữ mẫu mốt, chủng loại hàng hóa, lập và điểu khiển chương trình sản xuất; giao dịch điện tử, thị trường mua bán online của công nghệ điện tử tin học. Công nghệ chế tạo ra máy móc trang thiết bị dây chuyền sản xuất, tạo phụ tùng chi tiết cho dệt may, chế tạo các dụng cụ đo đạc, quan trắc, nghiên cứu phục vụ cho khâu kiểm tra nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm, kiểm tra các tính năng lý hóa của sản phẩm, Silver Lion đã biết khai thác khá tốt những lợi thế vềcác loại công nghệ hiện đại khi trang bị các loại máy trợ giúp vẽ sơ đồ, trợ giúp thiết kế (3 chiếc) và đang tiếp tục ký hợp đồng với Công ty Việt Tiến CAD đặt hàng thêm máy cắt rập mẫu, bìa cứng bổ sung cho mở rộng Xí nghiệpsản xuất các mặt hàng giá bán hợp lý, chất lượng cao, tạo ra các sản phẩm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Như vậy, đổi mới công nghệ để nâng cao năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và ngành May mặc nói riêng đang trở thành nhân tố có tính quyết định sự thành công của doanh nghiệp, đây là giải pháp giúp doanh nghiệp phát triển theo chiều sâu và phát triển theo hướng bền vững. Hiện nay, Silver Lion luôn chú trọng đến việc đầu tư công nghệ sản xuất mới và hiện đại làm tiền đề cho định hướng phát triển và nâng cao sức cạnh tranh của mình. 2.4.2. Phân tích môi trường vi mô (các yếu tố ngành) 2.4.2.1. Khách hàng Silver Lion sản xuất các sản phẩm may mặc đáp ứng nhu cầu khách hàng trong nước và xuất khẩu. Đối với việc phục vụ khách hàng trong nước, Silver Lion tham gia đầy đủ các công đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh, sản phẩm được phân phối thông qua các cửa hàng, đại lý của Silver Lion tập trung tại 37
  49. 38 các trung tâm Đồng Nai, Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Đối với khách hàng nước ngoài của Silver Lion tập trung chủ yếu tại thị trường EU (Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Bỉ, Ý), Mỹ và các nước Châu Á với hình thức gia công và xuất khẩu bán thành phẩm. Kinh tế phát triển, mức sống nâng cao, nhu cầu may mặc ngày càng đòi hỏi phong phú và đa dạng. Để đáp ứng nhu cầu thiết yếu trên, rất nhiều doanh nghiệp may mặc ra đời tạo nhiều cơ hội cho khách hàng lựa chọn những sản phẩm đa dạng, phù hợp có tính thẩm mỹ và thời trang cao. Điều này gây nên áp lực cho Silver Lion trong việc nghiên cứu và phát triển các sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu khách hàng, đồng thời, đổi mới công nghệ sản xuất, giảm dần hình thức gia công xuất khẩu mà tiến đến chủ động trong việc tìm kiếm nguyên liệu, thiết kế mẫu mã, nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty không những phục vụ tốt nhất nhu cầu may mặc trong nước mà còn mở rộng thị trường nước ngoài. 2.4.2.2. Nhà cung cấp Nguyên vật liệu chính mà Công ty sử dụng là vải, chiếm tới 95% trong kết cấu của một sản phẩm quần áo. Ngoài ra, còn có các phụ liệu như cúc, mex, chỉ, khoá, cầu vai, nhãn mác, bao bì, túi PE Hàng năm, để phục vụ cho quá trình sản xuất và đòi hỏi của thị trường, Silver Lion phải nhập một lượng lớn nguyên liệu và phụ liệu. Trung bình để phục vụ cho sản xuất, Công ty phải nhập gần 15 triệu mét vải/năm. Hiện nay, do nguồn cung, chất lượng và giá vải trong nước còn rất hạn chế, vì vậy chủ yếu Silver Lion phải nhập khẩu từ nước ngoài. Các nhà cung cấp nguyên liệu chính cho Công ty đó là: Erauan Textile co,ltd (Thái Lan), P.T Gistex Nisshinbo Indonesia, Thai Textile Industry Public Company Limited (Thái Lan), .Ngoài ra, còn có một số nhà cung cấp nguyên liệu nội địa cho Silver Lion như: Công ty TNHH Dệt Choongnam Việt Nam, Công ty Phong Phú . Với một phương hướng phát triển mở rộng ra thị trường nước ngoài, phục vụ thị trường quốc tế là chính, xâm nhập vào các thị trường khó tính để khẳng định mình, đòi hỏi các nguyên liệu của Silver Lion cũng cần phải đạt tiêu chuẩn. Không những thế, phụ liệu cũng được nhập từ nước ngoài với các nhà cung cấp phụ liệu chính của công ty là Công ty Wendler Interlining, Hingloong Trading (Hồng Kông). Trong nước, công ty thường mua từ các nhà cung cấp: Công ty TNHH SX - TM Nhất Lợi, Công ty TNHH Song Tạo, Do các sản phẩm đầu 38
  50. 39 vào phần lớn được nhập khẩu, vì thế cũng gây không ít khó khăn cho Silver Lion về vấn đề vận chuyển, giá thành sản phẩm, ảnh hưởng đến lợi nhuận của Silver Lion. Để giải quyết những khó khăn đó, hiện nay công ty đang cố gắng tìm kiếm, khai thác các nhà cung ứng nội địa tiềm năng, đầu tư phát triển dây chuyền sản xuất nguyên phụ liệu (tự cung ứng). Đây là một trong những giải pháp khá hiệu quả. Tuy nhiên, việc tự cung ứng sẽ gây khó khăn lớn cho công ty là đầu tư một khoản tiền lớn đồng thời lại có độ rủi ro cao khi tự sản xuất nguyên phụ liệu, chất lượng vải của Việt Nam chưa đạt được các tiêu chuẩn quốc tế. Vì vậy, việc tìm kiếm thị trường nguyên phụ liệu nội địa là rất khó cho Silver Lion. 2.4.2.3. Sản phẩm thay thế Sản phẩm may mặc khó thay thế, vì hàng hóa vẫn là đáp ứng duy nhất trong nhu cầu may mặc của con người. Tuy nhiên, sự thay đổi mẫu mã, chất liệu sẽ làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn với người tiêu dùng. Điều này là một lợi thế đối với các doanh nghiệp có Dệt – May với quy trình hoạt động khiếp kín, chủ động được nguồn chất liệu, mẫu mã và giá cảnguyên liệu. Do đó, năng lực cạnh tranh của Silver Lion bị ảnh hưởng rất lớn so với các doanh nghiệp này. 2.4.2.4. Sự xâm nhập mới của các nhà cạnh tranh tiềm năng Theo quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 thì đến năm 2020, ngành dệt may sẽ xuất khẩu đạt 20 tỷ USD12. Để đạt được mục tiêu này, Nhà nước luôn tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, ngoài ra chính sách thu hút các nhà đầu tư nước ngoài cũng khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư vào Việt Nam. Việc các doanh nghiệp này ra đời sau và được tạo điều kiện đầu tư và áp dụng công nghệ mới hơn hẳn các công ty đã hoạt động trong ngành, họ sẽ đưa ra thị trường nhiều sản phẩm mới với chất lượng cao và dịch vụ tốt tạo nhiều áp lực trên thị trường nội địa. Đặc biệt, trong thời gian gần đây, xuất hiện nhiều cơ sở sản xuất nhỏ, công ty nhỏ chuyên sản các sản phẩm thời trang và xuất khẩu theo sát nhu cầu thị trường, với lợi thế là cơ sở nhỏ chi phí sản xuất, mặt bằng thấp nên giá thành họ rất thấp, dễ thích nghi với môi trường hơn. 2.4.2.5. Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh nước ngoài 12 Quy hoạch ngành dệt may đến 2020 . 39
  51. 40 Ngành May mặc Việt Nam nói chung và Silver Lion nói riêng đang trong giai đoạn cạnh tranh hết sức quyết liệt, không chỉ diễn ra trong nội bộ ngành, mà còn có các mặt hàng may mặc nước ngoài xâm nhập từ các nước Đông Nam Á, Trung Quốc, Ấn Độ, Hàn Quốc, với nhiều chủng loại và chất liệu đa dạng lại có giá rất mềm. Do đó, nếu các doanh nghiệp Việt Nam trong đó có Silver Lion không thức thời chuyển đổi tư duy quản lý thì không chỉ thua về giá cả, chất lượng mà còn thua ngay trên sân nhà cả về khâu tiếp thị thị trường, một khâu quan trọng để hàng hoá đến tay người tiêu dùng. Đối thủ cạnh tranh trong nước Thực tế cho thấy là ở thị trường trong nước, các doanh nghiệp trong ngành cũng đã và đang tích cực mở thêm mạng lưới tiêu thụ là các cửa hàng đại lý ở các thành phố lớn, kể cả đến tận tay người tiêu dùng. Họ cũng đã nhận thấy thị trường nội địa là một thị trường tiềm năng đầy sức hút và đang ra sức tăng doanh số bán ở thị trường trong nước giành lại thị phần bằng sức cạnh tranh của sản phẩm. Silver Lion có dãy sản phẩm rộng đa dạng và phong phú về chủng loại và kiểu dáng. Tuy nhiên, sản phẩm áo sơmi, quần tây, áo jacket, hàng lót cao vẫn là sản phẩm chủ lực của Công ty. Đối thủ cạnh tranh của công ty rất nhiều, nhưng đối thủ chính có những mặt hàng và thị trường gần giống Silver Lion có thể kể đến là Công ty CP May Phương Đông, Công ty CP May Nhà Bè, Công ty An Phước. 2.4.2.6. Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh được xây dựng theo 03 đối thủ cạnh tranh chính Công ty CP May Nhà Bè và Công ty CP May Phương Đông, Công ty An Phước. Trong quá trình thực hiện, tác giả tham khảo bảng khảo sát có sẵn của công ty: 40
  52. 41 Bảng 2.5: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty CP Công ty Cổ Công ty Công ty May Phương Phần May An Mức Silver Lion S CÁC YẾU Đông Nhà Bè Phước độ T TỐMÔI Điểm quan Điểm Điểm Điểm Ph T TRƯỜNG Phân Phân Phân quan trọng quan quan quan ân loại loại loại trọn trọng trọng trọng loại g Uy tín 1 thương 0.10 2 0.24 3 0.28 4 0.35 4 0.35 hiệu Hệ thống 2 0.12 2 0.29 3 0.31 3 0.31 3 0.31 phân phối Chất lượng 3 0.12 3 0.42 3 0.37 3 0.41 3 0.41 sản phẩm Kỹ năng quản trị 4 điều hành 0.08 2 0.17 3 0.21 3 0.27 3 0.27 doanh nghiệp Năng lực tài chính 5 0.11 3 0.33 2 0.27 3 0.37 3 0.37 của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân 6 lực của 0.08 3 0.22 2 0.20 4 0.30 3 0.26 doanh nghiệp 7 Khả năng 0.06 3 0.17 3 0.15 3 0.19 3 0.19 41
  53. 42 ứng dụng khoa học công nghệ Khảnăng 8 cạnh tranh 0.10 3 0.31 2 0.18 2 0.24 2 0.24 giá bán Hoạt động nghiên cứu 9 0.12 2 0.30 3 0.41 3 0.34 3 0.34 phát triển Năng lực 1 Marketing 0.11 2 0.26 3 0.27 3 0.29 3 0.29 0 và bán hàng Tổng cộng 1.00 2.71 2.65 3.08 3.04 Nguồn: Tác giả tính toán dựa trên khảo sát có sẵn của công ty Silver Lion Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thiết lập trên 10 tiêu chí xếp theo mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành May mặc và đánh giá phân loại giữa Silver Lion và đối thủ cạnh tranh là Công ty CP May Nhà Bè, Công ty CP May Phương Đông và Công ty An Phước. Qua Bảng 2.5 Ma trận C.I.M, xếp hạng đối thủ cạnh tranh như sau: Công ty cổ phần May Nhà Bè với số điểm 3,08; sau đó đến Công ty An Phước với 3,04; đến Công ty Silver Lion với số điểm 2,71 rồi mới đến Công ty cổ phần May Phương Đông. Trong đó, Công ty Silver Lion cần phát huy mặt mạnh và hạn chế những điểm yếu của mình như hệ thống phân phối, kỹ năng quản trị điều hành, hoạt động nghiên cứu phát triển và năng lực marketing, bán hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ. 2.4.3. Nhận dạng cơ hội và nguy cơ của Công ty Silver Lion 2.4.3.1. Cơ hội Kinh tếViệt Nam trong thời gian qua tăng trưởng nhanh, ổn định, mức sống của người dân tăng, nhu cầu may mặc thời trang tăng lên, tạo cơ hội cho Silver Lion 42
  54. 43 đầu tư hoạt động sản xuất kinh doanh, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nhằm khẳng định vị thế, nâng cao năng lực cạnh tranh. Tình hình chính trị ổn định và hệ thống luật pháp đang tiếp cận các chuẩn mực quốc tế, Luật Cạnh tranh ra đời tạo cho Silver Lion có được công cụ hỗ trợ pháp lý cần thiết khi thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh đúng theo luật pháp Việt Nam quy định; bảo vệ uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp khi tham gia vào hoạt động của thị trường. Chính phủ có nhiều hỗ trợ cho doanh nghiệp trong việc xúc tiến thương mại, đầu tư tạo niềm tin cho doanh nghiệp mạnh dạn đầu tư và triển khai các chương trình dài hạn. Việc phát động cuộc vận động “Người Việt Nam ưu tiên dùng hàng Việt Nam”, là Cơ hội cho Silver Lion tiếp tục nâng cao uy tín, chất lượng sản phẩm, có giải pháp khai thác thị trường sẵn có và tận dụng tối đa những cơ hội của mở rộng thêm đối tượng khách hàng nội địa để khẳng định thương hiệu của doanh nghiệp trong nước và phát triển sản xuất kinh doanh Công ty. Dân số Việt Nam tăng, đang vào thời kỳ “dân số vàng” với số người trong độtuổi lao động lớn, nguồn lực lao động dồi dào đáp ứng cho các doanh nghiệp, đặc biệt là cho các doanh nghiệp may như Silver Lion đòi hỏi nhu cầu lao động khá lớn nhằm thực hiện giải pháp mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng quy mô sản xuất; duy trì và phát triển nguồn lao động trẻ, có sức sáng tạo cao trong sản xuất. Xu hướng phát triển của khoa học công nghệ đang tạo cho ngành May mặc không chỉ ở năng suất lao động tăng cao, chất lượng, hiệu quả mà còn mang lại nhiều tính năng sử dụng mới, hoàn thiện hơn, đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của con người. 2.4.3.2. Nguy cơ Nguồn nguyên phụ liệu trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành. Doanh nghiệp đều nhập khẩu nguyên phụ liệu, phải chịu chi phí cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận của Silver Lion.Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ đối thủ trong, ngoài nước và càng khốc liệt hơn khi Việt Nam gia nhập AEC. Giá cả điện, nước và lãi suất ngân hàng tăng cao trong thời gian qua gây khó khăn cho các hoạt động chung của doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tỷ giá hối đoái tăng đã ảnh hưởng đến chi phí nguyên vật liệu đầu vào, 43
  55. 44 máy móc thiết bị phần lớn phụ thuộc vào nhập khẩu của Silver Lion, từ đó làm tăng giá thành sản phẩm. Do đó, để có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành Silver Lion phải có những giải pháp thích hợp không làm tăng giá bán, giảm năng lực cạnh tranh trước đối thủ. Chất lượng nguồn nhân lực vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành, thiếu laođộng có trình độ chuyên môn, không ổn định, làm cho Silver Lion khó khăn thực hiện các chiến lược kinh doanh ảnh hưởng đến tình hình hoạt động Silver Lion. Yêu cầu về việc bảo vệmôi trường, bảo hộ lao động đối với doanh nghiệp may, đòi hỏi Silver Lion phải mất chi phí đầu tư, bảo dưỡng thường xuyên. TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Chương 2, tác giảnêu giới thiệu về Silver Lion, các đối thủ cạnh tranh và phân tích thực trạng cạnh tranh của Silver Lion gồm các nội dung chính như sau: Tìm hiểu về quá trình hình thành, phát triển, chức năng, nhiệm vụ và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2014 – 2016. Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh Silver Lion trong giai đoạn hiện nay. Phân tích sự tác động của môi trường đến năng lực cạnh tranh của Công ty, rút ra cơ hội và nguy cơ tác động đến năng lực cạnh tranh Silver Lion. Những kết quả nghiên cứu của chương này là cơ sở cho tác giả đề xuất các kiến nghị để nâng cao năng lực cạnh tranh một cách bền vững cho Công ty trong chương tiếp theo. 44
  56. 45 CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Silver Lion đến năm 2020 được xây dựng trên cơ sở: Tận dụng được các cơ hội phát triển, né tránh mối nguy cơ, vượt qua những điểm yếu, phát huy điểm mạnh của Silver Lion. Lưu ý đến yếu tố cạnh tranh của các công ty trong nước và nước ngoài, xu hướng hội nhập kinh tế thế giới của đất nước và phù hợp với quan điểm phát triển, mục tiêu của Silver Lion. 3.1. SỨ MẠNG VÀ MỤC TIÊU CỦA SILVER LION ĐẾN NĂM 2020 3.1.1. Sứ mạng - Phát triển Silver Lion thành công ty có quy mô lớn trong ngành may mặc. Tích cực và chủ động hội nhập kinh tế thế giới dựa trên năng lực cạnh tranh của mình. - Tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu sang nhiều thị trường lớn như Mỹ, EU, Nhật và các nước Châu Á khác. Đồng thời, phấn đấu nâng cao thị phần trong nước. - Phát triển với mục tiêu chất lượng, hiệu quả, ổn định. Phấn đấu nâng cao thu nhập cho người lao động. - Hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật. Đặc biệt là ứng dụng tin học trong công tác quản lý, tìm kiếm thông tin và khách hàng. 3.1.2. Mục tiêu - Thị trường: tập trung phát triển thị trường trong nước hơn, tăng thị phần của Silver Lion khoảng 30% so với năm 2016. Đến năm 2020, phấn đấu trở thành công ty mạnh trong ngành với sản phẩm may mặc đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước. Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm ởthịtrường miền Tây, miền Trung và miền Bắc và các vùng nông thôn. Đối với thịtrường nước ngoài, giữ vững thị trường cũ và phát triển thêm thị trường mới. - Nâng cao quy mô hoạt động của Silver Lion lên gấp 3 lần hiện nay. Mức tăng trưởng bình quân hàng năm đạt khoảng 15-20%/năm. - Phát triển trình độ công nghệ theo kịp các công ty dẫn đầu trong ngành dệt may Việt Nam và đạt công nghệ tiên tiến so với các nước trong khu vực. 45
  57. 46 - Xây dựng, định vị thương hiệu Silver Lion với sản phẩm chiến lược là quần tây, áo jacket; tiếp tục phát triển dòng sản phẩm thời trang đồ lót, đồ thể thao và các sản phẩm cao cấp, các bộ sưu tập thời trang theo mùa đáp ứng theo độ tuổi và thị hiếu của người tiêu dùng; tổ chức đồng bộ hệ thống thiết kế, hệ thống phân phối (công ty liên kết, hợp tác kinh doanh với siêu thị, các cửa hàng, trung tâm thời trang). - Nhân lực: Chú trọng bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực, kỹ năng quản trị doanh nghiệp, năng lực marketing và bán hàng, năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm cho cán bộ nhân viên công ty. Bố trí công việc phù hợp hơn với khả năng người lao động. Phấn đấu từ nay đến năm 2020, đào tạo và thu hút được lao động có trình độ cao. Cụ thể là ít nhất có 80 người lao động có trình độ đại học và sau đại học để bố trí vào vị trí các quản trị viên cao cấp và trưởng các bộ phận. Đồng thời, do mở rộng quy mô sản xuất, tuyển dụng thêm khoảng 500 lao động, chủ yếu là công nhân lành nghề, nâng tổng số lao động trong công ty đạt hơn 1,000 người. Bình quân thu nhập của người lao động tăng hàng năm 11%. 3.2. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION Từ những phân tích ở Chương 2, có thể tổng kết các các điểm mạnh (S), các điểm yếu (W), các cơ hội (O) và những mối đe dọa (T), qua tổng hợp các yếu tố trên, tác giả đề xuất thiết lập ma trận SWOT (Bảng 3.1) giúp Silver Lion đưa ra những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh phù hợp. Bảng 3.1: Ma trận SWOT Các cơ hội (O) Các nguy cơ(T) O1. Kinh tế phát triển ổn định, T1.Nguồn nguyên liệu mức sống tăng, nhu cầu may trong nước mặc tăng. T2.Sựcạnh tranh từ đối O2. Chính trị ổn định, hệ thống thủ trong và ngoài luật pháp đang tiếp cận các nước chuẩn mực quốc tế T3.Lao động có trình O3. Sự hỗ trợ của Chính phủ độ chuyên môn 46
  58. 47 trong quá trình xúc tiến thương T4.Giá cả điện, nước, mại. lãi suất ngân hàng. O4. Nguồn lao động T5.Yêu cầu vềviệc bảo O5. Tiềm năng của thị trường vệ môi trường, bảo hộ O6. Sự phát triển khoa học kỹ lao động đối với thuật doanh nghiệp may Những điểm mạnh (S) Phối hợp S/O: Phát huy điểm Phối hợp S/T: Phát huy S1.Tay nghề công mạnh tận dụng cơ hội điểm mạnh né tránh nhân sản xuất 1. Giải pháp phát triển sản phẩm nguy cơ S2.Khả năng tài chính (S1,S2,S3,S4,S5+ 1. Giải pháp cắt giảm S3.Hệ thống máy móc O1,O2,O3,05,O6) chi phí không phù hợp thiết bị 2. Giải pháp duy trì và phát triển (S1,S3+ T1,T4) S4.Chất lượng sản nguồn nhân lực (S1,S2 + O4) 2.Giải pháp nâng cao phẩm chất lượng sản phẩm S5.Giá bán sản phẩm (S1,S3,S4 + T2,T5 Những điểm yếu (W) Phối hợp W/O: Khắc phục điểm Phối hợp W/T: Khắc W1.Hệ thống thông tin yếu tận dụng cơ hội phục điểm yếu né tránh quản lý 1.Giải pháp phát triển thị trường nguy cơ W2. Uy tín thương (W3+O1,O2,O3,O5) 1.Giải pháp đổi mới cơ hiệu 2.Giải pháp thực hiện Marketing cấu, nâng cao chất W3.Thị trường Mix và phát triển thương hiệu lượng quản lý. W4.Hoạt động (W1,W2,W4,W5+O1,O2,O3,O5) (W1,W4,W5 + T2,T3) marketing W5.Đội ngũ nghiên cứu và phát triển 3.3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY SILVER LION ĐẾN NĂM 2020. 3.3.1. Giải pháp về sản phẩm 3.3.1.1. Cơ sở đề xuất - Giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm (S1,S3,S4 + T2,T5) - Giải pháp cắt giảm chi phí không phù hợp (S1,S3+ T1,T4) 3.3.1.2. Nội dung giải pháp 47
  59. 48 Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Tiếp tục đổi mới công nghệ thiết bị sản xuất. Đổi mới công nghệ có ý nghĩa then chốt với công ty. Chính nhờ những thiết bị mới, công nghệ mới, công ty mới có thể tạo ra những sản phẩm đạt yêu cầu thâm nhập thị trường mới, đặc biệt những yêu cầu gay gắt từ thị trường nước ngoài, tạo nguồn thu ngoại tệ góp phân đổi mơi cơ sở hạ tầng tại công ty. Chiến lược khác biệt hóa: Nâng cao chất lược sản phẩm đạt tiêu chuẩn quốc tế về quản lý hệ thống theo tiêu chuẩn ISO 9002 và trách nhiệm xã hội SA8000, đạo đức trong kinh doanh theo tiêu chuẩn WRAP. Chiến lược tập trung: Giữ vững và phát triển thị trường trong nước, đây là cơ sở cho chiến lược thâm nhập thị trường nước ngoài bằng thương hiệu của chính mình. Công ty luôn phải củng cố mối quan hệ khách hàng cũ, mở rộng quan hệ giao dịch với khách hàng mới ở các thị trường khác. 3.3.2. Giải pháp về chiến lược tăng trưởng và các chính sách phát triển 3.3.2.1. Cơ sở đề xuất - Giải pháp đổi mới cơ cấu, nâng cao chất lượng quản lý. (W1,W4,W5 + T2,T3) - Giải pháp phát triển thị trường (W3+O1,O2,O3,O5) 3.3.2.2. Nội dung giải pháp Chiến lược chuyên môn hóa: Dài hạn: Nghiên cứu và phát triển khách hàng mới, thị trường mới. Kế hoạch sản phẩm mới: công ty đang triển khai sản phẩm complet nên sẽ nhập dây chuyền may từ Anh Quốc về sẽ được phát triển cao cấp hơn. Sử dụng đồng vốn có hiệu quả, tạo khả năng sinh lời tối đa. Định vị và phát triển doanh nghiệp. Trung hạn: Kế hoạch bán hàng: xây dựng và mở rộng đại lý ở các địa phương nhằm hoàn thiện kênh phân phối nội địa mà công ty đang thiếu sót. Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách. Sắp xếp nhân lực các bộ phận cho phù hợp với yêu cầu quản lý. 48
  60. 49 Phân tích kế hoạch tác nghiệp. Ngắn hạn: Phân công công việc ( dựa vào 4.2 mục trách nhiệm và quyền hạn trong hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9002). Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ. Hợp tác với Hiệp hội Dệt may Việt Nam xây dựng và duy trì website nhằm giới thiệu và quảng bá sản phẩm. Đăng ký nhãn hiệu sản phẩm, mẫu mã hàng hóa theo đúng các tiêu chuẩn và thông lệ quốc tế, giới thiệu sản phảm như một thương hiệu độc quyền của công ty trên thị trường. Đặt hàng, điều độ công việc. Chiến lược đa dạng hóa: Đa dạng hóa dọc: Silver Lion cần bổ sung các hoạt động đa ngành nghề như: sản xuất và kinh doanh nguyên phụ liệu ngành dệt may; máy móc phụ tùng và các thiết bị phục vụ ngành may công nghiệp; thiết bị điện âm thanh và ánh sáng; kinh doanh thiết bị, phần mềm trong lĩnh vực máy vi tính và chuyển giao công nghệ; kinh doanh cơ sở hạ tầng tại khu công nghiệp; đầu tư và kinh doanh tài chính; sản xuất hàng may mặc xuất khẩu sẽ là hoạt động kinh tế chủ lực dù tổng công ty đang tham gia hoạt động kinh doanh trên 12 lĩnh vực ngành nghề khác nhau. Chiến lược tích hợp: Tích hợp về phía trước: để có cơ hội giành quyền sở hữu và tăng quyền kiểm soát thị trường, công ty Silver Lion cần xây dựng được hệ thống cửa hàng và đại lý trong cả nước. Ngoài ra, công ty cần lựa chọn một chuỗi các cửa hàng phân phối sản phẩm rộng khắp toàn quốc với các kênh tiêu thụ như: cửa hàng độc lập, hệ thống đại lý và hệ thống phân phối tại các siêu thị. Bên cạnh đó, công ty cũng nên đầu tư trang trí hệ thống kênh phân phối theo quy mô hình chuẩn, thống nhất trong toàn hệ thống phân phối, nâng cao chất lượng dịch vụ của kênh phân phối; phát triển mạnh hệ thống phân phối ra các nước trong khu vực để mở rộng thị trường tiêu thụ, hiện đại hóa 100% giao dịch giữa công ty và hệ thống kênh phân phối bằng công nghê thông tin. 49