Khóa luận Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam

84 trang thiennha21 20/04/2022 5260

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phat_trien_dong_luc_lam_viec_cho_nhan_vien_thong_q.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÁT TRIỂN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN THÔNG QUA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện :Nguyễn Thanh Phương Nguyên MSSV: 1054011175 Lớp: 10DQN01 TP. Hồ Chí Minh, 2014
i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÁT TRIỂN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN THÔNG QUA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NGOẠI THƯƠNG Giảng viên hướng dẫn : Th.S Nguyễn Thị Hoàng Yến Sinh viên thực hiện :Nguyễn Thanh Phương Nguyên MSSV: 1054011175 Lớp: 10DQN01 TP. Hồ Chí Minh, 2014
ii ỜI CA ĐOAN T i in a an y ề tài do chính tôi nghiên cứu. Các nội dung, sơ ồ, biểu ồ và bảng số liệu ược triển khai trong bài là trung thực và không sao chép từ bất cứ công trình nghiên cứu khoa học nào khác. Tôi xin chịu trách nhiệ h ề tài này của mình. TP ồ Ch inh, ng y 14 h ng 7 nă 2014 inh viên hự hiện
iii LỜI CẢ ƠN Qua bài khoá luận tổt nghiệp này, em xin gửi lời cả ơn h n h nh ến Ban giám hiệu rường Đại học Công Nghệ Thành phố Hồ Chí Minh, khoa Quản trị kinh doanh và Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam ã ạ iều kiện cho em ó ơ hội ược tiếp cận thực tế, tích góp kinh nghiệ huyên ng nh h ình rước khi tốt nghiệp. Trong thời gian thực tập, ở ơn vị nh rường e ã nhận ược sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tâm của cô ThS. Nguyễn Thị Hoàng Yến, em xin gửi lời cả ơn ến cô vì ã giải p, hướng dẫn và chỉnh sửa ể giúp em hoàn thiện bài khoá luận này. Chúc cô và các thầy cô có nhiều sức khoẻ, gặt hái thành công và hạnh phúc trong cuộc sống. V e ũng in gửi lời cả ơn ến Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam nói chung và phòng nhân sự nói riêng ã h phép e ược thực tập tại ơn vị. Em cả ơn anh hị phòng nhân sự trong thời gian vừa qua ã rất nhiệt ình giúp ỡ em trong việc cung cấp tài liệu, giải p hắc mắ v hướng dẫn ể em hoàn thiện ề tài này của mình. Chúc các anh chị v ội ngũ n bộ nhân viên của công ty mạnh khoẻ, hăng iến trong công việc và chúc cho công ty sẽ phát triển hơn nữa r ng ương ai TP. Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 7 nă 2014 Sinh viên thực hiện
iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập he ề tài 5. Nhận xét chung Công ty TNHH Hyosung Việt Nam
v CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng nă 2014 Ký tên
vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 4 1.1 Động lực làm việc 4 1.1.1 Khái niệm 4 1.1.2 Phân loại 4 1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc 5 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng 5 1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc 6 1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 6 1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe 7 1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y 8 1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố 9 1.1.5.5 Học thuyế hú ẩy bằng sự ăng ường của Skinner 10 1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng 11 1 1 6 1 Động lực làm việ ó ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên 11 1.1.6.2 Tầm quan trọng 11 1.2 Văn hoá doanh nghiệp 11 1.2.1 Khái niệm 11 1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của văn hoá doanh nghiệp 12 1.2.2.1 Cấp ộ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp. 12 1.2.2.2 Cấp ộ 2: Những giá trị ược chấp nhận. 13 1.2.2.3 Cấp ộ 3: Những quan niệm chung. 13 1.2.3 Các chủ thể của văn hoá doanh nghiệp 14 1.2.3.1 Văn h d anh nh n 14 1.2.3.2 Nhân viên- người a ộng 15 1.2.3.3 Nhà quản trị 15
vii 1.2.3.4 Khách hàng 15 1.2.3.5 Các tổ chức khác 16 1.2.4 Các dạng văn hoá doanh nghiệp 16 1.3 Tác động của văn hoá doanh nghiệp đối với động lực làm việc của nhân viên 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 20 2.1 Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam 20 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20 2.1.2 Tầm nhìn -sứ mệnh- khẩu hiệu 20 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 21 2.1.4 Cơ cấu tổ chức. 21 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 23 2.2 Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam 25 2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức 28 2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về công việc 28 2.3.1.1 Tính ổn ịnh và tự chủ của công việc 28 2 3 1 2 Đòi hỏi kỹ năng ủa công việc 29 2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 29 2.3.2.1 Chính sách tiền ương 29 2 3 2 2 Ch nh s h khen hưởng và kỉ luật 31 2.3.2.4 Chính sách phúc lợi 33 2 3 2 5 C ng nh gi h nh h 34 2 3 2 6 C ng ạ - ph riển 36 2.4 Sự tác động của văn hoá doanh nghiệp lên động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam 37 2.4.1 Cấp độ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình 37
viii 2.4.1.1 Lễ hội 37 2 4 1 2 C h ứng ử 38 2.4.2 Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận 42 2.4.2.1 Nguyên tắc làm việc của toàn bộ công nhân viên 42 2.4.2.2 Qui ịnh về việ hăng iến bằng thành tích công việc 42 2.4.3 Cấp độ 3- Quan niệm chung 44 2.4.3.1 Coi trọng nam giới 44 2 4 3 2 Văn h nh ãnh ạo 45 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP NHẰM PHÁT TRIẺN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NAM 47 3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của Hyosung Việt Nam trong 5 năm 2013-2017 47 3.1.1 Định hướng phát triển trong 5 năm 2013-2017 47 3.1.2 Mục tiêu phát triển 47 3.1.2.1 Mục tiêu phát triển ngắn hạn 47 3.1.2.2 Mục tiêu phát triển dài hạn 47 3.2 Đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hoá doanh nghiệp nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam 48 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 1- những quá trình và cấu trúc hữu hình” 48 3.2.1.1 Giải pháp khắc phục cách ứng xử giữa người quản lý với nhân viên 48 3.2.1.2 Giải pháp khắc phục sự thiếu hoà nhập giữa nhân viên Hàn- Việt 50 3.2.2 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận” 52 3.2.3 Giải pháp hoàn thiện ở “Cấp độ 3- Những quan niệm chung” 53 3.2.3.1 Giải pháp khắc phụ văn h i rọng nam giới 53 3.2.3.2 Giải pháp khắc phụ văn h “ n nhiệ người h n” ủa nh ãnh ạo 54 3.2.3.3 Giải pháp khắc phụ văn h “kh ng hấp nhận sự phê bình của nh n viên” của nh ãnh ạo 56
ix 3.3 Một số đề xuất giải pháp bổ sung khác liên quan đến các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức nhằm phát triển động lực làm việc cho nhân viên 58 3.3.1 Giải pháp hoàn thiện ng nh gi h nh h 58 3.3.2 Giải pháp hoàn thiện chính s h khen hưởng 59 3.3.3 Giải pháp hoàn thiện h nh s h ạo- phát triển 60 3.4 Kiến nghị 61 3 4 1 Đối với Nh nước 61 3 4 2 Đối với công ty 62 KẾT LUẬN 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC 66
x DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT TNHH: Trách nhiệm hữu hạn V DN: Văn h d anh nghiệp GP: giải pháp
xi DANH MỤC CÁC BẢNG STT SỐ HIỆU TÊN TRANG 1 Bảng 1.1 Nhóm các yếu tố tạ ra ộng lực của Herzberg 9 Kết quả hoạ ộng kinh doanh của công ty TNHH 2 Bảng 2.1 23 Hyosung Việ Na r ng giai ạn 2011-2013 Bảng nh ương he h ng h nh n viên Công 3 Bảng 2.2 30 ty TNHH Hyosung Việt Nam DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ STT SỐ HIỆU TÊN TRANG 1 Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow 6 ơ ồ ơ ấu tổ chức của Công ty TNHH 2 Hình 2.1 21 Hyosung Việt Nam Thống kê mứ ộ hài lòng về tiền lương ủa mẫu 3 Biểu ồ 2.1 nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt 31 Nam Thống kê mứ ộ hài lòng về tiền hưởng của 4 Biểu ồ 2.2 mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt 32 Nam. Thống kê về mứ ộ hài lòng về ng nh 5 Biểu ồ 2.3 giá thành tích cá nhân của mẫu nghiên cứu tại 35 công ty TNHH Hyosung Việt Nam Thống kê mứ ộ quan tâm về lễ hội của mẫu 6 Biểu ồ 2.4 38 nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam Thống kê mứ ộ quan tâm của người quản lý 7 Biểu ồ 2.5 ối với nhân viên của mẫu nghiên cứu tại công ty 41 TNHH Hyosung Việt Nam Thống kê mứ ộ hài lòng về qui ịnh hăng iến 8 Biểu ồ 2.6 của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung 43 Việt Nam
1 LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Nhà quản trị và tâm lí học nổi tiếng Rensis Likert (1967) ã ph biểu rằng: “trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị n người là nhiệm vụ trọng tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn ề kh ều phụ thuộc vào mứ ộ thành công của quản trị n người” ự thành công thần kỳ của nền kinh tế Nhật Bản nhờ vào học thuyế Z v Kaizen ũng inh hứng cho thấy tầm quan trọng khi tập trung vào chiến ượ n người. Vì vậy, ng y nay n người ượ i i nguyên ặc biệt, một nguồn lực của sự phát triển kinh tế D ó, sự thành công của một tổ chức không chỉ thể hiện qua chiến ược kinh doanh mà còn thể hiện qua sự khôn ngoan của các nhà quản trị trong công tác cạnh tranh về n người. Là doanh nghiệp sản xuất có vốn ầu ư 100% nước ngoài, Hyosung là tập n iên ph ng về ĩnh vực sản xuất công nghiệp các mặ h ng như sợi vải mành, sợi spandex, sợi vải thép cần nắm bắt thời ơ v ơ hội ể phát triển bền vững tại thị rường Việ Na rước sự thất bại của hàng ngàn doanh nghiệp trong và ngoài nướ giai ạn 2009-2013 vừa qua. Với ặc thù ngành òi hỏi Hyosung phải ầu ư nguồn nhân lự ó rình ộ cao trong tình hình nguồn nhân lực khan hiếm hiện nay, bên cạnh ó, rước sự phát triển khoa học kỹ thuật cùng nền kinh tế mở cửa, trong ương ai y sung sẽ cạnh tranh với những doanh nghiệp cùng ngành, vì vậy thách thứ ặt ra cho Hyosung là sự cạnh tranh về n người, về khía cạnh quản trị là nhân sự. Với lự ượng nhân sự hiện tại nhiệm vụ của cấp quản trị là làm sao xây dựng ược chính sách nhân sự phù hợp nhằ ph huy ược khả năng a ộng và cống hiến của họ cho công ty, iều này òi hỏi cấp quản trị lấy việc phát triển ộng lực làm việ h nh n viên ơ sở xây dựng chính sách. Thách thứ hơn nữa ối với Hyosung là sự bất cập về văn h trong nội bộ giữa cấp quản trị nướ ng i v ội ngũ nh n viên r ng nước.Vì vậy chính sách tạo ộng lực làm việc cho nhân viên sẽ kh ng ạt kết quả tốt nếu như nó kh ng kết hợp ược với văn h d anh nghiệp (VHDN), hay ví von chính sách tạ ộng lực là bộ máy thì VHDN là chấ b i rơn h bộ máy hoạ ộng. Hiện nay, Hyosung vẫn duy trì hoạ ộng sản xuất trên thị rường Việ Na , uy nhiên ng y ang gặp phải vấn ề về nhân lực vì chính sách quản ý hưa phù hợp với nhân viên, vẫn tồn tại một số áp lực công việc và sự thiếu quan tâm cùng với văn h quản trị kiểu quân
2 ội của Hàn Quố hưa ạ iều kiện cho nhân viên Việt Nam làm việc hết sức ình, y vấn ề cần ược giải quyết kịp thời nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục tồn tại u d i D ó, ph riển ộng lực làm việc cho nhân viên và hay ổi VHDN phù hợp là vấn ề mang tính cấp bách của cấp quản trị công ty Hyosung. Vậy HyoSung cần phải gì ể phát triển ộng lực làm việc cho các nhân viên hiện nay r ng i rường a văn h Việt Nam – Hàn Quốc?. Để trả lời cho câu hỏi này, em xin chọn ề tài “ Phát triển động lực làm việc cho nhân viên thông qua VHDN tại công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam” Đề i ược viết xoay quanh 2 vấn ề ộng lực làm việc và VHDN, r ng ó V DN ng ụ ược sử dụng nhằm tạ ộng lực làm việc cho nhân viên công ty Hyosung chi nhánh Việt Nam. 2. Mục đích nghiên cứu - Nghiên cứu lí thuyết, tìm hiểu sự quan trọng của văn h d anh nghiệp ối với ộng lực làm việc của tổ chức, so sánh lí thuyết với thực tiễn. - Tìm hiểu thực trạng ộng lực làm việc hiện nay của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việ Na dưới sự ộng của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức mà trọng văn h d anh nghiệp. - Tìm ra giải ph p văn h phù hợp ể phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối ượng nghiên cứu: thực trạng ộng lực làm việc của nh n viên v văn h doanh nghiệp của công ty TNHH Hyosung Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu các yếu tố ộng ến ộng lực làm việ , ề xuất các giải pháp hoàn thiện về văn h d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam. 4.Phương pháp nghiên cứu: thu thập thông tin bằng cách: nghiên cứu tại bàn, ph n h h ng in sơ ấp, thứ cấp và tham khảo các tài liệu nội bộ, trên mạng, sách giáo khoa; lấy ý kiến và thảo luận với các phòng ban Đồng thời sử dụng phương ph p ph n h ổng hợp,thống kê dữ liệu và minh hoạ bằng sơ ồ, bảng biểu. 5. Kết cấu của đề tài - Lời mở ầu
3 - Chương 1: Cơ sở lý luận về ộng lực làm việc và văn h d anh nghiệp. - Chương 2: Thực trạng về ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH y sung dưới sự ộng của VHDN. - Chương 3: ột số ề xuất giải pháp hoàn thiện văn h d anh nghiệp nhằm phát triển ộng lực làm việc cho nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam. - Kết luận.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 1.1 Động lực làm việc 1.1.1 Khái niệm Động lực làm việc có thể ược tiếp cận từ nhiều hướng kh nhau như học, quản lý họ , văn h ổ chức, hành vi tổ chức d ó, kh ng ó ột khái niệm duy nhấ h nó Để hiểu rõ ộng lực làm việc là gì, ta có thể tìm hiểu một số khái niệm sau: - The J Perry v Ly an W P r er (1982) hì ộng lực làm việc là những lực có tác dụng tạ năng ượng, chỉ huy và duy trì hành vi, cách ứng xử của n người. - Theo Stephen P.Robbins khi nghiên cứu về hành vi tổ chứ ng ịnh nghĩa rằng ộng lực làm việc là sự tự nguyện nỗ lực ở mứ ộ cao nhằ hướng tới những mục tiêu của tổ chứ , ược tạ iều kiện bởi những khả năng ủa những nỗ lực ó ể thoả mãn một số nhu cầu cá nhân. Qua các khái niệm này, ta thấy Perry v P r er i ộng lực làm việc là 1 lực nhưng kh ng nói ự n y ến từ u, r ng khi R bbins nói rõ rằng lự n y ến từ bên trong mỗi n người v ũng hỉ ra ược 2 mụ h những nỗ lực này hướng tới, một là thoả mãn chính nhu cầu của người ó, hai hướng tới mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên các khái niệ n y ều hưa ược bàn 1 cách cụ thể, ũng không nói rằng những mụ h ộng lự hướng tới là tốt hay xấu, nhưng nếu he quan iểm của Robbins thì ộng lực xuất phát từ bên trong mỗi người hì ó sự tự nguyện, vì vậy trong quản lý nhân sự mà nói, việc tạ ộng lực làm việc cho nhân viên hoàn toàn không thể “ép buộ ” phải làm cho họ “ ng uốn” ược làm việc. 1.1.2 Phân loại Căn ứ vào cách thứ ộng có thể chia làm 3 loại lực: - Lực cá nhân: có từ bên r ng người nhân viên, là loại lực tiềm ẩn của mỗi người, nó có thể tự xuất phát hoặc tự mấ i, nhưng y ại lự ó ộng mạnh mẽ nhấ ến ộng lực của mỗi người, khiến người ta muốn hoặc không muốn iều gì ó - Lự ẩy: ược tạo ra nhờ các yếu tố ang nh hú ẩy nằm bên ngoài nhân viên nhưng ó quan hệ chặt chẽ với nhân viên về mặt xã hội, ví dụ như gia ình, bạn
5 bè, ồng nghiệp, ãnh ạo Những mối quan hệ này sẽ hú ẩy nhân viên làm hay kh ng iều gì ó uỳ theo mụ h ối với mối quan hệ này. - Lự ké : ược tạo ra nhờ các yếu tố nằm ngoài nhân viên, có tác dụng lôi kéo và kích thích nhân viên làm việc, yếu tố n y hường mang tính vật chấ như tiền ương, danh iếng, ịa vị Như vậy, sau khi tìm hiểu các loại lực, ta thấy lự ẩy và lự ké ều là những lực có nguồn từ bên ng i, d ó uỳ vào mụ h ạ ộng lực làm việc mà cấp quản trị lựa chọn loại lực phù hợp dựa trên tác dụng của nó ể lự ó ruyền ộng năng v ực cá nhân của nhân viên, thôi thúc họ dẫn ến thực hiện hành vi theo hướng mà lự ược cấp quản trị lựa chọn ộng. . 1.1.3 Các nguồn của động lực làm việc Nguồn của ộng lực làm việc gồm 2 nhóm yếu tố: - Nguồn bên trong, bao gồm: ộng ơ, bản năng, nhu ầu tâm lý. - Nguồn bên ngoài, bao gồm những ưu ãi hay ối xử có tác dụng kích thích hay ẩy ùi h nh ộng làm việc. Nguồn bên trong xuất phát từ h nh người nhân viên, thuộc về yếu tố không thể ộng ược từ phía doanh nghiệp một cách trực tiếp, như ã nói, ấp quản trị hoàn toàn không thể “ép buộ ” ược nhân viên mà phải làm cho họ “ ng uốn” ược làm việc, muốn thấy ược sự mong muốn này, cấp quản trị chỉ có thể ộng vào nguồn bên ngoài mà thôi. Bên cạnh ó, he huyết Trường tâm lý của Kurt Lewin cho rằng cái quyế ịnh h nh vi n người không chỉ d ặ iểm của môi rường bên ngoài quyế ịnh mà là do nhân cách kết hợp với i rường tâm lý ung quanh; d ó, ứng về phía doanh nghiệp, tạ i rường tâm lý cho nhân viên làm việ iều vô cùng quan trọng trong việ hướng nhân viên làm việc nhằm ạt mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng Sau khi tìm hiểu các loại lự ộng thì việc tìm hiểu về các yếu tố ảnh hưởng ến ộng lực làm việ ũng rất quan trọng ối với doanh nghiệp trong việc xây dựng i rường xung quanh bổ trợ cho lự ộng và giúp nhà quản lý tìm ra ượ h k h h h ộng lực làm việc có hiệu quả cho nhân viên. Theo Porter và Miles (1974) cho rằng, có 4 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng ến ộng lực làm việ ó : ặ rưng nh n, ặ rưng ng việ , ặ rưng ủa môi rường làm việ bên r ng v ặ rưng ủa i rường làm việ bên ng i Như vậy, có thể tóm gọn lại yếu tố ảnh hưởng của ộng lực làm việc gồm 3 nhóm chính:
6 - Nhóm yếu tố từ chính bản thân người nhân viên: y yếu tố ộng trực tiếp ên ộng lực và hành vi của người nhân viên, bởi cảm nhận yêu thích, chán nản các yếu tố thuộc về công việc hay là thoả mãn, bất mãn với các yếu tố thuộc về tổ chứ ều phụ thuộc vào chính tâm lý của họ. Bao gồm các yếu tố: mục tiêu cá nhân; khả năng; kinh nghiệm; thái độ. - Nhóm yếu tố thuộc về công việc: y nhó yếu tố trực tiếp dẫn dắ người nh n viên ến việ ăng ộng lực hoặc triệ iêu ộng lực vì công việc của mình. Cách thứ ộng của nhóm yếu tố này là lự ẩy, nhằ hú ẩy nhân viên tiến tới công việc họ ang Bao gồm các yếu tố: tính ổn định và tự chủ của công việc; mức độ chuyên môn hoá của công việc; sự phức tạp của công việc; sự mạo hiểm và rủi ro của công việc; đòi hỏi kĩ năng công việc; môi trường làm việc. - Nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (bao gồ i rường bên trong và bên ng i): y nhó yếu tố trực tiếp khiến cho nhân viên có tiếp tục duy trì công việc hiện tại v ăng hê ộng lực làm việc cho họ hay không, cách thứ ộng của nhóm này là lực kéo nhằm kéo nhân viên ở lại với công việc hiện tại hoặc với doanh nghiệp. Bao gồm các yếu tố như: mục tiêu, chiến lược của tổ chức; văn hoá doanh nghiệp; lãnh đạo; chính sách nhân sự như chế độ lương thưởng, phúc lợi, đánh giá thành tích; các yếu tố thuộc về xã hội. 1.1.5 Các lí thuyết căn bản về động lực làm việc 1.1.5.1 Thuyết nhu cầu của Maslow - Thuyết Maslow hay còn gọi là thuyết nhu cầu, he ng, n người ai ũng có nhu cầu và nhu cầu ược xếp theo thứ tự của nó. Ông biểu diễn thứ tự các nhu cầu qua sơ ồ sau: Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow Theo ông, những nhu cầu thấp nhấ v ơ bản nhất nằm ở gần y nhấ Đầu tiên là nhu cầu sinh lý, tức là những nhu cầu về thể chất của n người, y những nhu cầu thiết yếu và không thể thiếu i ỗi ng y, d ó nó ơ bản nhất. Cao hơn nhu ầu an toàn, nhu cầu này thể hiện mong muốn ượ an n, ược bảo vệ tính mạng và tài sản, công việc của n người. Tiếp theo là nhu cầu xã hội, y
7 nhu cầu mong muốn trở thành một bộ phận của xã hội, mà tại ó n người ược tham gia vào cộng ồng ể tiếp xúc với mọi người Ca hơn nhu ầu xã hội là nhu cầu tôn trọng, sau khi ạ ược nhu cầu xã hội, n người nảy sinh nhu cầu ược tôn trọng, ượ quan ể cảm thấy “ i i” ủa mình ó ý nghĩa; sự biểu hiện của nó là sự tự tin, thành tựu, lòng tự trọng. Cao nhất là nhu cầu tự thể hiện, y khát vọng và nỗ lực ể làm cho bản thân mình trở nên tố ẹp hơn bằng h như sáng tạo, thể hiện khả năng, hể hiện bản thân, trình diễn mình. Thuyết Maslow lập luận rằng, khi một nhu cầu nào bị thiếu hụt sẽ xuất hiện những mong muốn lấp ầy những thiếu hụ ó, sự mong muốn n y hú ẩy con người h nh ộng. Khi nhu cầu n y ược thoả mãn, sẽ xuất hiện một nhu cầu mới a hơn v h i hú n người h nh ộng ể tiếp tục thoả mãn sự mong muốn ó Nếu e ập luận này áp dụng vào việc quản trị nguồn nhân lực, ta thấy rằng khi nhu cầu của nhân viên ở mức thấp nhấ như ương bổng ược thoả mãn, ở họ sẽ tự xuất hiện những nhu cầu a hơn như yêu ầu về bảo hiểm, khi cấp quản trị tạ iều kiện cho nhu cầu mới về bảo hiể ược thoả mãn sẽ hú ẩy, kích thích sự hứng khởi ở nhân viên và khiến họ làm việc mộ h hăng say ể mong muốn rằng những nhu cầu mới v a hơn nữa ó sẽ tiếp tụ ược cấp quản trị p ứng, và cứ như vậy cả nhân viên và tổ chứ ều ạ ược mục tiêu của ình D ó, nếu cấp quản trị nắm bắ ược nhu cầu của nhân viên thì ắt hẳn sẽ hay ổi ược hành vi của họ trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Như vậy, ưu iểm của thuyết Mas w nh nh n văn, bởi nó nhìn vào khía cạnh n người trong nhu cầu của họ chứ kh ng i n người ư iệu sản xuất, nhưng nhượ iểm mà ta thấy rõ là ông cho rằng các nhu cầu ều theo quy trình, thứ bậc của nó là có cái thấp hơn ới ó i a hơn, nói nhượ iểm bởi iều n y hưa giải ược tại sao có những người a ộng thiếu thốn về vật chấ nhưng vẫn nhiệt huyế a ộng vì i hung, hay ngược lại tại sao có những người giàu có, nhu cầu sinh lý và an toàn, xã hội ượ p ứng nhưng ở họ lại không nảy sinh sự tự hoàn thiện bản h n? Đ y iều mà Edward Lawler III và Clayton Alderfe (thuyết ERG) tranh luận với Maslow. 1.1.5.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfe Thuyế n y ó ược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm: - Nhu cầu tồn tại (E- exis an e needs): ước muốn khoẻ mạnh về thể xác và tinh thần, mong muốn ược bảo vệ; gồm nhu cầu sinh lý và an toàn của Maslow.
8 - Nhu cầu quan hệ (R- Re a edness needs): ước muốn ược quan hệ, tiếp xúc với nhiều người. - Nhu cầu phát triển ( G- Growth needs): Ước muốn ăng rưởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc sống và công việc. Các công việ , huyên n v a hơn nữa là sự nghiệp riêng; gồm nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện của Maslow. Clayton cho rằng ERG tồn tại ồng thời và nhu cầu ng ượ p ứng thì nó ng h i hú n người h nh ộng ể thoả mãn. Thuyết ERG bao gồm các nhu cầu như ủa as w, uy nhiên ng kh ng ề ra thứ bậc của các nhu cầu mà cho rằng ó sự tồn tại song song của các nhu cầu. Thuyết ERG của A derfer ũng hỉ ra rằng hường xuyên có nhiều hơn ột nhu cầu có thể ảnh hưởng v ộng trong cùng mộ n người, vào cùng một thời gian. Nếu những nhu cầu ở mức cao không ượ p ứng ủ, khao khát thoả mãn những nhu cầu ở mứ dưới sẽ ăng a , vì vậy mà ông giải h h ược rằng, ngay cả khi i rường làm việ ã p ứng ược nhu cầu (về ương, iều kiện làm việ ) nhưng nh n viên vẫn luôn tìm kiếm mứ ương a v i rường làm việc tố hơn nữa thay vì xuất hiện nhu cầu cao hơn (như hăng iến, thành tích ). 1.1.5.3 Thuyết X, thuyết Y Là công trình của Greg r v nă 1960, he ng “ ỗi nhân viên là cá nhân sáng tạ v ầy nghị lực, họ có thể hoàn thành những công việ vĩ ại nếu có thời ơ” Có ẽ với quan iể như vậy ng ã ưa ra học thuyết Y nổi tiếng và ược cho úng ắn ến bây giờ. Với thuyết X, ông cho rằng các nhà quản ý rước thời kì của ình ã ó nhận ịnh sai lầ ối với n người rằng n người a số là làm biếng, h h hưởng thụ, không tự giác, tự i ình rung v kh ng quan ến tổ chức, do vậy các nhà quản lý buộc phải nghiêm khắc và thực hiện quản ý he ơ hế kiểm soát ngặt nghèo; với phương ph p quản lý này sẽ g y h người a ộng sự sợ hãi, thiếu tính sáng tạ , y hình quản lý thuộ rường phái cổ iển (mô hình quản lý khoa học). Ngược lại, thuyết Y mô tả bản tính cần cù, có tinh thần tự gi óng góp h tổ chức và có những khả năng iềm ẩn cần khai thác. Với giải thuyế n y, người quản ý óng vai rò người ộng viên, hú ẩy và liên kết những người a ộng lại với nhau, d ó r ng phương ph p quản lý, thay vì kiểm soát chặt chẽ như huyết X, người quản ý ể người a ộng có quyền tự chủ nhấ ịnh và tự kiểm soát cá nhân, tự xây dựng quan hệ và thông cảm lẫn nhau giữa người a ộng và với quản
9 lý. Vì vậy, người lao ộng thấy ình ược tôn trọng, có ích và trở nên tự nguyện làm việ , h nên người quản lý thay vì quản lý theo mô hình quản lý khoa học sẽ chọn mô hình tâm lý- xã hội. Việ nh gi nh n viên he huyết Y hết sứ inh ộng, các nhà quản trị ể cho nhân viên tự ặt ra mục tiêu, tự nh gi h nh h ng việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy họ thật sự ược tham gia và hoạ ộng của tổ chức, từ ó ó trách nhiệm và nhiệ ình hơn Tuy nhiên, ấp quản trị cần có sự kết hợp về phương pháp quản lý theo cả thuyết X và Thuyết Y, bởi lẽ thuyế X ó nhượ iểm là quá cứng nhắc thì thuyế Y ó nhượ iểm là tự d qu , d ó ấp quản trị cần kết hợp các thuyết theo các cấp ộ nhấ ịnh sẽ quản lý và tận dụng ược nguồn nhân lự ạt hiệu quả cao. 1.1.5.4 Thuyết 2 nhân tố Là thuyết do Herzberg nghiên cứu khi tìm hiểu i gì e ại cảm giác tích r ng a ộng của người a ộng. Ông phát biểu rằng những yếu tố tạo ra cảm giác tích cự kh ng ối lập với những yếu tố tạo ra bất mãn, mà chúng hoàn toàn ộc lập. Ông chia các yếu tố tạ ra ộng lực thành 2 nhóm: Bảng 1.1 Nhóm các yếu tố tạo ra động lực của Herzberg Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực) Các chính sách và chế ộ quản trị Thành tích Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích Tiền ương Bản chất bên trong của công việc Các quan hệ n người Trách nhiệ a ộng Điều kiện làm việc Sự hăng iến Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tố , ngăn ngừa các “ hứng bệnh”- sự không thỏa mãn trong công việ nhưng kh ng h họ thực hiện công việc tố hơn Ngược lại nếu kh ng ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống ối của người a ộng từ ó giảm hiệu suất làm việc. Các nhân tố hú hú ẩy nếu ược giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ ó sẽ tạ ộng lự h người a ộng làm việc tích cự hơn, hă hỉ hơn; nhưng ngược lại nếu kh ng ược thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người a ộng ối với công việ , người a ộng làm việc như
10 trách nhiệ ể ạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm tư h n nản, không có ộng lự ể phấn ấu nâng cao kết quả thực hiện công việc. Do vậy, ể tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằ e ại ộng lực làm việc h người a ộng hì rước hế người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằ ngăn hặn sự bất mãn và tạ iều kiện làm việc thuận lợi h người a ộng. Tiếp ó, ộng ến các yếu tố hú ẩy nhằm tạ ra ộng lực làm việ h người a ộng thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, ăng nh h h hứ , ăng r h nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người a ộng, thể hiện sự ghi nhận thành tích của người a ộng thông qua các việ ăng ương, khen hưởng, ề bạt và các chế ộ ãi ngộ khác. Mặ dù ược nhiều nhà nghiên cứu ồng ình nhưng ũng ó ột số tranh cãi xoay quanh học thuyết này. Các nhà nghiên cứu chỉ trích tập rung v hai iểm (1) thuyế n y kh ng ề cập ến sự khác biệt cá nhân (2) thuyế n y kh ng ịnh nghĩa giữa sự hài lòng và sự ộng viên. 1.1.5.5 Học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Học thuyết của Skinner cho rằng n người sẽ ó u hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận ược những nh gi h ự (khen hưởng) còn những hành vi kh ng ượ hưởng hoặc bị phạt sẽ ó u hướng kh ng ược lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của ộng ăng ường như hưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời iểm xảy ra hành vi và thời iể hưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả ộng ến hành vi của người a ộng càng cao. Theo học thuyế n y, ể tạ ộng lự h người a ộng hì nên ăng ường khen hưởng h nh n viên như ưa ra ời khen ngợi, quyế ịnh hăng iến, hưởng một khoản tiền ể khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao ộng ã e ại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi ối với lỗi lầ người a ộng mắc phải hoặc có thể ngơ, i như kh ng biế ối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạ ơ hội cho họ tự sửa ổi. Nhượ iểm của thuyế kinner ng kh ng ề cập ến hậu quả của việc củng cố e ại, như sau khi hực hiện hành vi nhân viên có cả gi như hế nào, mặ dù h nh ộng của họ là lập lại những h nh vi ượ hưởng rướ ó, ồng thời, khoảng cách giữa thời iểm thực hiện hành vi với h nh ộng hưởng phạt chỉ có tác dụng nếu khoảng h ó ngắn.
11 1.1.6 Vai trò và tầm quan trọng 1.1.6.1 Động lực làm việc có ý nghĩa với cả tổ chức lẫn bản thân nhân viên - Đối với nh n viên, ộng lực làm việ như ột lực mà thông qua nó nhân viên thể hiện cam kết của mình với công việc, với tổ chức và góp sức lực, sáng kiến của mình cho công việc, tổ chứ ó - Đối với tổ chức, thông qua quá trình tạ ộng lực, họ giúp người a ộng muốn làm việc và nhờ ó ạ ược sự hài lòng về công việc cho bản thân họ vừa có thể hoàn thành các mục tiêu của tổ chức. 1.1.6.2 Tầm quan trọng - Một khi tổ chức giúp nhân viên hài lòng với công việc và thoả mãn những nhu cầu mà họ mong muốn tổ chứ e ại , họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Nhờ ó, ổ chứ duy rì ược nguồn nhân lực có chấ ượng cao- là yếu tố ơ bản tạo nên thành công cho tổ chức. - Khi tổ chức phát triển, cấp quản trị ng ó iều kiện ể hă h nh n viên hơn, ừ ó ại tiếp tụ ộng viên và tạ ộng lực cho các nhân viên làm việc. D ó, ể tạ ộng lực cho nhân viên, tổ chức cần phải phát triển, muốn phát triển, tổ chức phải tạ ộng lự h nh n viên; y là vòng tuần hoàn của công việc tạo ộng lự , ộng lực này dẫn ến ộng lực khác, vừa là mục tiêu vừa là tiền ề cho sự thành công của tổ chức. 1.2 Văn hoá doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm “V DN” ột trong những khái niệ ương ối khó hiểu, nhưng r ng quản trị buộ người quản lý dù khó hiểu thế n i hăng nữa ũng phải hiểu cho bằng ượ vì nó óng vai rò quan rọng trong sự thành bại của một doanh nghiệp. Để tiếp cận với VHDN, ta tìm hiểu 1 số khái niệm sau: - The ILO: “V DN sự trộn lẫn các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống những h i ộ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhấ ối với một tổ chứ ã biế ” - Ge rge De ain e arie: “V DN ổng hợp các giá trị, các biểu ượng, huyền thoại, nghi thứ , iều cấm kị, quan iểm triết họ , ạ ức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp ” - Edgar hein: “V DN ổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty họ ược trong quá trình giải quyết các vấn ề nội bộ và xử lý các vấn ề với i rường hung quanh”
12 Từ những khái niệm trên, ta có thể ưa ra ột khái niệm chung về văn h doanh nghiệp: “V DN n bộ những yếu tố vật thể và phi vật thể ược doanh nghiệp tạo ra, chọn lọ v ưu ruyền qua nhiều thế hệ; ược biểu hiện và sử dụng trong hoạ ộng kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp ó” VHDN không phải do mộ ai nghĩ ra v ép buộc mọi người phải học thuộc, V DN ược hình thành từ thực tiễn, từ quá trình hoạ ộng kinh doanh, từ sự quan hệ qua lại giữa nhân viên với nhau, với cấp trên và từ chính sách hoạ ộng như ột giải pháp cho vấn ề hiện tại, từ ó ạo nên bản sắc chung cho doanh nghiệp mà mọi người ở ó ều chấp nhận mà không phải suy nghĩ, ựa chọn. Vấn ề ở chỗ họ chấp nhận ở mứ ộ n ể lựa chọn phương hứ h nh ộng và ra quyế ịnh trong công việc. 1.2.2 Các cấp độ- yếu tố cấu thành của VHDN - Đóng vai rò inh hồn v ộng lực của doanh nghiệp, VHDN không chỉ mang hình thái của sự vô hình mà còn là sự hữu hình bởi các giá trị V DN e lại. Nó thể hiện qua bề ngoài của sản phẩm, dịch vụ ến cả nội dung bên trong và chấ ượng của sản phẩm, dịch vụ ó d anh nghiệp e ại hay bởi những kiến trúc, màu sắc, trang phục, biểu ượng, ngôn ngữ của doanh nghiệp. Sự vô hình ở y gi rị sâu kín từ bên trong doanh nghiệp mà những người ở ó ảm nhận ượ , ó niề in, ưởng, truyền thống và hành vi của doanh nghiệp. - Edgar hein ã hia V DN 3 ấp ộ he ộ khó cảm nhận ăng dần, mụ h ủa việc phân chia cấp ộ là giúp cấp quản lý tuỳ từng cấp ộ xây dựng và hay ổi văn h á cho phù hợp với doanh nghiệp. 1.2.2.1 Cấp độ 1: Những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp Là cấp ộ văn h ó hể thấy ngay trong lần tiếp ú ầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chấ như: kiến trúc, bài trí, đồng phục, lễ nghi, lễ hội, thái độ và cung cách ứng xử, sản phẩm, dịch vụ, máy móc thiết bị, biểu tượng Ví dụ như khi nhắ ến tập n ai Linh người ta sẽ nghĩ ngay ến màu xanh lá cây với ý nghĩa u người lính Việt Nam, hay cà phê Trung Nguyên với màu sắ n u ỏ ượng rưng h ảnh ất bazan Tây Nguyên màu mỡ, nơi nảy mầm của hạt cà phê Cấp ộ n y e ại h n người sự nhận é , nh gi ban ầu. Tuy nhiên, cấp ộ 1 hay hay ổi và ít khi thể hiện giá trị thực sự r ng văn h ủa doanh nghiệp, nó thể hiện h ng iệp n ó trong 1 thời gian ngắn nên rất dễ hay ổi. Ví dụ như sự hay ổi hường xuyên logo của các tập n ớn như a sung (1937,
13 1969, 1980, 1993), Nestle (1868, 1875, 1938, 1966, 1988), Microsoft ( 1975, 1987, 1994, 2012) 1.2.2.2 Cấp độ 2: Những giá trị được chấp nhận Cấp ộ này do các nhà sáng lập, người ãnh ạo khởi ướng, nó buộc các thành viên khi gia nhập phải tuân theo và trong thời gian dài áp dụng hiển nhiên trở thành giá trị ược chấp nhận. Những giá trị ược chấp nhận này có tính hữu hình vì người ta có thể nhận biết và diễn ạt chúng một cách chuẩn xác, rõ ràng như các quy định, nguyên tắc, triết lí kinh doanh, chiến lược, mục tiêu của doanh nghiệp. Chứ năng ủa cấp ộ n y hướng dẫn và rèn luyện cách ứng xử cho toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp, ể họ có thể thích ứng khi gia nhập v ối phó với những tình huống g y khó khăn r ng việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Ví dụ như nội qui của rường Đ u e h TP C sinh viên i học phải e hẻ sinh viên. Các sinh viên không truyền tai nhau rằng phải e hẻ sinh viên khi i học bằng miệng, và không thể lựa chọn việ e h ặ kh ng e , qui ịnh n y ượ ưa v văn bản, buộc bất cứ sinh viên nào khi trở thành sinh viên của rường phải u n he qui ịnh n y, d ó việ sinh viên i họ e hẻ sinh viên trở thành giá trị ược mọi người chấp nhận, tuy nhiên nếu sinh viên không thực hiện nội quy sẽ có biện pháp xử he qui ịnh dựa rên văn bản khác. 1.2.2.3 Cấp độ 3: Những quan niệm chung Quan niệ hung ược hình thành và tồn tại trong thời gian d i, húng ăn s u vào tâm lý các thành viên và trở h nh iều mặ nhiên ược công nhận. Những quan niệ hung hường ý ưởng, niềm tin chung của mọi người v a phần bị ảnh hưởng sâu sắc bởi văn h ủa dân tộc. Ở cấp ộ n y, vì ã ăn s u vào tâm lý của nhiều thành viên nên họ hường có hành vi giống nhau dựa trên quan niệ hung ó v rất khó chấp nhận những hành vi i ngược lại cái chung của mọi người D ó, ể hay ổi ược quan niệm chung iều v ùng khó khăn, nó kh ng giống như ở cấp ộ thứ 2 là mọi người buộc phải u n he v sau ó ới trở thành giá trị hung ược chấp nhận, mà nó tự i vào tâm lý mỗi nh n v ộng vào hành vi của cá nhân trong suốt thời gian dài, trở h nh hói quen v khó hay ổi. Vì vậy, ể hay ổi quan niệm chung cho mọi người òi hỏi cấp quản trị phải ề ra chiến ược dài hạn nhằ hay ổi nhận thức, tâm lý sao cho phù hợp ể các thành viên nhanh chóng tiếp cận và chấp nhận sự hay ổi ó
14 Ví dụ như n hể nhân viên Trung Nguyên là anh em một nhà là quan niệm chung của tập n phê Trung Nguyên, quan niệ n y ược hình thành từ lâu v ượ nh n viên u nă ng nhận và làm theo, nhân viên mới sẽ mặc nhiên công nhận và tiếp thu quan niệ ó ngay ừ ban ầu, quan niệm anh em một nhà này không hề ượ ưa v r ng quy ịnh, kh ng ưa v văn bản nào bắt buộc nhân viên thực hiện, nó ược truyền lại qua lời kể v qua h ối xử nhau giữa nh n viên ũ v ới, từ ó nh n viên ự lựa chọn cho mình quan iểm theo hoặc không theo quan niệm này. Tóm lại, V DN ượ s s nh như 1 ảng băng, rên bề mặt là những thứ ta có thể nhìn thấy, cầm nắ ược (cấp ộ 1,2), bên dưới là những thứ ta chỉ có thể cảm nhận ược bằng suy nghĩ, ảm xúc (cấp ộ 3), nhưng h nh bên dưới tảng bảng mới phản ánh bản chất và quyế ịnh sự tồn tại lâu dài của tảng băng ó h i 1.2.3 Các chủ thể của VHDN Như ã nói, V DN kh ng d ai ự nghĩ ra ũng kh ng ai ép ai phải thực hiện, mà VHDN là những giá trị ược tạo ra do chính tập thể những n người của doanh nghiệp ó ạo dựng nên trong 1 thời gian dài. Họ ược chia ra làm những chủ thể mà những chủ thể n y ộng qua lại với nhau, gắn liền với nhau tạ nên văn h cho doanh nghiệp. 1.2.3.1 Văn hoá doanh nhân Văn h d anh nh n hay òn gọi văn h ãnh ạ Ng y nay người ta cho rằng vì ãnh ạo là chủ chính của doanh nghiệp nên họ có sức ảnh hưởng mạnh mẽ ến các chính sách phát triển và quản lý của doanh nghiệp; các mụ iêu, phương hướng v qui ịnh ều có sự quyế ịnh của ãnh ạ , d ó văn h ủa doanh nghiệp văn h d nh ãnh ạ ề ra. Tuy nhiên sự ảnh hưởng của nh ãnh ạo chỉ chiếm phần lớn ở cấp ộ 1 và 2 , trong khi cấp ộ 3 mới là yếu tố quyế ịnh, cho nên không thể nói văn h d anh nghiệp văn h ãnh ạ văn h ãnh ạo chỉ là 1 bộ phận cấu thành của văn h d anh nghiệp, r ng ó nh ãnh ạo là người tạ ra né ặc thù cho doanh nghiệp. Cách thứ h nh ộng v suy nghĩ ủa ãnh ạo qua việc quan tâm, khuyến khích, hỗ trợ hay nh gi , hưởng phạ nh n viên ều ộng trực tiếp ến tinh thần của nh n viên, qua ó nh n viên nh gi ượ văn h ủa nh ãnh ạo và hướng ình h nh ộng he văn h ó, ạ h nh 1 “ ập thể văn h ” ộ người sai có thể hay ổi nhưng ả 1 tập thể sai sẽ khiến doanh nghiệp suy yếu, vì vậy, khi trở h nh nh ãnh ạ òi hỏi ở họ phải có sự ầu ư v rau dồi cho mình những
15 hành vi chuẩn mực xã hội, xây dựng văn h d anh nghiệp phù hợp, ạ ược tâm ư nguyện vọng của nh n viên ể tập thể trở nên vững mạnh. 1.2.3.2 Nhân viên- người lao động Nếu nh ãnh ạ óng vai rò quan trọng trong việc hình thành VHDN thì nhân viên- người a ộng là lự ượng thể hiện v duy rì né văn h n y Những quan niệ hung ược hình thành ngay từ ban ầu sẽ trở thành phần giá trị ngầ ịnh của VHDN, các nhân viên dễ dàng chấp nhận và làm he , nhưng có những giá trị d nh ãnh ạo mong muốn e v ể phát triển doanh nghiệp và iều này trở nên khó chấp nhận bởi nhân viên ít nhiều ều khó hoà hợp với sự thay ổi của i rường làm việc, họ hường ó 3 u hướng (1) chấp nhận ngay và làm việ bình hường (2) cảm thấy khó chịu nhưng buộc phải chấp nhận ể giữ lấy vị trí và công việ ang (3) phản ối và nếu kh ng ượ p ứng sẽ bỏ i Tất cả 3 u hướng ó ều ảnh hưởng ến phong thái làm việ , h , h nghĩ ủa mỗi nhân viên và nếu nh ãnh ạo thuyết phụ ượ nhó người ở u hướng (3) thì giá trị mới nh ãnh ạ ưa v ã h nh ng 1.2.3.3 Nhà quản trị Mặ dù nh n viên ội ngũ ủa doanh nghiệp nhưng i sản cao cấp của doanh nghiệp mới là nhà quản trị, họ phải tìm hiểu, phân tích, nghiên cứu v ề ra giải pháp, biện pháp nhằm giải quyết các vấn ề của doanh nghiệp, họ tiếp cận với nhân viên và từ ó rình ên ãnh ạo. Nhà quản trị óng vai rò rung gian r ng việc xây dựng và thực hiện VHDN. Họ vừa là cấp dưới của nh ãnh ạo vừa là cấp trên của nh n viên, d ó nhiệm vụ của họ ha ưu h ấp rên v iều hành doanh nghiệp Nhưng nh ãnh ạ hường gộp chung họ với mình, chỉ quan tâm tới việ hú ẩy nhân viên mà quên mất tài sản cao cấp n y ũng nh n viên, quên i những quyền lợi của họ, vì vậy muốn hă h nh n viên hì rước hết phải hă ược cho nhà quản trị vì ư, ng uốn và phản ảnh của họ ũng h nh ư, ng uốn, nguyện vọng của nhân viên khác. 1.2.3.4 Khách hàng Sự tồn tại của doanh nghiệp không chỉ phụ thuộc vào bản thân doanh nghiệp mà còn phụ thuộc vào khách hàng, sự ủng hộ của khách hàng tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mỗi doanh nghiệp. Kh h h ng nh gi d anh nghiệp không chỉ qua chấ ượng sản phẩm, dịch vụ mình sử dụng òn qua h i ộ ứng xử, phong thái bán hàng, thể hiện sự quan tâm và uy tín của doanh nghiệp. Vì vậy, khi kh h h ng nh gi a d anh nghiệp
16 này với doanh nghiệp khác sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, khiến họ trở h nh kh h h ng rung h nh, d ó, ể quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp cấp quản trị phải truyền tải ượ văn h ủa ình ể khách hàng cảm nhận chứ không chỉ là việc xúc tiến bán hàng hay cung cấp dịch vụ theo tính vật chất. 1.2.3.5 Các tổ chức khác Doanh nghiệp khi hoạ ộng kh ng ứng một mình mà còn có sự ương với các tổ chứ kh như nh ung ấp, ơ quan nh nước, tổ chức xã hội, tổ chức tài chính, ngân hàng vì sự ương ó nên d anh nghiệp ít nhiều chịu sự ảnh hưởng văn h ủa các tổ chứ n y, d ó d anh nghiệp cần xây dựng chính sách văn h phù hợp ể hài hoà giữa cá nhân mình với các tổ chức nhằm tạo ra sự hợp tác, từ ó ạo niề in, uy n, “ ình bạn” giữa các tổ chứ , giúp ỡ doanh nghiệp khi doanh nghiệp rơi v h n ảnh khó khăn hay r ng qu rình d anh nghiệp ang thực hiện chiến ược kinh doanh mới. 1.2.4 Các dạng VHDN  Phân theo sự phân cấp quyền lực - Văn h nguyên tắc: quyền lực của mỗi cá nhân có từ vị trí mà họ ảm nhận; vai rò v r h nhiê ượ ịnh rõ ràng và việc thự hi ượ e é dưới gó ộ của từng người trong hệ thống. - Văn h quyền hạn: quyền lực xuất phát từ năng ực của nh ãnh ạo, ở họ hường có : sự mạnh mẽ, có sức thu hút và lôi cuốn cộng ồng. Việ hăng iến của thành viên phụ thuộc vào sự trung thành với ãnh ạo. - Văn h ồng ội: ơ ấu linh hoạt, các thành viên hỗ trợ nhau trong nội bộ; việc hăng iến phụ thuộ v óng góp h nh viên ó e ại.  Phân theo vai trò nhà lãnh đạo - Văn h quyền lực: ặ rưng h nh ủa mô hình này là thủ rưởng ơ quan nắm quyền lực hầu như uyệ ối Th i ộ của tổ chứ ang ịnh hướng quyền lực hường ó h i ộ tấn ng ối với các tổ chức khác, "nhẹ” nhấ " hu ua” hay "sáp nhập” C nh n viên r ng ổ chứ n y hường có biểu hiện tham vọng quyền lực cao, thậm chí có thể hi sinh lợi ích kinh tế ể ược ngồi ên ầu thiên hạ - Văn h nhiệm vụ: Chức vụ trong tổ chức theo mô hình này dựa trên nhiệm vụ ượ gia hơn dựa trên hệ thống phân bố quyền lự C nh n viên hường ược phân bố làm việc trong những nhóm xuyên chứ năng ùy he từng dự án nên ý thức quyền lực không cao.
17 - Văn h ề cao vai trò tập thể: vai trò của người ãnh ạ ược hòa tan và chia sẻ cho mộ nhó người theo kiểu bộ tộc, hội ồng kỳ mụ , băng nhó , bang hội Người ãnh ạo sử dụng sức mạnh của tập thể ể hoàn thành các mục tiêu riêng của mình. - Văn h ề cao cá nhân: trong các tổ chức nghiên cứu, có tính học thuậ a , như rường ại học, vai trò của từng nh n ương ối có tính tự trị a D ó vai rò của người ãnh ạ khé é hướng dẫn những cá nh n ó ầu óc sáng tạo cao vào các mục tiêu chung của tổ chứ v kh ng ó h i ộ ph rương quyền uy ối với họ. - Văn h hấp nhận rủi ro: vai trò của người ãnh ạo là khuyến khích các nhân viên làm việc trong tinh thần sáng tạo, dám nhận lãnh trách nhiệm, dám mạnh dạn xử lý một vấn ề he ịnh hướng phù hợp với quyền lợi chung của tổ chức khi hưa nhận ược chỉ thị trực tiếp từ cấp trên.  Phân theo cơ cấu và định hướng: hình n y ược xây dựng bởi 2 nhà khoa học Trompenaars và Hampden Tunner, chia VHDN h nh 4 ại: - Văn h gia ình: ãnh ạ óng vai rò như ột phụ huynh hă só v biế iều gì tốt nhấ h nh n Có 2 ặ iểm chính: sự liên kết giữa các cá nhân rất chặt, người ngoài khó có thể trở thành thành viên của nhó v nh ãnh ạo huy ộng tối a năng ự nh n v ộng ến cảm hứng làm việc của họ. - Văn h h p Effie : hú rọng ặc biệ ến thứ tự cấp bậ v ịnh hướng về nhiệm vụ Có 2 ặ iểm chính sau: công việ ượ ịnh rõ ràng, nhân viên biết rõ công việc, mọi thứ ược sắp xếp từ trên xuống v ãnh ạo cao nhất có thể bị thay bất cứ lúc nào và không ảnh hưởng gì ến hoạ ộng của các thành viên và sự tồn tại của doanh nghiệp. - Văn h kiểu tên lửa: loại văn h n y hú rọng ến sự bình ẳng r ng nơi việ v ịnh hướng công việc. Mọi người phải hợp tác với nhau chặt chẽ và khi mục iêu ã h n h nh, h nh viên ược phân tán vào những nhóm làm việc với những nhiệm vụ mới. - Văn h ò ấp trứng: nhấn mạnh vào sự bình ẳng v ịnh hướng cá nhân. Tổ chứ như ột lò ấp trứng ể các thành viên tự hoàn thiện và bảy tỏ bản thân, hường kh ng ó ơ ấu mang tính hình thứ v V DN hay ổi văn h hường nhanh và tự phát.
18  Phân theo mối quan tâm: dạng văn h n y d 2 nh kh a học Sethia và K in w nghiên ứu iên quan ến n người v h nh h ọ hia dạng văn h n y h nh 4 ại: - Văn h òi hỏi nhiều: nh ãnh ạ quan ến n người hỉ quan ến h nh h - Văn h ãnh ạ : nh ãnh ạ ó rấ ối quan ả về n người ẫn h nh tích. - Văn h hợp nhấ : nh ãnh ạ quan ả n người v h nh h - Văn h hă só : nh ãnh ạ quan ới n người nhưng kh ng quan ến h nh h Dạng văn h n y ạ nên sự rung h nh h nh n viên u nă 1.3 Tác động của VHDN đối với động lực làm việc của nhân viên - VHDN là những hoạt động văn hoá tinh thần: n người là chủ thể các hoạt ộng sản xuất, kinh doanh, ngoài nhu cầu về vật chất còn có những nhu cầu về ời sống tinh thần Khi ời sóng vật chấ ng a hì òi hỏi ời sống tinh thần ũng phải n ng a ương ứng. Các hoạ ộng văn h inh hần là các hoạ ộng giải trí như hể ha , văn h , dã ng ại nó sẽ giúp h người a ộng có cảm giác thoải mái, phấn chấn , ó ơ hội xích lại gần nhau, mở rộng mối quan hệ, nối kết con người, từ ó dễ d ng ồng cả ùng nhau giúp ỡ ể thực hiện thành công mục tiêu chung của tổ chức. - VHDN thể hiện truyền thống tôn ty trật tự, kính già yêu trẻ: y ộ ạo lý của phương ng ược khai thác, sử dụng trong hoạ ộng quản lý và kinh doanh thể hiện ở chế ộ ăng ương v hăng hưởng theo thâm niên. Chính nhờ chế ộ ó mà tạo sự gắn bó giữa người a ộng và công ty, sự ổn ịnh ể cống hiến v ơ sở ế tiếp thu các giá trị văn h ừ bên ng i ũng như kỹ thuật tiên tiến. - Nét VHDN thể hiện ở lòng trung thành, bổn phận và trách nhiệm, sự cống hiến hết mình cho tổ chức, đi cùng với nó là các chế độ gìn giữ và thu hút nhân tài. - Nét VHDN được thể hiện ngay trong chính bầu không khí văn hoá của chính doanh nghiệp đó: Với bầu kh ng kh văn hoá khép kín: các quyế ịnh ều ược cấp quản trị cấp cao làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu in ưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, ng nh n viên kh ng ược khuyến kh h ề ra sáng kiến mà tự mình giải quyết các vấn ề. Với bầu không khí tâm lý mở, các quyế ịnh hường ược các nhà quản trị
19 cấp thấp ề ra, cấp trên và cấp dưới in ưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và ng nh n ược khuyến kh h ề ra sáng kiến và giải quyết các vấn ề. Một số công ty muốn ứng ầu trong việc trả ương a hơn ông ty khác. Các công ty này muốn thu hút nhân tài bởi vì họ cho rằng trả ương a hơn sẽ hu hú ược nhiều ứng cử viên có khả năng hơn Trả ương ũng hú ẩy nhân viên làm việc có chấ ượng a , năng suất cao. Tuy nhiên một số công ty trả ương theo mức thình hành, họ cho rằng có thể hu hú ược những người có khả năng v làm việ , ồng thời họ vẫn duy rì ược vị trí cạnh tranh của mình bằng cách không nâng giá sản phẩm, dịch vụ. - VHDN là những tri thức và kiến thức: bản thân tri thức và kiến thức là những giá trị văn h , nó biểu hiện dưới hình thái vật chất và hình thái ý thức, gắn liền với ư iệu sản xuấ v người a ộng. Phải có kiến thức và tri thứ hì n người mới tiến h nh ược hoạ ộng a ộng của mình. Nhất là ngày nay khi khoa học công nghệ ang ph riển hì rình ộ người a ộng òi hỏi phải a hơn, nếu không thì người ộng gì ũng khó, dẫn ến giả hưng phấn a ộng và không tạo ra hiệu quả kinh doanh. - VHDN thể hiện nhân cách của người lãnh đạo và nhân viên: người ãnh ạo không nên chú trọng ến lợi nhuận ơn huần mà phải e người a ộng vừa là ộng lực cho phát triển kinh doanh, vừa là mục tiêu của hoạ ộng kinh doanh. Cần e ơn vị kinh doanh là mộ gia ình ớn, r ng ó ỗi thành viên có trách nhiệm phải h nh ộng về sự tồn tại và phát triển của nó, mặ kh nh n viên ối ượng ượ hă só v ượ hưởng h h ng kết quả do công sức họ làm ra. Tóm tắt chương 1 Chương n y ã rình b y h húng a những nội dung ơ bản của ộng lực làm việ v văn h á doanh nghiệp, việc nắm vững những nội dung này là nền tảng cho cấp quản trị tìm hiểu ộng lực làm việc thực tiễn trong doanh nghiệp của nhân viên, từ ó y dựng và phát triển ộng lực cho phù hợp với doanh nghiệp. Bên cạnh ó, V DN yếu tố h ng ầu tạo nên sự ột phá và bền vững cho mỗi doanh nghiệp nhờ vào việc phát huy những yếu tố trong và bên ngoài doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp giải quyế ược những mâu thuẫn còn tồn tại v ịnh hướng khắc phục, phát triển h ương ai
20 Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG ỰC À VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CÔNG TY TNHH HYOSUNG VIỆT NA DƯỚI SỰ TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 2.1 Giới thiệu công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Hyosung từ khi thành lập v nă 1966 ến nay ã vươn ên h nh 1 r ng những tập n sản xuất công nghiệp lớn nhẩt Hàn Quố , nhưng y sung vẫn tiếp tục mở rộng mạng ưới kinh doanh của mình ra khắp các quốc gia trên thế giới bằng cách mở rộng chi nhánh ra các quố gia Đ ng Na Á, Ch u Âu v Ch u ỹ. Bên cạnh ó kh ng ngừng cung cấp sản phẩm với khách hàng ở 130 nước trên thế giới. Với ặc thù của ngành công nghiệp òi hỏi nhiều a ộng, nhận thấy sự dồi dào lao ộng ũng như sự thu hút FDI của Việ Na , y sung ã y dựng chi nhánh tại y với hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn. Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam là doanh nghiệp với vốn ầu ư 100% của tập n y sung, ược thành lập vào ngày 22/05/2007 theo giấy phép thành lập số 472043000143 của UBND tỉnh Đồng Nai, Việt Nam và chính thức hoạ ộng vào ngày 02/11/2007. Công ty trách nhiệm hữu hạn Hyosung Việt Nam có trụ sở ặt tại Đường số N2, khu công nghiệp Nhơn Trạch 5, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai. Tại y ó 3 nh y sản xuất 3 sản phẩm chính của công ty, bao gồm: nhà máy sản xuất sợi vải mành ( Tire cord), nhà máy sản xuất sợi vải thun (Spandex) và nhà máy sản xuất sợi vải thép ( Steel cord). Hiện nay, y sung ang ứng thứ 62 trong bảng xếp hạng của VNR500 nă 2013 ( T p 500 d anh nghiệp lớn nhất Việt Nam). 2.1.2 Tầm nhìn - Sứ mệnh- Khẩu hiệu - Tầm nhìn: “Be ing g ba p Energy, a hinery & P an s u i n Pr vider”, tạm dị h: “trở thành nhà cung cấp về năng ượng và các giải pháp về máy móc và nh y h ng ầu thế giới” -Sứ mệnh: “Enhance and enrich the quality of life for humanity with Its leading e hn gy and anage en apabi i y”, ạm dị h: “Tăng ường và làm phong phú thêm chấ ượng cuộc sống cho nhân loại với công nghệ và khả năng quản lý hàng ầu” - Khẩu hiệu: “Learn about the value structure that Hyosung strives f r”, ạm dịch: “ ãy ì ến giá trị mà Hyosung phấn ấu e ại cho bạn”
21 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ - Chức năng: Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất công nghiệp về những loại sản phẩm bao gồm sợi vải mành, sợi vải thun, sợi vải thép và các trang thiết bị phục vụ công nghiệp. - Nhiệm vụ: Mở rộng thị rường Việt Nam, cung cấp sản phẩm và tìm kiếm khách hàng mới. Củng cố thị phần và khẳng ịnh hương hiệu tại thị rường Việt Nam. Lu n gia ăng ợi nhuận và phân tán rủi ro tài chính cho công ty mẹ. 2.1.4 Cơ cấu tổ chức. Hình 2.1:Sơ đồ cơ cấu tổ chức (theo chức năng) TỔNG GIÁM T Ư KÝ ĐỐC P. THU MUA GIÁ ĐỐC GIÁ ĐỐC NHÀ MÁY SỢI VẢI MÀNH P.BÁN HÀNG HÀNH CHÍNH P. NHẬP GIÁ ĐỐC NHÀ MÁY SỢI VẢI THÉP KHẨU P. XUẤT KHẨU P. TỔNG VỤ GIÁ ĐỐC NHÀ MÁY SỢI VẢI THUN P. SẢN XUẤT P.NHÂN P. DỰ ÁN- R&D P.K Ế TOÁN P. KỸ THUẬT- SỰ IT PHÒNG KHÁC ( Nguồn: Phòng nhân sự)  Chứ năng, nhiệm vụ từng phòng ban như sau:  Tổng giám đốc: Người ứng ầu công ty, quyền lực tối cao, có trách nhiệm quản lý, theo dõi và gi s , iều hành toàn bộ phòng ban và nhân viên cấp dưới.  Thư ký: chịu trách nhiệm hỗ trợ và xử lý thông tin cho tổng gi ốc.  Giám đốc hành chính:
22 Là thành viên của ban quản trị cấp cao. Có nhiệm vụ quản lý, theo dõi, giám sát v iều hành ban quản trị cùng toàn bộ gi ốc và các phòng của 3 nhà máy sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun. Phê duyệ , óng góp ý kiến v ha ưu ùng với các thành viên khác trong Ban quản trị cấp cao.  Giám đốc nhà máy sợi vải mành, sợi vải thép và sợi vải thun: Là bộ phận của ban quản trị cấp cao, có cùng chứ năng quản lý, giám sát, theo dõi, n ốc, kiể ra v iều hành các phòng của mình. Tổng hợp kết quả, tình hình, ý kiến v ha ưu h Gi ốc hành chính cùng với Tổng gi ốc.  Phòng Kỹ thuật- IT: Thực hiện công tác quy hoạch, quản lý phát triển hệ thống mạng máy tính, hệ thống phần mềm ứng dụng, thiết bị công nghệ thông tin và toàn bộ máy móc sản xuất trong toàn Công ty. Tổ chức bảo trì, bả dưỡng các thiết bị công nghệ thông tin, máy móc, thiết bị ảm bảo hoạ ộng tốt phục vụ hoạ ộng của Công ty diễn ra bình hường.  Phòng dự án –r&D Tiếp cận và nghiên cứu thị rường, giới thiệu sản phẩm và mở rộng thị rường ũng như hu hú kh h h ng ới. Lập dự án kinh doanh, quản ý, n ố v hướng dẫn nhóm dự án thực hiện dự án. Tổng kết kết quả dự án rình ãnh ạo. Phối hợp hoạ ộng cùng tất cả các phòng của toàn bộ công ty.  Phòng nhân sự: Chịu trách nhiệm theo dõi, quản lý, tuyển dụng, ạo, sa thải, bố trí nhân viên. Soạn thảo, triển khai, thực hiện nội quy a ộng. Lập và thực hiện các chính sách về ương, hưởng, trợ cấp, phúc lợi,  Phòng kế toán: Chịu trách nhiệm toàn bộ thu chi tài chính của Công ty, lập phiếu hu hi, ưu rữ hồ sơ v số liệu của b i h nh h ng nă Thanh toán tiền ương, iền hưởng và các mặt chế ộ, chính sách ch người lao ộng Đóng bảo hiểm xã hội thành phố he úng quy ịnh của Nh nước và của Công ty. B , ề xuấ v ha ưu ình hình i h nh h ban quản trị.
23  Phòng khác: Bao gồm các phòng nhỏ như phòng y ế, phòng bảo vệ, phòng trự a ê , phòng ạo 2.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2011-2013 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Hyosung Việt Nam trong giai đoạn 2011-2013 So sánh So sánh Năm Năm Năm 2012/2011 2013/2012 2011 2012 2013 Tuyệt Chỉ tiêu Tương Tương (triệu (triệu (triệu đối Tuyệt đối đối USD) USD) USD) (triệu đối (%) (%) USD) Doanh thu 531,352 648,25 718,156 116,898 22,0 69,906 10,8 Chi phí 425,082 486,836 549,892 61,754 14,5 63,056 13,0 Lợi nhuận 79,703 121,061 126,198 41,358 51,9 5,137 4,2 sau thuế ( Nguồn: Phòng kế toán) Nhận xét chung tình hình của 3 năm: trong suố 3 nă iên iếp, doanh thu và chi ph ều ăng nhưng sự ăng về chi phí vẫn ảm bảo lợi nhuận sau thuế của Hyosung Việ Na ạt kết quả dương, d ó a hấy ượ phát triển của công ty trong những nă qua au y a i v nhận xét tình hình cụ thể:  Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2012 với 2011:  Về doanh thu: Cụ thể, nă 2012 ăng 116,898 riệu USD so với nă 2011 ương ương với tỉ lệ 122% Đ y kết quả cao mà Hyosung Việ Na ạ ượ r ng 2012, iều này ược giải h h như sau: - Sản phẩm của Hyosung Việt Nam là những sản phẩm hầu như hưa ó ối thủ cạnh tranh tại thị rường Việt Nam và chấ ượng ượ n ng ên qua h ng nă , d ó với nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao, các khách hàng của Hyosung Việt Nam ( a số là các công ty may mặ , ng y ơ kh nhẹ) ăng ặt hàng và mua sản phẩm dẫn ến d anh hu ăng - Gi ược sản xuấ r ng nước thấp hơn với giá nhập khẩu ũng d ăng ầu của khách hàng tr ng nước.
24 - Hyosung Việt Nam không ngừng quảng bá sản phẩm và mở rộng mạng ưới khách hàng dẫn ến ượng tiêu thụ ăng  Về chi phí: Để p ứng nhu cầu của khách hàng cùng với việc mở rộng qui mô sản xuất và chấ ượng sản phẩm, Hyosung Việ Na ã ầu ư nhiều máy móc, thiết bị, nhân công và xây dựng một số ơ sở hạ tầng khác dẫn ến hi ph ăng Cụ thể nă 2012 hi ph ăng 61,754 riệu U D ( ăng 14,5%) s với nă 2011, sự ăng ên hi phí này chủ yếu là do sự ăng ương h nh n ng ới vì nhà máy Tire C rd ã ưa ưởng sản xuất sợi kỹ thuậ ược xây dựng v nă 2011 i v h ạ ộng v nă 2012  Về lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế nă 2012 ăng 51,9% ( ăng 41,358 riệu USD) so với nă 2011 là con số ng khen ngợi của Hyosung Việt Nam. Điều n y ược giải thích bởi sự ăng a về doanh thu nhưng ăng hấp về hi ph nă 2012 dẫn ến lợi nhuận ăng a hơn nă 2011  Tình hình hoạt động kinh doanh giữa năm 2013 với năm 2012:  Về doanh thu: Nă 2013 d anh hu hỉ ăng 10,8% s với nă 2012 ( ăng 69,906 riệu USD), nguyên nhân chủ yếu là doanh thu của nhà máy sản xuất sợi vải mành Tire Cord giảm: số ượng xe ô tô nhập khẩu nguyên chiếc ở thị rường Việ Na nă 2013 ăng 25,9% s với nă 2012, ạnh tranh với các xe lắp r p r ng nước khiến ơn ặt hàng sợi vải nh ể sản xuất lốp e r ng nước sụt giả Đồng thời, vì có một số kh h h ng giai ạn này trở thành khách hàng thân thuộc và có những khách h ng ặt hàng với số ượng lớn nên Hyosung Việ Na ưu ãi về giá bán, là 1 nguyên nhân khiến d anh hu ăng kh ng a như rên  Về chi phí: Chi ph nă 2013 ạt giá trị 549,892 triệu USD, chỉ ăng 63,056 riệu USD ( ương ương ăng 4,2%) s với nă 2012 ự ăng hấp chi phí này là nhờ vào việc Hyosung Việ Na ã ắt giảm chi phí sản xuất ở khâu nhập nguyên vật liệu giá rẻ (nhập hạt Polymer và dần tẩm sợi) nhưng vẫn ảm bảo chấ ượng của sản phẩm sợi vải mành.  Về lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế tiếp tụ ạt con số dương với giá trị 126,198 triệu U D, ăng 5,137 triệu USD so với nă 2012. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế chỉ ăng 4,2%
25 con số còn khá thấp, iều n y ược giải h h d d anh hu ăng hấp 10,8% (2013/2012) trong khi chi phí chỉ giả ược 1,5% ( 2012/2011: 14,5%, 2013/2012: 13%) dẫn ến lợi nhuận sau thuế ăng kh ng a Tóm lại, mặc dù lợi nhuận sau thuế ó u hướng giả nhưng y sung Việt Nam cho rằng y iều chấp nhận ược trong tình hình hiện tại vì công ty cần phải ầu ư hê nhiều khoản hi ph ể mở rộng qui mô và chấ ượng sản phẩm. Mặc dù lợi nhuận kh ng a nhưng y vẫn bước khởi ầu, Hyosung Việt Nam sẽ iều chỉnh lại chiến ược giá và sản phẩ ể nâng cao lợi nhuận trở lại trong thời gian tới. 2.2. Dạng VHDN tồn tại của công ty TNHH Hyosung Việt Nam Nhằm tìm ra dạng V DN ng y y sung ang ồn tại, tác giả ã ì ra ược những ặ iểm về VHDN của ng y như sau: - Đặ iểm thứ 1 ó sự chú trọng đặc biệt vào thứ tự cấp bậc (dựa vào chức vụ) mà biểu hiện của nó “ ấp dưới phục tùng cấp rên”: quyền hạn, ộ phức tạp của công việc cùng mứ ương hấp dần ương ứng với cấp bậc của nhà quản trị. Sự chú trọng này thể hiện ở việc doanh nghiệp phân ra nhiều bộ phận (Ban quản trị, bộ phận sản xuất sợi thép, bộ phận sản xuất vải thun ), ương ứng với nhiều cấp quản lý bao gồm cấp cao: tổng gi ốc, giám ốc bộ phận sản xuất sợi thép, gi ốc bộ phận sản xuất vải thun ; những quản ý n y ãnh ạo cấp thấp hơn ãnh ạo cấp rung như quản ý rưởng, quản lý phó bộ phận sản xuất sợi thép, quản lý rưởng, quản lý phó bộ phận sản xuất vải thun Cứ như vậy, tất cả ều theo 1 thứ tự nhấ ịnh của nó. Ở Hàn Quố , h ng hường, người a hường gọi nhau bằng tên họ như ng Ki , b Lee , nhưng khi bước vào trong công ty, mọi i ên ều phải ược gắn với chức vụ ể tỏ rõ thứ bậ như “ ổng gi ố Ki ”, “ rưởng phòng Lee”, ở y sung ũng kh ng ng ại lệ, kể cả ó những người Việt với nhau. -Nhà lãnh đạo tối cao hoặc các cấp quản trị đều có thể bị thay đổi bất cứ lúc nào mà sự hay ổi ó kh ng hề ảnh hưởng ến công việc của nhân viên và sự tồn tại của tổ chức, nếu có sự hay ổi về nhân sự thì một nhà quản lý khác sẽ ược thay vào vị trí này với nhiệm vụ ương ự, y ặ iểm thứ 2. - Ở mỗi bộ phận, mỗi phòng ban, nhiệm vụ của từng nhân viên theo lĩnh vực công việc mà nhân viên đó đảm nhận. Với chứ năng phòng ban khác nhau, bộ phận khác nhau nên mỗi nh n viên ó ặ iểm công việ kh nhau (như ã rình bày ở mục 2.1). Ví dụ ơn ử nhân viên phòng nhân sự, ặ iểm công việc của họ iên quan ến nhân sự, rưởng phòng lại chia ra công việc cụ thể cho từng người
26 trong từng nhó như nhó 1 việc lập danh s h nh n viên hường niên và chấm công; nhóm 2 có nhiệm vụ phân loại nhân viên và tìm kiếm nhân sự có chất ượng cao; nhóm 3 có trách nhiệm lên kế hoạch mở lớp ạo cho nhân viên mới ược tuyển dụng hoặ h nh n viên ũ n ng a kỹ năng huyên n v ng việ ó ược thực hiện hàng ngày, trừ khi có sự yêu cầu mới từ ph a rưởng phòng. Khi nhóm 3 có nhu cầu mở lớp ạo nhân viên họ cần có trong tay danh sách những nhân viên cần ượ ạo, ngay lập tức họ yêu cầu nhóm 1 thực hiện iều này cho họ, trong khi nhóm 2 không có quyền hạn yêu cầu ó, ồng thời, khi công việc của nhóm 2 quá tải trong khi nhóm 1 rảnh rỗi hì nhó 1 ũng kh ng ược phép tham gia vào (trừ khi có yêu cầu từ cấp trên) vì quyền hạn của họ cho việc phân loại và tìm kiếm nhân sự kh ng ó Đặ iểm thứ 4 là việc thực thi công việc được xem xét dưới góc độ của từng người trong hệ thống, nhân viên nhóm n sai nh n viên ó hịu trách nhiệm với rưởng phòng, nhóm không liên quan thay vì phải chịu trách nhiệ iên ới như những tổ chức khác. - Việc thăng tiến dựa vào thành tích công việc là đặc điểm thứ 5 của văn h doanh nghiệp của Hyosung. Ở ng y y sung, ể hăng iến thì nhân viên phải ạt thành tích, việc nhân viên hoàn thành nhiệm vụ hoặc có thời gian làm việc bao lâu ũng kh ng dùng hỉ iêu e é hăng iến. Từ những ặ iểm trên, VHDN của ng y y sung ượ ịnh như sau: - Phân theo sự phân cấp quyền lực: kết hợp với ặ iểm 1, 2 và 3 thì VHDN của công ty Hyosung thuộc loại văn hoá nguyên tắc, quyền lực của từng người phụ thuộc vào vị trí mà họ ảm nhận, vai trò và trách nhiệ ượ ịnh rõ ràng , tất cả ều dựa vào nguyên tắ v qui ịnh của công việ ượ gia The như ý kiến của một số nhân viên phòng nhân sự thì họ ồng ý với việc phân chia quyền hạn theo công việ như vậy, quyền hạn ó giúp họ phát huy tối a hứ năng ủa mình ể hoàn thành công việc, không bị sự cản trở của ai và không sợ bị liên luỵ với những nhân viên khác khi có vấn ề không tốt xảy ra trong phòng. Tuy nhiên, họ ũng phản ánh rằng i khi gặp khó khăn khó ó hể nhận ược sự giúp ỡ của nhân viên khác vì quyền hạn của nhân viên khác không cho phép và phải tự chịu trách nhiệm nếu có sai sót xảy ra D ó, họ mong muốn cấp quản trị hay ổi lại hình thức phân cấp quyền lự n y ể mọi người vừa úng ng việc của mình vừa nhận ược sự sẵn sàng hỗ trợ khi cần thiết từ ph a ồng nghiệp.
27 - Phân theo cơ cấu và định hướng: từ sự kết hợp của cả 4 ặ iểm, dạng VHDN của công ty Hyosung thuộc kiểu văn hoá tháp Eiffel: chú trọng ặc biệt vào thứ tự cấp bậ v ịnh hướng về nhiệm vụ Đ y dạng văn h ược nhìn thấy rõ ràng nhất của ng y y sung nói riêng v văn h d anh nghiệp Hàn Quốc nói chung. Đặ iểm thứ 2 nêu trên thể hiện sự ịnh hướng về nhiệm vụ của kiểu văn h n y: vai trò chung của người quản lý là theo dõi, giám sát, phân công và kiểm tra tiến ộ thực hiện công việc và kiểm tra kết quả nội dung công việc của nh n viên, d ó, sự hay ổi về người quản lý chỉ là việ hay ổi về người chứ kh ng hay ổi nội dung công việ , người quản lý mới và mọi thành viên vẫn phải tiếp tục thực hiện nhiệm vụ của mình. Nhượ iểm của văn h h p Eiffe kh ng quan nhiều tới ơ hội v ph ng h nh n, năng ực của mỗi nh n viên ượ nh gi dựa vào h nh h nh n viên ó ạ ượ ( ặ iểm thứ 5), việc hoàn thành nhiệm vụ ượ i iều ơ bản. - Phân theo mối quan tâm: dựa v ặ iểm thứ 5 kết hợp với sự thiếu quan tâm ến nhân viên của cấp trên (mục 2.4.1.2: các ứng xử của cấp trên với nhân viên) cho thấy y là kiểu văn hoá đòi hỏi nhiều. Các nhân viên cho rằng việ ạt thành tích ể ượ é hăng hức thì những nhân viên thuộc phòng kinh doanh và dự án hường ó ưu hế hơn, còn với ặ iểm công việc của họ ể ạ h nh h òi hỏi cần có thời gian và cần nhiều iều kiện khác. Vì vậy, cấp quản trị hoặ hay ổi lại h nh s h hăng iến hoặ hay ổi lại nội dung, phương hức làm việ ể tạ iều kiện cho nhân viên thể hiện ược tối a khả năng ủa mình nhằm mụ h hăng tiến bằng thành tích. - Phân theo vai trò nhà lãnh đạo: hiện nay nhân viên của Hyosung Việt Nam có biểu hiện của tham vọng quyền lực (đặc điểm thứ 6), iều n y ược lí giải dựa vào ặ iểm thứ 1: vì chịu sự quản lý của quá nhiều cấp bậc, ồng thời quyền hạn chỉ dựa vào phạm vi công việc nên rất nhiều nhân viên muốn ược mở rộng phạm vi này. Thực tế chứng minh cho thấy trong tổng số 40 nh n viên ó ến 28 người (chiếm 70%) trả lời muốn được tham gia vào công tác lãnh đạo khi ược hỏi trong bảng khảo sát (phụ lục B: câu hỏi số 24). D ó kết hợp ặ iểm này với ặc iểm thứ 1, y dạng văn hoá quyền lực: dạng văn h n y ó ưu iểm thể hiện sức mạnh ãnh ạo của cấp quản ý nhưng nhượ iểm của nó là sự tồn tại của doanh nghiệp bị e d ạ bởi mụ iêu kh ng úng ắn của nhân viên khi muốn hăng tiến nhằm nắm lấy quyền h nh D ó, ấp quản trị cần có sự ịnh hướng mụ h úng ắn cho nhân viên khi khuyến khích họ ạ h nh h ể hăng iến.
28 2.3 Thực trạng động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc và tổ chức Như đã trình bày ở chương 1, sự tác động của cấp quản trị lên động lực làm việc của nhân viên chỉ thực hiện được qua 2 nhóm yếu tố thuộc về công việc và tổ chức, nhóm yếu tố thuộc về bản thân người lao động không được đề cập đến. Đồng thời, thực trạng về động lực làm việc của nhân viên được đánh giá qua bảng khảo sát (phụ lục A), trong đó, sự tác động của VHDN thuộc nhóm yếu tố tổ chức được tách ra ở mục 2.4. - Mẫu khảo sát: 40 nhân viên phòng nhân sự. - Nội dung khảo sát: tìm hiểu ộng lực làm việc hiện tại của nh n viên dưới sự tác ộng của các nhóm yếu tố ảnh hưởng. 2.3.1 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về công việc 2.3.1.1 Tính ổn định và tự chủ của công việc - Vì nhiệm vụ và công việ ượ ịnh rõ ràng ngay từ ban ầu (từ ặ iểm thứ 3) nên 87,5% nhân viên phòng nhân sự cho rằng công việc của mình là ổn định (phụ lục B: câu số 1), 12,5% còn lại mà a số rơi v những người làm công tác tạo và tuyển dụng cho rằng công việ kh ng ược ổn ịnh, họ giải thích vì Hyosung Việt Nam là công ty sản xuất, nhằm tránh tình trạng thiếu hụt hoặ dư hừa sản phẩm nên công ty chỉ sản xuất theo số ượng sản phẩ kh h h ng ặ , nhưng tình trạng những ơn h ng ặt với số ượng lớn hoặc dồn dập hường không ổn ịnh là nguyên nhân dẫn ến sự thiếu hụt về nhân công tromg quá trình sản xuất, vì vậy ể p ứng sự thiếu hụt nhân công buộc họ phải làm công việc tuyển dụng v tạo nhiều hơn so với những ng y hường. - Với quyền hạn tối a huộc phạm vi công việc của mình nên có 85% nhân viên cảm thấy được tự chủ trong công việc (phụ lục B: câu số 2), họ không bị lệ thuộc vào ai trong việc thực hiện công việ ó ủa mình. - Dù công việ ược a số nh n viên nh gi a về tính tự chủ và ổn ịnh nhưng 31 người (chiếm 77,5%) cho rằng y iều bình hường và tỏ ra không hứng thú với công việc hiện tại (phụ lục B: câu số 3). Khi tìm hiểu d hì ược biết hàng ngày họ lặp lại những công việc của ng y h rướ như việc cập nhật các danh sách hay nội dung ạo nhiều khi không có sự hay ổi, họ trở nên rảnh rỗi hơn nhưng vẫn kh ng ó gì kh ể làm và vẫn phải ngồi ến hết giờ theo qui ịnh, vì vậy họ muốn công việc trở nên sinh ộng hơn bằng cách mở rộng phạm vi
29 công việc. Dưới sự tác động của yếu tố này, động lực làm việc của nhân viên không được gia tăng ơn giản là họ làm việ ể hoàn thành công việc mà thôi. 2.3.1.2 Đòi hỏi kỹ năng của công việc Công việc phòng nhân sự thuộc dạng công việ h nh h nh nhưng òi hỏi kĩ năng nhiều ở nh n viên như kỹ năng về sắp xếp, tuyển chọn và linh hoạt. Hầu hế nh n viên ều cho rằng việ òi hỏi kỹ năng ng việc của họ p ứng ược bởi khâu tuyển dụng họ từ ban ầu ã p ứng ủ các iều kiện ề thực hiện công việ , d ó òi hỏi kỹ năng ủa công việc không làm các nhân viên này cảm thấy khó khăn Yếu tố này hiện tại không làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên công ty Hyosung. Dưới sự tác động của các yếu tố thuộc về công việc cho thấy động lực làm việc của nhân viên hiện đang trong tình trạng ổn định, không gia tăng và không sụt giảm, tuy nhiên cấp quản trị phải nhìn nhận mong muốn của nhân viên đó là sự nhàm chán của công việc do phạm vi công việc hạn hẹp, điều này có nguy cơ gây nên sự lãng phí năng lực của các nhân viên và theo học thuyết của Herzberg (mục 1.1.5.4) nếu để lâu dài không được đáp ứng các nhân viên chỉ làm việc mà không có sự thích thú, tâm tư chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc, điều này sẽ triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên. 2.3.2 Động lực làm việc dưới sự tác động của nhóm yếu tố thuộc về tổ chức 2.3.2.1. Chính sách tiền lương  Tiền lương: của mỗi nh n viên ược tính theo 2 loại ương ơ bản và ương ngoài giờ, ương ược trả vào cuối mỗi tháng và mỗi tháng tính 30 ngày. Tiền ương ược trả trực tiếp vào tài khoản ngân hàng của nhân viên (ngân hàng do nh n viên ăng ký) v ộ iều quan trọng ối với nh n viên ó kh ng ai ược phép tiết lộ tiền ương của mình với ồng nghiệp.  Lương ơ bản: là công ty TNHH 100% vốn Hàn Quốc nên chính sách tiền ương ủa Hyosung Việt Nam không phụ thuộc vào cách tính bậ ương h n toàn do thoả thuận Lương ơ bản tính trên mứ ương ối thiểu của chính sách tiền lương v sự thoả thuận ương ơ bản a hơn ba nhiêu phụ thuộc vào khả năng thoả thuận trong quá trình tuyển dụng của nhân viên xoay quanh các yếu tố học vấn, kỹ năng v kinh nghiệm. The qui ịnh trong chính sách tiền ương ủa Hyosung Việ Na , ương ối thiểu ược chia làm 4 mứ d nh h ối ượng sau:
30 - Nhân viên cao cấp: tổng gi ố : 4500U D/ h ng; gi ốc hành chính, giám ốc các nhà máy cùng cấp phó: 3500 USD/ tháng. - Nhân viên cấp trung (bao gồ rưởng phòng, phó phòng v hư k , kĩ sư rưởng các nhà máy): 1500 USD/ tháng. - Nhân viên cấp ơ sở : Nh n viên, kĩ sư: 700 USD/ tháng. Công nhân,tạp vụ: 400 USD/ tháng.  Lương ng i giờ: ương ng i giờ ượ dùng r ng rường hợp nhân viên làm thêm ngoài giờ hành chính theo yêu cầu hoặc tự nguyện ể hoàn thành công việc. Tiền phụ cấp ược tính theo giờ và không phân biệ ban ng y hay ban ê (Bảng 2.2). Bảng 2.2 : Bảng tính lương theo tháng cho nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việt Nam Mứ ương ng i giờ Lương ơ bản ( USD/ giờ) Đối ượng (USD/ tháng) Ngày Ngày Ngày lễ hường nghỉ Nhân viên cấp cao Thoả thuận 5 10 20 Nhân viên cấp trung Thoả thuận 2 4 8 Nhân viên, Thoả thuận 1 2 4 Nhân viên kỹ sư cấp ơ sở: Công nhân, Thoả thuận 0.5 1 2 tạp vụ Thời gian làm việc: Sáng 8h-12h; Trưa 13h-18h ( thứ 2 ến thứ 6 hàng tuần) (Nguồn: phòng Kế toán) Vậy tiền ương h ng h ng ủa nhân viên Công ty TNHH Hyosung Việ Na ược nh như sau: Tiền lương= lương cơ bản + mức phụ cấp ngoài giờ*tổng số giờ trong 1 tháng (Tr ng rường hợp i rễ quá 5 giờ/ tháng, trừ vào tiền ương rực tiếp 50USD/ tháng)  Chính sách nâng lương: r ng 2 rường hợp sau y nh n viên sẽ ược nâng ương:  Thời gian làm việ : 3 nă n ng 20% s với ương ơ bản.
31  Thăng hức: theo mứ ương ơ bản qui ịnh (nêu trên). Sự ộng của chính sách tiền ương ến ộng lực làm việc của nhân viên: Tiền ương yếu tố ơ bản và chính nhất dẫn ến ộng ơ ựa chọn công việc hiện tại của nh n viên, ó nghĩa sự ộng của tiền ương ến ộng lực làm việc là iều vô cùng lớn. Theo bảng khảo sát, mặc dù không ai biế ương ủa ồng nghiệp ba nhiêu nhưng ó ến 85% nhân viên vẫn đánh giá hài lòng với mức lương hiện tại, r ng ó ó 12,5 % nh gi bình hường (phụ lục B: câu số 7). Qua tình hình này có thể thấy chính sách tiền lương đang được Hyosung Việt Nam áp dụng rất tốt nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhu cầu về tiền lương của nhân viên được đáp ứng sẽ tạo cho nhân viên nảy sinh nhu cầu cao hơn ( theo học thuyết nhu cầu của Maslow) từ đó tăng động lực làm việc để tiến tới nhu cầu mới, lúc này cấp quản trị cần sử dụng những yếu tố có tác dụng thúc đẩy (theo Herzberg) nhằm tác động đến việc tăng thêm động lực làm việc cho nhân viên. Biểu đồ 2.1: Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương của mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam. Thống kê mức độ hài lòng về tiền lương 2,5% 12,5 % Hài lòng Bình hường Không hài lòng 85% (Nguồn: sinh viên tổng hợp) 2.3.2.2 Chính sách khen thưởng và kỉ luật  Chính sách khen thưởng: gồm 2 loại hình thứ (1) khen hưởng theo thành tích công việ (2) khen hưởng he h nh h hi ua  Khen thưởng theo thành tích công việc: ối với việ khen hưởng theo thành tích công việc, lễ khen hưởng diễn ra vào cuối mỗi tháng có phát sinh thành tích của nhân viên, buổi lễ này diễn ra với qui mô toàn công ty. C nh n ược khen
32 hưởng rước hết sẽ nhận ược giấy khen từ phía ãnh ạo, ối với rường hợp hưa ượ é hăng hức sẽ khen hưởng bằng tiền mặt với giá trị ượ ề xuất từ công nh gi h nh h  Khen thưởng theo thành tích thi đua:  Thi đua tập thể: việ khen hưởng tập thể diễn ra cùng với lễ khen hưởng thành tích công việc vì có qui mô toàn công ty. Hình thứ khen hưởng là tiền mặt (giá trị theo từng nă ) ùng giấy khen của ph a ãnh ạo. Mụ h ủa việc khen hưởng he h nh h hi ua nh n nhằm khích lệ tinh thần tập thể nhân viên các phòng ban trong việc cùng nhau xây dựng tập thể vững mạnh.  Thi đua cá nhân: việ khen hưởng he h nh h hi ua nh n sẽ diễn ra với qui mô phòng trực thuộc và diễn ra theo thời gian qui ịnh của từng phòng. C nh n ược bình chọn danh hiệu nhân viên tiêu biểu sẽ nhận hưởng theo tiền mặt v kh ng nh kè v ương ức tiền hưởng phụ thuộc vào ngân quỹ của mỗi phòng và số ượng nh n viên ược bình chọn tiêu biểu mỗi tháng (không quá 5% tổng số nhân viên mỗi phòng). Mụ h ủa khen hưởng hi ua nh n hể hiện sự thiện chí của ng y ối với sự nỗ lực, phấn ầu của nhân viên trong thời gian làm việc của mình, khuyến khích mỗi cá nhân tự nguyện xây dựng hình ảnh nơi việc thân thiện và hoàn thành nhiệm vụ ạt hiệu quả cao. Biểu đồ 2.2: Thống kê mức độ hài lòng về tiền thưởng của mẫu nghiên cứu tại Công ty TNHH Hyosung Việt Nam. Thống kê mức độ hài lòng về tiền thưởng 7,5% Hài lòng 20% Bình hường 72,5% Không hài lòng (Nguồn: sinh viên tổng hợp) Nhìn hung, khi ược hỏi về mức độ hài lòng của nhân viên với mức thưởng hiện tại thì có 72,5% đánh giá hài lòng, 20% bình hường nhưng cũng có 7,5% cho rằng không hài lòng (phụ lục B: câu số 8) vì theo họ thấy rằng việc cố
33 gắng ạt danh hiệu nhân viên tiêu biểu mỗi h ng ượ hưởng mức tiền ú a hơn lúc thấp hơn kh ng ng bằng. Mặc dù 7,5% chỉ là con số nhỏ nhưng vẫn cho ta thấy sự bất mãn của nhân viên, yếu tố khen thưởng có tác dụng là lực đẩy để thúc đẩy tinh thần cho nhân viên làm việc, tuy nhiên sự cảm thấy không công bằng có thể không triệt tiêu sự phấn đấu nhưng làm giảm đi động lực làm việc của họ.  Chính sách kỉ luật: nhân viên bị kỉ luật nhẹ nhất ở mứ ộ khiển trách, ược thực thi ở phạm vi phòng trực thuộc và cao nhất là sa thải khỏi ng y dưới sự xem xét, quyế ịnh của ban ãnh ạo. Nội dung iều khoản kỉ luậ ượ qui ịnh cụ thể trong chính sách, trong ó gồm các nhóm chính sau:  Trốn tránh trách nhiệm, không thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó;  Không tuân thủ qui ịnh trong phòng, ban của công ty;  Có hành vi sai phạm hành chính và pháp luật;  Đơn phương huỷ hợp ồng a ộng hoặc làm trái với gia ước của hợp ồng a ộng. Kỉ luật tạo ra giới hạn trong hành động của mỗi nhân viên, hướng nhân viên vào 1 khuôn khổ có chủ đích của công ty, việc nhân viên thực hiện và hoàn thành công việc phải tuân theo qui định nhất định từ khuôn khổ đó, bên cạnh đó những qui định như làm trái với giao ước của hợp đồng lao động hay không thực hiện nhiệm vụ do cấp trên giao phó cũng là yếu tố thúc đẩy nhân viên gia tăng động lực làm việc nếu như không muốn bị kỷ luật vì đã vi phạm. 2.3.2.4 Chính sách phúc lợi Ngoài tiền ương, khen hưởng thì chính sách phúc lợi ũng óng vai rò quan trọng ối với ộng lực làm việc bởi nó không chỉ ộng ến ời sống vật chất mà òn ời sống tinh thần của nhân viên. Hiện nay Hyosung Việt Nam xây dựng chính sách phúc lợi mà nó là chính sách duy nhất nhận được sự đánh giá hài lòng 100% từ phía nhân viên (phụ lục B: câu số 9). Bên cạnh việc thực hiện chính sách bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, bảo hiểm tai nạn cùng các chế ộ khác theo luậ La ộng của Việt Na như chế ộ thai sản, chế ộ au ốm và nghỉ phép , Hyosung Việt Nam còn có h nh s h hưởng tiền cho toàn bộ nhân viên vào các dịp tết, lễ và tổ chứ hă hỏi mai táng hoặ ưới hỏi Ng i ra, vì iều kiện công ty ở khu công nghiệp xa với nội h nh d n ư, d ó y sung Việt Nam xây dựng khu nhà tập thể cho những nhân viên kh ng ó iều kiện về nhà trong thời gian dài hoặ ang r ng hời gian ăng a
34 hoàn toàn miễn phí. Khu nhà này khá tiện nghi và nằm ngay trong khu vực công ty nên rất tiện cho nhân viên sinh hoạt và làm việc. Yếu tố này đóng vai trò là lực kéo vì khi các nhân viên có nhu cầu cân nhắc việc rời khỏi công ty họ sẽ để ý đến việc so sánh phúc lợi giữa các công ty với nhau: tiền lương là yếu tố cơ bản không xét đến vì nó phụ thuộc vào khả năng của mỗi người nhưng phúc lợi lại là sự công bằng giữa các nhân viên với nhau vì nó phản ánh theo con người chứ không theo trình độ lao động hay kỹ năng công việc do vậy, nếu phúc lợi ở Hyosung Việt Nam tốt nhất trong tất cả các công ty mà nhân viên tìm hiểu thì họ sẽ chủ động ở lại với công ty thay vì qua một môi trường mới ít quan tâm đến mình hơn. Việc nhận được sự đánh giá hài lòng 100% từ phía nhân viên (đã nêu ở trên) cho thấy chính sách phúc lợi đang thể hiện tốt vai trò của mình trong việc phát triển động lực làm việc cho nhân viên. 2.3.2.5 Công tác đánh giá thành tích C ng nh gi h nh h ượ hia ra 2 hình hứ : nh gi h nh h ập hể v nh gi h nh h nh n  Công tác đánh giá thành tích tập thể: d ội ngũ ban quản rị ấp a hự hiện, ịnh kỳ 1 ần/ nă với iêu h he qui ịnh ủa ban quản rị v ượ riển khai uống phòng ban ể hự hiện. ụ h ủa ng nh gi h nh h ập hể e é ứ ộ hự hiện ủa ỗi phòng ban về qui ịnh ủa ng y v sự h n h nh những nhiệ vụ ban quản rị ặ ra  Công tác đánh giá thành tích cá nhân: gồ 2 ại h nh h (1) h nh h ng việ (2) h nh h hi ua  Công tác đánh giá thành tích cá nhân về thi đua: ụ h: ụ h ủa ng nh gi h nh h hi ua ề ra nh n ượ ọi người nh gi h n h nh uấ sắ 2 hỉ iêu: h i ộ h ự việ v h ồng với ồng nghiệp Danh hiệu nh n ượ bình họn ạ ượ “nh n viên iêu biểu” ình hứ : diễn ra 1 ần/ uối ỗi tháng he qui phòng, ượ hự hiện bằng việ biểu quyế k n ủa ập hể ể bình họn nh n uấ sắ Trướ iên, ập hể sẽ biểu quyế ng khai họn ra 10% nh n viên ứng ử v danh hiệu n y, sau ó iến h nh biểu quyế k n họn ra ½ ủa 10% số nh n viên trên là nhân viên tiêu biểu ủa h ng Tuy nhiên hình hứ hi ua n y không mấy khách quan, hoàn toàn mang tính cảm tính vì không có các tiêu chí đánh giá cụ thể của 2 chỉ tiêu trên, những nh n viên h n quen sẽ bình họn h nhau dẫn ến sự biểu quyế kín này
35 ang nh ụ bộ Vì vậy ó 62,5% nhân viên đánh giá không hề hài lòng với h nh gi n y, 37,5% òn ại h rằng bình hường v kh ng nh n viên n h i òng với ng nh gi hi ua (phụ lục B: câu số 10) (Hình 2.4).  Công tác đánh giá thành tích công việc: h nh h ng việ hủ yếu dự n kinh d anh ới, dự n sản uấ he quy rình- ng nghệ ới, dự n ắ giả hi ph , dự n ì kiế kh h h ng ới nh n viên (nhó h ặ nh n) hự hiện ượ ụ h: việ nh gi h nh h ng việ rướ hế e é khả năng e ến ợi h h ng y ừ dự n ủa nh n viên, ụ h hứ 2 phụ vụ h ng khen hưởng phù hợp ình hứ : vì h nh h về ng việ kh ng diễn ra 1 h hường uyên nó phụ huộ v nh n viên, d ó ng nh gi h nh h ng việ hỉ diễn ra v ỗi h ng khi ó sự ph sinh về h nh h ủa nh n viên C ng nh gi d rưởng phòng rự iếp quản ý ủa nh n viên ùng với ban quản rị xem xét dựa rên ứ ộ hự hi v kế quả ủa dự n nh n viên ạ ượ ; có 90% nhân viên cảm thấy hài lòng với công tác đánh giá thành tích công việc hiện nay ủa ng y, nhưng 10% h rằng bình hường v không cá nhân nào không hài lòng (phụ lục B: câu số 11). Đ y phản ứng h hấy ng nh giá thành tích ng việ ủa y sung Việ Na hự hiện rấ ố , ượ ng ả nh n viên ủng hộ Biểu đồ 2.3: Thống kê về mức độ hài lòng về công tác đánh giá thành tích cá nhân của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam Thống kê mức độ hài lòng về công tác đánh giá thành tích cá nhân 100 90 80 70 Hài lòng 60 Bình hường 50 Không hài lòng 40 30 Đơn vị : % 20 10 0 Về hi ua Về ng việ (Nguồn: sinh viên tổng hợp)
36 Khi công tác đánh giá thành tích được nhân viên đánh giá hài lòng, ủng hộ thì việc nhân viên dốc sức mình (tăng động lực làm việc) để đạt được thành tích là điều hiển nhiên, Hyosung Việt Nam đã làm được điều này ở công tác đánh giá thành tích tập thể và thành tích công việc, tuy nhiên công tác đánh giá thành tích cá nhân chưa thực hiện tốt (như đã nói ở trên). Ta thấy rằng tính cục bộ, bè phái của một bộ phận cá nhân sẽ làm cho kết quả biểu quyết phản ánh không chính xác về thành tích thi đua của các nhân viên, gây nên tâm lí không cần phải cố gắng hoàn thành 2 chỉ tiêu đánh giá thành tích cá nhân về thi đua trước tập thể (động lực làm việc đã bị triệt tiêu) vì sự hoàn thành xuất sắc của họ sẽ được “thể hiện” qua biểu quyết của số đông theo cách cục bộ chứ không dựa vào tình trạng làm việc thực tế của họ. Hậu quả về lâu dài của tình trạng này đó là sự chia rẽ đoàn kết nội bộ vì các nhân viên có xu hướng lôi kéo đồng nghiệp về phía mình càng nhiều càng tốt nhằm trục lợi từ giá trị khen thưởng thi đua, đồng thời yếu tố này không còn tác dụng thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nữa vì mất đi sự công bằng và thi đua thật sự giữa họ. Điều này đòi hỏi cấp quản trị cần thay đổi phương pháp và nội dung đánh giá thành tích thi đua để tăng cao động lực làm việc của nhân viên và siết chặt tinh thần đoàn kết của nhân viên trong phòng để cùng nhau cố gắng đạt thành tích thi đua tập thể trước toàn công ty. 2.3.2.6 Công tác đào tạo- phát triển  Công tác đào tạo: hiện nay ng ạo của Hyosung Việt Nam diễn ra h ng nă , hường vào những ợt tuyển dụng nhân viên mới hoặc phổ cập kiến thức về kỹ năng, quy rình, huyên n, nghiệp vụ nhằm mụ h phục vụ cho quá trình thực hiện và hoàn thành công việc hiện tại ạt hiệu quả cao. Hiện nay thời gian ạo là ngắn hạn v ịa iể ạ r ng nước; nội dung ạ ũng ph ng phú về ĩnh vự như quản trị, công nghệ, kỹ thuật, kỹ năng Đ ạ r ng nước diễn ra chủ yếu trong nội bộ ng y, hường d ãnh ạo cấp cao thực hiện hoặc huê người ngoài, hoặ nh n viên ượ ạo tại các trung tâm nghề, trung tâm kỹ năng, kh ạo ngắn hạn của rường ại học Ưu điểm của công tác đào tạo là các nhân viên được đào tạo miễn phí 100%, đối với những nhân viên không có cơ cấu đào tạo trong đợt nhưng mong muốn được tham gia (phải đảm bảo không ảnh hưởng đến thời gian làm việc) vẫn được phép tham gia, điều này cho thấy Hyosung Việt Nam đang tạo điều kiện cho các nhân viên của mình được học hỏi, đồng thời tăng cao tính chủ động học hỏi ở mỗi nhân viên. Nhưng nhược điểm của công tác đào tạo ở Hyosung Việt Nam là việc
37 đào tạo chỉ diễn ra khi có sự thay đổi về nhân sự hoặc những thay đôi liên quan tới công việc của nhân viên. Thực tế có 57,5% nhân viên mong muốn ngay cả khi họ không có sự hay ổi về công việc vẫn ược trau dồi về kĩ năng hường xuyên (phụ lục B: câu số 6) vì vậy họ mong muốn cấp quản trị có thể mở các lớp ạo ngắn hạn về kĩ năng ể họ có thể tham gia bởi vì trong quá trình làm việc nếu gặp những sự thiếu hụ kĩ năng hì ng tạo kĩ năng ó sẽ hỗ trợ họ ể hoàn thành công việc của mình có hiệu quả.  Công tác phát triển: công tác phát triển diễn ra khi có sự hay ổi ơ ấu nhân sự nội bộ như việc nâng bậc chức vụ và luân chuyển nhân viên nhằm mục h ung ấp kiến thức, kỹ năng, huyên n, nghiệp vụ iên quan ến công việc mới nh n viên ảm nhận. Thời gian ạo của công tác phát triển hường là dài hạn (phụ thuộc vào công việc) và diễn ra tại ịa iể r ng nước (tại công ty: do ãnh ạo cấp cao có chuyên môn thực hiện, tại ơ sở ạo: do giảng viên tại ơ sở thực hiện ), ối với nh n viên ược nâng bậc chức vụ thuộc cấp cao chủ yếu ượ ạo tại nướ ng i Ng i ra, ối với những ối ượng nhân viên Việt Nam tự phát sinh nhu cầu n ng a rình ộ học vấn như: họ ên ại họ , sau ại học sẽ ược xem xét ở mứ ộ cụ thể và Hyosung Việt Nam luôn cố gắng tạ iều kiện ể các nhân viên này vừa học vừa làm và hỗ trợ 1 phần kinh phí cho họ. Công tác đào tạo- phát triển thuộc chính sách của công ty- là nhân tố có tác dụng duy trì động lực làm việc của nhân viên (thuyết 2 nhân tố của Herzberg, mục 1.1.5.4), nếu không làm tốt yếu tố này sẽ khiến việc duy trì động lực làm việc giảm tác dụng. Qua sự khảo sát về mong muốn được đào tạo kỹ năng của nhân viên cho thấy Hyosung Việt Nam chưa thực hiện tốt ở công tác đào tạo, vì vậy công tác đào tạo cần được thay đổi theo nguyện vọng của nhân viên nhằm thoả mãn nhu cầu về đào tạo, từ đó tạo động lực làm việc cho nhân viên tích cực làm việc hiệu quả và tiến tới mục tiêu lập thành tích công việc để thăng tiến. 2.4 Sự tác động của VHDN lên động lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việt Nam 2.4.1 Cấp độ 1- Những quá trình và cấu trúc hữu hình 2.4.1.1 Lễ hội Vì i rường a văn h Việt – Hàn nên công ty Hyosung hường xuyên tổ chức những ngày hội của cả 2 quốc gia, ví dụ như ết trung thu (tiếng Hàn gọi là Chuseok), ngày quốc tế thiếu nhi dành cho con em của nhân viên, ngày 8/3, 20/10 cho nhân viên nữ và lễ giáng sinh cho toàn bộ nhân viên Hyosung Việt Nam và
38 ngày sinh nhật cho Tổng gi ốc công ty. Do số ượng nh n viên ng nên ngày hội ược tổ chức rấ quy v hu , 92,5% nh n viên ược khảo sát ều trả lời rất thích các ngày hội này (phụ lục B: câu số 17) và họ ều tham gia rất nhiệt tình kể cả ó ng y hội của Việt Nam hay Hàn Quốc. Biểu đồ 2.4: Thống kê mức độ quan tâm về lễ hội của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam. Thống kê mức độ quan tâm về lễ hội 7,5% Quan tâm Thỉnh h ảng 92,5% Không quan tâm (Nguồn: sinh viên tổng hợp) Theo lời kể của các nhân viên, trong những ngày lễ của công ty các nhân viên ược phép mời gia ình ùng ha dự nên họ thấy rấ vui vì ược chia sẻ cùng gia ình v ồng nghiệp. Bên cạnh ó, nh n viên òn ượ gia ưu về ẩm thực, lễ nghi của 2 quốc gia khiến các nhân viên rất thích thú, vì vậy họ luôn mong chờ ến những ngày lễ lớn r ng nă ọ ũng hường xuyên kể lại cho bạn bè mình về các sự kiện và cảm thấy tự h vì ng y quan ến ời sống tinh thần của họ. Lễ hội là một trong những yếu tố thuộc về i rường tổ chức có tác dụng n ng a ời sống tinh thần cho nhân viên. Theo cách phân loại lực của các yếu tố tác động thì yếu tố lễ hội là loại lực vừa đẩy vừa kéo, yếu tố này được cấp quản trị thực hiện tốt trước hết làm tăng động lực làm việc cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc (lực đẩy), về lâu dài sẽ duy trì được lực lượng này và củng cố lòng trung thành của họ, lôi kéo họ ở lại với công ty (lực kéo). 2.4.1.2 Cách ứng xử  Sự thân thiện giữa nhân viên Hàn- Việt: Mặc dù lễ hội ược làm rất tố nhưng sự thân thiện của nhân viên Việt- Hàn là mộ iể hưa ốt ang òn ồn tại trong nội bộ nhân viên của công ty Hyosung. 90% nhân viên Việt Nam nói rằng họ và nhân viên Hàn không thể thân thiện
39 với nhau (phụ lục B: câu số 23). Điể hưa ốt này thể hiện qua h nh ộng chào hỏi v gia ưu ủa 2 ph a, nguyên nh n ược tìm hiểu là vì: - Sự tồn tại của ặ iểm thứ 3 gây nên sự hạn chế tiếp xúc giữa các nhân viên r ng phòng ũng như n bộ công ty. - Trung bình 1 phòng ban chiếm gần 10% nhân viên Hàn Quốc, trừ cấp quản lý phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên Việt Hàn của mình, các nhân viên Hàn còn lại hầu như hỉ tiếp xúc với nhau Người Hàn nói tiếng Anh rất khó nghe và tiếng Anh của nhân viên Việ Na ũng hưa ốt, vì vậy họ gặp khó khăn r ng việ ối thoại và làm việc nhóm. - Văn h h hỏi khác nhau tạo nên khoảng h: người Hàn quan trọng phong thái chào hỏi, họ hường úi ầu và gập người khi chào hỏi nhau, gập người càng lâu và càng thấp càng thể hiện rõ sự tôn trọng của ình ối với ối phương giao tiếp; nhân viên Việ Na hường là bắt tay, gậ ầu nhẹ hoặc chỉ chào nhau bằng miệng Vì văn h kh ng phải qui ịnh, d ó khi gặp nhau các nhân viên gượng gạo thực hiện ộng tác chào hỏi he văn h kh v giữa họ ũng bất cập trong việc chọn chào hỏi he văn h nước nào. Sự hoà nhập không trực tiếp tác động lên động lực làm việc nhưng cấp quản trị không thể gạt bỏ đi sự quan trọng của nó đối với với công tác quản trị nhân lực. Ấn tượng ban đầu về nhau rất quan trọng, nếu trong tiếp xúc đã có khoảng cách thì việc cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức là khó hi hữu, các nhân viên có sự “khó chịu” khi phải giao tiếp và cùng làm việc chung với người mà mình không muốn tiếp xúc, họ cố gắng làm việc với nhau chỉ vì họ muốn hoàn thành công việc. Theo Herzberg, quan hệ con người thuộc nhóm nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thoả mãn của nhân viên nhằm nâng cao hiệu suất công việc, xét thấy sự không mấy mặn mà trong mối quan hệ giữa nhân viên Hàn- Việt là yếu tố cần được giải quyết trước khi cấp quản trị thực hiện việc tạo động lực làm việc cho nhân viên bằng nhóm yếu tố thúc đẩy.  Cách ứng xử giữa các nhân viên Việt Nam Các ứng xử giữa các nhân viên Việ Na r i ngược với nhân viên Hàn- Việt, mọi người rất hay quan tâm và chia sẻ với nhau (có 82,5% nh n viên ược khảo sát trả lời như vậy- phụ lục B: câu số 13) như những lúc làm việc vẫn hay tán gẫu, hỏi han về gia ình, sức khoẻ, mỗi khi có sinh nhậ hường tặng quà riêng cho nhau. Các nhân viên chia sẻ rằng tiệc sinh nhật ở phòng không tổ chức và thời gian làm việc không cho phép nên cuối tuần mọi người mới hẹn riêng nhau i hơi Bên ạnh
40 ó, nh n viên Việt Nam nói rằng họ sẵn sàng học hỏi và chia sẻ kĩ năng ũng như kinh nghiệm của nhau, vì vậy tình bạn, ình ồng nghiệp của họ rất khăn khít. Đứng về phía cấp quản trị, nhân viên như những viên gạch, sự phối hợp ăn ý với nhau sẽ tạo ra ngôi nhà vừa bền vừa đẹp, thái độ cởi mở, chan hoà, dễ tiếp xúc và quan tâm nhau giúp nhân viên tìm được sự tương đồng về thái độ làm việc, cùng hướng tới việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Đứng về phía nhân viên, theo Maslow về nhu cầu xã hội (tình đồng nghiệp) được thoả mãn thì sẽ nảy sinh nhu cầu tôn trọng (chức danh ), khi đó các nhân viên sẽ tự tạo động lực làm việc để hướng tới nhu cầu chức danh của mình. Do đó, cách ứng xử giữa các nhân viên Việt Nam hiện đang là yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của họ.  Cách ứng xử của người quản lý với nhân viên: - Các nh n viên nh gi người quản lý làm việc rấ ng inh như quản lý chặt chẽ, phân công hợp ý, nh gi ng bằng vì vậy họ ó h i ộ an tâm khi thực hiện công việc, tuy nhiên có một số chỉ iêu ược khả s dưới y giả i ộng lực làm việc cho nhân viên: - Thiếu sự quan ến nhân viên: có 80% trả lời rằng người quản lý quan ến công việc của nhân viên (phụ lục B: câu số 14) bằng những biểu hiện như hỏi han về nội dung và tiến ộ thực hiện (hình 2.6), nhưng hỉ 5% trả lời rằng người quản lý i khi ó hỏi hă về gia ình (phụ lục B: câu số 15) (hình 2 6) ũng như nguyện vọng hiện tại trong công việc của nhân viên mà thôi (10%) (phụ lục B: câu số 16) (hình 2.6). Sự thiếu quan tâm về nhân viên ngoài công việc là nguyên nhân gây nên sự suy giảm động lực làm việc vì nhân viên cho rằng người quản lý chỉ quan tâm mình trong công việc, sự hỏi han đó thể hiện hình thức chứ không cho thấy sự quan tâm thật sự, vì vậy đôi khi họ muốn được thể hiện nguyện vọng, ước muốn của mình một cách công khai với cấp trên nhưng bị yếu tố hình thức đó ngăn cản và không thể bộc lộ được.
41 Biểu đồ 2.5: Thống kê mức độ quan tâm của người quản lý đối với nhân viên của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam. Thống kê mức độ quan tâm của người quản lý đối với nhân viên 100 90 80 70 60 50 Quan tâm 40 Thỉnh h ảng 30 Không quan tâm 20 10 0 Đơn vị: % Về ng việ Về gia ình Về nguyện vọng (Nguồn: sinh viên tổng hợp) - Không sẵn lòng khen ngợi: 95% nhân viên nói rằng người quản lý không khen họ chỉ h ến khi trao giải h nh n viên ạt thành tích ở những buổi khen hưởng của toàn công ty (phụ lục B: câu số 22). Trong công việc hàng ngày, họ quản lý nhân viên tố nhưng sự quản ý ó về công việ ( như rên), nếu kiểm tra tiến ộ thực hiện công việc và thấy nhân viên làm tốt cấp quản ý ũng hỉ vỗ vai hoặ nói “ k” Các nhân viên này mong muốn rằng người quản lý đưa ra những lời khen với mục đích động viên ngay cả khi họ không đạt thành tích để được khen thưởng, như vậy họ cảm thấy tinh thần được phấn chấn hơn và an tâm làm việc hơn (tăng động lực làm việc). - Luôn khiển trách khi nhân viên làm sai: 90% nhân viên nói rằng khi làm sai họ bị người quản lý khiển trách ngay lập tức lục B: câu số 21) việc này khiến họ cảm thấy xấu hổ với ồng nghiệp và cảm giác lo sợ nếu mắc phải sai lầm cho những công việc tiếp theo. Làm việc trong lo sợ là điều cần tránh ở tâm lý của mỗi nhân viên vì lo sợ kéo dài sẽ dẫn đến tình trạng suy sụp tinh thần và năng suất lao động, từ đó triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên. Cấp quản lý của ng y y sung a số là người Hàn Quố v iều này giải thích hợp lý cho những chỉ iêu ược khảo sát ở rên: người Hàn Quố hường tập trung vào lỗi sai của người kh ể khiển r h nhưng rất ít khi khen ngợi họ. Điều
42 này dễ chấp nhận ối với nhân viên Hàn Quố vì ó văn h của họ nhưng là điểm bất cập văn hoá cần giải quyết đối với nhân viên Việt Nam. 2.4.2 Cấp độ 2- Những giá trị được chấp nhận 2.4.2.1 Nguyên tắc làm việc của toàn bộ công nhân viên Với mụ h hực hiện mụ iêu “nh ung ấp h ng ầu về giải ph p năng lượng v y ó ”, y sung ã y dựng 6 chiến ược kinh doanh bao gồm: toàn cầu h , ăng ường năng ực cạnh tranh toàn cầu, khám phá những thị rường phát triển mới, tuyển dụng i năng n ầu, truyền thông và thự hi văn h Để thực hiện ược 6 chiến ược này, cấp quản trị y sung ã hiết lập những nguyên tắc cho nhân viên h nh ộng, mặc dù những yếu tố như nội qui, qui ịnh, nguyên tắc mang tính kỉ luậ nhưng những nguyên tắc này mang tính giá trị hơn Xin ược trích dẫn nội dung 2 nguyên tắc của y sung như sau: “Lạc quan: Mộ suy nghĩ ạc quan tạo ra những ơ hội mới , từ ó nảy lên những chiến ược và kỹ thuật mới, cuối ùng e ại lợi thế cạnh tranh cho công ty. Vì vậy, tất cả nh n viên ược khuyến khích thực hiện tất cả các nhiệm vụ một cách lạc quan và trở h nh người tiên phong cho những ý ưởng mới. Niềm đam mê: Hyosung tin rằng ó a ê iều rất quan trọng vì nó ặc rưng ủa sự thành công. Hyosung không muốn nhân viên chỉ ơn huần là siêng năng òn phải ó a ê về những trách nhiệ v nghĩa vụ của ình ể phấn ấu vì sự hoàn hảo.” Hai nguyên tắc này không hề tạo ra sức ép hay sự bắt buộc tuân thủ nào đối với nhân viên mà đó là sự khích lệ về tinh thần, định hướng cho nhân viên hành động, điều này không chỉ giúp nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình, đóng góp sức lực cho công ty mà còn giúp công ty đạt được mục tiêu chung. Đứng về phía nhân viên, sự khích lệ thể hiện qua nguyên tắc làm việc là điều hết sức mới mẻ và tạo cảm giác thoải mái và hứng thú (tăng động lực làm việc) cho mình thực hiện công việc, sự lạc quan trước những thử thách, khó khăn và làm việc trong niềm đam mê là yếu tố hàng đầu dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ. 2.4.2.2 Qui định về việc thăng tiến bằng thành tích công việc Như ã rình b y về ặc iểm thứ 5 (mục 2.2) về VHDN của Hyosung Việt Nam , việ hăng iến của nhân viên ở Hyosung Việt Nam hoàn toàn phụ thuộc vào thành tích công việ người ó ạ ược, kinh nghiệm làm việc, thời gian công tác tại ng y, rình ộ học vấn kh ng ược xét làm chỉ iêu hăng iến, d ó g y nên sức ép với nhân viên không những về việc hoàn thành công việc mà còn là con
43 ường hăng iến lâu dài. Nhận xét 1 cách chủ quan, việ hăng iến bằng thành tích công việc là 1 phần hưởng xứng ng v ũng phần hưởng giành cho những người năng ộng, dám chấp nhận thử h h, u n i ầu về ý ưởng và làm mới mình; tuy nhiên, không phải nh n viên n ũng ó khả năng ập thành tích cao và hường uyên ể hăng iến như vậy và nếu xét về việc Hyosung Việt Nam loại bỏ những nhân viên hiện tại kh ng ạt yêu cầu về h nh h hì hưa hắc rằng Hyosung Việ Na ì ượ người thay thế ạt yêu cầu với 1 số ượng lớn. Nhận xét theo cách khách quan, thực tế ã hứng minh rằng với câu hỏi “bạn có hài lòng với việ hăng iến bằng h nh h” r ng bảng khả s ã ó 62,5% nhân viên trả lời không hài lòng với qui định này, chỉ 10% là hài lòng, số người còn lại đánh giá bình thường (27,5%) (phụ lục B: câu số 18) Điều này cho thấy các nhân viên mặc dù hài lòng với ng nh giá thành tích công việ nhưng việc sử dụng thành tích công việ ơ sở cho việ hăng iến thì không nhận ược sự ủng hộ lớn từ nhân viên. Cho nên việ hăng iến bằng thành tích là con dao 2 mặt, một mặt nó khuyến khích nhân viên làm việc và thể hiện hết sứ ình nhưng ặt khác nó khiến nhân viên bị suy giả ộng lực làm việc 1 cách trầm trọng vì nó ộng lên tâm lí của nhân viên bởi sự lo lắng phải ạ ược thành tích nếu không muốn thua thiệt với ồng nghiệp, sợ hãi khi h nh h kh ng ược công nhận và chán nản với vị trí làm việc hiện tại vì không lập ược thành tích trong 1 thời gian dài. Biểu đồ 2.6: Thống kê mức độ hài lòng về qui định thăng tiến của mẫu nghiên cứu tại công ty TNHH Hyosung Việt Nam. Thống kê mức độ hài lòng về qui định thăng tiến 10% Hài lòng 27% 62,5% Bình hường Không hài lòng (Nguồn: sinh viên tổng hợp)
44 Xét cho cùng, tiền lương là yếu tố cơ bản và là nhu cầu có cấp bậc thấp nhất (theo Maslow) đối với mục đích lao động của 1 con người, nếu nhân viên không thể đạt thành tích để thăng tiến (nhu cầu tự hoàn thiện- cấp cao nhất theo Maslow) thì có khả năng hoặc chọn cho mình 1 công ty khác hoặc chấp nhận làm công việc hiện tại và chờ đợi nâng lương theo chính sách nâng lương (mục 2.3.2.1), điều này cho thấy qui định thăng tiến bằng thành tích không có tác dụng lớn trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên vì họ có sự lựa chọn an toàn khác mà không cần phải nỗ lực phấn đấu lập thành tích. Vì vậy, để góp phần cải thiện sự tác động của yếu tố này đến động lực làm việc cho nhân viên, cấp quản trị cần thay đổi chính sách thăng tiến sao cho việc lập thành tích vẫn là yếu tố chính theo mong muốn của cấp quản trị nhưng xoá bỏ được sự không hài lòng cho nhân viên. 2.4.3 Cấp độ 3- Quan niệm chung 2.4.3.1. Coi trọng nam giới Ở các công ty Hàn Quố người ta coi trọng nam giới hơn nữ giới, d ó quản lý cấp a a số là nam giới, nữ giới chỉ từ cấp trung trở xuống Đặ iểm này thể hiện ở công ty Hyosung rất rõ ràng, hầu như quản lý cấp a ều người Hàn Quốc (80%) v 100% n ng The qui ịnh, việ hăng iến dựa v h nh h ạ ược của nhân viên, tuy nhiên cấp quản trị ều ưu i h những người thuộ ph i na hơn ph i nữ Điều này gây nên sự bất bình cho những nh n viên ạ h nh h v ặc biệt là nữ giới cảm thấy ình kh ng ược coi trọng. Có 100% nh n viên ược khả s ều nhận ịnh rằng việ ề bạt bị ảnh hưởng bởi giới tính (phụ lục B: câu số 12.1) và 100% trả lời rằng cấp trên coi trọng nam giới hơn nữ giới (phụ lục B: câu số 12.2), biểu hiện ở việ quan hơn, giúp ỡ hơn, n nhiệ v hường bổ nhiệm chức vụ cao hơn h nh n viên na Lí do đưa việc coi trọng nam giới vào quan niệm chung là vì nó thuộc yếu tố văn hoá phương Đông, yếu tố văn hoá này ăn sâu vào tâm lí của mỗi người. Việc coi trọng này đa số biểu hiện ở khía cạnh gia đình nhưng với Hàn Quốc nó còn thể hiện ở khía cạnh tổ chức. Vì vậy, đối với những người làm việc trong công ty Hyosung hay những ứng cử viên muốn gia nhập khi tìm hiểu đều biết rằng môi trường tổ chức này trọng dụng nam giới hơn là nữ giới, đó là điều hiển nhiên được công nhận và trở thành quan niệm chung của mỗi người. Quan niệm này gây nên sự giảm động lực làm việc của phái nữ, dẫn đến thái độ làm việc không tích cực,
45 không phát huy hết khả năng làm việc vì tâm lí họ cho rằng dù có cố gắng hơn đi chăng nữa thì nam giới sẽ vẫn được coi trọng hơn. 2.4.3.2 Văn hoá nhà lãnh đạo  Tín nhiệm người thân Các doanh nghiệp ư nh n n Quốc phần lớn duy trì tổ chức của mình theo hình thức cha truyền con nối, các thành viên hội ồng quản trị chiếm cổ phần lớn a số người h n h h, d ó vị r a hường do những người n y ảm nhiệm. Ở công ty Hyosung Việt Nam, các vị trí cao cấp như ổng gi ố , gi ốc h nh hinh, gi ố nh y v rưởng các phòng thuộc ban quản trị ều do người Hàn Quố ảm nhiệm, việc bổ nhiệm vào các vị trí này do hội ồng quản trị ở công ty tổng tại Hàn quyế ịnh v như né văn h ã nói ở rên, a số các vị trí cao cấp ó người thân của cổ ng hội ồng quản trị. Với dạng văn hoá đòi hỏi thành tích để thăng chức thì điều này tạo nên sự không công bằng đối với nhân viên, một khi đạt thành tích cao và đủ khả năng để giữ lấy 1 chức vụ cao cấp trong công ty nhưng hoàn toàn không được tín nhiệm đề bạt vì không phải cổ đông lớn và cũng không phải là người thân của hội đồng quản trị khiến cho các nhân viên tài năng bất mãn. Như đã trình bày, có 77,5% ( 31 người) không thấy hứng thú với công việc (phụ lục B: câu số 3) nhưng họ chấp nhận ở lại với công việc và vị trí hiện tại là vì trong số 31 người đó có 27 người (90,3%) cho rằng mức lương ổn, 1 người (3,2%) chưa tìm được công ty thay thế (2 người khác (6,5%) đang lên kế hoạch lập thành tích và 1 người đang chờ được đề bạt) (phụ lục B: câu số 4) có nghĩa là sự bất mãn đã thể hiện ra trong số các nhân viên và họ muốn được làm việc trong môi trường trọng dụng mình, vì vậy họ không dồn tâm sức vào công việc hiện tại như trước (giảm động lực làm việc) mà chỉ duy trì hoặc để nhận lương hàng tháng hoặc cho đến khi có thể rời khỏi công ty. Nếu nhà lãnh đạo nhận ra được sự mong muốn đóng góp tâm sức vào công ty của những người này, nhà lãnh đạo cùng cấp quản trị cần thay đổi lại chính sách đề bạt vị trí cấp cao của mình bởi vì những người đó là những người thật sự muốn được đóng góp cho công ty, lúc này cấp quản trị cần sử dụng lực kéo và đẩy thích hợp để giữ họ lại.  Không chấp nhận sự phê bình của nhân viên Ngoài những quản lý cấp trung phải tiếp xúc trực tiếp với nhân viên trong công việ hường ngày, quản lý cấp cao hầu như hỉ tiếp xúc với ban quản trị và chỉ tiếp xúc với nhân viên trong những buổi kiểm tra hoặc họp mặ n ng y Điều ng
46 nói là giữa quản lý cấp cao và nhân viên không có sự ra ổi, góp ý, phê bình qua lại công khai và trực tiếp. Ở Hyosung Việt Nam, trong những buổi giao tiếp, gặp gỡ với nhân viên, nhà quản lý cấp cao chỉ triển khai nội dung như hiến ược mới, mục tiêu mới, những thay ổi cục diện về ng y v phương ph p hực hiện cùng những chỉ thị xuống cấp dưới, ồng thời ưa ra những nhận é ối với tập thể hay nh n n ó như n dương, khen hưởng hoặc phê bình, tuy nhiên những cuộc gặp gỡ này không có sự phản hồi ngược lại từ phía nhân viên, vì vậy những cuộ “gặp gỡ” hật chất chỉ là buổi triển khai công việc mới. Văn h ủa người Hàn Quố hường ít khi nhận lỗi sai về mình, họ hường h h ượ khen hơn bị hê, hơn nữa với vị trí nhà quản lý cấp cao trong công ty thì việc nhân viên có những bức xúc, những sự góp ý hay phê bình thẳng thắn lên cấp a iều hết sứ “viển v ng”, các nhà quản lý cấp trung (người quản lí trực tiếp nh n viên) ã qu n riệ ư ưởng n y ối với nhân viên rước những buổi gặp mặt nói trên, vì vậy không một nhân viên nào làm sai sự chỉ ạ ó, ồng thời hường hì người a kh ng h nh ộng ngược lại với số ng, d ó sẽ rấ khó h nh n viên h nh ộng vì sự cản trở của lối văn h số ng này, khi ược hỏi 100% nh n viên ều nói rằng họ không bao giờ dám phê bình hay góp ý cấp trên mộ h ng khai như vậy (phụ lục B: câu số 20). Điều này có thể tác động tiêu cực lên động lực làm việc của nhân viên vì những khúc mắc, mâu thuẫn của nhân viên không được ghi nhận để giải quyết sẽ khiến cho việc thực hiện công việc gặp phải những khó khăn vì sự cố gắng của họ gặp phải rào cản không thể xoá bỏ, vì vậy họ không cần phải cố gắng làm tốt mà cứ thực hiện công việc để hoàn thành mà không quan tâm vào việc nâng cao hiệu quả nữa, như vậy động lực đã bị triệt tiêu. Tóm tắt chương 2 Chương 2 ã rình b y về thực trạng ộng lực làm việc của nhân viên công ty TNHH Hyosung Việ Na dưới sự ộng của những nhóm yếu tố thuộc về công việc, tổ chức và trọng tâm là VHDN, việc tìm hiểu sự ộng của những yếu tố n y ã h a hấy ược những yếu tố n ang ộng tích cực và tiêu cực lên ộng lực làm việ Tr ng ó, sự bất cập về văn h , những khuyế iểm của văn h còn tồn tại cùng với những mong muốn ượ p ứng của nh n viên ã ặt ra nhiệm vụ tìm giải pháp hữu hiệu ể khắc phục và xây dựng hình ảnh VHDN ẹp ối với nhân viên. Tác giả ề xuất những giải pháp khắc phục này ở hương 3 ủa ề tài.