Khóa luận Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà

93 trang thiennha21 22/04/2022 4061

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_thuc_trang_va_giai_phap_nang_cao_hieu_qu.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ TrườngNGUY ĐạiỄN THhọcỊ THANH Kinh THÚY tế Huế NIÊN KHÓA: 2015 – 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: Th.s Lê Quang Trực Nguyễn Thị Thanh Thúy Trường Đại học KinhLớp: K49Ctế -HuếQTKD Mã SV: 15K4021171 Niên khóa: 2015 – 2019 Huế, tháng 12 năm 2018
Bất cứ thành công nào cũng gắn liền với những sự hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Đề hoàn thành được đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm, giúp đỡ của quý thầy cô, gia đình và bạn bè. Với lòng biết ơn sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cám ơn ban giám hiệu, quý thầy, cô giáo ở Khoa quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã giành hết tâm huyết của mình để hướng dẫn, giảng dạy, truyền đạt vốn kiến thức quý báu và các phương pháp học tập cho tôi trong suốt thời gian học tập tại trường. Và đặc biệt, tôi chân thành cám ơn Th.s Lê Quang Trực, là giáo viên trực tiếp hướng dẫn tôi. Với cả tâm huyết và sự nhiệt tình của mình, thầy luôn sát cánh, góp ý, giúp đỡ tôi tận tình cả về kiến thức lẫn phương pháp để tôi hoàn thiện được bài khóa luận tốt nghiệp này. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến ban giám đốc, các cán bộ, nhân viên đang công tác tại Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi có thể làm việc như nhân viên thực thụ ở đây, cung cấp số liệu và đóng góp những ý kiến quý báu cho tôi trong quá trình thực tập. Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân trong quá trình học tập và thực hiện khóa luận này. Bước đầu đi vào thực tế, cũng như là trong quá trình làm bài thực tập của tôi còn nhiều bỡ ngỡ. Đồng thời do trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tiễn còn hạn chế nênTrường bài khóa luận tốt nghiệpĐạikhông học thể tránh Kinh khỏi những tế thiếu Huế sót, tôi rất mong nhận được ý kiến đóng góp và chỉ dẫn để rút ra được nhiều kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình. Tôi xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Thanh Thúy i
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC HÌNH VẼ vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu riêng 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3 4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu 4 4.2.1. Đối với dữ liệu thứ cấp 4 4.2.2. Đối với dữ liệu sơ cấp 4 5. Bố cục của đề tài 4 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 5 1.1. CácTrường khái niệm cơ bản vĐạiề nguồn nhânhọc lực Kinh tế Huế .5 1.1.1. Nguồn nhân lực 5 1.1.2. Tuyển dụng nhân lực 7 1.1.3. Tuyển mộ nhân lực 7 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực 7 1.2. Yêu cầu, vai trò, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực. 8 ii
1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực 8 1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng 8 1.2.3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng 9 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 10 1.2.4.1. Nhóm các yếu tố bên trong 10 1.2.4.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 11 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 12 1.3.1. Quá trình tuyển mộ 13 1.3.2. Quá trình tuyển chọn 17 1.4. Cơ sở thực tiễn 27 1.4.1. Những bất cập về công tác tuyển dụng lao động của nước ta 27 1.4.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của công ty Scavi Huế 29 1.4.3. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần Dệt May Huế 30 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ 31 2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần Vinatex Hương Trà 31 2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần Vinatex Hương Trà 31 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 32 2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển 32 2.1.4. Mô hình tổ chức công ty 33 2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức 33 2.1.4.2 Nhiệm vụ các phòng ban 35 2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực 39 2.1.5. TìnhTrường hình biến động laoĐại động trhọcực tiếp qua Kinh các năm 2016 tế-2018 Huế 44 2.1.6. Đặc điểm hoạt động kinh doanh 46 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 50 2.3.1. Mô tả bộ phận chuyên trách tuyển dụng lao động trực tiếp 50 2.3.2 Tình hình thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà. 51 iii
2.4. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng 59 2.5. Đánh giá của bộ phận hành chính nhân sự về hoạt động tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 62 2.5. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 63 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TRỰC TIẾP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ. 66 3.1. Định hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng của Công ty trong thời gian tới 66 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng 67 3.2.1. Giải pháp oàn thiện công tác tuyển mộ lao động trực tiếp 67 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động trực tiếp 69 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện công tác bố trí, tiếp nhận lao động mới. 69 3.2.4. Giải pháp hoàn thiện công tác thử việc và kí hợp đồng 70 3.2.5. Một số giải pháp khác 70 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72 1. Kết luận 72 2. Kiến nghị 73 2.1. Kiến nghị đối với chính quyền địa phương thị xã Hương Trà. 73 2.2. Kiến nghị đối với công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 73 2.3. Hạn chế của đề tài 74 TÀI LIỆU THAM KHẢO Trường Đại học Kinh tế Huế iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CN Công nghiệp CN3 Công nghiệp 3 SXKD Sản xuất kinh doanh NLĐ Người lao động KH Khách hàng XNK Xuất nhập khẩu NPL Nguyên phụ liệu PCCC Phòng cháy chữa cháy GĐ Giám đốc PGĐ Phó giám đốc BGĐ Ban giám đốc XN Xí nghiệp BHYT Bảo hiểm y tế BHXH Bảo hiểm xã hội LĐTB Lao động thương binh XH Xã hội Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Tình hình lao động tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà qua 3 năm 2015 – 2017. 40 Bảng 2.2. Tình hình biến động lao động trực tiếp của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà qua các năm 2015-2017. 45 Bảng 2.3. Nguyên nhân nghỉ việc của lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017 46 Bảng 2.4. Báo cáo kết quả sản xuất của công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. 48 Bảng 2.5. Bảng thể hiện nhu cầu tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. 52 Bảng 2.6. Bảng hồ sơ xin việc dựa vào phương pháp tuyển mộ giai đoạn 2015-2017.55 Bảng 2.7. Tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. 60 Bảng 2.8. Bảng thể hiện mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015 – 2017 60 Bảng 2.9. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng của công ty Vinatex Hương trà giai đoạn 2015-2017. 61 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1. Quy trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. 12 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần may Viantex Hương Trà. 34 Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện giới tính trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017. 41 Hình 2.3. Biểu đồ thể hiện độ tuổi trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017. 42 Hình 2.4. Biểu đồ thể hiện tính chất công việc trong tổng số lao động của công ty từ năm 2015-2017 43 Hình 2.5. Biểu đồ thể hiện trình độ chuyên môn trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017. 44 Hình 2.6. Quy trình tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty Vinatex Hương Trà. 51 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là nguồn lực chính quyết định quá trình tăng trưởng và phát triển kinh tế - xã hội, vì là nhân tố quyết định việc khai thác, sử dụng, bảo vệ và tái tạo các nguồn lực khác. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hội nhập diễn ra mạnh mẽ như hiện nay, thì ngoài việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì đội ngũ người lao động trung thành, còn phải tuyển dụng nhân sự để tăng năng suất và hiệu quả lao động đóng một vai trò đặc biệt quan trọng, mang tính sống còn với hoạt động của tổ chức đó. Tuyển dụng được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai. Hiện nay, việc người lao động bỏ việc để tìm một công việc mới thường xuyên xảy ra ở các doanh nghiệp khiến doanh nghiệp mất nhiều chi phí cho việc tuyển dụng, đào tạo người lao động mới, tinh thần làm việc của các người lao động còn lại sẽ bị ảnh hưởng, năng suất làm việc của công ty sẽ giảm do có nhiều vấn đề nảy sinh khi thay đổi cơ cấu nhân lực. Đối với Công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà, qua quan sát tại công ty vẫn còn rất nhiều nhân lực tự động xin nghỉ với nhiều lý do gây thiếu hụt lao động trong mỗi bộ phận (phụ lục 2). Bên cạnh đó, công ty đang gia tăng thêm số chuyền may để đáp ứng các đơn hàng kịp thời và nâng cao năng suất (phụ lục 3). Ông Nguyễn Long Dũng, Giám đốc Công ty cổ phần May Vinatex Hương Trà cho hay: “Từ lúc thành lập cho đến nay vẫn không tuyển đủ chỉ tiêu lao động. Nhu cầu lao động ở ngành dệt may quá cao cùng với nhiều công ty có quy mô lớn trên địa bàn Thừa Thiên Huế nên sự cạnh tranh nguồn lao động càng khốc liệt. Trước đây, mỗi năm Công ty Vinatex đào tạo đượcTrườngkhoảng hơn 100 laoĐại động nh họcưng năm Kinh2018 chỉ đào tếtạo đ ưHuếợc cho hơn 40 lao động”. Vì thế công tác tuyển dụng lao động trực tiếp phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng. nhưng vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm tương đối lớn nhưng quy trình tuyển dụng nhân lực và cách thức tuyển dụng nhân lực còn một số nội dung chưa hợp lý và khoa học, sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi, việc lựa chọn được người có trình độ tay nghề cao còn gặp nhiều khó khăn. 1
Xuất phát từ những lý do đó, cùng với những kiến thức đã được trang bị tại nhà trường, kết hợp với quá trình thực tập tại công ty cổ phần Vinatex Hương Trà, thấy công ty chưa tiến hành cuộc điều tra nào về tuyển dụng lao động trực tiếp nên tôi đã chọn đề tài: “Phân tích thực trạng và giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà” để làm bài khóa luận tốt nghiệp của mình nhằm nhìn nhận, đánh giá và đóng góp một số ý kiến về công tác tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà, đánh giá những thành tựu cũng như những hạn chế còn tồn tại sau đó đề xuất giải pháp hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại đó. 2.2. Mục tiêu riêng Nghiên cứu cơ sở lí luận và thực tiễn của công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Mô tả và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà. Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà. PhTrườngạm vi không gian: Đại Nghiên học cứu được Kinh tiến hành tạitếcông Huế ty cổ phần may Vinatex Hương Trà (Lô CN3, cụm CN Tứ Hạ, phường Tứ hạ, thị xã Hương Trà, Thừa Thiên Huế) Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2015 – 2017; dữ liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 10/2018 đến tháng 12/2018; đề tài nghiên cứu được thực hiện từ 24/09/2018 đến 31/12/2018 2
4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp so sánh: trên cơ sở lý thuyết mà tôi đã được học ở nhà trường cùng với quá trình khảo sát thực tế tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà tôi tiến hành so sánh để thấy điểm khác biệt và giải thích tại sao lại khác nhau. Vận dụng phương pháp này giúp tôi có cái nhìn khách quan hơn về công tác tuyển dụng tại doanh nghiệp. Bên cạnh đó, so sánh số liệu qua các năm để có thể đưa ra nhận xét giữa đối tượng nghiên cứu với đối tượng khác, minh chứng cho vấn đề nghiên cứu. Phương pháp phân tích tài liệu: sau khi thu thập được các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của công ty tôi tiến hành phân tích, đánh giá các thông tin từ đó tìm ra cái đúng, sai, các ưu điểm và nhược điểm trong công tác tuyển dụng tại công ty. Phương pháp tổng hợp: từ các tài liệu cũng như số liệu công ty cung cấp, tôi sẽ tổng hợp lại tất cả nhận xét để đưa ra kết luận đúng về thực trạng hiện tại của công ty. Phương pháp điều tra xã hội học: thông qua phiếu phỏng vấn các cán bộ, nhân viên trong bộ phận nhân sự của công ty để có cách nhìn nhận đúng nhất của những người đang thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự trực tiếp. 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thông tin về công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà thu thập từ nguồn số liệu thống kê và báo cáo thường niên của công ty, cổng thông tin điện tử của công ty, sách điện tử chuyên ngành, tạp chí điện tử chuyên ngành trên internet. Tham khảo khóa luận, luân văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiện trước đó. Các tài liệu, báo cáo của phòng hành chính, phòng lao động tiền lương, kế toán của công ty. Các số liệu, thông tin được thu thập từ các website, giáo trình quản trị nhân lực, Nhằm mục đích rút ra thôngTrường tin cần thiết về Đạiđặc điểm họcnguồn nhân Kinh lực, tình hình tế ho ạtHuế động kinh doanh tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà. 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Tiến hành thu thập bằng cách trao đổi, phỏng vấn trực tiếp với ban giám đốc, các cán bộ, nhân viên thuộc hoạt động tuyển dụng lao động trực tiếp chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao và lúc cùng thực hiện công việc. Tôi chuẩn bị trước một số mẫu câu 3
hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn, các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích. 4.2. Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu 4.2.1. Đối với dữ liệu thứ cấp Tiến hành phân loại theo các dạng: tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết; tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn; tài liệu tham khảo dạng hội thảo, hội nghị và các bài đánh giá, phân tích về công ty. Sau đó đưa ra các bảng, biểu đồ, đồ thị, hình vẽ minh họa dựa trên số liệu thu thập được. So sánh mối liên hệ giữa các đại lượng để đưa ra những đánh giá sâu hơn và rút ra kết luận. 4.2.2. Đối với dữ liệu sơ cấp Từ lý thuyết về công tác tuyển dụng, tôi tiến hành xây dựng bảng hỏi để điều tra, thu thập bằng cách trao đổi, phỏng vấn trực tiếp ban giám đốc, các cán bộ, nhân viên thuộc hoạt động tuyển dụng lao động trực tiếp; phát phiếu điều tra cho nhân viên có liên quan đến lao động trực tiếp chủ yếu vào thời gian nghỉ giải lao và lúc cùng thực hiện công việc (phụ lục 1). Chuẩn bị trước một số mẫu câu hỏi, từ đó mà việc phỏng vấn đạt được hiệu quả hơn, các thông tin tôi thu thập được rất hữu ích. Thông qua thực trạng công tác tuyển dụng mà công ty đang thực hiện cùng với sự đánh giá của bộ phận hành chính nhân sự đưa ra các nhận xét khách quan. Mặt khác, đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hơn về công tác tuyển dụng tại công ty, giúp công ty đưa ra các các quyết định cũng như các chính sách về tuyển dụng tốt hơn nhằm góp phần nâng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty mình. 5. Bố cục của đề tài Chương 1: Cơ sở khoa học về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp ChươngTrường 2: Thực trạng Đại công táchọctuyển dụngKinhlao động tếtrực tiếpHuếtại Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cho công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà 4
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Các khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực 1.1.1. Nguồn nhân lực “Nhân lực là sức lực con người, nằm trong lòng mỗi con người và làm cho con người hoạt động.” Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động - con người có sức lao động. Nguồn nhân lực là nguồn lực con người. Nguồn lực đó được tôi xét ở hai khía cạnh. Trước hết, với ý nghĩa là nguồn gốc, nơi phát sinh ra nguồn lực. Nguồn nhân lực nằm trong bản thân con người, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực đước hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân, con người. Với tư cách là một nguồn lực con người của quá trình phát triển, nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định. Là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như tương lai. Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội. (Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh,2008).  PhânTrường loại lao động trong Đạidoanh nghiệp học Kinh tế Huế Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. - Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. 5
+ Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại nhân lực được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác. + Theo năng lực và trình độ chuyên môn, nhân lực được phân thành các loại: Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao. Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế. - Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. + Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành: nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. + Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại: Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp. Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao. Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiTrườngều. Đại học Kinh tế Huế Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo. Việc phân loại rõ ràng về trực tiếp và gián tiếp có ý nghĩa trong việc nắm bắt thông tin về số lượng và thành phần, về trình độ nghề nghiệp của người lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ đó thực hiện quy hoạch lao động, lập kế hoạch lao động. 6
Trong các doanh nghiệp may thì lao động trực tiếp hay lao động gián tiếp đều đóng vai trò hết sức quan trọng. Tuy nhiên khi nói đến tuyển dụng thì lao động trực tiếp luôn được công ty chú trọng nhiều. Bởi lẽ, đây là lực lượng then chốt và tạo ra năng suất của công ty, đòi hỏi sự gắn bó, có tay nghề tốt và sự nhanh nhẹn, cho nên khi tuyển dụng lao động trực tiếp, công ty đặc biệt chú trọng và tuyển dụng có quy trình. 1.1.2. Tuyển dụng nhân lực Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) cho rằng ‘‘Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn, tr106” 1.1.3. Tuyển mộ nhân lực Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) cho rằng “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình, tr108” 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào Trong quá trình tuyển dụng, tuyển mộ và tuyển chọn có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng đến chất lượng, hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Thực tế, sẽ có trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng không được tuyển chọn vì họ không biết về các thông tin tuyển mộ hoặc không có cơ hội nộp đơn xin Trườngviệc. Do đó, chất l ưĐạiợng của quáhọc trình l ựaKinh chọn sẽ không tế đạt Huế như yêu cầu mong muốn, hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc thấp hơn người cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Vì vậy, trong tuyển dụng phải đảm bảo tốt cả hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn, tr119” (Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm,2014) 7
1.2. Yêu cầu, vai trò, ý nghĩa và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực. 1.2.1. Yêu cầu đối với công tác tuyển dụng nhân lực - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong những trường hợp cần thiết, phải xuất phát và bắt nguồn từ như cầu bổ sung thêm nhân lực vào các vị trí còn trống sau khi đã thực hiện các biện pháp bù đắp nhưng vẫn không đáp ứng được yêu cầu. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc, phù hợp với mục tiêu, tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị mà tổ chức theo đuổi, phù hợp với khả năng tài chính của tổ chức trong tuyển mộ, tuyển chọn và sử dụng ứng viên đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc (giảm bớt chi phí đào tạo, giúp người lao động phát huy được năng lực của mình). - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong tổ chức với nhiệm vụ được giao. - Tuyển chọn phải đảm bảo tính khách quan, công bằng, vô tư, đảm bảo cơ hội như nhau cho tất cả các ửng cử viên như nhau. Việc đánh giá các ứng viên phải dựa trên các tiêu chí thống nhất ngày từ ban đầu; nhà tuyển dụng phải đưa ra các ý kiến khách quan, không đưa các yếu tố chủ quan của cá nhân, đồng nghiệp vào quá trính đánh giá ứng viên. - Tuyển chọn phải nằm trong khả năng cho phép của tổ chức, việc xác định nguồn, kênh tuyển dụng không cứng nhắc, sử dụng chi phí và phương pháp đánh giá ứng viênTrường linh hoạt, phù hợp Đại với khả năn họcg của doanh Kinh nghiệp. tế Huế 1.2.2. Vai trò của công tác tuyển dụng Tuyển dụng là điều kiện trung tâm cho sự thắng lợi của tổ chức. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện tốt thì trong tương lại tổ chức sẽ có một đội ngũ lao động có chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu công việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đồng thời, tuyển dụng tốt sẽ tạo cho tổ chức có một lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực, ngành nghề. 8
Tuyển dụng được những ứng viên phù hợp sẽ giúp tổ chức tránh được những thiệt hại và rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh như không mất chi phí cho đào tạo lai, tuyển dụng lại, tránh được những tai nạn lao động trong quá trình thực hiện công việc, Tuyển dụng tốt còn là điều kiện để thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động, Công tác tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp những người lao động được nhận vào làm việc ở những vị trí công việc phù hợp với khả năng, trình độ, sở trường và tính cách của mình. Điều này góp phần tạo ra sự thoả mãn trong lao động, tạo động lực làm việc cho người lao động và nâng cao năng suất lao động. Từ đó, người lao động sẽ tin tưởng, gắn bó trung thành với tổ chức, làm việc tốt hơn khiến hoạt động của tổ chức luôn đạt hiệu quả cao. Như vậy, có thể nói tuyển dụng là dấu hiệu đầu tiên cho sự thành công của tổ chức. 1.2.3. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng Công tác tuyển dụng nhân sự trong mỗi doanh nghiệp có ý nghĩa vô cùng to lớn, quyết định đến sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự không chỉ có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, người lao động mà còn có ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.  Đối với doanh nghiệp - Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp. - Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa và mTrườngặt kia, trình độ trung Đại bình của học nó được nângKinh lên. tế Huế - Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu tư về con người” - Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình đúng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 9
- Thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Tạo ra “ đầu vào ” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ, giảm gánh nặng chi phí kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định.  Đối với người lao động - Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. - Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.  Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. 1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 1.2.4.1. Nhóm các yếu tố bên trong Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi văn Chiêm (2014) cho rằng có 4 yếu tố bên trong doanh nghiệp tác động đến công tác tuyển dụng như sau: Uy tín của tổ chức trên thị trường, tổ chức càng uy tín thì càng thu hút chiều lao động. Người lao đông khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có tuyển thống lâu năm. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt đôngTrường tuyển dụng vì khi Đại tổ chức mộthọc chương Kinh trình tuyển dụngtế rấtHuế tốn kém về kinh phí. Ngoài ra, khả năng tài chính của doanh nghiệp còn ảnh hưởng đến chính sách đãi ngộ,Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Để tuyển dụng thì đòi hỏi tổ chức phải có đủ kinh phí tuyển dụng. Hiện nay người lao động đều rất quan tâm đến các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp, chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Nếu các chính sách này tốt và phù hợp sẽ làm cho người lao động gắn bó, trung thành với công ty. 10
Người lao động ở bất kì tổ chức nào đều mong muốn làm việc trong môi trường tốt, có sự gắn bó chặt chẽ với các đồng nghiệp, có đầy đủ điều kiện để thực hiện tốt các công việc được giao, được khuyến khích, động viên Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. 1.2.4.2 Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Có 5 yếu tố bên ngoài tác động đến công tác tuyển dụng mà doanh nghiệp cần quan tâm (Nguyễn Tài Phúc và Bùi văn Chiêm, 2014) Thứ nhất, cung và cầu lao động trên thị trường: khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Khi cung lao động hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao đông không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lương lao động trên thị trường là cao và dồi dao thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức. Thứ hai, quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. Thứ ba, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển lao được lao động hay không, ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. ThTrườngứ tư, sự cạnh tranh Đại của các họctổ chức, cácKinh doanh nghiệp tế trong Huế công tác tuyển dụng. thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hóa, cạnh tranh của doanh nghiệp hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện viên. Như 11
vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc. Thứ sáu, các văn bản pháp lý của nhà nước. Đây là cơ sở để tổ chức tiến hành lao động theo pháp luật nhà nước quy định. 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc TUYỂN MỘ Đánh giá quá trình tuyển mộ. Phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc các ứng viên qua hồ sơ xin việc Trắc nghiệm tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn TUYỂN Khám sức khỏe và đánh giá thể CHỌN lực Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp ThẩmTrường định các thông tinĐại thu được học Kinh tế Huế Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Hình 1: Quy trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, 2014) 12
1.3.1. Quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển mộ nhân lực cần tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: a. Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước và số người được chấp nhận vào bước tiếp theo. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người xin việc, các tỷ lệ sàng lọc phần lớn do tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc quyết định trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất do đó khi xác định tỷ lệ này ta cần phải căn cứ vào các yếu tố như: - Căn cứ vào thị trường lao động (cung – cầu lao động) - Căn cứ vào chất lượng của nguồn lao động. - Căn cứ vào mức độ phức tạp của công việc. - Căn cứ vào tâm lý chọn nghề của tập thể người lao động. - Kinh nghiệm của tổ chức trong công tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người laoTrường động, không nên cóĐại các biểu học hiện thi ênKinh vị, định kiến tế khi tuyểnHuế mộ. b. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở ngoài.  Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức Tổ chức tuyển mộ nhân lực đối với nguồn lao động đang làm việc trong tổ chức. 13
- Ưu điểm của nguồn này: Khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết sẽ có cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa ra các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. - Nhược điểm của nguồn này: Khi đề bạt những người trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm ứng cử viên không thành công (đây là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo Những nhược điểm này thường tạo ra những xung đột về tâm lý như chí bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức thì cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vịTrường trí công việc cần Đạituyển ng ưhọcời. Bản thôngKinh báo này tếđược Huếgửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh. 14
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục thông tin nhân viên” mà tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.  Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức Tổ chức thu hút những người xin việc từ lực lượng lao động xã hội, đây là những người mới đến xin việc, bao gồm: - Sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; - Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; - Những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm của nguồn này: - Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. - Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. - Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm của nguồn này: - Tốn kém nhiều chi phí. - Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất nhiều thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. - Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc đề bạt và thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ sẽTrường nghĩ rằng họ sẽ không Đại có cơ họchội được thăngKinhtiến và stếẽ nảy Huế sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. - Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện. Đối với nguồn tuyển mộ này có thể sử dụng một số phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. 15
Phương pháp thu hút nguồn tuyên mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương và Trung ương. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp. c. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ chúng ta cần phải chú ý tới một số vấn đề sau đây: - Cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc trong tương lai. - Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ, ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắtTrường và lâu dài (< 1 năm,3 Đại năm, 5học năm). K ếKinh hoạch thời giantế tuyển Huế mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ). Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Trong quá trình 16
tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ được viễn cảnh tương lai của tổ chức. Tuy vậy, khi giải quyết vấn đề này các nhà tuyển dụng thường có tâm lý lo sợ rằng ứng viên sẽ bị sốc nếu thực tế công việc và tổ chức không được như hình ảnh được truyền tải. Kinh nghiệm thực tế cho thấy khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công tác chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn BưTrườngớc 3: Đánh giá quá Đại trình tuy họcển mộ Kinh tế Huế Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. 1.3.2. Quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. 17
Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để đánh giá các ứng viên của mình thì các tổ chức thực hiện theo nhiều cách khác nhau, hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất. Việc vận dụng theo cách nào là tùy thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của từng tổ chức, khả năng tài chính cho phép, mức độ tin cậy của thông tin thu được. Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, Đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc vì đơn xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hànhTrường vi trong quá khứ cũngĐại như cáhọc c kỹ năng, Kinh kinh nghiệm tế v à Huếkiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn. Khi thiết kế mẫu đơn xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và làm sao cho người xin việc trả lời được đúng các yêu cầu đề ra. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. 18
Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm là kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp các nhà quản trị chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo, bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi và dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc, nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau: - Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc lao động trí óc, về khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới.Trường Trắc nghiệm vềĐại tri thức hiểuhọc biết gồmKinh có các bài tế trắc nghiệmHuế tìm hiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên. + Trắc nghiệm trí thông minh Loại trắc nghiệm này được áp dụng vào trong lĩnh vực tuyển dụng nhằm chọn lựa những ứng viên thông minh cho các chức vụ quan trọng hoặc để tiếp tục đào tạo chuẩn bị cho các chức vụ sau này. Trí thông minh của ứng viên thường được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết về xã hội, tự nhiên, khả năng tư duy 19
toán học, logic, óc phán đoán, nhanh nhạy tìm ra vấn đề Bài trắc nghiệm thường bao gồm nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau về đời sống xã hội, tự nhiên, các bài toán đơn giản và các bài toán có lời giải độc đáo, về sự logic của vấn đề, Số lượng các câu hỏi và thời gian thực hiện mỗi bài trắc nghiệm thường thay đổi. Căn cứ vào số lượng các câu trả lời đúng, hội đồng giám khảo sẽ đánh giá được điểm về trí thông minh của ứng viên. + Trắc nghiệm về các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để tìm hiểu các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên như khả năng suy luận, quy nạp, phân tích, hùng biện, trí nhớ hay khả năng tính toán. - Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người của ứng viên. Đánh giá thể lực của ứng viên được thực hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, của ứng viên. L oại trắc nghiệm này thường được áp dụng để tuyển nhân viên vào làm các công việc có yêu cầu sức khỏe rất tốt như lái xe, phi công, - Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích + Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân Loại trắc nghiệm này đánh giá ứng viên về khí chất, tính cách, mức độ tự tin, sự linh hoạt, trung thực, cẩn thận trong công việc. Tuy nhiên loại trắc nghiệm này có độ tin cậy không cao, kết quả của bài trắc nghiệm có thể không liên hệ chặt chẽ với kết quả thựcTrường hiện công việc của Đại ứng viên. học Kinh tế Huế + Trắc nghiệm về sở thích Trắc nghiệm về sở thích thường được dùng để tìm hiểu các ngành nghề, nơi làm việc phù hợp nhất với đối với ứng viên. Khi công việc, điều kiện làm việc thích hợp với sở thích, ứng viên sẽ dễ ham mê công việc, có khả năng thực hiện công việc tốt hơn, ít bỏ việc hơn. - Trắc nghiệm thành tích 20
Các trắc nghiệm năng khiếu đánh giá khả năng của ứng viên có thể học hỏi, tiếp thu các kỹ năng nghề nghiệp, còn trắc nghiệm thành tích đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được. - Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc được áp dụng nhằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Loại trắc nghiệm này có độ tin cậy và chính xác cao. Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc thực tế ứng viên sẽ thường phải thực hiện. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn: - Thu thập các thông tin về người xin việc bởi thông tin thu thập được từ các công cụ tuyển chọn khác có thể chưa đủ, chưa rõ ràng, quá trình phỏng vấn tạo cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kẽ hơn. - Đề cao công ty: Qua việc phỏng vấn, các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những điểm mạnh, ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. - Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc, trong khi phỏng vấn nên giải thích cho các ứng viên biết rõ về tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộTrường máy quản lý, các Đạichính sách học về nhân sự,Kinh các cơ hội thăngtế Huếtiến, việc làm - Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn Phỏng vấn là công cụ giúp các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của ứng viên, xong thông tin từ các cuộc phỏng vấn cũng còn nhiều tranh luận về độ tin cậy và tính chính xác của nó. Qua nghiên cứu và kiểm tra về tính tin cậy và 21
đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho chúng ta một số kết luận sau: + Tính tin cậy tương quan khá thấp khi người phỏng vấn cùng một người mà lại cho kết quả không đồng nhất. + Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn. + Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiếp, cách trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh. + Các cuộc phỏng vấn mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn. + Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc. Kết quả của các cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn cũng chịu ảnh hưởng của các tình huống phỏng vấn như người phỏng vấn đầu tiên là người giỏi hoặc quá kém, hay người phỏng vấn lý tưởng hóa một hình mẫu để đánh giá chung cho các ứng viên. Tổ chức các cuộc phỏng vấn Để đảm bảo cho các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, chuẩn bị kỹ năng về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn. + Những điều ứng viên muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn: - Lương bổng -TrườngĐề bạt Đại học Kinh tế Huế - Các cơ hội để phát triển - Thách thức tiềm tàng - An toàn - Điều kiện làm việc khác + Những điều doanh nghiệp muốn tìm hiểu thông qua phỏng vấn: - Hiểu biết về công việc 22
- Nhiệt tình, tận tâm trong công việc - Kỹ năng, năng khiếu - Động cơ, quá trình công tác - Tính tình, khả năng hòa Đồng với người khác - Các hạn chế Các hình thức phỏng vấn trong tuyển chọn: + Phỏng vấn không chỉ dẫn Hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Người phỏng vấn thường căn cứ vào câu trả lời trước của ứng viên để đặt ra câu hỏi tiếp theo nên nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Phỏng vấn viên có thể đặt ra những câu hỏi hoàn toàn khác nhau cho những ứng viên khác nhau của cùng một công việc. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn và thường áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào các chức vụ cao trong tổ chức. + Phỏng vấn theo mẫu Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên: động cơ, thái độ, năng lực, khả năngTrường giao tiếp, Để nâng Đại cao hiệu học quả phỏng Kinh vấn, đối với tế từng Huế câu hỏi sẽ có các hướng dẫn cần tìm hiểu hoặc các thông tin cần biết về các ứng viên. Các câu trả lời của ứng viên thường rất đa dạng, phong phú. Phỏng vấn viên cần được huấn luyện để biết cách điền vào mẫu câu trả lời theo gợi ý ở trên cho chính xác. Hình thức phỏng vấn này ít tốn thời gian và có mức độ chính xác, độ tin cậy cao hơn so với hình thức phỏng vấn không có chỉ dẫn. + Phỏng vấn tình huống 23
Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Các tình huống được xây dựng căn cứ vào quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các mối quan hệ trong công việc thực tế. + Phỏng vấn liên tục Đây là hình thức phỏng vấn trong đó ứng viên bị nhiều người phỏng vấn hỏi liên tục, riêng biệt và không chính thức. Ứng viên thường không biết là mình đang bị phỏng vấn nên hành vi, cách nói năng dễ bộc lộ tính cách của ứng viên một cách chân thực nhất. Hình thức này cho kết quả đáng tin cậy hơn so với hình thức phỏng vấn thuần túy không chỉ dẫn. + Phỏng vấn nhóm Trong hình thức phỏng vấn nhóm, hội đồng phỏng vấn hoặc nhóm phỏng vấn viên cùng hỏi ứng viên, cách thức thực hiện giống như một cuộc họp báo. Phỏng vấn nhóm thường có nhiều câu hỏi sắc sảo, về nhiều vấn đề khác nhau. Mỗi phỏng vấn viên đều nghe được câu trả lời của ứng viên đối với các phỏng vấn viên khác, do đó các phỏng vấn viên có điều kiện tìm hiểu và đánh giá ứng viên chính xác hơn. Nhóm phỏng vấn viên thường có nhiều quan điểm khác nhau trong việc đánh giá, giải quyết vấn vấn đề, do đó phỏng vấn nhóm thường có tính khả quan hơn. Tuy nhiên hình thức này có thể gây tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Để làm giảm bớt sự căng thẳng này, có thể áp dụng cách phỏng vấn cùng lúc một nhóm ứng viên. Khi đó Hội đồng phỏng vấn sẽ đặt câu hỏi và quan sát cách thức từng ứng viên tham gia thực hiện các câu trả lời. + Phỏng vấn căng thẳng PhTrườngỏng vấn căng thẳng Đại là hình học thức phỏng Kinh vấn làm tế cho ứngHuế viên cảm thấy không được thoải mái, dễ bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, thô bạo hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào những điểm yếu của ứng viên. Loại phỏng vấn này được sử dụng nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, lòng độ lượng khoan dung, cách thức phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Tuy nhiên nếu thực hiện hình thức này không khéo có thể dẫn tới tình trạng xúc phạm ứng viên quá đáng, hoặc gây ra những sự giận dữ, xung đột không 24
kiểm soát được. Do đó chỉ trong trường hợp thật cần thiết mới nên thực hiện hình thức phỏng vấn này. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nhân sự cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ Hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không thống nhất giữa các bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. BưTrườngớc 8: Tham quan côngĐại việc học Kinh tế Huế Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn với công việc và các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong 25
tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì Hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng hoặc thỏa ước lao động. Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật Lao động mà Nhà nước ban hành. Thử việc: Các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong thời gian đầu thuê mướn để giúp những người làm thuê mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đã kèm cặp họ. Những nhân viên thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. Kết luận chương 1: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn. Quá trình tuyển mộ bao Trườnggồm các bước sau: Đại học Kinh tế Huế Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung: Lập kế hoạch; xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ; xác định nơi tuyển mộ, thời gian tuyển mộ. Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước sau: Bước 1: Phỏng vấn sơ bộ 26
Bước 2: Sàng lọc các ứng viên qua hồ sơ xin việc Bước 3: Trắc nghiệm tuyển chọn Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 7: Thẩm định các thông tin thu được Bước 8: Tham quan công việc Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Để có được chất lượng tuyển dụng thì hoạt động tuyển dụng của tổ chức phải đạt hiệu quả theo các chỉ tiêu đặt ra và phải tạo được sự tin cậy đối với người lao động nói chung và ứng viên tham gia ứng tuyển nói riêng. Đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng nhân lực, nhiều chỉ tiêu có thể được sử dụng bao gồm các chỉ tiêu định tính (sự công bằng trong tuyển dụng, sự hài lòng của ứng viên, ) và các chỉ tiêu định lượng (số lượng hồ sơ nhận vào, chi phí tuyển dụng, ) Các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực: dựa trên yêu cầu công việc, chiến lược sử dụng nhân lực, định hướng của công ty và bầu không khí văn hóa của công ty. Các tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực bao gồm: + Khả năng cá nhân: Tính hiếu học, tính cố gắng, khả năng chịu đựng + Khả năng chuyên môn. + Các kỹ năng: Giao tiếp, làm việc nhóm, ra quyết định + Hình thức và tính cách: Trang phục, phong cách, ứng xử 1.4. Cơ sở thực tiễn 1.4.1. Những bất cập về công tác tuyển dụng lao động của nước ta ỞTrường Việt Nam, tính đếnĐại thời đ iểmhọc tháng 9/2017,Kinh cả n ưtếớc có Huế 48,21 triệu người thuộc lực lượng lao động, tuy có lực lượng lao động dồi dào, những các doanh nghiệp vẫn chưa tuyển dụng được những người có năng lực đáp ứng được yêu cầu công việc. Với bất cứ tổ chức nào, hoạt động tuyển dụng nhân lực cũng đóng một vai trò quan trọng. Hoạt động tuyển dụng nhân lực vào làm việc cho doanh nghiệp nhà nước cũng như doanh nghiệp tư nhân hiện nay còn nhiều bất cập, khó đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. 27
Những bất cập trong lĩnh vực tuyển dụng của doanh nghiệp thể hiện qua một số vấn đề sau đây: - Xác định nhu cầu tuyển dụng chưa tốt, chưa khoa học. Tiêu chí tuyển dụng không giúp chọn được người phù hợp với vị trí cần tuyển dụng. - Việc thu hút người lao động tham gia dự tuyển chưa được quan tâm đúng mức, thiếu công khai. - Công tác tổ chức thi để chọn người có năng lực còn nhiều bất cập, đặc biệt là chưa chú trọng việc đánh giá động cơ của người tham gia dự tuyển. - Hoạt động tập sự được tiến hành một cách hình thức, chưa phát huy được vai trò của tập sự. - Việc lựa chọn công chức vào những vị trí quản lý, lãnh đạo còn có biểu hiện tiêu cực, cơ chế bổ nhiệm còn bất hợp lý. - Kiến thức, kỹ năng, thái độ của một bộ phận những người làm công tác tuyển dụng chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Một thực trạng nhức nhói hiện nay là việc tuyển dụng nhận sự trong nhiều doanh nghiệp tư nhân thường chưa được bài bản. Nhiều doanh nghiệp tuyển chọn nhân sự chủ yếu dựa vào các mối quan hệ hay nhờ các trung tâm giới thiệu việc làm. Bên cạnh những lợi ích như chi phí thấp, đơn giản và nhanh chóng đáp ứng yêu cầu đặc biệt là đối với những công việc có yêu cầu về chuyên môn ở mức độ thấp và vừa phải thì cách tuyển dụng này cũng đem lại những bất cập cho các doanh nghiệp. Khó khăn lớn nhất khi tuyển dụng dựa vào mối quan hệ hoặc qua trung tâm giới thiệu việc làm là rất khó tuyển dụng được lao động có trình độ tay nghề cao và chuyên môn giỏi, lao động vào làm việc ở công ty thường có mức độ trung thành và nhiệt tình lao động thTrườngấp vì các trung tâm Đại giới thiệu học việc làm Kinh của Việt nam tế hiện Huế nay chủ yếu làm nhiệm vụ cầu nối giữa doanh nghiệp và người lao động chứ chưa thực sự là người làm tư vấn giúp doanh nghiệp chọn lựa được các lao động phù hợp với yêu cầu về kỹ năng, trình độ và thái độ làm việc. Theo kết quả nghiên cứu, hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp Việt nam đã được tiếp cận với những phương pháp tuyển dụng mới xuất phát từ yêu cầu công việc. Tuy nhiên, việc áp dụng những cách thức tuyển dụng bài bản trong doanh nghiệp vẫn còn 28
nhiều hạn chế do chưa có một bộ phận chuyên làm công tác tuyển dụng và công tác nhân sự. Có nhiều doanh nghiệp giám đốc hoặc phó giám đốc làm luôn công tác tuyển dụng này. Tương tự như vậy, các quy định và quy trình về tuyển dụng cũng chưa thực sự được xây dựng và áp dụng tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam do các doanh nghiệp này chưa đầu tư thích đáng cho công tác này, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những hạn chế của hoạt động tuyển dụng đã gây ra nhiều hệ quả bất lợi cho tổ chức, ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, cản trở các hoạt động, kéo theo các vấn đề như: hiện tượng bỏ việc bất ngờ, gia tăng các chi phí đào tạo, ảnh hưởng tiêu cực tới bầu không khí làm việc của tổ chức, gia tăng các hoạt động như xử lý kỷ luật lao động, sa thải hay giải quyết khiếu nại. Chính vì những lý do đó mà làm cho công tác quản trị nguồn nhân lực càng khó khăn hơn. Vì vậy các doanh nghiệp cần quan tâm chú trọng hơn nữa về công tác tuyển dụng. 1.4.2. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của công ty Scavi Huế Địa chỉ trụ sở: Khu Công nghiệp Phong Điền, Thị trấn Phong Điền, Huyện Phong Điền, Thừa Thiên Huế. Năm 2018, doanh nghiệp tiếp tục khẳng định vị thế của chuỗi nhà máy may thuộc Tập đoàn Scavi (Pháp) khi tiếp tục triển khai xây dựng nhà máy may 4, nâng tổng số chuyền may lên 150 và tạo cơ hội việc làm cho 7 ngàn lao động. Kinh nghiệm tuyển dụng: Scavi luôn chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực cốt lõi, coi đây là triết lý kinh doanh bền vững. Để đảm bảo và duy trì tăng trưởng hiệu quả kinh doanh với chiến lược phát triển lâu dài, công ty phải dựa trên yếu tố quan trọng là nguồn nhân lực ổn định với chất lượng nghiệp vụ tốt. Công ty có các chính sáchTrường thu hút nhân lực Đạilà nhấn mạnhhọc vào lương,Kinh thưởng tếhấp dẫnHuế, đào tạo đối với các ứng viên chưa có tay nghề. Ngoài ra, công ty chú trọng hỗ trợ xe đưa đón, nhà ở, tiền xăng cho các ứng viên ở xa. Bài học kinh nghiệm: Thấu hiểu mối quan tâm của các lao động ở xa, đồng thời đánh vào tâm lí thực tế hàng đầu của lao động là lương và thưởng. Doanh nghiệp càng nghĩ đến NLĐ, càng chăm lo đến đời sống, vật chất về tinh thần cho NLĐ bao nhiêu thì NLĐ càng gắn bó với doanh nghiệp. 29
1.4.3. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của công ty cổ phần Dệt May Huế Địa chỉ trụ sở: 122 Dương Thiệu Tước - Phường Thủy Dương – Thị xã Hương Thủy – Tỉnh Thừa Thiên Huế. Được thành lập ngày 26/03/1988 và hoạt động theo hình thức CTCP theo giấy phép kinh doanh ngày 17/11/2005. Được thành lập từ việc cổ phần hoá Công ty Dệt May Huế, thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam. Cổ phiếu của Công ty niêm yết trên sàn UPCOM từ ngày 29/12/2009. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các mặt hàng sợi, vải dệt kim và hàng may mặc. Kinh nghiệm tuyển dụng : Trong quá trình hoạt động tìm kiếm nguồn ứng viên, cách thu hút nhân sự tối ưu tại công ty là công ty chú trọng đào tạo đối với các ứng viên chưa có kinh nghiệm, sau đó sẽ được ký hợp đồng chính thức. Ngày 20/8/2018, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã phối hợp cùng Trường Cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP.Hồ Chí Minh tổ chức khai giảng khóa đào tạo Kỹ thuật ngành May cho các học viên là cán bộ kỹ thuật tại các nhà máy May của công ty. Để chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty, sáng ngày 14/09/2018, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã tham dự Lễ ký kết thỏa thuận hợp tác với Trường Trung cấp nghề số 10. Tạo môi trường làm việc năng động, đặc biệt xét nâng lương định kỳ, nhân viên ưu tú vào mỗi quý. Bài học kinh nghiệm từ công ty cổ phần Dệt May Huế là nhà tuyển dụng phải linh hoạt để nhìn thấy cả khả năng hiện tại cũng như tiềm năng của ứng viên. Không phải những ứng viên có bề dày kinh nghiệm sẽ làm việc tốt và không thể khẳng định những ứng viên chưa có kinh nghiệm là họ sẽ không làm được việc. Đôi khi họ có thể làm tốt Trườnghơn cả những ngư ờiĐại cũ đã làm học lâu năm. Kinh Vì vậy, khi tếđưa raHuế quyết định tuyển dụng cần linh hoạt để không bỏ phí những nhân tài thực sự. 30
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ. 2.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần Vinatex Hương Trà 2.1.1. Thông tin chung về công ty cổ phần Vinatex Hương Trà Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà (gọi tắt là “công ty”) tọa lạc tại lô CN3 cụm công nghiệp Tứ Hạ, phường Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế. Với vị trí cách sân bay Phú Bài 40km (1 giờ đi bằng xe hơi) và cách cảng Đà Nẵng 110km (3 giờ đi bằng xe hơi) khá thuận lợi cho việc đi lại. Được thành lập và hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 3301519436, sở hữu diện tích 66.000 m2, đăng ký lần đầu ngày 30 tháng 05 năm 2013 và đăng ký thay đổi lần thứ 2 ngày 21 tháng 09 năm 2016 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Với số vốn điều lệ là 30.000.000.000 VND. Đến tháng 7/2018, Công ty được đổi tên thành Công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà (HUONG TRA VINATEX GARMENT JOINT STOCK COMPANY), do ông Nguyễn Long Dũng làm giám đốc, với 1000 lao động, 900 máy móc thiết bị và sản phẩm chính: blazer, coat, suits, jacket, trouser, chino pants. Năng lực sản xuất mỗi tháng : 80.000 sản phẩm áo suit nữ, áo coat và jacket nam nữ; 50.000 sản phẩm quần nam nữ. - Điện thọai: +84 054 3779902. - Fax : +84 054 3779900 - Liên hệ : Ông Lê Thanh Liêm / Phó Giám Đốc - E-mail : thanhliem@vinatexhuongtra.com.vn Ngành nghề kinh doanh của công ty là may mặc. Với hoạt động chính của công ty là: may trang phục (trừ trang phục từ da lông thú); sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục); hTrườngoàn thiện sản phẩm Đại dệt; sản xuhọcất sản ph Kinhẩm từ da lông tế thú; bHuếán buôn vải, hàng may sẵn, giày dép; bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu: bán buôn tơ, xơ, sợi dệt, bán buôn nguyên phụ liệu may mặc và giày dép; bán lẻ hàng may mặc, giày dép, hàng da và giả da trong các cửa hàng chuyên doanh; kho bãi và lưu giữ hàng hóa; cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác: cho thuê máy móc, thiết bị ngành dệt may; lắp đặt hệ thống điện: lắp đặt hệ thống phòng cháy, chữa cháy, hệ thống điện, nước; lắp đặt hệ thống xây dựng khác: thi công lắp đặt hệ thống làm mát, 31
khí hơi áp lực, thiết bị nâng hạ; sản xuất, phân phối hơi nước, nước nóng, điều hòa không khí và sản xuất nước đá; bán lẻ hàng dệt, may sẵn, giày dép lưu động hoặc tại chợ; vận tải hàng hóa bằng đường bộ. 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi Tầm nhìn Bằng khát vọng và chiến lược đầu tư - phát triển bền vững VINATEX IDC phấn đấu trở thành một Tổng Công ty may mặc hàng đầu của Việt Nam và khu vực. Với năng lực sản xuất lớn và hiện đại cùng phương thức kinh doanh tiên tiến và hiệu quả. Sứ mệnh - Đối với thị trường: cung cấp những sản phẩm thời trang đẳng cấp, sáng tạo với chất lượng quốc tế cùng những dịch vụ chuyên nghiệp nhất. - Đối với người lao động: Xây dựng một môi trường làm việc tiện nghị, năng động, sáng tạo và nhân văn. - Đối với đối tác, cổ đông: Luôn thực hiện tinh thần hợp tác cùng phát triển và hiệu quả. - Đối với xã hội: hài hoà lợi ích doanh nghiệp và xã hội, luôn có trách nhiệm với cộng đồng. Triết lý - Tôn trọng con người: luôn tôn trọng và hợp tác với khách hàng, các đối tác và đồng nghiệp, tạo niềm tin bằng thái độ đối xử công bằng, nhất quán và tinh thần trách nhiệm cao. - Không ngừng cải tiến: luôn tìm tòi, học hỏi, nghiên cứu để xây dựng một tổ chức cóTrường trình độ tổ chức đi ềĐạiu hành và học hoạt động Kinh tiên tiến và hitếệu quHuếả nhất nhằm cung cấp các sản phẩm tốt nhất. 2.1.3. Quá trình hình thành và phát triển Căn cứ chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2020 đã được Thủ Tướng Chính Phủ phê duyệt tại Quyết định số 36/2008/QĐ-TT ngày 10/3/2008; Quyết định 42/2008/QĐ-BCT ngày 19/11/2008 về việc phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2015, định hướng đến năm 2020. 32
Thực hiện chủ trương chiến lược đầu tư phát triển năng lực may mặc của Tập Đoàn Dệt May Việt Nam. Công ty cổ phần Đầu Tư Phát Triển Vinatex được thành lập vào tháng 6 năm 2012, để đầu tư phát triển dự án 300 chuyền may góp phần mở rộng quy mô hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh, tăng năng lực ngành may mặc của Tập đoàn dệt may Việt Nam. Và đặcbiệt hơn hết là xây dựng một mô hình sản xuất tiên tiến, tiện nghi và hiệu quả cho ngành may Việt Nam. Sản phẩm sản xuất ra sẽ đạt tiêu chuẩn quốc tế, phục vụ cho xuất khẩu. Đồng thời góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế của địa phương, giải quyết công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động . Đến năm 2014, VINATEX IDC đã có một chuỗi các nhà máy : -Nhà máy May Nam An tại Tp. Nam Định. -Nhà máy May Vinatex Tư Nghĩa tại Huyện Tư Nghĩa, tỉnh Quảng Ngãi. -Nhà máy May Vinatex Hương Trà tại thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế. -Nhà máy May Vinatex Bồng Sơn. 2.1.4. Mô hình tổ chức công ty 2.1.4.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức Từ tháng 7/2018, công ty đổi tên thành công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà, với cơ cấu tổ chức như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế 33
GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KH- KT HÀNH CHÍNH, XNK CHUẨN BỊ KCS TRƯỞNG NHÂN SỰ TỔ CẮT LIÊN LIÊN KHO NPL KẾ HÀNH CHUY N CHUYỀN Ề TOÁN CHÍNH TRƯỞNG TRƯỞNG KCS NPL THỐNG KÊ KT TRIỂN LĐ-TIỀN ĐIỀU ĐỘ KHAI CHUYỀN CHUYỀN LƯƠNG 1,2,3,4,5,6 9,10,11,12, KCS CẮT ,7,8 BẢO VỆ, NHÂN VIÊN CƠ ĐIỆN 13,14,15 PCCC XNK KCS CHUYỀN NHÀ ĂN CÁN BỘ MẶT HÀNG KCS HOÀN THÀNH Y TẾ GIAO NHẬN BỐC XẾP ỦI- HOÀN THÀNH-GIAO HÀNG HìnhTrường 2.1. Cơ cấu tổ chứcĐại của cônghọc ty cổ Kinhphần may Viantex tế Huế Hương Trà Quan hệ trực tuyến (Nguồn: Phòng hành chính của công ty) Quan hệ chức năng 34
2.1.4.2 Nhiệm vụ các phòng ban 1. Giám đốc (GĐ) Là người đứng đầu đơn vị quản lý và điều hành mọi hoạt động hằng ngày của công ty theo đúng nhiệm vụ và kế hoạch sản xuất. Chịu trách nhiệm trước BGĐ về mọi hoạt động sản xuất của nhà máy với nhiệm vụ: xây dựng bộ máy tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất, tổ chức thực hiện kế hoạch, kế hoạch đào tạo đảm bảo hoạt động của Nhà máy phát triển bền vững lâu dài; quản lý, điều hành sản xuất, tổ chức phân công nhiệm vụ toàn nhà máy và kiểm tra; kết hợp với các phòng chức năng thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với NLĐ, đồng thời đảm bảo công bằng trong phân phối, xây dựng áp dụng tốt hệ thống kiểm soát để đảm bảo đạt năng suất và chất lượng sản phẩm; thông tin, báo cáo nhanh chóng và chính xác giữa công ty và XN và ngược lại; quan tâm, củng cố xây dựng các tổ chức đoàn thể tại XN phát triển vững mạnh cùng với tổ chức đoàn thể cấp công ty; đảm bảo ATLĐ tuyệt đối trong sản xuất, PCCC và VSCN. 2. Phó giám đốc (PGĐ) Là những người được giám đốc phân công phụ trách một số lĩnh vực công tác, được giám đốc ủy quyền điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị khi giám đốc vắng mặt. Thực hiện việc ngoại giao, đồng thời quản lý các phòng ban, cán bộ văn phòng trong công ty; thực hiệnsản xuất, xem xét, chịu trách nhiệm về mẫu mã mà khách hàng đặt, kiểm định chất lượng sản phẩm trước khi giao cho khách hàng. Ngoài ra, theo dõi việc quản lý và điều động cân đối thiết bị thay thế phụ tùng, bảo dưỡng thiết bị nhằm phục vụ và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất; tổ chức sản xuất theo quy trình công nghệ, định mức lao động và tiêu chuẩn kỹ thuật cho từng loại sản phẩm, thTrườngực hiện triệt để ki ểĐạim soát quá học trình. Bên Kinh cạnh đó, k iểtếm tra Huếtrực tiếp việc thực hiện kế hoạch sản lượng và chất lượng sản phẩm của các dây chuyền may; chấn chỉnh khắc phục những hạn chế nhằm thỏa mãn yêu cầu về tiến độ giao hàng và chất lượng sản phẩm. 3. Phòng kế hoạch Tham mưu với ban giám đốc Công ty công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trong công ty theo định hướng phát triển của tổng công ty, tổ chức sản xuất 35
chung trong phạm vi toàn công ty, công tác điều độ sản xuất, thống kê kế hoạch sản xuất kinh doanh, quản lý, mua sắm và dự trữ các loại vật tư phục vụ sản xuất. Xây dựng kế hoạch tổ chức công tác điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, thị trường. Cân đối khả năng đáp ứng của công ty về năng lực sản xuất, kỹ thuật công nghệ theo yêu cầu của thị trường. Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn. Tiếp nhận hàng từ khâu làm mẫu, NPL, lập kế hoạch và điều phối sản xuất, cung ứng NPL, kiểm soát tiến độ sản xuất và giao hàng, quyết toán đơn hàng. Dự trù cung ứng các loại NPL, vật tư, hóa chất cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất các đơn hàng. Đồng thời kiểm tra và xử lý những phát sinh trong việc cung ứng vật tư, NPL, hóa chất Điều phối, theo dõi, liên hệ khách hàng về tiến độ thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu hàng hóa, thiết bị phụ tùng, vật tư, NPL, hóa chất, thuốc nhuộm đã được phê duyệt. Quản lý, giám sát, cập nhật thông tin, thống kê báo cáo về số lượng và chất lượng, quy cách các loại vật tư. Đồng thời đề xuất các biện pháp quản lý, tiết kiệm các loại NPL, vật tư, thiết bị trong quá trình sản xuất. 4. Phòng kỹ thuật Quản lý và kiểm tra, hướng dẫn việc thực hiện các sản phẩm theo đúng mẫu mã, quy trình kỹ thuật, chịu trách nhiệm chính về mặt kỹ thuật đối với các sản phẩm xuất xưởng, quản lý về an toàn kỹ thuật trong sản xuất, kết hợp với phòng kế hoạch theo dõi, kiểm tra chất lượng, số lượng hàng hóa, vật tư khi mua vào hoặc xuất ra; theo dõi sự đồng bộ của các đơn hàng và báo cáo phó giám đốc, để có hướng sắp xếp kế hoạch thực hiện cho các đơn vị; xây dựng tiến độ chuẩn bị kỹ thuật cho các bộ phận của phòng, trình giám đốc duyệt, ban hành cho các bộ phận; lập kế hoạch thực hiện, giao nhiệm vụ & kiểm tra việc thực hiện công tác ngày của phụ trách các bộ phận của phòng. KTrườngết hợp với phòng hànhĐại chính, học lao động -Kinhtiền lương đ ểtếtiến hànhHuế công tác tuyển dụng; giải quyết những vướng mắc của các bộ phận kịp thời. Hơn thế nữa, làm việc trực tiếp với khách hàng về những yêu cầu kỹ thuật (nếu có); lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, xây dựng phương hướng, mục tiêu hoạt động của phòng; kiểm soát định mức NPL; làm việc với khách hàng; kết hợp và chỉ đạo cho bộ phận kỹ thuật sáng tạo và áp dụng những sáng kiến cải tiến kỹ thuật vào 36
sản xuất; duyệt trực tiếp tài liệu tiêu chuẩn & định mức của nhà máy; duyệt phương án tiết kiệm NPL của phòng kỹ thuật. Trực tiếp kiểm soát khối nghiệp vụ của phòng bao gồm các tổ: tổ nghiên cứu, tổ thiết kế; nhận các phiếu yêu cầu may mẫu của khách hàng và đàm phán với khách về ngày giao mẫu cụ thể; trực tiếp chỉ đạo kế hoạch sản xuất hàng ngoài kế hoạch của phòng: thiết kế, nhảy size & đi định mức, may mẫu; theo dõi việc thực hiện “KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH” của các bộ phận. 5. Kế toán Giải quyết quản lý các chứng từ liên quan đến chi phí (thiết bị, hàng hóa, tờ trình). Phối hợp với các phòng ban kế hoạch, tiền lương, cắt, lập bảng báo cáo: nộp báo cáo “cắt-thành phẩm” về công ty vào ngày 5 hàng tháng; nộp báo cáo tiêu hao nguyên liệu về công ty ngày 15 hàng tháng; phối hợp với phòng chức năng công ty để cập nhật số liệu sử dụng nhiên liệu – điện -nước và các khoản chi phí khác (nộp báo cáo chi phí về công ty vào ngày 16 hàng tháng); tổng hợp báo cáo vào ngày 25 hàng tháng cho GĐ; cấp phát theo dõi và quản lý vật tư cơ điện trong toàn xưởng; chịu trách nhiệm hoàn toàn và báo cáo chi phí thực hiện, sử dụng trong toàn xưởng; thực hiện công tác kiểm kê theo định kỳ. 6. Lao động tiền lương Tuyển dụng và đào tạo, quản lý đào tạo theo chức năng nhiệm vụ của công ty quy định; tổ chức thực hiện các chính sách chế độ đối với người lao động như tiền lương, BHXH, BHYT; chịu trách nhiệm trước GĐ về tiến độ làm lương; các quy định về công tác làm lương; kiểm soát và đảm bảo việc thực hiện công tác đánh giá về lương; các chế độ liên quan; tổng hợp báo cáo, quản lý thu chi từng tháng tiền quỹ công đoànTrườngcủa xưởng; chị uĐại trách nhi ệhọcm làm lương Kinh của bộ ph tếận mình Huế phụ trách, nhận phát lương và các chế độ khác cho xưởng. 7. Cơ điện Tổ chức phân công; kiểm soát về bảo quản sửa chữa phục vụ thiết bị cho sản xuất kịp thời, đạt chất lượng; tổ chức, thực hiện, kiểm soát PCCC, VSCN (thiết bị đang sản xuất, thiết bị dự phòng), sắp xếp gọn gàng ngăn nắp khu vực làm việc, thiết bị đang sửa chữa. Bên cạnh đó, tiếp nhận kế hoạch sản xuất tháng, nhiệm vụ được 37
giao, nhắc nhở trong họp sản xuất tháng tại nhà máy; lập phương án phân công, chuẩn bị thiết bị, dự trù thiết bị phục vụ từng tổ sản xuất, từng khu vực đạt yêu cầu; thực hiện tốt công tác kiểm kê định kỳ, bảo quản thiết bị ra vào của đơn vị, thiết bị dự phòng. Từ đó được quyền đề xuất các cải tiến để phục vụ tốt, đề xuất khen thưởng những ý kiến cải tiến mang đến hiệu quả cho tập thể. 8. KCS Tổ chức và duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng trong toàn nhà máy, giúp Giám đốc trong việc quản lý chất lượng; chịu trách nhiệm trước GĐ về hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Đảm bảo các quy trình, thủ tục chất lượng trong nhà máy được thực hiện và kiểm soát một cách có hệ thống và đạt kết quả cao. 9. Tổ cắt Quản lý, điều hành sản xuất, tổ chức phân công nhiệm vụ phù hợp theo từng thời điểm tại khu vực cắt để đảm bảo chất lượng & sản lượng bán thành phẩm theo yêu cầu của chuyền may trong từng ngày; đảm bảo ATLĐ, ANTT, VSCN, PCCC tại khu vực cắt; nhận kế hoạch sản xuất từ phòng kế hoạch; lập kế hoạch sản xuất mỗi tuần và triển khai cho các tổ trưởng; thống kê cắt; kiểm soát việc phân công lao động và tài liệu cần có & cần làm của tổ trưởng khi bắt đầu thực hiện mã hàng mới; kiểm tra việc thực hiện giao định mức cho công nhân, hướng dẫn, kèm cặp, kiểm soát năng suất chất lượng của tổ trưởng khu vực mình quản lý; kiểm tra công việc của KCS tại khu vực cắt (KCS cắt thuộc biên chế của bộ phận KCS nhưng tuân theo sự điều hành của phụ trách cắt); kiểm tra việc triển khai khâu đổ BTP từ tổ cắt sang các chuyền may đầy đủ, nhịp nhàng; đảm bảo đồng bộ. 10. Hoàn thành QuTrườngản lý, điều hành sĐạiản xuất, phọchân công Kinhnhiệm vụ theo tếtừng Huế thời điểm để đảm bảo tiến độ giao hàng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng; đảm bảo ATLĐ, VSCN, PCCC tại khu vực hoàn thành; ban hành và áp dụng đúng quy trình ủi để sử dụng hiệu quả chuyền treo được trang bị ở khu vực ủi hoàn thành; kiểm soát việc phân công lao động và tài liệu cần có & cần làm của tổ trưởng khi bắt đầu thực hiện mã hàng mới; kiểm tra việc thực hiện giao định mức cho công nhân, hướng dẫn, kèm cặp, kiểm soát năng suất chất lượng của tổ trưởng khu vực mình quản lý; kiểm tra 38
công việc của KCS tại khu vực hoàn thành; giải quyết nhanh chóng những vấn đề làm ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm trong ngày; kiểm tra việc triển khai khâu giao nhận thành phẩm từ các chuyền may chính xác đảm bảo số lượng không bị ùn tắc; tiếp nhận góp ý của khách, đề ra biện pháp chấn chỉnh nhanh để không ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng; tiểm tra tiến độ thực hiện năng suất, chất lượng dựa trên kế hoạch sản xuất tháng đảm bảo đúng tiến độ giao hàng. 2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực Trường Đại học Kinh tế Huế 39
Bảng 2.1. Tình hình lao động tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà qua 3 năm 2015 – 2017 (Đơn vị tính: người) CHỈ Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 So Sánh TIÊU 2017/2016 2018/2017 Số % Số % Số % +/- % +/- % lượng lượng lượng Tổng lao 662 100 683 100 735 100 21 3,17 52 7,61 động 1. Theo giới tính Nam 112 16,91 114 16,69 119 16,19 2 1,79 5 4,39 Nữ 550 83,08 569 83,31 616 83,81 19 3,45 47 8,26 2. Theo độ tuổi Từ 18-25 345 52,11 360 52,71 442 60,14 15 4,35 82 22,79 tuổi Từ 25- 40 212 32,02 223 32,65 193 26,25 11 5,19 -30 -13,45 tuổi Trên 40 105 15,87 100 14,64 100 13,61 -5 -4,76 0 0 tuổi 3. Theo tính chất công việc Lao động 428 69,1 451 66,03 502 68,3 25 5,87 51 11,31 trực tiếp Lao động 233 30,8 232 33,97 233 31,7 -1 -0,43 0 0 gián tiếp 4. Theo trình độ chuyên môn Lao động 399 60,27 421 61,64 472 64,22 22 5,51 51 12,11 phổ thông Trung cấp 55 8,31 57 8,35 59 8,02 2 3,64 2 3,51 Cao đẳng 73 11,03 75 10,98 77 10,47 2 2,74 2 2,67 Đại học 133 20,09 128 18,74 125 17,01 -5 -3,76 -3 -2,34 Sau đTrườngại 2 0,3 2Đại0, 29học2 Kinh0,28 0 tế0 Huế0 0 học (Nguồn: Phòng lao động- tiền lương công ty Vinatex hương Trà) Đội ngũ lao động trong một công ty giữ vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhân tố quyết định đến hiệu quả lao động cũng như hiệu quả kinh doanh của một doanh nghiệp, lao động chính là bộ mặt góp phần tạo nên doanh thu, lợi nhuận cho Công ty. Một công ty có thể tồn tại và phát triển hay không 40
phụ thuộc trực tiếp vào hiệu quả sử dụng lao động của từng lao động trong công ty. Ngành dệt may là lĩnh vực hoạt động đòi hỏi số lượng lao động khá lớn và tay nghề giỏi. Việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả là khó khăn và là thử thách đối với mọi doanh nghiệp may nói chung và công ty may Vinatex Hương Trà nói riêng. Nhìn chung, ta thấy số lao động của công ty không ngừng tăng qua các năm cả về cơ cấu lẫn số lượng. Năm 2016 tăng 21 lao động so với năm 2015 (tương ứng tăng 3,17%). Đến năm 2017, số lao động tăng lên đáng kể, tăng 52 lao động so với năm 2016 (tương ứng tăng 7,61%). Xét theo giới tính: 700 616 600 550 569 500 400 300 200 112 114 119 100 0 2015 2016 2017 Nam Nữ Hình 2.2. Biểu đồ thể hiện giới tính trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017 Nhận thấy nhân viên nữ luôn chiếm tỉ lệ cao hơn nhân viên nam trong công ty và tỷ lệ nữ có xu hướng tăng dần qua các năm. So với năm 2015 thì năm 2016 tăng 2 lao độngTrường nam (tương ứng tăngĐại 1,79% học), tăng 19 Kinhlao động nữ (tươngtế Huếứng giảm 3,45%). So với năm 2016, từ năm 2017 tăng lên 47 lao động nữ (tương ứng tăng 8,26%), lao động nam tăng 5 người (tương ứng tăng 4,39%), đây là số lao động tăng ở mức cao, bởi công ty nhằm mục tiêu mở rộng quy mô, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Do đặc thù là công ty sản xuất chuyên gia công may hàng xuất khẩu do đó số lao động nữ trong công ty chiếm đa số, hơn 80%; lao động nam duy trì mở mức xấp xỉ 20%. Đây cũng là điều dễ hiểu bởi điều đặc thù công ty là may mặc đòi hỏi sự khéo 41
léo, tỉ mỉ và phù hợp với nữ giới. Lao động nam thưởng đảm nhận những công việc tương đối nặng nhọc, vận hành các máy móc thiết bị đòi hỏi sức khoẻ tốt và phụ trách phần kỹ thuật, công nghệ sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên đây cũng là một điều khó khăn đối với công ty do số phụ nữ nghỉ chế độ thai sản, lập gia đình bỏ việc hàng năm lớn, thời gian ngừng việc khi lao động nữ nghỉ theo chế độ cho con bú, thời gian làm việc bị hạn chế, ảnh hưởng tới năng suất và quy mô hoạt động của công ty. Xét về độ tuổi: 800 700 100 100 600 105 193 500 212 223 Trên 40 400 Từ 25-40 300 Từ 18-25 200 442 345 360 100 0 2015 2016 2017 Hình 2.3. Biểu đồ thể hiện độ tuổi trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017 Nhóm người lao động dưới 25 tuổi và từ 25 tuổi đến 40 tuổi chiếm số lượng lớn, họ thuộc nhóm người lao động trẻ, người lao động đang ở thời điểm đỉnh cao về năng lực và trí tuệ nên năng suất lao động sẽ cao nhất. Trong đó, lao động dưới 25 tuổi tăng qua các năm, đặc biệt tăng cao nhất vào năm 2017, tăng 22,9% so với năm 2016), nguyên Trườngnhân chủ yếu do h ọĐạilà tầng l ớhọcp trẻ, luôn Kinh muốn tìm công tế ty Huếcó môi trường làm việc tốt hơn và chế độ lương, thưởng tốt. Có thể thấy rằng đội ngũ nhân viên trong công ty phần lớn là lao động trẻ, đây là độ tuổi có nhiều năng động và sự sáng tạo, có tinh thần làm việc tốt nhất cùng với xu hướng ham học hỏi sẽ đóng góp và cống hiến hết mình vì sự phát triển của công ty và đây cũng là xu hướng phát triển nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn tới. 42
Lao động từ 25 đến 40 tuổi thì giảm dần theo năm, năm 2017 giảm 30 lao động (tưng ứng giảm 13,45%), bởi vì đây là nhóm tuổi chuẩn bị và đã kết hôn, do đó một số nghỉ việc vì lập gia đình và chế độ thai sản, điều này gây không ít khó khăn, thiếu hụt lao động. Nhóm còn lại trong độ tuổi 41 đến 50 chiếm tỉ lệ nhỏ và ít chênh lệch qua các năm, chủ yếu hết tuổi lao động phải nghỉ việc, tuy nhiên những người thuộc nhóm này đa số là nhân viên gắn bó lâu năm và có tay nghề giỏi. Xét về tính chất công việc: 233 2017 502 232 2016 Gián tiếp 451 Trực tiếp 233 2015 428 0 100 200 300 400 500 600 Hình 2.4. Biểu đồ thể hiện tính chất công việc trong tổng số lao động của công ty từ năm 2015-2017 Công ty cổ phần may Vinatex hương Trà là công ty gia công may hàng xuất khẩu, số lượng của đơn hàng lớn nên công ty cần số lượng lớn lao động trực tiếp. Vì vậy chiếm gần 2/3 số lượng lao động của toàn công ty. Do đó sự tăng giảm nhân sự của công ty chủ yếu phụ thuộc vào sự tăng giảm của lao động trực tiếp và vẫn không đáp ứngTrường đủ nhu cầu tuyển dĐạiụng của cônghọc ty. Lao Kinh động trực ti ếtếp vào Huế năm 2016 tăng 25 lao động (tương ứng tăng 5,87%) so với năm 2015 và và năm 2017 tăng 51 lao động (tương ứng tăng 11,31%) so với năm 2016. Bởi vì số lương đơn hàng ngày càng nhiều, công ty luôn muốn nâng cao năng suất, do đó không ngừng tuyển dụng lao động trực tiếp. Bộ phận lao động gián tiếp luôn ở mức cân đối, ít biến động. Xét về trình độ chuyên môn: 43
500 472 421 399 400 300 200 133 128 125 77 100 55 73 57 75 59 2 2 2 0 2015 2016 2017 Lao động phổ thông Trung cấp Cao đẳng Đại học Sau đại học Hình 2.5. Biểu đồ thể hiện trình độ chuyên môn trong tổng số lao động của công ty Vinatex Hương Trà từ năm 2015-2017 Lực lượng lao động của công ty phần lớn là lao động phổ thông, lực lượng lao động này luôn chiếm hơn 60%. Là công ty may nên lao động ở đây yêu cầu phải có tay nghề cao, khả năng quan sát tốt và nhanh nhẹn trong mọi thao tác, không yêu cầu quá cao về trình độ. Cụ thể đến năm 2017, công ty đã có đến 472 lao động phổ thông, tăng 12,11% so với năm 2016 và tăng 18,29% so với năm 2015. Nhìn chung, chỉ có trình độ đại học giảm, còn lại tăng dần ở mỗi chỉ tiêu. Tuy nhiên trình độ lao động phổ thông tăng nhiều nhất, do số lượng lao động trực tiếp chiếm đại đa số nên trong công ty trình độ phổ thông và trung cấp là chủ yếu, còn lại đại học, cao đẳng là thuộc lao động gián tiếp, trình độ sau đại học chỉ có giám đốc và phó giám đốc điều hành công ty. 2.1.6. Tình hình biến động lao động trực tiếp qua các năm 2015-2017 Trường Đại học Kinh tế Huế 44
Bảng 2.2. Tình hình biến động lao động trực tiếp của công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà qua các năm 2015-2017 (Đơn vị tính: người) Năm Năm Năm 2016/2015 2017/2016 2015 2016 2017 +/- % +/- % Đầu Năm 347 428 451 81 23,34 23 5,37 Tuyển thêm 190 241 326 51 26,84 85 35,27 Chấm dứt 109 218 275 109 100 57 26,15 HĐLĐ Cuối năm 428 451 502 23 5,37 51 11,31 (Nguồn: Phòng lao động- tiền lương công ty Vinatex Hương Trà) Nhìn chung thì số lượng lao động của công ty có nhiều biến động qua các năm. Từ trước năm 2015 đến năm 2016 có xu hướng tăng, nhưng đến năm 2017 công ty đã giảm đi rất nhiều. Tuy giữa các năm công ty cũng tuyển dụng một số lượng lớn lao động trực tiếp để đáp ứng năng suất lao động, song vẫn không đủ số lượng. Năm 2015 là năm có số lượng lao động thấp nhất trong những năm trở lại đây, cũng là năm mà cuối năm tăng mạnh lao động so với đầu năm. Đây là năm mà công ty tăng cường tuyển dụng để đạt chỉ tiêu lao động cần thiết. Đây cũng là giai đoạn công ty bắt đầu có chính sách đào tạo nên công ty có thể giữ được nhiều lao động ở lại. vì vậy mà công ty đã có thêm 81 lao động, tăng 23,34 so với năm 2015. Năm 2016 là một năm có biến động rất lớn về lao động khi mà có đến 218 người chấm dứt hợp đồng lao động với công ty. Nguyên nhân lao động biến động giảm mTrườngạnh do: lương thấ p,Đại môi trư ờhọcng làm vi ệKinhc không phù tếhợp, Huếthời gian làm việc nhiều, sức khỏe không đảm bảo, tìm nơi làm việc mới. Tuy nhiên, so với năm 2015 thì năm 2016 lượng lao động mà công ty tuyển dụng giảm đi đáng kể, giảm đến 109 người, gấp đôi số lượng lao động nghỉ việc năm 2015. Nguyên nhân lao động biến động giảm mạnh do: lương thấp, môi trường làm việc không phù hợp, thời gian làm việc nhiều, sức khỏe không đảm bảo, tìm nơi làm việc mới nhờ công tác tuyển dụng 45
lao động đầu năm có hiệu quả, kết quả trong năm đã tuyển được 374 lao động bù đắp lại cho số lao động đã nghĩ việc. Do đó mà số lượng lao động trực tiếp vẫn tăng 23 người, tương đương 5,37% so với năm 2015. Nhìn vào bảng có thể thấy năm 2017 là một năm “bội thu’’ đối với công tác tuyển dụng công ty khi có đến 326 lao động được tuyển vào, đó cũng là năm tuyển được nhiều lao động nhất. Nguyên nhân chính là trong năm 2016 có một lượng lớn lao động nghĩ việc nên công ty tập trung chú trọng vào công tác tuyển dụng, lương và các chính sách đãi ngộ được tăng lên thu hút người lao động. Kết quả trong năm đã tuyển được 326 lao động bù đắp lại cho số lao động đã nghỉ việc trong năm 2017. Do đó mà số lượng lao động vẫn tăng 52 người, tương đương 11,31% so với năm 2016. Bảng 2.3. Nguyên nhân nghỉ việc của lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017 (Đơn vị:%) STT NGUYÊN NHÂN NGHỈ VIỆC Tỷ Ghi chú lệ 1 Lương thấp 12% Trước khi điều chỉnh quy chế lương 2 Thời gian làm việc, tăng ca nhiều 13% 3 Áp lực công việc, vi phạm nội quy 24% Đã bao gồm Công ty cho nghỉ do bù lương 4 Tìm được công việc mới ở công ty khác 42% 5 Đi làm xa, kết hôn, theo chồng 2% 6 Sức khỏe không đảm bảo, bận việc gia 6% đTrườngình, ở nhà chăm con Đại học Kinh tế Huế 7 Nhà xa, không có phương tiện đi làm 1% (Nguồn: Phòng lao động- tiền lương công ty Vinatex Hương Trà) Nhìn chung, lao động trong công ty nghỉ việc với nhiều lí do khác nhau, đa số nghỉ việc vì lí do tìm được công việc mới ở công ty khác và do áp lực công việc, vi phạm nội quy. Điều này cho thấy với chế độ trả lương theo thời gian của công ty khác thu hút được nhiều lao động, với tay nghề không giỏi thì việc lựa chọn công ty trả 46
lương theo thời gian mang lại thu nhập tốt hơn và chế độ đãi ngộ tốt hơn, có phụ cấp đi lại, xe đưa đón, Bên cạnh đó, do công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà áp dụng tăng ca quá nhiều gây áp lực cho lao động, điều này khiến không ít lao động thôi việc. 2.1.7. Đặc điểm hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh là một trong những chỉ tiêu phản ánh năng lực hoạt động và khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh là công việc được tiến hành theo định kỳ giúp để thấy được sự biến động của doanh thu, chi phí và lợi nhuận, đồng thời đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Trong bối cảnh thị trường,ngành may ở Việt Nam có nhiều biến động, ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh gia nhập thị trường, tình hình hoạt động kinh doanh của các Công ty gia công hàng may mặc nói chung và công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà nói riêng cũng trải qua những thăng trầm nhất định. Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cho thấy công ty luôn làm ăn có lãi, các chỉ tiêu kinh doanh của công ty là khá tốt và có khả quan. Trường Đại học Kinh tế Huế 47
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả sản xuất của công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017 (Đơn vị tính: VND) STT Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 1 Doanh thu bán hàng và 45.479.138.616 60.724.302.169 70.325.764.564 cung cấp dịch vụ 2 Các khoản giảm trừ - - - doanh thu 3 DT thuần về bán hàng 45.479.138.616 60.724.302.169 70.325.764.564 và dịch vụ 4 Giá vốn hàng bán 40.166.566.372 56.489.312.430 65.320.514.327 5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch 5.312.572.244 4.234.989.739 5.005.250.237 vụ 6 Doanh thu hoạt động tài 11.510.787 7.552.496 6.325.147 chính 7 Chi phí tài chính 2.693.474.933 1.313.896.461 1.537.648.362 8 Chi phí bán hàng 1.048.025.194 1.724.035.235 2.070.541.487 9 Chi phí quản lý doanh 2.268.671.629 2.197.247.843 2.537.564.713 nghiệp 10 Lợi nhuận thuần từ hoạt (686.088.725) (992.637.304) (1.134.179.178) động kinh doanh 11 Thu nhập khác 1.034.949.981 1.454.014.301 1.833.732.421 12 ChiTrường phí khác Đại324.287.058 học Kinh413.830.332 tế Huế650.507.318 13 Lợi nhuận khác 710.662.923 1.040.183.969 1.183.225.103 14 Tổng lợi nhuận kế toán 24.574.198 37.546.665 49.045.925 trước thuế 15 Lợi nhuận sau thuế 24.574.198 37.546.665 49.045.925 ( Nguồn: Phòng kế toán công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà) 48
Nhìn chung, doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, mức tăng ngày càng ít đi. Năm 2015 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là 45.479.138.616 VNĐ, với những chính sách mới, nguồn lao động dồi dào công ty đã đáp ứng được nhiều hợp đồng lớn nên đến năm 2016 doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ là 60.724.302.169 VNĐ tương ứng tăng 33,5%. Năm 2017 doanh thu này tiếp tục tăng lên 70.325.764.564 VNĐ tương ứng với tăng 15,21%. Doanh thu tuy tăng nhưng mức tăng thấp so với năm trước bởi vì do địa phương và trên địa bàn tỉnh ngày càng cạnh tranh về lao động khốc liệt hơn. Lao động có nhiều sự lựa chọn nơi gắn bó và làm việc. Bên cạnh đó khách hàng sẽ ngày càng có nhiều sự lựa chọn hơn do đó tình hình doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp đã có những sự sụt giảm. Với tình hình như vậy công ty phải nhanh chóng đưa các chính sách nhằm thu hút nhiều lao động, mở rộng quy mô, nhận thêm đơn đặt hàng và thu hút khách hàng đồng thời tìm kiếm và có thêm khách hàng mới để cải thiện doanh số của công ty nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty. Lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong 3 năm qua luôn âm, năm 2015 lợi nhuận thuần từ hoạt động sản xuất kinh doanh là -686.088.725 VNĐ. Sang năm 2016 con số này tiếp tục âm 992.637.304 VNĐ. Năm 2017 âm 1.134.179.178. Do công ty ngày càng tiêu tốn nhiều chi phí hơn trong quản lí doanh nghiệp, bán hàng và do giá các thành phầm ngày càng tăng. Lợi nhuận sau thuế có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nó ảnh hưởng đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không. Doanh thu tăng làm cho lợi nhuận cũng tăng theo. Nhìn chung lợi nhuận sau thuế năm sau luôn tăng hơn năm trước gần 13 triệu đồng, tương ứng tăng hơn 50% so với năm trước. Năm 2015 lợi nhuận sau thuế là 24.574.198 VNĐ, sangTrường 2016 tăng lên Đại37.546.665 họcVNĐ, nămKinh 2017 lợ i tế nhuậ nHuế này tiếp tục tăng 5.282.074 VNĐ. Lợi nhuận có được từ hoạt động kinh doanh là điều mà tất các công ty và doanh nghiệp mong muốn. Có lợi nhuận công ty sẽ có đủ sức và mạnh dạn đầu tư, mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Lợi nhuận sau thuế có vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nó ảnh hưởng đến tình hình tài chính của doanh nghiệp, phản ánh tình hình hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không. 49
Vì vậy để có được một kết quả, lợi nhuận ổn định và ngày càng cao thì công ty phải đảm bảo luôn có các chính sách thu hút lao động, mở rộng quy mô, nhận thêm đơn đặt hàng để gia tăng doanh thu đồng thời cũng giảm đi các chi phí, từ đó đạt được lợi nhuận tối đa. 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng lao động trực tiếp tại công ty cổ phần may Vinatex Hương Trà. 2.3.1. Mô tả bộ phận chuyên trách tuyển dụng lao động trực tiếp Đến thời điểm hiện tại, công tác tuyển dụng lao động trực tiếp của công ty được bộ phận hành chính nhân sự phụ trách. Công tác tuyển dụng vô cùng quan trọng và thường xuyên diễn ra. Tuy nhiên, do số lượng nhân sự trong phòng ban còn ít, mà khối lượng công việc của phòng khá lớn đòi hỏi xử lý theo ngày nên còn gặp nhiều khó khăn và bị chồng chéo trong quá trình tuyển dụng lao động trực tiếp, vì vậy mà chất lượng công tác tuyển dụng này cũng chưa thực sự mang lại được hiệu quả tối ưu. Bộ phận hành chính nhân sự của công ty Cổ phần may Vinatex Hương Trà gồm có phòng hành chính, lao động-tiền lương và một bộ phận của phòng kỹ thuật. Trưởng phòng hành chính cũng là trưởng bộ phận tuyển dụng và trưởng phòng lao động tiền lương là phó bộ phận, họ đều là những người đã có kinh nghiệm làm việc lâu năm trong lĩnh vực nhân sự, tốt nghiệp chuyên ngành quản trị nhân sự ở trường Đại học. Các cán bộ nhân viên trong phòng hầu hết là những cán bộ trẻ tuổi, năng động, nhiệt tình và đam mê công việc, họ được đào tạo bài bản, đa số được làm việc đúng chuyên ngành đào tạo trong các trường Đại học. Gồm có 8 cán bộ đảm nhiệm tuyển dụng lao động trực tiếp: 1 nhân viên nữ, 1 nhân viên nam phòng hành chính; 3 nhân viên nữ phòng lao động-tiền lương và 2 nhân viên nữ phòng kỹ thuật, 1 nữ quản đốc và 1Trường nữ quản lý chuyề n.Đại học Kinh tế Huế Nhiệm vụ chính của bộ phận hành chính nhân sự: - Xây dựng bộ máy, biên chế nhân lực toàn công ty. - Xây dựng quy hoạch phát triển nhân lực toàn công ty. - Quản lý thực hiện công tác tuyển dụng. - Quản lý lao động toàn công ty. - Triển khai và duy trì hệ thống quản lý chất lượng ISO của toàn công ty. 50