Khóa luận Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế

152 trang thiennha21 21/04/2022 4960

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_nhung_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠ Trường ĐạiTÔ PHƯƠNGhọc Kinh HÀ tế Huế NIÊN KHÓA: 2016 – 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬ PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT HUẾ Giáo viên hướng dẫn: TÔTrường PHƯƠNG HÀ Đại học TS.Kinh HOÀNG tế TH ỊHuếDIỆU THÚY - 2020 Huế, tháng 04 năm 2020
Lời Cám Ơn ! Lời đầu tiên, với lòng biết ơn sâu sắc và chân thành nhất, tôi xin trân trọng cám ơn đến quý Thầy Cô giáo Khoa Quản Trị Kinh Doanh trường Đại Học Kinh Tế Huế đã cùng với tri thức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thiện tốt bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS. Hoàng Thị Diệu Thúy – là giáo viên trực tiếp hướng dẫn và chỉ bảo tôi làm đề tài này. Cô là người đã tận tình giúp đỡ, định hướng, chỉ dẫn phương pháp, chỉnh sửa để tôi có thể hoàn thành đề tài một cách trọn vẹn nhất. Lời cám ơn tiếp theo, tôi xin chân thành gửi đến Ban giám đốc cùng các Cô, Chú, Anh, Chị hiện đang công tác tại Công Ty TNHH Phát Đạt Huế đã tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn đến anh Lê Quang Hy – Trưởng Phòng Kinh Doanh và chị Lê Thị Thu – Trưởng Phòng Kế Toán đã trực tiếp hướng dẫn, chỉ bảo tôi trong suốt quá trình thực tập. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đế ạn bè - những người luôn cổ vũ, động viên, và tạo điều kiện để cho tôi có thể hoàn thành nghiên cứu này một cách tốt nhất có thể. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù tôi đã cố gắng hết mình nhưng vTrườngẫn không tránh kh ỏĐạii những sai họcsót nhấ t đKinhịnh. Tôi rất mongtế nhHuếận được những ý kiến đóng góp từ Quý công ty, các Thầy Cô để tôi tích lũy thêm kinh nghiệm và hoàn thiện đề tài được tốt hơn. Tôi xin chân thành cám ơn! Huế, tháng 04 năm 2020 Sinh viên
Tô Phương Hà MỤC LỤC MỤC LỤC iv DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC HÌNH vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 3 2.1. Câu hỏi nghiên cứu 3 2.2. Mục tiêu nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 3.1. Đối tượng nghiên cứu 4 3.2. Phạm vi nghiên cứu 4 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Phương pháp thu thập Số liệu thứ cấp 4 4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 5 4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu 5 5. Kết cấu của đề tài 8 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 10 1.1. MộTrườngt số vấn đề cơ bản liênĐại quan đ ếhọcn động l ựcKinh làm việc củ atế nhân Huế viên 10 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc 10 1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc 10 1.1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên 12 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc 13 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 13 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.2.3. Học thuyết cân bằng của Stacy Adams 19 1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom 20 1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner 22 1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại 23 1.3. Mô hình nghiên cứu liên quan 25 1.3.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài 25 1.3.2. Mô hình nghiên cứu trong nước 27 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 32 1.4.1. Môi trường và điều kiện làm việc 32 1.4.2. Đặc điểm công việc 34 1.4.3. Chính sách lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi 35 1.4.3.1. Chính sách tiền lương, phụ cấp lương 35 1.4.3.2. Chính sách tiền thưởng 38 1.4.3.3. Chính sách về trợ cấp, phúc lợi 40 1.4.4. Đào tạo và thăng tiến 41 1.4.5. Quan hệ với đồng nghiệp 44 1.4.6. Phong cách lãnh đạo 45 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất 46 CHƯƠNG 2. PHÂN TÍCH NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT 51 2.1. Tổng quan về công ty TNHH Phát Đạt 51 2.1.1. Khái quát chung về công ty TNHH Phát Đạt 51 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ các phòng ban của công ty TNHH Phát Đạt 56 2.1.3. TìnhTrường hình hoạt động kinhĐại doanh học của công Kinhty TNHH Phát tế Đạ t Huếgiai đoạn 2017 – 2019 57 2.1.3.1. Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019 57 2.1.3.2. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019 61 SVTH: Tô Phương Hà ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.4. Tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019 64 2.1.5. Chính sách về tiền lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi tại công ty TNHH Phát Đạt 67 2.1.6. Chính sách đào tạo, thăng tiến tại công ty TNHH Phát Đạt 70 2.2. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế 72 2.2.1. Đặc điểm đối tượng khảo sát 72 2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 75 2.2.2.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 75 2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập 76 2.2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc 79 2.2.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo 81 2.2.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình 84 2.2.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 84 2.2.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy 85 2.2.4.3. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 86 2.2.4.4. Kiểm định sự phù hợp của mô hình 86 2.2.4.5. Phân tích hồi quy 87 2.2.4.6. Xem xét tự tương quan và đa cộng tuyến 91 2.2.4.7. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 92 2.2.5. Đánh giá của nhân viên về những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt 93 2.2.5.1. TrườngĐánh giá của nhân viênĐại đối v ớhọci nhóm nhân Kinh tố “Phong tếcách lãnhHuếđạo” 93 2.2.5.2. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi” 95 2.2.5.3. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Đặc điểm công việc” 96 2.2.5.4. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Quan hệ với đồng nghiệp” 98 2.2.5.5. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Động lực làm việc” 99 2.3. Đánh giá chung 100 SVTH: Tô Phương Hà iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy CHƯƠNG 3. ĐỊNH HƯỚNG, GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT 102 3.1. Định hướng của công ty TNHH Phát Đạt trong thời gian tới 102 3.2. Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt 103 3.2.1. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Phong cách lãnh đạo 104 3.2.2. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi 105 3.2.3. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Đặc điểm công việc 108 3.2.4. Giải pháp dựa trên nhóm nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp 109 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 111 1. Kết luận 111 2. Kiến nghị 112 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 114 PHỤ LỤC 120 PHỤ LỤC 1. MÃ HÓA THANG ĐO 120 PHỤ LỤC 2. BẢNG HỎI KHẢO SÁT 123 PHỤ LỤC 3. KẾT QUẢ XỬ LÝ, PHÂN TÍCH SPSS 127 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Tô Phương Hà iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp 15 Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg 17 Bảng 1.3. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg 19 Bảng 1.4. Thang đo các biến nghiên cứu 48 Bảng 2.1. Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt 55 Bảng 2.2. Danh mục các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH Phát Đạt.55 Bảng 2.3. Tình hình biến động tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt qua 3 năm 2017 – 2019 58 Bảng 2.4. Tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt năm 2017 - 2019 61 Bảng 2.5. Cơ cấu tổ chức lao động công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019 65 Bảng 2.6. Đặc điểm đối tượng khảo sát 72 Bảng 2.7. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 76 Bảng 2.8. Rút trích nhân tố biến độc lập 77 Bảng 2.9. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 79 Bảng 2.10. Rút trích nhân tố biến phụ thuộc 80 Bảng 2.11. Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập 82 Bảng 2.12. Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 83 Bảng 2.13. Phân tích tương quan Pearson 84 Bảng 2.14. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 86 Bảng 2.15. Kiểm định ANOVA 86 Bảng 2.16. Hệ số phân tích hồi quy 87 Bảng 2.17.Trường Đánh giá của nhân Đại viên đ ốhọci với nhóm Kinh “Phong cách tế lãnh đHuếạo” 93 Bảng 2.18. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi” 95 Bảng 2.19. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Đặc điểm công việc” 96 Bảng 2.20. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Quan hệ với đồng nghiệp” 98 Bảng 2.21. Đánh giá của nhân viên đối với nhóm “Động lực làm việc” 99 SVTH: Tô Phương Hà v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Quá trình tạo động lực 11 Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow 14 Hình 1.3. Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams 19 Hình 1.4. Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 20 Hình 1.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất 47 Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Phát Đạt 56 Hình 2.2. Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 93 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Tô Phương Hà vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TNHH Trách nhiệm hữu hạn SPSS Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm thống kê trong khoa học xã hội) EFA Exploratory Factor Analysis KMO Kaiser – Meyer - Olkin VIF Variance Inflation Factor JDI Job Decriptive Index TMCP Thương mại cổ phần BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế TSCĐ Tài sản cố định TrườngĐVT ĐạiĐơn vị tínhhọc Kinh tế Huế TNDN Thu nhập doanh nghiệp SVTH: Tô Phương Hà vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy PHẦN I. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế chuyển đổi của nước ta hiện nay, cạnh tranh luôn là một quy luật tất yếu đối với bất kì những doanh nghiệp nào tham gia nền kinh tế thị trường. Khi càng có nhiều doanh nghiệp tham gia vào nền kinh tế thì cạnh tranh sẽ càng khốc liệt hơn và gay gắt hơn. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trên thương trường, giành được phần thắng về mình thì doanh nghiệp đó phải huy động hết nguồn lực vốn có. Nếu như trước đây vốn là đầu vào vững chắc, công nghệ là một công cụ cạnh tranh đắc lực thì giờ đây nguồn nhân lực được đánh giá là một lợi thế cạnh tranh có hiệu quả nhất. Người lao động được xem như là một tài sản, nguồn lực vô cùng quý giá quyết định đến sự thành công của mỗi doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nắm trong tay một đội ngũ nhân viên giỏi, nhiệt tình, luôn trung thành với doanh nghiệp được xem là thành công hơn so với doanh nghiệp có điều kiện về tài chính, cơ sở vật chất nhưng đội ngũ nhân viên thiếu năng lực và tình trạng chuyển việc, bỏ việc quá nhiều. Trong quá trình hội nhập quốc tế, các công ty luôn đòi hỏi tìm được những người lao động có năng lực để phát triển doanh nghiệp mình, nâng cao năng lực cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Để có thể thu hút được nguồn nhân lực đó, mỗi doanh nghiệp đều phải xây dựng những chính sách tạo động lực làm việc giúp người lao động có thể tin tưởng và gắn bó dài lâu với doanh nghiệp được. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Không những thế nó còn tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Theo nghiên cứu của Farhaan và Arman (2009) có chỉ rõ, nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 – 90% hiệu suất, tỷ Trườnglệ nghỉ việc thấp, ngĐạihỉ phép thhọcấp. Theo Kinhnghiên cứu c ủtếa Kovach Huế (1995) đã cho rằng, vấn đề lớn nhất của quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. Cũng trong nghiên cứu của Bergmann & Scarpello (2002) thì một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoặc sản phẩm đều có sự tham gia của con người. Hơn nữa, khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó. Từ đó, cho SVTH: Tô Phương Hà 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy thấy rằng vai trò tất yếu và vô cùng quan trọng của việc quản lý nguồn nhân lực cũng như công tác tạo động lực làm việc của nhân viên đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Việc duy trì và phát triển hơn nguồn nhân lực tiềm năng của mỗi doanh nghiệp là một vấn đề hết sức quan trọng và công ty TNHH Phát Đạt cũng không ngoại lệ. Công ty TNHH Phát Đạt đã trải qua hai thập kỉ hình thành và phát triển, cùng với những kinh nghiệm được đúc kết trong thời gian phải đối mặt với khó khăn ở giai đoạn đầu lúc mới thành lập thì cho đến nay, ban lãnh đạo Doanh nghiệp đã thấu hiểu được rằng lao động là một trong những nguồn lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với một doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp sản xuất. Bên cạnh việc công ty TNHH Phát Đạt tìm kiếm nguồn lực lao động tiềm năng thì Doanh nghiệp luôn chú trọng công tác phân bổ, bố trí lực lượng lao động phù hợp với các nhiệm vụ các phòng ban cũng như phù hợp với loại hình doanh nghiệp thương mại. Hiện nay, công ty TNHH Phát Đạt đã và đang xây dựng nhiều chính sách tích cực nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên trong công ty của mình như: Chính sách khen thưởng và phúc lợi, chính sách về môi trường làm việc, cung cấp đầy đủ các thiết bị cơ sở vật chất, tạo không khí vui tươi trong quá trình làm việc, công tác đào tạo ngắn hạn tạo điều kiện cho nhân viên có thể học hỏi kinh nghiệm từ những doanh nghiệp khác ở các tỉnh khác nhau. Nhưng bên cạnh đó mỗi chính sách lại có mức độ ảnh hưởng đến nhân viên khác nhau, vẫn còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình với công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo ngắn hạn, trong nhân viên dẫn đến công tác đánh giá các yếu tố tạo động lực làm việc thật sự chưa được thực hiện một cách tối ưu, ở một số bộ phận vẫn còn nhiều khuyết điểm trong chính sách doTrường áp lực khối lượng côngĐại việc, học đôi lúc khi Kinhến không khí tế công Huế việc thật sự căng thẳng và làm động lực làm việc bị giảm sút. Cùng với sự biến đổi không ngừng của xã hội cũng như nhu cầu của nhân viên đòi hỏi công tác tạo động lực phải có sự quan tâm thường xuyên. Mặt khác, bước vào thời kì công nghiệp hóa và hiện đại hóa, nhu cầu về đổi mới các thiết bị gia đình hiện đại, thuận tiện trong sinh hoạt, sản xuất trở nên ngày càng bức thiết đòi hỏi công ty phải ngày càng phát triển và mở rộng hơn trong chính sách phát triển nguồn nhân lực. Do vậy, việc phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến SVTH: Tô Phương Hà 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy động lực làm việc của nhân viên tại Công ty là một việc làm có ý nghĩa và từ kết quả phân tích có thể làm cơ sở giúp Công ty đề xuất ra những biện pháp phù hợp để thu hút nhân tài cũng như tạo động lực làm việc, khuyến khích nhân viên thực hiện tốt công việc nhằm tăng hiệu quả kinh tế và tạo nền tảng phát triển bền vững cho Công ty. Xuất phát từ các lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về tình hình sử dụng các chính sách tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Huế“ làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu Những nhân tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phát Đạt? Mức độ và chiều hướng tác động của các nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt như thế nào? Cần đưa ra những giải pháp nào để gia tăng động lực, thúc đẩy, khuyến khích, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt? 2.2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung: Nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. - Mục tiêu cụ thể: Hệ thống hóa cơ sở lý luận và cơ sở thực tiễn về những vấn đề liên quan tới các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. XácTrường định các nhân tố ảĐạinh hưởng họcđến động lKinhực làm việc ctếủa nhân Huế viên tại công ty TNHH Phát Đạt. Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố trên đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. Đề xuất giải pháp phù hợp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. SVTH: Tô Phương Hà 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. Đối tượng khảo sát: Nhân viên hiện đang làm việc tại công ty TNHH Phát Đạt. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. Phạm vi không gian: Công ty TNHH Phát Đạt tại địa chỉ 08 Mai An Tiêm, Phường Tây Lộc, Thành Phố Huế. Phạm vi thời gian: + Số liệu thứ cấp của công ty phản ánh giai đoạn từ năm 2017 – 2019. + Số liệu sơ cấp được thu thập và xử lý từ ngày 30/12/2019 đến ngày 19/04/2020. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập Số liệu thứ cấp Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019 từ các phòng ban trong công ty (phòng kinh doanh, phòng kế toán):  Số liệu chung: - Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Phát Đạt. - Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019. - Tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 – 2019. Trường Đại học Kinh tế Huế  Số liệu cụ thể được Phòng kế toán cung cấp bao gồm: - Cơ cấu lao động theo bộ phận làm việc, trình độ học vấn, giới tính giai đoạn 2017 – 2019. - Chế độ lương, thưởng, phụ cấp của công ty TNHH Phát Đạt. - Chế độ phúc lợi của công ty TNHH Phát Đạt. - Chính sách đào tạo, thăng tiến của công ty TNHH Phát Đạt. SVTH: Tô Phương Hà 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 4.2. Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp Phương pháp khảo sát: Số liệu sơ cấp được điều tra bằng cách khảo sát toàn bộ nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt thông qua bảng hỏi đã được soạn sẵn. Bảng hỏi dùng thang đo Likert mức độ từ 1 đến 5 tương ứng với ý kiến đánh giá “Rất không đồng ý“ đến “Rất đồng ý”. Hiện tại, tổng số lượng lao động trong công ty TNHH Phát Đạt là 112 lao động bao gồm các cán bộ quản lý và lãnh đạo. Trong thời điểm khảo sát, dựa trên đặc thù của công ty và khả năng tiếp cận với các cán bộ quản lý, ban lãnh đạo còn hạn chế nên tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp toàn bộ 105 nhân viên còn lại tại các bộ phận của Công ty TNHH Phát Đạt để lấy thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu. 4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu  Số liệu thứ cấp Sử dụng các công cụ để tóm tắt và trình bày dữ liệu như bảng biểu, đồ thị, đại lượng thống kê mô tả như tần số, giá trị trung bình, tốc độ tăng trưởng bình quân.  Số liệu sơ cấp Các số liệu sơ cấp sau khi được thu thập thông qua bảng hỏi sẽ được hiệu chỉnh, mã hóa, nhập dữ liệu, làm sạch và được xử lý, phân tích trên phần mềm hệ thống SPSS 20. Đề tài sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu dưới đây: - Phân tích thống kê mô tả: Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng khảo sát. Nghiên cứu sử dụng thống kê mô tả thông qua các tiêu chí tần số (Frequency), Valid Percent (% phù hợp), biểu đồ và giá trị trung bình (Mean). - Phân tích nhân tố khám phá EFA: PhânTrường tích nhân tố khám Đại phá là mhọcột phương Kinh pháp phân tíchtế th ốHuếng kê dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998). Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, trước tiên tiến hành kiểm định sự phù hợp của dữ liệu thông qua đại lượng chỉ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin of Sampling Adequacy). Đây là 1 chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của phân tích nhân SVTH: Tô Phương Hà 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy tố. Trị số của KMO phải đạt giá trị từ 0,5 trở lên (0,5 KMO 1) là đủ điều kiện phân tích nhân tố là phù hợp. Nếu trị số này nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố có khả năng không thích hợp với tập dữ liệu nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008, Phân tích dữ liệu SPSS – tập 2, Nhà xuất bản Hồng Đức). Đồng thời, để có thể áp dụng được phân tích nhân tố thì các biến phải có liên hệ với nhau bằng cách sử dụng Bartlett’s test of spherricity để kiểm định các biến có tương quan với nhau hay không. Kiểm định Bartlett’s test có ý nghĩa thống kê thì phải thỏa mãn điều kiện là sig Bartlett’s Test 0,5 mới được đưa vào các phân tíchTrường tiếp theo. Đại học Kinh tế Huế - Đánh giá độ tin cậy thang đo: tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Những biến được đánh giá là đủ độ tin cậy khi có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp theo (Nunnally & Burnstein, 1994). Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 trở SVTH: Tô Phương Hà 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy lên đến gần 1 là thang đo lường tốt. Thông thường, thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được. Tuy nhiên, theo Nunnally & Burnstein (1994) thì thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên cũng có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu mới. Vì vậy đối với nghiên cứu này, Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhận được. - Phân tích hồi quy đa biến: Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, bước đầu tiên là tiến hành phân tích tương quan để xem xét mức độ ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhận định rằng hệ số tương quan giữa các biến có giá trị Sig 0,5, kết luận mô hình hồi quy là thích hợp để kiểm định mô hình lý thuyết và ngược lại, kết hợp kiểm tra hệ số Durbin – Watson, nếu nằm trong khoảng từ 1 đến 3 thì hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập là không xảy ra (HoàngTrường Trọng & Chu Đại Nguyễn Mhọcộng Ng ọKinhc, 2008). tế Huế - Đọc kết quả ở bảng ANOVA nếu giá trị F > 0 và giá trị Sig. < 0,05 thì kết luận mô hình hồi quy phù hợp và ngược lại. - Kiểm tra giá trị Sig. ở các biến độc lập: Nếu giá trị Sig. < 0,05 chứng tỏ biến độc lập có ý nghĩa thống kê và giải thích tốt cho biến phụ thuộc và nếu ngược lại thì chúng ta loại chúng khỏi mô hình nghiên cứu. Kết hợp với hệ số phóng đại VIF, mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị hệ số phóng đại phương SVTH: Tô Phương Hà 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy sai (VIF – Variance Inflation Factor) lớn hơn hay bằng 10 (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Mô hình hồi quy có dạng: Y = βo + β1X1 + β2X2 + + βnXn + ei Trong đó: Y: Biến phụ thuộc (Biến Động lực làm việc) β0 : Hệ số chặn (Hằng số) β1 : Hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) Xi: Các biến độc lập trong mô hình ei : Biến độc lập ngẫu nhiên (Phần dư) 5. Kết cấu của đề tài Phần I. Đặt vấn đề Trình bày những lý do lựa chọn đề tài, các câu hỏi, mục tiêu, đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu cho đề tài. Phần II. Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Lý luận về các vấn đề liên quan đến động lực làm việc bao gồm các khái niệm động lực làm việc, tạo động lực lao động; lợi ích của động lực làm việc đối với cá nhân, doanh nghiệp, xã hội và các học thuyết về động lực. Bên cạnh đó, đề tài nghiên cứu còn liên hệ và phân tích các mô hình nghiên cứu trong nước và nước ngoài để có thể đề xuất mô hình nghiên cứu phù hợp với Công ty. Chương 2. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt KháiTrường quát những thông Đại tin chung học về công tyKinh TNHH Phát tế Đạt HuHuếế, phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty và các chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thực hiện. Phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty TNHH Phát Đạt thông qua số liệu sơ cấp đã thu thập được từ việc khảo sát trực tiếp nhân viên của công ty. Từ đó, đề tài đánh giá mức độ ảnh hưởng của những nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty. SVTH: Tô Phương Hà 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Chương 3. Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt Đưa ra những giải pháp cụ thể cho những nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để Công ty TNHH Phát Đạt có thể xem xét nhằm nâng cao được động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty. Phần III. Kết luận và kiến nghị Đưa ra các kết luận cho đề tài, đề xuất các kiến nghị đối với nhà nước và chính quyền tỉnh Thừa Thiên Huế nhằm cải thiện, nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại các doanh nghiệp nói chung và công ty TNHH Phát Đạt nói riêng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Tô Phương Hà 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1. Một số vấn đề cơ bản liên quan đến động lực làm việc của nhân viên 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc Có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc và mỗi khái niệm lại có một cách đề cập riêng nhưng đều nói lên được bản chất của động lực làm việc. Theo giáo trình quản trị nhân lực của Ths. Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012, 134) cho rằng “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức”. Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (PGS.TS. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009). Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (ThS. Bùi Văn Chiêm, 2007). Từ những định nghĩa trên, nghiên cứu đưa ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động như sau: Động lực của người lao động là yếu tố bên trong và nó là hoàn toàn tự nguyện từ phía người lao động, nó là tất cả những gì thôi thúc, khuyến khích động viên người lao động thực hiện hành vi theo mục tiêu. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như củaTrường bản thân người lao Đại động. Đ ộnghọc lực làm Kinh việc không chtếỉ ch ịHuếu tác động của yếu tố bản thân người lao động mà còn phải chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhà quản lý, xem nhà quản lý có tạo điều kiện để người lao động có thể tự do thoải mái làm việc, và đem hết khả năng của mình ra phục vụ cho công việc của mình hay không. 1.1.2. Khái niệm về tạo động lực làm việc Tạo động lực làm việc là tất cả những hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái SVTH: Tô Phương Hà 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động. Có vai trò rất quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh. Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động. Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội. Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012). Tạo động lực là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc (Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009). Từ những định nghĩa trên, nghiên cứu đưa ra khái niệm tạo động lực làm việc là việc áp dụng tất cả các biện pháp mà nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo cho người lao động sự thỏa mãn, nỗ lực, tự nguyện, tích cực làm việc. Như vậy, tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức. Tổ chức mong muốn người lao động sẽ cống hiến hết năng lực, trình độ cũng như kinh nghiệm của mình phục vụ cho nhu cầu phát triển của công ty. Ngược lại, người lao động mong muốn từ sự cống hiến đó sẽ thu được những lợi ích về mặt vật chất và tinh thần, giúp họ tìm được niềm vui trong lao động. Xét theo quan điểm nhu cầu, quá trình tạo động lực của người lao động bao gồm các bước được trình bày như sau: Nhu c u ầ Sự Các Hành Nhu cầu Giảm không căng động vi tìm được căng c th a đượ ỏ thẳng cơ kiếm thỏa mãn thẳng mãnTrường Đại học Kinh tế Huế Hình 1.1. Quá trình tạo động lực (Nguồn: Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương, 2009) Nhu cầu không được thỏa mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc SVTH: Tô Phương Hà 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thỏa mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm căng thẳng. Các nhân viên được tạo động lực thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm dịu căng thẳng này, họ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó. 1.1.3. Lợi ích của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Để tìm hiểu về sự cần thiết của việc tạo động lực làm việc cho người lao động, đề tài tìm hiểu trên 3 khía cạnh: đối với cá nhân người lao động, đối với bản thân doanh nghiệp và đối với xã hội.  Đối với cá nhân người lao động: Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến hết sức mình cho tổ chức. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động, khả năng tay nghề, chuyên môn của người lao động cũng được phát huy tối đa. Bên cạnh đó còn phát huy được tính sáng tạo của người lao động, đồng thời gia tăng sự gắn bó giữa cá nhân người lao động với công việc, giúp họ có thể tự hoàn thiện được bản thân mình.  Đối với doanh nghiệp: Tạo động lực làm tăng năng suất lao động của tổ chức, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Ngoài ra, tạo động lực làm việc còn tạo sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp, giữ chân và thu hút nhân tài, góp phần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức, góp phần nâng caoTrường khả năng cạnh tranh Đại của doanh học nghiệp. Kinh tế Huế  Đối với xã hội: Tạo động lực làm việc thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện từ đó là điều kiện để tăng năng suất lao động của cá nhân cũng như tổ chức, giúp của cải vật chất tăng theo, do vậy nền kinh tế có sự tăng trưởng. Tăng trưởng kinh tế lại là điều kiện cho sự phát triển xã hội, giúp con người có điều kiện thỏa mãn những nhu cầu ngày càng phong SVTH: Tô Phương Hà 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy phú và đa dạng. Tạo động lực làm việc góp phần xây dựng xã hội phồn vinh hơn dựa vào sự phát triển của các tổ chức. 1.2. Một số học thuyết về tạo động lực làm việc Trong khi nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, trên thế giới đã xuất hiện nhiều học thuyết về tạo động lực cho nhân viên trong nhiều Doanh nghiệp. Trong phạm vi bài luận văn, tác giả đi nghiên cứu 6 học thuyết, bao gồm học thuyết nhu cầu của Maslow, học thuyết hai nhân tố của Herzberg, học thuyết công bằng của Stacy Adams, học thuyết kì vọng của Victor Vroom, thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner, quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại. 1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow Abraham Maslow là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Năm 1943 bắt đầu nghiên cứu lý thuyết thang bậc nhu cầu. Đầu tiên, ông chia nhu cầu của con người thành năm bậc, đến năm 1970 chia thành bảy bậc, sau này các nhà kinh tế học hiện đại giới thiệu thuyết của ông thường là năm bậc. Theo Maslow, hành vi của con người phụ thuộc vào các động cơ bên trong, động cơ bên trong được hình thành từ các nhu cầu của con người. Theo ông, con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Maslow đã chia những nhu cầu thành hai cấp: Cấp cao và cấp thấp. Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, nhu cầu an ninh an toàn. Nhu cầu cấp cao là các nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại con người. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: NhuTrường cầu sinh lý: Đây lĐạià nhu cầ uhọc cơ bản và Kinh thấp nhất trong tế tấ t Huếcả các nhu cầu của con người. Là một yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần áo, chỗ trú ngụ, Trong một tổ chức, nhu cầu này được thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản cần có để đảm bảo thực hiện công việc. Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu về sự an toàn thân thể, sự ổn định đời sống cũng như nhu cầu tránh khỏi sự đau đớn, đe dọa và bệnh tật. Biểu hiện nhu cầu an toàn là SVTH: Tô Phương Hà 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy mong muốn có việc làm thật ổn định, không thất nghiệp, được hưởng những phúc lợi xã hội theo quy định, có lương hưu khi hết sức lao động. Nhu cầu xã hội: Là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp và nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác, nhu cầu được chia sẻ yêu thương giữa con người với nhau. Nhu cầu được tôn trọng: Là những mong đợi được coi trọng từ mình cả từ những người xung quanh. Lòng tự trọng của con người bao gồm hi vọng mong giành được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, tự lập, có tầm nhìn hiểu biết, trưởng thành, tự hoàn thiện nhân cách sống. Một dạng thể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão. Ngoài ra họ muốn mọi người kính trọng, thừa nhận vị trí của mình. Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu cầu của Maslow. Nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện. Muốn biến năng lực thành hiện thực, muốn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn, muốn được đào tạo, thăng tiến trong tương lai. Nhu cầu hoàn thiện Nhu cầu tôn trọng Nhu cầu xã hội Trường Đại Nhuhọc cầu an Kinh toàn tế Huế Nhu cầu sinh lý Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Lê Thế Giới, 2007) SVTH: Tô Phương Hà 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau: Bảng 1.1. Ứng dụng của tháp nhu cầu Maslow vào thực tế doanh nghiệp Cấp Lý thuyết Thực tế độ Nhu cầu hoàn thiện: Phát Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra triển tiềm năng sáng tạo, vượt quyết định khi thực hiện nhiệm vụ. Được 5 lên chính mình trong hiệu suất khuyến khích, ghi nhận khi đạt được thành làm việc. tích. Được xây dựng thành nhân vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của mình. Nhu cầu tôn trọng: Chứng tỏ Được giữ các chức vụ quan trọng. Được năng lực của mình, gây được độc lập suy nghĩ và làm việc. Được 4 ảnh hưởng, được xung quanh khuyến khích, động viên của lãnh đạo. chấp nhận và được tôn trọng. Nhu cầu xã hội: Là thành viên Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả. của một nhóm. Được lắng nghe Được làm việc trong môi trường làm việc 3 và được hiểu, chia sẻ. thân thiện. Được kết giao tình bạn trong công việc. Nhu cầu an toàn: Là sự kéo Được bảo đảm quyền có việc làm. Được dài của các nhu cầu cấp 1 như hưởng các phúc lợi xã hội như lương hưu, 2 được bảo hiểm, có tiết kiệm. trợ cấp. Được trả lương theo lao động và đóng góp. TrườngNhu cầu sinh lý: thĐạiở, ăn, uống, họcĐược Kinh đảm bảo các tế điều Huếkiện làm việc tối ngủ, sinh sôi thiểu như không khí, tiếng ồn, nhiệt độ. 1 Được đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như lương cơ bản, địa điểm làm việc. (Nguồn: Lê Thế Giới, 2007) SVTH: Tô Phương Hà 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Học thuyết của Maslow đã cho rằng: Khi con người được thỏa mãn nhu cầu ở mức độ thấp thì con người sẽ nảy sinh các nhu cầu ở cấp bậc cao hơn, vì thế theo ông để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó, đồng thời từ đó có các giải pháp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức. Ưu điểm của tháp nhu cầu Maslow là đã có những căn cứ thực tế để đưa ra học thuyết của mình và được công nhận rộng rãi, được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động. Mặc dù lý thuyết về hệ thống thứ bậc về nhu cầu của Maslow được các nhà quản trị chấp nhận rộng rãi trong thực tiễn. Tuy nhiên, dưới góc độ giải thích nội dung của động lực hoạt động của con người, lý thuyết này vẫn có một số hạn chế. Cụ thể, khó có thể có được các giải pháp thống nhất trong việc tạo động lực đối với các đối tượng khác nhau làm việc trong các tổ chức khác nhau ở những môi trường và hoàn cảnh khác nhau. Bởi lẽ con người làm việc ở các công ty khác nhau với những vị trí khác nhau luôn có sự khác biệt về nhu cầu. Ngoài ra, trong hệ thống này các nhu cầu thường gối lên nhau, 1 loại nhu cầu nào đó có thể trùng khớp với nhiều thậm chí với tất cả các loại nhu cầu khác. Ví dụ như một mức tiền lương hợp lý có thể thỏa mãn được những nhu cầu thuộc tất cả 5 loại (mức tiền lương có ảnh hưởng đến nhiều nhu cầu khác nhau). Hơn nữa, hệ thống thứ bậc của Maslow được xem xét trong điều kiện tĩnh, nhưng trong thực tế nhu cầu luôn thay đổi theo thời gian, trong những tình huống khác nhau và khi con người so sánh đối chiếu giữa sự thỏa mãn của mình với sự thỏa mãn của những người khác. 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg HerzbergTrường cho rằng có Đạimột số y ếhọcu tố liên quanKinh tới sự th ỏtếa mãn Huếđối với công tác, còn được gọi là các yếu tố động viên và các yếu tố này khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là yếu tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các yếu tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Bên cạnh đó, đối với các yếu tố duy SVTH: Tô Phương Hà 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Bảng 1.2. Học thuyết hệ thống hai yếu tố - F. Herzberg Nhóm 1 Nhóm 2 Các yếu tố duy trì Các yếu tố tạo động lực - Các chính sách và chế độ quản trị của - Sự thành đạt. công ty. - Sự thừa nhận thành tích. - Sự giám sát công việc. - Bản chất bên trong của công việc. - Tiền lương. - Trách nhiệm lao động. - Các quan hệ xã hội. - Sự thăng tiến. - Các điều kiện làm việc. Hoàn toàn bất mãn Hoàn toàn thỏa mãn (Nguồn: Lê Thế Giới, 2007) Nhìn vào bảng 1.2 ta có thể thấy học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg bao gồm hai yếu tố: Thứ nhất là những yếu tố duy trì, các yếu tố này liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc như: Điều kiện làm việc, lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân. Khi các yếu tố duy trì không tốt, nhân viên sẽ không thỏa mãn. Tuy nhiên, nếu các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là sự loại bỏ sự không thỏa mãn, không phải tự nó đem lại cho con người sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc. ThTrườngứ hai là những yếu Đạitố thúc đ ẩhọcy (yếu tố tKinhạo động lực) , tếcác yếHuếu tố này liên quan đến các nhu cầu cấp cao, bao gồm: Sự thành đạt, sự thừa nhận, bản chất công việc, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. F. Herzberg tin rằng khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Như vậy, các yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực thúc đẩy thể hiện sự khác nhau đối với động lực thúc đẩy của nhân viên. Những yếu tố duy trì chỉ nằm ở khu vực không thỏa mãn. Những điều kiện làm việc SVTH: Tô Phương Hà 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy không an toàn hay môi trường làm việc ồn ào sẽ làm cho nhân viên không thỏa mãn, nhưng khi chúng được cải tiến cũng không tạo nên động lực và sự thỏa mãn. Những yếu tố tạo động lực thúc đẩy như: sự thử thách, trách nhiệm và sự thừa nhận phải được đặt ra trước khi nhân viên tiến hành công việc của họ. Ý nghĩa của học thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng. Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân viên đạt được thành tựu cao. Mặt khác, sự thừa nhận, thử thách cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là những động lực rất mạnh mẽ, đem lại sự hài lòng giúp thực hiện công việc một cách tốt hơn. Vai trò của nhà quản trị là loại bỏ những yếu tố làm cho nhân viên không thỏa mãn, bằng cách cung cấp đầy đủ những yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng các yếu tố tạo động lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu bậc cao hơn và đưa nhân viên đến sự thành đạt và thỏa mãn hơn. Ưu điểm của học thuyết là đã chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động đến sự thỏa mãn và động lực của người lao động, đồng thời nó cũng ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế lại công việc ở nhiều tổ chức. Tuy nhiên, học thuyết còn có hạn chế là chỉ đúng trong một chừng mực nào đó, giúp nhà quản lý có cách nhìn tổng quát, nếu cứ chia các yếu tố thành 2 nhóm một cách cứng nhắc đôi khi sẽ không thích hợp trong thực tế về việc tạo động lực. Cụ thể là có sự khác biệt giữa động cơ và nhu cầu giữa các đối tượng có vị trí cấp bậc khác nhau trong tổ chức. Thực tế cho thấy đối với nhân viên, họ thường xem những yếu tố duy trì như tiền lương và sự giám sát công việc là những yếu tố động cơ. Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên Trường ĐạiẢnh hưở nghọc của các Kinhnhân tố tế Huế Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai Không có sự Bất mãn Thoả mãn Không thoả mãn bất mãn Không động Động viên được Ảnh hưởng tiêu cực Không có sự bất mãn viên tăng cường SVTH: Tô Phương Hà 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Bảng 1.3. Sự ảnh hưởng của các nhân tố trong học thuyết F. Herzberg (Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003) 1.2.3. Học thuyết cân bằng của Stacy Adams Người lao động trong một tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng gồm cả công bằng bên trong và bên ngoài, họ luôn có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân mình với những người khác. Sự cống hiến của bản thân mình Sự cống hiến của người khác Kết quả nhận được của mình Kết quả nhận được của người khác Hình 1.3. Cán cân đo lường tiêu chuẩn tham chiếu trên thị trường của Học thuyết cân bằng của J. Stacy Adams (Nguồn: Lê Thế Giới, 2007) Công bằng bên trong nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng, năng suất và thậm chí dẫn đến ý định sẽ bỏ việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ, còn nếu họ nhận thấy phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích. Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ cống hiến/kếtTrường quả của bản thân vĐạiới tỷ lệ c ốhọcng hiến/k ếKinht quả của ngu tếời khác. Huế Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy 2 tỷ lệ đó bằng nhau từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Ngược lại, nếu tỷ lệ là không ngang bằng thì họ sẽ có những hành vi bất mãn, phản ứng lại như: vắng mặt, nghỉ việc nhiều, tự động bỏ việc, làm méo mó đầu vào hay đầu ra chính bản thân hoặc những người khác, Một điều khó khăn là lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. SVTH: Tô Phương Hà 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Học thuyết công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo ra cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Nguyễn Hữu Lam,1998). Hạn chế của học thuyết là đã không đưa ra được phương pháp cụ thể để khôi phục sự công bằng cho nhân viên khi họ cảm thấy không thỏa đáng. Thực tế, học thuyết chỉ tập trung vào vấn đề tiền công mà chưa quan tâm nhiều đến những phần thưởng khác, cũng là những điểm rất quan trọng đối với người lao động. Học thuyết cũng chưa làm sáng tỏ một số điều như: làm thế nào để các nhân viên chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình với những người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ giữa cá nhân và tổ chức. 1.2.4. Học thuyết kì vọng của Victor Vroom Lý thuyết kỳ vọng được Victor Vroom đề xuất năm 1964, ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Để hiểu rõ về học thuyết kỳ vọng của Vroom, tác giả đi phân tích mô hình dưới đây: TrườngHình 1.4. MôĐại hình k ỳhọcvọng củ aKinh Victor Vroom tế (1964) Huế (Nguồn: Bùi Anh Tuấn & Phạm Thuý Hương, 2003) Nhìn vào hình 1.4 có thể thấy rằng, một người sẽ nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, với thành tích đó họ sẽ nhận được những kết quả hay phần thưởng mong muốn. Do đó, để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, nhà quản trị phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa nỗ lực với thành tích, giữa thành tích SVTH: Tô Phương Hà 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy với kết quả và phần thưởng, bên cạnh đó, phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với những đóng góp của người lao động, đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu và mong muốn của người lao động. Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: - Kỳ vọng: Là niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố như: sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, ), kỹ năng để thực hiện và Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng ) - Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố sau: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận, tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt và tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt. - Hóa trị: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân. Khái niệm này chịu ảnh hưởng của các nhân tố như: Nỗ lực khuyến khích làm việc, Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được, Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân đạt được. Ông cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Học thuyết kỳ vọng đòi hỏi các nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và gắn những mong đợi này với những mục tiêu của tổ chức. Muốn vậy nhàTrường quản trị nên tạo ra Đạicác kết c ụhọcc mà ngư ờKinhi lao động mongtế muHuếốn, tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu tổ chức, bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới, gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết, đánh giá tình thế đối với những mong đợi khác nhau, bảo đảm phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết và công bằng đối với tất cả mọi người (Nguyễn Hữu Lam, 1998). Điểm mạnh của lý thuyết là kỳ vọng của nhân viên được thúc đẩy bởi phần thưởng và ưu đãi. Với các mục tiêu phù hợp được đặt ra, điều này có thể kích hoạt 1 SVTH: Tô Phương Hà 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy quy trình tạo động lực giúp cải thiện hiệu suất. Khi quản lý nắm vững các nguyên tắc lý thuyết kỳ vọng, họ có thể sử dụng các khái niệm để tập hợp các nhóm làm việc hiệu quả hơn để hoàn thành mục tiêu kinh doanh của mình. Nếu áp dụng lý thuyết tốt thì nhân viên sẽ sẵn sàng và vui vẻ tham gia các dự án công việc vì quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họ thấy là có nghĩa. Bên cạnh đó, lý thuyết cũng có 1 số điểm yếu như sau: lý thuyết không đem lại hiệu quả trong thực tế mà không có sự tham gia tích cực từ các nhà quản lý. Lý thuyết cho rằng tất cả những gì nhân viên cần đã được đề cập đến. Trong thực tế, các nhà lãnh đạo phải nỗ lực tìm ra những gì nhân viên của họ coi là phần thưởng (hóa trị). Họ cũng phải đánh giá chính xác khả năng (kỳ vọng) của nhân viên và cung cấp tất cả các nguồn lực phù hợp để giúp nhân viên thành công trong công việc. Người quản lý phải giữ lời, nhân viên cần tin tưởng rằng nếu họ nỗ lực, họ sẽ thực sự nhận được phần thưởng đã hứa (công cụ). Khi quản lý đưa ra những động lực và phần thưởng nhất định nhưng nhân viên không coi trọng hoặc tin vào chúng thì đây là quản lý đòn bẩy phải hướng dẫn hành vi của nhóm họ, vì vậy nếu họ không chọn phần thưởng có đủ giá trị nhận thức, nhân viên sẽ mất động lực để thực hiện. 1.2.5. Thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, ông cho rằng hành vi mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận được sự đánh giá tích cực; ngược lại, hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía ban lãnh đạo, người quản lý. Bằng những hành vi tăng cường, người lãnh đạo, quản lý cần đánh giá tích cực những đóng góp của nhân viên, tránh đánh giá không kTrườngịp thời, không đầy đĐạiủ làm h ạnhọc chế nhữ ngKinh suy nghĩ v àtế hành Huế động tích cực của họ. Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: - Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương): Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp đi lặp lại những gì họ làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. SVTH: Tô Phương Hà 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Sử dụng hình phạt (Tăng cường âm): Nhà quản trị quở trách nhân viên về sai lầm họ mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng họ không thể biết đâu là công việc nên làm. - Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt. B.F. Skinner khẳng định rằng: khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan điểm: Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra hiệu quả tiêu cực, do đó đưa lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo sự hài lòng cho người lao động, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đưa lại hiệu quả hơn các hình thức phạt. Ưu điểm của thuyết thúc đẩy tăng cường của Skinner là những nội dung của lý thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm của nhà lãnh đạo và nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. Tuy nhiên, học thuyết này có mặt hạn chế là đã coi con người như một cơ thể phản ứng. Với quan điểm này, con người phát triển phụ thuộc vào các kích thích tác động. Hành vi không có phạm trù hoạt động mà chỉ có phạm trù phản ứng. 1.2.6. Quan điểm của Hackman và Oldham về động lực nội tại J.Richard Hackman và Greg R.Oldham đã tiến hành nghiên cứu từ những năm 1970. CôngTrường trình nghiên c ứĐạiu của họ sauhọc đó đư ợKinhc công bố vào tế năm Huế1980. Hackman và Oldman mô tả một trạng thái trong đó mọi người cố gắng làm việc thật tốt, bởi vì công việc là đáng làm và mang lại sự thỏa mãn, như là 1 động lực nội tại. Hackman và Oldham cho rằng tất cả các đặc trưng thiết yếu của công việc phải được tập hợp để có được động lực nội tại. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì mà mỗi nhân viên cần phải có. SVTH: Tô Phương Hà 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Phản hồi từ công việc: nhân viên có được những thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mà mình thực hiện, một cách trực tiếp từ công việc. Điểm cần nhấn mạnh ở đây là sự phản hồi trực tiếp, cũng có thể từ những nguồn khác nhau, có thể là 1 nhà quản lý hay một người nào đó đã đưa ra nhận xét về công việc của nhân viên và thông báo cho người đó biết. - Sự tự chủ: các nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả của công việc phụ thuộc rất nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến và các quyết định của họ. Nhìn chung, khi mọi người sẵn sàng hơn để đón nhận trách nhiệm tương đương với mức độ tự chủ cao hơn, thì kết quả công việc sẽ tỉ lệ thuận với nỗ lực của họ. - Sự đa dạng của kĩ năng: Một công việc đòi hỏi cần phải có những kĩ năng và thao tác khác nhau. Khi nhân viên thực hiện được những công việc mà họ cảm thấy thách thức và đòi hỏi nhiều kỹ năng hay khả năng của họ cảm nhận được ý nghĩa của công việc càng đòi hỏi nhiều kỹ năng thì công việc càng có ý nghĩa đối với họ. - Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc có bắt đầu và kết thúc với 1 kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên quan tâm nhiều đến công việc hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc so với khi họ làm các công việc mà trách nhiệm bị chồng chéo với những người khác và kết quả không rõ ràng. - Tầm quan trọng của công việc: thể hiện được mức độ ảnh hưởng của công việc đối với cuộc sống của những người khác, cho dù đó là những người trong tổ chức hay ở một thế giới rộng lớn hơn. Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào 1 thời điểmTrường khác động lực lao Đại động chưa học chắc đã cònKinh trong họ. tế Huế Những lý thuyết này còn được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu và thực tiễn các tổ chức hiện nay. Kết hợp các lý thuyết để hiểu được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nhờ đó mà doanh nghiệp sẽ có chính sách dùng người phù hợp, giữ chân người tài và nâng cao hiệu quả lao động. SVTH: Tô Phương Hà 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.3. Mô hình nghiên cứu liên quan 1.3.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài  Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo & thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Phân tích tương quan của năm nhân tố đối với việc tạo động lực làm việc nói chung đã cho thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển là có tương quan mạnh nhất với động lực làm việc trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng có tương quan yếu đối với động lực làm việc của giảng viên. Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến tạo động lực làm việc nói chung.  Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòngTrường trong công vi ệcĐại là cách thọcốt nhất đ ểKinhdự đoán độ ngtế lực Huếlàm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế.  Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) SVTH: Tô Phương Hà 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Trong nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Mô hình gồm những yếu tố sau: (1) Bản chất công việc; (2) Thăng tiến; (3) Thành đạt; (4) Điều kiện làm việc; (5) Công việc ổn định; (6) Quan hệ với cấp trên; (7) Tiền; (8) Quan hệ với đồng nghiệp; (9) Chính sách công ty; (10) Phát triển nghề nghiệp; (11) Sự công nhận. Ưu điểm của mô hình là phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng tới động lực của nhân viên giúp cho nhà quản lý nhận diện những vấn đề cần làm 1 cách chi tiết hơn. Hạn chế của nghiên cứu là sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố dẫn đến việc phân tích không đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, kết quả nghiên cứu có thể không chính xác.  Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach Mô hình nghiên cứu của Kennett S.Kovach (1987) đã bổ sung từ nghiên cứu của Foreman Facts (1946) ở Viện quan hệ lao động New York và đưa ra mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên như: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết nhTrườngững vấn đề cá nhân. Đại học Kinh tế Huế Ưu điểm của nghiên cứu là phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực nhân viên, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lý kiểm soát được vấn đề cần làm và đã được kiểm chứng ở nhiều quốc gia. Nhược điểm mô hình là chưa đề cập đến yếu tố “Thưởng, phụ cấp và phúc lợi” trong khi đây là 1 vấn đề quan trọng cần quan tâm và việc tạo ra được nhiều hứng thú trong công việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới động lực làm việc của nhân viên. SVTH: Tô Phương Hà 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy  Nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) Marko Kukanja (2012) đã tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực ven biển Piran của Slovenia. Nghiên cứu đã tiến hành đối với 191 nhân viên làm việc tại các quán Bar, nhà hàng, quán cafe và nhằm kiểm định xem những yếu tố như: tiền lương, phát triển nghề nghiệp, đào tạo, phúc lợi xã hội, không khí làm việc vui vẻ và thời gian làm việc linh hoạt có ảnh hưởng hay không và ảnh hưởng như thế nào đối với động lực của người lao động. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội và thời gian làm việc linh hoạt; yếu tố đào tạo được đánh giá ít quan trọng nhất.  Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm bảy yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy rằng trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên. 1.3.2. Mô hình nghiên cứu trong nước Từ việc tiếp cận những mô hình nghiên cứu trong nước, tác giả có thể có một cái nhìn bao quát về những ưu, nhược điểm riêng của từng mô hình, từ đó đề xuất ra một mô hình phù hợp với doanh nghiệp và tiến hành nghiên cứu: - CôngTrường trình nghiên cĐạiứu “Nhữ nghọc nhân t ốKinhtác động đế ntế động Huế lực làm việc của nhân viên trong khách sạn” của Lưu Thị Bích Ngọc và các cộng sự đăng trên tạp chí Khoa học Đại học Sư Phạm thành phố Hồ Chí Minh năm 2013, được thực hiện với số quan sát là 136 nhân viên cấp dưới ở các khách sạn 3-5 sao và thuộc sở hữu của nhiều thành phần (trong đó có khách sạn của Nhà nước, tư nhân, 100% vốn nước ngoài và liên doanh) trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh. Nhóm tác giả đã sử dụng mô hình nghiên cứu được đề xuất từ thuyết hai nhân tố của Herzberg và của Teck-Hong & SVTH: Tô Phương Hà 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Waheed (2011), bao gồm: (1) Sự thăng tiến; (2) Thành đạt; (3) Điều kiện làm việc; (4) Công việc ổn định; (5) Quan hệ với cấp trên; (6) Tiền; (7) Quan hệ đồng nghiệp; (8) Chính sách công ty; (9) Phát triển nghề nghiệp; (10) Sự công nhận; (11) Bản chất công việc để đo lường mức độ hài lòng đối với công việc, qua đó xác định được các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng, nhân viên làm việc trong các khách sạn tại Thành phố Hồ Chí Minh bị tác động bởi các nhân tố duy trì hơn nhân tố động viên, cụ thể là “Điều kiện làm việc”, “Đãi ngộ tài chính”, “Chính sách công ty”, “Quan hệ với đồng nghiệp”, “Quan hệ với cấp trên”. Trong đó, nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp” được cho là tác động đáng kể đến nhân viên làm việc. - Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) về đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty xây lắp máy Việt Nam (Lilama)”. Kết quả cho thấy rằng có 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là: (1) Điều kiện làm việc, (2) Đào tạo và phát triển, (3) Văn hóa doanh nghiệp, (4) Quan hệ đồng nghiệp, (5) Lương và chế độ phúc lợi, (6) Sự tự chủ trong công việc, (7) Phong cách lãnh đạo. Trong đó, lương và chế độ phúc lợi có ảnh hưởng cao nhất đến động lực sau đó đến văn hóa doanh nghiệp và ngược lại thì yếu tố đào tạo và phát triển ảnh hưởng thấp nhất đến động lực. - Nghiên cứu của Đỗ Thị Chính (2018), trường Đại học Điện lực – Hà Nội về đề tài “Đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho lao động tại công ty TNHH sản xuất và thương mại Thanh Huy – Việt Nam”. Mô hình được cô xây dựng chủ yếu dựa trên lý thuyết tháp nhu cầu Maslow, để đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho lao động tạiTrường công ty TNHH sả nĐại xuất và thươnghọc m ạiKinh Thanh Huy. tếTheo Huếgiả thuyết ban đầu có bảy nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động. Thông qua điều tra 200 người lao động tại công ty thu về 196 phiếu đạt tiêu chuẩn, qua phân tích nhân tố thì được trích rút xuống sáu nhân tố liên quan đến động lực làm việc. Sau khi tiến hành độ phù hợp của mô hình, cô đưa ra mô hình gồm các yếu tố: Môi trường làm việc, Tiền lương, Khen thưởng, Đào tạo phát triển, Đề bạt bổ nhiệm, Đánh giá thực hiện công việc. SVTH: Tô Phương Hà 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015): “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng”. Tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với các nhân tố kể trên gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu cuối cùng đã xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến. Tiếp cận các nghiên cứu trước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên của Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế: - Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Linh Chi (2015) với đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty cổ phần Dệt may Huế”. Nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (3) Môi trường làm việc; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Tiền lương; (7) Ý thức gắn kết với công ty. Ưu điểm: nghiên cứu chỉ ra được yếu tố cơ bản tác động đến động lực làm việc của người lao động và khá phù hợp với môi trường lao động tại Việt Nam. Nhược điểm: nghiên cứu chưa chỉ ra được yếu tố “Thưởng, phụ cấp và phúc lợi” khi các yếu tố này cũng góp phần không nhỏ trong việc tạo động lực lao động cho con người trong tổ chức. - Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty điện lực Quảng Trị” của sinh viên Lê Thị Thu Trang (2014) được sự hướng dẫn của TS. Hoàng Quang Thành với mô hình nghiên cứu với 7 nhân tố ảnh hưởng, sau quá trình phân tích và loại bỏ 2 nhân tố ảnh hưởng thì kết quả nghiên cứu cho thấy rằng có Trường4 nhân tố ảnh hư ởĐạing mạnh mhọcẽ đến đ ộKinhng lực làm vi tếệc c ủaHuế nhân viên là tiền lương, đào tạo và cơ hội thăng tiến, đồng nghiệp, môi trường và điều kiện làm việc. - Nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (2010) trong nghiên cứu “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu, chi nhánh Huế”. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, đó là: Môi trường làm việc, lương thưởng phúc lợi, cách thức bố trí công việc, sự hứng thú trong công việc và triển vọng phát triển. SVTH: Tô Phương Hà 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Ưu điểm: nghiên cứu tập trung làm rõ những yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên phòng kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu chi nhánh Huế, với những biến quan sát cụ thể, làm rõ được từng yếu tố trong mô hình. Nhược điểm: mô hình chỉ thích hợp 1 nhóm đối tượng là nhân viên Kinh doanh thuộc Ngân Hàng TMCP Á Châu chi nhánh Huế cũng như không phản ánh được khía cạnh khác có ảnh hưởng tới động lực làm việc của nhân viên như: Cấp trên, đồng nghiệp. - Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần An Phú” của Lê Quang Long (Khóa luận tốt nghiệp đại học năm 2015). Ưu điểm: Tác giả cũng đã đưa ra được các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: Điều kiện làm việc, Lương thưởng và thăng tiến, sự hứng thú trong công việc và sự đồng cảm của cá nhân người lao động. Qua phân tích tác giả đã đánh giá được sự ảnh hưởng của yếu tố lương, thưởng và thăng tiến là mạnh nhất. Hạn chế: ban đầu xem xét 10 nhóm nhân tố ảnh hưởng động lực làm việc với số lượng biến trong từng nhân tố còn quá ít, trong khi vẫn còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng chưa đề cập đến. - Luận văn thạc sỹ khoa học kinh tế của Thái Thị Thu (2013) với đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động trực tiếp tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long, Nghệ An”. Đề tài đã chỉ ra được 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động tại nhà máy bao gồm: (1) Tiền lương, tiền thưởng,Trường (2) Tình hình kinh Đạidoanh củ ahọc nhà máy, Kinh (3) Máy móc, tế thi ếtHuế bị, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Lãnh đạo, (6) Bản chất công việc, (7) Đồng nghiệp. Đề tài cũng phân loại được mức độ ảnh hưởng của từng nhóm nhân tố trên từ cao đến thấp như sau: (7) Đồng nghiệp, (1) Tiền lương, tiền thưởng, (2) Tình hình kinh doanh của nhà máy, (6) Bản chất công việc, (4) Đào tạo và thăng tiến, (5) Lãnh đạo, (3) Máy móc, thiết bị. Ưu điểm: Kết quả nghiên cứu chỉ ra được 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động trực tiếp tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long, Nghệ An, từ đó SVTH: Tô Phương Hà 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy giúp nhà quản lý đề xuất các giải pháp nâng cao động lực nhân viên trong nhà máy nhiều hơn nữa. Nhược điểm: đề tài chỉ đang tập trung phân tích cho nhóm đối tượng lao động trực tiếp sản xuất tại nhà máy mà chưa suy rộng ra cho các nhóm đối tượng khác. - Đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại công ty TNHH Hiệp thành” của Phan Thị Lang (2018) đã chỉ ra được 5 nhóm nhân tố tác động sau khi chạy cronbach’s Alpha, phân tích EFA và hồi quy bao gồm: (1) Chính sách đào tạo thăng tiến và sự đóng góp cá nhân, (2) Quan hệ với cấp trên, đồng nghiệp, (3) Chính sách tiền lương, (4) Môi trường làm việc và (5) Đặc điểm công việc. - Đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty TNHH Phước Loan” của Trần Đại Tín (2017) đã chỉ ra được 5 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên: (1) Lương và chế độ phúc lợi, (2) Phong cách lãnh đạo, (3) Môi trường và điều kiện làm việc, (4) Sự ổn định trong công việc, (5) Sự tự chủ trong công việc. - Khóa luận tốt nghiệp của Hà Ngọc Thùy Liên (2013) về đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Long Thọ Huế”. Nghiên cứu chỉ ra 10 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm: (1) Công nhận đóng góp cá nhân, (2) Bổn phận cá nhân, (3) Sự đồng cảm với cá nhân người lao động, (4) An toàn trong công việc, (5) Thu nhập, (6) Sự thích thú trong công việc, (7) Thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (8) Trung thành cá nhân, (9) Điều kiện làm việc, (10) Kỷ luật làm việc. Ưu điểm của nghiên cứu là đi sâu phân tích 10 nhóm nhân tố, nghiên cứu sự khác biệt mứcTrường độ ảnh hưởng các Đạinhóm nhân học tố, các k ếKinht quả điều tra tế phân Huếtích khá chi tiết. Hạn chế của đề tài là các chỉ tiêu đưa tra trong yếu tố còn quá ít chưa phản ánh đủ những gì mà nhân viên cần. Đề tài đi sâu phân tích bộ phận nhân viên nhưng chưa mở rộng ra toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. SVTH: Tô Phương Hà 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên 1.4.1. Môi trường và điều kiện làm việc Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi vì môi trường làm việc liên quan tới sự thuận tiện cá nhân song đồng thời nó cũng là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ. Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện. Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp. Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại và các trang thiết bị phù hợp (Nguyễn Hữu Lam, 1998). Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nâng cao năng lực làm việc của người lao động. Điều kiện làm việc là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất, nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng các điều kiện khí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, mà trong lúc làm việc người lao động phải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của họ trong hiện tại cũng như về lâu dài. Điều kiện làm việc được coi là 1 nhân tố động cơ, theo hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow. Điều kiện làm việc cũng chính là nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow và thuộc nhóm yếu tố duy trì của Herzberg. Nó là điều kiện cần thiết trong việc hỗ trợ nhân viên làm việc tốt và hiệu quả hơn. Môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổTrườngchức tốt theo nghiên Đại cứu của Kehọcnnett S. KinhKovach (1987). tế Huế Một môi trường, điều kiện làm việc tốt là một trong những yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến năng suất, hiệu quả lao động cũng như tiết kiệm thời gian lao động của người lao động. Do đó, môi trường làm việc thuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên và trong nghiên cứu của Phan Thị Lang (2018) cũng phản ánh được điều này. Theo Teck-hong & Waheed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc, điều này cũng SVTH: Tô Phương Hà 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lưu Thị Bích Ngọc và các tác giả (2013) tại Thành phố Hồ Chí Minh. Theo Trần Kim Dung (2001) đã thực hiện nghiên cứu đo lường sự thỏa mãn trong công việc bằng cách sử dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu của Maslow (1943) kết quả có 2 nhân tố mới là phúc lợi và điều kiện làm việc. Trong đó, nhân tố tác động lớn nhất là nhân tố điều kiện và môi trường làm việc. Theo Giao Hà Quỳnh Uyên (2015), cải thiện điều kiện làm việc là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động. Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý và môi trường văn hóa. Để đạt được những lợi ích về môi trường và điều kiện làm việc cho nhân viên, trước hết, doanh nghiệp phải đảm bảo điều kiện về cơ sở vật chất cho người lao động. Tùy theo điều kiện thực tế của doanh nghiệp để trang bị cho người lao động nhưng đảm bảo các điều kiện cần thiết khác như: + Điều kiện an toàn: Doanh nghiệp đảm bảo sự an toàn cho nguồn lao động của mình, trang bị bảo hộ lao động, vật dụng, thiết bị bảo vệ an toàn sức khỏe, tính mạng và thể lực cho người lao động khi tiến hành làm việc. + Điều kiện thẩm mỹ: việc bày trí không gian làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý thoải mái hay không thoải mái khi làm việc của người lao động. + Điều kiện về điều kiện làm việc, nghỉ ngơi: bố trí tốt các không gian, nhu yếu phẩm phục vụ cho việc nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động cho người lao động sau thời gian làm việc, tránh kiệt sức và giảm tai nạn lao động, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng lao động. Cải thiện điều kiện làm việc có thể thực hiện bằng các cách thức như: thay đổi tính chấTrườngt công việc, cải thi ệĐạin tình trạ nghọc vệ sinh môiKinh trường, bốtếtrí khôngHuế gian làm việc hợp lý, có sự luân phiên làm việc và nghỉ ngơi, độ dài thời gian nghỉ thích hợp. Vì mọi người đều thích làm việc trong điều kiện tốt nên cải thiện điều kiện làm việc sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên đồng thời gia tăng được động lực làm việc cho họ. Do đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết là: H1: Môi trường và điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. SVTH: Tô Phương Hà 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.4.2. Đặc điểm công việc Công việc là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014). Đặc điểm công việc là yếu tố có ảnh hưởng mạnh nhất trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên theo nghiên cứu của Boeve (2007). Luận văn thạc sĩ của Thái Thị Thu (2013) cũng đã chỉ rõ đặc điểm công việc có tác động khá mạnh đối với lao động tại nhà máy chế biến nông sản Sơn Long, Nghệ An, điều này cũng được khẳng định lại tại nghiên cứu của Lê Thị Linh Chi (2015) tại công ty cổ phần Dệt may Huế và nghiên cứu của Lê Quang Long tại công ty cổ phần An Phú (2015). Theo Hackman và Oldham (1974) đặc điểm công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Thuyết cơ sở công việc của Hackman và Oldham đã xây dựng nhằm xác định cách thức công việc sao cho người lao động có động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất. Để có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân. Người nhân viên phải nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và công việc phải có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của Doanh nghiệp. Kế đến, công việc phải cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình. Cuối cùng, công việc phải đảm bảo có tính phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tựu của nhân viên cũng như những góp ý, phê bình nhằm giúp nhân viên làm việcTrường tốt hơn ở lần sau. NóĐại giúp nhân học viên biKinhết được kết qutếả th ựHuếc sự của công việc mình làm. Từ đó, nhân viên cảm thấy thích thú và hăng say làm việc hơn. Ngoài ra, theo Weiss et al. (1967) theo Bellingham (2004) cũng cho rằng để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần một công việc phù hợp với khả năng của họ. Theo Lindner (1998), công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên sự hài lòng đối với nhân viên. Theo Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng. SVTH: Tô Phương Hà 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Như vậy, việc bố trí công việc phải xem xét đến trình độ chuyên môn, sở trường của từng nhân viên đã hợp lý chưa để tiến hành điều chỉnh cho thật sự phù hợp nhằm để họ có thể phát huy được khả năng một cách tốt nhất. Đồng thời, những công việc có tính thách thức, sáng tạo và được phân công cụ thể sẽ là động cơ tốt cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình. Từ đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết: H2: Đặc điểm công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. 1.4.3. Chính sách lương, thưởng, phụ cấp, phúc lợi 1.4.3.1. Chính sách tiền lương, phụ cấp lương Theo Bộ luật lao động, người lao động đi làm sẽ được doanh nghiệp trả tiền lương, ngoài ra còn tiền thưởng và các khoản phúc lợi. Theo Mác, mục đích của nền sản xuất xã hội chủ nghĩa là nhằm thỏa mãn ngày càng đầy đủ hơn những nhu cầu vật chất và tinh thần ngày càng tăng của bản thân người lao động. Muốn đạt được mục đích đó thì điều tốt nhất là nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất và có các biện pháp để khuyến khích, tạo động lực làm việc cho người lao động, tức là không ngừng thỏa mãn các nhu cầu của họ. Nhu cầu của người lao động luôn luôn phong phú, và tiền lương mà người lao động nhận được chính là hình thức cơ bản nhất của sự thỏa mãn về những nhu cầu đó. Lương là tiền được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề, công việc (Đặng Đức Sang, 1996). Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợTrườngi mà chưa được tính Đại đến khi xáchọc định lương Kinh cơ bản. Ngoàitế ra,Huế trong thực tế có một loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương người lao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường, Phần lớn các khoản tiền phụ cấp đều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc. Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường (Trần Kim Dung, 2001). SVTH: Tô Phương Hà 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tháp nhu cầu của Maslow đã chỉ ra rằng nhu cầu đầu tiên, cơ bản nhất là nhu cầu sinh lý. Điều này có nghĩa là lao động luôn quan tâm đầu tiên là đến thu nhập để đảm bảo cuộc sống của mình và gia đình, để tái tạo sản xuất sức lao động. Học thuyết của Herzberg cũng chỉ ra rằng tiền lương thuộc nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội. Tiền lương cũng là yếu tố tác động mạnh mẽ đến động lực của người lao động trong nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Theo Willis (2000), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ chân nhân tài. Một mức lương công bằng là nền tảng của các thỏa thuận thể hiện trên hợp đồng hoặc thỏa thuận ngầm giữa người lao động và người sử dụng lao động. Số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi (Parker và Wright, 2001). Các tổ chức thường sử dụng các gói thanh toán cao hơn mặt bằng chung của thị trường để thanh toán cho đối tượng tài năng quan trọng. Cơ sở thanh toán phản ánh sự công bằng trong trả lương, các kế hoạch thanh toán ngoài lương phản ánh hiệu suất và thành công của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức. Thuyết về kỳ vọng của Vroom (1964) và công bằng của Stacy Adams (1965) đã dự đoán được 1 số biến trong động lực làm việc, các biến này là kết quả khi thay đổi các giá trị trong kết quả đầu ra như mức lương được trả. Tuy nhiên, trong thực tế lương được coi là 1 kết quả trong các kết quả công việc và thường được đo lường với độ chính xác không cao (Mitchell, 1999). Mặc dù sự hài lòng có mối liên quan nhất định với chế độ tiền lương và sự gắn bó với tổ chức, và mối quan hệ này là một trong nhiều động lực để thực hiện cam kết với tổ chức nhưng mối liên hệ này chỉ được coi là một phầTrườngn trong bức tranh phĐạiức tạp. Khônghọc ch ỉKinhlương, thưở ngtế và lHuếợi nhuận cần nhấn mạnh mà các mặt giá trị khác cao hơn mà công việc đó tạo ra để hỗ trợ cuộc sống của nhân viên như các sáng kiến về cân bằng cuộc sống – công việc và các cách sắp xếp công việc linh hoạt cũng đóng vai trò quan trọng không kém. Đó là những lợi ích ngoài lương, những phần thưởng tinh thần và chúng đóng vai trò quan trọng góp phần tạo nên sự hài lòng về tiền lương (Mitchell, 1999). SVTH: Tô Phương Hà 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Theo Trần Kim Dung (2001) việc trả công người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: Thứ nhất là thu hút nhân viên, các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Thứ hai là duy trì những nhân viên giỏi, để duy trì những nhân viên giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Thứ ba là kích thích, động viên nhân viên, tất cả các yếu tố cấu thành trong thu nhập của người lao động: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với nhân viên. Thứ tư, đáp ứng yêu cầu của pháp luật, những vấn đề cơ bản của pháp luật liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề sau đây: quy định về lương tối thiểu, quy định về thời gian và điều kiện làm việc, quy định về lao động trẻ em, các khoản phụ cấp trong lương, các quy định về phúc lợi xã hội như bảo hiểm xã hội, ốm đau, thai sản, tai nạn lao động. Tiền lương giúp cho người lao động và gia đình họ trang trải chi tiêu, sinh hoạt và các dịch vụ cần thiết đồng thời cũng là khoản tiền đảm bảo cho người lao động tái sản xuất sức lao động. Tiền lương cũng được coi là công cụ để giữ gìn, duy trì và thu hút được những lao động giỏi có khả năng phù hợp được với công việc của tổ chức. Nếu tiền lương cao sẽ làm cho con người thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm làm việc, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiTrườngều hơn. Do đó, tiề nĐại lương có họctác động rKinhất lớn đến tinh tế thầ nHuế làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện những khía cạnh như khi được hưởng những thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi nhiệt tình trong công việc; họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình; họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách; họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong SVTH: Tô Phương Hà 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy công việc hơn. Như vậy có thể nói, tiền lương cũng là một trong những nhân tố tạo nên động lực cho người lao động. 1.4.3.2. Chính sách tiền thưởng Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trực tiếp phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Thưởng có rất nhiều loại bao gồm: Thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2001). Tất cả những người lao động đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hoặc đóng góp của họ theo những cách thức nhất định. Người lao động có thể nhận được ở tổ chức không phải chỉ có tiền và hơn nữa không phải tất cả mọi người làm việc đều vì tiền. Tiền là nhân tố động viên mạnh mẽ đối với người lao động có trình độ thấp và những người theo đuổi sự giàu có về vật chất, song tiền có ảnh hưởng ít tới những người thích được làm những công việc mang tính thách thức. Do đó, việc khen thưởng phải hướng tới việc thỏa mãn các nhu cầu cá nhân của người lao động. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) cho rằng người lao động sẽ không theo đuổi những phần thưởng khi họ nhận thấy những phần thưởng là không thể đạt tới. Vì thế, các hình thức khuyến khích vật chất phải được thiết kế theo cách mà nó sẽ tạo ra niềm tin của người lao động vào sự gắn liền giữa phần thưởng và nỗ lực. Hơn nữa, phần thưởng phải thể hiện được sự công bằng cá nhân (so sánh những nỗ lực đã bỏ ra và phần thưởng đạt được) và công bằng xã hội (so sánh những nỗ lực và phần thưởng của mình với những người khác trong những điều kiện giống nhau). Nếu phần thưởng không tạTrườngo cho người lao đ ộĐạing một nh họcận thức v ềKinhsự công bằng tế thì khóHuế có thể có những hoạt động tốt của người lao động. Theo một nghiên cứu của Mercer (2003), nhân viên sẽ ở lại nếu họ được khen thưởng. Nhân viên thường được thưởng trên cơ sở đánh giá hiệu suất lao động dựa theo chất lượng. Nhân viên cảm giác hoàn thành công việc được giao có vai trò quan trọng và là một động lực mạnh. Nhân viên có xu hướng ở lại với tổ chức khi họ cảm thấy khả năng của mình, nỗ lực và sự đóng góp của họ được công nhận và đánh giá SVTH: Tô Phương Hà 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy cao. Vấn đề ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi tổ chức đó là sử dụng quỹ khen thưởng một cách hiệu quả để làm nổi bật những tấm gương nhân viên làm việc đạt hiệu suất ở mức cao nhất, do đó sẽ gia tăng tỷ lệ quy hồi vốn của các khoản đầu tư cho nguồn vốn con người của tổ chức đó. Nếu không làm được vậy sẽ dẫn đến tình trạng hiệu suất làm việc của nhân viên suy giảm hoặc nhân viên chủ chốt sẽ rời bỏ tổ chức. Ba công trình của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003), Tower Perrin (2003) nêu bật được mối liên hệ giữa khen thưởng và giữ chân đội ngũ nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao độnng đang làm, họ cảm thấy như thế nào, và những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này tiếp tục củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được triển khai thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài. Cụ thể, công trình nghiên cứu nguồn nhân lực của Mercer đã đo lường lợi nhuận trên các khoản đầu tư cho phần thưởng trong tổng số 302 Công ty, nghiên cứu đã đánh giá hiệu quả của phần thưởng cụ thể và xác định được các vấn đề trong chương trình khen thưởng cũng như những thách thức mà các Công ty Mỹ đang phải đương đầu. Các phát hiện của Mercer đã chỉ ra rằng hầu hết các Công ty đang ngày càng tập trung nhiều hơn vào việc thu hút và giữ chân người tài. Tiếp theo là khảo sát thường niên của Watson Wyatt về thái độ của nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ đã phản ánh quan điểm của 12.750 công nhân ở tất cả các cấp bậc và trong tất cả các ngành nghề chính về một số vấn đề tại nơi làm việc bao gồm công tác khen thưởng. Các kết quả nghiên cứu cho thấy sự vinh danh và công nhận thành tích trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức. TiềTrườngn thưởng không nh Đạiững kích thíchhọc vật chKinhất mà còn có tế tác dHuếụng kích thích tinh thần cho người lao động, vì tiền thưởng là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần, trách nhiệm, trình độ làm việc, của người lao động. Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10 -15% lương. Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt và trong những trường hợp đặc biệt. Mỗi doanh nghiệp khác nhau có quy định về mức thưởng khác nhau phù hợp với đơn vị mình. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ thưởng cho nhân viên bằng tiền SVTH: Tô Phương Hà 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy mặt mà còn thưởng bằng cách khuyến khích về mặt tinh thần khác như đi du lịch, vé đi tham quan, Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng. Chính điều này cũng làm gia tăng sự trung thành đối với doanh nghiệp. 1.4.3.3. Chính sách về trợ cấp, phúc lợi Phúc lợi: phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động, là những lợi ích mà một người có được từ doanh nghiệp của mình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được. Theo Trần Kim Dung (2001) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: BHXH, BHYT; hưu trí; nghỉ phép; lễ; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi và mừng thọ cha mẹ nhân viên. Đối với Nguyễn Hữu Thân (2004), phúc lợi bao gồm 2 thành phần chính là phúc lợi theo pháp luật quy định và phúc lợi do Công ty tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho Công ty. Các khoản phúc lợi do pháp luật quy định như BHXH mà các công ty, doanh nghiệp phải thực hiện cho nhân viên của mình, nó bao gồm chế độ trợ cấp ốm đau, chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, chế độ thai sản – Chế độ hưu trí, chế độ trợ cấp tử tuất. Còn phúc lợi tự nguyện là các chương trình BHYT, chương trình bảo hiểm sức khỏe, các loại dịch vụ, các chương trình trả tiền trợ cấp độc hại, nguy hiểm và các khoản trợ cấp khác như hỗ trợ chi phí đi lại, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khó khăn, tặng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, hỗ trợ ăn ca, hỗ trợ học phí đi học, hỗ trợ nhà ở, TheoTrường Artz (2008), phúc Đại lợi có vaihọc trò quan Kinh trọng trong tế việc xácHuế định mức thỏa mãn công việc, tạo động lực tốt cho nhân viên hoàn thành kết quả tốt nhất có thể. Theo ông, phúc lợi có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà công ty trả cho người nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi lúc có tác dụng thay thế tiền lương. SVTH: Tô Phương Hà 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Theo Marko Kukanja (2012) xác định được yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc, trong mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố thì phúc lợi xếp vị trí thứ hai trong mức độ quan trọng theo đánh giá của đối tượng nghiên cứu. Phụ cấp, phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu của Simon & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean. Đồng thời phúc lợi cũng có ảnh hưởng đến động lực làm việc trong nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). Các khoản phúc lợi một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, một phần duy trì và thu hút người có tài về làm việc cho công ty. Các khoản phúc lợi tự nguyện giữa công ty khác nhau là khác nhau, nó phản ánh trình độ phát triển và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các công ty. Từ những phân tích có thể thấy rằng yếu tố lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi là một trong những nhân tố tạo nên động lực cho người lao động. Do đó, nghiên cứu đặt ra giả thuyết là: H3: Lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi có tác động cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty TNHH Phát Đạt. 1.4.4. Đào tạo và thăng tiến Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm (2014) cho rằng đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. TheoTrườngVander Zanden Đại(2003): Đàohọc tạo là Kinhquá trình họ ctế hỏi nhHuếững kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Đào tạo được hiểu là sự hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên thực hiện tốt hơn công việc hiện tại của mình. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn trong tổ chức. Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển. SVTH: Tô Phương Hà 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Trong khi phát triển con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Theo Jamrog (2002), nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là 1 biểu tượng của sự gắn bó người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khóa để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng. Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển giúp cho nhân viên cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Đồng thời giúp cho nhân viên có được kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế các cán bộ quản lý, chuyên môn cần thiết. Thỏa mãn nhu cầu đào tạo và phát triển cho nhân viên sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Vì vậy, đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức. Chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh củTrườnga các doanh nghiệ p,Đại doanh nghi họcệp nên chúKinh trọng vào chínhtế sáchHuế đào tạo và tạo cơ hội cho nhân viên phát triển bản thân (Trần Kim Dung, 2001). Mỗi nhân viên đều muốn được thăng tiến. Ai cũng muốn có nhiều tiền hơn, nhiều đặc quyền hơn. Nhiều lúc nhân viên cảm thấy chán nản, cảm thấy mình chưa sử dụng hết công sức, mình xứng đáng nhận trách nhiệm nhiều hơn. Dù bất cứ lý do gì, nhân viên đều muốn đi lên và muốn cấp trên giúp họ (Đỗ Thành Năm, 2006). SVTH: Tô Phương Hà 42