Khóa luận Phân tích năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI)

78 trang thiennha21 20/04/2022 5450

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_nang_luc_canh_tranh_tai_cong_ty_co_phan.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHOA : QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP TÊN ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI) Ngành: Quản trị kinh doanh Chuyên ngành: Quản trị doanh nghiệp Giảng viên hướng dẫn :ThS. Ngô Ngọc Cương Sinh viên thực hiện :Trần Duy Hùng MSSV: 0854010099 Lớp: 08DQD2 TP. Hồ Chí Minh, 2012
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP i GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận thực tập tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI), không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này TPHCM, ngày tháng năm 2012 Sinh viên thực hiện Trần Duy Hùng SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ii GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng LỜI CẢM ƠN Là một sinh viên ngành kinh tế, việc nghiên cứu giúp ích rất nhiều cho việc học tập của em. Học tập đi đôi với thực hành sẽ tạo cho chúng em không bỡ ngỡ, có cơ hội học hỏi, vận dụng những kiến thức mà thầy cô đã giảng dạy. Trong quá trình thực hiện đề tài, em rất lo lắng không biết mình sẽ thực hiện như thế nào. Nhờ sự giúp đỡ, hướng dẫn của các thầy cô giáo mà em được hiểu ra nhiều điều trong cuộc sống cũng như trong học tập, đào sâu nhiều kiến thức, không những kiến thức trong sách mà còn kiến thức thực tiễn. Từ đó, tạo cho em sự tìm tòi học hỏi, thích thú với những cái mới mà không ngại khó khăn. Em xin chân thành cảm ơn toàn thể các thầy cô giáo của trường Đại học kỹ thuật công nghệ TPHCM đã tận tâm giảng dạy, truyền lại kiến thức cho chúng em nhằm giúp cho chúng em trở thành người có ích cho xã hội. Đặc biệt là cô Ngô Ngọc Cương, giáo viên hướng dẫn đã nhiệt tình, tận tâm hướng dẫn và chỉ bảo cho em trong suốt quá trình làm luận văn. Em cũng đồng cảm ơn chú Đức – trưởng phòng thương mại cùng toàn thể các cô chú, anh chị nhân viên phòng Thương mại cùng các phòng khác và ban lãnh đạo dù bận rộn công việc nhưng vẫn bỏ thời gian ra để hướng dẫn cho em với sự nhiệt tình và vui vẻ. Với những kiến thức còn hạn chế cùng với kinh nghiệm thực tế còn ít cho nên bài viết phân tích này sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của quý thầy cô, các cô chú, anh chị trong công ty và của các bạn học. Em kính chúc các thầy cô, cô chú, anh chị trong công ty sức khỏe luôn dồi dào và đạt được nhiều niềm vui trong cuộc sống Em xin chân thành cảm ơn. Sinh viên thực hiện Trần Duy Hùng SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP iii GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : Trần Duy Hùng. MSSV : 0854010099. Khóa : 2008 – 2012. Nội dung bài khóa luận tốt nghiệp : Tinh thần thực tập : Đơn vị thực tập xác nhận SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP iv GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN Họ và tên sinh viên : Trần Duy Hùng. MSSV : 0854010099. Khóa : 2008 – 2012. Nội dung bài khóa luận tốt nghiệp : Tinh thần thực tập : Giáo viên hƣớng dẫn xác nhận SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP v GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 3 1.1 Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh 3 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 3 1.1.2 Phân loại năng lực cạnh tranh 3 1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh về sản phẩm 3 1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh về nguồn lực 4 1.1.2.3 Cạnh tranh về phương thức kinh doanh 4 1.1.3.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường 5 1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian 5 1.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển 5 1.2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển 5 1.2.1.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại 5 1.2.1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển 6 1.2.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp 7 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng 7 1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh 7 1.3.1.1 Nguồn nhân lực 7 1.3.1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp 8 1.3.1.3 Nguồn lực tài sản cố định 8 1.3.1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 9 1.3.1.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá 9 1.3.1.6 Chất lượng sản phẩm 11 1.3.1.7 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 12 1.3.1.8 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm 13 1.3.1.9 Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 13 1.3.2 Mối quan hệ giữa các nhân tố trên 15 1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh 16 1.4.1 Thị phần và vị thế cạnh tranh 16 1.4.2 Doanh thu và lợi nhuận 17 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 17 SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP vi GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI) 18 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) 18 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 18 2.1.2 Hoạt động sản xuất sản phẩm kinh doanh 18 2.1.3 Bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của công ty 19 2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy công ty 19 2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận 20 2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) 21 2.2.1 Nguồn nhân lực 21 2.2.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp 23 2.2.3 Nguồn lực tài sản cố định 24 2.2.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm 27 2.2.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá 28 2.2.6 Chất lượng sản phẩm 30 2.2.7 Năng lực tài chính của doanh nghiệp 32 2.2.7.1 Tài sản và nguồn vốn 32 2.2.7.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 34 2.2.8 Hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm 37 2.2.9 Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường 40 2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty CADIVI 40 2.3.1 Điểm mạnh, thuận lợi của công ty 40 2.3.1.1 Điểm mạnh 40 2.3.1.2 Thuận lợi 41 2.3.2 Điểm yếu, khó khăn của công ty 42 2.3.2.1 Điểm yếu 41 2.3.2.2 Khó khăn 43 2.3.3 Nguyên nhân tồn tại 46 2.3.3.1 Nguyên nhân khách quan 46 2.3.3.2 Nguyên nhân chủ quan 46 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 47 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI) 48 3.1 Phƣơng hƣớng phát triển của Công ty 48 SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP vii GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng 3.1.1 Mục tiêu 48 3.1.2 Định hướng sản xuất kinh doanh 48 3.1.3 Tầm nhìn 49 3.2 Một số giải pháp đề xuất 49 3.2.1 Tiếp tục đào tạo, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên 49 3.2.2 Huy động vốn đầu tư và phát triển, đặc biệt là vốn trung, dài hạn 50 3.2.3 Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và hoàn thiện cấu trúc vốn 52 3.2.4 Đẩy mạnh công tác chiêu thị 54 3.2.5 Tổ chức và quản lý có hiệu quả mạng lưới tiêu thụ 57 3.2.6 Thành lập thêm phòng Thị trường 59 3.3 Một số kiến nghị đối với Nhà nƣớc và Bộ Công Nghiệp 60 3.3.1 Đối với Nhà nước 60 3.3.1.1 Hoàn thiện chính sách tài chính 60 3.3.1.2 Hoàn thiện chính sách thuế 61 3.3.1.3 Hoàn thiện chính sách quản lý chất lượng sản phẩm 62 3.3.1.4 Định hướng quy hoạch phát triển ngành dây cáp điện 62 3.3.2 Đối với Bộ Công Nghiệp 63 KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 63 KẾT LUẬN 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO 65 PHỤ LỤC 66 SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP viii GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT : ĐH : Đại học. NVL : Nguyên vật liệu. KH : Kế hoạch. TH : Thực hiện ĐVT : đơn vị tính. NV : Nhân viên. QLDN : Quản lý doanh nghiệp. DANH MỤC CÁC BẢNG : Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2009-2011 22 Bảng 2.2 : Kết cấu các loại tài sản cố định giai đoạn 2009 – 2011 25 Bảng 2.3 : Tình hình tăng giảm các loại tài sản cố định giai đoạn 2009 – 2011 26 Bảng 2.4 : Giá bình quân của CADIVI so với các đối thủ cạnh tranh 28 Bảng 2.5 : Tỷ lệ ưu đãi trích thưởng theo doanh số đại lý theo hàng tháng 29 Bảng 2.6 : Tỷ lệ ưu đãi trích thưởng theo doanh số đại lý theo hàng quý 29 Bảng 2.7 : Cơ cấu bảng cân đối kế toán giai đoạn 2009 – 2011. 33 Bảng 2.8 : Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2011 35 Bảng 2.9 : Tỷ lệ % nguyên vật liệu cấu thành sản phẩm CADIVI 42 Bảng 3.1 : Mục tiêu kế hoạch sản xuất kinh doanh dự kiến năm 2012 48 DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH : Hình 1.1 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 14 Sơ đồ 2.1 : Bộ máy công ty dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) 19 Sơ đồ 2.2 : Các kênh phân phối sản phẩm của công ty 38 Sơ đồ 2.3 : Tình hình biến động giá Nhôm từ 07/07/2011 – 06/07/2012 43 Sơ đồ 3.2 : Trình tự xây dựng chương trình quảng cáo 54 Sơ đồ 3.3 : Chiến lược kéo 55 Sơ đồ 3.4 : Bố trí Phòng thị trường với các phòng liên quan 59 SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 1 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài : Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Vì vậy, nền kinh tế thị trường khi vận hành cũng phải theo những quy luật cạnh tranh. Các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, phải không ngừng tiến bộ để đạt được ưu thế tương đối so với đối thủ cạnh tranh của mình. Công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) là công ty chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ rộng rãi cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng của xã hội và xuất khẩu. Trong thời gian qua hoạt động kinh doanh của công ty liên tục phát triển, có năng lực đáp ứng một cách nhanh nhất, tốt nhất mọi yêu cầu của thị trường, thương hiệu CADIVI được tin tưởng và ngày càng ăn sâu vào tình cảm người tiêu dùng, trở thành một trong những đơn vị sản xuất kinh doanh chủ lực trong công cuộc công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước. Ngành sản xuất dây cáp điện đặc trưng là ngành thâm dụng vốn, giá cả chịu ảnh hưởng nhiều đến sự biến động nguyên vật liệu, vật tư. Vì vậy CADIVI gặp phải rất nhiều khó khăn trong việc kinh doanh và giữ thị phần thị trường trong nước và mở rộng ra nước ngoài. Trong thời gian thực tập tại công ty CADIVI và qua tìm hiểu thực tế em thấy đây là vấn đề cần nghiên cứu để góp một phần để làm tăng năng lực cạnh tranh của công ty nên đã mạnh dạn chọn đề tài : “Phân tích năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI)”. Khóa luận tốt nghiệp của em gồm những chương chính sau: Chương 1 : Cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh. Chương 2 : Phân tích thực trạng năng lực năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI). Chương 3 : Một số giải pháp và kiến nghị đề xuất về năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI). 2. Mục tiêu nghiên cứu : - Khái quát cơ sở lý luận chung nhất về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực canh tranh tại công ty CADIVI. - Đề xuất giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty CADIVI. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu : 3.1 Nguồn số liệu, dữ liệu : Số liệu thứ cấp được thu thập trong công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam và các báo cáo ngành của tổng cục thống kê. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 2 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Số liệu sơ cấp được thu thập từ các lãnh đạo và công nhân viên trong công ty, thu thập số liệu sơ cấp bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia, hỏi ý kiến của ban lãnh đạo của công ty và các xí nghiệp trực thuộc, các nhân viên phòng thương mại sản xuất. 3.2 Phương pháp luận : Bài khóa luận tốt nghiệp được thực hiện chủ yếu bằng phương pháp thống kê mô tả để phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty CADIVI, từ đó đưa ra các giải pháp đề xuất để nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu : 4.1 Đối tượng nghiên cứu - Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam tại thị trường trong nước từ năm 2009 – 2011. - Các mối quan hệ của các yếu tố tác động tới năng lực cạnh tranh kinh doanh của công ty trong giai đoạn tới. 4.2 Phạm vi nghiên cứu Bài khóa luận tốt nghiệp này giới hạn trong phạm vi công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam trong giai đoạn 2009 – 2011. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 3 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Khái niệm và phân loại năng lực cạnh tranh : 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh : Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của cơ chế thị trường, có nền kinh tế thị trường là tồn tại cạnh tranh. Cạnh tranh là một khái niệm được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Để đơn giản hoá, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm) người mà sự nâng cao vị thế của người này sẽ làm giảm vị thế của người tham gia còn lại. Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể được hiểu là sự ganh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc khách hàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Cạnh tranh có thể đưa lại lợi ích cho người này và thiệt hại cho người khác, song xét dưới góc độ lợi ích toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực. (Ví dụ: chất lượng tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn ). Giống như các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã được Darwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kém trên thị trường, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắc lực cho quá trình phát triển toàn xã hội. Để thể hiện năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp người ta dùng khái niệm “ năng lực cạnh tranh”. Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp được hiểu như là một “ Mô men động lượng” phản ánh và lượng hóa tổng hợp thế lực, địa vị, cường độ, động thái vận hành sản xuất kinh doanh của công ty trong mối quan hệ tương tác với đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường mục tiêu xác định và trong các thời gian xác định. 1.1.2 Phân loại năng lực cạnh tranh : 1.1.2.1 Năng lực cạnh tranh về sản phẩm : - Cạnh tranh về chất lượng sản phẩm : Được sử dụng rộng rãi hiện nay vì lợi ích và nhu cầu của ngưòi tiêu dùng ngày càng cao do đó họ đặt chất lượng lên hàng đầu, đòi hỏi các doanh nghiệp kinh doanh phải chú trọng cao đến chất lượng sản phẩm sản xuất. - Cạnh tranh về trình độ của sản phẩm : chất lượng sản phẩm, tính hữu dụng, bao bì Tùy thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm để doanh nghiệp lựa chọn nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm đó . - Cạnh tranh về bao bì : đặc biệt là những doanh nghiệp có liên quan đến sản xuất lương thực, thực phẩm và hàng tiêu dùng thông thường. Hình thức và những thông tin trên bao bì giải đáp những thắc mắc của người tiêu dùng khi sử dụng chúng. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 4 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng - Cạnh tranh nhãn mác uy tín sản phẩm : Những nỗ lực trong một quá trình dài được khẳng định bởi tính hữu dụng của sản phẩm. Nhãn mác của sản phẩm đã được mặc định trong đầu của người tiêu dùng . 1.1.2.2 Năng lực cạnh tranh về nguồn lực : Năng lực cạnh tranh về nguồn lực là năng lực cạnh tranh xuất phát từ nguồn lực của doanh nghiệp . Đó là năng lực tài chính, năng lực về kỹ thuật, nhân lực, uy tín, thông tin, kinh nghiệm thị trường của doanh nghiệp. - Năng lực tài chính của doanh nghiệp là nguồn lực quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nguồn tài chính của doanh nghiệp ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nói lên năng lực chi trả, thanh toán, đầu tư, mua mới Năng lực về nguồn nhân lực - nguồn nhân lực có cao về chất lượng và số lượng, năng lực cạnh tranh mới cao. - Uy tín của công ty cũng là nguồn lực quan trọng trong năng lực cạnh tranh của mình. Danh tiếng của công ty là rất quan trọng trong công tác tạo lập lòng tin của khách hàng vào sản phẩm của công ty. Ngày nay trên thế giới các doanh nghiệp có xu hướng liên kết liên doanh nhằm dựa vào uy tín của nhau nhằm bán hàng hoá thuận lợi hơn. Như vậy các doanh nghiệp căn cứ vào tiềm lực của mình để sử dụng một hoặc một vài vũ khí cạnh tranh ở trên nhằm tạo năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể duy trì và nâng cao vị trí một cách lâu dài trên thị trường, để đảm bảo đạt được lợi nhuận mục tiêu của doanh nghiệp . 1.1.2.3 Cạnh tranh về phương thức kinh doanh : Mỗi doanh nghiệp có một phương thức kinh doanh đặc trưng riêng do đó tìm ra phương thức kinh doanh hợp lý là nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tăng lợi nhuận, doanh thu và thị phần. Cạnh tranh về phương thức kinh doanh được thể hiện qua một số chỉ tiêu như : giá cả, hệ thống phân phối sản phẩm, tiếp thị - Cạnh tranh về giá : Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới thì giá cả là một công cụ quan trọng trong cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá thường được thể hiện qua các biện pháp kinh doanh với chi phí thấp, bán với mức giá giảm so với thị trường. Tuy nhiên, bán hạ giá là biện pháp cuối cùng mà doanh nghiệp thực sự phải sử dụng trong cạnh tranh, bởi giá hạ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của công ty. Đôi khi giá hạ không có năng lực thu hút người mua mà giá marketing sẽ đánh vào tâm lý người tiêu dùng. Khi mức sống cao người tiêu dùng thường có xu hướng tiêu dùng sản phẩm đắt tiền, nổi tiếng. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 5 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng - Cạnh tranh về phân phối bán hàng : đó là năng lực đa dạng hoá các kênh và lựa chọn kênh chủ lực. Bên cạnh đó hệ thống bán hàng phong phú, cơ sở vật chất hiện đại giúp cho doanh nghiệp bán hàng nhanh hơn. Doanh nghiệp còn cạnh tranh bởi năng lực kết dính các kênh lại với nhau, đặc biệt là những biện pháp quản lý người bán, năng lực hợp tác giữa người bán với nhau kết hợp một cách hợp lý giữa phương thức bán và dịch vụ sau bán. 1.1.3.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường : Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. 1.1.3.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian : Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chính sách sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp đó thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiện nhất phải sử dụng các biện pháp sau : - Ký kết hợp đồng với điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. - Thủ tục thanh toán nhanh. - Các hoạt động sau bán hàng phong phú. Làm tốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cho tiêu thụ được hoàn thiện. 1.2 Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển : 1.2.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh là một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển : 1.2.1.1 Nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại : Bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng vậy, khi tham gia vào hoạt động kinh doanh trên thị trường thì đều muốn doanh nghiệp mình tồn tại, đứng vững được SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 6 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng trong nền kinh tế thị trường. Ngày nay để tồn tại được và đứng vững, các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Nâng cao năng lực để dành giật khách hàng bằng việc tạo những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của mình là tốt nhất, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng nhất và doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những dịch vụ thuận tiện và sản phẩm tốt nhất với giá phù hợp thì doanh nghiệp đó mới có năng lực tồn tại trong nền kinh tế thị trường. Do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh là rất cần thiết. Doanh nghiệp tồn tại được hay không được thể hiện qua doanh thu của doanh nghiệp. Lợi nhuận của doanh nghiệp có được khi bán được sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Lượng bán càng nhiều thì doanh thu càng cao, lợi nhuận càng lớn. Như vậy để thu hút được càng nhiều người mua buộc các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng nhu cầu của khách hàng liên tục. Đối với giá cả, các doanh nghiệp đưa ra các mức giá thấp nhất có thể, chính điều này đã buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với chi phí nhỏ nhất. Điều này lại liên quan đến việc áp dụng khoa học tiến bộ kỹ thuật, công nghệ hiện đại làm tăng chất lượng sản phẩm và giảm giá thành, tăng lượng bán, tăng doanh thu, lợi nhuận cao do đó doanh nghiệp mới tồn tại và đứng vững được. 1.2.1.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh để phát triển : Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố thích kinh doanh. Theo quy luật cạnh tranh là động lực phát triển sản xuất. Sản xuất hàng hoá ngày càng phát triển, hàng hoá bán ra nhiều, số lượng người cung ứng ngày càng đông thì cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Kết quả của cạnh tranh là loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn không tốt. Khi đã tiến hành hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp nào cũng muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh, để làm được điều đó doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp phải phát huy hết những ưu thế của mình tạo ra những điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác doanh nghiệp phải biết áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến, kỹ thuật cao, cải tiến trang thiết bị, máy móc vào việc sản xuất hàng hoá, điều đó có nghĩa là doanh nghiệp có năng lực giảm được các chi phí trong việc tạo ra sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường mong muốn tồn tại và phát triển trong cạnh tranh luôn là mục đích của mỗi doanh nghiệp. Cũng trong nền kinh tế đó, khách hàng là người tự do lưa chọn nhà cung ứng, là người quyết định cho doanh nghiệp tồn tại hay không .Họ không phải tự tìm đến doanh nghiệp như trước đây nữa mà buộc các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải tự tìm đến khách hàng và khai thác SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 7 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng nhu cầu nơi họ. Tức là muốn khách hàng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, các doanh nghiệp phải tự giới thiệu, quảng cáo sản phẩm của mình, làm cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của doanh nghiệp để họ cảm nhận và quyết định dùng hay không. Trong điều kiện hiện nay, doanh nghiệp có được một khách hàng đã khó nhưng để giữ được khách hàng điều đó còn khó hơn. Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình để tự khẳng định mình, để tồn tại, phát triển từ đó doanh nghiệp sẽ đạt được những thành công trong kinh doanh. 1.2.2 Nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp : Mỗi doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ đều có những mục tiêu nhất định. Tùy thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà doanh nghiệp cần đặt ra cho mình những mục tiêu khác. Nếu như giai đoạn mới bước vào kinh doanh thì mục tiêu của doanh nghiệp là muốn thị trường biết đến sản phẩm kinh doanh của mình (nói cách khác là xâm nhập thị trường) thì ở giai đoạn phát triển mục tiêu của doanh nghiệp là đạt được lợi nhuận tối đa và tăng thị phần, tạo uy tín và niềm tin cho khách hàng. Đến giai đoạn suy thoái thì mục tiêu của doanh nghiệp là thu hồi vốn và xây dựng chiến lược sản phẩm mới. Do đó, muốn đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp cần phải cạnh tranh. Vì chỉ có cạnh tranh mới có thể đưa doanh nghiệp đến sự phát triển. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh buộc các doanh nghiệp tìm ra những phương thức, biện pháp tốt nhất để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, cung cấp những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. 1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mối quan hệ giữa chúng : Xuất phát từ mục tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, suy cho cùng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhằm tăng lợi nhuận liên quan trực tiếp đến năng lực tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp và điều này có nghĩa rằng các doanh nghiệp phải tìm mọi cách để tăng doanh số bán hàng của mình. Vậy để tăng số lượng hàng hoá bán ra thị trường thì buộc các doanh nghiệp phải tác động vào các yếu tố sau và điều này liên quan trực tiếp đến từng khâu, từng bộ phận của doanh nghiệp. 1.3.1. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh : 1.3.1.1 Nguồn nhân lực : Nguồn nhân lực chính là những người tạo ra sản phẩm một cách trực tiếp, có thể gián tiếp. Đội ngũ cán bộ quản lý sẽ là người quyết định các hoạt động sản xuất SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 8 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng kinh doanh. Sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Như thế nào? và bao nhiêu ? Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của công ty. Chính họ là người quyết định cạnh tranh như thế nào, năng lực cạnh tranh của công ty ở mức nào, bằng cách nào ? Bên cạnh những người quản lý, công nhân là người trực tiếp sản xuất ra sản phẩm. Sản lượng sản phẩm cũng như chất lượng sản phẩm cũng là do họ quyết định bởi các thao tác công việc, những kinh nghiệm nhằm tiết kiệm nhưng vẫn đảm bảo được chất lượng sản phẩm tốt ở họ, trình độ tay nghề cộng với lòng hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Đây là tiền đề để doanh nghiệp có thể tham gia cạnh tranh và đứng vững trên thị trường. 1.3.1.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp : Công tác quản trị giữ một vị trí trung tâm trong các hoạt động của doanh nghiệp. Công tác quản trị bao gồm các công việc như lập kế hoạch, tổ chức thực hiện sản xuất kinh doanh, xây dựng bộ máy quản lý như thế nào vừa tinh giảm nhất vừa hiệu quả nhất. Lập kế hoạch được xem như là xương sống của công tác quản trị, trong việc lập kế hoạch, việc đưa ra chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng nó định hướng đường đi nước bước của doanh nghiệp, sự tồn tại của doanh nghiệp. Lập kế hoạch được xem như cầu nối giữa hiện tại với tương lai. Lập kế hoạch phải chặt chẽ và hợp lý nhất nhằm phân phối các hoạt động một cách nhịp nhàng dựa trên cơ sở kế hoạch nhằm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu kế hoạch không đi sát thực tế sẽ không những không tăng mà còn làm giảm đi năng lực cạnh tranh. Và hơn bao giờ hết, vai trò của ban lãnh đạo quyết định phần lớn đến sự sống còn của doanh nghiệp. Theo thống kê cho thấy, khoảng 30-40% sự thành công của doanh nghiệp là do quyết định của ban lãnh đạo. 1.3.1.3 Nguồn lực tài sản cố định : Trong tài sản cố định gồm nhiều yếu tố như cơ sở vật chất kỹ thuật, máy móc thiết bị, Cơ sở vật chất kỹ thuật sẽ phản ánh năng lực phát triển của công ty. Một doanh nghiệp với cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến chắc chắn sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Với một hệ thống máy móc thiết bị tân tiến, chất lượng và số lượng sản phẩm sẽ được nâng cao hơn, cùng với nó giá thành sản phẩm hạ kèm theo sự giảm giá bán trên thị trường, năng lực trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ là rất lớn, trái lại, mặc dù đội ngũ quản lý có năng lực và các yếu tố khác là khá tốt, doanh nghiệp sẽ khó có năng lực cạnh tranh cao khi mà công nghệ máy móc lạc hậu, vừa làm giảm chất lượng sản phẩm vừa làm tăng thêm chi phí sản xuất. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 9 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng 1.3.1.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm : Đặc điểm của sản phẩm có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, sản phẩm phải thích ứng với thị trường một cách nhanh chóng thì mới có thể tiêu thụ trên thị trường. Mặt khác sự vượt trội về đặc điểm của sản phẩm sẽ làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . Chính sách sản phẩm là công cụ tốt để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh, cho phép doanh nghiệp kiểm soát được tình hình cạnh tranh ở mức nào. Sản phẩm của doanh nghiệp phải luôn được hoàn thiện không ngừng để có thể theo kịp nhu cầu thị trường bằng cách : cải thiện các thông số về chất lượng, mãu mã, bao bì, kiểu dáng đa dạng hóa sản phẩm bao gồm nghiên cứu sản phẩm mới và cải tiến sản phẩm không chỉ để đảm bảo đáp ứng được nhu cầu thị trường, thu nhiều lợi nhuận mà còn là biện pháp phân tán rủi ro trong kinh doanh. Song song với việc đa dạng hoá sản phẩm là trọng tâm hoá sản phẩm tức là đi sâu nghiên cứu một số loại sản phẩm chính (sản phẩm mũi nhọn) cho thị trường, nhu cầu khách hàng tiêu dùng nhất định. Khi đó, doanh nghiệp có thể phục vụ khách hàng một cách tốt hơn, có hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh khác. Ngoài ra chiến lược khác biệt hoá sản phẩm sẽ tạo ra nét độc đáo riêng trong việc thu hút tạo sự hấp dẫn cho khách hàng và nâng cao uy tín của doanh nghiệp. 1.3.1.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá : Yếu tố giá được hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Người bán và người mua thoả thuận với nhau trên thị trường để từ đó đi tới mức giá cuối cùng đảm bảo hai bên cùng có lợi. Giá cả đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng quyết định mua hay không mua sản phẩm của doanh nghiệp. Đối với những sản phẩm cùng loại, chất lượng tương đương nhau thì mức giá bán thấp hơn sẽ làm tăng sản lượng tiêu thụ của sản phẩm. Vì vậy chiến lược giá đóng một vai trò quan trọng như một thứ vũ khí để cạnh tranh. Tuy nhiên chiến lược này thường ít được các doanh nghiệp quan tâm đúng mức. Việc định giá có một tác động rất lớn đến lợi nhuận của doanh nghiệp và vì vậy phải dành được sự quan tâm ngang bằng với các chiến lược quảng bá và khuyến mãi. Một mức giá cao hay thấp có thể tạo ra sự thay đổi lớn trong doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp. Có nhiều yếu tố tác động đến việc xây dựng các chiến lược định giá của doanh nghiệp. Trước tiên là các lực lượng ảnh hưởng đến các quyết định khác của doanh nghiệp trong kinh doanh: các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung cấp, các sản phẩm thay thế và khách hàng của doanh nghiệp. Tiếp đến là chiến lược định vị của doanh nghiệp (positioning). Nếu định giá quá thấp, khách hàng có khả năng đánh đồng sản SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 10 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng phẩm hay nhãn hiệu của doanh nghiệp với các sản phẩm hay nhãn hiệu kém chất lượng hơn. Ngược lại, nếu định giá quá cao, doanh nghiệp sẽ gặp nguy cơ mất khách hàng. Dưới đây là một số cách thức định giá có thể giúp doanh nghiệp cải thiện lợi nhuận : - Định giá theo cạnh tranh là cách sử dụng giá bán của các đối thủ cạnh tranh làm cơ sở để định giá bán sản phẩm của mình. Tùy theo chiến lược định vị của doanh nghiệp, giá bán có thể thấp hơn hay cao hơn một chút so với giá của đối thủ cạnh tranh. - Định giá dựa trên chi phí là cách ngược lại với cách trên. Thay vì nhìn ra thị trường, doanh nghiệp nhìn vào cấu trúc giá thành sản phẩm của mình để định giá, sau đó xác định tỷ lệ lợi nhuận mong muốn rồi cộng thêm vào giá thành để hình thành giá bán. Cách định giá này một mặt giúp doanh nghiệp đảm bảo mức lợi nhuận trên mỗi sản phẩm bán ra, nhưng nó có thể tạo ra một mức giá bán ngoài sự mong đợi của khách hàng nên phải lưu ý điều chỉnh ngay khi thấy phản ứng tiêu cực từ thị trường. - Định giá để bán hàng nhanh, dù chịu lỗ là cách doanh nghiệp định giá bán thấp dưới mức chi phí để thu hút nhiều khách hàng và mở rộng thị phần. Trong trường hợp này, khách hàng không chỉ mua một sản phẩm có giá thấp, mà sẽ mua thêm những sản phẩm khác, đem lại doanh số cao cho doanh nghiệp. Cách làm này thường chỉ được áp dụng trong một thời gian ngắn. - Định giá để giải phóng hàng tồn kho được áp dụng khi doanh nghiệp đang có một lượng hàng tồn kho quá mức, cần phải giảm bớt lượng hàng trong kho. Trong trường hợp này, mục tiêu của doanh nghiệp là giảm thiểu lỗ. - Định giá để nhắm đến những khách hàng sinh lợi cao bằng cách dành cho các nhóm khách hàng này những mức giá ưu đãi đặc biệt, hoặc cấp thẻ hội viên cho họ để họ có cơ hội mua hàng giảm giá hay tham gia các đợt khuyến mãi. Thông thường, doanh nghiệp có thể giảm giá khi khách hàng mua hàng với số lượng lớn, mua nhiều mặt hàng cùng một lúc hoặc mua hàng theo gói. Chẳng hạn, có thể tạo ra một gói hàng có giá bán đặc biệt bằng cách kết hợp một mặt hàng đang tồn kho nhiều với một mặt hàng đang thịnh hành hoặc tạo ra một sản phẩm mới để đẩy mạnh việc giới thiệu sản phẩm mới ra thị trường. - Định giá theo phiên bản thường được áp dụng cho các sản phẩm hay dịch vụ mang tính kỹ thuật cao. Một sản phẩm thuộc phiên bản cơ bản hay thử nghiệm thường được bán với giá thấp, thậm chí có khi được tặng miễn phí, còn những phiên bản nâng cấp sẽ được bán với giá cao hơn. Như vậy, chính sách giá cả là quan trọng ảnh hưởng đến ưu thế cạnh tranh và do đó doanh nghiệp phải định giá phù hợp cho từng loại sản phẩm, từng giai đoạn trong chu kỳ sản phẩm hay tuỳ thuộc vào đặc điểm của thị trường. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 11 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng 1.3.1.6 Chất lượng sản phẩm : Với xu thế hiện nay trên thế giới, chỉ tiêu chất lượng sản phẩm nó trở thành yếu tố cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm tốt vừa đáp ứng yêu cầu của khách hàng, vừa nâng cao lợi nhuận cho doanh nghiệp, tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ. Chất lượng sản phẩm mang tính chất nội tại của sản phẩm. Nó được xác định bằng các thông số có thể đo được thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng và xã hội. Chất lượng sản phẩm quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là việc làm tăng năng lực tiêu thụ sản phẩm, thị phần doanh nghiệp chiếm lĩnh lớn, năng lực cạnh tranh cao. 1.3.1.7 Năng lực tài chính của doanh nghiệp : Trong quá trình sản xuất kinh doanh, sự vận động của tài sản diễn ra rất đa dạng dựa vào việc tính toán một cách hiệu quả và sự phân chia xác lập các bộ phận tài sản theo quan hệ tỷ lệ hợp lý dẫn đến các doanh nghiệp có doanh thu kinh doanh, không những có thể bù đắp được chi phí bỏ ra mà còn có cả lợi nhuận. Qua đó doanh nghiệp hình thành và bổ sung các quỹ bù đắp, quỹ dự phòng tài chính, quỹ phát triển sản xuất kinh doanh đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiếp tục được tiến hành và tăng trưởng. Vì vậy năng lực tài chính là một trong những vấn đề quan trọng nhất quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nó có thể thúc đẩy hoặc hạn chế sự phát triển của sản xuất kinh doanh. Vì vậy việc phân tích năng lực tài chính là công cụ không thể thiếu để phục vụ cho công tác phân phối quản lý và huy động một cách có hiệu quả các loại vốn cần thiết cho nhu cầu kinh doanh. Việc phân tích năng lực tài chính thường dựa vào các công cụ như : - Bảng cân đối kế toán (cơ cấu vốn và tài sản) : + Là một báo cáo tài chính tổng hợp, phản ánh một cách tổng quát toàn bộ tài sản của doanh nghiệp theo hai cách đánh giá : vốn và nguồn hình thành vốn của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo. Như vậy bảng cân đối kế toán nhằm mô tả sức mạnh tài chính của doanh nghiệp bằng cách trình bày những thứ mà nó có và những thứ mà nó nợ tại một thời điểm. Người ta coi bảng cân đối kế toán như một bức ảnh chụp nhanh, bởi vì nó được lập vào thời điểm cuối niên độ kế toán. Đây cũng chính là nhược điểm của bảng cân đối kế toán khi chúng ta sử dụng số liệu của nó phục vụ cho phân tích tài chính. + Kết cấu : gồm hai phần : SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 12 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng * Phần tài sản : phản ánh giá trị toàn bộ tài sản hiện có tới thời điểm lập báo cáo thuộc quyền quản lý và sử dụng của doanh nghiệp. Về mặt kinh tế, các số liệu của phần tài sản phản ánh quy mô và kết cấu của các loại vốn, tài sản của doanh nghiệp hiện có tới thời điểm lập báo cáo đang tồn tại dưới hình thái vật chất : vốn bằng tiền, hàng tồn kho, tài sản cố định, các khoản phải thu thông qua đó có thể đánh giá một cách tổng quát quy mô tài sản, tính chất hoạt động và trình độ sử dụng vốn. Về mặt pháp lý, số liệu ở phần tài sản thể hiện số vốn đang thuộc quyền quản lý và sử dụng của doanh nghiệp. * Phần nguồn vốn : phản ánh nguồn hình thành các loại tài sản hiện có của doanh nghiệp tại thời điểm lập báo cáo. Về mặt kinh tế, số liệu ở phần nguồn vốn thể hiện cơ cấu các nguồn vốn được huy động đầu tư vào sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua đó có thể đánh giá một cách khả năng và mức độ chủ động về tài chính của doanh nghiệp. Về mặt pháp lý, số liệu ở phần nguồn vốn thể hiện trách nhiệm pháp lý của doanh nghiệp đối với người cho vay về các khoản nợ phải trả, đối với khách hàng về các khoản phải thanh toán, đối với chủ sở hữu về số vốn đã đầu tư, đối với nhà nước về khoản phải nộp, đối với cán bộ công nhân viên về các khoản phải trả - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh : là một báo cáo tài chính tổng hợp phản ánh một cách tổng hợp tình hình và kết quả kinh doanh trong một niên độ kế toán. Số liệu trong báo cáo này cung cấp những thông tin tổng hợp nhất về phương thức kinh doanh của doanh nghiệp trong kỳ và chỉ ra rằng các hoạt động kinh doanh đó đem lại lợi nhuận hay gây lỗ vốn, đồng thời nó còn phản ánh tình hình sử dụng các tiềm năng về vốn, lao động, kỹ thuật và kinh nghiệm quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là bản báo cáo tài chính được các nhà phân tích tài chính rất quan tâm, vì nó cung cấp các số liệu về hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp đã thực hiện trong kỳ. Nó còn được sử dụng như một bản hướng dẫn để dự tính xem doanh nghiệp sẽ hoạt động ra sao trong tương lai. Việc phân tích tài chính sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được tiềm lực tài chính của mình. Nếu như doanh nghiệp có tiềm lực tài chính cao thì sẽ có năng lực thu hút khách hàng từ đối thủ cạnh tranh nhờ sử dụng một số chính sách chẳng hạn ban đầu bán với mức giá cùng hoặc thấp hơn giá của đối thủ cạnh tranh, chịu chấp nhận không có lợi nhuận hoặc có thể hỗ trợ trong thời gian đầu. Sau đó khi đã chiếm được thị trường rộng lớn và tạo được lòng tin từ phía khách hàng mới quay trở lại thu hồi vốn. 1.3.1.8 Hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm : Phân phối tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của hoạt động sản xuất kinh doanh, nó cũng là khâu quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh của doanh SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 13 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng nghiệp và khách hàng là người mua sản phẩm thông qua kênh tiêu thụ, hoặc trực tiếp. Việc xây dựng các kênh phân phối tiêu thụ vững chắc sẽ giúp cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Đó là việc tăng sản lượng hàng hoá, tăng lợi nhuận với tốc độ thu hồi vốn nhanh, kích thích phát triển sản xuất. Thông thường kênh phân phối tiêu thụ của doanh nghiệp được chia thành 5 loại: + Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng + Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ (người phân phối công nghiệp) => Người tiêu dùng + Kênh dài: Người sản xuất => Người buôn bán => Người bán lẻ (người phân phối công nghiệp) => Người tiêu dùng + Kênh cực dài: Người sản xuất => Đại lý => Người buôn bán => Người bán lẻ (người phân phối công nghiệp) => Người tiêu dùng. + Kênh rút gọn: Người sản xuất => Đại lý => Người bán lẻ (người phân phối công nghiệp) => Người tiêu dùng. Tuỳ theo từng mặt hàng kinh doanh, tuỳ theo vị trí địa lý, tuỳ theo nhu cầu của người mua và người bán, tuỳ theo quy mô kinh doanh của doanh nghiệp mà sử dụng các kênh phân phối tiêu thụ khác nhau cho hợp lý và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối tiêu thụ có tác dụng như những người môi giới nhưng đôi khi nó lại mang lại những trở ngại rườm rà. 1.3.1.9 Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường : Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Vị trí này có được đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp không chỉ đơn thuần với khách hàng mà còn uy tín với bạn hàng, với nhà cung ứng, với tổ chức cá nhân có liên quan, với nhà nước. Những công ty có uy tín sẽ có những bạn hàng lâu dài và tin tưởng trong việc cung cấp nguyên vật liệu cho sản xuất kinh doanh, sẽ tạo ra nhiều mối quan hệ mới đặc biệt trong vấn đề liên doanh, liên kết. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đòi hỏi phải có sự liên doanh liên kết, tương trợ lẫn nhau giữa các doanh nghiệp. Liên doanh với nhau nhằm tận dụng thế mạnh của nhau và uy tín đã được lượng hoá để tính phần vốn góp vốn của công ty. Dựa vào những uy tín sẵn có của hãng kinh doanh mà công ty có năng lực bán được nhiều hơn sản phẩm của mình. Như vậy, uy tín ảnh hưởng rất lớn tới năng lực cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Tất cả các nhân tố đều gián tiếp, trực tiếp ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói đến năng lực cạnh tranh mặc dù bằng nỗ lực bên trong của mỗi doanh nghiệp. Song kết quả lại là SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 14 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng thể hiện bên ngoài đó chính là năng lực tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Và như vậy, để có một vị thế cạnh tranh tốt doanh nghiệp còn phải đối đầu với những áp lực bên ngoài mà liên quan gần nhất là những áp lực thuộc ngành - năm thế lực cạnh tranh : Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Áp lực của nhà Doanh nghiệp và đối Áp lực của cung ứng thủ cạnh tranh hiện tại khách hàng Sản phẩm và dịch vụ thay thế Hình 1.1 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. (Nguồn : Phân tích môi trường ngành, www.saga.vn). * Đối thủ cạnh tranh hiện tại : Đây là lực lượng thứ nhất trong số năm lực lượng của mô hình này là quy mô cạnh tranh trong số các doanh nghiệp hiện tại vừa là một ngành sản xuất, nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu thì doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiêù lợi nhuận hơn. Ngược lại khi có các đối thủ cạnh tranh hiện tại thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến tổn thương. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: Cơ cấu cạnh tranh, thực trạng cầu của ngành, các hàng rào lối ra * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn : Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh cùng một ngành sản xuất, nhưng có năng lực cạnh tranh nếu họ được lựa chọn và quyết định gia nhập ngành.Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại . * Nhà cung ứng : Nhà cung ứng có thế coi là áp lực đe dọa khi họ có năng lực tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, áp lực này xảy ra khi là nhà cung ứng độc quyền, không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của họ, cũng có thể loại đầu vào của nhà cung ứng là quan trọng đối với doanh nghiệp hay các nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất. * Khách hàng : Đây là lực lượng tạo ra năng lực mặc cả của người mua. Người mua có thể mặc cả thông qua sự ép giá giảm từ khối lượng hàng hoá mua của công ty hoặc đưa SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 15 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng ra yêu cầu chất lượng tốt hơn nhưng họ cũng có thể tạo cơ hội cho doanh nghiệp tăng giá kiếm lợi nhuận. Các nhân tố gây sức ép đó là mua khối lượng lớn, nắm bắt được thông tin của doanh nghiệp, thị trường thậm chí họ có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc, xu hướng khép kín sản xuất. * Sản phẩm thay thế : Là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có những ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế bởi đặc trưng riêng biệt hay giá rẻ hơn. Tạo điều kiện ưu đãi hơn về dịch vụ hoặc các điều kiện tài chính. Như vậy, trong một ngành kinh doanh luôn có những đe dọa buộc các doanh nghiệp phải nghiên cứu phân tích nhằm đưa ra những chiến lược cho mình để đối phó với các thế lực trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong nền kinh tế thị trường. 1.3.2 Mối quan hệ giữa các nhân tố trên : Năng lực cạnh tranh phụ thuộc và rất nhiều nhân tố. Ngoài các nhân tố kể trên đó chỉ là các điển hình còn có rất nhiều nhân tố khác. Tuy nhiên các nhân tố ảnh hưởng này không phải là ảnh hưởng một cách đơn lẻ, mà giữa chúng có sự liên kết, tác động, ảnh hưởng lẫn nhau, phụ thuộc vào nhau cùng tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Chúng kết hợp với nhau tạo lên một năng lực tốt nhất cho hoạt động cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực cạnh tranh nguồn nhân lực phải được đào tạo về chất lượng, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp. Để có được điều này đòi hỏi phải trang bị máy móc công nghệ kỹ thuật cao cho hoạt động tay nghề của công nhân, phải có năng lực về tài chính để trang bị máy móc, thiết bị, bồi dưỡng cán bộ. Công tác quản trị của doanh nghiệp trong đó đặc biệt là chiến lược cho hoạt động của công ty. Để hoạch định, đưa ra một chiến lược cho hoạt động của công ty có khả thi đòi hỏi cán bộ quản lý phải giỏi về chuyên môn nghiệp vụ có tầm nhìn rộng và sâu, năng lực phân tích cao, tư duy sắc bén, logic. Song có được điều đó đòi hỏi doanh nghiệp phải thường xuyên bồi dưỡng nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý, công tác phát triển nguồn nhân lực phải đặt lên trên. Nguồn lực tài sản cố định nói chung và công nghệ máy móc thiết bị nói riêng ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh trong công nghiệp. Bởi công nghệ máy móc thiết bị hiện đại thì tạo ra năng suất lao động cao chi phí giảm, tăng lợi nhuận, ảnh hưởng đến sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, tới giá cả sản phẩm, tới uy tín của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để trang bị máy móc thiết bị công nghệ hiện đại đòi hỏi SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 16 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng năng lực tài chính phải cao mới có đủ năng lực trang bị cho hoạt động sản xuất, mua sắm của doanh nghiệp. Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm, yếu tố này chịu tác động của công tác quản trị của doanh nghiệp, của nguồn nhân lực, của công nghệ máy móc thiết bị. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong đó cơ cấu sản phẩm như thế nào, giá sản phẩm ra sao cho phù hợp với chi phí bỏ ra, với giá trên thị trường. Giá cả của sản phẩm lại ảnh hưởng bởi máy móc công nghệ thiết bị. Công nghệ có hiện đại thì mới giảm được chi phí sản xuất khi đó giá mới giảm đồng thời chất lượng sản phẩm lại tốt do đó khách hàng sử dụng yên tâm hoạt động tiêu thụ mạnh mẽ, lợi nhuận tăng, doanh nghiệp mở rộng thị phần, năng lực cạnh tranh được nâng cao. Khi uy tín doanh nghiệp được khẳng định thì năng lực cạnh tranh rất cao bởi khách hàng và bạn hàng đã biết đến. Để tạo dựng được uy tín đòi hỏi sản phẩm của doanh nghiệp phải tốt, đáp ứng các nhu cầu của người tiêu dùng, giá cả hợp lý, cơ cấu sản phẩm đa dạng. Như vậy tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, thúc đẩy nhau cho hoạt động của doanh nghiệp diễn ra tốt đẹp nhất. 1.4 Các chỉ tiêu đánh giá kết quả cạnh tranh : 1.4.1 Thị phần và vị thế cạnh tranh : Thị phần là chỉ tiêu mà các doanh nghiệp thường dùng để đánh giá mức độ chiếm lĩnh thị trường của mình so với đối thủ cạnh tranh. Đây là chỉ tiêu tổng hợp nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần càng lớn càng thể hiện rõ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp càng mạnh. Biểu hiện cụ thể là thị phần mà doanh nghiệp chiếm lĩnh, uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng, bạn hàng thậm chí cả với đối thủ cạnh tranh. Khi xem xét người ta đề cập đến các loại thị phần sau : + Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường : Đây chính là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành. + Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ : Đó là tỉ lệ phần trăm giữa doanh số của doanh nghiệp đối với doanh số của toàn phân khúc. + Thị phần tương đối : Đây là tỉ số giữa doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của công ty trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào. + Thị phần tuyệt đối là so với toàn ngành : Doanh thu của công ty Thị phần của doanh nghiệp = Tổng doanh thu toàn ngành SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 17 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Để đạt được vị trí vững mạnh trên thị trường, tất cả các doanh nghiệp phải có những tiểu xảo, thủ pháp để tận dụng các cơ hội kinh doanh, nắm bắt được các thông tin từ thị trường, từ người tiêu dùng hay từ phía đối thủ cạnh tranh. Luôn đổi mới chất lượng, đẩy lùi sự xâm lấn của đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Ngoài ra, sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo làm cho bầu không khí trong nội bộ doanh nghịêp luôn thoải mái. Nó là cơ cấu vô hình, nhưng đủ mạnh để hình thành phong cách về lối làm việc trong doanh nghiệp, là nhân tố quyết định hiệu quả, lợi nhuận của doanh nghiệp hay là yếu tố quan trọng quyết định đối với vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.4.2 Doanh thu và lợi nhuận : Ngoài việc đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu, thị phần và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta còn đánh giá kết quả cạnh tranh của doanh nghiệp thông qua chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được trong sự cạnh tranh gay gắt với các đối thủ cạnh tranh. Doanh thu : là tổng doanh thu của doanh nghiệp so với tổng doanh thu của đối thủ cạnh tranh, khi chỉ tiêu này càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp hoạt động kinh doanh tốt, sức cạnh tranh mạnh. Và ngược lại nếu chỉ tiêu này nhỏ cũng có nghĩa năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là không cao. Tổng lợi nhuận của doanh nghiệp thu được phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư. Nếu hiệu quả cao sẽ đem lại lợi nhuận lớn, tăng năng lực tái sản xuất, mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhờ vào quy mô sản xuất ngày càng mở rộng tạo lợi thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh . Lợi nhuận Tỷ suất lợi nhuận = Doanh thu Ngoài 2 chỉ tiêu trên để đánh giá năng lực cạnh tranh người ta còn có thể dựa vào các chỉ tiêu khác như : năng suất lao động và lợi thế về chi phí, công nghệ và giá cả sản phẩm, hệ số sinh lời, số vòng quay của vốn KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Chương 1 trình bày những kiến thức cơ bản về năng lực cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải có trong xu thế hiện nay gồm : những khái niệm và phân loại cơ bản về năng lực cạnh tranh; nêu lên được vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sự tồn tại và phát triển; các nhân tố ảnh hướng đến năng lực cạnh tranh và mối quan hệ giữa chúng. Trên đây là cơ sở lý luận chung về năng lực cạnh tranh. Chương 2 sẽ trình bày về thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 18 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng CHƢƠNG II : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DÂY VÀ CÁP ĐIỆN VIỆT NAM (CADIVI). 2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) : Tên công ty : Công ty dây và cáp điện Việt Nam. Tên giao dịch : Vietnam Electric Cable Corporation. Tên viết tắt : CADIVI. Trụ sở giao dịch chính : 70 – 72 Nam Kỳ Khởi Nghĩa,Q.1, TP.HCM. Các đơn vị trực thuộc : - Xí nghiệp Thành Mỹ ( CADIVI – THAMYCO ). - Xí nghiệp Long Biên ( CADIVI – VIDICO ). - Xí nghiệp Tân Á ( CADIVI – SUNAWICA ). - Chi nhánh miền Bắc. - Chi nhánh miền Trung. Điện thoại : (083) 8292971 / (083) 8299443. Fax : (083) 8299437. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển : Tiền thân của công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam là công ty dây đồng thành lập vào thàng 10/1975 theo quyết định số 220/TC - QĐ của tổng cục cơ khí luyện kim và điện tử. Mục đích thành lập công ty này là tiếp quản các cơ sở sản xuất dây cáp điện và các loại nguyên vật liệu từ nhôm, đồng do chế độ cũ để lại. Sau 20 năm hoạt động và nhiều lần đổi tên công ty, ngày 23/03/1995 Bộ Công Nghiệp nặng ra quyết định số 238/CL - TCCBDT đổi tên công ty thành Công ty dây và cáp điện Việt Nam. Ngày 09/09/2005 Bộ công nghiệp ra quyết định số 2825/QD - BCN đổi tên thành công ty TNHH một thành viên dây và cáp điện Việt Nam. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4104000135 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp 21/09/2005. Ngày 01/09/2007 công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam chính thức đi vào hoạt động, giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103007511 do Sở kế hoạch đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 08/08/2007. Với vốn điều lệ ban đầu của công ty là 160 tỷ đồng, nhà nước góp vốn chiếm 70,75 % vốn điều lệ. Đến cuối tháng 12 năm 2010 công ty đã phát hành cổ phần tăng vốn điểu lệ lên 192 tỷ đồng, trong đó nhà nước chiếm 60,26 % cổ phần. 2.1.2 Hoạt động sản xuất sản phẩm kinh doanh : Là doanh nghiệp chuyên sản xuất các loại dây và cáp điện phục vụ rộng rãi cho các ngành kinh tế quốc dân, tiêu dùng của xã hội và xuất khẩu. Cụ thể là công SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 19 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng ty sản xuất các sản phẩm : dây điện dân dụng, dây và cáp điện lực, dây trần, cáp vặn xoắn, cáp trung thế, cáp điện kế, rẽ quạt, duplex, cáp chống cháy, cáp điều khiển, cáp chống thấm, đồng thau, nhôm hình, hạt nhựa PVC, dây điện từ, khí cụ điện, ống luồn dây điện. Sản phẩm dây và cáp điện của CADIVI “dẫn điện tốt – cách điện an toàn – tiết kiệm điện”, được sản xuất và kiểm tra theo các tiêu chuẩn quốc gia (TCVN) cũng như các tiêu chuẩn quốc tế như IEC, ASTM, UL, JIS, AS, BS, DIN, . CADIVI là doanh nghiệp nhà nước về sản xuất và kinh doanh đầu tiên được cấp giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9002:1994 và chuyển đổi sang ISO 9001:2008 vào tháng 3/2011. CADIVI luôn chú trọng về chất lượng, kiểu dáng, giá thành sản phẩm và có năng lực đáp ứng một cách nhanh nhất, tốt nhất mọi yêu cầu của quý khách. Với khẩu hiệu “mang nguồn sáng đến mọi nơi”, sản phẩm CADIVI đã đồng hành cùng ngành Điện lực, góp phần phục vụ cho các dự án lớn như xây dựng đường dây 500 KV, 220 KV, 110 KV; dự án cải tạo lưới điện; dự án năng lượng nông thôn, . thương hiệu CADIVI được tin tưởng và ngày càng ăn sâu vào tình cảm người tiêu dùng. CADIVI đã trở thành thương hiệu chủ lực trong công cuộc Công nghiệp hoá - Hiện đại hoá đất nước. 2.1.3 Bộ máy quản lý và cơ chế điều hành của công ty : 2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy công ty : Sơ đồ 2.1 : Bộ máy công ty dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) (Nguồn : Phòng nhân sự hành chính). SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 20 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng 2.1.3.2 Chức năng nhiệm vụ từng bộ phận : Đại hội đồng cổ đông : là cơ quan có quyền hạn cao nhất trong công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam. Bao gồm tất cả những cổ đông có quyền biểu quyết theo luật doanh nghiệp. Đại hội đồng cổ đông có nhiệm vụ thảo luận và thông qua các báo cáo tài chính hằng năm, báo cáo của hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc, ban kiểm soát về tình hình sản xuất kinh doanh và quản lý của công ty, quyết định cho những chiến lược phát triển ngắn hạn, lâu dài cho công ty, sửa đổi bổ sung Điều lệ công ty, có quyền bổ nhiệm, bãi nhiệm hội đồng quản trị, ban kiểm soát và giải quyết những vấn đề khác theo điều lệ của công ty cổ phần và theo pháp luật hiện hành. Hội đồng quản trị : quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hội đồng quản trị có quyền nhân danh công ty để ra quyết định về các hoạt động sản xuất kinh doanh trừ những thẩm quyền thuộc về đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát đôn đốc tổng giám đốc điều hành và những cơ quan quản lý dưới cấp. Ban kiểm soát : được đại hội đồng cổ đông bầu ra, họ thay mặt cho cổ đông giám sát, kiểm tra tình hình sản xuất kinh doanh, quản lý, điều hành của công ty. Ban kiểm soát gồm 3 người do đại hội đồng cổ đông bầu ra, nhiệm kỳ không quá 5 năm. Ban tổng giám đốc : gồm tổng giám đốc, hai phó giám đốc, kế toán trưởng do hội đồng quản trị bầu ra, có nhiệm kỳ 5 năm. Tổng giám đốc là người đại diện cho công ty trước pháp luật, chịu trách nhiệm điều hành, giám sát toàn bộ hoạt động của công ty. Ban tổng giám đốc chịu trách nhiệm trước hội đồng cổ đông và hội đồng quản trị về tất cả những quyết định của mình về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng quản lý chất lƣợng : có trách nhiệm nghiên cứu lưa chọn phương án quản lý chất lượng (TQM, ISO, QA, QC, ) cho các nguyên vật liệu đầu vào cũng như thành phẩm sản xuất ra nhằm đảm bảo sản phẩm sản xuất ra có chất lượng tốt nhất đáp ứng cho nhu cầu của người tiêu dùng. Nghiên cứu các phương án quản lý chất lượng mới phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh của công ty. Phòng dự án : nghiên cứu, lập và thực hiện công việc quản lý các dự án đầu tư theo chiến lược phát triển của công ty đã được đại hội đồng cổ đông thông qua. Kiểm tra đánh giá hiệu quả đầu tư các dự án. Tham gia tổ chức thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 : 2008. Phòng thƣơng mại : thường xuyên theo dõi lập kế hoạch cho quá trình mua hàng, quản lý tồn kho, nguyên vật liệu để đảm bảo quá trình sản xuất, quản lý sản phẩm để đảm bảo tiêu thụ và lập phương án để giải quyết những vấn đề còn tồn tại với khách hàng cũng như nhà cung cấp. Lập và triển khai kế hoạch marketing để SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 21 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng phát triển khách hàng, mở rộng và quản trị kênh phân phối sản phẩm, tham gia vào tổ chức thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001 : 2008. Phòng tài chính kế toán : có trách nhiệm giám sát, kiểm tra và thực hiện công tác tài chính, hạch toán, kế toán của công ty theo đúng quy định của Pháp luật hiện hành cũng như thực hiện chế độ báo cáo tài chính cho công ty theo đúng quy định hiện hành. Phòng còn ra kiến nghị kế hoạch về tài chính, tín dụng và nhu cầu về vốn cho công ty để phục vụ nhu cầu sản xuất kinh doanh. Ngoài ra cơ quan này còn quản trị nội bộ về hiệu quả hoạt động của các bộ phận khác nhau trong công ty. Phòng kỹ thuật cơ điện : có nhiệm vụ xây dựng định mức nguyên vật liệu, định mức tiêu hao năng lượng cho máy móc thiết bị. Phòng còn giám sát, hướng dẫn, chia sẻ kỹ thuật cho các phân xưởng trong quá trình sản xuất sản phẩm. Ngoài ra cơ quan này có nhiệm vụ nghiên cứu, ứng dụng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật, công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất và phát triển những sản phẩm mới. Theo dõi, duy tu, bảo dưỡng máy móc thiết bị để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được liên tục và an toàn. Phòng nhân sự hành chính : có nhiệm vụ tổ chức thực hiện và xử lý những vấn đề liên quan đến công tác hành chính, văn thư và các chế độ chính sách tuyển dụng, tiền lương, đào tạo cán bộ công nhân viên để đảm bảo cho nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và theo đúng quy định hiện hành. Các xí nghiệp và chi nhánh của công ty : là những đầu mối giao dịch của công ty với khách hàng. Các chi nhánh và xí nghiệp có nhiệm vụ bảo quản tài sản, tổ chức sản xuất, tạo lập kế hoạch quản trị các kênh phân phối sản phẩm cho công ty. Các xí nghiệp và chi nhánh chịu trách nhiệm trước công ty về những sai sót và phát sinh trong chi nhánh và xí nghiệp của mình. 2.2 Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh tại công ty cổ phần dây và cáp điện Việt Nam (CADIVI) : 2.2.1 Nguồn nhân lực : Nhân sự là một yếu tố rất quan trọng trong bất cứ hoạt động nào nhất là đối với hoạt động sản xuất kinh doanh bởi máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của người lao động vào. Do đó đòi hỏi phải có một đội ngũ quản lý có trình độ quản lý cao, có phong cách quản lý có nhiều kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, khả năng ra quyết định Đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề, ý thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo thì mới nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, tăng tốc độ chu chuyển hàng hoá, cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo của sản phẩm. Chính vì thế công ty đã rất chú trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu đào tạo, bồi dưỡng và phát triển SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 22 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Với mô hình trực tuyến tham mưu, công ty đã phân bổ lao động theo các đơn vị xí nghiệp trực thuộc, từ đó mỗi đơn vị chịu trách nhiệm quản lý số lao động của mình và báo cáo đầy đủ lên công ty sau mỗi chu kỳ kinh doanh để từ đó công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, đúng công sức người lao động bỏ ra và thăng cấp cho những người có nhiều thành tích, đóng góp trong quá trình hoạt động kinh doanh của công ty nhằm khuyến khích tinh thần lao động trong mỗi nhân viên, tăng khả năng sáng tạo và trách nhiệm trong công việc. Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2009-2011 ĐVT:ngƣời. Giới tính Trình độ Trung Sơ cấp Tổng sau ĐH, Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Năm Nam Nữ cấp cao chứng số ĐH (%) (%) (%) đẳng chỉ 2009 1045 879 166 153 14,64 68 6,51 823 78,85 2010 1045 870 175 159 15,22 72 6,89 814 77,89 2011 1051 876 175 162 15,7 76 7,23 810 77,07 (Nguồn : Phòng nhân sự hành chính). - Theo giới tính: ta thấy rằng tỉ lệ nam - nữ của công ty có sự chênh lệch rất lớn. Nam chiếm tỉ lệ lớn hơn nữ, điều này không hề gây mất cân đối trong lao động mà lại rất phù hợp với đặc thù ngành nghề sản xuất của công ty. Đối với công ty thì lao động sản xuất mang tính chất kỹ thuật cơ điện là chủ yếu và rất cần nhiều lao động nam hơn là nữ do cường độ làm việc cao liên tục và kéo dài, môi trường thì có nhiều khí độc hại như HCl, HCHO Và lao động nam thích hợp hơn với việc điều khiển máy móc, thiết bị còn nữ giới thì lại phù hợp với việc kéo xoắn và bọc lõi dây điện. Như vậy công ty sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí lớn cho quản lý và bảo hiểm xã hội cho phụ nữ (sinh đẻ, nghỉ ốm, thực hiện các chính sách đối với lao động nữ). Tuy nhiên công ty phải chịu chi phí lớn trong việc đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh môi trường cho lao động sản xuất đặc biệt là vị trí công nhân đứng máy sản xuất sản phẩm trực tiếp. Cụ thể tình hình tỷ lệ nam – nữ qua các năm như sau : năm 2010 tổng số lao động nam là 870 người giảm 9 người so với năm 2009, năm 2011 tổng số lao động nam là 872 người tăng 6 người so với năm 2010. Số lượng lao động nữ năm 2010 là 175 người tăng 9 người so với năm 2009, năm 2011 số lượng lao động là 175 người không tăng so với năm 2010. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 23 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng - Theo trình độ học vấn : Qua số liệu từ bảng trên ta thấy tuy tổng số lao động bình quân qua các năm thì không thay đổi nhiều nhưng chất lượng thì không ngừng tăng lên. Cụ thể trình độ trên đại học, đại học thì năm 2010 số lao động có trình độ trên đại học và đại học là 159 người tăng 6 người so với năm 2009 tương ứng tỷ lệ tăng 0,58 %. Năm 2011 số lao động có trình độ trên đại học và đại học là 165 người tăng 6 người so với năm 2010 tương ứng tỷ lệ tăng 0,48 %. Về trình độ cao đẳng trung cấp thì năm 2010 số lao động có trình cao đẳng trung cấp là 72 người tăng 4 người so với năm 2009 tương ứng tỷ lệ tăng 0,38 %. Năm 2011 số lao động có trình độ cao đẳng trung cấp là 76 người tăng 4 người so với năm 2010 tương ứng tỷ lệ tăng 0,34 %. Còn lại là lao động sơ cấp chứng chỉ hoặc thậm chí không có bằng cấp chỉ mới học hết trung học phổ thông. Lao động có trình độ cao được công ty bố trí vào những vị trí lãnh đạo và làm việc hành chính, Còn lao động trình độ thấp hơn thì được bố trí làm các công việc tại xưởng sản xuất tại các xí nghiệp. Việc phân công lao động này rất hợp lý vì sẽ phù hợp trong việc sử dụng hết khả năng và năng lực của người lao động. Tuy nhiên khi trình độ lao động trong xưởng sản xuất thấp thì sẽ dễ gây ra các vấn đề như : dễ làm hỏng máy móc do không biết sử dụng, để thời gian lãng phí dài nếu phải ngừng sửa máy, có thể gây mất trật tự, vô kỷ luật 2.2.2 Công tác quản trị của doanh nghiệp : Bộ máy quản trị của công ty chia làm 2 cấp : cấp công ty và cấp xí nghiệp. Trong đó công ty giao kế hoạch sản xuất, kế hoạch doanh thu cho từng xí nghiệp trực thuộc dựa trên cơ sở năng lực, khả năng từng đơn vị. Ngoài ra công ty đã mạnh dạn đi đầu trong công tác cải tiến quản lý, tổ chức lại sản xuất, áp dụng phương pháp quản lý khoa học hiện đại đề đạt được hiệu quả ngày càng cao. Công ty đã tự nghiên cứu và thực hiện thành công mô hình sản xuất theo cụm công nghệ, nâng cao tính chuyên môn hóa trong đầu tư, phát triển sản xuất và nâng cao năng lực quản lý, hiệu quả sản xuất kinh doanh. Nhờ đó giá trị sản lượng công nghiệp hàng năm đều tăng nhanh, nâng cao chất lượng, đáp ứng được nhu cầu thị trường. Mặt khác, công ty còn tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý từ công ty đến các xí nghiệp, hướng dẫn phương pháp làm việc khoa học trên cơ sở sử dụng phương tiện hiện đại. Công ty đã áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9002 : 1994 từ 1998 và đến nay là ISO 9001 : 2008, coi đó là hệ thống xương sống quản lý, chuyển dần từ lề lối làm việc không khoa học vào hệ thống có tổ chức, có kế hoạch, tạo mối liên kết chặt chẽ giữa các bộ phận từ công ty đến xí nghiệp thông qua việc kiểm soát quá trình : phát hiện, khắc phục, giảm thiểu các sai lỗi trong quản lý sản xuất kinh doanh, thỏa mãn được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 24 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Trong công tác quản trị điều quan trọng nhất là chiến lược kinh doanh của công ty. Vì vậy ngay từ lúc thành lập công ty, ban quản trị đã định hình và xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh như sau : - Giữ vững, xâm lấn và mở rộng thị trường : Giữ vững thị trường miền Nam, xâm lấn, mở rộng thị trường miền Trung, miền Bắc. Công ty luôn nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ để thỏa mãn khách hàng, có chính sách để tăng cường gắn bó với các khách hàng đã có của mình. - Giữ vững sân nhà để vươn ra sân người : Công ty luôn xác định lấy thị trường nội địa là thị trường chính của CADIVI, là cơ sở để CADIVI phát triển ngày càng vững mạnh hơn, từ đó sẽ có đủ thế và lực để vươn ra tầm quốc tế, để thương hiệu CADIVI trở thành thương hiệu quốc tế, như tầm nhìn chiến lược của công ty đã vạch ra là : “Năm 2020 công ty CADIVI sẽ trở thành một trong các tập đoàn dây và cáp điện hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á”. - Tiếp tục đầu tư bổ sung, đổi mới công nghệ để ngang tầm khu vực, tạo ra sự đa dạng hóa về sản phẩm, tận dụng những cơ hội của công ty để mang lại lợi ích. - Tiếp tục đăng ký bảo hộ thương hiệu CADIVI tại nước ngoài (ngoài các nước đã đăng ký như Mỹ, Campuchia, ) - Tập trung đẩy mạnh xuất khẩu, trước tiên sẽ tập trung xuất khẩu vào thị trường Mỹ, đây là thị trường có tiềm năng khai thác lớn mà công ty rất chú trọng nhằm mở rộng phạm vi kinh doanh. Tiếp đến công ty tập trung vào xuất khẩu Campuchia, đây là hướng đi hiện nay của công ty trong giai đoạn 2010 – 2015. - Kiểm soát chặt hàng tồn kho, lên kế hoạch mua nguyên vật liệu hợp lý để vừa đảm bảo công tác sản xuất kinh doanh, vừa giảm rủi do do biến động giá nguyên vật liệu. Tuy nhiên bộ máy quản trị còn cồng kềnh, chưa hợp lý, chưa có sự phối hợp đồng bộ từ trên xuống dưới, còn có sự cạnh tranh không lành mạnh trong các đơn vị với nhau. Bộ máy quản trị còn hạn chế trong kinh nghiệm giao dịch quốc tế, nghiên cứu tiếp cận thị trường thế giới. 2.2.3 Nguồn lực tài sản cố định : Xét về mặt vốn, giá trị tài sản cố định chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số vốn sản xuất của doanh nghiệp. Tại công ty, tài sản cố định gồm nhiều bộ phận : nhà cửa, vật kiến trúc, máy móc thiết bị, thiết bị văn phòng, phương tiện vận tải. Nhận thức được tầm quan trọng của giá trị tài sản cố định đối với năng lực cạnh tranh nên ngày từ lúc mới thành lập do công ty đã không ngừng đầu tư xây dựng thêm nhà máy sản xuất, đổi mới công nghệ và hiện đại hóa máy móc thiết nhằm mở rộng sản xuất để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của thị trường. Do đó nguồn tài sản cố định SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 25 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng của công ty khá dồi dào, cụ thể kết cấu các loại tài sản cố định qua giai đoạn 2009 – 2011 như sau : Bảng 2.2 : Kết cấu các loại tài sản cố định giai đoạn 2009 – 2011 ĐVT : triệu đồng. 2009 2010 2011 Loại tài sản cố định Nguyên TL Nguyên TL Nguyên TL giá (%) giá (%) giá (%) Nhà cửa, vật kiến trúc 54318 20,78 54458 19,42 54458 18,35 Máy móc thiết bị 189634 72,55 204450 72,92 217519 73,29 Thiết bị văn phòng 2352 0,90 2581 0,92 2851 0,96 Phương tiện vận tải 15063 5,76 18882 6,73 21953 7,40 Tổng cộng 261367 100 280371 100 296781 100 (Nguồn : tổng hợp báo cáo tài chính công ty qua các năm 2009 – 2011). Qua bảng báo cáo trên ta thấy kết cấu tài sản cố định theo từng loại thể hiện qua nguyên giá không đều nhau, thể hiện rõ đặc thù của một công ty sản xuất công nghiệp. Cụ thể là máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất chiếm bình quân 72,92% giá trị tài sản cố định. Đây là loại tài sản cố định chiếm tỷ trọng cao nhất và qua đó ta thấy công ty đã dùng hết tiềm lực tài chính của mình trong việc cải tiến và đầu tư trang bị máy móc phục vụ sản xuất là chính. Một loại tài sản cũng đáng chú ý trong công ty đó là nhà cửa, vật kiến trúc, tỷ trọng bình quân tương đối cao so với các loại khác ( 19,52% ), đứng thứ hai sau máy móc thiết bị. Nhà cửa, vật kiến trúc chiếm tỷ trọng cao chứng tỏ sự cố gắng của công ty nhằm tạo điều kiện thuận lợi về mặt cơ sở vật chất cho hoạt động sản xuất dây và cáp điện của mình. Tiếp đến là phương tiện vận tải, thiết bị văn phòng chiếm tỷ trọng chấp nhận được và chúng sẽ hỗ trợ cho công tác sản xuất của công ty một cách tốt hơn. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 26 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Bảng 2.3 : Tình hình tăng giảm các loại tài sản cố định giai đoạn 2009 – 2011. ĐVT : triệu đồng. Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ 2010/2009 2011/2010 Loại tài sản cố định % % % TL Số TL Số 2009 2010 2011 (%) tiền (%) tiền Nhà cửa, vật kiến trúc 20,78 19,42 18,35 -1,36 140 -1,07 0 Máy móc thiết bị 72,55 72,92 73,29 0,37 14816 0,37 13069 Thiết bị văn phòng 0,90 0,92 0,96 0,02 229 0,04 270 Phương tiện vận tải 5,76 6,73 7,40 0,97 3819 0,67 3071 Tổng cộng 100 100 100 0.07 19004 0.06 16410 (Nguồn : tổng hợp báo cáo tài chính công ty qua các năm 2009 – 2011). Qua bảng trên ta có một số nhận xét sau : - Tổng nguyên giá tài sản cố định năm 2010 tăng 19004 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,07 % so với năm 2009, tổng nguyên giá tài sản cố định năm 2011 tăng 16410 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,06 % so với năm 2010, đây là biểu hiện tốt trong công tác nâng cao nguồn vốn kinh doanh cố định của công ty. Tuy nhiên tỷ lệ tăng 2011/2010 giảm so với tỷ lệ tăng 2010/2009 lại không tốt. Mặc dù công ty có đầu tư thêm tài sản cố định, tuy nhiên khấu hao cũng tăng nên giá trị còn lại không nhiều. Điều này chứng tỏ tài sản cũ còn nhiều, mức độ đầu tư đổi mới tài sản cố định còn chậm. Sự gia tăng giá trị nguyên giá tài sản cố định là do tác động của bốn loại tài sản cố định sau : - Giá trị nhà cửa vật kiến trúc năm 2010 tăng 140 triệu đồng tương ứng tỷ lệ giảm 1,36 % so với năm 2009, còn giá trị nhà cửa vật kiến trúc năm 2011 không thay đổi tương ứng tỷ lệ giảm 1,07 % so với năm 2010. Sở dĩ tỷ trọng giá trị nhà cửa vật kiến trúc giảm so với tỷ trọng giá trị tài sản cố định là do trong năm 2010 và 2011 công ty tiến hành chấm dứt hợp đồng thuê đất với thời hạn 5 năm tại 16 Nguyễn Biểu, Q.5 với 1.540 m2, thu hẹp mô hình xí nghiệp thành xưởng sản xuất tại 257 Âu Cơ, Q.Tân Bình trực thuộc xí nghiệp Tân Á. Việc thực hiện như trên cực kỳ hợp lý vì đó là những khu đất tại nội thành, diện tích nhỏ, chi phí thuê lại quá cao không phù hợp với sự phát triển, mở rộng quy mô sản xuất của công ty. Vì vậy công ty đã thực hiện thuê tại khu đất ngoại thành diện tích lớn, chi phí thuê lại rẻ hơn rất nhiều so với nội thành ( xem phụ lục 1 ). - Tiếp đến là máy móc thiết bị tham gia trực tiếp vào quy trình sản xuất của công ty. Giá trị máy móc thiết bị năm 2010 tăng 14816 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,37 % so với năm 2009, còn giá trị máy móc thiết bị năm 2011 tăng 13069 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,37 % so với năm 2010. Đây là loại tài sản cố định có mức tăng cao nhất trong tổng mức tăng của toàn bộ nguyên giá tài sản cố định SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 27 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng của công ty. Việc tăng loại tài sản cố định này là rất phù hợp và là điều kiện thuận lợi mang tính chất tiên quyết trong việc gia tăng sản lượng sản xuất của công ty. Tuy nhiên mức tăng 2011/2010 so với 2010/2009 lại thấp hơn chứng tỏ rằng trong năm 2011 công ty đã tiến hành đẩy mạnh việc thanh lý máy móc thiết bị cũ, năng suất thấp. - Giá trị phương tiện vận tải năm 2010 tăng 3819 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,97 % so với năm 2009, còn giá trị phương tiện vận tải năm 2011 tăng 3071 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,67 % so với năm 2010. Đây là loại tài sản cố định có tỷ trọng tăng cao nhất Đối với công ty thì phương tiện vận tải phục vụ cho việc chuyên chở nguyên vật liệu, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho công tác cung cấp yếu tố đầu vào được kịp thời giúp cho sản xuất được liên tục, đây cũng là yếu tố tích cực nhằm tận dụng tối đa năng suất hoạt động của máy móc góp phần hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ sản xuất kinh doanh do công ty đề ra. - Cuối cùng là thiết bị văn phòng chiếm tỷ trọng thấp nhất trong các loại tài sản cố định.Giá trị thiết bị văn phòng năm 2010 tăng 229 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,02 % so với năm 2009, còn giá trị thiết bị văn phòng năm 2011 tăng 270 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 0,04 % so với năm 2010, đây là một khía cạnh biểu hiện sự cố gắng của công ty trong việc đầu tư thêm vốn cố định của mình để phục vụ cho quá trình mở rộng và phát triển kinh doanh Sự gia tăng này cũng khá hợp lý vì muốn tăng sản lượng tiêu thụ sản phẩm thì đòi hỏi phải có đủ thiết bị văn phòng để vận hành công tác bán hàng được liên tục. Tóm lại kết cấu tài sản cố định của công ty là tương đối phù hợp với đặc trưng của ngành sản xuất công nghiệp của mình và công ty đã đi đúng hướng trong việc thực hiện tăng giảm tỷ trọng các loại tài sản cố định sao cho thuận lợi nhất trong việc phát triển sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên công ty cần chú trọng hơn trong việc trang bị các loại tài sản cố định mang tính hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh như : nhà xưởng, thiết bị truyền dẫn, thiết bị động lực vì nếu thiếu chúng thì máy móc thiết bị chính không thể vận hành được. 2.2.4 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm : Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường rất đa dạng và luôn có sự biến động do các tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển rất nhanh chóng. Sự cạnh tranh giữa các loại hàng hoá, đặc biệt là những loại hàng hoá đồng dạng rất gay gắt và nên công ty đã rất năng động trong việc lựa chọn các phương án sản xuất kinh doanh, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với khoảng 2.000 qui cách khác nhau và luôn có những bước cải tiến và áp dụng những qui trình quản lý cải tiến liên tục sao cho phù hợp với nhu cầu thị trường và xã hội, phù hợp với điều kiện của môi SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 28 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng trường kinh doanh. Vì vậy các nhóm sản phẩm của công ty (xem phụ lục 2) rất phong phú và đa dạng chủng loại. Sự đa dạng về sản phẩm giúp cho công ty có khả năng đưa các loại sản phẩm khác nhau tới từng thị trường khác nhau. Tuỳ thuộc vào nhu cầu về màu sắc, chủng loại từng miền, từng vùng, từng khu vực mà các sản phẩm của công ty được sản xuất kịp thời đáp ứng. Hiện tại công ty có công suất sản xuất 12.000 tấn đồng sản phẩm, 5.000 tấn nhôm sản phẩm, 6.000 tấn nhựa sản phẩm các loại mỗi năm chiếm hơn 25 % thị phần dây cáp điện trong nước. Ngoài các sản phẩm truyền thống như dây điện dây dụng, cáp vặn xoắn hạ thế công ty còn sản xuất các sản phẩm có yêu cầu về kỹ thuật cao như cáp điện trung thế từ 1,8KV- 35KV treo và chôn ngầm, cáp chịu nhiệt, chịu dầu, chống cháy đã được nhiều công trình quốc tế đầu tư tại Việt Nam lựa chọn sử dụng thay thế các sản phẩm nhập ngoại khác. Không dừng lại ở đó hiện tại công ty đang nghiên cứu và đầu tư một số dây chuyền sản xuất để phát triển thêm một số chủng loại sản phẩm và công nghệ mới (xem phụ lục 3) để tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ rệt so với các đối thủ cạnh tranh khác trong nước. 2.2.5 Giá cả sản phẩm hàng hoá : Giá cả của một hàng hoá trên thị trường được hình thành thông qua quan hệ cung cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh của các doanh nghiệp, khách hàng có quyền mua và lựa chọn những gì cho là tốt nhất và cùng một loại hàng hoá với chất lượng tương đương nhau chắc chắn họ sẽ lựa chọn mức giá thấp hơn, khi đó lượng bán của doanh nghiệp sẽ tăng lên. Cụ thể giá bình quân CADIVI so với các đối thủ cạnh tranh được thống kê trên một số thị trường đầu năm 2011 như sau : Bảng 2.4 : Giá bình quân của CADIVI so với các đối thủ cạnh tranh Khu vực CADIVI/Taya CADIVI/Cadisun CADIVI/Trần Phú Miền Bắc 102,3 % 92,1 % 92,3 % Miền Trung 98,4 % 97,2 % 83,5 % Miền Nam 92,1 % 83,5 % (Nguồn : báo cáo tình hình thị trường tháng 2/2011, Phòng thương mại). Nhìn trên tổng quan thì giá thành sản phẩm bình quân của công ty thấp hơn so với nhiều đối thủ trên thị trường. Tuy nhiên công ty vẫn còn có một số ít mặt hàng có giá thành cao hơn các công ty khác như dây điện lực CV : CADIVI/Taya = 105,8%, dây điện lực CVV : CADIVI/Taya = 108,8 %, dây điện lực CXV : CADIVI/Taya = 108,2 %, dây dân dụng : CADIVI/Cadisun = 106,7 %, dây cáp : CADIVI/Cadisun = 102,2 %. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 29 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Mặt khác các công ty như Taya, Cadisun ở thị trường miền Bắc rất mạnh vì cơ sở sản xuất của họ được đặt tại đó nên đã tiết kiệm được nhiều chi phí vận chuyển cũng như phân phối nên giá thành tại thị trường miền Bắc của họ sẽ thấp hơn so với giá của CADIVI. Đối với chính sách giá cả thì công ty thực hiện 1 số chính sách như sau : - Đối với đại lý : Nếu hàng tháng đại lý thanh toán đúng hạn và đạt mức doanh số theo quy định sẽ được công ty tiếp tục trích thưởng cụ thể như sau : Bảng 2.5 : Tỷ lệ ƣu đãi trích thƣởng theo doanh số đại lý theo hàng tháng. Mức doanh số Tỷ lệ ưu đãi trích thưởng 10 đến dưới 100 triệu 1,0 % 100 đến dưới 300 triệu 1,2 % 300 đến dưới 500 triệu 1,4 % 500 đến dưới 1 tỷ 1,6 % Trên 1 tỷ 1,9 % (Nguồn : Phòng thương mại). Nếu hàng quý đại lý thanh toán đúng hạn và đạt mức doanh số theo quy định sẽ được công ty tiếp tục trích thưởng cụ thể như sau : Bảng 2.6 : Tỷ lệ ƣu đãi trích thƣởng theo doanh số đại lý theo hàng quý Mức doanh số Tỷ lệ ưu đãi trích thưởng 150 đến dưới 500 triệu 0,4 % 500 đến dưới 1 tỷ 0,5 % Trên 1 tỷ 0,6 % (Nguồn : Phòng thương mại). - Đối với khách hàng : + Khách hàng không thường xuyên : là khách hàng không ký hợp đồng kinh tế tiêu thụ sản phẩm dài hạn của công ty và mua sản phẩm không liên tục. Đối với loại hình khách hàng thì khi mua sản phẩm của công ty sản xuất sẽ được áp dụng bảng giá dựa trên cơ sở giá bán lẻ sản phẩm chưa thuế. + Khách hàng thường xuyên : là khách hàng có ký hợp đồng kinh tế tiêu thụ sản phẩm dài hạn của công ty và mua hàng của công ty liên tục, bình quân mỗi tháng 1 lần hoặc không ít hơn 8 lần trong năm. Đối với loại hình khách hàng thì khi mua sản phẩm của công ty sản sẽ được áp dụng bảng giá dựa trên cơ sở giá giao cho các đại lý chưa thuế. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 30 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng - Giao nhận – vận chuyển : công ty sẽ tiến hành giao hàng tại cửa hàng của khách hàng thường xuyên đã ghi trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm (hoặc giấy phép kinh doanh). Trường hợp khách hàng thường xuyên tự vận chuyển thì công ty sẽ thanh toán tiền vận chuyển lại nhưng phải có đầy đủ giấy tờ chứng minh hợp lệ. Giá cước vận chuyển thống nhất theo khung giá công ty đã ban hành. - Phƣơng thức thanh toán : + Thanh toán ngay là thanh toán toàn bộ lô hàng khi nhận hóa đơn tài chính hoặc ngay khi nhận hàng với giá bán hiện hành chưa thuế. Áp dụng đối với loại hình khách hàng thường xuyên. + Thanh toán trả chậm tức là thanh toán trong vòng 30 ngày kể từ ngày ghi trên hóa đơn bán hàng với giá bán giao cho đại lý. * Điều kiện thanh toán : đối với các đơn vị thuộc ngành điện lực (EVN) không cần bảo lãnh thế chấp. Các doanh nghiệp khác đều phải ký quỹ, thế chấp hay được sự bảo lãnh thanh toán của ngân hàng có uy tín. * Giá trị tiền ký quỹ : tối thiểu bằng số nợ trả chậm của khách hàng, tối đa là không vượt quá doanh số bình quân mỗi tháng. Nếu khách hàng chưa xác định được doanh số thì sau 3 tháng sẽ xác định lại doanh số tiêu thụ bình quân mỗi tháng để điều chỉnh giá trị ký quỹ . * Lãi ký quỹ : số tiền do khách hàng thường xuyên ký quỹ sẽ được công ty trả lãi hàng tháng. Lãi suất ký quỹ là 1,2 %/tháng tính trên số tiền ký quỹ và số ngày ký quỹ tương ứng. (ban hành tháng 05/2008). Khách hàng thanh toán chậm quá 30 ngày phải chịu phạt mức lãi suất trả chậm là 0,05 %/ngày trên tổng số tiền thanh toán trả chậm. Công ty sẽ dùng tiền lãi ký quỹ hoặc các khoản hoa hồng doanh số, các khoản chiết khấu để bù đắp lãi do thanh toán quá hạn, chỉ thanh toán lãi ký quỹ khi khách hàng đã thanh toán đủ tiền hàng. Nếu quá 03 tháng mà vẫn chưa thanh toán công ty sẽ tự dùng tiền ký quỹ để thanh toán nợ, hoặc yêu cầu ngân hàng thanh toán cho công ty bằng số tiền bảo lãnh và thanh lý hợp đồng. Nợ quá hạn > 20 ngày và nợ vượt ký quỹ 10 % công ty sẽ tiến hành tạm ngưng giao hàng. 2.2.6 Chất lượng sản phẩm : Nhận thức được chất lượng sản phẩm là một thứ vũ khí cạnh tranh chủ yếu, nên công ty đã rất chú trọng vào việc nâng cao chất lượng, đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng thông qua việc đầu tư mua sắm thêm máy móc và có kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu đầu vào phải đạt tiêu chuẩn, chất lượng cao hơn trước. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 31 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Như phân tích ở trên thì hầu hết các sản phẩm của CADIVI đều có giá thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh nhưng có một số luồng quan điểm cho rằng giá thấp hơn thì chất lượng sẽ thấp hơn, liệu có đúng như vậy hay không ? Đứng trên một góc độ nào đó giá cả là nhân tố thể hiện chất lượng của sản phẩm, tức hàng hoá nào có giá cao hơn thì sẽ được đánh giá là có chất lượng tốt hơn. Nhưng nếu đứng ở một góc độ khác, giá cả hàng hoá được xác định dựa trên cơ sở khai thác lợi thế về năng suất lao động, năng suất máy móc đem lại. Hoặc việc đánh giá và nhận định sản phẩm này chất lượng tốt, sản phẩm kia chất lượng không tốt nó còn phụ thuộc vào tính chủ quan, cảm giác của mỗi người. Điều quan trọng là việc đánh giá chất lượng phải dựa trên cơ sở lợi ích thu được từ sản phẩm đó khi bỏ ra một chi phí nhất định. Do vậy không thể khẳng định một cách chắc chắn rằng giá cả thấp hơn thì chất lượng sẽ kém hơn. Theo số liệu kết quả khảo sát và trắc nghiệm của Công ty vào năm 2010 vừa qua thì khi Công ty thực hiện việc phỏng vấn 100 khách hàng ở một khu vực thị trường thì 90% đánh giá rằng chất lượng sản phẩm của Công ty không thua kém gì chất lượng sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, và phỏng vấn 100 khách hàng ở một khu vực thị trường khác về sản phẩm của Công ty thì 85 - 90% đánh giá là sản phẩm CADIVI là tốt nhất sau đó mới tới Cadisun, Taya, . Như vậy tuỳ vào quy mô, lợi thế của mình mà Công ty khai thác từng khu vực thị trường và từng nhóm khách hàng khác nhau. Với hướng đi chiến lược “Lấy chất lƣợng sản phẩm làm nền tảng – Định vị thƣơng hiệu CADIVI bằng chất lƣợng – Không ngừng thỏa mãn nhu cầu khách hàng” nên mỗi sản phẩm CADIVI đưa ra thị trường không chỉ dẫn điện tốt, có tuổi thọ cao, tuyệt đối an toàn mà còn tiết kiệm điện. Sản phẩm có những ưu điểm vượt trội như ruột dẫn không bị oxi hóa, sản phẩm không chì thân thiện với môi trường, chịu được nắng mưa, nấm mốc, chống được côn trùng xâm hại, dể uốn cong và không bị đứt gãy trong quá trình lắp đặt. Màu sắc của sản phẩm đa dạng gồm xanh, xám, đỏ trắng, đen. Các loại dây được bọc trong lớp nilon để tránh trầy xướt. Đối với dây cáp điện lực còn được đóng trong cuộn gỗ để dễ dàng vận chuyện, các loại khí cụ điện thì được đóng trong thùng carton. Lợi thế cạnh tranh của sản phẩm CADIVI so với các đối thủ cạnh tranh là sản phẩm sản xuất đều có chất lượng loại 1, không có loại 2, 3 như các đối thủ khác. Điều đó thể hiện công ty luôn luôn giữ được chất lượng ổn định để tạo niềm tin cho khách hàng. Trong những năm vừa qua với sự đổi mới liên tục về công nghệ thì sản phẩm sản xuất thành công đạt khoảng 99,8 %, còn lại chỉ 0,2 % là phế phẩm và những sản phẩm bị lỗi, chất lượng kém. Quy trình kiểm tra chất lượng sản phẩm được giao cho phòng quản lý chất lượng sản phẩm (KCS) theo tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2008. Phòng này được trang bị đầy đủ các thiết bị, dụng cụ đo lường chính xác hiện SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 32 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng đại với đội ngũ nhân viên quản lý chất lượng có trình độ chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm. Phòng quản lý chất lượng có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng ngay từ khâu mua nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra tất cả các công đoạn sản phẩm sản xuất trên dây chuyền cho tới khi sản phẩm đã đạt được tiêu chuẩn theo yêu cầu nhập kho, cũng như xuất bán cho khách hàng. Và kết quả như sau “ Theo kết quả khảo sát về chất lượng dây và cáp điện do Trung tâm Tư vấn về tiêu dùng (CESCON) công bố hồi tháng 5 năm 2012 khảo sát 36 mẫu dây điện bọc nhựa PVC của 15 đơn vị sản xuất ở TPHCM và Bình Dương mà nhóm khảo sát mua trên thị trường - được kiểm định về năm tiêu chuẩn : ghi nhãn và ký hiệu, vật liệu ruột dẫn, kết cấu ruột dẫn, điện trở ruột dẫn và khả năng chịu điện áp - chỉ duy nhất sản phẩm của Công ty cổ phần Dây cáp điện Việt Nam (CADIVI) đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn hiện hành, còn các doanh nghiệp khác chỉ đáp ứng phần nào một số tiêu chuẩn .” ( Nỗi lo về chất lượng dây điện, 05/2012, Thời báo kinh tế Sài Gòn online ). Điều đó là một minh chứng rõ nét nhất về chất lượng của sản phẩm CADIVI. 2.2.7 Năng lực tài chính của doanh nghiệp: 2.2.7.1 Tài sản và nguồn vốn : Nguồn vốn của công ty được hình thành từ nguồn ngân sách của công ty mẹ cấp đó là Tổng công ty cổ phần Thiết bị điện Việt Nam (GELEX EMIC), sau nữa là nguồn tự bổ sung, nguồn vay từ ngân hàng và các tổ chức tín dụng khác. Ta sẽ xem xét rõ hơn cơ cấu tài sản và vốn qua bảng sau : SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 33 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Bảng 2.7 : Cơ cấu bảng cân đối kế toán giai đoạn 2009 – 2011. ĐVT : triệu đồng. 2009 2010 2011 Các chỉ tiêu TL TL TL Giá trị Giá trị Giá trị (%) (%) (%) Tài sản 748709 100 966687 100 1270265 100 A Tài sản ngắn hạn 594731 79,43 796535 82,4 1059548 83,41 I Tiền, khoản tương đương tiền 93082 12,43 122039 12,62 58593 4,61 III Các khoản phải thu ngắn hạn 199729 26,68 275792 28,53 369943 29,12 IV Hàng tồn kho 300603 40,15 386763 40,01 605367 47,66 V Tài sản ngắn hạn khác 1317 0,18 11941 1,24 25645 2,02 B Tài sản dài hạn 153978 20,57 170152 17,60 210717 16,59 II Tài sản cố định 115405 15,41 117526 12,16 152206 11,98 III Đầu tư tài chính dài hạn 8897 1,19 8667 0,90 8667 0,68 IV Tài sản dài hạn khác 29676 3,96 43959 4,55 49844 3,92 Nguồn vốn 748709 100 966687 100 1270265 100 A Nợ phải trả 500240 66,81 648313 67,07 891184 70,16 I Nợ ngắn hạn 497332 66,43 639695 66,17 843455 66,40 II Nợ dài hạn 2908 0,39 8618 0,89 47729 3,76 B Vốn chủ sở hữu 248469 33,19 318374 32,93 379081 29,84 (Nguồn : Báo cáo tài chính công ty giai đoạn 2009 -2011). - Tài sản : Hàng tồn kho chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng tài sản, trung bình vào khoảng 42,61 % nhất là vào năm 2011 tỷ trọng hàng tồn kho tăng khá cao (47,66%). Trong các tài sản ngắn hạn thì hàng tồn kho chiếm tỷ trọng cao nhất, kế đến là các khoản phải thu ngắn hạn, tiền và khoản tương đương tiền còn lại là tài sản ngắn hạn khác chiếm tỷ lệ không đáng kể. Qua kết cấu trên, chứng tỏ công ty sử dụng vốn chưa hiệu quả ở chỗ : vốn ứ đọng ở hàng tồn kho quá nhiều. Lượng tồn kho của công ty quá lớn, điều này cũng do nguyên liệu đầu vào thường bị biến động giá cả nên công ty thường trữ một lượng khá lớn, vì phần lớn nguyên liệu đầu vào đều phải nhập khẩu nên chịu sự ảnh hưởng lớn bởi sự biến động giá cả thị trường thế giới. Do đó công ty phải duy trì mức tồn kho nguyên liệu cao để đảm bảo sản xuất liên tục và thực hiện đúng tiến độ hợp đồng. Các khoản phải thu ngắn hạn cũng chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng giá trị tài sản và tỉ lệ không ngừng tăng lên, cho thấy vốn của công ty qua các năm ngày càng bị chiếm dụng nhiều. Tuy nhiên nếu so với tổng số nợ bên nguồn vốn thì tổng SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 34 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng số nợ phải trả gấp 3 lần các khoản phải thu. Như vậy chứng tỏ công ty đã chiếm dụng vốn của khách hàng nhiều hơn số vốn công ty bị người mua chiếm dụng. Số tiền chiếm dụng của khách hàng chủ yếu là khoản phải trả cho các công ty thành viên và phải trả cho công nhân viên. Công ty sẽ dùng số tiền này để bổ sung cho dự trữ hàng tồn kho, tăng vốn bằng tiền mặt để chủ động hơn trong sản xuất kinh doanh và một phần được bổ sung để mua vật tư, trích khấu hao TSCĐ và sửa chữa lớn, - Nguồn vốn : Nợ ngắn hạn : qua kết cấu nguồn vốn từ năm 2009 – 2011 ta thấy bình quân vốn vay chiếm 68,01 % và vốn chủ sở hữu chỉ chiếm khoảng 31,99 % trên tổng nguồn vốn. Điều này cho thấy công ty sử dụng nhiều vốn vay, nhất là vay ngắn hạn, trong khi đó vay dài hạn vẫn không thay đổi nhiều và chiếm tỷ lệ rất nhỏ bình quân là 1,68 %. Điều này dẫn đến việc công ty bị áp lực nhiều về vốn vay, chi phí trả lãi vay. Ngoài ra khả năng tư tài trợ vốn của doanh nghiệp thấp, để duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh ổn định và phát triển, doanh nghiệp phải sử dụng phần lớn là vốn vay tín dụng từ các ngân hàng thương mại. Sở dĩ như vậy là do công ty chưa có chính sách để thu hút vốn đầu tư tốt, chưa tích cực trong việc huy động vốn trung và dài hạn để đầu tư công nghệ mới, chủ yếu là dùng vốn tự có và vay ngắn hạn. Mặt khác tỷ lệ vốn vay ngắn hạn tăng cũng là điều kiện thuận lợi thúc đẩy mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Điều quan trọng là công ty phải chi trả đúng thời hạn quy định để đảm bảo uy tín và không làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh. 2.2.7.2 Kết quả hoạt động kinh doanh : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty nhìn chung qua các năm đều không ngừng phát triển và được thể hiện rõ nét qua các chỉ số về doanh thu, lợi nhuận và chi phí. Để tìm hiểu và phân tích một cách rõ nét ta sẽ xem xét các chỉ tiêu được thống kê qua bảng số liệu sau : SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 35 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Bảng 2.8 : Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2009 – 2011. ĐVT : triệu đồng Các chỉ tiêu Thực hiện 2010/2009 2011/2010 2009 2010 2011 Giá trị TL(%) Giá trị TL(%) Tổng doanh thu 1666619 2350172 3181283 683553 41,01 831111 35,36 Các khoản giảm trừ 14251 10459 6261 -3792 -26,61 -4198 -40,14 Doanh thu thuần 1652368 2339713 3175022 687345 41,6 835309 35,7 Giá vốn hàng bán 1434872 2015895 2753049 581023 40,49 737154 36,57 Lợi nhuận gộp 217496 323818 421742 106322 48,88 97924 30,24 Chi phí tài chính 58117 61522 84999 3405 5,86 23477 38,16 - Chi phí lãi vay 24066 25528 46101 1462 6,07 20573 80,59 Chi phí bán hàng 36192 56036 55420 19844 54,83 -616 -1,1 Chi phí QLDN 62381 91413 100924 29032 46,54 9511 10,4 Lợi nhuận thuần 76951 120578 199449 43627 56,69 78871 65,41 Lợi nhuận khác 495 460 3457 -35 -7,07 2997 651,52 Lợi nhuận trƣớc thuế 77446 121038 202906 43592 56,29 81868 67,64 Lợi nhuận sau thuế 58014 90666 151296 32652 56,28 60630 68,87 (Nguồn : Phòng tài chính kế toán). Qua số liệu tính toán ở bảng trên ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty tăng dần qua các năm. Tổng doanh thu năm 2010 tăng 683553 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 41,01 % so với năm 2009, tổng doanh thu năm 2011 tăng 831111 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 35,36 % so với năm 2010. Công ty đã thực hiện tốt kế hoạch tiêu thụ hàng hoá, tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm bằng cách cải tiến sản phẩm, sản xuất ra nhiều loại hàng hoá với sự phong phú về mẫu mã chủng loại, đáp ứng nhu cầu đa dạng, phù hợp với khả năng thanh toán của những loại khách hàng có mức thu nhập khác nhau. Các khoản giảm trừ chủ yếu là khoản giảm giá hàng bán, không có hàng bán bị trả lại. Cụ thể năm 2010 giảm giá hàng bán giảm 3792 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 26,61 % so với năm 2009, năm 2011 giảm giá hàng bán giảm 4198 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 40,14 % so với năm 2001. Tổng doanh thu sau khi trừ đi khoản giảm giá hàng bán, phần còn lại là doanh thu thuần. Doanh thu thuần năm 2010 tăng 687345 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 41,6 % so với năm 2009, năm 2011 tăng 835309 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 35,7 % so với năm 2010. Sự phản ánh doanh thu thuần của Công ty trong 3 năm vừa qua cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh rất khả quan, doanh thu của Công ty tăng lên chủ yếu do tăng sản lượng bán ra qua mỗi năm. SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 36 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng Chi phí kinh doanh năm 2010 tăng 3405 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 5,86 % so với năm 2009 và năm 2011 tăng 23477 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 38,16 %. Trong đó chi phí lãi vay năm 2010 tăng 1462 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 6,07 % so với năm 2009 và năm 2011 tăng 20573 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 80,59 % so với năm 2010. Chi phí bán hàng năm 2010 tăng 19844 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 54,83 % so với năm 2009 và năm 2011 giảm 616 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ giảm 1,1 % so với năm 2010. Chi phí quản lý năm 2010 tăng 29032 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 46,54 % so với năm 2009 năm 2011 tăng 9511 triệu đồng tương ứng tỷ lệ tăng 10,4 % so với năm 2010. Sở dĩ do chi phí kinh doanh tăng lên một phần do công ty việc mở rộng quy mô bán hàng, tái cơ cấu lại bộ máy quản lý, mua sắm thêm trang thiết bị máy móc mới và hiện đại, nhưng một phần chi phí tăng lên là để chi vào việc sửa chữa một số máy móc đã cũ, lạc hậu. Tuy nhiên lợi nhuận sau thuế tăng lại cao hơn mức tăng của doanh thu, điều này chứng tỏ tuy chi phí kinh doanh có tăng nhưng đó là những khoản chi phí hợp lý góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty. Giá vốn hàng bán cũng tăng dần qua các năm, giá vốn hàng bán năm 2010 so với năm 2009 tăng 581023 tương ứng với tỷ lệ tăng 40,49 %, năm 2011 so với năm 2010 tăng 737154 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 36,57 %. Sở dĩ như vậy là do công ty phải mua và nhập khẩu nguyên vật liệu, mà nguồn nguyên vật liệu này thì ngày càng khan hiếm, điều đó buộc công ty phải nâng giá thành sản phẩm, ngoài ra giá vốn hàng bán mỗi năm cũng tăng lên do sự gia tăng trong hoạt động sản xuất kéo theo sự gia tăng trong chi phí nhân công, chi phí khấu hao, chi phí bán hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất. Lợi nhuận : Do doanh thu đều tăng lên qua mỗi năm, chi phí cũng tăng lên nhưng tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí nên lợi nhuận của công ty cũng tăng lên rõ rệt theo từng năm. Cụ thể phần lợi nhuận sau thuế mà công ty thu được ở năm 2010 tăng 32652 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 56,28 % so với năm 2009, năm 2011 tăng 60630 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ tăng 68,87 % so với năm 2010. Tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Vì thế tỷ suất lợi nhuận sẽ tăng đều qua từng năm. Điều đó chứng tỏ rằng hoạt động kinh doanh của công ty rất có hiệu quả. Lợi nhuận của công ty không ngừng tăng lên do đó công ty đã luôn đảm bảo khả năng trả lãi ngân hàng, trả lương cho người lao động, có điều kiện đầu tư thêm vào trang thiết bị máy móc. Bên cạnh đó công ty còn có điều kiện tích luỹ vào nguồn vốn quỹ, thực hiện trách nhiệm đối với xã hội và cộng đồng. Kết quả mà Công ty đạt được ở trên là do công ty đã quản lý dòng tiền một cách chặt chẽ, quay vòng vốn nhanh để giảm chi phí tài chính, thực hiện tốt công tác bán hàng, thu tiền, quản lý công nợ. Ngoài ra công ty đã tăng nhanh vòng quay hàng tồn kho, triệt để tiết kiệm vật tư, tiết kiệm chi phí. Quan trọng nhất là SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 37 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng công ty có chiến lược mua vật tư đúng thời điểm vừa đảm bảo nhu cầu sản xuất vừa đảm bảo an toàn và mang lại hiệu quản sản xuất kinh doanh cao. Qua kết quả phân tích trên ta thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của công ty được đánh giá là tốt bởi doanh thu và lợi nhuận đều tăng lên qua các năm và tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu. Tuy nhiên cần xem xét ở mặt không tốt của giá vốn hàng hoá tăng lên. Công ty cần phải tìm hiểu kỹ nguồn hàng mua và giá trên thị trường, nên có quan hệ tốt với nhiều bạn hàng trong số đó tìm ra cho mình một bạn hàng chính, bạn hàng truyền thống để phân tán rủi ro, tránh tình trạng hàng mua bị thiếu, bạn hàng không thực hiện đúng theo quy định trong hợp đồng hoặc bị bạn hàng ép giá. 2.2.8 Hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm : Hiện tại công ty tồn tại và phát triển trên 3 thị trường quan trọng đó là : - Thị trường cơ hội : khu vực thuộc ngành điện lực. Ví dụ như các công ty điện lực 1, 2, 3; các ban quản lý dự án các công trình điện miền Bắc, Trung, Nam; các công ty điện lực của các tỉnh thành như : Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Tiền Giang, Kiên Giang, Đồng Tháp, - Thị trường xuất khẩu : xuất khẩu cho các khách hàng ở thị trường Mỹ, Lào, Campuchia, Myanmar. Doanh thu từ thị trường này chiếm 1,5 % trong tổng doanh thu của công ty. Đối với sản phẩm xuất khẩu thì nhận đơn hàng trực tiếp từ nước ngoài. Ngoài ra công ty còn áp dụng các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ như quảng cáo, tham gia các hội chợ triển lãm, tổ chức các hội nghị khách hàng, giới thiệu sản phẩm ở các trường đại học. - Thị trường căn bản : bao gồm đại lý, khách hàng xây dựng, xây lắp công nghiệp, Doanh thu từ thị trường này chiếm tỷ trọng 60 % trong tổng doanh thu của công ty. Quan điểm của công ty coi thị trường căn bản là quan trọng nhất, là thị trường quyết định cho sự tồn tại của công ty trong mọi hoàn cảnh. Vì vậy hiện tai công ty đã hình thành mạng lưới phân phối gần 200 đại lý và 9 cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Mạng lưới này phát triển tập trung nhất tại khu vực miền Nam và đang hình thành tại miền Trung và miền Bắc.Cụ thể tại miền Nam : TP.HCM : 34 đại lý chia đều cho các quận, Đồng Nai : 3, Bình Dương : 3 tại miền Trung : Đà Nẵng : 27 và miền Bắc : Hà Nội :14 đại lý. Ngoài ra công ty có quan hệ với hơn 160 hãng sản xuất kinh doanh dây và cáp điện và các tập đoàn kinh tế của hơn 20 quốc gia trên thế giới. Đặc biệt nhất công ty hiện đang là thành viên chính thức của Hiệp hội chế tạo máy và và dây điện quốc tế. Để có được thành quả đó hiện tại công ty sử dụng hai lực lượng bán hàng sau : SVTH : TRẦN DUY HÙNG
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP 38 GVHD : Th.S Ngô Ngọc Cƣơng + Lực lượng giao dịch bán hàng bên trong : là bộ phận nhân viên bán hàng làm việc tại văn phòng, tiếp xúc và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại. Lực lượng này thường rất ít tiếp xúc, giao dịch trực tiếp với khách hàng, trừ những lúc khách hàng trực tiếp đến mua hoặc nhận hàng trực tiếp tại xí nghiệp. Nhiệm vụ của lực lượng này là thực hiện các hoạt động mang tính xúc tiến bán hàng như nhận đơn hàng, theo dõi tình hình thực hiện đơn hàng, giới thiệu sản phẩm, tự vấn và giải đáp thắc mắc cho khách hàng Đây là lực lượng bán hàng chính của công ty. + Lực lượng bán hàng bên ngoài : là bộ phận nhân viên giao dịch trực tiếp với khách hàng. Lực lượng này sẽ hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên trong, thực hiện các công việc liên quan đến chức năng cung ứng hàng hóa và dịch vụ cho khách hàng như sắp xếp các chuyến giao hàng, giám sát quá trình bốc xếp hàng hóa lên xe, quá trình vận chuyển và giao hàng cho khách hàng, giải quyết các vấn đề trục trặc xảy ra trong quá trình cung ứng cho khách hàng. Và các lực lượng trên sẽ tiến hành bán hàng với các kênh phân phối sau : Sơ đồ 2.2 : Các kênh phân phối sản phẩm của công ty. 1 Người Công ty Nhà bán 2 tiêu dây và buôn hay dùng cáp điện đại lý 3 cuối Việt Nam chính thức Nhà bán lẻ cùng (Nguồn : Phòng thương mại). - Bán hàng trực tiếp (kênh 1) : công ty trực tiếp bán sản phẩm của mình cho hệ thống các đại lý, cá nhân, tổ chức có nhu cầu tại các chi nhánh, xí nghiệp của công ty mà không cần thông qua trong gian, hoặc giới thiệu và bán trực tiếp sản phẩm của mình tại các hội chợ thương mại, hội nghị khách hàng. Ưu điểm của hình thức này là dễ dàng nắm bắt nhanh và chính xác nhu cầu của khách hàng nên có thể đáp ứng một cách tốt nhất. Ngoài ra kênh này còn đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp sản xuất trong kênh phân phối. Công ty thu được lợi nhuận cao do chênh lệch giữa giá bán ra với chi phí sản xuất cao vì giảm bớt chi phí trung gian. Tuy nhiên quy trình bán hàng dưới hình thức này có những hạn chế như tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp, vốn và nhân lực phân tán, chu chuyển vốn chậm. Khách hàng của kênh phân phối này đa phần là doanh nghiệp, các công trình điện lực và xây dựng. Họ thường mua hàng với quy mô lớn. Vì vậy để có thể bán SVTH : TRẦN DUY HÙNG