Khóa luận Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

89 trang thiennha21 21/04/2022 12752

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_hoat_dong_kinh_doanh_cua_khach_san_imper.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ DƯƠNG THỊ CẨM TÚ Trường Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2016 - 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Dương Thị Cẩm Tú Th.S Nguyễn Quốc Khánh Lớp: K50B - QTKD TrườngNiên khóa: 2016Đại- 2020 học Kinh tế Huế HUẾ 12/2019
LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên tôi xin gửi đến Ban Giám hiệu Trường Đại học Kinh tế Huế, quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất. Qua thời gian học tập, tiếp thu những kiến thức ở trường cùng với sự giúp đỡ nhiệt tình, chu đáo của quý thầy cô và các bạn, tôi đã có thể hoàn thành bài khóa luận với đề tài: “Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế”. Để có được kết quả ngày hôm nay, tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo - Ths. Nguyễn Quốc Khánh đã quan tâm, hướng dẫn tận tình giúp tôi hoàn thành bài khóa luận trong thời gian vừa qua. Bên cạnh đó là lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cũng như các anh chị nhân viên của Khách sạn Imperial Huế đã tạo điều kiện thuận lợi và giúp đỡ để tôi có thể thực tập tốt. Với khả năng còn hạn chế của một sinh viên thì không thể tránh khỏi những thiếu sót trong khi làm khóa luận. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo và đóng góp ý kiến từ quý thầy cô để bài làm được hoàn thiện hơn và tôi có thể đúc rút thêm được nhiều kinh nghiệm cho quá trình làm việc sau này. Xin chân thành cảm ơn ! Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện Dương Thị Cẩm Tú Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT v DANH MỤC CÁC BẢNG vi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ vii PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2. Phương pháp phân tích số liệu 3 5. Kết cấu đề tài 4 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 5 1.1. Lý thuyết về khách sạn 5 1.1.1. Khái niệm về khách sạn 5 1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn 5 1.1.3. Khái niệm sản phẩm của khách sạn 5 1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn 6 Trường1.2. Những vấn đề liên Đạiquan đến hi ệuhọc quả hoạt độ ngKinh kinh doanh của doanhtế nghiHuếệp 8 1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 8 1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh 8 1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hoạt động kinh doanh 9 SVTH: Dương Thị Cẩm Tú i
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh 1.2.4. Các tiêu chí phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh 9 1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 11 1.2.6. Một số tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 16 1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan 18 1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 18 1.3.2. Mô hình S.W.O.T 21 1.4. Cơ sở thực tiễn 23 1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế 23 1.4.2. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số khách sạn, resort tại tỉnh Thừa Thiên Huế 25 1.4.2.1. Kinh nghiệm của Vingroup (Khách sạn Vinpearl) 25 1.4.2.2. Kinh nghiệm của Khách sạn Indochine Palace 25 1.4.2.3. Kinh nghiệm của Resort Laguna Lăng Cô 26 1.4.3. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 26 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 28 2.1. Giới thiệu khái quát về Khách sạn Imperial Huế 28 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Imperial Huế 28 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Imperial Huế 28 2.1.3. Các sản phẩm và dịch vụ của Khách sạn Imperial Huế 31 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú 31 2.1.3.2. Hoạt động kinh doanh ẩm thực 32 2.1.3.3. Hội nghị và sự kiện 33 2.1.3.4. Spa và phòng thể thao 34 2.1.3.5. Hoạt động kinh doanh bổ sung 34 Trường2.2. Phân tích hiệu qu ảĐạihoạt động kinh học doanh của KháchKinh sạn Imperial tế Huế Huế34 2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế từ năm 2016 - 2018 34 2.2.2. Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế từ năm 38 2016 - 2018 38 SVTH: Dương Thị Cẩm Tú ii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế từ năm 41 2016 -2018 41 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 43 2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 43 2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 49 2.4. Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế qua các tiêu chí 55 2.4.1. Thị phần của doanh nghiệp 55 2.4.2. Tốc độ tăng trưởng thị phần 56 2.4.3. Tỷ trọng chi phí 57 2.4.4. Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo 57 2.4.5. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ 59 2.5. Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế bằng mô hình S.W.O.T 60 2.5.1.Điểm mạnh (Strengths) 60 2.5.2.Điểm yếu (Weaknesses) 61 2.5.3.Cơ hội (Oppotunities) 62 2.5.4. Thách thức (Threats) 62 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 64 3.1. Định hướng phát triển của Khách sạn Imperial Huế 64 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 65 3.2.1. Mở rộng thị trường khách 65 Trường3.2.2. Giải pháp về chi ếĐạin lược học Kinh tế Huế65 3.2.3. Giải pháp gia tăng thị phần 71 3.2.4. Nâng cao năng suất lao động 72 3.2.5. Nâng cao hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí 72 SVTH: Dương Thị Cẩm Tú iii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh 3.2.6. Nâng cao chất lượng dịch vụ 73 3.2.7. Nâng cao giá trị các tài sản vô hình như vị thế của doanh nghiệp trên thị trường như uy tín, thương hiệu 75 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 76 1. Kết luận 76 2. Kiến nghị 77 2.1. Đối với Tổng cục Du lịch và chính quyền địa phương 77 2.2. Đối với Khách sạn Imperial Huế 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú iv
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Gross Domestic Product GDP (Tổng sản phẩm quốc nội) Research & Development R&D (Nghiên cứu và phát triển) Tài sản cố định TSCĐ Tài sản lưu động TSLĐ Vốn chủ sở hữu VCSH Bình quân BQ Tổng Giám đốc TGĐ Phó Tổng Giám đốc PTGĐ Đại học ĐH Cao đẳng CĐ Trung cấp TC Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú v
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1: Các loại phòng ở Khách sạn Imperial Huế 31 Bảng 2: Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế 36 Bảng 3: Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế 39 Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 42 Bảng 5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Khách sạn Imperial Huế 44 Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của Khách sạn Imperial Huế 46 Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Imperial Huế 48 Bảng 8: Doanh thu du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2016 - 2018 55 Bảng 9: Cơ cấu doanh thu của các đối thủ cạnh tranh 55 Bảng 10: So sánh thị phần tương đối của Khách sạn Imperial Huế so với các đối thủ cạnh tranh 56 Bảng 11: Tỷ trọng chi phí của Khách sạn Imperial Huế giai đoạn 2016 - 2018 57 Bảng 12: Cơ cấu phòng ngủ của Khách sạn Imperial Huế 58 Bảng 13: Giá phòng bình quân của Khách sạn Imperial Huế 59 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú vi
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 18 Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T 21 Sơ đồ 3: Cơ cấu tổ chức của Khách sạn Imperial Huế 29 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú vii
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế của Việt Nam đang ngày càng phát triển và hội nhập với thế giới, thu hút nhiều doanh nghiệp tham gia đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh trên thị trường đặc biệt là hoạt động kinh doanh du lịch. Vậy nên, vấn đề cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang diễn ra rất gay gắt. Để có thể tồn tại được thì doanh nghiệp cần đưa ra những chiến lược khác biệt hóa nhằm xác định hướng đi đúng và mới so với các đối thủ, chủ động trong việc đánh giá khả năng của doanh nghiệp hiện có cũng như đánh giá đúng vị thế của các đối thủ cạnh tranh. Từ đó, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Du lịch là một nhu cầu không thể thiếu trong đời sống kinh tế xã hội và đã trở nên phổ biến ở nhiều quốc gia và là một thói quen trong nếp sống sinh hoạt trong xã hội hiện đại. Du lịch Việt Nam được xem là ngành kinh tế mũi nhọn mà Nhà nước đang thúc đẩy phát triển vì có tiềm năng đa dạng và phong phú, là điểm đến của nhiều du khách khắp nơi trên thế giới. Các chỉ tiêu về số lượng khách quốc tế, nội địa, tổng thu từ du lịch, đóng góp của du lịch vào GDP tăng nhanh. Triển vọng du lịch Việt Nam trong những năm tiếp theo là rất khả quan. Đặt biệt, du lịch Việt Nam nhận được nhiều giải thưởng danh giá, uy tín trên thế giới, trong đó Việt Nam được trao tặng giải thưởng Điểm đến du lịch hàng đầu châu Á tại Lễ trao Giải thưởng Du lịch Thế giới - World Travel Awards (WTA). Du lịch đang trên đà phát triển, thu hút một số lượng lớn khách đến tham quan kéo theo hệ thống khách sạn cũng được mở rộng để phục vụ cho nhu cầu lưu trú. Để thu hút khách hàng, các nhà kinh doanh khách sạn cần nâng cao khả năng cạnh tranh bằng cách tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, phong phú, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế. Đối với Huế, một thành phố với nhiều danh lam thắng cảnh, di tích lịch sử, con người thân thiện và mến khách, là điều kiện thuận lợi để thu hút khách du lịch muốn Trườngkhám phá, những nét bìnhĐại dị, cổ kính, học hồi tưởng nhKinhững chiến tích lịchtế sử k hiHuế đến đây. Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú, nhận được nhiều nguồn vốn đầu tư trong và ngoài nước, nguồn lao động trẻ trung và năng động tạo thuận lợi để phát triển ngành du lịch và số lượng du khách đến Huế cũng ngày càng nhiều. Cùng với đó là SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 1
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh các khách sạn, nhà nghỉ, khu resort cũng được mở rộng và phát triển hơn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Điều này kiến cho môi trường cạnh tranh khốc liệt hơn, đòi hỏi các khách sạn không ngừng nâng cao vị thế và uy tín của mình trên thị trường nếu muốn tồn tại. Khách sạn Imperial là khách sạn 5 sao tọa lạc trên đường Hùng Vương, trung tâm thành phố Huế. Khách sạn do Công ty Cổ phần Trường Tiền Huế làm chủ đầu tư, chính thức khai trương hoạt động và đón khách vào năm 2006. Đây là khách sạn có lịch sử hoạt động kinh doanh lâu dài và đạt hiệu quả tốt về dịch vụ du lịch. Trên cơ sở đó tôi đã chọn đề tài: “Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế” để làm khóa luận tốt nghiệp nhằm nghiên cứu hiệu quả hoạt động kinh doanh hiện tại của khách sạn. Từ đó, đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện khả năng của khách sạn và nâng cao vị thế trong tương lai. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Đề tài nghiên cứu nhằm phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế và đưa ra một số giải pháp giúp cho khách sạn nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trên thị trường. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Nghiên cứu lý luận về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn và những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh khách sạn. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế. - Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế bằng mô hình S.W.O.T. - Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế trong thời gian tới. Trường3. Đối tượng và phĐạiạm vi nghiên học cứu Kinh tế Huế 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Khách sạn Imperial Huế. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 2
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh - Đối tượng điều tra: Các cán bộ, nhân viên am hiểu về khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế. - Phạm vi không gian: Khách sạn Imperial Huế. - Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp từ năm 2016 đến năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu - Dữ liệu thứ cấp + Thu thập thông tin về Khách sạn Imperial Huế từ website chính thức của khách sạn + Thu thập thông tin về lịch sử hình thành và phát triển, tầm nhìn, sứ mạng, giá trị cốt lõi, cơ cấu tổ chức, tình hình hoạt động của khách sạn qua các năm được cung cấp từ khách sạn, từ phòng Nhân sự - Kế toán. + Qua tìm hiểu ở sách, báo, các trang web chuyên ngành, giáo trình tham khảo, liên quan đến năng lực cạnh tranh. + Một số khóa luận của các sinh viên liên quan đến đề tài tại thư viện Trường Đại học Kinh tế Huế. 4.2. Phương pháp phân tích số liệu - Phương pháp thống kê mô tả: Diễn giải các thông tin, số liệu để hình thành các kết quả theo các nội dung cần nghiên cứu và kiểm chứng những giả thiết đã đề ra và giải quyết những vấn đề liên quan đến mục tiêu và đối tượng nghiên cứu. - Phương pháp so sánh: Dùng để phân tích so sánh hoạt động giữa các đơn vị kinh doanh trên địa bàn, so sánh giữa các dịch vụ, lĩnh vực kinh doanh, sau đó đưa ra các đánh giá khái quát về tình hình hoạt động. Phương pháp so sánh được thực hiện qua 3 cách là: + So sánh tương đối: Được thực hiện bằng so sánh tỷ lệ % các chỉ tiêu, hoặc so Trườngsánh về tốc độ tăng trư ởĐạing, học Kinh tế Huế + So sánh tuyệt đối: Được thực hiện qua so sánh các số tuyệt đối về cùng một chỉ tiêu như quy mô, số lượng, giá trị, SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 3
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh + So sánh bình quân: Được thực hiện để so sánh giữa các chỉ tiêu nghiên cứu, giữa các năm nghiên cứu. So sánh bình quân cho phép đánh giá tình hình chung, sự biến động chung của các chỉ tiêu trong thời gian nghiên cứu. - Phương pháp phỏng vấn những người am hiểu về khách sạn: Dựa vào các đánh giá của các cán bộ, nhân viên về hoạt động kinh doanh của khách sạn thông qua vị thế và thị phần hiện có trên địa bàn Thành phố Huế. Từ đó, làm căn cứ để phân tích đối thủ cạnh tranh, tìm ra những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và đưa ra giải pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách sạn. - Phương pháp phỏng vấn sâu và quan sát: Thông qua quá trình thực tập, quan sát được cách làm việc của nhân viên và quản lý khách sạn, học hỏi và đúc rút những kinh nghiệm cần có bằng cách hỏi đáp những thắc mắc trong quá trình làm việc, lắng nghe ý kiến và đánh giá của nhân viên về năng lực của khách sạn, nhận biết được sự khác biệt giữa lý thuyết với thực tiễn. - Phương pháp suy luận, biện chứng: Sử dụng những số liệu, thông tin thu thập được từ nghiên cứu, áp dụng phương pháp suy luận biện chứng để giải thích, làm rõ vấn đề nghiên cứu. - Phương pháp nghiên cứu và tham khảo tài liệu: Tìm hiểu sách, báo, tài liệu và các khóa luận có thông tin liên quan đến năng lực cạnh tranh và các vấn đề của khách sạn nhằm phục vụ cho đề tài nghiên cứu. 5. Kết cấu đề tài Kết cấu đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau: PHẦN 1: Đặt vấn đề PHẦN 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế Chương 2: Phân tích hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế TrườngPHẦN 3: Kết lu ậnĐạivà kiến ngh ịhọc Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 4
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 1.1. Lý thuyết về khách sạn 1.1.1. Khái niệm về khách sạn Nhà nghiên cứu về du lịch và khách sạn Morcel Gotie đã định nghĩa rằng: “Khách sạn là nơi lưu trú tạm thời của du khách cùng với các buồng ngủ còn có nhà hàng với nhiều chủng loại khác nhau”. Tại Việt Nam, theo Thông tư số 01/202/TT – TCDL ngày 27/04/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ – CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. 1.1.2. Khái niệm về kinh doanh khách sạn Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ ngơi và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi. (Đồng chủ biên TS. Nguyễn Văn Mạnh và ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), Giới thiệu Tổng quan về Kinh doanh khách sạn, Quản trị Kinh doanh khách sạn, Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội, 10-12). 1.1.3. Khái niệm sản phẩm của khách sạn Theo Philip Kotler: “Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể được cung ứng, chào hàng cho một thị trường để tạo sự chú ý, mua hay tiêu dùng nó nhằm thỏa mãn một nhu cầu hoặc mong muốn nào đó”. Sản phẩm của khách sạn là một trong những sản phẩm của ngành du lịch và do đặc thù của từng loại khách nên nó cũng rất khác nhau. Sản phẩm là kết quả lao động Trườngtạo ra nhằm thỏa mãn nhuĐại cầu của khách học hàng và thuKinh lợi nhuận. tế Huế Sản phẩm khách sạn được chia làm hai loại:  Sản phẩm vật chất hay còn gọi là sản phẩm hữu hình: là những sản phẩm khi SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 5
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh đem bán có hình dạng cụ thể, có thể cân đo đong đếm, có thể chuyển nhượng quyền sử dụng từ người bán sang người mua. Chẳng hạn như phòng ốc, các mặt hàng lưu niệm,  Sản phẩm phi vật chất hay còn gọi là sản phẩm vô hình: nó không tồn tại dưới dạng vật chất cụ thể, không nhìn thấy được bằng mắt, không sờ mó được. Chẳng hạn như: kỹ năng, thái độ giao tiếp của nhân viên đối với khách, trình độ của nhân viên, 1.1.4. Một số đặc điểm của ngành khách sạn - Vị trí của khách sạn Vị trí xây dựng và tổ chức kinh doanh khách sạn mang tính quyết định quan trọng đến kinh doanh khách sạn. Vị trí khách sạn phải đảm bảo tính thuận tiện cho khách hàng và công việc kinh doanh. Một vị trí thuận lợi sẽ góp phần đem lại hiệu quả kinh doanh cao cho khách sạn. - Vốn đầu tư Khách sạn là một tổ chức đa dạng về dịch vụ, thỏa mãn những nhu cầu khác nhau của khách du lịch. Vì vậy, muốn khách sạn hoạt động đều đặn thì cần phải có sự tập trung lớn về vốn đầu tư xây dựng, bảo tồn, nâng cấp, sửa chữa và mua sắm trang thiết bị để phục vụ nhu cầu khách đến lưu trú. - Về đối tượng phục vụ Đối tượng phục vụ của khách sạn là đa dạng, chủ yếu là khách du lịch trong và ngoài nước. Quá trình phục vụ khách cũng rất phức tạp, bao gồm: chuẩn bị, tổ chức, sắp xếp và tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ để khách sử dụng một cách thuận tiện, dễ dàng, nhanh chóng và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí của khách hàng. Tất cả nhu cầu của khách cần được đáp ứng kịp thời, tổ chức phục vụ nhiệt tình , chu đáo, mang lại niềm tin cho khách hàng. - Về tính chất phục vụ Do sản phẩm của khách sạn là “sản xuất và tiêu dùng ngay tại chỗ” nên quá trình Trườngcung cấp sản phẩm, d ịchĐại vụ đặc trưng học là khách du Kinhlịch đến với khách tế sạn và Huế thỏa mãn nhu cầu của mình tại đó. Thời gian cung cấp sản phẩm của khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Hoạt động cung cấp diễn sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng diễn ra một SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 6
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh cách liên tục, không có ngày nghỉ, giờ nghỉ. Khi nào có khách hàng đến thì khách sạn phải đáp ứng đúng nhu cầu cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra không đều đặn mà có tính thời vụ do nhu cầu của khách. Sản phẩm, dịch vụ của khách sạn bao gồm các hoạt động diễn ra trong cả quá trình từ khi khách đến cho đến khi khách rời khỏi khách sạn. - Nhân viên phục vụ Khi nói đến khách sạn thì con người chính là nhân tố quan trọng. Trong hoạt động kinh doanh khách sạn không thể cơ giới hóa, tự động hóa việc phục vụ khách ăn, uống, dọn dẹp phòng cho khách, không thể tự động hóa quá trình tiếp đón và đưa tiễn cũng như thanh toán, Tất cả các khâu phục vụ khách hàng đòi hỏi con người phải trực tiếp làm. Nhân viên phục vụ trong khách sạn phải có thái độ tích cực, ứng xử khéo léo và có trình độ chuyên môn. Đây là chìa khóa giúp khách sạn thành công và phát triển hơn. - Về tổ chức quá trình kinh doanh khách sạn Khách sạn là sự hỗn hợp của những loại hình kinh doanh khác nhau, thể hiện những chức năng khác nhau về kiến thức, quan điểm. Tất cả cán bộ quản lý và nhân viên khách sạn đều có cùng một mục tiêu chung là làm cho khách sạn phát triển tốt. Do đó, cần có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận. Các bộ phận này vừa có tính độc lập tương đối, vừa có quan hệ mật thiết với nhau trong quá trình phục vụ theo nhu cầu của khách hàng. Vấn đề quan trọng trong công tác tổ chức kinh doanh khách sạn là xác định trách nhiệm rõ ràng của từng bộ phận và phải đảm bảo phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận của khách sạn. 1.1.5. Đặc điểm kinh doanh khách sạn - Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch: tài nguyên du lịch chính là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Như vậy, nơi nào có tài nguyên du lịch thì nơi đó sẽ có khách du lịch và nơi nào không có tài Trườngnguyên du lịch thì nơi đóĐại không thể cóhọc khách du lịKinhch. Trong khi đố i tưtếợng kháchHuế hàng quan trọng nhất của khách sạn là khách du lịch. - Đặc điểm kinh doanh khách sạn tiếp theo chính là hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn: lý do nào đòi hỏi kinh doanh khách sạn phải có SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 7
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh vốn đầu tư lớn? Đó chính là yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn, nó đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng có chất lượng cao. Khách sạn luôn mong muốn mang lại cho khách sự thoải mái nhất nên các trang thiết bị và cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn phải có chất lượng cao để đạt được mục tiêu của khách sạn. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn: sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ hay mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặt khác, lao động trong khách sạn lại được chuyên môn hóa cao, thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, mỗi ngày thường kéo dài 24/24 giờ. - Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật: cũng như các ngành kinh doanh khác thì kinh doanh khách sạn cũng chịu sự chi phối của một số quy luật: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế – xã hội, quy luật tâm lý của con người, (Nguồn: Theo luanvanviet.com) 1.2. Những vấn đề liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp là một phạm trù kinh tế phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực trong hoạt động kinh doanh; trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp để thực hiện ở mức độ cao nhất các mục tiêu kinh tế – xã hội với mức chi phí thấp nhất. (Nguồn: Theo luanvanaz.com) 1.2.2. Khái niệm về phân tích hiệu quả kinh doanh Nâng cao hiệu quả kinh doanh là một trong những biện pháp cực kỳ quan trọng của các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng cao một cách bền vững. Do vậy, việc phân tích hiệu quả kinh doanh là một nội dung cơ bản của phân tích tài Trườngchính nhằm góp phần choĐại doanh nghi họcệp tồn tại và phátKinh triển không ngtếừng. Huế Mặt khác, hiệu quả kinh doanh còn là chỉ tiêu đánh giá kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp, góp phần tăng thêm sức cạnh tranh cho các doanh nghiệp trên thị trường. (Nguồn: Theo smartrain.vn) SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 8
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh 1.2.3. Ý nghĩa của phân tích hoạt động kinh doanh Thông tin từ các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh cung cấp cho mọi đối tượng quan tâm để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định hữu ích cho các đối tượng khác nhau. Các đối tượng đó bao gồm: - Ý nghĩa đối với nhà quản trị doanh nghiệp (Giám đốc, Chủ tịch Hội đồng quản trị và Trưởng các bộ phận): Thu nhận các thông tin từ việc phân tích để đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản, nguồn vốn, chi phí, từ đó phát huy những mặt tích cực và đưa ra các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng các yếu tố sản xuất để khai thác tiềm năng sử dụng của từng yếu tố góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cho doanh nghiệp. - Ý nghĩa đối với các nhà đầu tư (cổ đông, các công ty liên doanh): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn, lợi nhuận, cổ tức, để tiếp thêm sức mạnh đưa ra các quyết định đầu tư thêm, hay rút vốn nhằm thu lợi nhuận cao nhất và đảm bảo an toàn cho vốn đầu tư. - Ý nghĩa đối với các đối tượng cho vay (ngân hàng, kho bạc, công ty tài chính): Thông qua các chỉ tiêu phân tích hiệu quả kinh doanh để có cơ sở khoa học đưa ra các quyết định cho vay ngắn hạn, dài hạn, nhiều hay ít vốn nhằm thu hồi được vốn và lãi, đảm bảo an toàn cho các công ty cho vay. - Với các cơ quan chức năng của Nhà nước (cơ quan thuế, kiểm toán nhà nước, cơ quan thống kê): Thông qua các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh, hiệu quả sử dụng vốn ngân sách để kiểm tra tình hình thực hiện nghĩa vụ của doanh nghiệp đối với ngân sách Nhà nước, thực hiện luật kinh doanh, các chế độ tài chính có đúng không, đánh giá tốc độ tăng trưởng của các doanh nghiệp, Thông qua phân tích để kiến nghị với các cơ quan chức năng góp phần hoàn thiện chế độ tài chính nhằm thúc đẩy hoạt động kinh doanh phát triển. Thông tin phân tích hiệu quả kinh doanh còn cung cấp cho cán bộ công nhân Trườngviên của doanh nghiệ p Đạinắm được th ựhọcc chất hiệu quKinhả kinh doanh củ a doanhtế nghiHuếệp như thế nào, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, từ đó họ có thể an tâm công tác và dốc sức tâm huyết với nghề nghiệp. (Nguồn: Theo smartrain.vn) 1.2.4. Các tiêu chí phản ánh hiệu quả hoạt động kinh doanh SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 9
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Đối với doanh nghiệp hiệu quả kinh doanh không chỉ là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức quản lí kinh doanh mà còn là vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng, muốn tồn tại và phát triển thì đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh phải có hiệu quả. Hiệu quả kinh doanh càng cao, doanh nghiệp càng có điều kiện mở rộng và phát triển hoạt động kinh doanh, đối với doanh nghiệp hiệu quả kinh tế chính là lợi nhuận thu được trên cơ sở không ngừng mở rộng sản xuất, tăng uy tín và thế lực của doanh nghiệp trên thương trường, Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp thương mại là vấn đề phức tạp có quan hệ đến toàn bộ các yếu tố của quá trình kinh doanh. Doanh nghiệp chỉ có thể đạt được hiệu quả kinh doanh khi sử dụng các yếu tố cơ bản của quá trình kinh doanh có hiệu quả. Hiệu quả kinh doanh = Kết quả thu được - Chi phí bỏ ra Cách tính này chỉ phản ánh được mặt lượng của hiệu quả kinh doanh mà chưa xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh.  Chỉ tiêu mức doanh lợi: Hệ số doanh lợi của doanh thu = Lợi nhuận / Doanh thu Chỉ tiêu này cho biết một đồng doanh thu mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận.  Chỉ tiêu vốn: Hiệu quả sử dụng vốn cố định = Doanh thu thuần / Nguyên giá bình quân tài sản cố định Chỉ tiêu này cho biết một đồng nguyên giá bình quân tài sản cố định đem lại bao nhiêu đồng doanh thu thuần. Mức sinh lợi của vốn cố định = Lợi nhuận / Nguyên giá bình quân tài sản cố định Chỉ tiêu này cho biết một đồng nguyên giá bình quân tài sản cố định đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận. Số vòng quay của vốn lưu động = Tổng doanh thu thuần / Vốn lưu động bình quân TrườngSố vòng quay củĐạia vốn lưu đ ộhọcng cho biết vKinhốn lưu động quay tế được baoHuế nhiêu vòng trong kỳ. Nếu số vòng quay càng nhiều càng chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn cao và ngược lại. Mức sinh lợi của vốn lưu động = Lợi nhuận / Vốn lưu động bình quân SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 10
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Chỉ tiêu này cho biết một đồng vốn lưu động bình quân làm ra bao nhiêu đồng lợi nhuận.  Chỉ tiêu lao động: Doanh thu bình quân một lao động = Doanh thu / Tổng số lao động Chỉ tiêu này phản ánh một lao động có thể làm ra được bao nhiêu đồng doanh thu. Mức sinh lợi của một lao động = Lợi nhuận / Tổng số lao động Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp của mỗi người lao động vào lợi nhuận. (Nguồn: Theo voer.edu.vn) 1.2.5. Các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp a. Môi trường bên trong - Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất trong mọi hoạt động của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực bao gồm:  Quản trị viên cấp cao: Gồm ban giám đốc và các trưởng phòng phó ban. Đây là đội ngũ có ảnh hưởng quyết định đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.  Quản trị viên cấp trung gian: Đây là độ ngũ quản lý trực tiếp phân xưởng sản xuất đòi hỏi phải có kinh nghiệm và khả năng hợp tác, ảnh hưởng tới tốc độ sản xuất và chất lượng sản phẩm.  Đội ngũ quản trị viên cấp thấp và cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm: Đội ngũ công nhân ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, do vậy cần tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt những công việc được giao. - Nguồn lực vật chất (Máy móc thiết bị và công nghệ)  Máy móc thiết bị và công nghệ ảnh hưởng rất lớn đến năng lực của doanh nghiệp, nó là nhân tố quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất kinh doanh của Trườngdoanh nghiệp. Nó ảnh hưĐạiởng trực tiếhọcp đến sản ph ẩKinhm, chất lượng c ủatế sản ph Huếẩm và giá thành của sản phẩm. Một doanh nghiệp có hệ thống trang thiết bị hiện đại thì sản phẩm của họ có chất lượng cao, giá thành hạ. Như vậy nhất định khả năng cạnh tranh sẽ tốt hơn. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 11
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh - Nguồn lực tài chính  Trong nền kinh tế hội nhập, yếu tố vốn đối với doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp du lịch ngày càng trở nên quan trọng, nó là cơ sở để doanh nghiệp có thể tiến hành tốt các hoạt động của mình, phát triển mở rộng quy mô tạo thế cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trong tỉnh cũng như trong khu vực và lớn hơn nữa là Việt Nam và Thế giới.  Khả năng tài chính của doanh nghiệp quyết định tới việc thực hiện hay không thực hiện bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp tham gia với quy mô nhỏ thì phải chấp nhận bất lợi về chi phí, do đó rất khó để có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện có. Ngược lại, doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính sẽ có điều kiện để đổi mới công nghệ, đầu tư trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng, hạ giá thành. Như vậy, doanh nghiệp sẽ duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường. - Chiến lược của doanh nghiệp  Năng lực doanh nghiệp bị chi phối bởi chiến lược kinh doanh đúng hay sai. Nếu có chiến lược đúng đắn thì năng lực của doanh nghiệp sẽ được nâng cao. Chiến lược kinh doanh tổng quát, đề cập những vấn đề quan trọng nhất và có ý nghĩa quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp như: Phương thức kinh doanh, chủng loại hàng hóa dịch vụ được lựa chọn sản xuất kinh doanh, thị trường tiêu tụ, các mục tiêu về tài chính và các chỉ tiêu tăng trưởng, - Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh  Do môi trường kinh doanh phải ở trạng thái ổn định, đòi hỏi các danh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải linh động thích ứng với thị trường, nếu không doanh nghiệp sẽ dần lạc hậu và bị loại khỏi cuộc đua. Nhu cầu luôn thay đổi, chu kỳ sống của sản phẩm bị rút ngắn, các sản phẩm thay thế liên tục xuất hiện với chất lượng, mẫu mã, công dụng cao hơn. Do vậy, sự linh hoạt và biết điều hành trong quản lý sẽ giảm được Trườngchi phí quản lý trong giáĐại thành sản phhọcẩm, qua đó Kinhnâng cao được năng tế lực cHuếạnh tranh của sản phẩm và doanh nghiệp. - Chi phí sản xuất kinh doanh  Bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới (R&D); các chi phí SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 12
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh điện, nước, chi phí nguyên liệu, chi phí vận tải, thuê mặt bằng kinh doanh, là những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. R&D là chi phí quan trọng trong nền kinh tế hiện đại bởi các doanh nghiệp muốn tồn tại, có sức cạnh tranh thì cần phải biết đổi mới. Do đó, đối với hầu hết các doanh nghiệp trên thế giới hiện nay, nhất là các nước phát triển chi phí R&D chiếm tỷ trọng khá lớn trong cơ cấu chi phí nhằm đầu tư nghiên cứu các công nghệ kỹ thuật mới nâng cao chất lượng và năng suất lao động hay tạo ra các sản phẩm mới, độc đáo, hiện đại, đáp ứng tốt hơn các yêu cầu của khách hàng, qua đó làm tăng hiệu quả kinh doanh và tạo một vị trí vững chắc trên thị trường. Các chi phí điện, nước, luôn là yếu tố được xem xét khi có dự án đầu tư, nhất là đầu tư nước ngoài. Điều này cho thấy các chi phí đó ảnh hưởng không nhỏ tới giá thành sản phẩm trong một số ngành và ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp. - Danh tiếng, uy tín thương hiệu  Danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp: được phản ánh chủ yếu thông qua “văn hóa doanh nghiệp”, bao gồm đồng phục, văn hóa ứng xử, hoạt động kinh doanh minh bạch, thực hiện các hoạt động từ thiện, thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước.  Thương hiệu: Tên tuổi càng lâu năm, có uy tín cao thì giá trị thương hiệu càng cao. Để nâng cao giá trị thương hiệu, doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm, dịch vụ.  Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp là yếu tố ảnh hưởng đến tâm lý và quyết định sử dụng hàng hóa dịch vụ của khách hàng. Uy tín của doanh nghiệp tạo ra lòng tin cho nhà cung ứng, khách hàng, đối tác kinh doanh, từ đó, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội được ưu đãi trong quan hệ với bạn hàng. Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp, khi giá trị nguồn tài sản này tăng cao sẽ giúp doanh nghiệp tăng khả năng xâm nhập vào thị trường trong và ngoài nước, tăng doanh thu, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp càng được nâng cao. Trườngb. Môi trường b ênĐại ngoài học Kinh tế Huế  Môi trường vĩ mô Những tác động tới môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, có thể gây ảnh hưởng lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp. Thông SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 13
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát được môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi và phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, ví dụ như tỷ giá hối đoái, công nghệ, Các thành phần chủ yếu của môi trường vĩ mô: - Môi trường kinh tế Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. - Môi trường chính trị và pháp luật Bao gồm các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị, ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới. - Môi trường văn hóa - xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị xã hội được tôn trọng và chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vi mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác. - Môi trường tự nhiên Yếu tố tự nhiên luôn là yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải, Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. - Môi trường kỹ thuật - công nghệ TrườngĐây là một trong Đạinhững yếu t ốhọcrất năng độ ng,Kinh chứa đựng nhi ềutế cơ hộ i Huếvà đe dọa đối với doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu, tạo áp lực và đòi hỏi SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 14
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ và tăng cường khả năng cạnh tranh, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời của công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.  Môi trường vi mô (môi trường ngành) - Nguy cơ xâm nhập của đối thủ tiềm năng Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi khả năng xâm nhập ngành của những đối thủ tiềm năng. Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản cao hay các đối thủ mới có thể dự đoán được sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới là rất thấp. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành Khi áp lực cạnh tranh giữa các công ty ngày càng tăng lên thì càng đe dọa tới vị trí và sự tồn tại của công ty. Đặc biệt khi các công ty bị lôi cuốn vào cuộc chiến về giá sẽ làm cho mức lợi nhuận chung của ngành bị giảm sút. Thậm chí rất có thể làm cho tổng doanh thu của ngành bị giảm nếu như mức co giãn của cầu không kịp với sự giảm xuống của giá. Trường hợp ngược lại, khi các công ty tham gia các cuộc chiến về quảng cáo có thể làm tăng nhu cầu và làm tăng sự khác biệt của sản phẩm trong ngành, trường hợp này sẽ mang lại lợi ích cho tất cả các công ty và lợi ích chung của ngành. - Áp lực từ sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại hàng có thể thay thế cho nhau nên sẽ dẫn tới sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó việc phân biệt là sản phẩm chính hay sản phẩm thay thế chỉ mang tính tương đối. Trường- Áp lực từ phía Đại khách hàng học Kinh tế Huế Tất cả mọi hoạt động sản xuất kinh doanh đều nhằm mục tiêu cuối cùng đó là duy trì và tối đa hóa lợi nhuận, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường mà điều này phụ thuộc rất lớn vào khách hàng - quyết định đến sự sống còn của doanh nghiệp. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 15
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh - Áp lực của nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng hoặc giảm chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung ứng. Do đó họ có thể chèn ép lợi nhuận của ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Một nhóm cung ứng được xem là mạnh khi: chỉ có một số ít nhà cung ứng, sản phẩm thay thế không có sẵn, người mua thể hiện một tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan trọng đối với hoạt động của khách hàng, các sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác biệt và được đánh giá cao hơn bởi khách hàng của người mua, người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp, nhà cung ứng đe dọa hội nhập về phía trước. 1.2.6. Một số tiêu chí đánh giá hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp a. Thị phần của doanh nghiệp Thị phần (market share): chính là phần thị trường tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp chiếm lĩnh được. Thị phần = doanh số bán của doanh nghiệp / tổng doanh số của thị trường. Thị phần = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / tổng sản phẩm tiêu thụ của thị trường. Thị phần tương đối (relative market share): Thị phần tương đối = thị phần của doanh nghiệp / thị phần của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Thị phần tương đối = số sản phẩm bán ra của doanh nghiệp / số sản phẩm bán ra của đối thủ cạnh tranh. Nếu: Thị phần tương đối > 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về doanh nghiệp. Thị phần tương đối < 1 thì lợi thế cạnh tranh thuộc về đối thủ cạnh tranh. Thị phần tương đối = 1 thì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và đối thủ Trườngcạnh tranh là như Đạinhau. học Kinh tế Huế Thị phần càng lớn, sức cạnh tranh càng mạnh và ngược lại. Để tồn tại và phát triển cũng như nâng cao sức cạnh tranh, doanh nghiệp phải chiếm giữ được một phần thị trường. Khả năng tiếp cận của khách hàng đối với dịch vụ, khả năng lôi kéo và giữ SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 16
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh được khách hàng thường niên lâu dài là một trong những khả năng để doanh nghiệp mở rộng thị phần của mình. b. Tốc độ tăng trưởng thị phần Tốc độ tăng trưởng thị phần là tốc độ gia tăng doanh số bán hàng của doanh nghiệp so với phần doanh số của thị trường. Tốc độ tăng trưởng thị phần cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội gia tăng doanh số, mở rộng quy mô, tăng năng lực sản xuất và mở rộng kênh phân phối. Tốc độ tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp còn là yếu tố thể hiện uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng sử dụng dịch vụ do chính doanh nghiệp cung cấp, khả năng mở rộng thị trường tiêu thụ, tìm kiếm nguồn khách hàng mới. c. Tỷ trọng chi phí Tỷ trọng chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Tổng doanh thu Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng doanh thu được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí. Chỉ số càng thấp càng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư có hiệu quả. Tỷ trọng chi phí trên lợi nhuận = Tổng chi phí / Tổng lợi nhuận Chỉ số này cho biết cứ 1 đồng lợi nhuận thu về được tạo ra từ bao nhiêu đồng chi phí. Chỉ số càng thấp càng chứng tỏ doanh nghiệp đầu tư có hiệu quả. d. Giá cả dịch vụ và sản phẩm kèm theo Giá dịch vụ quyết định rất nhiều đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nếu chi phí / giá thành sản phẩm thấp hơn đối thủ thì khả năng thu hút khách, chiếm lĩnh thị trường, sức cạnh tranh sẽ cao hơn. Vì vậy, giá dịch vụ phải đủ sức cạnh tranh với các dịch vụ cùng loại trong khu vực và những đối thủ cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, nếu mức giá dịch vụ này quá thấp, khách hàng sẽ không tin tưởng về chất lượng dịch vụ được cung cấp. Mặt khác, nếu các nhà cung ứng dịch vụ lạm dụng chính sách giá sẽ gây tác động tiêu cực. Khi giá dịch vụ nhỏ hơn giá thành diễn ra trong một thời gian dài sẽ dần đến phá sản. Với ngành kinh doanh dịch vụ, nếu các nhà Trườngquản trị không có chính Đại sách giá c ả họchợp lý thì r ấtKinh dễ dẫn đến thất btếại, khách Huế hàng sẽ không sử dụng các dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp nếu giá cả quá thấp. Nó là thước đo đánh giá chất lượng sản phẩm dịch vụ được cung cấp. e. Chất lượng sản phẩm dịch vụ SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 17
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Chất lượng dịch vụ của mỗi đơn vị kinh doanh du lịch cung cấp cho khách hàng là khác nhau. Nó phụ thuộc rất lớn vào khả năng tổ chức, trình độ chuyên môn, phong cách phục vụ và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Những yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ. Nếu chất lượng dịch vụ càng cao thì uy tín càng lớn, thu hút được nhiều khách hàng tin tưởng và sử dụng dịch vụ. Từ đó, doanh nghiệp có cơ hội tăng doanh thu, thị phần, sức cạnh tranh cao. Muốn được như vậy các doanh nghiệp cần phải nâng cao dịch vụ cung cấp cho khách hàng, có các dịch vụ chăm sóc khách hàng nhằm giữ mối quan hệ lâu dài với khách hàng tạo cơ hội tìm kiếm một lượng khách hàng trung thành với doanh nghiệp. Khác với các chỉ tiêu định lượng, để đo lường được chỉ tiêu này đòi hỏi người phân tích cần phải thu thập được nhiều thông tin phản hồi từ khách hàng, xem xét đánh giá của họ đối với các nhãn hiệu sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp như thế nào. Nếu một doanh nghiệp có uy tín cao thì các sản phẩm, dịch vụ của nó cũng được khách hàng tín nhiệm và đánh giá cao. Do đó, các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường. 1.3. Các mô hình nghiên cứu liên quan 1.3.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG Quyền thương lượng Nguy cơ của người của nhà cung ứng mới nhập cuộc CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH NHÀ CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Nguy cơ của sản phẩm Quyền thương lượng Trườngvà dịch vụ thay thế Đại học Kinh tế Huế SẢN PHẨM THAY của người mua THẾ Sơ đồ 1 : Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 18
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh a) Đối thủ cạnh tranh hiện tại Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cơ cấu của ngành và hàng rào lối ra.  Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất tập trung, thay đổi từ ngành sản xuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung. Ngành riêng lẻ bao gồm một số các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí thống trị ngành. Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phối bởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi là độc quyền. Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán.  Cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành. Cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động. Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được phần thị trường đã chiếm lĩnh. Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh.  Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của cạnh tranh giảm mạnh. Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược và là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại. Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặt trong một ngành sản xuất không ưa thích. Hàng rào này có thể do các yếu tố về chi phí quyết định. b) Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt hơn. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong cùng ngành sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, bao gồm: Trường Những ưu thế tuyĐạiệt đối về chi học phí: về công Kinh nghệ, nguồn nguyên tế vật Huế liệu, nguồn nhân lực,  Khác biệt hóa sản phẩm.  Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vị sản phẩm. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 19
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh  Duy trì, củng cố các kênh phân phối. c) Nhà cung ứng Nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp. Qua đó làm giảm khả năng cung ứng để đảm bảo cho các yếu tố đầu vào đủ về số lượng và đúng chất lượng cần thiết. d) Khách hàng Người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp cơ hộ để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi nhuận nhiều hơn. Khách hàng ở đây có thể hiểu là người tiêu dùng cuối cùng, là nhà phân phối hoặc nhà mua công nghiệp. Người mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để có được giá cả hợp lý. Trong trường hợp có nhiều nhà cung ứng họ có quyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnh tranh với nhau. e) Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng. Đặc điểm cơ bản của nó thường có các ưu thế sản phẩm bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt. Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giá trị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và người mua, khách hàng cũng bỏ tiền ra để mua những giá trị đó. Trường Đại học Kinh tế Huế TÍCH CỰC / CÓ LỢI TIÊU CỰC / GÂY HẠI PHÂN TÍCH S.W.O.T trong việc đạt được mục tiêu trong việc đạt được mục tiêu SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 20
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh TÁC NHÂN BÊN ĐIỂM MẠNH ĐIỂM YẾU TRONG cần phải được duy trì, sử cần được sửa chữa, thay thế (Sự thật, yếu tố, phát dụng chúng làm nền tảng và hoặc chấm dứt sinh từ nội bộ) đòn bẩy TÁC NHÂN BÊN CƠ HỘI NGUY CƠ NGOÀI cần được tận dụng, ưu tiên, cần đưa những nguy cơ này (Sự thật, yếu tố, phát nắm bắt kịp thời; xây dựng vào kế hoạch nhằm đề ra các sinh từ môi trường xung và phát triển trên những cơ phương án phòng bị, giải quanh) hội này quyết và quản lý 1.3.2. Mô hình S.W.O.T Sơ đồ 2: Mô hình S.W.O.T a) Điểm mạnh (Strengths) Điểm mạnh chính là lợi thế của riêng bạn, doanh nghiệp, dự án, sản phẩm của bạn. Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà bạn đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Hãy trả lời câu hỏi: Bạn làm điều gì tốt và tốt nhất? Những nguồn lực nội tại mà bạn có là gì? Bạn sở hữu lợi thế về con người, kiến thức, danh tiếng, kỹ năng, mối quan hệ, công nghệ như thế nào? Dưới đây là một vài lĩnh vực mà bạn có thể sử dụng làm cơ sở để bạn tìm ra điểm mạnh của mình: ● Nguồn lực, tài sản, con người ● Kinh nghiệm, kiến thức, dữ liệu ● Tài chính ● Marketing ● Cải tiến ● Giá cả, chất lượng sản phẩm ● Chứng nhận, công nhận Trường● Quy trình, hệ thĐạiống kỹ thuậ t học Kinh tế Huế ● Kế thừa, văn hóa, quản trị Nên nhớ, bạn cần thực tế, không tỏ ra khiêm tốn thái quá, sáng suốt và luôn đúng mực khi đánh giá điểm mạnh của bạn, đặc biệt khi so sánh với đối thủ. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 21
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh b) Điểm yếu (Weaknesses) Điểm yếu chính là những việc bạn làm chưa tốt, cách tìm ra điểm yếu đơn giản nhất chính là dò lại những lĩnh vực tôi đã gợi ý trên kia như nguồn lực, tài sản, con người, nếu ở khoản nào “vắng bóng” điểm mạnh thì ở đó sẽ tồn tại điểm yếu, kém. Ngoài ra bạn tự hỏi bản thân những câu hỏi sau: Công việc nào mình làm kém, thậm chí tệ nhất? Việc gì mình đang né tránh? Lời nhận xét tiêu cực nào bạn nhận được từ người tiêu dùng và thị trường, Điểm yếu là những vấn đề đang tồn tại bên trong con người hoặc tổ chức mà chúng cản trợ bạn trên con đường đạt được mục tiêu của mình. Khi nhìn thẳng thắn vào sự thật, nhận ra những giới hạn của mình, bạn sẽ trả lời được câu hỏi: Đâu là điểm yếu? để từ đó tìm ra giải pháp vượt qua. c) Cơ hội (Opportunities) Những tác động từ môi trường bên ngoài nào sẽ hỗ trợ việc kinh doanh của bạn thuận lợi hơn? Tác nhân này có thể là:  Sự phát triển, nở rộ của thị trường  Đối thủ đang tỏ ra chậm chạp, yếu kém, tiếng xấu  Xu hướng công nghệ thay đổi  Xu hướng toàn cầu  Hợp đồng, đối tác, chủ đầu tư  Mùa, thời tiết  Chính sách, luật d) Nguy cơ (Threats) Yếu tố bên ngoài nào đang gây khó khăn cho bạn trên con đường đi đến thành công chính là nguy cơ. Sau khi tìm ra nguy cơ, điều bạn cần làm là đề ra phương án giải quyết và phương án này thường là nâng cao kỹ năng quản trị để không bị những nguy cơ nhấn Trườngchìm hoàn toàn. Bạn đĐạiã có cách đ ốihọc phó với nh ữKinhng rủi ro tiềm tàng tế này chưa?Huế Nếu chưa, hãy nhanh chóng vạch ra và triển khai những cách khả thi để giảm bớt độ nghiêm trọng, hoặc né tránh (nếu được) những nguy cơ này. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 22
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh => Nếu chỉ làm sáng tỏ được 4 yếu tố trong S.W.O.T và không có bất cứ động thái gì tiếp theo, thì việc phân tích này sẽ chăng thể phát huy bất kì tác dụng đặc biệt nào. Sau khi đã trả lời một cách chính xác 4 điều về tổ chức của bạn: Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, giờ đã đến lúc bạn đưa ra những chiến lược phù hợp. Và sau đây là 4 chiến lược căn bản mà bạn có thể tham khảo để đạt được mục tiêu của mình:  Chiến lược SO (Strengths - Opportunities): theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty.  Chiến lược WO (Weaks - Opportunities): vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội.  Chiến lược ST (Strengths - Threats): xác định cách sử dụng lợi thế, điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra.  Chiến lược WT (Weaks - Threats): thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài. Có thể thấy, mục đích của phân tích S.W.O.T là nhằm xác định thế mạnh mà bạn đang nắm giữ cũng như những điểm hạn chế cần phải khắc phục. Nói cách khác, S.W.O.T chỉ ra cho bạn đâu là nơi để bạn tấn công và đâu là nơi bạn cần phòng thủ. Cuối cùng, kết quả S.W.O.T cần phải được áp dụng một cách hợp lý trong việc đề ra một Kế hoạch hành động (Action plan) thông minh và hiệu quả. 1.4. Cơ sở thực tiễn 1.4.1. Tình hình phát triển của ngành du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế So với năm 2016 là năm bản lề cho giai đoạn phát triển mới của ngành du lịch, năm 2017 là năm khởi động, có thể nói năm 2018 là năm bắt đầu tăng tốc khá thành công của ngành du lịch Thừa Thiên - Huế. Cùng với những dự án trọng điểm trong lĩnh vực du lịch - dịch vụ (nổi bật nhất là Trung tâm Thương mại Vincom và Khách sạn 5 sao Vinpearl của Tập đoàn Vingroup Trườngđưa vào hoạt động từ thángĐại 4/2018), họccác sự kiện thKinhể thao gắn với du tếlịch (cu Huếộc đua xe đạp quốc tế Couple de Huế 2018 và ngày hội chạy bán Marathon Huế 2018), lễ hội truyền thống (lễ hội Cầu Ngư, lễ hội đền Huyền Trân, lễ hội Vật làng Sình, ), tổ chức Festival Huế 2018, hoạt động xúc tiến quảng bá trong thời gian qua thì năm 2018 du SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 23
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh lịch Thừa Thiên - Huế đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ. Tỷ trọng khách du lịch quốc tế đến Huế rất cao (tăng 30% so với năm 2017), thị trường khách quốc tế ổn định. Thừa Thiên - Huế vẫn được bình chọn nằm trong top đầu các điểm đến hấp dẫn nhất của Việt Nam. Số lượng khách du lịch đến Thừa Thiên - Huế năm 2018 đạt hơn 4.3 triệu lượt, tăng 14% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt hơn 1.9 triệu lượt, tăng 30% so với cùng kỳ. Khách lưu trú đạt trên 2 triệu lượt, tăng 13,1% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế đạt 989.405 lượt, tăng 21% so với cùng kỳ. Doanh thu từ du lịch ước đạt 4.473 tỷ đồng, tăng 27,1% so với cùng kỳ, doanh thu xã hội từ du lịch ước đạt 11.3 nghìn tỷ đồng. Lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế trong 9 tháng đầu năm 2018 đạt 3.498.234 lượt, tăng 26% so với cùng kỳ, trong đó khách quốc tế đạt 1.418.827 lượt, tăng 32% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 2.079.407 lượt, tăng 22% so với cùng kỳ. Khách lưu trú đón được 1.581.556 lượt, tăng 11,37% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế 725.304 lượt tăng 22% so với cùng kỳ, khách nội địa đạt 856.252 lượt, tăng 1,17% so với cùng kỳ. Doanh thu du lịch 9 tháng đạt 3,377 tỷ đồng, tăng 30,45% so với cùng kỳ. Trong tháng 9/2018, lượng khách du lịch đến Thừa Thiên Huế ước đạt 319.525 lượt, tăng 24,56% so với cùng kỳ; trong đó khách quốc tế ước đạt 109.291 lượt, tăng 4,29% so với cùng kỳ; khách nội địa 210.234 lượt, tăng 38,55% so với cùng kỳ. Khách lưu trú ước đạt 141.974 lượt; trong đó khách quốc tế 65.678 lượt, khách nội địa 76.296 lượt. Doanh thu từ du lịch ước đạt 360 tỷ đồng, tăng 29,94 % so với cùng kỳ. Về lĩnh vực lưu trú, trên địa bàn tỉnh tính đến nay có có 573 cơ sở lưu trú, tổng số phòng đạt 10.540 phòng, trong đó có 196 khách sạn với 7.481 phòng; số khách sạn từ 1-5 sao: 111 cơ sở với 5.179 phòng, 8.864 giường, số khách sạn từ 3 - 5 sao: 27 cơ sở với 3.227 phòng, 5.439 giường. TrườngXu thế cạnh tranh Đại trên thị trư ờnghọc hiện nay đangKinh ngày càng gay tế gắt trên Huế hầu hết mọi lĩnh vực kinh doanh đặc biệt là ngành du lịch. Với lượng khách du lịch trong và ngoài nước đến Huế đang ngày càng tăng đòi hỏi khả năng cung cấp dịch vụ lưu trú và ăn uống cũng phải tăng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cơ hội và thách thức càng SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 24
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh nhiều đòi hỏi các khách sạn phải chạy đua về chất lượng phục vụ, quy mô phát triển và năng lực cạnh tranh. (Nguồn: Sở du lịch Thừa Thiên Huế) 1.4.2. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của một số khách sạn, resort tại tỉnh Thừa Thiên Huế Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, một số khách sạn, resort đã đưa ra những chính sách, cơ chế quản lý và những biện pháp phát triển du lịch thích hợp, đưa doanh nghiệp lên mức phát triển khá cao, được nhiều du khách đánh giá tốt. Sau đây là một số kinh nghiệm nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn: 1.4.2.1. Kinh nghiệm của Vingroup (Khách sạn Vinpearl) Mô hình mới của Vinpearl được tái cấu trúc, nâng cấp và đổi mới định vị trên cơ sở nhu cầu trải nghiệm của khách hàng với ba cấp độ: sang trọng - riêng tư (Vinpearl Luxury); tiện nghi - linh hoạt (Vinpearl Hotel & Resort) và năng động - khám phá (Vinpearl Discovery). Mô hình này hướng đến sự năng động, tiện lợi, phù hợp với sở thích khám phá của từng cá nhân. Tất cả dịch vụ tại đây được thiết kế theo tiêu chí mở, tự do và thân thiện, tạo điều kiện để du khách tự lên lịch trình cá nhân, du khách có thể tự mình trải nghiệm toàn bộ dịch vụ. Bên cạnh tái cấu trúc thương hiệu, tập đoàn này cũng thay đổi đồng bộ trên tất cả các nhóm dịch vụ từ đi lại, lưu trú, đến ẩm thực và giải trí định vị theo từng chuỗi thương hiệu - Vinpearl đồng thời thiết kế riêng các dịch vụ cho từng nhóm du khách đến từ châu Á, châu Âu, (Nguồn: Tập đoàn Vingroup) 1.4.2.2. Kinh nghiệm của Khách sạn Indochine Palace Với cấu trúc khách sạn sang trọng, mang hơi hướng hiện đại cùng cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ tiện nghi và đẳng cấp 5 sao đạt tiêu chuẩn quốc tế. Khách sạn mang đến cho khách hàng cảm giác được tận hưởng như trong cung điện sang trọng và xa xỉ. Khách sạn Indochine Palace còn chú trọng vào yếu tố con người, chất lượng Trườngnhân viên phục vụ tạ o Đạira sự khác bihọcệt trong kinh Kinhdoanh phục vụ, tạtếo ra thương Huế hiệu của công ty. Không chỉ đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ, công ty hết sức quan tâm đến việc đào tạo những con người toàn diện về mọi mặt, nhằm mang lại cho khách hàng sự phục vụ hoàn hảo nhất. (Nguồn: Khách sạn Indochine Palace Huế) SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 25
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh 1.4.2.3. Kinh nghiệm của Resort Laguna Lăng Cô Ông Ravi Chandran, Tổng Giám đốc Laguna Lăng Cô từ lâu đã rất quan tâm đến việc phát triển thương hiệu của mình tại Việt Nam. Với nguyện vọng giới thiệu đến du khách Việt Nam và thế giới mô hình khu nghỉ dưỡng phức hợp đẳng cấp quốc tế đã xây dựng rất thành công tại Phuket, Thái Lan. Tập đoàn Banyan Tree hiện đang triển khai chiến dịch “Must Go Lăng Cô” trên toàn thế giới, nhằm giới thiệu một điểm đến du lịch còn giữ vẹn nét đẹp hoang sơ, đầy bí ẩn tại châu Á. Với phong cách Mondrian đầy sắc màu cho chiến dịch quảng cáo này, mục đích khơi dậy nhận thức của du khách Quốc tế và Việt Nam về vẻ đẹp tiềm ẩn của Lăng Cô. Laguna Lăng Cô là điểm đến du lịch mới còn giữ vẹn nét đẹp hoang sơ, sẽ là một sự lựa chọn lý tưởng. Tập đoàn Banyan Tree tin rằng chiến dịch quảng cáo đầy nghệ thuật này sẽ thu hút du khách Việt Nam và thế giới đến và khám phá vẻ đẹp tiềm ẩn của Lăng Cô cùng với những điều kì diệu đang chờ đón du khách. (Nguồn: Resort Laduna Lăng Cô Huế) 1.4.3. Kinh nghiệm về nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế Đối với Khách sạn Imperial Huế, lối kiến trúc vừa hiện đại vừa mang phong cách cung đình là một lợi thế khác biệt trong cạnh tranh. Trong hoạt động kinh doanh, khách sạn luôn lấy chất lượng sản phẩm, dịch vụ là tiêu chí cạnh tranh quan trọng nhất, tạo chữ tín, làm hài lòng khách hàng trong và ngoài nước, qua đó tạo ra giá trị thương hiệu cho khách sạn. Khách sạn có những chiến lược phát triển kiên định và đúng đắn, cùng với đó là bộ máy quản trị và nhân viên được đào tạo chuyên môn, có trách nhiệm cao, giàu kinh nghiệm, đáp ứng kịp thời những thay đổi, biến động của môi trường kinh doanh khách sạn. Bên cạnh việc thấu hiểu và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cho khách hàng, khách sạn còn tạo mối quan hệ lâu dài với khách hàng trung thành, khách hàng lâu năm và mở rộng mối quan hệ, liên doanh, liên kết các đối tác. Là điểm đến của nhiều người nổi Trườngtiếng và các lãnh đạo cĐạiấp cao nên vhọcấn đề về ch ất Kinhlượng phục vụ đưtếợc khách Huế sạn coi trọng hơn cả. Tạo ra được dấu ấn riêng về sản phẩm, dịch vụ cũng như thực hiện tốt công tác marketing quảng bá cho thương hiệu. Khách sạn nhận được nhiều đánh giá SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 26
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh tích cực của khách hàng và là một trong những khách sạn 5 sao nổi tiếng của Thành phố Huế đang ngày càng phát triển hơn nữa. (Nguồn: Khách sạn Imperial Huế) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 27
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA KHÁCH SẠN IMPERIAL HUẾ 2.1. Giới thiệu khái quát về Khách sạn Imperial Huế 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Khách sạn Imperial Huế Công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung có tên giao dịch quốc tế là “Imperial Hotel Corporation”, tọa lạc tại số 8 đường Hùng Vương, TP. Huế. Khách sạn được thiết kế hiện đại, đạt tiêu chuẩn 5 sao, gồm 16 tầng, 192 phòng đầy đủ tiện nghi. Tiền thân của Công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung là khách sạn Trường Tiền thuộc Công ty khách sạn và dịch vụ Thừa Thiên Huế. Thưc hiện chủ trương cổ phần hóa, ngày 27/9/1999 UBND tỉnh Thừa Thiên Huế ban hành quyết định số 2225/QĐ.UB, chuyển khách sạn Trường Tiền thuộc Công ty khách sạn và dịch vụ Thừa Thiên Huế thành công ty cổ phần. Sau khi có quyết định thành lập, Công ty cổ phần Trường Tiền Thừa Thiên Huế đi vào hoạt động với vốn điều lệ là 3.500.000.000đ. Ngày 22/12/2001, Đại hội cổ đông quyết định đầu tư mới xây dựng khách sạn 5 sao, trong đó phần góp vốn của cổ đông từ 35-40 tỷ đồng, phần còn lại vay vốn của Ngân hàng Ngoại Thương. Ngày 16/11/2005, Công ty cổ phần khách sạn Hoàng Cung chính thức đi vào hoạt động và đến nay công ty vẫn đang từng ngày phát triển. Thông tin về Khách sạn Imperial Huế Địa chỉ: Số 8 Đại Lộ Hùng Vương, Thành phố Huế, Việt Nam Điện thoại: (08.54) 388 2222 Fax: (08.54) 388 2244 Email: info@imperial-hotel.com.vn Website: 2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Khách sạn Imperial Huế Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 28
Khóa Lu SVTH: Dương Th SVTH: Dương PHÒNG NHÂN SỰ ận Tốt Nghiệp ận Tốt ị Cẩm Tú Cẩm ị PHÒNG TÀI CHÍNH Trường ĐạiKẾ TOÁNhọc Kinh tế Huế SALE & MARKETING. RESERVATION Sơ đ ồ GVHD: Nguy ThS. 3: Cơ c 3: BỘ PHẬN LỄ TÂN T Ổ BAN GIÁM Đ BAN GIÁM NG GIÁM Đ NG GIÁM ấ u t ổ ch BỘ PHẬN IT ứ c Ố Ố ễn Quốc Khánh ễn Quốc ủ C C a Khách s a Khách Ngu BỘ PHẬN BUỒNG PHÒNG, GIẶT LÀ ồ n: Phòng ạ TR n Imperial Hu Imperial n Ợ LÝ T 29 Nhân s Nhân BỘ PHẬN BẾP Ổ NG GIÁM Đ GIÁM NG ự ế - K ế toán c toán BỘ PHẬN NHÀ HÀNG Ố ủ C a Khách s a Khách BỘ PHẬN BẢO TRÌ ạ n Imperial Hu n Imperial BỘ PHẬN AN NINH ế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh - Tổng giám đốc: là người có quyền hành và trách nhiệm cao nhất, điều hành trực tiếp hoạt động kinh doanh của khách sạn, theo dõi kiểm tra việc thực hiện của từng bộ phận. - Ban giám đốc: hỗ trợ Tổng giám đốc vạch ra các mục tiêu kinh doanh, tổ chức, thực hiện các kế hoạch, đưa ra các chiến lược kinh doanh, thường xuyên nắm bắt thông tin về thị trường, để có các quyết định tối ưu trong kinh doanh. - Trợ lý tổng giám đốc: thay mặt Tổng giám đốc giải quyết những công việc mà Ban giám đốc đưa ra, thay mặt giám đốc làm việc với những ban ngành có liên quan, đôn đúc nhân viên làm việc. Phê duyệt các kế hoạch bồi dưỡng, tuyển chọn, quản lý, đề bạt cán bộ và kỷ luật đối với cán bộ công nhân viên cũng như quản lý tài sản, chất lượng phục vụ. - Phòng nhân sự: chịu trách nhiệm và thực hiện các quyết định của giám đốc về công tác văn thư, thủ tục hành chính trong kinh doanh, tiền lương lao động, lập kế hoạch tuyển chọn sắp xếp, bố trí nhân viên, đào tạo phát triển nhân viên trong khách sạn. - Phòng tài chính kế toán: tham mưu cho giám đốc trong công tác tài chính, kế hoạch, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định hiện hành. Tổng hợp và phân tích tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn hàng tháng, quý và năm. - Sale & marketing, reservation: chịu trách nhiệm nghiên cứu, đề xuất và thực hiện chiến lược marketing. Chịu trách nhiệm liên hệ làm việc với khách hàng tiềm năng. Quản lý việc đăng ký, đặt phòng và hủy phòng của khách. - Bộ phận lễ tân: hướng dẫn khách hàng là thủ tục lưu trú và khai báo tạm trú của khách hàng theo đúng quy định. Kết hợp với các bộ phận có liên quan để đáp ứng các dịch vụ khách yêu cầu trong khả năng của khách sạn. Nhận thông tin khiếu nại của khách. Phối hợp với nhân viên kế toán để lập hóa đơn thanh toán. - Bộ phận buồng phòng, giặt là: điều hành hoạt động kinh doanh lưu trú, chịu Trườngtrách nhiệm điều hành Đạiquản lý trực tihọcếp đối với bộKinhphận phòng, bu ồtếng. Phó Huếgiám đốc phải nắm được tình trạng phòng và dự tính số phòng cho thuê trong tuần, tháng, nhận các thông tin từ các tổ chức gửi khách, liên hệ với nhà hàng nếu xảy ra khiếu nại. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 30
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh - Bộ phận bếp: điều hành hoạt động kinh doanh dịch vụ ăn uống của khách sạn, quản lý trực tiếp bộ phận bếp; đề ra các quy chế, điều lệ, quy trình và tiêu chuẩn thao tác ăn uống; kiểm tra đôn đốc thực hiện, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc khách sạn về hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận này. - Bộ phận nhà hàng: giám đốc các bộ phận nhà hàng và quầy bar để phục vụ ăn uống theo đơn đặt hàng, đảm bảo an toàn về vệ sinh thực phẩm và chế biến đúng yêu cầu của khách. - Bộ phận IT: chịu trách nhiệm quản lý, tổ chức hoạt động, bảo trì, sửa chữa hệ thống mạng nội bộ, hệ thống máy vi tính và hệ thống phần mềm hoạt động của khách sạn. - Bộ phận bảo trì: chịu trách nhiệm tổ chức duy tu, bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị, tạo điều kiện sử dụng tối đa công suất, tiết kiệm chi phí cho khách sạn. - Bộ phận an ninh: có trách nhiệm hướng dẫn cho khách nơi để xe, vận chuyển, mang hành lý cho khách từ lúc đến cho đến khi rời khỏi khách sạn. Có trách nhiệm bảo quản tài sản chung cho khách sạn, tình hình an ninh, cháy nổ của khách sạn cũng như tài sản và tính mạng của khách lưu trú. 2.1.3. Các sản phẩm và dịch vụ của Khách sạn Imperial Huế 2.1.3.1. Hoạt động kinh doanh lưu trú Bảng 1: Các loại phòng ở Khách sạn Imperial Huế Loại phòng Diện tích (m2) Tổng số phòng Deluxe Double/Twin 36 169 Junior Suite 46 20 Imperial Suite 80 2 Grand Presidential Suite 160 1 Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế Trường- Deluxe Double/Twin: Đại học Kinh tế Huế Phòng Deluxe rộng 36m2, bao gồm phòng ngủ và phòng tắm có kiến trúc kết hợp giữa các yếu tố hiện đại và cổ điển, pha trộn các chi tiết cổ, ấm cúng nhưng vẫn đầy đủ các tiện nghi hiện đại. Phòng có sàn gỗ cổ điển, rèm làm bằng vải từ nguyên liệu tự SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 31
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh nhiên và đồ nội thất sang trọng, trang nhã. Các tiện nghi của phòng bao gồm: phòng hướng ra sông Hương, máy lạnh, TV với các kênh truyền hình cáp, WiFi, điện thoại, két an toàn, bàn làm việc, máy sấy tóc, áo choàng tắm, vật dụng vệ sinh cá nhân sang trọng, toilet, phòng tắm, dép đi trong phòng, bồn tắm, vòi sen. - Junior Suite: Phòng Junior Suite rộng 46m2, bao gồm phòng khách, phòng ngủ và phòng tắm với kiến trúc giống như phòng Deluxe. Các tiện nghi của phòng bao gồm: phòng hướng ra sông Hương, máy lạnh, 2 TV LCD với các kênh truyền hình cáp, WiFi, điện thoại, két an toàn, bàn làm việc, khu vực tiếp khách, máy sấy tóc, áo choàng tắm, vật dụng vệ sinh cá nhân sang trọng, toilet, phòng tắm, dép đi trong phòng, bồn tắm, vòi sen. - Imperial Suite: Nằm trên tầng cao nhất, phòng Imperial Suite có tầm nhìn toàn cảnh sông Hương lặng gió, núi Ngự Bình hùng vĩ, cầu Trường Tiền và những di tích cổ của thành phố. Phòng rộng 80m2, bao gồm phòng khách, phòng ngủ và phòng tắm. Các tiện nghi của phòng bao gồm: Ban công, phòng hướng ra sông Hương, máy lạnh, 2 TV LCD với các kênh truyền hình cáp, WiFi, điện thoại, két an toàn, bàn ăn, bàn làm việc, khu vực tiếp khách, giường rộng (> 2 mét), máy sấy tóc, áo choàng tắm, vật dụng vệ sinh cá nhân sang trọng, toilet, phòng tắm, dép đi trong phòng, bồn tắm, vòi sen. - Grand Presidential Suite: Nằm trên tầng cao nhất, phòng Grand Presidential Suite rộng 160m2, bao gồm phòng khách, phòng ngủ và phòng tắm. Các tiện nghi của phòng bao gồm: Ban công, phòng hướng ra sông Hương, máy lạnh, 4 TV LCD với các kênh truyền hình cáp, WiFi, điện thoại, két an toàn, bàn ăn, Trườngbàn làm việc, khu vự c tiĐạiếp khách, giư họcờng rộng (> 2Kinh mét), máy sấy tóc,tế áo choàng Huế tắm, vật dụng vệ sinh cá nhân sang trọng, toilet, phòng tắm, dép đi trong phòng, bồn tắm, vòi sen. 2.1.3.2. Hoạt động kinh doanh ẩm thực SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 32
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh  King’s Panorama Bar: Chiêm ngưỡng toàn thành phố Huế King’s Panorama nằm ở tầng cao nhất của khách sạn. Đây là nơi quý khách có thể cảm nhận được không gian ấm cúng và thưởng thức các loại cà phê, cocktail và rượu đẳng cấp sẽ giúp cho bạn tận hưởng những phút giây thư giãn. Đây còn là nơi để bạn có thể chiêm ngưỡng toàn cảnh sông Hương và thành phố Huế. Với không gian ấm cúng bên trong và thoáng mát bên ngoài, đây là nơi thích hợp cho các buổi tiệc quý khách có thể ngắm nhìn khung cảnh tuyệt vời của thành phố, sông núi, cầu Trường Tiền và những di tích xưa.  V.I.P Starlight Lounge: Nhà hàng À la carte sang trọng Nằm ở tầng 16, V.I.P Starlight Lounge là một nhà hàng phục vụ chuyên nghiệp cho các bữa tiệc sang trọng, chẳng hạn như các bữa tiệc dành cho nguyên thủ quốc gia hoặc các quan chức cấp cao tiếp đón các phái đoàn ngoại giao, tiệc hội nghị quốc gia và quốc tế, hội nghị khách hàng và các lễ kỉ niệm. Nhà hàng phục vụ các món ăn Âu, Á và 3 miền của Việt Nam, đặc biệt là các món ăn Huế mang phong cách Hoàng Cung cổ xưa.  Nhà hàng Imperial: Phong cách Á Đông Với công suất 400 chỗ ngồi, nội thất nhà hàng được thiết kế thanh lịch và ấm cúng theo phong cách Á Đông. Đây là nhà hàng Việt Nam đầu tiên có thiết kế bếp mở. Thực khách có thể thưởng thức trực tiếp các đầu bếp đang trổ tài nấu nướng. Khu vực ngoài trời với sân vườn bao quanh, ở độ cao 22m, là sự lựa chọn thích hợp dành cho những ai yêu khung cảnh lãng mạn và nhẹ nhàng. 2.1.3.3. Hội nghị và sự kiện Các hội trường và phòng họp được thiết kế thanh lịch với đầy đủ các thiết bị nghe nhìn, dịch thuật và ánh sáng mới nhất của tiêu chuẩn quốc tế 5 sao, đáp ứng mọi yêu cầu cho hội nghị và các cuộc họp quốc gia và quốc tế. Thiết bị chuyên dụng bao gồm: máy chiếu HD, hệ thống âm thanh bao gồm 50 micro và tai nghe cá nhân và 4 Trườngkênh dịch song song. Đại học Kinh tế Huế Hội trường Grand Ball là hội trường lớn nhất của khách sạn Imperial Huế. Hội trường dùng để tổ chức các hội thảo và hội nghị trong nước và Quốc tế có quy mô lớn (đến 450 khách) và các tiệc cưới sang trọng. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 33
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Phòng Meeting Room thích hợp để để tổ chức các hội thảo và hội nghị trong nước và Quốc tế có quy mô vừa (dưới 70 khách). Hai phòng Junior Meeting Room thích hợp dùng để tổ chức các cuộc họp quy mô nhỏ (dưới 30 khách). 2.1.3.4. Spa và phòng thể thao Toàn bộ các bài trị liệu được thiết kế tỉ mỉ, tinh tế, do những chuyên viên trị liệu chuyên nghiệp thực hiện một cách hoàn hảo. Với những bài trị liệu bằng hương liệu tự nhiên được lấy từ vùng nhiệt đới như nước cốt dừa và me muối, khơi dậy giác quan của quý khách dưới bàn tay mát xa nhẹ nhàng của các chuyên viên trị liệu Royal Spa. Thư giãn tâm hồn, để trí tưởng tượng bay bổng, thả lỏng cơ thể trong sự tĩnh lặng tuyệt đối và tận hưởng các thủ pháp trị liệu êm ái nhất. Phòng thể thao với đầy đủ các trang thiết bị, máy móc hiện đại. Khách hàng có thể lựa chọn các hình thức luyện tập phù hợp với bản thân để có thể rèn luyện sức khỏe và có cảm giác thoải mái với phòng tập, phòng tắm hơi. 2.1.3.5. Hoạt động kinh doanh bổ sung Ngoài các hoạt động kinh doanh như trên, Khách sạn Imperial Huế còn tổ chức kinh doanh dịch vụ vận chuyển nhằm đáp ứng đầy đủ nhu cầu của khách mọi nơi, mọi lúc. Khách sạn thực hiện vận chuyển, đưa đón du khách từ sân bay, nhà ga, bến xe đến khách sạn và ngược lại, đồng thời đưa du khách đi tham quan tại các lăng tẩm, nhà vườn Huế, Khách sạn kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác như bể bơi, các cửa hàng lưu niệm, dịch vụ hướng dẫn viên du lịch, Đây là những dịch vụ không chỉ có tác dụng làm tăng doanh thu cho khách sạn mà còn đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. 2.2. Phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 2.2.1. Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế từ năm 2016 - Trường2018 Đại học Kinh tế Huế Lao động là một yếu tố rất quan trọng vì nó liên quan trực tiếp đến xác định và đanh giá nguồn nhân lực, một trong những yếu tố cơ bản của nguồn lực sản xuất. Trong khách sạn, lực lượng lao động cũng đóng vai trò to lớn vì chính họ là những SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 34
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh người thực hiện nhiệm vụ kinh doanh khách sạn, tạo ra thu nhập cho nền kinh tế quốc dân. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú 35
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Bảng 2: Tình hình cơ cấu lao động của Khách sạn Imperial Huế Đơn vị tính: Người Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2018/2016 CHỈ TIÊU Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Tỷ trọng Số lượng Số lượng Số lượng Số lượng (%) (%) (%) (%) TỔNG SỐ LAO ĐỘNG 173 100 178 100 185 100 12 106,94 I. Phân theo giới tính: 1. Nam 70 40,46 73 41,01 77 41,62 7 110 2. Nữ 103 59,54 105 58,99 108 58,38 5 104,85 II. Phân theo tính chất lao động: 1. Lao động trực tiếp 135 78,03 139 78,09 143 77,30 8 105,93 2. Lao động gián tiếp 38 21,97 39 21,91 42 22,70 4 110,53 III. Phân theo trình độ chuyên môn: 1. Đại học 48 27,75 50 28,09 54 29,19 6 112,5 2. Trung cấp 23 13,29 25 14,04 27 14,59 4 117,39 3. Nghiệp vụ 90 52,02 91 51,12 95 51,35 5 105,56 4. Phổ thông 12 6,94 12 6,74 9 4,86 -3 75 IV. Phân theo trình độ ngoại ngữ: 1. Đại học 33 19,08 35 19,66 37 20 4 112,12 2. Bằng C 67 38,73 69 38,76 71 38,38 4 105,97 3. Bằng B 69 39,88 70 39,33 74 40 5 107,25 4. Bằng A 4 2,31 4 2,25 3 1,62 -1 75 * Biết 1 ngoại ngữ 159 91,91 163 91,57 170 91,89 14 106,92 * Biết 2 ngoại ngữ trở lên 14 8,09 15 8,43 15 8,11 1 107,14 Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế SVTH: Dương Thị CẩmTrường Tú Đại học Kinh36 tế Huế
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Từ số liệu ở bảng 2.1 ta thấy, số lượng lao động của khách sạn tăng lên qua các năm. Năm 2018 tăng so với năm 2016 là 12 người tương ứng tăng 6,94%. Sự biến động số lượng qua các năm là do khách sạn đã mở rộng quy mô kinh doanh và dịch vụ kinh doanh nên tăng thêm lao động để hỗ trợ cho các bộ phận thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ, đạt hiệu quả cao. Phân theo giới tính, lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam (nữ chiếm 58,97%; nam chiếm 41,03%. Tuy nhiên, theo xu hướng biến động qua các năm thì lao động nam tăng cao hơn so với lao động nữ. Năm 2018 lao động nữ chỉ tăng so với năm 2016 là 5 người tương ứng tăng 4,85%, trong khi đó lao động nam tăng 7 người tương ứng tăng 10%. Trong khách sạn, lao động nam được bố trí làm việc ở các bộ phận đòi hỏi có sức khỏe, mang tính kỹ thuật như bảo trì, bảo vệ, còn lao động nữ tập trung nhiều ở bộ phận đòi hỏi sự khéo léo, cẩn thận, tính hấp dẫn trẻ trung như lễ tân, bàn, buồng, bếp, Kiên trì, nhẫn nại, ôn hòa là ưu điểm của lao động nữ và ưu điểm này rất phù hợp với đặc tính phục vụ của khách sạn. Vì vậy, Khách sạn Imperial Huế đã chọn số lượng lao động nữ nhiều hơn số lượng lao động nam nhằm phục vụ hoạt động của khách sạn một cách hiệu quả hơn. Trong kinh doanh khách sạn, tỷ trọng lao động chiếm một tỷ lệ khá cao trong tổng số lao động bởi vì khách sạn có nhiều loại hình dịch vụ phong phú và đa dạng. Do đó, theo tính chất lao động thì lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao 78,03% còn lao động gián tiếp chiếm tỷ trọng thấp 21,97% vào năm 2016. Tuy nhiên, số lượng lao động gián tiếp của khách sạn ít thay đổi, sự gia tăng lao động chủ yếu là tăng lượng lao động trực tiếp (lao động trực tiếp chiếm 77,3% và lao động gián tiếp chiếm 22,7% vào năm 2018). Do tính chất và đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn là con người nên bộ phận lao động trực tiếp tập trung hầu hết ở các bộ phận lễ tân, buồng, bàn, kỹ thuật và bảo vệ, trừ một số lao động nhỏ không trực tiếp tiếp xúc và phục vụ khách. Lực lượng lao động này là những người trực tiếp thực hiện quá trình hoạt động kinh doanh Trườngcung cấp các sản phẩ mĐại cho du khách. học Bộ phận lao Kinh động gián tiếp ở tếkhách sạHuến thường tập trung ở bộ phận quản lý hành chính, kế toán, kinh doanh. Chất lượng lao động của khách sạn ngày càng được nâng cao, năm 2016 có 48 người đạt trình độ đại học chiếm 27,75%, đến năm 2018 có 54 người tăng 6 người so SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh với năm 2016 tương ứng tăng 12,5%. Tương tự, lao động có trình độ trung cấp và nghiệp vụ cũng tăng lên. Những lao động này được bố trí ở những bộ phận quan trọng, có sự tiếp xúc với khách hàng, chủ yếu ở bộ phận hành chính, kế toán, bộ phận lễ tân, bộ phận buồng và bộ phận bàn. Cùng với sự tăng lên của trình độ lao động thì số lượng lao động phổ thông giảm dần. Những lao động này được bố trí những công việc đơn giản và không đòi hỏi nhiều về trình độ. Điều này cho thấy khách sạn đã chú ý đến công tác nâng cao trình độ cho nhân viên. Ngoài ra, trong hoạt động du lịch nhân viên phải tiếp xúc với nhiều khách nước ngoài nên đòi hỏi nhân viên phải có trình độ ngoại ngữ nhất định và có thể sử dụng nhiều thứ tiếng. Năm 2018, trình độ ngoại ngữ của lao động không ngừng được nâng cao: lao động có trình độ đại học ngoại ngữ chiếm 20%, có bằng C chiếm 38,38%, có bằng B chiếm 40% và ngày càng gia tăng. Đồng thời số lượng lao động có bằng A ngày càng giảm xuống còn 1,62%. Qua đó có thể thấy khách sạn khách sạn đã tập trung đào tạo và tuyển dụng những lao động có khả năng giao tiếp bằng ngoại ngữ tốt để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuy nhiên, lao động của khách sạn chủ yếu chỉ biết sử dụng 1 ngoại ngữ là tiếng Anh, còn số lượng lao động biết sử dụng 2 ngoại ngữ trở lên (Nhật, Trung, Hàn, ) rất ít. Trong những năm qua khách sạn đã có nhiều cố gắng trong việc tuyển dụng và bố trí lao động tương đối hợp lý, tạo nên sự phối hợp nhịp nhàng, đưa hoạt động của các bộ phận vào quỹ đạo thống nhất, đáp ứng kịp thời việc mở rộng quy mô kinh doanh cũng tốc độ phát triển của ngành Du lịch. 2.2.2. Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế từ năm 2016 - 2018 Thị trường chính của khách sạn là khách nội địa, họ thường đi du lịch ngắn ngày, có thu nhập thấp. Tuy nhiên, khách nội địa của Khách sạn Imperial Huế là khách từ các ban ngành đại sứ, các doanh nhân, người nổi tiếng nên họ có khả năng chi trả cao. TrườngThêm vào đó, Việt Nam Đại đang chủ trươnghọc ưu tiên xúcKinh tiến đầu tư du ltếịch nộ i Huếđịa và tạo điều kiện để mọi người dân đều được đi du lịch, góp phần thúc đẩy lượng khách nội địa tại các cơ sở du lịch. Thực tế cho thấy du lịch nội địa đã cứu vãn ngành du lịch trong nước trước sự tụt giảm nghiêm trọng khách du lịch quốc tế. Vai trò của khách du SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh lịch nội địa ngày càng quan trọng trong chiến lược phát triển của Việt Nam nói chung và của Khách sạn Imperial Huế nói riêng. Đối với khách quốc tế, đây là thị trường có đóng góp rất lớn vào ngành du lịch Việt Nam cũng như tỉnh Thừa Thiên Huế, đặc biệt là Khách sạn Imperial Huế. Bởi vì họ thường đi du lịch dài ngày và có mức chi trả khá cao. Khách quốc tế đến với khách sạn chủ yếu là khách từ Trung Quốc, Pháp, Mỹ, Hàn Quốc, Bảng 3: Tình hình khách hàng lưu trú tại Khách sạn Imperial Huế Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2018/2016 CHỈ ĐVT TIÊU Số Số Số Số % % % % lượng lượng lượng lượng Tổng ngày Ngày khách 69470 100 65382 100 75943 100 6473 109,32 khách Tổng lượt Lượt khách 48203 100 47550 100 50632 100 2429 105,04 khách Thời gian lưu Ngày/khách 1,5 1,53 1,57 0,07 104,67 trú BQ Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh + Tổng ngày khách Dựa vào bảng số liệu có thể thấy tổng ngày khách của khách sạn tăng qua các năm, đặc biệt là năm 2018. Năm 2016 khách sạn có 69.470 số ngày khách đến năm 2017 giảm xuống 65.382 ngày khách. Năm 2018 có tổng 75.943 ngày khách, so với năm 2016 tăng 6.473 ngày khách tương ứng tăng 9,32%. Khách nội địa là thị trường chủ yếu của khách sạn nên luôn chiếm tỷ trọng lớn trong cơ cấu nguồn khách. Khách sạn đã sử dụng các biện pháp kích cầu trong nước như khuyến mãi, giảm giá dịch vụ lưu trú và ăn uống cho khách nội địa, tăng cường quan hệ với các hãng lữ hành chuyên tổ chức các tour đi trong nước, đặt quan hệ và chủ động chào giá ưu đãi đối với các tổ chức trong nước. Khách quốc tế cũng có dấu hiệu tăng lên trong 3 năm qua bởi Huế có các sự kiện, lễ hội truyền thống thu hút sự tham quan của khách du lịch ở lại lâu hơn. + Tổng lượt khách Với xu hướng phát triển của Du lịch Thừa Thiên Huế cùng những định hứng và chính sách, các chương trình hành động du lịch được triển khai và phát huy tác dụng, tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình hoạt động của Khách sạn Imperial Huế. Năm 2016, số lượt khách là 48.203 đến năm 2017 là 47.550, giảm 653 lượt tương ứng giảm 1,35%. Năm 2018 khách sạn có 50.632 lượt khách tăng 2429 lượt so với năm 2016 tương ứng tăng 5,04%. Nguyên nhân dẫn đến lượt khách hàng tăng là do các năm qua Sở du lịch tỉnh Thừa Thiên Huế đã tổ chức nhiều lễ hội truyền thống, đặc biệt là lễ hội Festival mang tầm cỡ quốc gia, quốc tế. Mục đích là để giới thiệu những nét đẹp, phong tục tập quán của thành phố Huế, các di tích lịch sử, kiến trúc công đình nổi tiếng, Ngoài ra, khách sạn còn tổ chức kết nối tour với rất nhiều hãng lữ hành để thu hút lượng khách đến khách sạn như VietNam World Travel, Công ty dịch vụ lữ hành SaiGon Tourist, Công ty dịch vụ du lịch và thương mại quốc tế Hà Nội, Mặt khác, để nâng cao chất lượng dịch vụ và giới thiệu thương hiệu Khách sạn Imperial Huế đến Trườngvới du khách trong nư ớĐạic và quốc tế , họckhách sạn đ ã tKinhập trung chú trọ ngtế đến thái Huế độ, chất lượng phục vụ vủa nhân viên, đồng thời tuyên truyền quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, truyền hình, hội nghị du lịch trong và ngoài nước. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh + Thời gian lưu trú bình quân Thời gian lưu trú bình quân năm 2018 tăng so với năm 2016 là 0,07 ngày/lượt khách tương ứng tăng 4,67%. Nguyên nhân của sự biến động này là do năm 2018 Thừa Thiên Huế diễn ra lễ hội Festival với quy mô lớn đã thu hút khách du lịch tìm hiểu về bản sắc văn hóa Huế với thời gian lưu trú lâu hơn. Mặt khác, do khách sạn đã có chính sách giá phòng linh hoạt đối với du khách đi theo đoàn có số lượng lớn cũng như đối với khách hàng quen thuộc của khách sạn nên cũng có tác động tích cực đến thời gian lưu trú của khách. Thời gian lưu trú bình quân trên một lượt khách tăng lên nhưng vẫn còn thấp. Nguyên nhân là do Thừa Thiên Huế có nguồn tài nguyên du lịch phong phú nhưng diện tích không lớn, hầu hết các điểm du lịch chưa có sự đầu tư đổi mới. Chương trình du lịch còn nghèo, trùng lặp, chưa có sự kết hợp nhiều loại hình du lịch trong một chương trình, thiếu cơ sở vui chơi giải trí ở các điểm du lịch làm cho du khách có cảm giác buồn chán khi ở lại Huế. Bên cạnh đó, nguyên nhân chủ quan là ngoài việc tổ chức kết nối tour với các hãng lữ hành trong nước và quốc tế đưa khách đến tham quan các điểm di tích tại Huế thì Khách sạn Imperial Huế chưa chủ động và sáng tạo trong công tác khảo sát địa điểm mới lạ như tham quan các làng nghề truyền thống, nhà vườn Huế, du lịch sinh thái, để đầu tư thiết kế tour hấp dẫn du khách ở lại khách sạn lâu hơn. Trong thời gian tới khách sạn cần có những chính sách đổi mới giúp làm tăng lượng khách và thời gian lưu trú. 2.2.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế từ năm 2016 -2018 Trong kinh doanh, bất cứ doanh nghiệp nào cũng cần phải quan tâm đến kết quả hoạt động kinh doanh của mình nếu muốn tồn tại và phát triển. Mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận. Lợi nhuận là nguồn vốn quan trọng để tái Trườngsản xuất mở rộng nền kinhĐại tế quốc dânhọc và của do anhKinh nghiệp. Mặt khác,tế lợ i nhuHuếận còn là nguồn tài chính để cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, là tiêu chuẩn để đánh giá hiệu quả của quá trình hoạt động kinh doanh. Khách sạn Imperial Huế cũng quan tâm đến lợi nhuận đạt được, xu hướng biến động và những SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh nhân tố tác động đến lợi nhuận của khách sạn, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm nâng cao lợi nhuận với mức tối đa. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn được thể hiện như bảng sau: Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế ĐVT: Triệu đồng 2018/1016 CHỈ TIÊU Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 +/- % Doanh thu 61530 59768 65487 3957 106,43 Chi phí 39580 37462 40218 638 101,61 Lợi nhuận 21950 22306 25269 3319 115,12 Công suất phòng (%) 49,95 49,40 56,53 6,58 113,17 Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế - Về doanh thu: Doanh thu trong 3 năm có sự biến động tăng giảm, điều này là do ảnh hưởng lớn từ sự cố môi trường biển trong năm 2016. Đã làm cho hệ thống cơ sở lưu trú nhà nghỉ, khách sạn, các khu du lịch, resort và các dịch vụ phục vụ du khách như nhà hàng, chế biến hải sản, bán đồ lưu niệm, vận chuyển ở các khu du lịch này bị ảnh hưởng rất nhiều. Lượng khách giảm từ năm 2017, công suất sử dụng buồng phòng thấp. Trong năm 2016 doanh thu đạt 61.530 triệu đồng, thì năm 2017 giảm còn 59.768 triệu đồng. Năm 2017, với những phục hồi tích cực trong ngành du lịch, sự cố môi trường biển được khắc phục nên doanh thu trong năm 2018 tăng lên 65.487 triệu đồng tương ứng tăng 6,43%. - Về chi phí: Tổng chi phí cũng có biến động trong 3 năm. Cụ thể là trong năm 2016 tổng chi là 39.580 triệu đồng, đến năm 2017 giảm còn 37.462 triệu đồng. Tuy có Trườnggiảm nhưng giảm ít hơn Đại so với doanh học thu là do có Kinhmột số khoản chi phítế cố đHuếịnh không bị ảnh hưởng bởi số lượng khách. Trong năm 2018, chi phí có tăng so với năm 2016 là 1,61% và đạt mức 40.218 triệu đồng. Sở dĩ chi phía tăng là do sự tăng giá và gia tăng của các yếu tố đầu vào. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh - Về lợi nhuận: Lợi nhuận của khách sạn tăng đều trong 3 năm qua. Trong năm 2016 lợi nhuận đạt 21.950 triệu đồng, qua năm 2017 lợi nhuận tăng lên 22.306 triệu đồng. Năm 2018, lợi nhuận ở mức 25.269 triệu đồng, tăng 3.319 triệu đồng tương ứng tăng 15,12% so với năm 2016. Nguyên nhân của việc tăng lợi nhuận là do lượng khách tăng mạnh nhờ vào các hoạt động tổ chức sự kiện, lễ hội của tỉnh Thừa Thiên Huế, kèm theo đó là khả năng chi trả của khách cũng cao hơn. - Về công suất sử dụng phòng: Khách sạn với tổng số 192 phòng và số ngày phòng tương ứng theo thiết kế là 70.080 ngày/phòng. Công suất sử dụng phòng cũng biến động qua các năm. Có thể thấy năm 2018 so với năm 2016, công suất sử dụng phòng tăng lên 13,17% vì lượt khách đến khách sạn nhiều hơn và thời gian lưu trú cũng lâu hơn. Nhờ vào những hoạt động của Sở Du lịch Huế mà lượng khách đến tham quan, lưu trú nhiều hơn. Điều này góp phần nâng cao doanh thu cũng như lợi nhuận cho Khách sạn Imperial Huế. Thúc đẩy tình hình kinh doanh dịch vụ du lịch ngày càng phát triển. 2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế 2.3.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế a. Năng lực tài chính Vốn là một trong những yếu tố đầu cào quan trọng nhất, đặc biệt trong kinh doanh khách sạn, vốn có vai trò quyết định đến việc hình thành, phát triển và tồn tại của khách sạn. Bên cạnh đó, vốn còn là yếu tố cơ bản quyết định đến hoạt động kinh doanh nên đây là mục tiêu mà khách sạn cố gắng bảo toàn và phát triển. Khách sạn Imperial Huế là doanh nghiệp kinh doanh nhiều loại hình hoạt động dịch vụ khác nhau như lưu trú, ăn uống, vận chuyển, trong đó, chức năng chính là Trườngkinh doanh lưu trú. T ìnhĐại hình tài s ảnhọc và nguồn v ốKinhn của khách sạn quatế 3 năm Huế từ 2016 đến 2018 được thể hiện ở bảng 5: SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Bảng 5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Khách sạn Imperial Huế Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2018/2016 CHỈ TIÊU Triệu Triệu Triệu Triệu % % % % đồng đồng đồng đồng TỔNG TÀI 409038 100 442529 100 405792 100 -3246 99,21 SẢN Tài sản lưu 71248 17,42 118339 26,74 79008 19,47 7760 110,89 động Tài sản cố định 337790 82,58 324190 73,26 326784 80,53 -11006 96,74 NGUỒN VỐN 409038 100 442529 100 405792 100 -3246 99,21 Nợ phải trả 47296 11,56 93999 21,24 69733 17,18 22437 147,44 Nguồn vốn chủ 361742 88,44 348530 78,76 336059 82,82 -25683 92,90 sở hữu Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế Từ số liệu trên có thể thấy rằng, tình hình tài sản của khách sạn qua 3 năm (2016 - 2018) có sự biến động theo xu hướng giảm đi, trong đó năm 2018 giảm so với năm 2016 là 3.246 triệu đồng tương ứng giảm 0,79%. Sự biến động về tổng tài sản ở trên là do khách sạn có sự biến động lớn cả về tài sản lưu động lẫn tài sản cố định. TSLĐ của khách sạn tăng lên qua các năm và tăng mạnh nhất vào năm 2017. Nguyên nhân là do khách sạn mở rộng thêm nhiều loại hình dịch vụ với chính sách nâng cao sức cạnh tranh và tăng doanh thu, khách sạn đã thực hiện chính sách trả chậm đối với khách hàng làm cho các khoản phải thu của khách sạn tăng lên đáng kể. Tuy nhiên, sự tăng Trườnglên của các khoản ph ảiĐại thu lâu dài sẽhọcảnh hưởng đKinhến quá trình kinh tếdoanh nênHuế khách sạn đã thực hiện công tác thu hồi nợ vào năm 2018. Vì vậy, TSLĐ năm 2018 giảm nhiều so với năm 2017 nhưng vẫn tăng so với năm 2016 là 7.760 triệu đồng tương ứng tăng 10,89%. Đây là biểu hiện tích cực của khách sạn. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Ngược lại với TCLĐ thì TSCĐ của khách sạn có xu hướng giảm. TCSĐ ở năm 2018 giảm so với năm 2016 là 11.006 triệu đồng tương ứng giảm 3,26%. Nguyên nhân là khách sạn đã thay đổi một số thiết bị hiện đại ở các phòng và sửa chữa, đầu tư lại cơ sở vật chất, các thiết bị hạ tầng mới đạt tiêu chuẩn. Ngoài ra, TSCĐ chiếm tỷ trọng rất lớn so với TSLĐ trong tổng tài sản (chiếm trên 70%). Bởi vì khách sạn là đơn vị kinh doanh du lịch nên cần có sự đầu tư rất lớn về cơ sở hạ tầng, đặc biệt là xây dựng cơ bản. Kiến trúc cũng tham gia vào quá trình kinh doanh và tạo ra doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn. Do đó, cần nâng cấp, hoàn thiện và hiện đại hóa nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh của khách sạn. Mặt khác, TSLĐ chiếm tỷ trọng nhỏ (dưới 30%) trong tổng tài sản. Do đặc trưng của kinh doanh dịch vụ có quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm chính diễn ra đồng thời nên hàng tồn kho chỉ có các hoạt động phụ kèm theo như nước, rượu, giá trị nguyên vật liệu nhà bếp phục vụ nhu cầu ăn uống của khách hàng, giá trị công cụ dụng cụ, vật tư có giá trị không lớn. Cùng với sự biến động của tài sản thì nguồn vốn của khách sạn cũng thay đổi trong 3 năm qua. Nguồn vốn chủ sở hữu chiếm tỷ trọng chủ yếu khoảng 82% trong tổng nguồn vốn. Điều này cho thấy khách sạn có tình trạng tài chính lành mạnh, khả năng độc lập về tài chính cao, có thể chủ động và dễ dàng được chấp nhận cho vay hơn khi có nhu cầu. Nguồn VCSH của năm 2017 và 2018 có xu hướng giảm rõ rệt, so với năm 2016 thì năm 2018 giảm 25.683 triệu đồng tương ứng giảm 7,1%. Nguyên nhân là do lợi nhuận của khách sạn giảm nên phần lãi bổ sung vào vốn tự có giảm và vốn đóng góp của các bên liên doanh giảm. Nợ phải trả không ngừng tăng lên, đặc biệt là năm 2017 vì chưa đủ vốn kinh doanh. Nợ phải trả của năm 2018 giảm so với năm 2017 nhưng vẫn cao hơn năm 2016 là 1.311 triệu đồng tương ứng tăng 47,44%. Đây là biểu hiện xấu trong kinh doanh, khách sạn có kế hoạch giảm nhẹ gánh nặng, nâng cao lợi nhuận để phát triển doanh Trườngnghiệp và thu nhập cho Đại cán bộ công nhânhọc viên. Kinh tế Huế b. Năng lực quản lý và điều hành kinh doanh Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp được thể hiện ở khả năng sắp xếp, tổ chức bộ máy quản lý. Ban lãnh đạo đã phân định chức năng, nhiệm vụ rõ ràng cho SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh từng bộ phận. Dưới ban lãnh đạo gồm có các Manager, Assistant Manager, Supervisor, quản lý riêng cho từng bộ phận, hỗ trợ giám sát các hoạt động, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh và tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Bảng 6: Cơ cấu đội ngũ Ban lãnh đạo của Khách sạn Imperial Huế Chức Số Trình độ chuyên môn Trình độ ngoại ngữ Độ tuổi Bộ phận vụ lượng ĐH CĐ TC ĐH A B C >40 Ban lãnh TGĐ 1 1 - - - - - 1 1 đạo PTGĐ 1 1 - - - - 1 - 1 Tổng cộng: 2 2 - - - - 1 1 2 Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế Ban lãnh đạo tại khách sạn là những người có trình độ chuyên môn bậc đại học. Tổng giám đốc và phó tổng giám đốc đều có trình độ ngoại ngữ bằng C và bằng B, nên có khả năng giao tiếp bằng nhiều thứ tiếng, phù hợp với công việc, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng. Khách sạn chú trọng đến việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, các phòng ban có sự phối hợp nhịp nhàng, tăng hiệu quả công việc. Hệ thống quản lý chặt chẽ và thống nhất đã góp phần nâng cao hiệu quả chất lượng công việc cũng như trách nhiệm cho cán bộ công nhân viên của khách sạn. c. Chất lượng đội ngũ lao động Về giới tính, Khách sạn Imperial có số lượng nhân viên nam tập trung chủ yếu ở các bộ phận như: nhân viên bảo trì, nhân viên IT, nhân viên bảo vệ, còn nhân viên nữ tập trung ở các bộ phận như: lễ tân, buồng phòng, chăm sóc khách hàng, Số lượng nhân viên ở lễ tân, nhà hàng, bếp, buồng phòng thường đông hơn những bộ phận khác vì dựa vào đặc tính công việc tiếp xúc với khách hàng nhiều hơn, Trườngđảm bảo thực hiện tố t Đại các yêu cầ u học của khách hàKinhng. Vào những mùatế cao Huế điểm, với lượng khách đông thì cần nhiều nhân viên làm thêm theo giờ hoặc huy động nhân viên tăng ca. Ngược lại, những lúc không phải cao điểm sẽ hạn chế số lượng nhân viên bằng cách giảm nhân viên hoặc thời gian làm việc ít hơn. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Về trình độ, nhìn chung trình độ của nhân viên khá cao, có thể làm tốt công việc theo đúng chuyên môn. Nhân viên được tuyển dụng và đào tạo kỹ lưỡng, nhân viên đa số có thâm niên lâu năm, giàu kinh nghiệm cũng như cách ứng xử và thái độ chuyên nghiệp. d. Danh tiếng, uy tín thương hiệu Khách sạn Imperial Huế là một trong những khách sạn 5 sao đầu tiên của thành phố Huế. Để tồn tại và phát triển như ngày hôm nay, khách sạn đã không ngừng nỗ lực và có vị thế vững chắc trên thị trường cũng như trong tâm trí khách hàng. Danh tiếng của khách sạn không chỉ nổi ở tỉnh Thừa Thiên Huế mà còn lan rộng ra cả trong và ngoài nước. Bằng chứng là khách nước ngoài đến khách sạn rất đông. Các review và đánh giá của khách hàng đều tốt, đạt số điểm hài lòng 4.5/5 trên trang mạng Hotels.com. Khách sạn cam kết đáp ứng đầy đủ các nhu cầu của khách hàng, những phấn đấu trong quá trình hoạt động của cán bộ và nhân viên đã phần nào nâng cao danh tiếng, uy tín thương hiệu của khách sạn và để lại ấn tượng tốt trong tâm trí khách hàng. e. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn Trong khách sạn, cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò vô cùng quan trọng, bao gồm các phương tiện tham gia vào quá trình khai thác tiềm năng và thực hiện các dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Đặc biệt, du lịch là một nhu cầu cao cấp đòi hỏi mức độ tiện nghi cao, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật bao giờ cũng đi liền với sự phát triển của khách sạn. Nó còn là tiêu chuẩn để xếp hạng khách sạn, cũng như tiêu chuẩn lựa chọn của khách hàng. Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn được thể hiện như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh Bảng 7: Tình hình cơ sở vật chất kỹ thuật của Khách sạn Imperial Huế CHỈ TIÊU ĐVT Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Tổng số phòng Phòng 192 192 192 Tổng số giường Giường 379 379 379 Số nhà hàng Cái 3 3 3 Số quầy bar Quầy 2 2 2 Số phòng họp - Hội nghị Phòng 3 3 3 Mặt bằng cho thuê (140m2) Cái 4 4 4 Số phòng massage Phòng 12 12 12 Hồ bơi Cái 1 1 1 Máy phát điện Máy 1 1 1 Phương tiện vận chuyển Xe ô tô 5 5 5 Nguồn: Phòng Nhân sự - Kế toán của Khách sạn Imperial Huế Khách sạn Imperial Huế là khách sạn được đánh giá 5 sao ngay từ những ngày đầu thành lập. Hiện nay, khách sạn có 192 phòng với 379 giường bao gồm 6 loại phục vụ cho từng loại khác nhau. Đặc biệt, khách sạn còn có phòng dành riêng cho người tàn tật, trang thiết bị đầy đủ tiện nghi và hiện đại. Trong hệ thống quầy bar và nhà hàng, hầu hết các thiết bị đều còn mới, có thể phục vụ lên đến 500 lượt khách. Đặc biệt, khách sạn còn có 3 hội trường lớn với 300 ghế, có thể tổ chức các cuộc họp, hội nghị, có hồ bơi nằm giữa tòa nhà để phục vụ nhu cầu của khách. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ bổ sung, khách sạn có 4 mặt bằng cho thuê, 12 phòng massage, hồ bơi, phòng tập gym, ngoài ra còn có 5 xe ô tô dùng để kinh doanh vận chuyển phục vụ cho khách và đưa đón cán bộ lãnh đạo cũng như phục vụ công việc khách sạn khi cần thiết. TrườngTrong 3 năm qua, Đại cơ sở vật chhọcất kỹ thuật cKinhủa khách sạn không tế có sựHuếthay đổi nhưng chất lượng ngày càng được nâng cao để đáp ứng đầy đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng, phù hợp với tiêu chuẩn của khách sạn 5 sao. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú
Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Quốc Khánh 2.3.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của Khách sạn Imperial Huế  Môi trường vĩ mô - Môi trường kinh tế Môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và thách thức khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành, các lĩnh vực khác nhau và có ảnh hưởng lớn đến những chiến lược của doanh nghiệp. Vậy nên, việc phân tích môi trường kinh tế luôn thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị. Trong 5 tháng đầu năm 2019, tỉnh Thừa Thiên Huế đón 2,11 triệu lượt khách du lịch, trong đó có hơn 1 triệu lượt khách quốc tế, tăng 14,46% so với cùng kỳ năm 2018. Hàn Quốc dẫn đầu thị trường khách quốc tế đến Huế, chiếm từ 27-29%, tiếp theo là Pháp, Thái Lan, Anh, Đức, Doanh thu du lịch của tỉnh đạt 1.935 tỷ đồng. Theo Sở Du lịch Thừa Thiên Huế, khách du lịch đến địa phương này tăng mạnh trong những tháng đầu năm do tỉnh tổ chức nhiều sự kiện văn hóa, du lịch đặc sắc như Festival Nghề truyền thống Huế 2019, Lễ hội “Lăng Cô - Vịnh đẹp thế giới”, Ngày hội Văn hóa, thể thao và du lịch các dân tộc thiểu số các tỉnh vùng biên giới Việt Nam - Lào, khu vực miền Trung, Tây Nguyên năm 2019. Riêng Festival Nghề truyền thống Huế 2019 đón 400.000 lượt khách, cao gấp hơn 2,3 lần so với kỳ lễ hội trước đây, công suất buồng phòng các khách sạn bình quân trên 97%, các khách sạn từ 3-5 sao đạt 100%. Ủy ban Nhân dân tỉnh Thừa Thiên-Huế đã ký kết hợp tác chiến lược với Công ty Cổ phần Du lịch và Tiếp thị giao thông vận tải Việt Nam (Vietravel), Công ty Cổ phần Tập đoàn FLC thực hiện nhiều dự án phát triển du lịch trên địa bàn. Vietravel đang phát triển sản phẩm, dịch vụ trọng điểm của công ty, quảng bá, xúc tiến mạnh mẽ các dòng sản phẩm miền Trung, du lịch nội địa nói chung tới Huế. Hiện Vietravel đã thực hiện việc tài trợ không hoàn lại cho tỉnh Thừa Thiên Huế Trườnghệ thống chiếu sáng ngh Đạiệ thuật khu vhọcực Kỳ Đài vàKinh tiếp tục đầu tư h ệtếthống chiHuếếu sáng hai bờ sông Hương trong năm 2019. Vietravel tiếp tục nghiên cứu, tiến hành dự án xây dựng Bảo tàng Văn hóa Ẩm thực tại Huế, đầu tư dự án khách sạn cao cấp, dịch vụ du lịch tại Thừa Thiên Huế. SVTH: Dương Thị Cẩm Tú