Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế

96 trang thiennha21 22/04/2022 7882

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cong_tac_tuyen_dung_nguon_nhan_luc_tai_k.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GOLD HUẾ Trường ĐạiĐINH học THỊ TH KinhỦY tế Huế NIÊN KHÓA: 2015- 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GOLD HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Đinh Thị Thủy TS. Hoàng Trọng Hùng Lớp K49B- QTNL TrườngNiên khóa: 2015 Đại- 2019 học Kinh tế Huế Huế, Tháng 1 năm 2019
Trong thời gian học tập và nghiên cứu tại khoa Quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Huế, được sự giúp đỡ nhiệt tình của thầy cô, gia đình, bạn bè và người thân tôi đã hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài : “ Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế”. Để hoàn thành khóa luận này, tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Thầy TS Hoàng Trọng Hùng, đã tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình viết Báo cáo tốt nghiệp. Đồng thời tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy Cô trong khoa Quản trị kinh doanh đã tận tình truyền đạt kiến thức cho những năm tôi học tập. Với vốn kiến thức được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu khóa luận mà còn là hành trang quý báy để tôi bước vào dời một cách vững chắc và tự tin. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban gián đốc khách sạn Gold Huế đã cho phép và tạo điều kiện thuận lợi để em thực tập tại khách sạn. Cuối cùng tôi kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng thời kính chúc các Cô, Chú, Anh, Chị trong khách sạn Gold Huế luôn đồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Tôi xin chân thành cảm ơn ! Trường Đại học Kinh tếSinh Huế viên Đinh Thị Thủy
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC HÌNH vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu tổng quát 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 2 4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 3 5. Kết cấu đề tài 3 PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực 4 1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực 4 1.1.1. Quy trình tuyển mộ 5 1.1.2. QuáTrường trình tuyển chọ nĐại học Kinh tế Huế 11 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực 16 1.3. Các yếu tố tác động đến tuyển dụng nguồn nhân lực 17 1.3.1. Bên trong doanh nghiệp 18 1.3.2. Bên ngoài doanh nghiệp. 19 1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng. 21 1.4.1. Đối với doanh nghiệp: 21
1.4.2. Đối với người lao động 22 1.4.3. Đối với xã hội. 22 1.5. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực 22 CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN GOLD HUẾ 26 2.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn Gold Huế 26 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Gold Huế 26 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý 27 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Gold Huế 28 2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn 31 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế. 31 2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính 31 2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 33 2.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 34 2.2.4. Tình hình vốn kinh doanh 36 2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh 38 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Khách sạn Gold Huế trong thời gian qua 39 2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty 39 2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng 47 2.3.3. Đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng của khách sạn 51 2.4. Nhận xét chung công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn 57 2.4.1. Những mặt đặt đạt được. 57 2.4.2. Những tồn tại, hạn chế 58 2.4.3. Nguyên nhân 59 CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN GOLD HUẾ 60 3.1. GiảTrườngi pháp trong công tácĐại tuyển ch họcọn Kinh tế Huế 60 3.1.1. Lập tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc 60 3.1.2. Đề xuất tổng hợp 60 3.2. Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc cho các chức danh 62 3.3. Thực hiện tốt các hoạt động quản trị nhân lực làm cơ sở cho công tác tuyển dụng 64 3.4. Xây dựng chính sách nhân sự khoa học hiệu quả. 65
3.5. Môt số giải pháp khác 65 PHẦN III. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 68 1. Kết luận 68 2. Kiến nghị 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO 70 DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắt Chữ viết đầy đủ ANOVA Analysis of variance BP Bộ phận DN Trường ĐạiDoanh học nghiệp Kinh tế Huế NXB Nhà xuất bản SPSS Statistical Package for the Social Sciences TNHH Trách nhiệm hữu hạn
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp 4 Bảng 1.2 : Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc ngiệm 14 Bảng 2.1: Số liệu lao động theo giới tính của công ty trong 3 năm 31 Bảng 2.2:Trường Số liệu lao động theoĐại trình đhọcộ chuyên Kinhmôn tế Huế 33 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 34 Bảng 2.4:Tình hình nguồn vốn của khách sạn Gold giai đoạn 2016 – 2018 36 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Gold Huế qua 3 năm 2016- 2018 38 Bảng 2.6: Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm 41 Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng của khách sạn trong 3 năm 44
Bảng 2.8:Tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại khách sạn Gold Huế 47 Bảng 2.9: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng 48 Bảng 2.10: Tỷ lệ ứng viên tuyển chọn qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 49 Bảng 2.11: Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 49 Bảng 2.12 : Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 50 Bảng 2.13: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng 50 Bảng 2.14: Đặc điểm của tổng thể điều tra 51 Bảng 2.15: Đánh giá hoạt động tuyển mộ 54 Bảng 2.16: Đánh giá hoạt động tuyển chọn 55 Bảng 2.17: Đánh giá hoạt động tập sự và bố trí công việc 56 Bảng 2.18: Đánh giá chung về quá trình tuyển dụng 57 Bảng 3.1: Đề xuất tổng hợp 61 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1. Sơ đồ quá trình tuyển mộ nhân lực 6 Hình 1.2: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực 10 Hình 1.3Trường Sơ đồ quá trình tuy Đạiển chọn nhânhọc lực Kinh tế Huế 12 Hình 1.4 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với 17 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 27 Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Gold 40 Hình 2.3:Bản thông báo tuyển dụng của khách sạn Gold hotel Huế 42 `
DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của khách sạn 32 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 34 Biểu đồ 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động 35 Biểu đồ 2.4: Thống kê tỷ lệ % theo giới tính 52 Biểu đồ 2.5. Thống kê tỉ lệ % theo độ tuổi 52 Biểu đồ 2.6. Thống kê tỉ lệ % theo thâm niên công tác 53 Biểu đồ 2.7. Thống kê tỉ lệ % theo trình độ học vấn 54 Trường Đại học Kinh tế Huế
PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Nguồn nhân lực đóng vai rất quan trọng đối với cả quốc gia nói chung và mỗi tổ chức nói riêng. Trong mỗi tổ chức cho dù có nguồn tài chính dồi dào và cơ sở máy móc hiện đại đến mấy nhưng nếu đội ngũ lao động chất lượng kém thì khó có thể hoạt động kinh doanh hiệu quả chứ chưa nói đến việc đứng vững trên thị trường đầy cạnh tranh như ngày nay. Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng nguồn nhân lực trở thành chiến lược quan trọng không thể thay thế trong bất kỳ một tổ chức nào, và nguồn nhân lực - con người là một trong những yếu tố quan trọng nhất, yếu tố chủ chốt nhất quyết định sự phát triển, quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Một nguồn nhân lực mạnh chính là nền móng cho một doanh nghiệp thành công, nguồn nhân lực mạnh ở đây có nghĩa là một tập hợp những người lao động giỏi, phù hợp, lành nghề và không ngừng phát triển. Tuy nhiên, để có được một nguồn nhân lực đủ mạnh cho sự phát triển của doanh nghiệp thì không phải là một điều dễ dàng. Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm hiểu và nghiên cứu kĩ lưỡng, đưa ra cho mình được những chiến lược đúng đắn và khoa học nhất trong quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp mình để có thể tuyển chọn được những người giỏi và phù hợp nhất, không để bỏ sót nhân tài và cũng không để tuyển nhầm người. Khách sạn Gold là một khách sạn 4 sao nổi tiếng ở Huế, bên cạnh các chiến lược kinh doanh, khách sạn còn chú trọng đến công tác tuyển dụng nhân viên nhằm thu hút những người có trình độ chuyên môn giỏi, có khả năng giao tiếp tốt và nhiệt tình trong công việc và những vị trí quan trọng với một mức lương tương xứng. Tuy nhiên công tác tuyển dụng của khách sạn còn có nhiều bất cập. CóTrường thể thấy quy trình tuyĐạiển dụng học của khách Kinh sạn khá chính tế xác, Huế tương đối đầy đủ, việc tuyển dụng được thực hiện công bằng, công khai, các thông tin tuyển dụng được thông báo chi tiết trên các phương tiện thông tin đại chúng, đặc biệt đảm bảo tính khách quan trong việc ra và chấm các bài trắc nghiệm phỏng vấn, tạo ấn tượng tốt cho ứng viên khi tham gia ứng tuyển Bên cạnh đó còn có những mặt hạn chế trong quy trình tuyển dụng như : Việc quản lý và đánh giá hồ sơ thi tuyển vẫn chưa thực sự hiệu quả, các bài trắc nghiệm phỏng vấn còn chú trọng nhiều đến kỹ năng nghề nghiệp mà ít chú ý đến trí thông minh cũng như sự nhanh nhạy của ứng viên, quy trình tuyển 1
dụng còn nhiều bước nhỏ nên việc tuyển dụng mất nhiều thời gian, tốn chi phí trong việc đào tạo lại nhân viên sau khi tuyển dụng Xuất phát từ kiến thức đã được học nhà trường về công tác tuyển dụng nhân lực và tầm quan trọng của nó, và quá trình thực tập tìm hiểu tại khách sạn Gold Huế tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Gold Huế, đề xuất một số giải pháp để nâng cao công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng, rút ra những thành tựu và hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế. Địa chỉ : 28 Bà Triệu - Thành Phố Huế. - Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của TrườngCông ty trong giai đoạnĐại201 6học-2018. Kh Kinhảo sát ý kiến tếcủa nhânHuế viên vào tháng 11 năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau: 4.1. Phương pháp thu thập số liệu + Số liệu thứ cấp - Thu thập các tài liệu, thông tin liên quan về khách sạn thông qua trang web của 2
khách sạn, luận văn, sách báo, tạp chí. - Thu thập số liệu liên quan thông qua tài liệu do phòng nhân sự cung cấp . - Khóa luận tốt nghiệp của các sinh viên khóa trước và các nghiên cứu tiến hành trước đó. - Một số giáo trình tài liệu môn học liên quan: Quản trị nhân lực; Tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực + Dữ liệu sơ cấp: Được thu thập từ phương pháp phỏng vấn cá nhân trực tiếp bằng bảng hỏi. Tiến hành điều tra mẫu những nhân viên của khách sạn Gold Huế. Dữ liệu sau khi thu thập được sẽ được mã hóa và xử lý thông qua phần mềm SPSS 20.0. . Cách chọn mẫu Do số lượng nhân viên hạn chế, tổng thể cán bộ nhân viên của khách sạn năm 2018 là 70 nhân viên. Vì vậy tác giả tiến hành chọn mẫu toàn bộ. Tuy nhiên, trong quá trình điều tra có một số nhân viên không tiếp cận, công sự được, và số bảng hỏi thu được về xử lý, phân tích là 60. 4.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu - Sau khi thu thập xong các bảng hỏi, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu rồi nhập dữ liệu vào máy và làm sạch dữ liệu. Dữ liệu được nhập và chuyển sang các phần mềm tương ứng để xử lý và phân tích. Ở đây sử dụng phương pháp thống kê mô tả, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm SPSS 20. - Cách mã hóa dữ liệu: Các thang đo được mã hóa theo đúng số thứ tự câu hỏi trong bảng hỏi, sử dụng thang đo likert 5 thứ bậc: 1 = “Rất không đồng ý ”, 2 = “Không đồng ý”, 3 = “Trung lập”, 4 = “Đồng ý”, 5 = “Rất đồng ý”. Các thang đo định danh được mã hóa theo đúng số thự tự của câu trả lời ghi trong bảng hỏi. - Thống kê mô tả: tần suất, phần trăm , giá trị trung bình với ý nghĩa của từng giá trị trung bình đối với thang đo khoảng cách. 5. Kết cấu đề tài NgoàiTrườngphần đặt vấn đề vàĐại kết luậ n,học kiến ngh ịKinh, hạn chế củ a tếđề tài Huếđược kết cấu trong 3 chương như sau: Chương 1: Tổng quan về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khách sạn Gold Huế Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực khách sạn Gold Huế 3
PHẦN II. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ các nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc. (Nguồn PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013) Gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn. 1.2. Quá trình tuyển dụng nhân lực Không phải mọi doanh nghiệp điều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi trong một doanh nghiệp tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Vì vậy quy trình tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển dụng khác nhau. Tuy nhiên quy trình tuyển dụng sau đây được áp dụng khá phổ biến trong các doanh nghiệp: Bảng 1.1: Quy trình tuyển dụng trong doanh nghiệp STT Các bước Nội dung 1 Lập kế Doanh nghiệp cần xác định: Số lượng nhân viên cần tuyển, các vị hoạch tuyển trí cần tuyển và các tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên. dụng 2 Xác định Doanh nghiệp nên xác định vị trí nào nên tuyển người ở trong, và vị phương trí nào nên tuyển người ở ngoài doanh nghiệp. các hình thức sẽ pháp và các được áp dụng trong tuyển dụng là gì? nguồn tuyển dụng 3 TrườngXác định Doanh Đại nghiệp chọcần xác đị nhKinh những địa đitếểm cungHuếcấp nguồn lao địa điểm, động thích hợp cho mình. Chẳng hạn lao động phổ thông tập trung thời gian ở vùng nông thôn, còn lao động đòi hỏi tay nghề, chuyên môn sẽ tuyển dụng tập trung ở trong trường Đại học, dạy nghề, Doanh nghiệp cũng phải lên được thời gian tuyển dụng ngắn hạn, dài hạn phù hợp với nhu cầu của mình. 4
STT Các bước Nội dung 4 Tìm kiến, Dùng nhiều hình thức đa dạng để thu hút các ứng viên, đặc biệt là lựa chon xây dựng các hình ảnh tốt đẹp và đúng với thực tế của Doanh ứng viên nghiệp. Tổ chức các vòng tuyển chọn và gặp gỡ, phỏng vấn cởi mở với các ứng viên. Công việc này liên quan trực tiếp tới cán bộ tuyển dụng. Vì vậy, cán bộ tuyển dụng đòi hỏi phải là người có chuyên môn tốt, phẩm chất đạo đức, kinh nghiệm phỏng vấn. 5 Đánh giá Doanh nghiệp cần đánh giá xem quá trình tuyển dụng có gì sai sót quá trình không và kết quả tuyển dụng có đáp ứng nhu cầu của tổ chức hay tuyển dụng không. Phải xem xét các chi phí cho quá trình tuyển dụng, các phương pháp, tiêu chuẩn và nguồn tuyển dụng, có hợp lý không. 6 Hướng dẫn Để giúp nhân viên mới nhanh chóng nắm bắt được công việc, hòa nhân viên nhập với môi trường của Doanh nghiệp, bạn cần áp dụng những mới hòa chương trình đào tạo, huấn luyện đối với nhân viên mới. nhập (Nguồn PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013) 1.1.1. Quy trình tuyển mộ Khái niệm Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng bên trong tổ chức. Mỗi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được mục tiêu của mình. Tầm quan trọng của tuyển mộ - Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao những không được tuyển chọn vì họ không biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng cTrườngủa quá trình tuyển chĐạiọn sẽ không học đạt đưKinhợc như các yêutế c ầHuếu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. - Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. - Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công 5
việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Kết hoạch hóa nguồn nhân lực Giải pháp thay thế Tuyển mộ Nguồn nội bộ Nguồn bên ngoài Phương pháp Phương pháp tuyển mộ tuyển mộ Tiến hành tuyển mộ TrườngHình Đại 1.1. Sơ đ ồhọcquá trình Kinh tuyển mộ nhântế lựHuếc (Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013) Kế hoạch hóa nguồn nhân lực - Phân tích thực trang nhân lực - Dự đoán nhu cầu nhân lực - So sánh nhu cầu và thực trạng + Nếu thực trạng và nhu cầu cân đối: Giữ nguyên hiện trạng 6
+ Nếu thực trạng lớn hơn nhu cầu: Giảm giời làm, chia công việc, + Nếu thực trạng nhỏ hơn nhu cầu: Tuyển mộ, tuyển chọn. Giải pháp thay thế - Hợp đồng thầu lại: Trong điều kiện hiện nay một số tổ chức vì khó khăn về lao động không thể tuyển mộ được thì có thể cho một số tổ chức khác thực hiện công việc dưới dạng hợp đồng thuê lại. - Làm thêm giờ: Đây là biện pháp phổ biến được áp dụng tại Việt Nam. Biện pháp này cho phép tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người và tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng lao động. Tuy nhiên, việc tổ chức làm thêm giờ cũng cần chú ý các điều sau đây: + Việc làm thêm giờ phải tuân theo những điều khoản đã được quy định trong “Bộ luật Lao động của nước Cộng hòa Xã hội chủ nghĩa Việt Nam”. + Khi huy động làm thêm giờ mà tổ chức không khoa học sẽ dẫn đến tình trạng là: Số người làm giờ hành chính sẽ giảm, sẽ tăng khả năng gây tai nạn lao động. + Nếu lạm dụng làm thêm giờ quá nhiều thì sẽ dẫn đến tình trạng vi phạm luật lao động, dẫn đến tình trạng tranh chấp và xung đột giữa người sử dụng lao động và người lao động. Do đó khi bố trí làm thêm giờ phải thật chú ý tới các điều trên đây nếu không sẽ không có hiệu quả. - Nhờ giúp tạm thời: Đây là phương pháp thay thế tuyển mộ khi một công ty nhờ một công ty khác giúp đỡ thực hiện các dịch vụ trong thời gian ngắn mạng tính chất tạm thời. Hình thức này chỉ thực sự có hiệu quả về chi phí đối với lao động cần trình độ đào tạo thấp và làm việc lâu dài. - Thuê lao động từ công ty cho thuê Hình thức này tiến bộ hơn so với nhờ giúp tạm thời ở chỗ: + GiTrườngảm bớt các chi phí Đại có liên quan học đến nhân Kinh sự. tế Huế + Các lao động thuê được có thể tham gia vào các kế hoạch lâu dài tốt hơn là công nhân thuê tạm thời vì trình độ chuyên môn đã được chuẩn bị kỹ hơn, tính kỷ thuật cao hơn. Nguồn tuyển mộ - Nguồn bên trong tổ chức Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. 7
Ưu điểm: + Tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Khi họ biết cơ hội được đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. + Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành. Giúp tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế được một cách tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Nhược điểm: + Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “Ứng cử viên không thành công”. + Đối với các tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động. + Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. - Nguồn bên ngoài tổ chức Bao gồm: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; Bạn bè của những người làm việc trong tổ chức; những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm: + Thu hút được niều nhân tài về làm việc cho tổ chức. + Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. + Đây là những người có cách nhìn mới mẻ về tổ chức Nhược điểm + ViTrườngệc giới thiệu nhân Đại viên mớ ihọccó thể có Kinhtác động tiêu tếcực đHuếối với tinh thần và sự liên kết của các nhóm làm việc trong nội bộ tổ chức đặc biệt khi tuyển dụng các vị trí quản lý. + Người mới thường tốn kém chi phí và thời gian làm quen với công việc và môi trường làm việc. + Dữ liệu về các ứng cử viên từ bên ngoài rất hạn chế, thông tin từ giấy tờ có thể có độ chính xác không cao. 8
+ Sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức. + Nếu chúng ta tuyên mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện. Phương pháp tuyển mộ: - Phương pháp tuyển mộ nguồn ứng viên nội bộ  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên chức .  Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.  Đề bạt dựa trên thông tin về quá trình làm việc, trình độ, thành tích cá nhân,  Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các công ty. Trong bảng này bao gồm các thông tin như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. - Phương pháp tuyển mộ nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức  Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.  Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyển thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nội dung quảng cáo tùy thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển mộ và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm mô giới và giới thiệu việcTrường làm. Đây là phương Đại pháp thuhọc hút đang Kinh được áp dụng tế phổ Huế biến đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.  Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử các cán bộ của phòng nhân sự với tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 9
Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều Tuyển chọn hơn Tỷ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc có trình độ lành nghề cao Đánh giá thực thì thực hiện công việc tốt hiện công việc Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức Thù lao Ộ thù lao cao hơn N M Ể Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng cho TUY việc thu hút người có trình độ cao hơn Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào Đào tạo và phát tạo hơn người không có tay nghề triển Tuyển mộ được đơn giản hóa nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị Các mối quan trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp Trường Đại học Kinh tế Huếhệ lao động hơn và có sự thỏa mãn cao hơn Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào 1 vị trí Hình 1.2: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực ( Nguồn ThS. Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân, 2007) 10
1.1.2. Quá trình tuyển chọn Khái niệm Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng cử viên theo khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. - Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:  Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.  Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.  Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Tầm quan trọng của tuyển chọn: - Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. - Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. - Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. - Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa họTrườngc. Đại học Kinh tế Huế 11
Tiếp đón ban đầu và Sàn lọc qua đơn xin Các trắc nghiệm nhân phỏng vấn sơ bộ việc sự trong tuyển chọn Khám sức khỏe và Phỏng vấn bởi người đánh giá thể lực các Phỏng vấn tuyển chọn lãnh đạo trực tiếp ứng viên Thẩm tra các thông tin thu được trong quá Ra quyết định tuyển Tham quan công vi c trình tuyển chọn ệ chọn Hình 1.3 Sơ đồ quá trình tuyển chọn nhân lực (Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013) Bước 1: Bước tiếp đón ban đầu và phòng vấn sơ bộ Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, giúp xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc - Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. - Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiTrườngệm điền vào đơn xinĐại việc theo học yêu cầu mKinhà các nhà s ửtế dụng Huếlao động đề ra. - Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyên chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3: Câu trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn - Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. 12
- Khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. - Để đánh giá các khía cạnh của các ứng viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu. - Có các loại trắc nghiệm sau đây:  Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết: Đây là loại trắc nghiệm được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, vè khả năng làm việc lao động trí óc, về kỹ năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết gồm: Trắc nghiệm tìm hiểu về trí thông minh và các khả năng hiểu biết đặc biệt khác của ứng viên  Trắc nghiệm tìm hiểu sự khéo léo và thể lực của ứng viên: Đánh giá sự khéo léo của ứng viên được thể hiện qua các bài tập tìm hiểu về sự khéo léo của bàn tay, sự thuần thục và mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện các bộ phận trên cơ thể con người ứng viên. Đánh giá thể lực của ứng viên được thể hiện qua các bài tập về khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai, trọng lượng tối đa có thể dịch chuyển, của ứng viên  Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích.  Trắc nghiệm thành tích : Đánh giá mức độ hiểu biết và và kỷ năng thực tế nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được.  Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc: Nằm đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hànhTrường của ứng viên. Đại học Kinh tế Huế 13
Bảng 1.2 : Mục đích và ứng dụng các hình thức trắc ngiệm. Ứng dụng trong tuyển Hình thức trắc nghiệm Mục đích đánh giá chọn các loại ứng viên nào Sự thông minh, khả Quản trị gia, cán bộ Trí thông minh năng học vấn. chuyên môn, kỹ thuật. Các khả năng hiểu biết đặc Các năng khiếu đặc Các cán bộ chuyên biệt ( ngôn ngữ, toán học, tư biệt cần thiết cho các môn, kỹ thuật. duy không gian, ) công việc chuyên môn Công nhân kỹ thuật trong các dây chuyền Sự khéo léo Sự khéo léo chân tay lắp ráp điện tử, sửa đồng hồ, Xúc cảm, động cơ cá Quản trị gia, cán bộ nhân, tính tình, mứ độ chuyên môn, kỹ thuật, Trắc nghiệm cá nhân tự tin, khả năng hòa thư ký, nhân viên bán đồng với người khác , hàng, trung thực, khí chất, Lĩnh vực hoạt động Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp phù hợp Phát triển nghề nghiệp (Nguồn PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc- ThS. Bùi Văn Chiêm, 2013, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Huế, trang 124)  Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm: - Phân tích công việc: Để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Căn cứ vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để dự đoán những đặc điểmTrường cá nhân và những Đạikỹ năng nghềhọc nghiệp Kinh ứng viên cần tế có để Huế thực hiện công việc tốt nhất. - Lựa chọn trắc nghiệm. - Tổ chức thực hiện bài trắc ngiệm. - Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh: Trước khi đưa các bài trắc nghiệm vào áp dụng để tuyển ứng viên, cần áp dụng thử như trong bước ba, từ đó, rút kinh nghiệm điều chỉnh, sửa đổi bài trắc nghiệm cho hợp lý, đáng tin cậy hơn. 14
Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn - Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. - Phương pháp này giúp chúng ta khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không làm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. - Mục tiêu của cuộc phỏng vấn tuyển chọn:  Để thu thập thông tin về người xin việc.  Đề cao công ty.  Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc.  Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. - Để cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao cần lưu ý một số vấn đề sau:  Khâu tổ chức phải chu đáo.  Tạo dựng quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt cuộc phỏng vấn.  Câu hỏi đặt ra phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn, tránh tình trạng dài dòng.  Nhà tuyển dụng ghi lại các thông tin chính trong quá trình trả lời của ứng viên.  Kết thúc phỏng vấn phải đánh giá qua về ứng viên. Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên - Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận. Phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. - Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp ĐâyTrường là một bước nhằ mĐại xác định học vai trò quan Kinh trọng của cáctế c ấHuếp chuyên môn. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyên chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn - Mục đích: Xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. - Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyên dụng ra quyết định cuối cùng. 15
Bước 8: Tham quan công việc - Mục đích: tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm. - Tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyên dụng họ sẽ phải làm. - Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc mà họ sẽ làm. - Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyến dụng đối với người xin việc. - Cơ sở của việc ra quyết đinh: Dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. 1.2. Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp chủ yếu là tập trung vào năm nội dung cơ bản sau: Phân tích công việc, tuyển dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao và các mối quan hệ lao động. Trong đó công tác tuyển dụng nhân lực được coi là khâu đầu tiên, cơ bản của cả quá trình, là một nội dung của quản trị nhân lực, công tác tuyển dụng nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực. Trường Đại học Kinh tế Huế 16
Người lao động có trình độ lành nghề cao, Đánh giá thực có kinh nghiệm làm việc thì thực hiện hiện công việc công việc tốt hơn Người lao động có trình độ cao sẽ mong đợi mức thù lao cao Thù lao lao động NG Ụ N D Ể TUY Người lao động có tay nghề cao sẽ ít phải Đào tạo và phát đào tạo triển Người lao động được bố trí và sử dụng Các mối quan hệ thích hợp, sẽ có tỷ lệ thay đổi công việc xã hội thấp hơn và có sự thỏa mãn cao hơn Hình 1.4 Mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng nhân lực với hoạt động khác của quản trị nhân lực (Nguồn: PGS.TS. Nguyễn Tài Phúc, ThS. Bùi Văn Chiêm, Năm 2013, Giáo trình Quản trị Nhân lực) 1.3. CácTrường yếu tố tác động đ ếĐạin tuyển dhọcụng ngu ồKinhn nhân lực. tế Huế Công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển. Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho công tác tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều 17
kiện này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố bên trong doanh nghiệp, các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp. 1.3.1. Bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công việc tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy công tác tuyển dụng nhân lực cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. Uy tín của tổ chức trên thị trường Tổ chức càng có uy tín thì càng dễ thu hút lao động. Người lao động khi đi xin việc thì họ luôn mong đợi xin vào làm việc tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm. Khả năng tài chính của doanh nghiệp Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì khi tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về kinh phí. Nhu cầu nhân lực các cán bộ Việc tuyển dụng các nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều bởi nhu cầu nhân lực của các bộ phận hoặc tính chất của từng công việc. Tùy từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân lực khác nhau và cũng tùy từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Với từng công việc cụ thể sẽ tuyển chọn các nhân viên có phẩm chất khác nhau. Ví dụ, có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng cũng có những công việc đòi hỏi khTrườngả năng học hỏi. B Đạiản thân công học việc c ũngKinhảnh hưởng tếtới kh Huếả năng thu hút ứng viên, nhiều cơ hội thăng tiến, an toàn, vị trí xã hội cao sẽ thu hút được nhiều ứng viên giỏi. Thái độ của nhà quản trị Thái độ của nhà quản trị ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng của công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Đây là yếu tố quyết định thắng lợi của tuyển dụng. Một nhà quản trị có thái độ coi 18
trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài năng. Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên kém hơn mình thì công ty sẽ làm ăn kém hiệu quả. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị. Nhà quản trị cũng tạo bầu không khí thoải mái, làm sao để các ứng viên có thể tự tin, bộc lộ hết năng lực thực tế của cá nhân họ, có như vậy công tác tuyển dụng mới có chất lượng cao. Các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp Chính sách đào tạo, đề bạt, sử dụng lao động. Người lao động ở bất cứ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách đào tạo, đào tạo, sử dụng lao động vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp hơn. Phẩm chất Luôn là yếu tố quan trọng. Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù, nó phụ thuộc vào nhà quản trị cần loại phẩm chất gì ở người tuyển dụng, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng công việc. Những người bị loại không có nghĩa là phẩm chất họ xấu, không sử dụng được, mà bởi vì họ không thích hợp với tính chất cũng như đòi hỏi của công việc mà doanh nghiệp đang cần. Khả năng của con người chỉ có thể phát huy tốt nếu bố trí họ làm những công việc thích hợp với họ. Văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo, điều kiện làm việc Người lao động luôn mong muốn được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ các thành viên, có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được khuyến khích sang tạo và được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ Khi các điều kiện trên là hợp lý thì đều thu hút được người lao động đến và làm việc lâu dài với tổ chức. 1.3.2. BênTrường ngoài doanh nghi Đạiệp. học Kinh tế Huế Yếu tố kinh tế - chính trị Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rông quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. 19
Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động thì cung về lao động là vấn đề được doanh nghiệp quan tâm. Qua đó doanh nghiệp sẽ biết được cung về lao động sẽ đáp ứng đến đâu so với nhu cầu lao động của doanh nghiệp về số lượng và chất lượng. Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng cử viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng cử viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng Quan niệm về nghề nghiệp công việc Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc của nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. Sự chuyên dịch cơ cấu kinh tế Sẽ dẫn tới có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế vì vậy nó có tác động đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không?. Ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Đó là sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng. Cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyểTrườngn dụng. Khi môi trư Đạiờng cạnh họctranh gay Kinhgắt thì các doanh tế nghiHuếệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp có sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của Nhà nước về công tác tuyển dụng 20
Các chính sách và pháp luật hiện hành của Nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của Nhà nước trong tuyển dụng. Chẳng hạn khi Nhà nước yêu cầu ưu tiên tuyển dụng quân nhân xuất ngũ thì trong trường hợp này cùng với các ứng viên có đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau thì doanh nghiệp xếp thứ tự ưu tiên cho lực lượng lao động trên. Trình độ khoa học kỹ thuật Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ, để đủ sức cạnh tranh trên thị trường pháp để công ty cải cải tiến kỹ thuật, cải tiến Giải các thay thế trang thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần Tuyển mộ ít nhân lực hơn. 1.4. Ý nghĩa của công tác tuyển dụng. Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế-xã hội của đất nước. 1.4.1. Đối với doanh nghiệp:  Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo. TrườngTuyển dụng tốt giúp Đại doanh nghi họcệp thự c Kinhhiện tốt các mtếục tiêu Huế kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.  Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân 21
viên, đáp ứng đòi hỏi nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp.  Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh, sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định. Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết để đáp ứng theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh, Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ không những gây tốn kémcho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác. 1.4.2. Đối với người lao động. Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó. Ngoài ra, còn tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. 1.4.3. Đối với xã hội. Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế-xã hội: Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. nhìn chung, tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự. 1.5. Chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. a. TrườngKhái niệm về chỉ sốĐại KPI học Kinh tế Huế KPI theo tiếng anh là Key Performance Indicator có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân. b. Một số đặc điểm chính của chỉ số KPI  Đáp ứng được 5 tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương 22
pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là: - S = Specific – Cụ thể, rõ ràng - M = Measureable – Có thể đo đếm được - A = Achievable – Có thể đạt được - R = Realistic – Thực tế - T = Timed – Có thời hạn  Đây là chỉ số đánh giá phi tài chính Không giống như các chỉ tiêu tài chính: doanh thu, lợi nhuận, được hiển thị bằng đơn vị tiền tệ, các chỉ số KPI là những thước đo có thể lượng hóa được nhưng đo lường những vấn đề sâu xa hơn trong quá trình thực hiện mục tiêu.  Chỉ số này được đo lường và đánh giá thường xuyên Đây là đặc điểm đặc trưng của chỉ số hiệu suất cốt yếu bởi nó phải được theo dõi, đo lường hằng ngày, hàng tuần chứ không phải là theo từng tháng, từng quý hay từng năm.  Chỉ số này chịu tác động trực tiếp từ ban quản trị của tổ chức KPI phản ánh mục tiêu của một dự án, tổ chức hay doanh nghiệp. Mà mục tiêu và sứ mệnh này được hoạch định, chỉ đạo thực hiện bởi ban giám đốc và những nhà quản trị cấp cao.  Gắn trách nhiệm cho từng nhóm hoặc từng cá nhân riêng lẻ Dựa vào chỉ số này mà nhà quản trị có thể theo dõi và phỏng vấn bất kỳ một nhóm làm việc hay một nhân sự cấp dưới nào có liên quan.  Chỉ số hiệu suất cốt yếu luôn đòi hỏi từng cá nhân phải hiểu và có hành động điều chỉnh Đặc điểm này được hiểu là bất kỳ một cá nhân nào khi hoạt động trong một tổ chức đang áp dụng KPI cũng phải hiểu rõ bản chất của các chỉ số này, đồng thời phải có các hành động điều chỉnh kịp thời để hiệu suất công việc cao nhất.  KPI có tác động tích cực và tạo hiệu ứng dây chuyền NếuTrường tổ chức áp dụng KPIĐại đúng chuẩnhọc thì sẽKinh có ảnh hưởng tế tích Huếcực đến các yếu tố thành công cốt yếu của doanh nghiệp (CFS) và ngược lại. Ngoài ra, KPI còn có ảnh hưởng theo dạng dây chuyền đến 3 chỉ số đo lường hiệu suất còn lại dưới đây: - RI (Result Indicator): chỉ số kết quả - KRI (Key Result Indicator): chỉ số kết quả trọng yếu - PI (Performance Indicator): chỉ số thể hiện các hành động cải thiện hiệu suất. 23
c. Vai trò của chỉ số KPI Giúp các cấp độ trong tổ chức xác định rõ các mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất. Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong Quá khứ, Hiện tại, Tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công Chiến lược. Khắc phục được hạn chế của các phương pháp truyền thống như đo lường năng suất, quản lý theo phương pháp tài chính, đó là: chu kỳ còn đo dài (chậm chân trong việc cải tiến), chưa chỉ rõ được vấn đề (cái gì, ở đâu và do ai). Từ việc chấm điểm kết quả thực hiện KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng, kịp thời. d. Chỉ số KPI đánh giá tuyển dụng trong quản trị nguồn nhân lực  Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng: - Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc. - Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của tổ chức. Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc . Bộ phận chuyên trách nhân sự của tổ chức nên làm một bảng đánh giá hỏi lại ứng viên để xem xét xem số lượng hồ sơ xin việc của doanh nghiệp nhiều hay ít vì lý do nào để cải tiến cho các đợt tuyển dụng sắp tới.  Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: - Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn tuyển dụng của tổ chức đề ra. - Công thức: ố ứ ê đạ ê ầ TrườngTỷ lệ ứng Đại viên đạt học yêu cầu Kinhổ ố ứ tế ê Huế - Ý nghĩa:  Nếu tỷ lệ này càng cao thì chứng tỏ bạn đã truyền thông những cốt lõi của bạn đến các ứng viên, điều này giúp bạn đỡ vất vả trong việc lọc hồ sơ ứng viên.  Nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ bạn đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì (quan trọng là họ có thể hiểu được các thông điệp của bạn)  Tỷ lệ tuyển chọn: 24
- Tỷ lệ tuyển chọn hay còn được hiểu là tỷ lệ tuyển dụng thành công trên tổng số hồ sơ ứng viên. - Chỉ số này đo lường chất lượng của người được tuyển, được tính tỷ lệ giữa số người tuyển dụng được trên tổng số người nộp đơn xin việc. - Công thức: ố ườ ệ đượ ể Tỷ lệ tuyển chọn ổ ố ườ ộ đơ ệ - Ý nghĩa: Tỷ lệ tuyển chọn cho ta biết được có bao nhiêu phần trăm số người được tuyển trong tổng số người xin việc. Tỷ lệ này càng nhỏ cho thấy chất lượng hồ sơ của người được tuyển càng cao.  Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng: - Chỉ số này đo lường giá phải trả cho mỗi cơ hội tuyển dụng. - Công thức: ổ í ả á ể ụ Tỷ lệ này ổ ố ồ ơ ứ ê - Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để thu hút một ứng viên tham gia tuyển dụng thì tổ chức phải mất chi phí quảng cáo là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt.  Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng. - Chỉ số này đo lường số ứng viên nhận được, số ứng viên đạt yêu cầu trên mỗi chức danh. - Công thức: ổ í ể ụ Tỷ lệ này ổ ố ứ ê đượ ể - Ý nghĩa: Chỉ số này cho thấy để tuyển dụng được một nhân viên mới vào làm việc trong tổ chức thì chi phí tuyển dụng là bao nhiêu. Chỉ số này càng thấp càng tốt. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng. - Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng kế hoạch. - TrườngCông thức: Đại học Kinh tế Huế ờ ể ụ ự ế Tỷ lệ này ờ ể ụ ế ạ - Ý nghĩa: + Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự. + Chỉ số này vừa rằng buộc trách nhiệm của bộ phận nhân sự trong việc tìm người, vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực. 25
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC KHÁCH SẠN GOLD HUẾ 2.1. Giới thiệu khái quát về khách sạn Gold Huế 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Gold Huế Thông tin chung Tên chính thức: Công ty trách nhiệm hữu hạn Khánh Đạt. Địa chỉ: 28 Bà Triệu, Phường Phú Hội, Thành phố Huế Điện thoại: (054) 3.814.815 Fax: (054) 3.820.199 Email: info@goldhotelhue.com Website: Xếp hạng: 3.5 sao Khách sạn Gold là một khách sạn thanh lịch nằm ở trung tâm Thành phố Huế, với không gian yêu thích và thanh bình xung quanh. Khách sạn gần với tất cả các điểm đến tham quan du lịch ở Huế. Lịch sử hình thành và phát triển - Khách sạn Gold thuộc công ty TNHH Khánh Đạt được xây dựng vào năm 2002, và bắt đầu đi vào hoạt động vào năm 2003, lúc đầu khách sạn có 6 tầng với 36 phòng ngủ. Sau 6 năm hoạt động , có nhiều khách sạn mọc lên nên việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn, vì vậy vào năm 2010 khách sạn tiến hành nâng cấp và đi vào hoạt động lạiTrường từ tháng 10/2011. Đại học Kinh tế Huế - Hiện tại khách sạn có 12 tầng với 93 phòng ngủ , khách sạn có nhà hàng, Bar- Café, Bể bơi, phòng hội nghị. Ban quản lý khách sạn đang tiến hành thủ tục để xin được cấp phép lên 4 sao. - Từ thời điểm chính thức hoạt động theo pháp nhân mới đến nay công ty vẫn duy trì các mặt hoạt động kinh doanh của khách sạn để đảm bảo việc làm và đời sống cho người lao động. 26
- Quyết toán chi phí cổ phần hóa, duyệt kinh phí trợ cấp lao động nuôi dưỡng và đào tạo lại, nâng cao tay nghề, ngoại ngữ cho người lao động. - Đồng thời hàng năm còn tu sửa, nâng cấp và thay mới một số trang thiết bị phục vụ khách sạn tốt hơn, nhằm đáp ứng nhu cầu khách trong và ngoài nước. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý TỔNG GIÁM ĐỐC Phó Tổng Ban kiểm Phòng kế Phòng giám đốc soát toán hành chính nhân sự Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng Trưởng BP. BP. Lễ BP. BP. BP. Bếp BP. SPa BP. Bảo BP. Bảo Kinh tân Buồng Nhà vệ - Bell trì doanh hàng- Bar Phó Phó Phó Phó Phó Phó Phó Phó BP BP BP BP BP BP BP BP Trường Đại học Kinh tế Huế Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân Nhân viên viên viên viên viên viên viên viên Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 27
2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn Gold Huế * Chức năng ● Tổ chức hoạt động kinh doanh dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung kèm theo: Ở hoạt động này khách sạn cung cấp cho khách du lịch những dịch vụ phục vụ nhu cầu lưu trú trong thời gian khách lưu trú tại khách sạn. ● Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống và các dịch vụ bổ sung kèm theo: - Tổ chức sản xuất, chế biến các món ăn phục vụ khách hàng đảm bảo chất lượng vệ sinh. - Tổ chức công tác lưu thông: Bán các sản phầm do các nhà sản xuất khác như rượu, bia, nước khoáng, nước ngọt, thuốc lá, ● Vận chuyển khách du lịch : Đảm bảo các yêu cầu đưa đón khách đến khách sạn, đi tham quan các điểm du lịch trong và ngoài tỉnh. ● Các dịch vụ thực hiện do khách yêu cầu như: Hướng dẫn tham quan, phiên dịch, đăng ký vé máy bay, tàu hỏa, gia hạn Visa, Fax, điện thoại, photocopy, phục vụ trọn gói các hội nghị, hội thảo quốc tế, * Nhiệm vụ ● Khách sạn Gold là cơ sở kinh doanh phục vụ lưu trú, nơi sản xuất, chế biến và tiêu thụ những dịch vụ hàng hóa đáp ứng những nhu cầu về ăn ngủ, vui chơi giải trí, vận chuyển và các nhu cầu của khách hàng.  Khách sạn Gold có nhiệm vụ thực hiện đầy đủ và nghiêm chỉnh mọi quy định của Pháp luật về kinh doanh khách sạn, chịu sự quản lí hành chính của Nhà nước, thực hiện tốt phương hướng sản xuất kinh doanh do tổ chức đề ra.  Khách sạn có nhiệm vụ quản lí và sử dụng tốt lao động, vật tư tài sản, bảo toàn và phát triển vốn của công ty; quản lí chặt chẽ chế độ tài chính, kế toán của đơn vị, kinh doanh có hiệu quả và chăm lo cho cán bộ nhân viên.  Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận  BTrườngộ phận Lễ tân: Đại học Kinh tế Huế Có chức năng đại diện cho khách sạn trong việc mở rộng các mối quan hệ, tiếp xúc với khách. Có vai trò quan trọng trong việc thu hút khách, làm cầu nối liên hệ giữa khách với các bộ phận trong khách sạn, trong định hướng tiêu dùng của khách và giới thiệu dịch vụ của khách sạn với khách hàng. Bộ phận lễ tân đóng vai trò trung tâm phối hợp mọi hoạt động giữa các bộ phận trong khách sạn. Bán dịch vụ phòng nghỉ và các dịch vụ khác cho khách, tham gia vào 28
các hoạt động kinh doanh phòng nghỉ của khách sạn như: Đón tiếp, bố trí phòng nghỉ, giữ đồ cho khách, thanh toán Nắm những thị hiếu của khách, tạo ra những cảm nhận ban đầu tốt đẹp và để lại ấn tượng cho khách. Giải quyết khiếu nại, phàn nàn của khách, giữ mối quan hệ chặt chẽ giữa các cơ quan hữu quan và các cơ sở dịch vụ ngoài khách sạn để đáp ứng nhu cầu của khách và các vấn đề phát sinh. Đảm bảo an toàn tính mạng cho khách và khách sạn. Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau, không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn và cải tiến phương pháp làm việc. Bộ phận Buồng phòng: Đảm bảo về vệ sinh cho phòng khách và các khu vực dịch vụ, khu vực công cộng. Chịu trách nhiệm về Minibar, giặt là và các dịch vụ cung cấp thêm tại phòng cho khách. Chịu trách nhiệm về quản lý đồ vải, giặt là và các loại hoá chất. Bộ phận ăn uống (Nhà hàng – Bar/ Bếp): Xác định và đáp ứng nhu cầu của khách về ăn uống trong khách sạn và dịch vụ ăn uống ngoài khách sạn. Lập thực đơn các loại đồ ăn và đồ uống phục vụ khách. Chịu trách nhiệm về vệ sinh, an toàn thực phẩm. Chịu trách nhiệm về các trang thiết bị, vật dụng tại bộ phận, các loại đồ dùng thuỷ tinh, sành sứ Kiểm soát chi phí thực phẩm và tối đa hóa doanh thu thông qua việc tối đa hoá công suất nhà hàng. Bộ phận Kinh doanh. Chịu trách nhiệm về việc định hướng thị trường, quảng bá hình ảnh và khẳng định vị thế của khách sạn trên thị trường khu vực. Tạo và giữ mối quan hệ cộng tác tốt nhất với các đối tác, khai thác các thị trường tiềmTrường năng mới. Đại học Kinh tế Huế Nghiên cứu, lập kế hoạch và đề nghị các phương án kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ mới. Tối đa hoá doanh thu của khách sạn thông qua việc bán và sử dụng một cách cao nhất công suất buồng phòng và các dịch vụ của khách sạn. ● Cùng với Ban giám đốc lập kế hoạch và chi phí Marketing hàng năm, triển khai và giám sát việc thực hiện các kế hoạch Marketing 29
 Bộ phận Kế toán: Chuyên thực hiện các công việc tiền lương, chúng từ và sổ sách kế toán. Có chức năng ghi chép các giao dịch về tài chính và các diễn giải về báo cáo tài chính cung cấp cho Tổng Giám đốc và các bộ phận liên quan. Báo cáo định kỳ kết quả kinh doanh, chuẩn bị bảng lương, kế toán thu chi. Ngoài ra còn có các chức năng liên quan đến hoạt động kinh doanh của khách sạn như kế toán giá thành, kiểm soát toàn bộ chi phí.  Bộ phận Bảo trì: Chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động kỹ thuật (bảo trì, điện và sửa chữa hư hỏng vật tư, tài sản ) tại khách sạn. Chịu trách nhiệm về trang trí cây cảnh, cảnh quan của khách sạn. Kiểm soát chi phí về vận hành, bảo dưỡng và sữa chữa cho tất cả trang thiết bị, vật dụng của khách sạn. Chịu trách nhiệm về các phương tiện, quy trình về phòng chống cháy nổ. Duy trì các tiêu chuẩn an toàn, bảo hộ lao động.  Bộ phận Bảo vệ - Bell: Chịu trách nhiệm về an ninh, an toàn cho toàn bộ vật dụng, trang thiết bị và tài sản của khách sạn. Chịu trách nhiệm về an ninh an toàn cho nhân viên và khách của khách sạn. Kiểm soát việc thực hiện các nội quy, quy định của khách sạn, địa phương và của Nhà nước. Chịu trách nhiệm về trang thiết bị, phương tiện và quy trình về phòng chống cháy nổ. Phối hợp với các cơ quan chức năng liên quan, đảm bảo an ninh trật tự cho khách sạn và khu vực. Xách hành lý và chỉ dẫn phòng cho khách. TrườngBộ phận Nhân sự :Đại học Kinh tế Huế Lập kế hoạch và thực hiện các kế hoạch về nhân sự, tuyển dụng và đào tạo. Chịu trách nhiệm về việc phổ biến và thực hiện các nội quy, quy chế của khách sạn cũng như nội quy, quy định của nhà nước. Đảm bảo sự nhất quán về hiệu quả phục vụ và thái độ lịch sự giữ các thành viên với khách hàng. Chịu trách nhiệm về hợp đồng lao động, tuyển dụng, thôi việc, lịch làm việc, lịch nghỉ phép, chi phí lao động, bảng lương, các chế độ chính sách. 30
Chịu trách nhiệm về đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật và thay đổi, thuyên chuyển nhân sự. 2.1.4. Các lĩnh vực kinh doanh của khách sạn  Dịch vụ lưu trú ngắn ngày Khách sạn gồm 93 phòng ngủ, có đầy đủ trang thiết bị tiện nghi theo tiêu chuẩn khách sạn 3.5 sao. Mỗi loại phòng đều có diện tích và đặc điểm khác nhau tùy theo nhu cầu của quý khách. Tất cả các phòng đều đầy đủ các tiện nghi như: tivi truyền hình cáp, điện thoại bàn, điều hoà, tủ đựng quần áo, bồn tắm, nước nóng, đèn ngủ, bàn làm việc,  Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động. Nhà hàng ăn có sức chứa lên tới 250 khách, đa dạng và phong phú về món ăn Á, Âu, đặc sản địa phương theo yêu cầu của khách hàng. Tất cả các món ăn đều được đầu bếp địa phương, lành nghề thực hiện. Ngoài ra khách sạn còn có 2 quầy Bar phục vụ các loại thức uống và các món ăn nhẹ,  Vận tải hành khách đường bộ khác Khách sạn nhận vận tải hành khách theo hợp đồng và theo tuyến cố định, khách du lịch. 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại khách sạn Gold Huế. Khách sạn ý thực được rằng yếu tố lao động đóng vai trò quan trọng trong việc thành công hay thất bại của doanh nghiệp, việc phân bố và bố trí lao động đúng năng lực, đúng chuyên môn sẽ phát huy được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh. Hàng năm khách sạn luôn có bảng theo dõi về lao động trong đó chỉ rõ tổng số lao động, trình độ lao động, 2.2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2.1: Số liệu lao động theo giới tính của công ty trong 3 năm (ĐVT: Người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/ 2016 2018/2017 Số TrườngTỷ Số ĐạiTỷ họcSố TKinhỷ +/- tế% Huế+/- % lượng lệ % lượng lệ % lượng lệ % Nam 24 36.9 21 30.8 19 27.1 -3 -12,5 -2 -9,52 Nữ 41 63.1 47 69.2 51 72.9 6 14,63 4 8,51 Tổng 65 100 68 100 70 100 3 4,6 2 2,94 số (Nguồn phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Qua bảng trên ta thấy số lượng lao động qua 3 năm đều tăng lên: Tổng số lao động năm 2017 tăng 4.6% so với năm 2016 là 3 người, năm 2018 tăng 2.9% so với 31
năm 2017 là 2 người. Trong đó số lượng lao động nữ chiếm đa số trong tổng số lao động của khách sạn chiếm > 60%.Do công việc của khách sạn khá nhẹ nhàng và trao nhã. Trong năm 2016 số lao động nữ là 41 người, đến năm 2017 tăng 6 người, tức là tăng 14,63%. Trong năm 2018 số lao động nữ là 51 người, tăng 8,51% so với năm 2017, tương ứng tăng 4 người. Số lượng lao động nam chiếm tỷ lệ thấp hơn trong tổng số lao động của khách sạn chiếm < 40%. Trong năm 2016 số lao động nam là 24 người, đến năm 2017 giảm 3 người, tức là giảm 12,5%. Trong năm 2018 số lao động nam là 19 người, giảm 9,52% so với năm 2017, tương ứng giảm 2 người. Sự thay đổi lao động theo giới tính thể hiện rõ hơn qua biểu đồ sau đây: 80 70 60 50 Nam 40 Nữ 30 Tổng số 20 10 0 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính của khách sạn Với tỷ lệ nữ chiếm phần lớn và một lợi thế của khách sạn bởi vì nghiệp vụ trong khách sạn đòi hỏi công việc phải nhẹ nhàng, trao nhã với khách hàng lại nhiều, Nhìn chungTrường công việc đòi hĐạiỏi phục v ụhọcdịch vụ chKinhủ yếu làm hài tế lòng Huếkhách hàng nên với tỷ lệ nữ lớn cho phép đảm trách công việc dễ dàng hơn.Với số lượng lao động tăng lên hằng năm như vậy cho chúng ta thấy công ty tuyển dụng lao động nhiều và ít nhất là bằng số tăng lên hằng năm. Do công ty càng nhận được sự tin cậy của các khách hàng. Vì thế càng cho thấy vai trò của công tác tuyển dụng ngày càng nâng cao. 32
2.2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Bảng 2.2: Số liệu lao động theo trình độ chuyên môn (ĐVT: Người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 Số % Số % Số % +/- % +/- % lượng lượng lượng Đại học 15 23,09 15 22,07 15 21.43 0 0 0 0 Trung 47 72.3 48 70,58 53 75.71 1 2,13 5 10,42 cấp- Cao đẳng Chưa qua 3 4.61 5 7.35 2 2.86 2 66,67 -3 -60 đào tạo Tổng 65 100 68 100 70 100 3 4,6 2 2,94 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế ) Qua bảng số liêu trên cho thấy chất lượng của đôi ngũ cán bộ nhân viên khách sạn khá cao và tăng dần qua từng năm. Trong đó số lao động trình độ đại học không thay đổi qua các năm. Số lượng lao động trình độ Trung cấp- Cao đẳng chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số nhân viên chiếm > 70%. Trong năm 2016 số lao động trình độ Trung cấp- Cao đẳng là 47 người, đến năm 2017 tăng 1 người, tức là tăng 2,13%. Trong năm 2018, số lao động trìnhTrườngđộ Trung cấp- CaoĐại đẳng làhọc 53 ngườ i,Kinh tăng 5 ngườ itế so v ớHuếi năm 2017, tương ứng tăng 10,42%. Số lượng lao động chưa qua đào tạo tăng, giảm qua các năm. Trong năm 2016 số lao động chưa qua đào tạo là 3 người, đến năm 2017 tăng 2 người, tường ứng tăng 66,67%. Trong năm 2018, số lao động chưa qua đào tạo là 2 người, giảm 3 người so với năm 2017, tương ứng giảm 60%. Số liệu trên được thể hiện qua biểu đồ sau: 33
60 50 40 Đại học 30 Trung cấp- Cao đẳng Chưa qua đào tạo 20 10 0 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn Qua biểu đồ cho thấy số lượng lao động trình độ Đại học ở khách sạn ở mức độ trung bình, qua các năm không giảm cũng không tăng. Trong xu thế phát triển, hội nhập, cạnh tranh ngày càng gay gắt việc tăng cường lao động có trình độ ngày càng trở nên cần thiết, tỷ lệ lao động của khách sạn không có sự gia tăng là vấn đề đáng lo ngại đòi hỏi có sự điều chỉnh ngay lao động có trình độ chuyên môn là nhiệm vụ hàng đầu của cán bộ quản lý nhân sự của khách sạn. 2.2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Đơn vị: người 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ +/- % +/- % lượng (%) lượng (%) lượng ( %) Từ 18- 30 40 61.54 42 61.76 44 62.85 2 5 2 4,76 Từ 30- 40 Trường15 23.07 Đại18 26.47học 17Kinh24.28 tế3 Huế20 1 5,56 Từ 40- 50 7 10.77 5 7.35 5 7.14 2 28,57 0 0 Trên 50 3 4.62 3 4.42 4 5,73 0 0 1 25 Tổng 65 100 68 100 70 100 3 4,6 2 2,94 (Nguồn phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Qua bảng ta thấy số lượng lao động ở độ tuổi từ 18-30 tuổi tăng đều qua 3 năm. Trong năm 2016 số lượng lao động từ 18-30 tuổi là 40 người, đến năm 2017 tăng 2 34
người, tương ứng tăng 5%. Trong năm 2018 số lượng lao động độ tuổi từ 18-30 tuổi là 44 người, tăng 4,76% so với năm 2017, tương ứng tăng 2 người. Còn lại tăng giảm không ổn định. Được biểu hiện qua biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động như sau: 50 45 40 35 30 Năm 2016 25 Năm 2017 20 Năm 2018 15 10 5 0 Từ 18- 30 tuổi Từ 30- 40 tuổi Từ 40- 50 tuổi Trên 50 tuổi Biểu đồ 2.3: Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động Theo độ tuổi thì khách sạn có lực lượng lao động trẻ và dồi dào, đây là một trong những lợi thế của khách sạn trong việc hoạt động kinh doanh du lịch, dịch vụ. Lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm trên 50%, đây là một lợi thế đáng kể của khách sạn để thực hiện mục tiêu trong tương lai và thích nghi nhanh chóng với sự thay đổi môi trường vìTrường người trẻ luôn nhi Đạiệt huyế t họcvà năng đKinhộng và dễ thích tế nghi Huế với sự thay đổi. Tuy nhiên với độ tuổi trẻ cũng đặt ra những thách thức cho khách sạn vì ít kinh nghiệm làm việc, kỹ năn chưa chín mồi, chưa thành thạo và rất hay xảy ra sai xót trong quá trình làm việc. Lao động có độ tuổi từ 30 đến 50 năm 2016 là 33,84% năm 2017 là 33,82% năm 2018 là 31,42%. Đây là những người có năng lực có trình độ chuyên môn cao, dày dặn 35
kinh nghiệm vì vậy trong việc làm họ là lực lượng chủ lực. Lực lượng lao động trên 50 tuổi chiếm tỷ lệ rất thấp tuy nhiên số lao động này đa phần nắm giữi vững chức vụ chủ chốt, quan trọng trong khách sạn. 2.2.4. Tình hình vốn kinh doanh Một doanh nghiệp được hình thành và phát triển trước hết cần phải có một lượng vốn cố định. Nó góp một phần quan trọng cho hoạt động sản xuất kinh doanh để đàm bảo trong một lúc quá trình kinh doanh đạt hiệu quả cao và từ đó có cơ hội mở rộng thêm hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Khách sạn Gold cùng với sự đóng góp của 3 bên theo tỷ lệ vốn góp ( Ông Trương Khắc Sơn 30% , Ông Ngôi Phương Đông 30% và bà Trương Thị Thúy Hạnh 40%). Bảng 2.4:Tình hình nguồn vốn của khách sạn Gold giai đoạn 2016 – 2018 (ĐVT: triệu đồng) 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % Tổng vốn 60.260 100 80.120 100 95.240 100 19.86 32,96 15.12 18,87 Phân Vốn cố 48.331 80,20 73.885 92,22 79.864 83,85 25.554 52,87 5.979 8,09 định theo 11.929 19,8 6.235 7,78 15.376 16,15 -5.694 -47,73 9.141 146,6 tính Vốn lưu động chất Phân Vốn chủ 15.928 26,43 19.940 24,88 21.025 23,30 4.012 25,19 1.085 5,44 sở hữu theo 44.332 73,57 60.18 75,12 74.215 76,7 15.848 35,75 14.035 23,32 nguồn Vốn vay vốn Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Phòng nhân sự - khách sạn Gold) Dựa theo bảng số liệu của khách sạn bên dưới ta có nhận xét sau:  Xét theo tính chất: Vốn cố định: Đây là nguồn vốn chiếm tỷ tổng cao nhất trong tất cả các nguồn vốn của khách sạn chiếm > 75%. Do yêu cầu về quá trình đầu tư và cố định vào cơ sở 36
hạ tầng, máy móc, thiết bị kỹ thuật nên cần phải có lượng vốn lớn. Trong năm 2016 tổng số vốn cố định là 48.331 triệu đồng, đến năm 2017 vốn cố định tăng 25.554 triệu đồng so với năm 2016, tức là tăng 52,87%. Trong năm 2018, vốn cố định của khách sạn đạt 79.864 triệu đồng, tăng 8,09% so với năm 2017, tương ứng tăng 5979 triệu đồng. Vốn lưu động: Nguồn vốn này thường chiếm tỷ lệ thấp hơn so với nguồn vốn cố định chiếm <25%. Nguồn vốn dùng để mua thêm vật tư, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình kinh doanh của khách sạn. Năm 2016, vốn lưu động của khách sạn đạt 11.925 triệu đồng, năm 2017 con số này là 6.235 triệu đồng, tức là giảm 5.694 triệu đồng, tương ứng giảm 47,73%. Năm 2018 vốn lưu động của khách sạn là 15,376 triệu đồng, tăng so với năm 2017 là 9.141 triệu đồng, , tương ứng tăng 146,6%. Như vậy qua 3 năm 2016 – 2018 vốn lưu động của khách sạn có chiều hướng giảm rồi lại tăng lên, nhưng không tăng vọt mà chỉ tăng nhẹ, đây là một dấu hiệu tốt cho khách sạn và có thể tạo ra nguồn thu lớn cho khách sạn trong những năm tới.  Xét theo nguồn vốn Khách sạn Gold sử dụng trên 70% là nguồn vốn vay. Do đó, lượng vốn chủ sở hữu của khách sạn chỉ chiếm một phần nhỏ khoảng 30%. Nguồn vốn vay cho thấy khả năng tự chủ trong kinh doanh của khách sạn không đươc tốt, khách sạn phải phụ thuộc vào nguồn vốn vay nên hoạt động kinh doanh sẽ bị phụ thuộc nếu như nguồn vốn vay bị tắc. Có thể thấy đây chính là một trong những bất lợi của khách sạn. Trong năm 2016 vốn chủ sở hữu của khách sạn đạt được 15.928 triệu đồng, năm 2017 là 19.940 triệu đồng, tức là tăng 4.012 triệu đồng so với năm 2016 tương ứng tăng 25,19%. Năm 2018 lượng vốn tăng lên 21.025 triệu đồng, tương ứng tăng 5,44%. NhìnTrường chung trong 3 năm Đại từ 2016 -học2018, lư ợKinhng vốn của kháchtế sHuếạn có lúc tăng lúc giảm, tuy nhiên vẫn không làm thay đổi nhiều số vốn chủ sở hữu so với vốn vay. Trong môi trường kinh doanh gay gắt như hiện nay, tất cả các doanh nghiệp khách sạn nói chung và riêng khách sạn Gold cần có những chính sách quản lý, sử dụng, tiết kiệm, đầu tư mở rộng một cách hợp lý, sao cho đạt được hiệu quả tốt nhất trong việc sử dụng vốn của mình. 37
2.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh là yếu tố không thể thiếu khi phân tích về doanh nghiệp. Nó thể hiện khả năng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc phân tích tình hình kết quả kinh doanh của doanh nghiệp ở góc độ nào đó cũng cho thấy được phần nào trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả, tức là làm ăn có lãi thì điều này sẽ đảm bảo cho việc tuân thủ các quy định của pháp luật về lao động và tiền lương, cũng như các chế độ phúc lợi đối với người lao động được thực hiện một cách đầy đủ kịp thời. Bên cạnh đó, khi làm ăn có lãi thì có thể sẽ có thêm những lợi ích vật chất và tinh thần mà người lao động sẽ được hưởng như tăng tiền lương, thưởng v.v. Điều này góp phần làm cho đời sống của người lao động trong doanh nghiệp ngày càng được cải thiện. Và xét ở góc độ nào đó, thì nó cũng thể hiện được tính trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đối với người lao động của đơn vị mình. Và đối với bất cứ công ty nào nói chung và khách sạn Gold Huế nói riêng thì điều đó lại càng có ý nghĩa bởi vì lực lượng lao động của công ty là tương đối, và chủ yếu là lao động nữ do đặc điểm của ngành nghề Du lịch mà công ty đang hoạt động. Bảng 2.5: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Gold Huế qua 3 năm 2016- 2018 (ĐVT: Triệu đồng) 2017/2016 2018/2017 Ch tiêu 2016 2017 2018 ỉ +/- % +/- % Doanh thu thuần 97.740 96.645 97.765 -1.095 -1,12 1.120 1,16 Lợi nhuận thuần Trường7.174 Đại6.986 học7.268 Kinh-188 tế-2,62 Huế282 4,04 Tổng lợi nhuận c thu trướ ế 6.074 6.101 6.176 27 0,45 75 1,23 Lợi nhuận sau thuế 5.630 5.764 5.861 134 2,38 97 1,68 (Nguồn: Phòng kế toán khách sạn Gold Huế) 38
 Doanh thu thuần: Năm 2017 doanh thu thuần của khách sạn là 96.645 triệu đồng, giảm 1.095 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng giảm 1,12% so với năm 2016. Năm 2018 doanh thu thuần là 97.765 triệu đồng tăng 1.120 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng 1,16%. Số liệu này cho ta thấy doanh thu thuần tăng giảm qua các năm. Tuy nhiên, việc sự thay đổi không đáng kể. Do mấy năm gần đây khách sạn mọc lên ngày càng nhiều, vì vậy khách sạn cần nâng cao chất lượng các dịch vụ của mình.  Lợi nhuận sau thuế: Lợi nhuận sau thuế của khách sạn năm 2017 là 5.764 triệu đồng, trong khi năm 2016 lợi nhuận sau thuế của khách sạn là 5.630 triệu đồng. Điều đó cho thấy lợi nhuận sau thuế của khách sạn năm 2017 tăng 134 triệu đồng so với năm 2016, tương ứng tăng 2,38%. Nguyên nhân chính là do sự gia tăng của các lợi nhuận khác. Năm 2018 lợi nhuận sau thuế của khách sạn tăng so với năm 2012 cụ thể 97 triệu đồng tương ứng 1,68%. 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Khách sạn Gold Huế trong thời gian qua. 2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng nhân lực khoa học và phù hợp với thực tiễn. Khách sạn Gold Huế cũng vậy, để có thể tuyển chọn được những nhân viên tốt nhất phù hợp với yêu cầu công việc, cũng xây dựng cho mình một quy trình tuyển dụng riêng. Quy trình tuyển dụng nhân lực mà công ty đang áp dụng bao gồm 6 bước: Trường Đại học Kinh tế Huế 39
Hình 2.2: Quy trình tuyển dụng của khách sạn Gold Trường Đại học( Nguồ n:Kinh Phòng nhân tế sự khách Huế sạn Gold Huế) Quy trình này quy định cách thức tiến hành tuyển dụng nhân lực, đảm bảo đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực của Khách sạn, cung cấp đủ và đúng người phục vụ hoạt động trong khách sạn. Cụ thể từng bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực của công ty như sau:  Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các căn cứ để xác định nhu cầu tuyển dụng là: 40
o Theo nhu cầu tại các phòng ban trong đơn vị. Tùy thuộc vào tình hình nhân sự của mỗi phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số nhân viên hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên phòng tổ Tổ chức nhân sự để tuyển thêm người. o Theo yêu cầu mở rộng thị trường đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Công việc này thường vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tùy thuộc vào khối lượng công việc sự kiến của mình mà đề xuất lên phòng nhân sự nhu cầu nhân lực của phòng. o Khi có nhân viên nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng tổng hợp xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực rồi trình duyệt. Như vậy việc xác định nhu cầu tuyển dụng của Khách sạn là việc tổng hợp nhu cầu nhân sự từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của Ban Giám đốc do phòng nhân sự thực hiện. Công tác này còn thiếu xót vì chưa đưa ra được những dự đoán về sự biến động của nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai mà chỉ xác định nhu cầu cho thực tiễn kinh doanh ở thời điểm hiện tại hay kỳ kế hoạch. Mặt khác, việc xác định cũng chỉ dừng lại ở nhu cầu về số lượng lao động cần tuyển về yêu cầu công việc mà chưa nêu rõ ràng tiêu chuẩn đối với người lao động, đối với nguồn tuyển dụng của công ty. Bảng 2.6: Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm STT Tên bộ phận Số lượng lao động tuyển dụng 2016 2017 2018 1 Bộ phận kinh doanh 0 2 1 2 Bộ phẫn lễ tân 1 0 2 3 Bộ phận buồng 1 1 3 4 TrườngBộ phận nhà hàng Đại- Bar học2 Kinh2 tế Huế1 5 Bộ phận bếp 1 0 1 6 Bộ phận Spa 1 2 1 7 Bộ phận bảo vệ- Bell 0 0 1 8 Bộ phận bảo trì 0 1 0 9 Tổng số lao động 6 8 10 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) 41
Qua bảng xác định nhu cầu trên ta thấy trong 3 năm trở lại đây nhu cầu tuyển dụng của khách sạn liên tục tăng. Cụ thể: Năm 2016 khách sạn cần tuyển 6 người, năm 2017 cần tuyển 8 người đến năm 2018 cần tuyển 10 người.  Xem xét, phê duyệt Sau khi tổng hợp nhu cầu cần tuyển và lập bản kế hoạch tuyển dụng, phòng Tổ chức hành chính trình Giám đốc hoặc người được ủy quyền xét duyệt. Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng Tổ chức nhân sự phối hợp với các bộ phận có liên quan tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra. Trường hợp yêu cầu tuyển dụng không phù hợp hoặc không được xét duyệt, phòng Tổ chức nhân sự sẽ thông báo lại cho phòng ban có yêu cầu đó biết để tiến hành điều chỉnh lại.  Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào kế hoạch tuyển dụng đã được Giám đốc phê duyệt, phòng Tổ chức nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng nhân viên. Trường Đại học Kinh tế Huế Hình 2.3:Bản thông báo tuyển dụng của khách sạn Gold hotel Huế 42
Nội dung chính của bản thông báo luôn đảm bảo các nội dung sau: - Vị trí tuyển dụng và yêu cầu năng lực đối với vị trí tuyển dụng. - Tên công ty - Số người và vị trí cần tuyển - Kinh nghiệm: với mỗi vị trí khác nhau thì đòi hỏi kinh nghiệm khác nhau. - Trình độ học vấn, chuyên môn - Ngoài ra là các giấy tờ văn bằng khác - Thời gian bắt đầu nhận hồ sơ, hạn cuối nhận hồ sơ, địa điểm nhận hồ sơ và địa chỉ liên hệ. Bản thông báo tuyển dụng được phổ biến thông qua các website, các trung tâm giới thiệu việc làm Nguồn tuyển dụng của khách sạn o Nguồn bên trong: Đối với các vị trí quản lý cấp trung và cấp cao khách sạn sử dụng phương pháp tìm kiếm nhân viên từ nguồn nội bộ như: Trưởng bộ phận, phó Giám đốc và Giám đốc. Đây là những người đã gắn bó với Khách sạn. Điều này sẽ tạo động cơ tốt cho tất cả lao động trong Khách sạn cố gắng, nổ lực hết mình trong công việc để có thể trở thành ứng cử viên sáng giá. Khi được đề bạt, bổ nhiệm vào vị trí cao hơn vị trí hiện tại thì họ sẽ cảm thấy thảo mãn hơn đối với công việc, gắn bó với tổ chức hơn. Những vị trí này ngoài được đề bạt, bổ nhiệm còn phải căn cứ vào thông tin của nhân viên đó như: Các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua kinh nghiệm nghề nghiệp, phẩm chất cá nhân, những thông tin được lưu trữ trong phần mền nhân sự của khách sạn. Do đó, Khách sạn sẽ tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc của nhân viên, quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, hạn chế một cách tối đa các quyết định sai sót trong đề bạt và thuyên chuyển nhân viên. Như vậy có thể thấy, đối với nguồn tuyển mộ bên trong, Khách sạn Gold Huế đã sử dụng phương pháp tham khảo ý kiến của mọi người trong Khách sạn vì họ là nhữngTrường người hiểu rõ nhấ tĐại về đồng ngihọcệp, về nhânKinh viên của mình.tế Huế o Nguồn bên ngoài: Khách sạn có sự ưu tiên đối với con em trong công ty, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Nguồn tuyển dụng bên ngoài của khách sạn cũng có thể là các ứng cử viên nộp đơn tự nguyện. Khi có nhu cầu tuyển dụng công ty tiến hành công bố tuyển dụng thông qua các mạng tuyển dụng, báo chí, các trung tâm giới thiệu việc làm, các cơ quan, đơn vị cung ứng lao động 43
Bảng 2.7: Nguồn tuyển dụng của khách sạn trong 3 năm Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Bên trong 3 2 2 Bên ngoài 3 5 7 Tổng 6 7 9 ( Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Qua bảng trên ta thấy nguồn tuyển dụng bên ngoài của khách sạn trong 3 năm trở lại đây liên tục tăng. Cụ thể: Năm 2016 nguồn bên ngoài là 6 người, năm 2017 là 5 người đến năm 2018 là 7 người. Tóm lại, Khách sạn đã sử dụng nguồn tìm kiếm nhân viên mới cả bên trong và bên ngoài. Với mỗi nguồn tìm kiếm cáo các phương pháp tìm kiếm riêng, tuy nhiên phương pháp tuyển mộ chưa đa dạng. Điều này dễ dẫn đến việc thu hút được ít người đến nộp đơn xin việc. Do đó Khác sạn cần phải thay đổi phương pháp tìm kiếm nhân viên.  Tiếp nhận, xử lý hồ sơ Sau khi thông báo tuyển dụng, phòng Tổ chức nhân sự sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ và kiểm tra hồ sơ theo các tiêu chuẩn xét duyệt hồ sơ cụ thể như sau: Hồ sơ ứng viên phải thể hiện rõ vị trí dự tuyển, họ tên ứng viên và các dữ liệu cụ thể để khách sạn có thể liên hệ khi có nhu cầu. o Về mặt hình thức của hồ sơ: Các giấy tờ cần thiết phải được sắp xếp gọn gàng theo thứ tự như sau: - Đơn xin việc - Sơ yếu lý lịch (có chứng thực của địa phương) - Bản sao các bằng cấp, chứng chỉ hoặc các giấy tờ thể hiện trình độ, khả năng nghiệp vụ của ứng viên. - TrườngGiấy khám sức khỏe Đại học Kinh tế Huế - Bản sao hộ khẩu, giấy đăng ký tạm trú (nếu có), bản sao CMND - 4 tấm hình 3x4 (không quá 6 tháng) Tùy vào từng vị trí, chức danh cần tuyển mà công ty sẽ yêu cầu bổ sung những giấy tờ cần thiết khác trong bộ hồ sơ. o Về mặt nội dung: - Hồ sơ phải thể hiện được trình độ chuyên môn cũng như các kiến thức theo yêu cầu tuyển dụng thông qua phần trình bày của đơn xin việc và sơ yếu lý lịch, các 44
bằng cấp, chứng chỉ chuyên môn. - Ứng viên phải được xác nhận có đủ sức khỏe thông qua giấy khám sức khỏe đã được xác nhận của cơ quan y tế có thẩm quyền. Kết thúc quá trình nhận hồ sơ, phòng Tổ chức nhân sự sẽ tiến hành sơ tuyển hồ sơ. + Tiêu chí thứ hai là sàn lọc theo đơn xin việc, vì nó là nội dung quan trọng nhất của quá trình tuyển chọn, trong hồ sơ sẽ có đầy đủ các thông tin phục vụ cho quá trình tuyển chọn. Qua đây nhà tuyển dụng có thể thấy được các thông tin như: - Thông tin cá nhân, các đặc điểm tâm lý của mỗi cá nhân. - Quá trình đào tạo, các văn bằng chứng chỉ liên quan khác. - Kinh nghiệm công tác, kiến thức hiện tại. - Các kỳ vọng, và các ước muốn. Qua đây ta có thể tiến hành sàn lọc hồ sơ, theo các tiêu chí ưu tiên như: - Bằng cấp - Bảng điểm - Chứng chỉ liên quan - Kinh nghiệm Ví dụ: Như đối với nhân viên kinh doanh làm việc tại khách sạn thì ngoài những người có 4 tiêu chuẩn sau thì những người còn lại sẽ bị loại: - Bằng khá trờ lên tại các trường đại học kinh tế. - Các chứng chỉ vi tính về sử dụng các phần mềm phục vụ công việc kinh doanh như: Microsoft Word, excel - Có kinh ngiệm làm việc từ 1 năm trở lên. - Có chứng chỉ ngoại ngữ. Nhận xét: Có thể thấy rằng công tác nghiên cứu và lựa chọn hồ sơ của công ty tiến hành khá bài bản, hạn chế được phần nào những thiếu sót trong việc lựa chọn những ứng viên có đầy đủ năng lực, đảm bảo cho công tác phỏng vấn thuận lợi và có chất lượng hơn. TrườngPhỏng vấn Đại học Kinh tế Huế Sau quá trình sơ tuyển nhà tuyển dụng đã loại bỏ được một loạt các bộ hồ sơ không thích hợp theo tiêu chuẩn đã đặt ra cho mỗi vị trí công việc. Như vậy sau giai đoạn sơ tuyển hồ sơ khách sạn đã sắp xếp được danh sách những người cho vòng phỏng vấn tuyển chọn. Từ danh sách này phòng nhân sự sẽ tổ chức phỏng vấn để xác minh thêm một số điều trong hồ sơ mà họ đã nhận được. Ví dụ như đối với nhân viên lễ tân: 45
 Trình độ ngoại ngữ giữa thực tế và chứng chỉ có khoảng cách hay không ?  Trình độ sử dụng máy vi tính có đáp ứng yêu cầu công việc hay không? Tiếp theo là cuộc trao đổi giữa ứng viên và Công ty về mức lương để hai bên cùng thông qua, điều kiện làm việc sau này nếu trúng tuyển. Cuối cùng là khách sạn sẽ thông báo kết quả phỏng vấn sẽ có khi nào, nếu qua vòng phỏng vấn thì khi nào đi làm việc. Nhận xét: Có thể thấy rằng việc phỏng vấn được tiến hành khá sơ sài, điều này có thể dẫn đến việc tuyển dụng nhầm người.  Thử việc và ra quyết định chính thức Dựa vào quyết định thử việc đã được duyệt, phỏng Tổ chức nhân sự sẽ thông báo cho các ứng viên đạt yêu cầu thông qua điện thoại. Ngay buổi đầu tiên thử việc nhân viên mới sẽ được trưởng phỏng Tổ chức nhân sự hoặc chuyên viên tuyển dụng, đào tạo trực tiếp hướng dẫn, tạo điều kiện cho nhân viên mới hội nhập vào môi trường làm việc nhanh nhất, phổ biên về nội quy, quy định thời gian làm việc, nghỉ ngơi Sau đó, trưởng các bộ phận phỏng ban quản lý trực tiếp các nhân viên mới này sẽ hướng dẫn cụ thể công việc cũng như phương pháp làm việc để họ có thể bắt tay vào công việc dễ dàng hơn. Trong quá trình thử việc, công ty luôn cử các nhân viên làm việc theo nhóm trong đó người mới được tuyển dụng sẽ đi cùng với một người khác đã có kinh nghiệm lâu năm trong công việc để hướng dẫn. Tuy vậy, nhân viên mới vẫn được công ty giao việc để có thể thích ứng nhanh nhất với công việc trong thực tế và thông qua sự chỉ bảo, hướng dẫn của người đã có kinh nghiệm nên có thể giảm bớt được thấp nhất những sai lầm có thể vấp phải để nhân viên mới có thêm tự tin thực hiện công việc của mình. Công tác thử việc đối với nhân viên mới rất được khách sạn coi trọng vì quá trình này giúp ứng viên bộc lộ năng lực thực sự của mình đồng thời cho thấy mức độ phù hợp giữa họ và công việc ở vị trí tuyển dụng. Qua quá trình thử việc, khách sạn sẽ đánh giáTrường và đưa ra quyết đ ịnhĐại có tuy ểnhọc dụng chính Kinh thức nhân viêntế đóHuế hay không. Thời gian thử việc của công ty thường từ 1 đến 2 tháng tùy thuộc vào vị trí công việc mà người lao động đảm nhiệm. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, trưởng các bộ phận hoặc người quản lý trực tiếp nhân viên mới chịu trách nhiệm chính trong việc đánh giá kết quả thử việc, đưa ra kiến nghị và chuyển lên phòng Tổ chức nhân sự trình giám đốc công ty. Nếu được tiếp nhận, nhân viên mới sẽ tiếp tục được làm việc tại công ty với tư cách là nhân viên chính thức. Việc đánh giá dựa trên các chỉ tiêu sau: 46
- Chất lượng công việc - Mức độ hoàn thành công việc - Kiến thức - Khả năng giao tiếp - Ý thức tập thể - Tính tự giác - Tính chủ động, sáng tạo trong công việc Các trường hợp không hoàn thành nhiệm vụ do tay nghề kém, sức khỏe yếu, vi phạm nội quy, sẽ không được ký hợp đồng lao động. Nhận xét: Có thể táy rằng quy trình thử việc và ra quyết định được thực hiện khá bài bản, giúp có thể loại bỏ các ứng cử viên không đạt yêu cầu. 2.3.2. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng qua các chỉ số KPI tuyển dụng a. Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng Tuyển dụng nhân sự là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏa mãn nhu cầu sử dụng của doanh nghiệp và bổ sung lực lượng lao động chần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào đều là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình để đạt được nhiều thành quả nhất có thể được. Trong giai đoạn trở lại đây, con người được coi là một nhân tố quan trọng, là nguồn lực có tiềm năng khai thác lớn, nó là tiền đề cho bố trí công việc, dào tạo và phát triển nhân sự. Đối với khách sạn Gold Huế có thể tuyển dụng được những lao động phù hợp với yêu cầu công việc, có trình độ, kinh nghiệm thì khách sạn đã tiến hành tuyển mộ và tuyển chọn theo một quy trình tiêu chuẩn phù hợp với khách sạn. Bảng 2.8:Tổng số hồ sơ nhận được qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016- 2018 tại khách sạn Gold Huế Năm Tổng số hồ sơ nhận được (bộ) Trường2016 Đại học Kinh10 tế Huế 2017 15 2018 7 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Qua bảng số liệu trên ta thấy, trong giai đoạn 2016-2018, tổng số hồ sơ nhận được có xu hướng tăng giảm trong 3 năm. Vào năm 2017 thì tổng số hồ sơ dự tuyển vào làm việc tại công ty ở mức cao 47
nhất là 15 bộ hồ sơ, tăng gấp 1,5 lần so với năm 2016, điều này cho thấy rõ công tác truyền thông của công ty hoạt động đạt hiệu quả cao được nhiều người biết đến, thu hút được nhiều đối tượng tham gia ứng tuyển. Tuy nhiên, vào năm 2018 thì số hồ sơ dự tuyển vào làm việc tại khách sạn chỉ còn 7 bộ, thể hiện rõ sự giảm sút trong công tác truyền thông. b. Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt được các điều kiện cơ bản mà khách sạn đặt ra khi tuyển dụng. Sau khi tiếp nhận hồ sơ trong thời gian quy định, phòng tuyển dụng sẽ tiến hành sàng lọc hồ sơ, chọn ra những hồ sơ phù hợp với yêu cầu công việc như thông báo tuyển dụng đã đưa ra, thông tin đến những ứng viên đạt yêu cầu được tiếp nhận vào khách sạn, sau đó tiến hành thử việc, nếu đạt yêu cầu thì có thể nhận công việc mà mình đã dự tuyển, nhà quản lý có trách nhiệm sắp xếp vị trí làm việc phù hợp cho lao động mới và có thể đào tạo lại tùy theo yêu cầu công việc. Bảng 2.9: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại Khách sạn Gold Huế Số ứng viên đạt Tổng số ứng viên Tỷ lệ ứng viên đạt Năm yêu cầu (người) (người) yêu cầu (%) 2016 6 10 60,0 2017 8 15 53,3 2018 4 7 57,2 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Qua bảng số liệu trên, ta thấy rằng tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu qua các đợt tuyển dụng trong giai đoạn 2016-2018 tăng giảm qua các năm, đến năm 2018 thì tỷ lệ này đã đạt đến 57,2%, đây là sự chuyển biến tiêu cực cho thấy chất lượng các hồ sơ nộp dự tuyển vào công ty ngày càng cao. TuyTrường tổng số ứng viên Đạidự tuyển cóhọc sự thay Kinhđổi qua các nămtế nhưng Huế tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu thì lại giảm xuống, điều này cho thấy rằng mặc dù việc truyền thông chưa tốt nhưng công ty đã truyền tải rõ ràng chi tiết các yêu cầu, nội dung cơ bản, cốt lõi của công việc và tổ chức cần ở người dự tuyển. Giúp người dự tuyển xem xét được bản thân có đáp ứng được những yêu cầu đó hay không trước khi quyết định nộp hồ sơ. Điều này giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí cho cả ứng viên và cả công ty trong việc sàng lọc ứng viên. 48
c. Tỷ lệ tuyển chọn Bảng 2.10: Tỷ lệ ứng viên tuyển chọn qua các đợt tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại khách sạn Gold Huế Số ứng viên được Tổng số ứng viên Tỷ lệ tuyển chọn Năm tuyển dụng (người) (người) (%) 2016 4 10 40,0 2017 5 15 33,3 2018 2 7 28,57 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế ) Trong giai đoạn 2016-2018, tỷ lệ tuyển chọn tại Khách sạn có xu hướng giảm qua các năm, từ năm 2016 đến năm 2017, giảm 6,7%. Tỷ lệ tuyển chọn giảm dần là một tín hiệu tốt cho thấy chất lượng của các ứng viên ngày càng cao đáp ứng được yêu cầu tuyển chọn của khách sạn. d. Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng Bảng 2.11: Hiệu quả quảng cáo tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại Khách sạn Gold Huế Tổng chi phí Tổng số ứng viên Hiệu quả quảng cáo tuyển Năm quảng cáo tuyển (người) dụng (nghìn đồng/người) dụng (nghìn đồng) 2016 350 10 35,0 2017 400 15 26,6 2018 500 7 71,4 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Qua bảng số liệu trên, ta thấy rằng trong giai đoạn 2016-2018, chi phí quảng cáo tuyển dụng tại công ty chỉ giảm năm 2015, còn năm 2018 có xu hướng tăng lên. ChiTrường phí quảng cáo tuy Đạiển dụng đểhọcthu hút mKinhột ứng viên ởtếnăm Huế2018 cao gấp 2,04 lần so với năm 2016, và gấp 2,68 lần so với năm thấp nhất là 2017. Điều này cho thấy rằng hiệu quả quảng cáo tuyển dụng của công ty đang có dấu hiệu đi xuống theo chiều hướng xấu. e. Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng. Để thông tin cho các ứng viên biết được về kế hoạch, tiêu chí tuyển dụng cán bộ nhân viên trong Khách sạn, tổ chức các công tác tuyển chọn, tuyển dụng, thử việc, khách sạn đã bỏ ra một chi phí khá cao cho mỗi đợt tuyển dụng lao động. Bao gồm: 49
- Chi phí đăng quảng cáo trên truyền hình, facebook - Chi phí cho hội đồng tuyển dụng (trợ cấp chi phí đi lại, chi phí ăn uống, chi phí phỏng vấn ứng viên, chi phí trợ cấp thêm cho Hội đồng tueyenr dụng, ) - Chi phí khác ( điện thoại, photto tài liệu ) Bảng 2.12 : Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại Khách sạn Gold Huế Tổng số ứng viên Chi phí tuyển dụng Tổng chi phí tuyển Năm được tuyển bình quân dụng (Nghìn đồng) (người) (nghìn đồng/người) 2016 750 4 187,5 2017 850 5 170 2018 950 2 475 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Tổng chi phí tuyển dụng được tính ở đây là tổng số tiền chi cho các hoạt động liên quan đến công tác tuyển dụng nhân sự bao gồm chi phí quảng cáo, tổ chức thi tuyển, phỏng vấn, chi cho hội đồng tuyển dụng và một số chi phí phát sinh liên quan. Trong giai đoạn 2016-2018, mức chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển có xu hướng ngày càng tăng lên, vào năm 2016 thì mức chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên được tuyển chỉ là 187,5 nghìn đồng, nhưng đến năm 2018 thì con số này đã lên đến 475 nghìn đồng, gấp 2,53 lần so với năm 2016, và gấp 2,79 lần so với năm thấp nhất là năm 2017. Sự tăng lên đáng kể này là do chi phí tuyển dụng tăng nhẹ qua các năm nhưng số người được tuyển lại có xu hướng giảm đi. Chỉ số này tăng là điều không tốt cho nguồn ngân sách chi tiêu. f. Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng Bảng 2.13: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng giai đoạn 2016-2018 tại Khách sạn Gold Huế TrườngTh i gian tuy Đạin d ng họcTh i gian Kinh tuy n tế Huế ờ ể ụ ờ ể Ch s th i gian hoàn th c t d ng k ho ch ỉ ố ờ Năm ự ế ụ ế ạ thành công tác tuy n d ng (ngày) (ngày) ể ụ 2016 40 33 1,21 2017 35 30 1,17 2018 42 40 1,05 (Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn Gold Huế) Nhìn chung, trong giai đoạn 2016- 2018, khách sạn vẫn chưa thực hiện tốt thời 50
gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng kế hoạch đã đặt ra, thời gian tuyển dụng thực tế vẫn còn bị kéo dài hơn so với thời gian tuyển dụng kế hoạch. Tuy nhiên, so với năm 2016 thì năm 2018 khách sạn cũng đã thực hiện tốt hơn chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng (từ 1,21 giảm xuống còn 1,05). 2.3.3. Đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng của khách sạn Để có cái nhìn sâu hơn về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tai khách sạn Gold Huế tác giả đã tiến hành phỏng vấn cán bộ nhân viên khách sạn, và thu về 60 phiếu hợp lệ. Sau khi tiến hành điều tra và xử lý số liệu nghiên cứu có những thông tin sau: a. Đặc điểm của mẫu điều tra Bảng 2.14: Đặc điểm của tổng thể điều tra Tiêu chí Chỉ tiêu Số lượng ( người ) Tỷ lệ (%) Tổng 60 100 Giới tính Nam 19 31.7 Nữ 41 68.3 Độ tuổi < 30 tuổi 36 60 Từ 30-< 40 tuổi 18 30 Từ 40-< 50 tuổi 5 8.3 Từ 50 tuổi trở lên 1 1.7 Thâm niên công < 3 năm 32 53.3 tác Từ 3-< 7 năm 23 38.3 Trên 7 năm 5 8.3 Trình độ Chưa đào tạo 1 1.7 Trung cấp- Cao đẳng 44 73.3 Đại học 15 25 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS) Trường Đại học Kinh tế Huế 51
- Theo giới tính: Giới tính Nam Nữ Biểu đồ 2.4: Thống kê tỷ lệ % theo giới tính Theo tiêu chí này, trong số 60 người được hỏi thì số lượng người lao động là nữ chiếm tỷ lệ tương đối cao với 41 người, chiếm 68,3% tổng số người được điều tra; số lượng lao động nam là 19 người, chiếm 31,7% tổng số người được điều tra. Số nhân viên nữ cao số nhân viên nam do đặc thù tính chất của công việc nên nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn nam. - Theo độ tuổi 60 50 40 30Trường Đại học Kinh tế Huế 20 10 0 < 30 tuổi Từ 30-< 40 tuổi Từ 40-< 50 tuổi Từ 50 tuổi trở lên Biểu đồ 2.5. Thống kê tỉ lệ % theo độ tuổi. 52
Theo tiêu chí này, đại đa số người lao động được hỏi đều nằm trong 4 nhóm tuổi là độ tuổi dưới 30 tuổi , từ 30 -< 40 tuổi ,từ 40 -< 50 tuổi và trên 50 tuổi với số lượng của bốn nhóm này là 60 người, chiếm 100% số lượng người được hỏi. Trong đó, có 36 người thuộc nhóm độ tuổi dưới 30, chiếm 60% số lượng người được hỏi; 18 người thuộc nhóm độ tuổi từ 30 -< 40 tuổi chiếm 30%; 5 người thuộc nhóm độ tuổi từ 40-< 50 tuổi chiếm 8,3% và chỉ có 1 người thuộc nhóm độ tuổi trên 50 trong số lượng người được hỏi chiếm 1,3%. - Thâm niên công tác: 60 50 40 30 20 10 0 < 3 năm Từ 3-< 7 năm Trên 7 năm Biểu đồ 2.6. Thống kê tỉ lệ % theo thâm niên công tác Xét theo tiêu chí này, số người được hỏi có thời gian làm việc dưới 3 năm có số lượng là 32 người, chiếm 53,3%; từ 3 năm đến 7 năm có số lượng 23 người, chiếm 38,3%; còn lại là trên 7 năm với số lượng người được phỏng vấn trong nhóm này là 5người, chiếm 8,3%. Trường Đại học Kinh tế Huế 53
- Theo trình độ chuyên môn: 80 70 60 50 40 30 20 10 0 Chưa đào tạo Trung cấp- Cao đẳng Đại học Biểu đồ 2.7. Thống kê tỉ lệ % theo trình độ học vấn. Trong số những người được phỏng vấn, số người có trình độ Đại Học là 15 người, chiếm 25%; Trung cấp-Cao Đẳng là 44 người, chiếm 73,3%,còn lại Chưa đào tạo là 1 người, chiếm 1,7%. b. Kết quả đánh giá Nhằm giúp đánh giá dễ dàng hơn, các giá trị trung bình của các kết quả nghiên cứu được quy ước như sau:  Đánh giá hoạt động tuyển mộ Bảng 2.15: Đánh giá hoạt động tuyển mộ Mức độ đánh giá (%) GT Các tiêu chí Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 TB Các thông báo tuyển mộ được đăng 1.7 1.7 45 45 6.7 3.53 tải công khai Các thông báo tuyển mộ có nêu rõ 0 1.7 6.7 75 16.7 4.07 ràng về công việc Dễ dàng nhìn thấy các thông báo 0 3.3 20 33.3 43.3 4.17 tuyển mTrườngộ trên nhiều kênh Đại học Kinh tế Huế Thời gian, địa điểm và hình thức nộp 0 1.7 10 40 48.3 4.35 hồ sơ dễ dàng Công tác hỗ trợ trước phỏng vấn được đáp ứng tốt (Gửi email thông 0 0 13.3 43.3 43.7 4.30 báo, các chi tiết nêu rõ hoặc giải đáp kịp thời) (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS) Nhìn vào bảng 2.15 ta tấy, tất cả các biến đa phần chiếm tỷ lệ nhân viên đồng ý 54
với các ý kiếm trong nhóm “ hoạt động tuyển mộ” là khá cao. Cụ thể thì biến “Thời gian, địa điểm và hình thức nộp hồ sơ rõ ràng” với giá trị trung bình là 4,35 cao nhất nhóm, biến này có 40% nhân viên đồng ý, 48,3% nhân viên rất đồng ý, nhưng lại có 11,7% nhân viên trung lập và không đồng ý. Thứ hai, là biến “Công tác hỗ trợ trước phỏng vấn được đáp ứng tốt ( Gửi email thông báo, các chi tiết nêu rõ hoặc giải đáp kịp thời) với giá trị trung bình là 4,30, trong đó biến này có 43,7% nhân viên rất đồng ý, 43,3% nhân viên đồng ý và có 13,3% nhân viên trung lập. Thứ ba, là biến, “ Dễ dàng nhìn thấy các thông báo tuyển mộ trên nhiều kênh” với giá trị trung bình là 4,17, trong đó biến này có 76,6% nhân viên đồng ý và rất đồng ý. Thứ tư, là biến “Các thông báo tuyển mộ có nêu rõ ràng về công việc” với giá trị trung bình là 4,07% , trong đó biến này có 91,7% nhân viên đồng ý và rất đồng ý. Cuối cùng, là biến “Các thông báo tuyển mộ được đăng tải công khai” với giá trị trung bình là 3,53 trong đó biến này có 45% nhân viên rất đồng ý, 45% nhân viên trung lập, 3,4% nhân viên không đồng ý và rất không đồng ý.  Đánh giá hoạt động tuyển chọn Bảng 2.16: Đánh giá hoạt động tuyển chọn Mức độ đánh giá (%) GT Các tiêu chí Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 TB Quy trình đón tiếp và mở đầu phỏng 0 1.7 5 68.3 25 4.17 vấn tạo cảm giác thân thiện, gần gũi Người phỏng vấn có kinh nghiệm và 0 0 6.7 51.7 41.7 4.35 kỹ năng Quá trình tuyển chọn công bằng 0 0 5 33.3 61.7 4.57 Người phỏng vấn tạo được cảm giác thoải mái cho ứng viên trong quá trình 0 0 10 60 30 4.20 phỏng vấn Phản hồi của công ty đối với ứng viên 0 0 16.7 53.3 30 4.13 sau phỏng vấn nhanh chóng và rõ ràng (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên SPSS) Nhìn vào bảng 2.16 có thể thấy rằng biến “ Quy trình tuyển chọn công bằng” có giá trị trung là 4,57 cao nhất nhóm, trong đó có 61,7% nhân viên rất đồng ý, 33,3% nhân viên đồng ý, 5% nhân viên trung lập, không có nhân viên nào không đồng ý và rất khôngTrường đồng ý. Điều này Đạicho thấy nhânhọc viên đánhKinh giá rất cao tế về tínhHuế công bằng trong tuyển chọn. Với biến thứ hai “ Người phỏng vấn có kinh nghiệm và kỹ năng” có giá trị trung bình là 4,35, có 41,7% nhân viên rất đồng ý, 52,7% nhân viên đồng ý, 6,7% nhân viên trung lập, không có nhân viên nào không đồng ý và rất không đồng ý. Điều này chứng tỏ nhân viên có sự hài lòng cao đối với người phỏng vấn. Với biến thứ ba, “ Người phỏng vấn tạo được cảm giác thoải mái cho ứng viên” 55