Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế

92 trang thiennha21 21/04/2022 4940

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cong_tac_tuyen_dung_nguon_nhan_luc_tai_c.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ PHẠM THỊ KHÁNH TRINH Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 – 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ Sinh viên thực hiện: Phạm Thị Khánh Trinh Giảng viên hướng dẫn Lớp: K50A – QTNL ThS. Nguyễn Uyên Thương Niên khóa: 2016 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
LỜI CẢM ƠN! Lời đầu tiên, tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế Đại học Huế trong suốt khóa học đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm quý báu giúp tôi hoàn thành tốt khóa luận này. Đặc biệt, tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành đến ThS Nguyễn Uyên Thương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ để tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Tôi xin trân trọng cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Scavi Huế, các anh chị bộ phận Nhân sự đã tạo điều kiện, quan tâm và giúp đỡ tôi rất nhiều trong suốt thời gian thực tập. Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này cũng không thể tránh khỏi những sai sót. Kính mong quý công ty, quý thầy, cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn! Huế, tháng 12 năm 2019 Sinh viên thực hiện Phạm Thị Khánh Trinh Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ DANH MỤC BẢNG BIỂU vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Đặt vấn đề 1 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1.Mục tiêu chung 2 2.2.Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1.Đối tượng nghiên cứu 2 3.2.Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1.Phương pháp nghiên cứu định tính 3 4.2.Nghiên cứu định lượng 3 4.2.1.Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 4 5.Cấu trúc của đề tài 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 6 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 6 1.1.Các khái niệm 6 1.1.1.Nguồn nhân lực 6 Trường1.1.2.Tuyển dụng nhân Đạilực học Kinh tế Huế7 1.1.3.Tuyển mộ nhân lực 7 1.1.4.Tuyển chọn nhân lực 8 1.2.Tuyển dụng nhân lực 8 SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.2.1.Các yêu cầu đối với tuyển dụng 8 1.2.2.Vai trò tuyển dụng nguồn nhân lực 9 1.2.3.Các chỉ tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực 10 1.2.4.Các yêu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực 13 1.3.Nội dung công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 16 1.3.1Xác định nhu cầu tuyển dụng 16 1.3.2.Lập kế hoạch tuyển dụng 17 1.3.3.Tuyển mộ nhân lực 23 1.3.4.Tuyển chọn nhân lực 26 1.3.5.Hội nhập nhân viên mới 29 1.4.Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại một số doanh nghiệp 29 1.4.1.Kinh nghiệm công ty Cổ phần Dệt may Huế 29 1.4.2.Kinh nghiệm Công ty CP may Vinatex Hương Trà 30 CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ 31 2.1.Tổng quan về Công ty Scavi Huế 31 2.1.1.Giới thiệu về Công ty Scavi Huế 31 2.1.2.Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh 32 2.1.3.Cơ cấu tổ chức 32 2.1.4. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 35 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 41 2.2. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Scavi Huế 42 2.2.1 Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty Scavi Huế 44 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Scavi Huế 43 2.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI tuyển dụng 49 Trường2.2.4. Đánh giá của CBCNV Đại về hiệu quảhọc công tác tuyểnKinh dụng nguồn nhântế lực Huế của công ty 56 2.2.5. Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty 66 CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP CẢI THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ 69 3.1. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 69 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 69 3.2.1. Đối với ban Giám đốc 69 3.2.2. Đối với cán chuyên viên tuyển dụng 70 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72 1. Kết luận 72 2. Kiến nghị 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO 74 PHỤ LỤC 75 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Ký hiệu Nghĩa CBCNV: Cán bộ công nhân viên KPI: Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu SL: Số lượng CV: Sơ yếu lý lịch (Curriculum Vitae) BGĐ: Ban giám đốc TD: Tuyển dụng MS: Giai đoạn sản xuất (Manufacturing stage) MDS: Giai đoạn phát triển thị trường (Market development stage) IT1: Kế hoạch chi tiết IT2: Kế hoạch nguyên phụ liệu NPL: Nguyên phụ liệu TP: Thành phẩm KT: Kỹ thuật AQL: Quản lý mức độ chất lượng chấp nhận (Acceptable Quality Level) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý Scavi Huế 33 Hình 2.1. Thông báo tuyển dụng của Công ty Scavi Huế 44 Hình 2.2. Băng rôn tuyển dụng của Công ty Scavi Huế 45 Hình 2.3. Phiếu đăng ký phỏng vấn tại Công ty Scavi Huế 46 Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018 37 Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 38 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 39 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2016 - 2018 40 Biểu đồ 2.5. Nguồn thông tin tuyển dụng 58 Biểu đồ 2.6. Nội dung thông tin tuyển dụng 59 Biểu đồ 2.7. Đánh giá về quy trình phỏng vấn từ CBCNV tại Công ty 60 Biểu đồ 2.8. Đánh giá về tác phong người phỏng vấn từ CBCNV tại Công ty 61 Biểu đồ 2.9. Đánh giá về kết quả sàng lọc từ CBCNV tại Công ty 61 Biểu đồ 2.10. Đánh giá về phản hòi kết quả phỏng vấn từ CBCNV tại Công ty 62 Biểu đồ 2.11. Đánh giá về thủ tục nhận việc từ CBCNV tại Công ty 63 Biểu đồ 2.12. Đánh giá về chương trình thử việc từ CBCNV tại Công ty 64 Biểu đồ 2.13. Đánh giá về mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên từ CBCNV tại Công ty 64 Biểu đồ 2.14. Đánh giá về mức độ hài lòng đối với công tác tuyển dụng từ CBCNV tại Công ty 65 Biểu đồ 2.15. Mức độ hài lòng về chế độ đãi ngộ từ CBCNV tại Công ty 66 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2016 – 2018 36 Bảng 2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Scavi Huế giai đoạn 2016 - 2018 41 Bảng 2.3. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty Scavi Huế trong giai đoạn 2016 – 2018 42 Bảng 2.4. Thời gian thử việc của từng vị trí 47 Bảng 2.5. Tổng số hồ sơ thu được giai đoạn 2016 -2018 49 Bảng 2.6. Tỷ lệ hồ sơ đạt yêu cầu giai đoạn 2016 - 2018 51 Bảng 2.7. Tỷ lệ ứng viên chấp nhận giai đoạn 2016 -2018 52 Bảng 2.8. Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên giai đoạn 2016 -2018 53 Bảng 2.9. Thời gian hoàn thành tuyển dụng vị trí trực tiếp giai đoạn 2016 -2018 54 Bảng 2.10. Thời gian hoàn thành tuyển dụng vị trí công việc trực tiếp giai đoạn 2016 -201855 Bảng 2.11. Đặc điểm mẫu điều tra CBCNV được khảo sát xử lý trên Excel 56 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Đặt vấn đề Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau và quan trọng nhất là yếu tố con người, nó quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của mỗi tổ chức là nền tảng của một doanh nghiệp. Vì thế, công tác tuyển dụng chính là hoạt động tiên quyết để có thể xây dựng nên một nền tảng tốt cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là tài sản vô hình của tổ chức, tài sản trí tuệ của mỗi con người tạo ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó tạo ra giá trị lớn hơn và sinh ra lợi nhuận cho tổ chức. Vậy nên các tổ chức, doanh nghiệp luôn chủ động tìm kiếm và khai thác một đội ngũ nhân lực tốt nhất thông qua quy trình tuyển dụng nhân viên nhằm đáp ứng được nhu cầu trong nền kinh tế thị trường ngày càng biến động, sự cạnh tranh gay gắt giữa các tổ chức và doanh nghiệp cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ. Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút và lựa chọn nhân tài vào làm việc tại công ty, để thực hiện công việc này thật sự không hề dễ dàng đối với hầu hết người quản lý tuyển dụng nào. Tuyển dụng nhân viên là một quá trình dài để chuẩn bị giúp cho doanh nghiệp có thể nâng cao về mặt số lượng và chất lượng đội ngũ lao động trong các tổ chức doanh nghiệp, phục vụ cho các vị trí công việc có thể đảm bảo kết quả tốt nhất của công ty trong hiện tại và tương lai. Công tác tuyển dụng nhằm tìm kiếm và lựa chọn đúng người thỏa mãn được những yêu cầu của vị trí là mục tiêu số một cho bất kỳ nhà tuyển dụng nào. Nhà tuyển dụng thuê đúng người, doanh nghiệp đó sẽ có thể thành công nhưng quyết định tuyển dụng kém sẽ khiến công ty thất bại. Nhìn nhận được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực, Công ty Scavi Huế luôn không ngừng cải tiến trong các quy trình tuyển dụng, đội ngũ nhân sự tại Công ty lấy việc tuyển dụng đầu vào lao Trườngđộng là một việc hết sứcĐại quan trọng, học công việc tuyển Kinh dụng được thực tếhiện hằngHuế ngày với số lượng nhân viên được tuyển dụng tương đối lớn nhằm đáp ứng cho hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, sau khi được tuyển dụng vào làm việc tại Công ty, đã có tình trạng nhân viên nghỉ việc do không thực sự phù hợp với công việc được tuyển dụng, SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương hoặc là tình trạng chuyển vị trí sang công việc khác. Vậy câu hỏi đặt ra ở đây, liệu công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty có tồn tại vấn đề gì? Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tuyển dụng đối với công ty, tôi quyết định chọn đề tài: “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế” làm đề tài nghiên cứu luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng tại Công ty Scavi Huế. 2.2. Mục tiêu cụ thể Phân tích thực trạng tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. Đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. Đối tượng khảo sát: Cán bộ công nhân viên làm việc tại Công ty Scavi Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Về nội dung: Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế. Về không gian: Công ty Scavi Huế, Khu Công nghiệp Phong Điền, thị trấn Phong Điền, huyện Phong Điền, tỉnh Thừa Thiên Huế. Về thời gian: nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực thông qua dữ liệu thứ cấp trong giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018. Thời gian khảo sát nhân viên trong Công Trườngty từ tháng 11 năm 2019. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính Mục đích của nghiên cứu định tính là tìm hiểu về công tác tuyển dụng tại Công ty Scavi Huế, xem xét những yếu tố có tác động đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty. Dữ liệu của phương pháp định tính được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp với 15 nhân viên trong Công ty. Cụ thể, đối tượng phỏng vấn là 7 nhân viên làm việc lâu năm tại các vị trí Tuyển dụng, Hành chính và Chuyền trưởng; 5 nhân viên mới vào làm và 3 nhân viên đã từng chuyển vị trí làm việc trong Công ty. Nội dung phỏng vấn gồm các câu hỏi mở liên quan đến vấn đề tuyển dụng thông qua phương pháp phỏng vấn trực tiếp nhằm thu thập những đánh giá, nhận xét của CBCNV về công tác tuyển dụng của Công ty Scavi Huế. 4.2. Nghiên cứu định lượng 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Thu thập các thông tin, số liệu liên quan đến Công ty Scavi Huế từ phòng Hành chính - Nhân sự (quá trình hình thành và phát triển, quy mô và cơ cấu lao động giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2018, bộ máy quản lý, các sản phẩm), từ phòng Tài chính Kế toán (tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty). 4.2.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp Kích thước mẫu: Đề tài sử dụng công thức của Cochran (1977) để xác định cỡ mẫu. Công thức: n , Trong đó: Ta có 1- p = q, nên p + q = 1, vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p = q = 0,5 do đó p.q = 0,25. hay p.(1- p) = 0,25. Chọn mức ý nghĩa là α = 0.05, ta tính cỡ mẫu với độ tin cậy là 95% nên z = 1.96. TrườngChọn mức sai số là e = Đại9% =0,09 với học 0,05≤ e ≤ 0,1. Kinh tế Huế Vậy cỡ mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là: n = 120 (người) SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Phương pháp chọn mẫu: Sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Với cỡ mẫu là 120 bảng khảo sát tiến hành khảo sát trong 15 ngày. Các đối tượng phỏng vấn là những người lao động đến nhận thẻ tăng ca trong ngày, đến ký hợp đồng chính thức sau thời gian thử việc, hoặc là trường hợp người lao động đến phòng Nhân sự để làm thủ tục chuyển vị trí cùng với các thành viên trong phòng Hành chính - Nhân sự tại Công ty Scavi Huế. Thiết kế phiếu khảo sát: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp được thực hiện thông qua bảng hỏi. Các đối tượng được phỏng vấn là nhân viên làm việc tại các phòng ban của Công ty, các nhân viên lao động trực tiếp làm việc tại nhà máy sản xuất. Bảng hỏi sử dụng câu hỏi đóng. Nội dung của bảng khảo sát tập trung vào thu thập ý kiến của nhân viên về các yếu tố liên quan đến tuyển dụng trong Công ty Scavi Huế. Cấu trúc của bảng khảo sát gồm 3 phần: Phần mở đầu (mục đích của cuộc khảo sát, đơn vị khảo sát, đề cao vai trò của người được khảo sát, lý do tại sao nên tham gia vào cuộc khảo sát), phần chính (câu hỏi đặc thù để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu), phần kết thúc (câu hỏi phụ và lời cảm ơn). 4.2.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Nghiên cứu về đề tài “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế”, khóa luận sử dụng các phương pháp xử lý sau: 4.2.2.1. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá Trên cơ sở từ các thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp thu thập được để tiến hành phân loại, tổng hợp từ đó phân tích và đánh giá các nội dụng nghiên cứu cụ thể ví dụ như: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, vị trí và thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng. Trường4.2.2.2. Phương phápĐại thống kê họcmô tả Kinh tế Huế Sử dụng phương pháp thông kê mô tả để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế thông qua các bảng biểu, sơ đồ, đồ thị nhằm SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương phục vụ cho quá trình nghiên cứu để phân tích và đưa ra các đánh giá về vấn đề trên. 4.2.2.3. Phương pháp so sánh Sử dụng phương pháp so sánh nhằm so sánh các mức độ, chỉ tiêu đạt được của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty qua các giai đoạn. Công cụ xử lý: Phần mềm Excel. 5. Cấu trúc của đề tài Đề tài được thực hiện theo kết cấu gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Scavi Huế PHẦN III: Kết luận và kiến nghị Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Các khái niệm 1.1.1. Nguồn nhân lực Theo Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh (2008) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất, tinh thần cho xã hội được biểu hiện là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định”. Theo David Begg (2008) cho rằng: Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng của mỗi người sẽ đem lại thu nhập tương ứng của họ trong tương lai. Tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra của cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ. Theo Nicholas Henry (2007) “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế- xã hội của các quốc gia, khu vực, thế giới”. Theo các nhà khoa học tham gia chương trình Khoa học công nghệ cấp nhà nước KX-07: “Nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động”. Với cách tiếp cận này, nguồn nhân lực được hiểu là sự tổng hòa số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. Như vậy có thể thấy, tùy theo góc độ tiếp cận nghiên cứu mà các tác giả có định nghĩa về nguồn nhân lực khác nhau. Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa về nguồn nhân lực đều nói về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực. TrườngTừ các quan niệm Đại trên, nguồn họcnhân lực đư ợcKinh hiểu theo hai nghĩa:tế TheoHuế nghĩa rộng thì nguồn nhân lực là nguồn lực về con người cung cấp sức lao động tham gia vào quá sản xuất cho tổ chức, cho xã hội đảm bảo cho sự phát triển. Theo nghĩa hẹp SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương nguồn nhân lực bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp được sử dụng trong quá trình lao động. 1.1.2. Tuyển dụng nhân lực Bùi Văn Chiêm (2013) cho rằng, “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. Theo Cảnh Chí Dũng (2008), “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và tuyển dụng ứng viên tốt nhất và đủ điều kiện nhất để mở công việc, một cách kịp thời và hiệu quả về chi phí. Nó cũng có thể được định nghĩa là quá trình tìm kiếm nhân viên tương lai và kích thích và khuyến khích họ nộp đơn xin việc trong một tổ chức” Từ những phân tích trên cho thấy: Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức. Tuyển dụng bao gồm hai quá trình là tuyển mộ và tuyển chọn. 1.1.3. Tuyển mộ nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm (2013) “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”. Từ định nghĩa có thể thấy tuyển mộ có vai trò quan trọng làm chức năng thu hút, Trườngkêu gọi các ứng viên thamĐại gia ứng tuyển.học Tuyển Kinhmộ ảnh hưởng rất tếlớn đ ếnHuế hiệu quả của quá trình tuyển chọn vì kết quả của tuyển mộ tốt đem lại cho tổ chức nguồn ứng viên phong phú thông qua số lượng đơn dự tuyển nộp vào tổ chức, ngược lại chất SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. 1.1.4. Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn được thực hiện thông qua nhiều bước giúp sàng lọc và loại bỏ những ứng viên không không đạt chỉ tiêu, yêu cầu mà tổ chức cần, từ đó chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với vị trí cần tuyển. Tuyển chọn tốt sẽ mang lại cho tổ chức những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai mặt khác giúp tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo, rút ngắn khoảng cách giữa nhân viên cũ và nhân viên mới giúp hội nhập nhanh vào môi trường làm việc đem lại lợi ích cho tổ chức. Ngược lại, tuyển chọn không tốt sẽ mất thời gian và tăng chi phí đào tạo, chi phí tuyển chọn lại ảnh hưởng đến thiệt hại cho tổ chức. Quá trình tuyển chọn cần phải đáp ứng các yêu cầu Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. 1.2. Tuyển dụng nhân lực 1.2.1. Các yêu cầu đối với tuyển dụng Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nó ảnh hưởng trực tiếp đến Trườngchi phí của doanh nghi Đạiệp. Chính vì vậy,học trước khi Kinhthực hiện công táctế tuyển Huế dụng các nhà quản trị cần phải nắm rõ các yêu cầu tuyển dụng phù hợp và cụ thể. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nhân sự, nhu cầu về tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức nhà quản trị ra quyết định tuyển dụng trong trường hợp cần thiết và phù hợp, đúng người đúng thời điểm. Tuyển dụng những người đáp ứng được các yêu cầu về công việc, thái độ và tinh thần trách nhiệm phù hợp với doanh nghiệp, đảm bảo đội ngũ nhân viên có chất lượng tốt, gắn bó với doanh nghiệp từ đó giúp giảm được chi phí cho đào tạo hay tuyển dụng lại. 1.2.2. Vai trò tuyển dụng nguồn nhân lực  Đối với doanh nghiệp Việc tuyển dụng hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, bổ sung nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc. Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nguồn nhân lực tốt góp phần quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp doanh nghiệp. Như vậy tuyển dụng nguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, công tác tuyển dụng tốt góp phần tìm ra được nguồn nhân lực tốt từ đó tạo được ưu thế cho doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh giúp giảm thiểu các chi phí cho đầu vào bởi vì quá trình tuyển dụng nhân viên không tốt, không tìm ra được nguồn lực phù hợp sau đó lại sa thải gây thiệt hại cho doanh nghiệp.  Đối với người lao động Tuyển dụng nguồn nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Tuyển dụng nguồn nhân lực chứng tỏ rằng doanh nghiệp đang cần thêm lao động Trườngcho hoạt động sản xuất Đại kinh doanh, học gián tiếp tạo Kinh cho người nhân tếviên cảm Huế giác tin tưởng vào tổ chức của mình ngày càng phát triển và vững mạnh, giúp họ an tâm trong quá trình thực hiện công việc. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương  Đối với xã hội Việc tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp tạo ra ý nghĩa cho xã hội như: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác giúp xã hội ngày càng phát triển. 1.2.3. Các chỉ tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực 1.2.3.1. Hiệu quả tuyển dụng Hiệu quả tuyển dụng được hiểu dựa trên sự tương quan về các chỉ số yếu tố đầu vào như chi phí, nguồn lực mà tổ chức bỏ ra và kết quả thu được cụ thể là số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng. 1.2.3.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng Viện Kinh tế và Thương mại Quốc tế cho rằng, KPI - Key Performance Indicator trong tiếng Anh có nghĩa là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, công ty sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân.  Đặc điểm các chỉ số KPI Là các chỉ số đánh giá phi tài chính: Không biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ như yên, đôla, Nó có thể là số lượng CV, hồ sơ ứng tuyển, số lượng nhân viên được tuyển dụng. Được đánh giá thường xuyên: KPI là chỉ số thường xuyên đánh giá, tùy theo đặc điểm của từng doanh nghiệp mà việc đánh giá được thực hiện theo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý. Chịu tác động bởi giám đốc điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao dựa trên sự theo dõi, đánh giá để làm căn cứ đưa ra những quyết định phù hợp cho tổ chức. TrườngĐòi hỏi nhân viên Đại phải hiểu và cóhọc hành động Kinhđiều chỉnh, các chỉ tế số đo lHuếường hiệu suất gắn liền với từng thành viên trong tổ chức thông qua việc theo và đánh giá nhân viên từ đó đưa ra những điều chỉnh nhằm phù hợp với mỗi cá nhân giúp hoàn thành tốt SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương mục tiêu đề ra. Có tác động đáng kể ảnh hưởng đến các yếu tố thành công giúp hoàn thiện được các chỉ số khác.  Mục tiêu khi xây dụng KP S – Specific – Cụ thể: Chỉ số này nói lên điều gì, được đo lường như thế nào và tại sao phải lựa chọn chỉ số này từ đó giúp người lao động xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu mình phải làm để đạt được hiệu quả công việc mong muốn. M – Measurable – Đo lường được: Định lượng một cách chính xác bằng các đơn vị khác nhau. Ví dụ: thị phần, sự hài lòng của khách hàng, số lượng đạt được, tỉ lệ hoàn vốn đầu tư. A – Achievale – Tính khả thi: Nhà quản lí cần xây dựng mục tiêu phù hợp và thực sự cần thiết giúp cho doanh nghiệp thực hiện được yêu cầu đề ra của mình. R – Realistic – Thực tế: KPI là các chỉ số hướng đến hiện tại và tương lai vì vậy cần xây dựng các chỉ số sát với thực tiễn, không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng cho phép hoặc không đúng với thực tế công việc. T – Timebound – Có thời hạn cụ thể: KPI phải có giới hạn khoảng thời gian cụ thể được áp dụng trong thời gian nào, biết bao lâu phải hoàn thành. 1.2.3.3. Đo lường KPI trong tuyển dụng Đo lường hiệu quả tuyển dụng đóng vai trò thiết yếu trong việc đánh giá và tối ưu hóa quá trình tuyển dụng của mỗi tổ chức, vì vậy cần phải xây dựng các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng phù hợp với đặc điểm của từng tổ chức. a. Tổng số hồ sơ thu được cho một đợt tuyển dụng Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ thu được trong một đợt tuyển dụng. Ý nghĩa: Đo lường mức độ hiệu quả trong quá trình truyền thông về tuyển dụng của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể ảnh hưởng từ danh tiếng công ty, công tác truyền thông tốt, có thể do công việc hay chế độ phúc lợi hấp dẫn. Trườngb. Tỷ lệ hồ sơ đ ạtĐại yêu cầu học Kinh tế Huế Chỉ số này thể hiện mức độ các hồ sơ đạt yêu cầu cơ bản theo tiêu của công việc. TD1= Số hồ sơ đạt yêu cầu / Tổng số hồ sơ thu được SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Ý nghĩa: Tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi về thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp đến các ứng viên. Thông qua đó, giúp các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu về công việc cần tuyển sau đó tự so sánh với khả năng của bản thân, nếu ứng viên đáp ứng đủ các tiêu chuẩn trên thì họ sẽ tham dự ứng tuyển giúp doanh nghiệp giảm được thời gian lọc hồ sơ các ứng viên đạt yêu cầu. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc, dẫn đến việc nhiều ứng viên nộp ứng tuyển không phù hợp với công việc làm tốn kém thời gian trong việc lọc ứng viên và kết quả hồ sơ đạt yêu cầu về tiêu chuẩn tham gia dự tuyển thấp. c. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng Chỉ số này cho biết kết quả của công tác tuyển dụng thành công ở mức độ nào. Xác định dựa trên số lượng ứng viên ký hợp đồng làm việc với công ty so với kế hoạch số lượng nhân viên cần tuyển. TD2 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng / Tổng nhu cầu tuyển, ( 0≤ TD2 ≤1). Ý nghĩa: Tỷ lệ này bằng 1 có nghĩa công tác tuyển dụng của công ty hoàn thành đúng với kế hoạch đề ra, khi tỷ lệ này nhỏ hơn 1 hay thấm chí bằng 0 thì công tác tuyển dụng của công ty không được hoành thành và khi đó công ty phải tổ chức tuyển dụng lại. Điều này làm tốn kém đến các chi phí và thời gian cho công ty cho tuyển dụng. d. Tỷ lệ chấp nhận Chỉ số này cho biết tỷ lệ ứng viên được chấp nhận và ký kết hợp đồng làm việc từ số lượng hồ sơ đạt là bao nhiêu. TD3 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng / Số lượng hồ sơ đạt Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết mức độ hiệu quả và phù hợp đối với công tác truyền thông của Công ty khi cho các ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển ở mức độ nào. e. Chi phí tuyển dụng bình quân một nhân viên TrườngChỉ số này cho biếtĐại chi phí tuyển học dụng trung Kinh bình cho mỗi công tế nhân Huếviên được tuyển chọn. TD4 = Tổng chi phí tuyển dụng / Tổng ứng viên được tuyển SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Ý nghĩa: Đo lường chi phí tuyển dụng cho tất cả các hoạt động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, sử dụng các trang web đăng tuyển, chi phí cho Hội đồng tuyển dụng, chi phí sử dụng công ty săn đầu người, thưởng giới thiệu, f. Thời gian hoàn thành công tác dụng tuyển Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn. TD5 = Thời gian tuyển dụng thực tế / Thời gian tuyển dụng mong muốn g. Tỷ lệ nghỉ việc trong một đợt tuyển dụng TD6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Tổng số nhân viên mới tuyển Ý nghĩa: Tỷ lệ này cho biết được mức độ phù hợp của nhân viên đối với công việc và môi trường làm việc trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng. Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển đúng người đúng việc đáp ứng tốt cho công ty hay không. 1.2.4. Các yêu tố ảnh hưởng đến tuyển dụng nguồn nhân lực Quá trình tuyển dụng nhân lực chịu tác động từ nhiều yếu tố. Nếu chịu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng có hiệu quả, giúp doanh nghiệp tìm ra được những ứng viên tốt, có đầy đủ kỹ năng và kiến thức phù hợp với công việc cần tuyển. Ngược lại, những tác động tiêu cực ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng sẽ là trở lại lớn trong quá trình tuyển dụng. Do vậy, các nhà tuyển dụng cần chú ý đến sự tác động của yếu tố đến tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. 1.2.4.1. Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Các nhân tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân lực: Hình ảnh và uy tín của tổ chức: Yếu tố ảnh hưởng đến việc thu hút các ứng viên đến ứng tuyển và ảnh hưởng đến chất lượng công tác tuyển dụng. Tên tuổi của doanh nghiệp và nhà tuyển dụng góp phần quan trọng trong việc thu hút ứng viên đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí cho tuyển dụng. Đồng thời khi tổ chức thu hút được nhiều Trườngứng viên tham gia sẽ gia Đạităng sự lựa chhọcọn cho nhà tuyKinhển dụng. Trong thtếực tế nhHuếững công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng ứng viên sẽ nhiều về số lượng và chất lượng so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương khác. Vì vậy, các doanh nghiệp cần chú ý nâng cao hình ảnh và uy tín của mình. Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Khi doanh nghiệp có mục tiêu phát triển trong thời gian nhất định đòi hỏi các nhà quản lý phải có chiến lược, kế hoạch đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực từ đó đưa ra quyết định tuyển dung nhân lực để bố trí công việc, bố trí nhân sự cho phù hợp đáp ứng nhu cầu sản xuất của doanh nghiệp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Là nhân tố quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp có chính sách đãi ngộ tốt trả lương cho cán bộ nhân viên cao thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên ứng tuyển cho doanh nghiệp,ngoài ra khi doanh nghiệp đầu tư nhiều chi phí cho tuyển dụng như chi phí quảng cáo, chi phí thu hút. Một doanh nghiệp có nguồn lực tài chính mạnh sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ sẽ thu hút ứng viên nhiều hơn tạo thuận lợi cho quá trình tuyển dụng. Chính sách tuyển dụng: Thông thường các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển dụng nhân viên, những quy định đó bao gồm các nguyên tắc khi thực hiện tuyển dụng đảm bảo Công khai – Công bằng – Bình đẳng cho mọi đội tượng, các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn với quy trình đơn giản thường là qua sự giới thiệu của nhân viên nội bộ để tìm ra ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển. Quan hệ lao động trong tổ chức: Quan hệ lao động đoàn kết hài hòa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn. Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn. Năng lực của nhà tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý tuy nhiên nhà tuyển dụng lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ thực hiện một cách máy móc thì Trườngsẽ không có hiệu quả vàĐại ngược lại, họcnếu đội ngũ tuyểnKinh dụng có trình tếđộ chuyên Huế môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương ứng viên tiềm năng, cụ thể nếu văn hóa doanh nghiệp cực kỳ thoải mái thì doanh nghiệp sẽ gặp những khó khăn trong việc thu hút và duy trì nhân viên có tính cách nghiêm nghị và ngược lại. Việc cải thiện môi trường văn hóa phù hợp đòi hỏi tinh thần sẵn sàng quan sát, lắng nghe để rút ngắn khoảng cách văn hóa doanh nghiệp hiện tại và văn hóa doanh nghiệp cần có để thu hút và giữ chân người giỏi. 1.2.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp Yếu tố kinh tế - chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm lao động mới. Nó là dấu hiệu đáng mừng cho công tác tuyển dụng của doanh nghiệp bởi vì với một việc còn trống sẽ có nhiều ứng viên có trình độ cao cùng tham gia thi tuyển. Yếu tố văn hóa - xã hội: Văn hóa- xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, khi văn hóa xã hội phát triển nó sẽ giúp nâng cao phẩm chất và ý thức con người. Vì thế sẽ nâng cao chất lượng của các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển dụng. Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển được nhiều ứng viên giỏi. Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt thì sẽ là một rào cản lớn đối với các tổ chức khi cần tuyển dụng lao động vào vị trí đó. Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước có ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau đều phải chấp hành các quy định của luật lao động như các quy định về đối tượng Trườngchính sách, đối tượng ưuĐại tiên của nhà học nước trong tuyểnKinhdụng. tế Huế Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: trên thị trường lao động tình hình dư thừa loại lao động tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng. Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng và ngược lại khi cung nhỏ hơn cầu sẽ tạo ra khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn nhân lực giỏi, phù hợp với yêu cầu công việc. 1.3. Nội dung công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 1.3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng nhân sự chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Định biên lao động trong từng bộ phận xem xét có thực sự phải tuyển thêm hay không. Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, thay thế nhân viên nghỉ thai sản hay cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất. Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển,yêu cầu về công việc, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp. Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải, hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng trong quá trình tuyển dụng nhân lực cho ví trí đó. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh với hợp đồng lao động có thời hạn. Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi Trườngnhân viên cũ rời khỏi chứcĐạivụ vì nhân học viên cũ có th ểKinhgiúp đỡ, hướng dẫntế nhân Huếviên trong việc mới hoà nhập với công việc mới đảm bảo quá trình thực hiện công việc sau này. Tuyển dụng ứng phó: Hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường. Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuyển dụng ngẫu nhiên: Hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp. Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tuyển dụng dự án: Hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao đòi hỏi phải tìm được nguồn lực tốt. Tuyển dụng thường niên: Hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt hay được nghỉ chế độ thai sản. Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn. 1.3.2. Lập kế hoạch tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng có vai trò quan trọng, nó là định hướng cho tương lai giúp xác định nhu cầu về nguồn lực con người của tổ chức, giúp tổ chức có sự chủ động trong việc tìm thêm nhân tài cho các vị trí công việc. Lập kế hoạch tuyển dụng càng chi tiết, càng rõ ràng thì cơ hội tuyển chọn được nhân tài càng cao, chất lượng Trườngnhân sự càng đáp ứng nhuĐại cầu của tổ họcchức. Kinh tế Huế Lập kế hoạch được thực hiện thông qua việc xác định của: Nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.3.2.1. Nguồn tuyển dụng Để tuyển được đủ số lượng và chất lượng người lao động ở các vị trí công việc thì việc hiểu được các nguồn tuyển dụng là một điều hết sức quan trọng. Nguồn tuyển dụng hiện nay được chia thành 2 nguồn chính đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài a. Nguồn bên trong Nguồn bên trong chính là nguồn tuyển dụng tồn tại ngay trong chính doanh nghiệp của bạn, thông qua nhân viên tự ứng cử hoặc là thông qua sự đề bạt từ cấp trên. Vị trí cần thiết hoặc đang bị bỏ trống sẽ được điền khuyết bởi một người hiện đang làm việc trong chính doanh nghiệp,tổ chức. Chiêu mộ từ các vị trí: Công nhân, nhân viên, quản lý cấp thấp, quản lý cấp trung. Cách thức tuyển mộ từ bên trong Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến các phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển Ưu điểm Các ứng viên được thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc và tinh thần Trườngtrách nhiệm. Đại học Kinh tế Huế Tiết kiệm chi phí. Tiết kiệm thời gian. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Tổ chức có đủ thông tin để đánh giá ứng viên. Nhanh chóng thích nghi với công việc và môi trường làm việc. Kích thích, động viên các nhân viên hiện tại làm việc tích cực, sáng tạo để đạt hiệu suất cao cũng như họ sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty. Nhược điểm Với một tổ chức đang trên đà mở rộng quy mô thì cung nội bộ sẽ trở nên thiếu hụt. Nó dẫn đến việc nhân viên được thăng tiến khi họ chưa sẵn sàng làm việc ở vị trí mới vì họ ở vị trí cũ chưa đủ lâu để có đủ kinh nghiệm. Tạo ra hiệu ứng gợn sóng. Tức là, khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra và nếu vị trí trống mới này cũng được điền khuyết từ bên trong thì vị trí trống khác sẽ xảy ra. Kiềm chế sự đa dạng về lực lượng lao động trong tổ chức. Tạo ra sức ì, sự xơ cứng do thói quen làm việc với công việc cũ. Sự thiên vị có thể xảy ra. Những ứng viên giỏi có thể được nhà giám sát giữ lại thay vì đề bạt cho vị trí khác. b. Nguồn bên ngoài Nguồn bên ngoài là là những người đến tham gia ứng tuyển (những sinh viên mới tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề; những người trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác). Khi tiếp xúc với nguồn nhân lực này, công ty sẽ có cơ hội tiếp xúc được với sự đa dạng về cả chất lượng và số lượng. Chiêu mộ rất nhiều nguồn khác nhau: các ứng viên tự nộp đơn, bạn bè của nhân viên, nhân viên các tổ chức khác, nhân viên cũ của tổ chức, lao động thất nghiệp. Các phương thức tuyển dụng bên ngoài Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức. Phương pháp không chính thức (tham khảo ứng viên) còn được gọi là quảng cáo truyền miệng rất nhanh chóng, hiệu quả và ít tốn kém. Khi có thông tin công ty muốn Trườngtuyển dụng, các nhân viênĐại trong công họcty có thể giKinhới thiệu những ngưtếời quen,Huếhọ có khuynh hướng giới thiệu những người có khả năng, thích hợp nhất cho công việc. Một số tổ chức dùng cách này và sau đó thưởng cho nhân viên khi giới thiệu được ứng viên giỏi. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Các phương pháp chiêu mộ thông thường: Truyền thông, quảng cáo, Internet (đăng thông tin trên các website tìm việc), thông qua trung gian môi giới như các tổ chức tìm việc, hội chợ việc làm. Phương pháp này đòi hỏi công ty, tổ chức khi đăng quảng cáo phải thu hút các ứng viên bằng cách tạo ra ấn tượng tốt hoạc viễn cảnh bằng cách nhấn mạnh thuận lợi và lợi ích cụ thể của công việc. Chiêu mộ nhóm mục tiêu: chiêu mộ từ các trường đại học, chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi. Chiêu mộ từ các trường đại học: áp dụng cho công ty quy mô lớn và có nhu cầu về nhân viên cơ bản được đào tạo. Nó có chi phí trung bình và có một lượng ứng viên tham gia đông đảo. Chiêu mộ các nhân viên lớn tuổi: các tổ chức xem những nhân viên lớn tuổi có giá trị bởi những kỹ năng của họ, lịch trình làm việc linh hoạt, động lực cao, trung thành và có khả năng giám sát những nhân viên trẻ tuổi một cách nhất quán. Tuy nhiên, khi sử dụng phương pháp này cần đề cập đến kinh nghiệm và sự trưởng thành, cơ hội xây dựng nghề nghiệp thứ hai. Phương pháp phổ biến nhất hiện nay: Thông qua Website, mạng xã hội, các trang tìm kiếm việc làm online. Ưu điểm Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức. Họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Tránh xảy đến việc xung đột về tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn của những người cũ. Thay đổi được chất lượng lao động. Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng. TrườngĐáp ứng được các Đại mục tiêu mới học và đối phó vớiKinh nhu cầu phát triển tế nhanh Huế chóng. Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương phát triển toàn diện. Nhược điểm Tốn chi phí và thời gian cho việc chiêu mộ (vì thị trường bên ngoài lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ) và hướng dẫn nhân viên thích nghi với môi trường mới. Chiêu mộ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích hay gây tâm lí thất vọng cho nhân viên hiện tại vì nó giảm thiểu cơ hội thăng tiến của họ trong tổ chức. Cần có thời gian để xác định điểm mạnh yếu, sự trung thực của nhân viên mới. Sự cạnh tranh của thị trường về loại ứng viên cần tuyển. Các nhân viên mới có thể là những người giỏi về chuyên môn nhưng khả năng nhảy việc cũng rất cao nếu không có chế độ tốt để duy trì nhân lực nếu muốn thuê một cách lâu dài. Để thu hút các nguồn nhân lực ứng tuyển thì đòi hỏi người tuyển dụng phải đưa ra một bản mô tả công việc cụ thể, nêu rõ các nội dụng của công việc cần tuyển để sàng lọc những ứng viên có thể đáp ứng yêu cầu công việc trên. Vậy bản mô tả công việc là gì? “Bản mô tả công việc là một văn bản viết giải thích những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể”. Sự cần thiết của bản mô tả công việc Bản mô tả công việc giúp nhà tuyển dụng giảm thiểu thời gian sàng lọc hồ sơ ứng viên. Hướng đến những ứng viên phù hợp nhất đối với công việc. Bản mô tả công việc giúp người quản lý có cơ sở giao việc, theo dõi tiến độ, tuyển dụng, đào tạo và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Bản mô tả công việc giúp ứng viên tự đánh giá mức độ phù hợp trước khi ứng tuyển vào vị trí công việc. Bản mô tả công việc là cơ sở để nhân viên hiểu rõ mục tiêu, chức năng nhiệm vụ, yêu cầu công việc và những quyền hạn, trách nhiệm có được khi đảm nhiệm vị trí. TrườngBản mô tả công vĐạiiệc có thể tiến học hành theo 4 Kinhbước: lập kế hoạch, tế thu thậpHuế thông tin, viết lại và phê chuẩn. Bước 1. Lập kế hoạch SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá? Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ) Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra) Bước 2. Thu thập thông tin Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ. Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc. Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau. 1.3.2.2. Phương pháp tuyển dụng Đối với mỗi chức danh công việc khác nhau thì nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn các phương pháp tuyển khác nhau. Thông thường, những công việc giản đơn sử dụng lao động phổ thông thì quá trình tuyển dụng đơn giản và nguồn tuyển dụng chủ yếu từ bên ngoài thông qua phương pháp truyền thông từ các kênh mạng xã hội, treo băng rôn tại Trườngcác điểm đông dân cư Đạimột số ít thông học qua giới thiệuKinh từ các nhân viêntế trong Huế tổ chức. Đối với công việc trình đồ cao nhà quản trị thường sử dụng phương pháp thông báo tuyển dụng, giới thiệu của cán bộ, nhân viên trong tổ chức, đồng thời sử dụng phương SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương pháp đăng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm. Một số phương pháp chủ yếu hay được sử dụng: Sử dụng bảng thông báo tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức Tuyển dụng thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức sẽ phát hiện nhanh được những người có năng lực phù hợp một cách cụ thể và nhanh. Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân viên trong tổ chức. 1.3.2.3. Thời gian tuyển dụng Lựa chọn thời gian phù hợp trong tuyển dụng cũng là việc mà nhà tuyển dụng phải cân nhắc kỹ càng. Để công tác tuyển dụng được hiệu quả và lựa chọn được ứng viên phù hợp nhất đòi hỏi các nhà tuyển dụng lập ra các mức thời gian cụ thể để có thể chuẩn bị tốt và đem lại nguồn ứng viên phong phú trong việc tuyển chọn cụ thể là xác định thời gian bắt đầu tuyển dụng, đăng thông báo tuyển dụng, hạn nộp hồ sơ ứng tuyển, thời gian thử việc cụ thể cho từng công việc. 1.3.3. Tuyển mộ nhân lực 1.3.3.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Trong thực tế sẽ có các trường hợp ứng viên nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số ứng viên nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và Trườngsố người sẽ được chấp Đại nhận vào vòng học tiếp theo. TrongKinh kế hoạch tuyểntế mộ, Huế chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng , các nhà tuyển dụng cần có sự lựa chọn phù hợp để quyết định lựa chọn nhân sự từ tổ chức hay là từ nguồn bên ngoài. Thông thường việc lựa chọn nguồn nội bộ bên trong cho những vị trí quan trọng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho CBCNV tại tổ chức đó đồng thời rút ngắn khoảng cách thời gian về cho người lao động làm quen với môi trường công việc mới và ngược lại với những vị trí thông thường không cần nhiều yêu cầu nhà tuyển dụng sẽ lựa chọn từ nguồn bên ngoài nhằm đảm bảo mục tiêu tuyển dụng đề ra từ tổ chức. Bước 3 : Phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau : Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như : Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Đây là Trườngphương pháp mới đang Đại được nhiều cáchọc tổ chức áp Kinhdụng. Phương pháp tế thu hútHuế này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên.Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng. Thiết kế nội dung và hình thức thông báo: là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin sau: Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, mội trường làm việc Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty Các hình thức thông báo tuyển dụng: Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại. Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển. Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thông báo cần ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. TrườngBước 5 : Xác định Đại nơi tuyển mộ học và thời gian tuyểnKinh mộ tế Huế Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng. 1.3.3.2. Tìm kiếm người xin việc Sau khi xây dựng chiến lược và lập kế hoạch tuyển mộ cần tiến hành các hoạt động để tuyển mộ. Doanh nghiệp cần lưu ý: Thông tin công việc: Thông tin công việc phải rõ ràng, thực tế thông qua bản mô tả công việc, từ đó thu được lượng hồ sơ ứng tuyển phù hợp nhất. Chính sách đãi ngộ: Công ty có chính sách đãi ngộ càng cao sẽ thu thút càng nhiều người ứng tuyển. Tuy nhiên cần đưa ra các chính sách có trong thực tế tránh trường hợp quảng cáo tô hồng gây mất uy tín cho Công ty. Lựa chọn nhân viên tuyển mộ: lựa chọn nhân viên tuyển mộ phải am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định 1.3.3.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau quá trình tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá lại quá trình tuyển mộ của mình nhằm tìm ra những hạn chế để khắc phục nhằm hoàn thiện công tác này ngày càng hiệu quả. Cần chú ý đến các vấn đề sau: Số lượng ứng viên thu được trong quá trình là bao nhiêu? Có đảm bảo chất lượng hay không? Từ đó đưa ra nhận xét về hiệu quả của tuyển mộ. Tỷ lệ sàn lọc có hợp lý hay không? Sự công bằng về tất cả cơ hội xin việc của ứng viên có được đảm bảo không? Kinh phí cho tuyển mộ đã được tối thiếu hay chưa? Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa? 1.3.4. Tuyển chọn nhân lực 1.3.4.1. Tiếp nhận và sàn lọc hồ sơ Trong bước này nhóm các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ tiếp đón các ứng Trườngviên, quan sát phong thái,Đại cử chỉ của họcứng viên và xemKinh xét hồ sơ xin vitếệc của Huế họ cụ thể sơ yếu lý lịch, đơn xin việc, hồ sơ cá nhân, từ đó loại bỏ ứng viên có hồ sơ không phù hợp. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 1.3.4.2. Phỏng vấn sơ bộ Các nhân viên tuyển chọn có nhiệm vụ xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời xác định những tố chất và khả năng phù hợp công việc của từng ứng viên để loại bỏ những ứng viên không phù hợp. 1.3.4.3. Kiểm tra, trắc nghiệm Trắc nghiệm giúp cho các quản trị gia chọn được người phù hợp với công việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như kiến thức, sự khéo léo, các kỹ năng, từ đó đem lại thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. 1.3.4.4. Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua các câu hỏi và câu trả lời giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng, mức độ đáng tin cậy, mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể. 1.3.4.5. Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Mục tiêu của bước này là đánh giá thể lực của ứng viên nhằm lựa chọn người đáp Trườngứng được yêu cầu để cóĐại thể làm việc học lâu dài cho tổKinh chức. Bước này dotế các chuyênHuế gia về y tế đam nhận đánh giá các tiêu chuẩn về thể lực do bộ phận nhân sự cung cấp Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh được hiện SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương tượng hình thức, qua loa, không chu đáo. 1.3.4.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá được cụ thể và rõ ràng hơn, giúp đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và bộ phận sử dụng lao động trực tiếp. 1.3.4.7. Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước kiểm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Thông qua việc trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. 1.3.4.8. Tham quan công việc Nhằm tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phù hợp đối với công việc và môi trường, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc. Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ. 1.3.4.9. Ra quyết định tuyển dụng Sau khi thực hiện xong các bước tuyển chọn trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu cầu tuyển chọn đề ra thì lúc này hội đồng tuyển chọn sẽ thống nhất và đi đến quyết định tuyển dụng đối với các ứng viên đã tham gia ứng tuyển. Cơ sở của việc ra quyết định tuyển dụng này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ thục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá phỏng vấn, thi tuyển và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người Trườnglao động cần tiến hành Đạiký kết hợp đ ồnghọc lao động hoặcKinh thoả ước lao đtếộng. Những Huế cơ sở pháp lý của bản hợp đồng lao động là bộ luật lao động do nhà nước ban hành. Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: Tiền công, thời gian làm SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương việc, thời gian thử việc và thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm mà người sử dụng lao động phải đóng cho người lao động. 1.3.5. Hội nhập nhân viên mới Hội nhập vào môi trường làm việc mới nhằm giúp cho nhân viên mới có điều kiện thích nghi với môi trường làm việc mới, giúp tìm hiểu được thông tin về tổ chức như: các chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm vụ trách nhiệm với công việc các quy định, chính sách, phúc lợi. Đồng thời Hướng dẫn tham quan giới thiệu đồng nghiệp, tạo cho nhân viên mới an tâm thoải mái không lạc lõng cô đơn, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức. Các bước cần thực hiện để giúp nhân viên mới sẽ trải qua giai đoạn của chương trình hội nhập: Bước 1: Lập một danh sách liệt kê các thông tin cung cấp đến nhân viên mới ngay từ ngày nhận việc đầu tiên như: Quy chế, nội quy, Sổ tay nhân viên viên, Quy trình công việc, hoạt động trong tổ chức để nhân viên mới nắm rõ và thực hiện. Bước 2: Phòng Quản trị nguồn lực thông báo các Bộ phận/Công ty về việc sẽ có nhân viên mới hội nhập và danh sách công việc cần thực hiện tại mỗi bộ phận, thời gian cần hoàn tất và theo dõi tình trạng thực hiện. Bước 3: Đảm bảo mọi công cụ, dụng cụ, thiết bị, tài nguyên hạ tầng, phần mềm nghiệp vụ, Bản mục tiêu công việc cần thực hiện trong giai đoạn thử việc được sẵn sàng ngay từ ngày đầu tiên nhân viên mới nhận việc. Bước 4: Xây dựng và cung cấp đến nhân viên mới danh sách liên hệ công việc, liên hệ khẩn cấp đi kèm với các Bộ phận khác để nhân viên mới có thể sẽ thực hiện trong quá trình làm việc. Bước 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên trong thời gian thử việc của các trưởng bộ phận trong thời gian đầu tiên để hiểu mức độ nhân viên làm quen, nắm bắt công việc và các vấn đề cần hỗ trợ. 1.4. Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực tại một số doanh nghiệp Trường1.4.1. Kinh nghi ệmĐại công ty Cổhọc phần Dệt mayKinhHuế tế Huế Trong công tác tuyển dụng, Công ty đặc biệt chú ý đến người lao động mà cán bộ công nhân viên giới thiệu. Đồng thời Công ty cũng chú trọng đến nguồn tuyển dụng SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương bên ngoài là đội ngũ sinh viên tại các trường Đại học, Cao Đẳng chọn ra những nhân viên xuất sắc tham gia tuyển dụng, tham dự ngày hội việc làm, hội thảo về chất lượng đào tạo để tăng cơ hội tìm kiếm nhân tài. Công ty tiến hành dán thông báo tại các phòng ban, xưởng sản xuất đồng thời thông báo tới các trường Đại học hoặc Cao đẳng hay trên các phương tiện thông tin đại chúng và trên chính website của Công ty để những người có nguyện vọng muốn làm việc cho Công ty nắm rõ thông tin tới ứng tuyển. Công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn và thi kiểm tra tay nghề để tuyển người lao động. 1.4.2. Kinh nghiệm Công ty CP may Vinatex Hương Trà Công ty thông báo đến nguồn tuyển dụng thông qua các trang mạng xã hội: Facebook của công ty, các trang timviecnhanh.com, vieclamtaihue.com. Truyền thông trong toàn đơn vị để công nhân giới thiệu bạn bè của mình. Đồng thời phối hợp với các trung tâm đào tạo nghề trong địa bàn để tìm ra nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của Công ty. Căn cứ vào từng vị trí công việc để đưa ra hình thức tuyển dụng phù hợp. Đối với nhân viên các phòng ban thì kiểm tra các văn bằng chứng chỉ, các kỹ năng của ứng viên, kiểm tra thử công việc trên máy tính. Đối với công nhân may thì tiến hành kiểm tra thử trên máy may, kiểm tra tay nghề của họ để đưa ra quyết định tuyển chọn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY SCAVI HUẾ 2.1. Tổng quan về Công ty Scavi Huế 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Scavi Huế Tên chính thức: Công Ty Scavi Huế Tên giao dịch: SCAVI HUE COMPANY Loại hình công ty: Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên Địa chỉ trụ sở: Khu Công nghiệp Phong Điền - Thị trấn Phong Điền - Huyện Phong Điền – Tỉnh ThừaThiên Huế. Mã số thuế: 3300382362 Đăng ký & quản lý bởi Cục Thuế Tỉnh TT-Huế Điện thoại / Fax: 02343751751 / 02343751761 Công ty Scavi Huế là Công ty trực thuộc của tập đoàn Corèle International Group, tập đoàn nước ngoài đầu tiên trực tiếp vào Việt Nam năm 1988. Sau hơn 30 năm phát triển. Tập đoàn Scavi đã có hơn 12.000 thành viên với 5 nhà máy (Biên Hòa, Bảo Lộc, Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế và Lào) cùng với các bạn hàng sản xuất và khách hàng tập trung chủ yếu tại thị trường Châu Âu, Bắc Mỹ và Nhật Bản. Tập đoàn hiện đứng trong top 2 của Pháp về ngành thời trang nội y và top 7 của thế giới ngành công nghiệp cung ứng dịch vụ toàn diện thời trang “Nội y – Quần áo tắm”, top 1 trong ngành công nghiệp dịch vụ toàn diện về nội y tại Việt Nam. Sản phẩm chủ yếu của Scavi là thời trang lót nam, nữ, trẻ em phân khúc cao. Ngoài ra còn có các sản phẩm về trang phục thể thao, quần áo bơi và áo ấm. Công ty hiện có hơn 50 hệ thống khách hàng thời trang lớn trên thế giới như: Decathlon, BHI, Petit Bateau, Puma, Triump, Fruit of the Loom. Sản phẩm của công ty luôn được đáp ứng đầy đủ các yêu cầu từ khách hàng về các chi tiết nhỏ nhất về thiết kế, kỹ thuật, chất lượng nguyên phụ liệu. Theo ông Trần Văn Phú - chủ tịch tập đoàn Corèle International Group, giá trị Trườngmà tập đoàn muốn chuyển Đạiđến mọi họcngười trong xãKinh hội và những thànhtế viên Huế của tập đoàn chính là thông qua đào tạo từ mầm non cho đến đại học được xuất phát từ những trãi nghiệm trong thực tế, đó là những giá trị sống từ tất cả những hành động của mình SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương trong thực tiễn. “Phá hàng rào, bức phá mọi giới hạn” trong tư tưởng của chính mình nhằm tạo tính tự chủ, lập trường độc lập, sáng tạo, bức phá. Trong những năm tới, Scavi nhắm đến mục tiêu tăng trưởng 40%/năm, đạt vị trí số 1 thế giới trong ngành vào năm 2021. Bên cạnh đó, Scavi là doanh nghiệp tiên phong trong chuỗi liên kết quốc tế ở Việt Nam, hiện sử dụng 60% nguyên phụ liệu có nguồn gốc Việt Nam và đặt mục tiêu đạt 100% vào cuối năm 2020. Là một thành viên của tập đoàn, Công ty Scavi Huế được thành lập vào năm 2008, tính đến nay đã được hoạt động được 11 năm. Hiện nay quy mô của Công ty bao gồm 2 nhà máy với hơn 100 chuyền sản xuất, số lượng thành viên đã đạt hơn 6000 lao động. Công ty là đơn vị đầu tiên và duy nhất trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đầu tư xây dựng khu chung cư chất lượng cao, hệ thống trường mầm non đạt chuẩn nhằm đáp ứng nhu cầu tốt nhất cho người lao động. Ngoài ra có hệ thống xe đưa đón CBCNV ở các trạm khác nhau phù hợp với nơi ở của lực lượng lao động. Công ty cung cấp bữa ăn trưa hằng ngày với đầy đủ số lượng và chất lượng mọi lao động nhằm đảm bảo sức khỏe cho người lao động, hàng năm Công ty thực hiện xây dựng 3 căn nhà tình nghĩa. Đồng thời tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho các lao động có hoàn cảnh khó khăn cải thiện đời sống, thường xuyên quan tâm tổ chức các hoạt động sinh nhật, Tết thiếu nhi, Tết trung thu, an sinh xã hội với người có công, gia đình khó khăn tại địa phương. Công ty còn rất quan tâm đến các hoạt động về bảo vệ môi trường, tiết kiệm nhiên liệu trong và ngoài Công ty. Sứ mạng của nhà máy Scavi Huế: mở rộng quy mô nhà máy – tăng sản lượng sản xuất hàng năm – giảm thời gian ngưng việc – giảm tỷ lệ hư hỏng nguyên phụ liệu – xuất khẩu hàng đạt chất lượng cao - ổn định và nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên nhà máy với mục đích gia tăng doanh thu để ngày càng phát triển hơn. 2.1.2. Ngành nghề và lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực kinh doanh: Thời trang nội y TrườngNgành nghề kinh doanhĐại: Sản xuất học hàng may sẵn, Kinh in ấn, dịch vụ lên tếquan đ ếnHuế in ấn. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Scavi Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Sơ đồ 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý Công ty Scavi Huế (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) SVTH: Phạm Thị KhánhTrường Trinh Đại học Kinh tế Huế 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.3.2. Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận Tổng giám đốc: Điều hành tất cả các hoạt động của nhà máy về các vấn đề: sản xuất, khách hàng, chi phí, Giám đốc sản xuất: Công ty có 2 nhà máy sản xuất với 2 Giám đốc điều hành nhà máy, ngoài việc điều hành hoạt động nhà máy mình phụ trách thì giám đốc nhà máy sẽ hỗ trợ tổng Giám đốc trong việc điều hành hoạt động của Công ty. Bộ phận Hành chính – An ninh: Quản lý công tác lễ tân, đưa đón và tiếp khách cho công ty; sắp xếp lịch làm việc, lịch họp, đảm bảo tốt cơ sở vật chất, trang thiết bị, phương tiện làm việc cho cán bộ; mua sắm trang thiết bị, tổ chức các buổi liên hoan, kỷ niện của Công ty và chịu trách nhiệm bảo vệ, đảm bảo an toàn, an ninh trật tự bên trong công ty. Bộ phận Nhân sự - Tiền lương - Đối với tổ nhân sự: Thực hiện công tác định biên lao động, quan hệ lao động, tuyển dụng nguồn nhân lực, tham mưu quy trình, quản lý chất lượng nhân sự, quản lý hồ sơ, thông tin người lao động theo quy định hiện hành cho giám đốc, tổng giám đốc. - Đối với tổ lương: Kiểm tra chấm công, tính công, tính lương cho CBCNV. Bộ phận Tài chính - Kế toán: Cung cấp chính xác và đầy đủ những thông tin tài chính cần thiết làm cơ sở cho việc ra quyết định quản lý công ty. Thực hiện tổng hợp số liệu cuối kỳ, lập báo cáo tài chính và các báo cáo kế hoạch quản trị theo yêu cầu của tổng giám đốc, hạch toán sổ sách, chứng từ, làm chức năng tham mưu, hỗ trợ công việc cho kế toán trưởng. Bộ phận thương mại: Chịu trách nhiệm về tất cả các hoạt động liên quan đến đơn hàng và đại diện công ty làm việc với khách hàng về những phát sinh trong quá trình sản xuất đơn hàng. Bao gồm 2 nhóm: - Nhóm MDS (Market Development Stage): chịu trách nhiệm xuyên suốt từ lúc bắt đầu làm việc với khách hàng về chi tiết sản phẩm cho đến lúc đúc kết thị trường, Trườngchuẩn bị cơ sở dữ liệu choĐại quá trình vàohọc sản xuất đKinhại trà cụ thể là: Pháttế triển Huếđơn hàng, phân tích mẫu, tài liệu kỹ thuật từ khách hàng để có cơ sở ước lượng giá thành; Phát triển và hoàn thiện mẫu sản phẩm trước khi đưa vào giai đoạn sản xuất; Đảm bảo mục tiêu thắng thị trường và mục tiêu doanh số cho từng mùa đúng thời điểm. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương - Nhóm MS (Manufacturing Stage): chịu trách nhiệm từ lúc nhận được đơn đặt hàng từ khách hàng đến khi hàng xuất khỏi nhà máy: Nhận đơn hàng trực tiếp từ khách hàng và đồng thuận ngày xuất hàng mà khách hàng yêu cầu và ngày xuất hàng mà công ty đáp ứng đảm bảo phù hợp với input nguyên phụ liệu và khoảng thời gian sản xuất; Xử lý đơn hàng và tính toán nhu cầu mua nguyên phụ liệu sản xuất; Mua hàng và theo dõi hàng về để đảm bảo tiến độ sản xuất của nhà máy sao cho đáp ứng được yêu cầu khách hàng; Giải quyết các trở ngại liên quan đến trong quá trình sản xuất, đảm bảo xuất hàng đúng số lượng và chất lượng đã cam kết. Bộ phận Xuất nhập khẩu: Thực hiện việc hoàn tất các thủ tục và chứng từ xuất nhập khẩu hàng hóa. Tiếp nhận, kiểm tra, đối chiếu, hồ sơ hàng hóa nhập khẩu, xuất khẩu với số lượng thực tế, quản lý, theo dõi các đơn hàng. Nhóm sản xuất, bao gồm: bộ phận Kế hoạch, bộ phận Giám định, Phân xưởng cắt, Phân xưởng may, bộ phận Kho. Đây được xem là phần cốt lõi của công ty. Sau khi nhận đơn hàng sẽ tiến hành lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch phân bổ nguồn nhân lực, nguyên phụ liệu để đáp ứng nhu cầu và tiến độ sản xuất. Sau đó tiến hành sản xuất và giám sát chất lượng sản phẩm trong suốt quá trình, theo dõi thông tin từ bộ phận thương mại để có những điều chỉnh hợp lý đáp ứng yêu cầu từ phía khách hàng. Điều tiết sản xuất đảm bảo kế hoạch xuất hàng đúng tiến độ. Bộ phận kiểm tra chất lượng thành phẩm - AQL: Kiểm tra chất lượng sản phẩm hoàn thành. Bộ phận này là một phần trong quá trình sản xuất. Tuy nhiên, đây là bộ phận hoạt động độc lập, đảm bảo tính khách quan và nghiêm ngặt trong việc kiểm tra, đánh giá chất lượng hàng hóa cuối cùng trước khi xuất cho khách hàng. 2.1.4. Đặc điểm tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 – 2018 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Bảng 2.1. Tình hình lao động tại Công ty Scavi Huế giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị: người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh Số Cơ cấu Số Cơ cấu Số Cơ cấu 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu lượng (%) lượng (%) lượng (%) (+/-) % (+/-) % Tổng số lao động 4.980 100,00 6.231 100,00 6.310 100,00 1.251 25,12 79 1,27 1. Phân theo giới tính Nam 998 20,04 1.238 19,87 1.284 20,35 240 24,05 46 37,12 Nữ 3.982 79,96 4.993 80,13 5.026 79,65 1.011 25,39 33 0,66 2. Phân theo độ tuổi Từ 18 - 24 tuổi 1.988 39,92 2.490 39,96 2.124 33,66 502 25,25 (336) (14,7) Từ 25 - 35 tuổi 2.206 44,30 2.778 44,58 3.034 48,08 572 25,93 256 9,22 Trên 35 tuổi 786 15.78 963 15,45 1.152 18,26 177 22,52 189 19,63 3. Phân theo tính chất lao động Lao động trực tiếp 4.646 93,29 5.850 93,89 5.896 93,44 1.204 25,92 46 0,79 Lao động gián tiếp 334 6,71 381 6,11 414 6,56 47 14,07 33 8,66 4. Trình độ học vấn Lao động phổ thông 4.761 95,60 5.997 96,24 6.039 95,71 1.236 25,96 42 0,70 Trung cấp - Cao Đẳng 83 1,67 93 1,49 101 1,60 10 12,05 8 8,60 Đại học và trên đại học 136 2,73 141 2,26 170 2,69 5 3,68 29 20,57 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) SVTH: Phạm ThịTrường Khánh Trinh Đại học Kinh tế Huế 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Biểu đồ 2.1. Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2016 – 2018 (Nguồn: Xử lý số liệu trên Excel) Cơ cấu lao động theo giới tính Theo số liệu, ta có tổng số lao động của Công ty năm 2016 là 4.980 người trong đó số lao động nữ là 3.982 người chiếm tới 79,96%, còn lao động nam chỉ gồm 998 người chiếm 20,4%. Đến năm 2017 số lao động của Công ty tăng lên 6.231 người, tăng 1.251 người tương ứng tăng 25,12% so với năm 2016. Trong đó số lao động nữ là 4.993 người chiếm 80,13% tổng lao động, tăng 1.011 người tương ứng tăng 25,39% so với năm 2016, còn số lao động nam là 1.238 người chiếm 19,87% trong tổng lao động, tăng 240 người tương ứng tăng 24,05%. Năm 2018 số lao động vẫn tiếp tục tăng lên đạt 6.310 người, tăng so với năm 2017 là 79 người tương ứng tăng 1,27%. Trong đó, lao động nữ chiếm tỉ trọng là 79,65% với 5.026 người, tăng so với năm 2017 là 33 người tương ứng tăng 0,66%, còn lao động nam là 240 người chiếm 24,05%, tăng 46 người so với năm 2017 tương ứng tăng 37,12 %. Nguyên nhân của việc lao động tăng qua các năm là do Công ty mở rộng quy mô sản xuất của mình. Đồng thời, tình hình việc lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn hơn rất Trườngnhiều so với lao động Đạinam trong Cônghọc ty là khá Kinhhợp lý do đặc thùtế kinh doanhHuế của Công ty là ngành may mặc đòi hỏi nhiều lao động may và nữ giới thường thích hợp với công việc tỉ mỉ như may vá. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương \ Biểu đồ 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 (Nguồn: Xử lý số liệu trên Excel) Cơ cấu lao động theo độ tuổi Năm 2016, lao động của Công ty trong nhóm từ 18-24 tuổi là 1.988 người chiếm 39,92%, lao động từ 25-35 tuổi là 2.206 người chiếm 44,3% và trên 35 tuổi là 786 người chiếm 15,78%. Đến năm 2017 thì cơ cấu theo độ tuổi này thay đổi như sau: Lao động trong nhóm từ 18-24 tuổi là 2.490 người chiếm 39,96% tăng so với năm 2016 là 502 người tương ứng tăng 25,25%, lao động từ 25-35 tuổi là 2.778 người chiếm 44,58% tăng so với năm 2016 là 572 người tương ứng tăng 25,93%,lao động trên 35 tuổi là 963 người chiếm 15,45% tăng so vưới năm 2016 là 177 người tương ứng tăng 22,52%. Tương tự đến năm 2018 cơ cấu lao động này tiếp tục thay đổi, cụ thể: lao động từ 18- 24 tuổi là 2.124 người chiếm 33,66% tổng lao động giảm 366 người tương ứng giảm 14,7%, lao động từ 25- 35 tuổi chiếm 3.034 người tương ứng 48,08%, tăng 256 người tương ứng tăng 9,22%, còn lao động trên 35 tuổi là 1.152 người chiếm 18,26%, tăng lên 189 người tương ứng tăng 19,63% so với năm 2017. Qua đó cho thấy Trườnglao động của Công ty thuộcĐại cơ cấu laohọcđộng trẻ. Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Biểu đồ 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2016 – 2018 (Nguồn: Xử lý số liệu trên Excel) Cơ cấu lao động phân theo tính chất lao động Năm 2016, số lượng lao động trực tiếp là 4.646 người, chiếm 93,29% tổng lao động, lao động gián tiếp là 334 người, chiếm 6,71%. Năm 2017, số lao động trực tiếp tăng lên là 5.850 người, chiếm 93,89% tăng 1.204 người tương ứng tăng 25,92%, lao động gián tiếp đạt 381 người ,chiếm 6,11%, tăng 47 người tương ứng tăng 14,07% so với năm 2016. Năm 2018, lao động trực tiếp tăng nhẹ đạt 5.896 người, chiếm 95,71%, tăng 42 người tương ứng tăng 0,7%, còn lao động gián tiếp đạt 414 người chiếm 6,56%, tăng 33 người tương ứng tăng 8,66% so với năm 2017. Ta thấy lao động chiếm đa số trong doanh nghiệp là lao động trực tiếp, điều này hoàn toàn phù hợp với một doanh nghiệp sản xuất như Công ty Scavi. Bởi lẽ, lao động trực tiếp sẽ là người tạo ra sản phẩm của Công ty. Trong những năm tới đây Công ty đang thực hiện các chính sách nhằm hạn chế tối ưu lao động gián tiếp đồng thời tăng số lượng lao động trực tiếp để tối đa hóa số lượng sản phẩm được tạo ra cho Công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Biểu đồ 2.4. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn giai đoạn 2016 - 2018 (Nguồn: Xử lý số liệu trên Excel) Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Năm 2016 thì cơ cấu lao động theo trình độ họ vấn gồm: lao động phổ thông là 4.761 người chiếm 95,6%, lao động Trung cấp- Cao đẳng là 83 người chiếm 1,67% và lao động có trình độ Đại học và trên đại học là 136 người chiếm 2,73%. Đến năm 2017 thì cơ cấu này thay đổi như sau: lao động phổ thông là 5.997 người chiếm 96,24% tăng 1.236 người tương ứng tăng 25,96%, Trung cấp- Cao đẳng là 93 người chiếm 1,49%, tăng 10 người tương ứng tăng 12,05%, Đại học và trên đại học là 141 người chiếm 2,26%, tăng 5 người tương ứng tăng 3,68% so với năm 2016. Đến năm 2018, lao động phổ thông là 6.039 người chiếm 95,71% tăng 42 người tương ứng tăng 0,7%, Trung cấp- Cao đẳng là 101 người, tăng 8 người tương ứng tăng 8,6% còn Đại học và trên đại học là 170 người chiếm 2,69% tăng 29 người tương ứng tăng 20,57% sơ với năm 2017. Bộ phận chiếm lao động lớn nhất tại Công ty thuộc về bộ phận sản xuất, trong đó chủ yếu là công nhân may, vị trí không cần yêu cầu về trình độ. Do đó trình độ lao động TrườngCông ty chiếm phần lớn Đạilao động ph ổhọcthông là điều hoànKinhtoàn phù hợp tếvới thực Huế tế. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.2.Tình hình hoạt động kinh doanh Công ty Scavi Huế giai đoạn 2016 - 2018 (Đơn vị: tỷ đồng) So sánh 2017/2016 2018/2017 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Chỉ tiêu (+/-) % (+/-) % Doanh thu 1.569,24 2.476,27 2.583,51 907,03 57,80 107,24 4,33 Tổng chi phí SXKD 1.449,49 2.241,15 2.337,45 791,66 54,62 96,3 4,30 Lợi nhuận gộp 119,75 235,12 246,06 115,37 96,34 10,94 4,65 Lợi nhuận sau thuế 110,29 217,62 227,42 107,33 97,32 9,8 4,50 TNDN (Nguồn: Phòng Tài chính Kế toán Công ty Scavi Huế) Doanh thu: doanh thu của Công ty năm 2016 là 1.569,24 tỷ, đến năm 2017 tăng lên đạt 2.476,27 tỷ, tăng 907,03 tỷ, tương ứng tăng 57,8% so với năm 2016, đến năm 2018 doanh thu đạt 2.583,51 tỷ tăng 107,24 tỷ tương ứng tăng 4,33% so với năm 2017. Ta thấy doanh thu qua các năm đều tăng cho thấy đây là một dấu hiệu tốt chứng tỏ Công ty hoạt động có hiệu quả. Tổng chi phí SXKD: Chi phí năm 2016 là 1.449,49 tỷ, đến năm 2017 tăng lên là 2.241,15 tỷ, tăng 791,66 tỷ tương ứng tăng 54,62%, đến năm 2018 chi phí tăng lên 2.337,45 tỷ đồng tương ứng tăng 96,3 tỷ đồng tương ứng tăng 4,3% so với năm 2017. Lợi nhuận gộp: lợi nhuận năm 2016 là 119,75 tỷ đồng đến năm 2016 là 235,12 tỷ đồng, tăng 115,37 tỷ đồng tương ứng tăng 96,34%, sang năm 2018 đạt 246,06 tỷ đồng tăng 10,94 tỷ đồng tương ứng tăng 4,65%. Lợi nhuận là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hiệu quả của một doanh nghiệp, lợi nhuận qua các năm của Scavi luôn tăng cho thấy Công ty hoạt động rất hiệu quả, kiểm soát tốt chi phí và không Trườngngừng gia tăng doanh thu.Đại học Kinh tế Huế Lợi nhuận sau thuế TNDN: Năm 2016 là 110,29 tỷ, đến năm 2017 là 217,62 tỷ, tăng 107,33 tỷ tương ứng tăng 97,32% so với năm 2016, năm 2018 lợi nhuận sau thuế TNDN đạt 227,42 tỷ đồng tăng 9,8 tỷ tương ứng tăng 4,5% so với năm 2017. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Qua kết quả về tình hình hoạt động kinh doanh, cho thấy công ty vẫn trên đà phát triển, đặc biệt vào giai đoạn từ năm 2016 đến 2017, và tăng nhẹ vào năm 2018. Điều này cho thấy, công ty đang dần ổn định quy mô, và chứng tỏ vị thế của mình trên thị trường trong lĩnh vực may mặc trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. 2.2. Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty Scavi Huế 2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty Scavi Huế Bảng 2.3. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của Công ty Scavi Huế trong giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị: người) So sánh Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 2017/2016 2018/2017 (+/-) % (+/-) % Số lượng 1.316 1.963 883 647 49,16 (1.080) (55,02) (Nguồn phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) Dựa vào bảng số liệu ta có thể thấy số lượng lao động tuyển dụng vào Công ty tăng từ năm 2016 đến năm 2017 và giảm mạnh trong năm 2018. Cụ thể năm 2016 tuyển dụng 1.316 lao động, đến năm 2017 tuyển 1.963 lao động tăng 647 người, làm tỷ trọng tăng 49,16% so với năm 2016. Nhưng đến năm 2018 số lao động được tuyển dụng giảm còn 883 lao động, số lượng lao động tuyển vào giảm 1.080, tỷ trọng giảm 55,02% so với năm 2017. Nguyên nhân của sự giảm đột biến lượng lao động tuyển vào năm 2018 là vì quy mô sản xuất Công ty được ổn định vào đầu năm 2018, đồng thời qua kết quả trên cho thấy công tác tuyển dụng của những năm trước là hiệu quả. Số lượng tuyển vào gắn bó với Công ty. Lao động tuyển dụng vào công ty đa số là lao động trực tiếp cho các vị trí công nhân May, công nhân KSC. Điều này là hợp lý vì mặt hàng sản xuất kinh doanh của Công ty là hàng xuất khẩu nên việc tuyển dụng nhiều lao động trực tiếp là để đáp ứng nhu cầu và nhịp độ cũng như đảm bảo tiêu chuẩn cho sản phẩm Công ty theo đúng yêu cầu của khách hàng. Mặc khác, với yêu cầu ngày càng cao nên mặc dù hằng năm TrườngCông ty phải tuyển rất Đạiít các lao động học gián tiếp làm Kinh việc tại các phòng tế ban nhHuếưng việc tuyển chọn các lao động này khá khắt khe để đảm bảo tìm được người có năng lực thật sự cho Công ty. Các lao động này có tính ổn định, làm việc lâu dài nên số lượng tuyển dụng thêm là ổn định và không nhiều. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Scavi Huế 2.2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty hiện nay được thực hiện dựa trên nhu cầu thực tiễn của các bộ phận, phòng ban trong Công ty. Dựa trên các nguyên nhân như: Đáp ứng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn, thay thế nhân sự là thai sản hoặc trường hợp thay thế nhân sự nghỉ việc, Sau đó Trưởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng sẽ làm biên bản Đề nghị tuyển dụng (Phụ lục 2) kèm theo phê duyệt của giám đốc nhà máy và Tổng Giám đốc để trình lên Phòng nhân sự cụ thể là người Phụ trách nhân sự để xem xét và tiến hành thực hiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. 2.2.2.2. Lập kế hoạch tuyển dụng Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực, phụ trách bộ phận nhân sự cùng nhóm tuyển dụng sẽ tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực để đáp ứng được yêu cầu thực hiện công việc của các bộ phận dựa trên xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng và thời gian tuyển dụng. Nguồn nội bộ: Đối với các công việc đơn giản không có yêu cầu về trình độ cao thì để rút ngắn thời gian và khoảng cách của nhân viên đối với môi trường làm việc mới, nhóm tuyển dụng sẽ ưu tiên bố trí vào vị trí cần tuyển là những nhân thời vụ chờ công việc chính thức hay nhân viên đang trong quá trình nghỉ việc để chờ công việc mới phù hợp với họ. Trường hợp với vị trí công việc có yêu cầu cao ví dụ là vị trí quản lý, nhóm trưởng, Sẽ thông qua sự lựa chọn của Tổng giám đốc dựa trên quá trình làm việc hiệu quả, phù hợp với năng lực công việc, có khả năng quản lý sẽ được xem xét và bố trí vào các vị trí cần tuyển theo yêu cầu của Đề nghị tuyển dụng. Nguồn bên ngoài: Nhóm tuyển dụng sẽ tiến hành treo bảng quảng cáo hoặc Trườngđăng tin trên Trang tuy Đạiển dụng của Chọcông ty “Tuy Kinhển dụng Scavi Huế” tếđể tìmHuế ra được ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Một số khác, nguồn ứng tuyển từ bên ngoài là nguồn được người thân làm trong Công ty giới thiệu. Tùy thuộc vào tính cấp thiết, các Trưởng bộ phận sẽ yêu cầu mức thời gian SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương khác nhau cho quá tình tuyển dụng để không gây ảnh hưởng đến quá trình thực hiện công của bộ phận. 2.2.2.3. Thông báo tuyển dụng Căn cứ vào Đề nghị tuyển dụng đã được Tổng Giám đốc duyệt, nhóm tuyển dụng ra thông báo tuyển dụng nguồn nhân lực với các nội dung: Vị trí tuyển dụng, số lượng cần tuyển, mô tả công việc, yêu cầu đối với vị trí ứng tuyển, khái quát về trách nhiệm, quyền lợi được hưởng khi thực hiện công việc, cách thức nộp hồ sơ, yêu cầu hồ sơ và thời hạn nộp hồ sơ. Hình 2.1. Thông báo tuyển dụng của Công ty Scavi Huế. Trường Đại học Kinh(Nguồn: Tuyển tế dụng ScaviHuếHuế) SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hình 2.2. Băng rôn tuyển dụng của Công ty Scavi Huế (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) Bản thông báo tuyển dụng của Công ty được thiết kế ngắn gọn nhưng đầy đủ dễ hiểu, giúp cho ứng viên dễ dàng ứng tuyển vào các vị trí phù hợp. Công ty tiến hành thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng như trang facebook của công ty, trang tìm kiếm việc làm tại Huế. Việc thông báo tuyển dụng sẽ được thực hiện cho đến khi nào Công ty tuyển được ứng viên phù hợp. 2.2.2.4. Nhận và lọc hồ sơ Nhóm phụ trách tuyển dụng được chia làm 2 nhóm phụ trách bao gồm: Tuyển dụng bộ phận gián tiếp và tuyển dụng bộ phận trực tiếp. Sau khi ra thông báo tuyển dụng, chuyên viên tuyển dụng sẽ tiến hành thu nhận CV ứng tuyển đối với bộ phận gián tiếp và các bộ phận trực tiếp thì ứng viên sẽ đến trực tiếp Công ty để nộp hồ sơ xin việc làm. Quy trình cụ thể được thực hiện như sau: Bộ phận gián tiếp: Các ứng viên quan tâm đến công việc cần tuyển dụng sẽ gửi CV cho chuyên viên tuyển dụng theo địa chỉ mail trên bài thông báo đăng tuyển với các yêu cầu cụ thể từ Công ty. Sau đó những CV phù hợp và đạt yêu cầu sẽ được chọn ra và phỏng vấn sơ bộ thông qua gọi điện thoại để kiểm tra tính xác thực, trường hợp Trườngđạt sẽ hẹn thời gian đ ếnĐại trực tiếp tại Cônghọc ty để phỏng Kinh vấn chính thức tế và ng ưHuếợc lại. Bộ phận trực tiếp: Các ứng viên có mong muốn làm việc sẽ đến trực tiếp đến tại Công ty để đăng ký phỏng vấn thông qua Phiếu đăng ký phỏng (Phụ lục 3) vấn từ chuyên viên tuyển dụng. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hình 2.3. Phiếu đăng ký phỏng vấn tại Công ty Scavi Huế (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) 2.2.2.5. Tổ chức phỏng vấn Sau khi kết thúc quá trình thu nhận hồ sơ và chọn lọc hồ sơ sẽ tiến hành thực hiện phỏng vấn. Đây là khâu đặc biệt quan trọng giúp các chuyên viên tuyển dụng kiểm tra, đánh giá các ứng viên, thu thập được những thông tin mà bằng cấp, các chứng chỉ, giấy tờ không thể hiện được như sở trường, mục tiêu và mức độ phù hợp cho công việc. Đối tượng là lao động trực tiếp: sau khi xác nhận thông tin từ Phiếu đăng ký phỏng vấn, chuyên viên tuyển dụng sẽ trực tiếp phỏng vấn với các ứng viên và xem xét các mức độ phù hợp với công việc mà họ ứng tuyển. Nội dung phỏng vấn đối với công việc trực tiếp thường đơn giản, không cần yêu cầu cao về trình độ mà chỉ quan tâm đến một vài yếu tố phù hợp nhất định đồng thời đánh giá xem mức độ thực sự Trườngquan tâm và mong mu ốnĐạiđược làm vhọciệc cũng nh ư Kinhsự gắn kết đối với tế Công ty.Huế Sau khi chuyên viên tuyển dụng đánh giá đạt, họ sẽ đưa các ứng viên về bộ phận mà các ứng viên ứng tuyển các trưởng bộ phận đánh giá lại thông qua trao đổi thông tin và đưa ra kết quả. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Đối tượng là lao động gián tiếp: sau khi lựa chọn các CV ứng tuyển đạt yêu cầu nhóm tuyến dụng sẽ tiến hành phỏng vấn. Việc phỏng vấn sẽ được thực hiện trong 2 vòng. Vòng phỏng vấn đầu tiên được người phụ trách bộ phận nhân sự trực tiếp phỏng vấn, nếu đánh giá đạt sẽ chuyển đến Trưởng bộ phận đề nghị tuyển dụng để tiến hành phỏng vấn vòng 2 và ngược lại. Kết quả phỏng vấn của 2 vòng sẽ được đánh giá vào Phiếu Kiểm tra tuyển dụng (Phụ lục 4) được phụ trách nhân sự và Trưởng bộ phận đánh giá. 2.2.2.6. Thông báo kết quả và thử việc Kết quả tuyển dụng sẽ được thông báo ngay trong ngày phỏng vấn. Chuyên viên tuyển dụng sẽ thông báo kết quả sau buổi phỏng vấn. Kết quả đạt, các ứng viên sẽ được phát Phiếu hẹn nhận việc (Phụ lục 5) để đến nhận việc vào các ngày thứ hai, thứ tư, thứ sáu trong tuần. Các ứng viên không đạt sẽ được giữ lại thông tin nhằm trường hợp có công việc phù hợp sẽ được liên lạc đến phỏng vấn. Đến nhận việc tại Công ty yêu cầu các ứng viên phải chuẩn bị đầy đủ hồ sơ được yêu cầu nêu trong Phiếu hẹn nhận việc. Sau khi kiểm tra hồ sơ và làm các bài kiểm tra theo quy định của Công ty đạt yêu cầu, bộ phận nhân sự sẽ tiến hành Ký hợp đồng thử việc cho các ứng viên. Tùy thuộc vào từng vị trí công việc sẽ có thời gian thử việc khác nhau. Bảng 2.4. Thời gian thử việc của từng vị trí Thời gian STT Vị trí công việc (ngày) 1 Nhân viên Gián tiếp 60 2 Giáo viên Mầm non 60 3 Nhân viên Kho 60 4 Công nhân May 29 5 Công nhân KCS 29 6 Nhân viên Vệ sinh 29 7 Công nhân Cơ điện 29 Trường 8 ĐạiCông nhân học Cắt Kinh29 tế Huế 9 Nhân viên Tài xế 29 10 Nhân viên Bảo trì 06 11 Nhân viên đóng gói 06 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Dựa vào bảng trên có thể thấy rằng Công ty đang thực hiện đúng với quy định về thời gian thử việc căn cứ theo điều 27 Bộ Luật lao động 2012: “Thời gian thử việc căn cứ vào tính chất và mức độ phức tạp của công việc nhưng chỉ được thử việc 1 lần đối với một công việc và bảo đảm các điều kiện sau: 1, Không quá 60 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn, kỹ thuật từ cao đẳng trở lên; 2, Không quá 30 ngày đối với công việc có chức danh nghề cần trình độ chuyên môn kỹ thuật trung cấp nghề, trung cấp chuyên nghịp, công nhân kỹ thuật, nhân viên nghiệp vụ; 3, Không quá 06 ngày đối với công việc khác.” 2.2.2.7. Ra quyết định Kết thúc thời gian thử việc, Trưởng các bộ phận trực tiếp quản lý sẽ đánh giá kết quả thử việc của nhân viên mới thông qua Bảng đánh giá thời gian thử việc (Phụ lục 7) đối với tất cả các vị trí không phải là May. Đối với vị trí công nhân may sẽ được đánh giá thông qua Phiếu đánh giá tay nghề (Phụ lục 6) từ chuyển trưởng. Trường hợp kết quả đánh giá đạt, nhân viên thử việc sẽ được ký kết vào hợp đồng lao động chính thức với Công ty và ngược lại nếu không đạt các Trưởng bộ phận sẽ gửi về lại phòng nhân sự để giải quyết. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương 2.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI tuyển dụng 2.2.3.1. Tổng số hồ sơ thu được Bảng 2.5. Tổng số hồ sơ thu được giai đoạn 2016 -2018 (Đơn vị: bộ hồ sơ) So sánh Tổng số hồ sơ 2017/2016 2017/2018 Năm nhận SL % SL % 2016 1.892 2017 2.387 495 26,16 (696) (29,16) 2018 1.691 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Scavi Huế) Từ bảng trên cho thấy, qua ba năm từ 2016 - 2018, tổng số hồ sơ mà công ty nhận được qua các đợt tuyển dụng của mỗi năm không đồng đều. Trong đó, năm 2016 Công ty nhận được 1.892 hồ sơ, năm 2017 nhận được 2.387 hồ sơ, tăng lên so với năm 2016 với mức tăng là 495 hồ sơ, tương ứng tăng 26,16%. Đến năm 2018, tổng số hồ sơ nhận được 1.691 bộ, hồ sơ giảm so với năm 2017 là 696 bộ, tương ứng giảm 29,16%. Sở dĩ, có sự thay đổi về tổng số hồ sơ thu được trong 3 năm là bởi vì Công ty kế hoạch về quy mô sản xuất trong 3 năm là khác nhau từ đó công tác tuyển dụng trong 3 năm được thực hiện khác nhau trong việc xem xét thời gian nộp hồ sơ của các ứng viên và thấy lượng hồ sơ đáp ứng yêu cầu tốt trong tổng số hồ sơ đó thì công ty sẽ dừng việc tiếp nhận hồ sơ. Đối với Công ty, khi tuyển dụng các vị trí gián tiếp sẽ được chú trọng hơn so với các vị trí gián tiếp. Để chọn được những ứng viên cho vị trí gián tiếp thì cần có thời gian để Công ty có thể chiêu mộ, tìm được nhiều ứng viên từ đó lựa chọn được người tài phù hợp cho Công ty. Còn đối vị trí gián tiếp, công ty ưu tiên về số lượng và thời gian tuyển dụng được càng nhanh càng tốt tuy Trườngnhiên vẫn đảm bảo yêu Đạicầu đáp ứng đưhọcợc công việc Kinh của các ứng viên. tế Huế Qua đó thấy rằng công tác chiêu mộ ứng viên thông qua quảng cáo trên Facebook, các trang web tìm kiếm việc làm cũng như khuyến khích người lao động làm việc tại Công ty giới thiệu cơ hội làm việc cho người thân, bạn bè là có hiệu quả. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Hiện nay tại trang tuyển dụng của Công ty trên Facebook có đến 15.206 người theo dõi, mỗi bài đăng tuyển đều thu hút ứng viên thông qua những chính sách đãi ngộ hấp dẫn, sự ổn định công việc, danh tiếng của Công ty kết hợp với công tác truyền thông tốt đã đem lại hiệu quả cao cho tuyển mộ nguồn nhân lực. Về mặt danh tiếng Công ty Scavi Huế hiện là một công ty dẫn đầu trong ngành may mặc tại địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Với quy mô cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh phát triển rõ rệt trong các năm. Theo Sở Công Thương Thừa Thiên - Huế, toàn tỉnh Thừa Thiên - Huế hiện có 50 doanh nghiệp dệt may hoạt động, giải quyết việc làm cho hơn 20.000 lao động, với mức lương bình quân từ 5 triệu - 7 triệu/người/tháng. Trong đó Công ty Scavi Huế có hơn 6.000 lao động chiếm hơn 30% tỷ lệ lao động trong ngành may mặc. Đa số người lao động mong muốn kiếm được một công việc ổn định đồng nghĩa với việc gắn bó lâu dài cũng như có thể phát triển tại Công ty. Công ty Scavi là một môi trường tốt cho người lao động khi họ hướng đến công việc ổn định. Với quy mô ngày càng mở rộng cũng như chính sách giữ chân người lao động cụ thể là xây dựng nhà trẻ, nhà ở cho người lao động, các lớp học bổ túc, Từ đó người lao động sẽ yên tâm làm việc lâu dài. Công việc hấp dẫn thể hiện ở chỗ trong công tác tuyển dụng của Công ty Scavi Huế thông qua các khoản lương, thưởng, trợ cấp cũng như cơ hội thăng tiến, các chính sách hấp dẫn này được áp dụng cho cả nhân viên chính thức và nhân viên hợp đồng từ Công ty như: được miễn phí cơm ca, có xe bus đưa đón người lao động trên địa bàn Thừa Thiên Huế, ngoài ra còn hỗ trợ miễn phí nhà ở cho người lao động có nhu cầu, được tham gia vào các câu lạc bộ âm nhạc, võ thuật, bóng bàn, cầu lông của Công ty. Đặc biệt Công ty áp dụng chính sách học bổng cho con em thành viên Tập đoàn đang theo học tại Trường Mầm non Scavi với chi phí học phí và chi phí bữa ăn cho trẻ hàng tháng 4.200.000 đồng, phụ huynh là thành viên của Công ty Scavi Huế chỉ đóng góp Trườngmột phần tiền ăn là 500.000 Đại đồng, Thọcập đoàn tài trợKinh học bổng cho ph tếần chi phíHuế còn lại là 3.700.000 đồng do đó đã góp phần tạo thêm hấp dẫn cho các công việc tại công ty, thu hút lượng hồ sơ nộp vào để xét tuyển. SVTH: Phạm Thị Khánh Trinh 50