Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

118 trang thiennha21 22/04/2022 10261

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cong_tac_tuyen_dung_nguon_nhan_luc_tai_c.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Trường DƯƠNGĐại họcTHỊ NH KinhẬT LINH tế Huế Niên khóa: 2015 - 2019
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Dương Thị Nhật Linh ThS. Trương Thị Hương Xuân Lớp: K49D - QTKD Niên khóa: 2015 - 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 1 năm 2019
Tôi vô cùng trân quýLời và Cbiếtảmơn cácƠn tổ! chức, cá nhân đã hỗ trợ, giúp đỡ tạo cho tôi mọi điều kiện thuận lợi trong quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài. Lời đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Dệt May Huế, chú Nguyễn Văn Phong (Tổng Giám đốc), Anh Hồ Nam Phong (Trưởng phòng Nhân sự) đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập, nghiên cứu tại Công ty. Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thạc sĩ Trương Thị Hương Xuân, người đã dành nhiều thời gian hướng dẫn chỉ bảo, đưa ra những ý kiến quý báu để tôi hoàn thành khóa luận một cách trọn vẹn. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo đang công tác tại Khoa Quản trị Kinh doanh - Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã truyền đạt vốn kiến thức cần thiết, bổ ích cho tôi trong suốt những năm học tập tại trường, cho tôi vốn kiến thức đầy đủ để tôi có thể thực hiện Khóa luận tốt nghiệp này. Đồng thời, tôi cũng xin cảm ơn các anh chị đang công tác tại Phòng Nhân sự, Công ty Cổ phần Dệt May Huế đã hướng dẫn, tạo điều kiện cho tôi trong quá trình thực tập tại Công ty để tôi có thể tiếp cận với công việc, từ đó có cái nhìn thực tế công việc và định hướng nghề – nghiệp trong tương lai. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn tới anh Lê Phạm Ngọc Hoàng Nguyên chuyên viên Đào tạo ISO - SA, đồng thời là Phó phòng Nhân sự đã dành thời gian trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong quáTrường trình thu th ậpĐại số liệu, học các tài Kinh liệu liên quan tế , tHuếruyền đạt kinh nghiệm để tôi hoàn thành khóa luận. Vì hạn chế về thời gian và kinh nghiệm của bản thân nên bài khóa luận này không tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quý báu của Hội đồng xét tốt nghiệp Khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế để bài khóa luận tiếp tục hoàn thiện. Tôi xin chân thành cám ơn. Huế, ngày 3 tháng 12 năm 2019
Sinh viên Dương Thị Nhật Linh Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân MỤC LỤC PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 3 2.1. Mục tiêu chung 3 2.2. Mục tiêu cụ thể 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4 3.1. Đối tượng nghiên cứu: 4 3.2. Phạm vi nghiên cứu: 4 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 5 4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra 6 4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 8 1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 8 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 10 1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 11 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực 12 1.1.5. Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực 12 1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 13 1.2. XÁCTrường ĐỊNH NHU CẦ UĐại TUYỂN họcDỤNG NHÂN Kinh LỰC tế Huế 15 1.3. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 17 1.3.1. Khái niệm tuyển mộ nhân lực 17 1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực 18 1.3.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ 20 1.3.4. Quá trình tuyển mộ 22 1.4. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 26 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực 26 1.4.2.Quá trình tuyển chọn 26 1.5. HỘI NHẬP NHÂN LỰC MỚI 29 1.6. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 30 1.6.1. Khái niệm hiệu quả tuyển dụng 30 1.6.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng 31 1.6.3. Đặc điểm của chỉ số KPI 31 1.6.4. Vai trò của KPI 33 1.6.5. KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) 33 1.6.6. Các chỉ tiêu định tính 36 1.7. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 37 1.7.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp 37 1.7.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp 39 1.8. THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY TẠI ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ 41 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 44 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 44 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dệt May Huế 44 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty 45 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 45 2.1.5. ĐTrườngặc điểm tình hình laoĐạiđộng c ủahọc Công ty nămKinh 2016 - 2018tế Huế 53 2.1.6. Đặc điểm các nguồn lực Công ty năm 2015 - 2017 56 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 63 2.2.1. Số lượng nhân lực được tuyển dụng của công ty trong 3 năm từ 2016 – 2018 63 2.2.2. Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực 64 2.2.2.1. Bộ máy chuyên trách công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 64 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.2.2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng nguồn nhân lực 65 2.2.3. Tình hình thực hiện các bước tuyển dụng nhân lực 65 2.2.3.1. Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực 65 2.2.3.2. Quy trình tuyển chọn nguồn nhân lực 70 2.2.4. Hội nhập nhân viên mới 78 2.2.5. Đánh giá hiệu quả chất lượng công tác tuyển dụng của Công ty CP Dệt May Huế 79 2.2.5.1. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua các chỉ số KPI tuyển dụng: 79 2.2.5.2. Đánh giá của người lao động về công tác tuyển dụng tại Công ty 85 2.4. NHẬN XÉT CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ (GIAI ĐOẠN 2016 – 2018) 89 2.4.1. Những kết quả đạt được 89 2.4.2. Những mặt hạn chế 92 2.4.3. Nguyên nhân tồn tại 94 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 95 3.1. Định hướng phát triển của công ty đến năm 2030 95 3.2. Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty CP Dệt May Huế 96 3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển mộ 96 3.2.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả đối với quy trình tuyển chọn 98 3.2.3. Các giải pháp khác 99 PHẦN III: KẾT LUẬN 100 TÀI LIỆTrườngU THAM KHẢO: Đại học Kinh tế Huế 101 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT CP : Cổ phần CBCNV: Cán bộ công nhân viên CBNV: Cán bộ nhân viên HĐQT: Hội đồng quản trị PTGĐ: Phó Tổng giám đốc TGĐ: Tổng giám đốc GĐĐH: Giám đốc điều hành CNQB: Chi nhánh Quảng Bình BHYT: Bảo hiểm y tế BHXH: Bảo hiểm xã hội BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp DN: Doanh nghiệp HĐLĐ: Hợp đồng lao động Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Cổ phần Dệt May Huế 46 Sơ đồ 2.2. Lưu đồ công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế: 77 Biểu đồ 2.1. Phân phối nguồn tuyển mộ 85 Biểu đồ 2.2. Mức độ trung thành của người lao động 86 Biểu đồ 2.3. Sự bảo đảm công bằng của tất cả các cơ hội xin việc 87 Biểu đồ 2.5.Mức độ phù hợp của công việc với khả năng của nhân viên 88 Biểu đồ 2.6. Mức độ hài lòng với công tác tuyển dụng của Công ty 89 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1. Tình hình lực lượng lao động và số lượng lao động có việc làm 41 tại tỉnh Thừa Thiên Huế: 41 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Dệt May Huế năm 2016 – 2018 54 Bảng 2.2. Bảng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh Công ty (2015 – 2017) 57 Bảng 2.3. Tài sản của Công ty Cổ phần Dệt May Huế (2015 – 2017) 60 Bảng 2.4. Nguồn vốn của Công ty Cổ phần Dệt May Huế 2015 - 2017 61 Bảng 2.5. Số lượng nhân lực được tuyển dụng năm 2016 - 2018 63 Bảng 2.6. Bảng tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên năm 2015 – 2018 79 Bảng 2.7. Bảng tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu 2016 – 2018 80 Bảng 2.8. Chỉ số hoàn thành thời gian tuyển dụng: 81 Bảng 2.9. Chi phí tuyển dụng bình quân cho một ứng viên 82 Bảng 2.10. Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng từ năm 2016 - 2018 83 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Quá trình hình thành và phát triển xã hội đã chứng minh rằng, trong mọi giai đoạn, con người là yếu tố đóng vai trò quyết định sự phát triển của lực lượng sản xuất. Đặc biệt, với sự thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, xã hội và mức độ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nguồn nhân lực càng trở nên quan trọng cho sự phát triển bền vững của công ty và cần được các doanh nghiệp nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn nếu không muốn bị “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”. Vì vậy, vấn đề nhân lực và việc tuyển dụng nhân lực một cách có hiệu quả để phát triển bền vững là mối quan tâm hàng đầu của nhà nước và xã hội. Con người là tài sản quan trọng nhất mà một doanh nghiệp có, thành công của doanh nghiệp không thể tách rời yếu tố con người, nhất là trong bối cảnh nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay, cùng xu hướng hội nhập với nền kinh tế thế giới, tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng diễn ra gay gắt, các doanh nghiệp phải tạo cho mình một vị thế riêng, một đội ngũ nhân lực giỏi mới có thể cạnh tranh được với các doanh nghiệp khác. Vậy làm thế nào để có một đội ngũ nhân lực chất lượng phù hợp với yêu cầu của công việc, điều này phụ thuộc rất nhiều vào việc tuyển dụng đầu vào của doanh nghiệp. Dệt may hiện nay đang là ngành xuất khẩu mũi nhọn của Việt Nam và có nhiều cơ hội triển vọng để mở rộng thị trường, phát triển hơn nữa. Theo Hiệp hội Dệt may Việt Nam, xuất khẩu Dệt may trong Qúy I 2018 đạt gần 8 tỷ USD, tăng 13,58% so với cùng kỳ 2017, đây là mức tăng trưởng cao nhất trong 54 năm gần đây. Cùng với hiệu ứng của các Hiệp định thương mại tự do mang lại với lộ trình miễn thuế xuống 0% và nhiều điTrườngều khoản ưu đãi theo Đại quy tắ chọc "từ sợi trKinhở đi”, triển vtếọng vHuếề việc ký kết Hiệp định thương mại tự do Việt Nam – EU (EVFTA) trong năm 2018 sẽ giúp ngành dệt may Việt Nam tiếp cận sâu rộng hơn với thị trường các nước liên minh Châu Âu EU. Khả năng Mỹ cũng sẽ tăng mức thuế nhập khẩu đối với các mặt hàng dệt may từ Trung Quốc tạo cơ hội tốt cho các doanh nghiệp Việt Nam từng bước mở rộng và gia tăng thị phần xuất khẩu sang Mỹ Với các điều kiện thuận lợi mở rộng thị trường xuất 1 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân khẩu, dệt may Việt Nam đang không ngừng nâng cao sản xuất từ đó tạo điều kiện việc làm tốt cho rất nhiều người lao động trực tiếp lẫn gián tiếp. Tuy vậy, ngành Dệt may hiện nay vẫn đang phải đối mặt với không ít khó khăn và thách thức trong quá trình hoạt động như: thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, thiếu sự đồng bộ trong ngành Dệt may, sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong ngành, chính sách nhà nước và thách thức từ cuộc cách mạng công nghệ 4.0. Trong đó thách thức về thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của ngành công nghiệp Dệt may. Nguồn nhân lực ngành Dệt may vẫn còn hạn chế cả về số lượng và chất lượng. Lượng lao động trong ngành Dệt may hiện nay có trên 2,5 triệu người và nữ giới chiếm khoảng 78%. Trong quá trình hoạt động, doanh nghiệp trong ngành Dệt may luôn phải đối mặt với thực trạng là sự dịch chuyển nhân lực, khó tuyển được nhân lực chất lượng cao, tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo cao (khoảng 75% lao động trong lĩnh vực này chủ yếu chỉ mới tốt nghiệp trung học cơ sở, trung học phổ thông hoặc chỉ được đào tạo dưới 3 tháng). Đồng thời, để có thể bắt kịp đà phát triển, đáp ứng được những yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 thì ngành Dệt may đang thiếu một nguồn nhân lực chất lượng cao rất lớn. Vậy nên để có được nguồn nhân lực ổn định và có tay nghề, doanh nghiệp phải đầu tư bài bản, đảm bảo công việc ổn định. Đây là thách thức rất lớn khi ngành dệt may Việt Nam đang trong xu thế vươn lên để cạnh tranh bằng năng suất, chất lượng, cũng như có thể đáp ứng yêu cầu của cách mạng công nghiệp 4.0. Các doanh nghiệp Dệt may trong địa bàn Thừa Thiên Huế nói chung và Công ty Cổ phần Dệt May Huế nói riêng cũng không ngoại lệ. Công ty Cổ phần Dệt May Huế không những phải đối mặt với việc thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao, có tay nghề, thêm vàoTrường đó Công ty Cổ ph Đạiần Dệt May học Huế còn Kinh phải đối m ặttế với làHuế hiện tượng nhảy việc của những nhân sự có tay nghề, có kinh nghiệm, mất nhân lực tốt sau đào tạo, đào tạo nhân lực và mất cho doanh nghiệp khác sử dụng. Việc này không chỉ làm ảnh hưởng đến cường độ làm việc, sản xuất mà còn làm hao phí một khoản chi phí rất lớn của Công ty. Vì vậy, việc tuyển dụng đúng đối tượng cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức để đào tạo đúng người đang là vấn đề cấp thiết. Công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ tuyển được đúng người, đúng việc, giảm bớt chi phí đào tạo, giúp cho quá trình hoạt 2 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân động kinh doanh của doanh nghiệp được ổn định và đạt hiệu quả cao, bắt kịp đà phát triển của cuộc Cách mạng Công nghiệp 4.0 hiện nay. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài: “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Dệt May Huế” làm khóa luận tốt nghiệp của mình. Mục đích của đề tài này là nghiên cứu những lý luận cơ bản cũng như thực trạng của công tác tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế nhằm phát hiện ra những điểm còn tồn tại đồng thời đề xuất ý kiến nhằm giúp Công ty Cổ phần Dệt May Huế có được một hệ thống tuyển dụng hiệu quả hơn, giúp công ty có được một đội ngũ lao động phù hợp và có chất lượng. Thông qua đề tài này tôi muốn tìm hiểu và phân tích công tác tuyển dụng trong ba năm qua tại công ty. Đồng thời trong đó là khảo sát những ý kiến của CBCNV tại công ty để có cái nhìn tổng quan hơn về thực trạng tuyển dụng của công ty hiện nay. Từ các dữ liệu thứ cấp và sơ cấp thu được, tôi sẽ đưa ra những đánh giá về công tác tuyển dụng hiện nay của công ty và từ đó đề xuất các giải pháp để nâng cao các mặt đã làm tốt và cải thiện những mặt còn tồn đọng trong công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp. TrườngPhân tích, đánh giá Đại thực trạ nghọc công tác Kinh tuyển dụng nhântế lHuếực của Công ty Cổ phần Dệt May Huế trong những năm qua. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế trong thời gian tới. 3 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: - Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty Cổ phần Dệt May Huế. - Đối tượng điều tra: tiến hành khảo sát ý kiến bằng phiếu khảo sát ý kiến và phỏng vấn trao đổi trực tiếp với CBCNV của Công ty. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi thời gian: Trong giai đoạn từ ngày 24/9/2018 đến ngày 31/12/2018. Sử dụng các số liệu thu thập được từ năm 2015- 2018 Khảo sát ý kiến nhân viên từ tháng 12 năm 2018 - Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Dệt May Huế 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp Nhằm phục vụ cho quá trình nghiên cứu, tùy theo từng giai đoạn, nghiên cứu thu thập các dữ liệu thứ cấp từ các nguồn sau: - Dữ liệu bên trong doanh nghiệp: Những dữ liệu cần thu thập được cung cấp từ bộ phận kế toán, bộ phận kinh doanh, bộ phận nhân sự của công ty: + Quy chế tổ chức của công ty, quy chế tổ chức phòng nhân sự, quy chế tuyển dụng, kết quả kinh doanh, tài sản, tình hình sử dụng vốn của công ty năm 2016 - 2018 + Thông tin nhân viên: số lượng nhân viên, vị trí công việc, trình độ học vấn, lương -Trườngthưởng, chế độ đ ãiĐại ngộ, nhân học viên đư ợKinhc tuyển dụng, tế danh Huế sách bổ sung lao động, danh sách chấm dứt hợp đồng lao động + Cơ cấu nhân sự của công ty, nhu cầu tuyển dụng, số hồ sơ, chi phí tuyển dụng - Dữ liệu bên ngoài doanh nghiệp: tài liệu, thông tin thứ cấp được thu thập từ các nguồn khác nhau như sách báo, tạp chí, báo cáo các ngành, các cấp, trang Web có 4 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân liên quan đến nội dung nghiên cứu đề tài, khóa luận liên quan về tuyển dụng nguồn nhân lực, giáo trình quản trị nhân lực Cách tìm kiếm dữ liệu thứ cấp : + Các phòng ban Công ty cung cấp số liệu liên quan, tham khảo website công ty (www.huegatex.com.vn) + Thư viện: Thư viện trường đại học kinh tế, các khóa luận, tạp chí khoa học liên quan đến tuyển dụng + Mạng Internet, các trung tâm tài liệu 4.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp + Phương pháp quan sát: Quan sát trong quá trình thực tập để tiếp xúc, trò chuyện với nhân viên trong công ty và trao đổi thêm một số vấn đề về tuyển dụng. . Quan sát, nghiên cứu, phân tích các tài liệu có sẵn như danh sách bổ sung lao động hằng ngày, tiếp xúc hồ sơ của ứng viên mới, đơn xin thôi việc, quyết định thôi việc mới, quy chế bảo hiểm xã hội, các quy chế tuyển dụng . Quan sát thái độ làm việc, cách ứng xử, hướng giải quyết các vấn đề gặp phải hằng ngày của nhân viên tại công ty, quy trình sơ tuyển trực tiếp của chuyên viên tuyển dụng đối với ứng viên đến nộp hồ sơ + Phương pháp phỏng vấn: tiến hành phỏng vấn trực tiếp và phỏng vấn bằng phiếu khảo sát ý kiến với trưởng đơn vị và một số CBCNV tại công ty. Phương pháp phỏng vấn các Trưởng đơn vị: Trưởng đơn vị là các cán bộ am hiểu về tình hình công ty, về tuyển dụng, về nhân sự để đưa ra nhận xét, cho ý kiến và hướng đi, giải pháp thích hợp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng, tìm kiếm người giỏi cho công ty. Dưới đây là một số câu hỏi phỏng vấn các trưởng đơn vị và có thể thay đổiTrường cho phù hợp để nói Đại chuyện v ớhọci các trư ởKinhng đơn vị: tế Huế - Anh/ chị thấy công tác tuyển dụng của công ty hiện nay đang gặp phải những khó khăn gì? - Anh/ chị nhận thấy công tác tuyển dụng của công ty có đảm bảo được tính công bằng cho tất cả các ứng viên hay không? - Theo anh/ chị để thu hút được lượng ứng viên vừa đảm bảo số lượng và chất lượng thì công ty nên có những chính sách đãi ngộ và lương thưởng như thế nào? 5 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Anh/ chị có nhận xét gì về chất lượng các ứng viên vừa được tuyển dụng vào đơn vị anh/ chị sau quá trình thử việc? Anh/ chị có hài lòng về chất lượng ứng viên như thế hay không? Phương pháp phỏng vấn tự do đối với nhân viên của công ty: Tiến hành trao đổi phỏng vấn như một cuộc nói chuyện bình thường và thêm vào đó các câu hỏi phỏng vấn để có thể hiểu rõ ràng hơn về quá trình và thực trạng tuyển dụng của Công ty. Phỏng vấn được tiến hành với một số nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm và một số nhân viên mới. Một số câu hỏi phỏng vấn: - Anh/ chị biết đến thông báo tuyển dụng của Công ty từ nguồn nào? - Anh/ chị nhận thấy các bản thông báo tuyển dụng của Công ty đã mô tả công việc rõ ràng hay chưa? - Sau khi nộp hồ sơ, anh/ chị được chuyên viên tuyển dụng phỏng vấn sơ tuyển như thế nào? - Anh chị thấy không khí của cuộc phỏng vấn như thế nào? Có gây căng thẳng cho anh/ chị hay không? - Anh/ chị có thấy phù hợp với vị trí công việc mà anh/ chị đang làm hay không? - Trong quá trình học việc, thử việc anh/ chị có gặp khó khăn nào hay không? - Theo anh/ chị, công tác tuyển dụng của Công ty đang gặp phải khó khăn gì? Nên khắc phục như thế nào? 4.2. Phương pháp chọn mẫu và điều tra - Cách chọn mẫu: Tổng số nhân viên đang làm việc tại công ty là rất nhiều và vì tiến độ làm việc liên tục nên không thể điều tra hết. Đề tài đã thực hiện cuộc điều tra ngẫu nhiênTrường CBCNV của công Đại ty. học Kinh tế Huế - Cách điều tra: điều tra người lao động, chuyên viên phòng ban, trưởng đơn vị bằng phiếu khảo sát ý kiến và phỏng vấn trao đổi trực tiếp. 4.3. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu Với đề tài “Phân tích công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty Cổ phần Dệt May Huế”, khóa luận sẽ sử dụng các phương pháp xử lý như sau: 6 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân a. Phương pháp phân tích, tổng hợp, đánh giá: Trên cơ sở nguồn thông tin sơ cấp và thứ cấp thu thập được, tiến hành phân loại, tổng hợp theo các nội dung nghiên cứu cụ thể và tiến hành phân tích, đánh giá. b. Phương pháp thống kê mô tả: được sử dụng để mô tả thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt May Huế thông qua bảng biểu, đồ thị, sơ đồ, số tương đối, số bình quân và xu hướng biến đổi của các chỉ tiêu phân tích. c. Phương pháp so sánh: Phương pháp này được sử dụng nhằm so sánh các mức độ đạt được của công tác tuyển dụng nhân lực của Công ty qua các năm. d. Công cụ xử lý: Phần mềm Excel, biểu đồ Trường Đại học Kinh tế Huế 7 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1. CÁC VẤN ĐỀ CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Khái niệm về nguồn nhân lực hiện nay không còn xa lạ. Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất. Tuỳ theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về nguồn nhân lực. Theo giáo sư Phạm Minh Hạc: “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”.[1] Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do Nguyễn Tiệp chủ biên, in năm 2005 : Đứng theo góc độ vĩ mô, nguồn nhân lực của một quốc gia thì nguồn nhân lực được hiểu với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội thì “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” [2, trang 7] “Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” [2, trang 8]. Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội. Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008: “Nguồn nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” [3, trang 12]. TheoTrường David Begg, StanleyĐại Fischer học và RudigerKinh Dornbush tế thìHuế nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Các tác giả này cho rằng kiến thức mà con người tích lũy được trong quá trình lao động sản xuất là mấu chốt vì chính kiến thức đó giúp họ tạo ra của cải, tài sản cho cuộc sống hiện tại và tương lai của chính họ.[4] 8 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo quan niệm của Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO) thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao động thực tế có việc làm và những người thất nghiệp. Đây là khái niệm về nguồn nhân lực theo nghĩa tương đối hẹp, coi nguồn nhân lực là nguồn lao động hoặc là toàn bộ lực lượng lao động trong nền kinh tế quốc dân. Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam quy định nguồn nhân lực xã hội là những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp. Từ các quan niệm trên, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa: Theo nghĩa rộng, là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội, cung cấp nguồn lực cho sự phát triển. Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường. Theo nghĩa hẹp thì nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực và tâm lực của họ được huy động vào quá trình lao động  Phân loại lao động trong doanh nghiệp Căn cứ vào tính chất công việc mà người lao động đảm nhận, lao động của doanh nghiệp cũng như của từng bộ phận trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. - Lao động trực tiếp gồm những người trực tiếp tiến hành hoạt động SXKD tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc dịch vụ nhất định. Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện, loại lao động trực tiếp được chia thành: Lao động SXKD chính, lao động SXKD phụ trợ, lao động của các hoạt động khác. TheoTrường năng lực và trình Đạiđộ chuyên học môn, laoKinh động trực titếếp đư Huếợc phân thành các loại: Lao động tay nghề cao: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế, có khả năng đảm nhận các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao. Lao động có tay nghề trung bình: Gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn, nhưng thời gian công tác thực tế chưa nhiều hoặc những người chưa được đào 9 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân tạo qua trường lớp chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối lâu được trưởng thành do học hỏi từ thực tế. - Lao động gián tiếp: Gồm những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn, loại lao động này được chia thành: Nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý hành chính. Theo năng lực và trình độ chuyên môn, lao động gián tiếp được phân thành các loại: Chuyên viên chính: Là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức tạp. Chuyên viên: Cũng là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có thời gian công tác tương đối lâu, trình độ chuyên môn tương đối cao. Cán sự: Gồm những người mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác thực tế chưa nhiều. Nhân viên: Là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp, có thể đã qua đào tạo các trường lớp chuyên môn, nghiệp vụ, hoặc chưa qua đào tạo. 1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có rất nhiều khái niệm về Quản trị nhân lực: Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Tài Phúc - Bùi Văn Chiêm, 2014: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”[5]. TheoTrường Giáo trình Qu ảĐạin trị nhân họclực Đại HKinhọc Kinh tế Qu tếốc Dân Huế– Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Văn Điềm: “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại, phát triển trong cạnh tranh”.[6] 10 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Theo bài giảng Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp - Nguyễn Tấn Thịnh (2005, 2008): “Quản trị nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả của tổ chức, nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của mỗi cá nhân vào các mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời đạt được các mục tiêu của xã hội và của chính con người”.[7] Theo sách Quản trị nguồn nhân lực - Trần Kim Dung: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.[8] 1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp Theo Bài giảng Quản trị nhân lực - Bùi Văn Chiêm (2013, Trang 70): “Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn”. Tuyển dụng nhân lực bao gồm các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu và xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực; tuyển mộ nhân lực; tuyển chọn nhân lực; hội nhập nhân lực mới và đánh giá kết quả tuyển dụng nhân lực. Trong đó, tuyển mộ nhân lực, còn gọi là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên, thu thập và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Tìm kiếm và thu hút ứng viên được thực hiện tốt sẽ giúp tạo tiền đề cho việc lựa chọn, tuyển chọn nhân lực. Tuyển chọn nhân lực, còn được gọi là lựa chọn nhân lực, gắn liền với đánh giá năng lực ứngTrường viên nhằm chọn đư Đạiợc ứng viên học phù hợ pKinh nhất với nhu tếcầu cầHuến tuyển của doanh nghiệp. Nếu tuyển mộ dừng lại ở việc tìm kiếm, thu hút để tập trung các ứng viên, thì tuyển chọn là lựa chọn để quyết định xem trong số các ứng viên ai là người phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân lực được thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Vì 11 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân vậy tuyển dụng nhân lực là hoạt động cần được thực hiện định kì theo kế hoạch hoặc đột xuất khi nhân lực của doanh nghiệp có sự biến động. Cần lưu ý, không phải mọi trường hợp, khi xảy ra tình trạng thiếu hụt nhân lực doanh nghiệp đều cần thiết tuyển dụng. Thực tế khi xảy ra tình trạng này, doanh nghiệp nên cân nhắc để việc thực hiện một số giải pháp trước khi quyết định tuyển dụng, bởi lẽ nếu cứ thiếu hụt mà quyết định tuyển dụng sẽ dẫn đến tăng nhân lực trong ngắn hạn trong khi xét về dài hạn doanh nghiệp không có nhu cầu. [9] 1.1.4. Các yêu cầu đối với tuyển dụng nguồn nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm 2013: Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng trong các hoạt động quản trị cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hơn nữa chi phí tuyển dụng nhân viên lại rất tốn kém. Chính vì vậy, trước khi thực hiện công tác tuyển dụng, các nhà quản trịcần phải đặt ra yêu cầu tuyển dụng phù hợp, cụ thể: - Tuyển dụng phải gắn chặt với nhu cầu về nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tiến hành tuyển dụng trong các trường hợp cần thiết; tuyển dụng đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết để hạn chế những sai sót đáng tiếc có thể xảy ra. - Tuyển được người có sức khỏe, làm việc lâu dài với nhiệm vụ được giao và hoàn thành tốt công việc hằng ngày. - Tuyển dụng được những người thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc, đảm bảo cho tổ chức có đội ngũ lao động tốt đáp ứng yêu cầu công việc. - Tuyển được người có kỷ luật, trung thực, gắn bó lâu dài với công việc của doanh nghiệp. 1.1.5Trường. Ý nghĩa của tuyĐạiển dụng họcnhân lực Kinh tế Huế - Đối với doanh nghiệp Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yêu của chính sách quản lý nguồn nhân lực, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tính trạng nhân lực của doanh nghiệp. Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hóa và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên. 12 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Tuyển dụng nhân viên là một sự đầu tư “phi vật chất – đầu từ về con người” Một chính sách tuyển dụng nhân viên đúng đắn được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại nhưng thành công cho doanh nghiệp - Đối với người lao động Tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho họ theo những quan điểm đó Tuyển dụng nhân lực tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh - Đối với xã hội Việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội. Người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác. Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn nhân lực của xã hội một cách hữu ích nhất. 1.1.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực Theo Bùi Văn Chiêm 2013: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp: Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Thứ nhất, uy tín của tổ chức trên thị trường: Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng. Người lao động khi đi xin việc họ luôn mong đợi xin vào làm việc và muốn được gắn bó lâu dài tại các doanhTrường nghiệp có uy Đạitín, có truy họcền thống Kinhlâu năm vì v ậtếy tổ chHuếức càng có uy tín, danh tiếng và vị thế trên thị trường thì càng dễ thu hút lao động. Thứ hai, các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Chính sách đào tạo, phát triển, đề bạt, bảo hiểm xã hội, lương, thưởng, Người lao động ở bất kỳ tổchức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách này vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng, gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. 13 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Thứ ba, khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng, còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Thứ tư, các yếu tố khác: Điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo cũng có tác động đến hoạt động tuyển dụng, trong đó văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một DN đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Người lao động luôn mong muốn có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữa các thành viên, được các thành viên trong môi trường đó quý mến, giúp đỡ và luôn được khuyến khích sáng tạo Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Thứ nhất, các điều kiện về thị trường lao động: Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của DN. Khi xét về số lượng lẫn chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tuyển dụng của DN. Thứ hai, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế: Khi có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy, nó có tác động đếTrườngn việc một hay nhi Đạiều ngành học khác nhau Kinh có tuyển dtếụng đưHuếợc lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. Thứ ba, Quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ chức đang là công việc được nhiều người yêu thích và quan tâm thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. 14 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn nhằm tạo ra sự khác biệt trong tuyển dụng nhằm thu hút, chiêu mộ nhân tài. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp cần được chú trọng và cân nhắc. Thứ năm, hệ thống pháp luật và chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng: Đây là cơ sở để các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp. 1.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Xác định tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có nhân lực đó tại doanh nghiệp. Ví dụ: Vì vừa mới hoàn thành nhà máy May mới, mở rộng sản xuất nhằm đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty CP X trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế từ quý 4 năm 2018 đến hết năm 2019, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển thêm 250 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 20 chuyên viên phòng ban và quản lý giám sát công nhân may, 2 bảo vệ, 228 công nhân may công nghiệp (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh). Công ty CP X cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng). Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là ngày 01/09/2018 (phán ánh nhu cầu về mặt thờiTrường gian). Đại học Kinh tế Huế Theo Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản của Mai Thanh Lan - Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), trang 185: Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng), trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực. Doanh nghiệp sẽ phải cân bằng đến một số giải pháp thay thế: luân 15 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân chuyển, kiêm nhiệm, tăng ca, làm thêm, ký hợp đồng phụ, thuê gia công và chỉ trong trường hợp các giải pháp không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng. [10] Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò quan trọng. Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn đưa ra đối với từng vị trí. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất. Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho vị trí đó. Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp. Vì vậy, xác định tiêu chuẩn nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp. [10, trang 184] Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống) - Quy trình dưới lên: là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể định ky theo đột tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân sự, bổ sung do nghỉ việc ) theo mẫu của bộ phận nhân sự. Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty. - Quy trình trên xuống: là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành phân tích cân đối nhu cầu nhân sự tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác địnhTrường (đã bao hàm cả vi Đạiệc cân đố ihọc các giải phápKinh thay thế tếcho tuy Huếển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công ). - Quy trình kết hợp: là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống. Trong nhiều trường hợp, sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng. 16 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả. - Phương pháp Delphi: là phương pháp được sử dụng tương đối phổ biến trong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau. Phương pháp này được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị. Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch. - Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch. Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng. - Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và năng lực của một nhân viên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai. [10, trang 63 – 64] 1.3. KHÁI NIỆM, TẦM QUAN TRỌNG VÀ QUÁ TRÌNH TUYỂN MỘ 1.3Trường.1. Khái niệm tuy Đạiển mộ nhân học lực Kinh tế Huế Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014 thì: “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình”.[5] 17 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm: Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không có được cơ hội nộp đơn xin việc, hay không biết được các thông tin tuyển mộ. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không những ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động.[5] Sự tác động của tuyển mộ với các chức năng khác của quản trị nhân lực được minh họa theo hình: Trường Đại học Kinh tế Huế 18 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Trường Đại học Kinh tế Huế (Nguồn: Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 94) 19 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.3.3. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ Theo Bùi Hoàng Lợi, 2007 và Bùi Văn Chiêm, 2013, có hai nguồn tuyển mộ nhân lực:  Nguồn bên trong tổ chức: Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Ưu điểm của nguồn này : - Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. - Tạo động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc tốt hơn, làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, tăng tình cảm, lòng trung thành của mọi người đối với tổ chức. - Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người. - Tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc và tiết kiệm chi phí tuyển dụng. - Quá trình thực hiện công việc diễn ra liên tục, không bị gián đoạn. Nhược điểm của nguồn này : - Có khả năng hình thành “nhóm ứng cử viên không thành công”. Họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất lượng công việc và gây ra xáo trộn trong tuyển dụng. - Nếu ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên cần tuyển. - Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.Trường Họ dễ rập khuôn lĐạiại theo cách học làm cũ, Kinhkhông dấy lên tế đượ cHuế bầu không khí thi đua mới. Đối với nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức, chúng ta có thể dùng các phương pháp sau: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người và bản thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. 20 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: "Danh mục các kỹ năng", mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức.  Nguồn bên ngoài tổ chức Nguồn tuyển mộ bên ngoài tổ chức là những người đến xin việc. Những người này có thể là: Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (cả những người được đào tạo trong và ngoài nước); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm của nguồn này là: - Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng, chất lượng. - Những người này thường có cách nhìn mới đối với tổ chức, có thể mang lại những quan điểm mới và ý tưởng mới. - Họ không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu có) của doanh nghiệp nên người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới. - Họ có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm của nguồn này là: - Tốn kém về chi phí, bởi vì thị trường lao động bên ngoài thường lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ nên sẽ mất nhiều chi phí. - Khi tuyển người ở bên ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quenTrường công việc mớ i.Đại học Kinh tế Huế - Gây tâm lý thất vọng và mất động lực làm việc đối với những người làm việc trong tổ chức vì họ nghĩ sẽ không có cơ hội để thăng tiến, từ đó nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện mục tiêu của tổ chức. - Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ nếu không họ sẽ kiện. 21 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các phương pháp tuyển mộ sau: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức. - Phương pháp thu hút qua các kênh quảng cáo truyền thông như tivi, báo chí, các trang web giới thiệu việc làm hiện có - Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. - Phương pháp thu hút ứng viên thông qua hội chợ việc làm. Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp dụng. - Phương pháp thu hút ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Với mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Trong ngắn hạn, một doanh nghiệp có thể áp dụng một nguồn tuyển mộ cho một vị trí chức danh nào đó, nhưng xét về dài hạn và với các vị trí chức danh khác nhau thì doanh nghiệp không thể chỉ dùng một nguồn tuyển mộ. Vì vậy, cách tối ưu nhất đó chính là linh động kết hợp qua lại giữa hai nguồn này để có thể khắc phục các nhược điểm của nhau. 1.3.4. Quá trình tuyển mộ Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014: Để đạt thắng lợi, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau: Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Phòng nhân lực chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa raTrường được những quy trìnhĐại tuyể n họcmộ có hi ệuKinh quả nhất. tế Huế Các "Bản mô tả công việc" và "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Phòng Nhân lực phải lấy "Bản mô tả công việc" và "Bản yêu cầu công việc với người thực hiện" làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển mộ, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển mộ. 22 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân "Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện" giúp cho những người xin việc quyết định xem họ có nên nộp đơn hay không. Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm: a) Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người cần thuê mướn. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta cần xác định các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. b) Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. c) Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng rất thấp, do vậy khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta chú ý vào thị trường này. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau: - Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. -TrườngCác trường đại họ c,Đại cao đẳng, học trung họ c,Kinh dạy nghề tế Huế - Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Bước 2: Tìm kiếm người xin việc Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. 23 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Thông tin công việc: Bản mô tả công việc trong thông báo tuyển dụng càng rõ ràng và thực tế thì sẽ càng tăng hiệu quả tuyển mộ và tuyển dụng, đồng thời giúp ứng viên tự tin hơn vào công việc thay vì các quảng cáo tô hồng. - Lương, thưởng và phúc lợi: Một công ty có lương, thưởng và phúc lợi càng cao sẽ càng thu hút thêm nhiều người ứng tuyển. Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu của công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Các hình thức thu hút sự chú ý của ứng viên bao gồm: . Hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Một tổ chức lớn, có uy tín trên thị trường và có hình ảnh đẹp trong mắt người lao động chắc chắn sẽ thu hút được nhiều ứng viên hơn. Kinh nghiệm thực tế đã cho chúng ta thấy rằng: khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế của công việc thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ người bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin tô hồng. . Thông tin công việc. Bản mô tả công việc trong thông báo tuyển dụng càng rõ ràng Trườngvà thực tế thì sẽ càng Đại tăng hi họcệu quả tuy Kinhển mộ và tu ytếển d ụHuếng, đồng thời giúp ứng viên tự tin hơn vào công việc thay vì các quảng cáo tô hồng. . Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất. 24 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân . Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v Bước 3: Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới các vấn đề sau đây: + Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? + Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức. + Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc. + Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. + Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa. + Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. BưTrườngớc 4: Các giải pháp Đại thay chohọc tuyển mKinhộ tế Huế Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, ta có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ. (a) Hợp đồng thầu lại (b) Làm thêm giờ (c) Nhờ giúp tạm thời (d) Thuê lao động từ công ty cho thuê 25 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.4. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.4.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014: Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các bản yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.[6] Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà Quản trị nhân lực đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chínhTrường xác và đánh giá các Đại thông tin học một cách Kinhkhoa học. tế Huế 1.4.2.Quá trình tuyển chọn Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014: Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng 26 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước như sau: Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc. Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Đơn xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào đơn xin việc theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việc, vì đơn xin việc giúp cho ta các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳvọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Đơn xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn TrTrườngắc nghiệm là kỹ năngĐại tuyể n họcchọn rất hKinhữu hiệu, có thtếể giúp Huế cho các quản trị gia chọn được đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi người có cơ hội tìm hiểu rõ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề, một công việc phù hợp. Các bài trắc nghiệm cho phép đánh giá nhiều vấn đề khác nhau như tri thức hiểu biết, sự khéo léo, bằng định lượng, do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn. Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý 27 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân của con người như khả năng bẩm sinh, sở thích, cá tính của cá nhân này so với các cá nhân khác. Các trắc nghiệm giúp cho việc tìm hiểu được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính đặc thù. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như tướng mạo, tác phong, tính tình, khả năng hoà đồng, mức độ đáng tin cậy, mà các chứng chỉ tốt nghiệp, các bài trắc nghiệm không thể. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước này do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước này cần phải được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp ĐTrườngể đảm bảo sự thống Đại nhất từ hhọcội đồng tuy Kinhển chọn cho tếđến ngưHuếời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. 28 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. [6] 1.5. HỘI NHẬP NHÂN LỰC MỚI TheoTrường Mai Thanh Lan Đại- Nguyễ nhọc Thị Minh Kinh Nhàn (2016), tếHộ i Huếnhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp. Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, 29 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập.[11, trang 196-197] Mục đích của chương trình hội nhập vào môi trường làm việc là giúp nhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức. Nhân viên mới sẽ trải qua hai giai đoạn của chương trình hội nhập : - Chương trình hội nhập tổng quát: Khi nhận vào làm việc trong doanh nghiệp, nhân viên mới sẽ được giới thiệu với người phụ trách và các đồng nghiệp khác. Doanh nghiệp sẽ thực hiện hình thức hướng dẫn về công việc và giới thiệu về doanh nghiệp cho nhân viên mới bằng cách giới thiệu về lịch sử hình thành, quá trình phát triển, các giá trị văn hóa tinh thần, các truyền thống tốt đẹp, các chính sách và nội quy chung, các chế độ khen thưởng và kỷ luật lao động. - Chương trình chuyên môn: Nhân viên mới thường lo lắng, hồi hộp do chưa quen với công việc mới trong điều kiện môi trường làm việc mới. Do đó sự quan tâm giúp đỡ của người phụ trách và đồng nghiệp với người mới đến là rất cần thiết, giúp họ mau chóng thích nghi với môi trường làm việc mới. Thông qua công việc doanh nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người lao động. 1.6. CÁC CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.6.1. Khái niệm hiệu quả tuyển dụng TrườngHiệu quả là gì? Đại học Kinh tế Huế Theo Báo cáo sinh hoạt học thuật của Võ Đình Quyết , 2012: Hiệu quả là sự liên quan giữa nguồn lực đầu vào khan hiếm (như lao động, vốn, máy móc ) với kết quả trung gian hay kết quả cuối cùng. Hiệu quả là một phạm trù được sử dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, xã hội. Hiểu theo nghĩa rộng, hiệu quả thể hiện mối tương quan giữa các biến số đầu ra thu được so với các biến số đầu vào đã được sử dụng để tạo ra những kết quả đầu ra đó. 30 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân  Hiệu quả tuyển dụng là gì? Hiệu quả tuyển dụng là các chỉ số thể hiện sự tương quan giữa các yếu tố đầu vào (chi phí, nguồn nhân lực ) bỏ ra và kết quả thu được (số lượng hồ sơ thu được, số lượng ứng viên đạt yêu cầu ) từ các yếu tố đầu vào đã bỏ ra đó. Để đo lường hiệu quả tuyển dụng, ta không chỉ sử dụng một loại chỉ số nhất định mà phải sử dụng tập hợp các chỉ số đo lường hiệu quả tuyển dụng khác nhau như nhóm các KPI trong tuyển dụng, các chỉ tiêu định tính 1.6.2. Nhóm các KPI trong tuyển dụng Theo Viện Kinh tế và thương mại Quốc tế - IEIT, KPI – Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công (Key Success Indicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, được xây dựng nhằm đánh giá được hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra. Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động và tăng trưởng so với mục tiêu của doanh nghiệp. 1.6.3. Đặc điểm của chỉ số KPI Theo Viện Kinh Tế và Thương mại Quốc tế (IEIT), KPI có các đặc điểm như sau: KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quảcác hoạt động đó. Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau: -TrườngĐáp ứng được năm Đại tiêu chu ẩhọcn của mộ tKinh mục tiêu – đưtếợc chHuếỉ rõ trong phương pháp quản trịmục tiêu MBO–SMART, đó là: S = Specific - Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào? M = Measureable - Có thể đo đếm được. 31 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác. A = Achievable - Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu - là những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những chỉ số thực tế có thể đạt được. R = Realistic - Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc. T = Timed - Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào? Là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng - Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống như các chỉ số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theoTrường tháng, quý hay n ăm.Đại học Kinh tế Huế - Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình. - Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉsốvà có hành động điều chỉnh phù hợp: 32 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên. Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp. Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào. Cũng từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác. 1.6.4. Vai trò của KPI - Giúp cho việc thiết lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở các cấp độ, thậm chí đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, cách thức thực hiện và đo lường kết quả dựa vào các chỉ số hiệu suất để đưa ra các biện pháp và nỗ lực đạt được mục tiêu. - Đo lường được các yếu tố trọng yếu của tổ chức để đảm bảo thành công trong hiện tại, tương lai và phát triển bền vững. - Đo lường được kết quả thực hiện công việc trong quá khứ, hiện tại, tương lai của các cấp độ trong tổ chức, tạo điều kiện cho khắc phục tức thời và điều chỉnh từng bước đi thích hợp để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của công ty. - Bản thân các thước đo đã là công cụ dẫn đường và tạo sức hút lôi kéo mọi người thực hiện cải tiến liên tục. Nếu các thước đo này nhắm đến việc thực thi chiến lược, sứ mệnh thì chúng sẽ là công cụ đắc lực để quản lý chiến lược hữu hiệu. - Giải quyết được căn bản 4 rào cản lớn trong thực thi chiến lược là: rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản nguồn lực và rào cản quản lý. - KPI giúp đánh giá chính xác kết quả công tác đạt được của mỗi cấp độ, có thể đưa ra chính sách đãi ngộ, khen thưởng thích đáng,kịp thời. -TrườngTạo cơ sở khoa h ọĐạic cho ho ạchhọc định, phát Kinh triển chiế ntế lượ c Huếđào tạo, phát triển tri thức của doanh nghiệp và là nền tảng để có được các thành công về tài chính. 1.6.5. KPI trong tuyển dụng (Các chỉ tiêu định lượng) Theo David Parmenter (2007) và một vài nghiên cứu liên quan về KPI ở Việt Nam như Nguyễn Thị Kim Thương (2009), Phan Thị Thanh Hiền ( 2014 ) có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả tuyển dụng thông qua chỉ số KPI như sau: - Tỷ lệ hoàn thành số lượng ứng viên: 33 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân TD1 = Số lượng ứng viên nộp hồ sơ / Số lượng hồ sơ mong muốn Với chỉ số này giúp doanh nghiệp đo lường được mức độ hiệu quả của bảng miêu tả công việc và chất lượng hồ sơ nhận được thông qua các kênh tuyển dụng. - Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng: Chỉ số này chính là tổng số hồ sơ xin việc Ý nghĩa: Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp, số lượng hồ sơ nhiều có thể là do danh tiếng công ty, có thể do truyền thông tốt, có thể do công việc hấp dẫn. Lưu ý: Có thể có trường hợp do thông báo không rõ ràng về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn nên số hồ sơ nộp có thể nhiều nhưng số lượng hồ sơ đạt yêu cầu ít, gây mất thời gian cho việc sàng lọc ứng viên. - Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Công thức tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu: TD2 = Số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn vàTrường yêu cầu cũng tham Đại gia dự tuy họcển. Nếu tKinhỷ lệ này cao thìtế ch ứHuếng tỏ quảng cáo đã xác định đúng thị trường mục tiêu, đã truyền thông những điểm cốt lõi của công việc đến các ứng viên, giúp bộ phận tuyển dụng đỡ vất vả và giảm tốn kém trong việc lọc ứng viên. - Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng: Chỉ số thời gian hoàn thành công tác tuyển dụng là chỉ số được đo bằng thời gian tuyển dụng thực tế so với thời gian tuyển dụng mong muốn. 34 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân TD3 = Thời gian tuyển dụng thực tế/ Thời gian tuyển dụng mong muốn - Chi phí tuyển dụng bình quân một ứng viên: Nhằm đo lường được mức chi phí tuyển dụng trung bình cho mỗi công nhân viên được tuyển chọn. Chi phí tuyển dụng được tính cho tất cả các hoặc động tuyển dụng bao gồm: chi phí đăng quảng cáo, lệ phí sử dụng các trang web đăng tuyển, chi phí cho hội đồng tuyển dụng, chi phí photocopy,điện thoại, giấy, chi phí sử dụng công ty săn đầu người Công thức: TD4 = Tổng chi phí tuyển dụng / Tổng ứng viên được tuyển – Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển Ứng viên đạt yêu cầu là các ứng viên đạt các yêu cầu cơ bản theo tiêu chuẩn của doanh nghiệp đề ra. Công thức: TD5 = Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức / Tổng nhu cầu tuyển Ý nghĩa: Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên. Việc các ứng viên tự nhận biết được yêu cầu và tự so sánh đối chiếu với khả năng của bản thân, nếu thấy đáp ứng đủ hoặc một phần mới tham dự ứng tuyển sẽ giúp doanh nghiệp đỡ vất vả hơn trong việc lọc hồ sơ ứng viên. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đếnviệc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển. - Tỷ lệ nghỉ việc trong ứng viên mới tuyển Công thức: TD6 = Tổng số tuyển mới nghỉ việc / Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm) ÝTrường nghĩa: Tỷ lệ này choĐại biết đư ợhọcc mức đ ộKinhhài lòng của côngtế nhânHuế viên trước khi ký hợp đồng và sau khi ký hợp đồng của công nhân viên của công ty. Cho biết được những tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty có chất lượng hay không, công ty thực sự tuyển vào những công nhân viên phù hợp, đáp ứng tốt cho công ty không. 35 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.6.6. Các chỉ tiêu định tính Ngoài các chỉ tiêu định lượng, sau đây là các chỉ tiêu định tính thể hiện rõ hơn hiệu quả của công tác tuyển dụng: - Phân phối nguồn tuyển mộ Nguồn tuyển mộ bao gồm nguồn bên trong và nguồn bên ngoài, việc đa dạng hóa nguồn tuyển mộ vừa giúp cho doanh nghiệp đảm bảo tuyển được những người có tay nghề, kinh nghiệm, tạo ra sự gắn bó đối với người lao động bên trong vừa thu hút được nhiều ứng viên chất lượng bên ngoài, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn được những lao động tốt nhất và phù hợp nhất. Vì vậy, phân phối nguồn tuyển mộ là một trong những chỉ tiêu khá quan trọng để đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. - Lòng trung thành của người lao động Lòng trung thành của người lao động được thể hiện thông qua thời gian họ gắn bó với doanh nghiệp, dự định gắn kết với doanh nghiệp lâu dài, số năm công tác càng lâu càng chứng tỏ sự trung thành. Nhân viên làm việc gắn bó với công ty càng dài lâu càng chứng tỏ lòng trung thành của người lao động và chứng tỏ công ty có những chính sách hấp dẫn để thu hút, giữa chân được người lao động. - Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc Các cơ hội xin việc được coi là công bằng khi các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ ứng viên thực sự hợp lý, công khai và bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ. Điều này tạo ra ra sự công bằng trong các cơ hội việc làm cũng như cơ hội thăng tiến cho nhân viên, góp phần đảm bảo cho công tác tuyển dụng có hiệu quả. - Tuyển dụng đúng người theo yêu cầu của công việc hay không? TuyTrườngển dụng đúng ngư Đạiời theo yêuhọc cầu c ủKinha công việc đưtếợc coiHuế là chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng bởi giúp doanh nghiệp tìm được người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh. Ngoài ra, còn giúp doanh nghiệp tránh được những thiệt hại nghiêm trọng khi tuyển sai bởi vị trí càng cao thì hậu quả càng lớn mà việc khắc phục lại không hề đơn giản. 36 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.7. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC Theo Bùi Văn Chiêm 2013: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực bị ảnh hưởng bởi nhóm các yếu tố bên trong và nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.7.1. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Nhóm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp bao gồm: Thứ nhất, các điều kiện về thị trường lao động: Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động. Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động tuyển dụng của DN. Khi xét về số lượng lẫn chất lượng của cung cầu lao động trên thịtrường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động tuyển dụng của DN. Thứ hai, sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế: Khi có sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sẽ dẫn đến có sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền kinh tế, vì vậy, nó có tác động đến việc một hay nhiều ngành khác nhau có tuyển dụng được lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. Thứ ba, quan niệm về nghề nghiệp công việc: Ở các thời gian khác nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc là khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng của tổ chức đang là công việc được nhiều người yêu thích và quan tâm thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều người lao động hơn. Thứ tư, sự cạnh tranh của các tổ chức, các doanh nghiệp trong công tác tuyển dụng: Các doanh nghiệp luôn quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn nhằm tạo ra sự khác biTrườngệt trong tuyển dụng Đại nhằm thu học hút, chiêu Kinh mộ nhân tài.tế Như Huế vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp cần được chú trọng và cân nhắc. Thứ năm, hệ thống pháp luật và chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng: Đây là cơ sở để các tổ chức tiến hành tuyển dụng lao động theo pháp luật nhà nước quy định, chấp hành các quy định của Luật lao động và áp dụng các phương pháp tuyển dụng một cách hợp pháp. 37 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân - Chính sách, luật pháp Các văn bản pháp lí của nhà nước trong đó chính sách tiền lương và các quy định về tuyển dụng lao động có ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. Thông qua những quy định này, Nhà nước quản lý được nguồn nhân lực, người lao động được bảo vệ quyền lợi, được lựa chọn công việc phù hợp với trình độ chuyên môn, điều kiện hoàn cảnh. Còn người sử dụng lao động có thể dựa trên cơ sở pháp lý đó để tiến hành tuyển dụng lao động theo đúng quy định của Nhà nước. Việc tuyển dụng lao động được quy định rõ trong Bộ luật Lao động 2012. Theo quy định tại Điều 6, người sử dụng lao động có các quyền sau đây: "a) Tuyển dụng, bố trí, điều hành lao động theo nhu cầu sản xuất, kinh doanh; khen thưởng và xử lý vi phạm kỷ luật lao động; b) Thành lập, gia nhập, hoạt động trong tổ chức nghề nghiệp và tổ chức khác theo quy định của pháp luật; c) Yêu cầu tập thể lao động đối thoại, thương lượng, ký kết thoả ước lao động tập thể; tham gia giải quyết tranh chấp lao động, đình công; trao đổi với công đoàn về các vấn đề trong quan hệ lao động, cải thiện đời sống vật chất và tinh thần của người lao động; d) Đóng cửa tạm thời nơi làm việc." Quyền tuyển dụng lao động của người sử dụng lao động được quy định cụ thể tại điều 11 như sau: "Người sử dụng lao động có quyền trực tiếp hoặc thông qua tổ chức dịch vụ việc làm, doanh nghiệp cho thuê lại lao động để tuyển dụng lao động, có quyền tăng, giảm lao động phù hợp với nhu cầu sản xuất, kinh doanh". -TrườngYếu tố kinh tế Đại học Kinh tế Huế Sự tăng trưởng và phát triển của nền kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế phát triển nhanh chóng, các doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi, tất yếu dẫn đến việc tuyển dụng thêm nhân lực để đáp ứng nhu cầu mở rộng quy mô. Ngược lại khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp sẽ nghĩ đến việc sa thải bớt nhân viên bởi không có khả năng tài chính để chi trả. Sự dịch chuyển cơ cấu kinh tế sẽ dẫn tới sự thay đổi cơ cấu lao động trong toàn bộ nền 38 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân kinh tế. Vì vậy, nó cũng quyết định đến việc ngành này hay ngành khác có tuyển được lao động hay không và ngành nào được người lao động lựa chọn nhiều hơn. - Thị trường lao động Thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Thị trường lao động được thể hiện qua cung cầu lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao đồng, việc tuyển dụng lao động của doanh nghiệp sẽ thuận lợi hơn và ngược lại. Khi đó, doanh nghiệp không chỉ tuyển được đủ số lượng theo dự kiến mà còn có cơ hội lớn để tuyển dụng được các ứng viên có tiềm năng. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động thì không thế không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động cao và dồi dào sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy xét về quy mô và chất lượng thị trường lao động đều ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển dụng nhân lực. - Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác Ngày nay, các doanh nghiệp nhau cạnh tranh nhân lực với nhau bằng mọi cách, bởi nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên quý giá đối với mỗi tổ chức, có được nhân tài là mong muốn của bất kỳ tổ chức nào. Hiện nay cạnh tranh giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài. Các tổ chức luôn quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của đối thủ cạnh tranh để biết đâu là điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức mình so với họ, từ đó làm cơ sở để tổ chức xây dựng quy trình tuyển dụng hiệu quả hơn. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc tuyển dụng nhân lực. Như vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc. -TrườngQuan niệm về ngh Đạiề nghiệp học công việc: KinhỞ các thời giantế khácHuế nhau thì quan niệm về nghề nghiệp, công việc khác nhau. Nếu các vị trí công việc cần tuyển dụng, các công việc của tổ chức đang là các công việc được nhiều người yêu thích thì doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động hơn. 1.7.2. Nhân tố bên trong doanh nghiệp Nhóm các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bản sau: 39 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Thứ nhất, uy tín của tổ chức trên thị trường: đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng tuyển dụng. Người lao động khi đi xin việc họ luôn mong đợi xin vào làm việc và muốn được gắn bó lâu dài tại các doanh nghiệp có uy tín, có truyền thống lâu năm vì vậy tổ chức càng có uy tín, danh tiếng và vị thế trên thị trường thì càng dễ thu hút lao động. Thứ hai, các chính sách về nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Chính sách đào tạo, phát triển, đề bạt, bảo hiểm xã hội, lương, thưởng, Người lao động ở bất kỳ tổ chức nào cũng rất quan tâm đến các chính sách này vì vậy nếu các chính sách này phù hợp thì sẽ giúp doanh nghiệp thu hút nhiều lao động. Còn người lao động cũng tin tưởng, gắn bó lâu dài và trung thành hơn với doanh nghiệp. Thứ ba, khả năng tài chính của doanh nghiệp: Đây là yếu tố quan trọng tác động đến hoạt động tuyển dụng vì tổ chức một chương trình tuyển dụng rất tốn kém về chi phí. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng, còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Thứ tư, các yếu tố khác: điều kiện làm việc, văn hóa doanh nghiệp, phong cách người lãnh đạo cũng có tác động đến hoạt động tuyển dụng, trong đó văn hóa doanh nghiệp là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một DN đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại. Người lao động luôn mong muốn có đầy đủ mọi điều kiện để thực hiện công việc, được làm việc trong một môi trường có sự gắn kết chặt chẽ giữaTrường các thành viên, đư ợĐạic các thành học viên trong Kinh môi trường tế đó quýHuế mến, giúp đỡ và luôn được khuyến khích sáng tạo 40 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 1.8. THỊ TRƯỜNG LAO ĐỘNG TRONG NGÀNH DỆT MAY TẠI ĐỊA BÀN TỈNH THỪA THIÊN HUẾ Bảng 1.1. Tình hình lực lượng lao động và số lượng lao động có việc làm tại tỉnh Thừa Thiên Huế: Năm 2016 Năm 2017 Năm 2017 so với 2016 (%) Đơn vị tính: Người Dân số trung bình 1149871 1154310 100,39 Phân theo giới tính Nam 571367 575388 100,70 Nữ 578504 578922 100,07 Phân theo thành thị, nông thôn Thành thị 559451 563404 100,71 Nông thôn 590420 590906 100,08 Lực lượng lao động 631659 637238 100,88 Phân theo giới tính Nam 322689 325628 100,91 Nữ 308970 311610 100,85 Phân theo thành thị, nông thôn Thành thị 298545 302942 101,47 Nông thôn 333114 334296 100,35 Số lao động đang có việc làm 606537 616241 101,60 Phân theo giới tính Nam 308023 313112 101,65 Nữ 298514 303129 101,55 Phân theo khu vực kinh tế Nông, lâmTrường nghiệp và thủy sảĐạin 174644 học173964 Kinh99,61 tế Huế Công nghiệp và xây dựng 149414 154185 103,19 Dịch vụ 282479 288092 101,99 Phân theo thành thị, nông thôn Thành thị 284132 289140 101,76 Nông thôn 322405 327101 101,46 (Nguồn: thongkethuathienhue.gov.vn) 41 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân Tính đến cuối năm 2017, tổng số lao động từ 15 tuổi trở lên là 637.238 người (trong đó lao động nữ 311.610 người). Theo Cục Thống kê Thừa Thiên Huế, hàng năm lực lượng lao động của tỉnh được bổ sung khoảng 6 nghìn người, nếu tính cả số lao động đang thất nghiệp hoặc có việc làm không thường xuyên (khoảng 9 nghìn người) thì nhu cầu cần việc làm của lực lượng lao động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là rất lớn (khoảng 15 nghìn người). Hiện nay, Thừa Thiên Huế đang được đánh giá là trung tâm Dệt may của miền Trung. Theo ông Nguyễn Thanh, Giám đốc Sở Công Thương Thừa Thiên Huế, toàn tỉnh hiện có 6 khu công nghiệp, thu hút 50 doanh nghiệp sản xuất hàng dệt may đầu tư sản xuất, tổng cộng có tới 52 nhà máy với hơn 300 dây chuyền may và 500.000 cọc sợi, giải quyết việc làm cho gần 24 nghìn lao động. Số lao động làm việc trong ngành Dệt may đang tiếp tục tăng lên khi năm 2018, tỉnh Thừa Thiên - Huế đã có thêm 5 nhà máy may đi vào hoạt động, giải quyết thêm việc làm cho khoảng 5.000 lao động. Năm 2018, riêng Công ty Scavi Huế thuộc Tập đoàn Scavi (Pháp) tiếp tục xây dựng nhà máy may 4 tại Khu công nghiệp Phong Điền đã nâng tổng số lao động lên 7.000 người. Là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam, Công ty cổ phần Dệt May Huế tiếp tục mở rộng quy mô, xây dựng thêm nhà máy May 4 tại Khu công nghiệp Phú Đa, đảm bảo việc làm ổn định cho gần 4.000 lao động. Công ty cổ phần Đầu tư Dệt May Thiên An Phát không ngừng đầu tư phát triển, tạo công ăn việc làm cho hơn 5.000 lao động. Hai công ty là Công ty cổ phần Sợi Phú Việt, Công ty cổ phần Sợi Phú Mai tạo việc làm cho 600 lao động Việc nhiều doanh nghiệp Dệt may trong tỉnh đã tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất và tuyển dụng nhiều lao động. Với mức lương bình quân hơn 3 triệu đồng mỗi tháng, cùngTrường với sự quan tâm Đại về các chhọcế độ chính Kinh sách như đóng tế b ảHuếo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đã tạo ra nhiều công ăn việc làm mới thu hút rất nhiều lao động đến làm việc trong ngành Dệt may. Tuy nhiên thực tế tỷ lệ lao động qua đào tạo vẫn còn thấp (khoảng 65%); rất nhiều lao động chưa có kỹ năng nghề nghiệp, thiếu kinh nghiệm, tay nghề, trình độ ngoại ngữ, kỷ luật lao động, tác phong làm việc công nghiệp còn thấp. Trên địa bàn còn ít các đơn vị đào tạo nghề May công nghiệp và chưa có đơn vị đào tạo cán bộ ngành Dệt may chuyên nghiệp (như trường Đại học Công nghiệp Dệt 42 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân May Hà Nội). Điều này gây không ít khó khăn cho các DN Dệt may trên địa bàn khi tuyển dụng lao động, nhất là trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Dẫn đến tình trạng mặc dù lực lượng lao động chưa có việc làm rất đông nhưng nhiều doanh nghiệp Dệt may trên địa bàn vẫn đang thiếu lao động, nhất là lao động có tay nghề và thiếu trầm trọng nguồn nhân lực có trình độ quản trị. Trường Đại học Kinh tế Huế 43 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Dệt May Huế Tên tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Tên giao dịch quốc tế: HUE TEXTILE GARMENT JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: HUEGATEX Địa chỉ: 122 Dương Thiệu Tước, Phường Thủy Dương, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Điện thoại: (84).234.3864337 – (84).234.3864957 Fax: (84).0234.3864338 Website: huegatex.com.vn Công ty Cổ phần Dệt May Huế (Huegatex) là thành viên của tập đoàn Dệt May Việt Nam. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, vải dệt kim, hàng may mặc; nguyên phụ liệu, thiết bị ngành dệt may doanh thu hàng năm gầnTrường 1.800 tỷ đồng, trong Đại đó xuấ t họckhẩu hơn 70%.Kinh tế Huế Đến năm 2018, công ty gồm có 1 nhà máy Sợi, 1 nhà máy Dệt nhuộm, 5 nhà máy May và một xí nghiệp cơ điện với quy mô lớn. Từ thời điểm thành lập năm 1988 đến nay Công ty cổ phần Dệt May Huế (HUEGATEX) được đánh giá là một đơn vị xuất sắc trong ngành Dệt may của cả nước. Lĩnh vực kinh doanh : Công ty cổ phần Dệt May Huế với ngành nghề kinh doanh là 44 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các sản phẩm sợi, dệt nhuộm, may mặc, nguyên liệu thiết bị ngành dệt may, với 5 nhà máy thành viên. Trong suốt 30 năm xây dựng và phát triển công ty đã không ngừng cố gắng phấn đấu ,nâng cao chất lượng sản phẩm để phát triển bền vững trở thành một trong những đơn vị hàng đầu của khu vực miền Trung. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty  Slogan: Thịnh vượng của khách hàng - Phồn vinh Công ty - Hài hòa lợi ích. Chức năng Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải và sản phẩm may mặc cung cấp cho thị trường trong và ngoài nước. Nhận gia công hàng dệt may cho các công ty trong và ngoài nước. Nhiệm vụ : Là Công ty sản xuất và kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp. Hạch toán kinh tế độc lập có đầy đủ tư cách pháp nhân. Đảm bảo và phát triển nguồn vốn được huy động từ các cổ đông và các tổ chức kinh tế phát triển. Thực hiện các nghĩa vụ chính sách kinh tế pháp luật của nhà nước. Thực hiện phân phối lao động trên cơ sở sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo việc làm, chăm lo đời sống cho các công nhân viên. 2.1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Bộ máy quản lý Công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng là người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định. Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở cácTrường bộ phận sản xu ấtĐại theo tuy ếhọcn. Kinh tế Huế 45 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân SơTrường đồ 2.1. Sơ đồ cơ c ấĐạiu tổ chức bhọcộ máy Công Kinh ty Cổ phần Dtếệt May Huế Huế (Nguồn: www.huegatex.com.vn) 46 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ ph Những nhiệm vụ chính của các giám đốc và trưởng phòng ban trong Công ty Cổ phần Dệt May Huế: BAN GIÁM ĐỐC: Tổng Giám Đốc: Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty Cổ phần Dệt May Huế, chịu trách nhiệm trước HĐQT và Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trong Công ty. Phó Tổng Giám đốc phụ trách Dệt Nhuộm: PTGĐ Phụ trách Dệt Nhuộm giúp TGĐ Công ty điều hành, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh lĩnh vực Dệt Nhuộm có hiệu quả và thực hiện một số công tác khác do TGĐ giao cho. Phó Tổng Giám đốc phụ trách khối May: PTGĐ phụ trách khối May giúp TGĐ điều hành công tác sản xuất kinh doanh lĩnh vực May. Tham mưu cho TGĐ về chiến lược phát triển thị trường, quảng bá và phát triển thương hiệu HUEGATEX. Giám đốc Điều hành Nội chính: GĐĐH Nội chính chịu trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực, công tác văn phòng, công tác bảo vệ chính trị nội bộ, công tác đời sống và chăm lo sức khỏe CBCNV. Tham mưu cho TGĐ trong việc xây dựng, duy trì, cải tiến, đảm bảo thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2015, hệ thống trách nhiệm xã hội, hệ thống an toàn vệ sinh lao động. Là người đại diện phát ngôn của Công ty. Giám đốc Điều hành Sợi: GĐĐH Sợi giúp TGĐ Công ty tổ chức lập dự án đầu tư nâng cấp thiết bị sợi và một số công tác khác theo sự phân công của TGĐ. Giám đốc chi nhánh Quảng Bình: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lựTrườngc của CNQB bao gĐạiồm: nhà xưhọcởng, máy Kinh móc thiết b ị, tếtrang Huếthiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm; đảm bảo năng suất,chất lượng, tiến độ, hiệu quả và an toàn ( Chi nhánh Quảng Bình là đơn vị hạch toán phụ thuộc, ghi sổ ). Giám đốc Nhà máy Sợi: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Nhà máy Sợi bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao 47 SVTH: Dương Thị Nhật Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: Th.S Trương Thị Hương Xuân động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm; đảm bảo chất lượng, năng suất, an toàn và hiệu quả. Giám đốc Nhà máy May: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Nhà máy May bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm;đảm bảo chất lượng, năng suất, tiến độ, hiệu quả và an toàn. Giám đốc Nhà máy Dệt Nhuộm: Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Nhà máy Dệt Nhuộm bao gồm: nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai sản xuất hoàn thành kế hoạch Công ty giao hàng tháng, quý, năm; đảm bảo chất lượng, năng suất, tiến độ, hiệu quả và an toàn. Phó Giám đốc Phụ trách Xí nghiệp Cơ Điện: Tổ chức quản lý, vận hành hệ thống điện, nước an toàn; đảm bảo chất lượng, tiến độ các công trình và công tác vệ sinh môi trường. Tổ chức, quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực của Công ty giao bao gồm: lao động, nhà xưởng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng để triển khai các hoạt động của Xí nghiệp đảm bảo có hiệu quả. Trưởng Phòng kinh doanh: Tổ chức cung ứng nguyên liệu bông xơ, vật tư, cơ kiện phụ tùng; tìm kiếm khách hàng và kinh doanh mặt hàng sợi đảm bảo lợi nhuận. Quản lý, điều hành và sử dụng các nguồn lực Công ty giao bao gồm: kho tàng, máy móc thiết bị, trang thiết bị văn phòng, lao động, vật tư, nguyên phụ liệu, cơ kiện phụ tùng, ,Trường đảm bảo mức tồ nĐại kho, công học nợ hợp lý,Kinh an toàn và tếhiệu quHuếả. Thiết lập mục tiêu chất lượng của đơn vị và tổ chức thực hiện đạt mục tiêu. Đánh giá, lựa chọn nhà thầu cung ứng, nhà thầu vận chuyển, đánh giá năng lực người mua đảm bảo các chỉ tiêu theo quy định của Công ty. Trưởng Phòng Kế toán: Tổ chức, quản lý, giám sát, bảo toàn phát triển vốn của Công ty một cách hiệu quả. Thực hiện thu chi tài chính, nghĩa vụ nộp ngân sách đầy đủ, đúng chế độ, kịp thời. 48 SVTH: Dương Thị Nhật Linh