Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng

95 trang thiennha21 21/04/2022 2850

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_cong.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG HÀ VŨ THẢO LINH Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa: 2016 - 2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG Sinh viên thực hiện Giảng viên hướng dẫn: Hà Vũ Thảo Linh ThS. Bùi Văn Chiêm Lớp: K50 QTNL Niên khóa: 2016 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 12 năm 2019
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm LỜI CẢM ƠN Để thực hiện tốt bài kháo luận này, với sự nổ lực của bản thân cũng như cố gắng hoàn thành công việc ngoài ra còn nhận được sự động viên, khích lệ từ mọi người, tôi xin phép được gửi lời cám ơn đến: Tôi xin cám ơn đến với tất cả thầy cô giáo trong trường Đại học Kinh tế Huế. Những người giúp tôi có những kiến thức quý báu và luôn giúp đỡ tôi trong quá trình học tập ở trường. Đây là tài sản quý giá và là hành trang cho tôi để bước vào một môi trường mới. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến giáo viên hướng dẫn - ThS. Bùi Văn Chiêm, người đã tận tình hướng dẫn, quan tâm và giúp đỡ tôi vạch ra những mục tiêu cụ thể, hoàn thiện hơn về cách trình bày. Giúp tôi định hướng chọn đề tài và cách làm đề tài tốt nhất. Đồng thời tôi xin gửi lời cám ơn đến ban giám đốc, các anh chị trong công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng đã tận tình giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập. Công ty đã tạo cơ hội cho tôi làm việc để tích lũy thêm kinh nghiệm giúp ích cho công việc sau này của tôi. Cung cấp thông tin giúp tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này. Với kiến thức còn hạn hẹp nên đề tài không tránh được sự sai sót. Tôi mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo tận tình từ giáo viên để nâng cao kiến thức của mình và hoàn thiện bài khóa luận của tôi. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn ! Trường Đại học KinhHuế, tháng 12 tếnăm 2019 Huế Sinh viên thực hiện Hà Vũ Thảo Linh
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC BẢNG iv DANH MỤC SƠ ĐỒ v DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮC vi PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 2 3.1. Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 4.1. Phương pháp thu nhập dữ liệu 2 4.2. Phương pháp chọn mẫu 2 4.3. Phương pháp xử lí số liệu 3 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả 3 4.3.2. Kiểm định One-Sample T Test 3 5. Kết cấu đề tài 3 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5 CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 5 1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 5 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực 7 1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7 Trường1.2. Tổng quan vềĐạicông tác đào họctạo nguồn nhân Kinh lực tế Huế9 1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức 9 1.2.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực 10 1.2.3.Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực 11 SVTH: Hà Vũ Thảo Linh i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.2.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp 11 1.2.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp 13 1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 14 1.3.1. Phương pháp đào tạo trong công việc 14 1.3.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc 16 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 19 1.4.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 19 1.4.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực với người lao động 20 1.5. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực 20 1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo 21 1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo 23 1.5.3. Xác định đối tượng đào tạo 24 1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo 24 1.5.5. Dự tính chi phí đào tạo 24 1.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên 25 1.5.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 25 1.6. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực 27 1.6.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam 27 1.6.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới 28 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG 31 2.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng 31 2.1.1. Thông tin chung 31 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển 32 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ 32 2.1.4. Cơ cấu tổ chức 33 Trường2.1.5. Chức năng Đại và nhiệm vụ cáchọc bộ phận: Kinh tế Huế33 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động công ty giai đoạn 2016-2018 34 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016- 2018 37 SVTH: Hà Vũ Thảo Linh ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2. Thực trạng công tác đào nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng 39 2.2.1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo nhân lực 40 2.2.2. Tổ chức đào tạo 42 2.2.3. Kinh phí đào tạo tại công ty 46 2.2.4. Đánh giá sau đào tạo 47 2.3. Đánh giá của đối tượng khảo sát về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng 48 2.3.1. Thông tin chung về mẫu điều tra 48 2.3.2. Đánh giá của nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng 50 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty 57 2.4.1. Những kết quả đạt được 57 2.4.2. Những hạn chế của công ty 58 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINATEX PHÚ HƯNG 59 3.1. Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng 59 3.1.1. Phương hướng phát triển chung của Công ty 59 3.1.2. Quan điểm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 59 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Vinatex Phú Hưng 60 PHẦN 3: KẾT LUẬN 64 1 Kết luận 64 2. Kiến nghị 64 2.1. Đối với chính quyền cơ sở 64 2.2. Đối với công ty 65 TrườngPHỤ LỤC 1 Đại học Kinh tế Huế67 PHỤ LỤC 2 68 PHỤ LỤC 3 72 SVTH: Hà Vũ Thảo Linh iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC BẢNG Bảng 1: Ngành nghề kinh doanh của công ty 31 Bảng 2: Tình hình sử dụng lao động tại công ty giai đoạn 2016-2018 34 Bảng 3: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 - 2018 37 Bảng 4: Nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty giai đoạn năm 2016-2018 41 Bảng 5: Kế hoạch đào tạo nhân viên của công ty giai đoạn năm 2016-2018 42 Bảng 6: Phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty giai đoạn 2016-2018 44 Bảng 7: Số lượng lao động tham gia đào tạo giai đoạn năm 2016-2018 44 Bảng 8: Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2016-2018 47 Bảng 9: Đặc điểm về mẫu điều tra 48 Bảng 10: Đánh giá của nhân viên về Giáo viên đào tạo 50 Bảng 11 : Đánh giá của nhân viên về Nội dung đào tạo 51 Bảng 12: Đánh giá của nhân viên về phương pháp và chương trình đào tạo 53 Bảng 14 : Đánh giá của nhân viên về Địa điểm tổ chức đào tạo 55 Bảng 15 : Đánh giá của nhân viên về Kinh phí đào tạo 56 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hà Vũ Thảo Linh iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1:Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 21 Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Vinatex Phú Hưng 39 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hà Vũ Thảo Linh v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VIẾT TẮC  DNVVN : Doanh nghiệp vừa và nhỏ DN : Doanh nghiệp SL : Số lượng TL : Tỉ lệ GT : Giá trị GVĐT : Giáo viên đào tạo GV : Giáo viên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hà Vũ Thảo Linh vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong thời kì khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển cùng với sự hội nhập về nền kinh tế của thế giới. Gây ra sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường giữa các doanh nghiệp. Để có thể tồn tại và phát triển ở nền kinh tế thị trường này thì các doanh nghiệp cần phải thay đổi và kết hợp với các yếu tố như: đất đai, tài chính, con người theo sự phát triển đó. Đặc biệt phải chú trọng đến trang bị kiến thức cho người lao động . Việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là điều cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì người lao động là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công hay thất bại của công ty. Ngày nay, các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của nguồn nhân lực tại mỗi công ty. Để cạnh tranh với các doanh nghiệp trên thị trường thì mỗi doanh nghiệp đều trang bị cho mình đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao nhằm tạo ra các sản phẩm có chất lượng cao và đem lại lợi ích cho người sử dụng. Để có thể có được một đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao thì không chỉ dựa vào việc tuyển dụng người lao động giỏi mà phải chú trọng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Việt Nam đang ở thời kì phát triển và hội nhập với nền kinh tế thị trường, với những cơ hội và thách thức đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải đáp ứng được những yêu cầu đó. Kinh tế phát triển thì nhu cầu sử dụng của con người cũng thay đổi theo, họ đòi hỏi những sản phẩm phải có chất lượng tốt. Con người là trung tâm của mọi quá trình vận động và biến đổi, chất lượng con người sẻ quyết định chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để mỗi doanh nghiệp phát triển thì việc đào tạo nguồn nhân lực là điều rất quan trọng, đây là việc đầu tư có hiệu quả và mang tính lâu dài. Đào tạo nguồn nhân lực là yếu tố cơ bản nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức, nó không chỉ có ý nghĩa to lớn đối với người lao động mà còn có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp. TrườngSau một thời gian Đại thực tập tạhọci Công ty C ổKinhphần Vinatex Phú tế Hưng Huếtôi đã tìm hiểu và nghiên cứu vấn đề đào tạo và phát triển nhân lực của công ty và chọn đề tài “Phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề lí luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực. - Tổng hợp, phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vinatex Phú Hưng. - Đưa ra các giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác đào tạo thông qua đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng. Đối tượng điều tra: Nhân viên Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: Tại công ty cổ phần Vinatex Phú Hưng Địa chỉ: Khu công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy , tỉnh Thừa Thiên Huế. Phạm vi nghiên cứu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2016 – 2018 từ các phòng ban. Số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn, điều tra từ tháng 10 đến tháng 12 năm 2019. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu nhập dữ liệu Phương pháp thu nhập dữ liệu thứ cấp: Thu nhập số liệu về quy trình đào tạo nguồn nhân lực, cơ cấu nhân sự, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp. Từ các nguồn thông tin về nội bộ doanh nghiệp phòng TCHC cung cấp. Phương pháp thu nhập dữ liệu sơ cấp: Dùng bảng hỏi để điều tra, phỏng vấn, thu nhập ý kiến thông tin từ nhân viên. Phân tích các dữ liệu thu thập được từ ý kiến của nhân viên qua bảng câu hỏi khảo sát. Trường4.2. Phương pháp chĐạiọn mẫu học Kinh tế Huế Kích thước mẫu Do biết được tổng thể nghiên cứu nên ta dùng công thức chọn mẫu khi biết tổng thể: SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm N n = (1+N. ) Với n là cỡ mẫu, N là số lượng tổng thể , e là sai số tiêu chuẩn. Ta có: N= 220, e= 0,08, vậy số mẫu cần điều tra là 220 n = (1+220. ) Hay n = 92 mẫu. Vậy kích cỡ mẫu điều tra( 0là.08 92) mẫu Để tiện trong quá trình chọn mẫu, xác định số lượng cán bộ, nhân viên trong phòng ban đưa vào mẫu nghiên cứu ta tiến hành chọn mẫu ngẫu nhiên đơn giản bằng cách sử dụng excel, với bước nhảy k= 3, ta có số mẫu cần điều tra là 91. 4.3. Phương pháp xử lí số liệu Với dữ liệu sơ cấp thu thập được từ cuộc khảo sát, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0. 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả Sử dụng phương pháp phân tích thống kê và mô tả nghiên cứu theo các tiêu chí khác nhau nhằm cho thấy đặc điểm của mẫu điều tra. Dựa vào kết quả thống kê, tác giả sẽ tổng hợp để mô tả để biết được những đặc điểm của đối tượng được điều tra về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức vụ, thâm niên đào tạo. 4.3.2. Kiểm định One-Sample T Test Nghiên cứu sẽ phân tích những đánh giá của người lao động về các yếu tố của công tác đào tạo tại công ty và kiểm định giá trị trung bình ý kiến của nhân viên tại công ty theo các yếu tố điều tra. 5. Kết cấu đề tài Phần I: Đặt vấn đề TrườngTrình bày lí do chĐạiọn đề tài, m ụhọcc tiêu nghiên Kinhcứu, đối tượng nghiên tế c ứuHuế và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đề tài. Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương I: Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Chương II: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng. Chương III: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng. Phần III: Kết luận Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực 1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực Nhân lực và nguồn nhân lực là những khái niệm và cách hiểu khác nhau. Nhân lực là nguồn lực của con người, là tổng hợp của thể lực và trí lực. Thể lực là sức lực của con người, đó là sức vóc, là tình trạng sức khoẻ, chiều cao, cân nặng của cơ thể, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực là trí tuệ, là khả năng quan sát, khả năng trí nhớ, khả năng tư duy, trí tưởng tượng, là sự hiểu biết nói chung, là kiến thức, kỹ năng kỹ xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, đạo đức, nhân cách và niềm tin của mỗi con người. Đồng thời trí lực cũng là sự phối hợp giữa các năng lực để tạo thành một kết cấu hữu hiệu. 1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực Từ khái niệm về nhân lực ta đi sâu nghiên cứu khái niệm về nguồn nhân lực trên một số giác độ cơ bản sau: Theo định nghĩa của liên hợp quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực theo nghĩa hẹp và để có thể lượng hoá được trong công tác kế hoạch hoá ở nước ta được quy định là một bộ phận của dân số, bao gồm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam (nam đủ 15 đến hết 60 tuổi, nữ đủ 15 đến hết 55 tuổi). Nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích Trườngluỹ được, có khả năng Đạiđem lại thu nhhọcập trong tương Kinh lai (Beng, Fischer tế & DorHuếnhusch, 1995). Nguồn nhân lực, theo GS. Phạm Minh Hạc (2001), là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc lao động nào đó. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Trong xu thế mở cửa và hội nhập thì giá trị tri thức ngày càng chiếm tỷ trọng cao trong tổng giá trị sản phẩm. Vì vậy các doanh nghiệp luôn chú trọng nâng cao và khai thác tri thức trong hoạt động sản xuất kinh doanh, muốn vậy thì doanh nghiệp phải chuyển từ khai thác thể lực (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu) và xem đây như là nguồn lực để phát triển bền vững. Tuy nhiên mỗi con người cụ thể trong một thời điểm nhất định thì có một vốn tri thức nhất định. Do đó các doanh nghiệp muốn sử dụng có hiệu quả cao và phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp thì phải chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Một doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, thành công hay không thành công chính là phụ thuộc vào nguồn nhân lực của doanh nghiệp đó. Những yếu tố còn lại như: máy móc, thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kĩ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không thể. Vì vậy chúng ta có thể khẳng định rằng con người rất quan trọng trong hoạt động của một doanh nghiệp. Từ đó ta có thể thấy vai trò của quản trị nguồn nhân lực là thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực có bốn vai trò cụ thể sau: Vai trò hành chính: cung cấp các thủ tục hành chính như kế hoạch đào tào, đánh giá quá trình thực hiện và hệ thống trả thù lao, bảo hiểm xã hội, phúc lợi xã hội để khuyến khích sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp. Vai trò hỗ trợ: giúp lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức đồng thời giúp cho nhân viên quản lí được khủng hoảng trong quá trình làm việc, giúp nhân viên giải quyết các thắc mắc, khiếu nại. Vai trò tác nghiệp: Tăng tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp, xây dựng phát triển các chương trình và chính sách nguồn nhân lực, đồng thời có vai trò tuyển dụng đào tạo và một số hoạt động khác. TrườngVai trò chiến lưĐạiợc: Quản tr ị nguhọcồn nhân lựKinhc là quá trình h ợptế nhất chiHuếến lược nguồn nhân lực và mục tiêu của tổ chức cho nên vai trò chiến lược là tham gia vào việc ra quyết định liên quan đến việc sáp nhập, mua lại, cắt giảm quy mô, tái cơ cấu tổ chức và xác định nhu cầu về kĩ thuật, con người trong tổ chức. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.3. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho doanh nghiệp một lực lượng lao động có hiệu quả. Để có được nguồn nhân lực đáp ứng được cho chiến lược phát triển, quản trị nguồn nhân lực có ba mục tiêu cơ bản sau: Mục tiêu đối với xã hội: Doanh nghiệp phải tuân thủ pháp luật, bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng, bảo vệ môi trường, và thành lập các tổ chức Công đoàn. Doanh nghiệp phải hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải để phục vụ lợi ích của riêng mình. Mục tiêu đối với doanh nghiệp: Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm gia tăng lợi nhuận, đặt mục tiêu kinh doanh và củng cố, duy trì số lượng cũng như chất lượng lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường làm việc của nhân viên. Đồng thời, các doanh nghiệp phải gắn kết được các hoạt động quản trị nguồn nhân lực với các kế hoạch chiến lược dài hạn của tổ chức. Mục tiêu đối với cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên đạt được mục tiêu cá nhân của họ. Mỗi nhân viên đều có cơ hội được đào tạo và phát triển, có việc làm ổn định, được đánh giá công bằng cũng như được tôn trọng. Nhà quản trị phải nhận ra rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể rời bỏ doanh nghiệp. 1.1.4. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến những vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đem lại hiệu quả cao cho tổ chức cũng như nhân viên. Trong thực tế, các hoạt động này rất phong phú, đa dạng và có nhiều sự khác biệt tùy theo những đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kĩ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của tổ chức đó. Hầu hết, các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: Xác định nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỉ luật nhân viên, trả công Tuy Trườngnhiên, các hoạt động nàyĐại được phân theohọc ba nhóm Kinhchức năng. tế Huế 1.1.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực Nhóm chức năng này quan tâm đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với phẩm chất công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng được đúng người SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm cho đúng công việc, trước tiên doanh nghiệp đó phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết số lượng nhân viên doanh nghiệp cần tuyển dụng là bao nhiêu và các yêu cầu tiêu chuẩn cho các ứng viên là như thế nào. Việc áp dụng những kĩ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Chính vì vậy, nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực thường có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lí những thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp. 1.1.4.2. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này quan tâm tới việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng nhân viên có sáng kiến, đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp Là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lí hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỉ Trườngluật, tiển thưởng, phúc Đại lợi, phụ cấ p, họcđánh giá năng Kinh lực thực hiện côngtế việ cHuế của nhân viên là hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên. Chức năng duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: kí SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tiếp với nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.1.4.3. Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhóm chức năng này quan tâm đến việc nâng cao năng lực làm việc của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kĩ năng, trình độ lao động cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình kĩ thuật, công nghệ. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thường được thực hiện những hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kĩ năng thực hành của công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lao động và bổ sung kiến thức quản lí, kĩ thuật công nghệ cho cán bộ quản lí và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một trong ba chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực. Chính vì vậy, bất kì một tổ chức, một cơ quan, một doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm đến việc đầu tư cho các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đồng thời tạo ra nền tảng vững chắc cho sự phát triển lâu dài của công ty. 1.2. Tổng quan về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức TrườngĐào tạo nguồn nhânĐại lực là m ộhọct loại hoạt đ ộKinhng có tổ chức, đư ợtếc thự c hiHuếện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách và nâng cao năng lực của con người. Là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm tới công việc mới trong thời gian thích hợp. Là quá trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân một công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Theo quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý Đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển chức năng của con người. Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như: học việc, học nghề và hành nghề. Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó. 1.2.2. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Để đảm bảo cho khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được một lực lượng lao động có đủ trình độ, đủ khả năng để thực thi hữu hiệu và nhanh chóng mọi quyết định mang tính chiến thuật cũng như chiến lược của mình. Việc thiếu lao động có khả năng đó sẽ là một yếu tố bất lợi gây trở ngại và tổn thất cho công việc kinh doanh của doanh nghiệp. Trong điều kiện nền giáo dục quốc gia không còn đủ sức đáp ứng được yêu cầu về số lượng, chất lượng lao động do các doanh nghiệp đặt ra ngày càng cao và đa dạng. Các doanh nghiệp buộc phải tự tiến hành đào tạo lấy nguồn lao động cho mình và đây là một xu thế tất yếu. Một chương trình đào tạo nhân viên tốt sẽ thoả mãn được các mục đích sau: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc được tốt hơn, đặt biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được tiêu chuẩn mẫu hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật tiên tiến trong doanh nghiệp. TrườngĐào tạo để tránh Đại tình trạng quhọcản lý lỗi th ờKinhi: các nhà quản trịtếcần áp Huế dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp với các thay đổi về quy trình công nghệ mới, môi trường kinh doanh mới. Giải quyết các vấn đề của tổ chức: đào tạo và phát triển giúp các nhà quản trị SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân, đề ra chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới: nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong một tổ chức, doanh nghiệp. Các chương trình định hướng công việc đến với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận đào tạo và phát triển để thay thế cho các cán bộ quản lý chuyên môn khi cần thiết. Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên: khi nhân viên được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích họ thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thử thách cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo nguồn nhân lực Công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp hiện nay chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Mỗi yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất khác nhau dù nhiều hay ít, theo chiều hướng thuận lợi hay khó khăn vì thế khi doanh nghiệp xây dựng chương trình đào tạo nguồn nhân lực cho mình phải xét đến mức độ tác động của các yếu tố đó. Có thế chia làm 2 nhóm nhân tố: nhân tố khách quan (nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp) và nhân tố chủ quan (nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp). 1.2.3.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp *Nhân tố kinh tế Hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng biến động thì một danh nghiệp muốn tồn tại và phát triển mạnh mẽ thì công tác đào tạo nguồn nhân lực càng trở nên cần thiết và quan trọng. Trong những giai đoạn mà nền kinh tế suy thoái, hoặc nền kinh tế bất ổn định có chiều hướng đi xuống buộc các doanh nghiệp phải thay đổi các chương trình Trườngđào tạo nhân sự như: Đạigiảm quy mô họcvề số lượng, Kinhđa dạng hoá năng tế lực lao Huế động của từng cá nhân để người lao động có thể kiêm nghiệm nhiều loại công việc khác nhau, giảm bớt chi phí đào tạo. Ngược lại, khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định thì các doanh SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nghiệp lại có nhu cầu phát triển nhân sự cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo, huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào các quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. * Nhân tố môi trường sản xuất kinh doanh Môi trường sản xuất kinh doanh cũng là một nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. Với một môi trường kinh doanh năng động, linh hoạt và sức cạnh tranh lớn thì lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực có một ý nghĩa to lớn và rất thiết thực. Do đó việc đầu tư cho lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết. Đồng thời do sự phát triển ngày càng cao của khoa học - công nghệ dẫn đến vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn nên mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới để theo kịp thị trường. Vì vậy vấn đề đổi mới con người là tất yếu khách quan, để đổi mới con người thì công tác đào tạo nguồn nhân lực là hiệu quả và tối ưu nhất. * Nhân tố pháp luật, chính sách nhà nước Hệ thống chính sách pháp luật đã có ảnh hưởng rất lớn đến công tác đào tạo nguồn nhân lực. Trong mỗi giai đoạn phát triển, hệ thống chính sách pháp luật cũng có sự thay đổi điều chỉnh khác nhau để phù hợp với điều kiện kinh tế lúc đó. Khi chính sách pháp luật thay đổi thì đòi hỏi doanh nghiệp cũng phải thay đổi chương trình, mục tiêu của công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách phù hợp * Nhân tố công nghệ thông tin Công nghệ thông tin là động lực thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và kích thích tăng lực đối với nền kinh tế toàn cầu nói chung và nền kinh tế quốc dân của mỗi nước nói riêng. Trong thời đại khoa học - công nghệ thông tin phát triển như vũ bão, sản phẩm của các doanh nghiệp áp dụng công nghệ tin học cao ngày càng nhiều. Do đó, người vận hành, khai thác cũng phải được đào tạo, phát triển liên tục nhằm mục đích sử dụng và vận dụng có hiệu quả. Nếu như người lao động không được đào tạo liên tục thì việc áp dụng công nghệ mới sẽ gặp phải những khó khăn nhất định thậm chí là không Trườngthể vận hành, sử dụng Đạiđược và điề uhọc đó sẽ đưa đ ếKinhn sự thất bại chung tế của toànHuế doanh nghiệp. Vì vậy công tác đào tạo nguồn nhân lực cũng phải được tổ chức, thực hiện nghiêm túc và chú trọng đúng mức. * Nhân tố về thị trường lao động SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Lực lượng lao động trên thị trường có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu đào tạo và phát triển con người. Với một thị trường dồi dào và chất lượng cao thì nhu cầu đào tạo thấp hơn so với thị trường có nguồn nhân lực khan hiếm và chất lượng thấp. * Nhân tố về cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc giúp cho doanh nghiệp phát triển và tồn tại lâu dài trên nền kinh tế thị trường là nhờ vào lợi thế nguồn lực con người. Vì vậy cần phải có đội ngũ nhân viên trình độ chuyên môn cao và lành nghề để giúp doanh nghiệp phát triển. Bên cạnh đó hiện nay hiện tượng nhảy việc diễn ra khá phổ biến nên doanh nghiệp cần tìm cách tối ưu để giữ chân nhân viên. Vì vậy, đào tạo vừa để cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động lành nghề, vừa giúp cho nhân viên hoàn thiện hơn, đây cũng là yếu tố để giữ chân nhân viên. 1.2.3.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp * Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu đào tạo riêng, thể hiện thông qua những chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp ở từng thời kỳ phát triển. Mục tiêu là yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Nó chi phối các hoạt động của doanh nghiệp trong đó có đào tạo nguồn nhân lực. Mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có những yêu cầu cụ thể về nhân sự đòi hỏi doanh nghiệp phải đào tạo sao cho phù hợp với mục tiêu đã đề ra. * Chính sách và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng cho mình một chính sách nhân sự phù hợp với chiến lược dùng người của doanh nghiệp. Chính sách đó có ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo nhân sự thể hiện ở chỗ: - Chính sách có thể khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình. - Chính sách trả lương và đãi ngộ. - Chính sách luân chuyển lao động, sử dụng lao động. TrườngKhi doanh nghi ệĐạip áp dụng t ốthọc các chính sách Kinh trên thì tạo ra đưtếợc đ ộngHuế lực cho người lao động, họ sẽ hăng hái làm việc hơn và luôn luôn phấn đấu trong công việc của mình. Đặc biệt là người lao động tích cực học hỏi trong công tác và tham gia vào các khoá đào tạo của doanh nghiệp cũng như tự đi đào tạo ở các khoá đào tạo ngoài. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Điều này cực kỳ có ý nghĩa với doanh nghiệp vì họ là những người được đào tạo mà trong khi doanh nghiệp không phải tổ chức các khoá đào tạo. * Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh cũng có ảnh hưởng nhất định đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp như về quy mô, phương pháp đào tạo. Tùy thuộc vào ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo và áp dụng chương trình đào tạo khác nhau * Nguồn lực của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nhiều nguồn lực khác nhau và có một vai trò nhất định. Nhưng trong các nguồn lực đó thì nguồn nhân lực có vai trò quan trọng nhất và tác động tới các nguồn lực khác. Vì thế bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng quan tâm phát triển nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực về con người. Biện pháp tối ưu nhất cho việc phát triển nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp hiện nay thường áp dụng là tuyển dụng người tài, đào tạo nhân lực, thu hút và giữ người lao động giỏi. Nhưng trong các biện pháp trên thì công tác đào tạo nguồn nhân lực được coi là hiệu quả nhất. Tùy vào tình hình tài chính cũng như yêu cầu mà doanh nghiệp có thể chọn phương pháp đào tạo, chương trình đào tạo cho mình. 1.3. Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.3.1. Phương pháp đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những nhân viên giàu kinh nghiệm. Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau: * Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho Trườnghầu hết các công nhân Đạisản xuất và khọcể cả một số côngKinh việc quản lý. tếQuá trình Huếđào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát , trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ưu điểm: - Người lao động có thể học tập nhanh chóng vì trong quá trình học tập người lao động có thể làm việc trực tiếp, tiếp cận trực tiếp với công việc ngay và nhờ làm việc trực tiếp sẽ góp phần tăng thu nhập cho người lao động. - Giúp người dạy và người học có mối quan hệ gắn bó với nhau và giúp đỡ nhau trong công việc nên tạo bầu không khí đoàn kết tập thể trong tổ chức. Nhược điểm: - Phương pháp này chú trọng đến thực hành, người lao động không được học lý thuyết một cách bài bản, do được chỉ dẫn bởi giảng viên nên học viên có thể học tập theo những hành động của giảng viên mà đôi khi những hành động đó không cần thiết. - Phương pháp này chỉ đào tạo đươc số lượng ít học viên, giáo viên đào tạo chủ yếu là những người lao động lành nghề, không có kỹ năng sư phạm. * Đào tạo theo kiểu học nghề. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam. Ưu điểm: Phương pháp này dùng để chỉ dạy một nghề hoàn chỉnh cho nhân viên cả về lý thuyết lẫn thực hành một cách hoàn chỉnh. Nhược điểm: Mất nhiều thời gian cho học nghề. * Kèm cặp và chỉ bảo. Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3 Trườngcách để kèm cặp là: Đại học Kinh tế Huế - Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp - Kèm cặp bởi một cố vấn - Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Ưu điểm: Sử dụng phương pháp này giúp cho học viên có thể học tập nhanh, có thể trực tiếp học tập được những kinh nghiệm của những người lao động giỏi và tiết kiệm chi phí đào tạo. Nhược điểm: Phương pháp này chỉ thiên về thực hành do vậy người lao động không được học lý thuyết một cách bày bản và có hệ thống và những người được đào tạo có thể học những khuyết điểm của người dạy. * Luân chuyển và thuyên vhuyển công việc. Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ công việc này sang công việc khác. Phương pháp luân chuyển và thuyên chuyển công việc cung cấp cho người lao động có những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách: - Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không thay đổi. - Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. - Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn. Ưu điểm: Giúp người lao động có khả năng làm được nhiều công việc và có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Nhược điểm: Đào tạo theo phương pháp này cũng chưa có hệ thống lý thuyết. 1.3.2. Phương pháp đào tạo ngoài công việc Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Đào tạo ngoài công việc bao gồm các phương pháp sau: *Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp. TrườngĐối với những nghĐạiề tương đ ốihọc phức tạp, ho Kinhặc các công việc cótế tính đHuếặc thù, thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn. Ưu điểm: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống hơn. Nhược điểm: Kinh phí tốn kém và công ty phải có khu đào tạo riêng biệt. * Cử đi học ở các trường chính quy. Các doanh nghiệp cũng có thể cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương pháp này, người học sẽ được cung cấp tương đối đầy đủ về kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Người học sẽ được tiếp cận những thông tin chính sác. Tuy nhiên phương pháp này tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo. Ưu điểm: Các học viên sẽ được trang bị một cách bài bản và tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Nhược điểm: Phương pháp này tốn nhiều thời gian cho đào tạo, chi phí cao. Thường chỉ dùng cho những người lao động có khả năng học tập và tiếp thu kiến thức vì phương pháp này thường dùng để đào tạo những công việc mới hoặc những loại kỹ năng rất khó. * Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo. Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp. Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm cần Trườngthiết. Đại học Kinh tế Huế Ưu điểm: Các kiến thức , kỹ năng được đưa ra thảo luận là những kiến thức cần thiết cho công việc hiện tại của người lao động. Nhược điểm: Tốn kém chi phí và để buổi thảo luận thành công thì cần bố trí SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thời gian phù hợp để nhiều lãnh đạo có thể tham gia * Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa, với sự trợ giúp của máy tính. Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại mà ngày nay nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy. Có 3 cách để có chương trình dạy qua máy tính: Người học có thể thiết kế chương trình, mua lại chương trình đã được cài đặt sẵn và học viên có thể đặt hàng chương trình khi học viên có nhu cầu. Ưu điểm: Kinh phí thấp và không cần có người dạy mà học viên vẫn có thể học được những kiến thức mình cần. Thời gian của học viên linh hoạt và nội dung học là tùy thuộc vào học viên. Nhược điểm: Thiếu sự hướng dẫn của người dạy do vậy trong quá trình học tập học viên sẽ gặp nhiều khó khăn mà không có người để hỏi. Phương pháp này chỉ áp dụng cho những người thành thạo và biết về máy tính * Đào tạo theo phương pháp từ xa. Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau tại một dịa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng đa dạng và phổ biến vì vậy người học có thể mua rất dễ dàng. Ưu điểm: Người học có thể chủ động bố trí thời gian học tập phù hợp với kế hoạch cá nhân, ở các địa điểm xa trung tâm vẫn có thể tham gia những khóa học , chương trình đào tạo có chất lượng. TrườngNhược điểm: CĐạiơ sở đào tạo phhọcải có tính chuyênKinh môn hóa cao, tế chuẩ nHuế bài giảng và chương trình đào tạo phải có sự đầu tư lớn, có đầy đủ các phương tiện cho học tập. * Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm. Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế. Ưu điểm: Tạo được sự hăng say hứng thú cho học viên , phát huy những sáng tạo trong học tập. Nhược điểm: Việc xây dựng tình huống rất khó và đòi hỏi tốn nhiều chi phí. * Mô hình hóa hành vi. Đây cũng là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hóa các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Nhà quản trị phân vai một cách tự nhiên cho các học viên để giải quyết vấn đề đó. Các học viên đưa ra quyết định giống như họ đang đưa để giải quyết công việc một cách thực sự. Những hành động các nhân vật trong vai sẽ được thảo luận, bình phẩm và đưa ra nhận xét về tính hợp lí của hành động này. Sau đó nhân vật tự đổi vai và đưa ra giải quyết mới. * Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ. Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người học làm quen với công việc mới được nhận, tăng cường khả năng xử lý công văn, giấy tờ. Ưu điểm: Được làm việc thật sự để học hỏi, có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện công việc của bộ phận. 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.4.1. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp Hiện nay, công nghệ kỹ thuật thay đổi liên tục, đội ngũ lao động lại tỏ ra chậm Trườngchạp trong việc đổi mớĐạii, nâng cao trìnhhọcđộ do vậKinhy chưa thể đáp ứtếng đư ợcHuế nhu cầu công việc đã gây ra nhiều ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp . Vì vậy, cần phải đào tạo để người lao động có thể nâng cao trình độ nhằm đáp ứng công việc và theo kịp sự thay đổi của công nghệ. Việc đào tạo nguồn nhân lực bên SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm trong tổ chức sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng lao động ngày một tăng cao, đem lại hiệu quả thực hiện công việc. Trong quá trình làm việc có thể giảm bớt sự giám sát vì người lao động sẽ có khả năng tự giám sát khi đã được qua đào tạo. Tổ chức đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp tổ chức năng động hơn và nâng cao được tính ổn định. Khi tiến hành đào tạo thì lực lượng lao động trong công ty được nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức đều này giúp cho doanh nghiệp duy trì và nâng cao được chất lượng nguồn nhân lực đông thời tạo điều kiện để áp dụng các tiến bộ khoa học kĩ thuật và quản lí vào trong doanh nghiệp tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. 1.4.2. Tầm quan trọng của đào tạo nguồn nhân lực với người lao động Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp mà nó còn có ảnh hưởng đối với mỗi người lao động khi tham gia đào tạo. Nó tạo ra được sự gắn bó giữa những người lao động trong công ty. Khi người lao động được đào tạo thì khả năng của họ sẽ được nâng cao đều này tạo ra sự chuyên nghiệp cho người lao động giúp ích trong quá trình làm việc. Được đào tạo những kĩ năng cần thiết giúp người lao động trang bị được những kiến thức tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và trong tương lai. Đồng thời đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tu duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. Ngoài ra, đạo tạo nguồn nhân lực còn có vai trò rất quan trọng đối với nền kinh tế và xã hội. Với nền kinh tế ngày càng thay đổi mạnh mẽ và nhanh chóng như hiện nay thì công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ làm nền kinh tế có thể vuợt qua những thời kỳ khó khăn để có thể phát triển mạnh mẽ hơn.Với xã hội, cho thấy được trình độ dân trí và trình độ chuyên môn của mỗi người lao động sẽ tạo ra bộ mặt mới cho một xã hội văn minh. 1.5. Tiến hành lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực TrườngĐể có một công Đại tác đào tạo hihọcệu quả thì đ òiKinh hỏi các nhà quả n lýtế đặc biHuếệt là nhà quản lý nhân sự phải có kế hoạch , phải xây dựng một quy trình đào tạo tốt. Việc lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực thực hiện qua sơ đồ sau: SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Sơ đồ 1:Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.5.1. Xác định nhu cầu đào tạo Đào tạo thường được áp dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả công việc cho nhân viên và cho bản thân của doanh nghiệp. Các nhà quản lý nên quan tâm đến các nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc thấp. Năng lực của nhân viên kém, không có hệ thống kích thích nhân viên, cách tổ chức kém, nhân viên không biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc. Nhu cầu đào tạo thường đặt ra khi nhân viên không đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện các bước công việc. Để xác định nhu cầu Trườngđào tạo cần thực hiện cácĐại nghiên cứ u:học Kinh tế Huế - Phân tích doanh nghiệp. - Phân tích công việc. - Phân tích nhân viên. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm * Phân tích doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, kỹ luật lao động, tai nạn sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của rất nhiều các yếu tố, nhưng các doanh nghiệp lớn có thể đánh giá được khả năng ảnh hưởng do nhân viên không được đào tạo đầy đủ. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần phải xác định được những chức vụ sẽ bị trống và cách thức chuẩn bị ứng việc cho các chức vụ trống. Nếu doanh nghiệp áp dụng hình thức đề bạt trong nội bộ, doanh nghiệp cần có dự kiến các chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được những kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu như doanh nghiệp có chính sách tuyển dụng bên ngoài thì phải cần nghiên cứu kỹ thị trường lao động và có các biện pháp để có thể tuyển được nhân viên có đầy đủ những phẩm chất như mong muốn. * Phân tích công việc Phân tích công việc gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ. Bước 3: chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện. Phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong việc thực hiện phân tích công việc. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc, tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu nhập, Trườngtuỳ theo loại hình công Đại việc và kh ả nănghọc tài chính Kinh của doanh nghi ệp.tế Có thHuếể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích sau: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát. Bước 5: Kiểm tra xác minh chính xác của thông tin. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Những thông tin thu thập để phân tích cần phải được kiểm tra lại mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân viên thực hiện công việc, tại các nhà quản lý có trách nhiệm giám sát thực hiện công việc đó. Bước 6: xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. * Phân tích nguồn nhân lực Loại phân tích này chú trọng vào năng lực và đặc tính cá nhân của nhân viên được sử dụng để xác định ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng kiến thức, quan điểm nào cần thiết được chú trọng trong quá trình đào tạo phát triển. Các chương trình đào tạo chỉ nên chú trọng vào đối tượng thực sự cần thiết đào tạo. Đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo những người không có nhu cầu đào tạo sẽ vừa làm lãng phí tài chính, công sức, thời gian của doanh nghiệp và vừa gây khó chịu cho nhân viên. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. 1.5.2. Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo là xác định những kết quả đạt được của hoạt động đào tạo. Mục tiêu có vai trò như là những tiêu chuẩn để chống lại sự thực hiện cá nhân riêng biệt và giúp cho chương trình đào tạo có thể được đo lường và đánh giá. Những mục tiêu đặt ra cho việc đào tạo sẽ được giao cho người chịu trách nhiệm đào tạo để họ có căn cứ xây dựng chương trình đào tạo đồng thời là căn cứ cụ thể để đánh giá sự thành công của khoá đào tạo. Một chương trình đào tạo và phát triển nhân viên thường hướng đến việc thực hiện 3 nhóm mục tiêu tổng quát sau: Mục tiêu giáo dục: Nói lên các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thành thực khéo léo của một cá nhân lên một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài phạm vi hiện hành. Mục tiêu đào tạo: Nói lên các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay Trườngkỹ năng của một cá nhân Đại đối với công học việc hiện hành Kinh hay các công vitếệc liên quan.Huế Mục tiêu phát triển: Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó đổi mới và phát triển dưới tác động của những thay đổi nhanh chóng diễn ra trong môi trường kinh doanh. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.5.3. Xác định đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo dựa trên nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Đối tượng lao động là những người lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu đào tạo. Họ cần phải có những tiêu chí cụ thể: cần phải đáp ứng về yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng, mong muốn tham gia đào tạo và về độ tuổi. Chúng ta cần xác định đúng đối tượng lao động, đào tạo đúng người đúng việc, đúng với khả năng của người lao động và đúng với nhu cầu mong muốn của người lao động. Vì vậy việc xác định đúng đối tượng đào tạo sẽ có ảnh hưởng đến kết quả đào tạo sau này, nếu chúng ta xác định sai đối tượng đào tạo thì hiệu quả đào tạo sẽ không cao và sẽ làm cho doanh nghiệp tốn kém về chi phí đào tạo. 1.5.4. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy , cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong thời gian bao lâu. Chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu và mục tiêu đào tạo đã được xác định trước. Sau đó doanh nghiệp sẽ căn cứ vào tình hình cụ thể về khả năng tài chính, cơ sở vật chất, để chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp. Trong thực tế hiện nay, kiến thức rất đa dạng và phong phú có nhiều lĩnh vực cần đào tạo. Do vậy, để có một chương trình đào tạo hiệu quả thì cần lựa chọn cho doanh nghiệp của mình một chương trình đào tạo phù hợp nhất. Để có Tùy thuộc vào lĩnh vực sản xuất của công ty mình mà cần tìm ra và lựa chọn phương pháp đào tạo nào là thế mạnh của công ty mình. Mỗi doanh nghiệp đều có thế mạnh riêng vì vậy chúng ta cần tìm ra được phương pháp hợp lý nhất để phát huy thế mạnh của mình. 1.5.5. Dự tính chi phí đào tạo TrườngTrong mỗi doanh Đại nghiệp việc học tính toán các Kinh khoản chi phí sao tế cho phù Huế hợp với khả năng tài chính của mình rất quan trọng. Khoản chi phí đào tạo cũng là khoản chi phí khá quan trọng và phải được dự tính từ quá trình lập kế hoạch trong năm. Chi phí đào tạo quyết định đến việc lựa chọn SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm phương án đào tạo. Mỗi doanh nghiệp cần lựa chọn phương án đào tạo có chi phí phù hợp nhất. Chi phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực bao gồm: Chi phí tiền lương cho cán bộ giảng viên giảng dạy và những công nhân lành nghề tham gia hướng dẫn cho học viên. Chi phí cho trang thiết bị giảng dạy. Chi phí cho học viên trong thời gian tham gia đào tạo không tham gia sản xuất. Đối với những trường hợp học viên cần thực hành thì phải mất chi phí cho những sản phẩm trong quá trình thực hành đó. 1.5.6. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đối với chương trình đào tạo nguồn nhân lực thì việc lựa chọn giáo viên có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến chất lượng của công tác đào tạo. Việc lựa chọn giảng viên giảng dạy cần dựa vào trình độ, kinh nghiệm và uy tín của người đó. Giữa người dạy và người học luôn có sự ảnh hưởng qua lại đến nhau. Người dạy giỏi thì đem lại chất lượng đào tạo cao. Việc lựa chọn giáo viên còn chịu ảnh hưởng của phương pháp đào tạo của doanh nghiệp. Có hai nguồn lựa chọn Nguồn bên trong: Lựa chọn những công nhân viên lành nghề, những người quản lí có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp tham gia giảng dạy. Việc lựa chọn giáo viên ở bên trong doanh nghiệp vừa tiết kiệm được chi phí vừa giúp cho người học có những kỹ năng thực hiện công việc. Tuy nhiên việc lựa chọn nguồn giáo viên này lại có hạn chế như khó cập nhật thông tin mới, kiến thức mới đồng thời có ảnh hưởng đến công việc của người dạy. Nguồn bên ngoài: Là người của công ty khác hay giáo viên trong các cơ sở đào tạo. Việc lựa chọn giáo viên rất quan trọng vì nó ảnh hưởng đến hiệu quả đào tạo. Đối với việc lựa chọn nguồn giáo viên từ bên ngoài thì doanh nghiệp có thể lựa chọn giáo viên giỏi, cung cấp các kiến thức, kĩ năng mới cho người học, những thông tin mới bắt kịp sự tiến bộ của ngành nghề kinh doanh và những giáo viên này không chịu ảnh Trườnghưởng đến quá trình sảnĐại xuất. Tuy họcnhiên lại có hạnKinh chế là khả n ăngtế thực Huếhiện thấp không sát với thực tế cảu doanh nghiệp và chi phí thường cao. 1.5.7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Chương trình đào tạo có thể được đánh giá qua các tiêu thức như: mục tiêu của SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm chương trình đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu và điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua việc đánh giá chi phí và kết quả chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Chúng ta phải thường xuyên đánh giá lại hiệu quả của công tác đào tạo nhằm xem xét chương trình đào tạo đã đạt được những nội dung gì của mục tiêu và nội dung gì chưa đạt được, khâu nào thực hiện tốt và khâu nào thực hiện chưa tốt. Ngoài ra, xem xét chương trình đào tạo còn tồn tại những hạn chế gì và những điểm mạnh của nó, từ đó tìm ra những nguyên nhân của hạn chế đó và rút ra kinh nghiệm cho việc đào tạo lần sau. Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể thực hiện vào giữa kỳ hoặc cuối kỳ hoặc theo một chu kỳ nào đó đã định. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng được những kiến thức và khả năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực Để đo lường hiệu quả của chương trình đào tạo ta có thể áp dụng một số phương pháp sau: Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo ta có thể phỏng vấn trực tiếp những học viên và những gì liên quan đến chương trình đào tạo. Phương pháp này cò tồn tại một số hạn chế như: kết quả phỏng vấn phụ thuộc vào thái độ, tâm lý, cảm xúc của người phỏng vấn và người trả lời. Đồng thời các đánh giá của người phỏng vấn còn mang tính chủ quan. Phương pháp thông qua bảng hỏi: Phương pháp này dùng một bảng câu hỏi với các nội dung có liên quan đến quá trình đào tạo để học viên có khả năng trả lời theo đúng những mẫu câu hỏi. Bảng hỏi thường bao gồm các câu hỏi như: Những kiến thức kỹ năng của chương trình cung cấp phù hợp nhưng thế nào với công việc? Giáo viên tham gia chương trình đào tạo có phù hợp hay không? Phương pháp đào tạo có thích Trườnghợp không? Đại học Kinh tế Huế Phương pháp thông qua bài kiểm tra: Theo phương pháp này thì sau khi kết thúc chương trình đào tạo thì người quản lý ra một bài kiểm tra cho học viên làm bài nhằm đánh giá quá trình học tập của học viên. Đề thi bao gồm cả phần lý thuyết và SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thực hành. Nếu kết quả bài thi tốt và đạt kết quả thì đánh giá một phần chương trình đã đạt kết quả tốt. Phương pháp quan sát những thay đổi của học viên sau chương trình học:Trong phương pháp này người quản lý sẽ quan sát học viên thực hiện công việc như thế nào, thay đổi ra sao? 1.6. Cơ sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.6.1. Tình hình chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Nhận thức tầm quan trọng của nguồn nhân lực chất lượng cao trong doanh nghiệp, Đảng và Nhà nước đã có nhiều chủ trương, chính sách khuyến khích phát triển doanh nghiệp, phát huy vai trò của doanh nhân trong sự nghiệp xây dựng và bảo vệ đất nước. Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) của Việt Nam là loại hình doanh nghiệp (DN) chiếm đa số và đóng vai trò quan trọng trong việc tạo việc làm cũng như tăng thu nhập cho người lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tư phát triển, xóa đói giảm nghèo . Hàng năm, các DN này tạo thêm hơn 500.000 lao động, sử dụng tới 50% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP của cả nước (Nguồn: tạp chí tài chính tháng 3/2018). Chủ các DN Việt Nam thường là kỹ sư hoặc kỹ thuật viên tự đứng ra thành lập và vận hành doanh nghiệp, họ vừa là người quản lý, vừa tham gia trực tiếp vào sản xuất nên mức độ chuyên môn trong quản lý DN không cao. Ngoài ra, hầu hết những người chủ DNNVV đều không tham gia vào các khóa đào tạo quản lý chính quy, chưa có đủ kiến thức về quản trị DN; chỉ quản lý theo kinh nghiệm và ý kiến chủ quan. *Đào tạo, nâng cao kỹ năng, tay nghề cho người lao động: TrườngĐa số các DN ViĐạiệt Nam không học có chiến lư ợKinhc đào tạo và phát tếtriển gắHuến liền với tầm nhìn và mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Một thực tế khác là nhiều DN Việt Nam chỉ quan tâm đến việc đào tạo cho các cán bộ quản lý, chuyên gia cấp cao. Còn với công tác đào tạo chuyên viên kỹ thuật, công nhân lao động thì hình thức đào tạo SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm chủ yếu là tự đào tạo hoặc người lao động phải tự nâng cao tay nghề. Bên cạnh những nhược điểm trong quản trị DN nói trên thì rất nhiều các DNNVV hiện nay chưa xây dựng được một quy chế trả lương hoàn thiện cho người lao động. Từ thực trạng nói trên, có thể thấy rằng hiệu quả công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực trong các DNNVV Việt Nam còn khá thấp, chưa đáp ứng được tình hình phát triển một cách hết sức nhanh chóng của nền kinh tế cũng như yêu cầu về vấn đề sử dụng nguồn nhân lực hiện nay. Quản trị nguồn nhân lực tại các DN này không được quan tâm phát triển nên không tận dụng được một cách hiệu quả nguồn lao động trong DN. 1.6.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên thế giới Nghiên cứu về đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp ở các nước phát triển như Nhật, Anh, Mỹ, Thụy Điển đến các nước đang phát triển như Hàn Quốc, Đài Loan và các nước ASIAN chỉ ra rằng đào tạo trong công việc luôn chiếm ưu thế. Hình thức này có ưu điểm nổi bật là tốn ít kinh phí, người lao động vừa học vừa làm nên vẫn đảm bảo thời gian làm việc. Những hình thức đào tạo trong công việc sau khá phổ biến ở các doanh nghiệp trên thế giới: Đào tạo nghề tại nơi làm việc: Đặc biệt phát triển ở Nhật Bản, Hàn Quốc và ở Đài Loan. Phương thức này khá phổ biến và đem lại thành công lớn nhờ đào tạo được lực lượng lao động có kỹ năng đáp ứng cho công nghiệp hóa. Luân chuyển chỗ làm việc: Tại Nhật Bản rất phổ biến việc người lao động đổi chỗ làm ngay trong phạm vi một công ty. Điều này có được là nhờ cách bố trí công việc theo kiểu luân phiên cùng một lúc giúp đạt được hai mục tiêu: tạo ra một phạm vi rộng các kỹ năng cho người lao động, đồng thời cho phép các công ty chủ động và linh hoạt trong việc đáp ứng các nhu cầu luôn thay đổi về thành phần tay nghề của lao động; giúp hình thành một đội ngũ lao động đa năng, cùng một lúc có Trườngthể thực hiện được nhi ềĐạiu công đoạ n họckhác nhau trong Kinh quá trình sản xutếất. Vì vHuếậy, công nhân thường ít khi phải rời khỏi xí nghiệp để đi tìm việc ở một nơi khác, mà chỉ thay đổi công việc ngay trong phạm vi một xí nghiệp. Đào tạo ngoài công việc có mối quan hệ tích cực với quy mô của doanh SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nghiệp: Những công ty càng lớn thực hiện đào tạo ngoài công việc càng nhiều. Theo kết quả khảo sát tại Nhật thì 90,8% công ty có từ 300 nhân viên thường xuyên trở lên có các hoạt động đào tạo này. 1.6.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Hàn quốc Hàn Quốc đặc biệt chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhất là những người tài, khuyến khích và tạo điều kiện để nguồn nhân lực tài năng phát triển. Hàn Quốc dành hơn 20% ngân sách cho giáo dục, đào tạo. Có chính sách, chương trình đào tạo bắt buộc đối với công chức mới được tuyển dụng và công chức sắp được thăng chức, quy định trung bình 5 năm; công chức phải qua 3 lần học tại hệ thống các trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức mới được xem xét nâng bậc. Ngoài các trung tâm, viện nghiên cứu của Nhà nước, hầu như các doanh nghiệp đều có các trường đại học riêng, viện, trung tâm nghiên cứu về khoa học, công nghệ theo chuyên môn sâu của ngành, trong đó tập hợp được một số lớn các chuyên gia, tiến sĩ đầu ngành ví dụ như các tập đoàn công nghiệp lớn như Sam Sung, Hyundai, Công tác giáo dục công chức, nhân viên của Nhà nước và các doanh nghiệp khiến cho người lao động có lòng tự tôn dân tộc, tính kỷ luật nghiêm, ý chí, nghị lực cao, có năng lực và sức khỏe để làm việc tốt. 1.6.2.2. Đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp ở Nhật Những nội dung đào tạo mà các doanh nghiệp Nhật bản rất chú trọng : Giáo dục phong cách và kỷ luật lao động: Đây là khâu được thực hiện rất chu đáo, tỉ mỉ ở mọi công ty của Nhật. Mục tiêu là tạo ra được những người lao động cần mẫn, nghiêm túc, gắn bó với công ty và trung thực, lịch sự trong giao tiếp. Giáo dục các kiến thức thực tế: Đây là khâu giáo dục nhằm làm cho người lao động quen với các công đoạn sản xuất và tiêu thụ mà công ty đó đang thực hiện. Nhờ vậy, có thể có những sáng kiến, hoặc các đề xuất hợp lý nhằm cải tiến hoạt động của công ty. TrườngGiáo dục tinh thĐạiần tập thể tronghọc công ty: NgoàiKinh kiến thức chuyêntế môn,Huế người lao động trong các công ty của Nhật còn được đánh giá dựa trên các chuẩn mực về tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh thần và khả năng hợp tác với những người khác. Giáo dục tinh thần tập thể chính là để nâng cao các kỹ năng SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm hoạt động theo nhóm phát huy sức mạnh tập thể trong lao động. => Từ các kinh nghiệm của các doanh nghiệp trên thế giới về công tác đào tạo nguồn nhân lực, một số bài học rút ra cho các doanh nghiệp Việt Nam Đặc biệt quan tâm đến công tác đào tạo nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, vì đó là phương pháp hiệu quả nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, góp phần tăng năng lực sản xuất, hiệu quả kinh doanh. Cần có tiêu chí phù hợp để lựa chọn đúng phương pháp đào tạo cho từng đối tượng lao động. Mỗi phương pháp sẽ phù hợp với từng đối tượng cho nên phải xem xét kĩ lưỡng và chọn đúng phương pháp đào tạo. Phối hợp với các cơ quan nhà nước để đưa ra các chính sách đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX PHÚ HƯNG 2.1. Khái quát chung về Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng 2.1.1. Thông tin chung - Tên công ty: Công Ty Cổ Phần Vinatex Phú Hưng - Tên giao dịch quốc tế: Vinatex Phu Hung Joinstock Company - Địa chỉ: KCN Phú Bài, Phường Phú Bài, Thị Xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế, Việt Nam - Mã số thuế: 23301622257 - Người đại diện pháp luật: Nguyễn Hữu Phong - Điện thoại: 02343962976 - Ngành nghề kinh doanh: Bảng 1: Ngành nghề kinh doanh của công ty STT Mã ngành Tên ngành Sản xuất sợi 1 1311 Chi tiết: Sản xuất kinh doanh sợi, dệt, vải, nguyên phụ liệu 2 1322 Sản xuất hàng may sẵn (trừ trang phục) May trang phục (trừ trang phục từ da lông thú) 3 1410 Chi tiết: Sản xuất kinh doanh áo quần may sẵn Lắp đặt hệ thống xây dựng khác 4 4329 Chi tiết: Lắp đặt máy móc thiết bị ngành công nghiệp Bán buôn máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác 5 4659 Chi tiết: Thiết bị điện, thiết bị ngành sợi, dệt, nhuộm Bán buôn chuyên doanh khác chưa được phân vào đâu 6 4669 Chi tiết: Mua bán nguyên phụ liệu: Bông, xơ, sợi các loại Vận tải hàng hóa bằng đường bộ 7 4933 Trường ChiĐại tiết: Vận thọcải hàng hóa bằKinhng ô tô tế Huế Cho thuê xe có động cơ 8 7710 Chi tiết: Cho thuê xe ô tô SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Cho thuê máy móc, thiết bị và đồ dùng hữu hình khác 9 7730 Chi tiết: Cho thuê máy móc, thiết bị Giáo dục khác chưa được phân vào đâu 10 8559 Chi tiết: Giáo dục nghề nghiệp (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty cổ phần Vinatex Phú Hưng (Vinatex Phú Hưng) tiền thân là chi nhánh tập đoàn dệt may Việt Nam - Nhà máy sợi Phú Hưng được thành lập từ đầu năm 2014. Qua 5 năm xây dựng và phát triển Vinatex Phú Hưng đã dần chiếm được vị thế trong hệ thống chuỗi cung ứng sợi trên toàn thế giới. Tự hào là nhà máy sợi kiểu mẫu và nòng cốt của Tập đoàn dệt may Việt Nam. 2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ * Chức năng Giải ngân nhanh, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư, tuân thủ luật để triển khai ngay sử dụng nguồn vốn chuyển mục đích sử dụng đất cho các dự án trọng điểm do Tập đoàn làm chủ đầu tư. Nhà máy có chức năng sản xuất và cung ứng các sản phẩm về sợi và nguyên liệu sản xuất sợi đảm bảo theo tiêu chuẩn của khách hàng, cung cấp các mặt hàng có chất lượng tốt nhất. Nghiên cứu áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật đưa vào vận hành các dây chuyền trong sản xuất, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm. Thực hiện tốt chính sách lương bổng, khen thưởng đối với cán bộ công nhân viên, phân phối hợp lý theo lao động và nâng cao trình độ tay nghề, chuyên môn kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản chung và hướng đến lợi ích chung của toàn xã hội như chương trình trách nhiệm xã hội doanh nghiệp được tổ chức đều đặng hằng năm. Trường* Nhiệm vụ Đại học Kinh tế Huế Phát triển tiềm năng sản xuất và tiêu thụ sợi, tăng thu ngoại tệ, gia tăng lợi nhuận, tạo việc làm cho 220 lao động địa phương, góp phần phát triển kinh tế Tỉnh Thừa Thiên Huế. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động, thường xuyên nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên để đáp ứng yêu cầu đặt ra của thị trường. Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lí, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, giảm giá thành của hàng hóa nhưng vẫn đáp ứng được yêu cầu về chất lượng đối với hàng hóa. Dự án đầu tư xây dựng Nhà máy sợi Phú Hưng nhằm sản xuất sợi 100% cotton chải kỹ và sợi T/C. Sản phẩm của công ty là sợi chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu chất lượng sợi xuất khẩu và cung cấp cho các nhà máy dệt vải trong nước. Góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành Dệt May Việt Nam tại thị trường nội địa và hội nhập thị trường thế giới. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng là một công ty cổ phần có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng nằm ở phụ lục 1. Đây là mô hình mà mối quan hệ giữa cấp dưới và cấp trên là một đường thẳng, có nghĩa là cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp từ cấp trên nhưng đồng thời cũng có sự hỗ trợ tham mưu của các bộ phận chức năng trong công ty vì vậy các quyết định được đưa ra một cách nhanh chóng. Với cơ cấu này, nhiệm vụ và trách nhiệm của mỗi đơn vị cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, không chồng chéo và đảm bảo được chế độ quản lý một thủ trưởng. Điều này làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình, hiểu rõ chức trách nhiệm vụ công việc của mình đồng thời tránh được mâu thuẫn giữa các bộ phận, từ đó họ sẽ chủ động thực hiện công việc, nhiệm vụ nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và giúp các thành viên trong tổ chức tương tác với nhau thuận lợi hơn, do đó hiệu quả công việc cao hơn, nên đã góp phần tạo ra động lực cho người lao động. 2.1.5. Chức năng và nhiệm vụ các bộ phận: Giám đốc: Là người đứng đầu quản lý và điều hành hoạt động sản xuất kinh Trườngdoanh của nhà máy, là Đạingười chịu tráchhọc nhiệm v ềKinhmọi vấn đề xảy ratếở công Huế ty. Giám đốc có quyền và nghĩa vụ: Quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, kinh doanh hằng ngày của công ty; Tổ chức thực hiên kế hoạch sản xuất và phương án kinh doanh của công ty, ban hành quy chế quản lý nội bộ của công ty; Ký kết các hợp SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm đồng sản xuất kinh doanh, mua bán thiết bị hàng hoá của công ty; Đề xuất các phương án cải thiện cơ cấu hoạt động của công ty. Phó giám đốc: Chịu trách nhiệm trực tiếp điều hành và quản lý xưởng sản xuất, giám sát tình hình hoạt động của các bộ phận, đưa ra các phương pháp quản lý tốt nhất cho các công đoạn để đạt hiểu quả lao động tốt nhất. Phòng kinh doanh: Xác định kế hoạch bán hàng, đề xuất các mặt hàng chiến lược Phòng kế toán: Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán đúng quy định của nhà nước về chuẩn mực kế toán và nguyên tắc kế toán. Tham mưu cho giám đốc về việc sử dụng nguồn vốn của công ty, các công tác hành chính kế toán, hoạch toán kinh tế của công ty qua từng thời kì trong hoạt động kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính: Có chức năng tuyển dụng công nhân viên, kiểm tra giám sát công nhân viên, thu thập kiểm tra ngày công cung cấp cho bộ phận kế toán để tính lương. Giải quyết các chế độ chính sách nghỉ phép đau ốm cho nhân viên. Tư vấn đưa ra kiến nghị cho giám đốc để có chính sách sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất. 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động công ty giai đoạn 2016-2018 Bảng 2: Tình hình sử dụng lao động tại công ty giai đoạn 2016-2018 Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL Tỷ lệ SL Tỷlệ SL Tỷlệ +/- % +/- % (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) Tổng số lao 213 100 217 100 220 100 4 1,88 3 1,38 động Theo giới tính TrườngLao động nam 173 Đại81,22 174học80,18 Kinh172 78,18 1 tế0,58 Huế-2 1.15 Lao động nữ 40 18,78 43 19,82 48 21,82 3 7,5 5 11,63 Theo tính chất LĐ trực tiếp 184 86,38 185 85,25 193 87,73 1 0,54 8 4,32 SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm LĐ gián tiếp 29 13.62 32 14,75 27 12,27 3 10,34 -5 15,63 Theo trình độ THPT 116 54,46 114 52.53 109 49,54 -2 1,72 -5 4,39 Trung câp, cao 59 27.70 62 28.58 65 29.55 3 5,08 3 4,84 đẳng Đại học, sau đại 38 17,84 41 18.89 46 20.91 3 7,89 5 12,20 học Phân theo độ tuổi Dưới 25 tuổi 63 29,58 57 26,27 46 20,91 -6 9,52 -11 19,30 Từ 25 đến 37 89 41,78 102 47,00 119 54,09 13 14,61 17 16,67 tuổi Từ 38 đến 50 40 18,78 43 19,82 44 20 3 7,5 1 2,33 tuổi Trên 50 tuổi 21 9,86 15 6,91 11 5 -6 28,57 -4 26,67 (Nguồn: phòng tổ chức hành chính) Năm 2018 tổng số lao động của công ty là 220 người, tăng 3 người so với năm 2017 tương ứng tăng 1,38% và tăng 7 người so với năm 2016 . Số lượng công nhân viên qua các năm có sự thay đổi không nhiều cho thấy nhu cầu về nhân lực của công ty qua các năm tương đối ổn định, không có nhiều sự biến động. Về giới tính: Nhìn chung, nhân viên nam chiếm tỷ trọng lớn (trên 75%) trong cơ cấu theo giới tính của toàn bộ nhân viên công ty và cơ cấu này không thay đổi nhiều qua các năm trong giai đoạn 2016 – 2018. Trong năm 2016 số lượng nhân viên nam là 173 người nhưng đến năm 2017 tăng lên 174 người tăng lên 1 người tương ứng tăng 0,58%. Năm 2018 số lượng nhân viên nam là 172 người giảm đi 2 người so với năm 2017 tương ứng giảm 1,15% . Đối với nhân viên nữ thì năm 2016 với số lượng là 40 người đến năm 2017 số lượng nhân viên là 43 người tăng 3 người với mức tăng tương ứng là 7.5%. Năm 2018 số lượng nhân viên nữ là 48 người tăng 5 người sơ với năm 2017 tương ứng tăng 11,63%. Sự chênh lệch về cơ cấu giới tính này chủ yếu phụ thuộc Trườngvào số lượng lớn công Đạinhân sản xu ấhọct trực tiếp c ủaKinh công ty là nam vàtế nó c ũngHuế nói lên được tính chất sản xuất của công ty nói riêng và của ngành sợi ở Việt Nam nói chung khi bản chất công việc của ngành công nghiệp này đòi hỏi những đặc thù thể chất và kỹ năng phù hợp với lao động nam hơn là lao động nữ giới. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Về tính chất công việc: Số lượng lao động trực tiếp chiếm tỉ lệ cao (trên 80%) trong cơ cấu công nhân viên: Năm 2016 chiếm 86,36%, năm 2017 chiếm 85,25% tăng 0.54% so với năm 2016 tương ứng tăng 1 lao động, năm 2018 chiếm 87,73% tăng 4,32% so với năm 2017 tương ứng tăng 8 lao động. Trong năm 2017, số lượng lao động gián tiếp tăng 3 người, tương đương với tăng 10,34% so với năm 2016. Điều này thể hiện trong năm 2017, công ty cần nhiều nhà quản lý để có thể điều hành bộ máy tổ chức, kiểm soát và chấn chỉnh những hoạt động hiện có của công ty. So với năm 2017 thì năm 2018 có sự tăng trưởng hơn về số lượng lao động trực tiếp, cụ thể là tăng 8 người tương đương với 4,32% , còn lượng lao động gián tiếp giảm 5 người tương đương với 15,63%. Sự giảm sút này không đáng kể so với tổng thể, tuy nhiên nó cũng thể hiện công ty đã có sự ổn định trong bộ máy quản lý, vấn đề còn lại là số lượng lao động trực tiếp tăng như thế nào để có thể đáp ứng được yêu cầu năng suất của sản lượng sản phẩm. Về trình độ: Qua bảng số liệu có thể thấy, đội ngũ lao động của công ty phần lớn là người lao động có trình độ THPT chiếm gần 50% trong tổng số lao động qua các năm, cụ thể là năm 2016 chiếm 54,46%, năm 2017 chiếm 52,53%, năm 2018 chiếm 49,54%. Năm 2016 số lượng người lao động có trình độ THPT là 116 người đến năm 2017 114 người giảm 2 người tương ứng giảm 1,72%. Năm 2018 số người lao động có trình độ THPT là 109 người giảm 5 người so với năm 2017 tương ứng giảm 4,39%. Đây là đội ngũ lao động trực tiếp cùng với tính chất công việc vì phần lớn nhân viên công ty là công nhân sản xuất, không đòi hỏi nhiều bằng cấp cũng có thể được tuyển dụng làm việc vì vậy mà đối tượng lao động phổ thông chiếm đa số trong công ty còn lại là những nhân viên có trình độ CĐ, TC và ĐH, sau ĐH. Số lượng lao động có trình độ ĐH và sau ĐH tăng lên qua các năm, cụ thể năm 2016 có số lượng là 38 người đến năm 2017 là 41 người tăng 3 người tương ứng tăng 7,89%. Năm 2018 với số lượng là 46 người tăng 5 người so với năm 2017 tương ứng tăng 12,2%. Lao động Trườngcó trình độ CĐ, TC có tăngĐại nhưng nhi họcều, so với 2016 Kinh năm 2017 tăng tế3 ngư ờiHuế và so với năm 2017 năm 2018 tăng 3 người. Điều này chứng tỏ qua các năm công ty chú trọng tuyển dụng những vị trí thuộc sản xuất hoặc kỹ thuật, chủ yếu đỏi hỏi tay nghề về kỹ SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm năng, cùng với đó là số lượng nhân viên văn phòng có nhu cầu tuyển dụng thêm nhân lực nhưng không nhiều. Về độ tuổi: Số lượng đội ngũ lao động của công ty tập trung chủ yếu ở độ tuổi 25 - 37 tuổi và có xu hướng tăng theo các năm. Năm 2016 với số lượng là 89 người thì năm 2017 lực lượng lao động trong độ tuổi này là 102 người tăng 13 người tương ứng với tăng 14,61%. Cùng với đó là tăng mạnh và chủ yếu tập trung vào độ tuổi này vào năm 2018, tăng 17 người so với năm 2017 tương ứng tăng 16,67%. Số lượng lao động nằm trong độ tuổi 38 – 50 tương đối ổn định, cụ thể là năm 2016 với số lượng là 40 người đến năm 2017 là 43 người tăng 3 người tương ứng tăng 7,5% và năm 2018 tăng 1 người so với năm 2017 tương ứng tăng 2,33%. Tuy nhiên, nhóm lao động trẻ dưới 25 tuổi có xu hướng chưa ổn định, có nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp, vẫn chưa xác định được kế hoạch trong tương lai nên có xu hướng sẵn sàng chuyển đổi công việc nếu lương và điều kiện cao hơn hiện tại, vì vậy mà số lượng lao động nằm trong độ tuổi này giảm mạnh qua các năm. Năm 2016 với số lượng là 63 người đến năm 2017 là 57 người giảm 6 người tương ứng giảm 9,52%, năm 2018 so với 2017 giảm 11 người tương ứng giảm 19,30%. Số lao động ở độ tuổi từ 38 trở lên chủ yếu là các cán bộ quản lý và đây là đội ngũ giàu kinh nghiệm quản lý và sản xuất, mà những kinh nghiệm đó rất cần thiết cho sự phát triển của công ty. 2.1.7. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016- 2018 Bảng 3: Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2016 - 2018 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 So sánh Chỉ tiêu GT GT GT 2017/2016 2018/2017 ( Tr. đồng) (Tr. đồng) (Tr. đồng) +/- % +/- % Doanh thu thuần về bán hàng và cung 306.243 242.505 346.026 -63738 79,19 103521 142.68 cấp dịch vụ Doanh thu từ hoạt 800 1.046 3.275 246 130,75 2229 313,09 Trườngđộng tài chính Đại học Kinh tế Huế Thu nhập khác 94 12 16 - 82 12,76 4 133,33 Tổng doanh thu 307.137 243.563 349.317 -63574 79,30 105754 143,42 Giá vốn hàng bán 281.774 217.562 323.805 -64212 77,21 106243 143,83 SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Chi phí tài chính 7.988 8.760 3.552 772 109,66 -5208 40,55 Chi phí bán hàng 8.223 7.075 9.141 -1148 86,04 2066 129,2 Chi phí quản lí 3.356 3.081 4.284 -275 91,81 1203 139,05 doanh nghiệp Chi phí khác 45 - 0,08 -45 100 0,08 _ Chi phí thuế thu _ _ _ _ _ _ _ nhập doanh nghiệp Tổng chi phí bao 301.386 236.478 340.782 -64908 78,46 104304 144,11 gồm thuế Lợi nhuận sau 5751 7085 8535 1334 123,2 1450 120,47 thuế TNDN (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy tình hình doanh thu của công ty có sự chuyển biến nhẹ theo chiều hướng phát triển. Vào năm 2016 công ty đạt mức tổng doanh thu là 307.137 triệu đồng nhưng đến năm 2017 số tiền này giảm xuống còn 243.563 triệu đồng tức giảm 63.574 triệu đồng (giảm 20,81%). Nhưng đến năm 2018 doanh thu của công ty lại tăng lên là 349.317 triệu đồng tương ứng tăng lên 105.754 triệu đồng so với năm 2017 (tăng 43,42%). Điều này cho thấy công ty đã có những chính sách phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Chi phí của công ty cũng có sự chuyển biến đáng kể. Vào năm 2016 chi phí của công ty là 301.386 triệu đồng đến năm 2017 có xu hướng giảm với mức chi phí là 236.478 triệu đồng tức giảm 64908 triệu đồng (giảm 21,54%). Nguyên nhân chi phí giảm là do vào năm 2017 công ty không phát sinh vào khoản chi phí đó là chi phí khác. Đến năm 2018 với mức chi phí là 340.782 triệu đồng tăng 104.304 triệu đồng (tăng 44,11%) so với năm 2017 nguyên nhân vào năm 2018 công ty lại phát sinh ra chi phí khác làm tổng chi phí của công ty tăng lên. Qua bảng trên ta thấy công ty kinh doanh không bị lỗ, qua các năm đều thu lại Trườnglợi nhuận và tăng lên. VàoĐại năm 2016 học với lợi nhu ậKinhn là 5.751 triệu đ ồtếng đế n Huếnăm 2017 tăng lên 7.085 triệu đồng tức tăng 1.334 triệu đồng (tăng 23,2%). Đến năm 2018 đạt được mức lợi nhuận là 8.535 triệu đồng tăng lên 1.450 triệu đồng (tăng 20,47%) so với năm 2017. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Vậy ta thấy rằng việc kinh doanh của công ty đang có lợi. Điều này cho thấy bộ máy lãnh đạo của công ty không ngừng khắc phục được những hạn chế và luôn đổi mới trong cách quản lí đối với nhân viên. 2.2. Thực trạng công tác đào nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng Nhằm chuẩn bị đáp ứng số lượng, chất lượng nguồn nhân lực cho chiến lược phát triển của Công ty cũng như sự thay đổi không ngừng của môi trường kinh doanh. Quy định trình tự, thủ tục, trách nhiệm thực hiện từ khâu lập kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đến đánh giá hiệu quả đào tạo cho phòng tổ chức hành chính của công ty. Hằng năm công ty xây dựng và giao kế hoạch đào tạo cho đơn vị phụ trách công tác đào tạo. Sau đó cán bộ phụ trách đào tạo thuộc phòng tổ chức hành chính sẽ phối hợp với các phòng để xây dựng quy trình đào tạo. TT Trình tự tiến hành Trách nhiệm Cán bộ phụ trách công tác 1 Xác định nhu cầu đào tạo đào tạo. Giám đốc, cán bộ phòng TCHC. 2 Lập kế hoạch đào tạo 3 Ban giám đốc Phê duyệt 4 Tổ chức thực hiện Phòng TCHC và các bộ phận. Phòng TCHC và nhân viên 5 Đánh giá chất lượng, tham gia khóa đào tạo. hiệu quả đào tạo. Trường Đại học Kinh tế Huế Lưu hồ sơ Cán bộ phòng TCHC 6 Sơ đồ 2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Vinatex Phú Hưng SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.2.1. Xác định nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo nhân lực 2.2.1.1. Xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo rất quan trọng, nó quyết định đến thành công hay thất bại của hoạt động đào tạo vì xác định nhu cầu đào tạo đúng thì có thể lập kế hoạch đào tạo đúng, đào tạo mới đem lại kết quả cao như mong muốn của tổ chức. Khi xác định nhu cầu đào tạo và phát triển công ty đã căn cứ cụ thể sau: Mục tiêu chiến lược cụ thể: Chương trình đào tạo của công ty được xây dựng dựa vào mục tiêu, định hướng mà doanh nghiệp đặt ra. Dựa vào mục tiêu kế hoạch doanh thu từng giai đoạn xem xét đánh giá các yếu tố cần để có thể đạt được mục tiêu đề ra trong đó không thể thiếu các yếu tố nguồn nhân lực. Mục tiêu của công ty sẽ giúp cho kế hoạch đào tạo doanh nghiệp xác định được nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực của công ty một cách rõ ràng hơn. Tiêu chuẩn chức danh công việc: Mỗi chức danh khác nhau có các yêu cầu về trình độ, kĩ năng, năng lực khác nhau. Dựa vào chức danh công việc và thực tế thực hiện công việc của người đó thì trưởng các ban, đơn vị sẽ xem xét sem người đó đã áp dụng được hay chưa, thiếu những kĩ năng gì để có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng sao cho họ hoàn thành tốt công việc của mình. Dựa vào nhu cầu đào tạo, đề xuất của các đơn vị: Mỗi đơn vị sau khi xem xét sẽ lập danh sách và gửi lên phòng nhân sự để xem xét, đánh giá và quyết định. Kết quả hoạt động kinh doanh: Công ty dựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của năm trước để xác định công tác đào tạo có cần thiết hay không. Công ty sẽ xem xét qua năng suất lao động của người lao động cũng như là doanh thu, lợi nhuận qua các năm. Nếu những chỉ tiêu năm trước đạt được theo đúng với kế hoạch mà công ty đặt ra thì công ty sẽ quan tâm đến công tác đào tạo. Qua các căn cứ trên ta thấy các căn cứ khá rõ ràng nhưng vẫn chưa đầy đủ. Vẫn chưa có sự phản hồi của người lao động. Sự phản hồi của người lao động có thể ảnh Trườnghưởng đến hiệu quả trong Đại công tác đàohọc tạo. Để công Kinh tác đào tạo có tếhiệu qu ảHuếcần phải căn cứ vào phản hồi của người lao động về chương trình đào tạo đó, xem xét họ có nhu cầu nguyện vọng gì không vì ngoài việc đánh giá khả năng thì thái độ của người lao động rất quan trọng. Sự phản hồi là yếu tố ảnh hưởng cũng có thể là yếu tố tạo SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm động lực cho công tác đào tạo nguồn nhân lực. Không những thế, muốn xác định nhu cầu đào tạo ở mỗi đơn vị yêu cầu ban lãnh đạo phải hiểu rõ mục tiêu của tổ chức về sản xuất kinh doanh, về chiến lược phát triển nhân lực và quan trọng hơn là mục tiêu của từng đơn vị, bộ phận cũng như những mong muốn về kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần bổ sung. Bảng 4: Nhu cầu đào tạo nhân lực của công ty giai đoạn năm 2016-2018 ĐVT: Người Số người đào tạo STT Chỉ tiêu đào tạo 2016 2017 2018 Nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề và ra 1 2 4 4 quyết định 2 Nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột 5 6 6 Nâng cao kỹ năng giao tiếp và làm việc 3 2 2 2 chuyên nghiệp 4 Đào tạo các kiến thức kỹ năng sử dụng các 15 27 36 thiết bị, kỹ thuật, công nghệ mới 5 Nâng cao trình độ ngoại ngữ 3 3 4 6 Nâng cao trình độ tin học 4 4 5 7 Bồi dưỡng an toàn, bảo hộ lao động 70 70 90 8 Đào tạo nâng bậc 7 8 10 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy số lượng đào tạo lao động trực tiếp nhiều hơn so với lao động gián tiếp. Vì công ty sản xuất sợi nên ưu tiên đào tạo những lao động trực tiếp. Qua bảng trên ta thấy nội dung đào tạo mà công ty đưa ra khá phong phú và rõ ràng phù hợp với người lao động. Trường2.2.1.2. Lập kế hoạch Đại về đào tạo học Kinh tế Huế Đào tạo nguồn nhân lực ở trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc gắn bó lâu dài của nhân viên đối với công ty. Để giúp cho doanh nghiệp có đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn cao và nâng cao tay nghề cho người lao động SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm công ty tiến hành lập bảng kế hoạch đào tạo hằng năm như sau Bảng 5: Kế hoạch đào tạo nhân viên của công ty giai đoạn năm 2016-2018 Năm So sánh Chỉ tiêu 2016 2017 2018 +/- % +/- % Số lượng người học 98 120 150 22 22,45 30 25 (Người) Số kinh phí dự kiến 149,7 152,3 162,6 2,6 1.74 10,3 6,76 (Triệu đồng) (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy số lượng người học tăng qua các năm kéo theo kinh phí dự kiến cũng tăng theo cụ thể như sau: Số lượng người học: Từ năm 2016 với số lượng người đào tạo là 98 người đến năm 2017 đã tăng lên 120 người, số lượng tăng lên là 22 người (tăng 22,45%), năm 2018 số lượng người đào tạo là 150 tăng 30 người so với năm 2017 (tăng 25%). Điều này cho thấy kế hoạch đào tạo của công ty qua các năm điều có xu hướng tăng lên do công ty ngày muốn hoàn thiện hơn về đội ngũ lao động. Kinh phí đào tạo dự kiến: Số lượng người đào tạo tăng lên làm cho kinh phí đào tạo tăng theo. Từ năm 2016 với kinh phí dự kiến là 149,7 triệu đồng đến năm 2017 tăng lên 152,3 triệu đồng, số tiền tăng lên là 2,6 triệu đồng (tăng 1,74%), năm 2018 số kinh phí dự kiến là 162,6 triệu đồng tăng 10,3 triệu đồng (tăng 6,76%). Công ty đã từng bước chú trọng vào công tác đào tạo nguồn nhân lực. Việc tiến hành lập bảng kế hoạch đào tạo giúp cho doanh nghiệp đo lường được số người tham gia đào tạo từ đó công ty sẽ dự trù được kinh phí cho công tác đào tạo. Thực hiện kế hoạch đào tạo là trách nhiệm của công ty để giúp cho công ty ngày càng phát triển. Xây dựng được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn giỏi và giữ chân, phát triển Trườngsự nghiệp cho nhân viên Đại trong công ty.học Kinh tế Huế 2.2.2. Tổ chức đào tạo 2.2.2.1. Phương pháp và chương trình đào tạo tại Công ty Cổ phần Vinatex Phú Hưng SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đào tạo trong công việc: Hầu hết các nhân viên khi được tuyển dụng vào công ty thì đều tham gia đào tạo theo phương thức đào tạo trong công việc nguyên nhân là phương thức này dễ dàng thực hiện, người học viên sẽ được cọ sát với thực tế công việc trong công ty mà họ sẽ đảm nhiệm cũng như học hỏi và tích lũy kinh nghiệm từ những giáo viên dạy họ trong chính công việc của mình. Phương pháp này vừa đơn giản vừa dễ thực hiện và tận dụng được cơ sở vật chất kĩ thuật sẵn có bên trong công ty. Học viên cũng có thể dễ dàng, thoải mái trao đổi, quan sát học hỏi và làm thử. Qua phương pháp này thì công ty chủ yếu thực hiện đào tạo theo hình thức vừa học vừa làm, đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc như sau: Đối với đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn còn yếu, chưa có kinh nghiệm thì các đội trưởng tiến hành tập hợp lại và tự cử các nhân viên tại đơn vị có kinh nghiệm, có chuyên môn kèm cặp, hướng dẫn đối với các nhân viên mới hoặc cán bộ kề cận, giúp họ tiếp thu nhanh với công việc, các trang thiết bị, môi trường làm việc và dễ dàng hơn trong công việc mới. Đối với nhân viên văn phòng: Các nhân viên mới vào làm ở công ty thì công ty sẽ sử dụng phương pháp kèm cặp trong công việc. Công ty sẽ cử người có kinh nghiệm, thành tích tốt, nhân phẩm tốt để hướng dẫn chỉ bảo nhân viên mới. Điều này giúp cho nhân viên mới tiếp thu được những ưu điểm của người hướng dẫn. Thông thường thì họ sẽ được đào tạo trong 1 đến 2 tháng tùy vào tính chất công việc và khả năng học hỏi của nhân viên đó. Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: Đối với nhân viên ở bộ phận kho học cách sắp xếp kệ sau khi đóng gói, phân biệt các loại thùng đóng hàng, trọng lượng, màu sắc, loại thùng, số thùng trên mỗi kệ, ngày sản xuất, cách phân biệt bông, xơ, nguồn gốc, loại hàng, số kiện. Đối với nhân viên ở bãi sợi học cách phân biệt các loại sợi về: TC và CVC, chải thô và chải kỹ, chuốt sáp, về chi số cao. Tại bộ phận thí nghiệm thì nhân viên học cách chạy, cân sợi và tính toán các thông số liên quan. TrườngĐào tạo ngoại ngĐạiữ, tin học: áphọc dụng đối v ớKinhi những nhân viên tế tiếp xúcHuế và giao tiếp với khách hàng. Công ty sẽ cho nhân viên đi học ở bên ngoài để nâng cao khả năng ngoại ngữ, tin học của mình. Đào tạo ngoài công việc: Để nâng cao trình độ chuyên môn cũng như bắt kịp SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm năng lực cạnh tranh của nguồn lực đối thủ, công ty luôn tổ chức đào tạo ngoài công việc, chủ yếu đào tạo cho đào tạo cán bộ quản lí. Bảng 6: Phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty giai đoạn 2016-2018 Đối tượng Cán bộ Nhân viên Các phương pháp dào tạo chuyên môn, nghiệp vụ Nhân viên mới nghiệp vụ Kèm cặp chỉ bảo X X X Đào tạo theo kiểu học nghề X X Thực tập X X X Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. X X Hội nghị, hội thảo X (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Qua bảng trên ta thấy công ty áp dụng cho công tác đào tạo còn rất hạn chế, không đa dạng chủ yếu là những hình thức truyền thống mà công ty đã áp dụng qua nhiều năm, không có sự đổi mới hay áp dụng các phương pháp hiện đại. Công ty vẫn sử dụng phương pháp kèm cặp chỉ dẫn, đào tạo theo kiểu học nghề, thực tập, đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc đối với nhân viên văn phòng và nhân viên sản xuất. Đối với cán bộ quản lí thì sử dụng phương pháp hội nghị hội thảo. Bởi vậy, các phương pháp đào tạo của công ty chưa thật sự thu hút được người lao động tham gia tích cực vào các khóa đào tạo. Bảng 7: Số lượng lao động tham gia đào tạo giai đoạn năm 2016-2018 Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu SL TL SL TL SL TL +/- % +/- % (Người) (%) (Người) (%) (Người) (%) Tổng số lao 103 100 120 100 135 100 17 16,50 15 12,5 động Nâng cao năng lực 19 18,44 22 18,33 26 19,26 3 15,79 4 18,18 Trườngquản lí Đại học Kinh tế Huế Nâng cao kiến thức 74 71,84 88 73,33 97 71,85 14 18,91 9 10,22 chuyên môn, nghiệp vụ SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Tin học, 10 9,72 10 8,34 12 8,89 0 0 2 20 tiếng Anh (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Ta thấy rằng, năm 2017 thì đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, tổ trưởng các đơn vị được cử đi đào tạo nhiều hơn so với năm 2016. Số lượng lao động tham gia đào tạo quản lí tăng 3 người tương ứng tăng 15,79% và đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ tăng 14 người tương ứng tăng 18,91% so với năm 2016. Đến năm 2018 số lượng người tham gia vào các lớp đào tạo điều tăng, so với năm 2017 số lượng người đào tạo nâng cao năng lực quản lí tăng 4 người tương ứng tăng 18,18%, đào tạo nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ tăng 9 người tương ứng tăng 10,22%, đào tạo tin học tiếng anh tăng 20%. Ta thấy số người tham gia nâng cao kiến thức, trình độ chuyên môn tăng nhiều nhất nguyên nhân là do số lao động trực tiếp tham gia nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, kĩ năng của mình. Như vậy, ta thấy công ty đã biết quan tâm vào công tác đào tạo nhân lực của công ty. 2.2.2.2. Lựa chọn giáo viên đào tạo Lựa chọn giáo viên cũng là một bước quan trọng cần được thực hiện một cách kĩ lưỡng vì nó là nhân tố trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả đào tạo. Công ty sẽ lựa chọn những giáo viên phù hợp nhất cho mỗi chương trình đào tạo. Giáo viên được chọn bên trong doanh nghiệp thì công ty chủ yếu lựa chọn những người lao động là các cán bộ quản lý của công ty như là: Các phó tổng giám đốc, trưởng hoặc phó phòng các phòng ban chức năng, tổ trưởng hoặc là những người lao động giỏi có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, có kinh nghiệm lâu năm trong công việc tham gia vào công việc đào tạo. Theo đó, tùy vào từng phương pháp đào tạo mà công ty có thể xác định giáo viên. Các giáo viên khi tham gia giảng dạy người lao động tại công ty cần phải: Chuẩn bị bài giảng trước khi đến nơi giảng dạy, biên soạn nội dung phù hợp với ngày giảng dạy; Tổ chức kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo cho mỗi học viên sau khóa học. TrườngTrong quá trình Đạigiảng dạy các học giáo viên sẽ hưKinhởng đầy đủ tiề n tếlương màHuế công ty thỏa thuận đối với người lao động. Và cũng được trợ cấp thêm một khoản cho việc giảng dạy tại công ty. SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Đối với đào tạo ngoài công việc tại các trung tâm thì công ty không thể trực tiếp việc lựa chọn giáo viên mà chỉ có thể tìm kiếm những nơi có uy tín để cân nhắc lựa chọn sử dụng giáo viên. 2.2.2.3. Tổ chức thực hiện Sau khi lập kế hoạch đào tạo xong trưởng phòng kí và đưa lên giám đốc xét duyệt nếu được sẽ ban hành xuống đơn vị thực hiện Phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm theo dõi, kiểm tra, lập báo cáo tình hình đào tạo toàn công ty để báo cáo cho Giám đốc theo định kì từng quý, từng năm. Sau khi lập kế hoạch đào tạo, theo tiến độ của kế hoạch, cán bộ phụ trách đào tạo chịu trách nhiệm quản lý, kiểm tra, theo dõi, phối hợp tiến hành các chương trình đào tạo: Xác định lại địa điểm, kinh phí đào tạo và giải quyết các vấn đề phát sinh. Cán bộ phụ trách đào tạo cũng phải đảm bảo mọi điều kiện cho quá trình đào tạo được diễn ra thuận lợi theo định kỳ kế hoạch. Đồng thời, trưởng các bộ phận, đơn vị trong công ty cùng phối hợp để tiến hành thực hiện chương trình đào tạo. 2.2.3. Kinh phí đào tạo tại công ty Chi phí đào tạo nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng của việc lập kế hoạch đào tạo. Hiệu quả của công tác đào tạo được đánh giá là có hiệu quả khi mà lợi ích từ hoạt động đào tạo mang lại lớn hơn chi phí bỏ ra. Vì vậy, công ty càng giảm được chi phí đào tạo thì hoạt động đào tạo càng có hiệu quả bấy nhiêu. Khoản kinh phí cho công tác đào tạo của công ty được trích từ lợi nhuận trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đồng thời nó được xây dựng dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh và thời gian mà nhân viên hoàn thành công việc của năm trước đó sao cho đưa ra một khoản phí phù hợp. Đối với hình thức đào tạo trong công việc, chuyên viên nhân sự và bộ phận kế toán có trách nhiệm dự tính các khoản chi phí toàn bộ khóa học bao gồm: Việc phục vụ, bồi dưỡng giáo viên giảng dạy, bồi dưỡng nghỉ giữa giờ, chuẩn bị máy móc thiết bị Trườngcho khóa học Đại học Kinh tế Huế Đối với hình thức đào tạo ngoài doanh nghiệp thì công ty tổ chức cho người lao động tại các trung tâm, chuyên viên nhân sự sẻ liên hệ kí hợp đồng thỏa thuận đào tạo về nội dung, chương trình, thời gian địa điểm và chi phí đào tạo (được thỏa thuận SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm trong hợp đồng). Còn đối với những người tự nguyện muốn nâng cao trình độ, có thêm bằng cấp thì tự bỏ chi phí ra để theo học ở các trường, lớp chính quy và học ngoài giờ lao động. Với mỗi loại hình đào tạo đều phải có xét duyệt của giám đốc của công ty. Sau khi khóa đào tạo kết thúc, tổng chi phí được ghi chép đầy đủ và gửi lên phòng kế toán. Giữa kết quả dự kiến về kinh phí và kết quả kinh phí thực hiện sẽ có sự chênh lệch với nhau nguyên nhân vì bộ phận đảm nhiệm chỉ dựa vào kế hoạch đào tạo do bộ phận chuyên phụ trách về công tác đào tạo được đưa đến. Dưới đây là kinh phí thực hiện cho công tác đào tạo của công ty qua 3 năm. Bảng 8: Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực của công ty năm 2016-2018 Năm So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu GT TL GT TL GT TL +/- % +/- % (Tr.đồng) (%) (Tr.đồng) (%) (Tr.đồng) (%) Tổng kinh 151 100 167 100 172 100 16 10,59 5 2,99 phí Đào tạo ngắn 6 3,97 6 3,59 6 3,48 0 0 0 0 hạn Đào tạo dài 42 27,81 45 26,95 45 26,16 3 7,14 0 0 hạn Đào tạo chuyên môn- 23 15,23 27 16,17 28 16,28 4 17,39 1 3,7 kĩ thuật Đào tạo kĩ năng giao 10 6,62 16 9,58 20 11,63 6 60 4 25 tiếp, tin học, ngoại ngữ Đào tạo nâng 70 46,37 73 43,71 73 42,45 3 4,28 0 0 cao ( Nguồn: Phòng kế toán) Qua bảng trên ta thấy kinh phí cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty qua các năm ngày càng tăng. Cụ thể, từ năm 2016 tổng kinh phí đào tạo là 151 triệu Trườngđồng đến năm 2017 tăng Đại lên 167 tri ệhọcu đồng tương Kinhứng tăng 10,59%. tế Năm 2018Huế mức kinh phí cho công tác đào tạo là 172 triệu đồng tăng 2.99% so với năm 2017. Điều này chứng tỏ công ty đã chú trọng vào công tác đào tạo. 2.2.4. Đánh giá sau đào tạo SVTH: Hà Vũ Thảo Linh 47