Khóa luận Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế

117 trang thiennha21 22/04/2022 3250

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_tac_dong_den_dong_luc_lam_vie.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ HOÀNG PHƯƠNG THẢO Khóa học 2015 - 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ Giảng viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: ThS. Nguyễn Ánh Dương Hoàng Phương Thảo Lớp: K49B – QTKD MSV: 15K4021158 Trường ĐạiHuế, tháng học5 năm Kinh2019 tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bản khóa luận tốt nghiệp có đề tài: “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế” là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi. Các số liệu phân tích trong khóa luận tốt nghiệp có nguồn gốc rõ ràng, đã được công bố theo đúng quy định. Các kết quả nghiên cứu trong khóa luận tốt nghiệp do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tiễn. Các kết quả này chưa từng được công bố trong bất kỳ nghiên cứu nào khác. Sinh viên thực hiện: Hoàng Phương Thảo Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương LỜI CẢM ƠN Với tình cảm chân thành, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn tới tất cả cơ quan và cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy, Cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã giúp đỡ em về mọi mặt trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu. Đặc biệt em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến ThS. Nguyễn Ánh Dương - người trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ em tận tình trong suốt thời gian nghiên cứu khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo, các phòng ban và các tổ công nhân của Công ty Cổ phần Da giày Huế đã tạo điều kiện và rất tận tình giúp đỡ em trong quá trình thực tập, nghiên cứu và đóng góp cho em những ý kiến quý báu để hoàn thành khóa luận. Do kiến thức còn hạn hẹp và chưa có nhiều kinh nghiệm thực tế nên khóa luận khó tránh khỏi những hạn chế, em rất mong nhận được sự góp ý của Thầy Cô. Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp cao quý. Đồng kính chúc các Anh, Chị trong Công ty Cổ phần Da Giày Huế luôn dồi dào sức khỏe và đạt được nhiều thành công trong công việc. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực tập Hoàng Phương Thảo Trường Đại học Kinh tế Huế ii SVTH: Hoàng Phương Thảo ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vii DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Quy trình nghiên cứu 3 4.2 Phương pháp 3 4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.4 Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu 5 4.4.1 Phương pháp chọn mẫu 5 4.4.2 Phương pháp phân tích, xử lí số liệu 6 5. Kết cấu đề tài 10 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 11 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 11 1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN 11 1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan 11 1.1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực 11 1.1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động 13 1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 14 1.1.1.3.1 Đối với công nhân lao động 14 1.1.1.3.2TrườngĐối với tổ chức Đại học Kinh tế Huế 14 SVTH: Hoàng Phương Thảo iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.1.3.3 Đối với xã hội 15 1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực 15 1.1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) 15 1.1.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Fredeic Herzberg (1959) 16 1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner 17 1.1.2.4 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) 18 1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) 18 1.1.3 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động 19 1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động 19 1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động 20 1.1.3.2.1 Chính sách của tổ chức 20 1.1.3.2.2 Môi trường làm việc 22 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 24 1.2.1 Một số mô hình nghiên cứu liên quan 24 1.2.2 Thực tiễn công tác tạo động lực ở Việt Nam 26 1.2.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế 27 1.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ 31 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Da giày Huế 31 2.1.1 Giới thiệu về công ty 31 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 31 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn, phương châm, triết lý của Công ty Cổ phần Da giày Huế 32 2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 33 2.1.5 Tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Da giày Huế giai đoạn 2016 – 2018 34 2.1.5.1 Tình hình hoạt động kinh doanh 34 2.1.5.2 Tình hình lao động 36 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại công ty 38 2.2.1 ChínhTrường sách của công ty Đại học Kinh tế Huế 38 SVTH: Hoàng Phương Thảo iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.1.1 Chính sách tiền lương 38 2.2.1.2 Chính sách tiền thưởng 39 2.2.1.3 Phúc lợi 40 2.2.1.4 Chính sách đào tạo và phát triển 41 2.2.2 Môi trường làm việc 42 2.2.2.1 Điều kiện làm việc 42 2.2.2.2 Công việc 42 2.2.2.3 Quan hệ đồng nghiệp 42 2.2.2.4 Phong cách của người lãnh đạo 42 2.3 Kết quả nghiên cứu 43 2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu 43 2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 45 2.3.3 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA 47 2.3.4 Xác định mức ảnh hưởng của các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động bằng phương pháp hồi quy tương quan 52 2.3.4.1 Xây dựng mô hình hồi quy 52 2.3.4.2 Kiểm định hệ số tương quan 53 2.3.4.3 Kiểm định mô hình 54 2.3.4.4 Kết quả phân tích hệ quy đa biến và đánh giá mức độ quan trọng của từng nhân tố 57 2.3.5 Đánh giá của công nhân lao động về các yếu tố tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Da giày Huế 60 2.3.5.1 Đánh giá của công nhân về Phong cách lãnh đạo 60 2.3.5.2 Đánh giá của công nhân lao động về Quan hệ đồng nghiệp 61 2.3.5.3 Đánh giá của công nhân lao động về Lương, thưởng và phúc lợi 62 2.3.5.4 Đánh giá của công nhân lao động về Chính sách đào tạo và phát triển 63 2.3.5.5 Đánh giá của công nhân lao động về Điều kiện làm việc 65 2.3.5.6 Đánh giá của công nhân lao động về Công việc 66 2.3.5.7 Đánh giá của công nhân lao động về Động lực chung 67 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.3.6 Phân tích kiểm định sự khác biệt về động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế theo đặc điểm cá nhân 68 2.3.6.1 Kiểm định Independent-Sample T Test về sự khác biệt trong đánh giá của công nhân lao động về động lực làm việc theo Giới tính 68 2.3.6.2 Kiểm định One-Way Anova về sự khác biệt trong mức độ đánh giá của công nhân lao động về động lực làm việc theo các đặc điểm cá nhân khác 69 2.4 Đánh giá chung về động lực làm việc của công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế 71 2.4.1 Kết quả 71 2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân 71 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ 74 3.1 Định hướng hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế (đến năm 2025) 74 3.1.1 Những định hướng chung của Công ty Cổ phần Da giày Huế 74 3.1.2 Định hướng về vấn đề tạo động lực cho công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế 74 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế 75 3.2.1 Giải pháp về Lương, thưởng và phúc lợi 75 3.2.2 Giải pháp về Quan hệ đồng nghiệp 76 3.2.3 Giải pháp về Phong cách lãnh đạo 76 3.2.4 Giải pháp về Chính sách đào tạo và phát triển 77 3.2.5 Giải pháp về Điều kiện làm việc 77 3.2.6 Giải pháp về Công việc 78 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 79 1. Kết luận 79 2. Kiến nghị 80 2.1 Đối với các cơ quan quản lí nhà nước 80 2.2 Đối với Công ty Cổ phần Da giày Huế 80 DANH MTrườngỤC TÀI LIỆU THAM Đại KH ẢhọcO Kinh tế Huế 81 SVTH: Hoàng Phương Thảo vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1 Quy trình nghiên cứu 3 Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks 25 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 28 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Da giày Huế 33 Hình 2.2 Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 55 Hình 2.3 Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu 59 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 35 Bảng 2.2 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 37 Bảng 2.3 Mẫu điều tra phân theo giới tính 43 Bảng 2.4 Mẫu điều tra theo độ tuổi 43 Bảng 2.5 Mẫu điều tra phân theo trình độ học vấn 44 Bảng 2.6 Mẫu điều tra phân theo thâm niên làm việc 44 Bảng 2.7 Mẫu điều tra theo thu nhập hàng tháng 45 Bảng 2.8 Hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhóm yếu tố 45 Bảng 2.9 Kiểm định hệ số KMO cho các biến độc lập 47 Bảng 2.10 Ma trận xoay nhân tố 48 Bảng 2.11 Các nhân tố sau phép xoay nhân tố 50 Bảng 2.12 Kiểm định hệ số KMO cho biến phụ thuộc 51 Bảng 2.13 Phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 51 Bảng 2.14 Phân tích tương quan Pearson 53 Bảng 2.15 Tóm tắt mô hình 54 Bảng 2.16 Phân tích ANOVA về sự phù hợp của mô hình hồi quy 54 Bảng 2.17 Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến 56 Bảng 2.18 Kết quả hồi quy sử dụng phương pháp Enter 57 Bảng 2.19 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Phong cách lãnh đạo 60 Bảng 2.20 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Quan hệ đồng nghiệp 61 Bảng 2.21 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Lương, thưởng và phúc lợi 62 Bảng 2.22 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Chính sách đào tạo và phát triển 63 Bảng 2.23 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động vềTrườngĐiều kiện làm việc Đại học Kinh tế Huế 65 SVTH: Hoàng Phương Thảo viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.24 Kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Công việc 66 Bảng 2.25 Kết quả kiểm định giá trị trung bình ý kiến đánh giá của công nhân lao động về Động lực chung 67 Bảng 2.26 Kết quả kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của công nhân lao động về động lực làm việc theo Giới tính 69 Bảng 2.27 Kết quả kiểm định phương sai đồng nhất 69 Bảng 2.28 Kết quả kiểm định ANOVA tổng hợp 70 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo ix
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 Lí do chọn đề tài Trong nền kinh tế phát triển thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, xu hướng toàn cầu hóa và quốc tế hóa đã dần trở thành một yếu tố tất yếu, mối quan hệ giữa các quốc gia trên thế giới ngày càng phát triển mạnh mẽ thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, các công ty ngày càng gay gắt. Một công ty có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng, vận tải tốt nhưng thiếu lực lượng lao động làm việc có hiệu quả thì khó có thể tồn tại lâu dài và tạo được lợi thế cạnh tranh. Khi mà việc tiếp cận các tiến bộ khoa học - công nghệ không còn quá khó khăn, doanh nghiệp nào muốn giữ vị thế chủ động trong cạnh tranh thì nhất thiết phải thu hút và duy trì được nhân sự có trình độ cao, nắm được tri thức và biết sáng tạo trong công việc. Tình hình đó dẫn tới cuộc chiến “giành giật” nhân sự giỏi, lao động tay nghề cao giữa các doanh nghiệp, đây là cơ sở phát sinh sự chuyển dịch lao động ở các doanh nghiệp trong nước. Như vậy, ngoài việc tuyển mộ, tuyển dụng nguồn nhân lực có trình độ tay nghề cao phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh, doanh nghiệp cần phải biết cách làm thế nào để làm hài lòng công nhân lao động. Và một khi người công nhân cảm thấy hài lòng thì họ sẽ gắn bó với công ty hơn. Mặt khác, duy trì và nâng cao động lực làm việc của công nhân lao động sẽ tăng năng suất lao động, thái độ và tinh thần làm việc. Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triển công ty là một vấn đề lớn đặt ra cho các nhà quản trị. Để quản lí có hiệu quả nguồn nhân lực thì đầu tiên phải hiểu rõ về con người, coi con người là trung tâm của sự phát triển, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để phát huy hết khả năng tiềm ẩn trong mỗi con người. Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ công nhân lao động ổn định cho công ty mình? Những yếu tố nào tạo động lực làm việc cho người công nhân? Làm thế nào để người công nhân giảm cảm giác nhàm chán, luôn nhiệt tình và hăng hái với công việc? Đây là điều mà nhà quản trị luôn phải quan tâm và trăn trở. Việc nghiên cứu những nhân tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao độngTrườngcó ý nghĩa quan trĐạiọng vì đâyhọc là cơ sởKinhđể cho các tế nhà quHuếản lí khơi dậy SVTH: Hoàng Phương Thảo 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương động lực làm việc cho người công nhân, duy trì động lực này và giữ chân những cá nhân tài năng. Qua quá trình làm việc thực tế tại Công ty Cổ phần Da giày Huế, nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực của công ty tôi nhận thấy các chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân lao động vẫn còn chưa thực sự phù hợp. Tất cả nhu cầu của công nhân vẫn chưa được tìm hiểu và đáp ứng đầy đủ, chưa tạo được sự thỏa mãn với công việc. Xuất phát từ những lí do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế” làm đề tài nghiên cứu. 2 Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng quát Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những lí luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động nói chung và công nhân lao động nói riêng. - Xác định, phân tích, đánh giá thực trạng động lực làm việc của công nhân lao động tại công ty. - Đo lường mức độ tác động của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế. - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế trong thời gian tới. 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Động lực làm việc của công nhân lao động (chủ yếu là công nhân gia công) tại Công ty Cổ phần Da giày Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cổ phần Da giày Huế. PhTrườngạm vi thời gian: Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Dựa trên số liệu năm: 2016 - 2018. - Các kết quả điều tra, khảo sát được thu thập trong khoảng thời gian từ ngày 31/12/2018 đến ngày 21/04/2019. - Các giải pháp đề xuất cho đến năm 2025. 4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Quy trình nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu Cơ sở lí thuyết Mô hình đề xuất Mô hình và Điều chỉnh Nghiên cứu sơ bộ thang đo Nghiên cứu chính thức Kiểm định thang đo Kiểm tra mô hình Tổng kết kết quả Kiểm tra lí thuyết Đưa ra đề xuất, giải pháp Hình 1 Quy trình nghiên cứu 4.2 Phương pháp Nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Nghiên cứu định tính: Nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Thông tin cần thu thập ở dạng định tính không thể đo lường, lượng hóa bằng các con số cụ thể và trả lời cho các câu hỏi: Thế nào?, Tại sao?, Cái gì?. Các kỹ thuật được sử dụng chủ yếu trong nghiên cứu định tính: - Nghiên cứu tài liệu: Tham khảo các sách báo, thư viện điện tử, các nghiên cứu liên quan đã được thực hiện ở Việt Nam và nước ngoài. Các nghiên cứu có thể có nội dung tương tự hoặc nghiên cứu các khía cạnh liên quan đến sự hài lòng của công nhân lao động, Từ đây xây dựng cơ sở lý thuyết và các câu hỏi khảo sát phục vụ cho nghiên cứu. - Quan sát: Thực hiện phương pháp quan sát phi cấu trúc, ghi chép lại những hành vi, biểu hiện liên quan đến nội dung nghiên cứu từ phía các công nhân lao động của công ty. - Phỏng vấn sâu: Kết hợp với nội dung được chuẩn bị trước, đưa ra các câu hỏi để lấy ý kiến một số công nhân lao động đang làm việc tại Công ty Cổ phần Da giày Huế nhằm điều tra về các yếu tố tác động đến động lực làm việc của họ. - Kết quả nghiên cứu là cơ sở cho thiết kế bảng câu hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức.  Nghiên cứu định lượng: Tiến hành nghiên cứu nhằm thu thập thông tin ở dạng định lượng, có thể lượng hóa được thành con số cụ thể, phục vụ cho đo lường và phân tích các khái niệm nghiên cứu. Thông tin trả lời cho câu hỏi: Bao nhiêu? Kỹ thuật được sử dụng trong nghiên cứu này là điều tra cá nhân bằng bảng hỏi. - Tiến hành phát bảng hỏi cho các công nhân đang làm việc tại Công ty Cổ phần Da giày Huế nhằm thu thập ý kiến đánh giá của họ về mức độ đồng ý đối với các yếu tố tạo động lực trong công việc được đưa ra trong bảng hỏi. - Kết quả nghiên cứu phục vụ cho các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra. 4.3 Phương pháp thu thập dữ liệu Dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu được thu thập từ hai nguồn chính là nguồn dữ liệu thứ cấp và nguồn dữ liệu sơ cấp.  DTrườngữ liệu thứ cấp Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Những dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm các số liệu, thông tin liên quan đến Công ty Cổ phần Da giày Huế như doanh thu, số lượng lao động, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cơ sở vật chất hạ tầng, cơ cấu tổ chức quản lí, các chính sách tiền lương, phúc lợi, trong những năm gần đây.  Sử dụng các thông tin liên quan đến vấn đề nghiên cứu từ các giáo trình, báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu đã được công bố. Ngoài ra, còn thu thập được rất nhiều thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từ Internet, tuy nhiên chỉ sử dụng với mục đích tham khảo vì độ tin cậy không cao.  Dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi. Dữ liệu sơ cấp cần thu thập bao gồm:  Các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động tại công ty.  Mức độ tác động của các yếu tố tạo động lực làm việc của công nhân lao động tại công ty. Thiết kế bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế gồm 3 phần:  Phần 1: Mã số phiếu và lời giới thiệu.  Phần 2: Nội dung điều tra.  Phần 3: Thông tin cá nhân của công nhân lao động. Tất cả các biến quan sát trong các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân đều được sử dụng thang đo Likert 5 mức độ với (1) là hoàn toàn không đồng ý đến (5) là hoàn toàn đồng ý. Ngoài ra bảng hỏi còn có sử dụng thang đo định danh, thứ bậc. 4.4 Xác định kích thước mẫu và phương pháp thu thập số liệu 4.4.1 Phương pháp chọn mẫu  Kích thước mẫu: - Dựa theo nghiên cứu của Hair  ctg (1998), kích thước mẫu tối thiểu là gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Đây là cỡ mẫu phù hợp cho nghiên cứu có sử dụng phân tích nhân tố: n= 5*m Trong đó: n: CTrườngỡ mẫu cần nghiên cứĐạiu học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương m: Tổng số biến quan sát sử dụng trong nghiên cứu - Đối với phân tích hồi quy đa biến (Green, 1991), cỡ mẫu tối thiểu cần đạt được tính theo công thức: n = 50 + 8*m Trong đó: n: Cỡ mẫu cần nghiên cứu m: Số lượng biến độc lập sử dụng trong nghiên cứu Đề tài có sử dụng cả hai phương pháp Phân tích nhân tố khám phá và Phân tích hồi quy đa biến, với tổng số biến quan sát bằng 30, số biến độc lập bằng 6, khi đó ta có: n = 5*30 =150 n = 50 + 8*6 = 98 Kết hợp hai phương phápp, ta được n = 150 thỏa mãn hai điều kiện trên, với độ tin cậy 95% và sai số cho phép là 5%.  Để hạn chế các rủi ro trong quá trình điều tra, tác giả tiến hành khảo sát 170 đối tượng.  Phương pháp chọn mẫu: Do động lực làm việc của lao động trực tiếp khác với lao động gián tiếp. Vì vậy, để đảm bảo tính tin cậy, đem lại kết quả nghiên cứu có độ chính xác cao, tác giả chỉ tiến hành điều tra khảo sát lực lượng công nhân lao động trực tiếp tại công ty. - Đề tài khảo sát công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế. Tiếp cận và phát phiếu khảo sát cho công nhân lao động trong khoảng 15 phút đến 20 phút sau giờ ăn trưa. Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện để khảo sát công nhân lao động. - Việc phát phiếu khảo sát tiến hành trong vòng 10 ngày, đảm bảo đủ số lượng mẫu khảo sát cần thiết. 4.4.2 Phương pháp phân tích, xử lí số liệu Với tập dữ liệu sơ cấp thu về, sau khi hoàn tất việc gạn lọc, mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu, ta tiến hành phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20.0 với các phương pháp sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) Sử dụng biểu đồ để đánh giá những đặc điểm cơ bản của mẫu điều tra. Sử dụng thống kê và mô tả nghiên cứu theo các chỉ tiêu khác nhau nhằm cho thấy đặc điểm của mẫu điều tra về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, thu nhập hàng tháng.  Phân tích độ tin cậy (Hệ số Cronbach’s Alpha) Để xem xét kết quả nhận được đáng tin cậy ở mức độ nào. Theo nhiều nhà nghiên cứu (Sekaren, 1992; Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) thì: 0,8 0,3 được xem là mức đạt tối thiểu. . Factor loading > 0,4 được xem là quan trọng. . Factor loading > = 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn. Hair & ctg cũng khuyên rằng, nếu chọn tiêu chí Factor loading > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350; nếu cỡ mẫu khoảng 100 thì nên chọn Factor loading > 0,55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì thì Factor loading > 0,75. Dữ liệu dùng để phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Thứ nhất, hệ số tải nhân tố Factor loading lớn hơn 0,5. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố bé hơn 0,5 sẽ bị loại (Tabachnick & Fidell, 1989). - Thứ hai, hệ số KMO (Kaiser–Meyer-Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và bé hơn hoặc bằng 1. KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, trị số KMO lớn có ý nghĩa phân tích nhân tố là thích hợp. - Thứ ba, đại lượng Barlett’s test of sphericity là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến có tương quan trong tổng thể. Nếu Sig. kiểm định này < = 0,05 thì kiểm định có ý nghĩa thống kê, có thể sử dụng kết quả phân tích EFA. (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). - Thứ tư, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988).  Phân tích hồi quy tương quan Hồi quy tương quan được xây dựng để xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của công nhân trực tiếp. Mô hình hồi quy tổng quát được viết như sau: Y = β0 + β1X1 + β2 X2 + β3X3 + + βiXi + ei Trong đó: Y: Động lực làm việc của công nhân trong công ty Xi: Các biến độc lập βi: Các hệ số hồi quy ứng với các biến độc lập Xi β0: Hằng số ei: Các yếu tố khác ngoài các biến độc lập - Mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được đánh giá thông qua hệ số R2 điều chỉnh. Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tương quan, tức là có hay không mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. - Cặp giả thuyết nghiên cứu: H0: Không có mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc H1: Tồn tại mối quan hệ giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc - Độ tin cậy: 95%. - NguyênTrường tắc chấp nh ậnĐại giả thuy ếhọct: Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nếu Sig. 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0  Kiểm định giá trị trung bình tổng thể One-Sample T Test Kiểm định cho tất cả các phần tử của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. - Giả thuyết kiểm định: H0: Giá trị trung bình của tổng thể bằng giá trị kiểm định H1: Giá trị trung bình của tổng thể khác giá trị kiểm định - Nguyên tắc chấp nhận giả thuyết: Nếu Sig. 0,05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0  Kiểm định sự khác biệt giữa các nhóm nhân tố: Independent-Sample T Test và One-Way ANOVA Kiểm định Independent-Sample T Test: Áp dụng đối với trường hợp biến định tính có hai giá trị. Nếu Sig. Levene’s Test 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá của hai nhóm đối với biến phụ thuộc. Nếu Sig. Levene’s Test > = 0,05 thì phương sai của hai nhóm là bằng nhau, sử dụng kết quả kiểm định t ở hàng Equal variances assumed: - Giá trị Sig. t-test 0,05 chúng ta kết luận: Không có sự khác biệt về mức độ đánh giá của hai nhóm đối với biến phụ thuộc. Kiểm định One-Way ANOVA: Áp dụng đối với biến định tính có nhiều hơn hai giá trị. Kết quả kiểm định gồm 2 phần: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Phần 1: Levene Test: Dùng để kiểm định phương sai bằng nhau hay không giữa các nhóm. Giả thuyết kiểm định: H0: Phương sai bằng nhau H1: Phương sai không bằng nhau - Nếu Sig. 0,05: Chấp nhận H0, đủ điều kiện để tiếp tục phân tích ANOVA. Phần 2: ANOVA test: Kiểm định ANOVA Giả thuyết kiểm định: H0: Trung bình bằng nhau H1: Trung bình khác nhau - Nếu Sig. 0,05: Chấp nhận H0, chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc. Khi có sự khác biệt thì có thể phân tích sâu để tìm ra sự khác biệt như thế nào giữa các nhóm quan sát bằng các kiểm định Turkey, LSD, Bonferroni, Duncan. Kiểm định sâu ANOVA gọi là kiểm định Post-hoc. 5 Kết cấu đề tài Đề tài gồm 3 phần: Phần I: Mở đầu Trình bày lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đề tài Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của công nhân lao động Công ty Cổ phần Da giày Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế PhầTrườngn III: Kết luận và ki ếĐạin nghị học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 CƠ SỞ LÍ LUẬN 1.1.1 Lý luận chung về động lực làm việc và các vấn đề liên quan 1.1.1.1 Khái niệm động lực và tạo động lực Động lực là gì? “Động lực” là một thuật ngữ được sử dụng rất nhiều. Trong kinh tế, động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.S Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của TS. Bùi Anh Tuấn, trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”. Có rất nhiều quan điểm về động lực nhưng dù là quan điểm nào hay cách tiếp cận nào đi nữa thì động lực cũng là một yếu tố quan trọng của quá trình sản xuất. Vậy nên khi nghiên cứu về nó ta phải gắn nó với tổ chức và với công việc. Cần có sự kết hợp chặt chẽ giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân mới tạo ra động lực một cách hoàn chỉnh. Từ những quan điểm về động lực trong lao động cũng như các nghiên cứu liên quan của các chuyên gia, tác giả nhận thấy động lực lao động có một số bản chất sau:  Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi công nhân lao động đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổ chức. Đối với mỗi cá nhân khác nhau, mỗi công việc mà họ đảm nhiệm khác nhau, trong từng điều kiện lao động khác nhau và thái độ cũng khác nhau sẽ dẫn đến những nỗ lực trong công việc cũng khác nhau. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Động lực lao động luôn thay đổi trong mỗi con người. Và nó sẽ thường xuyên thay đổi phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng ở một thời điểm khác động lực làm việc thấp hoặc chưa chắc đã còn trong họ.  Động lực lao động mang tính tự nguyện, phụ thuộc vào chính bản thân người công nhân. Khi người công nhân cảm thấy thoải mái, họ được làm việc một cách chủ động thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất trong khả năng của họ.  Động lực là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến việc tăng năng suất và chất lượng sản phẩm trong điều kiện các nhân tố khác không đổi. Động lực thúc đẩy người công nhân làm việc hăng say hơn, nỗ lực hơn, tâm huyết và hiệu quả hơn. Nhưng phải biết rằng, động lực không phải là yếu tố tất yếu duy nhất dẫn đến việc tăng năng suất và hiệu quả, mà điều này còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, tay nghề, cơ sở vật chất, trang thiết bị máy móc, Trong trường hợp công nhân dù không có động lực làm việc thì họ vẫn hoàn thành công việc của mình, vẫn đảm bảo những yêu cầu cơ bản của nhà quản lí đối với công việc, bởi vì họ làm việc theo quán tính và bản năng, trách nhiệm của họ. Khi đó sản phẩm mà họ tạo ra không phải là sản phẩm tốt nhất trong khả năng của họ. Hay nói cách khác, kết quả công việc đó không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu có động lực thúc đẩy, kết quả họ tạo ra sẽ tốt hơn rất nhiều. Như vậy, bản chất của động lực làm việc của công nhân lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt mục tiêu nào đó. Tạo động lực là gì? Để có được động lực cho công nhân làm việc thì phải tìm cách tạo ra động lực đó. Tạo động lực làm việc là hệ thống các chính sách, các biện pháp, các thủ thuật quản lí tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có được động lực để làm việc. Các chính sách, biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần, thiết lập các mục tiêu phù hợp với mục đích cá nhân của công nhân, vừa phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vậy vấn đề quan trọng của việc tạo động lực chính là tìm kiếm và thiết lập mục tiêu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Nhưng tuy nhiên, để xác định và đề ra được những mục tiêu phù hợp với từng nhu cầu, nguyện vọng của từng công nhân thì các nhà quản lí phải biết được mục tiêu hướng tới của công nhân là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành vi của công nhân hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua nhận biết được động cơ và nhu cầu của họ. Động cơ bắt nguồn từ nhiều yếu tố: từ bản thân công nhân, từ sự thôi thúc của người khác, Động cơ lao động được thể hiện ở: - Mục tiêu tìm kiếm nguồn thu nhập: Đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến công nhân làm việc bởi vì thu nhập giúp công nhân trang trải cuộc sống bản thân và gia đình. - Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà công nhân lao động mong muốn tự hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội. Mục tiêu này được chú trọng hơn khi họ đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống. - Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Là mục tiêu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định bản thân. Khi hai mục tiêu trên được thực hiện thì mục tiêu này được chú trọng, quan tâm hơn. Như vậy, để đạt hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lí phải xác định được động cơ của công nhân lao động, từ đó đưa ra những phương án để thỏa mãn những nhu cầu đó một cách hợp lí. Qua đó tạo động lực cho công nhân một cách hợp lí nhất. 1.1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho công nhân lao động Tạo động lực cho công nhân lao động chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, của kết quả thực hiện công việc. Sự hấp dẫn càng lớn thì lợi ích đem lại cho công nhân càng lớn, thúc đẩy công nhân làm việc càng hăng say. Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của công nhân. Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau: tích cực và tiêu cực. Công nhân có động lực tích cực thì sẽ tạo ra một tâm lí làm việc tốt, lành mạnh, đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn. Do đó, các nhà quản lí cần quan tâm tạo động lực cho công nhân để hướng hành vi của họ theo một chiều hướng quỹ đạo nhất định. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào sự nỗ lực làm việc củaTrường các thành viên, sự cĐạiống hiến, học đóng góp Kinhcông sức, trí tế tuệ, hHuếết lòng vì doanh SVTH: Hoàng Phương Thảo 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nghiệp. Tạo động lực cho công nhân lao động không những kích thích tâm lí làm việc cho công nhân mà nó còn tăng hiệu quả lao động, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, xây dựng đội ngũ công nhân viên chuyên nghiệp, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, Tuy nhiên không phải tổ chức nào cũng có những giải pháp hoàn hảo để thúc đẩy động lực làm việc cho công nhân lao động về mọi mặt, vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn. Vì vậy, tổ chức sẽ phải lựa chọn những vấn đề ưu tiên nhất để giải quyết trước trong phạm vi khả năng của doanh nghiệp để các quyết định, chính sách, biện pháp có thể thực hiện được. 1.1.1.3 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 1.1.1.3.1 Đối với công nhân lao động - Tăng năng suất lao động cá nhân: Khi công nhân có động lực làm việc cao thì việc tăng năng suất lao động là điều tất yếu. Họ sẽ làm việc với năng suất cao hơn và tâm huyết cao hơn, chứ không đơn thuần là làm theo trách nhiệm, do đó kết quả nhận được sẽ tốt hơn. - Phát huy được tính sáng tạo: Tính sáng tạo chỉ được kích thích khi người công nhân cảm thấy mình được làm chủ, tự nguyện và thoải mái. - Tăng sự gắn bó của công nhân với tổ chức: Khi công nhân thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì họ sẽ gắn bó với tổ chức của mình, họ sẽ ngại làm việc ở một tổ chức khác, vì như vậy sẽ mất nhiều thời gian để làm quen môi trường mới. - Hoàn thiện bản thân: Khi công việc được tiến hành thuận lợi và đạt hiệu hiệu quả cao thì người công nhân sẽ cảm thấy mình quan trọng và có ích, từ đó không ngừng tìm tòi, học hỏi kinh nghiệm để hoàn thiện bản thân về cả đạo đức lẫn tay nghề. 1.1.1.3.2 Đối với tổ chức - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh: Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng một cách có hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu khả năng của công nhân lao động. Công nhân vừa làm việc có năng suất cao vừa tiết kiệm được chi phí, tiết kiệm nguyên vật liệu cho tổ chức. - ThuTrường hút và giữ chân đư ợĐạic nguồn laohọc động gi ỏi,Kinh có tâm huy ết,tế gắn bóHuế với tổ chức. SVTH: Hoàng Phương Thảo 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty. 1.1.1.3.3 Đối với xã hội - Thúc đẩy nền kinh tế xã hội tăng trưởng và phát triển, góp phần xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh. - Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn, tạo ra một xã hội lành mạnh. - Động lực làm việc giúp các cá nhân thực hiện được các mục tiêu, mục đích của bản thân, làm phong phú hơn đời sống tinh thần của bản thân, từ đó hình thành nên các giá trị mới cho xã hội. 1.1.2 Một số học thuyết tạo động lực 1.1.2.1 Học thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow (1943) Theo nhà tâm lí học người Hoa Kì - Abraham Maslow, con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn. Ông chia các nhu cầu đó thành năm nhóm và sắp xếp chúng theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: Nguồn: www.agencyvn.com  Các nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người như thức ăn, nước uống, đồ mặc, nhà ở, Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản,  Nhu cầu xã hội: Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người cần có nhu cầu giao tiếp để phát triển.  Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.  Nhu cầu thể hiện mình: Là nhu cầu bậc cao nhất, là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hi vọng được hoàn thiện hơn. Học thuyết cho rằng khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do đó, nhà quản lí phải hiểu rõ về đời sống cá nhân và xã hội của người lao động. Nhà quản lí cần phải hiểu người lao động đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó để có chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. 1.1.2.2 Học thuyết Hai yếu tố của Fredeic Herzberg (1959) F. Herzberg, một nhà tâm lí học đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: Nhóm 1: Bao gồm các yếu tố không mang tính chất động viên:  Chế độ, chính sách của tổ chức  Sự giám sát trong công việc  Các điều kiện làm việc  Lương bổng và các khoản thù lao  Quan hệ với đồng nghiệp  Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) F. Herzberg cho rằng, nhóm nhân tố này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bìnhTrường thường cho công nhânĐạichứ không học mang Kinhtính thúc đẩ y.tế Tất cHuếả mọi người đều SVTH: Hoàng Phương Thảo 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương mong muốn nhận được mức lương, thưởng, điều kiện làm việc đầy đủ, mối quan hệ tốt, Khi những yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều tất nhiên họ phải có. Nhưng nếu thiếu chúng, họ sẽ trở nên bất mãn. Nhóm 2: Những yếu tố mang tính chất động viên:  Sự thành đạt  Sự thừa nhận thành tích  Bản chất bên trong của công việc  Trách nhiệm lao động  Sự thăng tiến Đây là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, thuộc về công việc và nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Ngược lại, khi thiếu vắng những yếu tố mang tính chất động viên này, người lao động sẽ biểu hiện sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú khi làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần. Vì vậy, Herzberg cho rằng thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực từ người lao động. 1.1.2.3 Học thuyết tăng cường tích cực của Burrhus Frederic Skinner Học thuyết được đưa ra dựa trên công trình nghiên cứu của B.F. Skinner. Theo học thuyết này, chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động. Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp đi lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại. Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng phạt đến thay đổi hành vi càng cao. Theo học thuyết này thì thưởng có tác dụng tích cực, phạt có tác dụng loại trừ hoặc giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lí, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn. Do đó, các nhà quản lí nên chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân, tập thể một cách kịp thời. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình phạt. Việc lựa chọn các hành vi bị phạt cũng phải thật thậnTrường trọng và chỉ nên phĐạiạt đối v ớhọci các hành Kinh vi gây hậu tế quả xHuếấu hoặc hậu quả SVTH: Hoàng Phương Thảo 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nghiêm trọng đối với tổ chức. Việc xử phạt cũng phải được tiến hành ngay và công khai để răn đe và ngăn ngừa việc lặp lại hành vi đó. 1.1.2.4 Học thuyết kì vọng của Victor Vroom (1964) Victor Vroom, giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale cho rằng con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi của hoạt động của họ. Học thuyết chỉ ra rằng các cá nhân sẽ có động lực nếu họ tin vào:  Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được.  Thành tích của người lao động sẽ mang lại cho người lao động phần thưởng xứng đáng.  Phần thưởng mà người lao động đạt được sẽ làm thỏa mãn những nhu cầu quan trọng của họ.  Sự mong muốn thỏa mãn các nhu cầu đủ mạnh để người lao động có những cố gắng cần thiết. Học thuyết của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động. Học thuyết nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động nhận được, nhấn mạnh hành vi kì vọng của người lao động và cũng quan tâm đến những kì vọng của cá nhân. Theo học thuyết này, các nhà quản lí nên hoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích - kết quả và phần thưởng, đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/ phần thưởng dành cho người lao động khi thực hiện những điều này. Khi đó, họ sẽ có động lực để lao động. 1.1.2.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963) Giả thuyết cơ bản của học thuyết là người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với những gì họ nhận được, đồng thời họ còn so sánh những gì họ nhận được với những gì người khác nhận được trong cùng một đơn vị, tổ chức, hoặc giữa các đơn vị với nhau. Người lao động sẽ cảm thấy công bằng khi tỉ lệ quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỉ lệ quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra sự công bằng, nhưng tuy nhiên, người lao động có cảm nhận được hay không, và cảm nhận được sự công bằng đó ở mức nào lại là các vấn đề thuộc về việc tạo lập các chính sách. Do ý chí chủ quan của người lao động sẽ ảnh hưởng đến việc cảm nhận sự công bằng nên các nhà quản lí cần quan tâm, tham khảo ý kiến của người lao động để các chính sách được gần gũi hơn với họ. 1.1.3 Phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động 1.1.3.1 Các yếu tố thuộc về bản thân công nhân lao động - Mục tiêu cá nhân: Là những cái đích mà mỗi công nhân đặt ra và mong muốn vươn tới. Bao gồm cả mục tiêu về vật chất lẫn tinh thần. Mục tiêu càng cao thì đòi hỏi công nhân càng cố gắng nỗ lực làm việc. - Năng lực cá nhân: Là khả năng, kiến thức, chuyên môn và kinh nghiệm mà công nhân đã đúc kết được trong suốt quá trình học tập và lao động. Khi mới bắt đầu công việc nào đó, người có năng lực tốt sẽ có động lực để hoàn thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn. Ngược lại, người có năng lực kém hơn có xu hướng chán nản, không muốn làm hoặc làm không có hiệu quả. Như vậy, khi công nhân có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động tăng lên. - Thái độ, tính cách của cá nhân: Là quan điểm của công nhân lao động khi nhìn nhận, đánh giá về một một sự việc, sự kiện nào đó. Đây là đánh giá chủ quan của công nhân, tuy nhiên, nó cũng bị ảnh hưởng một phần nào đó bởi quan điểm của xã hội và những người xung quanh. Quan điểm của công nhân có thể tích cực hoặc tiêu cực. Vì vậy tạo động lực cho công nhân lao động còn chịu ảnh hưởng một phần từ tính cách của họ. - Thâm niên - Kinh nghiệm: Đối với những công nhân có thâm niên làm việc khác nhau thì động lực mà họ cần cũng sẽ tương đối khác nhau. Ví dụ, với những người làm việc lâu năm trong tổ chức, họ sẽ mong muốn một mức lương cao hơn và một vị trí công việc quan trọng hơn, điều này cho thấy họ kì vọng tổ chức sẽ ghi nhận sự đóng góp tích cực trong thời gian. Chính vì vậy, nó cũng góp phần quan trọng trong việc tạo ra động lực thúc đẩy công nhân gắn bó với tổ chức. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.1.3.2 Các yếu tố thuộc về tổ chức lao động 1.1.3.2.1 Chính sách của tổ chức  Chính sách tiền lương Tiền lương “Là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trong những điều kiện xã hội nhất định trên cơ sở thỏa thuận của hai bên trong hợp đồng lao động” – Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu. Ngày nay, tiền lương được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy công nhân lao động làm việc tốt. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn công nhân về với doanh nghiệp, bởi tiền lương là khoản thu nhập chính của công nhân để có thể chi trả và đảm bảo mức sống cho họ và gia đình họ. Bên cạnh đó, mức tiền lương còn thể hiện được giá trị, uy tín, địa vị của người công nhân. Vì vậy, mỗi tổ chức cần phải xây dựng cho mình một hệ thống trả lương sao cho hợp lí, khoa học, tuân theo chính sách, pháp luật nhà nước, phải đảm bảo tiền lương là động lực kích thích công nhân hăng say làm việc. Để tiền lương phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương phải tuân thủ các nguyên tắc sau:  Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho những công nhân lao động như nhau trong tổ chức: Đây là nguyên tắc đảm bảo sự công bằng, tránh sự bất bình đẳng trong công tác trả lương. Nguyên tắc này phải được thể hiện trong các thang lương, bảng lương và các hình thức trả lương của tổ chức.  Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân: Trong doanh nghiệp, tiền lương là chi phí sản xuất kinh doanh, nguyên tắc này đảm bảo cho doanh nghiệp có hiệu quả trong công tác sử dụng tiền lương làm đòn bẩy, thể hiện hiệu quả trong sử dụng chi phí của doanh nghiệp.  Nguyên tắc 3: Phân phối theo số lượng và chất lượng lao động: Nguyên tắc này đòi hỏi doanh nghiệp tránh tình trạng xây dựng các hình thức lương phân phối bình quân, như vậy sẽ tạo sự ỷ lại và sức ỳ của công nhân.  Nguyên tắc 4: Đảm bảo mối quan hệ hợp lí về tiền lương giữa những công nhân lao động trong những điều kiện khác nhau: Nhằm đảm bảo cho người công nhân yên tâm Trườnglàm việc trong những Đại điều kiệ nhọc khó khăn, Kinhmôi trường đtếộc hạ i, Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Chính sách khen thưởng Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương giúp tăng thêm thu nhập cho công nhân. Bên cạnh đó, tiền thưởng còn là phương tiện để đánh giá thành tích của công nhân. Công nhân sẽ nhận được tiền thưởng khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm được nguyên vật liệu, tiết kiệm được thời gian, Nếu tiền thưởng đảm bảo gắn trực tiếp với thành tích của công nhân thì tiền thưởng sẽ là công cụ kích thích sự hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, năng suất và hiệu quả của công nhân. Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng cho công nhân tìm được khách hàng mới. Ở đa số các công ty, phần thưởng nằm trong khoảng 10-15% lương. Ngoài thưởng bằng tiền mặt, hình thức khen thưởng cũng rất đa dạng tùy thuộc vào chính sách của từng tổ chức. Có công ty thưởng công nhân mỗi tháng, có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại cách nửa năm thưởng một lần, có nơi lại thưởng vào cuối năm.  Phúc lợi xã hội Là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các bổ trợ về cuộc sống cho công nhân lao động. Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi (Chế độ bảo hiểm, hỗ trợ ăn ca, ăn trưa, hỗ trợ phương tiện đi lại, hỗ trợ chi phí khám chữa bệnh, chi phí đào tạo bồi dưỡng, ) có tác dụng động viên công nhân yên tâm hơn với công việc của mình. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho công nhân, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho công nhân, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của công nhân. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên công nhân trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo quy định pháp luật, tổ chức cần quan tâm đến các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ công nhân, khuyến khích họ yên tâm làm việc.  Chính sách đào tạo và phát triển Ngày nay, khi khoa học kĩ thuật phát triển, chuyên môn, kĩ năng của công nhân lao động cũng được nâng cao thì ngoài các nhu cầu vật chất, công nhân còn mong Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương muốn nhiều hơn về cơ hội thăng tiến, vươn xa trong công việc, mong muốn bản thân được thử thách và trải nghiệm nhiều hơn. Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình trang bị những kiến thức nhất định về chuyên môn, nghiệp vụ cho công nhân, để họ có thể nắm rõ và làm công việc của mình hiệu quả hơn. Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của công nhân lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của công nhân. Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa. Đối với công nhân, đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ: - Tạo ra sự gắn bó giữa công nhân và tổ chức. - Tạo ra tính chuyên nghiệp của công nhân. - Tạo ra sự thích ứng giữa công nhân với công việc hiện tại cũng như tương lai. - Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng của công nhân. - Tạo cho công nhân có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc. 1.1.3.2.2 Môi trường làm việc  Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố của môi trường làm việc tác động tới sức khỏe và khả năng thực hiện công việc của công nhân. Bao gồm đất đai, nhà kho, phân xưởng, các trang thiết bị máy móc cùng với cường độ chiếu sáng, độ ẩm, tiếng ồn, bụi, các chất độc hại mà trong quá trình làm việc công nhân phải tiếp xúc. Những yếu tố này sẽ tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao động của công nhân ở hiện tại cũng như về lâu dài. Được làm việc trong một môi trường tốt, công nhân sẽ yên tâm làm việc và phát huy được hết khả năng, nâng cao hiệu quả sản xuất.  Bản chất công việc Tùy theo sự phân công của tổ chức hay nguyện vọng của từng cá nhân mà mỗi công nhânTrườngsẽ đảm nhiệm mộ tĐại hoặc nhi ềhọcu công vi ệcKinh khác nhau. tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Mỗi người khác nhau có cá tính và sở trường khác nhau sẽ thích những công việc có tính chất khác nhau như: khuôn mẫu hay linh hoạt, sáng tạo, quy tắc hay tự do, ổn định hay thường xuyên di chuyển, Nếu công nhân được làm công việc đúng chuyên môn, đúng sở trường, đúng sở thích và cá tính của họ, họ sẽ phát huy hết khả năng và đem lại hiệu quả cao nhất.  Quan hệ đồng nghiệp Tập thể lao động là nhóm người mà tất cả các thành viên trong quá trình thực hiện những trách nhiệm của mình hợp tác trực tiếp với nhau, luôn có sợ liên quan tác động qua lại. Mức độ hòa hợp của các cá nhân được hình thành từ thái độ của mọi người đối với công việc, bạn bè, đồng nghiệp và người lãnh đạo. Trong tập thể lao động, luôn có sự lan truyền cảm xúc từ người này sang người khác, nó ảnh hưởng rất lớn đến trạng thái tâm lí, thái độ đối với công việc và với mỗi thành viên. Từ đó ảnh hưởng tới năng suất lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.  Phong cách lãnh đạo Lãnh đạo là việc định ra chủ trương, đường lối, nguyên tắc hoạt động của một hệ thống các điều kiện môi trường nhất định. Lãnh đạo là một hệ thống các tổ chức bao gồm người lãnh đạo, người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực và môi trường. Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, họ quản lí tập thể bằng quyền lực và uy tín của mình. K.Leevin, nhà tâm lí học người Mỹ cho rằng có 3 loại phong cách lãnh đạo. Với phong cách lãnh đạo độc đoán, khi ra quyết định, người lãnh đạo không tham khảo ý kiến của bất kì ai, dẫn đến cứng nhắc. Với phong cách lãnh đạo dân chủ, người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra ý kiến, tham gia vào việc khởi thảo các quyết định, giúp công nhân phát huy tính sáng tạo và quan điểm cá nhân. Với phong cách tự do, người lãnh đạo chỉ vạch ra kế hoạch, ít tham gia trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng. Việc lựa chọn phong cách này hay phong cách khác có ảnh hưởng rất lớn đến củng cố giáo dục tập thể và mối quan hệ giữa người lãnh đạo với tập thể, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng và củng cố tập thể vững mạnh. Do đó, người lãnh đạo cần phải hiểu rõ bản chất và vận dụng các phong cách lãnh đạo linh hoạt trong những hoàn cảnhTrường cụ thể, chính xác vàĐại hiệu qu ảhọc. Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.2 CƠ SỞ THỰC TIỄN 1.2.1 Một số mô hình nghiên cứu liên quan  Nghiên cứu của Kenneth S. Kovatch (1987) Mô hình mười yếu tố động viên của Kenneth S. Kovatch gồm 10 yếu tố động viên như sau: (1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên với công nhân (9) Xử lí kỉ luật khéo léo, tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết vấn đề cá nhân. Việc nghiên cứu mô hình của Kovatch được tiến hành ở nhiều quốc gia, thuộc nhiều lĩnh vực đều kiểm định được rằng 10 yếu tố này đều ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Đây cũng là nền tảng trong việc xây dựng mô hình nghiên cứu sau này. Mô hình đã phân loại cụ thể các khía cạnh có thể ảnh hưởng đến động lực người lao động, tách bạch từng yếu tố giúp cho nhà quản lí kiểm soát được vấn đề cần làm, đã được kiểm chứng trên nhiều quốc gia, có cơ sở để đối chiếu và so sánh khi phân tích ở Việt Nam.  Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đào tạo Tương lai Động lực Sự đóng góp/ Sự hài lòng làm việc sự công nhận Thiết lập mục tiêu Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu của Abby M.Brooks Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của người lao động, các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của người lao động bao gồm: (1) Đánh giá hiệu quả công việc, (2) Đào tạo, (3) Cấp trên, (4) Đóng góp vào tổ chức.  Ở phạm vi trường Đại học Kinh tế Huế có nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn (2010) về “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế” Nghiên cứu chỉ ra 5 yếu tố: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng và phúc lợi, (3) Cách thức bố trí công việc, (4) Sự hứng thú trong công việc, (5) Triển vọng phát triển. Ưu điểm: Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 5 yếu tố trên đều ảnh hưởng rất mạnh đến động lực làm việc của nhân viên. Đồng thời cung cấp cái nhìn toàn diện về công tác tạo động lực làm việc tại Ngân hàng Á Châu chi nhánh Huế. Nhược điểm: Do số mẫu điều tra còn ít, chỉ điều tra 32 nhân viên của phòng kinh doanh nên tác giả chưa tiến hành phân tích nhân tố và kiểm định sự phù hợp của mô hình. Nên chưa xác định được mức độ ảnh hưởng của 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên. Đây là một nghiên cứu mang tính chất khám phá và tạo cơ sở, tiền đề cho các nghiên cứu liên quan sau này. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.2.2 Thực tiễn công tác tạo động lực ở Việt Nam Trong thời buổi kinh tế hội nhập như hiện nay, số lượng các công ty, tập đoàn đầu tư vào Việt Nam đang ngày càng tăng lên và thu hút một lượng lớn nhân tài trong nước. Điều này gây ra một thách thức cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc tìm kiếm và giữ chân nhân tài. Nhận thức được những khó khăn như vậy nhưng các chính sách tạo động lực làm việc tại các công ty Việt Nam vẫn chưa thực sự hoàn chỉnh và có hiệu quả. Biểu hiện ở chỗ:  Tiền lương chưa thu hút và giữ chân người lao động có năng lực. Bên cạnh lí do doanh nghiệp thiếu cơ chế phát triển và phát triển năng lực của người lao động, lí do người lao động rời bỏ doanh nghiệp vì tiền lương không công bằng, thấp khá phổ biến.  Công tác tiền lương theo quy định với doanh nghiệp nhà nước chưa tạo động lực phấn đấu cho người lao động, nhiều doanh nghiệp chưa áp dụng được hình thức và phương pháp trả lương sát với năng suất lao động, năng lực của từng cá nhân.  Công tác đánh giá thành tích triển khai chưa khoa học và khách quan. Tại nhiều doanh nghiệp, hệ thống đánh giá thành tích quá đơn giản, mang nặng tính hình thức và phong trào, chưa phản ánh được đầy đủ đóng góp của người lao động, do đó chưa tạo được động lực cho người lao động làm việc tốt và nhiệt tình hơn. Đây là một thực trạng chúng ta cần nhìn nhận và xem xét lại việc thực hiện chế độ tiền lương phù hợp hơn với tình hình hiện nay và đúng với vai trò tạo động lực của nó.  Các nhà quản trị chưa hiểu thấu đáo về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Họ vẫn còn mang nặng tư tưởng rằng tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, đôi khi là duy nhất trong việc giữ chân người lao động mà không quan tâm đến môi trường làm việc, ban lãnh đạo, văn hóa của tổ chức, phần thưởng khuyến khích của công ty, Do đó chính sách tạo động lực không phát huy hết tác dụng.  Mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng các tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ: Tổ chức đào tạo nhỏ, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọTrườngng. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Với những hạn chế lớn trên thì khi đứng trước môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam khó tồn tại và phát triển. Do đó, các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức đúng đắn hơn để từ đó đặt công tác tạo động lực làm việc cho người lao động lên đúng vị trí của nó. 1.2.3 Quan điểm phát triển nguồn nhân lực ở tỉnh Thừa Thiên Huế Theo Quy hoạch phát triển nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2011 - 2020 (Theo quyết định số 2711/QĐ-UBND ngày 28/12/2011) đưa ra những quan điểm phát triển cụ thể như sau:  Phát triển nguồn nhân lực phải gắn với phát triển kinh tế, xã hội của tỉnh, đảm bảo cho nền kinh tế của tỉnh tăng trưởng cao, bền vững, an sinh xã hội tốt, góp phần thực hiện mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Việt Nam.  Phát triển nhân lực với cơ cấu ngành nghề hợp lí, đảm bảo số lượng và chất lượng, phát triển nhân lực có trọng tâm, trọng điểm, tập trung vào các lĩnh vực dịch vụ (giáo dục đào tạo, y tế, văn hóa, du lịch, tài chính, ngân hàng, ), công nghiệp (chế biến, chế tác), xây dựng (quản lí đô thị, kiến trúc), chú trọng phát triển nhân lực chất lượng cao về khoa học – công nghệ (chuyên gia giỏi, chuyên gia đầu ngành) phục vụ cho địa phương và vùng Bắc Trung Bộ, miền Trung – Tây Nguyên, đào tạo nhân lực lãnh đạo, quản lí các lĩnh vực kinh tế, xã hội; đáp ứng tốt nhu cầu nhân lực theo mục tiêu Quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế - xã hội đến năm 2020 của tỉnh.  Phát triển nhân lực là nhiệm vụ, trách nhiệm của toàn xã hội. Các đơn vị, tổ chức, địa phương trên địa bàn tỉnh phải có chương trình, kế hoạch phát triển nhân lực.  Quy hoạch hệ thống đào tạo đồng bộ, đáp ứng các điều kiện về: Đội ngũ giáo viên, giảng viên, chương trình, phương pháp giảng dạy, cơ sở vật chất - kỹ thuật phục vụ cho phát triển nhân lực trên các lĩnh vực có lợi thế, theo kịp trình độ trong khu vực và hội nhập quốc tế.  Tăng cường vai trò quản lí của nhà nước trong phát triển nhân lực theo quy hoạch, huy động nguồn lực đầu tư thông qua các cơ chế, chính sách thu hút, liên kết, hợp tác trongTrường và ngoài nước. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.2.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở mục tiêu và các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng và tạo động lực làm việc cho công nhân lao động. Trong đề tài này, tác giả thực hiện tổng hợp các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân và mô tả qua mô hình sau: Môi trường Động lực Chính sách làm việc làm việc công ty - Điều kiện làm việc. - Lương, thưởng và - Công việc. phúc lợi. - Quan hệ đồng nghiệp. - Chính sách đào tạo và - Phong cách lãnh đạo. phát triển. Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất Từ mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố, tiến hành xây dựng bảng câu hỏi chính thức phù hợp với tình hình thực tế Công ty Cổ phần Da giày Huế. Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ tương ứng: mức (1) là hoàn toàn không đồng ý, mức (2) là không đồng ý, mức (3) là trung lập, mức (4) là đồng ý và mức (5) là hoàn toàn đồng ý với phát biểu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Thang đo được diễn đạt và mã hóa như bảng dưới đây: Bảng 1.1 Các thành phần và biến quan sát của mô hình KÍ STT NHÂN TỐ HIỆU I Lương, thưởng và phúc lợi 1 Tiền lương được trả xứng đáng với công sức của công nhân lao động. LTPL1 2 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công khai, minh bạch. LTPL2 3 Chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ và đúng đối tượng. LTPL3 4 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả đúng hạn và thỏa đáng. LTPL4 II Chính sách đào tạo và phát triển Công ty tổ chức các buổi tập huấn hướng dẫn những kĩ năng cần 5 DT1 thiết cho công việc và nâng cao tay nghề. 6 Công ty luôn tạo điều kiện cho công nhân học hỏi, nâng cao trình độ. DT2 7 Chính sách thăng tiến rõ ràng, công bằng. DT3 8 Anh/ Chị cảm thấy bản thân có nhiều cơ hội để thăng tiến. DT4 III Điều kiện làm việc 9 Trang bị đầy đủ phương tiện, máy móc, thiết bị phục vụ công việc. DK1 10 Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát và an toàn. DK2 11 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng. DK3 12 Bầu không khí làm việc luôn vui vẻ. DK4 IV Công việc 13 Công phù hợp với tính cách, năng lực. CV1 14 Công việc của Anh/ Chị được phân công rõ ràng. CV2 15 Công việc ổn định, ít lo lắng bị mất việc. CV3 16 Mức độ căng thẳng trong công việc có thể chấp nhận được. CV4 V Quan hệ đồng nghiệp 17 Đồng nghiệp tin cậy, trung thực. DN1 18 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, hòa đồng. DN2 19 Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong cuộc sống. DN3 20 Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với nhau. DN4 21 TTrườngập thể luôn tạo điều kiĐạiện cho công học nhân m Kinhới phát triển. tế HuếDN5 SVTH: Hoàng Phương Thảo 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương VI Phong cách lãnh đạo 22 Lãnh đạo luôn quan tâm và đối xử công bằng với mọi người. LD1 23 Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành. LD2 24 Lãnh đạo biết tôn trọng và lắng nghe ý kiến của công nhân. LD3 Lãnh đạo khuyến khích công nhân tham gia vào các quyết định quan 25 LD4 trọng. 26 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình. LD5 VII Động lực chung 27 Công ty truyền được cảm hứng cho Anh/ Chị khi làm việc. DLC1 28 Anh/ Chị luôn làm việc với tâm trạng vui vẻ, thoải mái. DLC2 Anh/ Chị sẵn sàng hi sinh quyền lợi của bản thân để hoàn thành tốt 29 DLC3 công việc. 30 Anh/ Chị có nguyện vọng tiếp tục làm việc tại công ty trong dài hạn. DLC4 Tóm tắt chương 1 Trong chương này, tác giả đã trình bày những khái niệm về động lực và tạo động lực của công nhân lao động, đưa ra các học thuyết liên quan đến động lực làm việc, phân tích các nhân tố tạo động lực làm việc cho công nhân, đưa ra các mô hình nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc, trình bày thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Việt Nam và chính sách phát triển nhân lực tỉnh Thừa Thiên Huế. Từ đó xây dựng mô hình nghiên cứu về các nhân tố tạo động lực làm việc cho công nhân lao động tại Công ty Cổ phần Da giày Huế. Những vấn đề trên chính là cơ sở khoa học định hướng cho nội dung nghiên cứu ở các chương tiếp theo của đề tài. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA CÔNG NHÂN LAO ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ 2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Da giày Huế 2.1.1 Giới thiệu về công ty - Tên doanh nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN DA GIÀY HUẾ. - Tên giao dịch: HLF.JSC. - Mã số thuế: 3300369308. - Địa chỉ: Trụ sở chính: Số 2, đường số 5, cụm Công Nghiệp An Hòa, Phường An Hòa, Thành Phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Cơ sở 2: Cụm công nghiệp Tứ Hạ, Phường Tứ Hạ, Thị Xã Hương Trà, Thừa Thiên Huế. - Điện thoại – Fax: 0234.353764. - Website: hudagiay@dng.vnn.vn - Email: hudagiay@dng.vnn.vn Các loại sản phẩm của công ty hiện đang được xuất khẩu sang thị trường của các nước trên thế giới như Thụy Điển, Nhật Bản và đặc biệt là thị trường chính là Thụy Điển với mặt hàng may mặc chính IKEA. Công ty chuyên cung cấp nguyên phụ liệu chính cho Công ty Cổ phần Da Giày Huế về mặt hàng chính IKEA là Công ty Sendo Vina. Hiện tại, Công ty có một đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân lành nghề, tạo ra sản phẩm đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng. 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty Cổ phần Da giày Huế là xí nghiệp Da giày xuất khẩu Bình Trị Thiên trực thuộc Sở công nghiệp. - Tháng 7 năm 1989, tỉnh Bình Trị Thiên được tách ra thành ba tỉnh độc lập ( Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế) nên Xí nghiệp chỉ trực thuộc Sở Công nghiệp tỉnh Thừa Thiên Huế. - Ngày 22 tháng 4 năm 1994, theo quyết định số 675/QD-VB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế về việc chuyển giao xí nghiệp cho tổng công ty Da giày Việt Nam thuộc bộTrườngcông nghiệp nhẹ. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Đến ngày 07/09/1996, xí nghiệp đổi tên thành Nhà máy Da giày - Huế theo quyết định số 43 TCLD-QD 106/200. - Ngày 11/10/2004, chính thức chuyển Nhà máy Da giày - Huế thuộc Công ty xuất nhập khẩu Da giày Sài Gòn thành Công ty Cổ phần Da giày Huế. 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn, phương châm, triết lý của Công ty Cổ phần Da giày Huế  Chức năng: - Nhận gia công hàng may mặc cho các công ty trong nước và nước ngoài. - Nhận các đơn hàng, sản xuất trực tiếp và xuất khẩu trực tiếp đối với các mặt hàng may mặc của Nhật Bản.  Nhiệm vụ: - Công ty là đơn vị chuyên gia công, sản xuất và xuất khẩu trực tiếp. - Công ty phải bảo toàn và phát triển nguồn vốn huy động từ các cổ đông. - Công ty luôn thực hiện các chính sách, nghĩa vụ kinh tế và pháp luật của Nhà nước đặt ra, thực hiện phân phối lao động trên cơ sở sản xuất kinh doanh hiệu quả, đảm bảo việc làm ổn định và chăm lo cải thiện đời sống tinh thần của công nhân.  Tầm nhìn: Trở thành một trong những công ty có môi trường làm việc thân thiện, có thiết bị hiện đại, tăng trưởng bền vững và hiệu quả hàng đầu trong khu vực miền Trung và trong ngành Dệt May Việt Nam nói chung.  Phương châm: - Mọi hoạt động của công ty đều hướng đến khách hàng. - Năng động, nhiệt huyết, tận tâm, thái độ chuyên nghiệp, công bằng, minh bạch và hiện đại. - Công nhân có quyền phấn đấu, cống hiến hết mình cho công việc, công nhân được hưởng đúng quyền lợi với chất lượng và hiệu quả trong công việc mà cá nhân đã đóng góp, được quyền tôn vinh các cá nhân xuất sắc và lao động giỏi.  Triết lý kinh doanh: - Khách hàng luôn là trọng tâm trong việc hoạch định chính sách và chiến lược. - ĐoànTrường kết, hợp tác, chi Đạia sẻ nhau họctrong công Kinh việc. tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - An toàn, hiệu quả, bền vững và đạt tiêu chuẩn. 2.1.4 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Bộ máy quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến - chức năng. Giám đốc sẽ chỉ đạo trực tiếp của quá trình sản xuất và có sự tham mưu của Phó giám đốc, Quản đốc phân xưởng và các phòng ban. Cơ cấu tổ chức, bộ máy của công ty hiện nay bao gồm: Hội đồng quản trị, Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng và các phòng ban: phòng Tài chính - Kế toán, phòng Nhân sự, phòng Kinh doanh, phòng Kế hoạch, phòng Vật tư, phòng QC. Hội đồng quản trị Giám đốc Phó Giám đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Kế toán- Nhân Kinh Kế vật tư QC Tài chính sự doanh hoạch Tổ Tổ Tổ Tổ Tổ công công công công công nhân 1 nhân 2 nhân 3 nhân 4 nhân 5 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Da giày Huế - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản trị cao nhất, có toàn quyền quyết định các vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty. Hội đồng quản trị thường xuyên giám sát hoạt động kinh doanh, hoạt động kiểm soát nội bộ và hoạt động quản lí rủi ro của Công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Giám đốc: Là người đại diện theo pháp luật của Công ty Cổ phần Da Giày Huế, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. - Phó giám đốc: Giúp cho Giám đốc trong quản lí điều hành các hoạt động của công ty theo sự phân công của Giám đốc; chủ động và tích cực triển khai, thực hiện nhiệm vụ được phân công và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả các hoạt động. - Phòng Kế toán - Tài chính: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lí nguồn tài chính của Công ty, phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toàn vốn của Công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lí tài chính của nhà nước. Thực hiện công tác thanh toán quyết toán các chi phí cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tham mưu cho lãnh đạo công ty về các chế độ quản lí tài chính tiền tệ, thực hiện công tác xây dựng kế hoạch tài chính hàng tháng, quý, năm. - Phòng Nhân sự: Chịu trách nhiệm về công tác nhân sự, tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác hành chính, an ninh chính trị nội bộ trong công ty; đáp ứng chất lượng và số lượng lao động theo yêu cầu của các đơn vị, đảm bảo bộ máy quản lý tinh gọn hiệu lực. - Phòng Kế hoạch: Tìm kiếm thị trương mới đáp ứng năng lực hiện tại của công ty, xây dựng kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng nguyên phụ liệu đúng tiến độ; đẩy nhanh công tác xuất nhập khẩu và kinh doanh hàng may mặc đảm bảo lợi nhuận. Xây dựng và pháp triển thương hiệu hàng may mặc IKEA trên địa bàn. Ngoài ra, phòng Kế hoạch còn có chức năng đôn đốc, kiểm tra, giám sát trong suốt quá trình triieern khai kế hoạch, phát hiện các khó khan, vướng măc để tham mưu cho lãnh đạo khắp phục kịp thời, phù hợp với tình hình thực tế. - Phòng Vật tư: Lập kế hoạch mua sắm - cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, thiết bị cho công ty. Kí kết, thực hiện các hợp đồng mua nguyên vật liệu, thiết bị. Nhập kho, bảo quản, xuất kho nguyên vật liệu, phụ tùng, thành phẩm. Tiến hành thanh lí vật tư tồn kho, hư hỏng. Lập báo cáo tình hình sử dụng vật tư theo định kì. - Phòng QC (Kiểm soát chất lượng sản phẩm): Có nhiệm vụ kiểm soát chất lượng nguồn nguyên vật liệu nhập, kiểm soát chất lượng thành phẩm xuất đi, kiểm soát quy trình sản xuất theo từng phân đoạn, xử lí các sự cố phát sinh trong quá trình sản xuất. 2.1.5 Tình hình hoạt động của Công ty Cổ phần Da giày Huế giai đoạn 2016 – 2018 2.1.5.1 Tình hình hoạt động kinh doanh KếTrườngt quả sản xuất kinh doanh Đại của công học ty giai đo Kinhạn 2016 – 2018 tếđư ợcHuế thể hiện trong: SVTH: Hoàng Phương Thảo 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2016-2018 (Đơn vị: Triệu đồng) Năm Năm Năm 2017/2016 2018/2017 KẾT QUẢ KINH DOANH 2016 2017 2018 (+/-) % (+/-) % Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 48.200 49.300 51.500 1.100 + 2.3 2.200 + 4.5 Giá vốn hàng bán 46.700 47.200 48.510 500 + 1.1 1310 + 2.8 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.500 2.100 2990 600 + 40 890 + 42.3 Doanh thu hoạt động tài chính 149 257 385 108 + 72.5 128 + 49.8 Chi phí tài chính 118 206 352 88 + 74.6 146 + 70.8 Chi phí bán hàng 236 347 527 111 + 47 180 + 51 Chi phí quản lý doanh nghiệp 854 918 1.020 64 + 7.5 102 + 11.1 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 1.350 1.900 2597.5 550 + 40.7 697.5 + 36.7 Lợi nhuận khác 54 47 90 - 7 - 12.9 43 + 90 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 1.404 1.947 2887.5 543 + 38.6 940.5 + 48 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 1.123,2 1.557,6 2.310 434.4 + 38.6 752.4 + 48.3 (Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán) SVTH: Hoàng Phương Thảo 35 Trường Đại học Kinh tế Huế
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Theo thống kê từ phòng Tài chính - Kế toán của công ty, ta thấy tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Da giày Huế là rất tốt, doanh thu tăng liên tục qua các năm. Lợi nhuận của công ty luôn đạt ở mức dương và khá cao. Điều này cho thấy công ty đang hoạt động rất hiệu quả, góp phần làm cho công ty ổn định hơn. - Xét về doanh thu thuần: Năm 2017 doanh thu của công ty đạt 49.300 triệu đồng, tương ứng với doanh thu tăng lên 1.100 triệu đồng so với năm 2016 (tăng 2.3% so với năm 2016). Đến năm 2018, doanh thu đạt 51.500 triệu đồng, tăng 2.200 triệu đồng (tăng 4.5%) so với năm 2017. Nguyên nhân dẫn đến tình hình doanh thu của công ty tăng đến 4.7% là công ty đã mở rộng quy mô sản xuất vào năm 2018, từ đó ký kết được nhiều hợp đồng hơn so với năm 2017 bởi nhu cầu về hàng may mặc ở các nước Thụy Điển, Nhật Bản tăng lên. Các đối tác nước ngoài tập trung vào thị trường Việt Nam ngày càng nhiều, số lượng đơn hàng tăng lên vì vậy doanh nghiệp cần có lực lượng lao động tăng lên và mở rộng cơ sở sản xuất để đáp ứng đủ nhu cầu từ nước ngoài. Đây là một bước tiến đáng kể trong năm 2018 của công ty. - Xét về lợi nhuân trước thuế: Trong năm 2017 công ty có lợi nhuân trước thuế tăng khá cao, cụ thể tăng với 543 triệu đồng (tăng 38.6%) so với năm 2016. Đến năm 2018, công ty đã đạt được lợi nhuận trước thuế 2887.5 triệu đồng (tức là tăng 48.3% so với năm 2017). Đây có thể coi là một bước nhảy vọt rất đáng mừng của công ty bởi hiện nay thị trường ngành dệt may càng ngày càng phát triển và có nhiều đối thủ cạnh tranh thì hoạt động kinh doanh của Công ty lại có mức lợi nhuận tăng lên. Điều này chứng tỏ Công ty đã có những biện pháp động viên giúp công công nhân nâng cao năng suất lao động, hoàn thành được khối lượng công việc đúng thời hạn và đạt chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, Công ty đã xây dựng được hệ thống trách nhiệm xã hội đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng tạo được niềm tin cho khách hàng, giúp khách hàng có thể yên tâm khi hợp tác với Công ty. Đây là một tín hiệu rất đáng mừng đối với công ty. 2.1.5.2 Tình hình lao động Tình hình lao động của Công ty từ năm 2016 đến năm 2018 được thể hiện qua bảng sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảng 2.2 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 - 2018 Năm Năm Năm So sánh So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/ 2017 Chỉ tiêu SL SL SL (+/-) (+/-) % % % (%) (%) (Người) (Người) (Người) (Người) (Người) Tổng số lao động 395 100 390 100 400 100 5 - 1.3 10 +2.6 1. Theo giới tính Lao động Nam 78 19.7 54 10.3 50 12.1 -24 -30.8 -4 -7.4 Lao động Nữ 317 80.3 336 89.7 350 87.9 19 +6 14 +4.2 2. Theo tính chất Lao động trực tiếp 378 95.7 370 94.9 375 94.8 -8 - 2.12 5 +1.4 Lao động gián tiếp 17 4.3 20 5.1 25 5.2 3 +17.6 5 +25 3. Theo trình độ học vấn Đại học và trên đại học 21 5.3 22 5.6 24 6.0 1 +4.7 2 +9.1 Cao đẳng, trung cấp 20 5.1 23 5.9 30 7.5 3 +15 7 +30.4 Lao động sơ cấp 5 1.3 2 0.5 5 2.0 -3 -60 3 +150 Lao động phổ thông 349 88.3 343 88.0 341 84.5 -6 -1.7 - 2 -0.6 (Nguồn: Phòng Nhân sự) Số lượng lao động của công ty giai đoạn 2016 – 2018 nhìn chung ít biến động. Năm 2017 giảm 5 người (giảm 1.3%) so với năm 2016, nhưng sang năm 2018 lại tăng 10 người (tăng 2.6%) so với năm.  Xét theo giới tính: Công ty luôn có sự chênh lệch rất lớn giữa lao động nam và lao động nữ. Lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ rất cao. Không những thế, số lượng lao động nam từ năm 2016 đến 2018 ngày càng giảm thì lao động nữ vẫn tăng lên mỗi năm. Cụ thể: - Năm 2017 dù tổng số lao động giảm nhưng lao động nữ vẫn tăng lên (tăng lên 19 người, tức là tăng 6%), trong khi đó lao động nam giảm 24 người (giảm 30.8%) so với năm 2016. - Năm 2018, lao động nữ tiếp tục tăng nhưng số lượng tăng ít hơn (tăng 14 người, tức là tăng 4.2%), lao động nam tiếp tục giảm nhưng số lượng giảm ít hơn (giảm 4 người, tức là giảm 7.4%) so với năm 2017. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Sự biến động này là hoàn toàn dễ hiểu bởi ngành nghề mà công ty đang hoạt động hiện nay là gia công giày da, đây là công việc không đòi hỏi sức mạnh nhiều mà đòi hỏi sự khéo léo, tỷ mỉ nên rất phù hợp với lao động nữ. Còn số lượng lao động nam đã được công ty giảm thiểu bớt bởi hiện nay đã có sự giúp đỡ của trang thiết bị máy móc.  Xét theo tính chất: Công ty chuyên về sản xuất nên lực lượng lao động trực tiếp luôn chiếm gần như tuyệt đối qua từng năm, tuy nhiên tỷ lệ phần trăm lực lượng lao động gián tiếp lại biến động tích cực hơn lao động trực tiếp, cụ thể: - Đối với lao động trực tiếp: Năm 2017 giảm 8 người (giảm 2.12%) so với năm 2018. Năm 2018 tăng 5 người (tăng 1.4%) so với năm 2017 . - Đối với lao động gián tiếp: Năm 2017 tăng 3 người (tăng 17.6%) so với năm 2016. Năm 2018, số lượng lao động gián tiếp tăng 5 người (tăng 25%) so với năm 2017.  Xét về trình độ chuyên môn: Đa dạng bao gồm nhiều cấp bậc khác nhau từ lao động phổ thông cho đến lao động đại học và trên đại học. Trong đó, trình độ lao động phổ thông chiếm số lượng lớn nhất với chủ yếu là lao động trực tiếp, điều này đúng với tính chất của công ty chuyên sản xuất, không yêu cầu công nhân có chuyên môn cao. - Nhưng tuy nhiên, số lượng lao động phổ thông đang có xu hướng giảm dần qua các năm, cụ thể: Năm 2017, giảm 6 người (1.7%) so với năm 2016; năm 2018 giảm 2 người (0.6%) so với năm 2017. - Trong khi đó, lao động trình độ trung cấp, cao đẳng; đại học và trên đại học chiếm tỉ lệ tương đối nhỏ nhưng đang có xu hướng tăng đều qua các năm. Điều này chứng tỏ công ty không ngừng thu hút nguồn nhân lực có trình độ cao và đang ngày càng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. 2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho công nhân tại công ty 2.2.1 Chính sách của công ty 2.2.1.1 Chính sách tiền lương Tiền lương luôn được công ty coi là một công cụ quan trọng để tạo động lực làm việc khuyến khích công nhân làm việc. Do vậy, công ty đã không ngừng tìm kiếm các biện pháp nhằm nâng cao thu nhập cho cán bộ công công nhân viên trong công ty gắn với đóngTrường góp của họ. Công tyĐại áp dụng hhọcình thức trảKinh lương theo tế thời gian,Huếđối với công SVTH: Hoàng Phương Thảo 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương nhân làm việc tại nhà máy tùy theo năng lực, vị trí công việc được phân công. Lương thời gian áp dụng cho toàn thể cán bộ công công nhân trong toàn công ty. Công ty Cổ phần Da giày Huế chi trả lương theo cách hàng tháng kế toán tổng hợp số giờ gồm trong giờ, ngoài giờ của từng công nhân. Căn cứ vào bảng xếp bậc công việc. Tổng hợp lương, phát phiếu lương cho công nhân kiểm tra đối chiếu ngày công, đối chiếu lương. Tiền lương trả cho công nhân mỗi tháng 2 kì (Ngày 30 hàng tháng ứng lương và ngày 15 hàng tháng phát lương). Bên cạnh đó, công ty cũng đưa ra cách thức xét nâng lương theo căn cứ quyết định của chính phủ về thay đổi lương tối thiểu của vùng miền. Niên hạn và đối tượng trong diện xét nâng lương có thời gian chậm nhất là một năm nếu điều kiện hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Không vi phạm nội quy lao động, không bị xử lí kỉ luật từ hình thức cảnh cáo bằng văn bản. Nếu có vi phạm thì không đươc xét vào diện nâng lương. Năm kế tiếp mới được xét nâng lương với điều kiện không được vi phạm bất kì hình thức xử lí kỉ luật nào. Công nhân có những thành tích tốt trong công việc, là gương điển hình trong phong trào thi đua lao động sản xuất được nâng lương trước thời gian quy định. Việc xét nâng bậc lương được thực hiện theo quy định qua sự giám sát đề xuất của hội đồng xét nâng bậc lương. Tổng Giám đốc kí quyết định nâng bậc lương cho toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Như vậy, nhìn chung về công tác tiền lương, công ty đã có những cố gắng, thực hiện những chính sách lương phù hợp để mức lương bình quân ngày càng tăng góp phần nâng cao đời sống vật chất cho công nhân, đồng thời kích thích công nhân làm việc. 2.2.1.2 Chính sách tiền thưởng Bên cạnh chính sách tiền lương, Công ty Cổ phần Da giày Huế cũng đưa ra những chính sách tiền thưởng nhằm khuyến khích và nâng cao tinh thần làm việc cho công nhân lao động. - Tiền thưởng Lễ: Căn cứ vào các ngày nghỉ Lễ lớn trong năm theo quy định của pháp luật, căn cứ hiệu quả sản xuất kinh doanh, công ty có quyết định mức thưởng lễ nhằm động viên toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. - Tiền thưởng Tết: Nhằm đáp ứng nguyện vọng của toàn thể cán bộ công nhân viên trongTrường công ty. Mức th ưĐạiởng Tết học căn cứ hiệu Kinh quả sản xuấttế kinhHuế doanh. Mức SVTH: Hoàng Phương Thảo 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương thưởng Tết lấy mức lương làm cơ sở tính toán tham gia hàng năm. Ngoài ra mức thưởng Tết còn căn cứ vào quá trình chấp hành nội quy của công ty đối với công nhân. Cụ thể, doanh nghiệp sẽ thưởng 01 tháng lương sản phẩm cho toàn bộ cán bộ công công nhân viên của công ty vào dịp Tết: + Đối với bộ phận gián tiếp hưởng lương theo doanh thu: Cộng tất cả lương thực hiện hàng tháng kể cả tăng ca nhưng không kể cả phần công ty hỗ trợ lương chia thành 12 tháng = lương bình quân tháng tương đương bằng 12 điểm thưởng. Nếu vi phạm kỉ luật đã bị lập biên bản thì sẽ bị trừ số điểm thưởng, số tiền thưởng bằng số điểm còn lại x mức thưởng bình quân 01 điểm. Riêng đối với cán bộ gián tiếp nhưng không hưởng lương theo doanh thu hàng tháng thì tổng tiền lương để tính thường là 80% tiền lương hàng tháng không kể công ty hỗ trợ như tăng ca, + Đối với công nhân trực tiếp sản xuất: Hưởng lương theo năng suất chuyền cũng như được tính tương tự như trên, tổng tiền lương cả năm để tính thường là tiền sản phẩm kể cả tăng ca nhưng không tính phần công ty hỗ trợ lương. Như vậy, công ty đã xây dựng những chính sách tiền thưởng tương đối phù hợp giống như những doanh nghiệp cùng nghành để có thể tạo động lực làm việc cho công nhân. 2.2.1.3 Phúc lợi Công ty đảm bảo việc thực hiện các khoản phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật cho tất cả các công nhân. Công ty đóng đầy đủ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp cho công nhân lao động theo đúng quy định của Bảo hiểm xã hội Việt Nam. Công ty có quỹ Công đoàn để hỗ trợ vào những ngày lễ như ngày Quốc tế Phụ nữ 8/3, Ngày Quốc tế thiếu nhi, Trung thu, Công ty có bộ phận y tế chăm sóc sức khỏe cho công nhân trong trường hợp ốm, đau khẩn cấp hay tai nạn lao động cần xử lí kịp thời. Công ty luôn có chế độ thăm hỏi công nhân khi ốm đau, khi gia đình có người mất. Bên cạnh đó, công ty luôn áp dụng chế độ thai sản theo quy định của pháp luật. Nghỉ Lễ: Cán bộ công nhân viên được nghỉ 10 ngày/ năm: + Tết Dương lịch: Nghỉ 1 ngày (1/1 Dương lịch). + TTrườngết Âm lịch: Nghỉ 6 ngĐạiày. học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Ngày Quốc tế lao động. + Ngày Giải phóng miền Nam. + Ngày Quốc khánh. 2.2.1.4 Chính sách đào tạo và phát triển Công ty Cổ phần Da giày Huế nhận thức được đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một sự đầu tư mang lại lợi ích lớn cho công ty. Nguồn công nhân viên được đào tạo bài bản, tay nghề cao thì hiệu quả sản xuất kinh doanh mới cao, công ty mới phát triển bền vững. Xuất phát từ nhận thức về tầm quan trọng của nguồn nhân lực, công ty đã rất chú trọng tới đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao không ngừng năng lực, tay nghề của đội ngũ công nhân viên. Các khóa đào tạo của công ty được tổ chức và thiết kế phù hợp. Hiệu quả dựa trên yêu cầu thực tiễn hoạt động của từng bộ phận, chức năng, tổ, đảm bảo cho cán bộ công nhân viên tại công ty có thể áp dụng tối đa những kĩ năng, kiến thức đã được đào tạo vào công việc. Công ty Cổ phần Da giày Huế không ngừng phát huy và nâng cao hơn chính sách đào tạo để có thể khai thác và phát huy tối đa năng lực của công nhân lao động trong công việc. Đồng thời, bên cạnh những chính sách nâng cao kiến thức, công ty cũng đã tạo điều kiện cho công nhân tham gia các khóa học ngắn hạn về công tác đảm bảo an toàn vệ sinh lao động, phòng cháy nổ do các cơ quan chức năng tổ chức. Đặc biệt bên cạnh chính sách đào tạo cho đi học các khóa học, công ty đã áp dụng chính sách đào tạo tại chỗ nghĩa là các công nhân của mình sẽ cùng hỗ trợ nhau, giúp đỡ nhau nâng cao tay nghề. Bên cạnh những chính sách đào tạo đội ngũ lao động, thì công ty luôn xem trọng công tác đề bạt và thăng tiến trong công việc cho công nhân. Đây là công tác hết sức quan trọng và cần thiết không chỉ nhằm mục tiêu giúp công nhân cố gắng nỗ lực phấn đấu hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả kinh doanh, mà còn đáp ứng mục tiêu giữ chân những công nhân có năng lực, có tâm huyết đối với công ty, cùng công ty vượt qua những khó khăn, thách thức. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.2.2 Môi trường làm việc 2.2.2.1 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc của công ty tương đối tốt, đảm bảo an toàn và bảo hộ lao động đầy đủ. Phương tiện, trang thiết bị cần thiết, điều kiện cơ sở vật chất để thực hiện công việc một cách tốt nhất luôn được đảm bảo. Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, không làm quá giờ quá nhiều. Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát. Tuy nhiên, không khí làm việc còn căng thẳng, do làm việc chủ yếu theo ca, nhiều lúc có đơn hàng phải giao gấp cần tăng ca làm cho đội ngũ công nhân bị áp lực. 2.2.2.2 Công việc Nhìn chung, công việc chủ yếu của công nhân trong công ty là sản xuất trực tiếp nên không yêu cầu nhiều kĩ thuật và trình độ học vấn, có sự hỗ trợ đắc lực của máy móc, thiết bị nên công việc của công nhân được giảm tải phần nào. Tuy nhiên công việc của họ, lặp đi lặp lại, vì vậy nên dễ khiến công nhân cảm thấy tẻ nhạt và nhàm chán. Hiện nay, công ty đang ngày càng mở rộng quy mô sản xuất nên công nhân ở đây không lo lắng sẽ bị đuổi việc, có thể yên tâm sản xuất. 2.2.2.3 Quan hệ đồng nghiệp Ở Công ty Cổ phần Da giày Huế, đồng nghiệp luôn hòa đồng, thân thiện với nhau, chia sẻ với nhau kinh nghiệm trong công việc, giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn, khi có công nhân mới vào công ty thì tích cực hướng dẫn công việc để họ có thể làm quen với môi trường và công việc, tạo mọi điều kiện để họ có thể phát triển hết năng lực của mình. Công ty đã xây dựng được một tập thể đoàn kết, mọi người đều có ý thức tập thể, gắn bó cùng nhau vì mục tiêu chung của công ty. 2.2.2.4 Phong cách của người lãnh đạo Công ty có đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn xa, trông rộng, là những người công tâm, tâm huyết với công việc, có đầu óc tổ chức để có thể xây dựng công ty vững mạnh; đã tạo ra được mối quan hệ tốt giữa lãnh đạo và công nhân lao động. Lãnh đạo đã quan tâm đến đời sống, hoàn cảnh của mỗi công nhân và hỗ trợ kịp thời khi họ gặp khó khăn. Đồng thời biết lắng nghe, biết kiềm chế trong mọi hoàn cảnh. Khi công nhân có sai phạm thì từ từ uốn nắn chứ không bức xúc, quát mắng tạo nên những khoảng cách không đáng có giữa công nhân và lãnh đạo. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.3 Kết quả nghiên cứu 2.3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu Quan sát trong nghiên cứu được chọn theo phương pháp thuận tiện, kích thước quan sát n = 170. Sau khi khảo sát công nhân thông qua bảng câu hỏi khảo sát, tiến hành tập hợp phiếu khảo sát, xem xét và loại bỏ những phiếu khảo sát không đạt yêu cầu. Tỉ lệ phản hồi thực tế là 97% (165/170). Sau khi kiểm tra tính hợp lệ có 10 phiếu không đạt yêu cầu (chiếm 5,9%) bị loại bỏ. Số phiếu phản hồi hợp lệ là 155 phiếu (chiếm 91,2%) được đưa vào phân tích. Phân loại 155 công nhân tham gia khảo sát theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng trước khi đi vào xử lí.  Theo giới tính Bảng 2.3 Mẫu điều tra phân theo giới tính Giới tính Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Nam 31 20 Nữ 124 80 Tổng 155 100 (Nguồn: Xử lí số liệu điều tra, phụ lục 2) Kết quả nghiên cứu cho thấy tỉ lệ nữ cao hơn rất nhiều so với tỉ lệ nam (gấp 4 lần), cụ thể tỉ lệ nữ chiếm 80% trong khi tỉ lệ nam chỉ chiếm 20%. Có thể thấy đây là đặc thù của ngành da giày. Đa phần công nhân tại công ty là nữ, đòi hỏi sự khéo léo và tỉ mỉ.  Theo độ tuổi Bảng 2.4 Mẫu điều tra theo độ tuổi Độ tuổi Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Dưới 20 tuổi 45 29,0 Từ 20 đến dưới 35 tuổi 79 51,0 Từ 35 đến dưới 45 tuổi 26 16,8 Trên 45 tuổi 5 3,2 Tổng 155 100 (Nguồn: Xử lí số liệu điều tra, phụ lục 2) Phần lớn công nhân tại công ty thuộc vào độ tuổi từ 20 đến dưới 35 tuổi (chiếm 51%),Trườngcông nhân dư ớĐạii 20 tuổ i học chiếm tỉ lKinhệ khá cao (29%), tế tiHuếếp đến là nhóm SVTH: Hoàng Phương Thảo 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương công nhân từ 30 đến dưới 45 tuổi chiếm 16,8% và cuối cùng là nhóm lao động trên 45 tuổi chiếm tỉ lệ thấp nhất với 3,2%. Điều này cho thấy công ty có nguồn lao động trẻ, có tiềm năng phát triển tốt.  Theo trình độ học vấn Bảng 2.5 Mẫu điều tra phân theo trình độ học vấn Trình độ học vấn Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Lao động phổ thông 126 81,3 Lao động sơ cấp 4 2,6 Trung cấp, cao đẳng 17 11,0 Đại học và trên đại học 8 5,1 Tổng 155 100 (Nguồn: Xử lí số liệu điều tra, phụ lục 2) Ta thấy chủ yếu công nhân tại công ty có trình độ phổ thông với tỉ lệ chiếm tới 81,3%, tiếp theo là lao động trình độ trung cấp, cao đẳng với 11,0%, lao động đại học và trên đại học với 5,1% và cuối cùng là lao động sơ cấp với 2,6%. Là công ty gia công nên không yêu cầu công nhân có trình độ cao.  Theo thâm niên làm việc Bảng 2.6 Mẫu điều tra phân theo thâm niên làm việc Thâm niên làm việc Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Dưới 3 năm 38 24,6 Từ 3 đến dưới 5 năm 63 40,6 Từ 5 đến dưới 10 năm 32 20,6 Trên 10 năm 22 14,2 Tổng 155 100 (Nguồn: Xử lí số liệu điều tra, phụ lục 2) Theo thâm niên làm việc, chủ yếu là công nhân làm việc từ 3 đến dưới 5 năm chiếm 40,6%, tiếp theo là lao động dưới 3 năm chiếm 24,6%, lao động từ 5 đến dưới 10 năm chiếm 20,6% và lao động trên 10 năm chiếm 14,2%. Vì lao động tại công ty chủ yếu là người trẻ (theo kết quả phân tích phía trên) nên tỉ lệ này là phù hợp. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Theo thu nhập hàng tháng Bảng 2.7 Mẫu điều tra theo thu nhập hàng tháng Thu nhập hàng tháng Số lượng (người) Tỉ lệ (%) Dưới 3 triệu 0 0,0 Từ 3 đến dưới 6 triệu 83 53,5 Từ 6 đến dưới 10 triệu 53 34,2 Trên 10 triệu 19 12,3 Tổng 155 100 (Nguồn: Xử lí số liệu Excel, phụ lục 2) Đa phần thu nhập mà công nhân nhận được là từ 3 đến dưới 6 triệu đồng chiếm tỉ lệ cao nhất với 53,5%, tiếp theo là thu nhập từ 6 đến dưới 10 triệu chiếm 34,2%, có 19 người có thu nhập trên 10 triệu chiếm 12,3%, tập trung ở những công nhân làm việc lâu năm có tay nghề và trình độ cao hơn, và đặc biệt, không có ai có thu nhập dưới 3 triệu. Thống kê này cho thấy chính sách trả lương của công ty khá cao. 2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Thang đo được đánh giá thông qua các phương pháp: đánh giá độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá. Việc kiểm định thang đo thông qua việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha để kiểm định mức tương quan giữa các biến quan sát. Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo được thể hiện như sau: Bảng 2.8 Hệ số Cronbach’s Alpha cho các nhóm yếu tố 1. LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI Alpha = 0,765 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến LTPL1 0,602 0,689 LTPL2 0,621 0,678 LTPL3 0,477 0,753 LTPL4 0,562 0,711 2. CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Alpha = 0,788 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến DT1 0,533 0,769 DT2 0,649 0,709 DT3 0,580 0,745 DT4Trường Đại0,628 học Kinh tế0,720 Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 3. ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC Alpha = 0,740 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến DK1 0,575 0,655 DK2 0,537 0,678 DK3 0,470 0,714 DK4 0,549 0,671 4. CÔNG VIỆC Alpha = 0,718 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến CV1 0,719 0,568 CV2 0,714 0,635 CV3 0,652 0,665 CV4 0,646 0,723 5. QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP Alpha = 0,835 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến DN1 0,625 0,806 DN2 0,551 0,825 DN3 0,630 0,804 DN4 0,671 0,792 DN5 0,707 0,782 6. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO Alpha = 0,843 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến LD1 0,707 0,795 LD2 0,667 0,805 LD3 0,530 0,842 LD4 0,698 0,797 LD5 0,646 0,811 7. ĐỘNG LỰC CHUNG Alpha = 0,757 Biến quan sát Tương quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu xóa biến DLC1 0,559 0,697 DLC2 0,577 0,687 DLC3 0,534 0,711 DLC4 0,546 0,705 Trường Đại học(Ngu Kinhồn: Xử lí số tếliệu đi ềHuếu tra, phụ lục 3) SVTH: Hoàng Phương Thảo 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Ta thấy hệ số Cronbach’s Alpha của 29 biến quan sát (ngoại trừ biến CV4) đều có hệ số tương quan biến tổng (Correctesd Item-Total Corelation) lớn hơn 0,3; hệ số Cronbach’s Alpha của các thang đo đều lớn hơn 0,6 và hệ số Cronbach’s Alpha nếu xóa biến nhỏ hơn hệ số Cronbach’s Alpha của từng thang đo. Tuy nhiên, biến quan sát CV4 có hệ số Cronbach’s Alpha nếu xóa biến lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha, nhưng sự chênh lệch không nhiều và tác giả nhận thấy biến quan sát này có nhiều ý nghĩa nên quyết định giữ lại cho các kiểm định tiếp theo. Như vậy, tất cả 7 thang đo với 30 biến quan sát này sẽ được sử dụng để phân tích nhân tố khám phá EFA tiếp theo. 2.3.3 Xác định các nhân tố tác động đến động lực làm việc bằng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để kiểm định giá trị các khái niệm của thang đo, theo Tabachnick  Fidell (1989) thì những biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0,5 sẽ bị loại. Trong nghiên cứu này, phương pháp trích hệ số thành phần chính (Principal component) được sử dụng với phép xoay nhân tố là Varimax và chỉ số đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân tố lớn hơn 1 (Eigenvalue > 1) (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Giá trị tổng phương sai lớn hơn hoặc bằng 0,5 sẽ được chấp nhận (Hair & ctg, 1998; Holmes - Smith, 2001). Thực hiện 2 phép phân tích nhân tố cho: 26 biến độc lập và 4 biến phụ thuộc. Bước 1: Đưa 26 biến độc lập tác động đến động lực làm việc của công nhân. Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc cho công nhân gồm 6 thang đo với 26 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố EFA. Trong phân tích nhân tố khám phá, kết quả có 6 nhân tố được rút ra với tổng phương sai trích bằng 60,832% cho biết 6 yếu tố này giải thích được 60,832% biến thiên của dữ liệu, các thành phần có hệ số tải Factor Loading đạt yêu cầu (> 0,5) đảm bảo mức ý nghĩa trong phân tích nhân tố. Bảng 2.9 Kiểm định hệ số KMO cho các biến độc lập Chỉ số KMO 0,854 Thống kê chi – bình phương 1578,022 Kiểm định Bartlett Bậc tự do 325 Mức ý nghĩa (Sig.) 0,000 Trường Đại học(Ngu Kinhồn: Xử lí số tếliệu đi ềHuếu tra, phụ lục 4) SVTH: Hoàng Phương Thảo 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Theo kết quả kiểm định, hệ số Eigenvalue của các nhóm nhân tố đều lớn hơn 1; hệ số KMO bằng 0,854 lớn hơn 0,5; kiểm định Barlett có mức ý nghĩa Sig. = 0,000 cho thấy phân tích nhân tố và giả thuyết về ma trận tương quan tổng thể là ma trận đồng nhất bị bác bỏ, tức là các biến có tương quan với nhau và thỏa mãn điều kiện trong phân tích nhân tố khám phá EFA và kết quả này có thể sử dụng được. Bảng 2.10 Ma trận xoay nhân tố Hệ số tải các nhân tố thành phần Kí hiệu Nội dung 1 2 3 4 5 6 Lãnh đạo luôn quan tâm và đối xử công LD1 0,785 bằng với mọi người. Lãnh đạo khuyến khích công nhân tham LD4 0,776 gia vào các quyết định quan trọng. Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả LD2 0,711 năng điều hành. LD5 Lãnh đạo khéo léo, tế nhị khi phê bình. 0,690 Lãnh đạo biết tôn trọng và lắng nghe ý LD3 0,559 kiến của công nhân. Tập thể luôn tạo điều kiện cho công DN5 0,830 nhân mới phát triển. Đồng nghiệp thường san sẻ kinh nghiệm, DN3 0,763 giúp đỡ nhau trong cuộc sống. Đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt với DN4 0,754 nhau. DN1 Đồng nghiệp tin cậy, trung thực. 0,708 Đồng nghiệp thoải mái, vui vẻ, hòa DN2 0,658 đồng. Tiền lương được trả xứng đáng với LTPL1 0,756 công sức của công nhân. Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ LTPL2 0,719 ràng, công khai, minh bạch. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Hệ số tải các nhân tố thành phần Kí hiệu Nội dung 1 2 3 4 5 6 Chế độ phúc lợi, lương, thưởng trả LTPL4 0,664 đúng hạn và thỏa đáng. Chế độ phúc lợi đa dạng, đầy đủ, đúng LTPL3 0,646 đối tượng. Chính sách thăng tiến rõ ràng, công DT3 0,750 bằng. Công ty luôn tạo điều kiện cho công DT2 0,706 nhân học hỏi, nâng cao trình độ. Anh/ Chị cảm thấy bản thân có nhiều DT4 0,684 cơ hội để thăng tiến. Công ty tổ chức các buổi tập huấn DT1 hướng dẫn những kĩ năng cần thiết cho 0,648 công việc và nâng cao tay nghề. Nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát và an DK2 0,751 toàn. Trang bị đầy đủ phương tiện, máy móc, DK1 0,746 thiết bị phục vụ công việc. DK4 Bầu không khí làm việc luôn vui vẻ. 0,690 Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ DK3 0,649 ràng. Công việc phù hợp với tính cách, năng CV1 0,794 lực. Công việc của Anh/ Chị được phân CV2 0,728 công rõ ràng. Công việc ổn định, ít lo lắng bị mất CV3 0,719 việc. Mức độ căng thẳng trong công việc có CV4 0,546 th ch p nh c. Trườngể ấ ận đượ Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hoàng Phương Thảo 49