Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang - Huế

133 trang thiennha21 21/04/2022 3550

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang - Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_long_trung_than.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang - Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ NGUYỄN THỊ HỒNG NHUNG Trường Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2016 -2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Nguyễn Thị Hồng Nhung ThS. Bùi Văn Chiêm TrườngNiên khóa: 2016 Đại- 2020 học Kinh tế Huế Huế, tháng 1 năm 2020
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự phấn đấu của bản thân tôi đã nhận được nhiều sự giúp đỡ quý báu. Trước tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế, cùng toàn thể các thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức và kinh nghiệm vô cùng quý báu trong quá trình học tập tại trường. Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến Th.S Bùi Văn Chiêm đã quan tâm giúp đỡ, hướng dẫn tôi hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn khách sạn Hương Giang đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thực tập và học hỏi kinh nghiệm, cung cấp những tài liệu quan trọng giúp tôi có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình, bạn bè đã luôn động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài. Vì thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế, đề tài nghiên cứu này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 1 năm 2020 Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hồng Nhung Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Câu hỏi nghiên cứu 2 2.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Thiết kế nghiên cứu 3 4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ 3 4.1.2. Nghiên cứu chính thức 4 4.1.3. Quy trình nghiên cứu 4 4.1.4. Phương pháp thu thập số liệu 5 4.2. Mẫu điều tra và thiết kế bảng hỏi 5 4.2.1. Mẫu điều tra 5 4.2.2. Thiết kế bảng hỏi 5 4.3. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu 6 5. Ý nghĩa của đề tài 6 6. Kết cấu của đề tài 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 7 1.1. Cơ sở lý luận 7 Trường1.1.1. Một số vấn đề cơ Đại bản về hoạt đhọcộng kinh doanh Kinh khách sạn tế Huế 7 1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn 7 1.1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 8 1.1.1.3. Đặc điểm của lao động trong khách sạn 9 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.2. Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành 11 1.1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên 11 1.1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên 12 1.1.2.3. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên 13 1.1.2.4. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên 13 1.1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên 19 1.2. Cơ sở thực tiễn 20 1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới .20 1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith Et Al (1969) 20 1.2.1.2. Nghiên cứu của J.K Eskildsen, A.H Westlund và Kai Kristensen (2004) 20 1.2.1.3. Nghiên cứu của Johnson Wang và Cathy H.C Hsu (2006) 20 1.2.1.4. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012) 21 1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam 21 1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 21 1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 21 1.2.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) 22 1.2.2.4. Nghiên cứu của Trần Thái Hòa (2014) 22 1.3. Mô hình nghiên cứu 23 1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 23 1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013) 24 1.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất 24 1.4. Xây dựng và mã hóa thang đo 32 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ 34 2.1. Tổng quan về khách sạn Hương Giang 34 2.1.1. Giới thiệu về khách sạn 34 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 35 Trường2.1.3. Chức năng và nhi Đạiệm vụ học Kinh tế Huế36 2.1.4. Các loại hình kinh doanh của khách sạn 37 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 39 2.1.6. Tình hình lao động tại khách sạn Hương Giang 42 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.7. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang 46 2.1.8. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang 49 2.1.8.1. Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 49 2.1.8.2. Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 51 2.1.8.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 53 2.2. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang 54 2.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu 54 2.2.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố 59 2.2.2.1. Đánh giá độ tin cậy của thang đo 59 2.2.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 62 2.2.3. Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành 68 2.2.3.1. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 68 2.2.3.2. Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấp trên 69 2.2.3.3. Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi 70 2.2.3.4. Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương 71 2.2.3.5. Đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp 72 2.2.3.6. Đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc 73 2.2.3.7. Đánh giá của nhân viên về yếu tố khen thưởng 73 2.2.4. Đánh giá chung của nhân viên về lòng trung thành đối với khách sạn 74 2.2.5. Phân tích hồi quy 75 2.2.5.1. Kiểm định tương quan 75 2.2.5.2. Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 77 2.2.5.3. Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 77 Trường2.2.5.4. Xây dựng mô hìnhĐại hồi quy tuyhọcến tính Kinh tế Huế78 2.2.5.5. Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 80 2.2.5.6. Kiểm định giả thuyết 81 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 83 3.1. Định hướng 83 3.1.1. Định hướng chung 83 3.1.2. Định hướng cụ thể 84 3.1.2.1. Định hướng về lương, thưởng, phúc lợi 84 3.1.2.2. Định hướng về cơ hội đào tạo và thăng tiến 84 3.1.2.3. Định hướng về cấp trên 84 3.1.2.4. Định hướng về đồng nghiệp 84 3.1.2.5. Định hướng về điều kiện làm việc 85 3.2. Giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang 85 3.2.1. Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến 85 3.2.2. Giải pháp về phúc lợi 86 3.2.3. Giải pháp về cấp trên 86 3.2.4. Giải pháp về điều kiện làm việc 87 3.2.5. Giải pháp về đồng nghiệp 88 3.2.6. Giải pháp về khen thưởng 88 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 90 1. Kết luận 90 2. Kiến nghị 90 2.1. Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước 90 2.2. Đối với khách sạn Hương Giang 91 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Khách sạn Khách sạn Hương Giang – Huế TSCĐ Tài sản cố định TSLĐ Tài sản lưu động CBCNV Cán bộ công nhân viên ĐVT Đơn vị tính TSNH Tài sản ngắn hạn TSDH Tài sản dài hạn NPT Nợ phải trả VCSH Vốn chủ sở hữu GVBH Giá vốn bán hàng CPTC Chi phí tài chính CPQLDN Chi phí quản lý doanh nghiệp TNDN Thu nhập doanh nghiệp THPT Trung học phổ thông Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Bảng mã hóa các biến trong mô hình 32 Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn Hương Giang 37 Bảng 2.2: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 42 Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 46 Bảng 2.4: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 49 Bảng 2.5: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 51 Bảng 2.6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 53 Bảng 2.7: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 55 Bảng 2.8: Kết quả Cronbach’s Alpha của các thang đo 60 Bảng 2.9: Kiểm định KMO và Bartlett cho các biến độc lập 63 Bảng 2.10: Ma trận xoay nhân tố 63 Bảng 2.11: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc 67 Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố cho biến phụ thuộc 67 Bảng 2.13: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến 68 Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên về yếu tố cấp trên 69 Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên về yếu tố phúc lợi 70 Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên về yếu tố lương 71 Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp 72 Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên về yếu tố điều kiện làm việc 73 Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên về yếu tố khen thưởng 73 Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên về lòng trung thành đối với khách sạn 74 Bảng 2.21: Hệ số tương quan Pearson giữa các biến 76 Bảng 2.22: Đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy 77 Bảng 2.23: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình hồi quy 77 TrườngBảng 2.24: Kết quả phân Đại tích hồi quy học Kinh tế Huế 79 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4 Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17 Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) 23 Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013) 24 Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 25 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 39 DANH MỤC HÌNH Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 14 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung viii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực ổn định là tài sản vô giá mà bất kỳ một tổ chức nào đều muốn duy trì. Yếu tố nguồn nhân lực bao giờ cũng là một thành phần không thể thiếu quyết định một phần đến sự thành công của doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong điều kiện khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường ngày nay, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng tăng cao, việc giữ chân được người lao động giỏi trở thành một trong những vấn đề khiến cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải quan tâm hàng đầu. Một doanh nghiệp thành công và hoạt động có hiệu quả bao giờ cũng nhờ vào sự cống hiến và đóng góp không ngừng nghỉ của đội ngũ nhân viên giỏi và trung thành. Một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị của một người nhân viên chuyên nghiệp chính là sự trung thành của họ với doanh nghiệp. Rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy lòng trung thành của nhân viên đóng một vai trò then chốt trong việc thực hiện công việc. Nhân viên trung thành đóng góp rất nhiều vào năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ có thể tạo ra các giá trị cần thiết để đưa doanh nghiệp của bạn đi trên con đường thành công. Một phần lớn hình ảnh của doanh nghiệp bắt nguồn từ các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp. Nhân viên chính là những người sản xuất các sản phẩm và cung cấp dịch vụ thay mặt doanh nghiệp. Điều này có nghĩa rằng, họ là người trực tiếp mang hình ảnh của doanh nghiệp đến với khách hàng. Để cải thiện hình ảnh này mà không tốn nhiều chi phí, mỗi nhà lãnh đạo cần phải quan tâm, xây dựng lòng trung thành cho nhân viên từ đó góp phần thúc đẩy họ làm việc và sẵn sàng cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Song, vẫn còn rất nhiều vấn đề nổi cộm làm ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với chính doanh nghiệp của họ trong thời đại mới. Cùng với sự hội nhập kinh tế quốc tế, người lao động ngày càng có nhiều cơ hội việc làm, chính vì vậy họ sẵn sàng tìm một công việc mới đáp ứng được tất cả những mong muốn của họ. Trước Trườngtình trạng này, các nhà Đạilãnh đạo đã luônhọc phải ngày Kinh càng cải thiện chính tế sách Huếduy trì và phát triển nguồn nhân lực, thậm chí sẵn sàng bỏ ra một lượng tiền lớn để có thể giữ chân được người tài cho doanh nghiệp của mình. Do đó, việc xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc tốt đã khó thì vấn đề tạo dựng lòng trung thành của nhân viên lại SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm càng khó hơn. Vậy, vấn đề đặt ra ở đây là các doanh nghiệp cần nhận dạng, đánh giá đúng các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên, trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có những hướng đi phù hợp trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Bước sang thế kỷ XXI, đời sống của người lao động ngày càng nâng cao. Họ không chỉ thỏa mãn với những nhu cầu cơ bản như ăn, mặc, ở mà còn hướng đến các nhu cầu cao hơn như du lịch, giải trí Điều này làm cho lượng khách du lịch ngày càng tăng cao dẫn đến sự ra đời và cạnh tranh gay gắt giữa một số lượng lớn các khách sạn. Nhiều khách sạn mới không ngừng được mở ra với nhiều điều kiện hấp dẫn đã tác động mạnh mẽ đến một bộ phận nhân viên trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Là một trong những đơn vị đi đầu về chất lượng dịch vụ và đạt hiệu quả kinh doanh cao, khách sạn Hương Giang cũng đang đứng trước tình trạng một số nhân viên không còn gắn bó với doanh nghiệp. Vậy đâu là nguyên nhân khiến họ không còn yêu thích và cống hiến cho khách sạn? Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên? Những giải pháp nào giúp khách sạn giữ chân được nhân viên của mình? Chính những thắc mắc này, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế” làm khóa luận tốt nghiệp với mong muốn nghiên cứu sẽ góp một phần nhỏ giúp khách sạn thực hiện các chính sách quản trị nhân viên hiệu quả hơn. 2. Câu hỏi nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu Nghiên cứu nhằm trả lời cho các câu hỏi sau: - Những yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang? - Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang? - Những giải pháp nào nhằm nâng cao lòng trung thành cho nhân viên khách sạn Hương Giang? Trường2.2. Mục tiêu nghiên cĐạiứu học Kinh tế Huế - Mục tiêu chung: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Mục tiêu cụ thể: . Hệ thống hóa các kiến thức về lòng trung thành. . Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang. . Đo lường và đánh giá mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến lòng trung thành của nhân viên. . Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang. - Đối tượng khảo sát: Nhân viên khách sạn Hương Giang. - Phạm vi nghiên cứu: . Phạm vi không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại khách sạn Hương Giang . Phạm vi thời gian: Số liệu nghiên cứu được thu thập qua 3 năm 2016 - 2018 Thời gian thực hiện nghiên cứu từ 17/9/2019 – 22/12/2019 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu Đề tài nghiên cứu được tiến hành qua 2 giai đoạn chính: 4.1.1. Nghiên cứu sơ bộ - Tiến hành nghiên cứu sơ bộ để khám phá, xác định xem vấn đề nghiên cứu có phù hợp với thực tế hay không. Qua đó điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. - Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp thông qua các nguồn khác nhau: Các tài liệu, đề tài nghiên cứu có liên quan, các giáo trình, tạp chí, bài báo khoa học, trang website của khách sạn Trường- Trao đổi, thảo lu ậĐạin với một s ố họcnhân viên đang Kinh làm việc tại khách tế sạn nhHuếằm khai thác các vấn đề xung quanh đề tài nghiên cứu. Tiến hành điều tra thử bảng hỏi với 20 nhân viên để điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu. Kết quả của quá trình nghiên cứu này sẽ hoàn thiện bảng câu hỏi SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm về những yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang. Sau đó hiệu chỉnh lần cuối trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức. 4.1.2. Nghiên cứu chính thức - Nhằm thu thập, phân tích dữ liệu và phân tích mô hình. - Tiến hành nghiên cứu định lượng bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân thông qua bảng hỏi điều tra. 4.1.3. Quy trình nghiên cứu Tìm hiểu các cơ Xác định vấn đề Dựa vào tình sở lý thuyết về hình thực tế của lòng trung thành khách sạn Thiết kế nghiên cứu Nghiên cứu sơ bộ Thiết lập bảng hỏi Phỏng vấn thử Phỏng vấn chính thức Thu thập dữ liệu Phần mềm Xử lý và phân tích SPSS 20.0 Tổng hợp kết quả Kết luận, kiến nghị Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu TrườngQuy trình nghiên Đại cứu: Trướ c họctiên cần xác Kinhđịnh rõ mục tiêu tế cần nghiên Huếcứu, sau đó tìm hiểu các cơ sở lý thuyết về lòng trung thành của nhân viên. Dựa trên cơ sở lý thuyết đó và căn cứ vào tình hình thực tế của khách sạn Hương Giang, thiết kế mô hình nghiên cứu ban đầu. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Tiến hành nghiên cứu qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1 là nghiên cứu sơ bộ bằng cách trao đổi và phỏng vấn thử một số nhân viên qua đó hiệu chỉnh thang đo của các biến quan sát. Giai đoạn 2 là nghiên cứu chính thức bằng phương pháp phỏng vấn cá nhân thông qua bảng hỏi. Sau khi thu thập thông tin từ bảng hỏi khảo sát, tiến hành xử lý và phân tích số liệu thông qua phần mềm SPSS. Cuối cùng, kết luận và đưa ra kiến nghị đối với khách sạn. 4.1.4. Phương pháp thu thập số liệu - Dữ liệu thứ cấp: . Tiến hành thu thập tài liệu liên quan tới các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên; thu thập thông tin về tình hình lao động, tình hình tài sản và nguồn vốn, tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang trong 3 năm (2016 – 2018) từ phòng Tổ chức – Hành chính, phòng Kế toán của khách sạn. . Tìm kiếm thông tin liên quan đến đề tài tại thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, qua nghiên cứu các giáo trình, trang web của công ty, các bài luận văn trên internet - Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin thông qua phát phiếu điều tra cho nhân viên khách sạn Hương Giang. 4.2. Mẫu điều tra và thiết kế bảng hỏi 4.2.1. Mẫu điều tra Nghiên cứu tiến hành điều tra toàn bộ nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang vào thời điểm tháng 11/2019, ngoại trừ ban Giám đốc và một số nhân viên đang đi công tác, đi học, nhân viên nghỉ sinh. Dựa trên tổng số 172 nhân viên hiện có, sau khi loại trừ đi một số nhân viên từ đó đưa ra con số chính xác nhất tại thời điểm điều tra là 161 nhân viên. Như vậy, mẫu điều tra là 161 mẫu. 4.2.2. Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi gồm 2 phần: Trường- Phần 1: Nội dung Đạiđiều tra học Kinh tế Huế Gồm 30 câu hỏi đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên khách sạn Hương Giang được thiết kế theo thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (hoàn toàn đồng ý). 30 câu hỏi này được chia thành các SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nhóm nhân tố gồm: lương, khen thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, cấp trên, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lòng trung thành của nhân viên. - Phần 2: Thông tin cá nhân Bao gồm các câu hỏi về giới tính, tuổi, thâm niên làm việc, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, chức vụ, mục đích đi làm của nhân viên. 4.3. Phương pháp xử lý, phân tích số liệu Sau khi thu thập dữ liệu được nhập vào máy và được xử lý bằng phần mềm thống kê SPSS 20.0 qua các bước: - Phân tích thống kê mô tả: Sử dụng bảng tần số để mô tả các thuộc tính của mẫu. - Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha nhằm loại bỏ các biến không phù hợp, hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu. - Phân tích nhân tố nhằm thu nhỏ và tóm tắt các dữ liệu. - Phân tích hồi quy để xác định yếu tố nào ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên và yếu tố nào có ảnh hưởng quan trọng nhất. 5. Ý nghĩa của đề tài Thông qua kết quả nghiên cứu xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của người lao động từ đó đưa ra một số đề xuất và giải pháp nhằm giúp Ban lãnh đạo khách sạn Hương Giang xây dựng những chính sách quản trị nhân sự phù hợp, giữ chân được người lao động giỏi gắn bó lâu dài với khách sạn, góp phần thúc đẩy khách sạn ngày càng phát triển. 6. Kết cấu của đề tài Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang – Huế TrườngPhần III: Kết lu ậĐạin và kiến ngh họcị Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Một số vấn đề cơ bản về hoạt động kinh doanh khách sạn 1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn Muốn hiểu rõ nội dung của khái niệm “kinh doanh khách sạn” cần phải bắt đầu từ quá trình hình thành và phát triển của kinh doanh khách sạn. Ban đầu, kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm bảo đảm chỗ ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Sau đó, cùng với những đòi hỏi thỏa mãn nhiều nhu cầu ở mức cao hơn của khách du lịch cũng như mong muốn của chủ khách sạn nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách nên khách sạn tổ chức thêm những hoạt động kinh doanh ăn uống phục vụ nhu cầu của khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống vật chất của con người ngày càng được cải thiện tốt hơn, con người có điều kiện chăm lo đến đời sống tinh thần hơn, số người đi du lịch ngày càng tăng nhanh. Cùng với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm thu hút nhiều khách đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Ngoài hai hoạt động chính đã nêu, nhu cầu cho các cuộc hội họp, vui chơi giải trí, chữa bệnh cũng ngày càng tăng nhanh. Các nhu cầu ấy đã làm cho nội dung của khái niệm kinh doanh khách sạn có thêm hoạt động tổ chức các dịch vụ bổ sung như: dịch vụ giải trí, thể thao, y tế, chăm sóc sắc đẹp Khái niệm kinh doanh khách sạn lúc đầu dùng để chỉ hoạt động cung cấp chỗ ngủ cho khách trong khách sạn (Hotel) và quán trọ. Khi nhu cầu lưu trú và ăn uống với các mong muốn thỏa mãn khác nhau của khách ngày càng đa dạng, kinh doanh khách sạn đã mở rộng đối tượng và bao gồm cả khu cắm trại, làng du lịch, Motel Nhưng Trườngdù sao khách sạn vẫn chiĐạiếm tỷ trọ nghọc lớn và là cơ Kinh sở chính với các tếđặc trưng Huế cơ bản nhất của hoạt động kinh doanh phục vụ nhu cầu lưu trú cho khách, vì vậy loại hình kinh doanh này có tên là “kinh doanh khách sạn”. Tóm lại, có thể đưa ra định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau: “Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi” (TS. Nguyễn Văn Mạnh và Th.S Hoàng Thị Lan Hương, 2008). 1.1.1.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn Theo TS. Nguyễn Văn Mạnh & ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn bao gồm: - Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Kinh doanh khách sạn chỉ có thể được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi lẽ tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nơi nào không có tài nguyên du lịch, nơi đó không thể có khách du lịch tới. Trong khi đó, đối tượng khách hàng quan trọng nhất của một khách sạn chính là khách du lịch. Vậy, rõ ràng tài nguyên du lịch có ảnh hưởng rất mạnh đến kinh doanh của khách sạn. Mặc khác, khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch ở mỗi điểm du lịch sẽ quyết định đến quy mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn. Chính vì vậy, khi đầu tư vào kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thông số của tài nguyên du lịch cũng như những nhóm khách hàng mục tiêu và khách hàng tiềm năng bị hấp dẫn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng và thiết kế. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn. Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm khách sạn đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các trang thiết bị được lắp đặt bên trong khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí đầu tư ban đầu của công trình khách sạn lên cao. TrườngNgoài ra, đặc điĐạiểm này còn xuhọcất phát từ mKinhột số nguyên nhân tế khác Huế như: chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của khách sạn cao, chi phí đất đai cho một công trình khách sạn rất lớn. - Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Sản phẩm khách sạn chủ yếu mang tính chất phục vụ và sự phục vụ này không thể cơ giới hóa được, mà chỉ được thực hiện bởi những nhân viên phục vụ trong khách sạn. Mặc khác, lao động trong khách sạn có tính chuyên môn hóa khá cao. Thời gian lao động lại phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách, thường kéo dài 24/24 giờ mỗi ngày. Do vậy, cần phải sử dụng một số lượng lớn lao động phục vụ trực tiếp trong khách sạn. Với đặc điểm này, các nhà quản lý khách sạn luôn phải đối mặt với những khó khăn về chi phí lao động trực tiếp tương đối cao, khó giảm thiểu chi phí này mà không làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khó khăn cả trong công tác tuyển mộ, lựa chọn và phân công bố trí nguồn nhân lực của mình. - Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của một số nhân tố, mà chúng lại hoạt động theo một số quy luật như: quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế - xã hội, quy luật tâm lý của con người Dù chịu sự chi phối của quy luật nào đi nữa thì điều đó cũng gây ra những tác động tiêu cực và tích cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề đặt ra cho các khách sạn là phải nghiên cứu kỹ các quy luật và sự tác động của chúng đến khách sạn để từ đó chủ động tìm kiếm các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những tác động bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Với những đặc điểm trên của kinh doanh khách sạn, việc tạo ra một sản phẩm của khách sạn có chất lượng cao, có sức hấp dẫn lớn đối với khách là công việc không chỉ phụ thuộc vào nguồn vốn và lao động, mà còn phụ thuộc vào năng lực của nhà quản lý trong sự vận hành và khả năng kết hợp các yếu tố đó ra sao. 1.1.1.3. Đặc điểm của lao động trong khách sạn Theo TS. Nguyễn Văn Mạnh & ThS. Hoàng Thị Lan Hương (2008), lao động trong khách sạn có một số đặc điểm sau: Trường- Sản phẩm trong kháchĐại sạn ch ủhọcyếu là dịch vKinhụ, vì vậy lao độ ngtế trong kháchHuế sạn chủ yếu là lao động dịch vụ. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ của khách sạn phụ thuộc vào trình độ cũng như thái độ phục vụ của người lao động. Như SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm vậy, người lao động không chỉ tạo ra sản phẩm dịch vụ mà còn trực tiếp quyết định tới chất lượng của sản phẩm dịch vụ. - Tính chuyên môn hóa cao dẫn đến khó thay thế lao động. Mỗi bộ phận lao động thực hiện từng khâu, công đoạn trong chu trình phục vụ khách du lịch. Kết quả hoạt động của một bộ phận nào đó đều có ảnh hưởng dây chuyền đến các bộ phận khác trong toàn bộ hệ thống. Vì vậy, các nhóm lao động trong ngành du lịch có quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. - Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa vì sản phẩm chủ yếu là dịch vụ dẫn đến số lượng lao động nhiều trong cùng một thời gian và không gian (chưa kể sự có mặt của người tiêu dùng), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành. - Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh lưu trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. Khách thường đi du lịch vào cuối tuần, ngày lễ và tiêu dùng các dịch vụ vào bất kỳ lúc nào. Vì vậy, người lao động thường phải làm việc vào ngày cuối tuần, ngày lễ, tết và có thể làm đêm. - Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp. Chịu áp lực tâm lý lớn đặc biệt là đối với lao động trực tiếp do phải tiếp xúc thường xuyên với nhiều đối tượng có giới tính, tuổi tác, tính cách, sở thích, ngôn ngữ khác nhau. - Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ. Lao động trong khách sạn thường có độ tuổi trong khoảng 20 – 40 tuổi. Độ tuổi này thay đổi tùy theo từng bộ phận của khách sạn. Ngoài ra, bộ phận quản lý có độ tuổi trung bình cao từ 40 – 50 tuổi. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động nữ vì các công việc trong khách sạn thường đòi hỏi sự thông minh, khéo léo và chu đáo của người phụ nữ nên lao động Trườngnữ sẽ thích hợp hơn so Đạivới lao động nam.học Kinh tế Huế - Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm). SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Lao động trong kinh doanh khách sạn có tính thời vụ. Vào mùa cao điểm số lượng khách hàng sẽ tăng cao dẫn đến cần sử dụng nhiều lao động. Ngược lại, vào mùa thấp điểm số lượng khách hàng sẽ giảm do đó cần cắt giảm việc sử dụng lao động. Chính vì vậy, các nhà quản lý cần phải có các biện pháp linh hoạt, hợp lý trong quá trình tổ chức lao động. 1.1.2. Một số vấn đề liên quan đến lòng trung thành 1.1.2.1. Khái niệm về lòng trung thành của nhân viên Khái niệm “lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức” là một trong những chủ đề được rất nhiều học giả trong nước và trên thế giới quan tâm khi nghiên cứu về hành vi tổ chức. Theo Mowday, Steers và Poter (1979), trung thành là “ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”. Định nghĩa nổi tiếng của Mowday về lòng trung thành tương tự như khái niệm “Duy trì” trong các nghiên cứu ở phạm vi quốc gia trong nhiều năm liền của viện Aon Consulting: nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức/doanh nghiệp là sẽ ở lại tổ chức/doanh nghiệp mặc dù nơi khác có lời đề nghị lương bổng tương đối hấp dẫn hơn (Stum 1999, 2001). Allen & Mayer (1990) chú trọng ba trạng thái tâm lý của nhân viên khi gắn kết với tổ chức: Nhân viên có thể trung thành với tổ chức xuất phát từ tình cảm thật sự của họ; họ sẽ ở lại với tổ chức dù có nơi khác trả lương cao hơn, điều kiện làm việc tốt hơn; họ có thể trung thành với tổ chức chỉ vì họ không có cơ hội kiếm được công việc tốt hơn và họ có thể trung thành với tổ chức vì những chuẩn mực đạo đức mà họ theo đuổi. Lòng trung thành của nhân viên được xem là sự tận tụy của nhân viên đối với sự thành công của doanh nghiệp và tin tưởng rằng làm việc tại doanh nghiệp là sự lựa chọn đúng đắn nhất. Họ không những có ý định tiếp tục làm việc tại doanh nghiệp mà còn không tích cực tìm kiếm cơ hội việc làm khác (Coughlan, 2005). Theo Johnson (2005) ngày nay, nhân viên “trung thành với nghề nghiệp của họ hơn trung thành với nhà tuyển dụng” và “bản chất trong quan hệ giữa nhân viên và nhà Trườngtuyển dụng đã có nhữ ngĐại thay đổi căn học bản và cần đánhKinh giá lại khái nitếệm trung Huế thành” (Reevaluating Loyalty). “Trung thành có nghĩa là nghỉ việc khi ta không còn động lực làm việc”, Lee Caraher đã nói vậy trong quyển sách mới của cô, The Boomerang Principle (Định lý SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Boomerang). Trọng tâm câu nói của Lee Caraher chính là định nghĩa mới cho lòng trung thành của nhân viên. Nó mang đến tư tưởng mới cho những người vẫn còn tin lòng trung thành là con đường một chiều của sự tận tụy. Con đường đó chỉ đi từ sự cảm kích của nhân viên đến với sếp của họ. Quan niệm này đã được thay thế bằng: “Anh – người chủ, thuê và tin tưởng tôi sẽ làm tốt công việc. Đổi lại, tôi sẽ nỗ lực làm việc cho anh”. Như vây, cụm từ “nhân viên công ty” sẽ trở thành một tấm huy chương vinh dự. Tóm lại, có rất nhiều định nghĩa về lòng trung thành. Nghiên cứu này xem lòng trung thành là ý định hoặc mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức và tham gia nhiệt tình, làm việc hết mình vì mục tiêu của tổ chức. 1.1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên Nhân viên là nguồn tài sản vô cùng quý giá của bất kỳ doanh nghiệp nào. Muốn đạt được thành công thì doanh nghiệp cần phải chú trọng đến vai trò quan trọng của con người. Các doanh nghiệp có nhân viên trung thành thì sẽ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn và tỷ lệ tồn tại cũng cao hơn so với các doanh nghiệp có ít nhân viên trung thành. Việc giữ chân được những nhân viên giỏi trung thành với tổ chức sẽ góp phần giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển và đứng vững trên thị trường. Những lợi ích của việc xây dựng và duy trì lòng trung thành của nhân viên có thể dễ dàng nhìn thấy được: - Giảm bớt những khoản chi phí bỏ ra khi nhân viên nghỉ việc, không mất nhiều thời gian, tiền bạc cho việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. - Các nhân viên trung thành có khuynh hướng làm việc tốt hơn cả những gì khách hàng mong đợi và luôn có tinh thần làm việc cao ở khả năng tốt nhất của họ. Điều này giúp cho doanh nghiệp giữ lại được những khách hàng trung thành và đem về doanh thu cao. - Nhân viên trung thành sẽ tình nguyện làm thêm giờ, tham gia vào việc quản lý và các hoạt động khác dù không phải là nội dung công việc của họ. Trường- Nhân viên trung Đạithành sẽ gắ nhọcbó lâu dài vớKinhi doanh nghiệp góptế ph ầnHuế đảm bảo nhân sự cho doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu và chiến lược lâu dài. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.2.3. Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hằng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về cam kết làm việc của nhân viên tại Mỹ năm 1997, tại Canada năm 1999, tại Anh từ năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn công việc của nhân viên và lòng trung thành của họ đối với tổ chức. Aon Consulting đã ứng dụng linh hoạt thuyết nhu cầu của Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Nghiên cứu của Niehoff et al. (1990) (theo Bass & Riggio 2006), đã chỉ ra mối tương quan giữa sự thỏa mãn và lòng trung thành là rất cao. Shaw (1999) nhìn thấy mối quan hệ giữa sự thỏa mãn công việc và khuynh hướng bỏ đi của nhân viên. Nghiên cứu cho thấy khuynh hướng bỏ việc của nhân viên là cao nếu sự thỏa mãn với công việc là thấp. Abdullah và cộng sự (2009) thấy rằng gia tăng sự thỏa mãn của nhân viên thực sự dẫn đến tăng sự tham gia của nhân viên và có khả năng làm cho người lao động trung thành với tổ chức. Theo Trần Thị Kim Dung (2005), với nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có lòng trung thành của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc như bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc. 1.1.2.4. Vai trò của công tác động viên kích thích trong việc tạo sự trung thành của nhân viên Các nghiên cứu trên đã cho thấy mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và lòng trung thành của họ. Chính vì vậy, có thể dựa vào lý thuyết tạo động lực làm việc để thúc đẩy nhân viên, làm cho họ thỏa mãn với công việc. Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc ngày càng cao thì khi đó có thể tạo được sự gắn kết lâu dài giữa họ với Trườngtổ chức. Như vậy, lý thuyĐạiết về lòng trunghọc thành c ủKinha nhân viên dựa trêntếlý thuy Huếết về sự thỏa mãn mà sự thỏa mãn bắt nguồn từ những lý thuyết tạo động lực làm việc cho nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow: Maslow cho rằng có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà con người khao khát được thỏa mãn. Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự gồm 5 cấp bậc, trong đó các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow - Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động. - Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động. - Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong Trườngcông việc. Tại nơi làm Đại việc, có th ể đưhọcợc đáp ứng Kinh thông qua các hotếạt động Huế giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các chuyến đi du lịch, nghỉ mát, SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân. - Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lực. Trong công việc họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc. Maslow đã chia các nhu cầu sinh lý và an toàn là các nhu cầu cấp thấp. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự hoàn thiện. Maslow cho rằng để thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Sự thỏa mãn của các cá nhân sẽ đi theo cấp bậc như trên và mặc dù không có nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản không còn tạo ra động lực. Như vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Người quản lý có thể điều khiển được hành vi của nhân viên bằng cách dùng các công cụ hoặc các biện pháp tác động vào nhu cầu của họ khiến họ hăng hái, chăm chỉ và tận tụy hơn đối với các công việc được giao.  Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg: F. Herzberg chia các yếu tố tạo động lực thành 2 nhóm: nhóm yếu tố duy trì và Trườngnhóm yếu tố động viên. Đại học Kinh tế Huế Nhóm yếu tố duy trì bao gồm: chính sách công ty, sự giám sát của cấp trên, lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo của công việc. Nhóm yếu tố duy trì có tác dụng duy trì trạng SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại, nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và chống đối của nhân viên từ đó làm giảm hiệu suất công việc. Nhóm yếu tố động viên bao gồm: thành tựu, sự công nhận của người khác, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và sự tiến bộ, và triển vọng của sự phát triển. Nhóm yếu tố này nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ làm cho người lao động không thỏa mãn, không hài lòng đối với công việc, họ làm việc như đó là trách nhiệm của mình để đạt yêu cầu mà không có sự hứng thú và động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công việc. Lý thuyết của F.Herzberg đã chỉ ra rằng, đối lập với sự hài lòng không phải là sự bất mãn mà chỉ là sự không hài lòng và không bất mãn về công việc không có nghĩa là hài lòng về công việc đó. Đây là điểm khác biệt so với quan điểm truyền thống. Như vậy, các nhân tố tạo sự hài lòng về công việc là tách rời và riêng biệt với các nhân tố gây ra sự bất mãn. Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị nhận biết các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và tìm cách loại bỏ các yếu tố này. Tuy nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nhà quản trị cần phải biết cách động viên nhân viên bằng cách cung cấp các yếu tố duy trì để tạo điều kiện đáp ứng các nhu cầu cơ bản của nhân viên, ngăn ngừa được tình trạng bất mãn và tạo ra được sự yên ổn ở nhân viên. Sau đó, chú trọng sử dụng các yếu tố động viên nhằm tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn góp phần đáp ứng các nhu cầu cấp cao hơn và tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên.  Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom: Cơ sở của học thuyết này là con người chịu ảnh hưởng bởi kết quả mong đợi từ hoạt động của họ. Victor Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người Trườngkhông nhất thiết được quyĐạiết định b ởhọci hiện thực màKinh nó được quyết đtếịnh bở i Huếnhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Mức độ thực hiện công việc của người lao động sẽ phụ thuộc vào kết quả mong đợi và khát vọng phần thưởng nhận được từ những nỗ lực của bản thân trong công việc. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Lý thuyết này xoay quanh 3 khái niệm cơ bản hay 3 mối quan hệ: Sơ đồ 1.1: Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom - Expectancy (kỳ vọng): là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả (performance). - Instrumentality (tính chất công cụ): là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (rewards). - Valence (hóa trị): phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals). Khi nhận thức của nhân viên về cả 3 khái niệm hay 3 mối quan hệ trên là tích cực thì họ sẽ có động lực để làm việc. Tức là, nhân viên sẽ được kích thích nỗ lực hơn khi họ tin rằng điều đó sẽ cho ra một kết quả tốt, kết quả đó sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng và những phần thưởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc thì cần phải làm cho họ hiểu được mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và kết quả hay phần thưởng. Các phần thưởng đưa ra phải công bằng, tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được và phù hợp với nhu cầu, mong muốn của họ. Bên cạnh đó, nhà quản lý cần phải hiểu rõ những mong Trườngđợi của người lao độ ngĐại và gắn nhữ nghọc mong đợi nàyKinh với những m ụctế tiêu củHuếa tổ chức bằng cách tạo cho họ nhận thức rằng đạt được mục tiêu của tổ chức là rất cần thiết để đạt được những gì mà họ mong muốn, nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng và kết quả như kỳ vọng của họ. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Thuyết công bằng của John Stacey Adams: Thuyết này đề cập đến việc người lao động muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Họ có xu hướng so sánh những đóng góp, cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (gọi là công bằng cá nhân). Họ còn so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (gọi là công bằng xã hội). Khi người lao động nhận thấy rằng những gì mình nhận được là xứng đáng với những điều mà họ đã bỏ ra thì họ sẽ cảm thấy hài lòng từ đó họ sẽ chăm chỉ và thực hiện công việc có hiệu quả hơn. Nhưng nếu họ cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự nhiệt tình và làm việc không hết khả năng của mình, thậm chí là nghỉ việc. Tính công bằng trong công việc còn được so sánh giữa những gì mà người lao động đóng góp vào một công việc (gọi là yếu tố đầu vào) và những gì mà họ sẽ nhận được từ công việc đó (gọi là yếu tố đầu ra). Sau đó, đối chiếu các yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động với các yếu tố đầu vào và đầu ra của những người khác trong tổ chức. Nếu kết quả so sánh là bằng nhau thì người lao động sẽ duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Ngược lại, khi kết quả so sánh cao hoặc thấp hơn so với người khác thì người lao động sẽ đóng góp nhiều hơn hoặc giảm bớt công sức cho công việc đang làm. Như vậy, để động viên người lao động các nhà quản lý cần phải ghi nhận công việc kịp thời, đánh giá việc thực hiện công việc một cách khách quan, chính xác và rõ ràng, đồng thời phải luôn lắng nghe, tham khảo ý kiến của nhân viên khi đề ra một chính sách nào góp phần tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp và quyền lợi tương xứng mà họ được hưởng. Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo Trườngcho người lao động có đưĐạiợc một nh ậnhọc thức về sự côngKinh bằng. tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.1.2.5. Ý nghĩa của việc nghiên cứu lòng trung thành của nhân viên Trong nền kinh tế tri thức ngày càng phát triển hiện nay, lực lượng lao động là một trong những yếu tố cạnh tranh quan trọng giúp cho các tổ chức thành công. Các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức. Việc mất đi những nhân viên tài năng sẽ khiến các tổ chức tốn nhiều chi phí hơn để tìm kiếm người làm thay thế. Chưa kể đến mỗi một nhân viên ra đi sẽ mang theo các kiến thức, kỹ năng thậm chí là các bí quyết của tổ chức. Theo nghiên cứu của Somaya và Williamson (2008) cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100 – 150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt. Nghiên cứu của Schiemann (2009) chỉ ra rằng các doanh nghiệp đạt điểm cao về quản lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức đạt hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém. Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10% nếu quản lý tốt nhân lực của mình có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các doanh nghiệp nằm trong nhóm 25% những doanh nghiệp quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các doanh nghiệp hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém. Ngoài ra, nghiên cứu của Schiemann còn cho rằng nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không hợp lý sẽ dẫn đến việc lãng phí thời gian. Do đó, việc nghiên cứu các chiến lược quản lý, giữ chân người tài cho tổ chức đang được nhiều quốc gia trên thế giới quan tâm. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý cần phải nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Nó sẽ là công cụ giúp cho các nhà quản lý hiểu hơn về các nhu cầu, mong muốn của người lao động để từ đó có những điều chỉnh trong việc đề ra các chính sách quản lý nhân sự cũng như tạo điều kiện và động viên nhân Trườngviên cho phù hợp. Khi Đạinhững nhu chọcầu của nhân Kinhviên được đáp ứ ntếg họ s ẽHuếcảm thấy thỏa mãn và sẵn sàng gắn bó lâu dài với tổ chức, tích cực và phát huy tối đa năng lực trong công việc góp phần đem lại kết quả hoạt động tốt cho tổ chức. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên trên thế giới 1.2.1.1. Nghiên cứu của Smith Et Al (1969) Smith đã nghiên cứu ra thang đo mô tả công việc JDJ (Job Descriptive Index) vào năm 1969. Thang đo này được nhiều nhà nghiên cứu sử dụng và đánh giá cao về cả lý thuyết lẫn thực tiễn. Thang đo này được thiết lập bao gồm 5 yếu tố: - Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội được sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc. - Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực và cơ hội thăng tiến. - Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên, sự hỗ trợ của cấp trên, phong cách lãnh đạo và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng trong tổ chức. - Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi và quan hệ đồng nghiệp ở nơi làm việc. - Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong công tác trả lương. Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai yếu tố là phúc lợi và môi trường làm việc. 1.2.1.2. Nghiên cứu của J.K Eskildsen, A.H Westlund và Kai Kristensen (2004) Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng tới sự thỏa mãn công việc và lòng trung thành của nhân viên ở Bắc Âu. Kết quả của nghiên cứu sau khi tiến hành khảo sát 9600 nhân viên cho thấy có 5 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức đó là: thu nhập và viễn cảnh tương lai, sự cộng tác từ đồng nghiệp, công tác quản lý, môi trường làm việc, sự hợp tác của cấp trên. Trong đó, yếu tố môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên, sau đó đến thu nhập và viễn cảnh tương lai, tiếp đến là sự cộng tác từ đồng nghiệp, cuối cùng là Trườngcông tác quản lý và sự hĐạiợp tác của cấhọcp trên có ảnh Kinhhưởng như nhau. tế Huế 1.2.1.3. Nghiên cứu của Johnson Wang và Cathy H.C Hsu (2006) Nghiên cứu của Johnson và Cathy nhằm mục đích khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên ở các khách sạn 4 và 5 sao tại Hefei, Trung SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Quốc. Tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích nhân tố, hồi quy tuyến tính để xác định các yếu tố quyết định đến lòng trung thành của nhân viên. Qua đó, những phát hiện của nghiên cứu cho thấy các nhà quản lý khách sạn nên chú ý hơn đến các vấn đề sau trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên: lương và các quyền lợi, cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp, đặc điểm công việc, bản sắc tổ chức và tinh thần đồng đội. Ngoài ra, các đặc điểm cá nhân như tuổi tác, trình độ học vấn, tình trạng hôn nhân cũng có ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên đối với khách sạn, trong đó tuổi tác là yếu tố ảnh hưởng nhiều nhất. 1.2.1.4. Nghiên cứu của Kumar và Skekhar (2012) Với mục tiêu khám phá lòng trung thành của nhân viên tại nhà máy Polyhedron (Ấn Độ) thông qua một cuộc khảo sát tất cả nhân viên, kết quả nghiên cứu của Kumar và Skekhar cho thấy có 6 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên bao gồm: lương, sự trao quyền cho nhân viên, sự tham gia và tương tác tích cực trong sự phát triển, việc hoạch định mục tiêu, phần thưởng và cảm nhận của nhân viên về tầm quan trọng của họ trong tổ chức. Trong đó, sự trao quyền cho nhân viên và các phần thưởng dành cho họ có vai trò quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành của nhân viên đối với nhà máy. Ngoài ra, nghiên cứu còn phát hiện ra rằng mối quan hệ giữa nhân viên và quản lý là yếu tố quan trọng nhất dẫn đến sự thành công của tổ chức. 1.2.2. Một số nghiên cứu liên quan đến lòng trung thành của nhân viên tại Việt Nam 1.2.2.1. Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) Công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam là: bản chất công việc, khả năng của nhà quản lý, sự phù hợp mục tiêu, chế độ tiền lương, sự thừa nhận và vị thế, sự công bằng. Ngoài 6 yếu tố trên, tác giả cũng chứng minh rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng đến mức độ trung thành của nhân viên. 1.2.2.2. Nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) TrườngVũ Khắc Đạt đã nghiênĐại cứu cáchọc yếu tố tác đKinhộng đến lòng trung tế thành Huế của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 yếu tố: bản chất công việc, đào tạo – phát triển, đánh giá, đãi ngộ: gồm tiền lương và phúc lợi, môi trường tác nghiệp: gồm đồng nghiệp và môi trường làm việc, lãnh SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm đạo. Yếu tố có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là môi trường tác nghiệp. Bên cạnh đó, 2 yếu tố lãnh đạo và bản chất công việc đều có tác động cùng chiều đối với sự thỏa mãn chung của người lao động cũng như lòng trung thành của họ đối với công ty. 1.2.2.3. Nghiên cứu của Nguyễn Thanh Mỹ Duyên (2012) Nghiên cứu các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6 thông qua hai phương pháp là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng với 224 mẫu khảo sát. Bằng phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy tuyến tính tác giả đã xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên là: cơ hội đào tạo thăng tiến, tiền lương, đồng nghiệp và phúc lợi. Trong đó, yếu tố lương có tác động mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên tại công ty cổ phần Beton 6. Qua phân tích hồi quy tuyến tính, cho thấy 4 yếu tố trên đều có tác động cùng chiều với lòng trung thành của nhân viên, do đó những biện pháp làm tăng sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố trên sẽ làm tăng mức độ trung thành của họ đối với công ty. Ngoài ra, nghiên cứu cũng đánh giá được sự khác biệt theo các đặc tính cá nhân như giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên công tác về lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. Trong đó, không có sự khác biệt về giới tính và thâm niên công tác đối với lòng trung thành của nhân viên. 1.2.2.4. Nghiên cứu của Trần Thái Hòa (2014) Nghiên cứu nhằm tìm ra các biện pháp nâng cao lòng trung thành của nhân viên tại công ty TNHH kiểm toán và dịch vụ tin học thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian tình hình nhân sự tại công ty có biến động mạnh làm ảnh hưởng đến dịch vụ cung cấp khách hàng, ảnh hưởng đến hình ảnh và thương hiệu công ty. Do đó, các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của nhân viên, tạo sự gắn kết vững chắc giữa nhân viên và công ty là hết sức cần thiết, giúp công ty có các chính sách nhân sự hợp lý nhằm giải quyết vấn đề trên và gia tăng hiệu quả công việc. Với mục tiêu đó, tác giả tiến hành phân tích thực trạng thông qua sử dụng mô hình Trườngnghiên cứu có sẵn c ủaĐại Janet Cheng học Lian Chew (2004)Kinh để xác đ ịnhtế các yHuếếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 2 yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong công ty đó là: môi trường làm việc và áp lực nhân viên. Qua đó, tiến hành phỏng vấn sâu nhân viên và quản lý cấp SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm cao để tìm hiểu rõ các nguyên nhân dẫn đến lòng trung thành của nhân viên còn thấp trước khi đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao lòng trung thành của họ. 1.3. Mô hình nghiên cứu 1.3.1. Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) Bản chất công việc Đặc điểm cá nhân: - Giới tính - Tuổi Đào tạo – phát triển - Học vấn - Chức vụ - Đi làm thêm Đánh giá Lòng trung thành của nhân viên Đãi ngộ (Lương + Phúc lợi) Môi trường tác nghiệp Lãnh đạo Sơ đồ 1.2: Mô hình nghiên cứu của Vũ Khắc Đạt (2008) (Nguồn: Vũ Khắc Đạt (2008), Các yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Vietnam Airlines, luận văn thạc sĩ trường Đại học Trường ĐạiKinh tế T hànhhọc phố Hồ ChíKinh Minh) tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.3.2. Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013) Hỗ trợ từ cấp trên Sự thỏa mãn Lòng trung Làm việc nhóm công việc thành Môi trường làm việc Sơ đồ 1.3: Mô hình nghiên cứu của Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013) (Nguồn: Mai Ngọc Khương & Bùi Diễm Tiên (2013), Các nhân tố ảnh hưởng đến lòng trung thành gián tiếp và trực tiếp thông qua sự thỏa mãn công việc của nhân viên lĩnh vực ngân hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh) Mô hình nghiên cứu đề xuất sau khi đã loại bỏ các biến không phù hợp còn lại 3 nhân tố chính tác động trực tiếp và lớn nhất đến lòng trung thành của nhân viên thông qua sự thỏa mãn công việc đó là: hỗ trợ từ cấp trên, làm việc nhóm và môi trường làm việc. 1.3.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất Dựa trên cơ sở mục tiêu, các lý luận liên quan đến vấn đề nghiên cứu và kết quả nghiên cứu của một số tác giả, kết hợp với việc tìm hiểu tình hình thực tiễn cũng như tham khảo ý kiến của các cấp lãnh đạo và một số nhân viên đang làm việc tại khách sạn Hương Giang, tôi xin được đề xuất mô hình nghiên cứu của đề tài như sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Lương Khen thưởng Phúc lợi Lòng trung Điều kiện làm việc Sự thỏa mãn thành Cấp trên Đồng nghiệp Cơ hội đào tạo và thăng tiến Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Mô hình nghiên cứu đề xuất gồm có 7 yếu tố tác động đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang đó là: (1) Lương, (2) Khen thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Điều kiện làm việc, (5) Cấp trên, (6) Đồng nghiệp, (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Trong đó, yếu tố “sự thỏa mãn” được xem như yếu tố trung gian để xây dựng thang đo đo lường lòng trung thành. Ở đây, lòng trung thành được tiếp cận từ quan điểm: sự thỏa mãn sẽ dẫn đến lòng trung thành. Yếu tố “sự thỏa mãn” không được đưa vào mô hình hồi quy.  Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu được đề xuất: TrườngH1: Lương cao sẽĐạilàm cho nhân học viên trung thànhKinh với khách sạ ntếhơn. Huế H2: Khen thưởng tốt sẽ làm cho nhân viên trung thành với khách sạn hơn. H3: Đảm bảo phúc lợi cho nhân viên sẽ làm cho họ trung thành với khách sạn hơn. H4: Điều kiện làm việc thuận lợi thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm H5: Được cấp trên quan tâm, hỗ trợ thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn. H6: Quan hệ với đồng nghiệp tốt, được đồng nghiệp ủng hộ thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn. H7: Có nhiều cơ hội đào tạo và thăng tiến thì nhân viên sẽ trung thành với khách sạn hơn.  Định nghĩa các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên trong mô hình: (1) Lương: Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tiền lương có nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động hay thu nhập lao động. Ở Việt Nam, tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương là một bộ phận của sản phẩm xã hội biểu hiện bằng tiền được trả cho người lao động dựa trên số lượng và chất lượng lao động dùng để bù đắp lại hao phí lao động của họ và nó là một vấn đề thiết thực đối với cán bộ công nhân viên. Tiền lương được quy định một cách đúng đắn sẽ là yếu tố kích thích sản xuất mạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và làm việc, nâng cao trình độ tay nghề, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động. Theo Trần Kim Dung (2003), trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới bốn mục tiêu cơ bản: - Thu hút nhân viên: Mức lương doanh nghiệp đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất cho ứng viên quyết định có chấp nhận việc làm ở doanh nghiệp hay không. Các doanh nghiệp càng trả lương cao càng có khả năng thu hút được những ứng viên giỏi từ trên thị trường địa phương. Trường- Duy trì những nhânĐại viên gi ỏhọci: Để duy trìKinhđược những nhân tế viên Huế giỏi cho doanh nghiệp, trả lương cao chưa đủ mà còn phải thể hiện tính công bằng trong nội bộ doanh nghiệp. Khi nhân viên nhận thấy rằng doanh nghiệp trả lương cho họ SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm không công bằng họ sẽ cảm thấy khó chịu, bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp. - Kích thích, động viên nhân viên: Nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong doanh nghiệp để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụ động trong tất cả nhân viên của doanh nghiệp. - Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp: Những vấn đề cơ bản của luật pháp liên quan đến trả công lao động trong các doanh nghiệp thường chú trọng đến các vấn đề: quy định về lương tối thiểu, về thời gian và điều kiện lao động, quy định về lao động trẻ em, phụ cấp lương, các quy định về phúc lợi xã hội. Mục tiêu của người lao động khi đi làm là có thu nhập để trang trải cuộc sống, do đó, lương chính là yếu tố để người lao động quyết định công việc cũng như nơi làm của mình. Khi mức lương phù hợp và đảm bảo mức sống, người lao động sẽ an tâm cống hiến, quan tâm đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần chú trọng trong việc đề ra các chính sách trả lương linh hoạt và phù hợp với tình hình thực tế đồng thời các chính sách này phải động viên, khuyến khích nhân viên ra sức phấn đấu làm việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp điều này sẽ góp phần tiết kiệm được các khoản chi phí cần thiết cho tổ chức. (2) Khen thưởng: Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương những đóng góp, cống hiến của nhân viên đối với tổ chức. Khen thưởng có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc động viên, khuyến khích họ phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Nếu tiền lương để đảm bảo cuộc sống thì tiền thưởng hay những món quà sẽ giúp cho cuộc sống của người lao động được nâng cao hơn. Mỗi nhân viên đều muốn được khen thưởng cho những cống hiến hay đóng góp của mình theo những cách thức nhất định. Được khen thưởng nhân viên sẽ cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng, điều này sẽ Trườnggóp phần làm tăng sự trungĐại thành c ủahọc nhân viên đ ốKinhi với tổ chức. tế Huế Các nghiên cứu của Watson Wyatt (1999), Mercer (2003) và Tower Perrin (2003) đã cho thấy được mối quan hệ giữa khen thưởng và giữ chân nhân viên, đồng thời chỉ ra cách nhìn nhận sâu sắc vào những gì các nhà sử dụng lao động đang làm và SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm những gì nhân viên nói về vấn đề khen thưởng. Những nghiên cứu này đã củng cố niềm tin rằng một chương trình khen thưởng trên phạm vi rộng và được thực hiện tốt sẽ trợ giúp cho công tác quản lý nhân tài. Kết quả các cuộc khảo sát của Watson Wyatt về thái độ của nhân viên đối với nơi làm việc và người sử dụng lao động của họ cho thấy sự vinh danh và ghi nhận thành tích đã trở thành một vấn đề quan trọng đối với nhân viên và họ cần được biết rằng những nỗ lực và đóng góp của họ phải được đánh giá đúng mức. Ngoài ra, các nhà quản lý cần chú trọng trong việc xây dựng hệ thống tiền thưởng công bằng, phù hợp bởi nếu phần thưởng không tạo cho người lao động một nhận thức về sự công bằng thì sẽ khó có được những nỗ lực và kết quả làm việc tốt từ họ. Cần có những nhìn nhận đúng đắn hơn trong vấn đề khuyến khích vật chất, xem các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt của nhân viên như một lời cảm ơn của người sử dụng lao động đến người lao động. Những điều này sẽ góp phần không nhỏ giúp nâng cao sự hài lòng, gắn bó và sự nhiệt tình trong công việc cho nhân viên. (3) Phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động bao gồm: các khoản theo quy định của pháp luật như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội do doanh nghiệp đóng cho người lao động với tỷ lệ % theo luật định và một phần do các doanh nghiệp tự nguyện áp dụng để đảm bảo đời sống và khuyến khích người lao động như: trợ cấp khó khăn, hỗ trợ nhà ở, hỗ trợ học phí đi học, ăn trưa, quà tặng cho các dịp lễ Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc. Thứ nhất, phúc lợi là bộ phận cấu thành nên phần thù lao mà doanh nghiệp trả cho nhân viên, mà phần thù lao này ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc. Thứ hai, phúc lợi đôi khi có tác dụng thay thế tiền lương. Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao Trườngđộng, có tác dụng kích Đạithích nhân viên học trung thành Kinhvà gắn bó với doanh tế nghi ệHuếp. Như vậy, phúc lợi có tác dụng kích thích, động viên nhân viên làm việc, an tâm công tác đồng thời giúp các doanh nghiệp duy trì và lôi cuốn người tài về làm việc cho mình. Các khoản phúc lợi tự nguyện giữa các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau, SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nó phản ánh trình độ phát triển và mức độ quan tâm đến người lao động giữa các doanh nghiệp. (4) Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là tổng hợp các yếu tố bên ngoài (ánh sáng, độ rung, tiếng ồn, nhiệt độ, các trang thiết bị máy móc ) xung quanh người lao động có tác động đến sức khỏe, khả năng làm việc, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả làm việc của họ. Do đó, điều kiện làm việc thuận lợi sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác và có nhiều cơ hội để phát huy tối đa năng lực của mình. Ngược lại, nếu điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động căng thẳng, mệt mỏi, hiệu quả làm việc không tốt và cảm thấy rằng tổ chức mình đang gắn bó không quan tâm đến việc bảo đảm an toàn cho họ. Điều này sẽ dẫn đến sự không hài lòng và gây bất mãn cho người lao động. Bất cứ người lao động nào cũng đều mong muốn được làm việc trong một môi trường tốt nhất, được đảm bảo an toàn và có đầy đủ trang thiết bị để tiến hành công việc. Chính vì vậy, để người lao động có thể thoải mái làm việc và hoàn thành tốt nhiệm vụ các doanh nghiệp cần chú trọng trong việc cung cấp các điều kiện làm việc thuận lợi, bố trí nơi làm việc một cách khoa học và hợp lý. Khi đó người lao động sẽ yêu thích công việc và cảm thấy gắn bó với tổ chức hơn. (5) Cấp trên: Cấp trên là người ở vị trí cao hơn trong một tổ chức. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức. Khi mối quan hệ này tốt sẽ tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động. Nhân viên luôn muốn được cấp trên đối xử công bằng, muốn được tôn trọng và lắng nghe, được ghi nhận những đóng góp. Do đó, nếu cấp trên là một người hiểu biết, thân thiện, biết lắng nghe ý kiến của nhân viên, biết đưa ra những lời Trườngkhen ngợi khi nhân viênĐạithực hiệ n họctốt công vi ệcKinh và biết quan tâm tế đến lợHuếi ích của nhân viên thì sẽ làm gia tăng sự thỏa mãn đồng thời kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Theo Kovach (1987), để tạo động lực cho nhân viên thì cấp trên phải tôn trọng và tin cậy nhân viên, xem nhân viên là thành viên quan trọng trong tổ chức. Khi cần góp ý, phê bình nhân viên, cấp trên phải thể hiện sự khéo léo, tế nhị. Đồng thời cấp trên phải thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ nhân viên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên. Kết quả nghiên cứu của Abbott, Boyd & Miles (1994) cho rằng sự quan tâm hỗ trợ của cấp quản lý sẽ làm tăng sự thỏa mãn công việc của nhân viên đồng thời tạo động lực làm việc cho nhân viên. Một người cấp trên có khả năng truyền cảm hứng để nhân viên của mình nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình thì sẽ tạo thái độ và suy nghĩ tích cực trong công việc, từ đó tạo ra động lực làm việc thu hút được nhiều nhân tài đồng thời giữ chân được những nhân tài đó. (6) Đồng nghiệp: Đồng nghiệp là những người tiếp xúc hằng ngày với chúng ta, cùng nhau làm việc trong một tổ chức, trao đổi, chia sẻ và hỗ trợ chúng ta trong quá trình thực hiện công việc. Người lao động luôn muốn được làm việc trong một môi trường thân thiện với những người đồng nghiệp hòa đồng, sẵn sàng quan tâm, giúp đỡ khi họ gặp khó khăn trong công việc. Chính vì vậy, nếu mối quan hệ với đồng nghiệp ngày càng tốt đẹp sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc góp phần giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn. Mặt khác, nếu tồn tại mâu thuẫn hay xung đột giữa các nhân viên sẽ khiến họ cảm thấy xa cách, không thoải mái cũng như gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các nhân viên khác từ đó ảnh hưởng đến năng suất làm việc đồng thời làm giảm sự gắn bó với tổ chức và sự nhiệt tình, yêu thích công việc ở nhân viên. Cũng giống như mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ của nhân viên với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc. Theo Kangas, Kee & Waddle (1999), môi trường làm việc có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp là một trong những Trườngyếu tố ảnh hưởng đến đĐạiộng lực làm vihọcệc và sự hài Kinhlòng trong công vitếệc của nhânHuế viên. Robbins (1993) cho rằng sự đoàn kết trong tập thể càng nhiều thì mục tiêu của tập thể sẽ dễ dàng đạt được với sự đồng lòng của toàn bộ thành viên. Nghiên cứu của tổ chức Cedefop (2012) cho thấy rằng làm việc riêng lẻ trong tổ chức không khuyến khích SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm nhân viên nâng cao kĩ năng cũng như không tạo động lực học tập, từ đó làm giảm động cơ làm việc của nhân viên. Ngày nay, có nhiều tổ chức khuyến khích việc tổ chức làm việc theo nhóm, tạo điều kiện để nhân viên có thể tương tác và phối hợp với đồng nghiệp. Về cơ bản, các nhân viên làm việc theo nhóm có xu hướng cảm thấy họ gắn bó nhiều hơn với các nỗ lực của nhóm và toàn bộ tổ chức. Do đó, nhân viên có ý muốn ở lại với tổ chức do họ đã thiết lập được các mối quan hệ công việc chặt chẽ theo nhóm tại nơi làm việc. (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo là quá trình học hỏi giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc của mình, nắm vững những kiến thức chuyên môn và kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể. Đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ đem lại hiệu quả trong việc nâng cấp nhân viên dưới quyền, khẳng định năng lực và vai trò của nhà quản lý, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp trong nội bộ và phát triển hình ảnh doanh nghiệp trong mắt khách hàng và đối tác. Thăng tiến là việc di chuyển lên một vị trí cao hơn hay công việc có tầm quan trọng hơn trong một tổ chức. Thăng tiến là một yếu tố nhằm cổ vũ, động viên nhân viên không ngừng nỗ lực để có chỗ đứng cao hơn trong sự nghiệp của mình. Trong quá trình làm việc luôn có sự cạnh tranh gay gắt giữa các nhân viên trong tổ chức bởi vì họ mong muốn sự nghiệp được thăng tiến nhanh chóng nên họ sẽ cố gắng hết mình để hoàn thành công việc một cách tốt nhất, vượt qua các chỉ tiêu đặt ra để tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc và nắm lấy những cơ hội thăng tiến của mình. Như vậy, đào tạo và thăng tiến là những yếu tố có sức động viên rất lớn đối với người lao động. Các nhà quản lý cần tạo điều kiện để nhân viên có nhiều cơ hội được đào tạo và thăng tiến trong công việc. Điều này sẽ giúp cho nhân viên hoành thành công việc nhanh chóng và hiệu quả hơn đồng thời nâng cao mức độ thỏa mãn của họ trong công việc và có động lực để gia tăng hiệu suất làm việc góp phần tạo ra sự ổn Trườngđịnh và hiệu quả trong Đại tổ chức. Ngoài học ra, các chính Kinh sách đào tạo vàtế thăng Huếtiến cũng cần phải đảm bảo sự công bằng và rõ ràng đối với tất cả các nhân viên. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 1.4. Xây dựng và mã hóa thang đo Thang đo được xây dựng và mã hóa như sau: Bảng 1.1: Bảng mã hóa các biến trong mô hình STT Các chỉ tiêu đánh giá Mã hóa I Lương 1 Khách sạn trả lương công bằng L1 2 Mức lương hiện tại phù hợp với năng lực làm việc của Anh/Chị L2 3 Mức lương phù hợp so với thị trường L3 4 Tiền lương luôn được trả định kỳ hàng tháng L4 II Khen thưởng 1 Thành tích của Anh/Chị được cấp trên công nhận, đánh giá kịp thời KT1 2 Anh/Chị được xét tuyển công bằng KT2 3 Khách sạn có chính sách khen thưởng rõ ràng và hiệu quả KT3 III Phúc lợi 1 Khách sạn có chế độ bảo hiểm tốt PL1 2 Các chương trình phúc lợi của khách sạn rất đa dạng và hấp dẫn PL2 3 Anh/Chị hài lòng với chế độ trợ cấp của khách sạn PL3 IV Điều kiện làm việc 1 Anh/Chị được cung cấp đầy đủ trang thiết bị hỗ trợ cho công việc DK1 2 Giờ giấc làm việc phù hợp, rõ ràng DK2 3 Môi trường làm việc thoáng mát, sạch sẽ, vệ sinh an toàn lao động DK3 V Cấp trên 1 Cấp trên luôn quan tâm, hỗ trợ cho nhân viên CT1 2 Cấp trên luôn đối xử công bằng với mọi người CT2 3 Cấp trên tin tưởng nhân viên khi thực hiện công việc CT3 4 Cấp trên thân thiện, dễ gần, tác phong lịch sự, hòa nhã CT4 5 Cấp trên là người có năng lực CT5 TrườngVI Đồng nghiệp Đại học Kinh tế Huế 1 Đồng nghiệp luôn chia sẻ, giúp đỡ Anh/Chị trong công việc DN1 2 Đồng nghiệp hòa đồng, thân thiện DN2 3 Mọi người luôn hợp tác với nhau để làm việc hiệu quả DN3 SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm VII Cơ hội đào tạo và thăng tiến Anh/Chị được tham gia các chương trình đào tạo định kỳ của khách 1 CH1 sạn theo yêu cầu công việc 2 Chính sách đào tạo và thăng tiến của khách sạn công bằng CH2 Khách sạn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và nâng 3 CH3 cao kỹ năng làm việc 4 Chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của Anh/chị. CH4 5 Kỹ năng làm việc của Anh/Chị được nâng cao sau các khóa đào tạo CH5 VIII Lòng trung thành 1 Anh/Chị cảm thấy tự hào khi làm việc ở khách sạn LTT1 Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích cá nhân khi cần thiết để giúp khách 2 LTT2 sạn thành công Anh/Chị sẽ ở lại khách sạn cho dù nơi khác có đề nghị mức lương 3 LTT3 hấp dẫn hơn 4 Anh/Chị sẵn lòng giới thiệu khách sạn cho người khác LTT4 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đề cập đến các vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu, tổng hợp các cơ sở lý thuyết và các công trình nghiên cứu trước đây về lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức. Qua phân tích, tác giả đã tổng hợp và đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại khách sạn Hương Giang gồm có: (1) Lương, (2) Khen thưởng, (3) Phúc lợi, (4) Điều kiện làm việc, (5) Cấp trên, (6) Đồng nghiệp, (7) Cơ hội đào tạo và thăng tiến. Từ đó, xây dựng các giả thuyết nghiên cứu cho mô hình. Trên cơ sở tìm hiểu những nội dung lý thuyết liên quan và mô hình nghiên cứu Trườngđề xuất đã hình thành Đạiđược thang đohọc và hướng nghiênKinh cứu chính thtếức làm Huế nền tảng vững chắc cho nội dung nghiên cứu ở chương tiếp theo của khóa luận. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN LÒNG TRUNG THÀNH CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG – HUẾ 2.1. Tổng quan về khách sạn Hương Giang 2.1.1. Giới thiệu về khách sạn - Tên khách sạn: Khách sạn Hương Giang - Tên giao dịch: Hương Giang Hotel Resort & Spa - Địa chỉ: 51 Lê Lợi, phường Phú Hội, thành phố Huế - Điện thoại: 84 (0) 234.3822122 - Fax: 84 (0) 234.3823102 - Email: info@huonggianghotel.com.vn - Website: www.huonggianghotel.com.vn - Xếp hạng: 4 sao TrườngHương Giang HotelĐại Resort &học Spa là chi nhánhKinh của Công tytế cổ ph ầHuến du lịch Hương Giang và hoạt động độc lập dưới sự điều hành chung của Công ty. Trải qua thời gian dài phát triển và không ngừng đổi mới, khách sạn đã có được nhiều thành tựu đáng kể. Là một trong những khách sạn có uy tín chất lượng và mang dấu ấn riêng trong thị trường du lịch địa phương. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Nét đặc biệt riêng của khách sạn Hương Giang Resort & Spa là sự kết hợp hài hòa giữa kiến trúc hiện đại và nội thất trang trí theo kiểu truyền thống Huế - Việt Nam hòa quyện trong khung cảnh xanh tươi. Đến với khách sạn Hương Giang Resort & Spa, du khách sẽ có cơ hội chiêm ngưỡng những phong cách trang trí tỉ mỉ mang truyền thống vương giả của nhà hàng Cung Đình (Royal Restaurant), thưởng thức những món ăn tuyệt hảo do các đầu bếp của khách sạn chế biến. Sau một ngày mệt mỏi, du khách có thể thư giãn bằng nhiều hình thức: tắm trong hồ bơi ngoài trời, luyện tập thể thao ở câu lạc bộ Sức Khỏe (Health Club), hoặc tận hưởng dịch mụ Massage, chăm sóc sắc đẹp, dịch vụ Spa của khách sạn. Với đội ngũ nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, phong cách phục vụ lịch thiệp và tận tình chu đáo, chắn chắn sẽ đem lại cho du khách những cảm xúc tuyệt vời. 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Hương Giang được xây dựng năm 1962, nguyên là một câu lạc bộ sĩ quan của chế độ cũ với cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu. Sau khi hòa bình lập lại, năm 1976 khách sạn đi vào hoạt động trở lại, đến tháng 10 năm 1987 khách sạn trực thuộc Công ty du lịch Bình Trị Thiên. Từ tháng 10 năm 1994 đến tháng 10 năm 1996 là doanh nghiệp Nhà nước có tên là Công ty cổ phần Hương Giang. Từ tháng 11 năm 1996 đến tháng 12 năm 2007 là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Hương Giang. Tháng 05 năm 2009, khách sạn đã được Tổng cục du lịch tái công nhận là khách sạn đạt chuẩn 4 sao đồng thời cho phép đổi tên từ khách sạn Hương Giang thành khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Từ tháng 01 năm 2008 đến tháng 09 năm 2010 trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Hương Giang. TrườngTrong nhiều năm Đại liên tiếp, Hương học Giang luônKinh nằm trong danh tế sách Huếhàng đầu được bình chọn bởi Tổng cục Du lịch Việt Nam (VNAT) & Hiệp hội du lịch Việt Nam (VITA). Vinh dự nhận giải thưởng The Guide Awards bởi tạp chí Kinh tế tôn vinh vẻ đẹp độc đáo về kiến trúc, thiết kế và trang trí nội thất, và về tính cội nguồn cũng như ý SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm thức về truyền thống, văn hóa Việt Nam và bảo vệ mội trường. Những thành tựu nổi bật bao gồm: - 10 khách sạn hàng đầu Việt Nam 1999 – 2007 bởi VNAT & VITA. - Giải thưởng khách sạn phục vụ tốt nhất 2001 – 2007 bởi tạp chí Du lịch, thời báo kinh tế. - Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2007. - Cúp vàng Việt Nam về chất lượng 1999. - Cúp bạc Việt Nam 1996. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ  Chức năng: Khách sạn Hương Giang là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang có chức năng kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ trong nước và quốc tế. Trải qua quá trình hình thành và phát triển, hiện nay khách sạn Hương Giang đã trở thành một đơn vị kinh doanh tổng hợp phục vụ nhu cầu của khách du lịch. Việc cung cấp những sản phẩm dịch vụ du lịch theo nhu cầu của du khách luôn được khách sạn đáp ứng đầy đủ và chất lượng cao, tạo được niềm tin và uy tín từ khách hàng. Là một đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, khách sạn có quyền mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thuộc phạm vi cho phép, mở rộng quan hệ giao dịch. Hiện nay khách sản tổ chức kinh doanh nhiều hoạt động khác nhau như: phòng ngủ, ăn uống, vận chuyển, dịch vụ tổng hợp (ca Huế, thuyền Rồng ), hội nghị.  Nhiệm vụ: Từ những chức năng trên, khách sạn đề ra những nhiệm vụ sau: - Quản lý tài sản: tài sản của khách sạn gồm TSCĐ và TSLĐ do Nhà nước giao và khách sạn tự bổ sung nên phải sử dụng đúng mục đích, hạch toán chính xác và giải quyết hằng năm. Trường- Quản lý các ho ạtĐại động kinh doanh:học khách Kinh sạn xây dựng các tế chiến Huế lược kinh doanh trung và dài hạn, theo định hướng của Công ty Cổ phần Du lịch Hương Giang. Trên cơ sở chiến lược đó xây dựng kế hoạch hàng năm cho sản xuất kinh doanh đề ra được thực hiện. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Công tác tài chính: bảo toàn và phát triển nguồn vốn được giao, tạo ra hiệu quả kinh tế xã hội, thúc đẩy khách sạn ngày càng phát triển. 2.1.4. Các loại hình kinh doanh của khách sạn Khách sạn Hương Giang hoạt động kinh doanh trên lĩnh vực cung cấp dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ khác cho khách du lịch.  Dịch vụ lưu trú: Hiện nay, khách sạn có tất cả 163 phòng ngủ với 309 giường phân bố ở 3 khu vực: Khu A gồm 34 phòng, khu B gồm 49 phòng và khu C gồm 80 phòng. Trong đó, có 16 phòng giường đôi, 146 phòng hai giường đơn và 01 phòng một giường đơn. Tất cả các phòng đều được trang bị đầy đủ các tiện nghi luôn sẵn sàng phục vụ cho các du khách. Có 2 hạng phòng ngủ trong khách sạn là hạng phòng Deluxe và hạng phòng Suite. Hạng phòng Deluxe chiếm số lượng lớn bao gồm Deluxxe garden view là các loại phòng có tiện nghi mặt hướng ra vườn cây nhiệt đới; Deluxe river view có diện tích và tiện nghi như phòng Deluxe garden view nhưng mặt hướng ra sông Hương và Deluxe Family là phòng có diện tích lớn và các trang thiết bị trong phòng phù hợp cho sinh hoạt của một gia đình. Hạng phòng Suite bao gồm các loại phòng là Junior Deluxe Suite và Huong Giang Executive Suite, những phòng này có diện tích rộng và có thể nhìn thấy cả sông Hương và toàn cảnh thành phố Huế, đây là những phòng sang trọng nhất của khách sạn, dành cho những khách VIP hay những người có khả năng chi trả cao. Bảng 2.1: Thống kê phòng ở tại khách sạn Hương Giang STT Loại phòng Số lượng phòng 1 Deluxe Garden View 106 2 Deluxe River View 42 3 Deluxe Family 04 Trường4 Junior Deluxe Đại Suite học Kinh tế09 Huế 5 Huong Giang Executive Suite 02 (Nguồn: Khách sạn Hương Giang – Huế) SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Dịch vụ ăn uống: Hệ thống nhà hàng trong khách sạn hiện nay gồm có 3 nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn Á, Âu và cung đình Huế. Trong đó: - Nhà hàng Riverside: Là nhà hàng có sức chứa lớn nhất trong khách sạn tối đa lên đến 450 khách. Đây là một địa điểm phù hợp cho việc tổ chức các buổi tiệc cưới, sinh nhật, buffet, hội nghị khách hàng Nhà hàng Riverside có tầm nhìn hướng ra toàn cảnh sông Hương thơ mộng. Nội thất của nhà hàng là sự kết hợp tinh xảo của phong cách nội thất truyền thống Việt Nam và phong cách hiện đại. - Nhà hàng Cung Đình: Có vị trí tại tầng trệt khu nhà A, bên cạnh nhà hàng Riverside. Có sức chứa khoảng 120 khách. Nhà hàng được thiết kế theo phong cách cung đình Huế truyền thống sang trọng, chuyên phục vụ các món ăn cung đình của các vị vua triều Nguyễn xưa. Đây là nhà hàng đầu tiên ở Huế tổ chức phục vụ cơm Vua theo nghi thức Cung đình triều Nguyễn xưa. - Nhà hàng Hoa Mai: Nằm tại tầng ba khu nhà A của khách sạn, có sức chứa khoảng 150 khách. Nhà hàng có hai phòng ăn riêng biệt là Antigone Dining room và Mimosa Dining room, cung cấp một thực đơn phong phú các món ăn Á, Âu và cả món ăn truyền thống Việt Nam.  Dịch vụ cho thuê phòng họp, tổ chức hội nghị, sự kiện: Gồm có: - Phòng hội nghị quốc tế (tầng 5): Sức chứa 500 ghế. - Phòng họp Sunflower (tầng 5): Sức chứa 100 ghế. - Phòng họp VIP (tầng 5): Sức chứa 50 ghế. - Phòng họp Lotus (tầng 1): Sức chứa 40 ghế.  Dịch vụ giải trí và các dịch vụ bổ sung khác: Bao gồm: - Dịch vụ Bar (tầng trệt): Gồm Lobby Bar và Pool Bar. - Dịch vụ Massage (tầng trệt): Gồm 8 phòng nhỏ bên trong. - Dịch vụ Beauty Salon (tầng trệt). Trường- Dịch vụ Bể bơi (tầĐạing trệt). học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.5. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang Giám đốc Sales - Tổ chức Kế hoạch Kế toán Event hành chính vật tư Nhà hàng Bếp Lễ tân Bảo trì Buồng Kỹ thuật Bảo vệ Nhà hàng Tổ bếp Tổ hành Tổ mộc Tổ VSCC Riverside chính lý nề Cắm hoa Nhà hàng Tổ cây Cung Đình cảnh Giặt là Chú thích: : Quan hệ điều hành Nhà hàng Cơ khí Massage – Hoa Mai Bể bơi :Quan hệ phối hợp Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang ( Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính khách sạn Hương Giang) SVTH: NguyễnTrường Thị Hồng Nhung Đại học Kinh tế Huế 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm  Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: - Giám đốc: Là người đứng đầu khách sạn, tổ chức điều hành, quản lý và kiểm soát toàn bộ hoạt động kinh doanh. Giám đốc là người có thẩm quyền cao nhất, có quyền đưa ra các quyết định cuối cùng cũng như chịu trách nhiệm về mọi mặt của hoạt động kinh doanh trong khách sạn. - Phòng tổ chức hành chính: Là bộ phận giúp giám đốc về các công tác tổ chức nhân sự của khách sạn, bao gồm các công việc: quản lý các hồ sơ nhân sự, ký kết hợp đồng lao động, theo dõi các hoạt động thi đua, khen thưởng hằng tháng, hằng quý, theo dõi, quản lý các biến động về nhân sự. Làm công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo CBCNV. - Phòng Sales: Đóng vai trò tham mưu và thông tin cho ban giám đốc hoạch định chiến lược trong kinh doanh cũng như triển khai và kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Tổ chức thực hiện các chương trình tiếp thị, tìm kiếm nguồn khách, xúc tiến bán tour, bán tiệc và đảm bảo công tác nghiên cứu và phát triển thị trường. - Phòng kế toán: Giúp ban giám đốc quản lý tốt về mặt tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng quy định của pháp luật. Giúp giám đốc khách sạn thực hiện các báo cáo tài chính, theo dõi các hoạt động thu chi của khách sạn, quản lý vật tư, thiết bị, tài sản của khách sạn, hạch toán kinh tế, kiểm soát chi tiêu. Kết hợp với lãnh đạo và các phòng ban khác tiến hành kiểm tra, đánh giá phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. - Phòng kế hoạch vật tư: Là bộ phận giúp giám đốc về các công tác quản lí vật tư, thiết bị của khách sạn, bao gồm các công việc: quản lí các hoạt động mua sắm vật tư cho các bộ phận, tổng hợp đề xuất các kế hoạch mua vật tư. Thực hiện các nhiệm vụ khác do giám đốc giao. - Bộ phận nhà hàng: Là một trong những bộ phận quan trọng trong khách sạn với Trườngchức năng phục vụ khách Đại đến ăn uố nghọc tại nhà hàng. Kinh Tổ chức, sắp x ếptế phục vHuếụ các đơn đặt tiệc và các cuộc hội nghị, hội thảo, kiểm tra thực phẩm trước khi phục vụ khách. - Bộ phận bếp: Chuẩn bị và cung cấp thức ăn theo thực đơn và số lượng đã đặt hoặc yêu cầu trực tiếp từ khách hàng, đảm bảo chế biến thức ăn đúng chất lượng, đảm SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, hợp khẩu vị, đưa đến cho khách cảm giác an toàn, ngon miệng. Luôn có sự phối hợp chặt chẽ với bộ phận nhà hàng. - Bộ phận lễ tân: Đón tiếp khách hàng, nhận đăng ký phòng cho khách lưu trú. Đây là nơi khách làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, làm các hóa đơn thanh toán, đổi tiền, cung cấp những thông tin cần thiết mỗi khi khách có yêu cầu Tiếp nhận các khiếu nại của khách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận. - Bộ phận bảo trì: Có nhiệm vụ sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ trang thiết bị máy móc, điện nước của khách sạn, chăm sóc và cắt tỉa cây cảnh trong khuôn viên của khách sạn, xây dựng và sơn quét các hư hỏng cục bộ, làm cho khách sạn luôn mới. - Bộ phận buồng: Phục vụ khách nghỉ ngơi tại khách sạn đảm bảo chất lượng tốt, các phòng luôn sạch sẽ, kiểm tra các phương tiện, tiện nghi phòng ngủ, yêu cầu các bộ phận bảo trì cải tạo sửa chữa, đảm bảo các phương tiện, thiết bị luôn ở trạng thái hoàn hảo, sẵn sàng đưa phòng ngủ vào hoạt động đón khách. Kịp thời thông báo cho bộ phận lễ tân về số phòng chưa có khách để đưa vào kinh doanh. - Bộ phận bảo vệ: Nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận này là bảo vệ lợi ích khách sạn, tăng cường công tác bảo vệ tài sản chung của khách sạn và khách, giữ gìn an ninh trật tự tại khách sạn, tạo sự quan tâm cho khách cũng như tạo điều kiện an tâm làm việc cho CBCNV. - Bộ phận kỹ thuật: Đảm bảo cho hệ thống thông tin liên lạc trong khách sạn hoạt động tốt, thuận lợi để liên lạc với nhau giữa các bộ phận cũng như trong khách sạn và bên ngoài. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.6. Tình hình lao động tại khách sạn Hương Giang Bảng 2.2: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 So sánh 2016 2017 2018 2017/201 2018/2017 Chỉ tiêu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu Số lượng Cơ cấu 6 +/- % +/- % (người) (%) (người) (%) (người) (%) Tổng số lao động 180 100 185 100 175 100 +5 2.8 -10 -5,4 1.Phân theo cơ cấu tổ chức Quản lí văn phòng 10 5,6 11 5,9 13 7,4 +1 10,0 +2 18,2 Quản lí bộ phận 13 7,2 15 8,1 16 9,2 +2 15,4 +1 6,7 Nhân viên 157 87,2 159 86,0 146 83,4 +2 1,3 -13 -8,2 2.Phân theo giới tính Nam 79 43,9 82 44,3 70 40,0 +3 3,8 -12 -14,6 Nữ 101 56,1 103 55,7 105 60,0 +2 2,0 +2 1,9 3.Phân theo tính chất Lao động gián tiếp 37 20,6 39 21,1 38 21,7 +2 5,4 -1 -2,6 Lao động trực tiếp 143 79,4 146 78,9 137 78,3 +3 2,1 -9 -6,2 4.Phân theo trình độ Đại học, sau đại học 39 21,7 46 24,9 45 25,7 +7 17,9 -1 -2,2 Cao đẳng, trung cấp 94 52,2 96 51,9 97 55,4 +2 2,1 +1 1,0 Lao động phổ thông 47 26,1 43 23,2 33 18,9 -4 8,5 -10 -23,3 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính của khách sạn và tính toán của tác giả) SVTH: NguyễnTrường Thị Hồng Nhung Đại học Kinh tế Huế 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Thông qua bảng số liệu trên, ta có thể thấy được tình hình lao động của khách sạn giai đoạn 2016 – 2018 luôn có sự thay đổi. Cụ thể, tổng số lao động năm 2016 là 180 người, đến năm 2017 tăng lên thành 185 người nhưng sau đó lại giảm xuống còn 175 người vào năm 2018. Năm 2017 tăng 5 lao động so với năm 2016, tức là tăng 2,8%. Năm 2018 giảm 10 lao động so với năm 2017, tức là giảm 5,4%. Để có cái nhìn đúng đắn và hiểu sâu hơn về lao động tại khách sạn Hương Giang, ta xem xét trên các khía cạnh sau: - Xét theo cơ cấu tổ chức: Nhân viên chiếm tỷ trọng lớn nhất trong khách sạn vì đây là bộ phận sẽ tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng. Cảm nhận của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ sẽ phụ thuộc vào sự phục vụ của mỗi nhân viên. Do đó, nhân viên sẽ quyết định đến sự thành công của một khách sạn. Qua bảng số liệu, ta thấy được năm 2016 có 157 nhân viên (chiếm 87,2%) trong tổng số lao động. So với năm 2016 thì năm 2017 tăng 2 nhân viên từ 157 lên thành 159 nhân viên (chiếm 86,0%), tương ứng với mức tăng 1,3%. Năm 2018 giảm 13 nhân viên từ 159 xuống còn 146 nhân viên (chiếm 83,4%), tương ứng với mức giảm 8,2%. Như vây, có thể thấy chất lượng lao động là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Để giúp cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao, để tại ấn tượng tốt trong lòng du khách và nâng cao uy tính của mình, khách sạn cần có những chính sách thích hợp nhằm khuyến khích, động viên lao động phát huy tối đa trình độ và năng lực của mình. Quản lý văn phòng và quản lý bộ phận chiếm tỷ lệ nhỏ nhưng là lực lượng có vai trò vô cùng quan trọng, là đầu não không thể thiếu dẫn dắt khách sạn phối hợp và hoạt động một cách nhịp nhàng và thống nhất. Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy 2 bộ phận này đều có sự tăng nhẹ qua các năm. Cụ thể, năm 2016 quản lý văn phòng có 10 người chiếm 5,6% trong tổng số lao động. Qua năm 2017 là 11 người (tăng 1 người tương ứng tăng 10,0% so với năm 2016), chiếm 5,9%. Đến năm 2018 là 13 người Trường(tăng 2 người tương ứ ngĐại tăng 18,2% họcso với năm 2017),Kinh chiếm 7,4%. Tươngtế tHuếự, quản lý bộ phận năm 2016 gồm 13 người chiếm 7,2% trong tổng số lao động. Năm 2017 có 15 người (tăng 2 người tương ứng tăng 15,4% so với năm 2016), chiếm 8,1%. Sang năm 2018 có 16 người (tăng 1 người tương ứng tăng 6,7% so với năm 2017), chiếm 9,2%. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Xét theo giới tính: Trong 3 năm từ 2016 – 2018 lao động nữ luôn chiếm hơn 50% trong tổng số lao động của khách sạn nhưng chênh lệch không đáng kể. Bằng chứng là số lượng lao động nữ năm 2016 có 101 người chiếm 56,1%. Năm 2017 lao động nữ có 103 người (chiếm 55,7%), tăng 2 người (tương ứng tăng 2,0%) so với năm 2016. Năm 2018 lao động nữ có 105 người (chiếm 60,0%), tăng 2 người (tương ứng tăng 1,9%) so với năm 2017. Trong khi đó, lao động nam năm 2016 có 79 người chiếm 43,9%. Năm 2017 thì có 82 người (chiếm 44,3%), tăng 3 người (tương ứng tăng 3,8%) so với năm 2016. Năm 2018 lao động nam có 70 người (chiếm 40,0%), giảm 12 người (tương ứng giảm 14,6%) so với năm 2017. Điều này cho thấy sự phù hợp trong phân công lao động trong công việc của khách sạn. Bởi vì khách sạn hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ nên đòi hỏi sự tỉ mỉ, chu đáo, nhanh nhẹn, có ngoại hình và giao tiếp tốt để làm ở các bộ phận như nhà hàng, lễ tân, buồng phòng Do đó, lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng lớn hơn lao động nam trong khách sạn. Tuy nhiên, không thể phủ nhận vai trò của những nhân viên nam, họ thường đảm nhận những công việc đòi hỏi sức khỏe, áp lực và mang tính kỹ thuật cao như bảo trì, đầu bếp, bảo vệ - Xét theo tính chất công việc: Là đơn vị hoạt động trên lĩnh vực kinh doanh dịch vụ lưu trú và ẩm thực, khách sạn cần nhiều nhân viên làm việc ở các bộ phận như buồng, bếp, lễ tân, an ninh cùng với đặc thù trong kinh doanh khách sạn đó là thời gian sản xuất trùng với thời gian tiêu dùng của du khách nên lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp. Số lượng lao động trực tiếp năm 2016 chiếm 79,4%, năm 2017 chiếm 18,9%, năm 2018 chiếm 78,3%. Như vậy, qua so sánh có thể thấy được lao động trực tiếp qua 3 năm luôn chiếm tỷ trọng đến gần 80% tổng số lao động. Điều này cho thấy khách sạn luôn chú trọng đến khâu phục vụ, nâng cao sản xuất cũng như cung cấp dịch vụ tốt hơn, kịp thời hơn góp phần rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng. Bên cạnh đó, lượng lao động gián tiếp có sự thay đổi qua các năm. Đây là lực lượng làm việc ở các phòng hành chính, kế toán, kinh doanh chịu trách nhiệm quản Trườnglý, điều hành và làm côngĐại việc văn họcphòng. Lực lưKinhợng này chiếm 20,6%tế tổHuếng số lao động năm 2016, năm 2017 chiếm 21,1% (tăng 2 người từ 37 lên thành 39 người tức là tăng 5,4% so với năm 2016), đến năm 2018 thì chiếm 21,7% (giảm 1 người từ 39 xuống còn 38 người tức là giảm 2,6% so với năm 2017). SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm - Xét theo trình độ học vấn: Lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm đại đa số trong tổng số nhân viên của khách sạn và tăng dần qua các năm. Nguyên nhân là vì tính chất công việc của khách sạn ít đòi hỏi kiến thức chuyên môn cao, chủ yếu nhân viên chú trọng vào mảng phục vụ khách do đó phụ thuộc vào năng lực của mỗi người mà ít phụ thuộc vào bằng cấp. Bên cạnh đó, sau khi được khách sạn tuyển dụng mỗi nhân viên sẽ được đào tạo, huấn luyện trực tiếp, tính chuyên môn sẽ được nâng lên theo thời gian và kinh nghiệm làm việc của mỗi nhân viên. Lực lượng lao động có trình độ đại học và sau đại học chiếm trung bình trên 21%, lực lượng này chủ yếu làm việc ở các vị trí quan trọng trong cơ cấu tổ chức và công việc văn phòng như phòng tổ chức hành chính, kế toán, nhân sự nên đòi hỏi lực lượng lao động có trình độ cao. Ngoài ra, khách sạn còn tuyển nguồn lao động phổ thông, lực lượng này có trình độ học vấn không cao nhưng trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc lại rất cao, tuy nhiên lại có xu hướng giảm dần qua các năm. Cụ thể hơn, trong năm 2016 số lao động chủ yếu là lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp gồm 94 người chiếm 52,2%, tiếp đến là lao động phổ thông có 47 người chiếm 26,1% và sau cùng là lao động có trình độ đại học, sau đại học có 39 người chiếm 21,7%. Đến năm 2017 khách sạn tăng thêm 2 lao động cao đẳng, trung cấp và 7 lao động đại học, sau đại học tương ứng mức tăng tỷ trọng lần lượt là 2,1% và 17,9%, trong khi đó lao động phổ thông giảm 4 người tương ứng giảm 8,5%. Năm 2018, lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp tiếp tục tăng 1 người tức là tăng 1,0%, lao động đại học, sau đại học giảm 1 người tức là giảm 2,2% và lao động phổ thông vẫn tiếp tục giảm thêm 10 người tức là giảm 23,3%. Như vậy, dựa trên việc phân tích cụ thể các khía cạnh trên đã cho thấy được tình hình lao động tại khách sạn Hương Giang có sự biến động nhưng không đáng kể qua các năm. Để đảm bảo nhu cầu lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công việc và góp phần cải thiện, nâng cao đời sống cho người lao động khách sạn cần có các biện Trườngpháp tổ chức và bố trí choĐại phù hợp vhọcới yêu cầu công Kinh việc nhằm nâng tế cao hi ệHuếu quả lao động và phát triển hoạt động kinh doanh. Ngoài ra, khách sạn cần tạo môi trường làm việc thân thiện, thuận lợi để nhân viên có thể phát huy tối đa năng lực nhằm nâng cao trình độ nghề nghiệp góp phần tăng thêm thu nhập cho khách sạn. SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm 2.1.7. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang Bảng 2.3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 So sánh 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Chỉ tiêu Giá trị Giá trị Giá trị Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu (Triệu (Triệu (Triệu +/- % +/- % (%) (%) (%) đồng) đồng) đồng) TỔNG TÀI SẢN 44.376 100 41.455 100 42.266 100 -2.921 -6,6 811 2,0 A.TÀI SẢN NGẮN HẠN 4.686 10,6 6.943 16,7 10.052 23,8 2.257 48,2 3.109 44,8 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 2.840 60,6 5.091 73,3 7.004 69,7 2.251 79,3 1.913 37,6 II. Các khoản phải thu ngắn hạn 1.295 27,6 1.351 19,5 2.465 24,5 56 4,3 1.114 82,5 III Hàng tồn kho 551 11,8 501 7,2 461 4,6 -50 -9,1 -40 -8,0 IV. Tài sản ngắn hạn khác - - - - 122 1,2 - - 122 - B. TÀI SẢN DÀI HẠN 39.690 89,4 34.512 83,3 32.214 76,2 -5.178 -13,0 -2.298 -6,7 I. Tài sản cố định 31.505 79,4 28.013 81,2 25.068 77,8 -3.492 -11,1 -2.945 -10,5 II. Tài sản dài hạn khác 8.185 20,6 6.499 18,8 7.146 22,2 -1.686 -20,6 647 10,0 NGUỒN VỐN 44.376 100 41.455 100 42.266 100 -2.921 -6,6 811 2,0 C. NỢ PHẢI TRẢ 5.690 12,8 2.769 6,7 3.580 8,5 -2.921 -51,3 811 29,3 I. Nợ ngắn hạn 5.690 12,8 2.769 6,7 3.580 8,5 -2.921 -51,3 811 29,3 D. VỐN CHỦ SỞ HỮU 38.686 87,2 38.686 93,3 38.686 91,5 - - - - (Nguồn: Phòng Kế toán khách sạn Hương Giang và tính toán của tác giả) SVTH: NguyễnTrường Thị Hồng Nhung Đại học Kinh tế Huế 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm Bên cạnh yếu tố nguồn nhân lực thì tài sản và nguồn vốn cũng là hai yếu tố quyết định đến sức mạnh và năng lực tài chính của một tổ chức. Nguồn vốn chính là cơ sở để một doanh nghiệp bắt đầu khởi sự kinh doanh, một nguồn vốn mạnh mẽ sẽ đảm bảo cho sự hoạt động liên tục của doanh nghiệp đồng thời giúp doanh nghiệp kịp thời nắm bắt những cơ hội để phát triển. Cơ cấu tài sản và nguồn vốn hợp lý sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp hoạt động một cách hiệu quả, củng cố lòng tin của khách hàng, đảm bảo cho sự phát triển một cách bền vững của doanh nghiệp. Tùy theo đặc điểm kinh doanh mà mỗi doanh nghiệp có những chính sách quản lý tài sản, nguồn vốn và đảm bảo sử dụng nguồn vốn có hiệu quả. Hiểu được tầm quan trọng đó, khách sạn Hương Giang đã không ngừng cải thiện các chính sách quản lí và điều tiết tài sản, nguồn vốn để đáp ứng sự phát triển. Thông qua phân tích bảng số liệu trên, ta có thể thấy rõ hơn về tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn qua 3 năm 2016 – 2018, cụ thể là: Tổng tài sản và nguồn vốn của khách sạn qua 3 năm có sự biến động. Năm 2016 tổng tài sản và nguồn vốn là 44.376 triệu đồng, năm 2017 là 41.455 triệu đồng, giảm 2.921 triệu đồng tương ứng giảm 6,6% so với năm 2016 và năm 2018 là 42.266 triệu đồng, tăng 811 triệu đồng tương ứng tăng 2,0% so với năm 2017. Để biết nguyên nhân cho sự biến động trên ta xem xét từng khía cạnh: - Về tình hình tài sản: Tài sản có sự thay đổi là do sự biến động tăng lên của tài sản ngắn hạn và sự giảm xuống của tài sản dài hạn. . Tài sản ngắn hạn (TSNH) được cấu thành từ các loại tài sản: tiền và các khoản tương đương tiền, các khoản phải thu ngắn hạn, hàng tồn kho và các tài sản ngắn hạn khác. Nhìn vào bảng số liệu có thể thấy TSNH chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng lại có xu hướng gia tăng qua các năm. Năm 2016 TSNH đạt 4.686 triệu đồng chiếm 10,6%, đến năm 2017 đạt 6.943 triệu đồng chiếm 16,7% (tăng 2.257 triệu đồng Trườngtương ứng tăng 48,2%) Đại và tiếp tục tănghọclên vào nămKinh 2018 với con stếố là 10.052 Huế triệu đồng chiếm 23,8% (tăng 3.109 triệu đồng tương ứng tăng 44,8%). Chiếm tỷ trọng lớn và có chiều hướng tăng qua các năm trong TSNH là tiền và các khoản tương SVTH: Nguyễn Thị Hồng Nhung 47