›

Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế

pdf 88 trang thiennha21 21/04/2022 2990
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_cac_yeu_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_vi.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ HỒ THỦY TIÊN Khóa học: 2017-2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: TS. Hoàng Th Hồ Thủy Tiên ị Diệu Thúy Mã sinh viên: 17K4031038 Lớp: K51 QTNL Niên khóa: 2017 - 2021 Huế, Tháng 01 năm 2021
  3. Lời Cảm Ơn Trong đợt thực tập cuối khóa này, trong quá trình làm việc tại Ngân hàng, sau khi tìm hiểu và chọn lọc các đề tài liên quan đến ngành học và sự tư vấn, hướng dẫn, góp ý của TS Hoàng Thị Diệu Thúy, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế”. Để hoàn thành khóa luậnnày, ngoài sự nỗ lực, cố gắng của bản thân, tôi xin được gửi lời cám ơn chân thành đến: TS Hoàng Thị Diệu Thúy - giáo viên hướng dẫn, người đã trực tiếp giúp đỡ tôi rất nhiều, từ việc góp ý chọn đề tài đến giải đáp những thắc mắc giúp tôi có thể hoàn thành bài chuyên đề này. Ban Giám Đốc, các cô/chú/anh/chị tại công ty cổ phần Dệt May Huế đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại công ty và đã cung cấp cho tôi những tài liệu cần thiết để hoàn thành khóa luận này. Mặc dù bản thân tôi đã rất cố gắng trong quá trình thực tập cuối khóa và tìm hiểu kỹ để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp, nhưng trình độ lý luận cũng như kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên vẫn khó tránh khỏi những sai sót. Kính mong giảng viên có thể bỏ qua và góp ý để bài khóa luận được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn. Huế, tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện Hồ Thủy Tiên i
  4. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BCG Tập đoàn tư vấn Boston CTCP Công ty cổ phần EFA Exploratory Factor Analysis GTTB Giá trị trung bình HBI TNHH Hanesbrand HUEGATEX Công ty Cổ Phần Dệt May Huế HĐQT Hội đồng quản trị IBM International Business Machines KMO Kaiser – Meyer – Olkin LĐTBXH Lao động thương binh xã hội LĐLĐVN Liên đoàn lao động Việt Nam PGS Phó giáo sư QTNL Quản trị nhân lực SPSS Statistical Package for the Social Sciences Sig. Significance (Mức ý nghĩa) UBND Ủy ban nhân dân Vinatex Công ty Dệt May Việt Nam ii
  5. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC HÌNH vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1 Đối tượng nghiên cứu 2 3.2 Phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 3 4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 3 4.1.2.1 Phương pháp chọn mẫu 3 4.1.2.2 Phương pháp xác định quy mô mẫu 4 4.1.2.3 Phương pháp phân tích số liệu 4 5. Bố cục đề tài 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 7 1.1 Động lực làm việc của nhân viên 7 1.1.1 Khái niệm 7 1.1.2 Các lý thuyết tạo động lực làm việc của nhân viên 8 1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow 8 1.1.2.2. Công bằng của Stacy Adam (1963) 9 iii
  6. 1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) 10 Hình 2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom 10 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên 11 1.1.3.1 Yếu tố môi trường làm việc 11 1.1.3.2 Yếu tố lương thưởng và phúc lợi 11 1.1.3.3 Yếu tố sự hấp dẫn trong công việc 13 1.1.3.4 Yếu tố cách thức bố trí công việc 13 1.1.3.5 Yếu tố đào tạo và thăng tiến 13 1.1.3.6 Yếu tố sự công nhận về đóng góp 14 1.1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 15 1.1.4.1 Các nghiên cứu về động lực làm việc 15 1.1.4.2 Đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu 16 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI 22 CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 22 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt May Huế 22 2.1.1 Khái quát về công ty cổ phần Dệt May Huế 22 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty 23 2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty 28 2.2 Kết quả khảo sát về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 30 2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra 30 2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 32 2.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các biến độc lập 32 2.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc 33 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 34 2.2.3.1 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 34 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 34 2.2.3.3 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc 36 2.2.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 37 2.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 38 iv
  7. 2.3.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 38 2.3.4.2 Kiểm định (test) mô hình hồi quy 38 2.3.4.3. Phân tích hồi quy 39 2.3.4.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 40 2.3.4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình 40 2.3.5. Kiểm tra các vi phạm giả định cần thiết 41 2.2.6 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế 42 2.2.6.1 Yếu tố lương thưởng phúc lợi 43 2.2.6.2 Yếu tố môi trường làm việc 44 2.2.6.3 Yếu tố bố trí công việc 45 2.2.6.4 Yếu tố đào tạo thăng tiến 47 2.2.6.5 Yếu tố sự công nhận đóng góp 48 2.2.6.6 Yếu tố động lực làm việc 49 2.2.7 Những hạn chế 51 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 53 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 53 3.1 Định hướng 53 3.2 Giải pháp 54 3.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc 54 3.2.2 Giải pháp liên quan đến đào tạo thăng tiến 54 3.2.3 Giải pháp liên quan đến lương thưởng phúc lợi 55 3.2.4 Giải pháp liên quan đến bố trí công việc 55 3.2.5 Giải pháp liên quan đến sự công nhận đóng góp 56 PHẦN III: KẾT LUẬN 57 1. Kết luận 57 2. Kiến nghị 58 PHỤ LỤC 61 v
  8. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh tại CTCP Dệt May Huế giai đoạn 2017 - 2019 27 Bảng 2.2 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2017 – 2019 28 Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 30 Bảng 2.4: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập 32 Bảng 2.5: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 33 Bảng 2.6: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 34 Bảng 2.7: Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập 35 Bảng 2.8: Kiểm định KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc 37 Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 37 Bảng 2.10: Phân tích tương quan Pearson 38 Bảng 2.11: Hệ số phân tích hồi quy 39 Bảng 2.12: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 40 Bảng 2.13: Kiểm định ANOVA 41 Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên liên quan đến lương thưởng phúc lợi 43 Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên liên quan đến môi trường làm việc 44 Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên liên quan đến bố trí công việc 45 Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên liên quan đến đào tạo thăng tiến 47 Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên liên quan đến sự công nhận đóng góp 48 Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên liên quan đến động lực làm việc 49 vi
  9. DANH MỤC HÌNH Hình 1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 8 Hình 2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom 10 Hình 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 20 Hình 4: Sơ đồ bộ máy quản lý của CTCP Dệt May Huế 24 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1.1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa 42 vii
  10. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang bước vào giai đoạn đẩy mạnh hội nhập kinh tế quốc tế, do đó các doanh nghiệp đang có nhiều cơ hội lớn để phát triển tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều khó khăn và thử thách đặt ra. Muốn nâng cao lợi thế cạnh tranh đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải phát triển một cách bền vững và toàn diện. Bên cạnh phát triển các yếu tố như công nghệ, cơ sở hạ tầng vững chắc, sản phẩm và chất lượng thì doanh nghiệp còn cần thiết có nguồn nhân lực chất lượng, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng tạo nên sức mạnh vững chắc cho tất cả các doanh nghiệp, và nguồn lực là yếu tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực còn là tài sản vô giá của mọi doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, đạt năng suất lao động cao đòi hỏi phải có giải pháp tạo ra động lực, thúc đẩy nhân viên làm việc hết mình. Theo nghiên cứu của Bergmann và Scarpell (2011) “Một trong những chức năng quan trọng nhất của quản lý nguồn nhân lực là việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Tất cả các tổ chức, dù là sản xuất, cung cấp dịch vụ hoạc sản phẩm đều có sự tham gia của con người. Hơn nữa khả năng tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức đó”. Ngành dệt may là một trong những ngành công nghiệp mũi nhọn trong nền kinh tế nước ta. Nó đóng một vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân, cung cấp một mặt hàng không thể thiếu trong đời sống sinh hoạt của mỗi cá nhân. Công ty cổ phần Dệt May Huế là một trong những công ty sản xuất và kinh doanh mặt hàng dệt may trên địa bàn tỉnh có quy mô rất lớn. Hiện nay công ty có 5 nhà máy may với tổng số nhân viên lên đến 5.817 người, trong đó nhân viên sản xuất trực tiếp với 5.363 người. Do quy mô lớn nên việc thành công hay thất bại trong kết quả hoạt động của công ty hầu hết phụ thuộc vào đội ngũ nhân lực. Tuy nhiên, năm 2020 do tình hình kinh tế khó khăn chung của đại dịch Covid-19 gây ra, công ty không thể đáp ứng đầy đủ nguyện vọng của nhân viên do đó giai đoạn này thường xuyên xảy ra tình trạng bỏ việc, nghỉ việc. Vì vậy, để nâng cao chất lượng cũng như tay nghề đội ngũ nhân lực cùng việc SVTH: Hồ Thủy Tiên 1
  11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy việc giữ chân nhân viên công ty cần tìm hiểu và nghiên cứu nguyên nhân dẫn đến tình trạng bỏ việc của nhân viên, đồng thời hoạt động không thể thiếu để thúc đẩy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là nghiên cứu, tìm hiểu ra các yếu tố tạo nên động lực làm việc của nhân viên để từ đó thúc đẩy nhân viên. Từ những lý do trên, tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty cổ phần Dệt May Huế” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Đề tài phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế, từ đó đề xuất giải pháp để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa lý luận và thực tiễn về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. - Đánh giá về động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. - Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế - Đối tượng khảo sát: Khảo sát nhân viên cụ thể là công nhân may tại Nhà máy may 1,2,3 của CTCP Dệt May Huế 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại nhà máy may 1,2,3 của CTCP Dệt May Huế (122 Dương Thiệu Tước, Phường Thủy Dương, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế). - Phạm vi về thời gian: SVTH: Hồ Thủy Tiên 2
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy + Đối với số liệu thứ cấp: Các thông tin thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2017 - 2019 + Đối với số liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thực hiện trong thời gian từ tháng 10/2020 – 01/2021. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp - Các báo cáo về tình hình hoạt động kinh doanh tại CTCP Dệt May Huế liên quan đến tình hình về doanh thu, chi phí cũng như lợi nhuận tại công ty, cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tại CTCP Dệt May Huế để nắm được cách thức vận hành cũng như cách thức tổ chức quản lý tại công ty, các số liệu về tình hình nhân sự tại CTCP Dệt May Huế để nắm bắt được tình hình nghỉ việc cũng như luân chuyển nhân sự, phục vụ cho việc khảo sát động lực làm việc tại công ty. - Một số thông tin cụ thể ở: (CTCP Dệt May Huế) 4.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp - Nghiên cứu định lượng: khảo sát các đối tượng nhân viên là công nhân may đang làm việc tại nhà máy may 1,2,3 của CTCP Dệt May Huế bằng cách khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi đã được thiết lập, đồng thời tiến hành khảo sát trong giờ nghỉ giải lao của công nhân. Bảng hỏi nghiên cứu sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ, được chú thích với khách hàng như sau: 1 2 3 4 5 Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng ý Rất đồng ý 4.1.2.1 Phương pháp chọn mẫu Đề tài sử dụng phương pháp chọn mẫu thuận tiện có nghĩa là chọn mẫu dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng điều tra ở những nơi mà khảo sát viên điều tra có khả năng gặp được đối tượng tức là khảo sát viên sẽ khảo sát nhân viên là công nhân may đang làm việc tại nhà máy may 1, 2, 3 của CTCP Dệt May Huế dựa trên tính dễ tiếp cận là những người đang rảnh rỗi trong thời gian nghỉ. Bên cạnh đó kết hợp phương SVTH: Hồ Thủy Tiên 3
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy pháp phát triển mầm tức là lựa chọn những người được điều tra ban đầu,những người tiếp theo được chọn dựa trên sự giới thiệu của những người trước. 4.1.2.2 Phương pháp xác định quy mô mẫu Xác định quy mô mẫu: sử dụng một số công thức tính kích thước mẫu như sau: - Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): Thông thường thì số quan sát (cỡ mẫu) ít nhất phải bằng 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Đề tài được thiết lập có 26 biến quan sát do đó số lượng mẫu đảm bảo là 130 mẫu khảo sát. - Theo Hair & các cộng sự (1998): kích thước mẫu tối thiểu để đảm bảo tính đại diện cho tổng thể theo nguyên tắc cỡ mẫu được chọn gấp 5 lần số biến độc lập. Đề tài được thiết lập có 26 biến quan sát do đó số lượng mẫu đảm bảo là 130 mẫu khảo sát. - Tuy nhiên để tránh sai sót do một số bảng hỏi không hợp lệ. Nghiên cứu tiến hành khảo sát thêm 10% số lượng mẫu, từ đó lấy ra 130 bảng hỏi phù hợp cần cho nghiên cứu. 4.1.2.3 Phương pháp phân tích số liệu Các bảng hỏi sau khi thu về sẽ tiến hành chọn lọc, loại bỏ những bảng hỏi không hợp lệ, cuối cùng chọn được 130 bảng hỏi phù hợp cho nghiên cứu. Sau đó dữ liệu được hiệu chỉnh, nhập vào máy, mã hóa, và xử lý. Ở đây bài nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích, thống kê mô tả, phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê, công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS.v20 , Excel để thực hiện phân tích cần thiết cho nghiên cứu bao gồm các bước sau:  Thống kê mô tả: Mục đích của phương pháp này nhằm mô tả, hiểu rõ được đặc điểm của đối tượng điều tra. Thông qua các tiêu chí tần số (Frequency), biểu đồ, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, phương sai.  Đánh giá độ tin cậy của thang đo: Tiến hành kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha. Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Những biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha lớn 0,6 được chấp nhận và đưa vào những SVTH: Hồ Thủy Tiên 4
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy bước phân tích xử lý tiếp theo. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Cụ thể là : + Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao. + Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến 0,8: chấp nhận được + Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới  Phân tích nhân tố khám phá EFA: Phân tích nhân tố khám phá được sử dụng để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (theo Hair & cộng sự, 1998) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) là chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp của các nhân tố. Trị số KMO phải có giá trị trong khoảng 0,5 đến 1,0 và giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 thì phân tích này mới thích hợp, còn nếu trị số KMO nhỏ hơn 0,5 thì phân tích nhân tố khám phá EFA có khả năng là không thích hợp với các dữ liệu.  Phân tích hồi quy tương quan: Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố EFA, xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính như kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin – Watson. Nếu các giả định ở trên không bị vi phạm, mô hình hồi quy được xây dựng. Hệ số R2 cho thấy các biến độc lập đưa vào mô hình giải thích được bao nhiêu phần trăm sự biến thiên của biến phụ thuộc. Mô hình hồi quy có dạng: Y = β0 + β1X1 + β2X2 + .+ βnXn + ei Trong đó: Y : Biến phụ thuộc β0 : Hệ số chặn (Hằng số) β1 : Hệ số hồi quy riêng phần (Hệ số phụ thuộc) Xi : Các biến độc lập trong mô hình SVTH: Hồ Thủy Tiên 5
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 5. Bố cục đề tài Bố cục của đề tài bao gồm 3 phần, cụ thể như sau: Phần 1: Mở đầu Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về động lực làm việc của nhân viên Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế Phần 3: Kết luận và kiến nghị SVTH: Hồ Thủy Tiên 6
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 1.1 Động lực làm việc của nhân viên 1.1.1 Khái niệm “Động lực là sự sẵn sàng sử dụng nỗ lực cao để thực hiện các mục tiêu của tổ chức, nó bị ảnh hưởng bởi khả năng thỏa mãn nhu cầu cá nhân”. (Ngô Quý Nhâm 2010). “Động lực là một quá trình tâm lí mà nó định hướng các hành vi cá nhân mục đích nhất định”. (Kreitner, 1995). Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Động lực lao động là những nhân tố vên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, chất lượng, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của người lao động.  Bản chất của động lực làm việc Động lực làm việc luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể. Với mỗi công việc mà họ đảm nhận khác nhau mà bản thân lao động sẽ có những nỗ lực làm việc khác nhau. Động lực làm việc không cố định trong mỗi con người, nó thường xuyên thay đổi. Vào thời điểm này, động lực làm việc cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc thấp và chưa hẳn đã tồn tại trong bản thân người lao động. Động lực làm việc mang tính tự nguyện. Bản thân mỗi người lao động sẽ tự cảm thấy được nỗ lực làm việc tùy từng lúc mà họ cảm thấy thoải mái, hứng thú. Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không thích bị động. Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và sản xuất có hiệu quả trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi. Động lực làm việc SVTH: Hồ Thủy Tiên 7
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy giống như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ làm việc hang say hơn, nỗ lực hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Như vậy, bản chất của động lực làm việc là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu mà con người đặt ra là một cái có ý thức phản ảnh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. 1.1.2 Các lý thuyết tạo động lực làm việc của nhân viên 1.1.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow Tự thể hiện Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lý Hình 1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: Thuyết nhu cầu Maslow, 2003) Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. - Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn, nước uống và quần áo, - Nhu cầu an toàn: Để tồn tại, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản là nhất là an toàn tính mạng. Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khỏe và an toàn tâm lý, SVTH: Hồ Thủy Tiên 8
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy - Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này phản ánh mong muốn được thừa nhận bởi những người khác trong xã hội, mong muốn có tình bạn, được tham gia vào các nhóm hoạt động và được yêu thương. Trong tổ chức, những nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có quan hệ tố với các đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng một nhóm. - Nhu cầu được tôn trọng: Theo A.Maslow, khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu này thể hiện qua mong muốn có được hình ảnh tốt đẹp, sự quan tâm, sự thừa nhận và sự đánh giá cao từ những người khác. Trong tổ chức, những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để được sự thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa bị cao hơn và sự thừa nhân về những đóng góp cho tổ chức. - Nhu cầu tự thể hiện: A.Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong các phân cấp của ông. Đó là sự mong muốn để đạt tới nơi mà một con người có thể đạt tới. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. Do đó, trong tổ chức cần tạo điều kiện cho bản thân mỗi cá nhân phát huy hết năng lực. 1.1.2.2. Công bằng của Stacy Adam (1963) Thuyết công bằng do J.S. Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý cần xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng góp và kết quả mà họ nhận được và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía các nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên. Có thể sử dụng các công cụ quản lý hiệu quả công việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi. SVTH: Hồ Thủy Tiên 9
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Việc giám sát và đánh giá các nhân viên một cách hiệu quả cũng cần phù hợp với từng trường hợp cụ thể nhân viên. Khám phá của các chuyên gia cho thấy: “Không cần thiết phải quản lý chặt chẽ đối với những cá nhân xuất sắc. Họ sẽ tự tạo động lực và đạt kết quả tốt nhất”. 1.1.2.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vrom (1964) Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng: Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực Kỳ vọng E – P triển vọng rằng những nỗ lực Hóa tri sẽ dẫn đến những hành (Giá trị của đầu ra động mong muốn mong muốn) Kết quả đầu ra (tiền Nỗ lực Sự thực hiện lương, sự công nhận, phần thưởng khác) Kỳ vọng P – O triển vọng rằng việc thực hiện sẽ cho kết quả mong muốn Hình 2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom (Thuyết kì vọng Victor Vrooom 1964) SVTH: Hồ Thủy Tiên 10
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên 1.1.3.1 Yếu tố môi trường làm việc Môi trường làm việc bao gồm điều kiện làm việc và bầu không khí tạo nơi làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như trang máy móc thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện tốt sẽ đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và vệ sinh sức khỏe của người lao động, làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy tính sáng tạo trong công việc. Ngày nay, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, việc thay thế máy móc thiết bị hiện đại không những góp phần nâng cao năng suất lao động mà còn giảm nhẹ các chất độc hại cho người lao động. Bầu không khí tại nơi làm việc: đó là mối quan hệ giữa cá nhân với cấp trên và đồng nghiệp. Có thể thấy, trong một công ty nếu thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên thì chắc chắn rằng hiệu quả làm việc sẽ không cao. Người lao động phải dành đa số thời gian trong ngày để làm việc tại doanh nghiệp, do đó mà không khí nơi làm việc có ảnh hưởng lớn đến tâm lý người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí vui vẻ, thân thiện trong suốt quá trình làm việc, từ đó tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả làm việc. 1.1.3.2 Yếu tố lương thưởng và phúc lợi  Tiền lương Theo quan niệm của Mác: Tiền lương là biểu hiện sống bằng tiền của giá trị sức lao động. Theo quan niệm của các nhà kinh tế học hiện đại. Tiền lương là giá cả của lao động, được xác định bởi quan hệ cung cầu trên thị trường lao động. Có thể hiểu, tiền lương là một khoản tiền nhất định mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc được giao dựa vào số lượng và chất lượng lao động theo hợp đồng lao động. SVTH: Hồ Thủy Tiên 11
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tiền lương góp phần đem lại thu nhập cho người lao động để họ trang trải cuộc sống, nâng cao đời sống vật chất cho mỗi người, là thù lao của sức lao động. Bên cạnh đó, tiền lương còn là cam kết của chính doanh nghiệp đối với người lao động về những đóng góp cho doanh nghiệp, nó làm người lao động yên tâm hơn khi lao động. Tiền lương được quy định một cách đúng đắn, là yếu tố kích thích sản xuất mạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và làm việc, nâng cao trình độ tay nghề, cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao động.  Thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương không làm được. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào cuối mỗi quý hoạc mỗi năm. Tiền thưởng cũng có thể được sử dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.  Phúc lợi Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng về phụ thuộc vào nhiều yeus tố khác như quy định của Chính phủ, tập quan trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với đời sống của nhân viên, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi của doanh nghiệp bao gồm: bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế. hưu trí, nghỉ phép, quà tặng cho nhân viên ngày sinh nhật, cưới hỏi, SVTH: Hồ Thủy Tiên 12
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.1.3.3 Yếu tố sự hấp dẫn trong công việc Sự hấp dẫn của công việc làm nhân viên cảm thấy thích thú, hăng say làm việc và có thể dẫn tới năng suất lao động cao hơn. Con người thích làm những công việc có tính thức thách sự sáng tạo đối với bản thân họ. Vì vậy, cần tạo ra các thử thách sáng tạo để kích thích nhân viên bởi nếu không họ sẽ cảm thấy nhàm chán, thậm chí rời bỏ doanh nghiệp tìm đến những nơi có những công việc đầy thách thức và thú vị. Trong một môi trường làm việc có hiệu suất cao, nhân viên đạy được những mục tiêu cá nhân, nhà quản trị phải mang đến cho nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức và chỉ rõ các phương pháp thực hiện công việc và kết quả cần đạt được. Khi nhận thức được điều cần thiết phải thực hiện, nhân viên sẽ chủ động sáng tạo để hoàn thành nhiệm vụ được đặt ra. Bên cạnh đó, công việc phải được phân tích rõ ràng, giúp nhân viên hiểu rõ công việc, cần phải làm gì và làm như thế nào. Từ đó người lao động có thể thấy được mục tiêu, nhiệm vụ và trách nhiệm cụ thể mà mình cần đạt được. Nghiên cứu của Phillips (1997) chỉ ra rằng những nhân viên cảm thấy tổ chức không giao cho họ công việc đầy thử thách và thú vị, sự tự do sáng tạo, cơ hội để phát triển các kỹ năng mới, quyền tự chủ và kiểm soát, sẽ có nhiều khả năng thể hiện tiêu cực và thiếu trung thành đối với tổ chức mà họ đang làm việc. 1.1.3.4 Yếu tố cách thức bố trí công việc Bố trí công việc cho nhân viên có thể được hiểu là việc “sắp xếp đúng người đúng việc”. Việc bố trí nhân viên vào những công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ giúp doanh nghiệp sử dụng hợp lí và đem lại hiệu quả lao động cao. Người lao động cảm thấy thích thú, say mê với những công việc thuộc chuyên môn của mình bởi họ chỉ có thể làm tốt và hiệu quả công việc đó. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể bố trí và sắp xếp công việc cho nhân viên một cách hợp lí, đặc biệt là các doanh nghiệp tại Việt Nam. Tình trạng bố trí lao động làm việc trái ngành nghề diễn ra khá phổ biến, không chỉ những lao động phổ thông mà ngày cả những lao động có trình độ cao. 1.1.3.5 Yếu tố đào tạo và thăng tiến Đào tạo là quá trình học tập nhằm mở ra cho các cá nhân những công việc, cơ hội mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. SVTH: Hồ Thủy Tiên 13
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Nếu phát triển một con người là một loạt các hoạt động nhằm trang bị cho nhân viên các khả năng mà doanh nghiệp sẽ cần đến trong tương lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một công ty. Nhân viên sẽ có động lực, nỗ lực làm việc khi thấy trước được cơ hội thăng tiến của mình trong tương lai. Nếu mọi nỗ lực của nhân viên trong một khoảng thời gian dài mà họ thấy xứng đáng được thăng tiến không được quan tâm, đáp ứng thì nhân viên sẽ trở nên lười biến thậm chí từ bỏ doanh nghiệp. Việc lựa chọn nhân viên cử đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến không chỉ tạo động lực cho chính bản thân người đó mà còn tạo động lực cho những nhân viên khác. Doanh nghiệp cần chọn đúng người xứng đáng để cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không chỉ mang lại lợi ích cho công ty mà còn có khả năng kích thích động lực làm việc của các nhân viên khác, phấn đấu noi gương người đó để đạt được thành tích cao. Chính sách đào tạo phát triển, thăng tiến càng rõ ràng càng hấp dẫn thì sẽ càng kích thích được nhân viên làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động. Đào tạo và thăng tiến là một trong những mục tiêu mà người lao động mong muốn khi đặt chân vào một doanh nghiệp. Trong tháp nhu cầu của Masslow, phát triển và thăng tiến là nhu cầu ở cấp cao nhất của con người, đó là nhu cầu tự thể hiện mình. 1.1.3.6 Yếu tố sự công nhận về đóng góp Việc công khai ghi nhận những đóng góp của cá nhân có tác dụng khuyến khích về tinh thần rất lớn, không những cho chính bản thân cá nhân đó mà còn thúc đẩy các cá nhân khác trong tổ chức cố gắng phấn đấu để noi gương theo. Sự công nhận của tổ chức đối với cá nhân làm cho bản thân họ cảm thấy những nỗ lực của mình là có giá trị, từ đó khích lệ mỗi nhân viên tiếp tục nỗ lực, phấn đấu hơn nữa. SVTH: Hồ Thủy Tiên 14
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 1.1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.1.4.1 Các nghiên cứu về động lực làm việc  Nghiên cứu nước ngoài - Nghiên cứu của Kovach (1987) với đề tài: “Động lực làm việc của người lao động: Những điều nhân viên và người giám sát cần”. Thông qua khảo sát hơn một ngàn nhân viên và người giám sát, nghiên cứu nhằm xây dựng mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên làm việc trong nghành công nghiệp khác nhau tại Hoa Kỳ. Kết quả nghiên cứu cho thấy mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên bao gồm: Công việc thú vị, công nhận thành tích, cảm nhận vai trò cá nhân, sự đảm bảo trong công việc, lương cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của các cấp trên với nhân viên, phê bình kỷ luật khéo léo, sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân. Tuy nhiên nghiên cứu của Kovach thực hiện cuối thập niên 80 nên có những hạn chế như chưa đề cập đến mối quan hệ đồng nghiệp, phúc lợi – những yếu tố mà các nghiên cứu sau này đã chứng minh có ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên - Nghiên cứu Taguchi (2015) với đề tài: “Các yếu tố hình thành động lực làm việc tại Nhật Bản”. Nghiên cứu được thực hiện với nhiều đối tụng khảo sát tại Nhật Bản, kết quả nghiên cứu đã khám phá 9 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Nhật Bản là: Đánh giá nhân viên, mục tiêu của công ty, cơ hội thăng tiến, thu nhập, mối quan hệ trong tổ chức, đặc điểm công việc, điều kiện nơi làm việc, cơ cấu tổ chức, cân bằng cuộc sống và công việc. Nghiên cứu đã phát hiện ra hai yếu tố mới ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động là mục tiêu công ty và cân bằng cuộc sống và công việc. - Nghiên cứu của Khan (2014) với đề tài: “Tác động của các phần thưởng và trách nhiệm xã hội đến động lực làm việc của người lao động”. Nghiên cứu sử dụng phương pháp định lượng với đối tượng khảo sát là người lao động tại Pakistan. Kết quả nghiên cứu đã kết luận là các yếu tố: phần thưởng tài chính, phần thưởng phi tài chính và trách nhiệm xã hội có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. SVTH: Hồ Thủy Tiên 15
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Nghiên cứu đã đánh giá được mức độ tác động của yếu tố trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp đến động lực làm việc của người lao động.  Nghiên cứu trong nước - Nghiên cứu của Hồ Thị Hà My (2015) với đề tài: “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc cảu nhân viên công ty may Hòa Thọ - Đông Hà”, kết quả nghiên cứu đã kết luận có 7 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là: Môi trường làm việc, bố trí và sắp xếp công việc, lương thưởng và phúc lợi, hứng thú trong công việc, trách nhiệm với tổ chức, cơ hội thăng tiến và phát triển, ghi nhận đóng góp cá nhân. - Nghiên cứu của Hà Ngọc Thùy Liên (2013) với đề tài: “Phân tích các yếu tổ ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên công ty cổ phần Long Thọ Huế”. Kết quả nghiên cứu có 4 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên là: công việc, đào tạo thăng tiến, phúc lợi và điều kiện làm việc, sự đồng cảm. - Nghiên cứu của Nguyễn Lưu Phương (2016) với đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của công nhân tại công ty cổ phần Giày Bình Định”. Nghiên cứu đã kết luận có 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty là: thu nhập, phúc lợi, mối quan hệ với cấp trên, cân bằng cuộc sống và công việc, điều kiện làm việc, cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc, công nhận thành tích, đồng nghiệp. Trong đó thu nhập và phúc lợi là hai yếu tố tác động mạnh nhất. 1.1.4.2 Đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu. Từ cơ sở các nghiên cứu trên, đề tài chủ yếu tham khảo 10 yếu tố động viên nhân viên của Wiley C vì đã được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới sử dụng như Kovach (1987), Harpaz (1990) và nó phù hợp với các lý thuyết mà nghiên cứu đưa ra Đồng thời, nó phù hợp với một số doanh nghiệp sản xuất như CTCP Dệt May Huế bao gồm:  Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là tình trạng nơi làm việc mà người lao động làm việc. Theo Barzoki (2012), điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc. Điều kiện làm việc tốt liên quan đến vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc (Kovach, 1987). Việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt gây cho SVTH: Hồ Thủy Tiên 16
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy người lao động hứng thu với công việc (Vương Đức Hoàng Quân & Phan Khanh, 2004). Dựa vào những lập luận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho một giả thuyết nghiên cứu được đề xuất: H1: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.  Thu nhập và phúc lợi Theo thư viện pháp luật: Thu nhập trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản từ công ty mà nhân viên nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng. Theo Kovach (1987), để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà nhân viên nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc. Nghiên cứu của Luhans (2006) cho thấy rằng lương thưởng không chỉ giúp nhân viên đáp ứng những nhu cầu cơ bản mà còn cả những nhu cầu cấp cao của họ. Căn cứ Khoản 2 Điều 4 Thông tư số 96/2015/TT-BTC ngày 22/6/2015 cho rằng: Phúc lợi bao gồm các khoản phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là phúc lợi mà công ty phải thực hiện theo quy định của pháp luật như bảo hiểm, trợ cấp đau ốm Phúc lợi tự nguyện là các chương trình an cư, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ Phúc lợi thể hiện nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Malow (1943). Theo Artz (2008), phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định thỏa mãn công việc. Theo Trần Kim Dung (2011), phúc lợi thể hiện quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích làm việc và gắn bó với doanh nghiệp. Dựa vào lập luận của các nhà nghiên cứu trên là cơ sở cho giả thuyết nghiên cứu được đề xuất: H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.  Sự hứng thú trong công việc Một số yếu tố cũng có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên đó chính là sự thích thú trong công việc. Khi nhân viên không còn hứng thú trong công SVTH: Hồ Thủy Tiên 17
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy việc nữa sẽ dẫn đến sự buồn chán và làm cho họ bớt đi tính sáng tạo trong công việc. Do đó một công việc thú vị và vừa ý sẽ thu hút sự quan tâm sâu sắc của nhân viên và khiến nhân viên làm việc nhiệt tình và có năng suất hơn. Tuy nhiên công việc đó phải phù hợp với khả năng, trình độ, hoàn cảnh sống và những dự định tương lai của họ. Do đó đề tài đề xuất giả thuyết: H3: Sự hứng thú trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên.  Cách thức bố trí công việc Cách thức bố trí công việc được xem xét dưới những khía cạnh như việc bố trí công việc cho nhân viên phù hợp với chuyên môn và năng lực của họ. Nhân viên được bố trí đúng người đúng việc sẽ kích thích tinh thần làm việc từ đó nâng cao động lực làm việc đối với nhân viên. Do đó đề xuất giả thuyết H4: Cách thức bố trí công việc ảnh hưởng cùng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên.  Đào tạo và thăng tiến Nelson (1996) cho rằng nhân viên không có cơ hội để học hỏi các kỹ năng và phát triển trong các tổ chức họ sẽ không có động lực làm việc. Trần Kim Dung (2011) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có thách thức cao hơn, có nhiều cơ hội thăng tiến hơn. Theo thuyết Maslow (1943), yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường có khả năng gây ra sự không thỏa mãn. Theo nghiên cứu của Kovach (1987) cơ hội đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên. Theo Tan và cộng sự (2011) cơ hội đào tạo và thăng tiến là yếu tố quan trọng nhất trong việc tạo động lực làm việc của nhân viên. Dựa vào những lập luận trên là cơ sở để đưa ra một giả thuyết nghiên cứu đề xuất: SVTH: Hồ Thủy Tiên 18
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy H5: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên  Sự công nhận về đóng góp Sự công nhận về đóng góp thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể tạo ra từ chính bản thân người đó hoặc từ sự đánh giá của cấp trên, của mọi người (Kovach, 1987). Chính sách công nhận về đóng góp như khen thưởng, các chính sách điều kiện về tăng lương, thưởng rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên. Nhân viên biết được nếu nhân viên đạt được chỉ tiêu của công ty thì họ sẽ có được phần thưởng gì. Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu được thực hiện đúng nó sẽ phát huy vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác dụng gây ra sự không tin tưởng dẫn đến mất động lực làm việc của nhân viên (Bartol & Martin, 1998). Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất của họ. Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc. Do đó giả thuyết nghiên cứu được đề xuất: H6: Sự công nhận và đóng góp có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. Mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên nền tảng từ các học thuyết liên quan kết hợp với quan sát thực tế tại đơn vị thực tập nêu trên, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế với biến phụ thuộc là động lực làm việc của nhân viên và 6 biến độc lập bao gồm: Lương thưởng, phúc lợi; Môi trường làm việc; sự hứng thú trong công việc; cách thức bố trí trong công việc; đào tạo và thăng tiến; sự công nhận về đóng góp. SVTH: Hồ Thủy Tiên 19
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Lương thưởng, phúc lợi Môi trường làm việc Sự hứng thú trong công việc Động lực làm việc của nhân viên Cách thức bố trí công việc Đào tạo và thăng tiến Sự công nhận về đóng góp Hình 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất (Nguồn: Đề xuất của tác giả 2020)  Giả thuyết nghiên cứu Tác giả xin nhắc lại các giả thuyết đã được hình thành từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và mô hình nghiên cứu đề xuất ở trên: H1: Điều kiện làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H2: Thu nhập và phúc lợi ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H3: Sự hứng thú trong công việc ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. H4: Cách thức bố trí công việc ảnh hưởng cùng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên. SVTH: Hồ Thủy Tiên 20
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy H5: Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên H6: Sự công nhận và đóng góp có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực làm việc của nhân viên. SVTH: Hồ Thủy Tiên 21
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Dệt May Huế 2.1.1 Khái quát về công ty cổ phần Dệt May Huế  Khái quát - Tên giao dịch: Công ty cổ phần Dệt May Huế. - Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số: 3300100628 - Địa chỉ: 122 Dương Triệu Tước, phường Thủy Dương, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế. - Số điện thoại: 0234.3864.337 - Fax: 0234.3864.337 - Website: www.huegatex.com.vn - Vốn điều lệ: 100.000.000.000 (Một trăm tỷ đồng) - Vốn đầu tư chủ sở hữu: 100.000.000.000 (Một trăm tỷ đồng)  Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Dệt May Huế (viết tắt là HUEGATEX) là một doanh nghiệp chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sợi, vải dệt kim và may mặc. Năm 1979 hiệp định được ký kết giữa hai Nhà nước Việt Nam – Hungary quyết định sẽ xây dựng một nhà máy sợi tại Việt Nam. Đến ngày 16/01/1988, Bộ Công Nghiệp Nhẹ ra quyết định thành lập Nhà máy Sợi Huế và ngày 26/03/1988, nhà máy được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động. Sau 6 năm hoạt động, đến tháng 02/1994 Nhà máy Sợi Huế trở thành Công ty Dệt May Huế (tên giao dịch: Hue garment company, viết tắt là Hutexco) thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam (Vinatex) theo quyết định 140/CNN của Bộ Công Nghiệp, do Nhà máy Sợi tiếp nhận thêm Nhà máy Dệt Huế. Sản phẩm của công ty rất đa dạng, phong phú, được khách hàng ưa chuộng và đánh giá cao với các mặt hàng chủ lực như áo Polo-shirt, T-shirt, sản phẩm dệt kim SVTH: Hồ Thủy Tiên 22
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy các loại, áo Jacket . nhiều năm liền nhận được bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao. - Ngành nghề kinh doanh Sản xuất kinh doanh, xuất nhập khẩu sản phẩm sợi, vải, hàng may mặc. - Sứ mệnh công ty Cung cấp cho khách hàng và người tiêu dùng những sản phẩm thời trang đáng tin cậy cùng những dịch vụ chuyện nghiệp, tạo sự tự tin khi đồng hành cùng thương hiệu Huegatex. - Triết lý kinh doanh Làm đúng ngay từ đầu An toàn, hiệu quả, bền vững và chuẩn mực quốc tế Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ và trách nhiệm xã hội Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của Huegatex. - Slogan Thịnh vượng khách hàng – Phồn vinh công ty – Hài hòa lợi ích. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty SVTH: Hồ Thủy Tiên 23
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC P.TGĐ Dệt P.TGĐ P.TGĐ GĐĐH Kỹ P.TGĐ Nhuộm Khối May Nội Chính Thuật Đầu phụ trách Tư sợi Nhà Phòng Phòng Nhà Nhà Nhà Cửa Phòng Phòng Phòng Ban Ban Xí Phòng Phòng Nhà máy KH- Điều May May May Hàng Tài Nhân Y tế Đời Bảo Nghiệp Kỹ Kinh Máy Dệt XNK Hành 1 2 3 KD Giới Chính Sự Sống Vệ Cơ Điện Thuật Doanh Sợi Nhuộ May May Thiệu SP Kế Toán Đầu m Tư Hình 4: Sơ đồ bộ máy quản lý của CTCP Dệt May Huế (Nguồn: Phòng Nhân sự CTCP Dệt May Huế) SVTH: Hồ Thủy Tiên 24
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy  Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý, chỉ đạo thực hiện các hoạt động kinh doanh của Công ty, có quyền toàn quyền nhân danh Công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền hạn của Công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông. - Ban Kiểm soát: Là cơ quan do Đại hội đồng cổ đông bầu ra. Ban Kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong hợp đồng kinh doanh, báo cáo tài chính của Công ty. Ban Kiểm soát hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc. - Tổng Giám đốc: Là người đại diện Công ty trong việc điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm. Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và pháp luật về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phó Tổng Giám đốc và Giám đốc Điều hành: Phó tổng giám đốc – giám đốc điều hành giúp việc cho Tổng Giám đốc điều hành mọi hoạt động của Công ty trong các lĩnh vực theo sự phân công và ủy quyền của Tổng Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công và ủy quyền. - Phòng Nhân sự: có chức năng tham mưu cho lãnh đạo công ty về công tác quản lý lao động, an toàn lao động, xây dựng kế hoạch bồi dưỡng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty. Thực hiện các nhiệm vụ hành chính văn phòng đáp ứng kịp thời theo lãnh đạo của công ty và các phòng nghiệp vụ. - Phòng Kế hoạch – Xuất nhập khẩu May: Tham mưu cho Ban giám đốc thực hiện nhiệm vụ xúc tiến thương mại và quảng cáo hàng may, tìm chọn khách hàng đàm phán, xây dựng giá thành, theo dõi đôn đốc tiến độ thực hiện kế hoạch sản xuất. - Phòng Tài chính – Kế toán: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc về các vấn đề trong việc lập kế hoạch sử dụng và nguồn tài chính của công ty, phân tích các hoạt động kinh tế nhằm bảo toàn vốn của công ty, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài chính của Nhà nước. - Phòng Quản lý chất lượng: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc công ty về các giải pháp để thực hiện tốt công tác kỹ thuật trong từng công đoạn sản xuất, SVTH: Hồ Thủy Tiên 25
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy quản lý định mức tiêu hao nguyên phụ liệu. Xây dựng tiêu chuẩn kỹ thuật. tham mưu trong công tác lựa chọn khách hàng. - Phòng Kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho Ban giám đốc về các chiến lược kinh doanh về lĩnh vực sợi. Xây dựng kế hoạch, chiến lược kinh doanh theo tháng, quý, năm. Giám sát và kiểm tra chất lượng công việc, sản phẩm của các bộ phận khác nhằm mang đến khách hàng với chất lượng sợi cao. - Phòng Kỹ thuật – Đầu tư: Có chức năng xây dựng triển khai chiến lược đầu tư tổng thể và lâu dài, xây dựng kế hoạch đầu tư mua sắm, sửa chữa thiết bị phụ tùng, lắp đặt thiết bị mới. Xây dựng, ban hành hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật và theo dõi thực hiện, rà soát, hiệu chỉnh ban hành định mức mới. - Ban bảo vệ: Giám sát nội quy ra vào công ty, tổ chức tiếp khách đến giao dịch tại công ty, kiểm tra giám sát ghi chép chi tiết khách hàng và hàng hóa, vật tư ra vào công ty; bảo vệ tài sản của công ty, kiểm tra giám sát công tác phòng cháy chữa cháy, công tác bảo vệ quân sự đáp ứng một cách nhanh nhất khi tình huống xấu xảy ra. - Trạm Y tế: Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc trong việc chăm sóc sức khỏe cán bộ công nhân viên trong công ty. - Ban đời sống: Chịu trách nhiệm trước Ban Giám đốc về công tác phục vụ bữa cơm công nghiệp cho cán bộ, công nhân viên trong công ty. 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh công ty cổ phần Dệt May Huế giai đoạn 2017 – 2019 SVTH: Hồ Thủy Tiên 26
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Bảng 2.1: Tình hình hoạt động kinh doanh tại CTCP Dệt May Huế giai đoạn 2017 - 2019 ĐVT: Triệu đồng 2017 2018 2019 So sánh Chỉ tiêu 2018/2017 2019/2018 GT GT GT GT % GT % Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch 1.653.863 1.733.517 1.743.990 79.654 4,82 10.473 0,6 vụ Giá vốn bán hàng 1.508.275 1.588.538 1.611.121 80.263 5,32 22.583 1,42 Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ 145.587 144.979 132.869 608 -0,42 -12.110 -8,35 Doanh thu hoạt động tài chính 10.275 11.103 9.318 828 8,06 -1.785 -16,08 Chi phí tài chính 14.173 22.429 24.884 8.256 58,25 2.455 10,95 Chi phí bán hàng 55.373 53.925 53.938 -1.448 -2,62 13 0,03 Chi phí quản lý doanh nghiệp 39.822 44.212 40.441 4.390 11,02 -3.771 -8,53 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 46.492 35.516 22.922 -10.976 -23,61 -12.594 -35,46 Thu nhập khác 7.268 3.591 3.910 -3.677 -50,59 319 8,89 Chi phí khác 3.374 2.871 3.365 -503 -14,9 494 17,2 Lợi nhuận khác 3.894 719 545 -3.175 -81,52 -174 -24,27 Tổng doanh thu 1.671.407 1.744.621 1.753.308 73.214 4,38 8.687 0,5 Tổng chi phí 1.621.020 1.711.976 1.733.752 90.956 5,61 21.776 1,27 Lợi nhuận trước thuế 50.386 36.236 23.467 -14.149 -28,08 -12.769 -35.24 Thuế 9.785 6.773 5.258 -3.012 -30,78 -1.515 -22,3 Lợi nhuận sau thuế 40.601 29.462 18.208 -11.139 -27,43 -11.254 -38,2 (Nguồn: Phòng Kế Toán công ty cổ phần Dệt May Huế) SVTH: Hồ Thủy Tiên 27
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.1.4 Tình hình nhân sự tại công ty Bảng 2.2 Tình hình nhân sự của công ty giai đoạn 2017 – 2019 ĐVT: Người Tiêu chí 2017 2018 2049 2018/2017 2019/2018 SL SL SL +/- % +/- % Tổng 3.936 5.186 5.364 1250 31,8 178 3.4 Theo giới tính Nam 1.184 1.629 1.647 445 37,6 18 1,1 Nữ 2.752 3.557 3.717 805 29,3 160 4,5 Theo trình độ học vấn Đại học và trên Đại học 207 235 241 28 13,5 6 2,6 Cao đẳng, Trung cấp 410 420 417 10 2,4 -3 -0,7 Công nhân kỹ thuật, lao động 3.319 4.531 4.706 1.212 36,5 175 3,9 đơn giản Theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 3.535 4.744 4.909 1.209 34,2 165 3,5 Lao động gián tiếp 401 442 455 41 10,2 13 2,9 (Nguồn: Phòng Nhân sự CTCP Dệt May Huế) Tình hình nhân sự tại CTCP Dệt May Huế giai đoạn 2017 – 2019 có sự biến động đáng kể đặc biệt là giai đoạn 2017 – 2018 do việc mở rộng thêm nhà máy may 4 tại KCN Phú Đa nên số lượng nhân viên được tuyển dụng tăng mạnh. Cụ thể năm 2017 tổng lao động tại công ty là 3.936 người đến 2018 tổng lao động tăng 5.186 người tăng 1250 người tương ứng tăng 31,8%. Điều này cho thấy quy mô công ty đang ngày được mở rộng. Năm 2019 tổng lao động của công ty tăng nhẹ đạt 5.364 lao động tăng 178 người tương ứng tăng 3,4%. Cơ cấu lao động phân theo giới tính: Năm 2017 trong tổng số 3.936 nhân viên có 1.184 nhân viên giới tính nam và 2.752 nhân viên giới tính nữ. Đến năm 2018 trong tổng số 5.186 nhân viên có 1.629 nhân viên nam tăng 445 nhân viên tương ứng tăng 37,6% và 3.557 nhân viên nữ tăng 805 nhân viên tương ứng tăng 29,3% so với SVTH: Hồ Thủy Tiên 28
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy năm 2017. Năm 2019 trong tổng số 5.364 nhân viên có 1.647 nhân viên nam tăng 18 nhân viên tương ứng tăng 1,1% và 3.717 nhân viên nữ tăng 160 nhân viên tương ứng tăng 4,5% so với năm 2018. Có thể thấy do đặc điểm lao động ngành dệt may đa số là nữ vì đây là ngành nghề cần sự tỉ mỉ và cẩn thận trong công việc, do đó số lượng nhân viên nữ chiếm đa số trong tổng cơ cấu lao động tại CTCP Dệt May Huế. Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn: Do đặc điểm công việc tại công ty đa phần là lao động phổ thông (còn gọi là công nhân) nên không đòi hỏi nhiều về mặt trình độ, tuy nhiên bên cạnh lực lượng lao động trực tiếp là những người làm ra các sản phẩm cho công ty thì công ty luôn luôn có một đội ngũ lao động có trình độ cao để đảm nhận các công việc trọng điểm của công ty như kế hoạch sản xuất, kế hoạch chiến lược, nhân sự năm 2017 trong tổng số 3.936 có 3.319 lao động có trình độ công nhân kỹ thuật, lao động đơn giản, 410 lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp và 207 lao động có trình độ đại học và trên đại học. Năm 2018 cùng với sự mở rộng của công ty trong 5.186 lao động có 4.531 có trình độ công nhân kỹ thuật, lao động đơn giản tăng 1.212 lao động tương ứng tăng 36,5%, 420 lao động cao đẳng, trung cấp tăng 10 lao động tương ứng tăng 2,4% và 235 lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng 28 người tương ứng tăng 13,5% so với năm 2017. Đến năm 2019 trong tổng số 5.364 lao động có 4.706 lao động có trình độ công nhân kỹ thuật, lao động đơn giản tăng 175 lao động tương ứng tăng 3,9%, 417 lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp giảm 3 lao động tương ứng giảm 0,7% và 241 lao động có trình độ đại học và trên đại học tăng 6 lao động tương ứng tăng 2,6% so với năm 2018. Do ngành nghề lao động của công ty là sản xuất kinh doanh nên lao động chủ yếu là lao động trực tiếp những người trực tiếp tạo ra sản phẩm, bên cạnh đó vẫn có một số lượng lớn lao động gián tiếp thực hiện những công việc khác nhau như nhân sự, tiền lương, thương mại, xuất nhập khẩu . Năm 2017 trong tổng số 3.936 nhân viên tại CTCP Dệt May Huế có 3.535 lao động trực tiếp và 401 lao động gián tiếp. Năm 2018 trong 5.186 lao động có 4.744 lao động trực tiếp tăng 1.209 lao động tương ứng tăng 34,2% và 442 lao động gián tiếp tăng 41 lao động tượng ứng tăng 10,2% so với năm 2017. Năm 2018 trong tổng số 5.364 lao động có 4.909 lao động trực tiếp SVTH: Hồ Thủy Tiên 29
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy tăng 165 lao động tương ứng tăng 3,5% và 445 lao động gián tiếp tăng 13 lao động tương ứng tăng 2,9% so với năm 2018. Tại CTCP Dệt May Huế, công tác quản trị nguồn nhân lực đang đặc biệt được chú trọng bởi nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực tạo ra do đó công ty luôn tìm hiểu các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến nguồn nhân lực, như xem xét lương thưởng cho mỗi cá nhân 6 tháng mỗi lần, hay thường xuyên mở các lớp đào tạo hướng dẫn nhân viên cụ thể là công nhân may cải thiện tay nghề nhằm nâng cao năng suất hay một cách khác, công ty luôn tạo điều kiện tạo ra môi trường làm việc tốt, không khói bụi 2.2 Kết quả khảo sát về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty cổ phần Dệt May Huế 2.2.1 Đặc điểm mẫu điều tra Theo kích thước mẫu đã được xác định từ trước để đảm bảo đủ số lượng cần thiết cho đề tài, khảo sát viên tiến hành thu thập 130 bảng hỏi hợp lệ làm cơ sở để tiến hành nghiên cứu. Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu Số lượng Tiêu chí Tần suất (%) Tích lũy (%) (Người) Giới tính Nam 38 29,2 29,2 Nữ 92 70,8 100,0 Độ tuổi Dưới 25 tuổi 32 24,6 24,6 Từ 25 đến 40 tuổi 70 53,8 78,5 Từ 41 đến 55 tuổi 18 13,8 92,3 Trên 55 tuổi 10 7,7 100,0 Thời gian làm việc Dưới 2 năm 47 36,2 36,2 Từ 2 đến 5 năm 61 46,9 83,1 Trên 5 năm 22 16,9 100,0 Thu nhập Dưới 7 triệu 29 22,3 22,3 Từ 7 đến 10 triệu 75 57,7 80,0 Từ 10 đến 15 triệu 18 13,8 93,8 Trên 15 triệu 8 6,2 100,0 ( Nguồn: Kết quả xử lý điều tra, phân tích năm 2020) SVTH: Hồ Thủy Tiên 30
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Cơ cấu mẫu theo giới tính: Do đặc điểm sản xuất kinh doanh của ngành nghề dệt may cần sự cẩn thận, tỉ mỉ trong công việc do đó kết quả điều tra khảo sát thu được qua quá trình điều tra khảo sát 130 công nhân may tại nhà máy may 1,2,3 của CTCP Dệt May Huế có 92 công nhân nữ chiếm tỉ lệ 70,8% và 38 nhân viên nam chiếm tỉ lệ 29,2%. Bên cạnh đặc thù lao động ngành nghề dệt may thì số mẫu khảo sát thu được có tỉ lệ nữ chiếm đa số so với tỉ lệ nam. Cơ cấu mẫu theo độ tuổi: Công nhân may tại CTCP Dệt May Huế không giới hạn về trình độ cũng như độ tuổi tuy nhiên do đặc điểm công việc phải làm việc trong thời gian dài và cần sức khỏe tốt nên đa số công nhân may được điều tra khảo sát ở độ tuổi từ 25 đến 40 tuổi với 70 công nhân chiếm tỉ lệ 53,8% trong tổng số 130 nhân viên được khảo sát. Đây là độ tuổi thích hợp với ngành nghề do độ tuổi này đa số là những người đã lập gia đình và cần có công việc ổn định. Ngoài ra công nhân ở độ tuổi dưới 25 tuổi cũng chiếm tỉ lệ cao với 32 công nhân chiếm tỉ lệ 24,6%, 18 công nhân từ 41 đến 55 tuổi chiếm tỉ lệ 13,8%. Ở hai độ tuổi này, tuy chiếm tỉ lệ chưa cao nhưng vẫn nằm trong độ tuổi lao động. Bên cạnh đó có 10 công nhân may trên 55 tuổi chiếm 7,7% đây là những người đa phần đã làm việc tại công ty trong thời gian dài. Cơ cấu mẫu theo thời gian làm việc: Mặc dù thời gian hình thành và phát triển của công ty khá lâu nhưng số lượng công nhân làm việc công ty với thời gian dài chưa thật sự cao khi trong 130 đối tượng điều tra khảo sát có 61 nhân viên có thời gian làm việc trung bình từ 2 đến 5 năm chiếm tỉ lệ 46,9%, 47 nhân viên làm việc dưới 2 năm chiếm tỉ lệ 36,2%. Và chỉ có 22 nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm chiếm tỉ lệ 16,9%. Nhìn chung có thể thấy, công ty vẫn có số lượng lớn nhân viên làm việc trên 2 năm tuy nhiên nhân viên có thời gian làm việc trên 5 năm chưa thật sự cao. Do đó công ty cần có những động thái nhằm kích thích động lực làm việc của nhân viên bởi động lực làm việc có ảnh hưởng tương đối lớn đến việc giữ chân nhân viên. Cơ cấu mẫu theo thu nhập: Qua kết quả điều tra khảo sát về thu nhập của công nhân may tại CTCP Dệt May Huế có thể thấy thu nhập của công nhân khá cao so với mức thu nhập trung bình trên địa bàn thành phố Huế. Do đặc điểm về thu nhập dựa vào năng suất lao động của công nhân nên thu nhập không điều giữa các công nhân với nhau. Trong 130 đối tượng điều tra khảo sát là công nhân may tại công ty có 75 SVTH: Hồ Thủy Tiên 31
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy công nhân có mức thu nhập từ 7 đến 10 triệu chiếm tỉ lệ 57,7%, đây là mức thu nhập trung bình và chiếm đa số tại công ty. Bên cạnh đó có 29 công nhân có thu nhập dưới 7 triệu chiếm tỉ lệ 22,3%. Và 18 công nhân có thu nhập cao từ 10 đến 15 triệu đồng chiếm tỉ lệ 13,8%, đây chủ yếu là những công nhân đa năng và 8 công nhân có thu nhập trên 15 triệu chiếm tỉ lệ 6,2%. 2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 2.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các biến độc lập Bảng 2.4: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập Hệ số Cronbach’s Alpha Biến Hệ số tương quan biến tổng nếu loại biến 1. Lương thưởng và phúc lợi: Cronbach’s Alpha = 0,796 LTPL1 0,468 0,798 LTPL2 0,555 0,766 LTPL3 0,689 0,718 LTPL4 0,643 0,735 LTPL5 0,569 0,762 2. Môi trường làm việc: Cronbach’s Alpha = 0,779 MTLV1 0,636 0,701 MTLV2 0,569 0,732 MTLV3 0,647 0,690 MTLV4 0,492 0,774 3. Sự hứng thú: Cronbach’s Alpha = 0,812 SHT1 0,653 0,751 SHT2 0,708 0,698 SHT3 0,630 0,779 4. Bố trí công việc: Cronbach’s Alpha = 0,841 BTCV1 0,759 0,762 BTCV2 0,665 0,802 BTCV3 0,672 0,805 SVTH: Hồ Thủy Tiên 32
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy BTCV4 0,641 0,824 5. Đào tạo và thăng tiến: Cronbach’s Alpha = 0,824 DTTT1 0,566 0,814 DTTT2 0,733 0,738 DTTT3 0,559 0,827 DTTT4 0,765 0,729 6. Công nhận đóng góp: Cronbach’s Alpha = 0,742 CNDG1 0,547 0,685 CNDG2 0,557 0,681 CNDG3 0,613 0,605 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Qua bảng tổng hợp kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo trên, có thể kết luận rằng thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp và đáng tin cậy, đảm bảo cho bước phân tích nhân tố khám phá EFA. 2.2.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo biến phụ thuộc Bảng 2.5: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc Hệ số Cronbach’s Alpha nếu Biến Hệ số tương quan biến tổng loại biến Động lực làm việc: Cronbach’s Alpha = 0,821 DLLV1 0,672 0,762 DLLV2 0,736 0,688 DLLV3 0,629 0.800 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Kết quả đánh giá độ tin cậy của nhân tố “Động lực làm việc” cho hệ số Cronbach’s Alpha = 0,82. Hệ số tương quan biến tổng của 3 biến quan sát đều lớn hơn 0,3 đồng thời hệ số Cronbach’s Alpha là lớn hơn 0,8 nên biến phụ thuộc “Động lực làm việc” được giữ lại. SVTH: Hồ Thủy Tiên 33
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis – EFA) 2.2.3.1 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập Sau khi phân tích độ tin cậy của thang do bằng hệ số Cronbach Alpha, các thang đo được đánh giá theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá. Mục đích của phân tích này là nhóm các biến có liên hệ với nhau thành nhân tố mới. Một mặt phân tích nhân tố giúp giảm bớt số biến này vào phương trình hồi quy. Bảng 2.6: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập KMO and Bartlett’s Test Trị số KMO (Kaiser Meyer-Olkin of Sampling Adequacy) 0,855 Đại lượng thống kê Approx. Chi-Square 1493,620 Bartlett’s Test df 253 Sig. 0.000 ( Nguồn: Kết quả xử lý điều tra, phân tích năm 2020) Kết quả thu được như sau: - Giá trị KMO bằng 0,855>0,05 cho thấy phân tích EFA là phù hợp. - Mức ý nghĩa Sig. của kiểm định Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 nên các biến quan sát được đưa vào mô hình nghiên cứu có tương quan với nhau và phù hợp với phân tích nhân tố khám phá EFA. 2.2.3.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập Trong nghiên cứu này, khi phân tích nhân tố khám phá EFA đề tài sử dụng phương pháp phân tích các nhân tố chính (Principal Components) với số nhân tố (Number of Factor) được xác định từ trước theo mô hình nghiên cứu đề xuất. Mục đích sử dụng phương pháp này là để rút gọn dữ liệu, hạn chế vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến giữa các nhân tố trong việc phân tích mô hình hồi quy tiếp theo. Phương pháp xoay nhân tố được chọn là Varimax procedure: xoay nguyên gốc các nhân tố để tối thiểu hóa số lượng biến có hệ số lớn tại cùng một nhân tố nhằm tăng cường khả năng giải thích nhân tố. Những biến nào có hệ số tải nhân tố bé hơn 0,5 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu, chỉ những biến nào có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 mới được đưa vào các phân tích tiếp theo. SVTH: Hồ Thủy Tiên 34
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Ở nghiên cứu này, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) phải thỏa mãn điều kiện lớn hơn hoặc bằng 0,5. Theo Hair & ctg (1998), Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350. Factor Loading > 0,4 được xem là quan trọng, Factor Loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn, và nghiên cứu này chọn giá trị Factor Loading > 0,5 với cỡ mẫu là 100. Bảng 2.7: Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập Hệ số tải nhân tố Kí hiệu 1 2 3 4 5 6 LTPL3 0,792 LTPL4 0,747 LTPL2 0,694 LTPL5 0,666 LTPL1 0,634 BTCV1 0,751 BTCV3 0,746 BTCV2 0,703 BTCV4 0,696 DTTT2 0,867 DTTT4 0,862 DTTT1 0,683 DTTT3 0,564 MTLV4 0,745 MTLV2 0,736 MTLV3 0,704 MTLV1 0,605 CNDG2 0,775 CNDG3 0,703 CNDG1 0,687 SHT1 0,786 SHT2 0,692 SHT3 0,549 Eigenvalues 7,767 2,410 1,681 1,538 1,327 1,039 Phương trích sai (%) 33,772 44,252 51,562 58,249 64,019 68,535 ( Nguồn: Kết quả xử lý điều tra, phân tích năm 2020) SVTH: Hồ Thủy Tiên 35
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Thực hiện phân tích nhân tố lần đầu tiên, đưa 26 biến quan sát trong 6 biến độc lập ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên vào phân tích nhân tố theo tiêu chuẩn Eigenvalue lớn hơn 1 đã có 6 nhân tố được tạo ra. Như vậy, sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA, số biến quan sát vẫn là 26, được rút trích lại còn 6 nhân tố. Không có biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố (Factor Loading) bé hơn 0,5 nên không loại bỏ biến, đề tài tiếp tục tiến hành các bước phân tích tiếp theo. Kết quả phân tích nhân tố được chấp nhận khi Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria) > 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 (theo Gerbing & Anderson, 1998). Dựa vào kết quả trên, tổng phương sai trích là 68,535% > 50% do đó phân tích nhân tố là phù hợp. - Nhân tố 1 (Factor 1) gồm 5 biến quan sát : LTPL1, LTPL2, LTPL3, LTPL4. Nghiên cứu đặt tên nhân tố mới này là “Lương thưởng và phúc lợi”. - Nhân tố 2 (Factor 2) gồm 4 biến quan sát: BTCV1, BTCV2, BTCV3, BTCV4. Nghiên cứu đặt tên nhân tố mới này là “Bố trí công việc”. - Nhân tố 3 (Factor 3) gồm 4 biến quan sát: DTTT1, DTTT2, DTTT3, DTTT4. Nghiên cứu đặt tên nhân tố mới này là “Đào tạo và thăng tiến”. - Nhân tố 4 (Factor 4) gồm 4 biến quan sát: MTLV1, MTLV2, MTLV3, MTLV4. Nghiên cứu đặt tên nhân tố mới này là “Môi trường làm việc”. - Nhân tố 5 (Factor 5) gồm 3 biến quan sát: CNDG1, CNDG2, CNDG3. Nghiên cứu đặt tên nhân tố mới này là “Công nhận đóng góp”. - Nhân tố 6 (Factor 6) gồm 3 biến quan sát: SHT1, SHT2, SHT3. Nghiên cứu đặt tên nhân tố mới này là “Sự hứng thú”. 2.2.3.3 Kiểm định KMO và Bartlett’s Test cho biến phụ thuộc Kết quả cho thấy hệ số KMO với giá trị là 0,698 > 0,5 nên đảm bảo phân tích nhân tố là phù hợp và thống kê Chi bình phương của kiểm định Bartlett’s đạt giá trị 63,965 với giá trị Sig 0,000 < 0,05 nên có thể tiến hành phân tích nhân tố khám phá với nhóm các biến quan sát động lực làm việc đối với công việc này. SVTH: Hồ Thủy Tiên 36
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Bảng 2.8: Kiểm định KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. 0,698 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 143,376 Df 3 Sig. 0,000 ( Nguồn: Kết quả xử lý điều tra, phân tích năm 2020) 2.2.3.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc Bảng 2.9: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc Hệ số tải Kí hiệu Biến quan sát nhân tố DLLV1 Nhìn chung, những chính sách của công ty đề ra đã tạo 0,734 động lực làm việc cho nhân viên DLLV2 Nhân viên sẽ tiếp tục làm việc tại công ty trong thời 0,800 gian tới DLLV3 Anh/chị sẽ giới thiệu người thân vào làm việc tại công 0,682 ty khi có cơ hội Eigenvalues 2,217 Phương sai trích (%) 73,887 ( Nguồn: Kết quả xử lý điều tra, phân tích năm 2020) Kết quả phân tích nhân tố khám phá rút trích ra được một nhân tố, nhân tố này được tạo ra từ 3 biến quan sát mà đề tài đã đề xuất từ trước, nhằm mục đích rút ra kết luận về động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. Nhân tố này được gọi là “Động lực làm việc”. Nhận xét: Quá trình phân tích nhân tố khám phá EFA trên đã xác định được 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế, đó là “Sự hứng thú”, “Lương thưởng và phúc lợi”, “Đào tạo và thăng tiến”, “Môi trường làm việc”, “Công nhận và đóng góp”, “Bố trí công việc”. SVTH: Hồ Thủy Tiên 37
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Như vậy, mô hình nghiên cứu sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA không có gì thay đổi so với ban đầu, không có biến quan sát nào bị loại ra khỏi mô hình trong quá trình kiểm định độ tin cậy thang đo và phân tích nhân tố khám phá. 2.2.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 2.3.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc Bảng 2.10: Phân tích tương quan Pearson DLLV LTPL MTLV SHT BTCV DTTT CNDG Tương quan 1,000 0,571 0,640 0,462 0,581 0,600 0,572 Pearson Sig.(2- 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,000 tailed) N 130 130 130 130 130 130 130 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Dựa vào kết quả phân tích trên, ta thấy: Giá trị Sig.(2-tailed) của các nhân tố mới đều thấp hơn mức ý nghĩa α = 0,05, cho thấy sự tương quan có ý nghĩa giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Hệ số tương quan Pearson cũng khá cao (có 6 nhân tố lớn hơn 0,5, và 1 nhân tố xấp xỉ 0,5) nên ta có thể kết luận rằng các biến độc lập sau khi phân tích tương quan Pearson có thể giải thích cho biến phụ thuộc “động lực làm việc”. 2.3.4.2 Kiểm định (test) mô hình hồi quy Sau khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA để khám phá các nhân tố mới có ảnh hưởng đến biến phụ thuộc “động lực làm việc”, nghiên cứu tiến hành hồi quy mô hình tuyến tính để xác định được chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố mới này đến động lực làm việc của nhân viên. Mô hình hồi quy được xây dựng gồm biến phụ thuộc là “Động lực làm việc” (DLLV) và các biến độc lập được rút trích từ phân tích nhân tố khám phá EFA gồm 6 biến: “Lương thưởng và phúc lợi” (LTPL), “Môi trường làm việc” (MTLV), “Sự hứng thú” (SHT), “Bố trí công việc” (BTCV), “Đào tạo thăng tiến” (DTTT), “Công nhận đóng góp” (CNDG) với các hệ số Bê-ta tương ứng lần lượt là β1, β2, β3, β4, β5, β6. SVTH: Hồ Thủy Tiên 38
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Mô hình hồi quy được xây dựng như sau: DLLV= β0 + β1LTPL + β2MTLV + β3SHT + β4BTCV + β5DTTT + β6CNDG + ei 2.3.4.3. Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy tuyến tính sẽ giúp chúng ta biết được chiều hướng và cường độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Trong giai đoạn phân tích hồi quy, nghiên cứu chọn phương pháp Enter, chọn lọc dựa trên tiêu chí chọn những nhân tố có mức ý nghĩa Sig. 0,05 sẽ bị loại khỏi mô hình và không tiếp tục nghiên cứu nhân tố đó. Kết quả phân tích hồi quy được thể hiện qua các bảng sau: Giá trị Sig. tại các phép kiểm định của các biến độc lập được đưa vào mô hình: “lương thưởng phúc lợi”, “môi trường làm việc”, “bố trí công việc”, “đào tạo thăng tiến”, “công nhận đóng góp” đều nhỏ hơn 0,05 chứng tỏ các biến độc lập này có ý nghĩa thống kê trong mô hình. Riêng đối với biến độc lập “sự hứng thú” có giá trị Sig. là 0,780 > 0,05 nên bị loại khỏi mô hình hồi quy. Bảng 2.11: Hệ số phân tích hồi quy Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa T Sig. VIF B Độ lệch chuẩn Beta Hằng số -0,818 0,323 -2,533 0,063 LTPL 0,279 0,077 0,227 3,623 0,000 1,441 MTLV 0,345 0,073 0,309 4,733 0,000 1,567 SHT -0,021 0,075 -0,020 -0,280 0,780 1,887 BTCV 0,190 0,076 0,188 2,503 0,014 2,071 DTTT 0,289 0,079 0,234 3,662 0,000 1,501 CNDG 0,189 0,071 0,173 2,656 0,009 1,557 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Như vậy, phương trình với hệ số chuẩn hoá được xác định như sau: DLLV= 0,309MTLV + 0,234DTTT + 0,227LTPL + + 0,188BTCV + + 0,173CNDG Nhìn vào mô hình hồi quy, ta có thể xác định rằng: có 5 nhân tố đó là “Môi trường làm việc”, “Đào tạo thăng tiến”, “Lương thưởng phúc lợi”, “Bố trí công SVTH: Hồ Thủy Tiên 39
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy việc” và Công nhận đóng góp” ảnh hưởng đến “Động lực làm việc” của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. Môi trường làm việc là một nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc với hệ số hồi quy lớn nhất là 0,309 tác động cùng chiều. Sau nhân tố môi trường làm việc thì nhân tố đào tạo thăng tiến là nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến động lực làm việc với hệ số hồi quy là 0,234. Sau nhân tố môi trường làm việc và đào tạo thăng tiến thì nhân tố lương thưởng phúc lợi là nhân tố thứ ba ảnh hưởng đến động lực làm việc với hệ số hồi quy là 0,227. Với cách giải thích tương tự cho hai nhân tố bố trí công việc và công nhận đóng góp điều có mối quan hệ với động lực làm việc bởi có hệ số β4 và β6 lần lượt 0,188 và 0,173. vị. 2.3.4.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình Bảng 2.12: Đánh giá độ phù hợp của mô hình R Adjusted R Std. Error of the Durbin – Model R Square Square Estimate Watson 1 0,816 0,666 0,650 0,35722 1,849 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Dựa vào bảng kết quả phân tích, mô hình 5 biến độc lập có giá trị R bình hiệu chỉnh là 0,65 tức là: độ phù hợp của mô hình là 65,0%. Hay nói cách khác, 65,0% độ biến thiên của biến phụ thuộc “động lực làm việc” được giải thích bởi 5 yếu tố được đưa vào mô hình. Bên cạnh đó, ta nhận thấy giá trị R là 0,816 khá là cao ( > 50%), nghĩa là mối quan hệ giữa biến độc lập và biến phụ thuộc được coi là chặt chẽ. 2.3.4.5. Kiểm định sự phù hợp của mô hình Bước tiếp theo trong phân tích hồi quy đó là thực hiện kiểm định F về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể, xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ biến độc lập hay không. Tiến hành kiểm định F thông qua phân tích phương sai SVTH: Hồ Thủy Tiên 40
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Giả thuyết H0 đặt ra đó là hệ số hồi quy của biến độc lập βk = 0 Bảng 2.13: Kiểm định ANOVA ANOVA Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig. Regression 31,293 6 5,215 40,872 0,000 1 Residual 15,695 123 0,128 Total 46,988 129 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2018) Kết quả từ bảng ANOVA cho thấy giá trị Sig. = 0,000 < 0,05, cho phép nghiên cứu bác bỏ giả thiết H0. Điều này có nghĩa là sự kết hợp của các biến hiện có trong mô hình có thể giải thích được sự thay đổi của biến phụ thuộc hay nói cách khác có ít nhất một biến độc lập nào đó ảnh hưởng đến biến phụ thuộc. 2.3.5. Kiểm tra các vi phạm giả định cần thiết  Xem xét tự tương quan Đại lượng Durbin – Watson được dùng để kiểm định tương quan của các sai số kề nhau. Dựa vào kết quả thực hiện phân tích hồi quy cho thấy, giá trị Durbin – Watson là 1,849 thuộc trong khoảng chấp nhận (1,6 đến 2,6). Vậy có thể kết luận là mô hình không xảy ra hiện tượng tự tương quan. Xem xét đa cộng tuyến Mô hình hồi quy vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến khi có giá trị hệ số phóng đại phương sai (VIF – Variance Inflation Factor) lớn hơn hay bằng 10. Từ kết quả phân tích hồi quy ở trên, ta có thể thấy rằng giá trị VIF của mô hình nhỏ (trên dưới giá trị 2) nên nghiên cứu kết luận rằng mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến.  Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như: sử dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Vì vậy chúng ta phải tiến hành kiểm định phân phối chuẩn của phần dư để xem xét sự phù hợp của mô hình đưa ra. SVTH: Hồ Thủy Tiên 41
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Biểu đồ 1.1: Biểu đồ tần số Histogram của phần dư chuẩn hóa (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Từ biểu đồ trích từ kết quả phân tích hồi quy, ta có thể thấy rằng phần dư tuân theo phân phối chuẩn. Với giá trị Mean xấp xỉ -6,85E-15 và giá trị Std.Dev là 0,97 Có thể thấy mô hình không vi phạm các giả thuyết. Mô hình phù hợp và có ý nghĩa nghiên cứu. 2.2.6 Đánh giá của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ Phần Dệt May Huế Sau khi xác định các nhân tố thực sự có tác động đến động lực làm việc của nhân viên cũng như hệ số bê-ta của từng nhân tố này trong mô hình hồi quy từ đó tiến hành phân tích đánh giá khách hàng đối với từng nhóm nhân tố này thông qua kết quả khảo sát. SVTH: Hồ Thủy Tiên 42
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.2.6.1 Yếu tố lương thưởng phúc lợi Bảng 2.14: Đánh giá của nhân viên liên quan đến lương thưởng phúc lợi Mức độ đồng ý (%) Tiêu chí GTTB 1 2 3 4 5 Công ty luôn trả lương đầy 0 3,1 13,8 51,5 31,5 4,12 đủ, đúng thời hạn cho nhân viên Mức lương của nhân viên 0 0,8 13,8 71,5 13,8 3,98 luôn cạnh tranh so với người làm cùng vị trí của các công ty khác Lương tăng ca luôn tương 0 8,5 31,5 53,1 6,9 3,58 xứng với công sức nhân viên bỏ ra Nhân viên luôn được thưởng 0 2,3 25,4 60,8 11,5 3,82 khi đạt kết quả cao trong công việc Nhân viên luôn nhận được 0 0 24,6 65,4 10,0 3,85 quà trong các dịp lễ, tết Mean - - - - - 3,87 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Yếu tố lương thưởng phúc lợi được nhân viên đánh giá ở mức độ trung bình 3,87, đây là mức mức độ đánh giá tương đối và về cơ bản đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên, cụ thể: Nhận định “Công ty luôn trả lương đầy đủ, đúng thời hạn cho nhân viên” được đánh giá ở mức độ trung bình 4,12 trong đó vẫn còn 3,1% nhân viên không đồng ý, còn lại hầu hết điều nhận được mức độ đồng ý từ nhân viên. Nhận định “Lương tăng ca luôn tương xứng với công sức nhân viên bỏ ra” được đánh giá ở mức độ trung bình 3,98. Tuy nhiên trong đó chỉ có 0,8% nhân viên không đồng ý tương ứng với 1 người. Còn lại điều tỏ ra ở mức độ trung lập và mức độ đồng ý. Nhận định “Lương tăng ca luôn tương xứng với công sức nhân viên bỏ ra” được đánh giá thấp nhất trong nhóm SVTH: Hồ Thủy Tiên 43
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy yếu tố lương thưởng và phúc lợi có đến 8,5% nhân viên không đồng ý, 53,1% đồng ý và 6,9% cao hơn mức độ đồng ý. Sở dĩ thực tế công nhân tại công ty vẫn còn tình trạng tăng không được tính công. Nhận định “Nhân viên luôn được thưởng khi đạt kết quả cao trong công việc” được đánh giá ở mức độ 3,82 trong đó có 2,3% nhân viên không đồng ý. Đây cũng là mức độ đánh giá khá cao, vì vốn dĩ công ty luôn tạo điều kiện cho và mức thưởng tương ứng với từng năng suất của từng nhân viên, điều này thúc đẩy tăng năng suất lao động cũng như tạo nên động lực làm việc cho nhân viên. Nhận định “Nhân viên luôn nhận được quà trong các dịp lễ, tết ” được đánh giá ở mức độ trung bình 3,85 và không có nhân viên nào không đồng ý trong nhận định này. Đây cũng là điều dễ hiểu khi công ty luôn thiết lập tổ chức công đoàn và phát quà sinh nhật, cũng như tết âm lịch cho nhân viên. 2.2.6.2 Yếu tố môi trường làm việc Bảng 2.15: Đánh giá của nhân viên liên quan đến môi trường làm việc Mức độ đồng ý (%) Tiêu chí GTTB 1 2 3 4 5 Môi trường làm việc trong công 0 0 13,1 56,2 30,8 4,18 ty đảm bảo tính an toàn Không khí làm việc mang lại 0 1,5 30,8 53,1 14,6 3,81 cho nhân viên cảm giác thoải mái Đồng nghiệp và cấp trên luôn 0 3,1 31,5 53,1 12,3 3,75 hỗ trợ nhân viên trong công việc Có đầy đủ trang máy móc thiết 0 4,6 28,5 53,8 13,1 3,75 bị hỗ trợ Giá trị trung bình - - - - - 3,87 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Đánh giá của nhân viên về nhóm yếu tố môi trường làm việc tạo nên động lực làm việc tại CTCP Dệt May Huế được đánh giá ở mức độ trung bình 3,87, đây là mức độ đánh giá chỉ mang tính tương đối, chưa thật sự cao. Cụ thể các nhận định được đánh giá: SVTH: Hồ Thủy Tiên 44
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Nhận định “Môi trường làm việc trong công ty đảm bảo tính an toàn” được đánh giá rất cao ở mức độ 4,18 trong đó không có nhân viên nào không đồng ý về nhận định này. Sở dĩ công ty luôn luôn giáo dục cũng như các chương trình đào tạo về an toàn lao động cho từng nhân viên trong công ty, họ luôn luôn được hoạt động trong một môi trường an toàn, ít gặp rủi ro. Nhận định “Không khí làm việc mang lại cho nhân viên cảm giác thoải mái” được đánh giá ở mức độ trung bình 3,81 trong dó có 1,5% nhân viên tỏ ra không đồng ý. Đây cũng là điều dễ hiểu vì đặc điểm của ngành sản xuất may mặc luôn luôn chịu áp lực về thời gian và năng suất nên nhân viên phải làm việc căng thẳng để đáp ứng năng suất. Nhận định “Đồng nghiệp và cấp trên luôn hỗ trợ nhân viên trong công việc” được đánh giá ở mức đọ 3.75 trong đó có 3,1% nhân viên không đồng ý. Điều này cho thấy, công nhân tại công ty vẫn chưa nhận được sự hỗ trợ nhiều từ phía cấp trên cũng như sự tương tác của đồng nghiệp, làm góp phần thúc đẩy không khí làm việc vui vẻ tạo ra động lực làm việc cho nhân viên. Nhận định “Có đầy đủ trang máy móc thiết bị hỗ trợ” được đánh giá ở mức độ 3.75 trong đó có 4,6% nhân viên không đồng ý, 53,8% nhân viên đồng ý và 13,1% nhân viên hoàn toàn đồng ý. 2.2.6.3 Yếu tố bố trí công việc Bảng 2.16: Đánh giá của nhân viên liên quan đến bố trí công việc Mức độ đồng ý (%) Tiêu chí GTTB 1 2 3 4 5 Công việc được bố trí phù hợp với ngành nghề và chuyên môn 0 0,8 19,2 54,6 25,4 4,05 của nhân viên Công vi à ệc luôn được mô tả v 0 3,8 32,3 50,8 13,1 3,73 hướng dẫn rõ ràng Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên làm vi ệc ở vị trí 0 0 10,0 60,0 30,0 4,2 đúng với nguyện vọng của mình Vi ù ệc luân chuyển vị trí ph 0 7,7 17,7 50,8 23,8 3,91 hợp với trình độ của nhân viên Giá trị trung bình - - - - - 3,97 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) SVTH: Hồ Thủy Tiên 45
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Nhận định về các yếu tố thuộc nhóm bố trí công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên có mức độ đánh giá trung bình 3,91 trong đó cụ thể các nhận định được đánh giá: Nhận định “Công việc được bố trí phù hợp với ngành nghề và chuyên môn của nhân viên” được nhân viên cụ thể là công nhân may tại công ty đánh giá ở mức độ trung bình 4,05 trong đó chỉ có 0,8% không đồng ý. Nhận định này nhận được mức độ đồng ý cao do công nhân tại công ty luôn được tạo điều kiện để ứng tuyển vào các vị trí tương ứng mà mình mong muốn. Nhận định “Công việc luôn được mô tả và hướng dẫn rõ ràng” được đánh giá ở mức độ 3,76 trong đó có 3,8% nhân viên không đồng ý, 50,8% nhân viên đồng ý và 13,1% nhân viên rất đồng ý. Nhận định “Công ty luôn tạo điều kiện để nhân viên làm việc ở vị trí đúng với nguyện vọng của mình” được đánh giá cao nhất trong nhóm yếu tố bố trí công việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, không có nhân viên không đồng ý và 90% nhân viên đánh giá ở mức độ cao hơn mức độ đồng ý. Nhận định “Việc luân chuyển vị trí phù hợp với trình độ của nhân viên” được đánh giá ở mức độ 3,91 trong đó có 7,7% nhân viên không đồng ý, 50,8% nhân viên đồng ý và 23,8% nhân viên đánh giá rất đồng ý. SVTH: Hồ Thủy Tiên 46
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy 2.2.6.4 Yếu tố đào tạo thăng tiến Bảng 2.17: Đánh giá của nhân viên liên quan đến đào tạo thăng tiến Mức độ đồng ý (%) Tiêu chí GTTB 1 2 3 4 5 Cơ hội để thăng tiến của nhân 0 0 10,8 68,5 20,8 4,1 viên cao hơn ở các công ty khác Cấp trên luôn quan tâm tới những khó khăn trong công việc 0 3,1 31,5 60,8 4,6 3,67 của nhân viên Công ty luôn quan tâm tới việc đào tạo, nâng cao trình độ cho 0 3,8 17,7 64,6 13,8 3,88 nhân viên Nội dung đào tạo công ty đưa ra 0 3,1 43,8 53,1 0 3,5 luôn cần thiết cho công việc Giá trị trung bình - - - - - 3,78 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Yếu tố đào tạo thăng tiến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên được đánh giá ở mức độ trung bình 3,78, đây là mức độ đánh giá chưa cao tuy nhiên vẫn đa số được nhân viên đánh giá đồng ý, cụ thể các nhận định được đánh giá như sau: Nhận định “Cơ hội để thăng tiến của nhân viên cao hơn ở các công ty khác” được đánh giá ở mức độ 4,1 trong đó không có đánh giá không đồng ý, 68,5% nhân viên đồng ý và 20,8% nhân viên rất đồng ý. Ở nhận định này phản ánh thực tế tình hình thực tế tại CTCP Dệt May Huế do công nhân luôn được tạo điều kiện để thi tay nghề 6 tháng một lần và được tăng lương, cũng như được đề bạt lên các vị trí chuyền trưởng. Nhận định “Cấp trên luôn quan tâm tới những khó khăn trong công việc của nhân viên” được đánh giá ở mức độ 3,67 trong đó có 3,1% nhân viên không đồng ý, 60,8% nhân viên đồng ý và 4,6% đánh giá cao hơn mức độ đồng ý. Nhận định “Công SVTH: Hồ Thủy Tiên 47
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy ty luôn quan tâm tới việc đào tạo, nâng cao trình độ cho nhân viên” được đánh giá ở mức độ trung bình 3,88 trong đó có 3,8% nhân viên không đồng ý, 64,6% nhân viên đồng ý và 13,8% nhân viên đánh giá cao hơn mức độ đồng ý. Nhận định “Nội dung đào tạo công ty đưa ra luôn cần thiết cho công việc” được đánh giá ở mức độ 3,5. Thấp nhất trong nhóm yếu tố đào tạo thăng tiến. 2.2.6.5 Yếu tố sự công nhận đóng góp Bảng 2.18: Đánh giá của nhân viên liên quan đến sự công nhận đóng góp Mức độ đồng ý (%) Tiêu chí GTTB 1 2 3 4 5 Những ý kiến và ý tưởng của nhân viên luôn được ghi nhận và 0 0 21,5 62,3 16,2 3,95 công nhận xứng đáng Chỉ tiêu để xét thưởng về các 0 2,3 26,9 50,0 20,8 3,89 đóng góp luôn được rõ ràng Chỉ tiêu để xét thưởng tại công ty 0 2,3 28,5 57,7 11,5 3,78 luôn công bằng Giá trị trung bình - - - - - 3,87 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Kết quả điều tra khảo sát thu được về đánh giá của nhân viên đối với nhóm yếu tố sự công nhận và đóng góp ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên thu được giá trị trung bình 3,87 cụ thể các nhận định được đánh giá như sau: Nhận định “Những ý kiến và ý tưởng của nhân viên luôn được ghi nhận và công nhận xứng đáng” được đánh giá ở mức độ 3,95 trong đó có 62,3% nhân viên đồng ý, 16,2% cao hơn mức độ đồng ý. Điều đó cho thấy nhận định ý kiến và ý tưởng của nhân viên luôn được ban lãnh đạo khi nhận và công nhận xứng đáng với công sức mà nhân viên bỏ ra để phục vụ cho công ty. Nhận định “Chỉ tiêu để xét thưởng về các đóng góp luôn được rõ ràng” được đánh giá ở mức độ trung bình 3,89 trong đó vẫn SVTH: Hồ Thủy Tiên 48
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy còn nhân viên tỏ ra không đồng ý với 2,3%, 50,0% nhân viên đồng ý và 20,8% nhân viên đánh giá cao hơn mức đồng ý. Có thể thấy ở nhận định này vẫn đa số được nhân viên đánh giá ở mức độ đồng ý. Đây là điều dễ hiểu khi công ty luôn luôn dựa vào năng lực của từng người, từng chuyền sản xuất để xét thưởng cuối năm Nhận định “Chỉ tiêu để xét thưởng tại công ty luôn công bằng” được đánh giá ở mức độ 3,78 trong đó có 2,3% nhân viên không đồng ý, 57,7% nhân viên đồng ý và 11,5% nhân viên rất đồng ý 2.2.6.6 Yếu tố động lực làm việc Bảng 2.19: Đánh giá của nhân viên liên quan đến động lực làm việc Mức độ đồng ý (%) Tiêu chí GTTB 1 2 3 4 5 Nhìn chung, những chính sách của công ty đề ra đã tạo 0 0,8 6,9 53,1 39,2 4,31 động lực làm việc cho nhân viên Nhân viên sẽ tiếp tục làm việc tại công ty trong thời 0 3,8 17,7 56,2 22,3 3,97 gian tới Anh/chị sẽ giới thiệu người thân vào làm việc tại công ty 0 3,8 13,8 59,2 23,1 4,02 khi có cơ hội Giá trị trung bình - - - - - 4,05 (Nguồn: Kết quả điều tra xử lý của tác giả năm 2020) Ghi chú: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Trung lập, (4) Đồng ý, (5) Rất đồng ý Nhìn chung, nhân viên đánh giá khá cao về các nhận định về động lực làm việc, có giá trị trung bình 4,05, cụ thể các nhận định được đánh giá: Nhận định “Nhìn chung, những chính sách của công ty đề ra đã tạo động lực làm việc cho nhân viên” được đánh giá cao ở mức độ 4,31 trong đó chỉ có 0,8% nhân viên SVTH: Hồ Thủy Tiên 49
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy không đồng ý. Còn lại đánh giá ở mức độ từ đồng ý trở lên. Điều này cho thấy, CTCP Dệt May Huế luôn tạo ra được những chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên. Đánh giá về nhận định “Nhân viên sẽ tiếp tục làm việc tại công ty trong thời gian tới” cũng thu được đánh giá cao với mức độ đồng trung bình 3,97 trong đó 3,8% nhân viên không đồng ý, 56,2% nhân viên đồng ý và 22,3% nhân viên đánh giá cao hơn mức độ đồng ý. Công ty cần tìm ra những nguyên nhân nhân viên chưa đồng ý, từ đó tìm cách khắc phục với mục đích là giữ lại nhân viên làm việc tại công ty. Đánh giá về nhận định “Anh/chị sẽ giới thiệu người thân vào làm việc tại công ty khi có cơ hội” được đánh giá ở mức độ 4,02 đơn vị trong đó có đến 59,2% nhân viên tỏ ra đồng ý, 23,1% nhân viên cao hơn mức độ đồng ý. Điều này cho thấy công ty tạo ra được một lợi thế trong việc tuyển dụng nhân sự, góp phần hạn chế chi phí cho hoạt động tuyển dụng cụ thể qua từng năm, theo kết quả từ bộ phận tài chính, chi phí cho tuyển dụng đa số có xu hướng giảm từ 10% đến 20% trong giai đoạn 2017 – 2019.  Nhận xét chung: Sau quá trình tiến hành phân tích dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp thu thập được từ khảo sát trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi, nghiên cứu đã thu được những kết quả khá quan trọng và hết sức cần thiết, theo đó nghiên cứu xin đưa ra một số nhận xét sau: Đầu tiên, nghiên cứu ban đầu sử dụng mô hình 6 biến độc lập với 23 biến quan sát: lương thưởng phúc lợi, môi trường làm việc, sự hứng thú, bố trí công việc, đào tạo thăng tiến, công nhận đóng góp. Sau khi tiến hành một số phân tích và kiểm định, có một biến “Sự hứng thú” bị loại mô hình do không đáp ứng đủ các điều kiện kiểm định. Cuối cùng, nghiên cứu đã xác định được 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên đó là: lương thưởng phúc lợi, môi trường làm việc, bố trí công việc, đào tạo thăng tiến, công nhận đóng góp. Các yếu tố trên phù hợp với nghiên cứu thực tế tại công ty này và thể hiện mức độ tin cậy cao của từng yếu tố trong mô hình. Tiếp theo, đề tài đã xác định được chiều hướng và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trên đối với động lực làm việc của nhân viên. Cụ thể là, cả 5 biến đều tác động thuận chiều đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế. Và mức độ ảnh hưởng của các yếu tố được sắp xếp theo thứ tự giảm dần như sau: Môi trường làm việc, đào tạo thăng tiến, lương thưởng phúc lợi, bố trí công việc và công nhận đóng góp. SVTH: Hồ Thủy Tiên 50
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Dựa vào kết quả phân tích trên, ta có thể nhận thấy rằng nhân viên tại CTCP Dệt May Huế tương đối đồng ý trong công tác thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên, tuy nhiên vẫn còn một số đánh giá chưa thật sự nhận được nhiều sự đồng ý từ nhân viên, do đó đề tài sẽ làm căn cứ để đề xuất giải pháp cụ thể giúp công ty có thể thúc đẩy động lực làm việc trong thời gian tới. Bên cạnh đó đánh giá của nhân viên đối với các yếu tố trên đều giao động ở mức độ 4 (mức độ đồng ý). Điều này cho thấy một cái nhìn tích cực về tương lai của công ty trong việc thúc đẩy động lực làm việc. Từ đó, Công ty nên nghiên cứu và nâng cao những yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên nhằm ngày càng nhận được nhiều sự đồng ý của nhân viên. 2.2.7 Những hạn chế Trên cơ sở phân tích thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại CTCP Dệt May Huế, đề tài rút ra được một số hạn chế trong công tác dạo động lực tại công ty như sau: - Về môi trường làm việc: Hiện nay CTCP Dệt May Huế đã đầu tư hệ thống xử lý khói bụi, đảm bảo tiêu chuẩn bảo vệ môi trường, ngoài ra công ty cũng đã xây dựng các hệ thống làm mát nhà xưởng để tạo điều kiện và xây dựng môi trường làm việc tốt cho nhân viên tuy nhiên do đặc điểm của ngành sản xuất dệt may vẫn chưa thể khắc phục hoàn toàn khỏi bụi thải ra từ các sản phẩm. Bên cạnh đó CTCP Dệt May Huế có thời gian hình thành khá lâu, nên về cơ bản một số trang máy móc thiết bị đã cũ, không còn đáp ứng đủ năng suất cho người lao động. Ngoài ra, bầu không khí làm việc tại công ty chưa thật sự vui vẻ, vì đa phần nhân viên phải chú trọng đến năng suất nên không khí làm việc trở nên căng thẳng. - Về lương thưởng và phúc lợi: Năm qua do tình hình khó khăn của đại dịch covid – 19 nên về cơ bản công ty có cắt giảm lương của nhân viên dẫn đến lương nhân viên có thấp hơn so với mặt bằng chung, bên cạnh đó công ty cũng cắt giảm thưởng và chỉ trao những phần thưởng mang tính động việc khiến cho đời sống của nhân viên chỉ ở mức trung bình trên địa bàn tỉnh. Dẫn đến một số ý kiến trái chiều từ nhân viên. - Về bố trí công việc: Phân công công việc cho nhân viên chưa thật sự được công ty quan tâm tới đúng khả năng, sở trường của từng người dẫn tới chưa phát huy được hết năng lực làm việc. Vẫn chưa thực hiện phân tích, thiết kế công việc nên chưa SVTH: Hồ Thủy Tiên 51
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy có căn cứ rõ ràng để lựa chọn người phù hợp cho nhiệm vụ đó. Chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn đầy đủ và vẫn chưa lựa chọn được phương pháp phù hợp để đánh giá cho từng cá nhân về kết quả thực hiện công việc. Việc luân chuyển nhân viên tới các vị trí phù hợp chưa thật sự được công ty chú trọng. Trong giai đoạn đại dịch Covid – 19 vừa qua, nhân viên tại công ty cụ thể là công nhân may đã bị cắt giảm nhiều do hoạt động động sản xuất bị thu hẹp. Đến nay, khi thị trường đã ổn định dẫn đến việc thiếu nhân lực đang là vấn đề mà công ty lo lắng. - Về đào tạo thăng tiến: Nội dung và phương pháp đào tạo chưa sát với nhu cầu của công việc bản thân người lao động, nên có thể một số công tác đào tạo công ty đưa ra chưa thật sự thu hút sự quan tâm của nhân viên. Bên cạnh đó cơ hội thăng tiến của nhân viên vẫn chưa thật sự rõ ràng, ngoài ra cấp trên vẫn chưa thật sự quan tâm đến những khó khăn trong công việc của nhân viên mà phần lớn quan tâm đến năng suất lao động. - Về sự công nhận đóng góp: Đa số những ý kiến mà nhân viên đưa ra luôn được công ty ghi nhận và công nhận nếu ý tưởng đó góp phần tăng năng suất lao động tuy nhiên về việc xét thưởng vẫn chưa thật sự rõ ràng khi chỉ công nhận cho cấp trên người truyền đạt ý tưởng mà chưa quan tâm đến người trực tiếp đưa ra ý tưởng. SVTH: Hồ Thủy Tiên 52
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY HUẾ 3.1 Định hướng Năm 2020 là một năm biến động khá lớn đối với hầu hết các ngành nghề kinh doanh trong đó có ngành sản xuất kinh doanh may mặc. Bước qua được giai đoạn khó khăn, phòng kế hoạch chiến lược của CTCP Dệt May Huế đề ra một số định hướng nhằm khôi phục lại số lượng nhân viên của năm 2020 và mở rộng lượng nhân viên cho giai đoạn tới nhằm phát triển sản xuất kinh doanh: Xây dựng môi trường làm việc tốt đem lại cho nhân viên sự thoải mái, thực hiện công việc một cách có năng suất và hiệu quả. Tạo mội trường làm việc đoàn kết giúp nhân viên cảm thấy thoải mái hơn trong quá trình công tác. Việc tăng cường mức độ đáp ứng động cơ về môi trường làm việc phải dựa trên cơ sở các chính sách liên quan đến thời gian, không gian làm việc, định mức lao động. Trong thời gian tới, công ty cần nổ lực cải thiện môi trường làm việc cho người lao động tiên phong là cải thiện cơ sở vật chất đáp ứng nhu cầu người lao động. Cải thiện chính sách trả lương cho cán bộ công nhân viên bên cạnh đó là việc tăng cường chính sách phúc lợi cho người lao động. Làm cho người lao động cảm thấy thu nhập của họ là hợp lý với công sức họ bỏ ra trên phương diện thường xuyên nhận được sự quan tâm của cấp trên. Tăng cường tính chủ động và sáng tạo trong công việc cho nhân viên, xem xét những mong muốn thông qua những đánh giá của họ kết hợp với phân tích bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc để có định hướng đúng đắn trên cơ sở đúng người đúng việc. Sự quan tâm, cách đối xử của cấp trên vẫn chưa nhận được sự hài lòng cao từ phía nhân viên. Một số cho rằng, cấp trên chưa thực sự quan tâm, thăm hỏi nhân viên trong các dịp lễ Đây là một trong những vấn đề góp phần quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc mà ban lãnh đạo công ty cần lưu tâm. SVTH: Hồ Thủy Tiên 53
  63. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy Tạo môi trường làm việc đoàn kết hơn, giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn trong quá trình làm việc tại công ty. Nâng cao tinh thần trách nhiệm, công bằng của ban lãnh đạo, tạo mối quan hệ tốt hơn giữa người lao động với ban lãnh đạo. Công tác đào tạo và huấn luyện chưa thật sự được công ty chú trọng. Qua kết quả điều tra thu được ở công ty thực thế thấy rằng vẫn còn một số nhân viên tỏ ra chưa hài lòng, họ luôn mong muốn được đào tạo và huấn luyện để có thể học hỏi được nhiều hơn về chuyên môn cũng như nghiệp vụ. Khi am hiểu về công việc của mình, nhân viên sẽ hăng say và có hứng thú hơn trong công việc. 3.2 Giải pháp 3.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc Không gian làm việc cần được bố trí hợp lý với tất cả các khu vực trong công ty cụ thể như bố trí nơi thoáng mát, thoải mái trong quá trình làm việc. Đầu tư hơn nữa về các hệ thống xử lý khói bụi. Bên cạnh đó vì tình hình dịch Covid-19 vẫn còn ảnh hưởng nên để giảm thiểu chi phí công ty có thể tiến hành bảo trì, bảo dưỡng máy móc thiết bị nhằm tạo một môi trường làm việc thoải mái cho công ty. Tạo bầu không khí làm việc năng động, gắn kết trong tổ chức giữa cá nhân với tập thể. Đó là quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp và nhân viên với cấp trên. 3.2.2 Giải pháp liên quan đến đào tạo thăng tiến Công khai các chỉ tiêu cụ thể về cơ hội cũng như những khả năng thăng tiến của từng bộ phận để họ hiểu rõ và cố gắng phấn đấu đạt được. Công ty phải thực hiện theo đúng cam kết các chỉ tiêu thăng tiến đã đưa ra khi có nhân viên thực hiện được. Việc thăng tiến cho nhân viên cần được xem xét và lựa chọn trên nhiều phương diện khác nhau một cách công bằng, minh bạch và đúng người đúng thời điểm cụ thể hằng năm theo định kỳ tổ chức thi tay nghề cho công nhân 6 tháng một lần hoặc xem xét thăng tiến cho các nhân viên đã làm việc lâu năm và có hiệu quả. Việc thăng tiến cho nhân viên cần được xem xét, lựa chọn trên nhiều phương diện một cách công bằng, minh bạch, công khai và đúng người. Để nhân viên cảm thấy xứng đáng với kết quả mình bỏ ra. Chú trọng hơn nữa vào việc đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân cần đầu tư mở các lớp phát triển kỹ năng, tay nghề như tay nghề của công nhân và các kỹ năng ở SVTH: Hồ Thủy Tiên 54
  64. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Hoàng Thị Diệu Thúy bộ phận văn phòng như làm việc nhóm, giao tiếp với khách hàng, kỹ thuyết trình bảo vệ ý kiến của mình trước quản lý để đề xuất ra những phương hướng hay sáng tạo trong công việc. Lãnh đạo phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình với mục đích ngày càng cải thiện tay nghề cho nhân viên, giúp họ có thể có cơ hội được tiếp cận với nhiều loại máy, nhiều công đoạn hơn thay vì cố định sử dụng một loại máy. 3.2.3 Giải pháp liên quan đến lương thưởng phúc lợi Dựa trên cơ sở định hướng của công ty và tình hình thực tế qua kết quả điều tra phân tích số liệu tại công ty, có thể đề xuất một số giải pháp sau: Cần đánh giá đúng năng lực cũng như mức độ đóng góp của từng nhân viên thông qua năng suất lao động để có mức lương công bằng và thỏa đáng. Thông qua đó, nhân viên sẽ có động lực để làm việc hơn nếu sức lực của mình bỏ ra được công nhận và được trả lương thưởng xứng đáng. Chú trọng, quan tâm đến nhân viên khi họ tăng ca bởi thời gian tăng ca được trả lương đúng với công sức mà nhân viên bỏ ra, cần chủ động tìm ra nguyên nhân khắc phục. Cần giữ vững và tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian tới, khôi phục lại hệ thống và khủng hoảng sau đại dịch Covid-19 tạo điều kiện đáp ứng cho nhân viên về chính sách lương thưởng và phúc lợi ở mức tốt nhất có thể. Thực hiện thường xuyên các chương trình phúc lợi cho cán bộ công nhân viên thông qua các ngày lễ như sinh nhật, tết dương lịch, âm lịch, quốc khánh có ý nghĩa thiết thực trong việc thể hiện sự quan tâm của công ty đối với từng nhân viên. Thường xuyên cập nhật và công khai chính sách lương thưởng để nhân viên phấn đấu bằng cách thông qua các cuộc họp nội bộ, thông báo trên các bản tin của mỗi bộ phận. 3.2.4 Giải pháp liên quan đến bố trí công việc Bố trí công việc phù hợp với trình độ của từng nhân viên. Tùy theo loại hình đào tạo cũng như tính chất công việc mà công ty sắp xếp và có sự bố trí phù hợp với thế mạnh của từng công nhân. Tình trạng thiếu nguồn nhân lực do cắt giảm sau đại dịch Covid – 19 đang diễn ra tại công ty vì vậy công ty cần có những động thái tuyển dụng lại các lao động đã SVTH: Hồ Thủy Tiên 55