›

Khóa luận Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An

pdf 139 trang thiennha21 22/04/2022 5450
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_phan_tich_cac_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam_v.pdf

Nội dung text: Khóa luận Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHẾ BIẾN GỖ MINH AN HUẾ TRẦN THỊ CẨM NHUNG NIÊN KHÓA: 2017- 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN CHẾ BIẾN GỖ MINH AN HUẾ Sinh viên thực hiện Giảng viên hướng dẫn TRẦN THỊ CẨM NHUNG PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Mã sinh viên: 17K4021185 Lớp: K51D QTKD Niên khóa: 2017- 2021 Huế, tháng 04/2021
  3. LỜI CẢM ƠN Để có thể hoàn thành bài khóa luận này một cách tốt nhất, em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ, lời động viên từ nhà trường, quý thầy cô, bạn bè và các anh chị tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An. Trước tiên, em xin gửi đến các thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế lời cảm ơn chân thành nhất. Bởi quý thầy cô đã trang bị, truyền đạt những kiến thức nền tảng, tạo điều kiện để em có thể hoàn thành khóa luận tốt nghiệp cuối khóa một cách tốt nhất. Đặc biệt, em xin gửi đến PGS.TS Nguyễn Đăng Hào, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất. Em xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của Công ty Trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An đã tạo điều kiện thuận lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại Công ty. Cuối cùng em xin cảm ơn các anh chị Phòng Hành chính - Nhân sự và phòng Kế toán của Công ty trách nhiệm hữu hạn Chế biến gỗ Minh An đã nhiệt tình giúp đỡ, hướng dẫn tận tình cho em những kiến thức mới, tạo cơ hội được làm việc thực tiễn và cung cấp những thông tin cần thiết để em có thể hoàn thành được khóa luận này. Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện khóa luận này em không tránh khỏi những sai sót, kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ quý Thầy, Cô cũng như quý Công ty. Em xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 04 năm 2021 Sinh viên thực hiện TRẦN THỊ CẨM NHUNG i
  4. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii DANH MỤC HÌNH VẼ viii DANH MỤC SƠ ĐỒ viii DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii DANH MỤC CÁC BẢNG ix PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Câu hỏi nghiên cứu 2 2.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2.1. Mục tiêu chung 2 2.2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Đối tượng khảo sát 3 3.3. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Thiết kế nghiên cứu 3 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 4 4.2.1. Dữ liệu thứ cấp 4 4.2.2. Dữ liệu sơ cấp 4 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung ii
  5. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 4.3. Phương pháp xử lý số liệu 5 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) 5 4.3.2. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha 5 4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 6 4.3.4. Phân tích tương quan Pearson 7 4.3.5. Phân tích hồi quy tuyến tính 8 5. Cấu trúc của đề tài 9 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 10 1.1. Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động 10 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 10 1.1.1.1. Động lực 10 1.1.1.2. Tạo động lực 11 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động 11 1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực 16 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow 16 1.1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 18 1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 19 1.1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner 19 1.1.3.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 20 1.1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu 21 1.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động 21 1.2.1. Tạo động lực thông qua vật chất 21 1.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua tinh thần 22 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung iii
  6. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 1.3. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động 23 1.3.1. Các kinh nghiệm thực tiễn của doanh nghiệp 23 1.3.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha 23 1.3.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai 25 1.3.2. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực 26 1.3.2.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài 26 1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu trong nước 27 1.3.3. Xây dựng mô hình nghiên cứu 28 1.3.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất 28 1.3.3.2. Xây dựng thang đo nghiên cứu 33 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN 37 2.1. Tổng quan về công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 37 2.1.1. Giới thiệu về công ty 37 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty 37 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty 38 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 41 2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của công ty 43 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 45 2.2.1. Chính sách về tính chất công việc 45 2.2.2. Chính sách về môi trường làm việc 46 2.2.3. Chính sách về lương, thưởng và phúc lợi 48 2.2.4. Chính sách về đào tạo và thăng tiến 50 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung iv
  7. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2.2.5. Chính sách về lãnh đạo và đồng nghiệp 51 2.3. Đánh giá của người lao động về công tác tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 52 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu 52 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha 55 2.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) 58 2.3.4. Phân tích tương quan Pearson 63 2.3.5. Ước lượng mô hình đánh giá động lực làm việc của người lao động của công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 65 2.3.5.1. Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 65 2.3.5.2. Đánh giá độ phù hợp mô hình 66 2.3.6. Đánh giá của người lao động về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 72 2.3.6.1. Đánh giá của người lao động về bản chất công việc 72 2.3.6.2. Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 74 2.3.6.3. Đánh giá của người lao động về lương, thưởng và phúc lợi 76 2.3.6.4. Đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến 78 2.3.6.5. Đánh giá của người lao động về mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo 80 2.3.6.6. Đánh giá động lực làm việc của người lao động 81 2.4. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 83 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 86 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN 87 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung v
  8. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 3.1. Mục tiêu và phương hướng tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty 87 3.1.1. Mục tiêu 87 3.1.2. Phương hướng 87 3.2. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 87 3.2.1. Giải pháp về bản chất công việc 87 3.2.2. Giải pháp về môi trường làm việc 88 3.2.3. Giải pháp về lương thưởng và phúc lợi 90 3.2.4. Giải pháp về cơ hội đào tạo và thăng tiến 91 3.2.5. Giải pháp về mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo 91 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 92 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94 1. Kết luận 94 2. Kiến nghị 94 2.1. Đối với Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 94 2.2. Đối với các cơ quan quản lý Nhà nước 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC 100 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung vi
  9. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT KÝ HIỆU DIỄN GIẢI TNHH Trách nhiệm hữu hạn ĐVT Đơn vị tính HĐ Hợp đồng FSC Hội đồng Quản lý Rừng (The Forest Stewardship Council) SL Số lượng CBCNV Cán bộ công nhân viên SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung vii
  10. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 16 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất 29 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Thiết kế quy trình nghiên cứu 4 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty 39 DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính 53 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 54 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo vị trí làm việc 54 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo thời gian làm việc 55 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo thu nhập 55 Biểu đồ 2.6: Tần số của phần dư chuyển hóa 68 Biểu đồ 2.7: Giả định phân phối chuẩn của phần dư 69 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung viii
  11. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Xây dựng thang đo nghiên cứu 33 Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 – 2020 41 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2018- 2020 43 Bảng 2.3: Tình hình tiền lương của Công ty TNHH Chế biến Gỗ Minh An 49 Bảng 2.4: Các mức trợ cấp của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 50 Bảng 2.5: Cơ cấu mẫu nghiên cứu 52 Bảng 2.6: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha cho các biến độc lập 56 Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s alpha cho các biến phụ thuộc 58 Bảng 2.8: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập lần 1 59 Bảng 2.9: Ma trận xoay nhân tố biến độc lập lần 1 59 Bảng 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 62 Bảng 2.11: Ma trận xoay biến phụ thuộc 63 Bảng 2.12: Hệ số tương quan Pearson 64 Bảng 2.13: Đánh giá độ phù hợp của mô hình 66 Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA 66 Bảng 2.15: Hệ số phân tích hồi quy 67 Bảng 2. 16: Kiểm định các giả thuyết của mô hình 71 Bảng 2.17: Thống kê đánh giá của người lao động về bản chất công việc 72 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Bản chất công việc” theo đặc điểm vị trí làm việc 73 Bảng 2.19: Thống kê đánh giá của người lao động về môi trường làm việc 74 Bảng 2.20: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Môi trường làm việc” theo đặc điểm vị trí làm việc 75 Bảng 2.21: Thống kê đánh giá của người lao động về lương thưởng và phúc lợi 76 Bảng 2.22: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Lương thưởng và phúc lợi” theo đặc điểm vị trí làm việc 77 Bảng 2.23: Thống kê đánh giá của người lao động về cơ hội đào tạo và thăng tiến 78 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung ix
  12. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Bảng 2.24: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Cơ hôi đào tạo và thăng tiến” theo đặc điểm vị trí làm việc 79 Bảng 2.25: Thống kê đánh giá của người lao động về mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo 80 Bảng 2.26: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo” theo đặc điểm vị trí làm việc 81 Bảng 2.27: Thống kê đánh giá của người lao động về động lực làm việc 81 Bảng 2.28: Kết quả kiểm định ANOVA của nhân tố “Động lực làm việc” theo đặc điểm vị trí làm việc 83 SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung x
  13. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong thời đại ngày nay, quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng. Nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Trong thị trường lao động, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt để sử dụng nguồn lao động có chất lượng và trình độ cao. Bên cạnh đó, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự mở cửa thị trường lao động đã làm cho xu hướng dịch chuyển nhanh lao động từ doanh nghiệp này đến doanh nghiệp khác nếu doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu của họ. Vì thế, các nhà quản trị nhân lực cần biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và nắm bắt nhanh chóng những nhu cầu của người lao động. Ngoài ra, nhà quản trị nhân sự còn phải biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách thu hút và khuyến khích nhân viên say mê với công việc và tránh được các sai lầm trong tuyển mộ, tuyển chọn, sử dụng lao động, phân công đúng người đúng việc để nâng cao chất lượng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp. Có rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, trong đó động lực làm việc là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc. Việc tìm hiểu được tâm tư, nguyện vọng của người lao động là rất cần thiết. Quan tâm công tác tạo động lực làm việc cho người lao động là một việc hết sức cấp thiết không chỉ với các nhà quản trị mà đặt biệt là trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa hiện nay. Đây là bước khởi đầu để doanh nghiệp đảm bảo sự hài lòng, lòng trung thành của nhân viên, đặc biệt trong điều kiện các doanh nghiệp đang có nhiều chính sách thu hút người lao động có trình độ vào đơn vị mình như hiện nay. Chế biến gỗ Minh An là một doanh nghiệp vừa trong ngành sản xuất gỗ. Qua hơn 5 năm hoạt động Công ty đã ngày càng mở rộng quy mô phân xưởng và tạo ra nhiều sản phẩm có chất lượng cung ứng cho thị trường. Công ty cũng có nhiều chính sách để thu hút nguồn lao động có trình độ và chất lượng cao. Ngoài ra, Ban lãnh đạo công ty luôn quan tâm đến đời sống vật chất và tinh thần của người lao động. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 1
  14. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Tuy nhiên, ngành sản xuất gỗ là ngành cần có đội ngũ người lao động có chuyên môn và tay nghề nhiều nên để cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong ngành, thì Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An càng phải tìm ra được những giải pháp cải thiện và giữ chân nguồn lao động, làm rõ hơn các bất cập trong chính sách thu hút người lao động như môi trường làm việc chưa đảm bảo hay vấn đề lương thưởng và đào tạo chưa rõ ràng. Tạo động lực cho người lao động khi làm việc tại công ty sẽ giúp tránh những lời mời gọi, tuyển dụng tốt hơn đến từ các công ty đối thủ. Vì vậy, cần có nghiên cứu để đánh giá đúng thực trạng của người lao động, những yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của họ. Từ đó, sẽ đưa ra được giải pháp giúp nâng cao hiệu quả làm việc và động viên được người lao động không nghỉ việc. Xuất phát từ những lý do trên, cùng với quá trình nghiên cứu và tìm hiểu về các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An. Tôi quyết định chọn đề tài “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An” làm đề tài nghiên cứu cho bài luận văn tốt nghiệp. 2. Câu hỏi và mục tiêu nghiên cứu 2.1. Câu hỏi nghiên cứu Các yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An? Những giải pháp nào giúp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An. 2.2. Mục tiêu nghiên cứu 2.2.1. Mục tiêu chung Xác định các nhân tố ảnh hưởng và đánh giá động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An, từ đó đưa ra những định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực làm việc của người lao động. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 2
  15. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc. Đề xuất giải pháp riêng cho mỗi nhân tố nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động để nâng cao hiệu quả tốt nhất cho Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu động lực làm việc và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 3.2. Đối tượng khảo sát Tổng thể đối tượng khảo sát là những người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 3.3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An (Địa chỉ: 37 Thuận Hóa, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thuỷ, Tỉnh Thừa Thiên - Huế). Phạm vi thời gian: thời gian thực tập và thực hiện khảo sát từ ngày 04/01/2021 đến 25/04/2021. Điều tra khảo sát người lao động trong năm 2021, nghiên cứu động lực làm việc của người lao động trong giai đoạn 2019 – 2020 và đề xuất giải pháp đến năm 2023. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu Đuợc thực hiẹn bằng cả 2 phuong pháp thống kê mô tả và sử dụng mô hình hồi quy. Dữ̛ liệu nghiên̂ cứu được thu th̛ ậ̛ p thông qua dữ liệu thứ cấp và khảo sát trực tiếp người lao động bằng bảng hỏi tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An. Các buớc thực hiẹn: Thiết kế̛ bảng hỏi,̂ khảo sát thử và tiến hành điều chỉnh bảng cau hỏi sao cho thạt rõ ràng nhằm thu đuợc kết quả để có thể đạt đuợc mục tieu nghien cứu.̂ ̂ ̛ ̛ ̂ ̂ SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 3
  16. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Thiết lập mô Hệ thống hóa Thiết kế bảng hình nghiên Khảo sát thử lý luận hỏi cứu Thu thập số Tiến hành Hoàn thành Chọn mẫu liệu, phiếu khảo sát chính bảng hỏi chính khảo sát khảo sát thức thức Xử lý bảng Phân tích, xử HOÀN THÀNH hỏi, nhập số lý số liệu NGHIÊN CỨU liệu Sơ đồ 1.1: Thiết kế quy trình nghiên cứu Mục tieu của nghien cứu trong đề tài này là để trả lời các câu hỏi liên quan đến t ng l c ng t i Công ty TNHH ch bi n g Minh An. Ngoài ra ạo độ ự ̂ cho người laô độ ạ ế ế ỗ nghien cứu cũng xác định mức đọ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của ngườî lao động. Viẹc khảo sát vớî mẫu lớn sẽ giúp cho đề tài có đuợc kết quả nghien cứu tin cạy hoàn thànĥ . ̛ ̂ 4.2. Phươnĝ pháp thu thập dữ liệu 4.2.1. Dữ liệu thứ cấp Nguồn tài liệu thứ cấp bên ngoài được thu thập thông qua các phương tiện truyền thông chủ yếu như website, sách, báo, tạp chí, Các giáo trình và các khóa luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu. Để lấy cơ sở lý thuyết cho đề tài nghiên cứu. Ngoài ra, thu thập từ các báo cáo liên quan đến tình hình lao động, lương – thưởng, phúc lợi, đào tạo, môi trường làm việc báo cáo về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong thời kỳ 2018-2020. 4.2.2. Dữ liệu sơ cấp Dữ liẹu so cấp được thu thập bằng bảng hỏi khảo sát thông qua phuong pháp khảo sát trự̂c tiế̛p và được sử dụng để tiến hành các phân tích cần thiết nhằ̛ m̛ trả lời cho các câu hỏi nghiên cứu. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 4
  17. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Thang điểm Likert với 5 mức độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa bao gồm điểm 1 “Rất không đồng ý”, điểm 2 “Không đồng ý”, điểm 3 “Trung lập”, điểm 4 “Đồng ý” và điểm 5 “Rất đồng ý” Phương pháp chọn mẫu: Hiện tại tổng số lượng người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An là 125 người. Trong thời điểm khảo sát, do đặc thù công việc và khả năng tiếp cận cán bộ quản lý còn hạn chế nên tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp toàn bộ 120 nhân viên còn lại của các bộ phận để lấy thông tin phục vụ cho nghiên cứu. Nghiên cứu tiến hành điều tra bằng bảng hỏi khảo sát thông qua phát bảng hỏi trực tiếp vào giờ nghỉ trưa và lúc tan ca của người lao động. 4.3. Phương pháp xử lý số liệu Sau khi thu thập xong dữ liệu, tiến hành kiểm tra và loại đi những bảng hỏi không đạt yêu cầu. Tiếp theo là mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu và làm sạch dữ liệu. Sau đó tiến hành phân tích dữ liệu với phần mềm SPSS 20 4.3.1. Phân tích thống kê mô tả (Descriptive Statistics) Sử dụng để xử lý các dữ liệu và thông tin thu thập được nhằm đảm bảo tính chính xác và từ đó, có thể đưa ra các kết luận có tính khoa học và độ tin cậy cao về vấn đề nghiên cứu. Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để mô tả đặc điểm của mẫu điều tra về nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, vị trí làm việc, thời gian làm việc và thu nhập của người lao động. Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), valid percent (%) và mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê. 4.3.2. Phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Sử dụng phương pháp hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố EFA để loại các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các yếu tố giả (Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha chỉ cho biết các đo lường có liên kết với nhau hay không; nhưng không cho biết biến quan sát nào cần bỏ đi và biến quan sát nào cần giữ lại. Khi đó, việc tính toán hệ số tương quan giữa biến-tổng sẽ giúp loại ra những biến quan sát nào không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 5
  18. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Các tiêu chí được sử dụng khi thực hiện đánh giá độ tin cậy thang đo: Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ (nhỏ hơn 0,3); tiêu chuẩn chọn thang đo khi có độ tin cậy Alpha lớn hơn 0,6 (Alpha càng lớn thì độ tin cậy nhất quán nội tại càng cao) (Nunally & Bernstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ & Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Các mức giá trị của Alpha: từ 0,8 trở lên (<0,95) là thang đo lường tốt; từ 0,7 đến 0,8 là sử dụng được; từ 0,6 đến 0,7 là sử dụng được nếu khái niệm đo lường là mới hoặc mới với người trả lời (Cortina, 1993; Nunally & Bernstein, 1994). Dựa theo thông tin trên, nghiên cứu thực hiện đánh giá thang đo dựa theo tiêu chí: Loại các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 (đây là những biến không đóng góp nhiều cho sự mô tả của khái niệm cần đo và nhiều nghiên cứu trước đây đã sử dụng tiêu chí này). Chọn thang đo có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là chấp nhân được. 4.3.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân tố có ý nghĩa hơn. Cơ sở của việc rút gọn này dựa vào mối quan hệ tuyến tính của các nhân tố với các biến quan sát. Điều kiện cần để tiến hành phân tích EFA là dữ liệu phải đáp ứng tiêu chuẩn của kiểm định KMO và Bartlett. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì giá trị Sig. của Bartlett’s Test nhỏ hơn 0,05 cho phép đủ bằng chứng thống kê bác bỏ giả thiết H0 và giá trị KMO nằm giữa 0,5 đến 1 có nghĩa là phân tích nhân tố là thích hợp, giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích ≥ 50%. Nhằm xác định số lượng nhân tố, nghiên cứu sử dụng 2 tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn Kaiser: Tiêu chuẩn này nhằm xác định số nhân tố được rút trích từ thang đo. Những biến hay yếu tố kém quan trọng đã bị loại bỏ, chỉ giữ lại nhân tố quan trọng bằng cách xét giá trị: Eigenvalue. Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ có những nhân tố nào có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 6
  19. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Tiêu chuẩn phương sai trích: Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%. Ở nghiên cứu này, hệ số tải nhân tố (Factor Loading) thỏa mãn điều kiện có cỡ mẫu là 120 nên Factor Loading > 0,5. Theo Hair và ctg (1998), Factor Loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, Factor Loading > 0,3 được xem là mức tối thiểu và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu lớn hơn 350. Factor Loading > 0,4 được xem là quan trọng và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 200 đến dưới 350, Factor Loading > 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn và được khuyên dùng nếu cỡ mẫu từ 120 đến dưới 200. Những biến nào có hệ số tải nhân tố 0,5 mới được đưa vào phân tích tiếp theo. 4.3.4. Phân tích tương quan Pearson Kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Bởi vì điều kiện để hồi quy là trước nhất phải tương quan. Tiếp đến đó là nhận diện vấn đề đa cộng tuyến khi các biến độc lập cũng có tương quan mạnh với nhau. Dấu hiệu đa cộng tuyến sẽ được xem xét khi phân tích hồi quy (Kiểm tra hệ số VIF) Cách đọc kết quả phân tích tương quan Pearson - Hệ số tương quan (r) là một chỉ số thống kê đo lường mối liên hệ tương quan giữa hai biến số. Hệ số tương quan có giá trị từ -1 đến 1: + Hệ số tương quan bằng 0 (hay gần 0) có nghĩa là hai biến số không có liên hệ gì với nhau + Hệ số bằng -1 hay 1 có nghĩa là hai biến số có một mối liên hệ tuyệt đối + Hệ số tương quan là âm (r 0) có nghĩa là khi x tăng cao thì y cũng tăng, và khi x tăng cao thì y cũng tăng theo. * Với hệ số Pearson Correlation nói lên mức độ tương quan giữa các biến với nhau trong mô hình. Hệ số tương quan càng lớn nói lên mức độ tương quan càng cao, điều này có thể dẫn tới hiện tượng đa cộng tuyến khi kiểm định mô hình hồi quy. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 7
  20. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào * Hệ số Sig: Nói lên tính phù hợp của hệ số tương quan giữa các biến theo phép kiểm định F với một độ tin cậy cho trước. 4.3.5. Phân tích hồi quy tuyến tính Dùng để suy rộng cho mối quan hệ trong tổng thể và dùng để dự báo được mức độ của biến phụ thuộc (Y) (với độ chính xác trong một phạm vi giới hạn) khi biết trước giá trị của biến độc lập (X). Mô hình xây dựng từ dữ liệu mẫu có dạng: Y= B0 + B1 * X Trong đó: X: biến độc lập Y: biến phụ thuộc B0 & B1 : Hệ số hồi quy  Đánh giá độ phù hợp của mô hình Để biết mô hình hồi quy tuyến tính đã xây dựng trên dữ liệu mẫu phù hợp đến mức độ nào với dữ liệu: sử dụng hệ số xác định R2 Hệ số này càng gần 1: mô hình càng thích hợp; càng gần 0: mô hình càng kém phù hợp với tập dữ liệu mẫu. Hệ số xác định R2 còn đo lường mối tương quan giữa X và Y. Kiểm định giả thuyết: Để kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tổng thể, sử dụng đại lượng F từ bảng phân tích phương sai ANOVA 2 Giả thuyết H0: Hệ số R của tổng thể = 0 Đọc kết quả: nếu p < mức ý nghĩa: bác bỏ H0 và kết luận mô hình hồi quy tuyến tính xây dựng phù hợp với tổng thể Để kiểm định ý nghĩa của hệ số hồi quy; H0: độ dốc của mô hình tổng thể B1 = 0 Cách đọc kết quả: sử dụng giá trị p-value (Sig.) của kiểm định t Nếu p-value< mức ý nghĩa: bác bỏ H0, kết luận giữa hai biến trong tổng thể có liên hệ tuyến tính. Các giả định cần tuân thủ Các giá trị quan sát của X & Y có liên hệ tuyến tính (biểu đồ Scatterplot) Phần dư phân phối chuẩn (biểu đồ Normal P-P Plot) SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 8
  21. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Tính độc lập của sai số (không có tương quan giữa các phần dư) Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) < 10 mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. (Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005)) 5. Cấu trúc của đề tài Ngoài các phần đặt vấn đề và kết luận, nội dung chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 9
  22. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động 1.1.1. Các khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Động lực Có rất nhiều khái niệm về động lực, mỗi khái niệm đều có những quan điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực làm việc. Theo từ điển tiếng việt: Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển. Theo Mitchell ông cho rằng: Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình (Khái niệm này được Mitchell đưa ra trong cuốn sách Multlines, năm 1999 trang 418). Theo Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người. Do đó, hành vi động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó". Theo Trần Kim Dung “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực lao động là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như người lao động”. Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung về động lực như sau: Động lực là tất cả những gì có thể kích thích và động viên con người thực hiện những hành vi để đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 10
  23. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 1.1.1.2. Tạo động lực Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương “Tạo động lực được hiểu là một hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong lao động”. Đây là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Vậy tạo động lực cho người lao động được hiểu là nhà quản trị đưa ra tất cả các biện pháp khích thích áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra sự thỏa mãn và động cơ cho người lao động làm việc. Vậy vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu. Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản lý phải biết được mục đích hướng tới của người lao động sẽ là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ. Nhà quản trị muốn nhân viên trong doanh nghiệp của mình nỗ lực hết sức vì doanh nghiệp thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất. Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua cho người lao động, có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp. 1.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc của người lao động Theo như học thuyết nhu cầu của Maslow các yếu tố tác động đến động lực lao động gồm ba nhóm cơ bản. Nhóm thứ nhất là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về vật chất như: tăng lương, tăng thưởng, tăng các quyền lợi Nhóm thứ hai là các yếu tố đem đến sự thoả mãn về tinh thần như: Công việc ổn đinh, tự chủ, tự quyết trong công việc, tự do tham gia các quan hệ xã hội Nhóm thứ ba là các yếu tố có thể thoả mãn SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 11
  24. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào cả nhu cầu vật chất và tinh thần như: Những hứa hẹn về một tương lai, những cam kết về chương trình đào tạo và phát triển Theo học thuyết công bằng của Stacy Adams thì yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc là sự công bằng giữa quyền lợi đạt được và những đóng góp của mọi người trong tổ chức. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động Mỗi con người đều sinh ra trong môi trường khác nhau và họ có cách nhìn nhận về cuộc sống khác nhau cho nên động lực của họ sẽ khác nhau. Có người tự biết tạo cho mình động lực cao hơn người khác. Họ biết cách tự điều chỉnh hành vi của mình sao cho tốt nhất, họ biết tự đặt mục tiêu thách thức đối với mình. Họ luôn luôn phấn đấu vì mục tiêu đặt ra, biết tự điều chỉnh cảm xúc vui buồn, những khi gặp khó khăn hay vấp ngã họ có thể tự tìm con đường mới, gượng dậy và tiếp tục bước tiếp mà không cần đến sự giúp đỡ của người khác. Các yếu tố thuộc về con người là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy con người làm việc, bao gồm: Hệ thống nhu cầu: Mỗi cá nhân có một hệ thống nhu cầu khác nhau và muốn được thoả mãn hệ thống nhu cầu của mình theo các cách khác nhau. Hệ thống nhu cầu gồm từ những nhu cầu cơ bản nhất như ăn, mặc, ở, cho đến những nhu cầu bậc cao như học tập, vui chơi, giải trí Để thoả mãn những nhu cầu đó, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Chính vì thế, nhu cầu của con người tạo ra động cơ thúc đẩy họ lao động sản xuất. Các giá trị của cá nhân: Giá trị cá nhân thể hiện ở đây là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội. Tùy theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi. Các giá trị thường gặp là: lòng can đảm, sự hiểu biết, quyết tâm, lòng nhân hậu. Thái độ của cá nhân: là cách nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh quan và thế giới quan được hình thành và tích luỹ trong quá trình sống và làm việc. Thái độ điều khiển hầu hết các hành vi của con người và khiến cho SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 12
  25. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào những người khác nhau có những hành vi khác nhau trước cùng hiện tượng hay sự việc. Một số thái độ liên quan đến công việc: sự thoả mãn trong công việc, gắn bó với công việc và sự gắn bó với tổ chức. Tuỳ thuộc vào thái độ mà từng cá nhân có sự ưu tiên nào đó để có hành vi bi quan hay lạc quan từ đó ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Năng lực của cá nhân: Là khả năng thực hiện một loại hoạt động cụ thể mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao trong lao động, bao gồm khả năng tinh thần, khả năng sinh lý và khả năng thích ứng với công việc. Khả năng hay năng lực của từng cá nhân khác nhau nên tự đặt ra những mục đích phấn đấu khác nhau. Nếu người lao động được làm việc theo đúng khả năng hay năng lực sẽ có tác dụng ở hai điểm: khai thác hết khả năng làm việc của họ và tạo ra cho họ hứng thú trong lao động. Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông qua các đặc điểm của từng cá nhân, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũng chịu sự tác động của môi trường. Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, thâm niên công tác khác nhau. Nghiên cứu về đặc điểm cá nhân để ta thấy rằng cần phải bố trí người lao động như thế nào để họ có thể phát huy được hiệu quả làm việc cao nhất. Trong tổ chức có những công việc có tác dụng tạo động lực mạnh cho người lao động, nhưng cũng có những công việc có tính tạo động lực thấp. Vấn đề đặt ra là phải bố trí làm sao cho phù hợp giữa người lao động và công việc để tạo được động lực lớn nhất. Các yếu tố về công việc Tính chất công việc Trong hệ thống các công việc có những nhóm công việc mang tính chất lặp đi lặp lại nhưng cũng có nhóm công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, luôn luôn nỗ lực, sáng tạo và có tính chất đổi mới. Những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại thường là những công việc liên quan nhiều đến sổ sách, giấy tờ, mang tính chất hành chính, thủ tục Những công việc này thường không tạo hứng thú làm việc đối với người lao động có tính linh hoạt, nhạy bén, thích nơi làm việc sôi nổi. Những công việc đòi hỏi sự nhanh nhẹn, nỗ lực làm việc cao như công việc quản lý, giám đốc, chuyên viên cấp cao Là những công việc mà chính bản thân nó có sự SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 13
  26. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào thu hút, tạo hứng thú cho người lao động khi làm những công việc này. Người lao động cảm thấy có động lực mạnh mẽ để trở thành chuyên viên cấp cao hay trở thành giám đốc những công việc mang tính chất như thế này thường tạo động lực làm việc cho người lao động rất lớn. Vì vậy các nhà quản trị cần quan tâm đến nhu cầu, khả năng và trình độ của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy hết khả năng của họ và tạo ra được động lực làm việc. Khả năng thăng tiến: Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của người lao động, nó tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân người lao động đồng thời là cơ sở để giữ gìn và phát huy lao động giỏi và thu hút lao động có năng lực đến với doanh nghiệp của mình. Quan hệ công việc Môi trường làm việc trong doanh nghiệp người lao động luôn quan tâm vì nó là yếu tố chủ yếu liên quan đến sự thuận tiện cá nhân và giúp người lao động hoàn thiện tốt nhiệm vụ của họ. Mối quan hệ giữa những cá nhân trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công việc của người lao động. Trong con người thì tính xã hội là rất cao vì vậy người lao động trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong tổ chức đó. Các yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp Về đặc điểm của môi trường tổ chức cần xem xét trên một số mặt như: môi trường làm việc, hệ thống chính sách của tổ chức, việc thực hiện các chính sách, bộ máy quản lý Môi trường làm việc Môi trường làm việc trong tổ chức bao gồm môi trường vật chất và môi trường tâm lý. + Môi trường vật chất bao gồm vị trí nơi làm việc, không gian làm việc, khung cảnh, đồ đạc, sự bố trí đồ đạc, máy móc thiết bị Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có kết luận về sự ảnh hưởng của môi trường vật chất đến động lực, cũng như hiệu quả làm việc của người lao động. Cách bài trí máy SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 14
  27. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào móc, thiết bị, màu sắc, ánh sáng, vệ sinh nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động. Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi làm cho người lao động cảm thấy thoải mái và có tinh thần làm việc hơn, lúc đó chắc chắn sẽ tạo điều kiện để người lao động tăng cường động lực, giảm thiểu tai nạn lao động, làm tăng sự an toàn khi làm việc. + Môi trường tâm lý bao gồm những áp lực công việc, bầu không khí làm việc Một không khí làm việc thân thiện, vui vẻ, hoà động chắc chắn sẽ làm tăng sự tự tin đối với mỗi người lao động, kích thích tinh thần sáng tạo, tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức. Bất cứ công việc nào thì cũng phải có áp lực, tuy nhiên một công việc tốt đòi hỏi sự áp lực vừa phải để giảm bớt những chấn thương về mặt tâm lý, stress, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Hệ thống chính sách trong tổ chức Hệ thống chính sách trong tổ chức bao gồm các nội quy, quy định, các chính sách thi đua, khen thưởng, kỷ luật Hệ thống chính sách được xây dựng chặt chẽ, chi tiết, công bằng, rành mạch sẽ củng cố được lòng tin của người lao động đối với tổ chức. Nếu như chính trong những chính sách của công ty có sự phân biệt giới tính, phân biệt người lao động giàu, nghèo, sẽ làm người lao động cảm thấy bất mãn và làm giảm động lực làm việc của người lao động. Thực hiện các chính sách trong doanh nghiệp Một hệ thống chính sách phù hợp đòi hỏi quá trình thực hiện phải chính xác, phải chặt chẽ và phải công bằng. Tránh tình trạng “chính sách một đường thực hiện một nẻo” như thế không những không tạo động lực cho người lao động mà ngược lại gây những phản ứng bất bình, chán nản cho người lao động. Do vậy việc thực hiện đúng đắn các chính sách là một yếu tố có tác động mạnh đến động lực làm việc của người lao động. Ban quản lý Những người trong bộ máy quản lý, đặc biệt là những người quản lý trực tiếp có tác động không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động. Người quản lý giỏi, biết quan tâm đến đồng nghiệp, thường xuyên quan tâm, lắng nghe, săn sóc chia sẻ, động viên nhân viên chắc chắn sẽ tạo động lực làm việc mạnh mẽ đối với nhân viên. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 15
  28. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Ngược lại một người quản lý không giỏi sẽ gây phản cảm trong lòng nhân viên, họ không muốn làm việc trong môi trường như vậy và rất có thể họ sẽ bỏ đi làm việc ở những nơi khác. 1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Maslow Abraham Harold Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ đã tạo ra tháp nhu cầu và thuyết tự thể hiện bản thân. Maslow đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người vào những năm 1950. Lý thuyết của ông nhằm giải thích những nhu cầu nhất định của con người cần được đáp ứng như thế nào để một cá nhân hướng đến cuộc sống lành mạnh và có ích cả về thể chất lẫn tinh thần. Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành 5 bậc. Theo tầm quan trọng, cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống. Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên. Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 16
  29. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn. Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn. Nhu cầu giao tiếp: Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người xung quanh. Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của ngườikhác. Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “Mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình”. Qua lý thuyết nhu cầu của Maslow, nhà quản trị đã hiểu được con người có nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Ai cũng cần được yêu thương, được thừa nhận, được tôn trọng, cảm giác an toàn, được phát huy năng lực, Nhà quản trị cần sử dụng thuyết nhu cầu để hiểu và giúp đỡ nhân viên thỏa mãn các nhu cầu của họ ở các cấp bậc khác nhau. Điều này có nghĩa là nhà quản trị làm việc với nhân viên để giúp họ xác định các hành động có thể thực hiện được để thay đổi tình huống và tập trung vào các vấn đề tình cảm có thể đang cản trở trong việc thỏa mãn nhu cầu của chính họ. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy có động lực làm việc. Như vậy, thuyết nhu cầu của Maslow có một hàm ý rất quan trọng đối với các nhà quản trị là muốn lãnh đạo nhân viên mình tốt thì cần phải hiểu nhân viên của mình đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó, sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động một cách tốt nhất. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 17
  30. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 1.1.3.2. Học thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức). Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực trong công việc gồm: Sự thành đạt Sự thừa nhận thành tích Bản chất bên trong công việc Trách nhiệm lao động Sự thăng tiến Đó là các yếu tố thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các nhu cầu này được thỏa mãn thì sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức gồm: Các chính sách và chế độ quản trị của công ty Sự giám sát công việc Tiền lương Các quan hệ con người Các điều kiện làm việc Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc. Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết kế và thiết kế lại công việc của nhiều công ty. Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồn thời chứ không tác rời nhau như vậy. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 18
  31. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Vì vậy, việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả. 1.1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom chủ yếu tập trung vào kết quả và tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên • Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) • Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) • Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ được mọi người đánh giá cao, nhĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn. 1.1.3.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B. F. Skinner Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 19
  32. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Và khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết quan niệm rằng phạt có giúp người quản lý loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của mình nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực đó là chống đối người lao động, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần xây dựng các công cụ thưởng phạt hữu hiệu. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.1.3.5. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams J. Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Mọi người đều muốn được đối xử công bằng, và họ có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi, đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác. Tư tưởng đó được biểu diễn như sau: = á ề ợ ủ á â á ề ợ ủ ữ ườ á Do đó,ự đđóể tạo đóộng ủ lự c,á ngư âời quản ựlý đó cần tạóo ra ủ và duyữ trì sựườcân báằng giữa sự đống góp của cá nhân và các quyền lợi mà các nhân đó được hưởng. Khi tạo được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ với nhân viên, động viên và gia tăng mức độ hài lòng của họ từ đó nhân viên sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với công việc. Ngược lại, nếu nhân viên cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ có thể mất đi sự hào hứng và nhiệt tình với công việc và công ty. Nhân viên thể hiện sự bất mãn bằng nhiều cách: giảm sự hào hứng (mức độ giảm tùy thuộc mức độ công bằng mà nhân viên cảm thấy), không còn nỗ lực như trước, trở nên cáu kỉnh, hoặc trong những trường hợp nghiêm trọng có thể phá rối trong công ty hay nghỉ việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng trong tổ chức. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 20
  33. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 1.1.3.6. Học thuyết đặt mục tiêu Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Do đó, để tạo động lực lao động, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu. 1.2. Các công cụ tạo động lực cho người lao động 1.2.1. Tạo động lực thông qua vật chất Tạo động lực qua tiền lương Thu nhập cao luôn là mong muốn của người lao động giúp họ cải thiện cuộc sống của bản thân cũng như gia đình. Lương, thưởng là vấn đề luôn được quan tâm rất lớn không chỉ với người lao động mà cả đối với doanh nghiệp. Việc trả lương phải đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của tổ chức. Doanh nghiệp không thể trả lương quá cao cho người lao động vì nó có thể ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại cũng không nên trả lương quá thấp cho người lao động, việc đó ảnh hưởng trực tiếp tới cuộc sống của họ, khiến họ không tích cực làm việc thậm chí họ còn có thể rời bỏ doanh nghiệp. Ngoài ra, việc trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo dược mức chi tiêu tối thiểu của người lao động, mức lương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định dùng để trả cho những người lao động làm công việc bình thường, chưa qua đào tạo nghề. Việc xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản là thu hút nhân viên, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Đặc biệt với công tác tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống tiền lương cho phù hợp. Tạo động lực thông qua tiền thưởng Được khen thưởng là một nhu cầu quan trọng của hầu hết mọi người. Nói một cách đơn giản, khen thưởng biểu dương xác nhận và đánh giá cao công sức đóng góp của cá nhân đối với doanh nghiệp. Tất cả chúng ta đều thích được khen thưởng khi SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 21
  34. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào chúng ta hoàn thành một việc gì đó xứng đáng. Khoản tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng kích thích lòng nhiệt huyết, sự nổ lực phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành công việc theo kế hoạch. Tạo động lực thông qua phúc lợi Chế độ phúc lợi tốt bao gồm các phúc lợi cho người lao động như các khoản hỗ trợ tài chính; hỗ trợ phương tiện đi lại; chế độ bảo hiểm; chế độ chăm sóc khi ốm đau, thai sản, Tùy vào nghành nghề, đặc thù sản xuất kinh doanh, mỗi doang nghiệp cần thực hiện chế độ phúc lợi phù hợp cho người lao động để họ yên tâm công tác và gắn bó với công việc, với công ty lâu dài hơn. Phúc lợi đóng vai trò đảm bảo cuộc sống cho người lao động, góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động, do đó sẽ làm tăng động lực làm việc của người lao động. Các doanh nghiệp biết vận dụng và khai thác tốt các chính sách phúc lợi sẽ có tác động động viên người lao động trong công việc, đặc biệt là các phúc lợi tự nguyện có hiệu quả nâng cao động lực lao động. Ngoài việc thực hiện các đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định, tổ chức cần quan tâm các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích hỗ trợ người lao động, khuyến khích họ yên tâm và làm việc. 1.2.2. Tạo động lực làm việc thông qua tinh thần Tạo động lực bằng công cụ đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và thảo luận đánh giá đó với người lao động Đánh giá thành tích công bằng và hiệu quả là nhân tố động viện hàng đầu đối với người lao động. Mặc dù vật chất là quan trọng, nhưng những gì người lao động quan tâm còn là sự ghi nhận của người quản lý khi họ hoàn thành công việc một cách xuất sắc. Tạo động lực bằng các hoạt động giải trí Thường xuyên được tham gia các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao. Các hoạt động tập thể sẽ gắn kết các cá nhân trong tổ chức lại gần nhau hơn làm cho họ hiểu nhau hơn. Giúp cho mối quan hệ giữa đồng nghiệp hay cấp trên trở nên gắn bó và giải quyết công việc một cách hiệu quả. Tạo nên một nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp Tạo động lực làm việc thông qua công tác đào tạo SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 22
  35. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Đào tạo là hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Việc tạo cơ hội được tiếp tục học tập, đào tạo cho người lao động sẽ là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển lâu dài, bền vững của cá nhân, sẽ tạo cho người lao động cảm giác về vai trò quan trọng của mình với doanh nghiệp và cũng cho thấy được mối quan tâm lâu dài của doanh nghiệp đối với họ. Từ đó tạo ra sự gắn bó chặt chẽ và thái độ lao động tích cực của người lao động. Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý là việc dùng sự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động. Tạo động lực làm việc cho người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý được các nhà quản trị thực hiện bằng cách vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu; đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và phấn đấu; xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn Nhà quản trị cần phải thực hiện tốt việc quy hoạch đội ngũ cán bộ, bồi dưỡng trình độ chuyên môn và phát triển năng lực quản lý trước khi đề bạt, bố trí chức vụ mới. Một nhân viên giỏi thường luôn mang trong mình tư tưởng cầu tiến. Họ luôn có khát khao được khẳng định mình được phát triển sự nghiệp. Nắm bắt được nhu cầu này doanh nghiệp nên vạch ra những nấc thang những vị trí nhảy vọt kế tiếp cho họ. Bởi, rõ ràng một công việc hứa hẹn nhiều cơ hội, có triển vọng, có tương lai luôn là niềm mơ ước của hầu hết người lao động họ sẽ có động cơ để phấn đấu, để nỗ lực làm việc với mục đích vươn tới vị trí cao hơn có được những lợi ích lớn hơn. Còn một công việc khi nó không có cơ hội phát triển, khi người lao động biết rằng dù họ có cố gắng thế nào đi nữa thì vị trí của họ vẫn không thể tiến lên điều này sẽ gây ra tâm lý chán nản và sự ra đi của họ là tất yếu. 1.3. Cơ sở thực tiễn về tạo động lực cho người lao động 1.3.1. Các kinh nghiệm thực tiễn của doanh nghiệp 1.3.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha Công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha bồi dưỡng và khuyến khích nhân viên phát triển bằng những đánh giá công bằng và đảm bảo tính cạnh tranh trong cùng một SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 23
  36. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào lĩnh vực bằng cách đưa ra những phần thưởng và đãi ngộ dựa trên thành tích đạt được của nhân viên. Về cách đánh giá thành tích nhân viên: Mục đích của việc đánh giá là để phát hiện và bù đắp cho sự thiếu hụt của nhân viên với tư cách là những thành viên của VRG Dongwha. Việc đánh giá hướng đến mục đích là xác định và phát triển những điểm mạnh của nhân viên, cũng như xác định những kỹ năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, việc đánh giá cũng là cơ hội cho mỗi nhân viên phản hồi về điểm mạnh cũng như điểm yếu để họ có thể xác định được nhu cầu phát triển bản thân và cải thiện được những thiếu sót của mình. Đánh giá thành tích dựa trên hiệu năng của tổ chức, đánh giá năng lực để xác định và phát triển cải thiện những điểm yếu. Việc thăng tiến: ở VRG Dongwha mang ý nghĩa phải phụ trách phạm vi công việc rộng hơn với trách nhiệm cao hơn. Xem xét thăng tiến hằng năm: Hằng năm vào tháng 03, công ty tiến hành tổ chức xem xét thăng tiến cho những nhân viên đáp ứng được những yêu cầu đặt ra (Ví dụ: số năm thâm niên, kết quả đánh giá thành tích, kết quả đánh giá năng lực, kết quả tham gia đào tạo). Những thăng tiến đặc biệt khác: Việc thăng tiến đặc biệt sẽ được thực hiện vào bất cứ thời điểm nào trong năm, nếu như có vị trí cần được bổ nhiệm. Lương bổng Tại công ty Cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha, hệ thống chi trả tiền lương được thực hiện dựa trên thành tích và năng lực, với tổng mức đãi ngộ ở mức độ rất cạnh tranh và hấp dẫn so với mức trung bình của toàn ngành. Tiền thưởng khuyến khích nhân viên được chi trả dựa trên thành quả đạt được của toàn công ty, nhằm mục đích khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển hai chiều giữa công ty và nhân viên với nhau bằng cách chia sẻ lợi nhuận với nhân viên trên những kết quả quản lý nổi bật. Mức tiền lương cạnh tranh hấp dẫn Tiền thưởng khuyến khích hàng tháng (có thể lên đến 4,000,000 đồng) Tiền thường cuối năm (có thể lên đến 03 tháng lương cơ bản) SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 24
  37. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Tiền lương tháng 13 theo luật định Đãi ngộ Công ty cổ phần gỗ MDF VRG Dongwha luôn nổ lực để đảm bảo được những lợi ích tốt nhất cho nhân viên của mình, những lợi ích mà chúng tôi tin rằng có thể giúp ổn định được cuộc sống của nhân viên, giúp họ chuyên tâm tập trung vào phát triển bản thân và đóng góp cho công ty. Chế độ chăm sóc sức khỏe ưu việt Xe buýt công ty đưa đón nhân viên mỗi ngày từ tỉnh Bình Dương Qùa tặng sinh nhật và những phần quà giá trị cho những sự kiện của công ty Cơ hội được du lịch Hàn Quốc Bữa ăn miễn phí Công ty phát triển theo 2 hướng: thông qua vật chất và tinh thần. Giúp cho người lao động cảm thấy thích thú và thỏa mãn được nhu cầu của họ. Công ty dành sự quan tâm đặc biệt đến về vấn đề đào tạo và thăng tiến cho người lao động giúp người lao động nâng cao trình độ, kỹ năng, tay nghề để khẳng định vị trí của mình trong công việc cũng như trong xã hội. Nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động. 1.3.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Hoàng Anh Gia Lai Nhằm đảm bảo môi trường làm việc chuyên nghiệp, an toàn cho đội ngũ nhân sự, công ty đã xây dựng quy trình vận hành an toàn theo quy chuẩn về an toàn lao động trên toàn cầu, thường xuyên tổ chức các buổi tập huấn nâng cao kiến thức cho nhân viên và thực hiện công tác kiểm tra, đánh giá việc thực hiện tại các công trường. Ngoài trang bị đầy đủ các thiết bị bảo hộ, định kỳ hằng năm còn phối hợp với bệnh viện tổ chức khám sức khỏe cho toàn thể nhân viên, tài trợ 50% chi phí khám bệnh và thanh toán 100% viện phí cho trường hợp tai nạn lao động. Trong chính sách nhân sự của mình, Hoàng Anh Gia Lai ưu tiên tuyển dụng lao động địa phương, vừa giải quyết công ăn việc làm cho hàng nghìn người dân vừa có ý nghĩa quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế- xã hội. Công ty tạo cơ hội việc làm bình đẳng cho bất cứ ứng viên đáp ứng được yêu cầu về năng lực, kinh nghiệm, kỹ năng phù hợp. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 25
  38. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Người lao động được hưởng cơ chế trả lương công bằng, dựa trên các tiêu chí năng lực, hiệu quả công việc và mức độ đóng góp. Ban lãnh đạo công ty luôn ghi nhận những thành tích xuất sắc của nhân viên và thưởng xứng đáng bằng nhiều hình thức. Người lao động được hưởng các chế độ đãi ngộ đầu đủ theo quy trình của Luật Lao Động, đồng thời công ty cũng cải tiến nhiều phúc lợi tốt hơn như: thưởng các ngày lễ lớn trong năm, Tết, tham quan du lịch nghỉ mát hằng năm, phụ cấp bữa ăn, hỗ trợ xe đưa đón, 1.3.2. Các nghiên cứu liên quan đến công tác tạo động lực 1.3.2.1. Mô hình nghiên cứu nước ngoài  Nghiên cứu của Herzberg (1959), Two Factor Theory: Motivation Factors. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì. Một số biến đo lường này được vận dụng vào trong nghiên cứu của tác giả.  Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) dựa trên lý thuyết hai nhân tố của Herzberg, hai tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Mô hình gồm những yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Thăng tiến, (3) Thành đạt, (4) Điều kiện làm việc, (5) Công việc ổn định, (6) Quan hệ với cấp trên, (7) Tiền, (8) Quan hệ với đồng nghiệp, (9) Chính sách công ty, (10) Phát triển nghề nghiệp, (11) Sự công nhận. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng biến động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc. Sự công nhận là yếu tố đáng kể thứ hai, tiếp theo chính sách công ty và các yếu tố tài chính. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.  Nghiên cứu của Kennett S. Kovach (1987) đã bổ sung từ nghiên cứu của Foreman (1946) ở Viện quan hệ lao động New York. Mô hình gồm 10 yếu tố động viên nhân viên: (1) Công việc thú vị, (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm, (3) Sự tự chủ trong công việc, (4) Công việc ổn định, (5) Lương cao, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (7) Điều kiện làm SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 26
  39. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào việc tốt, (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.  Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến đến động lực làm việc của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg. Tác giả đề xuất 7 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) An toàn nghề nghiệp, (2) Chính sách của công ty, (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp, (4) Giám sát và mối quan hệ với cấp trên, (5) Điều kiện làm việc, (6) Cuộc sống cá nhân, (7) Tiền lương và thưởng. Kết quả cho thấy yếu tố tiền lương và thưởng ảnh hưởng lớn nhất còn yếu tố cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên.  Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) tiến hành gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Kết quả chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên. Các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hài lòng của nhân viên gồm đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức. Nhưng hạn chế của mô hình là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức, phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu. 1.3.2.2. Mô hình nghiên cứu trong nước  Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Trần Kim Dung (2011) đã chỉ rõ những tác động của các công cụ tạo động lực thúc đẩy đối với người lao động làm việc ở nhiều mức độ khác nhau tùy thuộc vào việc tổ chức, đơn vị áp dụng các công cụ đó như thế nào.  Nghiên cứu của Nguyễn Khắc Toàn “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Huế” (Tạp chí khoa học, Đại học Huế, số 60, 2010) thì có 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, đó là: Môi trường làm việc, lương bổng và phúc lợi, cách thức bố trí công việc; sự hứng thú trong công việc; và triển vọng phát triển. Hầu hết các nhân viên phòng kinh doanh đều hài lòng với các yếu tố này của Ngân hàng. Kết quả nghiên cứu cũng SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 27
  40. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào cho thấy một số khiếm khuyết trong công tác quản trị nhân sự mà ngân hàng cần quan tâm giải quyết.  Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Thị Linh Chi (2015) với đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Dệt may Huế”. Nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động: (1) Bản chất công việc; (2) Cơ hội đào tạo, thăng tiến; (3) Môi trường làm việc; (4) Lãnh đạo; (5) Đồng nghiệp; (6) Tiền lương; (7) Ý thức gắn kết với công ty.  Luận văn thạc sĩ khoa học kinh tế của tác giả Đặng Thị Mỹ Hằng (2014) với đề tài: “Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần In và Sản xuất Bao bì Huế”. Nghiên cứu chỉ ra 7 yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động gồm (1) Trách nghiệm và công nhận sự đóng góp, (2) Lương thưởng và phúc lợi, (3) Môi trường làm việc, (4) Mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên, (5) Bố trí sử dụng lao động, (6) Sự hứng thú trong công việc, (7) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp. Kết quả cho thấy yếu tố lương thưởng và phúc lợi ảnh hưởng lớn nhất còn yếu tố trách nghiệm và công nhận sự đóng góp ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên. 1.3.3. Xây dựng mô hình nghiên cứu 1.3.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Trên cơ sở tìm hiểu nhiều nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc đối với người lao động đã chắc lọc, bổ sung các yếu tố tạo động lực để phù hợp hơn với đề tài nghiên cứu của mình. Mô hình nghiên cứu gồm 5 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động gồm bản chất công việc, môi trường làm việc, lương thưởng và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo, với các giả thuyết nghiên cứu: H1: Nhân tố “Bản chất công việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động H2: Nhân tố “Môi trường làm việc” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 28
  41. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào H3: Nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H4: Nhân tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động. H5: Nhân tố “Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo” có tác động đến “Động lực làm việc” của người lao động Bản chất công việc Cơ hội đào tạo và thăng ng làm vi c Môi trườ ệ tiến ĐỘNG LỰC LÀM M i quan h v ng Lương thưởng và phúc VIỆC ố ệ ới đồ nghi o lợi ệp, lãnh đạ Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu đề xuất  Bản chất công việc Công việc là tập hợp tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. (Nguyễn Tài Phúc & Bùi Văn Chiêm, 2014) Theo như mô hình bản chất công việc của Hackman và Oldman (1974) bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc. Để có được sự thỏa mãn, người lao động cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ. Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, thách thức của công việc sẽ tạo cơ hội phát huy hết các kỹ năng hay năng lực của bản thân. Từ đó, nhân viên sẽ cảm thấy thích thú và SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 29
  42. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào hăng say làm việc hơn. Ngoài ra, theo Bellingham (2004) cũng cho rằng để có được sự thỏa mãn người nhân viên rất cần một công việc phù hợp với năng lực của họ. Perry và Porter (1982) cho rằng, đặc thù công việc liên quan đến những gì mà một người cần thực hiện ở nơi làm việc, đây là yếu tố quyết định động lực làm việc của người lao động (Perry and Porter, 1982). Nel và đồng sự (2001) (Nel et al., 2001); và Norris (2004) đồng quan điểm rằng, các đặc điểm công việc như ổn định hay thách thức, sáng tạo hay áp lực , có tác động không nhỏ tới động lực (Norris, 2004).  Môi trường làm việc Môi trường làm việc là nơi mà người lao động làm việc. Môi trường làm việc chính là những điều kiện vật chất như: các vật dụng, thiết bị bổ trợ cho công việc, không gian làm việc, cách bố trí sắp xếp nơi làm việc, Về điều kiện tinh thần như: sự tương tác xã hội trong môi trường làm việc, văn hóa công ty tạo điều kiện nâng cao chất lượng làm việc, tinh thần hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức, Theo Shaemi Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc. Theo nghiên cứu của Kennett S. Kovach (1987) môi trường an toàn, có đầy đủ công cụ để làm việc, giờ giấc làm việc hợp lý, nơi làm việc vui vẻ và được tổ chức tốt tác động đến động lực làm việc của người lao động (Kennett S.Kovach,1987). Vì thế, môi trường làm việc tốt sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của người lao động đồng thời góp phần thúc đẩy động lực làm việc của họ.  Cơ hội đào tạo và thăng tiến Herzberg và cộng sự định nghĩa thăng tiến là việc thay đổi những trách nhiệm công việc. Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn. Lý thuyết Herzberg và cộng sự cho rằng những công việc với những thành tựu và sự tiến bộ ảnh hưởng đến độc lực làm việc của nhân viên, việc thiếu những cơ hội thăng tiến là một trong những yếu tố có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến động lực làm việc. Sự thăng tiến cũng được công nhân trong việc ảnh hưởng đến động lực làm việc của một cá nhân. Stanton & Crossleey (2000) cho rằng, cơ hội học tập và phát triển nghề nghiệp là những gì liên quan đến nhận thức của nhân viên về được đào tạo và bổ nhiệm vào các SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 30
  43. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào vị trí cao hơn phát triển nghề nghiệp trong tổ chức. Nhân viên mong muốn được biết những thông tin về điều kiện, chính sách phát triển nghề nghiệp của công ty, cơ hội được phát triển. Theo Butler & Aldrop (2001) để công ty tăng giá trị với nhân viên đòi hỏi công ty phải tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp và cung cấp các cơ hội đào tạo, phát triển kỹ năng cho nhân viên để cải thiện kỹ năng làm việc của họ cả trên thị trường lao động nội bộ hoặc bên ngoài (Butler & Aldrop, 2001). Một tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Vander Zanden, 2003).  Lương, thưởng và phúc lợi Nhiều nhà nghiên cứu đã xem xét ảnh hưởng của tiền lương đến động lực làm việc của nhân viên. Luthans (2006) cho rằng ngoài việc giúp đỡ mọi người đạt được và có được những nhu cầu cơ bản của họ, tiền lương cũng đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn của mọi người. Taylor và Vest (1992) đã tìm ra động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức độ trả lương. Tác giả Đặng Thị Mỹ Hằng (2014) nhấn mạnh, các yếu tố liên quan đến lương, thưởng có tác động lớn tới động lực làm việc (Đặng Thị Mỹ Hằng, 2014). Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động. Thưởng có rất nhiều loại: thưởng năng suất, chất lượng; thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp; thưởng tìm được nơi cung ứng,tiêu thụ, kí kết hợp đồng mới; thưởng bảo đảm ngày công và thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2001). Mỗi doanh nghiệp sẽ có các quy định về mức thưởng khác nhau để phù hợp với đơn vị mình. Ngoài thưởng cho người lao động bằng tiền mà các doanh nghiệp hiện nay còn áp dụng các khuyến khích về mặt tinh thần như: thưởng cho đi du lịch, vé tham quan, Vì thế, người lao động sẽ cảm thấy thỏa mãn và có động lực hơn để làm việc. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 31
  44. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Theo Artz (2008) phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức độ thỏa mãn công việc, giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Theo Trần Kim Dung (2001) phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Phúc lợi doanh nghiệp là những lợi ích vật chất, tinh thần của doanh nghiệp dành cho người lao động (ngoài tiền công, tiền lương), được phân bổ theo quy chế, quy định của doanh nghiệp nhằm chia sẻ, hỗ trợ người lao động trong những tình huống nhất định và động viên, khuyến khích người lao động gắn bó với doanh nghiệp. Bên cạnh tiền lương, phúc lợi doanh nghiệp có vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cuộc sống của người lao động; bảo đảm tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng sức lao động. Trong hầu hết các doanh nghiệp, tổ chức sử dụng lao động hiện nay ở Việt Nam có áp dụng 2 loại phúc lợi như sau: Phúc lợi bắt buộc là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải thực hiện theo quy định của pháp luật, bao gồm: Các loại bảo hiểm xã hội, y tế, bảo hiểm thất nghiệp; trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn.  Mối quan hệ với đồng nghiệp và lãnh đạo Mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cũng là một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến năng suất lao động của nhân viên. Người lãnh đạo có tầm nhìn xa, kỹ năng lãnh đạo, quản lý con người, có chính sách thưởng phạt kịp thời sẽ khiến nhân viên cảm thấy sẽ thỏa mãn và làm việc năng suất hơn. Ngoài ra, kỹ năng lắng nghe cũng rất cần thiết để lãnh đạo xây dựng, duy trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên. Mahfuzur, Dilip Kumar và Ayub Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong đó có đồng nghiệp có vai trò quan trọng trong tạo cảm hứng công việc. Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình với công việc để đạt được kết quả công việc tốt nhất (Bellingham (2004)). SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 32
  45. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Robbins và cộng sự (2005) nhấn mạnh, người lãnh đạo mang đến sự yên tâm và tạo động lực cho nhân viên thông qua việc đối xử công bằng, quan tâm đến cấp dưới, có năng lực, tầm nhìn và khả năng hỗ trợ nhân viên trong công việc (Robbin and Coulter, 2005). 1.3.3.2. Xây dựng thang đo nghiên cứu Bảng 1.1: Xây dựng thang đo nghiên cứu Thang đo kế thừa của tác Nguồn thang đo TT Thang đo gốc giả tham khảo I.BẢN CHẤT CÔNG VIỆC Anh (Chị) được làm vị trí Anh (Chị) được làm vị trí Đoàn Thị Mỹ Hằng 1 đúng với nguyện vọng của đúng với nguyện vọng của (2014) mình mình Công việc được bố trí phù Hackman & Công việc phù hợp với khả 2 hợp với khả năng và trình độ Oldham (1974); năng của anh (chị) Bellingham (2004) Công việc hiện tại phù hợp Công việc hiện tại phù hợp Đoàn Thị Mỹ Hằng 3 với ngành nghề anh (chị) với ngành nghề anh (chị) (2014) được đào tạo được đào tạo Mức độ căng thẳng trong Mức độ căng thẳng trong Đoàn Thị Mỹ Hằng 4 công việc của anh (chị) là công việc không cao (2014) vừa phải Công việc của anh (chị) Công việc của anh (chị) được Đoàn Thị Mỹ Hằng 5 được phân công rõ ràng phân công rõ ràng (2014) II. MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC Anh (Chị) được trang bị đầy Được trang bị đầy đủ trang đủ những phương tiện, thiết Teck-Hong & 6 thiết bị cần thiết cho công bị cần thiết để thực hiện công Waheed (2011) việc việc một cách tốt nhất 7 Thời gian làm việc rõ ràng Thời gian làm việc rõ ràng và Đoàn Thị Mỹ Hằng SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 33
  46. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào và hợp lý hợp lý (2014) Không gian làm việc sạch Không gian làm việc sạch sẽ, Đoàn Thị Mỹ Hằng 8 sẽ, thoáng mát thoáng mát (2014) Shaemi Barzoki và Nơi làm việc đảm bảo an sự cộng sự (2012), 9 Môi trường làm việc an toàn an toàn, thoải mái Kennett S. Kovach (1987) III. CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN Anh (Chị) được đào tạo và Anh (Chị) được đào tạo và 10 bồi dưỡng kỹ năng cần thiết bồi dưỡng kỹ năng cần thiết cho công việc cho công việc Chính sách đề bạt và thăng Chính sách đề bạt và thăng 11 tiến của công ty công bằng tiến của công ty công bằng Đoàn Thị Mỹ Hằng Công tác đào tạo, huấn (2014) luyện nâng cao trình độ cho Công ty luôn tạo điều kiện 12 công nhân viên được công học tập, nâng cao kỹ năng ty quan tâm Anh (Chị) có nhiều cơ hội để Anh (Chị) có nhiều cơ hội để 13 thăng tiến thăng tiến IV. LƯƠNG, THƯỞNG VÀ PHÚC LỢI Tiền lương được trả tương Tiền lương được trả tương 14 Netemeyer (1997) xứng với kết quả làm việc xứng với kết quả làm việc Công ty có những phần Công ty có những phần thưởng xứng đáng với sự nỗ thưởng xứng đáng với sự nỗ 15 Tác giả đề xuất lực và đóng góp của anh lực và đóng góp của anh (chị) (chị) Anh (Chị) nhận được tiền Anh (Chị) nhận được tiền Đoàn Thị Mỹ Hằng 16 thưởng trong các dịp lễ, tết thưởng trong các dịp lễ, tết (2014) 17 Các khoản phụ cấp đảm bảo Các khoản trợ cấp, phúc lợi Netemeyer (1997) SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 34
  47. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào hợp lý được trả hợp lý V. MỐI QUAN HỆ VỚI ĐỒNG NGHIỆP VÀ LÃNH ĐẠO Đồng nghiệp luôn hợp tác, Anh (Chị) được đồng nghiệp Đoàn Thị Mỹ Hằng 18 giúp đỡ lẫn nhau trong công giúp đỡ trong công việc (2014) việc Anh (Chị) được đóng góp ý Anh (Chị) được đóng góp ý Đoàn Thị Mỹ Hằng 19 kiến của mình lên ban lãnh kiến của mình lên ban lãnh (2014) đạo đạo Mọi người đối xử với nhau Mọi người luôn có cảm giác Đoàn Thị Mỹ Hằng 20 công bằng, hòa đồng, thân được đối xử công bằng (2014) thiện Được lãnh đạo công nhận Cấp trên công nhận sự đóng 21 những đóng góp của anh Warren (2008) góp của nhân viên (chị) cho công ty VI. ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Anh (chị) không muốn Anh (Chị) muốn gắn bó lâu Abby M. Brooks 22 chuyển công ty, muốn gắn dài với công ty (2007) bó lâu dài với công ty Anh (Chị) cảm thấy có động Anh (Chị) cảm thấy có động lực làm việc với những 23 lực làm việc với những chính Tác giả đề xuất chính sách mà công ty đưa sách mà công ty đưa ra ra Nhìn chung, anh (chị) hài Anh (Chị) hài lòng với công Abby M. Brooks 24 lòng về công việc tại công việc đang làm trong công ty (2007) ty (Nguồn: Tác giả tổng hợp) TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Qua chương 1 đã làm rõ vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp, làm rõ và phân tích khái niệm về động lực và tạo SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 35
  48. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào động lực cho người lao động, những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Các học thuyết gắn với động lực làm việc là học thuyết nhu cầu Maslow, học thuyết hai yếu tố Herzberg, học thuyết kỳ vọng Các công cụ tạo động lực cho người lao động như tạo động lực thông qua vật chất tiền lương thưởng hay phúc lợi, thông qua tinh thần như các hoạt động giải trí, Bên cạnh đó, chương 1 còn đề cập đến cơ sở thực tiễn của đề tài là nội dung của công tác tạo động lực cho người lao động và những kinh nghiệm từ một số Công ty khác cùng kinh doanh trong ngành sản xuất. Từ đó, xây dựng mô hình nghiên cứu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến Minh An. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 36
  49. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH CHẾ BIẾN GỖ MINH AN 2.1. Tổng quan về công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 2.1.1. Giới thiệu về công ty Tên đơn vị: Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An Tên giao dịch: MINH AN WOOD PROCESSING LIMITED COMPANY Địa chỉ: 37 Thuận Hóa, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thuỷ, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Mã số thuế: 3301571644 Số điện thoại: (0234) 3861596 Loại hình pháp lý: Công ty trách nhiệm hữu hạn hai thành viên trở lên Ngày cấp giấy phép: 04/11/2015 Với vốn điều lệ 5.000.000.000đ Đại diện pháp luật: Ông Nguyễn Chiến Thắng Giám đốc: Ông Nguyễn Chiến Thắng Phó Giám đốc: Bà Nguyễn Thị Thu Hà Ngành nghề kinh doanh: Chế biến và sản xuất đồ gỗ 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Ban đầu công ty có tên là Chi nhánh Công ty TNHH Scanviwood tại tỉnh Thừa Thiên Huế bắt đầu hoạt động vào ngày 24/06/1997, trụ sở công ty đặt tại 37 Thuận Hóa, Phường Phú Bài, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Chủ sở hữu và người đại diện theo pháp luật là ông Nguyễn Chiến Thắng. Được thành lập mới theo theo chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0301213033-001 do Sở Kế hoạch và đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp lần đầu ngày 27 tháng 10 năm 1998 được đăng ký và quản lý bởi Cục Thuế tỉnh Thừa Thiên Huế. Đến năm 2015, Chi nhánh công ty TNHH Scanviwood tại tỉnh Thừa Thiên Huế được chính thức đổi tên thành Công ty TNHH Chế biến Gỗ Minh An. Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An gia công chế biến gỗ chứng chỉ FSC 100% xuất khẩu các nước châu Â, châu Mỹ Qua nhiều năm phát triển, hiện nay công ty đang có đội ngũ cán bộ quản lý, công nhân nhiều kinh nghiệm với khoảng hơn 125 người. Với diện tích đất 15.560m2, hiện SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 37
  50. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào nay Công ty đang có xu hướng tuyển dụng thêm người lao động để mở rộng thêm chuyền sản xuất sử dụng tối đa diện tích đất đang có. Các công ty đang hợp tác bao gồm: Công ty TNHH Đức Hùng, Doanh nghiệp tư nhân Nam Phi, Doanh nghiệp tư nhân Phát Huy và mua gỗ trồng từ nhiều hộ dân có chứng chỉ FSC 100% (sản phẩm đến từ các khu rừng được FSC chứng nhận), 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty Giám đốc: là ông Nguyễn Chiến Thắng người đại diện pháp luật, là người chịu trách nhiệm và thực hiện các chỉ đạo của hội đồng thành viên, ban hành quy chế quản lý nội bộ của công ty. Đồng thời, giám sát và chỉ đạo các hoạt động của Phó giám đốc. Phó Giám đốc: là bà Nguyễn Thị Thu Hà người điều hành hoạt động kinh doanh hằng ngày của công ty. Chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình. Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty. Ban hành quy chế quản lý nội bộ của công ty. Tuyển dụng lao động. Phòng Kế toán: Là bộ phận chức năng làm nhiệm vụ quản lý và sử dụng vốn, giám sát theo dõi việc chi tiêu và doanh thu của Công ty, hoạch toán lỗ lãi trong quá trình kinh doanh, tham mưu cho ban quản lý nhằm đưa ra những quyết sách phù hợp nhất với tình hình tài chính của Công ty. Phòng hành chính nhân sự: Tính lương, thưởng, các chế độ phụ cấp, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội. Phòng kinh doanh: là bộ phận có nhiệm vụ lên kế hoạch tổ chức và thực hiện các hoạt động kinh doanh, tiếp cận khách hàng, mở rộng thị trường cũng như tính toán báo cáo về giá thành, giá thu mua gỗ để tạo hợp đồng với khách hàng; thực hiện việc theo dõi, đôn đốc tiến độ thực hiện các chiến lược kinh doanh của các phòng ban trong công ty, phân xưởng. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 38
  51. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG PHÒNG PHÒNG PHÒNG KẾ HÀNH KẾ KINH HOẠCH CHÍNH- TOÁN DOANH SẢN XUẤT NHÂN SỰ Quản đốc Quản đốc phân xưởng phân xưởng 1 2 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Phòng Kế hoạch sản xuất: là bộ phận có nhiệm vụ nhận đơn đặt hàng từ bộ phận kinh doanh, phân tích số liệu, lập kế hoạch, lịch trình sản xuất; theo dõi, đề xuất phương án điều chỉnh; tuyển dụng, phân bổ, đánh giá hiệu suất làm việc của công nhân, đảm bảo cung ứng đủ nguyên phụ liệu, thiết bị, máy móc nhằm thực hiện đúng theo đơn hàng nhận được. Thống kê các số liệu liên quan đến gỗ như khối lượng nhập xuất, đơn hàng SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 39
  52. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Quản đốc các phân xưởng: là bộ phận chịu trách nhiệm nhận và triển khai thực hiện kế hoạch sản xuất, đảm bảo kế hoạch sản xuất; điều hành hoạt động của xưởng; phân công, hướng dẫn, giám sát công nhân; thường xuyên kiểm tra, đôn đốc, kiểm soát tiến độ công việc; quản lý toàn bộ máy móc thiết bị, vật tư, thành phẩm, bán thành phẩm, kho bãi, hàng hóa thuộc xưởng quản lý; đảm bảo tạo môi trường làm việc an toàn cho lao động, vệ sinh công xưởng và phòng chống cháy nổ tại xưởng, đảm bảo các công tác xã hội, điều kiện làm việc đúng theo tiêu chuẩn và luật lao động. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 40
  53. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018 – 2020 (ĐVT: Triệu đồng) Chênh lệch 2019/2018 Chênh lệch 2020/2019 CHỈ TIÊU 2018 2019 2020 Giá trị Tốc độ Giá trị Tốc độ (triệu đồng) (%) (triệu đồng) (%) Doanh thu thu n v bán hàng và cung c p ầ ề ấ 47.955 49.996 39.287 2.041 4,26 -10.709 -21,42 dịch vụ Giá vốn hàng bán 42.025 43.696 34.152 1.671 3,98 -9.544 -21,84 L i nhu n g p v bán hàng và cung c p ợ ậ ộ ề ấ 5.930 6.300 5.135 370 6,24 -1.165 -18,49 dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính 432 539 332 107 24,77 -207 -38,40 Chi phí tài chính 282 320 274 38 13,48 -46 -14,38 Chi phí bán hàng 246 282 215 36 14,63 -67 -23,76 Chi phí quản lý doanh nghiệp 5.000 5.400 4.500 400 8,00 -900 -16,67 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 834 837 478 3 0,36 -359 -42,89 Thu nhập khác 49 100 85 51 104,08 -15 -15,00 Chi phí khác 153 20 35 -133 -86,93 15 75,00 Lợi nhuận khác -104 80 50 184 -176,92 -30 -37,50 Tổng lợi nhuận trước thuế 730 917 528 187 25,62 -389 -42,42 Chi phí thuế thu nhập DN hiện hành 161 202 116 41 25,47 -86 -42,57 Lợi nhuận sau thuế 569 715 412 146 25,66 -303 -42,38 (Nguồn: Phòng Kế toán- Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An) SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 41
  54. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Nhìn vào bảng 2.1 ta thấy doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2019 so với năm 2018 tăng 2041 triệu đồng (tương ứng tăng 4,24%). Năm 2020 so với năm 2019 giảm 10709 triệu đồng (tương ứng giảm 21,42%). Giá vốn hàng bán cũng có sự biến động qua các năm. Năm 2019 giá vốn tăng 1671 triệu đồng (tương ứng tăng 3,98%). Năm 2020 giá vốn giảm 9544 triệu đồng (tương ứng giảm 21,84%). Lợi nhuận gộp về bán hàng có sự giảm mạnh qua các năm. Năm 2019 tăng 370 triệu đồng so với 2018 (tương ứng tăng 6,24%). Năm 2020 so với 2019 giảm 1165 triệu đồng (tương ứng giảm 18,49%). Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh năm 2019 so với năm 2018 tăng 3 triệu đồng tương ứng tăng 0,36%. Năm 2020 so với năm 2019 giảm 359 triệu đồng tương ứng giảm 42,89%. Với lợi nhuận thu được sau thuế trên bảng cho thấy rằng Công ty đã nộp thuế đúng hạn cho nhà nước. Số tiền thuế tương ứng với số lợi nhuận đạt được của Công ty. Lợi nhuận sau thuế năm 2019 so với năm 2018 tăng 146 triệu đồng (tương ứng tăng 25,66%). Năm 2020 so với 2019 giảm 303 triệu đồng (tương ứng giảm 42,38%). Lợi nhuận kế toán trước thuế giảm xuống vì vậy lợi nhuận sau thuế cũng có xu hướng giảm. Qua kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2018- 2020 cho thấy năm 2020 là năm biến động nhất trong hoạt động kinh doanh. Nguyên nhân là do tình hình dịch bệnh Covid 19 xảy ra nên các hoạt động sản xuất có phần giảm sút. Khi dịch Covid-19 xảy ra, việc hạn chế đi lại, thông thương dẫn đến thiếu hụt nguồn nguyên, vật liệu đầu vào nên ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh vào của Công ty SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 42
  55. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2.1.5. Tình hình sử dụng lao động của công ty (ĐVT: người) Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của Công ty giai đoạn 2018- 2020 Chênh lệch Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 Chênh lệch 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu Tăng Tăng SL % SL % SL % % % giảm giảm Tổng số lao động 201 100 187 100 125 100 -14 -6,97 -62 -33,16 Nam 95 47,26 57 30,48 32 25,6 -38 -40 -25 -43,86 Theo giới tính Nữ 106 52,74 130 69,52 93 74,4 24 22,64 -37 -28,46 Theo tính chất Trực tiếp 191 95,02 176 94,12 119 97,6 -15 -7,85 -57 -32,39 công việc Gián tiếp 10 4,98 11 5,88 6 2,4 1 10 -5 -45,45 Đại học 25 12,44 22 11,76 10 8,7 -3 -12 -12 -54,55 Trung cấp, cao đẳng 50 24,88 65 34,76 42 27,83 15 30 -23 -35,38 Theo trình độ Lao động phổ thông 110 54,73 93 49,73 67 58,26 -17 -15,45 -26 -27,96 Khác 16 7,96 7 3,74 6 5,22 -9 -56,25 -1 -14,29 (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự- Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An) SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 43
  56. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Dưới đây là tình hình lao động của Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An trong khoảng thời gian 3 năm từ năm 2018 – 2020: Qua bảng 2.2 ta nhận thấy, tổng số lao động của Công ty trong giai đoạn 2018 – 2020 có chiều hướng giảm xuống rõ rệt và khá mạnh. Cụ thể là năm 2019 số lao động ở công ty là 187 người giảm 14 người tương ứng với giảm 6,97% so với năm 2018. Qua năm 2020, do bùng phát dịch bệnh Covid 19 nên Công ty đã cắt giảm lao động để duy trì hoạt động kinh doanh nên số lao động năm 2020 chỉ 125 người giảm 62 người tương ứng với giảm 33,16% so với năm 2019. Xét theo giới tính: Số lượng lao động nữ chiếm tỷ trọng rất lớn so với lao động nam. Năm 2018 số lượng lao động nữ là 106 người chiếm 52,74% so với tổng số lao động của Công ty và số lao động nam là 95 người chiếm 47,26% so với tổng số lao động của Công ty. Năm 2019 số lao động nữ là 130 người chiếm 69,52% tăng 24 người tương ứng với tăng 22,64% so với năm 2018, số lao động nam là 57 người chiếm 30,48% giảm 38 người tương ứng với giảm 40% so với năm 2018. Ở thời điểm năm 2020, số lao động nữ là 93 người chiếm 74,4% so với tổng số lao động cùng kỳ giảm xuống 37 người tương ứng với tăng 28,46% so với năm 2019 và số lượng lao động nam là 32 người chiếm 25,6% giảm 25 người tương ứng với giảm 43,86% so với năm 2019. Qua phân tích cho ta thấy số lượng lao động nam và nữ của công ty có sự chênh lệch rất lớn. Để tăng hiệu quả làm việc, công ty cần chú trọng đến việc bổ sung số lượng lao động có trình độ chuyên môn cao. Xét theo tính chất công việc: Số lượng lao động trực tiếp năm 2019 là 176 người giảm 15 người tương ứng với tăng 7,85% so với năm 2018, năm 2020 là 119 người giảm 57 người tương ứng với tăng 32,39% so với năm 2019. Số lao động trực tiếp giảm liên tục qua các năm. Số lượng lao động gián tiếp năm 2019 là 11 người tăng 1 người tương ứng với tăng 10% so với năm 2018, năm 2020 là 6 người giảm 5 người tương ứng với giảm 45,45% so với năm 2019. Cho thấy số lượng lao động gián tiếp và trực tiếp đều giảm qua 3 năm. Qua phân tích cho ta thấy số lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng lớn hơn so với số lao động gián tiếp. Xét theo trình độ của người lao động: Cụ thể năm 2019, số người có trình độ đại học là 22 người giảm 3 người tương ứng với 12% so với năm 2018. Số người có trình SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 44
  57. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào độ ở bậc trung học, cao đẳng là 93 người chiếm 49,73% so với tổng số lao động giảm 17 người tương ứng với giảm 15,45% so với năm 2018. Số lao động bậc phổ thông là 65 người chiếm 34,76% tăng 15 người tương ứng với tăng 30% so với năm 2018. Năm 2020, số lao động đại học giảm 12 người tương ứng 54,55% so với năm 2019. Số lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng 42 người giảm 23 người tương ứng với giảm 35,38% so với năm 2019. Số lao động bậc phổ thông là 67 người giảm 26 người tương ứng với giảm 27,96% so với năm 2019. Qua kết quả phân tích cho thấy, nhóm lao động phổ thông vẫn chiếm số lượng lớn nhất trong công ty bởi vì tính chất công việc đòi hỏi số lượng lớn lao động chân tay. Trong 3 năm qua Công ty, số lao động liên tục giảm nên công ty cần chú trọng vào tuyển dụng người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề cao. 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH chế biến gỗ Minh An 2.2.1. Chính sách về tính chất công việc Công ty phân công lao động rõ ràng phù hợp với khả năng và trình độ của người lao động. Các bộ phận làm việc của công ty bao gồm: Kho gỗ; Nhóm bốc xếp; Tổ xẻ gỗ; Nhóm Sấy; Tổ cơ điện; Tổ bảo vệ; Nhân viên phòng Kế Toán, Kinh doanh, Hành chính nhân sự, Kế hoạch sản xuất; Thủ kho phụ liệu. Đặc tính công việc người lao động thường xuyên phải tiếp xúc với gỗ rất nhiều nên công ty trang bị cho người lao động các phương tiện bảo vệ cá nhân như: kính bảo hộ, bao tay, mũ bảo hộ, áo, giày, khẩu trang cá nhân Chức năng và nhiệm vụ của người lao động trong từng phân xưởng: Tại phân xưởng 1: - Sau kho gỗ được vận chuyển vào cổng sau của công ty nhóm bốc xếp sẽ tiến hành bốc gỗ xuống bãi tập kết, mỗi xe chở gỗ chứa từ 10- 15 tấn gỗ nguyên cây, gỗ được công ty thu mua là gỗ tràm và keo từ 3 đến 5 năm tuổi. - Sau khi bốc xuống bãi tập kết, gỗ được phơi từ 2 đến 3 ngày. Nhóm cắt – xẻ bắt đầu bóc, gọt vỏ và cắt gỗ theo tỷ lệ đã được phòng kế hoạch sản xuất giao. Tại phân xưởng 2: SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 45
  58. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào - Gỗ sau khi được cắt theo tỷ lệ được cho vào lò sấy dưới sự theo dõi của nhóm sấy. Hệ thống sấy gồm 6 lò sấy, mỗi lò chứa khoảng 45-50 m3 gỗ, thời gian sấy từ 18- 20 ngày. - Gỗ sau khi được sấy khô sẽ được lựa qua một lần, gỗ bị lạo là gỗ bị nứt, nẻ, cong. - Gỗ được đưa ra từ lò sấy sẽ được nhóm bốc xếp dùng xe nâng vận chuyển qua khu đóng hàng. Nhóm đóng hàng có nhiệm vụ sắp xếp gỗ theo từng tỷ lệ, đóng theo từng kiện hàng. - Sau khi hoàn thành số lượng gỗ khách hàng đặt, nhóm bốc xếp cho hàng lên xe. Xe tải chứa từ 17-18 tấn gỗ, xe container chứa từ 28-29 tấn gỗ. Tại văn phòng: mỗi nhân viên tại mỗi phòng phải thường xuyên báo cáo, hoàn thành chỉ tiêu đơn đặt hàng của khách hàng. 2.2.2. Chính sách về môi trường làm việc Công ty cam kết thực hiện 10 điều “Vì một môi trường ngày càng tốt đẹp hơn” gồm: 1. Tuân thủ các quy định của Pháp luật 2. Tạo ra môi trường làm việc lành mạnh và an toàn 3. Không sử dụng lao động trẻ em 4. Không sử dụng lao động bị ép buộc hay cưỡng bức 5. Không phân biệt đối xử 6. Bình đẵng tự do, dân chủ 7. Hạn chế chất thải, khí thải vào không khí, đất và nước 8. Xử lý hóa chất một cách an toàn cho môi trường 9. Sử dụng gỗ có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng 10. Không sử dụng gỗ có nguồn gốc từ công viên quốc gia, khu bảo tồn thiên nhiên, rừng phòng hộ có giá trị cao Thời gian làm việc trong điều kiện bình thường: 8 giờ trong 1 ngày và 6 ngày trong 1 tuần, từ thứ hai đến thứ bảy. Buổi sáng từ 7h30 đến 11h30. Buổi chiều từ 12h30 đến 16h30. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 46
  59. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Thời gian nghỉ ngơi: Nghỉ trưa từ 11h30 đến 12h30. Nghỉ hàng tuần: Chủ nhật. Thời gian làm việc trong 1 ngày không quá 12 giờ. Thời gian làm việc mỗi tuần không quá 60 giờ (cả thời gian tăng giờ). Các trường hợp cần làm tăng ca, thêm giờ theo yêu cầu công việc, công ty thỏa thuận với người lao động làm thêm giờ phù hợp với quy định của pháp luật và yêu cầu công việc, bảo đảm số giờ làm thêm của người lao động trong 1 tháng không quá 18 giờ. Các ngày nghỉ, lễ tết trong năm của người lao động bao gồm 10 ngày. Tết dương lịch: 01 ngày (ngày 01/01 dương lịch). Tết âm lịch: 05 ngày (01 ngày cuối năm và 04 ngày đầu năm âm lịch hoặc 02 ngày cuối năm và 03 ngày đầu năm âm lịch). Ngày giổ tổ Hùng Vương: 01 ngày (10/3 âm lịch). Ngày Chiến thắng: 01 ngày (30/4 dương lịch). Ngày Quốc tế lao động: 01 ngày (1/5 âm lịch). Ngày Quốc khánh: 01 ngày (02/9 dương lịch). Trường hợp các ngày nghỉ, tết trên trùng vào ngày nghỉ hằng tuần thì công ty bố trí nghỉ bù ngày kế tiếp hoặc vào ngày phù hợp sau khi thống nhất với người lao động. Tùy theo tình hình sản xuất kinh doanh, Công ty có thể bố trí nghỉ thêm cho các dịp lễ, tết nhằm tạo điều kiện cho người lao động có thời gian dài hơn để nghỉ ngơi. Số ngày nghỉ thêm được tính chế độ phép năm. Điều kiện lao động: Công ty luôn quan tâm đến vấn đề An toàn lao động – Phòng chống cháy nổ, bảo đảm thực hiện theo quy trình của pháp lệnh bảo hộ lao động cùng các tiêu chuẩn vi phạm của Việt Nam. Trang thiết bị, máy móc ở các xưởng dịch vụ phải gắn bảng chỉ dẫn cụ thể nguyên tắc vận hành an toàn, nội dung của bảng hướng dẫn phải ngắn gọn dễ hiểu, ghi rõ điều không làm được. Các phân xưởng, nhà máy được trang bị các phương tiện bảo hộ chất lượng và đạt tiêu chuẩn đúng theo quy cách Nhà nước quy định. Phân bố người có trách nhiệm kiểm tra tắt điện, máy móc thiết bị và áp dụng các biện pháp an toàn tại nơi làm việc trước khi ra về. Không gian làm việc: mỗi nhóm được phân chia theo từng khu vực làm việc: nhóm bốc xếp, nhóm cắt xẻ thường xuyên làm việc ngoài trời; nhóm sấy, nhóm đóng hàng được làm trong phân xưởng có mái che; nhóm nhân viên văn phòng được bố trí các phòng gần với phân xưởng để dễ quan sát và theo dõi công việc. Ngoài ra khu nhà để xe của nhân viên khá rộng rãi. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 47
  60. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Một số nội quy của công ty đối với người lao động : Nhân viên phải đi làm đúng giờ và tự mình quẹt thẻ vào (ra) cổng đúng quy định. Đi làm phải mặc đồng phục và sử dụng các phương tiện bảo hộ lao động được trang bị Không được phép ra ngoài trong giờ làm việc khi chưa có giấy ra cổng có xác nhận của Ban Giám Đốc hoặc Phòng Tổng Hợp Cấm hút thuốc lá, cấm uống bia rượu hoặc các chất kích thích gây nghiện trước và trong giờ làm việc, cấm mọi hình thức có tính chất cờ bạc tại cơ quan Môi trường làm việc của công ty tương đối tốt. Phương tiện, trang thiết bị, điều kiện về cơ sở vật chất như phòng làm việc, bàn ghế, điện thoại, máy tính, được cung cấp đầy đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, đúng ca. Không gian làm việc sạch sẽ, thoáng mát. Công ty có môi trường làm việc khá an toàn, bảo hộ lao động đầy đủ. Tuy nhiên, còn nhiều máy móc, thiết bị chưa thực sự hiện đại và phải sửa chữa nhiều lần. 2.2.3. Chính sách về lương, thưởng và phúc lợi  Về chế độ lương Để trả lương chính xác, căn cứ vào số ngày làm việc thực tế, thang bậc lương và mức lương. Công thức tính lương: Tiền lương = [(Mức lương theo bậc/26)x Số ngày công] + Lương khác + Phụ cấp – Khoản trừ Trong đó: - Ngày công chuẩn trong tháng (26 ngày) - Số ngày công thực tế mà người lao động làm việc sẽ được theo dõi qua bảng chấm công rất công bằng. - Lương khác: tiền nghỉ phép, nghỉ lễ, tuân thủ quy định, - Phụ cấp: cơm trưa, lao động nữ, - Khoản trừ: phí công đoàn, bảo hiểm xã hội (8%), bảo hiểm tai nạn (1%), bảo hiểm y tế (1,5%), SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 48
  61. Khóa luận tốt nghiệp PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Nếu vi phạm sẽ trừ 1% đến 10% lương tháng 13. Bảng 2.3: Tình hình tiền lương của Công ty TNHH Chế biến Gỗ Minh An (ĐVT: VNĐ) Đối Thang bậc lương và Mức lương tượng Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 áp dụng Công 3.553.605 3.703.605 3.853.605 4.003.605 4.153.605 4.303.605 4.453.605 nhân Nhân viên bộ 3.770.000 3.990.000 4.210.000 4.430.000 4.650.000 4.870.000 5.090.000 phận Quản đốc phân 3.959.000 4.189.000 4.419.000 4.649.000 4.879.000 5.109.000 5.339.000 xưởng Trưởng 5.080.000 5.480.000 5.880.000 6.280.000 6.680.000 7.080.000 7.480.000 phòng Kế toán 5.180.000 5.680.000 6.180.000 6.680.000 7.180.000 7.680.000 8.180.000 trưởng (Nguồn: Phòng Hành chính-Nhân sự - Công ty TNHH Chế biến Gỗ Minh An) Chính sách nâng lương: 1 tháng thử việc đầu tiên người lao động sẽ được ăn lương bậc 1, hết tháng thử việc sẽ được lên bậc 2. Những người lao động làm việc xuất sắc thì khoảng 6 tháng sẽ nâng lương 1 lần. Còn đa số sẽ là 1 năm mới tăng lương nhưng tăng tương đối ít.  Tiền thưởng Hàng năm, căn cứ kết quả sản xuất Công ty trích một khoản phù hợp để thưởng cho những tập thể cá nhân được Hội nghị cán bộ Công ty bình xét đề nghị khen thưởng. 1 năm mới tính thưởng 1 lần: Nếu bình quân công 1 tháng trên 22 ngày thưởng 250 nghìn đồng Nếu bình quân công 1 tháng trên 24 ngày thưởng 500 nghìn đồng Ngoài ra, nếu 1 tháng mà người lao động không nghỉ ngày nào thưởng 200 ngàn tiền tuân thủ quy định. SVTH: Trần Thị Cẩm Nhung 49