Khóa luận Nghiên cứu chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam

1. Đại học Kinh tế Huế TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM Giáo viên hướng dẫn : PGS. TS. NGUYỄN ĐĂNG HÀO Sinh viên thực hiện : VÕ THỊ HUYỀN DIỆU Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh Tổng Hợp MSSV : 14K4021300 Huế, tháng 05 năm 2018
2. Đại học Kinh tế Huế LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo cũng như Cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo, đặc biệt là người hướng dẫn trực tiếp anh Dương Lâm Phước (Trưởng bộ phận marketing và quan hệ khách hàng), phòng hành chính nhân sự, phòng kinh doanh và phòng kỹ thuật đã đóng góp ý kiến và nhiệt tình hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo khoa Quản Trị Kinh Doanh của trường Đại Học Kinh Tế Huế đã tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong quá trình hoàn thành bài khóaĐại luận. Đ ặchọc biệt tôi kinh xin trân tr ọngtế cảm Huếơn thầy giáo PGS.TS Nguyễn Đăng Hào là giáo viên hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp. Do thời gian có hạn và thiếu kinh nghiệm nên luận văn không tránh khỏi những sai sót, tôi rất mong nhận được các ý kiến từ phía nhà trường để luận văn được hoàn thiện tốt hơn. i
3. Đại học Kinh tế Huế MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH v DANH MỤC BẢNG vi PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 5 3. Đối tượng nghiênĐại cứu họcvà phạm vikinh nghiên cứu tế Huế 5 3.1 Đối tượng nghiên cứu 5 3.2 Phạm vi nghiên cứu 5 4. Phương pháp nghiên cứu 6 4.1. Phương pháp nghiên cứu 6 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 6 4.3 Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu 6 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 8 1.1 Khái quát về du lịch và sản phẩm ứng dụng trong ngành du lịch 8 1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch 8 1.1.2. Du lịch thông minh 10 1.1.3 Phát triển Sản phẩm ứng dụng vào “du lịch thông minh” tại Việt Nam 11 1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển sản phẩm 13 1.2.1 Khái niệm chiến lược 13 1.2.2 Tổng quát các chiến lược phát triển sản phẩm 14 ii
4. Đại học Kinh tế Huế 1.2.3. Vai trò nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm 16 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp 18 1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE ( External Factor Evaluation) 18 1.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT 21 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm 22 1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 22 1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm 24 1.4.3 Thực hiệnĐại chiến l ượchọc phát triển kinh sản phẩm tế Huế 26 1.4.4. Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm 27 1.5. Các bước phát triển sản phẩm mới trong chiến lược phát triển sản phẩm. 28 1.5.1 Hình thành ý tưởng sản phẩm mới 28 1.5.2 Sàn lọc ý tưởng 29 1.5.3 Thẩm định dự án sản phẩm mới 30 1.5.4. Phát triển chiến lược maketing cho sản phẩm mới 31 1.5.5. Thiết kế sản phẩm mới 32 1.5.6 Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường 32 1.5.7. Thương mại hóa sản phẩm 33 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO 35 2.1. Giới thiệu về công ty 35 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty iRevoo 36 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 37 2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của của công ty iRevoo 39 iii
5. Đại học Kinh tế Huế 2.1.4 Cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực 39 2.2 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo 42 2.2.1 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun 42 2.2.2 Quá trình hình thành ý tưởng 44 2.2.3 Hướng phát triển của ứng dụng Donkey Fun 53 2.3. Phân tích các yếu tố xây dựng chiến lược sản phẩm 54 2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài 54 2.3.2 Các yếu Đạitố môi trư ờnghọc bên trong kinh tế Huế 61 2.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT 65 2.4 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm của công ty 69 2.4.1 Phân tích đánh giá chiến lược phát triển các ứng dụng hiện có của Công ty 69 2.4.2. Đánh giá về chiến lược của Công ty 70 CHƯƠNG 3 :ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG CÔNG NGHỆ DONKEY FUN TẠI THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM 72 3.1. Đề xuất một số chiến lược nhằm phát triển sản phẩm ứng dụng Donkey Fun 72 3.1.1. Chiến lược phát triển những giá trị cốt lõi của ứng dụng Donkey Fun 72 3.1.2. Chiến lược phát triển sản phẩm hiện thực Donkey Fun 72 3.1.3. Chiến lược phát triển những giá trị gia tăng của ứng dụng Donkey Fun 74 3.2. Một số giải pháp nhằm đưa ứng dụng ra thị trường 75 PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77 1. KẾT LUẬN 77 2. KIẾN NGHỊ 77 3. HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO 79 iv
6. Đại học Kinh tế Huế DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 1.1: Ma trận SWOT 22 Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược 23 Hình 1.3: Những nội dung cơ bản của bản chiến lược phát triển Công Ty 25 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty 37 Hình 2.1. Giao diện của ứng dựng 52 Hình 3.1. Đề xuấtĐại giao diệnhọc ứng dụng kinh tế Huế 74 v
7. Đại học Kinh tế Huế DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE 19 Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE 20 Bảng 2.1. Giới thiệu công ty cổ phần giải pháp công nghệ Irevoo 35 Bảng 2.2. Cơ cấu vốn và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Công nghệ IREVOO 39 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động trong Công ty 41 Bảng 2.4. Đối Đạithủ cạnh tranhhọc về thông kinh tin tế Huế 56 Bảng 2.5. Đối thủ cạnh tranh về dịch vụ 58 Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài chủ yếu 60 Bảng 2.7. Bảng phân tích cơ cấu tài sản 61 Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong 64 Bảng 2.9. Ma trận Swot 67 vi
8. Đại học Kinh tế Huế PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Theo xu hướng nền kinh tế phát triển đi đôi với công nghệ, trên thế giới cũng như ở các nước phát triển, ứng dụng công nghệ vào các lĩnh vực đang rất phổ biến và ngày càng phát triển với tốc độ chóng mặt. Bất cứ lĩnh vực nào muốn phát triển thì không thế không nhắc đến sự có mặt của công nghệ. Đặc biệt, ở Việt nam du lịch đóng vai trò là nền kinh tế mũi nhọn, nó không chỉ là nền kinh tế mang lại hiệu quả kinh tế cao mà còn là đòn bẩy thúc đẩy sự phát triển của các nền kinh tế khác. Cuộc cáchĐại mạng cônghọc nghệ kinh 4.0 đang trong tế giai Huế đoạn khởi phát và sẽ tác động đến mọi lĩnh vực kinh tế - xã hội, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho Việt Nam vì nó không chỉ nhằm vào công nghiệp, nó nhằm vào công nghệ số, đem những thành tựu vượt bậc của công nghệ số tới mọi lĩnh vực, trong đó có Du lịch. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đưa đến cho du lịch Việt những cơ hội cũng như thách thức lớn trong việc bắt kịp xu thế thời đại và đầu tư phát triển du lịch thông minh là điều các doanh nghiệp cần làm nếu không muốn bị bỏ lại phía sau. Cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư này là xu thế tất yếu để đáp ứng chính xác nhu cầu của từng khách hàng, làm tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả, tốc độ, giảm tiêu hao nguyên nhiên liệu, chi phí sản xuất và vận hành. Đồng thời với việc bảo vệ môi trường sống, giúp phát triển bền vững.[1] Bên cạnh đó, Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư cũng mang đến nhiều thách thức về đảm bảo việc làm, quản trị xã hội, an toàn và an ninh thông tin. Đối với các nước đang phát triển như Việt Nam, thách thức lại càng lớn hơn khi các điều kiện về hạ tầng công nghệ và nguồn nhân lực chưa sẵn sàng để thích ứng và tận dụng cơ hội mà Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư mang đến. Tất cả những thành tựu của Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư được phát triển dựa trên nền tảng của công nghệ số, trong đó có vai trò quan trọng của hạ tầng viễn thông băng rộng. Nhiều ứng dụng IoT trong công nghiệp, robot phẫu thuật, xe tự hành, 1
9. Đại học Kinh tế Huế đảm bảo an ninh từ xa yêu cầu có độ trễ cực thấp, thông lượng cực lớn và sự sẵn sàng kết nối cao. Cách mạng công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) được hình thành từ sự phát triển mạnh mẽ của các công nghệ số, vậy phải chăng công nghệ thông tin (CNTT) là mắc xích có vai trò rất quan trọng của cuộc cách mạng này? Và, là một lĩnh vực đóng góp tới 10% ngân sách nhà nước với doanh thu hàng chục tỷ USD mỗi năm, có sức tăng trưởng mạnh mẽ, thậm chí còn xuất siêu, liệu ngành công nghệ thông tin của Việt Nam có cơ hội cạnh tranh với thế giới trong tương lai? “Cách mĐạiạng có nghĩahọc là thay kinhđổi một cáchtế toànHuế diện” TS. Nguyễn Ái Việt, nguyên viện trưởng Viện Công nghệ Thông tin, Đại Học Quốc Gia Hà Nội, người phát biểu đề dẫn mở đầu bài nói của mình tại buổi tọa đàm: “Công nghệ thông tin Việt Nam có thể làm gì trong cách mạng công nghiệp 4.0?”, do Tia Sáng phối hợp với Văn phòng Các chương trình Khoa Học & Công Nghệ Quốc Gia tổ chức gần đây. Nhận định đó của ông giống như một lời cảnh báo hơn là định nghĩa. Bất kể còn tranh cãi về sự trưởng thành đến độ tinh vi và phức tạp của công nghệ phần cứng, phần mềm kết hợp với trí tuệ nhân tạo và học máy có thể hình thành một cuộc cách mạng công nghiệp mới hay không nhưng các nhà kinh tế và công nghệ trên thế giới đều đồng tình rằng điều này sẽ tạo ra “những điều chưa từng có” ảnh hưởng sâu rộng tới kinh tế, xã hội. Nó “không chỉ thay đổi cách chúng ta làm mà thay đổi chính bản thân chúng ta”, như phát biểu của Klaus Swachb trong hội nghị thường niên của Diễn đàn Kinh tế Thế giới mà ông sáng lập Ứng dụng công nghệ thông tin trong du lịch là một trong những giải pháp đột phá để nâng cao tính cạnh tranh của du lịch Việt Nam. Giải pháp công nghệ thông tin sẽ là công cụ hữu hiệu phục vụ ba nhóm đối tượng chính là quản lý, nhà cung cấp dịch vụ và khách du lịch. Ngày nay du khách không còn dựa vào tour sẵn có mà tự do quyết định chuyến đi của mình thông qua tìm hiểu trên Internet, các ứng dụng du lịch và điểu này được giới chuyên gia gọi là “Du lịch thông minh”. Chính sự thay đổi này đã đặt ra cho doanh nghiệp bài toán làm sao để đáp ứng nhu cầu người dùng. 2
10. Đại học Kinh tế Huế Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo nắm bắt được xu hướng hiện thời nên cung cấp một gian hàng trực tuyến trên APP Di Động về dịch vụ du lịch (tour, cho thuê xe máy, xe du lịch, cho thuê xe tự lái, vé các điểm tham quan, .) và số hóa các giao dịch này. Phục vụ khách hàng khi họ đang lưu trú ở địa phương khi đi du lịch. Đặc biệt Công ty đang nghiên cứu và cho ra mắt ứng dụng Donkey Fun, có thể nói Donkey Fun là sản phẩm đầu tiên tấn công đến thị trường khách đi du lịch ở giai đoạn lưu trú với mục tiêu số hóa toàn bộ các dịch vụ liên quan đến du lịch. Mang đến một môi trường cạnh tranh lành mạnh với tất cả các đối tác cung cấp dịch vụ. Giúp cá nhân tìm kiếm thông tin khi đi du lịch nhanh chóng hơn, tiện lợi hơn và giảm các chi phí tới mức tối thiểu. ĐạiHiện tại Cônghọc ty đã cókinh một số ứng tế dụng Huế du lịch, nhưng đang ở giai đoạn riêng lẻ và chưa thỏa mãn hết nhu cầu của khách du lịch và nhà cung ứng. Trong định hướng chiến lược kinh doanh và phát triển Công ty, phát triển ứng dụng Donkey Fun trở thành một ứng dụng tiện ích nhất trong ngành du lịch, và mang lại doanh thu cao cho Công ty là một yêu cầu cấp thiết nhất và cần được triển khai nhanh chóng. Nhưng hiện tại chiến lược phát triển riêng và chi tiết cho ứng dụng Donkey Fun là chưa có và Công ty còn chưa đi sâu vào nghiên cứu chiến lược phát triển cho ứng dụng. Cho dù thị trường có tiềm năng đến đâu, nếu bỏ qua công tác nghiên cứu chiến lược phát triển thì sẽ khó mà đạt được mục tiêu kinh doanh. Theo xu hướng hiện thời sự ra đời của một ứng dụng đặt dịch vụ du lịch là những điều tất yếu. Như vậy những đối thủ trong lĩnh vực công nghệ về sản phẩm du lịch có thể sẽ đánh cắp ý tưởng của iRevoo bất cứ lúc nào. Và hiện tại cũng có rất nhiều đối thủ nhảy vào và đi theo hướng kinh doanh này. Vì vậy Donkey Fun muốn cạnh tranh và đứng vững trên thị trường buộc Công ty phải nắm bắt thị trường và phải đưa ra các chiến lược phát triển ứng dụng để có thể đạt được mục tiêu mà Công ty đã đặt ra. Muốn chiến thắng trong cạnh tranh là phải làm chủ được cạnh tranh. Tuy nhiên chiến lược phát triển sản phẩm của công ty trong thời gian qua chưa thể hiện rõ ý tưởng chiến lược và các mục tiêu chủ đạo của chiến lược. Từ các mục tiêu đó mới định hướng phát triển cho sản phẩm cho công ty. Hiện tại Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu, do đó còn nhiều điểm yếu về vốn và nhân lực, 3
11. Đại học Kinh tế Huế cho nên việc đầu tư nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm theo hướng chuyên nghiệp là chưa thể thực hiện được. Vì vậy bản thân là một nhân viên của Công ty, có trách nhiệm với sự phát triển của sản phẩm của Công ty nên tôi quyết định chọn đề tài “ Nghiên cứu chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam” làm đề tài nghiên cứu. Với mong muốn đóng góp chút công sức vào hoạt động kinh doanh của Công ty cũng như hoàn thành khóa luận nghiên cứu một cách tốt nhất. Đại học kinh tế Huế 4
12. Đại học Kinh tế Huế 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung - Nghiên cứu và xây dựng được các chiến lược phát triển của ứng dụng Donkeyfun tại thị trường Việt Nam. 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược kinh doanh, chiến lược phát triển sản phẩm và vai trò của quá trình nghiên cứu chiến lược phát triển. Đại học kinh tế Huế - Phân tích thị trường và xác định được xu hướng, lợi thế của thị trường để phát triển chiến lược kinh doanh. - Phân tích thực trạng nghiên cứu sản phẩm ứng dụng Donkey Fun của Công ty iRevoo. - Đề xuất các chiến lược phát triển phù hợp cho ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Việt Nam. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Chiến lược phát triển ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Việt Nam. 3.2 Phạm vi nghiên cứu a. Phạm vi thời gian Thời gian thu thập số liệu và dữ liệu - Thời gian thu thập số liệu thứ cấp: Từ năm 2017 đến ngày 1/2/2018 - Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 15/1/2018 đến ngày 20/4/2018 5
13. Đại học Kinh tế Huế b. Phạm vi không gian - Phạm vi nghiên cứu không gian tại Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo. c. Phạm vi nội dung - Chiến lược phát triển ứng dụng DONKEY FUN của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ iRevoo tại thị trường Việt Nam 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. PhươngĐại pháp họcnghiên c ứukinh tế Huế Khóa luận nghiên cứu dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp phân tích số liệu, thống kê mô tả, so sánh đối chiếu dữ liệu, phương pháp tỷ lệ. 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu - Dữ liệu cần thu thập là tất cả các thông tin liên quan đến Công ty, nhu cầu của khách du lịch, tình hình kinh doanh các cơ sở lưu trú, dữ liệu về khách hàng, các dữ liệu của khách du lịch tại các cơ sở lưu trú, thông tin này được lấy từ bộ phận Marketing của Công ty bởi vì Công ty đã thu thập sẵn. - Các dữ liệu thu thập được sử dụng để so sánh phân tích, đánh giá và nghiên cứu phát triển ứng dụng Donkey Fun tại thị trường Đà Nẵng. - Nguồn dữ liệu được sử dụng: các bài nghiên cứu của Công ty, các bài nghiên cứu liên quan đến du lịch, các thông tin tham khảo từ các trang web, các giáo trình liên quan đến lý thuyết của bài nghiên cứu 4.3 Kỹ thuật xử lý và phân tích dữ liệu - Phương pháp phân loại lý thuyết: là phương pháp sắp xếp các tài liệu khoa học thành hệ thống logic chặt chẽ theo từng mặt, từng đơn vị kiến thức, từng vấn đề khoa học có cùng dấu hiệu bản chất, có cùng hướng phát triển để dễ nhận biết, dễ sử dụng theo mục đích nghiên cứu, giúp phát hiện các quy luật phát triển của đối tượng, sự 6
14. Đại học Kinh tế Huế phát triển của kiến thức khoa học để từ đó dự đoán được các xu hướng phát triển mới của khoa học và thực tiễn - Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: là phương pháp sắp xếp những thông tin đa dạng thu thập được từ các nguồn, các tài liệu khác nhau thành một hệ thống với một kết cấu chặt chẽ (theo quan điểm hệ thống – cấu trúc của việc xây dựng một mô hình lý thuyết trong nghiên cứu khoa học) để từ đó mà xây dựng một lý thuyết mới hoàn chỉnh giúp hiểu biết đối tượng được đầy đủ và sâu sắc hơn. - Phương pháp phân tích thống kê, thống kê mô tả: là các phương pháp liên quan đến việc thu thĐạiập số liệu, học tóm tắt, kinh trình bày, tínhtế toánHuế và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. - Phương pháp so sánh: Làm rõ sự khác biệt hay những đặc trưng riêng của đối tượng nghiên cứu, có căn cứ để đề ra quyết định lựa chọn. 7
15. Đại học Kinh tế Huế PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM 1.1 Khái quát về du lịch và sản phẩm ứng dụng trong ngành du lịch 1.1.1 Khái niệm sản phẩm du lịch Theo nhómĐại tác gi ảhọc của khoa kinhdu lịch trư ờngtếđ ạiHuế học kinh tế quốc dân trong giáo trình Kinh Tế Du Lịch (2012), TS Vũ Mạnh Hà cho rằng: Sản phẩm du lịch là các dịch vụ hàng hóa cung cấp cho du khách, được tạo nên bởi sự kết hợp của việc khai thác các yếu tố tự nhiên, xã hội với việc sử dụng các nguồn lực: cơ sở vật chất kỹ thuật và lao động tại cơ sở, một vùng hay một quốc gia nào đó. [2] Những bộ phận hợp thành sản phẩm du lịch bao gồm các yếu tố sau: - Dịch vụ vận chuyển - Dịch vụ lưu trú, dịch vụ ăn uống, đồ ăn thức uống - Dịch vụ tham quan giải trí - Hàng hóa tiêu dùng và đồ lưu niệm - Các dịch vụ khác phục vụ cho khách du lịch Trong tác phẩm quản trị kinh doanh lữ hành do nhóm tác giả khoa du lịch. Có thể chia các sản phẩm của các Công ty lữ hành thành ba nhóm cơ bản:  Các dịch vụ trung gian chủ yếu do các đại lý du lịch cung cấp. Trong hoạt động này, các đại lý du lịch thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của các nhà cung cấp tới khách du lịch. Các đại lý không tổ chức sản xuất các sản phẩm của bản thân đại 8
16. Đại học Kinh tế Huế lý mà chỉ hoạt động như một đại lý bán hoặc một điểm bán sản phẩm của các nhà sản xuất du lịch. Các dịch vụ trung gian bao gồm: Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay Đăng ký đặt chỗ và bán vé máy bay trên các loại phương tiện khác: tàu thuỷ, đường sắt, ô tô Môi trường cho thuê xe ô tô Môi giới và bán bảo hiểm Đăng kýĐại đặt chỗ họcvà bán các kinh trương trình tế du lịchHuế Đăng ký đặt chỗ trong khách sạn Các dịch vụ môi giới trung gian khác  Các chương trình du lịch trọn gói Đây là hoạt động đặc trưng cho hoạt động lữ hành du lịch, các Công ty lữ hành liên kết các sản phẩm của các nhà sản xuất riêng lẻ thành một sản phẩm hoàn chỉnh và bán cho khách du lịch với một mức giá gộp. Có nhiều tiêu thức để phân loại các trương trình du lịch.  Các hoạt động kinh doanh lữ hành tổng hợp Các Công ty lữ hành có thể mở rộng phạm vi hoạt động của mình, trở thành những người sản xuất trực tiếp các sản phẩm du lịch, các phạm vi có thể mở rộng Kinh doanh khách sạn nhà hàng Kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí Kinh doanh vận chuyển du lịch: hàng không, đường thuỷ Các dịch vụ ngân hàng phục vụ khách du lịch Các dịch vụ này thường là kết quả của sự hợp tác liên kết trong du lịch 9
17. Đại học Kinh tế Huế Như vậy các sản phẩm du lịch rất đa dạng và phong phú nó giải quyết nhu cầu đi du lịch của mọi người, nhưng việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp nào, lại phụ thuộc vào mức độ cống hiến của doanh nghiệp đó cho người tiêu dùng. Như ta đã biết nhu cầu du lịch thuộc nhóm nhu cầu cấp cao của con người việc, thỏa mãn nhu cầu đó cần rất nhiều sự cống hiến của những nhà làm du lịch, để cống hiến những gía trị, và chất lượng cho người tiêu dùng, những doanh nghiệp nào mang lại giá trị lớn hơn cho khách hành doanh nghiệp đó sẽ dành chiến thắng trong cuộc cạnh tranh trên thương trường.[2] 1.1.2. DuĐại lịch thông học minh kinh tế Huế Những năm gần đây, thuật ngữ Smart traveling đã trở nên quen thuộc hơn nhiều đối với những người hay đi du lịch. Khái niệm “du lịch thông minh” thực ra không mới, nhưng càng ngày nó càng được chú trọng nhiều hơn. Chúng ta bắt đầu trở nên sáng suốt, tự lập và cầu kỳ hơn trong mỗi chuyến đi của mình chứ không còn phó mặc hoàn toàn cho những Công ty tổ chức tour du lịch nữa. Du lịch thông minh hoàn toàn không có ý ám chỉ rằng chỉ những người thông minh, có đầu óc mới có thể tổ chức cho mình một chuyến đi như vậy. Nó thực ra là một xu hướng khác với những tour du lịch thông thường theo truyền thống. Du lịch thông minh chú trọng nhiều đến lợi ích của du khách, nhưng lại có mức chi phí được tính toán khá hợp lí và tiết kiệm. Một điểm làm nên sự khác biệt của du lịch thông minh đó là, làm sao để chi phí thấp nhất, trong khi vẫn tận hưởng được tối đa chuyến đi. Theo đó, những người lựa chọn du lịch thông minh thường tránh xa những khách sạn sang trọng, thay vào đó có thể mà motel bình dân, chỉ cần sạch sẽ, an toàn là ổn. Vì mục đích chính là để khám phá những điều mới lạ về ẩm thực, đất nước, văn hóa, con người, nên du lịch thông minh cũng không khuyến khích du khách đến những thành phố quá đông dân hay đã trở thành địa điểm du lịch quen thuộc từ trước đến nay. Thay vào đó, họ sẽ tìm đến những miền đất hoang sơ hơn, chưa được khai thác du lịch nhiều và lâu năm, để vẫn còn giữ được cái hồn và chất riêng của mình. 10
18. Đại học Kinh tế Huế Bên cạnh đó, du lịch thông minh còn thu hút du khách bởi những xu hướng ẩm thực mới. Những món ăn theo phong tục của người dân địa phương được giới thiệu nhiều hơn, để du khách có thể hiểu thêm về nền văn hóa ẩm thực nơi đây. Họ vừa có điều kiện được ăn và sống như người bản địa, lại vừa giảm thiểu được kha khá chi phí cho những bữa ăn linh đình ở khách sạn sang trọng. Có thể thấy rõ nhất điều này ở ngay Việt Nam, khi có những du khách nước ngoài sẵn sàng ngồi ăn bún chả vỉa hè, uống bia hơi ăn nem chua ở những quán nhỏ ven đường. Và kết quả là gì? Họ rất hài lòng về điều đó, và cảm thấy rất vui vẻ, thoải mái và phấn khích khi mình cũng được trải nghiệm cảm giác sống như chính những người dân nơi đây.[3] 1.1.3 PhátĐại triển Sản học phẩm ứngkinh dụng vào tế “du Huếlịch thông minh” tại Việt Nam Năm 2017 ghi nhận kỷ lục của du lịch Việt Nam, với lượng du khách quốc tế ước đạt 12,9 triệu lượt người, tăng 2,9 triệu lượt khách (tăng 29,1%) so với năm 2016; trong đó: Khách đến từ châu Á tăng 34,4% (từ Trung Quốc tăng 48,6%; từ Hàn Quốc tăng 56,4%); từ Liên bang Nga tăng 32,3%; từ châu Phi tăng 25,6% so với năm 2016. Lượng khách quốc tế và du lịch trong nước tăng mạnh đã giúp doanh thu dịch vụ lưu trú, ăn uống năm 2017 ước đạt 494,7 nghìn tỷ đồng, tăng 11,9% so với năm 2016. Một số địa phương có doanh thu tăng khá: Nghệ An tăng 22,7%; Hải Phòng tăng 18,3%; Khánh Hòa tăng 16,5%; Lâm Ðồng tăng 14,2%; TP Hồ Chí Minh tăng 10,3%; Hà Nội tăng 8,2%. Doanh thu du lịch lữ hành ước đạt 35,9 nghìn tỷ đồng, tăng 10,4% so với năm 2016, nổi bật là: Khánh Hòa tăng 23,8%; Bình Dương tăng 22,6%; Quảng Ninh tăng 17,7%; Hà Nội tăng 9,5%; thành phố Hồ Chí Minh tăng 9,5%. Có được kết quả trên một phần nhờ ngành du lịch có nhiều chính sách, biện pháp nhằm thu hút khách du lịch, tăng cường xúc tiến quảng bá, giới thiệu du lịch Việt Nam tại những thị trường trọng điểm như Ô-xtrây-li-a, Nhật Bản, các nước châu Âu, ASEAN (Thái-lan, Ma-lai-xi-a, In-đô-nê-xi-a); tổ chức đón các đoàn đến khảo sát du lịch Việt Nam và Việt Nam cũng tiếp tục miễn thị thực cho công dân năm nước Tây Âu tham gia các hội chợ du lịch quốc tế; đồng thời, bổ sung sáu nước, gồm: Ô-xtrây- li-a, Các tiểu vương quốc A-rập thống nhất, Ca-na-đa, Ấn Ðộ, Hà Lan, Niu Di-lân vào 11
19. Đại học Kinh tế Huế danh sách những nước có công dân được thí điểm cấp thị thực điện tử khi nhập cảnh vào Việt Nam (tổng cộng hiện có 46 nước) [4] Trung tâm hoạt động văn hóa khoa học Văn Miếu - Quốc Tử Giám (Hà Nội) sau hai năm thí điểm, vừa chính thức đưa vào hoạt động hệ thống thuyết minh tự động với tám ngôn ngữ (Việt, Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Hàn Quốc, Nhật Bản, Thái-lan, Trung Quốc) tại 14 điểm trong di tích, cùng với khai trương hệ thống biển chỉ dẫn và phòng vé mới dựa trên cảm hứng về bia tiến sĩ để phục vụ nhu cầu tham quan của du khách. Ðể sử dụng dịch vụ này, du khách chỉ cần sử dụng thiết bị được cài đặt sẵn, có thể kết nối vào tai nghe rất tiện lợi và lựa chọn điểm cần thuyết minh theo nhu cầu. Nội dung thuyết minh đưĐạiợc biên soạn,học thẩm kinhđịnh kỹ và dịchtế bảo Huếđảm chất lượng. Dịch vụ thông minh, tiện lợi này giúp bao phủ hết nhóm khách có nhu cầu tiếp xúc với thông tin về sản phẩm du lịch, không chỉ khách đi theo đoàn, mà cả các khách lẻ, nhiều quốc tịch; giúp du khách có cơ hội hiểu rõ hơn, do đó quảng bá tốt hơn giá trị đa dạng của di tích Văn Miếu - Quốc Tử Giám; đồng thời, giúp tăng doanh thu cho ngành du lịch. Mức giá thí điểm 30.000 đồng cho một lần sử dụng dịch vụ này cần được giảm hơn để khuyến khích người dùng, tăng cường quảng bá văn hóa Thăng Long - Hà Nội và phù hợp tính chất chia sẻ mà không hao hụt, càng nhiều người dùng, giá càng rẻ của dịch vụ phần mềm kiểu này. Thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đang khởi động chương trình xây dựng thành phố thông minh, trong đó có xây dựng các dữ liệu số lớn và nối mạng dùng chung toàn thành phố. Trên cơ sở thí điểm phát triển du lịch thông minh trong thành phố thông minh nêu trên, ngành du lịch Thủ đô và cả nước có thể mở rộng sang các sản phẩm khác, chủ động xây dựng các clip và sản phẩm mới về du lịch sinh động, đa dạng bằng các dịch vụ thuyết minh với nhiều ngôn ngữ, phát thường xuyên trên mạng, cổng thông tin ngành du lịch và tại địa điểm du lịch trên mọi miền Tổ quốc Từ cấp visa điện tử đến ứng dụng phần mềm dịch thuật đa ngôn ngữ trong du lịch - Một hướng đi mới đang mở ra, áp dụng công nghệ để nâng cao chất lượng và hiệu quả du lịch thông minh, trên cơ sở đón bắt và đáp ứng tốt nhất nhu cầu du khách, trong 12
20. Đại học Kinh tế Huế thời kỳ chủ động hội nhập quốc tế và khai thác cơ hội mới từ cách mạng công nghiệp 4.0 [4] 1.2. Khái niệm về chiến lược và chiến lược phát triển sản phẩm 1.2.1 Khái niệm chiến lược Thứ nhất, Carl Von Clausewitz (1832), trong cuốn sách nổi tiếng của mình “Vom Kriege Trong cuộc chiến” đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với sự phát triển khá phức tạp của xã hội, quan niệmĐại về chiến họclược được kinh mở rộng và tế bắt đầuHuếđược sử dụng trong quản lý và chính sách quốc gia. Đến thế kỷ 20, các thuật ngữ “Chiến lược chính” (grand strategy) và “Chiến lược được ưu tiên” (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên cho sự phát triển và để đạt được các mục tiêu cụ thể của quốc gia. Thứ hai, Michael Porter (1980), trong tác phẩm tiên phong xuất bản năm 1980 “Chiến lược cạnh tranh” của bộ ba cuốn sách: Chiến lược cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh và Lợi thế cạnh tranh quốc gia, đã chỉ ra phương pháp định nghĩa lợi thế cạnh tranh theo chi phí và giá tương đối và trình bày một góc nhìn hoàn toàn mới về cách thức tạo và phân chia lợi nhuận. Đặc biệt ông đã giới thiệu ba chiến lược cạnh tranh phổ quát là: chi phí thấp, khác biệt hóa và trọng tâm, chính điều đó đã biến định vị chiến lược trở thành một hoạt động có cấu trúc. Trong tác phẩm Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage), Porter đã bổ sung cho tác phẩm tiên phong “Chiến lược cạnh tranh” nói trên. Trong cuốn sách này, Michael E. Porter đã nghiên cứu và khám phá những cơ sở cốt lõi của lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh biến chiến lược từ một tầm nhìn mang tính vĩ mô trở thành một cấu trúc nhất quán của những hoạt động bên trong - một phần quan trọng của tư tưởng kinh doanh quốc tế hiện nay. Cấu trúc đó cung cấp những công cụ hữu hiệu để hiểu được ảnh hưởng của chi phí và vị thế tương đối về chi phí 13
21. Đại học Kinh tế Huế của Công ty. Chuỗi giá trị của Porter giúp các nhà quản lý phân biệt được những nguồn lực tiềm ẩn của giá trị khách hàng (buyer value). Đó là điều có thể giúp chúng ta đưa ra một mức giá cao, và đó cũng là lý do tại sao sản phẩm hay dịch vụ này lại có thể thay thế cho sản phẩm, dịch vụ khác. [7] Thứ ba, theo Johnson và Scholes (2000), trong “Chiến lược cạnh tranh của một tổ chức” thì trong một tổ chức hay một doanh nghiệp: “Chiến lược là việc định hướng và xác định phạm vi hoạt động của một tổ chức trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liênĐại quan đ ếnhọc tổ chức”. kinh tế Huế Thứ tư, Kenichi Ohmae (2013) trong “Tư duy của chiến lược gia” Nhà xuất bản Lao động xã hội, đã xác định mục tiêu của chiến lược là đem lại những điều thuận lợi cho bản thân, tức là chọn đúng nơi để đánh, chọn đúng thời điểm để tiến công hay rút lui, đánh giá và tái đánh giá khi tình huống thay đổi. Từ đó, tác giả đưa ra kết luận rằng, phân tích quá trình tư duy biến một vấn đề phức tạp thành nhiều phần nhỏ hơn để hiểu hơn về nó, là bước khởi đầu cốt lõi của tư duy chiến lược, thói quen phân tích sẽ giúp tư duy trở lên linh hoạt và có thể đưa ra phản ứng thực tế trước những tình huống liên tục thay đổi. 1.2.2 Tổng quát các chiến lược phát triển sản phẩm Trong một tổ chức nói chung, Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến lược: - Chiến lược cấp tổ chức. - Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược SBU). - Chiến lược cấp chức năng. 1.2.2.1. Chiến lược cấp tổ chức 14
22. Đại học Kinh tế Huế Chiến lược cấp tổ chức (organizational-level strategy) do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm định hướng cho hoạt động của toàn Công ty. Chiến lược cấp tổ chức sẽ trả lời các câu hỏi sau: - Công ty cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? - Định hướng phát triển trong tương lai của công ty là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp? - Công ty nên hoạt động trong những lĩnh vực nào? Ngành nào? Cung cấp sản phẩm dịch vụ nào? - Công tyĐại cần phân họcbổ nguồn kinhlực ra sao cho tế các Huếlĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ đó? - Công ty cần phối hợp hoạt động của các lĩnh vực đã lựa chọn như thế nào? Chiến lược cấp tổ chức sẽ giải quyết các vấn đề cơ bản mà công ty phải đối mặt, từ đó đưa ra 3 quyết định chiến lược cơ bản cho công ty, đó là: - Chiến lược định hướng (directional strategy) nhằm nêu ra định hướng chung cho công ty là tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. - Chiến lược danh mục hoạt động/đầu tư (portfolio strategy) nêu ra những lĩnh vực, sản phẩm/dịch vụ mà công ty sẽ hoạt động hay cung cấp. - Chiến lược quản lý tổng thể (parenting strategy) trong đó nêu ra phương thức quản lý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn lực, xây dựng năng lực giữa các lĩnh vực hoạt động của công ty.[6] 1.2.2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến lược SBU a. Khái quát về đơn vị kinh doanh chiến lược SBU Đơn vị kinh doanh chiến lược SBU là một bộ phận của doanh nghiệp tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ phục vụ một nhóm khách hàng riêng. SBU có các hoạt động cung ứng đầu vào, hoạt động nghiên cứu phát triển mang tính độc lập tương đối so với các bộ phận khác trong doanh nghiệp. 15
23. Đại học Kinh tế Huế Một doanh nghiệp có thể có nhiều SBU hoặc chỉ là 01 SBU hoặc nhiều doanh nghiệp mới hợp thành 01 SBU: - Một doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành thì chiến lược cấp doanh nghiệp chính là chiến lược SBU, có nghĩa là sẽ chỉ có hai cấp chiến lược (chiến lược doanh nghiệp và chiến lược chức năng); - Một doanh nghiệp kinh doanh đa ngành sẽ có 03 cấp chiến lược (Chiến lược cấp doanh nghiệp, Chiến lược SBU và Chiến lược chức năng); Mỗi một SBU cần một chiến lược kinh doanh riêng gọi là chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiĐạiến lược. Chiếnhọc lược kinh của mỗi SBU tếđ ềuHuế gắn với 1 cặp sản phẩm và thị trường. b. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp cấp đơn vị kinh doanh chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh nhằm củng cố vị thế cạnh tranh và hợp tác của lĩnh vực. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh trả lời các câu hỏi cơ bản sau: - Đơn vị kinh doanh cần đạt được những mục tiêu cơ bản nào? Cạnh tranh dựa trên các lợi thế cạnh tranh nào? - Hợp tác bằng những phương thức nào? Dựa trên lợi thế nào? [7] 1.2.2.3. Chiến lược cấp chức năng Các chiến lược cấp chức năng (functional strategy) được xây dựng và thực hiện nhằm nâng cao năng lực cho các chức năng hoạt động của tổ chức và tối đa hoá năng suất sử dụng nguồn lực của tổ chức. Các chiến lược này thường sử dụng là chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược sản xuất, chiến lược nghiên cứu và phát triển [10] 1.2.3. Vai trò nghiên cứu chiến lược phát triển sản phẩm 16
24. Đại học Kinh tế Huế Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của công ty. Tầm quan trọng của chiến lược phát triển đối với công ty thể hiện: Thứ nhất, chiến lược phát triển xác định rõ phương hướng hành động cho công ty. Chiến lược phát triển tập trung vào phương hướng hành động nhằm đạt được mục tiêu của công ty, làm rõ và cụ thể hóa mục tiêu. Đa số sẽ thực hiện tốt hơn nếu họ biết họ được mong đợi phải làm gì và công ty đang đi về đâu. Thứ hai, Đạichiến lược học phát triển kinh tạo căn cứ tếcho lậpHuế kế hoạch tác nghiệp trong hoạt động của công ty. Nếu chiến lược phát triển được xây dựng chuẩn xác và được các nhà quản lý hiểu đúng thì nó sẽ là căn cứ để lập kế hoạch hoạt động, nguồn lực của công ty sẽ được phân bố hợp lý và hiệu quả hơn. Chiến lược cũng xác định những lĩnh vực hoạt động, khách hàng cũng như địa dư nơi sản phẩm và dịch vụ được cung cấp. Những lĩnh vực này càng được xác định rõ bao nhiêu thì nguồn lực sẽ được sử dụng hiệu quả hơn bấy nhiêu. Thứ ba, chiến lược phát triển làm tăng hiệu lực của công ty. Khái niệm hiệu lực được định nghĩa là công ty đạt được mục tiêu của mình với nguồn lực nhất định; điều đó có nghĩa là để đảm bảo tính hiệu lực, nguồn lực không chỉ cần được sử dụng một cách hiệu quả mà còn phải được sử dụng theo cách đảm bảo tối đa hóa việc đạt được mục tiêu của công ty. Thứ tư, chiến lược phát triển tạo ra sự biến đổi về chất cho công ty. Mọi công ty để có sự biến đổi về chất đòi hỏi phải tiến hành các hoạt động của mình một cách khôn ngoan và trong một thời gian đủ dài. Chính chiến lược với thời gian khá dài sẽ giúp cho công ty từ các biến đổi về lượng đến chỗ biến đổi về chất. Đây chính là quy luật phát triển biện chứng: các biến đổi về lượng tích đủ đến ngưỡng sẽ tạo ra các biến đổi về chất. Thứ năm, chiến lược phát triển là công cụ nâng cao sự hài lòng của người lao động trong công ty. Chiến lược sẽ góp phần tạo nên tính hiệu lực cho công ty bằng 17
25. Đại học Kinh tế Huế cách tạo ra sự hài lòng của các cá nhân trong công ty, giảm xung đột lợi ích và sự mơ hồ của công việc. Nếu mọi quyết định đều thống nhất trong công ty, mọi người sẽ biết phải làm gì, làm thế nào để góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của công ty, có thể tìm thông tin ở đâu, ai là người ra quyết định, v.v Tóm lại, không có chiến lược thì công ty giống như một con tàu không bánh lái. Phần lớn sự thất bại của các doanh nghiệp nói chung, các công ty nói riêng là do thiếu chiến lược, chiến lược sai hoặc do sai lầm trong việc thực hiện chiến lược.[11] 1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm của doanh nghiệp 1.3.1 MaĐại trận đá nhhọc giá các kinh yếu tố môi tế trư ờngHuế bên ngoài - EFE ( External Factor Evaluation) Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá được mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đưa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp: Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà bạn cho là có thể ảnh hưởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0. Việc phân loại này sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia. Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi doanh nghiệp với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng 18
26. Đại học Kinh tế Huế yếu. Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố. Bước 5: Tiến hành cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Bảng 1.1: Bảng mẫu ma trận EFE Đại học kinh tế Huế Các yếu tố bên Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm ngoài chủ yếu Tổng điểm (Nguồn: quantri.vn) Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Theo nguyên tắc, nếu tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là trung bình, nếu tổng số điểm nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là yếu, nếu tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trường là tốt.[12] Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan trọng của các yếu tố còn mang tính chủ quan. 1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong - IFE (Internal Factor Evaluation) 19
27. Đại học Kinh tế Huế Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ đánh giá mặt mạnh, mặt yếu và tầm quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau: Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, bao gồm những điểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọngĐại của tất cảhọc các yếu tốkinh phải bằng tế1,0. ViệcHuế phân loại này sử dụng ý kiến tham vấn của chuyên gia. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4, trong đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu. Việc cho điểm trọng số được thực hiện bởi người nghiên cứu căn cứ vào quá trình nghiên cứu và hiểu biết của người nghiên cứu về các đối tượng đang nghiên cứu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận của doanh nghiệp. Bảng 1.2: Bảng mẫu ma trận IFE Các yếu tố bên Tầm quan trọng Trọng số Tính điểm trong chủ yếu Tổng điểm (Nguồn: Quantri.vn) Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận. Nếu tổng số điểm 20
28. Đại học Kinh tế Huế dưới 2,5 điểm, doanh nghiệp yếu về những yếu tố nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm, doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.[12] 1.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT Hiện nay, ma trận SWOT là công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành các định hướng chiến lược và được nhiều doanh nghiệp lớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng. Trong luận án, nhà nghiên cứu cũng quyết định sử dụng công cụ này cho việc hình thành các định hướng chiến lược phát triển doanh nghiệp. Ma trậnĐại SWOT cóhọc dạng nh kinhư mô tả sau: tế Huế o1 oh t1 tk s1 s1o1 s1ohs1t1 s1tk Điểm mạnh sioj sitj sn sno1 snoh snt1 sntk w1 w1o1 w1oh w1t1 w1tk Điểm yếu wioj witj wmo wm 1 wmohlh wmt1 wmtk 21
29. Đại học Kinh tế Huế Hình 1.1: Ma trận SWOT Trong đó: oj là các cơ hội có thể có; tj là các mối đe doạ có thể diễn ra; si là các điểm mạnh; wi là các điểm yếu. Các thành phần của ma trận SWOT có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội (qua phân tích các sioj) và ngăn chặn các mối đe dọaĐại ra sao (các học sitj), hay kinh biết được cáctếđi ểmHuế yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội (các wioj) và tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ được các mối đe dọa (các witj). 1.4. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm 1.4.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Để có thể hình dung một cách tổng quan về quản trị chiến lược ta dùng các mô hình để diễn đạt. Có rất nhiều mô hình khác nhau mô tả quá trình quản trị chiến lược nhưng về cơ bản các mô hình này không khác nhau nhiều. Dưới đây là mô hình mang tính bao quát hơn cả. Mô hình này chia toàn bộ chu kỳ quản trị chiến lược thành 9 bước cụ thể như sau: 22
30. Đại học Kinh tế Huế Đại học kinh tế Huế Hình 1.2: Mô hình quản trị chiến lược (Nguồn: Quantri.vn) Bước 1: Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bước này thực hiện việc nghiên cứu lại triết lý kinh doanh, mục tiêu và các nhiệm vụ cụ thể của doanh nghiệp. Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài. Bước này nhằm xác định được mọi cơ hội và đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 3: Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp. Phân tích bên trong nhằm xác định điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh trong thời kỳ kinh doanh chiến lược. Bước 4: Xét lại mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Bước này có nhiệm vụ dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu ở các bước trên mà đánh giá lại xem mục tiêu, nhiệm vụ ở thời kỳ kinh doanh chiến lược là gì? Bước 5: Quyết định chiến lược kinh doanh. Quyết định chiến lược kinh doanh chính là bước xác định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cụ thể cho thời kỳ chiến 23
31. Đại học Kinh tế Huế lược. Tùy theo phương pháp xây dựng chiến lược cụ thể mà doanh nghiệp sử dụng các kỹ thuật xây dựng và đánh giá để quyết định chiến lược tối ưu cho thời kỳ chiến lược. Bước 6: Tiến hành phân phối các nguồn lực. Hiểu đơn giản nhất thì phân phối các nguồn lực chính là việc phân bổ các nguồn lực sản xuất cần thiết trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược đã xác định. Bước 7: Xây dựng chính sách. Nội dung của bước này là xây dựng các chính sách kinh doanh phù hợp với các điều kiện của thời kỳ chiến lược. Các chính sách kinh doanh được quan niệm là các chính sách gắn trực tiếp với từng lĩnh vực hoạt động chức năng nhưĐại marketing, học sản phẩm, kinh sản xuất, tế Huế Bước 8: Xây dựng và triển khai các kế hoạch ngắn hạn hơn. Bước 9: Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh trong quá trình xây dựng và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.[13] 1.4.2 Xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm Đối với những tổ chức có quy mô khác nhau, mức độ phức tạp của bảng chiến lược phát triển sẽ khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, một bản chiến lược phát triển thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau: 1 2 3 4 Chiến lược Căn cứ xây Mục tiêu của Phương án Giải pháp chiến lược / dựng chiến chiến lược thực hiện phát triển lược Định hướng 24
32. Đại học Kinh tế Huế phát triển Hình 1.3:Đại Những nộihọc dung ckinhơ bản của bảntế chiến Huế lược phát triển Công Ty a. Căn cứ xây dựng chiến lược Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ khái quát một cách cô đọng nhất các căn cứ xây dựng bản chiến lược. Trong đó, chú trọng đến những căn cứ chủ yếu như: - Quan điểm, chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của Nhà nước. - Quan điểm, chiến lược phát triển của lĩnh vực mà công ty hoạt động. - Tình hình thị trường các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung ứng ở trong và ngoài nước. - Năng lực, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực tế và tiềm năng phát triển của Tổng Công ty trong tương lai. b. Mục tiêu của chiến lược Phần nội dung này, bộ phận xây dựng chiến lược phát triển sẽ xác định 02 vấn đề, bao gồm: - Quan điểm phát triển của công ty: nội dung này sẽ khái quát một cách chung nhất quan điểm của Ban lãnh đạo công ty trong việc định hướng phát triển của công ty trong tương lai (định hướng dài hạn), tức là có tính đến cả các yếu tố về kinh tế, xã hội và môi trường. 25
33. Đại học Kinh tế Huế - Mục tiêu phát triển tổng quát: thông thường, các công ty sẽ khẳng định lại sứ mệnh và giá trị cốt lõi của công ty trong phần nội dung này. c. Phương án chiến lược / Định hướng phát triển Về bản chất, phương án chiến lược hay định hướng phát triển chính là các “mục tiêu cụ thể trong từng lĩnh vực” được công ty xác hướng đến trong giai đoạn hoạch định chiến lược. Trong nội dung này, công ty sẽ xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động của công ty. Đối với mỗi lĩnh vực, công ty sẽ xác định rõ những vấn đề sau: - Đánh giáĐại thời cơ, tháchọch thức đkinhối với mảng tếhoạt đHuếộng. - Xác định mục tiêu cụ thể cho mảng hoạt động (dựa trên kết quả phân tích môi trường của công ty). Mục tiêu đưa ra phải đảm bảo tính khả thi, tính hiệu quả.[14] 1.4.3 Thực hiện chiến lược phát triển sản phẩm Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị. Chiến lược phát triển sản phẩm là chiến lược cấp tổ chức, để thực hiện chiến lược phát triển, Tổng Công ty sẽ phải xây dựng các kế hoạch chi tiết, cụ thể hơn (cấp chức năng). Do đó, đối với phần “giải pháp thực hiện” trong bản chiến lược phát triển, các Tổng Công ty thường chỉ đưa ra “các giải pháp lớn” mang tính khái quát rất cao. Trong đó, có thể có những nhóm giải pháp sau: - Giải pháp về thị trường. 26
34. Đại học Kinh tế Huế - Giải pháp về đầu tư và vốn. - Giải pháp về cạnh tranh và hợp tác. - Giải pháp về tổ chức quản lý và nguồn lực. - Giải pháp về đào tạo và khoa học công nghệ. - Giải pháp về bảo vệ môi trường. Ngoài ra, trong bản chiến lược phát triển của một số công ty còn có thể có nội dung: “Điều kiện và kiến nghị”. Nội dung này đưa ra một số điều kiện và kiến nghị đối với chính sáchĐại của Nhà nhọcước về: thuế,kinh thị trường, tế vốn, Huế v.v đây là những điều kiện để chiến lược phát triển của công ty có thể thực hiện một cách hiệu quả nhất 1.4.4. Đánh giá chiến lược phát triển sản phẩm Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến cho một chiến lược nào đó không thể đạt được mục tiêu đề ra. Do vậy cần thông qua các hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện. Một chiến lược sản phẩm được coi là hợp lý và đúng đắn nếu nó xác định được một danh mục những sản phẩm mà doanh nghiệp sẽ đưa vào sản xuất - kinh doanh phù hợp với nhu cầu thị trường, được người tiêu dùng chấp nhận và hoan nghênh, đồng thời phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và đem lại hiệu quả kinh tế, giúp họ đạt được các mục tiêu đã đề ra. Với yêu cầu trên, việc xây dựng chiến lược sản phẩm của doanh nghiệp thoả mãn những yêu cầu sau: - Khi tiến hành xây dựng chiến lược sản phẩm, chỉ đưa vào chiến lược những sản phẩm phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và được khách hàng chấp nhận (có thể bao gồm cả những sản phẩm trước mắt chưa có nhu cầu hoặc nhu cầu rất ít nhưng lại có triênr vọng phát triển trong tương lai). 27
35. Đại học Kinh tế Huế - Việc xác định kích thước tập hợp sản phẩm trong xây dựng chiến lược sản phẩm phải đảm bảo phù hợp với khả năng và mục tiêu tổng thể doanh nghiệp đặt ra. - Để mở rộng thị trường, đảm bảo sản xuất kinh doanh liên tục với hiệu quả cao, thì trong chiến lược sản phẩm phải thể hiện được vấn đề cải thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới. - Khi xây dựng chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp phải luôn nghĩ đến việc tiêu thụ sản phẩm, phải dự báo được những khó khăn, ách tắc có thể xảy ra trong quá trình tiêu thụ sản phẩm để có biện pháp giải quyết kịp thời.[15] 1.5. CácĐại bước phát học triển sảnkinh phẩm mớitế trongHuế chiến lược phát triển sản phẩm. 1.5.1 Hình thành ý tưởng sản phẩm mới Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu từ việc hình thành ý tưởng. Việc tìm kiếm ý tưởng phải được tiến hành một cách có hệ thống không thể là vu vơ. Nếu không công ty có thể tìm được nhiều ý tưởng, nhưng đa số các ý tưởng đó không phù hợp với tính chất đặc thù của công ty. - Những nguồn ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ: + Khách hàng: Quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của khách hàng là nơi bắt đầu tìm kiếm những ý tưởng mới. Nhu cầu của khách hàng có thể nhận biết được thông qua nghiên cứu, trao đổi, thăm dò, trắc nghiệm chiếu phim, trao đổi nhóm tập trung, thư góp ý và khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nảy sinh khi yêu cầu khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến những sản phẩm hiện có. + Các nhà khoa học: Công ty có thể dựa vào những nhà khoa học, các kỹ sư thiết kế và các công nhân viên khác để khai thác những ý tưởng sản phẩm mới. + Đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể tìm được những ý tưởng hay khảo sát sản phẩm và dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Qua những người phân phối, những người 28
36. Đại học Kinh tế Huế cung ứng và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì. Họ có thể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản phẩm mới của các đối thủ cạnh tranh và thích sản phẩm ở những điểm nào. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo tung chúng ra nghiên cứu và làm ra những sản phẩm tốt hơn. Họ thấy được những nhu cầu phàn nàn của khách hàng và thấy được tình hình cạnh tranh trên thị trường. + Ban lãnh đạo tối cao: Đây có thể là một nguồn ý tưởng sản phẩm mới quan trọng. + Ngoài Đại ra ý tưởng học sản phẩm kinh mới có thểtế có Huế từ nhiều nguồn khác nhau như: Những nhà sáng chế, các phòng thí nghiệm, các cố vấn công nghiệp, các công ty quảng cáo, các công ty nghiên cứu Marketing và các ấn phẩm chuyên ngành. - Các phương pháp hình thành ý tưởng: Có một số phương pháp sáng tạo có thể giúp cho cá nhân hay tập thể hình thành những ý tưởng. + Liệt kê thuộc tính: Là phương pháp liệt kê những thuộc tính chủ yếu của sản phẩm hiện có rồi sau đó cải tiến từng thuộc tính để tìm ra một sản phẩm cải tiến. + Quan hệ bắt buộc: Ở đây một số sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó với nhau. Sau đó người ta tạo ra một sản phẩm mới có công dụng bằng nhiều sản phẩm được xem xét trước. + Phân tích hình thái học: Phương pháp này đòi hỏi phải phát hiện những cấu trúc rồi khảo sát mối quan hệ giữa chúng và hy vọng tìm được một cách kết hợp. +Phát hiện nhu cầu và vấn đề: Những phương pháp sáng tạo trên không đòi hỏi thông tin từ người tiêu dùng để hình thành ý tưởng. Còn phương pháp này phải xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng. + Động não: Là phương pháp kết hợp các ý tưởng của các thành viên trong cuộc họp của nhóm sáng tạo. 1.5.2 Sàn lọc ý tưởng 29
37. Đại học Kinh tế Huế Mục đích của giai đoạn hình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật nhiều ý tưởng. Mục đích của giai đoạn tiếp theo là giảm bớt xuống còn một vài ý tưởng hấp dẫn và có tính thưc tiễn. Giai đoạn sàng lọc là cố gắng loại bỏ những ý tưởng không phù hợp. Khi sàng lọc ý tưởng công ty cần phải tránh những sai lầm bỏ sót hay để lọt lưới các ý tưởng. phần lớn các công ty, các ý tưởng phải được trình bày theo mẫu quy định, sau đó được xem xét và đánh giá. Trong bản báo cáo này có những nội dung như: Mô tả sản phẩm, thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh, ước tính sơ bộ quy mô thị trường, giá cả hàng hoá, thời gian và kinh phí cần cho việc tạo ra sản phẩm mới, kinh phí tổ chức sản xuất nó và địnhĐại mức lợi nhuận.học kinh tế Huế Sau đó ban phụ trách sẽ xem xét từng ý tưởng sản phẩm mới đối chiếu với các tiêu chuẩn như: sản phẩm có đáp ứng được nhu cầu không? Nó đem lại những tính năng tốt để định giá không? Những ý tưởng nào không thoả mãn dược một hay nhiều câu hỏi trong số này đều bị loại bỏ. Ngay cả trong những trường hợp ý tưởng hay vẩn nảy sinh nhưỡng câu hỏi: Liệu có phù hợp với công ty cụ thể đó không? Có phù hợp với mục đích? Mục tiêu chiến lược và khả năng tài chính của công ty hay không? Những ý tưởng còn lại có thể được đánh giá bằng phương pháp chỉ số có trọng số cho từng biến thành công của sản phẩm. Mục đích của công cụ đánh giá cơ bản này là hỗ trợ việc đánh giá có hệ thống ý tưởng sản phẩm, chứ không phải có ý định giúp ban lãnh đạo công ty thông qua quyết định. 1.5.3 Thẩm định dự án sản phẩm mới Bây giờ những ý tưởng hấp dẩn phải được biến thành các dự án hàng hoá. Cần phân biệt dự án hàng hoá, dự án sản phẩm và hình ảnh sản phẩm.Ý tưởng sản phẩm là một sản phẩm có thể có mà công ty có thể cung ứng cho thị trường. Dự án sản phẩm hàng hoá là một phương án đã nghiên cứu kỹ của ý tưởng, được thể hiện bằng những 30
38. Đại học Kinh tế Huế khái niệm có ý nghĩa đối với người tiêu dùng. Hình ảnh sản phẩm là bức tranh cụ thể của một sản phẩm thực tế hay tiềm ẩn mà người tiêu dùng có được. - Soạn thảo dự án hàng hoá: Người tiêu dùng không mua ý tưởng sản phẩm, mà họ mua các dự án sản phẩm. Một ý tưởng sản phẩm có thể có nhiều dự án. Nhiệm vụ của nhà kinh doanh là phát triển các ý tưởng thành các dự án để lựa chọn, đánh giá tính hấp dẫn tương đối của chúng và chọn ra dự án tốt nhất. - Kiểm tra hay thẩm định dự án: Việc kiểmĐại tra đòi họchỏi phải đưakinh dự án ra tếthử nghiệmHuế trên một nhóm người tiêu dùng mục tiêu tương ứng, trình cho họ tất cả các phương án đã được nghiên cứu kỹ của tất cả các dự án, phương pháp. Giai đoạn này các sản phẩm chỉ cần mô tả bằng lời hay hình ảnh là đủ. Người tiêu dùng được giới thiệu các dạng mẩu chi tiết của dự án và yêu cầu trả lời những câu hỏi liên quan đến sản phẩm. Sau đó người làm Marketing tổng kết các câu trả lời của những người được hỏi để xem xét các dự án đó có sức hấp dẫn và phù hợp với người tiêu dùng không 1.5.4. Phát triển chiến lược maketing cho sản phẩm mới Giai đoạn này người quản trị sản phẩm mới phải hoạch định một chiến lược Marketing để tung sản phẩm đó ra thị trừng, chiến lược Marketing này sẽ được xác định chi tiết hơn trong các giai đoạn sau. Kế hoạch chiến lược Marketing bao gồm ba phầm như sau. - Phần thứ nhất là mô tả quy mô cơ cấu và hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến định vị sản phẩm, mức tiêu thụ và thị phần, các chỉ tiêu lợi nhuận dự kiến trong một vài năm trước mắt. - Phần thứ hai của chiến lược Marketing là trình bày số liệu chung về giá dự kiến, chiến dịch phân phối hàng hoá và dự toán chi phí cho Marketing trong năm đầu tiên. 31
39. Đại học Kinh tế Huế - Phần thứ ba của kế hoạch Marketing là trình bày những mục tiêu tương lai của chỉ tiêu mức tiêu thụ và lợi nhuận, cũng như quan điểm chiến lược lâu dài về việc hình thành hệ thống Marketing-mix. 1.5.5. Thiết kế sản phẩm mới Nếu dự án sản phẩm mới đã qua thử nghiệm kinh doanh thì nó sẽ tiếp tục sang giai đoạn nghiên cứu phát triển hay thiết kế kỹ thuật để phát triển thành sản phẩm vật chất. Những giai đoạn trước sản phẩm mới chỉ nói về mô tả, hình vẻ hay một hình mẫu thô thiển. Trong giai đoạn này dự án phải được biến thành hàng hoá hiện thực. Bức này đòi hỏi phảiĐại có một sựhọc nhảy vọt kinh về vốn đầu tế tư, chi Huế phí sẽ lớn gấp bội so với chi phí đánh giá ý tưởng phát sinh trong những giai đoạn trước. Giai đoạn này sẽ trả lời ý tưởng sản phẩm đó, xét về mặt kỹ thuật và thương mại, có thể biến thành sản phẩm khả thi không. Nếu không thì những chi phí tích luỹ của dự án mà công ty đã chi ra sẽ mất trắng, chỉ trừ những thông tin hữu ích đã thu được trong quá trình đó. Bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ tạo ra một hay nhiều phương án thể hiện thực thể hàng hoá với hy vọng có được một mẫu thoả mãn những tiêu chuẩn sau: - Người tiêu dùng có chấp nhận nó như một vật mang đầy đủ tất cả những tính chất đã được trình bày trong phần mô tả dự án hàng hoá. - Nó an toàn và hoạt động tốt khi sử dụng bình thường trong những điều kiện bình thường. - Giá thành không vượt ra ngoài phạm vi những chi phí sản xuất trong dự toán kế hoạch. Để tạo ra được một nguyên mẫu thành công phải mất nhiều ngày, nhiều tuần, nhiều tháng, thậm chí nhiều năm. Mẫu sản phẩm phải thể hiện tất cả những đặc tính chức năng cần thiết. Sau khi hoàn tất các thử nghiệm chức năng và người tiêu dùng, công ty mới bắt đầu sản xuất mẫu sản phẩm hay chế thử nó để đem ra thử nghiệm trên thị trường. 1.5.6 Thử nghiệm sản phẩm mới trên thị trường 32
40. Đại học Kinh tế Huế Sau khi ban lãnh đạo hài lòng với những kết quả về chức năng và tâm lý của sản phẩm, thì có thể xác định cho sản phẩm đó thêm nhãn hiệu, bao bì và một chương trình Marketing sơ bộ để thử nghiệm nó trong điều kiện xác thực hơn đối với người tiêu dùng. Mục đích của việc thử nghiệm trên thị trường là để tìm hiểu thêm người tiêu dùng cùng các đại lý phản ứng như thế nào đối với việc xử lý, sử dụng mua lặp lại sản phẩm đó và thị trường lớn đến mức nào. Hầu hết các công ty đều biết việc thử nghiệm trên thị trường có thể cung cấp những thông tin có giá trị về người mua, các đại lý, hiệu quả của chương trình Marketing, tiềm năng của thị trường và nhiều vấn đề khác. Những vấn đề chính là sẽ thử nghiệm trênĐại thị trường học bao nhiêu kinh lần và cách tế thức Huế thử nghiệm như thế nào? Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi ro của vốn đầu tư, một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu. Những sản phẩm có vốn đầu tư lớn và rủi ro cao thì cần được thử nghiệm trên thị trường tới mức độ đủ để không phạm sai lầm, chi phí thử nghiệm trên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ phần trăm không đáng kể trong tổng số chi phí của dự án. Những sản phẩm có rủi ro lớn, tức là những sản phẩm tạo ra những loại sản phẩm mới cần được thử nghiệm trên thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến. Nhưng số lượng thử nghiệm trên thị trường có thể giảm đi một chừng mực nào đó nếu công ty đang bị sức ép về thời gian. Vì vậy công ty có thể chấp nhận rủi ro sản phẩm bị thất bại hơn là rủi ro mất khả năng phân phối hay xâm nhập thị trường với một sản phẩm chắc chắn thàng công. Chi phí thử nghiệm trên thị trường cũng chịu ảnh hưởng của số lượng thử nghiệm và loại sản phẩm gì. 1.5.7. Thương mại hóa sản phẩm Khi tung sản phẩm mới ra thị trường thì công ty phải quyết định chào bán hàng khi nào? Ở đâu? Cho ai? Và như thế nào? - Khi nào? Thời điểm tung ra thị trường có thể là cực kỳ quan trọng. Công ty phải quyết định tung sản phẩm mới ra thị trường theo ba phương thức sau: 33
41. Đại học Kinh tế Huế + Tung ra thị trường trước tiên, nghĩa là các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh chưa có trên thị trường. + Tung ra thị trường đồng thời, nghĩa là xác định thời điểm tung ra thị trường đồng thời với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. + Tung ra thị trường muộn hơn, công ty có thể đưa sản phẩm của mình ra thị trường khi các đối thủ cạnh tranh đã xâm nhập thị trường. - Ở đâu? Công ty phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa bàn, một khu vực, nhiều khu vực, thị trường toàn quốc hay thị trường quốc tế. Một số công ty có đủ lòng tin, vốn và năngĐại lực đ ểhọc tung sản kinh phẩm mới tế ra thị Huế trường toàn quốc hay toàn cầu. Những công ty nhỏ thì chọn lấy một khu vực hấp dẫn và mở một chiến dịch chớp nhoáng để xâm nhập thị trường, sau đó mở rộng dần dần. - Cho ai? Trong phạm vi thị trường lấn chiếm, công ty phải hướng mục tiêu phân phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng có lợi nhất. Chắc chắn công ty phải nắm được các đặc điểm của khách hàng triển vọng quan trọng. Một khách hàng triển vọng thường phải có những đặc điểm sau: Họ phải là những người chấp nhận sản phẩm sớm, sử dụng nhiều, hướng dẫn dư luận Căn cứ vào những đặc điểm nêu trên công ty có thể xếp hạng các nhóm khách hàng triển vọng khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm mục tiêu. - Như thế nào? Công ty phải soạn thảo kế hoạch hành động để lần lượt tung sản phẩm mới ra thị trường. Cần phải lập dự toán cho những yếu tố khác nhau của hệ thông Marketing-Mix và các biện pháp khác. Đối với mỗi một thị trường mới công ty phải soạn thảo một kế hoạch Marketing riêng. Các công ty ngày càng ý thức được sự cần thiết và tính ưu việt của việc thường xuyên phát triển sản phẩm và dịch vụ mới. Những sản phẩm đã vào giai đoạn sung mãn hoặc suy thoái cần được thay thế bằng những sản phẩm mới. Tuy nhiên những sản phẩm mới có thể bị thất bại. Rủi ro của việc đổi mới cũng lớn ngang với sự đền bù mà nó đem lại. Chìa khoá của việc đổi mới thàng công là xây 34
42. Đại học Kinh tế Huế dựng tổ chức tốt hơn quản trị những ý tưởng sản phẩm mới và triển khai nghiên cứu có cơ sở và thông qua quyết định trong từng giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm mới. Quá trình phát triển sản phẩm mới bao gồm 8 giai đoạn đã được phân tích ở trên. Mục đích của mỗi giai đoạn là quyết định xem có nên tiếp tục triển khai ý tưởng đó nữa hay không. Do vậy, muốn có được một sản phẩm mới thành công và được thị trường chấp nhận thì cần phải tìm hiểu và thực hiện tốt các giai đoạn trong quá trình phát triển sản phẩm mới.[15] Đại học kinh tế Huế CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÁT TRIỂN ỨNG DỤNG DONKEY FUN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO 2.1. Giới thiệu về công ty Bảng 2.1. Giới thiệu công ty cổ phần giải pháp công nghệ Irevoo Tên công ty CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ IREVOO 35
43. Đại học Kinh tế Huế Mã số thuế 0401850653 Ngày cấp 30/08/2017 Tình trạng hoạt động Người nộp thuế đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT) Nơi đăng ký quản lý Người nộp thuế đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT) Địa chỉ trụ sở Tầng 2, Số 11, đường Trần Phú, Phường Thạch Thang, Đại họcQu ậnkinh Hải Châu, Thànhtế Huếphố Đà Nẵng, Việt Nam Người đại diện pháp luật Chu Anh Tú 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty iRevoo Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đã trở thành động lực cực kỳ quan trọng để thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế. Trong kinh doanh hoạt động công nghệ thông tin, công nghệ du lịch, giải pháp phần mềm công nghệ trở nên hết sức quan trọng thì các công ty công nghệ thông tin rất cần thiết. Đặc biệt tại Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng thì nền kinh tế đang hết sức mở cửa, chính phủ kiến tạo của thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã đề ra chương trình khởi nghiệp Việt Nam từ năm 2015. Nhận thấy cơ hội thị trường và động lực từ nhà nước năm 2017 anh Chu Anh Tú và những cộng sự quyết định thành lập công ty Công Ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo tại Đà Nẵng. Là một công ty khởi nghiệp còn non trẻ và chỉ mới hoạt động chưa đầy một năm nhưng Công ty đã đạt được một số thành tựu nhất định trong việc cung cấp các giải pháp phần mềm và đặc biệt là phát triển ứng dụng DONKEYFUN sử dụng nền tảng công nghệ thông tin vào du lịch thông minh Sắp tới là giai đoạn quan trọng để khẳng định thương hiệu và vị thế của công ty. Bước sang năm thứ 2018 và là năm thứ 2 của quá trình khởi nghiệp, là thời điểm khó 36
44. Đại học Kinh tế Huế khăn của một doanh nghiệp. Tập thể công ty đang hết sức cố gắng để công ty phát triển vững mạnh và đem lại nhiều giá trị cho khách hàng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức bộ máy Giám Đốc Phòng HànhĐại họcPhòng Kế Toánkinh- tếPhòng Huế Kỹ Phòng Kinh Chính - Nhân sự Kiểm Toán Thuật Doanh Marketing & Truyền thông Quan hệ khách hàng Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức công ty (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự) Giám đốc: Điều hành, quyết định các vấn đề liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty, và chịu trách nhiệm mọi hoạt động trong doanh nghiệp. Phòng hành chính - nhân sự: Có trách nhiệm về nhân sự của công ty, bố trí và phân công lao động. Phòng kế toán - kiểm toán: Có chức năng trong việc lập kế hoạch và quản lý nguồn tài chính của công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tổ chức của nhà nước. Giải quyết các vấn đề hợp đồng lao động, thanh lý hợp đồng lao động theo bộ luật lao động của Nhà nước hiện hành. - Quản lý hồ sơ lý lịch nhân viên. 37
45. Đại học Kinh tế Huế - Kiểm tra mọi hoạt động tài chính – kế toán của chi nhánh, tham mưu cho Giám đốc chỉ đạo thực hiện đúng luật pháp của nhà nước, điều lệ hoạt động của chi nhánh. - Kiểm tra soát xét các chứng từ chi tiêu. Phân định rõ chứng từ hợp lệ, không hợp lệ, báo cáo Giám đốc có biện pháp giải quyết ngay. - Hàng tháng, hàng quý và cả năm báo cáo quyết toán tài chính thật rõ ràng, khách quan. Bản quyết toán tài chính phải lập công khai, cân đối chính xác, phản ánh các mặt hoạt động kinh doanh của chi nhánh một cách khách quan để lãnh đạo nắm được, tìm cách phát huy (hoặc hạn chế). Phòng Marketing và kinh doanh: - Bộ phận MarketingĐại & quanhọc hệ khách kinh hàng có tếvai trò Huế + Tìm kiếm đối tác, nhà cung ứng, khách hàng tiềm năng + Có trách nhiệm với sự phát triển về sản phẩm của công ty. + Hoạch định và triển khai các chiến lược + Thu thập thông tin, chịu trách nhiệm về thông tin của app + Tiếp cận khách hàng, trao đổi và tư vấn về các dịch vụ + Trực tiếp tư vấn và nhận các đơn đặt hàng, hướng dẫn các quy trình thủ tục cho khách hàng. + Thực hiện khảo sát, thăm dò nhu cầu khách quan và thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường. + Giải đáp các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng - Bộ phận truyền thông + Chịu trách nhiệm về quảng cáo, chạy chương trình cho sản phẩm. + Thu hút khách hàng. + Tổ chức các sự kiện. Phòng kỹ thuật : Nhiệm vụ của các nhân viên ở đây là viết phần mềm, phát triển các ứng dụng công nghệ, cung cấp các phần mềm, vận hành, kiểm tra, sữa chữa các ứng dụng phần mềm cho khách hàng. 38
46. Đại học Kinh tế Huế 2.1.3 Các sản phẩm dịch vụ của của công ty iRevoo H5229 - Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải J58200 - Xuất bản phần mềm J62010 - Lập trình máy vi tính (Ngành chính) J62020 - Tư vấn máy vi tính và quản trị hệ thống máy vi tính J62090 - Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính J63110 - Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan M71200 -ĐạiKiểm tra vàhọc phân tích kinh kỹ thuật tế Huế N79110 - Đại lý du lịch N79200 - Dịch vụ hỗ trợ liên quan đến quảng bá và tổ chức tua du lịch 2.1.4 Cơ sở vật chất và đội ngũ nhân lực 2.1.4.1. Cơ sở vật chất Đối với một Công ty công nghệ trong xu hương ngành truyền thông, quảng cáo hiện đại ngày nay cần sử dụng máy móc hiện đại, luôn luôn cải tiến và nâng cấp công nghệ trong quá kinh doanh, cơ sở vật chất, công nghệ ảnh hưởng rất lớn trong hoạt động kinh doanh. Hầu hết mọi hoạt động của các bộ phận liên quan tới quy trình xử lý đơn hàng đều có công nghệ hỗ trợ thực hiện. Từ việc tiếp nhận đơn hàng, cập nhật thông tin để nghiên cứu để công nghệ thành công đều cần đến sự hỗ trợ của công nghệ và cơ sở vật chất. Chính vì thế, iRevoo đã đầu tư rất nhiều vào công nghệ hiện đại, đồng thời chuẩn bị nguồn nhân lực để vận hành công nghệ. Nhân viên kỹ thuật đều có máy tính cấu hình cực cao. Đồ họa mạnh cho nhân viên design, máy tính cho kế toán, bàn làm việc hiện đại cho nhân viên văn phòng. Bảng 2.2. Cơ cấu vốn và nguồn vốn kinh doanh của Công ty Công nghệ IREVOO Đơn vị: Triệu đồng 39
47. Đại học Kinh tế Huế Năm 2018/2017 Số tiền Chỉ tiêu 2017 2018 chênh Tỷ lệ (%) lệch Vốn lưu động 584.3 22,045 21,460.7 3,672.9 Vốn cố định 415.7 1,155 739.3 177.8 Tổng 1,000 23,200 22,200 2,220 Nợ phảiĐại trả học kinh0 tế 0Huế 0 0 Vốn chủ sở hữu 1,000 23,200 22,200 2,220 Tổng 1,000 23,200 22,200 2,220 (Nguồn: Phòng Kế Toán) Qua bảng, ta nhận thấy rằng tổng nguồn vốn của công ty có sự chuyển biến qua 2 năm. Cụ thể năm 2017 tổng tài sản là 1,000 triệu đồng. Đến năm 2018 tổng tài sản của công ty quản lý và sử dụng vẫn tiếp tục tăng lên đạt mức 23,200 triệu đồng, chênh lệch 22,200 triệu đồng so với năm 2017 tương đương 3,672.9% Công ty đang có kế hoạch mở rộng hoạt động kinh doanh nên cần số lượng vốn lớn, do vậy công ty mở rộng ngồn vốn của mình, cần đầu tư nên số lượng cổ đông tăng, vốn chủ sở hữu tăng dẫn vốn lưu động tăng. Và công ty ngày càng tuyển thêm nhiều nhân viên do phải đầu tư thêm cơ sở vật chất, vậy vốn cố định cũng tăng lên so với năm 2017 là 739.3 triệu đồng. Vốn lưu động sử dụng trong các dự án, các kế hoạch kinh doanh được hoạch định dài hạn hay ngắn hạn từ đầu năm kinh doanh. Lượng vốn cố định chủ yếu đầu tư cơ sở vật chất, máy móc, trang thiết bị văn phòng phục vụ hoạt động sản xuất và bán hàng. IRevoo là một công ty công nghệ, các công ty công nghệ thường không có lợi nhuận và không nợ trong nhiều năm hoạt động đầu tiên, vì chi phí bỏ ra để marketing, 40
48. Đại học Kinh tế Huế để thu hút và tạo lập người dùng (user acquisition) lớn hơn rất nhiều so với doanh thu và lợi nhuận thu về, và các công ty công nghệ dạng này thường có tài sản cố định ở mức thấp hơn các công ty khác, “tài sản” chính là con người và hệ thống phần mềm, nên họ thường ưu tiên đầu tư vào những giá trị vô hình như đào tạo, trao quyền cho nhân viên và khuyến khích sáng tạo. 2.1.4.2. Đội ngũ nhân sự Đội ngũ nhân sự của công ty được tổng hợp theo bảng dưới đây: Bảng 2.3. Cơ cấu lao động trong Công ty Chỉ tiêu Số lượng Phần trăm (%) Tổng Đạilao động học kinh30 tế Huế 100 % 1. Theo giới tính a. Nam 16 53,3 % b. Nữ 14 46,7% 2 Theo trình độ đào tạo a. Trên đại học 1 3,3 % b. Đại học 27 90 % c. Cao đẳng, trung cấp 2 6,7% (Nguồn: Phòng kế toán) ● Cơ cấu giới tính: Cơ cấu lao động theo giới tính cho phép đánh giá nguồn nhân lực trên các góc độ: Phân công, bố trí, hợp tác lao động và điều kiện phát triển nhân lực cho phù hợp với sức khoẻ, năng lực, sở trường của từng người. Số nhân viên nam chiếm tỷ lệ nhiều hơn số nhân viên nữ. Cụ thể là số nhân viên nam gấp 1,14 lần số nhân viên nữ. Như vậy, đặc điểm này cũng rất phù hợp với đặc điểm, vai trò của công ty, bởi lẽ, công ty cung ứng giải pháp công nghệ rất cần những nhân viên nam năng động, nhiệt tình và yêu thích công nghệ. So với nhân viên nam, số nhân viên nữ chênh lệch không quá cao, cho thấy được môi trường kinh doanh cả nam và nữ rất năng động có thể hỗ trợ nhau trong công việc. Đặc biệt nữ giới trong công ty 41
49. Đại học Kinh tế Huế có vai trò cũng khá quan trọng về mảng marketing, truyền thông, hay sale, và các công việc trong vãn phòng. Môi trường của công ty toàn người trẻ tuổi, qua đó thấy được lòng nhiệt huyết, nhanh nhạy và sáng tạo rất cao. Đặc biệt đối với công ty công nghệ, đội ngũ nhân sự như vậy là khá hợp lý. ● Về trình độ chuyên môn nghiệp vụ: Tất cả các nhân viên của Công ty đều có trình độ học vấn đạt yêu cầu để có thể hoàn thành những nhiệm vụ của công ty. Số nhân viên được đào tạo trong ngành công nghệ thông tin là lớn nhất, sau đó là nhân viên học các lĩnh vực khác như kinh tế, ngoại ngữ, du lịch, văn học, báo chí cũng góp một phần quan trọng để Công ty hoạt động một cáchĐại suôn sẻ vàhọc họ cũng kinhđóng một vaitế trò Huếhết sức quan trọng trong lĩnh vực kinh doanh của Công ty. Ngoài ra công ty thường xuyên cho nhân viên đi học các chứng chỉ liên quan đến công việc tại công ty, như khóa học marketing online 2.2 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun của Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ IRevoo 2.2.1 Giới thiệu về ứng dụng Donkey Fun Donkey Fun là nền tảng đặt chỗ, dịch vụ độc đáo tại các điểm đến hấp dẫn với giá cả tốt nhất. Khách du lịch có thể dễ dàng truy cập nhanh chóng, thuận tiện đến các điểm tham quan trên khắp Việt Nam. Ngoài nền tảng đặt chỗ, dịch vụ Donkey Fun còn là một người bạn đồng hành tin cạnh trên hành trình khám phá mảnh đất Việt Nam sinh đẹp. Ứng dụng Donkey Fun cung cấp một gian hàng trực tuyến trên ứng dụng Di Động về dịch vụ du lịch bao gồm các chức năng chính: Khám phá • Với lượng thông tin phủ khắp các tỉnh thành mà đặc biệt là các thành phố du lịch nổi tiếng trên mảnh đất hình chữ S. Lượng thông tin mà Donkey Fun chia sẽ và tìm kiếm tin tưởng sẽ là người bạn đồng hành đáng tin cậy cho người dùng. Ứng dụng cung cấp những điểm ăn chơi, mua sắm và tham quan tại điểm đến của du khách. 42
50. Đại học Kinh tế Huế • Ngoài ra nếu bạn là người không sành sỏi về việc nhớ hoặc kiếm đường đi, chức năng chỉ đường đến từng địa điểm ăn uống trong Donkey Fun sẽ thay bạn làm điều đó. Dịch vụ: Với nền tảng đặt dịch vụ qua ứng dụng chỉ với vài thao tác đơn giản từ lúc lựa chọn dịch vụ cho đến khâu thanh toán. Tất cả đều được tích hợp trong ứng dụng DonkeyFun. Các dịch vụ đặt chỗ trong ứng dụng bao gồm: • Thuê xe máy: Sẽ không còn việc phải tìm kiếm đến mệt mỏi các nhà xe nơi bạn đến để tìm kiếm cho mình những chiếc xe máy để vi vu. Với DonkeyFun mọi việcĐại thật đơnhọc giản, bạnkinh chỉ cần chotế chúng Huế tôi biết nơi bạn ở, thời gian giao xe và số lượng xe, hệ thống sẽ cho bạn biết những nhà xe sẵn sàng đáp ứng đơn hàng của bạn. Và chỉ trong tích tắc bạn sẽ nhận được xe máy đúng như mong muốn. Ngoài ra hệ thống còn cho bạn biết mức phí bạn sẽ trả hoặc bạn sẽ giao dịch được trực tiếp với nhà cung ứng. • Thuê xe ô tô tự lái: Ngoài xe máy ra, phương tiện di chuyển bằng xe ô tô đang là một xu hướng hiện nay của rất nhiều người, việc tiện dụng vừa tránh nắng, tránh mưa nên từ nhu cầu đó hệ thống Donkey Fun đã liên kết và làm việc với các nhà xe để giúp bạn dễ dàng tìm kiếm chiếc xe như mong muốn cho cả gia đình. Thao tác cũng vô cùng đơn giản từ việc chọn loại xe, cho đến các thông tin thuê xe như thời gian đi và nơi nhận xe bạn sẽ biết được ngay giá tiền cũng như chất lượng của nhà cung cấp phản hồi đơn hàng. • Vé tham quan điện tử: Tại mỗi điểm đến, bạn dễ dàng mua được cho mình những chiếc vé tham quan với giá vô cùng ưu đãi thông qua hệ thống DonkeyFun. Bạn sẽ biết được ở mỗi điểm đến sẽ có những điểm tham quan hấp dẫn nào từ những thông tin do đội ngũ Donkey Fun cung cấp. Tour tham quan: Với xu hướng du lịch hiện nay, chọn cho mình một gói tour tham quan là điều mà rất nhiều người chọn, vừa tiết kiệm nhiều thời gian lên kế hoạch vừa tiết kiệm chi phí, và nay với hệ thống Donkey Fun bạn sẽ còn tiết kiệm nhiều hơn. Với từng loại tour, bạn sẽ tìm kiếm được những nhà tour cung cấp gói tour đó, sau đó chỉ 43
51. Đại học Kinh tế Huế cần chọn cho mình một nhà tour thích hợp và thanh toán, việc còn lại chỉ là xách ba lô lên và đi. 2.2.2 Quá trình hình thành ý tưởng Kết quả của những cuộc điều tra từ các cơ quan hàng đầu như ComScore, eMarketer và Ủy ban Du lịch châu Âu (European Travel Commission) đã cho thấy website di động và ứng dụng di động sẽ hứa hẹn là một xu hướng phát triển mới cho ngành Du lịch lữ hành. Cụ thể: - Dịch vụ “Du lịch và khách sạn” được xếp thứ hai trong 5 mối quan tâm hàng đầu của người dùng các thiết bị Smartphone và Tablet để truy cập Internet. - 63% duĐại khách có họcsử dụng Smartphonekinh đtếể tìm Huếkiếm thông tin và dịch vụ du lịch như chuyến bay, khách sạn, thuê xe và thực hiện đặt lệnh thông qua kênh di động. Tuy tỷ lệ du khách thực hiện đặt lệnh trên hệ thống máy tính cá nhân vẫn chiếm tỷ lệ đáng kể nhưng xu hướng du khách sử dụng kết hợp nhiều phương thức đang chi phối sự thay đổi trong hành vi và yêu cầu của họ về đơn vị cung ứng. - 72% du khách mong muốn các chủ kinh doanh tạo điều kiện để họ đặt lệnh qua điện thoại và 54% hy vọng chủ kinh doanh tương tác với họ thông qua di động. - Đối với Việt Nam, kết quả khảo sát của nhóm tác giả đối với du khách quốc tế đến Việt Nam theo hình thức tự tổ chức chuyến đi cho thấy có đến 81% du khách có sử dụng Smartphone/Tablet trước, trong và sau chuyến đi của họ. Có thể nói DONKEY FUN là sản phẩm đầu tiên tấn công đến thị trường khách đi du lịch ở giai đoạn lưu trú. Các sản phẩm ở thị trường này đang giao dịch ở hình thức rất thô sơ, hàm lượng công nghệ thấp. Chất lượng và giá cả của các nhà cung ứng không tương xứng với nhau (do chi phí vận hành và marketing lớn). Xu hướng bắt buộc của tương lai là Giao dịch thương mại điện tử, các sản phẩm du lịch cũng không nằm ngoài xu thế này. Ứng dụng này ra đời để giải quyết các vấn đề của khách hàng như: - Sự bất cập khi tìm kiếm các dịch vụ của khách đi du lịch. 44
52. Đại học Kinh tế Huế - Giá cả của dịch vụ bị nâng lên khi qua các đơn vị trung gian. - Sự bất tiện của giao dịch tiền mặt trong dịch vụ du lịch, tạo sự an toàn trong thanh toán cho tất cả các bên. - Nâng cao chất lượng phục vụ của các nhà cung ứng. - Chi phí quảng cáo, marketing của các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong lĩnh vực dịch vụ du lịch quá cao. Đại học kinh tế Huế 45
53. Đại học Kinh tế Huế 2.2.2.1 Sơ lược về giao diện và chức năng của ứng dụng Giao diện chính của ứng dụng • Các mục khám phá(Ăn gì, uống gì, chơi gì, ) • Banner quảng cáo các chương trình Đại học kinh tếkhuy ếnHuế mãi • Các dịch vụ tiện ích • Các tab chức năng • Danh sách các tour, vé phổ biến 46
54. Đại học Kinh tế Huế Mục khám phá(hiện tại đang ở trang Uống gì?) Danh sách các quán cafe, trà sữa, được hiển thị theo vị trí gần nhất. Đại học kinh tế Huế Chi tiết trang thông tin của quán Chi tiết trang thông tin của quán bao gồm hình ảnh, miêu tả của quán. Những địa điểm tương tự xung quanh 47
55. Đại học Kinh tế Huế [Dịch vụ] Danh sách vé tham quan • Danh sách các vé tham quan được bán tại điểm đến Đại học kinh tế Huế [Dịch vụ] Đặt vé tham quan Sau khi chọn và xem chi tiết thông tin về vé, người dùng sẽ chọn ngày để đi và chọn số lượng vé cần mua. Sau đó sẽ thanh toán qua hệ thống thanh toán của Donkey Fun. 48
56. Đại học Kinh tế Huế [Dịch vụ] Thanh toán dịch vụ(vé) đã mua • Sau khi chọn được ngày & số lượng vé, người dùng sẽ điền các thông tin để thanh toán qua hệ thống thanh toán của Donkey Fun. Đại học kinh tế Huế [Dịch vụ] Đặt tour du lịch Danh sách các tour tham quan, du lịch tại điểm đến 49
57. Đại học Kinh tế Huế [Dịch vụ] Danh sách nhà tour • Danh sách nhà cung cấp tour tham quan, du lịch tại điểm đến dựa trên số lượng người đi và ngày đi của người dùng Đại học kinh tế Huế Chọn điểm đến của người dùng(du khách) • Danh sách thành phố du lịch là điểm đến trong hệ thống của Donkey Fun, người dùng có thể chọn và thay đổi điểm đến để tra cứu thông tin du lịch hoặc sử dụng dịch vụ tương ứng tại các điểm đến. 50
58. Đại học Kinh tế Huế Quản lý giao dịch, đơn hàng người dùng đã mua • Người dùng có thể truy xuất để xem, quản lý các đơn hàng mình đã mua ở các trạng thái khác nhau. + Đơn hàng vừa mới mua, đợi đến ngày sử dụng + Đơn hàng đang sử dụng(tour, xe máy, Đại học kinh ototế tự lái)Huế + Đơn hàng đã hoàn thành(lịch sử) 51
59. Đại học Kinh tế Huế Trang thông tin người dùng • Trang thông tin người dùng cùng các thông tin của ứng dụng • Quản lý điểm thưởng. Điểm thưởng là số điểm tích luỹ của người dùng sau mỗi đơn hàng được thanh toán & sử dụng. Đại học kinh tế Huế Xem đánh giá của các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ • Danh sách các đánh giá, review của doanh nghiệp Hình 2.1. Giao diện của ứng dựng 52
60. Đại học Kinh tế Huế 2.2.3 Hướng phát triển của ứng dụng Donkey Fun Đến thời điểm tháng 01/2018 công ty đã nhận được lời đồng ý hợp tác từ hơn 25 nhà cung ứng cho thuê xe máy, 10 công ty du lịch lữ hành trên địa bàn Đà Nẵng sẵn sàng cung cấp cho khách hàng hơn 400 xe máy cho thuê và 13 danh mục sản phẩm tour trong ngày. Có hơn 300 cơ sở lưu trú đã được tiếp cận và tham gia vào hệ sinh thái của iRevoo. IRevoo đã ra mắt 3 ứng dụng di động trên cả môi trường iOS và Android để phục vụ cho các đơn vị tương ứng gồm: Cơ sở lưu trú, nhà cung ứng dịch vụ cho thuê xe, Công ty du lịch.Đại học kinh tế Huế Tại thời điểm hiện tại (tháng 01/2018) Công ty đang nghiên cứu ra mắt thêm 2 chức năng đặt dịch vụ mới để đa dạng thêm danh mục sản phẩm cho cơ sở lưu trú và chuẩn bị cho sự ra mắt của B2C. Hiện những nhà cung ứng dịch vụ mới của iRevoo, sẵn sàng cung cấp cho khách hàng hơn 100 xe ôtô tự lái và 7 danh mục vé các điểm tham quan ở địa bàn TP Đà Nẵng. Các đối tác có tên tuổi hiện đang hợp tác với iRevoo. có thể kể đến như: Vietnamtourism, Benthanhtourist, Vietnamtravelmart, Cocobay, Sungroup Hướng đi của DONKEY FUN là trở thành một Market Place trong lĩnh vực sản phẩm dịch vụ du lịch. Cơ sở lưu trú (với hình thức B2B) và cá nhân đi du lịch (với hình thức B2C) sẽ là khách hàng trên hệ thống. 2.2.3.1 Những nguồn doanh thu của DONKEY FUN: + Các giao dịch thành công trên hệ thống. + Nguồn doanh thu từ quảng cáo (web banners, app banners, .) + Từ các dự án hợp tác khác. 53
61. Đại học Kinh tế Huế 2.2.3.2 Khách hàng của DONKEYFUN + Các nhà cung ứng dịch vụ trên ứng dụng: Công ty du lịch, nhà xe, đại lý tour, vé + Các cá nhân tải ứng dụng Donkey fun 2.3. Phân tích các yếu tố xây dựng chiến lược sản phẩm 2.3.1. Các yếu tố môi trường bên ngoài 2.3.1.1 Các nhân tố thuộc môi trường kinh tế Trong nhĐạiững năm trhọcở lại đâ y,kinh tốc độ tăng tế trưởng Huế kinh tế của nước ta luôn ở mức cao, cùng với sự tăng trưởng kinh tế đất nước, môi trường ngày càng ô nhiễm, con người gặp phải nhiều bệnh tật khác nhau cùng với đó là trình độ con người ngày càng cao, khoa học công nghệ phát triển như vũ bão. Ở Việt Nam do mục tiêu tăng trưởng nóng nên việc ô nhiểm và làm ảnh hưởng cảnh quan du lịch khá nhiều. Bên cạnh đó việc quy hoạch ngành du lịch, cũng như làm dịch vụ du lịch thiếu khoa học, mang tính tự phát của người dân khá nhiều. Nạn chặt chém khách du lịch xảy ra tại nhiều địa phương làm hạn ảnh hưởng rất lớn đến khách du lịch. Do đó làm du lịch thông minh dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại là một đòi hỏi cấp thiêt. Tỷ giá hối đoái của đồng nội tệ với ngoại tệ có xu hướng tăng, chính phủ ban bổ lệnh cấm kinh doanh ngoại tệ trên thị trường tự do, phải giao dịch tại các ngân hàng. Do đó việc trao đổi tiền tệ cho khách du lịch quốc tế có nhiều thủ tục rườm rà làm khách du lịch không hài lòng. Lãi suất các ngân hàng thương mại còn ở mức cao cùng với các chính sách thiết chặt tiền tệ, Công là công ty nhỏ mới thành lập, vốn điều lệ còn khiêm tốn. Chính vì vậy mà Công ty gặp rất nhiều khó khăn trong việc huy động vốn để mở rộng kinh doanh và phát triển thị trường. 2.3.1.2 Các nhân tố dân cư Việt Nam là nước có dân số đông (khoảng 86,5 triệu người) và dự kiến đến năm 2020 dân số nước ta sẽ tăng lên khoảng 100 triệu người. Trong đó dưới 35 tuổi chiếm 54
62. Đại học Kinh tế Huế tỷ lệ cao. Đây là nguồn lực tốt, nguồn lao động cốt lõi giúp Công ty tiếp cận thị trường nhanh chóng, làm việc có hiệu quả cao. Là nước đang phát triển với dân số đông, nước ta đã ngày càng chú trọng hơn đến vấn đề nhận thức của con người về sức khỏe của bản thân và gia đình, luôn đề cao ý thức giữ gìn sức khỏe. Đồng thời các công ty, tổ chức đã chú trọng hơn đến sức khỏe của cán bộ công nhân viên như có kế hoạch kiểm tra sức khỏe định kỳ để đảm bảo sức khỏe lao động nên nhu cầu khám chữa bệnh cao. Đời sống ngày càng được cải thiện và nâng cao, con người ngày càng có hiểu biết, họ luôn có nhu cầu tiếp cận với tri thức và công nghệ ở các nước phát triển hơn để phục vụ choĐại công việc học nghiên cứukinh và cuộc tếsống. Huế Vì vậy ứng dụng công nghệ vào du lịch đang được đón nhận rộng rãi. Những vấn đề trên cho thấy sức hấp dẫn và tiềm năng phát triển của Công ty. Để Công ty trở thành một thương hiệu lớn có uy tín, có sức cạnh tranh cao, tận dụng tối đa các lợi thế có sẵn (địa bàn, quy mô, kinh nghiệm thị trường, địa điểm ) từ đó từng bước chiếm lĩnh thị trường Đà Nẵng và cả nước không chỉ đòi hỏi việc hoạch định chiến lược, và chính sách marketing nhằm thực thi chiến lược kinh doanh chính xác mà quá trình thực thi chiến lược cũng phải được quan tâm chỉ đạo sát sao nhằm đảm bảo hiệu quả. 2.3.1.3 Các nhân tố chính trị, pháp luật Nước ta có một nền chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật minh bạch công bằng, cùng những mối quan hệ uy tín tốt đẹp với các tổ chức trong khu vực và thế giới tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi cho các doanh nghiệp trong nước và thu hút đầu tư nước ngoài. Điều này tạo cơ hội lớn cho Công phát triển và mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Hệ thống các văn bản pháp luật điều chỉnh hoạt động phân phối tường đối đầy đủ, phù hợp với các cam kết quốc tế như Luật thương mại, Bộ luật dân sự, Luật đầu tư, Luật cạnh tranh, Luật giao dịch điện tử đã tạo ra một hành lang pháp lý bình đẳng cho các doanh nghiệp thương mại. Tuy nhiên hệ thống luật pháp vẫn còn tồn tại một số bất cập như ưu tiên cho các 55
63. Đại học Kinh tế Huế doanh nghiệp nhà nước, một số văn bản pháp luật còn mâu thuẫn, chồng chéo 2.3.1.4 Các nhân tố công nghệ Do công ty là doanh nghiệp Công nghệ ứng dụng. Đặc thù kinh doanh của công ty đòi hỏi ứng dụng khoa học cao, đặc biệt là các công nghệ trên nền tảng facebook. Google, công nghệ Appstore, IOS app . Công ty cũng sử dụng một số biện pháp kỹ thuật và công nghệ để phát triển và làm khác biệt so với đối thủ. 2.3.1.5 Đối thủ cạnh tranh Bảng 2.4. Đối thủ cạnh tranh về thông tin Tên đối thủ ĐạiTRIPNOW học (SP kinhTRIPHUNTER tế HuếVNTRIP MYTOUR của Foody) ( GOWDEE) Năm thành 2016 2016 2014 2012 lập Sơ lược chức Tìm kiếm đánh Tìm kiếm, Hệ thống đặt Đặt phòng năng giá địa điểm du đánh giá điểm phòng giá rẻ, khách sạn lịch đến. tương tự Đặt tour du lịch Booking Blog du lịch Tạo và tham khảo lịch trình Tổng hợp du lịch. khuyến mãi Cộng đồng FB : 532K lượt FB: 9,1k Lượt FB : 362k Lượt FB 336k lượt ước tính thích thích thích thích Lượt tải Không có app Android 10k Android 100k Android 100k Ios N/A Định giá ước 300 Tỷ đồng tính (sl 2016) Phạm vi hoạt 65 Tỉnh thành 12 tỉnh thành, Các tỉnh thành 65 Tỉnh thành 56
64. Đại học Kinh tế Huế động VN các điểm du du lịch ở VN, VN lịch nổi tiếng ở nước ngoài (do VN liên kết với booking) Điểm mạnh Có Foody hậu Tính năng tạo Hoạt động từ Hoạt động từ thuẫn, vốn mạnh, và tham khảo lâu, có vốn lâu, nhiều content, lịch trình khá mạnh, được đã xây dựng cộng đồng lớn độc đáo đầu tư nhiều được uy tín Đại học kinh tế Huế Website Content nhiều, có đầu tư viết bài. App đơn giản vừa đủ chức năng Điểm yếu Chỉ dừng ở Quá ít điểm Vẫn chỉ là đặt Vẫn chỉ là đặt thông tin tham đến, content sơ phòng thuần phòng thuần khảo, sài, chưa túy, túy, đánh giá thực sự thực không có đột không có đột hiện được ý phá ý tưởng phá ý tưởng. tưởng về lịch Content nhiều trình nhưng ít tương tác. 57
65. Đại học Kinh tế Huế Bảng 2.5. Đối thủ cạnh tranh về dịch vụ IVIVU KLOOK Grab Getyourguide Viator Trip.me Tên đối thủ Năm 2014 2012 2008 1997 2014 thành lập Sơ ThôngĐạiĐặt học vé Đkinhặt Đtếặt Huế hướng Đặt tour Đặt tour lược tin điểm tham chuyến đi dẫn viên và du lịch, du lịch, chức đến, đặt quan,show xe máy, tour du lịch, hoạt động hoạt động năng phòng du lịch, oto, taxi, hoạt động du du lịch. do người KS, mua tour, chuyến du lịch. dùng hoặc tour, xe, combo du lịch, vận công ty du vé máy lịch chuyển lịch tạo. bay hàng " Airbnb" về du lịch Cộng FB Klook VN Grab VN : FB 116k FB 2tr FB 25k đồng 780k FB : 832k 5tr133k Likes Likes likes ước likes Likes Likes tính Lượt Chỉ web Android: Android : Android : Android Android tải 500k 50tr 500k 1tr lượt 1k tải, hoạt động web Ios : Ios: chủ yếu Tương Gần 1tr 2,5 tr lượt Danh mục Danh 58
66. Đại học Kinh tế Huế tác booking/th booking 33k sản phẩm mục 100k áng mỗi ngày sp Định Tổng gọi 2,5 Tỷ 2,5tr USD giá vốn $100tr USD năm 2016 ước tính Phạm VN và 120 điểm Các nước 45 Nước, chủ 1500 277 nước vi hoạt Đông đến du lịch đông nam yếu là châu âu điểm đến động Nam ĐạiÁ ở Châu học Á ákinh tế Huế sl 2014 Điểm Có hậu Vốn mạnh, Vốn mạnh, Lâu đời, danh Vốn Ý tưởng mạnh thuẫn từ đội ngũ đội ngũ mục sản phẩm mạnh, mới Thiên chuyên chuyên nhiều, hỗ trợ chuyên lạ,năng Minh nghiệp, nghiệp, đã chuyên nghiệp nghiệp, động, phát Group, có hiệu thuộc triển mạnh lâu đời, ứng truyền Tripadvis vốn thông, or mạnh. được đón nhận. Điểm Chỉ Giá còn đắt Đang bị áp Phát triển Chưa nổi Hoạt động yếu website. với khách đặt nhiều chậm. tiếng ở và tour Phát VN. luật, chế châu á, đưa lên bị triển tài. Bị taxi giá đắt. giàn trải, chậm. cạnh tranh chất lượng và bắt còn nghi chước ở vấn, giá Vn. đắt. 59
67. Đại học Kinh tế Huế 2.3.1.6 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài - EFE ( External Factor Evaluation) Ma trận EFE được thành lập thông qua việc tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình hoạt động của Công ty. Các yếu tố có được nhờ vào việc phân tích và nghiên cứu môi trường bên ngoài, và việc cho điểm trọng số nhờ vào quá trình nghiên cứu, kết hợp với sự hướng dẫn của người hướng dẫn tại Công ty, đặc biệt là người có kinh nghiệp cao nhất là giám đốc Công ty góp ý trong quá trình đánh giá điểm. Thành lập được ma trận bên dưới. Bảng 2.6. Ma trận các yếu tố bên ngoài chủ yếu Đại học kinh tế Huế Mức Phân Số quan loại điểm Các yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng quan Mức độ trọng quan trọng - Ngành công nghệ thông tin là ngành mũi nhọn của nền 0,20 4 0,8 kinh tế - Môi trường kinh doanh luôn biến động do các yếu tố kinh tế thay đổi. 0,10 2 0,2 - Thu nhập bìnnh quân đầu người tăng, nền kinh tế phát triển ổn định. 0,20 3 0,60 - Nhà Nước đang từng bước tháo gỡ vướng mắc về thủ tục kinh doanh. 0,10 3 0,3 - Sự di chuyển của dân cư vào thành phố ngày càng tăng. 0,05 2 0,1 - Hệ thống thông tin đang hiện đại hóa. 0,18 3 0,54 - Vấn đề môi trường, sức khỏe người lao động ngày càng được quan tâm. 0,05 2 0,1 - Đối thủ canh tranh ngày càng phát triển mạnh không ngừng. 0,12 4 0,48 Tổng cộng 1,00 - 3,12 60
68. Đại học Kinh tế Huế Số điểm quan trọng là 3,12 cao hơn mức trung bình là 2,5 cho thấy Công ty chịu tác động mạnh bởi các yếu tố bên ngoài, nói cách khác là môi trường bên ngoài tác động mạnh tới các quyết định trong tương lai của Công ty là rất cao. 2.3.2 Các yếu tố môi trường bên trong 2.3.2.1 Nguồn lực nhân lực Theo độ tuổi: Số lao động của công ty theo độ tuổi biến động đều. Lực lượng lao động trẻ tuổi, dễ dàng tiếp thu kiến thức và ứng phó với biến động của môi trường, tinh thần cầu tiến, nhiệt huyết đam mê. Đây là một trong những nhân tố giúp tạo nên sự thành công Đạicủa công tyhọc ngày hôm kinh nay. tế Huế Theo trình độ: Có thể thấy, lực lượng lao động chủ yếu ở công ty là lao động có trình độ đại học và đa số đều ham học hỏi, nhạy bén với công việc. Có tư duy và lối sáng tạo. 2.3.2.2 Nguồn lực tài chính Bảng2.7. Bảng phân tích cơ cấu tài sản Đơn vị: Triệu đồng Năm So sánh 2018/2017 2017 2018 Chênh lệch Tỷ trọng Tài sản ngắn hạn 584.3 22,045 21,460.7 3,672.9% Tài sản dài hạn 415.7 1,155 739.3 177.8% Tổng cộng 1,000 23,200 22,200 2,220% (Nguồn: Phòng kế toán) Cơ cấu tài sản năm 2018 có sự thay đổi so với cơ cấu tài sản năm 2017 rất rõ rệt và rất lớn, bước sang năm thứ 2 khởi nghiệp công ty chú trọng đầu tư mạnh mẽ, tài sản dài hạn và cả ngắn hạn. Đặc biệt là năm tổ chức Apec nên có nhiều hợp đồng lớn do 61
69. Đại học Kinh tế Huế đó công ty đẩy mạnh tăng trưởng. Năm 2018 tỷ lệ tài sản ngắn hạn tăng so với năm 2017 là 3,672.9 % và tài sản dài hạn có tỷ trọng tăng so với năm 2017 là 177.8 %. 2.3.2.3 Nguồn lực công nghệ Về nhóm nghiên cứu Công ty đã thành lập được nhiều nhóm nghiên cứu đa dạng trong các lĩnh vực ứng dụng công nghệ như: Công nghệ thông tin, Điện-Điện tử, du lịch, giải pháp phần mềm ứng dụng và một số lĩnh vực đặc trưng khác. IRevoo nhận được nhiều sự quan tâm của các nhà khoa học và nhà đầu tư; và nhiều nhà đầu tư hàng đầu đã và đang đề nghị hợp tác với iRevoo. IRevoođã ký hợp đồng làm việcĐại với nhiều học nhà khoa kinh học theo nhiều tế hìnhHuế thức khác nhau; thu hút được các chuyên gia công nghệ làm việc toàn thời gian. Quỹ phát triển khoa học công nghệ của iRevoo được thành lập từ năm 2017 và đến nay đã tổ chức được nhiều đợt cấp kinh phí nghiên cứu. Đội ngũ chuyên gia tham gia thẩm định và kết luận cấp kinh phí hay không là các nhà khoa học lớn và đều có uy tín trong ngành. Quỹ cũng không ngừng mở rộng đội ngũ chuyên gia và tăng cường thu hút các công nghệ mới để tăng mức độ uy tín 2.3.2.4 Nguồn lực Maketing Thực chất thì marketing online chính là công cụ để phát triển các sản phẩm, dịch vụ trên môi trường internet, thông qua đó giúp cho Công ty, cửa hàng tạo ra được một thương hiệu đồng thời kích thích được doanh thu trên môi trường internet. Marketing online gồm 2 nguồn lực chính: - Nguồn lực marketing miễn phí. - Nguồn lực marketing trả phí. Trên môi trường internet có rất nhiều công cụ, cũng như các kênh miễn phí. Trong đó kênh miễn phí hiệu quả nhất đó là SEO (tối ưu hóa tìm kiếm) bằng cách đưa từ khóa lên top đầu các công cụ tìm kiếm (google, bing, yahoo, ). Đây cũng chính là hình thức được dùng rất nhiều do xu hướng tìm kiếm các sản phẩm, dịch vụ thông qua 62
70. Đại học Kinh tế Huế các công cụ tìm kiếm ở đây cụ thể hơn đó chính là google đang ngày một tăng, chính vì thể việc có được một vị trí nằm ở top đầu google đang được rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên để có được vị trí như vậy thì ngoài việc xây dựng một chiến lược tốt thì còn cần phải có được một hệ thống website. Kênh miễn phí thứ 2 mà Công ty sử dụng đó chính là các mạng xã hội, cụ thể hơn đó chính là Facebook. Thực vậy, hiện tại số người dùng Facebook trên thế giới là hơn 2 tỷ người và ở Việt Nam con số này lên tới hơn 20 triệu người dùng (chiếm hơn 20% dân số). Và cũng giống với SEO, bạn cũng cần phải có một chiến lược phát triển nội dung cũngĐại như hệ thống học kinh tế Huế Đối với nguồn lực marketing miễn phí thì về lâu dài có thể giúp cho Công ty tiết kiệm được tối đa chi phí nhưng vẫn đảm bảo được tính hiệu quả. Tuy nhiên vẫn có một số hạn chế đó là bạn sẽ phải mất nhiều thời gian hơn và đồng thời đòi hỏi bạn có sự am hiểu về internet, cấu trúc website và hơn hết đó là các thủ thuật SEO hiệu quả. Về nguồn lực Marketing trả phí thì cũng có rất nhiều kênh, và nguồn lực này có thể thúc đẩy được doanh số Công ty nhanh hơn, bền vững hơn. Các kênh marketing trả phí có thể bao gồm: Google adwords, dịch vụ quảng cáo trên facebook, các gian hàng online, các baner trên các website có lượt truy cập cao Đặc biệt hơn, khi sử dụng kênh email marketing và sms marketing trong việc chăm sóc khách hàng thì sẽ mang lại hiệu quả rất cao, tạo sự gắn kết với khách hàng, cho họ thấy được rằng Công ty đang quan tâm đến họ và mong được phục vụ họ trong những lần sau vì để có thể kiếm khách hàng mới thì rất dễ nhưng để có thể giữ khách hàng cũ thì đó không phải việc đơn giản. 2.3.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong - IFE (Internal Factor Evaluation Trong quá trình nghiên cứu, dưới sự hổ trợ của nhân viên và người hướng dẫn đã liệt kê được các yếu tố bên trong chủ yếu. 63
71. Đại học Kinh tế Huế Các yếu tố bên trong có được nhờ vào việc phân tích môi trường các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, cùng với kinh nghiệm và sự nắm bắt khi làm việc tại Công ty. Đặc biệt điểm trọng số được đánh giá nhờ vào kinh nghiệm hiểu biết khi làm việc tại Công ty cũng như thông qua đánh giá của cấp trên. Các yếu tố được tóm tắt và được cho điểm ở bảng bên dưới. Bảng 2.8. Ma trận các yếu tố bên trong Phân loại Số Mức Đại học kinh tế Huế Mức điểm quan Các yếu tố bên trong chủ yếu độ quan trọng quan trọng trọng - Tinh thần làm việc của nhân viên cao. 0,15 3 0,45 - Cơ cấu tổ chức khoa học. 0,20 4 0,8 - Đội ngũ Marketing chưa hoạt động mạnh trên thi trường. 0,10 3 0,3 - Máy móc thiết bị tương đối hiện đại. 0,20 4 0,8 - Sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành ngày càng cao. 0,10 2 0,2 - Thiếu vốn đầu tư và vốn lưu động trong kinh doanh. 0,05 1 0,05 - Chất lượng sản phẩm và năng suất sử dụng cụng nghệ cao. 0,05 2 0,1 - Tỷ lệ nhân viên trình độ và kinh nghiệm chiếm tỷ lệ cao. 0,15 2 0,3 Tổng cộng 1 - 3,00 Số điểm quan trọng la 3,00 cao hơn mức trung bình là 2,5 cho thấy Công ty mạnh về nội bộ, nói cách khác là cơ hội giữa các nhà quản trị với các nhân viên trong Công ty 64
72. Đại học Kinh tế Huế với việc tham gia các quyết định trong tương lai của Công ty là rất cao, đây là động lực thúc đẩy sự phát triển của Công ty. Điều này thật sự đúng với bản chất của công ty công nghệ phần mềm. 2.3.3 Ma trận kết hợp chiến lược – SWOT 2.3.3.1 Điểm mạnh của Công ty (strengths) - Trụ sở công ty ở Đà Nẵng là trung tâm của Miền Trung và là một thành phố du lịch nỗi tiếng cả nước và quốc tế. - Công nghĐạiệ Công tyhọc là công kinhnghệ hoàn toàntế mới Huế có nhiều ưu thế. - Đặc biệt Công ty được sự quan tâm giúp đỡ của sở du lịch Thành Phố Đà Nẵng các hữu quan và chính quyền địa phương trong việc tháo gỡ những khó khăn. - Với một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ cao, giàu kinh nghiệm, nhiệt tình tâm huyết với ngành và đại đa số nhân viên đều năng động, sáng tạo được đào tạo, huấn luyện chuyên môn và có tay nghề cao, đây chính là nòng cốt của Công ty. 2.3.3.2 Điểm yếu (weakness) - Nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh của công ty so với các công ty lâu năm là thấp - Thị trường cung cấp sản phẩm và dịch vụ hiện tại hầu như chỉ tập trung trong địa bàn Đà Nẵng. Trong tương lai, muốn thắng lớn, bài toán mở rộng thị trường phải được đầu tư nghiên cứu. - Hoạt động bán hàng và tiếp thị còn yếu, đội ngũ nhân viên Marketing non trẻ, thiếu kinh nghiệm. - Cơ cấu nhân sự chưa tương xứng. Tầm nhìn, chiến lược cho nhân sự có thể đó được công nghệ. Thực thi việc quy hoạch lại cơ cấu nhân sự tương xứng với sự đổi mới, phát triển của Công ty. Đặc biệt trong cơ cấu cán bộ của bộ phận quản lý, kinh doanh, tiếp thị và bán hàng. 65
73. Đại học Kinh tế Huế - Máy móc thiết bị chưa đáp ứng đủ theo yêu cầu phát triển ứng dụng của công ty. 2.3.3.3 Cơ hội (opportunities) - Đà Nẵng là tỉnh nằm trong khu vực kinh tế năng động, vùng kinh tế trọng điểm của cả nước, tốc độ tăng trưởng kinh tế luôn ở top đầu, là vùng kinh tế thu hút nguồn vốn đầu tư nước ngoài mạnh nhất. - Công ty được tiếp cận với trung tâm khoa học kỹ thuật, tài chính, nhân lực là những thuận lợi mà không phải địa phương nào cũng có được, cơ hội đang ở phía trước. - Đà Nẵng đang trên đường công nghiệp hoá: so với các địa phương trong vùng thỡ Đà Nẵng Đạiđang trong học quá tŕnh kinh công nghiệp tế hóa Huếnhanh. Các khu công nghệ phát triển các khu công nghiệp diễn ra liên tục, mạnh mẽ. Những hệ quả đó kéo theo nhiều sự phát triển, các nhà đầu tư tìm về đây, các công ty tài chính, đặc biệt là lực lượng lao động đang hướng về Đà Nẵng chính lực lượng này tạo ra nhu cầu cho phát triển nhà ở, khu dân cư, lĩnh vực công nghệ và du lịch trên địa bàn. 2.3.3.4 Đe dọa (threats) - Thách thức từ các đối thủ cạnh tranh: Qua việc tìm hiểu thị trường Đà Nẵng cho cả hai lĩnh vực: công nghệ và du lịch, nhận thấy cả hai đều có nhiều đối thủ cạnh tranh từ thị trường, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ. Những loại hình kinh doanh mới bổ sung so với thị trường ta cũng rất mới và non trẻ. Những nhận định trên xác định thách thức phía trước là rất lớn. - Sự biến động của thị trường: biến động của thị trường cho lĩnh vực công nghệ và kinh doanh bất động sản là rất nhạy. Những thành viên kinh doanh trong cả hai lĩnh vực trên phải có kế hoạch nghiên cứu thị trường xường xuyên và hợp lý. Trong bất kỳ trường hợp nào, không nghiên cứu kỹ thị trường thì Công ty sẽ gặp nhiều khó khăn trong phương án kinh doanh của mình. - Vì thị trường của ngành du lịch tại địa phương khởi nghiệp (Đà Nẵng, Hội An, Huế) chỉ sôi động vào những tháng giữa năm. Tốc độ của dự án cần được đẩy nhanh để kịp mùa du lịch, đáp ứng được mục tiêu chung. 66