Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế

137 trang thiennha21 22/04/2022 3000

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nghien_cuu_cac_yeu_to_anh_huong_den_su_hai_long_cu.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Đặng Thị Thùy Dung ThS. Trần Nam Cường Lớp: K49 QTKD – PHĐH Huế tại QT Niên khóa: 2015 – 2019 Trường ĐạiHuế , họctháng 05 nămKinh 2019 tế Huế
GVHD: ThS. Trần Nam Cường LỜI CÁM ƠN Trước tiên, tôi xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm trong quá trình học tập và nghiên cứu. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành nhắc đến ThS.Trần Nam Cường, thầy đã tận tình hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Tôi cũng xin chån thành cám ơn Ban Giám đốc, các anh chị cán bộ và công nhân viên Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế đã tạo mọi điều kiện tốt nhất, cung cấp những thông tin và tài liệu quý báu trong thời gian tôi thực tập tốt nghiệp, cũng như đã tận tình hợp tác giúp tôi hoàn thành khóa luận. Cuối cùng, tôi xin cám ơn tập thể K49 Quản trị kinh doanh Phân hiệu Quảng Trị, cám ơn gia đình và bạn bè đã hết lòng động viên, giúp đỡ tôi thực hiện khóa luận này. Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài vẫn không tránh khi những thiếu sót. Kính mong quý thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để đề tài được hoàn thiện hơn nữa. Tôi xin chån thành cám ơn! Sinh viên thực hiện Đặng Thị Thùy Dung Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 1 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường MỤC LỤC MỤC LỤC i DANH MỤC VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG vi DANH MỤC CÁC HÌNH vii PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 2.3. Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu 4 4.2. Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu 4 4.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi 5 4.4. Phương pháp quan sát trực tiếp 5 4.5. Phương pháp xử lí dữ liệu 5 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 7 5.1. Ý nghĩa lý luận 7 5.2. Ý nghĩa thực tiễn 7 6. Bố cục đề tài 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI VÀ CÁC 8 YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI 8 CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY 8 1.1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu. 8 1.1.1.Trường Lý thuyết về sự hài Đại lòng của nhânhọc viên đKinhối với công vitếệc t ạiHuế công ty 8 SVTH: Đặng Thị Thùy Dung i Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 1.1.2.Đặc điểm và tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 11 1.2. Các thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 13 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 13 1.2.2. Thuyết về sự ảnh hưởng của Edwin A 18 1.2.3. Thuyết về sự công bằng (Donnelly, Gibson, and Ivancevich, 2000) 18 1.2.4. Thuyết động viên của Herzberg (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959) 20 1.2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): 22 1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu. 22 1.3.1. Một số nghiên cứu liên quan đến “ sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ” trên thế giới 23 1.3.2. Một số nghiên cứu liên quan đến “ Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc” tại Việt Nam 25 1.4 . Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 28 1.4.1. Mô hình JDI (Job Descriptive Index – Chỉ số mô tả công việc) 28 1.4.2. Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota) 28 1.4.3. Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey – Khảo sát sự hài lòng công việc) 29 1.4.4. So sánh các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 29 1.4.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất 29 1.5. Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ở một số doanh nghiệp điển hình. 37 1.5.1. Kinh nghiệm tại công ty Cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau 37 1.5.2. Kinh nghiệm tại công ty Đạm Phú Mỹ 39 1.6. Diễn đạt mã hóa thang đo 40 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ. 44 2.1. TTrườngổng quan về công ty ĐạiCổ phần vhọcật tư nông Kinhnghiệp Thừ a tếThiên HuếHuế 44 SVTH: Đặng Thị Thùy Dung ii Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.44 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triễn của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 44 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 46 2.1.4.1. Tổ chức bộ máy quản lý 46 2.1.4.2. Chức năng và nhiệm vụ các phòng ban 48 2.1.5. Đặc điểm nguồn lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 49 2.1.6.Tình hình nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 53 2.1.7.Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2015-2017 56 2.2. Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 59 2.2.1. Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 59 2.2.3. Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha với các thang đo 68 2.2.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA 70 2.2.5. Kiểm định độ tin cậy của thang đo sau phân tích nhân tố khám phá EFA 78 2.2.6. Kiểm định sự phù hợp của mô hình 78 2.2.6.1 Xây dựng mô hình hồi quy 78 2.2.6.2 Phân tích hồi quy 80 2.2.6.3 Đánh giá độ phù hợp của mô hình 81 2.2.6.4 Kiểm định sự phù hợp của mô hình 82 2.2.7. Xem xét tự tương quan 83 2.2.8. Xem xét đa cộng tuyến 84 2.2.9. Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 84 2.2.10. Đánh giá của nhân viên về sự hài lòng đối với công việc tại công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 85 2.2.10.1 Đánh giá về yếu tố điều kiện làm việc 85 2.2.10.2 Đánh giá về yếu tố thu nhập và phúc lợi 87 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung iii Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 2.2.10.3 Đánh giá về yếu tố đào tạo thăng tiến 88 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP GÓP PHẦN NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ 92 3.1. Định hướng phát triễn công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 92 3.2. Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 95 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101 1. Kết luận 101 2.Kiến nghị 104 3.Hạn chế của đề tài 105 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung iv Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường DANH MỤC VIẾT TẮT VTNN : Vật tư nông nghiệp UBND: ủy ban nhân dân ATVSLĐ: An toàn vệ sinh lao động CBCNV: Cán bộ công nhân viên CBNV: Cán bộ nhân viên BHXH: Bảo hiểm xã hội BHYT: Bảo hiểm y tế BHTN: Bảo hiểm thất nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung v Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo 40 Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2015-2017 . .51 Bảng 2.2. Tình hình nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 54 Bảng 2.3. Một số chi tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2015-2017 58 Bảng 2.4: Cơ cấu mẫu theo giới tính 64 Bảng 2.5 : Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 65 Bảng 2.6: Thông tin về trình độ học vấn 66 Bảng 2.7: Thông tin về vị trí công tác của nhân viên 66 Bảng 2.8: Thông tin về thời gian làm việc 67 Bảng 2.9: Thông tin về thu nhập của nhân viên 67 Bảng 2.10: Kết quả kiểm định độ tin cậy các thang đo Cronbach’s Alapha 68 Bảng 2.11: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s Test 72 Bảng 2.12: Kết quả phân tích nhân tố biến độc lập 72 Bảng 2.13: Kiểm định KMO and Bartlett's Test biến phụ thuộc 76 Bảng 2.14: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc 77 Bảng 2.15: Kiểm định độ tin cậy thang đo nhân tố mới 78 Bảng 2.16: Hệ số phân tích hồi quy 80 Bảng 2.17. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 82 Bảng 2.18: Kiểm định ANOVA 83 Bảng 2.19: Đo lường đa cộng tuyến 84 Bảng 2.20: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm điều kiện làm việc 86 Bảng 2.21: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm thu nhập và phúc lợi 87 Bảng 2.22: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm đào tạo thăng tiến 89 Bảng 2.23: Đánh giá của nhân viên đối với nhóm đặc điểm công việc 90 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung vi Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow 17 Hình 1.2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom 22 Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 30 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lí tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 47 Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu sau khi điều chỉnh 76 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung vii Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Tần số của phần dư chuẩn hóa 85 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung viii Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường PHẦN I : ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của đề tài Bắt đầu từ năm 2000, các tổ chức bắt đầu tập trung vào khái niệm quản trị nhân tài với mục tiêu tìm kiếm, phát hiện, tuyển chọn, phát triển và duy trì được nguồn nhân lực chất lượng cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, việc phát hiện và tuyển chọn nguồn lực bên ngoài tương đối khó khăn đến mức người ta phải gọi đó là “cuộc chiến” tuyển chọn nhân tài. Nhiều doanh nghiệp đã lựa chọn một con đường, một thuyết mới nhằm hướng tới một nguồn lực sẵn sàng cho sự phát triển trong tương lai cũng như đảm bảo năng suất lao động hiện tại. Vì vậy, việc tìm hiểu được “tâm tư, nguyện vọng” của người lao động qua đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên được coi như một bước trong kế hoạch quản trị nhân tài cũng như xây dựng một môi trường làm việc đi cùng đường với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Hơn nữa, một thực tế dễ thấy là, không công ty nào có thể đạt được mục tiêu nếu không có những nhân viên phù hợp và đó là nguồn lực quyết định sự thành công của công ty. Đây là lý do tại sao các công ty đã nỗ lực rất nhiều trong việc lựa chọn ứng cử viên và thường sử dụng các câu hỏi để chốt buổi tuyển dụng là để tìm hiểu về nhu cầu, mong muốn của ứng cử viên. Tuy nhiên, khi ứng viên trở thành nhân sự chính thức, rất ít doanh nghiệp lại sẵn lòng bỏ thời gian, công sức để tìm hiểu diễn biến tâm trạng, những mong muốn, nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên qua thời gian, từ đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. Thạc sĩ Ngô Minh Anh - Giám đốc Dịch vụ Tư vấn Doanh nghiệp, Công ty Tư vấn Quản lý MCG – nói với Cafe F: Ngăn chặn “virus không hài lòng” trước khi chúng kịp phát tán! Sự hài lòng của người lao động, không cần phải bàn cãi, có tác động đáng kể đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ít hài lòng thì ít cống hiến, kém sáng tạo, hiệu quả công việc thấp. Tệ hơn nữa là mang “virus không hài lòng” lan truyền trong nội bộ doanh nghiệp, gây tác động tiêu cực tới nhân viên khác. Những nhân viên không hài lòng, trong một số trường hợp, có thể là sứ giả đưa tin xấu cho khách hàng, đối tác của Công ty. Do vậy, kiểm soát và kịp thời tác động đến sự hài lòng củaTrường người lao động là m Đạiột việc mà học lãnh đạo cácKinh doanh nghi tếệp không Huế thể bỏ qua. SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 1 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Tuy nhiên, các chủ doanh nghiệp đều cho rằng hài lòng và gắn kết là một yếu tố cảm tính, rất khó đo lường. Và “cái gì không đo được thì không hiểu được, không hiểu được thì không kiểm soát được, không kiểm soát được thì không cải thiện được”. Hành động của họ đối với vấn đề này là bỏ qua. Nhưng thực tế thì sự hài lòng là yếu tố có thể đo lường, lượng hóa được. Việc đo lường được thực hiện dưới hình thức khảo sát trực tiếp cán bộ nhân viên với các câu hỏi khoa học, có độ tin cậy và chính xác cao.Hiện nay trong nước và ngoài nước đã có rất nhiều các khảo sát và nghiên cứu khác nhau cho thấy sự hài lòng của nhân viên đóng một vai trò rất quan trọng.” Một nhân viên hạnh phúc thường nói rằng nhân viên đó hài lòng với công việc của mình”. Hay nói cách khác, sự hài lòng của nhân viên là một trong những vấn đề cốt yếu đối với năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Bởi vậy, nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, tôi đã chọn đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế” làm đề tài khóa luận cho mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận về nguồn nhân lực, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty, đi sâu nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa sự hài lòng đối với công việc của họ đối với Công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể Mục tiêu 1: Hệ thống hóa các vấn đề về lý luận và thực tiễn về sự hài lòng đối với công việc của người lao động với tổ chức. Mục Tiêu 2: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của người lao động với tổ chức tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến sự hài lòng đối với công việc của nhânTrường viên. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 2 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Mục tiêu 3: Đề xuất một số giải pháp, gợi ý phù hợp cho việc nâng cao sự hài lòng đối với công việc của người lao động tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. 2.3. Câu hỏi nghiên cứu - Những vấn đề lý luận nào liên quan đến vấn đề nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty? - Những yếu tố ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế ? - Giải pháp nào để nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của công nhân nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. - Khách thể nghiên cứu: công nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế - Phạm vi không gian: tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế, trụ sở chính tại: 22 Tản Đà, Thành phố Huế - Phạm vi thời gian: + Dữ liệu thứ cấp: thu thập các dữ liệu, tài liệu liên quan trong giai đoạn 2015 đến 2017 từ các phòng ban của Công ty, từ báo chí, internet và các khóa luận trước. + Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thông qua phỏng vấn điều tra bằng bảng hỏi các công nhân viên làm việc tại Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế trong thời gianTrường từ tháng 3 đến tháng Đại 4 năm 2019 học. Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 3 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập thông tin dữ liệu - Dữ liệu sơ cấp + Thu thập từ việc khảo sát/phỏng vấn cá nhân là lao động trực tiếp tại công ty - Dữ liệu thứ cấp + Thông tin tổng quan như lịch sử hình thành, của công ty lấy từ bản cáo bạch trên web của công ty + Các số liệu về cơ cấu lao động và các số liệu liên quan lấy từ phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán của công ty + Những cơ sở lý thuyết và các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự được lấy từ giáo trình các trường đại học và thông tin Internet, báo chí, các quy trình nghiên cứu trước đây . 4.2. Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu - Phương pháp chọn mẫu Mẫu được chọn dựa trên phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Đây là phương pháp chọn mẫu dựa trên tính dễ tiếp cận của đối tượng phỏng vấn, ở những nơi mà người điều tra có thể gặp được đối tượng. Nếu người được phỏng vấn không đồng ý, thì người phỏng vấn có thể chuyển sang đối tượng điều tra khác. Vì trong quá trình làm việc người lao động không có thời gian nghỉ ngơi tại chỗ nên không thể phát bảng hỏi điều tra phỏng vấn được. Tác giả chỉ tranh thủ phát bảng hỏi được ở các khoảng thời gian họ thay ca nhau đi ăn, giờ tan ca, những lúc như vậy thì không thể phân loại được theo các tiêu chí chọn mẫu khác nên phương pháp chọn mẫu thuận tiện được tác giả lựa chọn nhằm tiết kiệm được thời gian, công sức. - Cỡ mẫu trong nghiên cứu. Theo Hoàng Trọng- Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số biến quan sát trong bảng hỏi để thiết kế điều tra là có ý nghĩa. Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo Điều kiện như sau: N ≥26 x 5 Với phương pháp điều tra thuận tiện, tác giả phát 130 mẫu bảng hỏi để thu thập dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu. Tác giả thu về được tất cả 130 bảng hỏi và sử Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 4 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường dụng 130 bảng hỏi phục vụ cho quá trình phân tích. 4.3. Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi - Mục đích Thu thập thông tin của công nhân về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ đối với công việc tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. - Cách thức thực hiện Các biến quan sát trong các thành phần sử dụng thang đo Likert 5 cấp độ với sự lựa chọn từ 1 đến 5 tăng dần từ: Rất không đồng ý (cấp độ 1) đến Rất đồng ý (cấp độ 5). - Với những biến phân loại khác tôi sử dụng thang đo định danh và thang đo tỷ lệ: Thang đo tỷ lệ dùng cho các biến độ tuổi, thâm niên công tác và thu nhập hàng tháng, thang đo định danh được dùng cho các biến giới tính, trình độ học vấn và vị trí công tác. 4.4. Phương pháp quan sát trực tiếp - Mục đích Bằng cách quan sát trực tiếp sẽ cho nhà nghiên cứu cái nhìn trực quan về môi trường làm việc trong và ngoài công ty cũng như quan sát nhận thức, thái độ, tinh thần làm việc của công nhân, mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên – cấp dưới, so sánh với những dữ liệu thu được từ khảo sát bảng hỏi để có kết quả chính xác hơn. - Cách thức thực hiện Quan sát công nhân tại xưởng sản xuất. Quan sát nhà xưởng, máy móc trang thiết bị, môi trường làm việc xung quanh và các vật dụng bảo hộ lao động. Ngoài ra còn thu thập các tài liệu có sẵn bao gồm báo cáo kết quả kinh doanh, báo cáo tài chính, cơ cấu lao động, bảng tình hình tài sản và nguồn vốn công ty để phục vụ cho quá trình nghiên cứu 4.5. Phương pháp xử lí dữ liệu - Mục đích Dữ liệu sơ cấp được phân tích thống kê, phân tích để làm cơ sở cho các đánh giá trong nghiên cứu. So sánh kết quả thu được của dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp để đánh giá mức độ phù hTrườngợp của thông tin từ nhiĐạiều ngu ồhọcn, từ đó cóKinh cái nhìn đa tếchiều vHuếề vấn đề nghiên SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 5 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường cứu. Kết quả thu được phục vụ cho mục đích nghiên cứu của đề tài. - Cách thức thực hiện Với phương pháp thống kê số liệu: thực hiện thống kê các dữ liệu thứ cấp bao gồm các tài liệu nội bộ của doanh nghiệp. Cùng với đó thống kê dữ liệu sơ cấp thu được từ điều tra bảng hỏi, quan sát trực tiếp. Đối với phương pháp thống kê: Thống kê bao gồm việc thống kê các dữ liệu thứ cấp là các số liệu từ những tài liệu nội bộ của doanh nghiệp cùng những tài liệu đã được cung cấp trên các phương tiện thông tin đại chúng để từ đó có được một số kết quả về thực trạng hoạt động của doanh nghiệp. Mặt khác thống kê các dữ liệu sơ cấp là các kết quả điều tra từ các phương pháp bảng hỏi, phỏng vấn. Sau đó, tập hợp số liệu dưới dạng bảng SPSS để phục vụ cho việc tính toán, phân tích. - Thực hiện thống kê mô tả các biến định tính bao gồm giới tính, độ tuổi, số năm làm việc và vị trí công tác của người lao động tại công ty. Lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp), Cumulative Percent (% tích lũy) và Mean (giá trị trung bình) trong bảng thống kê. - Đánh giá độ tin cậy của thang đo Cronbach’s Alpha: độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha là một hệ số kiểm định thống kê về mức độ tin cậy và tương quan trong giữa các biến quan sát trong thang đo với nhau, qua đó các biến không phù hợp sẽ bị loại, hạn chế các biến không có ý nghĩa trong quá trình nghiên cứu. Nguyên tắc kết luận: + Từ 0,8 – 1: Thang đo lường tốt. + Từ 0,7 – 0,8: Thang đo lường có thể dùng được + Từ 0,6 – 0,7: có thể chấp nhận được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời. - Phân tích nhân tố khám phá EFA: các biến được đưa vào phân tích nhằm thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), trong phân tích nhân tố khám phá cần có các điều kiện: + Factor loading > 0,5 +Trường Hệ số KMO trong khoĐạiảng: 0,5 học< KMO < Kinh1 tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 6 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường + Kiểm định Bartlett có Sig 50% + Hệ số Eigenvalue > 1 -Phương pháp hồi quy tuyến tính bội: dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như: Kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation factor). Hệ số R² đã được hiệu chỉnh (Adjusted R Square) cho biết mức độ phù hợp của mô hình hồi quy được xây dựng. Nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy đã được xây dựng. -Ngoài ra còn có kiểm định One Way ANOVA được dùng để kiểm định giá trị trung bình, xem có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa hai hoặc nhiều nhóm độc lập. 5. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu 5.1. Ý nghĩa lý luận Vận dụng mô hình của những nghiên cứu trước ở trong và ngoài nước để xem xét sự tác động của chúng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty. Từ đó có thể tạo ra một mô hình mới hoàn thiện hơn cho các nghiên cứu sau này về sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty nói chung. 5.2. Ý nghĩa thực tiễn Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại các công ty trong thành phố. Trên cơ sở đó, các cấp quản lý trong các công ty sẽ tập trung nguồn lực cần thiết để điều chỉnh hoặc xây dựng các chính sách cho phù hợp. Đồng thời đưa ra những phương thức kích thích động viên nhân viên kịp thời, đúng đắn nhằm thu hút và giữ chân được nhân tài. 6. Bố cục đề tài Ngoài phần đặt vấn đề và kết luận, kiến nghị; phần nội dung nghiên cứu chính gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty. Chương 2: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với côngTrường việc tại công ty Cổ phĐạiần vật tưhọc nông nghi Kinhệp Thừa Thiên tế Hu ếHuế. SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 7 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ SỰ HÀI VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY 1.1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu. 1.1.1. Lý thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại công ty - Khái niệm chung về Sự hài lòng Theo Philip Kotler 2001, Marketing 3.0, NXB Tổng hợp TP. HCM cho rằng Sự hài lòng là mức độ trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ thực tế với những kỳ vọng của người đó. Tse và Wilton 1988, dẫn theo Bùi Thị Hoàng Phương 2005 thì cho rằng Sự hài lòng là phản ứng của con người đối với việc ước lượng sự khác nhau giữa những mong muốn trước đó và sự thể hiện qua thực tế cảm nhận. Theo nghiên cứu của Miller 1977, sự hài lòng của người tiêu dùng là kết quả của những tác động giữa mức độ kỳ vọng dự báo trước và những đánh giá về thực tế thu nhận được. -Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Nói đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc, ta có thể tiếp cận khái niệm này với nhiều cách. .Theo đó, sự hài lòng của nhân viên đối với công việc có thể là một yếu tố thành phần của cam kết tổ chức, cũng có thể là một khái niệm độc lập. Theo từ điển Wikipedia, Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại một doanh nghiệp là thái độ thích hoặc không thích của nhân viên đối với công việc đó, nó thể hiện mức độ chấp nhận,sự thỏa mãn của nhân viên về kết quả mà họ nhận được khi thực hiện công việc. Và thể hiện rõ nhất thông qua sự gắn kết và lòng trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Khi đánh giá sự hài lòng người ta không chỉ xem xét phản ứng của người lao động trên các khía cạnh ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà còn chú Trườngý tới kết quả do sự hàiĐại lòng củ ahọc người lao Kinhđộng mang lạtếi. Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 8 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Theo quan đểm của Weiss (1967) là sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động. Kusku(2003) cho rằng sự hài lòng công việc phản ánh nhu cầu và mong muốn cá nhân được đáp ứng và mức độ cảm nhận của các nhân viên về công việc của họ.Định nghĩa này xuất phát từ lý thuyết của Maslow(1943) cho rằng người lao động hài lòng khi đáp ứng các nhu cầu từ thấp đến cao. Wright and Kim(2004) cũng cho rằng sự hài lòng công việc là sự phù hợp giữa những gì nhân viên mong muốn từ công việc và những gì họ cảm nhận được từ công việc. Theo Schemerhon (1993) được trích dẫn bởi Luddy (2005), sự hài lòng công việc được khái niệm như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên. Theo nghiên cứu của Smith P.C Kendal & Hulin C.L (1996), sự hài lòng với công việc là thái độ ảnh hưởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau trong công việc. Riêng, Leung & Clegg (2001) cho rằng sự hài lòng về công việc được tác động bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài như mức lương, sự tôn trọng xã hội, chính sách công ty, điều kiện làm việc. Các yếu tố bên trong như: cơ hội phát triển, công việc thử thách và có ý nghĩa, thành tựu và sự công nhận. . Sự thỏa mãn trong công việc là cụm từ và khái niệm thường dùng khác, cùng ý nghĩa với sự hài lòng trong công việc, nhưng ở cấp độ cao và toàn diện hơn. Sự thỏa mãn này được định nghĩa và đo lường theo hai khía cạnh: Thỏa mãn chung đối với công việc và thỏa mãn theo các yếu tố thành phần của công việc. Mức độ thỏa mãn với các thành phần công việc Nhóm nền tảng lý thuyết của Maslow (1943), Adam (1963), và McClelland (1988): Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về học thuyết của mình, đều cho rằng sự thỏa mãn nói chung là giá trị nhận được phải lớn hơn hoặc bằng giá trị kỳ vọng. Trên nền tảng lý thuyết đó, một số nhà nghiên cứu sau này kế thừa và phát triển về nhu cầu thỏa mãn, họ định nghĩa chung sự thỏa mãn đuợc xem là giá trị thực tế (trạng thái hài lòngTrường thực tế) mà người laoĐại động nhhọcận được soKinh với giá tr ị tếkỳ vọ ngHuế (trạng thái hài SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 9 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường lòng mong đợi) về những khía cạnh công việc như tiền lương phúc lợi, tính chất công việc, quan hệ công việc, điều kiện làm việc, v.v Smith, Kendall và Hulin (1969): cho rằng sự thỏa mãn của người lao động được đo lường bằng chỉ số JDI (Job Descriptive Index) thể hiện qua 5 yếu tố tác động sau đây: (a) Thỏa mãn với công việc bản thân; (b) Thỏa mãn với tiền lương; (c) Thỏa mãn với thăng tiến và cơ hội thăng tiến; (d) Thỏa mãn với sự giám sát; (e) Thỏa mãn với đồng nghiệp. Hiệp hội Quản lý Nguồn nhân lực SHRM (2009) cho rằng thỏa mãn của người lao động trong mỗi thời điểm được thể hiện: (a) nhóm nhân tố quan trọng nhất thỏa mãn của người lao động (an toàn công việc, phúc lợi, đền bù & thanh toán, cơ hội thể hiện năng lực, trạng thái an toàn trong môi trường làm việc); (b) thỏa mãn theo khía cạnh khác nhau (nhóm khía cạnh phát triển nghề nghiệp, nhóm khía cạnh quan hệ công việc giữa nhân viên với lãnh đạo, nhóm khía cạnh môi trường làm việc) và (c) mức độ thỏa mãn chung của người lao động. Kreitner và Kinicki (2007): sự thỏa mãn công việc chỉ phản ánh một phần về thái độ đối với công việc mà người lao động yêu thích cũng như mức độ hài lòng trong các thang đo nhân tố đánh giá: thanh toán lương, cơ hội thăng tiến, giám sát, quan hệ đồng nghiệp và thang đo nhân tố khác mà họ mong đợi. Theo quan điểm Kreitner và Kinicki, sự thỏa mãn công việc chỉ xem là một cơ chế cá nhân trong mô hình tổng thể hành vi của tổ chức nhằm đánh giá mức độ ảnh hưởng đến thực hiện công việc và sự tận tâm đối với tổ chức. Các nhân tố đánh giá sự tận tâm đối với tổ chức gồm: thỏa mãn công việc; Áp lực công việc; Động lực làm việc; Niềm tin, pháp lý & đạo đức; Học hỏi và thực hiện quyết định.  Có rất nhiều khái niệm khác nhau về sự hài lòng công việc của nhân viên như đã nêu trên, mỗi nhà nghiên cứu đều có cách nhìn và cách lý giải khác nhau về sự hài lòng với công việc để sử dụng vào công trình nghiên cứu của mình tuy nhiên ta thấy về cơ bản sự hài lòng của nhân viên đối với công việc phần lớn thường thiên về trạng thái cảm xúc hoặc tinh thần của một con người. E.A. Locke (Đại học Maryland, Mỹ) cho rằng: “Sự hài lòng trong công việc là trạng thái cảm xúc thú vị từ kết quả thẩm địnhTrường công việc hoặc kinhĐại nghiệ mhọc làm việ cKinh của một ngư tếời”. TươngHuế tự, Milton SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 10 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Friedman (nhà kinh tế học đoạt giải Nobel) và John Arnold (nhà đầu tư) nhấn mạnh: sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là số lượng ảnh hưởng tích cực nói chung hoặc cảm xúc mà cá nhân có đối với công việc của mình. Còn theo nhà nghiên cứu Andrew Brin, sự hài lòng chính là yêu thích công việc: “Nếu bạn thích công việc của mình, bạn sẽ có được sự hài lòng”. Như vậy, nói một cách đơn giản, sự hài lòng trong công việc có thể được định nghĩa là mức độ tích cực của cảm xúc hoặc thái độ mà cá nhân có được đối với công việc đang làm. Nhân viên hài lòng khi các nhu cầu của họ được thỏa mãn. Sự hài lòng có thể ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên, trong đó nhân viên hài lòng không chỉ vì các phần thưởng vật chất, mà còn bao gồm rất nhiều yếu tố khác, có những yếu tố động viên tinh thần tích cực,cũng có những yếu tố chỉ có tác dụng duy trì. Vì vậy, nhà quản trị cần phải thấu hiểu những nhu cầu cần được thỏa mãn của nhân viên và tính chất của từng yếu tố động viên để có thể mang lại sự hài lòng cao nhất cho nhân viên. 1.1.2.Đặc điểm và tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc .Đặc điểm: Có ba đặc điểm liên quan đến sự hài lòng công việc của nhân viên: 1. Không thể nhìn thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc, nó chỉ có thể được suy ra. Nó liên quan đến cảm xúc của một người đối với công việc họ. 2. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc và thái độ công việc thường đi song hành với nhau. Thái độ tích cực đối với công việc được coi như tương đương với sự hài lòng công việc và thái độ tiêu cực đối với công việc chỉ ra sự không hài lòng công việc. Mặc dù hai thuật ngữ này được sử dụng hoán đổi cho nhau, nhưng có sự khác biệt. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc là một tập hợp cụ thể của thái độ. Thái độ phản ánh cảm xúc của một người đối với tổ chức, với cá nhân và các đối tượng khác. Còn sự hài lòng của nhân viên trong công việc đề cập đến thái độ của một người đối với một công việc. Thái độ đề cập đến các khuynh hướng phản ứng còn sự hài lòng liên quan đến các yếu tố hiệu suất. Thái độ là lâu dài còn sự hài lòng là linh hoạt và nó có sự thay đổi. Nó Trườngcó thể suy giảm thậ mĐại chí nhanh học hơn nó phát Kinh triển. Vì vtếậy, các Huế nhà quản lý cần SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 11 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường phải liên tục chú ý đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc bởi nó sẽ dẫn dắt đến thái độ và cách thức hành xử của người lao động trong công việc. 3. Sự hài lòng của nhân viên trong công việc thường được quyết định bởi kết quả công việc đối với kỳ vọng như thế nào. Đáp ứng được hay vượt quá mong đợi?. Theo Davis và đồng nghiệp (1985) Sự hài lòng của nhân viên trong công việc được liên kết chặt chẽ với hành vi của cá nhân ở nơi làm việc. Điều này có nghĩa là nếu một cá nhân nào đó hài lòng với công việc mà họ đang đảm nhận thì họ sẽ có những hành vi tích cực tại nơi làm việc. Nếu nhân viên làm việc trong tổ chức cảm thấy rằng họ đang làm việc chăm chỉ hơn những người khác nhưng nhận được phần thưởng thấp hơn, được ghi nhận ít hơn thì khả năng cao là họ sẽ không hài lòng và có hành vi tiêu cực đối với công việc, với người quản lý và đồng nghiệp. Mặt khác, nếu họ cảm thấy họ được trả lương công bằng và được tổ chức ghi nhận, họ sẽ hài lòng với công việc và thể hiện bằng những hành vi tích cực. .Tầm quan trọng: Như đã nói ở trên, sự hài lòng của nhân viên là cực kỳ quan trọng trong bất kỳ tổ chức nào dù lớn hay nhỏ. Sự hài lòng của nhân viên có tác dụng hai chiều, cả với tổ chức lẫn chính bản thân nhân viên, tuy nhiên mức độ và cường độ quan trọng là có khác nhau. Đối với tổ chức, Sự hài lòng của nhân viên tác động đến mọi mặt của hoạt động doanh nghiệp bao gồm: Thứ nhất là gia tăng hiệu suất nhân sự. Nhân viên hài lòng với công việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và chủ động học hỏi, phát triển trong công việc. Điều này làm gia tăng năng suất tổng thể của công ty và giúp công ty đạt được các mục tiêu của mình Thứ hai là duy trì và ổn định được nguồn nhân lực trong công ty, nhân viên hài lòng sẽ có tinh thần gắn bó với doanh nghiệp cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ đề cao lợi ích tập thể bởi khi họ muốn gắn bó là họ sẽ “chăm sóc”, “xây dựng” và “bảo vệ” ngôi nhà chung của mình. Thứ ba, khi nhân viên hài lòng với công việc của mình, họ sẽ ứng xử với khách hàngTrường tốt hơn và do đó sĐạiự hài lòng học của khách Kinh hàng cũng lớtến hơn. Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 12 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Thứ tư nhân viên sẽ truyền thông công ty ra bên ngoài và điều đó giúp công ty thu hút được nhân tài, xây dựng hình ảnh tốt trong con mắt khách hàng và đối tác Thứ năm, Công ty sẽ tiết kiệm được tiền dành cho đào tạo ứng viên mới và tuyển dụng ứng viên Thứ sáu, Công ty sẽ giảm thiểu được các sai hỏng trong quá trình làm việc cũng như những rủi ro về mặt quy trình bởi nhân viên có trách nhiệm hơn, tâm huyết hơn nên họ luôn nỗ lực để làm tốt hơn công việc của mình. Còn đối với nhân viên, sự hài lòng của nhân viên trong công việc không chỉ giúp họ gắn bó với doanh nghiệp hơn mà giúp củng cố niềm tin yêu của họ với doanh nghiệp. Nhân viên sẽ bắt đầu quan tâm đến công việc của mình thay vì lo lắng về các vấn đề khác, họ cảm thấy có trách nhiệm đối với tổ chức và cố gắng cố gắng tạo ra kết quả tốt hơn để có được sự đánh giá cao từ công ty. Họ cũng sẽ giao dịch với khách hàng tốt hơn và xây dựng mối quan hệ mạnh mẽ với họ. Như vậy có thể thấy trong thời đại ngày nay, cùng với sự cạnh tranh về trí tuệ và năng lực còn có sự cạnh tranh về thái độ làm việc. Thái độ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một con người, quyết định sự tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với công việc, bằng lòng với những gì mình đang có hay có chí tiến thủ muốn vươn xa hơn.Vì vậy, đối với tổ chức, tạo đựng và duy trì được sự hài lòng của nhân viên có vai trò rất quan trọng. Tuy nhiên, hiểu đúng và hiểu đủ về sự hài lòng của nhân viên không phải là một vấn đề đơn giản. Nghiên cứu các lý thuyết về hài lòng và động cơ giúp hiểu được các khái niệm, từ đó xác định được yếu tố nào tác động đến nhân viên trong công việc để đưa vào khảo sát lấy ý kiến, cũng như có căn cứ để phân tích các số liệu thu thập được. 1.2. Các thuyết về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. 1.2.1. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn, trường phái này được xem là thế lực thứ 3 khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học và Chủ nghĩa hành vi . Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 13 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 cấp bậc từ thấp đến cao : Nhu cầu cơ bản Nhu cầu về an toàn Nhu cầu về xã hội Nhu cầu về được quý trọng Nhu cầu được thể hiện mình Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới. Nhu cầu cơ bản: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái, đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: Bậc cơ bản nhất. Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên. Nhu cầu về an toàn, an ninh: KhiTrường con người đã đư ợcĐại đáp ứng họccác nhu c ầuKinh cơ bản, tứ c tếcác nhu Huế cầu này không SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 14 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an toàn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống còn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ, . Ví dụ, Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở, Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an toàn về mặt tinh thần. Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm, cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này. Thông qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú vị: Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các đòi hỏi vô lý, các bất công, vì họ sợ bị mất việc làm, không có tiền nuôi bản thân và gia đình, họ muốn được yên thân, Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định, Nhu cầu về xã hội : Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương . Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm, Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 15 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường cầu phía trên, nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hô hấp hơn những người sống với gia đình. Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có các buổi cắm trại ngoài trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng cao. Nhu cầu về được quý trọng : Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện 2 cấp độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn. Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ, tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một tổ chức”, nhu cầu xã hội phía trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta luôn muốn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó. Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinh trước lớp, cho các học sinh khác “lêu lêu” một em học sinh bị phạm lỗi, chỉ dẫn đến những hậu quả tồi tệ hơn về mặt giáo dục, tâm lý. “Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được hỏi bí quyết nào để sửa trị các em, ông nói “Tôi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn trọng và yêu cầu cao NhuTrường cầu được thể hiệ nĐại mình : học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 16 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Maslow mô tả nhu cầu này như sau: nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội. Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự nghiệp thì lại luôn hối tiếc vì mình đã không được làm việc đúng như khả năng, mong ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong một công ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các công việc mà mình mong muốn, cái công việc mà Maslow đã nói “born to do”. Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lòng về nó. Hình 1.1: Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow (Nguồn: Greenberg and Barcon, 2003) Lý luận về cấp bậc nhu cầu cho rằng: nhu cầu bậc thấp sau khi đã được thỏa mãn ở một mức độ nhất định thì con người tìm tới nhu cầu cao hơn. Ðiều đó có nghĩa là: khi nhu cầu bậc thấp của công chức, viên chức trong một cơ quan được thỏa mãn đến một mức độ nhất định thì họ sẽ nảy sinh nhu cầu khác cao hơn. Nếu tổ chức vẫn dùng phương thức khuyến khích như cũ thì hiệu quả công việc không những sẽ thấp mà còn tạo ra sự chán nản, không muốn gắn bó làm việc trong tổ chức. Ngược lại, nếu cơ quan, tổ chức quan tâm tới nhu cầu bậc cao hơn của công nhân viên chức để khuyến khích họ thì hiệu quả sẽ nâng cao rõ rệt. Theo lý luận này, nếu muốn “giữ Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 17 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường chân” được nhân viên thì trước hết các nhà quản lý cần phải tìm hiểu nhu cần trước mắt của họ đang ở cấp nào để từ đó thực hiện các biện pháp khuyến khích thích đáng. Ngoài ra, A.Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp (cấp cao và thấp). Cấp thấp là các nhu cầu sinh lý, an toàn và an ninh. Cấp cao là các nhu cầu xã hội, tự trọng, tự thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu từ nội tại của con người. Vì vậy, phương thức thỏa mãn nhu cầu phải thay đổi phù hợp với cấp bậc nhu cầu. Phương thức thỏa mãn nhu cầu cũng phải chuyển dần từ khuyến khích khen thưởng bên ngoài (ví dụ tiền lương) đến thỏa mãn từ bên trong (ví dụ: công việc phù hợp với sở thích, có thể phát huy tiềm năng của bản thân). Như vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm điều mà người ta có thể đạt được và cũng là bậc cao nhất trong những nấc thang về hệ thống nhu cầu của con người, đặc biệt là trong điều kiện xã hội phát triển như ngày nay. Ai cũng muốn được người khác nhìn nhận và công nhận sự nỗ lực, cố gắng của mình. Với các nhà quản lý, những nhân viên có chí hướng phấn đấu, thì cơ hội thăng tiến sẽ là động lực thúc đẩy họ hăng say làm việc và nhà quản trị cần nhận thấy điều này để áp dụng vào đúng người, đúng việc. Có như vậy tổ chức mới giữ được những nhân viên giỏi, khiến họ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình cho cơ quan, tổ chức. 1.2.2. Thuyết về sự ảnh hưởng của Edwin A Lý thuyết về sự ảnh hưởng được phát triển bởi Edwin A. Locke vào năm 1976. Cơ sở của lý thuyết ảnh hưởng là những nhân tố của công việc được xem trọng khác nhau khi nhân viên thấy rằng thu nhập hiện tại của họ gần với mức mong đợi. 1.2.3. Thuyết về sự công bằng (Donnelly, Gibson, and Ivancevich, 2000) Lý thuyết công bằng là một quan điểm về động cơ đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư trường đại học(Carolina, Adam, 1965) cho rằng: Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (còn gọi là công bằng cá nhân). Thêm nữa, họ còn so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (còn gọi là công bằng xã hội). Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 18 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra: - Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó sẽ làm việc không hết khả năng của họ và một điều chắc chắn là họ sẽ từ bỏ tổ chức khi có điều kiện và thời cơ. - Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ và xét về lâu dài, nếu nhà quản trị không cải thiện tình hình thì cũng sẽ tạo ra sự bất mãn nơi họ và họ cũng rời bỏ doanh nghiệp khi được mời chào làm việc ở một nơi khác tốt hơn. - Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong trường hợp này, có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng và do đó về lâu dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích. Rõ ràng, khi so sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với người khác thì con người thường có xu hướng đánh giá cao đóng góp, cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. Khi đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng, vì họ hiểu rằng không có sự công bằng tuyệt đối cho tất cả mọi người và để đạt tới sự công bằng thì không thể có được trong ngắn hạn. Song, nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, phản ứng lại, thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này mà các nhà quản trị không thể ngồi chờ hoặc yên tâm khi người lao động không có ý kiến, mà họ cần phải luôn quan tâm đến nhận thức, những nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng, phải tích cực hoàn thiện hệ thống đãi ngộ và động viên, làm cho người lao động cảm thấy môi trường làm việc là công bằng, tạo tâm lý thoải mái và gắn bó với công việc, với môi trường làmTrường việc và cơ quan, tĐạiổ chức. học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 19 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 1.2.4. Thuyết động viên của Herzberg (Herzberg, Mausner, Snyderman, 1959) Từ cuối những năm 1950, F. Henzberg được cho là người tiên phong trong lý thuyết động viên. Ông đã phỏng vấn một nhóm nhân viên và phát hiện ra nguyên nhân tạo nên sự bất mãn và thỏa mãn với công việc. Từ đó, F. Henzberg đã phát triển một lý thuyết rằng: có 2 yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhân viên, đó là nhân tố động viên và nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) (Gail Carr, 2005). Henzberg (1959) đã đề nghị rằng đối lập với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn công việc. Nếu loại bỏ được các yếu tố gây bất mãn công việc (các nhân tố duy trì) sẽ không nhất thiết tạo nên sự thỏa mãn. Các nhân tố duy trì khi đươc thỏa mãn có xu hướng loại bỏ bất mãn trong công việc nhưng chúng ít thúc đẩy cá nhân vươn tới những đặc tính vận hành cao hơn hoặc khả năng cao hơn. Nghĩa là, các nhân tố duy trì không thể tạo động viên thúc đẩy nhân viên nhưng nó có thể giảm thiểu sự bất mãn công việc. Theo Henzberg (1959), để con người có được sự động viên, cần nhấn mạnh đến các nhân tố như: thành tích, sự công nhận, bản chất công việc, sự chịu trách nhiệm, phát triển và thăng tiến. Bởi vì sự thỏa mãn các sự động viên sẽ cho phép con người lớn lên và phát triển một cách chắc chắn, thông thường làm tăng khả năng tiềm lực của con người (trích dẫn theo P. Hesey & K. Blanchard, 2004). Các nhân tố tạo sự động viên được xác định như sau: (Henzberg, 1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29). Thành tích: nhìn thấy thành quả đạt được từ những nỗ lực cá nhân hay khi hoàn thành một mục tiêu hay một nhiệm vụ, giải quyết một vấn đề, duy trì được một chức vụ và các thành quả của các công việc cá nhân. Sự thừa nhận: Sự thừa nhận là sự công nhận về công lao đóng góp của một cá nhân, thể hiện qua sự đánh giá cao và khen thưởng cá nhân đó về việc họ đã hoàn thành nhiệm vụ. Trách nhiệm: là sự cam kết của một người về trách nhiệm pháp lý, trách nhiệm giải trình, trách nhiệm trả lời về một nhiệm vụ hay bản thân họ. Sự tiến bộ: là sự thăng tiến trong công việc của cá nhân. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 20 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Bản thân công việc: xem như là việc thực hiện công việc và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi, sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn. Cơ hội phát triển: là cơ hội để phát triển cá nhân như : kinh nghiệm, các kỹ năng, kiến thức, vị trí công việc, thâm niên công tác. Các nhân tố duy trì (nhân tố vệ sinh) được xác định như sau : (Henzberg ,1968 trích dẫn theo Gail Carr, 2005, p.29). Thu nhập: bao gồm tất cả các khoản thu nhập như: lương, thưởng, các khoản phụ cấp đi kèm và hành động được tăng lương. Lãnh đạo/ giám sát: gồm tất cả những kỹ năng, năng lực của người lãnh đạo/ người giám sát trực tiếp để hướng dẫn, huấn luyện, hỗ trợ và giải quyết các vấn đề. Những khía cạnh đó có vai trò quyết định đến sự thành công của nhân viên. Mối quan hệ với người giám sát: có một mối quan hệ tốt với người giám sát, kết quả là liên tục được học hỏi kiến thức, sẵn sàng lắng nghe lời đề nghị của cấp dưới, sẵn lòng đưa ra những lời khen ngợi và bênh vực, ủng hộ nhân viên. Mối quan hệ với đồng nghiệp: có một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp như thân mật, hỗ trợ nhau. Điều này là nền tảng để phát triển thành tình bạn và làm việc nhóm. Các chính sách công ty và quản trị: bao gồm các chính sách về nguồn nhân lực, tổ chức công việc, sự sản xuất, các thủ tục và các quyền lợi phi tài chính khác. Điều kiện làm việc: gắn liền với chất lượng công việc; việc sử dụng các công cụ, dụng cụ, máy móc thiết bị cho công việc và mội trường mà cá nhân đó làm việc. Nhân tố cá nhân: gồm thời giờ làm việc nhiều, áp lực công việc cao làm ảnh hưởng đến cuộc sống cá nhân của người lao động, dẫn đến kết quả cảm thấy không hài lòng công việc. Địa vị: bao gồm các biểu tượng giống như chức vụ, tước vị, và nội thất phòng làm việc. Sự bảo đảm công việc: bao gồm các yếu tố làm dẫn đến một cảm nhận an toàn trong công việc, ví dụ như: khả năng tồn tại trong tổ chức, sự an toàn đối với chức vụ / công việc của cá nhân, hỗ trợ y tế và quỹ lương hưu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 21 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 1.2.5. Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Lý thuyết kỳ vọng của Vroom đánh giá động lực làm việc để thỏa mãn công việc dựa trên những mong đợi về kết quả công việc của bản thân. Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964, sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác (Porter và Lawler, 1968). Thuyết kỳ vọng của Vroom được xây dựng theo công thức: Kỳ vọng x Phương tiện x Hấp lực = Động lực - “Kỳ vọng” từ việc cố gắng nỗ lực làm việc là sự mong đợi để về công việc và đạt mục tiêu đề ra của bản thân. - “Phương tiện” hỗ trợ thực hiện công việc là những yếu tố về quan hệ làm việc, điều kiện làm việc, tự chủ công việc, v.v để hoàn thành công việc. - “Hấp lực” đối với phần thưởng là phản ứng về phần thưởng nhận được so với thành quả lao động mà họ đóng góp công sức vào công việc. Sự kết hợp của ba yếu tố này tạo ra sự động lực làm việc của người lao động, chỉ khi nhận thức của họ về cả ba yếu tố trên là tích cực. Hình 1.2: Lý thuyết kì vọng Victor Vroom 1.3. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu. Để nâng cao các mối quan hệ lao động trong doanh nghiệp, tìm ra các biện pháp hiệu quả nhất, doanh nghiệp nên tìm hiểu về các quan điểm, sự hài lòng của nhân viên đốiTrường với tổ chức thông quaĐại các cu ộhọcc điều tra, Kinhkhảo sát nộ i tếbộ trong Huế doanh nghiệp. SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 22 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Các doanh nghiệp, các tổ chức, hiệp hội, báo chí, công ty khảo sát tại nhiều nơi trên thế giới đã thực hiện rất nhiều các cuộc tuyển chọn, nghiên cứu và điều tra để làm rõ vấn đề này. 1.3.1. Một số nghiên cứu liên quan đến “ sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ” trên thế giới.  Nghiên cứu của Syptak, Marsland và Ulmer (1999), có rất nhiều khía cạnh của công việc mà qua đó một tổ chức có thể quản lý tăng sự hài lòng tại nơi làm việc, chẳng hạn như: -Chính sách của công ty : Các chính sách minh bạch, công bằng và được áp dụng như nhau cho tất cả nhân viên sẽ làm giảm sự không hài lòng. Do đó, sự công bằng và rõ ràng là rất quan trọng trong việc cải thiện thái độ của nhân viên. Ví dụ: nếu một công ty có chính sách cho giờ nghỉ trưa có cùng thời lượng và thời gian cho tất cả, thì nó sẽ được coi là một tiêu chuẩn và sẽ giúp cắt giảm thời gian lãng phí và năng suất thấp. -Mức lương và lợi ích : Đảm bảo mức lương và lợi ích của nhân viên tương đương với mức lương và lợi ích của tổ chức khác sẽ giúp nâng cao sự hài lòng. Nếu một công ty muốn sản xuất một sản phẩm cạnh tranh, họ cũng phải đưa ra mức lương cạnh tranh. Hơn nữa, điều này có thể giúp giảm doanh thu, vì nhân viên sẽ luôn hài lòng hơn khi được trả lương cạnh tranh thay vì được trả lương thấp. -Quan hệ giữa các cá nhân và xã hội : Việc khuyến khích nhân viên phát triển khía cạnh xã hội trong công việc của họ có thể làm tăng sự hài lòng cũng như phát triển ý thức làm việc nhóm. Mối quan hệ đồng nghiệp sẽ mang lại lợi ích cho toàn bộ tổ chức vì làm việc nhóm là một khía cạnh rất quan trọng của năng suất và thành công của tổ chức. Hơn nữa, khi mọi người được phép phát triển mối quan hệ công việc, họ quan tâm nhiều hơn đến việc tự giảm cân và không để đồng nghiệp thất vọng. Các nhóm tham gia của nhân viên là một cách tuyệt vời để giúp nhân viên tương tác với các cá nhân bên ngoài bộ phận hoặc tổ chức của họ. -Điều kiện làm việc : nâng cấp cơ sở vật chất, thiết bị và đảm bảo nhân viên có không gian làm việc cá nhân đầy đủ có thể làm giảm sự không hài lòng. Một nhân viên chật chội là một nhân viên nản lòng cộng với thiết bị bị lỗi dẫn đến sự thất vọng trong việc cố gTrườngắng hoàn thành công Đại việc. học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 23 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường -Thành tích : Đảm bảo nhân viên được đặt vào các vị trí một cách thích hợp để sử dụng tài năng của họ có thể nâng cao sự hài lòng. Khi nhân viên được giao vai trò phù hợp và cảm nhận được thành tích và thách thức, tài năng của họ sẽ phù hợp với mục tiêu phù hợp nhất với họ. -Công nhận : Đảm bảo công việc được thực hiện tốt và được thừa nhận làm tăng khả năng hài lòng của nhân viên. Phản hồi tích cực mang tính xây dựng thúc đẩy tinh thần của nhân viên và giúp họ làm việc ở mức độ mong muốn và hướng tới mong muốn. -Tự chủ : Tạo cho nhân viên sự tự do và ý thức sở hữu công việc của họ có thể giúp nâng cao sự hài lòng trong công việc khi các cá nhân nhận ra họ chịu trách nhiệm về kết quả công việc của họ. -Sự tiến bộ : Cho phép nhân viên thể hiện hiệu suất cao và lòng trung thành, để thăng tiến sẽ giúp đảm bảo sự hài lòng. Vị trí mới cao hơn và tinh thần trách nhiệm thường có thể làm tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên. -An toàn công việc : Đặc biệt là trong thời điểm kinh tế không chắc chắn, an toàn công việc là một yếu tố rất quan trọng trong việc xác định sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Mang lại cho nhân viên sự đảm bảo rằng công việc của họ an toàn rất có thể sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc. -Thực hành cân bằng cuộc sống công việc : Trong thời đại mà một hộ gia đình trung bình đang thay đổi, việc sử dụng lao động ngày càng trở nên quan trọng đối với người sử dụng lao động, để nhận ra hành động cân bằng tinh tế mà nhân viên của họ thực hiện giữa cuộc sống cá nhân và cuộc sống công việc. Các chính sách phục vụ cho nhu cầu cá nhân và gia đình thông thường có thể cần thiết để duy trì sự hài lòng trong công việc. Nghiên cứu cho thấy các biện pháp về sự hài lòng trong công việc như :  Chỉ số mô tả công việc (JDI) - Điều này ban đầu được phát triển bởi Smith, Kendall và Hulin (1969). Có 72 mục trong chỉ số này đánh giá năm khía cạnh của sự hài lòng trong công việc bao gồm: công việc, trả lương, thăng chức, giám sát và đồng nghiệp. Thông qua việc kết hợp xếp hạng mức độ hài lòng với các khía cạnh, một thước đo tổng hợp về sự hài lòng của công việc được xác định. Roznowski (1989) đã cập nhật JDI để bao gồm không khí làm việc, nội dung công việc và công nghệ làm việc. Một phiên bản 30 mục ngắn hơn, được phát triển bởi Gregson (1990) dựa trên 6 mục baoTrường gồm công việc, trả lương,Đại thăng học chức, giám Kinh sát và đồ ngtế nghi ệHuếp SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 24 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường  Trong các nghiên cứu của Aon Consulting được thực hiện hàng năm ở quy mô quốc gia như nghiên cứu về Commitment @Work tại Mỹ từ năm 1997, tại Canada từ năm 1999, tại Anh năm 2000 và tại Úc năm 2002 cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa sự thỏa mãn của nhân viên và sự gắn kết của họ với tổ chức. Aon Consulting ứng dụng linh hoạt thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow vào điều kiện của nền kinh tế hiện đại và cho rằng để nâng cao sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, cần thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Tại Mỹ, sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: Lương và phúc lợi; Quản lý thay đổi; Đào tạo và phát triển; Văn hóa tổ chức và đường lối phát triển; Cân bằng cuộc sống. Tại Canada và Úc, sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên được phân loại theo: An toàn; Phần thưởng; Xã hội – được yêu mến; Đào tạo và phát triển; Cân bằng cuộc sống – công việc 1.3.2. Một số nghiên cứu liên quan đến “ Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc” tại Việt Nam  Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005): Đối với một nền kinh tế đang phát triển như Việt Nam, các tổ chức sẽ có được sự gắn kết của nhân viên bằng cách thỏa mãn các khía cạnh khác nhau của nhu cầu liên quan đến công việc. Công trình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) đã chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng tới lòng trung thành của nhân viên trong các doanh nghiệp Việt Nam là: 1) Bản chất công việc 2) Khả năng của nhà quản lý 3) Sự phù hợp mục tiêu 4) Chế độ tiền lương 5) Sự thừa nhận và vị thế 6) Sự công bằng Ngoài 6 yếu tố trên, tác giả cũng đã chứng rằng các yếu tố về nhân khẩu cũng có sự ảnh hưởng tới mức độ trung thành của nhân viên.  Tại Việt Nam vào ngày 20/12/2016 — Navigos Search vừa công bố báo cáo có tên “Nhân sự cấp trung người Việt nghĩ gì về công việc hiện tại”. Báo cáo này được thực hiện dựa trên một khảo sát được Navigos Search thực hiện tháng 11/2016 với hơn 1,100 nhân sự cấp trung, cấp cao người Việt trong cơ sở dữ liệu của mình. Những phát hiện của báo cáo này đều liên quan mật thiết đến chất lượng lao động, môi trường làm việc, lương cũng như thương hiệu nhà tuyển dụng trong con mắt của giới này. Qua cuộc khảo sát họ cho thấy những người tham gia khảo sát không hài lòng về chính sách nhânTrường sự trong công ty h ọĐạiđang làm học việc Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 25 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Báo cáo của Navigos Search dành rất nhiều các thông tin liên quan đến chính sách nhân sự của công ty, bao gồm lương, chính sách thăng tiến, chính sách đào tạo cũng như các chương trình gắn kết nhân viên. Tuy nhiên, các ý kiến ghi nhận được từ những người tham gia khảo sát cho thấy không có nhiều những phản hồi tích cực liên quan đến những lĩnh vực này. Ví dụ, về chính sách thăng tiến, có 59% người tham gia khảo sát cho biết công ty họ không có chính sách thăng tiến mang tính khả thi và 23% khác chia sẻ rằng công ty họ thậm chí không có cả chính sách thăng tiến trong nội bộ. 76% người tham gia khảo sát đang được nhận mức lương từ 10 triệu – 50 triệu. Khoảng 10% có mức lương từ 50 triệu – 100 triệu đồng/tháng trở lên. 25% cho biết họ không hài lòng với mức lương hiện tại so với 15% người được hỏi cảm thấy hài lòng với mức lương của mình. Chính sách đào tạo cũng nhận được nhiều chia sẻ từ những người tham gia khảo sát. Trong khi có 33% người trả lời cho biết họ không được tham gia đào tạo nội bộ, thì có đến 53% cho biết họ không được tham gia bất kỳ một chương trình đào tạo từ bên ngoài. Khi được hỏi về chương trình gắn kết nhân viên thông qua việc được khuyến khích việc đưa ra ý tưởng mới, cách làm mới, được cung cấp công cụ và nguồn lực phục vụ cho công việc, được ghi nhận và tưởng thưởng về những thành quả đạt được trong công việc, thì các ý kiến đưa ra cũng phản ánh hai luồng ý kiến khác nhau. Trong khi có gần một nửa người trả lời cho biết họ được khuyến khích những cách làm mới, thì cũng có đến một nửa khẳng định họ không rõ lắm về việc có được khuyến khích hay không và thậm chí không được khuyến khích điều đó. Tuy nhiên, đáng chú ý là chỉ có 17% thường xuyên được tưởng thưởng khi đạt được thành tích trong công việc, trong khi có 25% chưa bao giờ có được sự động viên này, và có đến 58% cho biết thỉnh thoảng mới nhận được sự ghi nhận của công ty dành cho thành tích của mình. Sức khỏe tại nơi làm việc đang ở mức đáng báo động Báo cáo này của Navigos Search có thể được coi là một trong những báo cáo đầu tiên tại Việt Nam thăm dò về sự ảnh hưởng của stress đến sức khỏe của lao động nhân sự cấp trung. Có đến gần 90% người tham gia khảo sát này cho biết họ bị ảnh hưởng của stress trong công việc tùy theo mức độ, từ mức thỉnh thoảng, thường xuyên đến mức rất thường xuyên. STrườngự thiếu hứng thú trong Đại công vi ệhọcc có thể gây Kinh ra chất lượ ngtế công Huế việc thấp? SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 26 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Một trong những điểm phát hiện quan trọng nhất của báo cáo này là sự thiếu vắng niềm hứng thú trong công việc của nhân sự cấp trung. Có đến 58% được hỏi cho biết, họ không có hoặc có rất ít sự hứng thú trong công việc. Cùng với điều này, những người tham gia khảo sát cũng cho biết cảm nghĩ của họ về sự tự hào về công ty họ đang làm việc. Chỉ có 22% người trả lời cho biết họ tự hào về thương hiệu công ty của họ, trong khi đó 35% cho biết họ không tự hào hoặc họ không có cảm giác gì về thương hiệu công ty. Liệu việc thiếu hứng thú, thiếu đi tình yêu và niềm tự hào với thương hiệu mình đang làm việc có thể sẽ dẫn tới chất lượng lao động thấp của nhân sự cấp trung người Việt? “Thương hiệu nhà tuyển dụng” là phải lương cao Khi được hỏi đối với họ thế nào là “thương hiệu của nhà tuyển dụng” khiến họ cảm thấy hấp dẫn nhất, 14% người trả lời cho biết đó là công ty trả lương cao và họ chấp nhận chịu cạnh tranh khắc nghiệt. Có 23% lựa chọn đó là nơi có lộ trình thăng tiến rõ ràng mặc dù lộ trình đó có thể vô cùng thử thách. Đáng lưu ý là có 11% cho biết “thương hiệu của nhà tuyển dụng” hấp dẫn họ nhất là làm việc ở các công ty khởi nghiệp. Tóm lại, điều tra, nghiên cứu, khảo sát mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên là một điều không dễ dàng, tuy nhiên lại hết sức quan trọng. Bởi nhân viên trong công ty là những người đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý và vận hành một doanh nghiệp, đang gặp những khó khăn về chính sách nhân sự trong nội bộ để giúp họ làm tốt nhất công việc của mình, cũng như họ đang gặp vấn đề về sức khỏe, niềm yêu thích công việc, tình yêu, sự tự hào về thương hiệu mà họ đang là một nhân viên đại diện. Làm thế nào để cải thiện được những vấn đề “đau đầu” này đang đặt ra cho những lãnh đạo doanh nghiệp, những người làm công tác nhân sự phải suy nghĩ và có những chính sách để cải thiện. Bởi những yếu tố tiêu cực mà một nhân viên cảm nhận về doanh nghiệp, có thể sẽ dẫn đến việc chảy máu chất xám khi những người tài không được trọng dụng và rời bỏ công ty. Khi đó doanh nghiệp thực sự phải đối mặt với những thách thức không chỉ liên quan đến năng suất, chất lượng lao động mà còn ảnh hưởng đến thương hiệu của công ty cũng như năng lực cạnh tranh trên thị trường trong công cuộc kinh doanh đầy thách thức và biến động như ngày nay và các nghiên Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 27 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường cứu này cũng chính là tiền đề giúp ban quản trị doanh nghiệp đưa ra các biện pháp thiết thực giúp nâng cao năng suất, hiệu quả lao động cho mỗi tổ chức. đặc biệt trong giai đoạn Việt Nam đang trên đà tăng trưởng và phát triển mạnh mẽ như hiện nay. 1.4 . Các mô hình nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc. 1.4.1. Mô hình JDI (Job Descriptive Index – Chỉ số mô tả công việc) Các nhà nghiên cứu Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường đại học Cornell đã xây dựng các chỉ số mô tả công việc JDI để đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc của một người thông qua năm yếu tố đó là bản chất công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương. Boeve (2007) đã tiến hành nghiên cứu sự hài lòng với công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ của các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall và Hulin. Cũng sử dụng mô hình này, Pedzani Perci Monyatsi (2012) nghiên cứu sự hài lòng đối với công việc của các giáo viên ở Bostwana. Ở Việt Nam, TS. Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện đo lường mức độ hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam bằng cách sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và đồng nghiệp. Tuy nhiên, ngoài 5 nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai nhân tố nữa là phúc lợi công ty và điều kiện làm việc để phù hợp với tình hình Việt Nam. 1.4.2. Mô hình MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire – Bản câu hỏi sự hài lòng Minnesota) Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ gồm 20 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi 5 khía cạnh, bao gồm khả năng sử dụng, thành tựu, hoạt động, thăng chức, quyền hạn, chính sách công ty, bồi thường, đồng nghiệp, sáng tạo, độc lập, an toàn, dịch vụ xã hội, vị trí xã hội, giá trị đạo đức, sự công nhận, trách nhiệm, sự giám sát – con người, sự giám sát – kỹ thuật, sự đa dạng, điều kiện làm việc. Worrell (2004) đã sử dụng phiên bản MSQ đã điều chỉnh năm 1977 (bảng câu hỏi ngắn – 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu của mình về sự hài lòng côngTrường việc của chuyên viên Đại tâm lý ởhọctrường h ọKinhc. tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 28 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường 1.4.3. Mô hình JSS (Job Satisfaction Survey – Khảo sát sự hài lòng công việc) Mô hình JSS của Spector (1997) được xây dựng để áp dụng cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá mức độ hài lòng và thái độ, đó là lương, cơ hội thăng tiến, điều kiện làm việc, sự giám sát, đồng nghiệp, yêu thích công việc, giao tiếp thông tin, phần thưởng bất ngờ, phúc lợi. 1.4.4. So sánh các mô hình nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Trong số các mô hình MSQ của Weiss cùng cộng sự là chi tiết hơn cả nhưng quá dài, gây khó khăn trong quá trình nghiên cứu. Mô hình JSS của Spector gọn gàng hơn, tuy nhiên một số yếu tố đi vào những vấn đề quá chi tiết như: phần thưởng bất ngờ, yêu thích công việc. So với các hạn chế trên thì mô hình JDI của Smith et al mặc dù chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy như đã trình bày ở trên. Đây cũng là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu cho đề tài này. 1.4.5. Mô hình nghiên cứu đề xuất Đề tài lựa chọn mô hình JDI đã điều chỉnh với 6 nhân tố bao gồm 5 nhân tố chính của mô hình và 1 nhân tố được thêm cho phù hợp với lĩnh vực nghiên cứu cũng như tình hình thực tế ở Việt Nam của Trần Kim Dung (2005). Ngoài ra, đề tài còn xem xét sự ảnh hưởng của các yếu tố cá nhân đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc của mình. Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế được đề xuất như hình 1.3: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 29 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường Đặc điểm công việc Sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Thu nhập và phúc lợi Đào tạo và thăng tiến Đồng nghiệp Cấp trên Điều kiện làm việc Các yếu tố cá nhân : Tuổi Thời gian công tác Gíơi tính Bộ phận công tác Trình độ Vị trí công tác Hình 1.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế Với mô hình nghiên cứu được xây dựng như trên, các giả thuyết nghiên cứu của mô hình nghiên cứu đề xuất như sau: - H1: Nhân tố đặc điểm công việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. - H2: Nhân tố Thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. - H3: Nhân tố Đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. - H4:Nhân tố Đồng nghiệp có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. - H5: Nhân tố Cấp trên có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhânTrường viên tại công ty Cổ phĐạiần vật tưhọc nông nghi Kinhệp Thừa Thiên tế Hu ếHuế. SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 30 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường - H6:Nhân tố Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc :  Đặc điểm công việc : Việc làm hài lòng công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lòng với các thành phần công việc, chẳng hạn như bản chất công việc đó ( Loke, 1995 dẫn theo Luddy, 2005). Sự phù hợp của công việc với người lao động được thể hiện qua nhiều khía cạnh thuộc về bản chất công việc như : Công việc có phù hợp với năng lực và chuyên môn của người lao động hay không, người lao dộng có hiểu rõ ràng về công việc mình thực hiện hay không, công việc có đem lại những động lực cống hiến , sáng tạo của người lao động hay không, công việc có đem lại những thử thách và phát huy được năng lực của cá nhân người lao động hay không . Nhiều nghiên cứu bằng thực nghiệm cho thấy nhân tố đặc điểm công việc ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc của người lao động ( Luddy, 2005; Hà Nam Khánh Giao 2011; Châu Văn Toàn 2009).  Thu nhập và phúc lợi Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương trong nghiên cứu này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập từ công ty mà công nhân nhận được, bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng. Theo Willis (2000), tiền lương là một trong những vấn đề quan trọng nhất để thu hút và giữ được nhân tài”. Theo Parker và Wright (2001), số tiền có thể ảnh hưởng đến hành vi, tiền lương ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ chân người lao động và đo đó nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện công tác nhân sự. Tuy nhiên, những nghiên cứu này đã thừa nhận rằng bản thân việc trả lương sẽ không giữ chân được nhân viên. Trả lương thấp đồng nghĩa với việc tiễn nhân viên ra khỏi tổ chức nhưng không nhất thiết phải trả lương cao để giữ chân họ. Cuối cùng, nhân viên ở lại với tổ chức bởi vì họ yêu thích các đồng nghiệp và họ được tham gia, được thử thách bởi chính công việc, những gì họ làm sẽ giúp họ phát triển tốt hơn. Tiền lương là nhân tố rất quan trọng và có ảnh hưởng trực tiếp rất lTrườngớn đến sự trung thành Đại công vi ệhọcc của công Kinh nhân viên. Chtếính Huếsách lương bổng SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 31 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường là chiến lược kích thích, động viên họ nhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động mãi mãi làm việc với tổ chức. Chính sách đó phải là một chính sách linh động, uyển chuyển phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty, xí nghiệp, đối chiếu với các công ty xí nghiệp trong cùng một ngành. ách thức trả lương cho nhân viên là cơ sở vô cùng quan trọng đối với công tác quản trị nhân sự. Tiền lương không phải là động cơ duy nhất kích thích người lao động làm việc, tạo ra sự thỏa mãn, hài lòng nhưng tiền lương lại là cơ sở để kích thích họ làm việc, là nguồn thu nhập chính để họ trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiện công việc. Việc xác định mức lương nào có thể hấp dẫn công nhân viên, khiến họ hài lòng và làm việc lâu dài với công ty. Mức lương đó phải phù hợp với điều kiện của thị trường hiện tại, phù hợp với tính chất và mức độ công việc hay không. Cách thức và hình thức trả lương của công ty phải đảm bảo công bằng, linh hoạt, phù hợp với khả năng và nguồn lực của công ty và có thể có những điều chỉnh linh động để vừa tạo ra động lực làm việc cho công nhân viên và vừa đảm bảo tạo ra lợi nhuận cho công ty. Thu nhập cao làm cho con người cảm thấy thỏa mãn hơn về mặt vật chất để từ đó an tâm cống hiến, chú trọng đến công việc nhiều hơn và cố gắng chứng minh giá trị của mình nhiều hơn. Bởi vậy, nó tác động rất lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên, tác động này thể hiện ở những khía cạnh sau: - Khi được hưởng thu nhập mà người lao động cho là xứng đáng với cống hiến của họ, họ sẽ phấn khởi, nhiệt tình trong công việc. - Họ ít có ý định bỏ đi tìm một việc khác trong khi đang làm và tạm hài lòng với thu nhập của mình. - Họ có tinh thần và trách nhiệm cao hơn với công việc mà họ phụ trách. - Họ có tính kỷ luật cao hơn trong việc chấp hành nội quy và tự chủ trong công việc hơn. Phúc lợi hay còn gọi tiền lương đãi ngộ gián tiếp về mặt phi tài chính. Phúc lợi bao gồm 2 phần chính là: phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng, một phần nhằm kích thích động viên công nhân viên làm việc một cách tíchTrường cực và một phần nhĐạiằm lôi cuhọcốn ngườ i Kinhcó tài về v ớitế công Huếty. Phúc lợi của SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 32 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường doanh nghiệp gồm có: Bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế; hưu trí; nghỉ phép, lễ; ăn trưa do doanh nghiệp đài thọ; trợ cấp của doanh nghiệp cho các nhân viên đông con hoặc có hoàn cảnh khó khăn; quà tặng của doanh nghiệp cho nhân viên vào các dịp sinh nhật, cưới hỏi Theo Trần Kim Dung (2003), phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. M ỗi công ty có nhiều sáng kiến về các loại trợ cấp khác nhau nhưng tất cả đều có một mục đích chung là khuyến khích nhân viên làm việc, an tâm công tác, và gắn bó với cơ quan nhiều hơn  Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc là những vấn đề liên quan đến nhận thức của nhân viên về không khí làm việc, an toàn vệ sinh nơi làm việc như văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, máy móc, trang thiết bị hỗ trợ công việc có đảm bảo an toàn (Trần Kim Dung, 2005). Điều kiện làm việc mới chỉ đóng một vai trò quan trọng trong vài thập kỷ trở lại đây; khi các công ty bắt đầu quan tâm đến sự gắn kết giữa những thành viên của nó. Họ bắt đầu nghĩ tới việc: “À, làm sao để nhân viên yêu quý công ty, coi công ty như ruột thịt của mình, làm sao để họ sẵn sàng làm thêm giờ, một lòng đoàn kết chèo chống doanh nghiệp qua sóng gió; làm sao để người ngoài thèm khát được làm việc ở đây và những người đã ra đi rồi vẫn nói tốt cho nơi này”.Điều kiện làm việc mỗi nơi mỗi khác, nhưng có một vài quy tắc được áp dụng rộng rãi như sau. Một điều kiện làm việc tích cực là khi mọi, xin được nhấn mạnh, mọi nhân viên phải cảm thấy mình có giá trị và được ủng hộ để phát triển giá trị của bản thân.Ngược lại, điều kiện làm việc tiêu cực là nơi tồn tại bắt nạt, áp bức, cô lập, chiêu trò “cung đấu” để đạt được mục đích. Chẳng ai muốn làm việc tại một nơi mà mọi ánh nhìn kì thị đều đổ về phía mình khi đơn giản là mình muốn tỏ ra nổi bật. Cũng chẳng ai muốn ở lại lâu tại một công ty mà buổi ăn mừng thăng chức của họ tràn ngập những nụ cười gượng gạo và những lời chúc tụng đầy giả dối. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng: một công ty có điều kiện làm việc tích cực sẽ tạo ra năng suất lớn hơn, có những nhân viên làm việc hiệu quả hơn và đương nhiên, lợi nhuận sẽ cao hơn.Trường Một nhân viên không Đại hài lònghọc với đi ềuKinh kiện làm vi ệtếc sẽ chHuếẳng cam kết lâu SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 33 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường dài và cũng chẳng cống hiến hết mình vì công việc. . Khi người tìm việc cảm nhận điều kiện làm việc có vệ sinh an toàn, trang thiết bị làm việc đầy đủ,văn hóa doanh nghiệp phù hợp thì họ có xu hướng mong muốn được làm việc trong điều kiện đó hơn. Điều này được kiểm chứng trong nghiên cứu của Spector(1985), Trần Kim Dung(2005), Phạm Văn Mạnh (2012), Nguyễn Liên Sơn (2008).  Đồng nghiệp : Đồng nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong công việc của mỗi nhân viên. Khi có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, nhân viên sẽ không cảm thấy chán nản mỗi khi đến nơi làm việc, bởi những mối quan hệ sẽ giúp khích lệ, động viên tinh thần làm việc của họ, đó cũng là động lực khiến họ trở nên yêu công việc của mình hơn. Mặt khác, mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp sẽ là cầu nối để mọi người cùng chia sẻ với nhau kinh nghiệm và giúp đỡ nhau trong công việc. Tuy nhiên, khi có mẫu thuẫn hay xảy ra xung đột giữa các nhân viên, vô hình chung giữa họ sẽ có một bức tường ngăn cách khiến họ gặp nhiều khó khăn trong việc giao tiếp với các thành viên khác, ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất làm việc và lòng tin vào công ty .Do đó, nếu biết cách tạo dựng và thiết lập các mối quan hệ xung quanh mình sẽ giúp công việc đạt kết quả cao hơn và tiết kiệm được nhiều thời gian hơn. Người lao động luôn mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, hòa nhã với mọi người nên một môi trường làm việc với mối quan hệ đồng nghiệp tốt cũng ảnh hưởng đến mức độ trung thành của họ đối với doanh nghiệp. Mặt khác, là người lãnh đạo doanh nghiệp cũng cần phải biết quan tâm, chú ý đến điều này. Cần phải cố gắng tạo ra, duy trì một bầu không khí thân thiện, gắn kết tập thể, khiến cán bộ công nhân viên của mình xem công ty như là ngôi nhà thứ hai của họ, toàn tâm toàn ý cống hiến làm việc, và cùng nhau phấn đấu, hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu Trần Kim Dung (2005), Phạm Văn Mạnh (2012),  Đào tạo và thăng tiến: Đào tạo được xem là một hình thức đầu tư của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con người. Khi được tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ được tham gia các chương trình đạo tạo nâng cao kỹ năng làm việc. Cơ quan, tổ chức mong đợi các nhân viên củaTrường mình sẽ tiếp thu đư ợĐạic các kỹ nănghọc và ki ếnKinh thức mới đ ểtếáp d ụHuếng vào công việc SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 34 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thường trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì họ mới tiến hành đào tạo.Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tượng của sự gắn bó giữa người sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng phản ánh chiến lược tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lực linh hoạt và có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt được thành công trong nền kinh tế kỹ thuật số ngày nay là cung cấp cho đội ngũ nhân viên một loạt tổng hợp các cơ hội phát triển nghề nghiệp và kỹ năng.Việc đào tạo và phát triển con người trong môi trường công việc đã ngày càng được coi là một phần quan trọng của quản lý nguồn nhân lực.Các nghiên cứu của Trần Kim Dung(2005), Châu Văn Toàn(2009) trong những người lao động làm việc văn phòng tại Thành phố Hồ Chí Minh cũng cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng công việc. Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao(2011) đối với người lao động làm việc trong lĩnh vực sản xuất đồ uống ( tập đoàn Tân Hiệp Phát) cũng cho thấy yếu tố đào tạo và thăng tiến có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động và được xem xét dưới các khía cạnh như : được đào tạo về chuyên môn, có cơ hội phát triễn cá nhân, có cơ hội cho những người có khả năng, tính công bằng của chính sách phát triển nhân sự , tạo cơ hội nâng cao các kỹ năng chuyên môn của người lao động.  Lãnh đạo: Trong doanh nghiệp, nhà lãnh đạo được xác định từ vị trí, nhiệm vụ và hoạt động của họ đối với doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo có thể xuất hiện ở mọi cấp trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, như lãnh đạo toàn bộ doanh nghiệp có tổng giám đốc, giám đốc, lãnh đạo phòng có trưởng phòng, lãnh đạo nhóm làm việc có trưởng nhóm Càng ở vị trí cao, nhà lãnh đạo càng có quyền lực chức vị và trách nhiệm công việc càng lớn. Nhà lãnh đạo thường là người có vị trí dẫn đầu tại cấp độ lãnh đạo mà họ đảm nhiệm trong doanh nghiệp. Lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp là tổng giám đốc hoặc Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 35 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường giám đốc. Họ là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp lý, trước lợi ích chung của doanh nghiệp và kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đạt được. Họ duy trì và phát triển doanh nghiệp trong môi trường kinh tế cạnh tranh, ảnh hưởng đến tính hiệu quả của tài chính, cách phát sinh tiền lời cho đơn vị, nâng cao năng suất và hiệu quả lao động, sự hài lòng của nhân viên và khách hàng Khi lãnh đạo một doanh nghiệp cụ thể, nhà lãnh đạo doanh nghiêp thường thực hiện những hoạt động sau: - Xác định tầm nhìn rõ ràng, chính xác cho doanh nghiệp và lịch trình để đạt được mục tiêu đó - Huy động và thúc đẩy cấp dưới thực hiện mục tiêu. Nhà lãnh đạo tập trung vào yếu tố con người. Họ kêu gọi, lôi kéo những người dưới quyền đi theo mình, hướng tới thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và giữa doanh nghiệp với hệ thống bên ngoài. - Thực hiện công việc của một nhà quản lý cấp cao: Xây dựng, thực thi chiến lược, Lập kế hoạch, phân bổ nguồn lực của công ty. Kiểm tra, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Người lãnh đạo cần có khả năng truyền cảm hứng để mọi người trong tổ chức của mình hăng say, nỗ lực làm việc, sẵn sàng hoàn thành tốt những công việc được giao, tạo thái độ và suy nghĩ tích cực đối với công việc, mang lại động lực làm việc, sẽ thu hút được nhiều nhân tài, đồng thời sẽ giữ chân những nhân tài đó. Mặt khác, người lãnh đạo không nên quản lý nhân viên quá chặt, mà phải biến họ thành người chủ thật sự của công ty bằng cách tạo điều kiện để họ tham gia giải quyết vấn đề, lắng nghe họ trình bày quan điểm và thể hiện sự trân trọng của mình đối với nỗ lực của họ, việc ghi nhận những đóng góp đó sẽ giúp nhân viên phấn khích trong công việc và sẵn sàng làm nhiều hơn nữa để đạt được thành quả cao hơn khả năng mà họ nghĩ mình có thể vươn đến. Bên cạnh đó, người lãnh đạo cần biết công nhận kịp thời những đóng góp cá nhân, đánh giá và khen thưởng đúng lúc sự thành công của nhân viên và biết cùng nhau chia sẻ thành quả với mọi người, giúp cho nhân viên hiểu rõ nhiệm vụ, hướng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 36 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường phát triển và kế hoạch chiến lược của công ty; các mục tiêu và định hướng công việc để giúp họ đạt được kết quả cao nhất. Theo các kết quả nghiên cứu cuả Trần Kim Dung (2005), Trần Nam Khánh Giao (2011), Phạm Văn Mạnh (2012) yếu tố lãnh đạo đóng vai trò quan trọng đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc. Lãnh đạo ảnh hưởng đến tinh thần làm việc xao hay thấp của nhân viên. Thái độ và hành vi của lãnh đạo đối với nhân viên cũng có thể là yếu tố ảnh hưởng đến hành vi hợp tác hoặc bất hợp tác của nhân viên. Những nhà lãnh đạo có phong cách dân chủ , tạo nhiều thiện cảm từ người lao động có nhiều thúc đẩy họ làm việc và giảm các bất mã trong công việc khi được động viên đúng lúc. 1.5. Kinh nghiệm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc ở một số doanh nghiệp điển hình. 1.5.1. Kinh nghiệm tại công ty Cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau Năm 2017, Công ty Cổ phần Phân bón Dầu Khí Cà Mau đã tròn 6 tuổi. Chừng ấy thời gian xây dựng, trưởng thành vững vàng như hôm nay, phải kể đến sự góp công của đội ngũ cán bộ nhân viên các thế hệ. Đạm Cà Mau luôn xác định rằng, người lao động chính là nồng cốt, là yếu tố then chốt tạo nên vị thế công ty ngày hôm nay. Bằng nhiều cách với tất cả tấm lòng, công ty luôn không ngừng thực hiện những chương trình phúc lợi, an sinh tốt nhất bên cạnh việc bảo đảm chính sách về lương, thưởng và các chế độ theo quy định pháp luật. -Trân quý nguồn nhân lực - Nhiều công trình chăm lo toàn diện đời sống vật chất và tinh thần: Đạm Cà Mau chú trọng sự phát triển toàn diện và hài hòa, để mỗi nhân viên đều có được “một tinh thần minh mẫn trong một cơ thể tráng kiện” cũng như quan tâm chăm lo đến đời sống gia đình để nhân viên có thể an tâm công tác cống hiến cho công ty. Đối với bản thân người lao động, Đạm Cà Mau không ngừng nâng cao năng lực chuyên môn, khơi dậy tiềm năng của mỗi người thông qua những chương trình đào tạo trong và ngoài nước. Năm 2017, đã có 512 khóa tổ chức với kinh phí 14,6 tỷ đồng, chiếm 87,6% kế hoạch năm để đào tạo cho hơn 6.646 lượt người. Mỗi khóa đào tạo Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 37 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường được thiết kế phù hợp với nhóm công việc để ai cũng được cập nhật kiến thức chuyên môn, quy định trong ngành và các kỹ năng mềm cẩn thiết. Song song đó, cơ sở vật chất được công ty nỗ lực nâng cấp và hoàn thiện để nhân viên luôn có nơi ở, sinh hoạt thuận tiện thoải mái. Khu nhà xây dựng kiên cố với 367 căn đáp ứng 81% trên tổng 451 nhu cầu cùng các tiện ích đi kèm như thư viện, siêu thị mua sắm tự chọn, phòng học cho con em CBNV. Để tạo môi trường thư giãn lành mạnh sau những giờ làm việc căng thẳng, Đạm Cà Mau đầu tư mạnh cho hạng mục thể dục thể thao ở đủ các loại hình: sân bóng đá, tennis, bơi lội, bóng bàn, cầu lông, bóng chuyền, phòng tập gym-yoga-aerobic . Điều đáng nói là, dù lĩnh vực chuyên môn có vẻ khô cứng, nhưng CBNV công ty vẫn rất tài năng ở mảng nghệ thuật thể hiện qua các chương trình giao lưu âm nhạc, thơ sách hay, Hội thi văn nghệ, Hội thi ẩm thực, cắm hoa Công ty cũng hiểu rằng, khi nhận công tác ở nơi xa này, người lao động luôn canh cánh nỗi lo con cái học hành, tiếp thu kiến thức xã hội. Chuỗi thư viện và 4 phòng học liên tiếp nhau cùng 1 trường mẫu giáo và 2 khu vui chơi để trẻ em có đủ điều kiện học tập, vui chơi phát triển toàn diện song song với các hoạt động thực tế như trồng rau, hội họa, dã ngoại giúp các em có thể phát triển thêm năng khiếu, kỹ năng mềm - Công ty cùng nhân viên vững tiến tương lai: Công ty trên chặng đường phát triển sắp tới, bên cạnh mục tiêu kinh doanh vẫn chú trọng duy trì phát huy chính sách đãi ngộ, chế độ phúc lợi thỏa đáng cho CBNV. Hiện vẫn còn đến 150 nhu cầu căn hộ gia đình, 50 căn hộ độc thân, trường mầm non cho 500 con em CBNV, nhà để xe cho 150 ô tô và 2000 xe máy cùng một số hạng mục cần thiết được công ty hướng đến hoàn thiện phục vụ người lao động. Trước hàng loạt mục tiêu trọng điểm 2018, Ban lãnh đạo công ty xác định tăng cường khai thác tiềm năng nhân viên. Trong những dịp gặp gỡ, đối thoại đôi bên, Đạm Cà Mau luôn truyền cảm hứng công việc, thổi bùng ngọn lửa đam mê cống hiến nơi họ để cùng hướng đến đạt và vượt chỉ tiêu, thẳng thắn chia sẻ cùng nhau về quyền lợi đi đôi với trách nhiệm. Đạm Cà Mau cũng không quên kêu gọi tất cả tích cực chung tay xây dựng môiTrường trường sống và làm Đại việc có vănhọc hóa, lành Kinh mạnh, mỗ i tếcá nhân Huế chủ động, sáng SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 38 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường tạo nâng cao năng lực bản thân.Bởi vì để công ty có thể vững mạnh áp dụng các chính sách phúc lợi ưu đãi phụ thuộc rất nhiều vào sự phấn đấu đóng góp của mọi người. Hòa chung cuộc cách mạng công nghệ số 4.0, Đạm Cà Mau vận dụng linh hoạt cho công tác quản trị kỹ thuật công nghệ, tài chính cho đến quản trị nhân sự. Trong đó, yếu tố thứ 3 là nền tảng, được chú trọng thông qua việc xác lập văn hóa công ty nơi năng lực nhân viên được đánh giá công bằng và minh bạch nhất. 1.5.2. Kinh nghiệm tại công ty Đạm Phú Mỹ Công ty Đạm Phú Mỹ luôn quan tâm chăm lo đời sống cho người lao động, đảm bảo người lao động có một môi trường làm việc tốt, phát huy cao nhất năng lực, sở trường, đóng góp tích cực cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. - Hiện nay, Đạm Phú Mỹ đang đảm bảo việc làm cho 1.570 lao động, coi con người là yếu tốt then chốt nên từ những ngày đầu thành lập, công tác tuyên truyền, phổ biến các quy định pháp luật liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ chăm sóc, bảo vệ người lao động tới các cấp quản lý và người lao động đã được quan tâm thực hiện, đảm bảo các chế độ phúc lợi cho người lao động cao hơn và thực hiện tốt hơn so với các quy định của pháp luật. -Tất cả người lao động tại Đạm Phú Mỹ đều được ký hợp đồng lao động theo luật định, được bố trí công việc phù hợp với năng lực chuyên môn. Cùng với việc đảm bảo công ăn, việc làm cho người lao động, các chế độ về chính sách tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm, đào tạo của người lao động luôn được quan tâm và được hưởng với các chế độ, điều kiện tốt nhất. Ngoài đảm các chế độ bảo hiểm theo luật định, Đạm Phú Mỹ còn triển khai nhiều chương trình bảo hiểm chất lượng cao cho CBCNV như: Bảo hiểm hưu trí, Bảo hiểm tai nạn con người, Bảo hiểm y tế cho người lao động và người thân nhằm gìn giữ nguồn nhân lực - Đặc biệt, tại Đạm Phú Mỹ, tiền lương, thu nhập của người lao động luôn được bảo đảm ổn định, năm 2015 đạt 20 triệu đồng/người/tháng. -Đạm Phú Mỹ đã xây dựng áp dụng chính sách trả lương mới vào năm 2014,thực hiện phân phối tiền lương, thưởng hàng tháng, hàng quý, năm cho người lao động gắn với hiệu quả công việc của từng người và tuân thủ các quy định hiện hành, nhận đượTrườngc sự đồng thuận củ aĐại CBCNV. học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 39 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường -Bên cạnh đó các chính sách hỗ trợ, khuyến khích để CBCNV tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn và ngoại ngữ cũng được quan tâm xây dựng và thực hiện (chính sách đào tạo nội bộ, hỗ trợ học văn bằng 2/đại học/sau đại học, hỗ trợ học ngoại ngữ). -Năm 2016, Đạm Phú Mỹ còn triển khai phát hành cổ phiếu theo chương trình lựa chọn cho CBCNV thực hiện chính sách trợ cấp thâm niên Ngành/Tổng công ty cho CBCNV để khuyến khích, động viên người lao động. 1.6. Diễn đạt mã hóa thang đo Cảm nhận của nhân viên về sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại công ty gồm: Đặc điểm công việc; Thu nhập và phúc lợi; Cấp trên; Đồng nghiệp; Đào tạo và thăng tiến; Điều kiện làm việc được kí hiệu như sau: Bảng 1.1: Thang đo các thành phần và mã hóa thang đo - Thang đo Đặc điểm công việc : - Câu hỏi Ký hiệu Tham khảo Công việc anh/ chị đang làm đầy thú Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị Ngọc DDCV1 vị Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Công việc anh /chị đang phù hợp Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị Ngọc DDCV2 với năng lực và sở trường của mình Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Công việc anh/chị được phân chia Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị Ngọc DDCV3 hợp lý Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Công việc anh/chị đang làm cho Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị Ngọc DDCV4 phép phát huy tốt năng lực cá nhân. Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) - Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 40 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường - Thang đo Thu nhập và Phúc lợi: Câu hỏi Ký Tham khảo hiệu Mức lương hiện nay anh/chị nhận được Trần Kim Dung (2005), Huỳnh tương xứng với kết quả công việc của TNPL1 Thị Ngọc Ánh(2014), Trần Thị anh/chị Bảo Anh(2012) So với thị trường lao động trong cùng Trần Kim Dung (2005), Huỳnh ngành nghề và cùng khu vực thì mức TNPL2 Thị Ngọc Ánh(2014), Trần Thị lương đó phù hợp đối với anh/chị Bảo Anh(2012) Tiền lương được công ty trả đúng hạn đã Trần Kim Dung (2005), Huỳnh cam kết TNPL3 Thị Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Công ty luôn thực hiện đầy đủ các chính Trần Kim Dung (2005), Huỳnh sách về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội TNPL4 Thị Ngọc Ánh(2014), Trần Thị cho toàn thể nhân viên Bảo Anh(2012) Công ty luôn quan tâm đến đời sống Trần Kim Dung (2005), Huỳnh nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên TNPL5 Thị Ngọc Ánh(2014), Trần Thị sinh hoạt và làm việc hiệu quả Bảo Anh(2012) - Thang đo Đồng nghiệp: Câu hỏi Ký Tham khảo hiệu Đồng nghiệp luôn quan tâm, hỗ trợ Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị nhau trong công việc DN1 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng, Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị vui vẻ DN2 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Đồng nghiệp thực hiện tốt công việc Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị được giao và cùng giúp nhau hoàn DN3 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo thành tốt Anh(2012) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 41 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường - Thang đo cấp trên: Ký Câu hỏi Tham khảo hiệu Cấp trên luôn sẵn sàng lắng nghe các Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị ý kiến, đề bạt của nhân viên CT1 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Cấp trên đối xử công bằng với tất cả Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị nhân viên trong công ty CT2 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Cấp trên phân công công việc phù Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị hợp với khả năng và nhiệm vụ của CT3 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo từng nhân viên Anh(2012) - Thang đo Đào tạo và phúc lợi: Ký Câu hỏi Tham khảo hiệu Anh/chị có nhiều cơ hội để được Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị thăng tiến tại công ty DTTT1 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Công ty tạo điều kiện cho anh chị Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị được học tập, nâng cao kiến thức và DTTT2 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo kĩ năng làm việc Anh(2012) Anh/chị cảm thấy các quy định về Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị thăng tiến của công ty được thực hiện DTTT3 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo công bằng Anh(2012) Công ty tạo điều kiện thăng tiến cho Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị người có năng lực DTTT4 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 42 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường - Thang đo Điều kiện làm việc: Ký Câu hỏi Tham khảo hiệu Anh/chị được cung cấp đầy đủ dụng Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị cu, thiết bị bảo hộ lao động ở nơi DKLV1 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo làm việc Anh(2012) Anh/chị được làm việc trong điều Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị kiện an toàn DKLV2 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn tại Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị công ty rất phù hợp với anh /chị DKLV3 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Môi trường làm việc tại công ty Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị không áp lực DKLV4 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) - Thang đo Sự hài lòng đối với công việc của nhân viên: Ký Câu hỏi Tham khảo hiệu Anh/chị hài lòng về công việc tại Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị công ty HL1 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó với công Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị ty trong tương lai HL2 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo Anh(2012) Anh/chị sẽ giới thiệu bạn bè và người Trần Kim Dung (2005), Huỳnh Thị thân vào làm việc tại công ty nếu có HL3 Ngọc Ánh(2014), Trần Thị Bảo cơ hội Anh(2012) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 43 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ NÔNG NGHIỆP THỪA THIÊN HUẾ. 2.1. Tổng quan về công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Vật tư Nông nghiệp Thừa Thiên Huế Tên viết tắt: TAMACO Trụ sở chính: Số 22 Tản Đà – Xã Hương Sơ – TP Huế Điện thoại : 02343846715 Tài khoản số: 330011243244 Email: vtnntthue@dng.vnn.vn Website: 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triễn của công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế. Công ty Cổ phần Vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế được thành lập theo quyết định số 71/QĐ-UB ngày 17/07/1989 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Thừa Thiên Huế, đến ngày 29/01/1993 theo quyết định số 126/QĐ-UB của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Thừa Thiên Huế thì Công ty Cổ phần Vật tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế được công nhận là một doanh nghiệp nhà nước độc lập, cung ứng và trao đổi vật tư nông nghiệp trên địa bàn tỉnh cũng như ngoài tỉnh. Theo quyết định số 1069/QĐ-UB ngày 15/04/2005 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Thừa Thiên Huế đã chuyển doanh nghiệp nhà nước Vật tư Nông Nghiệp thành Công ty Cổ phần Vật tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế. Quyết định số 4408/QĐ-UB ngày 29/12/2005 của Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Thừa Thiên Huế chính thức phê duyệt dự án xây dựng cổ phần hóa phù hợp với nền kinh tế thị trường. Như vậy, kể từ tháng 1/2006, để phù hợp với nền kinh tế thị trường trong xu hướng mở cửa hội nhập kinh tế quốc tế nhà nước ta đã mạnh dạn cắt giảm các doanh nghiệp nhà nước sử dụng vốn Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 44 Lớp: K49 QTKD
GVHD: ThS. Trần Nam Cường chủ yếu của ngân sách nhà nước để trở thành công ty cổ phần, với vốn cổ phần sẽ giúp cho công ty trở nên chủ động, tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh của mình. Từ đó Công ty hoạt động dựa trên nguồn vốn cổ phần chủ động và tự chịu trách nhiệm hoàn toàn về hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty bao gồm nhiều ngành kinh doanh khác nhau như: trồng cao su, khai thác gỗ, dịch vụ lưu trú ngắn ngày, thức ăn gia súc gia cầm, cung cấp phân bón, thuốc trừ sâu và đang phát triển rất bền vững, dần dần khẳng định vị thế của công ty trên thị trường. Từ khi Công ty được cổ phần hóa thành Công ty Cổ phần Vật tư Nông Nghiệp Thừa Thiên Huế thì cơ cấu của Công ty đã có nhiều sự thay đổi sao cho phù hợp. Công ty đã xây dựng lại bộ máy quản lý theo quan hệ trực tuyến và chức năng bao gồm: Hội đồng quản trị; Giám đốc; các phòng ban: phòng tổ chức hành chính, phòng kế hoạch kinh doanh, phòng kế toán, phòng kế hoạch thị trường và phát triển sản xuất; và 6 trạm chính: trạm An Lỗ, trạm Truồi, trạm Phú Đa, trạm A Lưới, Kho Hương, Nhà máy Phân Lân Sông Hương. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Cổ phần vật tư nông nghiệp Thừa Thiên Huế.  Chức năng của công ty Trong quá trình sản xuất kinh doanh, công ty luôn xác định những chức năng hoạt động là: -Cung ứng các loại phân bón, thuốc bảo vệ thực vật trực tiếp đến các hợp tác xã và từng hộ nông dân trên địa bàn nhằm phục vụ cho hoạt động sản xuất nông nghiệp. -Sản xuất các loại phân bón hữu cơ sinh học Sông Hương, các loại phân hỗn hợp NPK bông lúa và các loại phân bón. -Cung cấp các dịch vụ lưu trú nhà hàng, khách sạn. -Thu mua chế biến nông sản. -Sản xuất kinh doanh các loại cây trồng, thức ăn gia súc. -Xuất nhập khẩu và kinh doanh phân bón, các mặt hàng cơ khí và vật liệu xây dựng, xăng dầu. -Kinh doanh các loại thức ăn gia súc -NhTrườngận làm đại lý cung Đại cấp hàng họchóa cho các Kinh doanh nghi ệtếp trên Huế toàn quốc. SVTH: Đặng Thị Thùy Dung 45 Lớp: K49 QTKD