Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn

88 trang thiennha21 20/04/2022 2120

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_hoan_thien_cong_tac_quan_tri.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THU ẬT CÔNG NGHỆ TP . HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP GVHD: TS. Nguyễn Đình Luận SVTH : Phạm Văn Đảm MSSV : 0834010079 Lớp: 08VQT2 TP. Hồ Chí Minh, năm 2012
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan bài khóa luận tốt nghiệp do chính tôi thực hiện, với số liệu thu thập của công ty. Tôi chỉ tham khảo và không sao chép bất kỳ bài khóa luận nào dưới mọi hình thức, tôi xin cam đoan lời nói của tôi hoàn toàn đúng sự thật. TP.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2012 Phạm Văn Đảm
Xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo tận tình của Tiễn Sĩ Nguyễn Đình Luận trong suốt thời gian hướng dẫn thực hiện bài khóa luận này. Xin chân thành cảm ơn quí thầy cô, nhất là những thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh đã nhiệt tình truyền dạy những kiến thức quí báu những phương pháp nghiên cứu căn bản và hỗ trợ cho em trong quá trình làm nghiên cứu đề tài hiện tại cũng như trong tương lai của những người đi sau chúng em. Nhân đây em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận. Tuy thời gian làm khóa luận không dài nhưng em đã học hỏi được nhiều điều bổ ích, rút ra cho mình nhiều kinh nghiệm, có cơ hội phát huy những kiến thức em đã học khi ngồi trên ghế nhà trường và trao dồi thêm những kinh nghiệm sống quý báu. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban Giám Đốc và toàn thể các anh chị nhân viên trong công ty và thầy hướng dẫn Tiến Sĩ Nguyễn Đình Luận đã tạo cơ hội và giúp đỡ em trong quá trình làm khóa luận. TP.HCM, ngày 10 tháng 12 năm 2012 Phạm Văn Đảm
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ LÀM KHÓA LUẬN Họ và tên sinh viên: Phạm Văn Đảm MSSV: 0834010079 Khoá : 2008 – 2012 TP. HCM, ngày 08 tháng 12 năm 2012 Đơn vị làm khóa luận
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN . TP.HCM, Ngày tháng năm 2012 Giáo viên hướng dẫn
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN . TP.HCM, Ngày tháng năm 2012 Giáo viên phản biện
i MỤC LỤC Tr ang LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý do chọn đề tài 1 Mục tiêu nghiên cứu 1 Phạm vi nghiên cứu đề tài 2 Phương pháp nghiên cứu 2 Kết cấu đề tài 2 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬNCƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 3 1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân sự 3 1.1.1. Khái niệm 3 1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân sự 4 1.1.2.1. Vai trò 4 1.1.2.2. Chức năng 5 1.2. Một số học thuyết về quản trị nhân sự 6 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự 7 1.3.1. Nhân tố môi trường kinh doanh 7 1.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 7 1.3.1.2. Môi trường bên trong nghiệp 9 1.3.2. Nhân tố con người 9 1.3.3. Nhân tố nhà quản trị 10 1.4. Những nội dung chính của quản trị nhân sự 11 1.4.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự 11 1.4.2. Phân tích công việc 11 1.4.3. Tuyển dụng nhân sự 15 1.4.3.1. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp 15
ii 1.4.3.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp 16 1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân sự 20 1.4.4.1. Đào tạo nhân sự 20 1.4.4.2. Phát triển nhân sự 23 1.4.5. Đánh giá và đã ngộ nhân sự 25 1.4.5.1. Đánh giá thành tích công việc 25 1.4.5.2. Đãi ngộ nhân sự 27 a. Đãi ngộ vật chất 27 b. Đãi ngộ tinh thần 29 1.4.6. Quan hệ nhân sự 30 1.4.6.1. Thi hành kỷ luật 31 1.4.6.2. Cho nghỉ việc 31 1.4.6.3. Xin thôi việc 31 1.4.6.4. Giáng chức 32 1.4.6.5. Thăng chức 32 1.4.6.6. Thuyên chuyển 32 1.4.6.7. Về hưu 32 1.5. Tóm tắt 32 Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN 34 2.1. Giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty 34 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 34 2.1.1.1. Lịch sử hình thành 34 2.1.1.2. Quá trình phát triển 35 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động 36 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 37 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty 37
iii 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự 37 2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty năm 2011 40 2.2. Thực trạng quản trị nhân sự hiện nay tại công ty 42 2.2.1. Tì nh hình sử dụng nhân sựhiện nay tại công ty 42 2.2.1.1. Lực lượng lao động 42 2.2.1.2. Xét theo vai trò lao động 43 2.2.1.3. Trình độ nhân sự 43 2.2.1.4. Xét theo giới tính 44 2.2.1.5. Độ tuổi lao động 44 2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty 45 2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự 47 2.2.3.1. Đào tạo nhân sự 47 2.2.3.2. Phát triển nhân sự 49 2.2.4. Đại ngộ đối với người lao động 50 2.2.5. Đánh giá việc quản trị vả sử dụng lao động của công ty 54 2.2.5.1. Những thuận lợi 54 2.2.5.2. Những khó khăn 56 2.3.Tóm tắt 58 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN 59 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty đề ra trong thời gian tới 59 3.1.1. Phương hướng 59 3.1.2. Nhiệm vụ 60 3.2. Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty 61 3.2.1. Thực hiện tốt công tác hoạch định nguồn nhân lực 61 3.2.2. Nâng cao chất lượng phân tích công việc 63 3.2.3. Hoàn thiện công tác tuyển dụng 63
iv 3.2.4. Nâng cao chất lượng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân sự 65 3.2.5. Hoàn thiện hơn nữa bộ máy của công ty 66 3.2.6. Thực hiện chế độ trả lương, thưởng phạt, trợ cấp cho nhân viên một cách hợp lý 67 3.2.7. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất 69 3.3. Tóm tắt 70 3.3. KIẾN NGHỊ 72 KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO 75
v DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT A. TNHH : Trác nhiệm hữu hạn B. CS : Cơ Sở C. PK : Phòng Khám D. LN : Lợi Nhuận E. DN : Doanh nghiệp
vi DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Doanh thu của công ty 2011 41 Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực 43 Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty 45 Bảng 2.4: Tổng hợp chung trình độ nhân viên công ty năm 2012 49 Bảng 2.5: Đội ngũ lãnh đạo của công ty 49 Bảng 2.6: Tình hình thu nhập của nhân viên trong công ty 54
vii DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc 13 Sơ đồ 1.2: Sự chu chuyển thông tin nôi bộ doanh nghiệp 15 Sơ đồ 1.3: Nội dung tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau 18 Sơ đồ 2.1: Sở đồ cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty 38
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Quản trị suy cho cùng là quản lý con người. Ngày nay, với su thế toàn cầu hóa và tính chất cạnh tranh ngày càng khốc liệt, con người đang được coi là nguồn tài sản vô giá và là yếu tố cơ bản nhất quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Cũng như các tài sản khác tài sản con người cần được mở rộng và phát triển cần nhất là quản lý và sử dụng cho tốt. Việc hiểu và tổ chức tốt nội dung quản lý nhân lực là điều hết sức cần thiết trong tình hình hiện nay, đặc biệt trong các doanh nghiệp nơi mà hiệu quả quản lý đang được đặt ra hết sức bức xúc. Để tiếp tục đứng vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây đựng cho mình đội ngũ cán bộ riêng, có năng lực phẩm chất, khả năng lãnh đạo công ty và đào tạo cán bộ công nhân viên chuyên nghiệp để theo kịp với tiến bộ và trình độ khoa học – kỹ thuật của thế giới. Nhằm tạo cho mình chỗ đứng ở hiện tại và tương lai công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn cũng lằm trong quy luật này. Phải quản lý nhân lực của công ty như thế nào để đảm bảo chỗ đứng vững chắc trong nền kinh tế thị trường. Sau một thời gian thực tế tại công ty em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. Trong thời gian thực tập tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn qua nghiên cứu công tác quản trị nhân sự của công ty em thấy công tác này được công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên do còn có một vài khó khăn cho nên công ty vẫn còn một số hạn chế nhất định. Vì thế cho nên em đã mạnh dạn đưa ra một số biện pháp góp phần hoàn thiện quản trị nhân sự tại công ty. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Là tập trung phân tích thực trạng công tác quản trị nhân sự, từ những nhận xét đánh giá về thực trạng để tìm ra những điểm còn hạn chế, từ đó đưa ra nhưng biện pháp khắc phục để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự cho hiệu quả hơn.
2 3. Phạm vi nghiên cứu đề tài Đề tài tập chung nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh và tình hình hoạt động công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn 4. Phương pháp nghiên cứu -Thống kê các số liệu, thu thập thông tin rồi sử lý và phân tích. - Phân tích thực trạng công tác quản trị rồi rút ra ưu và nhược điểm. - Phân tích các đối thủ cạnh trạnh để so sánh với công ty. - Từ các đánh giá đưa ra những biện pháp để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự. 5. Kết cấu đề tài Chương 1: Cơ sở lý luận cơ bản về quản trị nhân sự. Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn. Chương 3: Đề xuất và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn.
3 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trị nhân sự 1.1.1. Khái niệm Quản trị nhân sự là một trong những chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Con người bao giờ cũng là nhân tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn sắp xếp con người cho phù hợp với các vị trí trong bộ máy tôt chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xẩy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn theo giáo sư Felix Migri thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mỗi quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi người bảo đảm hoành thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản trị nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
4 1.1.2. Vai trò, chức năng của quản trị nhân sự 1.1.2.1. Vai trò Yếu tố giúp ta nhận biết được một xí nghiệp hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của họ những con người cụ thể với lòng nhiệt tình và óc sang kiến. Mọi thứ còn lại như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua lỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng “mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”. - Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra. - Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, có có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viê n dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho mọi doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
5 - Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt đọng kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Chức năng Trong các đơn vị sản xuất kinh doanh có quy mô nhỏ không có phòng nhân sự riêng, các vị lãnh đạo trực tuyến phải thực hiện các chức năng sau: - Đặt đúng người vào đúng việc. - Giúp đỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp. - Đào tạo nhân viên. - Nâng cao trình độ thực hiện công việc của nhân viên. - Phối hợp hoạt động và phát triển tốt các mối quan hệ tốt trong công việc. - Giải quyết các chính sách và thủ tục của công ty cho nhân viên. - Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. - Phát triển khả năng tiềm tàng của nhân viên. - Bảo vệ sức khỏe của nhân viên. Trong các đơn vị, tổ chức có phòng nhân sự riêng thì Giám đốc nhân sự (hoặc trưởng phòng nhân sự) phải thực hiện các chức năng sau: - Lãnh đạo trực tiếp các nhân viên phòng nhân sự và có quyền hành mặc nhiên đối với các Giám đốc điều hành của công ty về các lĩnh vực nhân sự. - Phối hợp các hoạt động về nhân sự. - Thực hiện việc giúp đỡ và cố vấn cho các quản trị gia trực tuyến về các vấn đề nhân sự như tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, khen thưởng. - Lưu trữ và bảo quản hồ sơ và nhân sự.
6 1.2. Một số học thuyết về quản trị nhân sự - Thuyết X: Con người kinh tế (Taylor, Gant, Ghimbert, Fayol ) Thuyết này cho rằng: bản chất của con người là lười biếng, máy móc, vô tổ chức,. Con người chỉ làm việc cầm chừng để kiếm sống và luôn tránh né công việc, chỉ thích vật chất không cần giao lưu bạn bè hội nhóm. Vì vậy cách giải quyết hợp lý nhất là phân chia công việc thành các thao tác lặp đi lặp lại để dễ học. Ngoài ra các nhà quản lý phải thường xuyên giám sát, đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện của các nhân viên thừa hành. Sử dụng hệ thống có tôn ty trật tự rõ ràng và một chế độ khen thưởng, trừng phạt nghiêm khắc. Với phong cách quản lý này sẽ làm cho nhân viê n cảm thấy lo lắng và sợ hãi. Họ chấp nhận cả các công việc nặng nhọc vì lương cao và người chủ hà khắc. Trong điều kiện như thế người lao động cảm thấy mệt mỏi, tổn hại đến sức khỏe và tinh thần, thiếu đi óc sáng tạo trong quá trình hoàn thành công việc được giao. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. - Thuyết Y: Con người xã hội (Gregor, Maslow, Likest). Thuyết này đánh giá tiềm ẩn trong con người là những khả năng rất lớn cần được khơi gợi và khai thác. Con người ở bất kỳ cương vị nào cũng có tinh thần trách nghiệm cao và làm việc hết sức để hoàn thành các công việc được giáo. Ai cũng thấy mình có ích và được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự khẳng định mình. Từ cách nhìn nhận và đánh giá này thì phương pháp quản lý được áp dụng là thông qua sự tự giác, tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên chủ động làm việc và kiểm tra công việc của mình. Nhà quản lý phải chủ động lôi cuốn nhân viên vào công việc, có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp trên và cấp dưới. Với phong cách quản lý này người nhân viên tự thấy mình quan trọng và có vai trò trong tập thể càng có trách nhiệm hơn với công việc được giao phó. Tự nguyện tự giác làm việc, tận dụng khai thác triệt để tiềm năng của bản thân để hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
7 - Thuyết Z: Của các xí nghiệp Nhật Bản. Thuyết này cho rằng người lao động sung sướng là chìa khóa dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối vào người lao động, sự tế nhị trong cư xử và phân phối chặt chẽ trong tập thể là các yếu tố quyết định đến sự thành công của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. Theo thuyết này các nhà quản lý quan tâm đến nhân viên của mình, tạo điều kiện cho họ được học hành, phân chia quyền lợi thích đáng công bằng. Phương pháp này làm cho nhân viên cảm thấy tự tin tưởng và trung thành với doanh nghiệp coi doanh nghiệp như nhà của mình. Nhưng đôi khi phong cách quản lý này lại tạo cho nhân viên trở nên ỷ lại, thụ động trong công việc đôi khi ảnh hưởng tới tiện độ hoạt động của doanh nghiệp. 1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự 1.3.1. Nhân tố môi trường trường kinh doanh 1.3.1.1. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp Ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạnh mục tiêu của mình. - Khung cảnh kinh tế: chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viê n t ạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hóa – xã hội: một nền văn hóa có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ rang nó kìm hãm, không cung cấp
8 nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hóa trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự nhân sự là cốt lõi của hoạt đông quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì doanh nghiệp phải lo giữ gìn duy trì phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ chân nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học – kỹ thuật: các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với phát triển của khoa học – kỹ thuật. Khi khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: là mục tiêu của mọi doanh nghiệp khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền
9 lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. 1.3.1.2. Môi trường bên trong doanh nghiệp Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. Chính sách chiến lược của doanh nghiệp một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến kích mọi người l àm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao. Bầu không khí, văn hóa của doanh nghiệp là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ướng năng động, sáng tạo. 1.3.2. Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. - Cùng với sự phát triển của khoa học – kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thỏa mãn, hài long với công việc và phần thưởng của họ. - Tr ải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác quản trị nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động
10 cảm thấy thỏa mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. - Tiền lương là thu nhập chính của người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 1.3.3. Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. - Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khóe léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực l àm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. - Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khác quan tránh tình trạng bất công vô lý gây lên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viê n. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếp nói chung với họ.
11 - Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quản như mong muốn hay phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 1.4. Những nội dung chính của quản trị nhân sự 1.4.1. Hoạch định tài nguyên nhân sự Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình quản lý bao gồm việc phân tích các nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và sau đó triển khai các chính sách và biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu đó: Tiến trình này bao gồm ba bước là: - Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định tài nguyên nhân sự. - Đánh giá những tài nguyên nhân sự cần có trong tương lai. - Xây dựng một chương trình đáp ứng những nhu cầu đó 1.4.2. Phân tích công việc + Khái niệm Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn và năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trong của quản trị nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản trị nhân sự. + Mục đích - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.
12 - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc, ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. + Nội dung của phân tích công việc Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc Mô tả công Xác định Tiê u Đánh giá Xếp loại việc công việc chuẩn về công việc công việc nhân sự Nguồn: Trần Kim Dung (2003) “Quản trị nhân sự” NXB Thống kê, Hà Nội + Bước 1: Mô tả cô ng việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc. - Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tạo nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: phương pháp này được thực hiện với chính những người làm việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và gi ải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để đếm giờ. - Bảng câu hỏi: theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ rành, nhưng không nên quá chi tiết, tỷ mỷ.
13 + Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chúc quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. + Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. - Những yêu cầu hay được để cập đến - Sức khỏe (thể lực và tri lực). - Trình đô học vấn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. + Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này, chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. - Có 2 nhóm phương pháp đánh giá
14 + Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc. + Nhóm 2: Các phương pháp phân tích Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung. - Phương pháp cho điểm: mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với số điểm nhất định. - Phương pháp Corbin: theo sơ đồ vẽ chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. Sơ đồ 1.2: Sự chu chuyển thông tin nôi bộ doanh nghiệp Thu thập Xử lý Ra quyết thông tin thông tin định Thông tin phản hồi Nguồn: Trần Kim Dung (2003) “Quản trị nhân sự” NXB Thống kê, Hà Nội - Phương pháp Hay Metra: hệ thống điểm được trình bầy dưới mà trận. Mảng 1: Khả năng: là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc.
15 Mảng 2: Óc sáng tạo: thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. -Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 mà trân trên. + Bước 5: Xếp loại cô ng việc Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 1.4.3. Tuyển dụng nhân sự Trong một doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bản thân những người được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thu và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới công ty và người lao động. 1.4.3.1. Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. - Hình thức tuyển dụng trong nội bộ doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về long trung thành thái dộ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
16 - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thưc hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây lên hiện tượng chai lì, cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khan vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công” họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. 1.4.3.2. Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. + Ưu điểm - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. + Nhược điểm Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định.
17 - Các hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài, thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường Đại Học và một số hình thức khác. + Nội dung của tuyển dụng nhân sự. Sơ đồ 1.3: Nội dung tuyển dụng nhân sự gồm các bước sau Phỏng vấn sơ bộ Nghiên cứu đơn xin việc Trác nghiệm Phỏng vấn tuyển chọn Thẩm tra thông tin Kiểm tra sức khỏe Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Tham quan cụ thể công việc Ra quyết định tuyển dụng Nguồn: Ths. Nguyễn Phúc Khoa (2010), Đề cương bài giảng, Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. Trường ĐHKTCN, Tp. HCM
18 + Bước 1: Đón tiếp ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Cuộc gặp chính thức đầu tiên phải tạo ra môi trường gặp gỡ thoải mái giải thích cho ứng viên rõ hơn về công việc mà công ty cần tuyển vào và trả lời những thắc mắc của ứng viên về những yêu cầu và mong muốn của họ. Qua lần tiếp xúc ban đầu với ứng viên có thể đánh giá sơ bộ về ngoài hình hay qua tiếp xúc ứng viên không đạt có thể loại ngay. + Bước 2: Nghiên cứu đơn và hồ sơ xin việc - Không phải các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy, khi đọc hồ sơ ứng viên cần chú ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ khi phỏng vấn những điểm cần xem xét là: - Thay đổi chỗ làm việc liên tục: ứng viên thây đổi chỗ làm liên tục có thể là người khó hòa nhập, năng lục làm việc yếu, hoặc do thiếu may mắn. - Thay đổi liên tục trong định hướng nghề nghiệp: điều này thường cho thấy ứng viên là người thiếu định hướng, thiếu kiên định và không có mục tiêu rõ rành. - Hồ sơ cẩu thả: đơn dự tuyển có nhiều lỗi chính tả, lỗi đánh máy, hồ sơ là qua quýt cho thấy ứng viên thiếu quan tâm tới chi tiết và có thể làm việc không có chất lượng. - Nghiên cứu thông qua hồ sơ nếu ứng viên nào đạt thì có thể vào vòng tiếp theo còn ứng viên nào không đạt có thể loại bỏ. + Bước 3: Tr ắc nghiệm tuyển chọn - Mục đính là tìm hiểu khả năng thực hiện công việc công việc của ứng viên có thể dự đoán kết quả thực hiện công việc trong tương lai có thể thông qua đó phát hiện được những khả năng đặc biệt của ứng viên. Các hình thức trắc nghiệm công ty có thể áp dụng. - Tr ắc nghiệm kiến thức. - Tr ắc nghiệm tâm lý.
19 - Tr ắc nghiệm sự thực hiện công việc. - Tr ắc nghiệm về thái độ và sự nghiệm túc. + Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Doanh nghiệp tìm khả năng, năng khiếu, kinh nghiệm, điểm mạnh, điểm yếu, khả năng giao tiếp, động cơ của ứng viên. ứng viên tìm hiểu quyền lợi, cơ hội, thách thức nếu được tuyển vào doanh nghiệp, công việc phỏng vấn phải do người phụ trách nhân sự, hay người đứng đầu doanh nghiệp. - Các loại phỏng vấn. - Phỏng vấn cá nhân. - Phỏng vấn nhóm. - Phỏng vấn hội động. - Phỏng vấn được thiết kế trước. - Phỏng vấn hành vi. - Phỏng vấn tạo sự căng thẳng (liệu pháp sốc) + Bước 5: Thẩm tra thông tin Mục đích là xác định sự đúng đắn của thông tin mà ứng viên cung cấp kiểm tra xem bằng cấp hay qua lời giới thiệu, có thể gặp trực tiếp người biết về ứng viên hoặc có thể thông qua điện thoại, mail + Bước 6: Kiểm tra sức khỏe - Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt, nhưng sức khỏe không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người sức khỏe không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. - Phương pháp là có thể kiểm tra giấy khám sứ khỏe hoặc kiểm tra trực tiếp do các bác sỹ các ứng viên có thể tới các cơ sở y tế hoặc tại doanh nghiệp.
20 + Bước 7: Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp - Đánh giá sâu về khả năng của ứng viên - Nâng cao trác nhiệm với nhân viên tương lai + Bước 8: Tham quan cụ thể về công việc - Mục đích giúp các ứng viên hiểu rõ các điều kiện trước khi làm việc + Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động theo đúng quy định của pháp luật. - Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc 1.4.4. Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự và trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 1.4.4.1.Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nhiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hóa kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Qúa trình đào tạo được áp dụng cho những người được thực hiện một công việc mới hoặc những
21 người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Lao động là một yếu tố quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự nghiệp phát triển của một doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. + Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. - Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật. + Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. + Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó chủ động sáng tạo cua người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người.
22 + Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. + Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viê n cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao năng lực quản trị bằng cánh truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các nhà quản trị gia giữ vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực của nhà quản trị. + Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu cảu người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. + Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo, phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. + Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viê n cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. + Một số phương pháp khác: đó là phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai
23 1.4.4.2. Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân viên và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bốc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. + Nội dung củ công tác phát triển nhân sự. - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên kho họ rời bỏ doanh nghiệp - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. + Sắp xếp và sử dụng lao động Đào tạo lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động cảu bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. + Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc, đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt.
24 + Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động. Để đạt được những mục đích trên cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo, xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hóa: chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích lũy kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rõ ràng, mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? trong thời gian nào ? nếu hoàn thành sẽ được gì? nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khác phục nhược điểm. + Phương pháp sắp xếp - Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. - Theo cách trực tiếp: căn cức yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. - Cách thi tuyển: tương tự như thi tuyển công chức ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng các bộ quản lý.
25 1.4.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 1.4.5.1. Đánh giá thành tích công tác Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích. Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự, nó là chìa khóa cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá như một thủ tục đã được tiêu chuẩn hóa, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi con người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Quan đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khó trong tập thể, mỗi người đều cố gắng l àm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía, người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vị, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thỏa mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, l àm việc kém năng xuất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. Nội dung của công tác đánh giá thành tích. + Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá.
26 - Đánh giá nhân viên thông qua so sách các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thành công việc. + Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác - Phương pháp sắp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liêt kê danh sách những người được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từ cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi tiêu chuẩn chia thành năm mức độ yếu, trung bình, khác, tốt, xuất sắc, tương ứng số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vid nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố đển lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người.
27 1.4.5.2. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu mà mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và rang bộc riêng của mìn. Là nhà quản trị nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ tiền lương, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ được thực hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. a. Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. - Tiền lương: tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại xí nghiệp cũng như trong xã hội. Về những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và xã hội về công lao đó góp cho tập thể của họ. -Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. - Hệ thống tiền lương: là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
28 - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, về phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. + Hai hình thức trả lương chủ yếu trong doanh nghiệp. - Tr ả lương theo thời gian: tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời giant ham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thường áp dụng cho cấp quản lý và các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi sự chính xác cao. Hình thức trả lương này thường có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hóa, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả làm ra trong thời gian đó. Hình thức này gắn thu nhập của người lao động với kết quả l àm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của minh. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phảm trực tiếp, trả lương khoán - Ngoài tiền lương người lao động còn nhấn được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng - Phụ cấp: là những khoản tiền thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi một số công việc có tính chất đặc biệt.
29 - Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xẩy ra một sự kiện nào đó. - Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm - Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến kích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến kích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tính của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đâu đạt thành tích cao. + Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng xuất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp. - Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân nhịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp b. Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa như cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoản mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. + Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ.
30 - Tỏ thái độ quan tâm trân thành: lắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác nhau như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồ thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trang vui tươi thoải mái cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu xuất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của doanh nghiệp. 1.4.6. Quan hệ nhân sự Khái niệm Quan hệ tương quan nhân su bao gồm các quan hệ nhân sự chính thức trong quản lý như thi hành kỷ luật, thăng chức, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, thương nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động.
31 1.4.6.1. Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với quy định của doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật thừơng phải là giải pháp tôi ưu. Thông thường, có nhiều cách thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng luc, đúng lúc sẽ giúp cho nhân viên có ý thức kỷ luật cao hơn, có năng xuất hơn vì thế có lợi cho nhân viên trong tiến hành công tác. 1.4.6.2. Cho nghỉ việc Đây là hình thức kỷ luật nặng nhất. Bất kỳ một nhân viên nào khi bị thôi việc đều gây tổn thương cho họ và gia đình họ. Do vậy, hình thức này cần phải được giữ và tiến hành một cách cẩn thận và chu đáo. 1.4.6.3. Xin thôi việc Ngay cả khi công ty có những nỗ lực tạo môi trường làm việc tốt vẫn có những người xin thôi việc. Họ xin thôi việc thường rơi vào các lý do sau: - Họ thấy không có cơ hội thăng tiến trong công ty. - Họ không được cấp trên quan tâm chú ý. - Họ không hợp với đồng nghiệp. - Công việc quá nhàm chán và đơn điệu. - Công việc trong công ty không hợp với chuyên môn. - Bất mãn. - v.v
32 1.4.6.4. Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống l àm việc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm tiền lương. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách để giảm bớt những thương tổn đối với người bị giáng chức. 1.4.6.5. Thăng chức Đó là việc chuyển một người lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc thương lương và cái “tôi” được thăng hoa. 1.4.6.6. Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do đa dạng, nhiều công ty thường áo dụng chương trình đa dạng hóa công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể thành một cấp quản lý viên. Nhà quản lý viên cũng cần chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. 1.4.6.7. Về hưu Có hai tâm lý về hưu: một là do tuổi tác sức khỏe, có người thường làm việc dưới sức mong đợi, công ty cho về hưu sớm, hai là công nhân viên có tay nghề cao lại muốn về hưu sớm để có lợi nhiề hơn. 1.5. Tóm tắt Chương 1, nêu lên những vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nhân sự, trong vấn đề này nêu lên khái niệm vai trò chức năng, một số học thuyết và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự. Trước hết, khái niệm quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan đến con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Đó là việc tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo, phát triển, đãi ngộ và xử lý các mỗi quan hệ về lao động nhằm phát huy tối đa năng lực của
33 mỗi người bảo đảm hoành thành tốt nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trước mắt cũng như lâu dài của doanh nghiệp. Vai trò chức năng chính của nhà quản trị nhân sự là giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua lỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Chức năng của quản trị nhân sự là đặt đúng người vào đúng việc, giúp đỡ nhân viên làm quen công việc, đào tạo, và giải quyết những vấn đề liên quan đến người lao động. Trong quản trị nhân sự có một số học thuyết X, Y, Z của các trường phái khác nhau, từ những quan điểm khác nhau cho ta thấy rằng trong quản trị nhân sự có những nhận khác nhau về bản chất của con người như thế nào. Những ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nhân sự của doanh nghiệp thì có môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm có môi trường kinh tế, dân số, văn hóa- xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khác hàng. Môi trường bên trong doanh nghiệp thì nêu lên mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách chiến lược, bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp. Ngoài ra còn có nhân tố con người và nhân tố nhà quản trị. Nội dung chính trong quản trị nhân sự gồm có những công việc hoạch định tài nguyên nhân sự, phân tích công việc, tuyển dụng nhân sự, đào tạo nhân sự, đánh giá vả đãi ngộ nhân sự. Ngoài ra tót tắt cũng nêu lên những vấn đề cơ bản về quản trị nhân sự, một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị. Cho ta hiểu được về quản trị nhận sự như khái niệm, bản chất, chức năng của quản trị nhân sự và nêu lên những nội dung công việc cần phải thực hiện. Trê n cở sở lý luận của chương 1, chương 2 đi vào nghiên cứu và phân tích thực trạng của công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài.
34 Chương 2 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN 2.1. Giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 2.1.1.1. Lịch sử hình thành Công ty trách nhiệm hữu hạn Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn là doanh nghiệp tư nhân được cấp phép hoạt động theo giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên. Mã số doanh nghiệp số: 0310942579 do Sở Kế Hoạch Và Đầu Tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp đăng ký lầm đầu ngày 24/ 6/ 2011 đăng ký thay đổi lần thứ 1: ngày 02 tháng 8 năm 2011. Tên công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN. Tên công ty bằng tiếng nước ngoài: SAIGON DENTAL SMILE DENTISTRY COMPANY LIMITED. Tên công ty viết tắt: SAIGON SMILE DENTISTRY CO.,LTD Địa chỉ và trụ sở chính: 72- Đường D2- Phường 25-Quận Bình Thạnh - Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: 08. 66767468 Fax: 08. 66767468 Email: saigonsmile Website: saigonsmile.net Vốn điều lệ: 1.500.000.000 đồng Công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn có tư cách pháp nhân, có quyền và nghĩa vụ theo luật định đã được nhà nước đã quy định. Ngoài lĩnh vực được hưởng quyền và thực hiện nghĩa vụ ra trong lĩnh vực kinh doanh thì công ty tự chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của mình trong số vốn mà công ty đã đăng ký và tự quản lý công ty và hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh phòng khám và phân phối trang thiết bị y tế và một số ngành khác mà công ty đã đăng ký theo luật doanh
35 nghiệp, đồng thời tự chịu trách nhiệm về bảo toàn và phát triển vốn của mình và làm nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. 2.1.1.2. Quá trình phát triển Công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn được thành lập được 2 năm là Công ty kinh doanh về lĩnh vực chuyên khoa khám và điều trị răng hàm mặt ngoài ra công ty còn kinh doanh một số lĩnh vực khác như buôn bán các sản phẩm, trang thiết bị trong lĩnh vực y tế. Tuy mới thành lập những công ty cũng đã gặt hái được một số thành công nhất định và cũng đang dần khẳng định được vị thế nhất định trên thị trường. Thương hiệu Công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn hiện nay được biết đến với những hoạt động khám và điều trị răng và làm răng thẩm mỹ ngoài ra còn được biết đến là một nhà cung cấp các máy móc và các dụng cụ trong lĩnh vực y tế Công ty không chỉ cung cấp một số lượng đáng kể thiết bị y tế cho các bệnh viện, Trung tâm y tế, Trường đại học và viện nghiên cứu tại Việt Nam mà còn là nhà cung cấp các thiết bị cho các nhà cung cấp thứ cấp tại thị trường Việt Nam. Bên cạnh quá trình phát triển kinh doanh công ty luôn chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự tạo thành một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Đối với việc phát triển các chi nhánh phòng khám chuyên khoa thì công ty đã có những chiến lược xây dựng một hệ thống các phòng khám trên địa bàn thành phố thành những địa điểm đáng tin cậy trên thị trường để khách hàng an tâm khi đến điều trị tại các trung tâm của công ty. Để làm được điều này thì công ty phải có một đội ngũ bác sĩ giầu kinh nghiệm có tay nghề chuyên môn cao để phục khách hàng tốt nhất. Với những lỗ lực phát triển không ngừng, Công ty TNHH Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn đã ngày càng có tầm ảnh hưởng trong lĩnh vực cung cấp thiết bị y tế tại thị trường Việt Nam nói chung và ở thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. Do vậy hiện nay có một số hãng cung cấp thiết bị đã hợp tác với Công ty để phân phối sản phẩm.
36 Qua quá trình hình thành và phát triển từ năm 2011 đến nay tuy chưa phải là một thời gian dài nhưng Công ty cũng đã hiểu được phần nào yêu cầu của ngành y tế Việt Nam trong giai đoạn hiện nay và trong tương lai. Để từ đó lựa chọn trang thiết bị y tế phù hợp với từng tuyến trong cả nước hay trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn. 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động Công ty đã chọn lọc một số ngành nghề kinh doanh có hiệu quả để đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, đến thời điểm hiên nay công ty đã đăng ký các hạng mục hoạt động kinh doanh sau: - Hoạt động của các phòng khám đa khoa, chuyên khoa và nha khoa chi tiết: phòng khám chuyên khoa răng hàm mặt (trừ lưu trú bệnh nhân) đây là hoạt động kinh doanh chính của công ty, thời gian qua công ty có đầu tư mở thêm 2 chi nhánh trên địa bàn thành phố. Doanh thu từ hình thức kinh doan này chiếm 70% trên tổng doanh thu của công ty. - Kinh doanh xuất nhập khẩu trang thiết bị y tế phân phối tại thị trường trong nước. - Phân phối các trang thiết bị y tế cho phòng khám, bệnh viện, đại lý bán lẻ trong cả nước. + Ngoài ra công ty còn kinh doanh thêm các dịch vụ như: - Công ty có thể tư vấn cho khách hàng có nhu cầu muốn thành lập phòng khám lắp đặt trang thiết bị y tế trọn gói. - Dịch vụ sử chữa máy nha khoa thay thế bảo trì trang thiết bị y tế - Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác + Những ngành nghề đăng ký kinh doanh trong lĩnh vực y tế ra công ty còn đầu tư góp cổ phần với công ty khác để đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, tăng nguồn thu cho công ty.
37 +Tận dụng nguồn nhân lực và phương tiện hiện có tại công ty còn đăng ký thêm các dịch vụ dưới đây. -Vận tải hàng hóa bằng đường bộ. - Bốc xếp hàng hóa - Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải. - Cho thuê xe. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy hoạt động của công ty Giám đốc Phòng xuất Phòng kế Phòng Phòng kỹ nhập khẩu toán kinh doanh thuật CS 1: PK CS 2: PK Chuyên khoa Chuyên khoa răng hàm mặt răng hàm mặt Nguồn: Phòng kinh doanh 2.1.3.2. Cơ cấu tổ chức nhân sự + Giám đốc: là người đại diện cho công ty trước pháp luật và tập thể cán bộ công nhân viên để quản lý và điều hành các hoạt động của công ty theo đúng chế độ chính sách nhà nước, lập ra mục tiêu, phương hướng kinh doanh lâu dài cho công ty.
38 - Chỉ đạo mọi hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm trước cơ quan chủ quản về tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. - Là người có quyền hạn cao nhất về quản lý các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và tại các cơ sở của công ty. + Chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ bao gồm: - Tuyển dụng tuyển chọn, đào tạo và tiếp nhận. - Chỉ đạo kết quả các hoạt động với các đơn vị kinh kế khác. - Ký hợp đồng kinh kế, hoạt đông đầu tư mở rộng mạng lưới phân phối. + Phòng kinh doanh: giúp giám đốc trong lĩnh vực xậy dựng chiến lược phát triển kế hoạch kinh doanh, kế hoạch giá thành, xậy dựng chiến lược thị trường. Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm, theo dõi các thông tin thị trường, bán hàng, hợp đồng bán hàng Ngoài ra còn có nhiệm vu thống kê kế hoạch báo cáo kế quả bán hàng trong kỳ, lên kế hoạch mua hàng cho kỳ sau, điều động vận chuyển hàng hóa đến cho khách hàng đảm bảo đúng thời gian và số lượng hàng hóa. + Phòng kỹ thuật: hỗ trợ cho giám đốc về công tác kỹ thuật lắp đặt thi công lắp giáp và giao nhận hàng hóa. + Phòng kế toán: tổ chức hoạt toán, thống kê hạch toán kế toán theo đúng chế độ pháp lệnh thống kê kế toán nhà nước. - Hỗ trợ giám đốc về tài chính của công ty, thu chi tài chính theo đúng quy định của bộ tài chính và các văn bản pháp quyền của nhà nước có liên quan. - Hoạch toán phân tích tình hình tài chính của công ty. -Thực hiện công tác báo cáo theo quy định yêu cầu công tác của ban lãnh đạo. - Bảo quản lưu trữ chứng từ, hồ sơ ấn chỉ của công ty theo quy định. - Theo dõi thực hiện thanh toán hợp đồng kinh tế.
39 + Ngoài ra Tham mưu cho Giám đốc về công tác tổ chức bộ máy cho công ty, sử dụng hợp đồng theo nhu cầu công việc, giải quyết các chế độ chính sách cho người lao động. - Thực hiện các công tác hành chính và quản lý phương tiện làm việc, tài sản của công ty. - Đề xuất với ban giám đốc thực hiện và giải quyết chính sách đối với cán bộ công nhân viên tuyển dụng, đề bạt, đào tạo bồi dưỡng, sa thải lao động theo quy định. + Phòng nhập khẩu: có nhiệm vụ chịu trách nhiệm về một mặt hàng từng chủng loại, tìm nguồn hàng từ các nước trên thế giới như tìm hiểu về các chủng loại, mẫu mã, giá cả của các nhà cung cấp so sánh có phù hợp với khả năng của người khách hàng hay không sau đó lên kế hoạch báo cáo lên cho Giám đốc. - Liên hệ với nhà cung cấp đàm phán để ký hợp đồng nhập khẩu. - Giúp giám đốc làm thủ tục pháp lý nhập khẩu theo hiến pháp. + Nhận xét Bộ máy của công ty được bố trí theo cơ cấu trực tiếp- chức năng. Đặc điểm của cơ cấu này là điều hành theo phương pháp mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định đưa ra đến các phòng ban triển khai thực hiện. Vì công ty là doanh nghiệp vừa và nhỏ nên áp dụng và bố trí theo cơ cấu này là hợp lý, trách được sự cồng kềnh. Giải quyết công việc theo hệ các chi nhánh cho phép phân công lao động theo tính chất công việc, từng phòng ban phụ trách từng mảng vấn đề, đồng trực tiếp điều hành hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, thực hiện công việc chịu sự chi phối của cấp trên, do vậy không tạo được tính linh hoạt cho cấp dưới trong công việc.
40 2.1.4. Tình hình hoạt động của công ty năm 2011 + Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty năm 2011 Bảng 2.1: Doanh thu của công ty 2011 Đơn vị tính: Đồng STT TÊN CHỈ TIÊU GIÁ TRỊ 1 Tổng doanh thu 1.685.763.456 2 Thuế và các khoản giảm trừ 193.693.912 3 Doanh thu thuần 1.492.069.544 4 Giá vốn hàng bán 978.832.404 5 Lãi gộp 513.323.140 6 Chi phí kinh doanh 362.129.631 7 Lợi nhuận trước thuế 151.193.509 8 Lợi nhuận sau thuế 113.395.132 Nguồn: phòng kế toán Tro ng đó: Doanh thu thuần = Tổng doanh thu – Thuế và các khoản giảm trừ Lãi gộp = Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán CP kinh doanh = CP mua hàng + CP bán hàng + CP quản lý DN LN trước thuế = LN thuần từ hoạt động kinh doanh + LN từ hoạt động tàichính + LN từ hoạt động bất thường Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp Lợi nhuận sau thuế = Lợi nhuận trước thuế - Thuế thu nhập doanh nghiệp Thuế thu nhập doanh nghiệp = Lợi nhuận trước thuế * 25%
41 + Về doanh thu: qua bảng 2.1 có thể thấy kết quả kinh doanh của công ty ta có thể thấy được doanh thu trong năm vừa qua là chưa cao, nhưng có thể thấy được là bước đầu là rất có khả quan và có triển vọng mặc dù công ty mới thành lập nhưng ban đầu có thể thấy được tổng doanh của công ty trong năm vừa qua đạt 1.685.763.456 (triều đồng) đó là những lỗ lực kinh doanh mà công ty đạt được trong năm vừa qua. + Chí phí: về chi phí có thể thấy là chí phí cho hoạt động kinh doanh ban đầu là rất cao do công ty mới thành lập nên phải chi các khoản như đặt cọc mặt bằng mua sắp thiết bị văn phòng các catologe quảng cáo maketing vì vậy các khoản chi phí cho kinh doanh ban đầu là rất lớn, các khoản chi này dự kiến năm tới có thể giảm so với năm đầu. + Lợi nhuận: trong năm vừa qua có thể thấy rằng lợi nhuận của từ hoạt động kinh doanh sau khi đã trừ đi tất cả các khoản chi phí cũng đã đem công ty một khoản doanh thu không hề nhỏ. Mặc dù mới thành lập còn gặp nhiều khó khăn doanh thu chưa cao nhưng có thể thấy rằng trong thời buổi kinh tế khó khăn như hiện nay thì việc tạo nhuận để đem về cho công ty là vô cùng khó khăn, nhưng nhìn vào bảng doanh thu năm vừa qua sau khi trừ đi các khoản chi phí còn lại là 113.395.132 (triệu động) đó là một tín hiệu mừng cho các doanh nghiệp mới thành lập như công ty. + Nhân xét Trong điều kiện kinh tế khó khăn, dưới sự cạnh tranh của các công ty cũng như các doanh nghiệp khác, nhưng với kinh nghiệp cũng như trình độ của Giám đốc và đội ngũ nhân viên đã giúp công ty vượt qua khó khăn để giúp doanh nghiệp tăng doanh thu và lợi nhuận. Trong giai đoạn khó khăn này, công ty cũng gặp chút khó khăn về công việc, nhưng với đội ngũ nhân viên có năng lực đã tìm kiếm được những khách hàng lớn cho công ty, như cung cấp toàn bộ thiết bị máy móc các trang thiết bị cho phòng khám Nha Khoa Tú Ngọc, Nha Khoa Việt Phát .và một số các phòng khám và một số hàng bán lẻ trên toàn thành phố.
42 2.2. Thực trạng quản trị nhân sự hiện nay tại công ty 2.2.1. Tình hình sử dụng nhân sự hiện nay tại công ty 2.2.1.1. Lực lượng lao động Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực Năm 2011 Chỉ tiêu đến nay + Số lượng lao động 26 - Lao động trực tiếp 15 - Lao động gián tiếp 11 + Trình độ - Trên đại học 3 - Đại học 8 - Trung cấp 9 - Sơ cấp 6 + Giới tính - Nam 17 - Nữ 9 Nguồn: Phòng kế toán Vì là công ty kinh doanh, công việc luôn bận rộn nên công ty luôn cần lưc lượng lao động dồi dào để phục vụ cho quá trình kinh doanh của minh. Vì vậy, công ty phải tuyển thêm nhân viên, do vậy lực lượng lao động tăng lên gây khó khăn trong vấn đề quản lý nguồn nhân lực trong công ty.
43 Mặt khác, do phải tuyển dụng thêm lao động, công ty phải bỏ ra một khoản chi phí tuyển dụng và chi phí này được tính vào chi phí nhân công trực tiếp. Vì vậy ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty, đây là một trong những khó khăn của công ty vì vậy mà công ty phải có biện pháp làm sao để giảm chi phí một cách tốt nhất. 2.2.1.2. Xét theo vai trò lao động - Lao động trực tiếp của công ty chiếm tỷ trọng lớn trong số lao động của công ty là chiếm 57% số lượng lao động trực tiếp này có sự thay đổi không ổn định so với năm 2011 thì hiện nay nhân sự đang có sự tăng lên . - Nguyên nhân tăng là do công ty hiện nay có mở thêm các chi nhánh vì vậy mà công ty phải tuyển thêm nhân sự l àm việc tại các chi nhánh - Số lao động gián tiếp của công ty hiện nay chiếm 43% tập chung ở các bộ phận văn phòng công ty và ở các cấp quản lý tại các cơ sở. 2.2.1.3. Trình độ nhân sự Số lượng nhân viên ở công ty có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 28,6% và thường giữ các vị trí lãnh đạo từ cấp cao đến lãnh đạo cấp cơ sở. Ta có thể thấy được bộ máy hoạt động của công ty là 100% là tốt nghiệp đại học và trên đại học trở lên đây chính là nhân tố ảnh hưởng tích cực đến hoạt động kinh doanh của công ty. Ban lãnh đạo của công ty 100% là tốt nghiệp các trường đại học có danh tiếng trong nước như đại học Y Dược Tp. HCM, học viện Quân Y 103 vì vậy họ rất phù hợp với việc quản lý điều hành kinh doanh trong lĩnh vực y tế, ty nhiên do ban lãnh đạo là những đội ngũ y bác sĩ nên trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh liên quan tới lĩnh vực kinh tế thì còn nhiều mặt hạn chế trong việc quản lý nhân sự hay hoạch định chiến lược kinh doanh. Còn nhân viên có trình độ trung cấp chiếm một lượng tương đối cao trong tổng số nhân viên trong công ty. Qua bảng 2.2 ta thấy được số lượng nhân viên có trình độ đại học và trên đại học tăng dần và nhân viên có trình độ trung cấp, sơ cấp đang có xu hướng giảm dần
44 nguyên nhân là do tình hình duy thoái kinh tế các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh công ty phải cắt giảm nhân viên không cần thiết chỉ giữ lại những lao động chủ chốt cần thiết để duy chì hoạt động công ty và ở tại các cơ sở. 2.2.1.4. Xét theo giới tính Nói chung nhân viên nam chiếm tỷ trọng lớn trong công ty chiếm 65% nhân viên nam chủ yếu là các đội ngũ bác sĩ, các cấp quản lý cơ sở, nhân viên phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật. Còn nhân viên nữ trong công ty chiếm tỷ trọng ít hơn 34% thường là nhân viên gián tiếp tập chung ở nhân viên văn phòng, tại các cở sở chi nhanh thì nhân viê n nữ chiếm chủ yếu ở các vị trí phụ tá.trợ thủ cho bác sĩ. 2.2.1.5. Độ tuổi lao động Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi của công ty Khoảng tuổi Tổng số Phần trăm (%) 20 – 30 12 46 % 31 – 40 8 31 % 41- 50 3 11 % Trê n 50 3 11 % Tổng 26 100 % Nguồn: Phòng kế toán Qua bảng 2.3 số liệu ta thấy nhân viên của công ty phần lớn là nhân viên trẻ chủ yếu là độ tuổi dưới 30. Đây là độ tuổi mà sức khỏe nhân viên tương đối dồi dào và sung sức, phù hợp với công việc kinh doanh của công ty. Đây chính là điều kiện góp phần tăng hiệu quả kinh doanh của công ty.
45 Bên cạnh đó, số lao động ở độ tuổi 30–40 chiếm 31% nhưng họ là những người có trình độ, dầy dạn kinh nghiệm. Họ là đội ngũ lao động chính, có năng lực, trình độ chuyên mô cao, do vậy trong công việc họ là lực lượng chủ chốt. Nhóm tuổi từ 51 tuổi trở lên chiếm 11% những người do đủ năm về hưu ở bệnh viện nhà nước nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục là việc và họ đi ra làm việc ngoài giờ tại các phòng khám tư nhân. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả quản trị nhân sự của công ty. Tóm lại, sự đan xen giữa các lao động trong công ty là cần thiết, luôn có sự bổ sung lẫn nhau giữa kinh nghiệm và sức khỏe của nhân viên. 2.2.2. Công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty Để có được đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn cao, cần phải thực hiện tốt công tác tuyển dụng vì m ục tiêu của công ty đặt ra là tăng chất lượng tuyển dụng chứ không đơn thuần là tăng số lượng lao động. Tăng chất lượng lao động đồng nghĩa với việc tuyển người đúng chỗ, đúng công việc, để nhân viên có thể phát huy mọi khả năng của mình, hoàn thành tốt mọi công việc được giao, giúp công ty đạt được mục tiêu đã đề ra. Điều này được thể hiện qua bảng biểu 2.3, ta thấy rằng số lượng nhân sự được tuyển có trình độ tương đối cao, cụ thể như số lượng lao động có trình độ đại học và trung cấp chiếm tỷ trọng rất cao trong công ty. Hiện nay công ty đang tiến hành tuyển dụng nhân sự bằng hình thức phỏng vấn trực tiếp các ứng viên, trước khi được nhận làm việc tại công ty thì phải trải qua các bước tuyển dụng sau: Bước 1: Xác định công việc và nhu cầu tuyển dụng Đây là công việc của các cấp quản lý cơ sở chi nhánh của công ty và một các phòng ban ở trụ sở chính của công ty có nhiệm vụ cố vấn cho ban lãnh đao trong công tác tuyển chọn nhân sự, tuyển chọn nhân viên kịp thời và các khâu thiết hụt để ôn định tổ chức.
46 Căn cứ vào nhiệm vụ và công việc cụ thể và tình hình kinh doanh của công ty từ đó công ty sẽ đề ra các tiêu chuẩn cần thiết cho công tác tuyển dụng là: chuyên môn, nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe . Bước 2: Thông báo nhu cầu cần tuyển dụng nhân sự Thông báo tuyển dụng nhân sự được dán ở bảng thông báo trước cổng ở các trụ sở tại các đơn vị cần tuyển dụng ngoài ra còn gián thông báo trên bảng thông báo trong nội bộ công ty. Đối với những vị trí quan trọng thông báo được đăng tải trên báo. Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ Các cấp quản lý tại các cở sở sẽ tổ chức thu nhận hồ sơ, nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên để bỏ những ứng viên không đạt yêu cầu đã đề ra, nhằm giúp cho công ty giảm chi phí cho các quá trình tuyển dụng nhân sự ở các bước tiếp theo. Bước 4: Tổ chức phỏng vấn Công ty chỉ tiến hành phỏng vấn các ứng viên đạt yêu cầu về hồ sơ, tham gia phỏng vấn là một hội đồng xét tuyển gồm các trưởng phòng hoặc trưởng đơn vị nơi cần tuyển nhân viên và một số đại diện của các phòng ban liên quan. Bước 5: Tổ chức khám sức khỏe Các ứng viên sau khi vượt qua việc phỏng vấn thì phải kiểm tra sức khỏe do công ty tổ chức hoặc các ứng viên tự đi khám sức khỏe tại các bênh viện, nếu ai không đủ sức khỏe sẽ bị loại. Bước 6: Thử việc Các ứng viên đạt tiêu chuẩn sẽ được thử việc trong vòng 1 tháng trong thời gian này nhân viên không được hưởng bất kỳ một khoản phụ cấp nào của công ty như ăn trưa, nghỉ mát, bảo hiểm Đồng thời sẽ có một số quyền sổ theo dõi thử việc ghi lại các công việc được giao và những đánh giá. Trong quá trình thử việc, người nhân viên sẽ được giao nhiều nhiệm vụ khác nhau, đồng thời chỉ huy trực tiếp
47 có trách nhiệm hướng dẫn cũng như kiểm tra mọi mặt xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu công việc hay không, khả năng giải quyết các công việc đó đến đâu, ý thức chấp hành kỷ luật như thế nào? Kết thức quá trình thử việc được đánh giá tốt hay là không tốt nếu hoàn thành tốt nhiệm vụ sẽ được ký hợp đồng lao động. Bước 7: Ra quyết định Giám đốc là người cuối cùng ra quyết định tuyển dụng lao động hợp đồng lao động chính thức sẽ được ký kết giữa giám đốc và người lao động. 2.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự Để sử dụng nhân viên một cách hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh, cũng như để lắm bắt được sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nhân sự. Nhân thức đúng đắn được vấn đề này công ty đã có những quan tâm nhất định như sau: 2.2.3.1.Đào tạo nhân sự Những nhân viên có trình độ chuyên môn cao là một nhân tố quý của quá trình sản xuất kinh doanh nói chung, nó quyết định việc thực hiện mục tiêu của quá trình kinh doanh, vì vậy phải thường xuyên đào tạo và đào tạo lại nhân sự. Mục đích của việc đào tạo nhân sự trong công ty là nhằm khác phục các tồn tại, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên, tạo ra đội ngũ nhân viên có chất lượng chuyên môn cao, sử dụng lợi thế cạnh tranh thông qua việc sử dụng nguồn nhân lực. Trong quá trình đào mỗi cá nhân sẽ được bù đắp những thiếu sót trong kiến thức chuyên môn và được truyền đạt thêm các kiến thức, kinh nghiệm mới, được mở rộng tầm hiểu biết để không những hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thay đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc.
48 Do xác định được tầm quan trọng của công tác này nên công ty thường xuyên tiến hành công tác đào tạo và đào tạo lại nhân sư, đặc biệt là công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên. - Dưới đây là trình độ nhân viên trong công ty. Bảng 2.4: Tổng hợp chung năm 2012 Lao động Số lượng Phần trăm (% ) - Trên đ ại học 3 11% - Đại học 8 31% - Trung cấp 9 35% - Sơ cấp 6 23% Tổng số lao động 26 100% Nguồn: Phòng kế toán Bảng 2.5: Đội ngũ lãnh đạo Giám đốc QL. Cơ sở 1 QL Cở sở 2 Tổng 01 01 01 Trì nh độ chuyên môn Bs. Răng Bs. Răng Bs. Răng Hàm Mặt Hàm Mặt Hàm Mặt Đại học 01 01 01 Nguồn: Phòng kế toán Việc đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty đã được ban Giám đốc đưa ra ngay từ những ngày đầu mới thành lập và được tổ chức theo cách dưới đây. Đối với những các bộ có trình độ cấp cao, công ty vẫn cử đi học các lớp tập huấn để họ có thể lắm vững được chủ trương của nhà nước nói chung và của ngành y tế nói riêng, để nâng cao nghiệp vụ chuyên môn và cách quản lý sao cho phù hợp
49 với sự phát triển của đất nước nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty trong tương lai. Đối với đội ngũ nhân viên việc tại trong công ty, do kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh còn nhiều hạn chế công ty trực tiếp cử người có trình độ truyền đạt lại kinh nghiệm cho họ, hoặc cử họ đi học những lớp ngắn hạn để nâng cao chuyên môn nghiệp vụ. Đối với các nhân viên tại chi nhánh là trợ thủ nha khoa, phụ tá cho bác sĩ đa số là mới ra trường chưa có kinh nghiệm thực tế. Vì vậy mà công ty có biện pháp đào tạo tại chỗ cho họ, cử người đã có kinh nghiệm làm việc cùng họ kèm cặp chỉ dẫn trong thời làm việc cùng họ để cho họ làm quen với công việc và cách thức làm việc tại công ty. Ngoài khả năng đào tạo tại công ty ra thì còn một số các bộ công nhân viên muốn nâng cao tay nghề chuyên môn nghiệp vụ thì công ty vẫn tạo điều kiện giúp đỡ họ đi học thêm để sau này dễ dàng hơn trong công việc. Những chi phí đào tạo thì nếu như công ty cử đi hoặc thuê ngoài về thì công ty sẽ trích từ quỹ ra. Còn đối với những nhân viên nào mà muốn đi học ngoài thì công ty tạo điều kiện về mặt thời gian còn kinh phí thì họ phải tự bỏ ra. Sau thời gian được đào tạo họ có thể giúp rất nhiều cho công ty về mọi mặt, giúp doanh thu của doanh nghiệp tăng lên rõ rệt. 2.2.3.2. Phát triển nhân sự Trong thời gian từ khi thành lập công ty cho tới nay về việc hoạch định nhân sự của công ty có sự thay đổi nhỏ. Triển khai đề án thực hiện công tác cán bộ và luân chuyển cán bộ công ty quản lý cũng như việc tập trung nhận xét, đánh giá nhân viên, phát hiện nhân viên có năng lực, trình độ, trên cơ sở đó lập phương án hoạch định sắp xếp và phát triển nhân sự. + Năm 2011 đến nay thì công ty có những thay đổi nhân sự như sau:
50 - Tại cở sở 1 công ty đã cho nghỉ việc 01trưởng phòng cấp quản lý, cho thôi việc 06 phụ tá, 02 trợ thủ nha khoa, 01lễ tân, 2 bác sĩ. Tại cở sở 2 của công ty thì công ty có sự thay đổi về mặt nhân sự cho nghỉ việc 05 phụ tá, 01 trợ thủ, 01 lễ tân. Tại trụ sở chính của công ty thì công ty có sự thay đổi cho nghỉ việc 01 kế toán, thôi việc 01 bác sĩ. 01 phụ tá. + Nguyên nhân của việc cho nghỉ việc cấp quản lý là do điều hành kém, trình độ chuyên môn kém, dẫn tới buông lỏng trong quản lý không hoàn thành được nhiệm vụ cấp trên giao. + Nguyên nhân cho nghỉ việc phụ tá, trợ thủ là do không chấp hành tốt nội quy của công ty, tinh thần ý thức trách nhiệm kỷ luật kém không có ý thức học hỏi về chuyên môn. + Mọi sự đề bạt cất nhắc cũng như cho thôi việc đều được các nhân viên trong công ty góp ý ủng hộ. 2.2.4. Đại ngộ đối với người lao động Vấn đề tạo động lực cho người lao động là một trong những vấn đề rất quan trọng trong việc kích thích người lao động, vấn đề trả lương thưởng cho người lao động (nhân viên) là rất quan trọng, nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả trong kinh doanh của công ty. + Chế độ về tiền lương Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lương bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lương nhằm duy trì, củng cố lực lượng lao động làm việc tại công ty bởi đối với người lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lương thì tiền lương là mối quan tâm hàng ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lương cho người lao động bởi dù
51 doanh nghiệp có tuyển chọn được đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, được bố trí vào vị chí thích hợp nhưng chính sách lương bổng không phù hợp làm cho người người lao động lo lắng về cuộc sống của họ không được ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao.Việc tuyển dụng được những người phù hợp vào làm việc tại công ty đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân được họ lại là điều khó hơn. Để làm được điều này cần tạo ra các chính sách về lương bổng đãi ngộ chính sách ưu tiên và khuyến khích khác. Hiểu rõ vấn đề này, công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn sử dụng tiền lương không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động mà còn thông qua việc trả lương để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của người lao động. Do công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lương khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích nhân viê n l àm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. + Công ty áp dụng các hình thức trả lương sau: Lương theo thời gian được áp dụng đối với tất cả các nhân viên trong công ty. Để trả lương chính xác, kế toán căn cứ vào số ngày làm việc thực tế thể hiện trên bảng chấm công và hệ số lương của từng người để tính toán nên lương theo thời gian được tính như sau: TL = (Hs + Pc) x M x N TL: Tiên lương thực tế phải trả cho nhân viên Hs: Hệ số lương Pc: Phụ cấp M: Mức lương tối thiểu hiện hành (1.050.000 đồng) N: Ngày công thực tế. Ví dụ: một người có hệ số lương là 2.4 thì tiên lương một tháng là: 1050.000 x 2.4 = 2.520.000 đồng (Tiền lương tối thiểu Nhà Nước quy định là: 1050.000 đồng)
52 + Chính sách thưởng của công ty Ngoài phần lương chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích người lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa những nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận được tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì người lao động là nhân tố quyết định của quá trình kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thưởng cho các bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thưởng, đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. + Ngoài ra, công ty còn khen thưởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau: - Khen thưởng cá nhân tập thể hoàn thành tốt công viêc. - Khen thưởng nhân dịp các ngày lễ trong năm. - Vào ngày tết âm lịch công ty thưởng cho nhân viên 1 tháng lương cơ bản. - Đối với những người mới vào làm chưa đủ 1 năm thì công ty không thể thưởng 1 tháng lương cơ bản được mà dựa vào những tháng nhân viên đó làm việc tại công ty để tính tiền thưởng. + Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của nhân viên tại trụ sở chính của công ty thì hiện nay đang áp dụng theo đúng quy định hiện hành của nhà nước (8 giờ/ ngày, 40 tiếng/ tuần) sáng từ 8h – 12h chiều 14h – 18h Tại các cở sở chi nhánh của công ty thì thời gian làm việc của các nhân viên được áp dụng như sau: sáng 8h -12h, chiều 14h – 20h. Theo quy định của nhà nước một ngày làm việc không quá 8 tiếng, Vì vậymà công ty đã áp dụng tính như sau: Một ngày 1 nhân viên làm đủ 8h kể từ tiếng thứ 8 trở đi thì công ty tính vào thời gian làm thêm.
53 Thời gian nghỉ ngơi tại công ty cũng được áp dụng theo quy định của nhà nước. Sau khi làm việc đủ 12 tháng trong 1 năm thì sẽ được hưởng chế độ nghỉ phép năm. Hiện nay là 8 ngày phép. đối với nghỉ cá nhân, kết hôn, con kết hôn, gia đình có tang đều được nghỉ theo quy định của nhà nước. Như vậy, công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn đã thực hiện đầy đủ quy định của nhà nước về thời gian làm việc và nghi ngơi cho nhân viên. + Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với các nhân viên theo đúng quy định hiện hành của nhà nước. Bảng 2.6: Tình hình thu nhập của nhân viên trong công ty Đơn vị tính: Đồng Năm 2012 Các chỉ tiêu (đồng/người/tháng ) + Cấp quản lý - Lương bình quân 7.000.000 + Bác sĩ - Lương bình quân 10.000.000 + Nhân viên - Lương bình quân 3.050.000 Nguồn: Phòng kế toán Căn cứ vào bảng số liệu 2.6 ta thấy thu nhập bình quân của một nhân viên là 3.050.000 triệu đồng/ người/ tháng. Đối với bắc sĩ là 10.000.000 triệu đồng/ người/ tháng, điều này cho thấy công ty làm ăn có uy tín, luôn dữ được mối quan hệ làm ăn với đối tác và luôn tìm kiếm khách hàng mới.
54 Mức thu nhập bình quân từ cấp quản lý đến cấp nhân viên với mức thu nhập trong tháng như vậy cũng chưa khẳn cao. Do duy thoái kinh tế doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn trong kinh doanh, vì vậy đây là một trong những nguyên nhân làm ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của nhân viên. Trước tình hình khó khăn như hiện này thì ban lãnh đạo của công ty đã vạch ra các hình thức kinh doanh mở rộng thị trường trong tương lai, hạn chế những khoản thu chi không cần thiết để đảm bảo kinh phí hoạt động công ty và đảm bảo thu nhập của nhân viên để họ an tâm làm việc và cùng chung tay ngánh vác vượt qua thời kỳ khủng khoảng hiện nay. 2.2.5. Đánh giá việc quản trị và sử dụng lao động của công ty Qua thời gian khảo sát thực tế, kết hợp với quá trình phân tích tình hình nhân sự tại công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn đã biết áp dụng nhiều biện pháp quản lý mang lại những kết quả đáng kể. Việc tuyển dụng và đào tạo, khuyến khích người lao động đã được công ty quan tâm làm cho hiệu quả sử dụng nhân sự ở công ty tăng lên. Song bên cạnh những điểm đã đạt được, vẫn còn tồn tại một số ít mặt hạn chế, tôi xin manh dạn đánh giá như sau: 2.2.5.1. Những thuận lợi Công ty đã đạt được kết quả trên là nhờ sự cố gắng của toàn bộ ban lãnh đạo cũng như đội ngũ cán bộ nhân viên của công ty đã làm việc hết mình để phục vụ lợi ích của công ty cũng như lợi ích của chính mình. Cơ cấu tổ chức một số thay đổi đáng kể và dần hoàn thiện hơn nhằm phù hợp hơn với nên kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của đất nước. Hiện nay công ty đã tạo cho mình thế đứng trên thị trường và là một trong những công ty đạt doanh thu cao, và thu nhập bình quân đầu người cao. Bộ máy lãnh đạo cà các phòng ban trong công ty ngày càng phát huy tốt chức năng nhiệm vụ, ý thức kỷ luật và trách nhiệm luôn luôn được đánh giá tốt. Công ty đã phát huy được sự hợp tác giữa các cá nhân trong công việc, giữa cấp dưới với cấp trên, qua đó chất lượng công việc ngày càng cao.
55 Ban lãnh đạo có chủ trương, đường lối điều hành công ty một cách hợp lý, thức đẩy nhân viên nhiệt tình trong công việc của mình để thu lợi nhuận cao nhất cho công ty. Có sự phân công, công việc cụ thể rõ rang do đó ban lãnh đạo luôn lắm vững tình hình kinh doanh cũng như những tình huống bất ngờ xẩy ra để kịp thời chỉ đạo xử lý. Có chủ chương, chính sách phát triển kinh doanh đúng đắn, quan tâm đến việc đầu tư đổi mới máy móc công nghệ hàng năm năng suất lao động được cải thiện đáng kể, tạo tiền đề cho sự phát triển trong toàn công ty. + Đội ngũ nhân viên Đội ngũ nhân viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao, do đó chất lượng phục vụ tốt tạo được uy tín với khách hàng. Các nhân viên trong phòng ban được trang bị các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ vũng vàng, xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sát với thực tế, thực sự là cánh tay đắc lực của ban lanh đạo. Cán bộ công nhân viên trong công ty đều hài lòng vì sự phát triển của công ty, quyết tâm tiềm kiếm khách hàng mới ký được hợp đồng lớn cho công ty nhằm thu lợi nhuận. + Công tác tổ chức lao động Công tác tổ chức lao động được tổ chức linh hoạt và hợp lý, đảm bảo số lượng nhân viên phục vụ kịp thời kế hoạch kinh doanh. Đặc biệt, có những thời điểm tình hình kinh doanh biến động đã có sự điều phối lao động thích hợp, đảm bảo không gây ảnh hưởng tới tiến trình kinh doanh. Bộ phận lao động gián tiếp được bố trí phù hợp với công việc, hạn chế được tình trạng dư thừa lao động ở các phòng ban, do đó hiệu quả lao động tăng lên rõ rệp.
56 + Công tác đời sống Điều kiện làm việc cho nhân viên được cải thiện, thu nhập bình quân ổn định, tạo sự an tâm làm việc cho người lao động tận tâm và có trách nhiệm với công việc. Quan tam đầy đủ tới công tác tinh thần cho nhân viên trong công ty bằng nhiều hình thức khác nhau, thăm hỏi động viên nhân viên nhân dịp lễ, tết, ốm đau. Phát động nhiều phong chào thi đua trong công ty như nhân viên có thành tích tốt trong công việc khen thưởng tạo sự khích lệ trong công việc. 2.2.5.2. Những khó khăn Bên cạnh những kết quả đạt được trong thời gian qua, công ty cũng không thể tránh khỏi những thiếu sót, khiếm khuyết trong công tác quản lý công việc, thể hiện ở mặt sau đây: - Những hợp đồng ký kết trước đây thường là nhỏ, lợi nhuận không cao do chưa có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Mối quan hệ giữa các đơn vị cũng như các phòng ban chức năng còn chưa chặt chẽ. - Còn một số các bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn còn non kém, chất lượng làm việc chưa đáp ứng nhu cầu hiện tại của công ty, ý thức trách nhiệm trong công việc chưa cao. - Công tác khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng chưa phát huy được vai trò của mình vì tiền thưởng còn quá ít, chưa có tác dụng kích thích mạnh mẽ tinh thần của nhân viên. - Chiến lược phát triển con người chưa được quan tâm đúng mức, chính sách tuyển dụng đào tạo mới chỉ đáp ứng nhu cầu bức thiết trước mắt, chưa được hoạch định và đầu tư tương xứng với yêu cầu phát triển lâu dài. - Đi sâu vào phân tích công tác quản lý nhân sự trong công ty ta thấy:
57 - Công ty chưa coi trọng việc phân tích công việc, phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, không có cán bộ chuyên trách đảm nhận, không được tiến hành một cách khoa học. Bởi vì đây là một nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự cho nên công tác này chưa được thực hiện tốt sẽ ảnh hưởng đến công tác khác. - Việc nghiên cứu, phân tích công việc chỉ dừng lại ở việc nhìn nhận khách quan bên ngoài và ý kiến chủ quan của người phân tích. Vì vậy nó ảnh hưởng tới việc đánh giá chất lượng công việc, đó chính là việc dẫn đến tình trạng một số nhân viên trong công ty có trình độ chuyên môn nghiệp vụ còn non kém, chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng công việc. - Do công ty chỉ dán thông báo tuyển dụng nhân sự và thông báo trong nội bộ công ty nên có sự hạn chế về tìm kiếm những người có năng lực, trình độ và có tài. -Trong công tác tuyển đụng lao động, công ty thực hiện đầy đủ các bước công tác tuyển dụng nhưng vẫn chưa thực hiện thực sự nghiêm túc, chặt chẽ, điều này làm cho chất lượng tuyển chọn chưa cao. - Đào tạo nhân viên là cần thiết trong thời buổi hiện nay nhưng công ty thực hiện chưa tốt thể hiện việc chi phí bỏ ra đào tạo nhân viên chưa phát huy hiệu quả cao. Nhân viên chỉ tăng trình độ chuyên môn và kinh nghiệm hiểu biết qua công việc, qua thời gian làm việc chứ không được đào tạo một cách cơ bản. - Nói chung công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại các cở sở chi nhánh của công ty nhân viên có trình độ năng lực, có ý thức vươn lên được xem xét đánh giá qua công việc từ đó sắp xếp lên những vị trí quan trọng, còn đối với những nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị loại bỏ theo cơ chế đào thải.
58 2.3.Tóm tắt Chương 2 nêu lên thực về công tác quản trị nhân sự tại công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn, trong đó giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển và lĩnh vực hoạt động của công ty. Mô hình sở hữu hiện nay của thành công ty thuộc công ty trách nhiệm hữu hạn là doanh nghiệp tư nhân công ty được thành lập do sở kế hoạch và đầu tư Thành Phố Hồ Chí Minh cấp phép. Quá trình phát triển cũng ngặt hái được một số thành công nhất đinh vị thế trên thị trường cũng đã dần được khẳng định, lĩnh vực hoạt động mà công ty đăng ký với đăng ký là kinh doanh khám đa khoa, chuyên khoa và nha khoa chi tiết, phòng khám chuyên khoa răng hàm mặt đây là hoạt động kinh doanh chính của công ty ngoài ra công ty còn đăng ký kinh doanh dịch vụ và kinh doanh vận tải hành hóa. Cơ cấu hoạt động của công ty hiện nay theo mô hình trụ sở chính và chi nhánh đơn vị. Trong phần nội dung thực trạng quản trị nhân sự hiện nay của công ty có các nội dung cơ bản là, tình hình sử dụng nhân sự, công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Thực trang hiện nay về công tác quản trị nhân sự tại công ty về tình hình lao động, trình độ giới tính, độ tuổi của lao động từ đó công ty có những kế hoạch để tuyển dụng đào tạo và phát triển nhân sự cho phù hợp với khả năng của mình. Ngoài ra để cho việc công tác quản trị nhân sự được hoàn thiện hơn thì cần phải có công nữa là đãi ngộ nhân sự đây là một trong nhưng yếu tố quan trọng quyết định việc đi hay ở của lao động. Qua phần tìm hiểu về thực trang của công ty rút những đánh giá về thực trang quản trị và sử dụng lao động tại công ty. Từ đó biết được những mặt thuận lợi, những mặt khó khăn những cái công ty làm được và chưa làm được có cái nhìn tổng quan hơn về công tác quản trị nhân sự tại công ty. Trên cơ sở lý luận thực trạng về quản trị nhân sự tại công ty ở chương 1,2 chương 3 sẽ đi vào nghiên cứu đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty Nha Khoa Nụ Cười Sài Gòn.
59 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH NHA KHOA NỤ CƯỜI SÀI GÒN 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ của công ty đề ra trong thời gian tới 3.1.1. Phương hướng Căn cứ vào kết quả đạt được trong thời gian vừa qua, cùng với những điều kiện mà công ty đang có, công ty đã đưa ra phương hướng thực hiện trong thời gian tới như sau: - Tiếp tục dững vững và duy trì thị phần hiện đang có của công ty thực hiện vai trò chủ trương của ban lãnh đạo công ty ngay từ khi mới thành lập ra là xây dựng công ty là một trong những công ty có danh tiếng trên toàn quốc nói chung và thành phố Hồ Chí Minh nói riêng. - Công ty sẽ tham gia ký kết những hợp đồng có giá trị lớn và những hợp đồng quen thuộc trong khu vực và những hợp đồng nhỏ lẻ để bố trí đội ngũ nhân viên tích lũy thêm kinh nghiệm để phục vụ cho công ty ngày càng tốt hơn. - Công ty sắp xếp lại nhân viên, sắp xếp lại bộ máy quản lý, mở thêm các chi nhánh đại diện của công ty ở các vùng lân cận nhằm giúp công ty ngày càng đứng vững trên thị trường. - Đẩy mạnh công tác đầu tư phát triển và hiện đại hóa cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho yêu cầu kinh doanh và tạo dựng nền móng vững chắc cho sự phát triển lâu dài. - Thực hiện việc bảo toàn và phát triển vốn, đổi mới tổ chức kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh và tích tụ lợi nhuận. Bảo đảm an toàn tuyệt đối về con người, tài sản, tiền vốn ổn định doanh nghiệp, bảo đảm việc làm và thu nhập cho người lao động.
60 -Tạo sự chuyển biến trong công tác quản lý lao động, đổi mới cơ chế phân phối tiền lương, tiền thưởng tạo động lực lợi ích nâng cao hiệu quả doanh nghiệp. Đào tạo, xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, điều hành và chuyên môn, nghiệp vụ chuyên sâu. - Nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng cá nhân trong công ty, đặc biệt là các cán bộ quản lý từng bộ phận, với tinh thần vì sự nghiệp vì tính ổn định bền vững và vì sự phát triển của công ty 3.1.2. Nhiệm vụ Căn cứ vào năng lực hiện nay, công ty đã đề ra nhiệm vụ phải đạt được trong thời gian tới như sau: - Doanh thu: 3 tỷ đồng - Tỷ xuất lợi nhuận: 20% Thu nhập bình quân đầu người của nhân viên trong công ty từ 3.500.000đ – 4.000.000 đồng/ tháng, thanh toán lương kịp thời, đúng thời hạn theo thỏa ước lao động. Xây dựng đội ngũ nhân viên có tinh thần trách nhiệm và nâng cao chất lượng lao động. Phải có sự đổi mới tư duy sáng tạo trong quá trình kinh doanh của mỗi nhân viên bằng cách tiếp tục đẩy mạnh công tác đào tạo, tạo ra những chuyển biến thật sự về chất trong đội ngũ nhân viên. Trong thời gian gian tới hoàn thành chỉ tiêu về thu nhập bên cạnh đó nghiên cứu và cải tiến chế độ tiền lương, thưởng nhằm tạo động lực nâng cao năng suất lao động, gắn lợi ích với trách nhiệm và hiệu quả kinh doanh, hạn chế tối đa điều tiết nội bộ, phấn đấu tăng mức thu nhập cho người lao động để họ ổn định cuộc sống gia đình và yên tâm công tác. Tạo điều kiện cho đội ngũ cán bộ công nhân viên phát huy được hết khả năng và năng lực sẵn có, chú trọng tới ý thức của nhân viên như tác phong làm việc.