Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames - Chi nhánh Huế

pdf 119 trang thiennha21 21/04/2022 2441
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames - Chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nghien_cuu_cac_nhan_to_anh_huong_den_dong_luc_lam.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames - Chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ▪▪▪▪ ▪▪▪▪▪ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ NGUYỄN THỊ HỒNG NHIÊN Trường Đại học Kinh tế Huế Niên khóa 2016-2020
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ▪▪▪▪ ▪▪▪▪▪ KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP NGHIÊN CỨU CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Hồng Nhiên ThS. Nguyễn Thị Diệu Linh Lớp: K50A – QTKD Niên khóa: 2016 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế HUẾ, 12/2019
  3. LỜI CÁM ƠN – Trong quá trình thực tập nghề nghiệp tại trung tâm Anh ngữ AMES Chi nhánh Huế, cá nhân tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình, hướng dẫn từ các thầy cô giáo và các anh chị cán bộ tại cơ sở thực tập. Trước hết, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến quý thầy cô giáo trường Đại Học Kinh– Tế Huế, đặc biệt tôi xin gửi lời cám ơn sâu sắc nhất đến Giáo viên hướng dẫn ThS. Nguyễn Thị Diệu Linh đã tận tình giúp đỡ, dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình xây dựng đề cương, nghiên cứu và hoàn thành khóa luận. Tôi cũng– xin gửi lời cám ơn đến các anh chị đang làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Chi nhánh Huế đã hỗ trợ cho tôi được tiếp xúc với công việc thực tế, có cơ hội vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đồng thời đã cung cấp cho tôi những thông tin, số liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Do thời gian nghiên cứu và kiến thức có hạn, mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng đề tài này không thể tránh khỏi những sai sót nhất định. Kính mong quý thầy cô giáo và tất cả các bạn đóng góp những ý kiến bổ sung để đề tài được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn! Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Hồng Nhiên Trường Đại học Kinh tế Huế
  4. MỤC LỤC DANH TỪ VIẾT TẮT iv DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu tổng quát 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu: 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 3 4.2. Thiết kế nghiên cứu 4 4.3. Phương pháp chọn mẫu 5 4.4. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu 6 5. Kết cấu đề tài 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 9 1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc 9 1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực 10 1.1.3. Các học thuyết về tạo động lực làm việc 11 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 11 Trường1.1.3.2. Thuyết haiĐại nhân tố củhọca Herzberg FrederickKinh tế Huế 14 1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 15 1.1.3.4. Lý thuyết công bằng của J.Stacy.Adams 16 1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner 16 i
  5. 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 17 1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động 17 1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc 18 1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức 18 1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc 20 1.1.5.1. Các nghiên cứu ngoài nước 20 1.1.5.2. Các nghiên cứu trong nước 23 1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất 24 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ 27 2.1. Tổng quan về trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 27 2.1.1. Giới thiệu chung 27 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 27 2.1.3. Triết lý giáo dục, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi 30 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận 31 2.1.5. Các sản phẩm dịch vụ của trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 32 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động của trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế giai đoạn 2017 – 2019 33 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế giai đoạn 2016 – 2018 35 2.1.8. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 37 2.1.8.1. Điều kiện làm việc 37 2.1.8.2. Bản chất công việc 38 2.1.8.3. Lương, thưởng và phúc lợi 38 Trường2.1.8.4. Quan h ệĐạivới đồng nghi họcệp, cấp trên Kinh tế Huế40 2.1.8.5. Sự ổn định trong công việc 41 2.2. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế 41 ii
  6. 2.2.1. Thống kê mô tả tổng thể nghiên cứu 41 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 44 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 47 2.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập 48 2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc 56 2.2.4. Phân tích tương quan 57 2.2.5. Phân tích hồi quy 58 2.2.6. Đánh giá của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 65 2.2.6.1. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Điều kiện làm việc 65 2.2.6.2. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Bản chất công việc 67 2.2.6.3. Đánh giá của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên 69 2.2.6.4. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Sự ổn định trong công việc 70 2.2.6.5. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Lương, thưởng và phúc lợi 72 2.2.6.6. Đánh giá của nhân viên về nhân tố Động lực làm việc 75 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ 77 3.1 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Lương thưởng và phúc lợi” 77 3.2 Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Sự ổn định trong công việc” 78 3.3. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Điều kiện làm việc” 79 3.4. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố“Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên” 80 3.5. Nhóm giải pháp cải thiện yếu tố “Bản chất công việc” 80 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83 1. Kết luận 83 2. Kiến nghị 83 3. Hạn chế của đề tài 84 TrườngTÀI LIỆU THAM KHĐạiẢO học Kinh tế Huế85 iii
  7. DANH TỪ VIẾT TẮT SPSS: Statistical Package for the Social Sciences KMO: Kaiser – Meyer – Olkin EFA: Exploratory Factor Analysis BHYT: Bảo hiểm y tế BHXH: Bảo hiểm xã hội Trường Đại học Kinh tế Huế iv
  8. DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên 14 Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của trung tâm Anh ngữ Ames – Chi 33 nhánh Huế giai đoạn 2017 - 2019 33 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2016 – 2018 35 Bảng 2.3: Cơ cấu tổng thể điều tra 42 Bảng 2.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy 45 Bảng 2.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc 47 Bảng 2.6: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố độc lập lần 1 48 Bảng 2.7: Kết quả xoay nhân tố cho biến độc lập lần 1 49 Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố độc lập52 lần 2 52 Bảng 2.9: Kết quả xoay nhân tố của các biến độc lập lần 2 53 Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến phụ thuộc 56 Bảng 2.11. Kết quả xoay nhân tố của biến độc lập 57 Bảng 2.12: Kết quả kiểm định tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến 58 độc lập 58 Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA 60 Bảng 2.16: Kiểm định Đa cộng tuyến 61 Bảng 2.17: Kết quả đánh giá của nhân viên về Điều kiện làm việc 65 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Điều kiện làm việc 66 Bảng 2.19: Kết quả đánh giá của nhân viên về bản chất công việc 67 Bảng 2.20: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Bản chất công việc 68 Bảng 2.21: Kết quả đánh giá của nhân viên về Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên 69 TrườngBảng 2.23: Kết quả đánhĐại giá của nhânhọc viên về SKinhự ổn định trong côngtế vi Huếệc 71 Bảng 2.24: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Sự ổn định trong công việc 72 Bảng 2.25: Kết quả đánh giá của nhân viên về Lương, thưởng và phúc lợi 73 v
  9. Bảng 2.26: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Lương, thưởng và phúc lợi 74 Bảng 2.27: Kết quả đánh giá về động lực làm việc 75 Bảng 2.28: Kết quả kiểm định One Sample T – Test về Động lực làm việc 76 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
  10. DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 5 Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 31 Hình 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc của Abraham Maslow 12 Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks 21 Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) 21 Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 22 Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 23 Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26 Hình 2.1: Logo Hệ thống trung tâm Anh ngữ Ames 27 Hình 2.2: Mô hình Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES 29 Hình 2.3: Biểu đồ kiểm định phân phối chuẩn của phần dư Histogram 63 Hình 2.4: Kết quả xây dựng mô hình nghiên cứu 64 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
  11. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới. Điều này đã giúp cho các doanh nghiệp trong nước có những cơ hội phát triển lớn. Bên cạnh đó, cũng có không ít thách thức đòi hỏi các doanh nghiệp phải vượt qua. Vì vậy, để tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp cần phải có sự quản lý khoa học và hiệu quả các nguồn lực nhằm nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả kinh doanh cao. Trong xu thế hội nhập như hiện nay, với tính cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn lực con người là một trong những nguồn lực quan trọng nhất quyết định lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn lực con người thì việc đầu tiên mà nhà quản trị cần thực hiện là tạo động lực làm việc cho người lao động. Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Bời vì, khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ cảm thấy hăng say, hứng thú với công việc, tìm tòi sáng tạo và luôn muốn cống hiến hết mình cho tổ chức. Và ngược lại, nếu xảy ra tình trạng người lao động không có động lực làm việc thì họ sẽ cảm thấy chán nản, không có cảm giác yêu thích, hứng thú với công việc đang làm, dẫn đến làm giảm năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Trong thực tế, vấn đề thu hút, giữ gìn và khai thác nguồn lao động đáp ứng tốt được yêu cầu công việc luôn là một trong những mối quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp. Đối với trung tâm Anh ngữ Ames Huế, thì việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực cũng là vấn đề đang được quan tâm, vì ngoài các vần đề về máy móc thiết bị, cơ sở vật chất thì là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, trung tâm sử dụng nguồn lực chính đó là con người. Càng cấp thiết hơn bao giờ hết là ngành kinh tế nói chung và ngành Trườngngoại ngữ nói riêng đang Đại trên đà phát học triển nên bài Kinh toán về nguồn nhântế lực đangHuế ngày càng được quan tâm. Riêng ở thành phố Huế - một thành phố không phải nhỏ nhưng cũng không được gọi là một thành phố lớn, phát triển như Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà 1
  12. Nẵng nhưng lại có rất nhiều trung tâm Anh ngữ nổi lên và cạnh tranh nhau rất khốc liệt. Việc có rất nhiều trung tâm Anh ngữ phát triển dẫn đến việc nhân viên có được nhiều sự lựa chọn hơn trong công việc ở nhiều trung tâm khác nhau, nếu trung tâm không biết cách tạo động lực làm việc và có các chính sách làm việc hợp lý cho nhân viên thì vấn đề nhân viên rời bỏ trung tâm là việc không thể tránh khỏi. Vì vậy, để phát triển thì trung tâm Anh ngữ Ames Huế phải giải quyết tốt vấn đề về nhân sự bằng cách quan tâm nhiều hơn đến nhân viên của mình cũng như hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho nguồn nhân lực ở trung tâm và thu hút thêm các nguồn lực tiềm năng từ bên ngoài. Vậy làm cách nào để tạo động lực cho nhân viên qua đó có thể khai thác tối ưu khả năng của họ, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của trung tâm. Đây là vấn đề cấp thiết mà nhà quản trị của trung tâm đang quan tâm ngay lúc này. Nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng như việc tạo động lực, kích thích tinh thần làm việc cho người lao động và nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động. Tôi đã tiến hành nghiên cứu và phân tích đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế”. Tôi hi vọng qua bài luận văn này, có thể đánh giá đúng thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế và đóng góp một số ý kiến giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên giúp cho trung tâm ngày càng hoàn thiện và phát triển hơn nữa. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Mục tiêu tổng quát của đề tài là phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế, đề xuất một số giải pháp thiết thực, khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. 2.2. Mục tiêu cụ thể Trường- Hệ thống hóa các Đại cơ sở lý lu ậnhọc về tạo động lKinhực cho người lao đtếộng. Huế - Phân tích, đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên của trung tâm Anh ngữ Ames Huế. 2
  13. - Đề xuất một số giải pháp thiết thực, khả thi nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên của trung tâm Anh ngữ Ames Huế. 3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến động lực và tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. - Đối tượng điều tra: Nhân viên đang làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá các vấn đề lý luận và thực tiễn về động lực và tạo động lực làm việc và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. - Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu trong phạm vi trung tâm Anh ngữ Ames Huế. - Phạm vi thời gian: số liệu thứ cấp thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến 2019 và số liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 10/2019 đến tháng 12/2019 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu  Dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp thu thập được do trung tâm Anh ngữ Ames Huế cung cấp về các nội dung như: lịch sử hình thành và phát triển, tài sản, tình hình lao động, kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm giai đoạn 2016-2018 Ngoài ra, còn thu thập các thông tin liên quan đến đề tài nghiên cứu từ một số sách báo, điện tử, Internet. Bên cạnh đó còn tham khảo các bài luận văn của các giáo sư, sinh viên liên quan Trườngđến việc thực hiện đề tàiĐại tại thư viên họctrường Đại h ọKinhc Kinh tế Huế. tế Huế  Dữ liệu sơ cấp 3
  14. - Nghiên cứu định tính: Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và những lý luận, xác định mô hình và các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. Bên cạnh đó, trò chuyện, thảo luận với các nhân viên đang làm việc tại trung tâm để khám phá, điều chỉnh và xây dựng thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại trung tâm. - Nghiên cứu định lượng: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế thông qua bảng hỏi điều tra đã được thiết kế sẵn. Dữ liệu thu thập được xử lý thông qua phần mềm SPSS. 4.2. Thiết kế nghiên cứu Đề tài nghiên cứu sử dụng mô hình nghiên cứu mô tả kết hợp với nghiên cứu giải thích được tiến hành qua 3 giai đoạn chính:  Nghiên cứu sơ bộ định tính: được tiến hành thông qua qua trình thảo luận với giáo viên hướng dẫn và các nhân viên đang làm việc tại trung tâm. Mục đích nhằm xây dựng thang đo các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.  Nghiên cứu thử nghiệm: Sau khi thiết kế bảng hỏi, tiến hành điều tra thử nghiệm với số lượng điều tra thử là 10 nhân viên để kiểm tra xem nhân viên tham gia khảo sát có hiểu đúng và đánh giá đúng các yêu cầu đo lường của mô hình nghiên cứu hay không. Tiến hành điều chỉnh mô hình và thang đo về từ ngữ, nội dung cho phù hợp với thực tiễn nghiên cứu, hoàn thiện bảng hỏi để thực hiện điều tra chính thức.  Nghiên cứu chính thức: Tiến hành phát và thu thập bảng hỏi điều tra để tiến hành phân tích và xử lý số liệu. Trường Đại học Kinh tế Huế 4
  15. Sơ đồ quy trình nghiên cứu được thể hiện như sau: Xác định vấn đề nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên Thiết kế nghiên cứu cứu liên quan, kết hợp tìm kiếm các thông tin sơ cấp và thứ cấp Nghiên cứu sơ bộ Thiết kế bảng hỏi Phát bảng hỏi điều Điều tra thử nghiệm tra thử 10 nhân viên để kiểm tra, điều chỉnh cho bước điều tra chính thức Nghiên cứu chính thức Thu thập, xử lý và phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS 20 Kết luận và báo cáo Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4.3. Phương pháp chọn mẫu Trường Xác định kích Đại cỡ mẫu học Kinh tế Huế Trong EFA, cỡ mẫu thường được xác định dựa vào 2 yếu tố là kích thước tối thiểu và số lượng biến đo lường đưa vào phân tích. Hair và ctg (2006), kích thước mẫu 5
  16. phải tối thiểu là 50, tốt hơn là 100 và tỉ lệ quan sát (observations)/biến đo lường (items) là 5:1, nghĩa là 1 biến đo lường cần tối thiểu 5 biến quan sát. Ở nghiên cứu này sử dụng 24 biến quan sát nên kích cỡ mẫu tối thiểu là 120. Đối với phương pháp hồi quy tuyến tính, công thức kinh nghiệm thường dùng là: n ≥ 50 + 8p (trong đó: n là kích thước mẫu tối thiểu cần thiết, p là số lượng biến độc lập trong mô hình). Ở nghiên cứu này có 5 biến độc lập nên kích cỡ mẫu tối thiểu là 90. Nghiên cứu sử dụng cả hai phương pháp EFA và hồi quy tuyến tính nên cỡ mẫu được chọn trên nguyên tắc càng lớn càng tốt. Tuy nhiên, dựa trên đặc thù của trung tâm và khả năng tiếp cận đối tượng điều tra, tôi tiến hành điều tra tổng thể toàn bộ nhân viên đang làm việc tại trung tâm để lấy thông tin phục vụ cho quá trình nghiên cứu. Tại thời điểm nghiên cứu, tháng 11/2019, trung tâm có 72 nhân viên đang làm việc. Vậy tiến hành phỏng vấn thông qua phát bảng hỏi điều tra 72 nhân viên để đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế.  Thiết kế bảng hỏi Nội dung: Bảng câu hỏi gồm 3 phần chính như sau: Phần 1: Giới thiệu mục đích khảo sát Phần 2: Bao gồm các câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo trình độ học vấn, độ tuổi, giới tính, thâm niên làm việc, thu nhập và hình thức hợp đồng lao động. Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về các tiêu chí về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. Bảng hỏi được nghiên cứu dựa trên thang đo Likert với 5 cấp độ được dùng để đo lường tất cả các nhân tố tạo động lực làm việc, câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất Trườngđiểm 1 “Hoàn toàn không Đại đồng ý” vàhọcđến cao nh ất Kinhđiểm 5 “Hoàn toàn tếđồng ý”.Huế 4.4. Phương pháp phân tích và xử lý dữ liệu Sau khi thu thập thông tin thông qua bảng hỏi từ nhân viên, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa và xử lý số liệu. Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý số liệu. 6
  17.  Phân tích thống kê mô tả: Thống kê mô tả (Frequencies) được sử dụng để mô tả quy mô tổng thể điều tra, các thống kê về giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, thu nhập và hình thức hợp đồng lao động.  Kiểm định độ tin cậy của thang đo: Độ tin cây của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) để loại bỏ các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các biến giả khi phân tích EFA (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009)  Phân tích nhân tố khám phá: Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một nhóm để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung cần thiết ban đầu (Hair và ctg,1998).  Phân tích tương quan: Mục đích phân tích tương quan Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập.  Phân tích hồi quy: Sau khi phân tích tương quan, ta tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính nhằm mục đích kiểm tra xem mô hình hồi quy được sử dụng phù hợp đến mức nào, nếu các giả định không bị vi phạm thì mô hình hồi quy tuyến tính đã được xây dựng. 5. Kết cấu đề tài Kết cấu đề tài gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về tạo động lực cho người lao động Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames Huế. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân Trườngviên tại trung tâm ĐạiAnh ngữ Ames họcHuế. Kinh tế Huế Phần III: Kết luận và kiến nghị 7
  18. Trường Đại học Kinh tế Huế 8
  19. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Những lí luận chung về tạo động lực làm việc cho người lao động 1.1.1. Khái niệm về động lực và động lực làm việc Động lực làm việc ngày nay đã trở thành khái niệm phổ biến và đã được nhiều nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua. Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực làm việc đã được các nhà nghiên cứu công bố. Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Theo Mitchell (1982) động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Baron (1991) định nghĩa động lực là trạng thái mà người lao động muốn hành động và lựa chọn để hành động nhằm đạt được thành công tại nơi làm việc. Hơn nữa, động lực được giải thích như là năng lượng, khuyến khích thực hiện các hành vi liên quan đến công việc và ảnh hưởng đến phong cách làm việc, sự chỉ đạo, cường độ và thời gian. Bartol và Martin (1998) mô tả động lực như một sức mạnh củng cố hành vi, tác động đến hành vi và gây nên những xu hướng tiếp tục. Crossman & Abou Zaki (2003) là những hành động khuyến khích như bản thân công việc, tiền lương, sự thăng tiến, giám sát và mối quan hệ với đồng nghiệp có thể ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và xác định được mức độ đam mê, cam kết, sự tham gia, sự tập trung. Mullins (2007) cho rằng động lực có thể được định nghĩa như là một động lực Trườngbên trong có thể kích thíchĐại cá nhân nhhọcằm đạt đư ợKinhc mục tiêu để th ựctế hiện mHuếột số nhu cầu hoặc mong đợi. Vậy, động lực lao động là gì? 9
  20. Theo tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (Giáo trình Quản trị nhân lực): “Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”. Động lực lao động xuất phát từ trong nội tại suy nghĩ của người lao động. Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn. Có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Theo giáo trình hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn). Vậy để con người có động lực lao động thì trước tiên cần phải tìm cách tạo ra động lực lao động cho họ. Đây là vấn đề thuộc về lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp. Tạo động lực làm việc chính là việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Có thể hiểu rằng tạo động lực lao động chính là việc các nhà quản trị vận dụng một hệ thống các chính sách, biện pháp cách thức quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn được đóng góp cho tổ chức, doanh nghiệp. 1.1.2. Lợi ích của việc tạo động lực Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu thì tạo động lực mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:  Đối với người lao động TrườngLàm tăng năng suĐạiất lao động cáhọc nhân: khi có Kinhđộng lực thì ngư ờtếi lao đ ộngHuế sẽ thấy yêu thích công việc và làm việc hăng say, kết quả là năng suất lao động cá nhân được nâng cao rõ rệt. Năng suất tăng lên dẫn tới tiền lương cũng được nâng cao hơn trước và nâng cao thu nhập cho người lao động. 10
  21. Phát huy được tính sáng tạo: tính sáng tạo thường được phát huy khi con người cám thấy thoải mái, tự nguyện khi thực hiện một công vệc nào đó. Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại: khi đã cảm thấy yêu thích và cảm nhận được sự thú vị trong công việc thì sẽ hình thành bên trong họ sự gắn bó với tổ chức hiện tại của mình. Cuối cùng là khi công việc được tiến hành thuận lợi thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là có lợi ích và đạt hiệu quả cao. Điều đó tạo cho họ cảm thấy có ý nghĩa trong công việc, cảm thấy mình quan trọng và có ích và từ đó không ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.  Đối với tổ chức Nguồn nhân lực trong tổ chức sẽ được sử dụng hiệu quả nhất và có thể khai thác tối ưu các khả năng của người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Hình thành nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức đồng thời thu hút được nhiều người tài về làm việc cho tổ chức. Tạo ra bầu không khí làm việc hăng say, thoải mái, góp phần xây dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.  Đối với xã hội Động lực lao động giúp các cá nhân có thể thực hiện được mục tiêu, mục đích của mình, đời sống tinh thần của mỗi người sẽ trở nên phong phú hơn, từ đó hình thành nên những giá trị mới cho xã hội. Các thành viên của xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc hơn khi các nhu cầu của họ được thảo mãn. Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn dựa trên sự phát triển của các doanh nghiệp. Trường1.1.3. Các học thuyết vĐạiề tạo động l ựchọc làm việc Kinh tế Huế 1.1.3.1. Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow 11
  22. Abraham Maslow (1908-1970) là nhà tâm lý học người Mỹ, gốc Nga. Ông là người đáng chú ý nhất với sự đề xuất về Tháp nhu cầu và ông được xem là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học. Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu mong muốn được thỏa mãn và được sắp xếp theo thứ tự nhất định. Theo ông, con người có năm nhu cầu cần được thỏa mãn và các nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc như sau: (Nguồn: TS. Nguyễn Tài Phúc & TS. Hoàng Quang Thành, Giáo trình Quản trị học, Đại học kinh tế Huế) Hình 1.1: Tháp nhu cầu các cấp bậc của Abraham Maslow Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người như nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm và thoả mãn về tình dục. Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được. Ông quan niệm rằng, khi những nhu Trườngcầu này chưa được tho ảĐạimãn tới m ứchọc độ cần thi ết Kinhđể duy trì cuộc sốtếng thì nhHuếững nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa. Nhu cầu về an toàn: An toàn sinh mạng là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung khác như an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn nghề nghiệp, an toàn 12
  23. kinh tế, an toàn ở và đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân sự Đây là những nhu cầu khá cơ bản và phổ biến của con người. Để sinh tồn con người tất yếu phải xây dựng trên cơ sở nhu cầu về sự an toàn. Nhu cầu an toàn nếu không được đảm bảo thì công việc của mọi người sẽ không tiến hành bình thường được và các nhu cầu khác sẽ không thực hiện được. Nhu cầu về xã hội: Đây là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó. Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận. Con người luôn có nhu cầu yêu thương gắn bó. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Nhu cầu được tôn trọng: Maslow chia nhu cầu này thành hai nấc nhỏ hơn, đó là nhu cầu được người khác tôn trọng với những giá trị tinh thần khác như danh dự, địa vị, vinh quang, được công nhận, được chú ý, được đánh giá cao và nhu cầu cao hơn là nhu cầu tự trọng như niềm tự hào, tự tin, có khả năng, đạt được thành quả, đạt được thành tựu, khả năng độc lập, tự do. Nhu cầu này thường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội. Nhu cầu tự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu cầu của A.Maslow. Theo Maslows, các nhu cầu gồm có hai cấp: cấp cao và cấp thấp. Cấp thấp gồm các nhu cầu sinh học và an ninh, an toàn. Cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng và sự hoàn thiện. Việc nhu cầu được thỏa mãn và được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Đây là khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Theo đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người. Như vậy, để khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên và có biện pháp Trườnghữu hiệu để đáp ứng, nghĐạiĩa là họ c ầhọcn biết thỏa mãnKinh nhu cầu của nhân tế viên Huếmột cách hợp lý trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. 13
  24. 1.1.3.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Frederick F.Herzberg (1959) là nhà tâm lý học người Mỹ, người đã khởi xướng nên thuyết hai nhân tố hay còn gọi là thuyết duy trì – động viên. Theo Herzberg, đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn. Và các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên, và các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là nhân tố duy trì. Bảng 1.1: Nhân tố duy trì và nhân tố động viên Nhân tố duy trì Nhân tố động viên Chính sách và việc quản lý của công ty Thành tựu Sự giám sát Nhận biết công việc Quan hệ với cấp trên Trách nhiệm Điều kiện công việc Sự thăng tiến Trả lương Sự phát triển Quan hệ với đồng nghiệp Cuộc sống cá nhân Quan hệ với cấp dưới Địa vị An toàn (Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức) Herzberg cho rằng, các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ Trườngtạo ra sự bất mãn, nh ưngĐại nếu giải quyhọcết tốt thì tạKinho ra tình trạng khôngtế b ấtHuế mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn. Học thuyết hai nhân tố của Herzberg giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Tuy 14
  25. nhiên, cũng có những ý kiến phê phán quan điểm của Herzberg, một phần của những phê phán này liên quan đến việc ông cho rằng bằng cách tạo ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lòng với công việc, nhưng nghiên cứu mới chỉ xem xét đến sự thỏa mãn, chưa xem xét việc tạo ra sự hài lòng có chắc chắn rằng sẽ tạo ra được năng suất cao hay không. 1.1.3.3. Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Victor Vroom (1964) đã nghiên cứu giải thích về động cơ tạo động lực lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào. Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mục tiêu đó. Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?) Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?) Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?) Mặc dù học thuyết kỳ vọng của Vroom gặp phải sự chỉ trích và phê phán, nhưng cho đến nay có thể thấy rằng học thuyết này giải thích toàn diện nhất về động lực. Về căn bản, học thuyết kỳ vọng cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất Trườngđịnh và tính hấp dẫn củĐạia kết quả đó học đối với cá nhân.Kinh Một trong nh ữtếng lợ i Huếthế của lý thuyết kỳ vọng, nếu được áp dụng tốt, là nhân viên sẵn sàng và vui vẻ tham gia vào các dự án công việc vì ban quản lý đã lên kế hoạch tham gia dựa trên nhân viên được thúc đẩy bởi cơ hội thực hiện và nhận phần thưởng mà họ thấy là có ý nghĩa. 15
  26. 1.1.3.4. Lý thuyết công bằng của J.Stacy.Adams J. Stacy Adams (1963) đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi của họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác. Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi họ cảm thấy tỉ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỉ lệ đó ở những người khác. Tỉ lệ đó được tính như sau: Các quyền lợi cá nhân Quyền lợi của những người khác = Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác. Khi mà người lao động cảm thấy bị thiệt thòi hơn người khác họ sẽ có thái độ tiêu cực, lười biếng, không tự giác trong công việc. Do đó, để tạo động lực cho người lao động cần phải tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa quyền lợi và sự đóng góp của các thành viên trong công ty. 1.1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B. F. Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Có hai loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện: Thưởng: làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại. Nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi. Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. hành vi bị phạt Trườngsẽ không có xu hướng lĐạiắp di lắp lại. Nhàhọc quản trị quKinhở trách nhân viên tế về lỗ i lHuếầm anh ta mắc phải. Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc nên làm. 16
  27. Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt. 1.1.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 1.1.4.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Những yếu tố thuộc về bản thân người lao động chính là nhóm các nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, đó chính là động cơ, động lực chính thúc đẩy người lao động để đạt mục tiêu riêng của họ. Nó bao gồm: - Mục tiêu của cá nhân: Mục tiêu của từng cá nhân chính là động cơ thúc đẩy bản thân người lao động làm việc. Mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ có mỗi mục tiêu riêng và từ đó họ sẽ có các hành động khác nhau để đạt được mục tiêu của bản thân. Vì vậy, để nắm bắt được mục tiêu của người lao động, nhà quản trị cần phải tiếp cận, quan tâm đến người lao động nhiều hơn và đồng thời tìm các biện pháp quản trị thích hợp để động viên, khuyến khích nhằm giúp họ đạt được mục tiêu của bản thân. Bời vì giúp họ đạt được mục tiêu đề ra thì khi đó động cơ thúc đẩy họ làm việc sẽ càng lớn. - Thái độ của cá nhân: Đó chính là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc mà họ đang thực hiện cũng như lãnh đạo và đồng nghiệp trong tổ chức. Người lao động sẽ thể hiện thái độ chủ quan của mình khi làm việc, nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc thì họ sẽ hăng say, gắn bó với công việc và Trườngnếu ngược lại họ sẽ c ảmĐại thấy chán nhọcản với công viKinhệc đang làm dẫ n tếđến nắ ngHuế suất lao động thấp. - Khả năng, năng lực của cá nhân: Đó chính là khả năng giải quyết công việc và kiến thức trình độ chuyên môn của người lao động. Nhân tố này tác động cả về mặt 17
  28. tích cực và cả tiêu cực trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Nó có thể làm tăng cường nếu người lao động có khả năng, trình độ làm việc, giải quyết công việc tốt, và ngược lại nó sẽ làm cho người lao động cảm thấy áp lực nản trí nếu họ có trình độ còn hạn chế khi giải quyết công việc. Vì vậy, nhà quản trị cần phải đánh giá đúng năng lực của người lao động và sử dụng họ vào các công việc phù hợp với bản thân người lao động. - Thâm niên, kinh nghiệm công tác: Đây là yếu tố mà các tổ chức thường quan tâm khi trả lương cho người lao động. Người lao động có thâm niên làm việc lâu trong tổ chức thường mong muốn mức lương sẽ cao hơn. Và tất nhiên, nếu người lao động có kinh nghiệm công tác, làm việc thì cần phải trả một mức lương phù hợp. 1.1.4.2. Các yếu tố thuộc về công việc - Đặc điểm của công việc: Một công việc phù hợp với sở trường và khả năng của người lao động thì họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc và giúp họ có động lực làm việc tốt hơn, ngược lại thì sẽ làm họ cảm thấy chán nản, không hứng thú với công việc đang làm. - Sự phức tạp trong công việc: Đây chính là mức độ áp lực trong công việc. Khi người lao động làm một công việc quá đơn giản thì sẽ dễ dẫn đến tình trạng nhàm chán, không kích thích động cơ làm việc trong họ. Ngược lại, nếu giao cho người lao động một công việc vượt quá khả năng của họ thì họ sẽ cảm thấy áp lực khi thực hiện công việc, nếu tình trạng này kéo dài thì dẫn đến bất lực trong công việc đang làm, làm giảm năng suất lao động. Vì vậy, khi thiết kế công việc đòi hỏi cần phải phân chia công việc cho phù hợp hay đưa ra chế độ lương thưởng phù hợp với từng công việc. - Sự hấp dẫn của công việc: Một công việc hấp dẫn và thu hút sẽ giúp cho người lao động có động lực để làm việc hơn, họ sẽ cảm thấy yêu thích công việc đang làm và sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của họ, dẫn đến cho ra năng suất làm cao hơn và ngược lại, nếu công việc đang làm không thú vị thì sẽ làm cho người lao động Trườngnhàm chán. Đại học Kinh tế Huế 1.1.4.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức 18
  29. - Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là tổng hòa của quan niệm giá trị, niềm tin, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, nội quy, chính sách tổ chức được mọi người trong tổ chức chấp nhận, tuân theo. Đây là toàn bộ giá trị được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của những người lao động trong tổ chức để hướng tới các mục tiêu tổ chức đề ra. Mỗi một tổ chức sẽ có một bản sắc văn hoá riêng và nó trở thành cầu nối giữa các thành viên và tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung thành của người lao động. Khi người lao động cảm thấy phù hợp và hòa nhập với văn hoá trong tổ chức thì sẽ có tâm lý làm việc tốt, lành mạnh tạo ra động lực trong làm việc, góp phần giúp cho tổ chức ngày càng phát triển và ngược lại. - Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó. Khi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được xây dựng hợp lý, trách nhiệm và quyền hạn công việc được phân định cho mỗi thành viên một cách rõ ràng thì họ sẽ dễ dàng hơn trong việc đánh giá được mức độ quan trọng của từng vị trí, hình thành nên cơ chế thưởng, phạt công bằng. - Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn đến động lực làm việc của người lao động. Một người lãnh đạo biết cách trong việc tạo động lực cho cấp dưới của mình bằng cách quan tâm, giúp đỡ, tin tưởng và tôn trọng ý kiến của cấp dưới sẽ giúp họ cảm thấy yêu thích công việc và hạn chế được áp lực trong công việc. Ngược lại, người lao động sẽ cảm thấy áp lực khi làm việc dưới một lãnh đạo quá độc quyền, không tạo cơ hội cho cấp dưới được sáng tạo, đưa ra ý kiến riêng và sẽ dẫn đến việc từ bỏ công việc khi tình trạng áp lực kéo dài. - Cơ sở vật chất, kỹ thuật: Cơ sở vật chất kỹ thuật trong tổ chức có ảnh hưởng rất lớn trong việc thực hiện công việc của người lao động. Đặc biệt, trong môi trường Trườngngày càng hiện đại hóa Đại ngày nay, vi ệhọcc sử dụng các Kinh thiết bị tiên tiế n tếrất đư ợcHuế nhiều tổ chức áp dụng trong việc thực hiện công việc để làm tăng năng suất lao động. Một tổ chức có trang thiết bị đầy đủ tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động trong quá trình làm việc và qua đó góp phần tạo động lực cho người lao động. 19
  30. - Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách đó: Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách lương thưởng, kỷ luật, bảo vệ lao động, chế độ làm việc nghỉ ngơi . Các chính sách này đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Nhà quản trị phải xây dựng và thiết kế các chính sách nhân sự hợp lý để làm tăng động lực làm việc của người lao động cũng như thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài. - Vị thế của tổ chức: Đó là vị trí của tổ chức trên thị trường cạnh tranh trong ngành. Ngày nay, việc được làm trong một tổ chức uy tín, có vị thế cao trong xã hội sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc bởi họ cảm thấy tự hào, hãnh diện khi bản thân là một thành phần trong tổ chức đó. Đặc biệt, người lao động còn nghĩ rằng chính sách lao động trong các tổ chức uy tín trong xã hội sẽ luôn hợp lý và đãi ngộ tốt cho người lao động. Vì vậy, các tổ chức cần nâng cao uy tín, vị thế để thu hút các nguồn lao động. 1.1.5. Các nghiên cứu liên quan đến tạo động lực làm việc 1.1.5.1. Các nghiên cứu ngoài nước  Nghiên cứu của Abby M. Brooks (2007) Abby M. Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ. Tác giả đã đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: Đào tạo Tương lai Sự đóng Động lực làm Sự hài lòng góp/Sự công việc Trườngnhậ nĐại học Kinh tế Huế Thiết lập mục tiêu 20
  31. (Nguồn: Abby M. Brooks (2007)) Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Abby M. Brooks Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức.  Nghiên cứu của Boeve (2007) Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969). Theo đó, nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp. Mô hình nghiên cứu được thể hiện như sau: Bản chất công việc Nhân tố nội tại Đào tạo thăng tiến ĐỘNG LỰC LÀM Lương VIỆC Nhân tố bên Cấp trên ngoài Đồng nghiệp Trường Đại học Kinh(Nguồn: Boeve, tế W. HuếD (2007)) Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)  Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) 21
  32. Teck-Hong và Waheed (2011) đã đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc dựa trên khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia. Kết quả các phân tích đã chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận. Các bằng chứng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng. Thăng tiến ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC (Nguồn: Tan Teck-Hong and Amna Waheed (2011)) Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)  Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và cộng sự (2012) Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh Trườnghưởng đến động lực cĐạiủa nhân viên học dựa trên thuy Kinhết của Herzberg. tế Các yHuếếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên mà tác giả đề xuất gồm 7 yếu tố: an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, tiền lương và thưởng. Kết 22
  33. quả cho thấy trong số các yếu tố thì tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên. Theo ý kiến của họ, so sánh với các yếu tố khác thì cuộc sống cá nhân ảnh hưởng ít nhất đến động lực của nhân viên. (Nguồn: ShaemiBarzoki, Attafar, RezaJannati (2012)) Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) 1.1.5.2. Các nghiên cứu trong nước Một nghiên cứu có đề tài liên quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động là đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế” của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010). Đối tượng nghiên cứu của điều tra này là bộ phận nhân viên văn phòng, với cỡ mẫu là 32 mẫu. Kết quả điều tra chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ngân hàng này là môi trường làm việc; lương bổng và phúc lợi; cách bố trí công việc; hứng Trườngthú trong công việc; tri ểĐạin vọng phát trihọcển. Cả 5 y ếuKinh tố này đều có ả nhtế hưởng Huếmạnh đến nhân viên của ngân hàng. Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc đối với nhân viên văn phòng tại công ty phần mềm FPT Đà Nẵng” của Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) 23
  34. đã tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) và lý thuyết hai nhân tố Herzberg đã đưa ra 8 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo thăng tiến, tiền lương, phúc lợi, cấp trên, đồng nghiệp, đánh giá thành tích. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân viên quan tâm nhiều đến vấn đề tiền lương, phúc lợi, đồng nghiệp hay là các yếu tố về tiền lương, phúc lợi và đồng nghiệp tác động lớn đến động lực làm việc của nhân viên. Nghiên cứu của Phạm Thị Tân, Đặng Thị Hoa (2018) được đăng ở Tạp chí Khoa học và Lâm Nghiệp về đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên trường Đại học Lâm Nghiệp Việt Nam”. Tác giả đã sử dụng mô hình 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên bao gồm đặc điểm công việc, sự công bằng về thu nhập, sự công bằng trong ghi nhận, sự công bằng về cơ hội thăng tiến, sự công bằng về mối quan hệ với đồng nghiệp, sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, đánh giá của sinh viên, đánh giá của xã hội. Nghiên cứu sử dụng mô hình phân tích nhân tố khám phá EFA với 251 phiếu điều tra. Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của giảng viên tại trường Đại học Lâm Nghiệp là rất khác nhau và phản ánh được 72,5% vấn đề nghiên cứu, cụ thể là yếu tố lãnh đạo, thu nhập, đồng nghiệp, sinh viên, thăng tiến, công việc, ghi nhận, xã hội. 1.1.6. Mô hình nghiên cứu đề xuất Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và các lý thuyết liên quan kết hợp tham khảo mô hình nghiên cứu của tác giả Nguyễn Khắc Hoàn (2010) với đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP Á Châu, chi nhánh Huế”. Bên cạnh đó, tiến hành tham khảo ý kiến chuyên gia gồm một số lãnh đạo và nhân viên đang làm việc tại trung tâm, tôi đã lượt bỏ, bổ sung và điều chỉnh một số tên gọi các biến cho phù hợp với tình hình tại Trung tâm và đề tài nghiên cứu của mình. Cuối cùng, tôi đề xuất mô hình nghiên cứu dự kiến 5 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế bao Trườnggồm: (1) Điều kiện làm Đại việc; (2) B ảnhọc chất công viKinhệc; (3) Lương, thư tếởng và Huế phúc lợi; (4) Quan hệ đồng nghiệp; (5) Sự ổn định trong công việc. 24
  35. Trường Đại học Kinh tế Huế 25
  36. Điều kiện làm việc Bản chất công việc ĐỘNG LỰC Lương, thưởng và phúc lợi LÀM VIỆC Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên Sự ổn định trong công việc Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất Trường Đại học Kinh tế Huế 26
  37. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM ANH NGỮ AMES – CHI NHÁNH HUẾ 2.1. Tổng quan về trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 2.1.1. Giới thiệu chung Tên công ty: Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Thừa Thiên Huế. Tên giao dịch tiếng anh: American English School. Tên viết tắt: AMES Địa chỉ: Tầng 3, Tòa nhà 18 Lê Lợi, Phường Vĩnh Ninh, thành phố Huế. Điện thoại: 0234.3688111 Email: anhnguames.hue@emes.edu.vn Facebook: Website: Trường Đại(Nguồ n:học Trung tâm AnhKinh ngữ Ames – Chi tế nhánh HuếHuế) Hình 2.1: Logo Hệ thống trung tâm Anh ngữ Ames 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 27
  38. Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Thừa Thiên Huế tiền thân là Hệ thống Anh ngữ Quốc tế EZ Learning, là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phẩn Softech – Chi nhánh Thừa Thiên Huế, được thành lập theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0400392263- 002 ngày 20/01/2015 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế và giấy phép thành lập Hệ thống Anh ngữ Quốc tế EZ Learning số 676/QĐ-SGD&ĐT ngày 26/05/2015 do Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Ngày 01/09/2016, Hệ thống Anh ngữ Quốc tế EZ Learning chính thức đổi tên thành Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế theo quyết định số 210/QĐ- SGD&ĐT do sở giáo dục và đào tạo tỉnh Thừa Thiên Huế cấp, sáp nhập vào hệ thống Ames Huế. Mô hình Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES được thể hiện ở hình sau: Trường Đại học Kinh tế Huế 28
  39. HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG Công ty Cổ phần Softech CN Hà Nội CN Huế CN Đà Nẵng CN Cần Thơ EZ Từ 02/2015 Mua nhượng EZ EZ Learning đến quyền thương Learning Softech Learning Cần Thơ 09/2016 hiệu từ AMA Huế Đà Nẵng AMES CN Lò Đúc AMES AMES AMES CN Cần AMES CN Cầu Giấy CN Huế CN Đà Thơ AMES CN Thanh Xuân Nẵng AMES CN Ba Đình Từ 09/2016 AMES CN Long Biên đến nay AMES CN Hà Đông AMES CN Đống Đa AMES CN Minh Khai AMES CN Mỹ Đình AMES CN Linh Đàm AMES CN Bắc từ liêm TrườngAMES CN Đại Trung Kính học Kinh tế Huế (Nguồn: Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế) Hình 2.2: Mô hình Hệ thống Anh ngữ Quốc tế AMES 29
  40. 2.1.3. Triết lý giáo dục, tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi  Triết lý giáo dục Triết lý giáo dục của AMES là “Học để Biết, Học để Làm, Học để Chung sống, Học để Tự lập”. Tại Anh ngữ AMES chúng tôi tin rằng “Học tập suốt đời” là cách thức duy nhất giúp chúng ta thành công trong cuộc sống. Trong thế kỷ 21, tiếng Anh là một công cụ tuyệt vời nhất giúp chúng ta thực hiện phương châm “Học tập suốt đời” và Anh ngữ AMES cam kết sẽ luôn đồng hành cùng học viên trong suốt hành trình đó.  Tầm nhìn Với khát vọng tiên phong cùng với chiến lược phát triển bền vững Hệ thống Anh ngữ AMES xác định tầm nhìn trở thành hệ thống các Hệ thống Anh ngữ tiêu chuẩn hàng đầu Việt Nam và khu vực, đạt chuẩn quốc tế về giáo dục và đào tạo.  Sứ mệnh “Tiếng Anh là công cụ chứ không phải mục đích” – Anh ngữ AMES có sứ mệnh đồng hành cùng học viên đạt được các mục tiêu sau: Học để Biết: biết về văn hóa, xã hội, con người và từ đó hoàn thiện bản thân, nâng cao vị thế bản thân. Học để Làm: “Học đi đôi với hành” hay trong ngữ cảnh của chúng ta thì học Tiếng Anh là phải sử dụng được trong cuộc sống, giao tiếp và công việc. Học tốt tiếng Anh cần mang lại cho chúng ta các kết quả đo đếm được như học bổng du học, công việc hấp dẫn và thu nhập cao hơn, mở ra cho chúng ta các cơ hội thành công mới. Học để Chung sống: trong “Thế giới phẳng” hiện nay cả xã hội loài người ở các quốc gia khác nhau đang tham gia vào từng quá trình của chuỗi liên kết toàn cầu. Học để chung sống là một kỹ năng thiết yếu đối với mỗi cá nhân. Học để Tự lập: cách tư duy để vượt qua khó khăn trong cuộc sống chính là bí quyết thành công của người Mỹ. Học tiếng Anh và tư duy logic sẽ giúp chúng ta tự lập Trườngvà thành công. Đại học Kinh tế Huế  Giá trị cốt lõi Không ngừng sáng tạo, đổi mới. 30
  41. Lấy khách hàng làm Hệ thống. Hướng đến sự phát triển bền vững dựa trên các yếu tố con người tinh hoa, sản phẩm/dịch vụ tinh hoa, xã hội tinh hoa. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Giám đốc chi nhánh Phòng đào tạo Phòng tư vấn- Phòng Phòng kế toán tuyển sinh marketing - nhân sự Học vụ Giáo viên Trợ giảng EXAM AEKT (Nguồn: Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế) Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế Chức năng của mỗi Phòng ban trong trung tâm Anh ngữ Quốc tế AMES – Chi nhánh Huế. Phòng tư vấn – Tuyển sinh: Tiếp nhận, làm quen, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng. Giới thiệu, tư vấn về chương trình học, học phí, phương thức đào tạo của các khóa học mà khách hàng quan tâm. Lưu lại thông tin khách hàng và chủ động tư vấn lại qua điện thoại, email vào Trườngthời điểm thích hợp. Đại học Kinh tế Huế Phòng Marketing: Thiết kế ý tưởng Marketing, tổ chức thực hiện và giám sát các hoạt động Marketing của chi nhánh. 31
  42. Tổ chức nghiên cứu, thực hiện và giám sát các hoạt động kinh doanh, đảm bảo doanh số theo từng tháng, từng quý. Phòng đào tạo: Quản lý, triển khai các chương trình đào tạo bao gồm các kế hoạch, chương trình, học liệu, tổ chức giảng dạy và đảm bảo chất lượng giảng dạy theo quy chế của Bộ giáo dục và Chi nhánh. Quản lý các khóa học và chương trình học, danh sách học viên, quản lý học viên. Phòng Kế toán – Nhân sự: Thực hiện theo dõi công tác tiền lương, tiền thưởng và các khoản thu nhập, chi trả theo chế độ, chính sách đối với nhân viên trong Chi nhánh. Thanh toán các chi phí hoạt động, quảng cáo và các chi phí khác của Chi nhánh. Đảm bảo về cơ sở vật chất của Chi nhánh. 2.1.5. Các sản phẩm dịch vụ của trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế Trung tâm Anh ngữ quốc tế AMES – Chi nhánh Huế là một tổ chức kinh doanh loại hình dịch vụ, cụ thể là dịch vụ giáo dục nên sản phẩm của Hệ thống là những khóa học Anh ngữ cho nhiều đối tượng. Các khóa học cụ thể của AMES Huế là: Tiếng anh mầm non - thiếu nhi: Chương trình được chia nhiều cấp độ, được lồng ghép giữa phương pháp giảng dạy đa dạng và kết hợp với các hoạt động tạo hứng thú cho trẻ như dạy tiếng Anh qua các trò chơi, bài hát, sách trực tuyến, phần mềm học tiếng Anh mới lạ. Tiếng anh thiếu niên: Chương trình được chia thành cấp độ, phương pháp học tư duy phản biện được lồng ghép vào chương trình học sẽ giúp các em tự tin, chủ động trong việc học, nâng cao khả năng nói và viết tiếng Anh sẵn sang tham dự các kì thi tiếng Anh quốc tế chuẩn Cambridge như Starters, Movers, Flyers, KET, PET, FCE. Tiếng anh giao tiếp: AMES là đơn vị tiên phong trong việc ứng dụng phương pháp học mới FLIPPED CLASS sử dụng nền tảng Google Class vào giảng dạy tiếng TrườngAnh. Phương pháp m ớiĐại FLIPPED CLASShọc có các đKinhặc trưng sau: H ọctế viên đưHuếợc chuẩn bị bài trước khi đến lớp thông qua nền tảng Google Classroom; Thời gian trên lớp 32
  43. dành 100% cho thực hành giao tiếp; được tham dự các lớp kỹ năng (phát âm, viết ) miễn phí; có chuyên gia tư vấn học tập riêng để định hướng và giải đáp khó khăn. Luyện thi chứng chỉ tiếng Anh quốc tế TOEIC, IELTS, B1, B2: Đảm bảo đầu ra với mô hình Active English. Khóa học được chia nhiều cấp độ, chương trình học được xây dựng dựa trên trình độ của mỗi học viên. Amazing Summer: Đây là một khóa học được tổ chức thường niên vào dịp hè. Khóa học dành cho đối tượng học viên từ 4 – 11 tuổi, thời gian diễn ra vào tháng 6 hàng năm. Với khóa học này, các học viên sẽ được trải nghiệm phương pháp học mới vừa học vừa chơi kết hợp dã ngoại. 2.1.6. Tình hình sử dụng lao động của trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế giai đoạn 2017 – 2019 Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế giai đoạn 2017 - 2019 CHỈ TIÊU 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 +/- % +/- % Tổng số lao động 59 65 72 6 10,17 7 10,77 1. THEO GIỚI TÍNH Nam 8 11 11 3 37,50 0 0 Nữ 51 54 61 3 5,88 7 12,96 2. THEO TRÌNH ĐỘ HỌC VẤN Đại học 59 65 68 6 10,17 3 4,62 Cao đẳng 0 0 4 0 - 4 - 3. HÌNH THỨC HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG Toàn thời gian 44 45 44 1 2,27 -1 2,22 Bán thời gian 15 20 28 5 33,33 8 40,00 (Nguồn: Phòng Kế toán – Nhân sự trung tâm Anh ngữ Ames Huế) TrườngNhìn vào bảng trên,Đại tác giả nh họcận thấy rằng: Kinhtổng số nhân viên tếcủa TrungHuế tâm nhìn chung năm 2018 so với 2017 tăng từ 59 lên 65 nhân viên (tương ứng với tăng 10,17%), năm 2019 so với 2018 tăng từ 65 lên 72 nhân viên (tương ứng với tăng 10,77%). Ta thấy tỷ lệ lao động tăng qua từng năm tương đối đồng đều và phù hợp 33
  44. với tình hình hiện nay của Trung tâm là đang cần một nguồn nhân lực mới, khi tình hình kinh doanh của Trung tâm đang dần mở rộng, nguyên nhân là do nhu cầu học tiếng anh của khách hàng ngày càng tăng nên công ty phải bổ sung thêm nhân lực để đáp ứng. - Xét về giới tính: Nhìn vào số liệu ta có thể thấy rằng tỷ lệ nhân viên nữ trong trung tâm qua ba năm luôn cao hơn rất nhiều so với nhân viên nam. Điều này cũng khá phù hợp với đặc thù công việc tại trung tâm là giảng dạy các học viên với nhiều lứa tuổi, đặc biệt là các học viên khóa Kids & Teens, nên đòi hỏi sự kiên nhẫn và khéo léo trong công việc. Cụ thể, số lượng nhân viên nữ năm 2018 là 54 nhân viên, tăng 3 nhân viên so với năm 2017 (tương ứng với 5,88%) và năm 2019 là 61 nhân viên, tăng 7 nhân viên so với năm 2018 (tương ứng với 12,96%). Ngược lại với số lượng lớn nhân viên nữ thì nhân viên chỉ chiếm số lượng nhỏ trong trung tâm. Cụ thể, số lượng nhân viên nam năm 2018 là 11 nhân viên, tăng 3 nhân viên so với năm 2017 (tương ứng với 37,5%) và năm 2019 là 11 nhân viên, giữ mức không đổi so với năm 2018. Các nhân viên nam này chủ yếu làm việc ở bộ phận văn phòng và giáo viên phòng EXAM. - Xét về trình độ học vấn: Do đặc điểm kinh doanh của Trung tâm là chuyên giảng dạy nên Trung tâm sử dụng chủ yếu là nhân viên có trình độ Đại học. Dựa vào bảng ta thấy, 100% nhân viên làm việc tại trung tâm đều có trình độ đại học. Cụ thể, năm 2018 số lượng nhân viên có trình độ đại học là 65 nhân viên, tăng 6 nhân viên so với năm 2017 (tương ứng với tỷ lệ 10,17%) và không có nhân viên có trình độ cao đẳng làm việc tại trung tâm. Năm 2019 số lượng nhân viên có trình độ đại học là 68 nhân viên, tăng 3 nhân viên so với năm 2018 (tương ứng với 4,62%) và có 4 nhân viên có trình độ cao đẳng. Số lượng lao động đại học chiếm đa số, số lượng này hoàn toàn hợp lý khi Trung tâm đã được công nhận là một trong những thương hiệu hàng đầu về học tiếng Anh chất lượng cao tại Việt Nam, đòi hỏi phải có trình độ chuyên môn và nghiệp vụ tốt để mang lại chất lượng cao trong chất lượng giảng dạy. Trường- Xét về hình thĐạiức lao động học: tính chất côngKinh việc của Trung tế tâm giHuếảng dạy chuyên cung cấp các khóa đào tạo tiếng Anh dành cho mọi đối tượng từ thiếu nhi đến người lớn. Nhìn chung tỉ lệ lao động toàn thời gian chiếm tỷ lệ cao trong trung tâm và có sự thay đổi không đáng kể qua các năm. Cụ thể là năm 2018 tăng 1 người so với 34
  45. năm 2017 (tương ứng với 2,27%) và năm 2019 giảm 1 người so với năm 2018 (tương ứng với 2,22). Riêng lao động bán thời gian thì đều tăng khá cao qua các năm. Cụ thể, năm 2018 tăng 5 người so với năm 2017 (tương ứng với 33,33%) và năm 2019 tăng 8 người so với năm 2018 (tương ứng với 40%). Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình hoạt động của trung tâm, bởi vì ngoài các giáo viên chính giảng dạy thì trung tâm cần đội ngũ nhân viên bán thời gian là các trợ giảng để giúp đỡ các giáo viên trong việc giảng dạy cũng như theo sát các học viên nhằm nâng cao hiệu quả học tập cũng như sự hài lòng của các học viên và phụ huynh của học viên. 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế giai đoạn 2016 – 2018 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Trung tâm giai đoạn 2016 – 2018 Đơn vị: triệu đồng Doanh số/năm 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 +/- % +/- % Tháng 1 338,483 494,386 528,993 - - - - Tháng 2 192,212 261,029 287,131 - - - - Tháng 3 260,069 353,915 389,3065 - - - - Tháng 4 443,221 333,314 363,312 - - - - Tháng 5 358,966 419,455 457,395 - - - - Tháng 6 300,677 438,303 455,835 - - - - Tháng 7 355,169 444,975 436,075 - - - - Tháng 8 424,683 488,075 517,359 - - - - Tháng 9 476,512 449,775 485,757 - - - - Tháng 10 250,267 405,483 446,030 - - - - Tháng 11 156,828 304,823 329,208 - - - - Tháng 12 132,921 290,800 316,972 - - - - Tổng doanh 3690,008 4684,333 5013,3735 994,325 26,95 329,0405 7,02 thu Tổng chi phí 2754,187 3029,605 3332,5655 275,418 9,99 302,9605 10 Lợi nhuận 935,821 1654,728 1680,808 718,907 76,82 26,080 0,02 trước thuế ThuTrườngế phải nộp 0Đại0 học0 Kinh0 0 tế0 Huế0 Lợi nhuận sau 935,821 1654,728 1680,808 718,907 76,82 26,080 0,02 thuế (Nguồn: Phòng Kế toán – Nhân sự trung tâm Anh ngữ Ames Huế) 35
  46. Theo như thống kê ở bảng 2.2, ta thấy doanh thu của AMES Huế qua 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018 nhìn chung có biến động đáng kể. - Về tổng doanh thu: Doanh thu đạt được của trung tâm qua 3 năm đều tăng. Điều này cho thấy, trung tâm đã thực hiện tốt trong việc giảng dạy và thu hút học viên. Cụ thể, doanh thu từ năm 2016 đến năm 2017 tăng 994,325 triệu đồng tương đương tăng 26,95% và tăng 329,0405 triệu đồng tương đương tăng 7,02% từ năm 2017 đến năm 2018. Thời điểm mà trung tâm thu được doanh thu cao nhất đó chính là các tháng 8, tháng 9 hằng năm. Bởi vì đây là thời điểm mà các học, sinh viên bắt đầu nhập học và tìm kiếm một nơi để nâng cao trình độ tiếng Anh của bản thân cũng như là học tập để thi các chứng chỉ quốc tế, đặc biệt là các ưu đãi học phí đầu năm học mà trung tâm triển khai thu hút các học viên. Tuy nhiên 2 tháng cuối năm tháng 11, tháng 12 doanh thu có xu hướng biến động giảm không đều, vì là thời điểm mùa đông cũng là thời gian bận rộn chuẩn bị vào kì thi cuối kì ở trường học nên nhu cầu tiếng Anh chưa tăng cao trong thời điểm này. Ta thấy doanh thu đạt được của năm 2017 tăng khá cao so với với năm 2016 (26,95%). Tuy nhiên đến năm 2018 lại tăng nhẹ so với năm 2017 (7,02%). Nguyên nhân đó là do thị trường hoạt động kinh doanh có nhiều biến động, ngày càng nhiều các trung tâm Anh ngữ xuất hiện nên việc cạnh tranh ngày càng gay gắt. - Về tổng chi phí: Chi phí hằng năm của trung tâm cũng tăng theo doanh thu đạt được. Điều này cho thấy, để tăng doanh thu thì đòi hỏi trung tâm không ngừng đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất cũng như nâng cao hoạt động marketing cho trung tâm để thu hút học viên và nâng cao vị thế của trung trên thị trường cạnh tranh. Cụ thể, chi phí trong năm 2017 tăng 275,418 triệu đồng tương ứng với 9,99% so với năm 2016, và năm 2018 tăng 302,9605 triệu đồng tương ứng với 10% sơ với năm 2017. Ta thấy, chi phí mỗi năm đều tăng khá đều là gần 10%. Vì ngày càng xuất hiện nhiều trung tâm giảng dạy Tiếng Anh trên thị trường, đòi hỏi trung tâm phải đầu tư các chi phí nâng Trườngcao trang thiết bị để nângĐại cao chấ t lưhọcợng giảng dKinhạy cho học viên vàtế đầu tưHuếvào các chính sách marketing để quảng bá thương hiệu như triển khai Lễ hội Tân sinh viên tại các trường Đại học Y dược, Đại học Kinh tế, Khoa du lịch để đưa thương hiệu trung tâm đến gần hơn với mọi người. 36
  47. - Về lợi nhuận sau thuế: Trung tâm Anh ngữ là một đơn vị giáo dục nên ưu đãi thuế 0%, vì vậy lợi nhuận sau thuế của trung tâm cũng chính là lợi nhuận trước thuế, là khoản doanh thu đạt được sau khi đã trừ đi các khoản chi phí. Nhìn chung, lợi nhuận sau thuế có sự biến động tăng không đều. Cụ thể là năm 2017 lợi nhuận đạt được tăng 718,907 triệu đồng tương ứng với 76,82% so với năm 2016 và năm 2018 lợi nhuận tăng 26,080 triệu đồng tương ứng với 0,02% so với năm 2017. Ta thấy lợi nhuận đạt được năm 2017 tăng gần gấp đôi so với năm 2016, nhưng năm 2018 lại tăng không đáng kể so với năm 2017. Điều này cho thấy, thị trường cạnh tranh biến động và ngày càng gay gắt. 2.1.8. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế 2.1.8.1. Điều kiện làm việc Trung tâm Anh ngữ Ames luôn đảm bảo điều kiện làm việc cho nhân viên. Bởi vì là một trung tâm giảng dạy – kinh doanh dịch vụ nên môi trường làm việc của nhân viên cũng chính là môi trường phục vụ cho khách hàng – cụ thể là các học viên nên trung tâm luôn đảm bảo về cơ sở vật chất cũng như không gian làm việc rộng rãi, thoáng mát. Trung tâm hiện tại có đầy đủ cơ sở vật chất, trang thiết bị đầy đủ cho mỗi nhân viên để phù hợp với công việc. Cụ thể, mỗi phòng học đều được trang bị một tivi màn hình rộng để thuận tiện cho việc giảng dạy. Mỗi phòng học cũng như sảnh trung tâm điều được trang bị điều hòa để đảm bảo môi trường làm việc thoáng mát. Ngoài ra, trung tâm có trang bị máy in, máy photo để thuận lợi cho việc in ấn, sao chép tài liệu phục vụ cho công việc chuyên môn. Cách bố trí trong mỗi phòng làm việc cũng được trung tâm quan tâm: máy móc thiết bị, bàn ghế, tủ được bố trí có trật tự, phù hợp, mỗi cá nhân nhân viên đều cảm Trườngthấy được làm việc trong Đại không gian họcthoải mái, ti ệnKinh nghi. Chỉ có phòng tế học chungHuế EAKT và EXAM là phòng học dành cho nhiều học viên nên cảm giác cần phải rộng rãi hơn nữa để nhân viên cũng như học viên có thể cảm thấy thoải mái hơn. 37
  48. Đối với thời gian làm việc, trumg tâm luôn bố trí sao cho đảm bảo sức khoẻ và trạng thái làm việc có hiệu quả nhất. Vì là trung tâm giảng dạy tiếng Anh nên nhân viên không thể làm việc theo giờ hành chính mỗi ngày được. Vì vậy trung tâm thực hiện chính sách làm việc theo ca và thời gian làm việc của nhân viên được tự điều chỉnh phù hợp với mỗi người. Đặc biệt, nhân viên sẽ được tự sắp xếp ngày nghỉ của mình theo quy định của trung tâm là 1,5 ngày/tuần. Trung tâm chỉ quy định mỗi ngày làm việc 8 tiếng nên nhân viên chỉ cần làm việc đúng số giờ quy định trong một ngày. Điều này hoàn toàn phù hợp với tình hình hoạt động của trung tâm vì các học viên học tại trung tâm là ngoài giờ học ở trường và ngoài giờ hành chính. 2.1.8.2. Bản chất công việc Trung tâm Anh ngữ Ames – chi nhánh Huế luôn tuyển nhân viên phù hợp với công việc. Mỗi công việc đều phù hợp với sở trường và năng lực của mỗi nhân viên. Tùy vào mỗi bộ phận công việc mà đòi hỏi nhân viên có trình độ khác nhau. Đối với nhân viên giảng dạy thì bắt buộc phải có bằng tiếng Anh hay tốt nghiệp các trường Đại học Ngoại ngữ trở lên, riêng đối với phòng EXAM thì có thể nhân viên có bằng IELTS hay TOEIC phù hợp với công việc giàng dạy. Vì vậy, các công việc đều phù hợp với khả năng của nhân viên nên họ có thể hoàn thành tốt công việc mà không cảm thấy áp lực hay căng thẳng trong công việc. Trung tâm tạo điều kiện cho nhân viên có thể hoàn thành công việc tốt nhất nên luôn đề ra hay phân công các công việc cần làm cho mỗi bộ phận cũng như có bảng mô tả và phân công công việc rõ ràng cho mỗi nhân viên. Trung tâm Anh ngữ là trung tâm giảng dạy nên công việc có thể nói là khá nhẹ nhàng nên mức độ căng thẳng trong công việc là có thể chấp nhận được đối với một số nhân viên. Trường2.1.8.3. Lương, thưởng Đạivà phúc lợi học Kinh tế Huế Chính sách lương, thưởng và phúc lợi luôn là vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong chính sách đãi ngộ tài chính liên quan đến con người. Tiền lương là động lực quan trọng nhất đề kích thích nhân viên làm việc hăng hái, tích cực hơn. Vì vậy, trung 38
  49. tâm luôn cố gắng trong việc đưa ra chế độ lương phù hợp với năng lực cũng như trình độ của nhân viên để nhân viên có thể gắn bó lâu dài với trung tâm. Hiện nay, trung tâm trả lương tùy theo năng lực và trình độ của mỗi nhân viên. Việc trả lương không công khai nhưng vẫn đảm bảo tính hợp lý và công bằng cho mỗi nhân viên, đáp ứng nhu cầu cuộc sông cho mỗi nhân viên. Đối với nhân viên bán thời gian, trung tâm đưa ra chính sách tiền lương rõ ràng là 18.000.000 đồng/giờ đối với nhân viên bán thời gian ở phòng EAKT và 50.000.000 đồng/giờ đối với nhân viên bán thời gian phòng EXAM. Trung tâm cũng rất quan tâm đến vấn đề thưởng và phúc lợi cho nhân viên để nâng cao động lực làm việc của họ. Trung tâm luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ chế độ bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội và bảo hiểm thất nghiệp cho nhân viên chính thức của trung tâm theo quy định của Bộ Luật lao động. Trong mỗi dịp lễ, tết trung tâm luôn tổ chức các buổi liên hoan cũng như có các phần quà dành tặng cho nhân viên của mình nhằm tăng mối quan hệ gắn bó của các nhân viên trong trung tâm. Đặc biệt, mỗi dịp hè trung tâm đều tổ chức buổi dã ngoại cho nhân viên của mình, và mỗi nhân viên đều có thể dẫn theo người nhà của mình. Điều này, giúp cho nhân viên cảm thấy trung tâm quan tâm đến cuốc sống cũng như tạo cho nhân viên cảm thấy thoải nhất trong công việc. Ngoài ra, nhân viên làm việc tại trung tâm sẽ được học tiếng Anh miễn phí tại trung tâm và người nhà (con cái) cũng sẽ được học tiếng Anh miễn phí tại trung tâm. Bên cạnh đó, nhân viên làm việc ca tối sẽ được trung tâm cung cấp bữa ăn cho nhân viên để nhân viên có thể làm việc hiệu quả nhất. TrườngThông qua chính Đạisách lương thưhọcởng và phúc Kinhlợi này, cho thấ y tếtrung tâmHuếđã thực sự quan tâm đến đời sống đối với nhân viên, sự quan tâm đó sẽ khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, họ sẽ nỗ lực làm việc hết mình và quan trọng hơn hết họ luôn trung thành, gắn bó với trung tâm trong thời gian sau này. 39
  50. 2.1.8.4. Quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên Trong tổ chức luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ giữa người lao động với người lao động, giữa người lao động với cấp trên. Nếu những mối quan hệ này xấu đi nó sẽ cản trở công việc, vì vậy các tổ chức cần phải nâng cao, cải thiện mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức. Trung tâm Anh ngữ Ames – Chi nhánh Huế luôn cố gắng tạo ra môi trường làm việc thoải mái, năng động và vui vẻ. Vì không gian làm việc của nhân viên nằm trong một tầng của của nhà nên nhân viên có thể thường xuyên gặp mặt và gaio tiếp với nhau nên họ thân thiết, hòa đồng với nhau. Các nhân viên sống trong tập thể đoàn kết, thân ái, quan tâm lẫn nhau, hiểu nhau, tôn trọng nhau. Các nhân viên luôn trò chuyện tiếp xúc với nhau, sẵn sàng giúp đỡ nhau khi cần thiết. Đặc biệt, các nhân viên mới vào làm sẽ được đồng nghiệp và cấp trên hướng dẫn tận tình. Giám đốc trung tâm chi nhánh Huế là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, quyết định dựa trên sự tham khảo ý kiến của nhân viên, nhân viên được khuyến khích đóng góp ý kiến của bản thân trong các cuộc họp. Cấp trên luôn lắng nghe, ghi nhận những đóng góp của nhân viên cũng như hạn chế phê bình nhân viên trong các cuộc họp, giúp cho nhân viên có thể tự do sáng tạo, xử lý tình huống trong công việc. Đặc biệt, giám đốc luôn đồng hành cùng nhân viên trong các buổi liên hoan hay trong công việc nên nhân viên cảm thấy giám đốc gần gũi với mình, không cảm thấy khoảng cách quá xa hay áp lực khi tiếp xúc với cấp trên. Vì vậy, nhân viên cảm thấy được tôn trọng và không cảm thấy áp lực khi làm việc tại trung tâm. Nhân viên luôn cho rằng một công việc tốt, tiền lương cao nhưng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp không hòa đồng, luôn căng thẳng thì họ sẽ quyết định tìm công việc mới. Vì có thể nói, các nhân viên gặp mặt nhau, sống cùng nhau trong một ngày còn nhiều hơn cả người thân trong gia đình, vì vậy cảm thấy không thoải mái sẽ rất Trườngkhó làm việc và hoàn thànĐạig tốt công học việc. Hiểu đưKinhợc điều này nên trungtế tâm Huế luôn tạo điều kiện để nhân viên có thể hiểu nhau hơn, tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp hơn. 40
  51. 2.1.8.5. Sự ổn định trong công việc Nhân viên luôn mong muốn tìm được một công việc ổn định. Vì vậy, trung tâm luôn cố gắng tạo ra một môi trường làm việc cũng như hoạt động kinh doanh hiệu quả để có thể đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm tăng tương đối qua từng năm. Và trung tâm là một trong những trung tâm giảng dạy tiếng Anh uy tín trên địa bàn thành phố Huế và việc trung tâm ngừng hoạt động là khó có thể xảy ra, vì vậy nhân viên hoàn toàn an tâm khi làm việc tại trung tâm và không lo sợ về vấn đề mất việc tại trung tâm. Tuy nhiên, tại trung tâm có xuất hiện vấn đề thuyên chuyển vị trí làm việc của nhân viên nên làm cho nhân viên cảm thấy không hài lòng và không thích công việc mới dẫn đến kết quả thực hiện công việc sẽ thấp hơn. Vì vậy, trung tâm cần bổ sung thêm nhân viên ở các bộ phận để tránh xảy ra tình trạng thuyên chuyển vị trí làm việc của nhân viên. 2.2. Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại trung tâm Anh ngữ AMES – Chi nhánh Huế 2.2.1. Thống kê mô tả tổng thể nghiên cứu Theo điều tra tổng thể, với số phiếu phát ra 72 phiếu để điều tra toàn bộ nhân viên đang làm việc tại trung tâm, thu về 72 phiếu hợp lệ. Do đó số phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích là 72 phiếu. Toàn bộ các phân tích, đánh giá và kết luận trong nghiên cứu này đều dựa trên kết quả 72 phiếu hợp lệ thu được. Trường Đại học Kinh tế Huế 41
  52. Bảng 2.3: Cơ cấu tổng thể điều tra Chỉ tiêu Số quan sát Tỷ trọng (%) Tổng thể điều tra 72 100 1. Giới tính - Nam 11 15,3 - Nữ 61 84,7 2. Độ tuổi - Dưới 22 tuổi 35 48,6 - Từ 23 đến 34 tuổi 32 44,4 - Từ 35 đến 44 tuổi 3 4,2 - Trên 45 tuổi 2 2,8 3. Trình độ học vấn - Sau Đại học 0 0 - Đại học 68 94,4 - Cao đẳng 4 5,6 4. Thu nhập hiện tại - Dưới 2 triệu/tháng 21 29,2 - Từ 2 đến 5 triệu/tháng 26 36,1 - Từ 5 đến 10 triệu/thang 17 23,6 - Trên 10 triệu/tháng 8 11,1 5. Hình thức hợp đồng lao động - Lao động toàn thời gian 44 61,1 - Lao động bán thời gian 28 38,9 6. Thâm niên làm việc - Dưới 1 năm 30 41,7 Trường- Từ 1 đến 2 năm Đại học Kinh24 tế 33,3Huế - Từ 2 đến 4 năm 9 12,5 - Trên 4 năm 9 12,5 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 42
  53. Theo số liệu điều tra ở bảng 2.3, ta thấy:  Về giới tính: Tỷ lệ giới tính có sự chênh lệch lớn giữa nam nữ. Trong tổng số 72 nhân viên trong trung tâm thì tỷ lệ nhân viên nữ chiếm đến 84,7%, ứng với 61 người, còn tỷ lệ nhân viên nam chỉ chiếm 16,3% với 11 người. Điều này tương đối phù hợp với đặc điểm và tính chất làm việc tại trung tâm, những giáo viên cần sự khéo léo, nhẹ nhàng trong việc giảng dạy các em học sinh mầm non và thiếu niên.  Về độ tuổi: Độ tuổi chiếm tỷ lệ lớn nhất là dưới 22 tuổi, chiếm tỷ lệ 48,6%, ngoài ra độ tuổi từ 23 đến 44 tuổi cũng chiếm tỷ lệ lớn trong trung tâm với tỷ lệ là 44,4%. Còn lại, nhân viên ở độ tuổi từ 35 đến 44 tuổi và trên 45 tuổi chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong trung tâm lần lượt ứng với 4,2% và 2,8%. Với tỷ lệ như vậy, ta thấy được nhân viên làm việc ở trung tâm là đội ngũ lao động trẻ, đang trong độ tuổi lao động để làm việc sáng tạo, hiệu quả nhất.  Về trình độ học vấn Đại đa số nhân viên làm việc tại trung tâm có trình độ đại học, cụ thể là có 68 nhân viên chiếm tỷ lệ rất cao là 94,4%. Còn lại 5,6% nhân viên trong trung tâm có trình độ cao đẳng, và không có nhân viên sau đại học làm việc tại trung tâm. Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc điểm và tính chất làm việc tại trung tâm, đối với công việc giảng dạy đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải có trình độ chuyên môn cao và kiến thức chuyên môn để hoàn thành tốt các công việc.  Về thu nhập hàng tháng Khoản thu nhập hàng tháng của nhân viên từ 2 đến 5 triệu là 26 người, chiếm tỷ lệ cao nhất là 36,1%. Trong tổng thể điều tra có 21 người có thu nhập dưới 2 triệu tương ứng với 29,2%, với khoản thu nhập này đa số là nhân viên làm việc bán thời Trườnggian ở trung tâm. Nhân Đại viên có mứ c họcthu nhập từ 5 Kinhđến 10 triệu chiế mtế 23,6%, Huế là những nhân viên cơ hữu, làm việc toàn thời gian cần có trình độ và kinh nghiệm cao hơn trong công việc. Và chỉ có 8 nhân viên có mức thu thập trên 10 triệu tương ứng với 43
  54. 11,1%, họ là những lãnh đạo, trưởng phòng làm việc lâu năm và các giáo viên ngoại ngữ nước ngoài. Với kết quả điều tra này, phần nào phản ánh được trung tâm tương đối đảm bảo về vấn đề thu nhập cho nhân viên.  Về hình thức hợp đồng lao động Do tính chất và yêu cầu trong công việc nên trung tâm có cả đội ngũ nhân viên toàn thời gian và nhân viên bán thời gian. Số lượng nhân viên toàn thời gian là 44 người chiếm tỷ lệ cao 61,1% đội ngũ nhân viên trong trung tâm. Ngoài ra, số lượng nhân viên bán thời gian là 28 người chiếm tỷ lệ 38,9% làm công việc trợ giảng trong việc giảng dạy tại trung tâm.  Về thâm niên làm việc Trong 72 nhân viên đang làm việc tại trung tâm, thì nhân viên làm việc dưới 1 năm chiếm tỷ lệ cao nhất là 41,7%, ngoài ra nhân viên làm việc từ 1 đến 2 năm cũng chiếm một phần không nhỏ là 33,3% tương ứng với 24 nhân viên. Còn lại, nhân viên làm việc từ 2 đến 4 năm và trên 4 năm chiếm tỷ trọng bằng nhau là 12,5% ứng với 9 nhân viên. 2.2.2. Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Độ tin cây của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại qua hệ số Cronbach’s Alpha. Việc sử dụng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha trước khi phân tích nhân tố khám phá EFA để loại bỏ các biến không phù hợp vì các biến rác này có thể tạo ra các biến giả khi phân tích EFA (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009) Theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu: 0,8 ≤ Cronbach’s Alpha ≥ 1: Thang đo tốt 0,7 ≤ Cronbach’s Alpha ≥ 0,8: Thang đo có thể sử dụng được 0,6 ≤ Cronbach’s Alpha ≥ 0,7: Thang đo có thể chấp nhận được trong trường hợp Trườngnghiên cứu là mới ho ặcĐại mới đối vớ i ngưhọcời trả lời trongKinh bối cảnh nghiên tế cứu. Huế Trong đó, hệ số tương quan biến tổng của mỗi biến lớn hơn hoặc bằng 0,3 và có hệ số Cronbach’s Alpha của nhân tố lớn hơn 0,6 thì mới được chấp nhận và thích hợp đưa vào bước phân tích tiếp theo. Do đó nên loại các biến có hệ số tương quan biến 44
  55. tổng nhỏ hơn 0,3 (Nunally & Burnstein 1994; dẫn theo Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Trong nghiên cứu này, tôi lựa chọn điều kiện là hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,7 và hệ số tương quan biến tổng phải lớn hơn 0,3 để kiểm định độ tin cậy của thang đo.  Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với các biến độc lập Bảng 2.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy Hệ số Hệ số Nhóm nhân tương Cronbach’s Biến quan sát tố quan biến Alpha nếu tổng loại biến Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,837 DK1 Không gian làm việc rộng rãi thoáng 0,568 0,823 mát ĐIỀU DK2 Thời gian làm việc rõ ràng hợp lý 0,665 0,796 KIỆN LÀM DK3 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị 0,698 0,787 VIỆC cần thiết cho công việc DK4 Nơi làm việc đảm bảo an toàn sức 0,703 0,786 khỏe cho nhân viên DK5 Không khí làm việc thoải mái vui vẻ 0,563 0,824 Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,820 CV1 Công việc phù hợp với sở trường và 0,635 0,779 năng lực của bản thân BẢN CV2 Công việc đang làm có bảng mô tả và 0,698 0,759 CHẤT phân công rõ ràng CÔNG CV3 Mức độ căng thẳng trong công việc 0,635 0,781 TrườngVIỆC là có th ểĐạichấp nhận đư họcợc Kinh tế Huế CV4 Công việc thử thách và thú vị 0,534 0,808 CV5 Nhân viên được chủ động trong cách 0,576 0,798 thức thực hiện công việc 45
  56. Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,852 QH1 Đồng nghiệp gần gũi thân thiện 0,697 0,810 QUAN HỆ QH2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ ĐỒNG 0,754 0,785 khi cần thiết NGHIỆP, QH3 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên CẤP TRÊN 0,748 0,788 khi cần thiết QH4 Cấp trên luôn lắng nghe, ghi nhận 0,577 0,859 những đóng góp của nhân viên Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,733 SỰ ỔN OD1 Trung tâm hoạt động kinh doanh ổn 0,540 0,666 ĐỊNH định và hiệu quả TRONG OD2 Vấn đề thuyên chuyển vị trí làm việc 0,541 0,666 CÔNG của nhân viên là ít xảy ra VIỆC OD3 Nhân viên không lo bị mất việc khi 0,592 0,604 làm việc tại trung tâm Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,831 TL1 Tiền lương được trả công bằng hợp lý 0,597 0,805 TL2 Tiền lương luôn được trả đúng thời 0,597 0,805 hạn TL3 Tiền lương đủ để có thể đáp ứng hu 0,678 0,791 LƯƠNG, cầu cuộc sống của bản thân THƯỞNG TL4 Tiền lương tương xứng với công sức 0,653 0,795 VÀ PHÚC làm việc bản thân bỏ ra LỢI TL5 Nhân viên được nhận quà tiền thưởng 0,525 0,816 trong các dịp lễ tết TL6 Trung tâm luôn đảm bảo thực hiện Trườngđầy đủ BHYTĐại BHXH họccho nhân viên Kinh chính 0,393 tế Huế0,835 thức theo Bộ luật lao động TL7 Trung tâm tổ chức các hoạt động vui 0,393 0,835 46
  57. chơi dã ngoại hằng năm cho nhân viên (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Theo kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha ở bảng trên ta thấy, cả 5 nhóm nhân tố đều có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,7 là thang đo lường tốt. Kết hợp với xem xét hệ số tương quan biến tổng, tất cả 24 biến quan sát đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3 nên thỏa mãn điều kiện để tiến hành các kiểm định và phân tích tiếp theo trong mô hình nghiên cứu. Như vậy, mô hình 5 nhân tố 24 biến quan sát sau khi kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha đều được giữ lại và tiến hành phân tích nhân tố khám phá EFA.  Kiểm định Cronbach’s Alpha đối với biến phụ thuộc Bảng 2.5: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho biến phụ thuộc Nhân tố Biến quan sát Hệ số tương Hệ số quan biến tổng Cronbach’s Alpha nếu loại biến ĐỘNG LỰC Hệ số Cronbach’s Alpha = 0,784 LÀM VIỆC DLLV1 Anh/Chị hài lòng với 0,679 0,651 công việc hiện tại của mình DLLV2 Anh/Chị sẽ gắn bó lâu 0,676 0,661 dài với trung tâm DLLV3 Anh/Chị cảm thấy tự 0,540 0,820 hào khi làm việc tại trung tâm (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Kết quả cho thấy, nhân tố phụ thuộc Động lực làm viêc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0,784 lớn hơn 0,7 và hệ số tương quan biến tổng của tất cả biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên thỏa mãn điều kiện. Do đó, các biến đo lường trong thang đo sau khi được đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha đều được sử dụng trong phân tích EFA Trườngtiếp theo. Đại học Kinh tế Huế 2.2.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA Các biến quan sát được giữ lại sau khi thỏa mãn điều kiện độ tin cậy của thang đo sẽ được đưa vào để phân tích nhân tố khám phá EFA và kiểm định KMO (Kaiser- 47
  58. Meyer-Olkin) và kiểm định Bartlett’s Test. Phân tích nhân tố khám phá EFA dùng để rút gọn một tập gồm nhiều biến quan sát thành một nhóm để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết các nội dung cần thiết ban đầu (Hair và ctg,1998). Theo Hair & ctg (1998, 111), trong phân tích EFA, chỉ số Factor Loading (trọng số nhân tố) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA, cụ thể là: chỉ số Factor Loading lớn hơn 0,3 được xem là đạt mức tối thiểu, Factor Loading lớn hơn 0,4 được xem là quan trọng và chỉ số Factor Loading lớn hơn 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tế. KMO là chỉ số thể hiện mức độ phù hợp của phương pháp EFA, hệ số KMO phải có giá trị lớn hơn 0,5 và nhỏ hơn 1 thì phân tích nhân tố được coi là phù hợp. Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), kiểm định Bartlett’s Test xem xét giả thuyết Ho độ tương quan bằng 0 trong tổng thể. Nếu như kiểm định có ý nghĩa thống kê, tức là Sig nhỏ hơn 0,05 thì các quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. Ngoài ra, nghiên cứu này sử dụng phương pháp trích Principle Components Analysis, với nguyên tắc dựa vào hệ số Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố, chỉ những nhân tố có hệ số Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình và tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%. Tóm lại, phân tích nhân tố khám phá phải thỏa mãn các điều kiện sau: - Factor Loading > 0,5 - 0,5 50% - Eigenvalue > 1 2.2.3.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho các biến độc lập  Kết quả phân tích nhân tố khám phá lần 1 TrườngBảng 2.6: Kết quả ki ểmĐạiđịnh KMO học và Bartlett’s Kinh đối với nhóm nhân tế tố độHuếc lập lần 1 Kiểm định KMO và Bartlett’s Chỉ số KMO 0,824 Kiểm định Bartlett's Thống kê Chi – Bình phương 809,018 48
  59. Bậc tự do (df) 276 Mức ý nghĩa (Sig.) 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Các yếu tố đánh giá được thống kê từ bảng 2.6: - KMO = 0,824 > 0,5 nên phân tích nhân tố là phù hợp. - Sig. = 0,000 1 (xem ở phụ lục) đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phương sai rút trích Rotation Sum of Squared Loadings (Cumulative %) = 67,449 > 50% (xem ở phụ lục). Điều này chứng tỏ 67,449% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 6 nhân tố mới. Bảng 2.7: Kết quả xoay nhân tố cho biến độc lập lần 1 Component 1 2 3 4 5 6 TL2 Tiền lương luôn được 0,767 trả đúng thời hạn TL4 Tiền lương tương xứng với công sức làm việc mà 0,732 nhân viên bỏ ra TL7 Trung tâm tổ chức các hoạt động vui chơi dã ngoại 0,730 hằng năm cho nhân viên TL3 Tiền lương đủ để có Trườngthể đáp ứng nhu cầu cuộ cĐại0,700 học Kinh tế Huế sống của bản thân 49
  60. TL1 Tiền lương được trả 0,667 công bằng, hợp lý CV2 Công việc đang làm có bảng mô tả và phân công 0,834 rõ ràng CV3 Mức độ căng thẳng trong công việc là có thể 0,775 chấp nhận được CV1 Công việc phù hợp với sở trường và năng lực 0,772 của bản thân CV5 Nhân viên được chủ động trong cách thức thực 0,645 hiện công việc CV4 Công việc thử thách 0,598 và thú vị DK3 Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho 0,832 công việc DK1 Không gian làm việc 0,753 rộng rãi, thoải mái DK2 Thời gian làm việc rõ 0,628 ràng, hợp lí DK4 Nơi làm việc đảm bảo an toàn, sức khỏe cho nhân 0,580 viên TrườngDK5 Không khí làm việ cĐại học Kinh tế Huế 0,558 thoải mái, vui vẻ 50
  61. QH1 Đồng nghiệp gần gũi, 0,848 thân thiện QH3 Cấp trên sẵn sàng giúp 0,786 đỡ nhân viên khi cần thiết QH2 Đồng nghiệp sẵn sàng 0,661 giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết OD3 Nhân viên không lo bị mất việc khi làm việc tại 0,787 trung tâm OD1 Trung tâm hoạt động kinh doanh ổn định và hiệu 0,740 quả OD2 Vấn đề thuyên chuyển vị trí làm việc của nhân 0,644 viên là ít xảy ra TL5 Nhân viên được nhận quà, tiền thưởng trong các 0,660 dịp lễ, tết QH4 Cấp trên luôn lắng nghe, ghi nhận những ý 0,549 kiến đóng góp của nhân viên TL6 Trung tâm luôn đảm bảo thực hiện đầy đủ BHYT, BHXH cho nhân 0,506 0,537 viên chính thức làm việc Trườngtoàn thời gian theo quy địĐạinh học Kinh tế Huế của Bộ Lao Động. (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 51
  62. Nhìn vào kết quả bảng 2.7 trên, ta thấy rằng sau khi phân tích nhân tố với phương pháp rút trích nhân tố (Principal Component) và phép xoay Varimax thì các biến quan sát gộp lại cho ta thành 6 nhóm. Hệ số Factor Loading của các biến đều có giá trị lớn hơn 0,5, ngoại trừ biến TL6 có hệ số tải ở 2 nhân tố 4 và 6, như vậy ta tiến hành loại biến này ra khỏi mô hình. Vì vậy, ta cần phải tiến hành phân tích nhân tố lần 2 với 23 biến quan sát được giữ lại.  Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến độc lập lần 2 Bảng 2.8: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với nhóm nhân tố độc lập lần 2 Kiểm định KMO và Bartlett’s Chỉ số KMO 0,815 Kiểm định Bartlett's Thống kê Chi – Bình phương 765,586 Bậc tự do (df) 0,253 Mức ý nghĩa (Sig.) 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Từ kết quả bảng 2.8, ta thấy: - Hệ số KMO = 0,815 > 0,5 nên phân tích nhân tố là phù hợp. - Sig. = 0,000 1 (xem ở phụ lục) đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phương sai rút trích Rotation Sum of Squared Loadings (Cumulative %) = 63,870 > 50% (xem ở phụ lục). Điều này chứng tỏ 63,870% biến thiên của dữ liệu Trườngđược giải thích bởi 5 nhânĐại tố mới. học Kinh tế Huế 52
  63. Bảng 2.9: Kết quả xoay nhân tố của các biến độc lập lần 2 Component 1 2 3 4 5 TL4 Tiền lương tương xứng với công sức làm việc mà bản thân 0,796 bỏ ra TL2 ền lương luôn được trả đúng 0,730 thời hạn TL3 Tiền lương đủ để có thể đáp ứng được nhu cầu cuộc sống của 0,697 bản thân TL7 Trung tâm tổ chức các hoạt động vui chơi, dã ngoại hằng 0,686 năm cho nhân viên. TL1 Tiền lương được trả công 0,635 bằng, hợp lí TL5 Nhân viên được nhận quà, 0,580 tiền thưởng trong các dịp lễ, tết CV2 Công việc đang làm có 0,837 bảng mô tả và phân công rõ ràng CV1 Công việc phù hợp với sở 0,781 trường và năng lực của bản thân. CV3 Mức độ căng thẳng trong công việc là có thể chấp nhận 0,778 Trườngđược Đại học Kinh tế Huế CV5 Nhân viên đươc chủ động trong cách thức thực hiện công 0,651 việc 53
  64. CV4 Công việc thử thách và thú 0,596 vị DK3 Được trang bị đầy đủ trang 0,831 thiết bị cần thiết cho công việc DK2 Thời gian làm việc rõ ràng, 0,726 hợp lí DK1 Không gian làm việc rộng 0,667 rãi, thoải mái DK4 Nơi làm việc đảm bảo an 0,625 toàn, sức khỏe cho nhân viên DK5 Không khí làm việc thoải 0,576 mái, vui vẻ QH1 Đồng nghiệp gần gũi, thân 0,845 thiện QH3 Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ 0,797 nhân viên khi cần thiết QH2 Đồng nghiệp sẵn sàng giúp 0,662 đỡ, hỗ trợ khi cần thiết QH4 Cấp trên luôn lắng nghe, ghi nhận những ý kiến đóng góp 0,527 của nhân viên OD3 Nhân viên không lo bị mất 0,805 việc khi làm việc tại trung tâm OD1 Trung tâm hoạt động kinh 0,714 doanh ổn định và hiệu quả OD2 Vấn đề thuyên chuyển vị trí Trườnglàm việc của nhân viên Đại là ít xảy học Kinh tế Huế0,643 ra (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) 54
  65. Nhìn vào kết quả bảng 2.9, ta thấy rằng sau khi phân tích nhân tố thì các biến quan sát gộp lại cho ta thành 5 nhóm. Hệ số Factor Loading của các biến quan sát đều có giá trị lớn hơn 0,5, chứng minh được các nhân tố và các biến quan sát đều có sự tương quan chặt chẽ với nhau. Như vậy, sau quá trình phân tích nhân tố thì 23 biến quan sát gộp cho ta thành 5 nhân tố.  Phân nhóm và đặt tên cho các nhóm nhân tố Căn cứ vào kết quả sau khi xoay nhân tố, ta có 5 nhân tố mới được định nghĩa như sau: - Nhân tố 1: bao gồm các biến quan sát cũ trong bảng hỏi nên nhân tố này được gọi là Lương, thưởng và phúc lợi o Tiền lương tương xứng với công sức làm việc nhân viên bỏ ra o Tiền lương luôn được trả đúng thời hạn o Tiền lương đủ để có thể đáp ứng nhu cầu cuộc sống của bản thân o Trung tâm tổ chức các hoạt động vui chơi, dã ngoại hằng năm cho nhân viên o Tiền lương được trả công bằng, hợp lý o Nhân viên được nhận quà, tiền thưởng trong các dịp lễ tết - Nhân tố 2: bao gồm các biến quan sát cũ trong bảng hỏi nên nhân tố này được gọi là Bản chất công việc o Công việc đang làm có bảng mô tả và phân công rõ ràng o Công việc phù hợp với sở trường và năng lực của bản thân o Mức độ căng thẳng trong công việc là có thể chấp nhận được o Nhân viên được chủ động trong cách thức thực hiện công việc o Công việc thử thách và thú vị - Nhân tố 3: bao gồm các nhân tố cũ trong bảng hỏi nên nhân tố này được gọi là TrườngĐiều kiện làm việc Đại học Kinh tế Huế o Được trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho công việc o Thời gian làm việc rõ ràng, hợp lí o Không gian làm việc rộng rãi, thoải mái 55
  66. o Nơi làm việc đảm bảo an toàn, sức khỏe cho nhân viên o Không khí làm việc thoải mái, vui vẻ - Nhân tố 4: bao gồm các nhân tố cũ trong bảng hỏi nên nhân tố này được gọi là Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên o Đồng nghiệp gần gũi, thân thiện o Cấp trên sẵn sàng giúp đỡ nhân viên khi cần thiết o Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ khi cần thiết o Cấp trên luôn lắng nghe, ghi nhận những ý kiến đóng góp của nhân viên - Nhân tố 5: bao gồm các biến quan sát cũ trong bảng hỏi nên nhân tố này được gọi là Sự ổn định trong công việc o Nhân viên không lo bị mất việc khi làm việc tại trung tâm o Trung tâm hoạt động kinh doanh ổn định và hiệu quả o Vấn đề thuyên chuyển vị trí làm việc của nhân viên là ít xảy ra Như vậy sau khi tiến hành phân tích nhân tố, mô hình giữ nguyên với 5 nhân tố như mô hình nghiên cứu đề xuất ban đầu với 23 biến quan sát. 2.2.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA cho biến phụ thuộc Bảng 2.10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett’s đối với biến phụ thuộc Kiểm định KMO và Bartlett’s Chỉ số KMO 0,674 Kiểm định Bartlett's Thống kê Chi – Bình phương 69,598 Bậc tự do (df) 3 Mức ý nghĩa (Sig.) 0,000 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Dựa vào kết quả bảng 2.10, ta thấy: Trường- Hệ số KMO = 0,674Đại > 0,5 nên học phân tích nhân Kinh tố là phù hợp. tế Huế - Sig. = 0,000 < 0,05 chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể. 56
  67. Hệ số Eigenvalue = 2,132 > 1 (xem ở phụ lục) đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt nhất. Tổng phương sai rút trích Rotation Sum of Square Loadings (Cumulative %) = 71,068% > 50% (xem ở phụ lục). Điều này chứng tỏ 71,068% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 3 biến quan sát. Bảng 2.11. Kết quả xoay nhân tố của biến độc lập Component 1 DLLV1 Anh/Chị hài lòng với công việc hiện tại của 0,879 mình DLLV2 Anh/Chị sẽ gắn bó lâu dài với trung tâm. 0,876 DLLV3 Anh/Chị cảm thấy tự hào khi làm việc tại trung 0,770 tâm (Nguồn: Xử lý dữ liệu SPSS) Nhìn vào bảng kết quả trên, ta thấy các biến quan sát đều có hệ số tải nhân tố lớn hơn 0,5 nên thỏa mãn điều kiện yêu cầu của phân tích nhân tố. 2.2.4. Phân tích tương quan Sau khi kiểm định độ tin cậy và phân tích nhân tố khám phá, các nhân tố được giữ lại sẽ được đưa vào tiếp tục để phân tích tương quan (Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005). Mục đích phân tích tương quan Pearson là để kiểm tra mối tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Vì điều kiện để hồi quy là trước nhất phải có tương quan giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập. Nếu giá trị Sig < 0,05 thì chứng tỏ là có sự tương quan tuyến tính chặt chẽ giữa biến phụ thuộc với các Trườngbiến độc lập và ngược lĐạiại. học Kinh tế Huế Trong mô hình nghiên cứu này, mối quan hệ tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc “Động lực làm việc” với các biến độc lập “Bản chất công việc (CV)”, “Điều 57
  68. kiện làm việc (DK)”, “Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên (DN)”, “Lương, thưởng và phúc lợi(TL)”, “Sự ổn định trong công việc” được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.12: Kết quả kiểm định tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập DLLV TL CV DK QH OD ĐLLV Pearson 1,000 0,463 0,261 0,355 0,330 0,371 Correlation Sig. (2-tailed) 0,000 0,027 0,002 0,005 0,001 N 72 72 72 72 72 72 (Nguồn: Xử lý dữ liệu SPSS) Dựa vào kết quả phân tích tương quan ở bảng 2.12, có thể thấy giá trị Sig. giữa biến phụ thuộc với các biến độc lập đều nhỏ hơn 0,05 nên có thể kết luận rằng biến phụ thuộc có mối quan hệ tương quan với các biến độc lập và đủ điều kiện để đưa vào bước phân tích tiếp theo là phân tích hồi quy. 2.2.5. Phân tích hồi quy Các nhân tố được giữ lại sau khi phân tích nhân tố được tiến hành phân tích hồi quy đa biến để kiểm định mô hình và các giả thuyết kèm theo. Mô hình được giữ lại bao gồm 5 nhân tố và 23 biến quan sát được đưa vào kiểm định. Mô hình hồi quy có dạng như sau: Y= β0 + β1TL + β2CV + β3QH + β4DK +β5OD +ei Trong đó: TL: là Lương, thưởng và phúc lợi (bằng giá trị trung bình của các biến quan sát TL1, TL2, TL3, TL4, TL5, TL7) TrườngCV: là Bản chấ t côngĐại việc (b ằnghọc giá giại trung Kinh bình của các bitếến quan Huế sát CV1, CV2, CV3, CV4, CV5) QH: là Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên (bằng giá trị trung bình của các biến quan sát QH1, QH2, QH3, QH4) 58
  69. DK: là Điều kiện làm việc (bằng giá trị trung bình của các biến quan sát DK1, DK2, DK3, DK4, DK5) OD: là Sự ổn định trong công việc (bằng giá trị trung bình của các biến quan sát OD1, OD2, OD3) Với các giả thuyết như sau: Ho: Các nhân tố không có mối quan hệ tương quan với động lực làm việc của nhân viên trung tâm. H1: Nhân tố “Lương, thưởng và phúc lợi (TL)” có sự tương quan với động lực làm việc của nhân viên trung tâm. H2: Nhân tố “Bản chất công việc (CV)” có sự tương quan với động lực làm việc của nhân viên trung tâm. H3: Nhân tố “Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên (QH)” có sự tương quan với động lực làm việc của nhân viên trung tâm. H4: Nhân tố “Điều kiện làm việc (DK)” có sự tương quan với động lực làm việc của nhân viên trung tâm. H5: Nhân tố “Sự ổn định trong công việc (OD)” có sự tương quan với động lực làm việc của nhân viên trung tâm.  Kiểm định độ phù hợp của mô hình Bảng 2.13: Kiểm định sự phù hợp của mô hình Mô R R² Hệ số xác định Độ lệch chuẩn Hệ số Durbin- hình R² hiệu chỉnh Watson 1 .809a .655 .629 .60912186 1.707 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Dựa vào kết quả ở bảng 2.13, ta nhận thấy rằng: Trường- Hệ số xác định ĐạiR² hiệu chỉ nhhọc của mô hình Kinh là 62,9% > 50% tếnên mô Huế hình phù hợp hồi quy là phù hợp để kiểm định mô hình lý thuyết. Như vậy các biến độc lập trong mô hình giải thích được 62,9% sự biến thiên của biến phụ thuộc. Hay nói cách 59
  70. khác, 37,1% sự biến thiên của biến phụ thuộc được giải thích bởi các biến khác không có trong mô hình. - Hệ số Durbin-Watson là 1,707 nằm trong khoảng từ 1 đến 3 nên kết luận hiện tượng tự tương quan giữa các biến độc lập là không xảy ra. Bảng 2.14: Kiểm định ANOVA Mô hình Tổng độ lệch Bậc tự Trung bình Phương Mức ý bình phương do df bình phương sai F nghĩa Sig. Hồi quy 46.512 5 9.302 25.072 .000b 1 Số dư 24.488 66 .371 Tổng 71.000 71 (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Từ kết quả ở bảng 2.14, ta thấy giá trị Sig. = 0,000 < 0,05 nên mô hình là phù hợp, điều này có nghĩa là có ít nhất một biến độc lập có mối liên hệ với biến phụ thuộc.  Mô hình hồi quy Đưa 5 nhân tố: “Lương, thưởng và phúc lợi (TL)”, “Bản chất công việc (CV)”, “Điều kiện làm việc (DK)”, “Quan hệ đồng nghiệp, cấp trên (QH)” và “Sự ổn định trong công việc (OD)” vào để phân tích hồi quy. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp Enter. Trường Đại học Kinh tế Huế 60
  71. Bảng 2.15: Kết quả phân tích hồi quy Hệ số hồi Hệ số hồi quy chưa quy đã chuẩn hóa Mô hình chuẩn hóa t Sig. Độ lệch B Beta chuẩn 1,048E- Hằng số 0,072 0,000 1,000 017 Lương, thưởng và 0,463 0,072 0,463 6,406 0,000 phúc lợi Bản chất công 0,261 0,072 0,261 3,616 0,001 1 việc Điều kiện làm việc 0,355 0,072 0,355 4,904 0,000 Quan hệ đồng 0,330 0,072 0,330 4,562 0,000 nghiệp, cấp trên Sự ổn định trong 0,371 0,072 0,371 5,136 0,000 công việc (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS) Từ bảng kết quả hồi quy trên ta thấy, kết quả kiểm định các biến độc lập đều có giá trị thống kê t lớn và Sig < 0,05 cho thấy các biến đưa vào đều có ý nghĩa thống kê và có quan hệ hay ảnh hưởng tác động lên biến phụ thuộc Động lực làm việc hay bác bỏ giả thuyết Ho, chấp nhận giả thuyết H1. Để đảm bảo mô hình có ý nghĩa, ta cần tiến hành kiểm định thêm về đa cộng tuyến. Để kiểm tra có bị đa cộng tuyến hay không ta có thể kiểm tra hệ số VIF. Khi hệ số VIF < 10 tức là các biến không bị đa cộng tuyến. Hệ số phóng đại VIF thực tế là Trườngnghịch đảo của độ ch ấpĐại nhận. Ta có khọcết quả ở bả ngKinh sau: tế Huế Bảng 2.16: Kiểm định Đa cộng tuyến 61