Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế - Trần Thị Minh Thúy

141 trang thiennha21 22/04/2022 2940

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế - Trần Thị Minh Thúy", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_mang_di_dong_vina.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế - Trần Thị Minh Thúy

ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI THỪA THIÊN HUẾ SINH VIÊN THỰC HIỆN: TRẦN THỊ MINH THÚY Niên khóa: 2017 - 2021
ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE TẠI THỪA THIÊN HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hƣớng dẫn: TRẦN THỊ MINH THÚY TS. LÊ THỊ NGỌC ANH Lớp: K51D QTKD Niên khóa: 2017 - 2021 Huế, 1/2021
Lời Cám Ơn Qua 3.5 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh tế Huế, được sự chỉ bảo và giảng dạy tận tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức về lý thuyết và thực hành. Nhờ đó, trong thời gian thực tập tại Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế tôi đã được áp dụng những kiến thức được học ở trường vào thực tế ở trung tâm, đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm bổ ích. Cùng với sự nỗ lực của bản thân, tôi đã hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Từ những kết quả đạt được này, tôi xin gửi đến quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế lời cám ơn sâu sắc. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo TS. Lê Thị Ngọc Anh đã quan tâm giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này trong suốt thời gian qua. Tôi xin chân thành cám ơn quý anh chị ban lãnh dạo và nhân viên tại TTKD VNPT Thừa Thiên Huế đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập và trải nghiệm thực tế, chia sẽ nhiệt tình những kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian thực tập của tôi. Và cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã luôn dõi theo, ủng hộ, động viên và luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trên con đường học vấn của mình. Tuy đã nổ lực hết mình nhưng kiến thức còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn nên bài khóa luận tốt nghiệp này không tránh khỏi được những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô để bài khóa luận tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn! Huế, tháng 1 năm 2021 Sinh viên thực hiện Trần Thị Minh Thúy i
MỤC LỤC LỜI CÁM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ viii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 4 4.1 Phương pháp thu thập số liệu 4 4.1.1 Số liệu thứ cấp 4 4.1.2 Số liệu sơ cấp 5 4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu 1 5. Bố cục đề tài 2 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 3 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 3 1.1 Cơ sở lý luận 3 1.1.1 Cạnh tranh 3 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 3 1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh 4 1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh 7 1.1.1.4 Chức năng của cạnh tranh 8 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 9 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh 9 1.1.2.2 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh 11 ii
1.1.2.3 Lợi thế cạnh tranh 14 1.1.2.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 15 1.1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 15 1.1.4 Những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 16 1.1.5 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 19 1.1.5.1 Môi trường vĩ mô 19 1.1.5.2 Môi trường vi mô 22 1.1.6 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter 25 1.1.7 Một số khái niệm trong ngành viễn thông 28 1.2 Cơ sở thực tiễn 30 1.2.1 Khái quát về thị trường viễn thông Việt Nam 30 1.2.2 Một số kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông 32 1.2.2.1 Kinh nghiệm của tập đoàn bưu chính viễn thông Hàn Quốc( Korean Telecom-KT) 32 1.2.2.2 Kinh nghiệm của tập đoàn viễn thông Quân đội Việt Nam – Viettel 33 1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 34 1.2.3.1 Mô hình tham khảo 34 1.2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 44 CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE THỪA THIÊN HUẾ 45 2.1 Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế 45 2.1.1 Thông tin chung 45 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 45 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ 46 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế 47 2.1.4.1 Mô hình tổ chức 47 2.1.4.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban 49 iii
2.1.5 Đặc điểm tình hình nguồn nhân lực của Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế giai đoạn 2018-2020. 50 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế 54 2.2.1 Thị phần 54 2.2.2 Hiệu quả kinh doanh 55 2.2.2.1 Doanh thu 55 2.2.2.2 Số lượng thuê bao 55 2.2.3 Giá trị thương hiệu 57 2.2.4 Giá cước 59 2.3 Đánh giá năng lực cạnh tranh của mạng di động VinaPhone tại TT Huế qua việc khảo sát 61 2.3.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 61 2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 62 2.3.3 Phân tích nhân tố khám phá 64 2.3.4 So sánh đánh giá giữa hai nhóm đáp viên về các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Vinaphone TT Huế. 68 2.3.5 Đánh giá về năng lực cạnh tranh của Vinaphone TT Huế 71 2.3.6 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Vinaphone TT Huế so với Viettel và Mobifone TT Huế. 73 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 74 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO VINAPHONE THỪA THIÊN HUẾ 75 3.1 Mục tiêu phát triển, tầm nhìn, sứ mạng VNPT Vinaphone 75 3.1.1 Quan điểm và mục tiêu phát triển của VNPT Vinaphone 75 3.1.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh – Giá trị cốt lõi của Vinaphone Thừa Thiên Huế 75 3.2 Định hướng phát triển 76 3.2.1 Định hướng phát triển của công ty VNPT Thừa Thiên Huế 76 3.2.2 Định hướng phát triển mạng Vinaphone 76 iv
3.3 Nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển thông tin di động Vinaphone 77 3.3.1 Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 77 3.3.2 Nâng cao năng lực marketing 78 3.3.2.1 Nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ 78 3.3.2.2 Đổi mới và thực hiện tốt chính sách chăm sóc khách hàng 79 3.3.2.3 Chính sách giá phù hợp 80 3.3.2.4 Nâng cao năng lực phân phối 80 3.3.2.5 Tăng cường công tác truyền thông 81 3.3.3 Đầu tư phát triển cơ sở vật chất, công nghệ 82 3.3.4 Nâng cao nội lực và hiệu quả hoạt động tài chính 82 3.3.5 Nâng cao năng lực tổ chức, quản lý 83 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 85 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86 1. Kết luận 86 2. Kiến nghị 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO 88 PHỤ LỤC 90 v
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT KH : Khách hàng NLCT : Năng lực cạnh tranh DN : Doanh nghiệp LTCT : Lợi thế cạnh tranh DVVT : Dịch vụ viễn thông CBCNV : Cán bộ công nhân viên TTKD : Trung tâm kinh doanh VT – CNTT : Viễn thông công nghệ thông tin GTTB : Giá trị trung bình vi
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Các biến quan sát 35 Bảng 1.2: Nguồn gốc của các biến quan sát 43 Bảng 2. 1: Tình hình lao động của Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên – Huế giai đoạn 2018– 2020 51 Bảng 2.2: Số lượng lao động phân theo độ tuổi và giới tính năm 2020 52 Bảng 2.3: Tình hình doanh thu mạng di động Vinaphone TT Huế 55 Bảng 2.4: Tình hình số lượng thuê bao của Vinaphone qua 3 năm 2018-2020 56 Bảng 2. 5: Danh sách 10 thương hiệu dẫn đầu theo giá trị năm 2020 58 Bảng 2.6: Giá cước thuê bao trả trước của ba nhà mạng 59 Bảng 2.7: Giá cước thuê bao trả sau của ba nhà mạng 60 Bảng 2.8: Đặc điểm cở mẫu 61 Bảng 2.9: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các nhóm biến 62 Bảng 2. 10: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett EFA của các biến độc lập 65 Bảng 2.11: Kết quả phân tích EFA với các nhóm biến 65 Bảng 2.12: Kết quả kiểm định Levenne’s về sự đồng nhất phương sai theo nhóm đối tượng 68 Bảng 2.13: Kết quả phân tích ANOVA theo nhóm đối tượng 69 Bảng 2.14: Thống kê mô tả đánh giá của khách hàng và nhân viên về nguồn nhân lực của Vinaphone TT Huế 70 Bảng 2. 15: Đánh giá về NLCT của Vinaphone TT Huế 71 Bảng 2.16: So sánh các nhân tố năng lực cạnh tranh của các nhà mạng Vinaphone, Viettel và Mobifone 73 vii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ Hình 1.1: Các cấp độ của năng lực cạnh tranh 11 Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 25 Hình 1.3: Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Fiber VNN tại viễn thông Quảng Bình 37 Hình 1.4: Mô hình đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại TT Huế 38 Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trung tâm VNPT TT Huế 48 Hình 2.2: Top 10 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam 2019 57 Biểu đồ 2.1: Thị phần của các nhà mạng tại TT Huế năm 2020 54 viii
PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới, các nền kinh tế phát triển cũng như đang phát triển đều tích cực tham gia vào tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế và mở cửa thị trường. Hầu hết tất cả các quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải có cạnh tranh và coi cạnh tranh không những là môi trường, động lực cho sự phát triển chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng hiệu quả sản xuất doanh nghiệp nói riêng, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội khi nhà nước đảm bảo sự bình đẳng trước pháp luật của chủ thể thuộc mọi thành phần kinh tế. Không nằm ngoài xu thế chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng đã bước vào hội nhập kinh tế thế giới, việc gia nhập WTO đòi hỏi Việt Nam phải mở cửa đảm bảo tự do cạnh tranh trong các lĩnh vực, bao gồm cả lĩnh vực dịch vụ viễn thông. Có lẽ chưa bao giờ thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin lại phát triển mạnh mẽ như một vài năm trở lại đây. Theo số liệu của Cục Viễn thông, tổng doanh thu toàn ngành viễn thông Việt Nam năm 2019 đạt 470,000 tỷ đồng, tăng 19% so với năm 2018. Theo đánh giá của Cục Viễn thông, những con số này đã cho thấy mức tăng trưởng mạnh mẽ của toàn ngành. Đây là dấu hiệu cho thấy sự chuyển dịch mạnh mẽ trong bối cảnh dịch vụ viễn thông đang ở trạng thái bão hòa. Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới, song song với sự lớn mạnh của các công ty viễn thông trong nước cũng như sự gia nhập của các tập đoàn viễn thông quốc tế, sự cạnh tranh trong lĩnh vực VT-CNTT ngày càng diễn ra gay gắt hơn. Mức độ cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ trên thị trường như MobiFone, VinaPhone, Vietel, ngày càng trở nên khốc liệt. Mỗi nhà cung cấp đều đưa ra những chiến lược, chiến thuật kinh doanh để giành giật cũng như bảo vệ thị phần của mình trên thị trường. Theo Sách Trắng CNTT-TT Việt Nam, hiện có 6 đơn vị kinh doanh dịch vụ mạng viễn thông di động gồm Viettel, Vinaphone, MobiFone, Indochina Telecom, Vietnamobile, và GMobile. Tuy nhiên, đa số thị phần lại thuộc sở hữu của 3 nhà mạng lớn nhất gồm Viettel, Vinaphone, MobiFone đã chiếm tới 1
95% thị phần trong nước. Sự cạnh tranh của ba ông lớn này đang diễn ra gay gắt để dành thị phần và dẫn đầu trên thị trường. Mặc dù VNPT là nhà cung cấp dịch vụ đầu tiên đặt nền móng cho sự phát triển của ngành bưu chính, viễn thông Việt Nam, một gã khổng lồ trên thị trường viễn thông với kinh nghiệm nhiều năm hoạt động, nên VNPT-Vinaphone đã tạo ra cho mình được những lợi thế rất lớn, nhưng không vì thế mà thỏa mãn với những diễn biến hiện tại. Bởi hiện tại, theo sách trắng CNTT-TT thì thị phần của Vinaphone( 22.2%) đang thấp hơn Mobifone(26.1%) và Viettel(46.7%). Do đó, Vinaphone cần phải có chiến lược phát triển lâu dài để cạnh tranh với những đối thủ mạnh khác như Viettel hay Mobifone. Cũng giống như tình hình chung của Vinaphone, thì Vinaphone tại Thừa Thiên Huế đã và đang đối mặt với tình trạng bị chia sẻ thị phần, doanh thu và phát triển thuê bao đang có chiều hướng giảm, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Hiện tại thị phần Vinaphone tại TT Huế đang thấp hơn nhiều so với Viettel và Mobifone, theo số liệu từ TTKD VNPT thị phần Vinaphone 19.5%, Mobifone 32%, Viettel 42%. Vì vậy để có thể đứng vững, bảo vệ thị phần và phát triển trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ mạng di động trên địa bàn, Vinaphone Thừa Thiên Huế cần phải có những chiến lược và phương hướng cụ thể để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị trường. Qua thực tiễn trên, tôi mong muốn được tiếp cận với khái niệm “ năng lực cạnh tranh”, đồng thời phân tích thực trạng và chiến lược nâng cao sức cạnh tranh cho Vinaphone Thừa Thiên Huế trong thời gian qua. Qua đó tôi xin góp một phần ý kiến của mình vào công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho đơn vị. Với mục tiêu trên, tôi xin chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại Thừa Thiên Huế” 2. Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung Nghiên cứu này nhằm phân tích các yếu tố cấu thành nên NLCT của 2
mạng di động VinaPhone tại Thừa Thiên Huế, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao NLCT cho mạng di động Vinaphone trong thời gian tiếp theo. - Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về NLCT và nâng cao NLCT cho doanh nghiệp; Đánh giá thực trạng NLCT của Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế; Phân tích các yếu tố cấu thành NLCT của Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế; Định hướng và đưa ra giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của Vinaphone - VNPT Thừa Thiên Huế. - Đối tượng điều tra: Tác giả điều tra 2 đối tượng: Là Cán bộ nhân viên đang làm tại phòng điều hành doanh nghiệp,phòng nhân sự, nhân viên phòng tổng đài, nhân viên phòng giao dịch chi nhánh Nam TP Huế tại Trung tâm KD VNPT Khách hàng cuối cùng của công ty trên địa bàn tỉnh TT Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. - Phạm vi thời gian: Đề tài thực hiện từ ngày 12/10/2020 đến ngày 17/01/2021. - Về nội dung: Đánh giá thực trạng hoạt động và đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của Vinaphone Thừa Thiên Huế. - Cách tiếp cận: Tác giả tiếp cận NLCT của doanh nghiệp từ cả phía cung và phía cầu, nhằm tìm hiểu, đánh giá các yếu tố cấu thành nên NLCT từ đó có thể đề xuất các giải pháp phù hợp để nâng cao NLCT của Vinaphone. 3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp; Phương pháp chuyên gia trong đó tổng hợp, trích dẫn, kế thừa một số công trình nghiên cứu của các học giả; các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và NLCT của Vinaphone và các đối thủ cạnh tranh chính trong việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinaphone tại TT Huế. - Phương pháp thu thập thông tin thông qua việc thực hiện điều tra, khảo sát thực tế - Về mặt khái niệm thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được đánh giá qua các thuộc tính, yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh. Do vậy, trong nghiên cứu này tác giả lựa chọn thêm hai doanh nghiệp trong ngành là Viettel và Mobifone – là các doanh nghiệp có khả năng chia sẻ thị trường với Vinaphone, nhằm cung cấp thêm thông tin khảo sát, có thể so sánh và đề xuất các biện pháp nâng cao NLCT cho Vinaphone. Việc phân tích năng lực cạnh tranh của hai doanh nghiệp này không thuộc mục tiêu và phạm vi của nghiên cứu này. - Ngoài ra, khóa luận sử dụng phương pháp định lượng các số liệu từ các báo cáo tổng kết, từ kết quả điều tra thực tế, để đánh giá năng lực cạnh tranh của Vinaphone có so sánh với một số đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường viễn thông Việt Nam. - Việc sử dụng các phương pháp trên có phân tích và so sánh sao cho phù hợp với nội dung cần nghiên cứu của khóa luận, đặc biệt là có kế thừa, sử dụng các kết quả nghiên cứu của các công trình nghiên cứu, các tư liệu hiện có trong sách báo, tạp chí, Internet và các báo cáo nghiên cứu chuyên sâu. 4.1 Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1 Số liệu thứ cấp Để phục vụ công tác nghiên cứu, đã sử dụng nguồn thông tin và số liệu thứ cấp tại các báo cáo đã có từ các phòng ban của trung tâm kinh doanh VNPT Thừa 4
Thiên Huế. Ngoài ra còn sử dụng tài liệu tham khảo từ sách báo, tạp chí chuyên ngành, internet 4.1.2 Số liệu sơ cấp Nghiên cứu được tiến hành qua 2 bước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. - Nghiên cứu định tính. Để thu thập các thông tin và ý kiến đánh giá của các chuyên gia về các nhân tố cấu thành nên NLCT của doanh nghiệp, phương pháp nghiên cứu định tính được kết hợp vận dụng trong nghiên cứu này là phương pháp thảo luận nhóm . Đây là bước quan trọng để tác giả có thể xây dựng và hoàn thiện khung nghiên cứu đảm bảo tính khoa học và khả thi. Chuyên gia ở đây gồm: 1 nhân viên phụ trách mảng thuê bao di động với kinh nghiệm 6 năm làm việc ở vị trí này và 1 trưởng phòng điều hành nghiệp vụ với kinh nghiệm 10 năm trong ngành. Tác giả, đã thảo luận với 2 chuyên gia để có thể đưa ra mô hình nghiên cứu với các nhân tố cấu thành NLCT của Vinaphone TT Huế. Quá trình thảo luận nhóm được thực hiện qua 3 bước như sau: • Bước 1. Tác giả sẽ đưa ra mô hình nghiên cứu dựa vào các mô hình của các công trình nghiên cứu trước đây ( chủ yếu là mô hình của Trần Thị Anh Thư(2012)). • Bước 2. Sau khi có được mô hình nghiên cứu tác giả tiến hành thảo luận nhóm với 2 chuyên gia đồng thời kết hợp thảo luận riêng biệt với 3 khách hàng lâu năm của Vinaphone để hình thành một khung nghiên cứu đề xuất với yếu tố cấu thành nên NLCT của Vinaphone TT Huế. Trên cơ sở kết quả thảo luận nhóm, tác giả đã tổng hợp và đề xuất mô hình nghiên cứu cho đề tài. • Bước 3. Sau khi đã xây dựng được mô hình nghiên cứu tác giả tiến hành thiết kế bảng hỏi, hoàn thiện bảng hỏi và tiến hành điều tra. - Nghiên cứu định lƣợng Thực hiện bằng cách trực tiếp đưa bảng hỏi đến CBCNV và KH của công ty, 5
hướng dẫn để họ điền vào bảng hỏi sau đó thu lại và tiến hành phân tích việc điều tra bảng hỏi được tiến hành trong khoảng thời gian tháng 12 năm 2020. - Quy mô mẫu điều tra Theo kinh nghiệm của các nhà nghiên cứu cho rằng, nếu sử dụng phương pháp ước lượng thì kích thước mẫu tối thiểu phải từ 100 đến 150 (Hair & Ctg 1988). Ngoài ra theo Hair và Bollen (1989) thì kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho 1 tham số ước lượng. Từ ta xác định số lượng mẫu theo công thức sau: n =5*n. Với 24 biến quan sát được xây dựng đánh giá thì để đảm bảo mức ý nghĩa có thể chấp nhận của biến ta nhân 5 được quy mô mẫu là 120. Tuy nhiên, để tránh các rủi ro và sai sót trong quá trình điều tra nghiên cứu. Tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 130 mẫu. Khóa luận điều tra 130 người bao gồm 40 nhân viên của Vinaphone, 90 khách hàng và để thu thập thông tin về năng lực cạnh tranh của Vinaphone trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Tác giả chọn tỉ lệ không cân xứng này do khả năng của tác giả chỉ tiếp cận được 40 nhân viên của Trung tâm kinh doanh VNPT TT Huế, tỷ lệ 40/163 nhân viên. Mặc dù tỷ lệ này không cao nhưng trong số 40 người này có 2 trưởng phòng và 1 phó phòng, bên cạnh đó những nhân viên mà tác giả khảo sát đều là những người làm bên mảng mạng di động nên có thể đảm bảo độ tin cậy. - Phƣơng pháp chọn mẫu. Phần tử nghiên cứu là các KH trên địa bàn TP Huế đang sử dụng sản phẩm của công ty và nhân viên của Trung tâm kinh doanh VNPT TT Huế. Sử dụng phương pháp chọn mẫu kiểu thuận tiện. Vì phương pháp này tác giả dễ tiếp cận được khách hàng và nhân viên của công ty, hơn nữa do điều kiện thời gian nghiên cứu hạn hẹp. Tác giả trực tiếp đến tại các phòng ban để xin khảo sát trực tiếp các anh chị nhân viên. Về phía khảo sát khách hàng, tác giả đến tại điểm giao dịch của VNPT Vinaphone để có thể tiếp cận với nhiều khách hàng và trực tiếp hướng dẫn họ điền bảng khảo sát. 6
4.2 Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu Sử dụng phương pháp phân tổ thống kê để tổng hợp và hệ thống hóa số liệu điều tra theo các tiêu thức khác nhau phù hợp với yêu cầu nghiên cứu của đề tài; Số liệu điều tra được xử lý, tính toán theo các phần mềm thống kê thông dụng như: Excel, SPSS, - Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê và chỉ lấy giá trị Frequency (tần suất), Valid Percent (% phù hợp). Sau đó, lập bảng tần số để mô tả mẫu thu thập theo các thuộc tính như giới tính, tuổi, trình độ học vấn, v.v của đối tượng nghiên cứu - Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua lượng Cronbach Alpha: Cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế của các biến rác trong quá trình nghiên cứu. Qua đó, các biến quan sát có tương quan biến tổng Item-total correlation 0.6. - Phân tích nhân tố khám phá (EFA): Sử dụng trị số KMO. Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng được các thông tin ban đầu. - Kiểm định KMO & Bartlett’s Test có mức ý nghĩa sig. = 0.5 đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố. Giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một nhân tố so với biến thiên toàn bộ những nhân tố. Eigenvalue > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng, tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân tích. Nhân tố có Eigenvalue = 50%. Sử dụng ma trận Matrix, hệ số tải nhân tố >= 0.5, mỗi biến chỉ thuộc một nhân tố, trong một nhân tố ít nhất phải có hai biến. 1
- Kiểm định sự khác biệt Anova: phân tích so sánh đánh giá của các nhóm đáp viên được thực hiện bằng phương pháp phân tích phương sai một yếu tố (ANOVA). Với giả thiết H0 là không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm, trong mỗi phép phân tích kiểm định sự khác biệt của từng nhân tố (biến phụ thuộc) theo từng chỉ tiêu (biến độc lập), với việc sử dụng Levene statistic để kiểm định tính đồng nhất của phương sai – điều kiện thực hiện phân tích ANOVA. Nếu kết quả cho thấy mức ý nghĩa của T-test là >0.05 thì kết luận phương sai giữa các lựa chọn của biến độc lập (biến định tính) là không khác nhau có ý nghĩa thống kê (≤0.05). Trong trường hợp này, kết quả phân tích ANOVA được sử dụng để kiểm định có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê hay không theo các biến độc lập. Tiếp theo, bước phân tích sâu ANOVA bằng Bonferroni Posthoc test sẽ được thực hiện để phân tích cụ thể khác biệt ở các nhóm. Ngược lại, nếu kết quả kiểm định (Levene Test) có mức ý nghĩa ≤0.05 thì cho thấy có sự khác nhau có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm, theo đó bảng ANOVA truyền thống không sử dụng được. Giải pháp thay thế là sử dụng ANOVA của Welch test để kiểm định sự khác biệt với Games – Howell Post – hoc test. Sig >0.05: chấp nhận Ho -> chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt giữa các nhóm đối với biến phụ thuộc. 5. Bố cục đề tài Đề tài được kết cấu gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Vinaphone tại Thừa Thiên Huế. Chương 3: Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vinaphone Thừa Thiên Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị. 2
PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Các học thuyết kinh tế thị trường, dù trong phái nào đều thừa nhận rằng: cạnh tranh chỉ xuất hiện và tồn tại trong nền kinh tế thị trường, nơi mà cung – cầu và giá cả hàng hóa là những phân tố cơ bản của cơ chế thị trường, cạnh tranh là linh hồn của thị trường. Cạnh tranh là hiện tượng kinh tế - xã hội phức tạp, do cách tiếp cận khác nhau, nên có các quan niệm khác nhau về cạnh tranh, đặc biệt là phạm vi của thuật ngữ này có thể dẫn ra như sau: Theo Các Mác: “ Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch” Cuốn từ điển rút gọn về kinh doanh đã định nghĩa:” Cạnh tranh là sự ganh đua, sự kỳ địch giữa các nhà kinh doanh trên thị trường nhằm cùng một loại tài nguyên sản xuất hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình” Theo Michael E. Porter thì: Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi (1980). Theo từ điển bách khoa của Việt Nam thì:” Cạnh tranh(trong kinh doanh) là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường , chi phối bởi quan hệ cung cầu nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ và thị trường có lợi nhất” 3
Tại nước ta, dưới sự hoạt động của cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, khái niệm cạnh tranh có thay đổi nhưng về bản chất nó không hề thay đổi: Cạnh tranh vẫn là sự đấu tranh gay gắt, sự ganh đua giữa các tổ chức, các doanh nghiệp nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và kinh doanh để đạt được mục tiêu của tổ chức hay doanh nghiệp đó. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cạnh tranh là một điều kiện và là yếu tố kích thích sản xuất kinh doanh, là môi trường và động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động và tạo đà cho sự phát triển của xã hội. Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối thủ trong cùng một ngành. Như vậy, cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá vận động theo cơ chế thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng nhiều thì cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ có một số doanh nghiệp bị thua cuộc và bị đào thải khỏi thị trường trong khi một số doanh nghiệp khác tồn tại và phát triển. Cạnh tranh sẽ làm cho doanh nghiệp năng động hơn, nhạy bén hơn trong việc nghiên cứu, nâng cao chất lượng sản phẩm giá cả và các dịch vụ sau bán hàng nhằm tăng vị thế của mình trên thương trường, tạo uy tín với khách hàng và mang lại nguồn lợi nhuận cho doanh nghiệp. Từ những khái niệm, cách hiểu, cách tiếp cận khác nhau nêu trên, theo tác giả, cạnh tranh là sự ganh đua, sự phấn đấu, vươn lên không ngừng giữa các doanh nghiệp trên cùng một thị trường để giành một nhân tố sản suất hoặc được nhiều khách hàng bằng các biện pháp khác nhau nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trường, để đạt được một mục đích kinh doanh cụ thể như lợi nhuận, thị phần, doanh số hoặc những lợi ích khác cho doanh nghiệp. 1.1.1.2 Các loại hình cạnh tranh Cạnh tranh có vai trò rất quan trọng và là một trong những động lực mạnh mẽ thúc đẩy mọi hoạt động kinh tế. Trong sản xuất, cạnh tranh buộc doanh nghiệp phải năng động, nhạy bén, tích cực nâng cao tay nghề, cải tiến kỹ thuật, áp dụng khoa học công nghệ, hoàn thiện tổ chức quản lý để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế. 4
Loại hình cạnh tranh đƣợc nhìn nhận theo nhiều khía cạnh khác nhau: a. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trƣờng: - Cạnh tranh giữa người mua và người bán: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ bán đắt. Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại người bán thì luôn muốn được bán đắt. Sự cạnh tranh này được thực hiện mặc cả và cuối cùng giá cả được hình thành sau quá trình thương lượng giữ hai bên. - Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh trạnh trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh trở nên quyết liệt và giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng cao, kết quả là người bán sẽ thu được lợi nhuận cao, còn người mua phải chấp nhận giá cao để mua được hàng hoá họ cần. - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhằm giành giật khách hàng và thị trường, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho người mua. Trong cuộc cạnh tranh này, doanh nghiệp nào không có chiến lược cạnh tranh thích hợp thi sẽ lần lượt bị gạt ra khỏi thị trường, nhường thị phần của mình cho các đối thủ mạnh hơn, đồng thời mở rộng đường cho doanh nghiệp nào nắm chắc được yếu tố cạnh tranh, biết chấp nhận luật chơi phát triển. b. Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra hoặc tiêu thụ một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Những doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của doanh nghiệp mình trên thị trường, những doanh nghiệp thua cuộc sẽ thu hẹp phạm vi kinh doanh thậm chí phá sản. Kết quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển. - Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các DN trong các ngành kinh tế với nhau nhằm giành được lợi nhuận lớn nhất, có sự phân bổ nguồn vốn đầu tư một cách tự nhiên giữa các ngành, từ ngành ít lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận, kết quả là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành. 5
c. Căn cứ vào mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trƣờng: - Cạnh tranh hoàn hảo: Là cạnh tranh giữa nhiều người bán trên thị trường trong đó không người nào có đủ ưu thế khống chế về giá cả trên thị trường. Một hãng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì bán rẻ hơn mức giá thị trường, hơn nữa sẽ không tăng giá của mình hơn cao giá thị trường vì thế hãng sẽ chẳng bán được gì. Đối với thị trường hoàn hảo sẽ không có hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước. Giá cả thị trường hoàn hảo sẽ dần tới chi phí sản xuất. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh. - Cạnh tranh không hoàn hảo: Là cạnh tranh giữa những người bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều loại nhãn hiệu khác nhau, mỗi loại nhãn hiệu lại mang hình ảnh và uy tín khác nhau cho nên để giành được ưu thế trong cạnh tranh, người bán phải sử dụng nhiều cách như: Quảng cáo, khuyến mại, những ưu đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay. - Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hóa bán ra thị trường. Giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên thị trường sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu. d. Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng tính chất của cạnh tranh: - Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với chuẩn mực xã hội và được xã hội thừa nhận, nó thường diễn ra sòng phẳng, công bằng và công khai. - Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án (như trốn thuế buôn lậu, v.v ) 6
1.1.1.3 Vai trò của cạnh tranh 1.1.1.3.1 Tích cực Đối với nền kinh tế quốc dân: cạnh tranh là một trong những điều kiện quan trọng để phát triển lực lượng sản xuất, nâng cao tiến bộ khoa học kỹ thuật, hiện đại hoá nền sản xuất xã hội, tiết kiệm thời gian và tăng năng suất lao động xã hội, cho phép sử dụng hiệu quả các yếu tố sản xuất và phục vụ ngày càng tốt nhu cầu đa dạng và phong phú của người tiêu dùng. Cạnh tranh lành mạnh cho phép tự phát duy trì những cân đối của nền kinh tế và là môi trường, động lực thúc đẩy sự phát triển bình đẳng cùng có lợi của mọi thành phần kinh tế, không phân biệt các loại hình DN, qua đó góp phần xoá bỏ dần những đặc quyền không nên có và xoá bỏ những bất bình đẳng trong kinh doanh. Đối với DN: cạnh tranh quyết định sự tồn tại, phát triển hay phá sản của một DN, bởi cạnh tranh tác động trực tiếp tới quá trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Một DN được xem là có khả năng cạnh tranh khi nó có thể đứng vững và thực hiện việc sản xuất kinh doanh có hiệu quả trong điều kiện môi trường kinh doanh mở. Cạnh tranh tạo ra môi trường, động lực phát triển, thúc đẩy mỗi DN nghiên cứu, tìm tòi, áp dụng các biện pháp để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Cạnh tranh quyết định vị trí của DN trong thị trường thông qua tỷ lệ thị phần mà DN nắm giữ, đồng thời nó quyết định uy tín của DN trên thị trường. Do cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả nên buộc các DN phải nhạy bén với nhu cầu luôn biến đổi của thị trường, đòi hỏi các DN phải áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ để cải tiến phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh nhằm cung cấp sản phẩm ngày một tốt hơn, chất lượng tốt hơn và giá rẻ hơn cho thị trường. Đối với người tiêu dùng: trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là“ thượng đế”, là người có quyết định tối cao trong hành vi tiêu dùng. Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng có thể nhận được hàng hoá và dịch vụ ngày càng phong phú, đa dạng với chất lượng cao hơn và giá cả phù hợp hơn. Cạnh tranh làm cho người tiêu dùng 7
thực sự được tôn trọng, thúc đẩy và nâng cao việc các DN đảm bảo và làm thoả mãn người mua hàng. 1.1.1.3.2 Hạn chế Bên cạnh những tác động tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện tượng tiêu cực như làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế gây nên sự bất ổn trên thị trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và người tiêu dùng. Cạnh tranh không lành mạnh làm cho nhiều DN có sự xáo trộn trong tổ chức kinh doanh, họ có thể sử dụng tất cả những thủ đoạn phi pháp và bất lương để giành giật KH để mang lại lợi ích cho bản thân mình. Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh không chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, DN mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân. 1.1.1.4 Chức năng của cạnh tranh Đối với nền kinh tế, cạnh tranh đảm nhận một số chức năng quan trọng. Tuy nhiên, tầm quan trọng của những chức năng có thể thay đổi theo từng thời kỳ. Đó là: - Chức năng điều chỉnh cung cầu hàng hoá trên thị trường: Khi cung một hàng hoá nào đó lớn hơn cầu, cạnh tranh giữa những người bán làm cho giá cả thị trường giảm xuống dẫn đến giảm cung. Khi cung một hàng hoá nào đó thấp hơn cầu, hàng hoá đó trở nên khan hiếm trên thị trường, giá cả tăng lên tạo ra lợi nhuận cao hơn mức bình quân, nhưng đồng thời dẫn đến giảm cầu. Như vậy cạnh tranh điều chỉnh “cung cầu”xung quanh điểm cân bằng. - Chức năng điều tiết việc sử dụng các nhân tố sản xuất: Do mục đích tối đa hoá lợi nhuận, các chủ thể kinh doanh khi tham gia thị trường phải cân nhắc các quyết định sử dụng nguồn lực về vật chất và nhân lực vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Họ luôn phải sử dụng chốt của kinh tế thị trường là quyền lựa chọn của người tiêu dùng. Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những sản phẩm tốt nhất. Nếu một sản phẩm không đáp ứng được yêu cầu thị trường, thì sự lựa chọn của người tiêu dùng và quy luật cạnh tranh sẽ buộc nó phải tự định hướng lại và hoàn thiện. Do cạnh tranh, các chủ thể kinh doanh chủ động đổi mới công nghệ, áp dụng những 8
kỹ thuật tiên tiến nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ và phương thức kinh doanh để thoả mãn yêu cầu thị trường, nâng cao vị thế của chủ thể cạnh tranh và sản phẩm. - Chức năng phân phối và điều hoà thu nhập: Không một chủ thể kinh doanh nào có thể mãi mãi thu lợi nhuận cao và thống trị hệ thống phân phối trên thị trường. Các đối thủ cạnh tranh ngày đêm tìm kiếm những giải pháp hữu ích để ganh đua. Trong từng thời điểm, một sản phẩm hàng hoá với những ưu việt nhất định thoả mãn yêu cầu của người tiêu dùng có thể chiếm được ưu thế trên thị trường, song vị trí của nó luôn bị đe dọa bởi các sản phẩm cùng loại khác tiến bộ hơn. Do cạnh tranh, các nhà kinh doanh không thể lạm dụng được ưu thế của mình. Vì vậy, cạnh tranh sẽ tác động một cách tích cực đến việc phân phối và điều hoà thu nhập. - Chức năng động lực thúc đẩy đổi mới: Giống như quy luật tồn tại và đào thải của tự nhiên, cạnh tranh kinh tế luôn khẳng định chiến thắng thuộc về kẻ mạnh - những chủ thể kinh doanh có tiềm năng, có trình độ quản lý và tri thức về kỹ thuật công nghệ, có tư duy kinh tế và kinh nghiệm thương trường sẽ tồn tại, phát triển và ngược lại. Do đó, cạnh tranh trở thành động lực phát triển không chỉ thôi thúc mỗi cá nhân các chủ thể kinh doanh, mà còn là động lực phát triển nền kinh tế của mỗi quốc gia. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Cho đến nay, có rất nhiều định nghĩa về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh (NLCT) là khái niệm chưa được thống nhất. NLCT của DN được xét ở nhiều góc độ khác nhau tùy vào từng cách tiếp cận. Theo tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD): “Năng lực cạnh tranh của DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. 9
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đó mang lại cho khách hàng” Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam và chúng có thể thay thế cho nhau. Theo M. Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về NLCT được thừa nhận một cách phổ biến, có thể thống kê một số định nghĩa như sau: Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, “năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường nhờ xây dựng và áp dụng chiến lược hợp lý mà có”. Trong từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ nội bộ của DN. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN, chất lượng dịch vụ một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Đây là cơ sở để tác giả có thể đề xuất mô hình các yếu tố cấu thành nên NLCT. Trên thực tế, không một DN nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của KH. DN này có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt kia. Tuy nhiên nếu DN nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của KH thì có thể tồn tại vững chắc trên thị trường. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của DN như marketing, tài chính, sản xuất, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin, Như vậy có thể thấy khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. NLCT của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi nhuận ngày càng 10
cao, bằng cách sử dụng thực lực nội bộ của DN mình nắm bắt những cơ hội vượt qua những thách thức nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn KH để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.2.2 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh Năng lực cạnh tranh có thể được phân biệt thành ba cấp độ: cấp quốc gia, cấp ngành, và cấp doanh nghiệp. Có thể nói ba cấp độ của năng lực cạnh tranh mặc dù có sự độc lập tương đối nhưng giữa ba cấp độ năng lực cạnh tranh vẫn tồn tại mối quan hệ qua lại mật thiết với nhau và được mô tả qua hình dưới. Hình 1.1: Các cấp độ của năng lực cạnh tranh (Nguồn: theo Porter (1990)) Năng lực cạnh tranh cấp quốc gia Scott và Lodge (1985) định nghĩa năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng của một quốc gia tạo ra, sản xuất, phân phối các sản phẩm, dịch vụ trên thị trường quốc tế và thu được nguồn lợi tăng lên từ các nguồn lực của nó. Diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) tiếp cận khái niệm này cụ thể hơn dựa trên các trụ cột của một quốc gia:“Năng lực cạnh tranh quốc gia là một hệ thống các thể chế, chính sách, quy định tạo nên mức sản lượng của một quốc gia. Nói cách khác, một nền kinh tế cạnh 11
tranh thì có xu hướng có thể đem tới mức thu nhập cao hơn cho các công dân của mình, tỷ lệ tái đầu tư lớn hơn và do đó có thể phát triển nhanh hơn trong tương lai trung và dài hạn”. Năng lực cạnh tranh của một quốc gia sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nước đó. Vì vậy, năng lực cạnh tranh quốc gia cũng tác động đến năng lực cạnh tranh ngành thông qua tác động đến các doanh nghiệp trong nước của ngành; thêm vào đó tác động đến thu hút đầu tư nước ngoài – thứ mà sau cùng cũng tác động đến năng lực cạnh tranh của những ngành thu hút được đầu tư nước ngoài. Theo Asia Development Outlook 2003, năng lực cạnh tranh quốc gia là khả năng cạnh tranh của một nước để sản xuất các hàng hóa và dịch vụ đáp ứng được thử thách của thị trường quốc tế. Đồng thời, duy trì và mở rộng được thu nhập thực tế của công dân nước đó. Mặt khác, năng lực cạnh tranh quốc gia phản ánh khả năng của một nước để tạo ra việc sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm và dịch vụ trong thương mại quốc tế, trong khi kiếm được thu nhập tăng lên từ nguồn lực của nó. Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF), thì năng lực cạnh tranh quốc gia được hiểu là “sức mạnh thể hiện trong hiệu quả kinh tế vĩ mô, đó là năng lực của một nền kinh tế đạt được và duy trì mức tăng trưởng bền vững, thu hút đầu tư, bảo đảm ổn định kinh tế xã hội, nâng cao đời sống người dân trên cơ sở xác định các chính sách, thể chế bền vững tương đối và các đặc trưng kinh tế khác”. Và được đo bằng tám chỉ tiêu: mức độ mở của nền kinh tế, vai trò của Nhà nước, vai trò của thị trường tài chính, môi trường công nghệ, kết cấu hạ tầng, chất lượng quản trị kinh doanh, hiệu quả và tính linh họat của thị trường lao động, môi trường pháp lý. Năng lực cạnh tranh cấp ngành Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn và kết quả là tạo nên tỷ suất lợi nhuận bình quân và giá trị sản xuất. Năng lực cạnh tranh cấp ngành thường được dùng cho ngành sản xuất trong phạm vi một quốc gia, thể hiện khả năng của 12
một ngành trong việc đương đầu với các thách thức phát sinh từ các đối thủ cạnh tranh nước ngoài (IMD, 2004). Vì vậy, năng lực cạnh tranh ngành không chỉ được quyết định bởi các yếu tố nội tại của ngành, tức năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành, mà còn bởi các yếu tố từ Chính phủ trong việc xây dựng môi trường kinh doanh, tức năng lực cạnh tranh quốc gia. Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp thể hiện qua khả năng sinh lời của đồng vốn mà doanh nghiệp đã đầu tư vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Ở cấp độ này, chỉ số cạnh tranh thể hiện ở các yếu tố như khả năng sinh lợi nhuận, chi phí, năng suất sản xuất và thị phần. Bên cạnh đó, các yếu tố như các kĩ năng quản trị, tài chính, những kiến thức về mặt công nghệ, bản chất của thị trường cũng ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp (Theo Công nghiệp Canada 1995, OECD 1992 và Grossi 1990). Bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc khác biệt so với đối thủ để họ có thể lựa chọn mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hiểu là khả năng của doanh nghiệp trong việc thiết kế, sản xuất và cung cấp sản phẩm ưu việt hơn so với đối thủ khi đã tính đến yếu tố giá cả. Porter (1990) khái quát hơn khi định nghĩa năng lực cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng của một doanh nghiệp nhất định cạnh tranh thành công trong một môi trường kinh doanh nhất định. Theo GS.TS. Nguyễn Bách Khoa (2004) trình bày trong bài viết “Phương pháp luận xác định NLCT và hội nhập kinh tế quốc tế của DN” được đăng trên tạp chí khoa học thương mại của trường ĐH Thương mại thì NLCT của DN được hiểu là: “tích hợp các khả năng và nguồn nội lực để duy trì và phát triển thị phần, lợi nhuận và định vị những ưu thế cạnh tranh của sản phẩm của DN trong mối quan hệ với đối thủ cạnh tranh trực tiếp và tiềm tàng trên một thị trường mục tiêu xác định”. Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với các yếu tố về năng suất, sản phẩm, lợi thế cạnh 13
tranh. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được cấu thành và quyết định một phần bởi năng lực cạnh tranh của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là lợi thế, ưu việt của sản phẩm mà doanh nghiệp cung ứng so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để chiếm thị phần và lợi nhuận ngày càng cao hơn. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ cao thể hiện qua việc được sử dụng nhiều và nhanh chóng khi trên thị trường có nhiều doanh nghiệp cung cấp loại sản phẩm, dịch vụ đó (Bùi Xuân Phong, 2003). 1.1.2.3 Lợi thế cạnh tranh Để nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, trước hết cần xác định những lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật hay khác biệt và chiếm ưu thế so với đối thủ cạnh tranh. Đó là những thế mạnh mà doanh nghiệp có hoặc khai thác tốt hơn đối thủ cạnh tranh.Việc tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đóng vai trò rất lớn trong sự thành công của doanh nghiệp. Theo quan điểm truyền thống cổ điển, các nhân tố sản xuất như: đất đai, vốn, lao động là những yếu tố thuộc về tài sản hữu hình được coi là những nhân tố để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Michael E. Porter cho rằng: Kiên trì quan điểm cho rằng nếu một công ty chỉ tập trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài của công ty. Điều quan trọng nhất đối với bất một tổ chức kinh doanh nào, theo Michael E.Porter, là xây dựng được một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là công ty phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Một cách chung nhất, có thể chia lợi thế cạnh tranh thành hai nhóm cơ bản: 14
- Nhóm thứ nhất lợi thế về chi phí: Khi tính ưu việt của nó thể hiện trong việc tạo ra sản phẩm có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh này mang lại cho DN hiệu quả cao hơn và khả năng tốt hơn để chống lại việc giảm giá bán sản phẩm. - Nhóm thứ hai lợi thế về sự khác biệt hóa: Khi tính ưu việt của nó dựa vào sự khác biệt của sản phẩm, làm tăng giá trị cho người tiêu dùng hoặc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hoặc nâng cao tính hoàn thiện khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này cho phép doanh nghiệp có khả năng buộc thị trường chấp nhận mức giá cao hơn mức giá của đối thủ. 1.1.2.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, để có thể tồn tại và phát triển, DN phải tạo cho mình khả năng chống chọi lại các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả. Nhất là trong giai đoạn hiện nay, với tiến trình khu vực hóa, toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và những tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ thông tin(CNTT), tính quyết định của NLCT đối với sự thành công hay thất bại của DN càng rõ nét. Do vậy, các DN phải không ngừng tìm tòi các biện pháp phù hợp và liên tục đổi mới để nâng cao NLCT, vươn lên chiếm được LTCT so với đối thủ thì mới có thể phát triển bền vững được. Việc nâng cao NLCT của các DN còn góp phần vào việc nâng cao NLCT của ngành. Từ đó, tạo ra những sản phẩm, dịch vụ ngày càng tốt hơn với giá rẻ hơn, làm cho nền kinh tế phát triển, khả năng cạnh tranh của quốc gia được nâng cao và đời sống của nhân dân được tốt đẹp hơn. Vì thế, bên cạnh nổ lực nâng cao NLCT của mỗi DN trên tầm vĩ mô, nhà nước cần phải nhanh chóng và đồng bộ hoàn thiện các cơ chế, chính sách, hệ thống pháp luật nhằm tạo môi trường kinh doanh công bằng, lành mạnh cho các DN. Đồng thời, thông qua đàm phán, ký kết các cam kết quốc tế về hội nhập, xúc tiến thương mại, tạo sự thuận lợi cho DN xuất khẩu hàng hóa. 1.1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trƣờng Đây là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Thị phần là 15
thị trường mà DN bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn càng chứng tỏ sản phẩm của DN được KH, người tiêu dùng ưa chuộng, NLCT cao nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiếm lĩnh thị trường. Khi đó DN có sức ảnh hưởng trên thị trường tạo ra được LTCT. Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, DN còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, thương hiệu và uy tín của DN. Hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh được hiểu theo nghĩa chung nhất là các lợi ích kinh tế, xã chính trị, mà các tổ chức, cá nhân đạt được trong quá trình hoạt động của mình. Đối với tất cả các doanh nghiệp, các đơn vị sản xuất kinh doanh hoạt động trong nền kinh tế,với các cơ chế quản lý khác nhau thì có các nhiệm vụ mục tiêu hoạt động khác nhau. Các chỉ tiêu đo lường hiệu quả sản xuất- kinh doanh: chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, mức sinh lời, Danh tiếng và thƣơng hiệu Uy tín, danh tiếng của DN được phản ánh chủ yếu ở văn hóa DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì DN phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Ngoài ra, nâng cao danh tiếng của DN là khả năng DN phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của DN có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể. 1.1.4 Những yếu tố cấu thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của DN là tổng hợp sức mạnh mà DN hiện đang có và có thể huy động được, đó có thể là sản phẩm, giá, năng lực marketing, nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, kinh nghiệm 16
Nguồn nhân lực Con người chính là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm dịch vụ và các yếu tố khác. Đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp sẽ là những người quyết định các hoạt động sản xuất kinh doanh: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? sản xuất như thế nào? Mỗi quyết định của họ có ý nghĩa hết sức quan trọng liên quan đến sự tồn tại hay diệt vong của doanh nghiệp. Chính họ là người quyết định cạnh tranh như thế nào, khả năng cạnh tranh của công ty tới mức nào, bằng cách nào. Cùng với máy móc, thiết bị và công nghệ, con người là nhân tố quyết định trực tiếp đến chất lượng sản phẩm thông qua việc sử dụng, điều hành, làm chủ các thiết bị, công nghệ. Con người có trình độ cao và hăng say làm việc là cơ sở đảm bảo chất lượng sản phẩm và tăng năng suất lao động. Đây là tiền đề để doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có thể đứng vững trên thương trường. Năng lực marketing Các hoạt động marketing đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng, thỏa mãn các nhu cầu của KH. Hoạt động marketing và bán hàng tạo ra một LTCT lớn cho DN. Chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng góp phần lớn trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của DN. Qua đó, xây dựng hình ảnh đẹp trong KH, giữ chân KH trung thành với sản phẩm, dịch vụ của DN mình. Để đánh giá năng lực marketing của DN cần phải đánh giá hệ thống phân phối, chính sách giá, chiết khấu, khuyến mãi, các chính sách chăm sóc KH. Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô lớn, nhỏ của DN. Một DN có nguồn lực tài chính mạnh tất nhiên sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc, thiết bị hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi mạnh mẽ để nâng cao NLCT của DN. Ngoài ra, với nguồn lực tài chính mạnh DN có thể chịu lỗ trước mắt để tìm kiếm KH, mở rộng thị phần để hướng đến mục tiêu lâu dài. 17
Nguồn lực tài chính mạnh là miếng mồi ngon để thu hút các nhà đầu tư tham gia góp vốn. Không những thế, còn giành được sự tin yêu và tín nhiệm của người tiêu dùng. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ Một hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại cùng với công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất của doanh nghiệp chắc chắn sẽ làm tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp lên rất nhiều. Với công nghệ hiện đại, chất lượng sản phẩm sẽ được nâng cao hơn, theo đó, giá thành sản phẩm hạ, kéo theo sự giảm giá bán trên thị trường, khả năng chiến thắng trong cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ rất lớn. Ngược lại, không một doanh nghiệp nào có khả năng cạnh tranh cao khi công nghệ sản xuất lạc hậu, máy móc thiết bị cũ kỹ vì chính nó sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm và tăng chi phí sản xuất. Trình độ quản lý tổ chức, điều hành Là yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên tính cạnh tranh cao của sản phẩm. Muốn tổ chức tốt thì trước hết doanh nghiệp phải có ban lãnh đạo giỏi (có tâm, có tài). Ban tổ chức của một lãnh đạo có vai trò rất quan trọng, đặc biệt là bộ phận điều hành nắm giữ toàn bộ nguồn lực của tổ chức, vạch ra đường lối chiến lược, chính sách, kế hoạch hoạt động, đường lối chính sách, đánh giá mọi hoạt động của các phòng ban để đưa toàn bộ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao nhất. Nhìn chung, người lãnh đạo giỏi là người có: Kỹ năng chuyên môn, Kỹ năng quan hệ với con người, Hiểu và biết thu phục lòng người, Có kỹ năng nhận thức chiến lược, Nhạy cảm với sự thay đổi môi trường kinh doanh Hơn nữa, để hoạt động tổ chức quản lý tốt thì vấn đề tiếp theo cần lưu ý là phương pháp quản lý điều hành sản xuất. Tổ chức quản lý tốt hoạt động sản xuất 18
cần có hệ thống tổ chức gọn nhẹ. Một tổ chức như thế cần tí cấp, linh hoạt, dễ thay đổi khi môi trường kinh doanh thay đổi. 1.1.5 Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.5.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời những câu hỏi đâu là cơ hội mà DN cần phải theo đuổi, đâu là những đe dọa mà DN cần phải né tránh. Các yếu tố vĩ mô gồm có: Các yếu tố thuộc môi trƣờng kinh tế Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời đây cũng là nguồn khai thác cơ hội đối với DN. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của DN bao gồm: - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nền kinh tế khi ở giai đoạn hưng thịnh thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho các chiến lược đầu tư của ngành, giúp DN mở rộng thị trường, sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, tăng nguồn doanh thu. Ngược lại, khi nền kinh tế bị suy thoái thì dẫn đến nhiều rủi ro cho chiến lược đầu tư của ngành, thách thức cho các DN. Thường trong giai đoạn này sẽ có chiến tranh giá cả trong ngành. - Lãi suất và xu hướng lãi suất của nền kinh tế. Mức lãi suất ngân hàng cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến việc huy động vốn của DN. Với mức lãi suất hợp lý thì thì các DN sẽ giữ tiền vào ngân hàng và cho các đối tác vay mượn. Lãi suất tăng làm cho các DN hạn chế nhu cầu vay vốn dễ đầu tư sản xuất, mở rộng nhà xưởng điều này dẫn đến doanh thu sụt giảm, khi lãi suất tăng, người dân có xu hướng gửi tiết kiệm nhiều hơn. Điều đó dẫn đến mức chi cho tiêu dùng cũng bị sụt giảm. 19
- Việc tăng giảm giá trị của đồng tiền vừa tạo thời cơ vừa đưa ra thách thức cho doanh nghiệp. Chính sách tiền này vừa có thể tạo cơ hội tốt cho DN cũng vừa có thể mang lại nhiều rủi ro cho DN, nhất là các DN xuất nhập khẩu. Thông thường Chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu có lợi cho nền kinh tế. - Lạm phát. Lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay thấp đều có sự ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế. Khi lạm phát tăng làm giảm giá trị của đồng tiền, ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của DN. Ngược lại, nếu tỷ lệ lạm phát giảm sẽ đảm bảo được giá trị đồng tiền, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. - Hệ thống thuế và mức thuế Thuế DN cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các DN vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của DN thay đổi. Các yếu tố môi trƣờng văn hóa xã hội - nhân khẩu Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của KH. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của DN. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các DN. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập 20
quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Bên cạnh đó dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN. Các yếu tố môi trƣờng chính trị - luật pháp Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh lâu dài của DN, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các DN buộc các DN phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các DN phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các DN, Chính phủ vừa là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn cấm, hạn chế vừa đóng vai trò KH quan trọng của DN và sau cùng Chính phủ là người cung cấp dịch vụ cho các DN. Để tận dụng được các cơ hội và hạn chế các rủi ro, DN cần nắm chắc các chính sách mà Chính phủ ban hành để có bước đi phù hợp nhất. 21
Môi trƣờng khoa học công nghệ Yếu tố khoa học công nghệ được xem là một trong những yếu tố năng động hàng đầu chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa tới các DN. Tiến bộ khoa học kỹ thuật tạo điều kiệu cho DN áp dụng các thiết bị hiện đại vào sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu thập và xử lý thông tin về các đối thủ cạnh tranh và thị trường. Bên cạnh đó, ngày nay khi công cụ cạnh tranh chuyển từ giá sang chất lượng sản phẩm thì các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao mới có sức cạnh tranh trên thị trường. Sự ra đời của các phát minh mới tạo cơ hội phát triển sản phẩm mới nhưng cũng là mối đe dọa đối với các DN. Họ phải không ngừng đổi mới sản phẩm của mình để tránh sản phẩm không trở nên lạc hậu lỗi thời. Môi trƣờng tự nhiên Môi trường sinh thái tốt xấu ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của ngành và đời sống văn hóa xã hội. Môi trường tự nhiên ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Tuy nhiên, trong nhiều năm gần đây ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng trầm trọng; cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Mất cân bằng về môi trường sinh thái Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính làm cho trái đất nóng lên đến mức độ nguy hiểm 1.1.5.2 Môi trường vi mô Doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing trong DN, mối quan hệ và tác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận marketing. 22
Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định, triển khai thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán hàng, Các nhà quản trị marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực thi các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau, các hoạt động marketing khác, bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công, Cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing của DN so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp. Nhà cung cấp Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất của DN và các đối thủ cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, DN cần phải xác định rõ nguồn gốc của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp chất lượng và lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo hạ giá. Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến hoạt động marketing của DN. Các nhà quản trị marketing cần phải theo dõi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung cấp có thể buộc phải tăng giá cả, làm giảm sút doanh số của DN. Các nhà quản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của DN. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của DN. Vì vậy, DN cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. 23
Những ngƣời môi giới marketing Những người môi giới marketing là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên, tiêu thụ và phổ biến hàng hoá của công ty trong giới KH. Gồm có những người môi giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá, các tổ chức dịch vụ marketing và các tổ chức tín dụng. DN cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để có chính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các quan hệ tích cực, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể có những phản ứng cần thiết nhằm điều chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm thích hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian. Khách hàng KH là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố chính tạo nên thị trường. KH có vai trò rất quan trọng vì từ nhu cầu của KH mà DN mới hoạch định chiến lược marketing của mình để thoả mãn nhu cầu của KH và tìm kiếm lợi nhuận. DN cần phải nghiên cứu thị trường KH của mình một cách kỹ lưỡng. DN có thể hoạt động trong năm loại thị trường KH: Thị trường người tiêu dùng, thị trường nhà sản xuất, thị trường buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan nhà nước, thị trường quốc tế Đối thủ cạnh tranh Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Đối thủ cạnh tranh nằm ở nhiều dạng khác nhau, hiện hữu và tiềm ẩn, trực tiếp và gián tiếp. Tuỳ theo mức độ thay thế của sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh có thể chia làm bốn dạng: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh nhu cầu, cạnh tranh ngân sách. Công chúng Là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến DN, có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của DN. DN cần chuẩn bị các kế hoạch marketing đối với các giới công chúng cũng như đối với với thị trường tiêu dùng. 24
1.1.6 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter Trong nền cạnh tranh kinh tế thị trường, bất kỳ một doanh nghiệp nào hoạt động trên thị trường cũng đều phải chịu một áp lực cạnh tranh nhất định, mà hiện trạng cuộc cạnh tranh phụ thuộc vào 5 lực lượng cạnh tranh cơ bản, được biểu diễn bởi mô hình sau: Các đ ố i th ủ ti ề m năng Nguy cơ của người mới nhập cuộc Quyền thương lượng của nhà cung ứng Các đối thủ cạnh tranh Khách hàng Nhà cung ứng trong ngành Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Quyền thương lượng của người mua Nguy cơ của sản phẩm và dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: M.Porter(1990)) Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình được nhiều nhà phân tích vận dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp hoặc của một ngành công nghiệp. * Nguy cơ đe doạ từ những người mới vào cuộc Là sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới tham gia vào thị trường nhưng khả năng mở rộng sản xuất, chiếm lĩnh thị trường (thị phần) của các doanh nghiệp khác. Để hạn chế mối đe doạ này, các nhà quản lý thường dựng nên các hàng rào như: 25
- Mở rộng khối lượng sản xuất của doanh nghiệp để giảm chi phí. - Khác biệt hoá sản phẩm. - Đổi mới công nghệ, đổi mới hệ thống phân phối. - Phát triển các dịch vụ bổ sung. Ngoài ra có thể lựa chọn địa điểm thích hợp nhằm khai thác sự hỗ trợ của Chính phủ và lựa chọn đúng thị trường nguyên liệu, thị trường sản phẩm * Quyền lực thương lượng của người cung ứng Người cung ứng có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung ứng. Nhà cung ứng có thể đe doạ tới nhà sản xuất do tầm quan trọng của sản phẩm được cung ứng, do đặc tính khác biệt hoá cao độ của người cung ứng với người sản xuất, do sự thay đổi chi phí của sản phầm mà nhà sản xuất phải chấp nhận và tiến hành, do liên kết của những người cung ứng gây ra Trong buôn bán quốc tế, nhà cung ứng có vai trò là nhà xuất khẩu nguyên vật liệu. Khi doanh nghiệp không thể khai thác nguồn nguyên vật liệu nội địa, nhà cung ứng quốc tế có vị trí càng quan trọng. Mặc dù có thể có cạnh tranh giữa các nhà cung ứng và doanh nghiệp có thể lựa chọn nhà cung ứng tốt nhất thì quyền lực thương lượng của nhà cung ứng bị hạn chế vẫn không đáng kể. Trong mối quan hệ này, để đảm bảo lợi nhuận cho doanh nghiệp trước khả năng tăng cao chi phí đầu vào, đảm bảo sức cạnh tranh của sản phẩm, doanh nghiệp phải biết được quyền lực thương lượng của người cung ứng thành quyền lực của mình. * Quyền lực thương lượng của người mua Người mua có quyền thương lượng với doanh nghiệp (người bán) thông qua sức ép giảm giá, giảm khối lượng hàng mua từ doanh nghiệp, hoặc đưa ra yêu cầu chất lượng phải tốt hơn với cùng một mức giá Các nhân tố tạo nên quyền lực thương lượng của người mua gồm: Khối lượng 26
mua lớn, sự đe doạ của quá trình liên kết những người mua khi tiến hành thương lượng với doanh nghiệp, do sự tập trung lớn của người đối với sản phẩm chưa được dị biệt hoá hoặc các dịch vụ bổ sung còn thiếu Quyền lực thương lượng của người mua sẽ rất lớn nếu doanh nghiệp không nắm bắt kịp thời những thay đổi về nhu cầu của thị trường, hoặc khi doanh nghiệp thiếu khá nhiều thông tin về thị trường (đầu vào và đầu ra). Các doanh nghiệp khác sẽ lợi dụng điểm yếu này của doanh nghiệp để tung ra thị trường những sản phẩm thích hợp hơn, với giá cả phải chăng hơn và bằng những phương thức dịch vụ độc đáo hơn. * Nguy cơ đe doạ về những sản phẩm và dịch vụ thay thế Khi giá cả của sản phẩm, dịch vụ hiện tại tăng lên thì khác hàng có xu hướng sử dụng sản phẩm và dịch vụ thay thế. Đây là nhân tố đe doạ sự mất mát về thị trường của doanh nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh đưa ra thị trường những sản phẩm thay thế có khả năng biệt hoá cao độ so với sản phẩm của doanh nghiệp, hoặc tạo ra các điều kiện ưu đãi về dịch vụ hay các điều kiện về tài chính. Nếu sản phẩm thay thế càng giống sản phẩm của doanh nghiệp, thì mối đe doạ đối với doanh nghiệp càng lớn. Điều này sẽ làm hạn chế giá cả, số lượng hàng bán và ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Néu có ít sản phẩm tương ứng sản phẩm của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng giá và tăng thêm lợi nhuận. * Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Cạnh tranh giữa các Công ty trong một ngành công nghiệp được xem là vấn đề cốt lõi nhất của phân tích cạnh tranh. Các hàng trong ngành cạnh tranh khốc liệt với nhau về giá cả, sự khác biệt về sản phẩm, hoặc sự đổi mới sản phẩm giữa các hãng hiện đang cùng tồn tại trong thị trường. Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt khi đối thủ đông đảo và gần như cân bằng nhau, khi tăng trưởng của ngành là thấp, khi các loại chi phí ngày càng tăng, khi các đối thủ cạnh tranh có chiến lược đa dạng 27
Có một điều thuận lợi và cũng là bất lợi cho các đối thủ trong cùng ngành là khả năng nắm bắt kịp thời những thay đổi, cải tiến trong sản xuất - kinh doanh, hoặc các thông tin về thị trường. Các doanh nghiệp sẽ có khả năng cạnh tranh cao nếu có sự nhạy bén, kịp thời và ngược lại có thể mất lợi thế cạnh tranh bất cứ lúc bào họ tỏ ra thiếu thận trọng và nhạy bén. Doanh nghiệp ở các quốc gia khác nhau (trừ các doanh nghiệp ở nước sở tại) khi cùng tiến hành hoạt động kinh doanh trên thị trường nước ngoài sẽ có một phần bất lợi như nhau do các quy định hạn chế của Chính phủ nước sở tại. Chính vì thế, doanh nghiệp nào mạnh về tài chính hoặc khoa học kỹ thuật hoặc trên cả hai phương diện sẽ có được lợi thế rất lớn. Khác với hoạt động sản xuất kinh doanh trong nước, doanh nghiệp khi tham gia thị trường nước ngoài cần có sự trợ giúp của các doanh nghiệp khác trong cùng quốc gia để có thêm khả năng chống đỡ trước sự cạnh tranh của các doanh nghiệp thuộc quốc gia khác. Lúc đó có thể coi sự cạnh tranh trong ngành là sự cạnh tranh giữa các quốc gia. Sức ép cạnh tranh đối với các doanh nghiệp làm cho giá cả các yếu tố đầu ra và những yếu tố đầu vào biến động theo các xu hướng khác nhau. Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh các hoạt động của mình nhằm giảm thách thức, tăng thời cơ giành thắng lợi trong cạnh tranh. Muốn vậy doanh nghiệp cần nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường, đưa ra thị trường những sản phẩm mới chất lượng cao, mẫu mã và giá cả phù hợp. 1.1.7 Một số khái niệm trong ngành viễn thông Kinh doanh viễn thông là các hoạt động truyền đưa tin tức nhằm mục tiêu sinh lời của các chủ thể kinh doanh (DN cung cấp dịch vụ) trên thị trường. Kinh doanh viễn thông phải do một chủ thể thực hiện gọi là chủ thể kinh doanh. Chủ thể kinh doanh có thể là DN Nhà nước, DN cổ phần và các loại hình DN khác. Thị trường kinh doanh viễn thông phải được hiểu theo nghĩa rộng là một hệ thống bao gồm các khách hàng (KH) sử dụng, các nhà cung cấp, mối quan hệ cung 28
cầu giữa họ tác động qua lại để xác định giá cả, số lượng và chất lượng dịch vụ viễn thông (DVVT). Dịch vụ là mọi biện pháp hay lợi ích mà một bên có thể cung cấp cho bên kia và chủ yếu là không sờ thấy được và không dẫn đến chiếm đoạt một cái gì đó. Việc thực hiện dịch vụ có thể có hoặc có thể không liên quan đến hàng hóa dưới dạng vật chất của nó. DVVT là dịch vụ truyền kí hiệu, tín hiệu, số liệu, chữ viết, âm thanh, hình ảnh, hoặc các dạng khác của thông tin giữa các điểm kết cuối của mạng viễn thông. DVVT bao gồm: + Dịch vụ cơ bản + Dịch vụ giá trị gia tăng Dịch vụ cơ bản là dịch vụ chủ yếu của DN cung cấp cho thị trường. Dịch vụ cơ bản thỏa mãn một loại nhu cầu nhất định vì nó mang lại một loại giá trị sử dụng (hay là giá trị lợi ích) cụ thể. Dịch vụ cơ bản quyết định bản chất của dịch vụ, nó gắn liền với công nghệ, hệ thống sản xuất và cung ứng dịch vụ. Nói một cách cụ thể hơn viễn thông cơ bản là dịch vụ để kết nối và truyền tín hiệu số giữa các thiết bị đầu cuối. Các dịch vụ cơ bản của viễn thông bao gồm dịch vụ thoại và dịch vụ truyền số liệu. Dịch vụ thoại bao gồm dịch vụ điện cố định, di động; Dịch vụ truyền số liệu gồm: dịch vụ kênh thuê riêng, dịch vụ truyền dẫn tín hiệu truyền hình Dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ bổ sung, tạo ra những giá trị phụ trội thêm cho KH, làm cho KH có sự cảm nhận tốt hơn về dịch vụ cơ bản. Dịch vụ giá trị gia tăng của DVVT là các dịch vụ làm tăng thêm các giá trị thông tin của người sử dụng dịch vụ bằng cách khai thác thêm các loại hình dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của người sử dụng dịch vụ . Dịch vụ giá trị gia tăng của DVVT bao gồm các dịch vụ gia tăng trên nền thoại đó là: dịch vụ hiển thị số gọi đến, dịch vụ chuyển cuộc gọi tạm thời, dịch vụ báo thức, dịch vụ điện thoại hội nghị ba bên, dịch vụ nhắn tin ; các dịch vụ gia 29
tăng trên nền truyền số liệu như: dịch vụ truy ền âm thanh, hình ảnh, tin nhắn đa phương tiện GPRS (Genaral Packet Radio Services). 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Khái quát về thị trường viễn thông Việt Nam Tại Việt Nam, hiện có 6 đơn vị kinh doanh dịch vụ mạng viễn thông di động gồm Viettel, Vinaphone, MobiFone, Indochina Telecom, Vietnamobile, và GMobile. Tuy nhiên, đa số thị phần lại thuộc sở hữu của 3 nhà mạng lớn nhất gồm Viettel, Vinaphone, MobiFone. Theo Sách trắng công nghệ thông tin - truyền thông, Viettel chiếm thị phần chi phối với 46.7% - hiện cũng là doanh nghiệp giữ vị trí thống lĩnh thị trường; tiếp đó là MobiFone với 26.1% và VNPT (VinaPhone) là 22.2% thị phần. Căn cứ trên số liệu hiện có, thì Viettel là nhà mạng lớn nhất với thị phần áp đảo, gần bằng thị phần của hai nhà mạng MobiFone và VinaPhone cộng lại. Vậy, sau khi triển khai chính sách chuyển mạng giữ nguyên số thuê bao, nhà mạng nào sẽ có thêm thuê bao, nhà mạng nào sẽ bị giảm thị phần? Thứ nhất, về giá cước chuyển mạng giữ số, trên cơ sở ý kiến của các nhà mạng, Bộ Thông tin và Truyền thông đã đưa ra mức giá đề xuất là 60,000 đồng cho toàn bộ quá trình này. Như vậy, để cạnh tranh, không nhà mạng nào dại gì mà đưa mức giá cao hơn và thực tế cả 3 nhà mạng Viettel, MobiFone, VinaPhone đều không tăng thêm cước này. Duy chỉ có VinaPhone thực hiện thông báo rõ ràng với khách hàng số tiền 60,000 đồng trên thì phí chuyển mạng là 15,000 đồng, cước hòa mạng là 35,000 đồng và tiền mua sim trắng là 10,000 đồng, nhưng tổng số tiền vẫn là 60,000 đồng/lần chuyển mạng. Như vậy, cuộc cạnh tranh của 3 nhà mạng chính là chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, mà thực chất là khâu chăm sóc khách hàng. Trước hết, ở góc độ hạ tầng mạng lưới, Viettel hiện có thuê bao lớn nhất (khoảng 70 triệu thuê bao) và sở hữu hạ tầng mạng lưới rộng khắp cả nước. Cụ thể, có số lượng trạm thu phát sóng (BTS) lớn nhất với khoảng 100,000 trạm 2G, 3G, 30
4G (riêng mạng 4G là 37,000 trạm BTS - lớn nhất cả nước). Viettel cũng là nhà mạng thiết lập được số lượng điểm bán, đại lý rộng khắp cả nước. Ngoài ra, đây cũng là nhà mạng được đánh giá là làm truyền thông tốt nhất khi truyền tải thông điệp tới người dùng về chất lượng sóng tốt, sóng khỏe. Thêm nữa, lượng thuê bao lớn nhất là một minh chứng cho nhà mạng này về khâu chăm sóc khách hàng. Hiện nay, Viettel cũng là nhà mạng có lượng thuê bao dùng dữ liệu (data) lớn nhất, với 33 triệu thuê bao 3G, 4G. MobiFone đang sở hữu 65.000 trạm BTS 2G, 3G, 4G với khoảng 40 triệu thuê bao. Tuy nhiên, MobiFone lại có lợi thế là nhà mạng được khách hàng bình chọn có chất lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất và chuyên nghiệp nhất trong số các nhà mạng đang cung cấp dịch vụ trên thị trường. Trong đó, MobiFone được đánh giá cao trong việc cung cấp dịch vụ tại các thành phố lớn và khu vực các tỉnh phía Nam. Cho dù MobiFone đang gặp vướng mắc nhất định nhưng đây vẫn là đối thủ nặng ký của cả hai nhà mạng Viettel, VinaPhone. Cụ thể, MobiFone đã công bố một loạt chương trình ưu đãi khách hàng như trợ giá mua máy, ưu đãi data, ưu đãi cước roaming, ưu đãi gói xem film và các tiện ích khác cũng như thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng dành cho thuê bao nói chung và thuê bao chuyển mạng giữ số sang MobiFone VinaPhone hiện có khoảng 74,000 trạm BTS 2G, 3G, 4G, với trên 30 triệu thuê bao di động. Xét ở góc độ thị phần, VinaPhone thấp hơn hai nhà mạng Viettel, MobiFone, song VinaPhone lại là nhà mạng “khó lường” nhất. Vì, bên cạnh lợi thế về hạ tầng mạng lưới phủ rộng cả nước, VinaPhone còn có thế mạnh và sự hỗ trợ của Tập đoàn VNPT trong triển khai cung cấp dịch vụ, với chất lượng 3G, 4G có tốc độ cao, ổn định, nhất là tại các thành phố lớn, khu đô thị. Gần đây, VinaPhone vừa tăng cường trạm BTS 3G, 4G cho khu vực các tỉnh ven biển, phục vụ ngư dân và du khách. Thêm nữa, sau khi thực hiện tái cấu trúc, đội ngũ kinh doanh, bán hàng của VinaPhone đã chuyên nghiệp hơn, bám sát thị trường để có các quyết sách cạnh tranh quyết liệt với các đối thủ. Được biết, VinaPhone đã có chính sách ưu tiên khách hàng thực hiện chuyển mạng giữ số tại 1,000 cửa hàng trên toàn quốc 31
1.2.2 Một số kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp viễn thông 1.2.2.1 Kinh nghiệm của tập đoàn bưu chính viễn thông Hàn Quốc( Korean Telecom-KT) KT cung cấp dịch vụ ADSL từ năm 1999. Đến cuối năm 2009, 20 triệu thuê bao ADSL. Trong khi các hãng viễn thông hàng đầu thế giới như AT&T, BT và NTT phải đối đầu với một loạt khó khăn như không thu được nhiều lợi nhuận như trước từ các dịch vụ ĐTCĐ(vốn là dịch vụ sinh lời chủ yếu trước đây), thiếu vốn đầu tư do đã đầu tư quá nhiều vào hệ thống thông tin di động thế hệ thứ ba thì KT lại khá thành công, với doanh thu hàng năm tăng 12.2% và lợi nhuận tăng 16.5%. Một trong những yếu tố góp phần làm tăng doanh thu và lợi nhuận của KT là việc tự chuyển đổi trở thành nhà cung cấp dịch vụ ADSL tốt nhất thế giới thông qua các khoản đầu tư mang tính quyết định và chiến lược tiếp thị cấp tiến. Các giải pháp mà KT áp dụng để tăng cường năng lực cạnh tranh và đạt được các kết quả trên là do: Thứ nhất, nâng cao chất lượng dịch vụ, giải quyết nhanh vấn đề tắc nghẽn trong cung cấp dịch vụ, thúc đẩy việc lắp đặt và khai thác ADSL có hiệu quả. Thứ hai, thấu hiểu các yêu cầu và sở thích đa dạng của khách hàng, từ đó cung cấp các giải pháp dịch vụ ADSL phù hợp với từng yêu cầu đó. Thứ ba, thực hiện một chiến lược nâng cao thương hiệu của mình trên thị trường bằng chiến lược tập trung vào tốc độ. Thứ tư, nâng cao năng lực cạnh tranh thông qua việc nâng cao năng lực đàm phán và tính hiệu quả của hệ thống thu mua. Thứ năm, thiết lập và tận dụng tốt hệ thống hỗ trợ khách hàng đa dạng để xây dựng và tái tạo các mối quan hệ khách hàng. Thành công của KT trong một thời gian ngắn trên thị trường dịch vụ băng rộng là kết quả của việc kết hợp nhuần nhuyễn giữa các yếu tố lợi thế bên ngoài và yếu tố nội lực cạnh tranh bên trong. Thành công của KT đã chứng tỏ rằng, một công ty, dù là công ty đi tiên phong hay không, đều có thể giành được thắng lợi nếu có chiến lược phát triển đúng đắn. 32
1.2.2.2 Kinh nghiệm của tập đoàn viễn thông Quân đội Việt Nam – Viettel Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) là một DN nhà nước trực thuộc Bộ Quốc Phòng, được thành lập từ năm 1989 với tên gọi ban đầu là Tổng công ty Điện tử Thiết bị Thông tin (SIGELCO). Trong thời gian đầu, Viettel chủ yếu phục vụ nhu cầu truyền dẫn thông tin của Bộ Tư lệnh thông tin – Bộ Quốc phòng. Sau đó Viettel lần lượt đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội (ngày 20/10/2003), Tổng công ty Viễn thông Quân đội (ngày 06/04/2005) và Tập đoàn Viễn thông Quân đội (ngày 14/12/2009 theo Quyết định số 2079/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Viễn thông Quân đội). Các thành tựu đạt được của Viettel phải được kể đến đó là: * Tại Việt Nam, Thương hiệu mạnh nhất Việt Nam ngành hàng BCVT-Tin học do người tiêu dùng bình chọn DN đầu tiên phá thế độc quyền trong ngành BCVT ở Việt Nam; Mạng di động đứng đầu Việt Nam với việc cung cấp dịch vụ GPRS trên toàn quốc, có 11 triệu thuê bao, và là một trong những mạng di động có tốc độ phát triển nhanh nhất thế giới (tạp chí Wireless Intelligence bình chọn); Số 1 về dịch vụ di động, về tốc độ truyền dẫn cáp quang, về đột phá kỹ thuật thu – phát trên một sợi quang, về quy mô tổng đài chăm sóc KH ở Việt Nam. * Trong khu vực, Viettel là một trong những 50 DN viễn thông Việt Nam đầu tư trực tiếp ra nước ngoài và là mạng di động được ưa chuộng tại Campuchia. * Trên thế giới, Viettel nằm trong 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới và là nhà cung cấp dịch vụ của năm tại thị trư ờng mới nổi trong hệ thống Giải thưởng Frost&Sullivan Asia Pacific I Awards 2009. Để đạt được sự thành công này, Viettel đã không ngừng đổi mới tổ chức sản xuất, đưa ra nhiều giải pháp tăng cường NLCT hữu hiệu: Thứ nhất: Tăng cường năng lực lãnh đạo bằng cách luôn chăm lo xây dựng sự đoàn kết thống nhất, phát huy vai trò lãnh đạo tập thể đi đôi với phân công cá nhân phụ trách; ban Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược đúng đắn, sáng tạo và toàn diện, nắm chắc tình hình thực tiễn và dự báo xu thế phát triển của ngành viễn thông trong nước, khu vực và thế giới, xu thế hội tụ công nghệ. Những quan điểm chiến 33
lược được cụ thể thành các mục tiêu, chương trình và bước đi phù hợp từng giai đoạn, cả trước mắt và lâu dài làm cho Viettel có bước tiến nhảy vọt; điều hành nhanh, thay đổi nhanh, quán triệt để theo phong cách người lính. Đây là bài học kinh nghiệm thể hiện sức mạnh cốt lõi của Viettel. Thứ hai: Chú trọng đến công tác sử dụng và phát triển nguồn nhân lực; có cơ chế thu hút lao động có chất lượng cao; tránh chảy máu chất xám; tổ chức tuyển dụng và đi đào tạo ở nước ngoài tạo nguồn cán bộ kế cận; thực hiện tự đào tạo đã tạo nên một lớp đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn vững chắc, đáp ứng kịp thời cho nhiệm vụ trong từng giai đoạn, có đủ năng lực trình độ quản lý hệ thống mạng lưới rộng khắp trong nước và nước ngoài. Thứ ba: Kết hợp kinh tế với sự phát triển bền vững an sinh xã hội, vừa tạo cho Viettel thị trường lớn, vừa mang lại cho xã hội lợi ích về phát triển dân trí, dân sinh; kết hợp chặt chẽ phát triển kinh tế với quốc phòng và an ninh. Thứ tư: Xây dựng văn hóa DN ngay từ những ngày đầu. Có thể nói đây là nền tảng tư tưởng xây dựng nên nhân cách con người Viettel và tạo nên một thương hiệu Viettel khác biệt và bền vững không chỉ trong nước mà còn ở tầm quốc tế. Thứ năm: Đẩy mạnh đầu tư ra nước ngoài. Từ hoạt động thực tiễn luôn tìm ra cái mới, làm những việc mà các DN khác không làm hoặc chưa làm, những việc khó mà mọi người không làm để giành thắng lợi. 1.2.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.2.3.1 Mô hình tham khảo A, Trần Thị Anh Thư (2012), Luận án với đề tài “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam trong điều kiện Việt Nam là thành viên của Tổ chức thương mại thế giới” đã đưa ra 9 tiêu chí: Năng lực tài chính; Năng lực quản lý điều hành; Tiềm lực vô hình; Trình độ trang thiết bị và công nghệ; Năng lực Marketing; Cơ cấu tổ chức, sản xuất; Nguồn nhân lực; Năng lực nghiên cứu và phát triển(R&D); Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế. Mô hình gồm 9 nhân tố cấu thành NLCT của doanh nghiệp với 34 biến được trình bày ở bảng 1.1. 34
Bảng 1.1: Các biến quan sát Các nhân tố Các biến Tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận. Năng lực tài chính Tỷ suất lợi nhuận Tăng trưởng thị phần Hiệu quả sử dụng vốn Năng lực, phẩm chất của cán bộ quản lý Khả năng phân tích đối thủ cạnh tranh Phân tích và dự báo môi trường kinh Năng lực quản lý và điều hành doanh Năng lực hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược Việc sắp xếp, tổ chức bộ máy Tiềm lực vô hình (giá trị phi vật Khả năng nâng cao thương hiệu và chất của doanh nghiệp) uy tín doanh nghiệp Khả năng nâng cao thương hiệu về sản phẩm dịch vụ trên thị trường Trình độ trang thiết bị và công Cơ sở hạ tầng mạng nghệ Năng lực mạng lưới Khả năng ứng dụng khoa học công nghệ vào cung cấp sản phẩm dịch vụ Khả năng và tốc độ đổi mới công nghệ Mức độ hiện đại và công nghệ đang sử dụng Năng lực Marketing Năng lực nâng cao chất lương sản phẩm dịch vụ 35
Chất lượng kết nối, đàm thoại Giá cả các dịch vụ Năng lực mạng lưới phân phối và xúc tiến hỗn hợp Hoạt động chăm sóc khách hàng Chương trình truyền thông và quảng cáo Chính sách quà tặng, khuyến mãi đi kèm Về cơ cấu tổ chức Độ linh hoạt trong tổ chức, đổi mới sản xuất Mức độ chuyên môn hóa trong sản xuất Nguồn nhân lực Chuyên môn của nhân viên Thái độ và năng lực phục vụ khách hàng của nhân viên Số lượng nhân viên Năng lực nghiên cứu và phát Phương tiện và thiết bị dành cho R&D triển(R&D) Nguồn nhân lực cho R&D Khả năng liên doanh liên kết hợp tác Năng lực hợp tác trong nước và kinh doanh trong nước quốc tế Khả năng hợp tác quốc tế trong mở rộng thị trường (Nguồn: Trần Thị Anh Thư, 2012) B, Nguyễn Đức Tấn (2018), Luận văn với đề tài “ Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Fiber VNN tại viễn thông Quảng Bình”. Trong đề tài, xem xét 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT, gồm: Cơ sở hạ tầng, công nghệ; Giá cả; Chất lượng dịch vụ; Dịch vụ giá trị gia tăng; Đội ngũ nhân viên; hệ thống phân phối; Uy tín thương hiệu. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương 36
pháp nghiên cứu tài liệu, thu thập số liệu; phương pháp điều tra chọn mẫu; thống kê mô tả, kiểm định, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy bằng phần mềm SPSS. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số phương pháp khác như so sánh, thống kê, quy nạp, vận dụng lý luận và thực tiễn nhằm làm rõ và đảm bảo tính khoa học đối với các vấn đề luận văn đề cập. Cơ sở hạ tầng, Đội ngũ nhân công nghệ viên Giá cả Năng lực cạnh Hệ thống phân phối Chất lượng dịch tranh vụ Uy tín thương Dịch vụ giá trị hiệu gia tăng Hình 1.3: Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Fiber VNN tại viễn thông Quảng Bình C, Theo Ngô Thị Tú (năm 2017), “Năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet cáp quang Fiber VNN của VNPT Thừa Thiên Huế”. Mô hình đánh giá NLCT qua 6 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT: giá cước, uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ, hệ thống phân phối, dịch vụ giá trị gia tăng, đội ngũ nhân viên. Qua đó, tác giả đã đưa ra được các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ internet cáp quang Fiber vnn của VNPT Thừa Thiên Huế 1.2.3.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất Sau khi tham khảo các mô hình trên, đặc biệt là mô hình của Trần Thị Anh Thư(2012) tác giả đã lựa chọn mô hình 8 yếu tố cấu thành NLCT để nghiên cứu cho đề tài của mình bao gồm: Năng lực tài chính; Năng lực tổ chức, quản lý; Tiềm lực vô hình; Nguồn lực vật chất công nghệ; Năng lực Marketing; Cơ cấu tổ chức, sản xuất; Nguồn nhân lực; Năng lực nghiên cứu và phát triển(R&D). 37
Sau khi có mô hình gồm 8 yếu tố, tác giả tiến hành nghiên cứu định tính qua các bước thảo luận nhóm cùng với 2 chuyên gia và thảo luận riêng biệt với 3 khách hàng về các nhân tố cấu thành nên NLCT của Vinaphone TT Huế, từ ý kiến của các chuyên gia và những khách hàng thì tác giả đã loại đi 3 nhân tố còn giữ lại 5 nhân tố bao gồm: Năng lực tài chính; Năng lực tổ chức, quản lý; Nguồn lực vật chất công nghệ; Năng lực Marketing; Nguồn nhân lực. Lý do loại 3 nhân tố do 3 nhân tố đó nó chỉ phù hợp khi nghiên cứu về NLCT của cả tổng công ty VNPT trong điều kiện Việt Nam hội nhập, còn đối với riêng mạng di động Vinaphone thì nó lại không phù hợp. Từ đó mô hình nghiên cứu sơ bộ như sau: Năng lực tài chính Năng lực tổ chức, quản lý Năng lực cạnh tranh Nguồn lực vật chất, công nghệ Năng lực marketing Nguồn nhân lực Hình 1.4: Mô hình đề xuất nâng cao năng lực cạnh tranh của mạng di động Vinaphone tại TT Huế 38
 Nhân tố “Năng lực tài chính” Theo Trần Thị Anh Thư(2012), năng lực tài chính của doanh nghiệp viễn thông là một trong những năng lực năng lực quan trọng nhất thể hiện năng lực cạnh tranh và thực hiện chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. “Một doanh nghiệp không thể chiến thắng nếu nguồn lực tài chính yếu và bị động.” Năng lực tài chính là nguồn lực tài chính của bản thân doanh nghiệp, khả năng tạo tiền, tổ chức lưu chuyển tiền hợp lý, đảm bảo khả năng thanh toán, thể hiện quy mô vốn, chất lượng tài sản và khả năng sinh lời đủ để đảm bảo và duy trì hoạt động kinh doanh. Nền tảng tài chính vững mạnh là điều kiện quan trọng giúp doanh nghiệp tiến hành sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện các chiến lược phát triển trước mắt cũng lâu dài. Năng lực tài chính của một doanh nghiệp được đánh giá dựa trên nhiều yếu tố như: quy mô vốn, khả năng thanh toán và khả năng sinh lời, Tổng hợp của các yếu tố trên sẽ tạo nên một cách đánh giá hoàn chỉnh về năng lực của doanh nghiệp và do vậy để có một năng lực tài chính tốt thì phải phát triển toàn diện các yếu tố này để có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.  Nhân tố “Năng lực tổ chức, quản lý” Theo Trần Thị Anh Thư(2012), Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp được coi là nhân tố có tính quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp viễn thông. Doanh nghiệp có năng lực tổ chức, quản lý tốt sẽ giúp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh các dịch vụ của mình. Bộ máy quản lý làm việc có hiệu quả thì các vấn đề xảy ra được giải quyết nhanh chóng, giúp doanh nghiệp có thể thích nghi tốt với các thay đổi và đối mặt tốt với các khó khăn thách thức. Vì vậy, một doanh nghiệp có năng lực tổ chức quản lý tốt thì sẽ tăng năng lực cạnh tranh của so với các đối thủ trên thị trường. Năng lực tổ chức, quản lý được thể hiện qua các mặt sau: - Trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý: được thể hiện bằng những kiến thức cần thiết để quản lí và điều hành, thực hiện các công việc đối nội và đối ngoại của doanh nghiệp viễn thông. Trình độ của đội ngũ này không chỉ đơn thuần là trình độ học vấn mà còn thể hiện những kiến thức rông lớn và phức tạp thuộc rất nhiều lĩnh 39
vực liên quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, đội ngũ quản lý cần có tính chuyên nghiệp, tầm nhìn xa trông rộng, có óc quan sát, phân tích, nắm bắt cơ hội kinh doanh, xử lí các tình huống, giải quyết các vấn đề đặt ra. - Trình độ tổ chức, quản lý doanh nghiệp: thể hiện ở việc sắp xếp, bố trí cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và phân định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận. Việc hình thành tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp theo hướng tinh, gọn, nhẹ và hiệu lực cao có ý nghĩa quan trọng không chỉ bảo đảm hiệu quả quản lý cao, ra quyết định nhanh chóng, chính xác, mà còn làm giảm tương đối chi phí quản lý của doanh nghiệp. Nhờ đó mà nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Trình độ, năng lực quản lý của doanh nghiệp còn thể hiện trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch, điều hành tác nghiệp, Điều này có ý nghĩa lớn trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn và do đó có tác động mạnh tới việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp  Nhân tố “Nguồn lực vật chất, công nghệ” - Theo Trần Thị Anh Thư(2012) và Nguyễn Đức Tấn(2018), Năng lực vật chất, công nghệ quyết định sự khác biệt sản phẩm trên các phương diện chất lượng, thương hiệu và giá cả. Với những doanh nghiệp giữ bản quyền sáng chế hoặc có bí quyết công nghệ thì phương thức giữ gìn bí quyết là yếu tố quan trọng tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nguồn lực vật chất, công nghệ được thể hiện qua: - Trình độ trang thiết bị công nghệ: Trang thiết bị hiện đại, ít sự cố, ít lỗi khi cung cấp dịch vụ sẽ làm cho khách hàng an tâm sử dụng dịch vụ và nhờ vậy năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động của doanh nghiệp được nâng cao. - Khả năng đổi mới trang thiết bị, công nghệ: Đổi mới công nghệ là một yêu cầu mang tính chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng đổi mới công nghệ để đáp ứng với yêu cầu ngày càng cao của khách hàng, đổi mới công nghệ cũng sẽ làm cho năng suất làm việc cao hơn, giảm chi phí và tăng hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh. 40
 Nhân tố “Nguồn nhân lực” Theo Nguyễn Đức Tấn(2018), Ngô Thị Tú(2017), “Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là yếu tố căn bản. Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại.” Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp viễn thông được hiểu là khả năng làm việc của đội ngũ nhân viên. Nguồn nhân lực đóng góp cho sự thành công của doanh nghiệp trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong công việc cụ thể và năng suất của đội ngũ nhân viên. Đây là những yếu tố then chốt mang lại sự thành công của các doanh nghiệp. Năng lực thông qua yếu tố con người thường mang tính bền vững vì nó không thể hình thành trong một thời gian ngắn. Chất lượng của nhân viên có được nhờ việc tuyển dụng được người có đầy đủ phẩm chất, năng lực phù hợp với vị trí việc làm; doanh nghiệp có chính sách đào tạo, bồi dưỡng nhân viên phù hợp cũng như các chính sách khuyến khích, đãi ngộ nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng của mình trong doanh nghiệp để phục vụ khách hàng tốt hơn. Vì vậy, hoàn thiện và nâng cao trình độ đội ngũ nhân viên được coi là một trong những phương pháp nâng cao năng lực cạnh canh hữu hiệu và bền vững.  Nhân tố “Năng lực marketing” Theo Trần Thị Anh Thư(2012), “Marketing là chức năng làm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp” Vì vậy, năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện thông qua việc liên tục theo dõi và đáp ứng được với những thay đổi của khách hàng cùng với đối thủ cạnh tranh. Năng lực marketing của doanh nghiệp được thể hiện qua các thành phần sau: - Chất lượng dịch vụ viễn thông di động của doanh nghiệp: Các sản phẩm của dịch vụ viễn thông di động cung cấp như hòa mạng, cuộc gọi phải đáp ứng tốt như cầu khách hàng, mang đến cho khách hàng sự hài lòng khi sử dụng dịch vụ - Tính đa dạng của dịch vụ: Các dịch vụ phải được thiết kế đa dạng, phù hợp với từng nhóm khách hàng khác nhau. Khách hàng cần có nhiều sự lựa chọn dịch 41
vụ để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của mình. - Chính sách giá cả và độ linh hoạt của giá cả: Bên cạnh việc cung cấp các gói dịch vụ có chất lượng và đang dạng, đáo ứng tốt nhu cầu khách hàng thì giá cả mà các dịch vụ này cung cấp cũng rất quan trọng trong việc quyết định năng lực Marketing của doanh nghiệp. Giá cả của các gói dịch vụ mà doanh nghiệp viễn thông di động cung cấp phải hợp lý và có tính cạnh tranh được với các đối thủ nếu như không muốn đối thủ cướp mất khách hàng khi họ cung cấp dịch vụ tương tự với giá rẻ hơn. - Hoạt động truyền thông, quảng cáo bán hàng , khuyến mãi, bán hàng trực tiếp, tham gia hội chợ triển lãm và quan hệ công chúng - Độ bao phủ của kênh phân phối: Tuy là dịch vụ có tính vô hình, sản phẩm không thể nhìn thấy nhưng các doanh nghiệp viễn thông di động cũng tổ chức kênh phân phối để cung cấp dịch vụ và kết hợp với chăm sóc khách hàng như cửa hàng trực tiếp, đại lý phổ thông, điểm bán, công tác viên, tổng đài - Năng lực phân phối: Năng lực phân phối thể hiện khả năng phân phối tốt nhất các dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông đến với khách hàng. Nếu doanh nghiệp có năng lực phân phối tốt thì khách hàng dễ dàng tiếp cận dịch vụ và thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng. - Chăm sóc khách hàng: hoạt động bán hàng không chỉ dừng lại ngay sau khi khách hàng mua sản phẩm mà việc chăm sóc khách hàng sau bán hàng cực kỳ quan trọng để có thể giữ chân khách hàng và tạo nên sự hài lòng cho khách hàng. 42
Bảng 1.2: Nguồn gốc của các biến quan sát NGUỒN GỐC CÁC BIẾN STT CÁC BIẾN QUAN SÁT QUAN SÁT I/Năng lực tài chính 1 Khả năng thanh toán Từ phương pháp chuyên gia 2 Chỉ tiêu tăng trưởng doanh thu Theo Trần Thị Anh Thư(2012) 3 Chỉ tiêu tăng trưởng lợi nhuận 4 Hiệu quả sử dụng vốn 5 Khả năng cân đối nguồn vốn Theo Trần Thị Anh Thư(2012) II/ Năng lực tổ chức quản lý Cán bộ quản lý có đầy đủ năng lực, phẩm 6 chất để quản lý và điều hành doanh nghiệp Cán bộ quản lý có khả năng quản trị, hoạch 7 Theo Trần Thị Anh Thư(2012) định và thực hiện chiến lược Việc sắp xếp, tổ chức bộ máy được thực 8 hiện rõ ràng,chuyên nghiệp III/ Nguồn lực vật chất, công nghệ 9 Cơ sở vật chất hiện đại 10 Năng lực mạng lưới truyền dẫn Sử dụng công nghệ tiên tiến trong cung cấp Theo Trần Thị Anh Thư(2012) 11 dịch vụ viễn thông di động 12 Cơ sở hạ tầng mạng 13 Đầu tư đổi mới thiết bị, công nghệ IV/ Năng lực marketing 14 Dịch vụ đa dạng 15 Chất lượng kết nối, đàm thoại 16 Giá cả các dịch vụ Theo Trần Thị Anh Thư(2012) Mạng lưới và năng lực phân phối (điểm 17 bán hàng) cung cấp dịch vụ 18 Hoạt động chăm sóc khách hàng Chương trình truyền thông và quảng bá tạo 19 Từ phương pháp chuyên gia được ấn tượng trong tâm trí khách hàng 20 Có nhiều chính sách quà tặng, khuyến mãi Theo Trần Thị Anh Thư(2012) V/ Nguồn nhân lực 21 Năng lực chuyên môn của nhân viên Thái độ và năng lực phục vụ khách hàng 22 Theo Trần Thị Anh Thư(2012) của nhân viên Số lượng nhân viên đáp ứng nhu cầu khách 23 hàng Nhân viên có sự gắn kết, hỗ trợ nhau trong 24 Nguyễn Đức Tấn(2018) công việc 43
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Chương 1 đã trình bày các cơ sở lý luận và thực tiễn cần thiết về nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động. Khoá luận đã phân tích lý luận về năng lực cạnh tranh bằng cách đưa ra các khái niệm liên quan như cạnh tranh, năng lực canh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động; phân tích đặc điểm hoạt động cạnh tranh; nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động, các hoạt động nâng cao năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực viễn thông di động như đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp viễn thông, Từ các mô hình nghiên cứu tham khảo kết hợp với phương pháp chuyên gia, Tác giả cũng đã đề xuất mô hình các yếu tố cấu thành nên NLCT của Vinaphone TT Huế gồm: năng lực tổ chức quản lý, năng lực marketing, năng lực tài chính, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực vật chất công nghệ. Ngoài ra khóa luận đã đưa ra các kinh nghiệm trong nâng cao năng lực cạnh tranh của một số nhà mạng trong lĩnh vực viễn thông di động. Đưa ra các mô hình nghiên cứu đề xuất và xây dựng thang đo cho đề tài. 44
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MẠNG DI ĐỘNG VINAPHONE THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Tổng quan về VNPT Thừa Thiên Huế 2.1.1 Thông tin chung Tên chính thức: Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế, chi nhánh công ty dịch vụ viễn Viễn Thông Tên giao dịch: Trung tâm kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế Địa chỉ trụ sở: 51 Hai Bà Trưng, Phường Vĩnh Ninh, Huế Website: 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Cùng với sự phát triển của đất nước, sự gia tăng nhanh chóng của mật độ người sử dụng dịch vụ viễn thông; Thừa Thiên Huế cũng đã có bước phát triển vượt bậc ở lĩnh vực này. Trung tâm kinh doanh của VNPT Thừa Thiên Huế chính thức là một trong những đơn vị viễn thông tại Huế gắn liền với sự phát triển đó. Ngày 01/01/2008, Viễn thông Thừa Thiên Huế ra đời sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình tổ chức mới của tập đoàn bưu chính viễn thông tại Việt Nam, tách bưu điện tỉnh Thừa Thiên Huế thành 2 đơn vị là Viễn thông TT Huế và Bưu Điện TT Huế Sau một thời gian dài thực hiện đề án tái cơ cấu tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam giai đoạn 2014-2015 nhằm mục tiêu phát triển của Chính phủ ngày 10/06/2014, thì kể từ ngày 01/10/2015 bộ phận kinh doanh Viễn thông TT Huế được tách ra và hoạt động với tên gọi Trung tâm kinh doanh VNPT TT Huế, trực thuộc thuộc Tổng công ty dịch vụ Viễn thông , thực hiện chức năng quản lý mạng viễn thông nội tỉnh và kinh doanh các dịch vụ viễn thông-công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh TT Huế. Trung tâm kinh doanh VNPT TT Huế là chi nhánh trực thuộc Tổng công ty VNPT Vinaphone được thành lập theo quyết định số 835/QĐ-VNPT VNP – NS ngày 45
28/09/2016, có nhiệm vụ triển khai các hoạt động tiếp thị, truyền thông, bán hàng tại địa phương, phục vụ gần 50,000 thuê bao điện thoại cố định, 200,000 thuê bao di động và 40,000 thuê bao Internet, 10,000 thuê bao MyTV. Với phương châm hoạt động lấy khách hàng làm trung tâm, phát triển bền vững trên nguyên tắc cân đối hài hòa giữa 3 yếu tố người tiêu dùng – Người lao động – Hiệu quả kinh doanh , TTKD VNPT TT Huế mong muốn giữ vững và khẳng định vị trí chủ lực của VNPT trong ngành VT_CNTT tại Việt Nam nói chung và trên địa bàn TT Huế nói riêng. Trong những năm qua VNPT TT Huế luôn chủ động, sáng tạo, phục vụ tốt, luôn vì lợi ích khách hàng và góp phần làm tăng thêm giá trị tốt đẹp cho cuộc sống theo đúng sứ mệnh của mình và sứ mệnh dó còn được thể hiện ngay trên hình ảnh thương hiệu Trung tâm. 2.1.3 Chức năng và nhiệm vụ Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên Huế có nhiệm vụ triển khai các hoạt động tiếp thị, truyền thông, bán hàng tại địa phương. Ngoài ra, TTKD còn có chức năng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ tại địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế, bao gồm:  Ngành nghề kinh doanh chính: - Kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ VT – CNTT. - Kinh doanh các dịch vụ phát thanh, truyền hình, truyền thông đa phương tiện. - Kinh doanh các dịch vụ nội dung, dịch vụ giá trị gia tăng. - Kinh doanh các dịch vụ tư vấn, khảo sát, thiết kế, bảo dưỡng, bảo trì, sửa chữa cho thuê công trình, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, truyền thông. 46