›

Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt

pdf 113 trang thiennha21 21/04/2022 7610
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_cong_ty_tnhh_phat.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT TẠI TP HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: LÊ THỊ HỒNG ThS. NGUYỄN THỊ TRÀ MY Lớp: K49A QTKD Niên khóa: 2015 - 2019 Huế, tháng 5 năm 2019 Trường Đại học Kinh tế Huế
  2. Lời Cám Ơn Qua 4 năm học tập và rèn luyện tại Trường Đại học Kinh tế Huế, được sự chỉ bảo và giảng dạy tận tình của quý thầy cô, đặc biệt là quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh đã truyền đạt cho tôi những kiến thức về lý thuyết và thực hành. Nhờ đó, trong thời gian thực tập tại Công ty TNHH Phát Đạt tôi đã được áp dụng những kiến thức được học ở trường vào thực tế ở công ty, đồng thời học hỏi được nhiều kinh nghiệm bổ ích. Cùng với sự nỗ lực của bản thân, tôi đã hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Từ những kết quả đạt được này, tôi xin gửi đến quý thầy cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Kinh tế Huế lời cám ơn sâu sắc. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới cô giáo Th.S Nguyễn Thị Trà My đã quan tâm giúp đở và hướng dẫn tôi hoàn thành tốt bài khóa luận này trong suốt thời gian qua. Tôi xin chân thành cám ơn quý công ty TNHH Phát Đạt đã tạo điều kiện cho tôi được thực tập và trải nghiệm thực tế tại công ty, đặc biệt cám ơn anh Lê Quang Hy người trực tiếp hướng dẫn cho tôi. Qua đây tôi cũng trân trọng cám ơn quý anh chị nhân viên trong công ty đã hướng dẫn, chia sẽ nhiệt tình những kinh nghiệm thực tế trong suốt thời gian 4 tháng thực tập của tôi. Và cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã luôn dõi theo, ủng hộ, động viên và luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trên con đường học vấn của mình. Tuy đã nổ lực hết mình nhưng kiến thức còn hạn chế và thời gian thực tập có hạn nên bài khóa luận tốt nghiệp này không tránh khỏi được những thiếu sót. Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý của quý thầy cô để bài khóa luận tốt nghiệp của tôi được hoàn thiện hơn. Một lần nữa tôi xin chân thành cám ơn! Huế, năm 2019 Sinh viên: Lê Thị Hồng Trường Đại học Kinh tế Huế i
  3. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT KH: Khách hàng NLCT: Năng lực cạnh tranh DN: Doanh nghiệp LTCT: Lợi thế cạnh tranh Trường Đại học Kinh tế Huế ii
  4. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ii MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC HÌNH viii DANH MỤC BIỂU ĐỒ ix PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu nghiên cứu 2 2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4 Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp thu thập số liệu 3 4.1.1 Số liệu thứ cấp 3 4.1.2 Số liệu sơ cấp 4 4.1.3 Quy mô mẫu, phương pháp chọn mẫu 4 4.1.4 Xây dựng thang đo 4 4.2 Phương pháp xử lý số liệu 5 4.2.1 Kiểm định thang đo Cronbrach’ Alpha 5 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 5 4.2.3 Phân tích hồi quy 6 4.2.4 Kiểm định One Sample T- test 6 5. Quy trình nghiên cứu 6 6. Bố cục của đề tài 7 Trường Đại học Kinh tế Huế iii
  5. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1.1 Cơ sở lý luận 8 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 8 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh 8 1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh 10 1.1.2 Các loại hình cạnh tranh 11 1.1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường 11 1.1.2.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế 12 1.1.2.3 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường 12 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh 13 1.1.4 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế 14 1.1.4.1 Tích cực 14 1.1.4.2 Hạn chế 17 1.1.5 Chức năng của cạnh tranh 17 1.1.6 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường 17 1.1.7 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh 22 1.1.8 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh 23 1.1.9 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 24 1.1.9.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp 24 1.1.9.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 27 1.1.10 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 32 1.1.11 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 34 1.2 Cơ sơ thực tiễn 36 1.2.1 Thị trường thiết bị điện, nước, nội thất nhà bếp, nhà vệ sinh ở Việt Nam 36 1.2.2 Bối cảnh ở địa bàn thành phố Huế 36 1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT TẠI THỪA THIÊN HUẾ 43 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Phát Đạt 43 Trường Đại học Kinh tế Huế iv
  6. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Phát Đạt 43 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt 46 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH Phát Đạt 48 2.1.4 Cơ cấu lao động 51 2.1.5 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt 53 2.2 Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn thành phố Huế 55 2.3 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt trên địa bàn Thành phố Huế. 56 2.3.1 Sản phẩm 56 2.3.2 Giá cả 56 2.3.3 Hệ thống phân phối 57 2.4 Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt thông qua khảo sát khách hàng 58 2.4.1 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu 58 2.4.1.1 Theo giới tính 58 2.4.1.2 Theo độ tuổi 59 2.4.1.3 Theo thu nhập 60 2.4.1.4 Theo sản phẩm sử dụng 61 2.4.1.5 Theo phương tiện 62 2.4.1.6 Theo lý do 62 2.4.2 Kiểm tra sự phù hợp của thang đo 63 2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA 66 2.4.4 Kiểm định phân phối chuẩn 70 2.4.5 Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt. 69 2.4.6 Kiểm định One Sample T-Test với các nhân tố. 72 2.4.6.1 Đánh giá của khách hàng đối với nhóm nhân tố sản phẩm ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt 72 2.4.6.2 Đánh giá của khách hàng đối với nhóm nhân tố dịch vụ chăm sóc khách hàng ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt 73 Trường Đại học Kinh tế Huế v
  7. 2.4.7 Phân tích ma trận Swot 74 2.4.8 Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của công ty 76 CHƯƠNG III: 78 3.1 Định hướng phát triển của công ty TNHH Phát Đạt. 77 3.2 Giải pháp 78 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 83 1.Kết luận 83 2. Kiến nghị 84 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86 PHỤ LỤC. 88 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
  8. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Bảng báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2017-2018 45 Bảng 2.2: Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt 47 Bảng 2.3: Danh mục các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2016-2018 48 Bảng 2.4: Tình hình nhân sự của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017 - 2018 51 Bảng 2.5: Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2017- 2018 53 Bảng 2.6 : Bảng so sánh giá một số loại sản phẩm phổ biến của 3 công ty năm 2019.57 Bảng 2.7: Bảng so sánh hệ thống phân phối của 3 công ty ở tỉnh TT Huế 57 Bảng 2.8: Bảng phân bố theo giới tính 58 Bảng 2.9: Bảng phân bố theo độ tuổi 59 Bảng 2.10: bảng phân bố theo thu nhập 60 Bảng 2.11: Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha của các nhóm biến 63 Bảng 2.12: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett EFA của các biến độc lập 66 Bảng 2.13: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett EFA của các biến phụ thuộc 67 Bảng 2.14: Kết quả phân tích EFA với các nhóm biến 68 Bảng 2.15: Bảng kiểm định phân phối chuẩn 71 Bảng 2.16: Kết quả phân tích các hệ số hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt 70 Bảng 2.17: Kết quả kiểm định One-Sample Test với nhóm biến sản phẩm 72 Bảng 2.18: Kết quả kiểm định One-Sample Test với nhóm biến dịch vụ chăm sóc khách hàng 73 Trường Đại học Kinh tế Huế vii
  9. DANH MỤC HÌNH Hình 1:Quy trình nghiên cứu 6 Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh 34 Hình 3: Mô hình nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm tại tỉnh Thừa thiên Huế 38 Hình 4: Mô hình nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của dịch vụ internet cáp quang Fiber vnn của VNPT Thừa Thiên Huế” 38 Hình 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất 39 Hình 6: Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 50 Trường Đại học Kinh tế Huế viii
  10. DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo giới tính 59 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo độ tuổi. 60 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo thu nhập 61 Biểu đồ2.4: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo sản phẩm 61 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo phương tiện 62 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo lý do 63 Trường Đại học Kinh tế Huế ix
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế thị trường, trong một thị trường càng nhiều doanh nghiệp (DN) hoạt động thì vấn đề cạnh tranh càng trở nên khốc liệt và phức tạp hơn. Để tồn tại và đứng vững trên thị trường thì chính bản thân DN đó phải khẳng định được năng lực cạnh tranh (NLCT) của mình. Với NLCT tốt sẽ giúp cho DN đó vượt qua cuộc cạnh tranh dễ dàng hơn. Cạnh tranh có thể làm chậm hoặc làm ngưng sự xói mòn của thị trường. Thông qua cạnh tranh, DN có thể tạo ra một thương hiệu mạnh và thu hút sự quan tâm của các nhà đầu tư để mang lại lợi thế lớn cho DN. Việt Nam ngày càng tham gia sâu hơn vào nền kinh tế quốc tế, gia nhập vào tổ chức thương mại Thế giới WTO và tổ chức ASEAN. Vì vậy, các DN không chỉ cạnh tranh trong nước mà còn phải cạnh tranh với các DN nước ngoài. Sự cọ xát cạnh tranh của các DN và của cả nền kinh tế càng khó khăn hơn trong sân chơi toàn cầu. Việc này tạo ra nhiều cơ hội cũng như những thách thức đối với nền kinh tế nói chung cũng như đối với từng ngành và từng đơn vị sản xuất kinh doanh nói riêng. Ở Thành phố Huế, hiện nay thị trường bất động sản ngày càng được mở rộng và nhu cầu của người dân về việc mua đất và xây nhà cho thuê có xu hướng gia tăng và hết sức sôi động, vì họ nhận ra được rằng Huế là mảnh đất đầy tiềm năng. Cùng với đời sống con người ngày càng được nâng cao, nhu cầu tất yếu của con người cũng hiện đại hơn. Vì thế, những mặt hàng như thiết bị điện, nước, nhà bếp, nhà vệ sinh luôn thu hút được sự quan tâm của mọi người, bởi lẽ, những mặt hàng này không thể thiếu cho kiến trúc của một ngôi nhà. Nhận thấy được điều đó, các nhà kinh doanh đã không bỏ qua cơ hội này và lĩnh vực này đã và đang được phát triển mạnh mẽ ở thị trường Thành phố Huế. Do đó, việc cạnh tranh của các DN kinh doanh lĩnh vực này là điều không thể tránh khỏi. Công ty TNHH Phát Đạt tiền thân là một cửa hàng phân phối với quy mô nhỏ, bắt đầu hoạt động từ năm 1995 trong lĩnh vực điện dân dụng và công nghiệp phục vụ tại Thừa ThiênTrường Huế, được sự tínĐại nghiệm họcvà ủng h ộKinhcủa quý khách tế hàng Huế(KH), đối tác, SVTH: Lê Thị Hồng 1
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My ngày 18/12/2003 công ty TNHH Phát Đạt được thành lập và hoạt động đến nay. Từ một DN buôn bán nhỏ, doanh thu thấp, gặp nhiều khó khăn bởi sự cạnh tranh khốc liệt và sự biến động của nền kinh tế. Tuy nhiên nhờ ban lãnh đạo công ty đã tìm cho mình hướng đi đúng đắn, đặc biệt công ty có một đội ngũ quản lý, nhân viên đầy nhiệt huyết và làm việc có hiệu quả nên công ty ngày càng chiếm lĩnh thị trường thiết bị điện, nước, nhà bếp không những ở Thành phố Huế mà còn các tỉnh lân cận như Quảng Trị, Quảng Bình. Phát Đạt luôn chú trọng đổi mới trong mọi khía cạnh như đổi mới sản phẩm, đổi mới hoạt động, nâng cao chất lượng dịch vụ, tạo niềm tin cho KH làm cho KH tin yêu và sử dụng sản phẩm của mình. Đặc biệt là công ty luôn đặt chữ tín lên hàng đầu, quan tâm đến chất lượng tạo ấn tượng và sự tồn tại của mình trong xã hội. Công ty Phát Đạt đã gặt hái được nhiều thành công trong những năm gần đây, tuy nhiên với mức độ cạnh tranh khốc liệt của các công ty trong cùng lĩnh vực ở trong tỉnh và ngoại tỉnh kể đến như công ty TNHH Hiệp Thành, công ty TNHH MTV Anh Dũng, cũng cho ra những sản phẩm tương tự và đang dần chiếm lĩnh thị trường, cũng khiến cho thị phần của Phát Đạt sụt giảm đáng kể. Sự cạnh tranh của các ông lớn này đã làm cho thị trường có những bước chuyển mạnh về chất lượng sản phẩm, giá, Ai biết nắm bắt những cơ hội của thị trường, phát huy được sức mạnh và lợi thế của mình thì sẽ đứng vững được trên thị trường. Xuất phát từ những lý do trên và qua sự phân tích về thực tế ở công ty tôi quyết định chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt” để làm đề tài cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình. Mục đích của việc nghiên cứu đề tài nhằm nêu lên được thực trạng ở công ty và NLCT của công ty so với đối thủ từ đó đưa ra các giải pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt. 2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2.1 Mục tiêu nghiên cứu - Mục tiêu chung Phân tích thực trạng cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt, từ đó đề xuất một số giải pháp nâng cao NLCT của công ty trong thời gian tiếp theo. - Mục tiêu cụ thể Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 2
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My ● Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về cạnh tranh, NLCT, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty TNHH Phát Đạt, môi trường tác động đến NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. ● Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. ● Các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của DN. ● Định hướng và đưa ra giải pháp nhằm NLCT của DN. 2.2 Câu hỏi nghiên cứu ● Đánh giá NLCT của công ty TNHH Phát Đạt dựa vào những cơ sở lý luận và thực tiễn nào? ● NLCT của DN được thể hiện trên những tiêu chí nào? ● Các nhân tố nào ảnh hưởng đến NLCT của công ty? → Liệt kê các nhân tố có thể ảnh hưởng. → Nêu rõ ý nghĩa của từng nhân tố. ● Những giải pháp nào được đưa ra nhằm nâng cao NLCT? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu + Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt tại TP Huế. + Đối tượng điều tra: Là KH của công ty trên địa bàn TP Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu Về không gian: Đề tài nghiên cứu tại công ty TNHH Phát Đạt tại TP Huế. Về thời gian: Đề tài thực hiện từ ngày 31/12/2018 đến ngày 21/4/2019. Về nội dụng: Nghiên cứu thực trạng và từ đó đưa ra một số giải pháp nâng cao NLCT của công ty. 4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập số liệu 4.1.1 Số liệu thứ cấp Sử dụng những tài liệu được doanh nghiệp cung cấp kết hợp với các dữ liệu khác từ giáo trình, sách, báo Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 3
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Đề tài thu thập số liệu thứ cấp bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề về năng lực cạnh tranh như báo cáo tổng kết cuối năm, báo cáo tài chính của công ty. 4.1.2 Số liệu sơ cấp Nghiên cứu được tiến hành qua 2 bước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.  Nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính dùng kỹ thuật thảo luận nhóm, nhằm điều chỉnh bổ sung các biến quan sát đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đầu tiên, áp dụng kỹ thuật Delphi để phỏng vấn các chuyên gia mà ở đây là các đại lý bán hàng, trưởng phòng kinh doanh và giám đốc công ty.  Nghiên cứu định lượng. Thực hiện bằng cách gửi bảng hỏi đến khách hàng, hướng dẫn để họ điền vào bảng hỏi sau đó thu lại và tiến hành phân tích việc điều tra bảng hỏi được tiến hành trong khoảng thời gian tháng 3 năm 2019. 4.1.3 Quy mô mẫu, phương pháp chọn mẫu  Quy mô mẫu. Để tính quy mô mẫu ta Với 22 biến quan sát được xây dựng đánh giá thì để đảm bảo mức ý nghĩa có thể chấp nhận của biến ta nhân 5 (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) được quy mô mẫu là 110. Tuy nhiên, để tránh các rủi ro và sai sót trong quá trình điều tra nghiên cứu. Tôi quyết định chọn cỡ mẫu là 115.  Phương pháp chọn mẫu. Phần tử nghiên cứu là các KH trên địa bàn TP Huế đã và đang sử dụng sản phẩm của công ty. Tổng thể mẫu là toàn bộ KH đang sử dụng sản phẩm của công ty trên địa bàn TP Huế và sử dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất kiểu thuận tiện. Vì phương pháp này tác giả dễ tiếp cận được khách hàng và có khả năng gặp được nhiều khách hàng, hơn nữa do điều kiện thời gian nghiên cứu hạn hẹp. Tác giả tiến hành điều tra trên địa bàn TP Huế chia làm 2 khu vực: Bờ Bắc và bờ Nam sông Hương. 4.1.4 Xây dựng thang đo Theo nội dung phân tích nghiên cứu ở trên, tác giả quyết định lựa chọn các yếu Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 4
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My tố đánh giá NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. Thang đo Likert (từ 1 đến 5 theo cấp độ tăng dần) được sử dụng để lượng hóa mức độ đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. Trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp phù hợp để nâng cao NLCT của công ty trong thời đại hội nhập như hiện nay. 4.2 Phương pháp xử lý số liệu. Để phân tích dữ liệu để tiến hành nghiên cứu, tôi lấy dữ liệu từ bảng hỏi đã khảo sát KH trên địa bàn TP Huế để tiến hành nghiên cứu. Sử dụng phần mềm SPSS để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty. Các thang đo được kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbrach’ Alpha, qua phân tích nhân tố khám phá EFA, kiểm tra độ tin cậy của các thang đo và hồi quy tuyến tính, kiểm định giá trị trung bình One Sample T- Test. 4.2.1 Kiểm định thang đo Cronbrach’ Alpha Quy trình xử lý bảng hỏi sau khi thu thập xong dữ liệu là tiến hành kiểm tra và loại những bảng hỏi không đạt yêu cầu, tiếp theo là mã hóa dữ liệu trên phần mềm SPSS 22.0; nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu sau đó tiến hành phân tích dữ liệu. Các bước phân tích dữ liệu như sau: Sử dụng các công cụ thống kê mô tả để xác định đặc điểm mẫu nghiên cứu, đánh giá của khách hàng qua các chỉ tiêu . Kiểm tra độ tin cậy của thang đo Cronbach’ Alpha, vì sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nghiên nên trước khi đưa vào phân tích, hồi quy, kiểm định thì tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach’ Alpha. 4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chứa đựng được các thông tin ban đầu. Kiểm định KMO & Bartlett’s Test có mức ý nghĩa sig. = 0,5 đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố. Giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một nhân tố so với biến thiên toàn bộ những nhân tố. Eigenvalue > 1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng, tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân tích. Nhân tố có Eigenvalue < 1 thì biến đó bị loại. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 5
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Tổng phương sai trích cho biết sự biến thiên dữ liệu dựa trên các nhân tố được rút ra, tổng phương sai trích phải >= 50%. Sử dụng ma trận Matrix, hệ số tải nhân tố >= 0,5, mỗi biến chỉ thuộc một nhân tố, trong một nhân tố ít nhất phải có hai biến. 4.2.3 Phân tích hồi quy Mô hình hồi quy xây dựng có hệ số R bình phương hiệu chỉnh lơn hơn 50% cho biết trong mô hình này các biến độc lập giải thích được bao nhiêu sự thay đổi của biến phụ thuộc. Kiểm định F sử dụng trong phân tích ANOVA là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. giá trị Sig. < 0,05 (Sig = 0.000) chứng tỏ rằng mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho tổng thể. 4.2.4 Kiểm định One Sample T- test Khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định lại thông qua hệ số tin cậy Cronbach’ Alpha. Kiểm định giá trị trung bình bằng kiểm định One Sample T-test được sử dụng để kiểm định giá trị trung bình đối với các yếu tố đánh giá NLCT của công ty. 5. Quy trình nghiên cứu Xác định vấn đề nghiên cứu Xây dựng đề cương nghiên cứu và thiết kế bảng hỏi Điều tra thử bằng bảng hỏi Điều tra chính thức Xử lí và phân tích số liệu thu thập được Kết luận và đề xuất các giải pháp Hoàn thành nội dung đề tài dựa trên đề cương đã xây dựng Viết báo cáo Trường HìnhĐại 1:Quy học trình nghiên Kinhcứu tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 6
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My 6. Bố cục của đề tài Đề tài được kết cấu gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung nghiên cứu. Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt tại TP Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt tại TP Huế. Phần III: Kết luận và kiến nghị. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 7
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lý luận 1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của kinh tế thị trường. Cạnh tranh xuất hiện và phát triển gắn liền với nền sản xuất hàng hoá. Cạnh tranh tồn tại từ cấp độ vi mô đến vĩ mô và bao trùm mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế - xã hội. Với nội hàm rộng lớn như vậy nên trên những gốc độ nghiên cứu khác nhau đã có những khái niệm về cạnh tranh khác nhau. Xét về bản chất, cạnh tranh luôn được xem xét trong trạng thái động và ràng buộc trong mối quan hệ so sánh tương đối giữa các đối thủ cạnh tranh có chức năng giống nhau. Mục đích cuối cùng của các chủ thể trong quá trình cạnh tranh là tối đa hoá lợi ích. Đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận. Để đạt được mục đích cơ bản cuối cùng ấy, cuộc ganh đua giữa các chủ thể phải tạo ra được những điều kiện, cơ hội tốt nhất nhằm mở rộng thị trường, hợp lý hóa sản xuất (đối với các ngành, doanh nghiệp) hay tăng cường thu hút đầu tư, thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh (đối với các quốc gia, địa phương). Thực chất cạnh tranh là sự tranh giành lợi ích kinh tế giữa các bên tham gia vào thị trường với tham vọng “mua rẻ - bán đắt”. Cạnh tranh là một phương thức vận động của thị trường và quy luật cạnh tranh là một trong những quy luật quan trọng nhất chi phối sự hoạt động của thị trường. Vì đối tượng tham gia vào thị trường là bên mua và bên bán, đối với bên mua mục đích là tối đa hoá lợi ích của những hàng hoá mà họ mua được còn với bên bán thì ngược lại phải làm sao để tối đa hoá lợi nhuận trong những tình huống cụ thể của thị trường. Như vậy, trong cơ chế thị trường tối đa hoá lợi nhuận đối với các DN là mục tiêu quan trọng và điển hình nhất. Cạnh tranh là động lực cho sự phát triển của chủ thể kinh tế trong nền kinh tế hiện nay, góp phần cho sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật mang lại sự phát triển cho đất nước. Nhờ có hoạt động cạnh tranh, cácTrường chủ thể kinh tế xá cĐại định đư ợchọc điểm mạnh, Kinh điểm yếu, tế nắm Huế bắt được các cơ SVTH: Lê Thị Hồng 8
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My hội của chính mình, của đối thủ và thị trường để phát triển DN mình, cũng như tránh được các rủi ro trong tương lai ảnh hưởng đến DN của mình. Từ đó giúp cho DN mình có những bước đi đúng đắn và vững chắc trong tương lai. Ở mỗi giai đoạn phát triển của nền kinh tế xã hội khái niệm cạnh tranh được nhiều tác giả định nghĩa theo nhiều cách khác nhau: Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Theo lý thuyết tổ chức doanh nghiệp công nghiệp, thì một DN được coi là có sức cạnh tranh và đánh giá nó có thể đứng vững cùng với các nhà sản xuất khác, với các sản phẩm thay thế, hoặc bằng cách đưa ra các sản phẩm tương tự với mức giá thấp hơn cho sản phẩm cùng loại, hoặc bằng cách cung cấp các sản phẩm có cùng đặc tính nhưng với dịch vụ ngang bằng hay cao hơn. Một định nghĩa khác về cạnh tranh như sau: “Cạnh tranh có thể định nghĩa như là một khả năng của DN nhằm đáp ứng và chống lại các đối thủ cạnh tranh trong cung cấp sản phẩm, dịch vụ một cách lâu dài và có lợi nhuận”. Theo Michael Porter (2008, Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội) thì Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà DN đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa mức lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá có thể giảm đi. Giúp cho DN có được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cùng ngành. DN nào có thị phần càng lớn thì càng có vị thế địa vị trên thị trường. Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều kiện là yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng xuất lao động, tạo sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy, cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hóa, là nội dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hóa càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả. Như vậy, hiểu theo một nghĩa chung nhất, cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể kinh doanh trong việc giành giật thị trường và KH. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 9
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My 1.1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh Năng lục cạnh tranh (NLCT) là khái niệm chưa được thống nhất. NLCT của DN được xét ở nhiều gốc độ khác nhau và có các khái niệm khác nhau như sau: NLCT của DN là khả năng chống chịu trước sự tấn công của các DN khác, lại có khái niệm cho rằng năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với nâng cao lợi thế cạnh tranh, hay năng suất lao động. Theo tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD): “Năng lực cạnh tranh của DN là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các DN phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế”. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm thì cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đó mang lại cho khách hàng” Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “khả năng cạnh tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam và chúng có thể thay thế cho nhau. Theo M. Porter, hiện chưa có một định nghĩa nào về NLCT được thừa nhận một cách phổ biến, có thể thống kê một số định nghĩa như sau: Đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, “năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh trên thị trường nhờ xây dựng và áp dụng chiến lược hợp lý mà có”. Trong Từ điển thuật ngữ chính sách thương mại: “Sức cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp hoặc một ngành, một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Như vậy, NLCT của DN trước hết phải được tạo ra từ nội bộ của DN. Đây là các yếu tố nội hàm của mỗi DN, không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị DN một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. Trên thực tế, không một DN nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của KH. DN này có lợi thế về mặt này thì có hạn chế về mặt kia. Tuy nhiên nếu DN nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình có để đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của KH thì có thể tồn tại vững chắc trên thị trường. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong DN được biểu hiện thông qua các hoạt động chủ yếu của DN Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 10
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My như marketing, tài chính, sản xuất, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin, Như vậy có thể thấy khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ mô. NLCT của DN là sự thể hiện thực lực và lợi thế của DN so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng cách sử dụng thực lực nội bộ của DN mình nắm bắt những cơ hội vượt qua những thách thức nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn KH để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. NLCT của DN gắn với thị phần mà nó nắm giữ, vị thế của DN đó trên thị trường. NLCT còn có thể được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng các sản phẩm cũng như năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường mới. 1.1.2 Các loại hình cạnh tranh Theo giáo trình - tài liệu - học liệu từ VOER các loại hình cạnh tranh được chia như sau: 1.1.2.1 Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường Cạnh tranh chia làm 3 loại:  Cạnh tranh giữa người bán và người mua Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ bán đắt. Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại người bán lại luôn muốn được bán đắt. Sự cạnh tranh này được thể hiện trong quá trình mặc cả và cuối cùng giá cả được hình thành và hoạt động bán mua được thực hiện.  Cạnh tranh giữa người mua Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một hàng hóa dịch vụ nào đó mà mức cung nhỏ hơn mức cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh sẽ trở nên quyết liệt và giá dịch vụ hàng hóa đó sẽ tăng. Kết quả cuối cùng là người bán sẽ thu được lợi nhuận cao, còn người mua mất đi một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh mà chính những người mua làm hại mình.  Cạnh tranh giữa những người bán Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 11
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất, nó có ý nghĩa sống còn đối với bất kì một DN nào. Khi sản xuất hàng hóa phát triển, số người bán càng tăng lên thì cạnh tranh càng quyết liệt vì DN nào cũng muốn giành lấy KH, lấy lợi thế cạnh tranh (LTCT) về mình, muốn chiếm lĩnh thị phần của đối thủ. DN nào có doanh số tiêu thụ lớn, tăng thị phần và cùng với đó sẽ tăng lợi nhuận, tăng đầu tư và mở rộng sản xuất. Chính vì vậy, muốn chiếm LTCT hơn với đối thủ thì mỗi DN phải có chiến lược cạnh tranh thích hợp mới đứng vững được trên thì trường đầy biến động này. 1.1.2.2 Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế Cạnh tranh được thành 2 loại:  Cạnh tranh trong nội bộ ngành Là cạnh tranh giữa các DN cùng sản xuất hay tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này có sự thôn tính lẫn nhau. Những DN chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường. Những DN thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh thậm chí phá sản.  Cạnh tranh giữa các ngành Là cạnh tranh giữa các chủ DN trong các ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận tốt nhất. Trong quá trình cạnh tranh, các chủ DN luôn để ý đến những ngành đầu tư có lợi nhuận cao nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định sẽ tạo nên một sự hình thành vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là các chủ DN đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn như nhau thì cũng thu được lợi nhuận như nhau. 1.1.2.3 Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường Cạnh tranh được thành 3 loại:  Cạnh tranh hoàn hảo Là hình thức mà trên thị trường có rất nhiều người bán, người mua nhỏ, không ai trong số họ đủ lớn để bằng hành động của mình ảnh hưởng đến giá cả dịch vụ. Có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán được tất cả các sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy một hãng trong thị trường cạnh tranh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 12
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Hơn nữa không tăng giá của mình lên cao hơn so với thị trường vì nếu tăng giá thì khách hàng sẽ không mua. Nhóm người tham gia vào thị trường cạnh tranh hoàn hảo chỉ có cách là thích ứng với mức giá bởi vì cung cầu trên thị trường tự do hình thành. Giá cả do thị trường quyết định. Trong thị trường này giá cả thị trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất.  Cạnh tranh không hoàn hảo Cạnh tranh không hoàn hảo là cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều loại nhãn hiệu khác nhau, mỗi loại nhãn hiệu lại có hình ảnh và uy tín khác nhau mặc dù xem xét chất lượng thì sự khác biệt là không đáng kể. Các điều kiện mua bán cũng rất khác nhau. Những người bán có thể cạnh tranh với nhau nhằm lôi kéo khách hàng về phía mình bằng nhiều hoạt động như: Quảng cáo, khuyến mãi đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.  Cạnh tranh độc quyền Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một số loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như số lượng sản phẩm hàng hóa bán ra thị trường. Thị trường này có pha trộn giữ độc quyền và cạnh tranh gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền, ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trường này không cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá bán. Họ có thể định giá cao hơn tùy thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm cuối cùng họ cũng mang lại lợi nhuận tối đa. 1.1.3 Lợi thế cạnh tranh Khi một công ty duy trì được lợi nhuận vượt trên mức trung bình ngành, công ty đó được cho là có một lợi thế cạnh tranh (LTCT) so với các đối thủ. Mục tiêu của nhiều chiến lược kinh doanh là đạt được một LTCT bền vững. KH khi lựa chọn mua một sản phẩm nào đó luôn so sánh giữa chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được. LTCT hướng tới điều nay. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 13
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My LTCT tồn tại khi một công ty có thể mang lại những lợi ích tương tự như các đối thủ của mình nhưng ở mức chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc mang lại những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt). Như vậy, lợi thế cạnh tranh cung cấp giá trị cao hơn cho KH, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty. Lợi thế chi phí và lợi thế khác biệt được xem như là những ưu thế của công ty vì nó mô tả vị trí đứng đầu của công ty trong ngành, cả về chi phí và sự khác biệt. Một DN được coi là có LTCT khi mà lợi nhuận của DN đạt được lớn hơn lợi nhuận trung bình ngành. Khi tìm LTCT, DN phải so sánh với các đối thủ của mình để tìm xem mình mạnh ở điểm nào. LTCT này phải xuất phát từ năng lực của DN mà đối thủ không có. Vì vậy, sẽ khó bắt chước theo. LTCT là thế mạnh của DN so với DN khác mà nhờ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của DN. 1.1.4 Vai trò của cạnh tranh trong nền kinh tế 1.1.4.1 Tích cực Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân: Cạnh tranh là môi trường, là động lực thúc đẩy sự phát triển của mọi thành phần kinh tế trong nền kinh tế thị trường, góp phần xóa bỏ những độc quyền, bất hợp lý, bất bình đẳng trong kinh doanh. Cạnh tranh làm nền kinh tế quốc dân vững mạnh, tạo khả năng cho DN vươn ra thị trường nước ngoài. Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần vào sự phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động xã hội. Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà các tế bào của nó là các DN phát triển. Tuy nhiên ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các DN cạnh tranh nhau để cùng phát triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát triển bền vững. Còn cạnh tranh độc quyền sẽ ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, nó tạo ra môi trường kinh doanh không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích kinh tế trong xã hội, làm cho nền kinh tế không ổn định. Vì vậy, Chính phủ cần ban hành lệnh chống độc quyền trong cạnh tranh, trong kinh doanh để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh. Cạnh tranh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 14
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My hoàn hảo sẽ đào thải các DN làm ăn không hiệu quả. Do đó buộc các DN phải lựa chọn phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Như vậy, cạnh tranh tạo ra sự đổi mới mang lại sự tăng trưởng kinh tế. Vai trò của cạnh tranh đối với DN: Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ thuật, ứng dụng các tiến bộ các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất, hoàn thiện cách tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển. Cạnh tranh giúp phân bố lại nguồn lực xã hội một cách hiệu quả nhất. Các DN sản xuất cùng một loại hay một số loại hàng hóa cạnh tranh nhau về giá bán, hình thức sản phẩm, chất lượng sản phẩm. Trong quá trình cạnh tranh đó DN nào có điều kiện sản xuất tốt, có năng suất lao động cao hơn thì DN đó sẽ có lãi. Điều đó giúp cho việc sử dụng nguyên vật liệu của xã hội có hiệu quả hơn, đem lại lợi ích cho xã hội cao hơn. Cạnh tranh buộc các DN luôn tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của KH. Cạnh tranh khuyến khích các DN áp dụng các công nghệ mới, hiện đại, tạo sức ép buộc các DN phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình để giảm giá thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới khác biệt có sức cạnh tranh cao. Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho DN thể hiện được khả năng “bản lĩnh” của mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽ làm cho DN càng vững mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường. Đứng ở góc độ DN, cạnh tranh sẽ là điều kiện tốt để mỗi DN khẳng định sức mạnh và vị thế của mình trên thị trường, từ đó tự hoàn thiện bản thân để vươn lên giành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Trên thị trường cạnh tranh giữa các DN là cuộc cạnh tranh ác liệt nhất với mục đích giành giật người mua, chiếm lĩnh thị trường tiêu thụ, đem về cho DN mình những ưu thế vượt trội so với đối thủ, tạo ra mức lợi nhuận tối ưu nhất. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 15
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Nhờ có cạnh tranh mà các DN buộc phải sản xuất và cung ứng những sản phẩm, hàng hoá, dịch vụ mà thị trường cần để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh là quá trình mà các DN đưa ra các biện pháp kinh tế đúng đắn và sáng tạo nhằm giữ vững chổ đứng của mình trên thương trường, tăng lợi nhuận trên cơ sở tạo ra ưu thế về sản phẩm và giá bán thì phải tăng chất lượng sản phẩm và giá bán phải rẻ. Muốn vậy, mỗi DN phải không ngừng đưa tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, phải tối ưu hóa, song song với đó là các yếu tố đầu vào của sản xuất để tối đa hoá thành quả của sản phẩm. Cạnh tranh sẽ loại bỏ các DN chi phí cao trong sản xuất kinh doanh và khuyến khích, tạo điều kiện cho các DN có chi phí thấp vươn lên. DN nào cung cấp hàng hoá, dịch vụ với chất lượng tốt nhất mà giá thành rẻ nhất thì sẽ chiến thắng. Để tham gia vào thị trường DN phải biết đến quy luật đào thải. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải tự nâng cao chất lượng của chính mình, nâng cao trình độ kiến thức về kinh doanh. Do đó, cạnh tranh là điều kiện thuận lợi để tạo ra các DN có sức sống, những DN lớn phát triển trên thị trường. Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất rẻ hơn cuối cùng cũng chỉ để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng. Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùng không phải chịu một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả do cạnh tranh mang lại như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn, chất lượng phục vụ cao hơn Càng có nhiều DN cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho KH sẽ càng có chất lượng tốt hơn. Nói cách khác, cạnh tranh sẽ đem đến cho KH giá trị tối ưu đối với những đồng tiền, mồ hôi, công sức mà họ bỏ ra để mua sản phẩm hay dịch vụ đó. Đồng thời KH cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh bằng những yêu cầu về chất lượng hàng hoá, về giá cả, về chất lượng phục vụ Khi đòi hỏi của người tiêu dùng càng cao làm cho cạnh tranh giữa các DN ngày càng gay gắt hơn để giành được nhiều KH hơn. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 16
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My 1.1.4.2 Hạn chế Bên cạnh những tác dụng tích cực, cạnh tranh cũng làm xuất hiện những hiện tượng tiêu cực như làm hàng giả, buôn lậu, trốn thuế gây nên sự bất ổn trên thị trường, làm thiệt hại đến lợi ích của nhà nước và người tiêu dùng. Cạnh tranh không lành mạnh làm cho nhiều DN có sự xáo trộn trong tổ chức kinh doanh, họ có thể sử dụng tất cả những thủ đoạn phi pháp và bất lương để giành giật KH để mang lại lợi ích cho bản thân mình. Phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những mặt tiêu cực của cạnh tranh không chỉ là nhiệm vụ của nhà nước, DN mà là nhiệm vụ chung của toàn bộ cá nhân. 1.1.5 Chức năng của cạnh tranh Việc cạnh tranh giữa các DN trong cùng một ngành là sự cạnh tranh nhằm giành giật những điều kiện có lợi cho sản xuất và tiêu thụ hàng hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch. Cạnh tranh điều tiết cung, cầu hàng hoá trên thị trường, kích thích thúc đẩy việc ứng dụng khoa học công nghệ tiên tiến vào sản xuất và tăng vốn đầu tư ban đầu vào sản xuất trên thị trường. Chỉ có những DN nào có chi phí sản xuất, giá cả hàng hóa thấp thì DN đó mới thu được lợi nhuận. Điều đó buộc các DN muốn tồn tại được thì phải giảm chi phí sản xuất hàng hóa, nâng cao năng suất lao động bằng cách đưa khoa học công nghệ vào trong quá trình sản xuất. Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường không chỉ có cạnh tranh giữa các DN sản xuất với nhau mà còn có sự cạnh tranh giữa những người lao động với nhau, để có môi trường làm việc tốt, mức lương ổn định hơn. Điều đó làm cho mọi người trong xã hội luôn luôn cố gắng nâng cao trình độ tay nghề của mình. Cạnh tranh làm cho con người ta hoàn thiện hơn, cạnh tranh góp phần trong việc hình thành nên con người mới trong xã hội thông minh hơn, năng động và sáng tạo hơn. 1.1.6 Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của DN: (theo giáo trình- tài liệu- học liệu VOER) Đa dạng hoá sản phẩm: Có 3 phương thức: . Đa dạng hoá đồng tâm: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 17
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Là hướng phát triển đa dạng hoá trên nền của sản phẩm chuyên môn hoá dựa trên cơ sở khai thác mối liên hệ về nguồn vật tư và thế mạnh về cơ sở vật chất - kỹ thuật. . Đa dạng hoá theo chiều ngang: Là hình thức tăng trưởng bằng cách mở rộng các danh mục sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng hiện có của DN. Thông thường những sản phẩm này không có mối liên hệ với nhau nhưng chúng có những khách hàng hiện có nắm rất chắc . . Đa dạng hoá hỗn hợp: Là sự kết hợp của hai hình thức trên. Sử dụng chiến lược này thường là những tập đoàn kinh doanh lớn hay những công ty đa Quốc gia. Đa dạng hoá hỗn hợp đang là xu thế của các DN hiện nay. Khác biệt hoá sản phẩm: Khác biệt hoá sản phẩm là tạo ra các đặc điểm riêng, độc đáo được thừa nhận trong toàn ngành có thể là nhờ vào lợi thế công nghệ sản xuất sản phẩm. Khác biệt hoá sản phẩm nếu đạt được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn bởi nó tạo nên một vị trí vững chắc cho hãng trong việc đối phó với 5 áp lực cạnh tranh. Khác biệt hoá sản phẩm tạo ra sự trung thành của KH vào nhãn hiệu sản phẩm, điều này sẽ dẫn đến khả năng ít biến động hơn về giá. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm: Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng, thị trường ngày càng đòi hỏi phải có nhiều loại sản phẩm có chất lượng cao, thoả mãn nhu cầu tiêu dùng. DN cần phải thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quá trình sản xuất kinh doanh, cán bộ quản lý chất lượng phải chú ý ở tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất cả các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh do các nhân viên kiểm tra chất lượng thực hiện. Phải có sự phối kết hợp chặt chẽ giữa các bộ phận Marketing với bộ phận nghiên cứu, thiết kế sản phẩm Cạnh tranh bằng giá cả. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 18
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Cạnh tranh bằng chính sách định giá. - Chính sách định giá cao: Thực chất là đưa giá bán sản phẩm cao hơn giá bán trên thị trường và cao hơn giá trị. Chính sách này thường được áp dụng cho các DN có sản phẩm hay dịch vụ độc quyền, không bị cạnh tranh hoặc được áp dụng cho các loại hàng hoá xa xỉ, sang trọng phục vụ cho đoạn thị trường có mức thu nhập cao. Các DN sản xuất có các loại sản phẩm có chất lượng cao vượt trội so với các đối thủ khác cũng có thể áp dụng chính sách định giá cao. - Chính sách định giá ngang với giá cả trên thị trường. Định ra mức giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá cả trên thị trường. Đây là cách đánh giá khá phổ biến, các DN có thể tổ chức tốt các hoạt động chiêu thị và các hoạt động bán hàng để tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ nhằm nâng cao lợi nhuận. - Chính sách định giá thấp. Là định ra mức giá bán sản phẩm thấp hơn giá thị trường để thu hút KH về phía mình nhằm tăng khối lượng hàng hoá tiêu thụ. Các DN có thể áp dụng chính sách định giá thấp khi muốn đưa sản phẩm mới thâm nhập nhanh vào thị trường hoặc các DN có tiềm lực tài chính mạnh cũng có thể áp dụng chính sách định giá thấp để có thể đánh bại đối thủ hay đuổi các đối thủ mới ra khỏi thị trường. - Cạnh tranh bằng cách hạ giá thành. Giá thành đơn vị sản phẩm được tập hợp từ các chi phí về nguyên vật liệu, các chi phí về nhân công sản xuất và các chi phí cố định phục vụ cho sản xuất chung. Kiểm soát giá thành gồm có: - Giảm chi phí về nguyên vật liệu: Chi phí về nguyên vật liệu trong sản phẩm thường chiếm trên 50% tổng giá thành sản phẩm. Có những loại sản phẩm chi phí về nguyên vật liệu chiếm 70% tổng giá thành. Vì vậy, giảm chi phí về nguyên vật liệu là biện pháp có ý nghĩa nhất trong việc thực hiện kế hoạch giảm giá thành sản phẩm. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 19
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ cao trong giá thành sản xuất nên chỉ cần tiết kiệm một tỷ lệ nhỏ chi phí nguyên vật liệu có ý nghĩa rất lớn đến kế hoạch giá thành. - Giảm chi phí về nhân công: Chi phí về nhân công trong giá thành sản phẩm chiếm tỷ lệ khá cao. Thông thường chi phí nhân công trong giá thành đối với sản phẩm được giảm bằng cách nâng cao năng suất lao động. - Giảm chi phí cố định: Chi phí cố định bao gồm khấu hao tài sản cố định, các chi phí lãi cho vốn vay và chi phí về quản lý. Để giảm chi phí cố định trong giá thành đơn vị sản phẩm cần phải tận dụng thời gian hoạt động của máy móc thiết bị sản xuất, áp dụng phương pháp khấu hao nhanh để giảm bớt hao mòn vô hình, tổ chức hợp lý lực lượng cán bộ quản trị để giảm bớt chi phí quản lý. - Giảm các chi phí thương mại: Phí tổn thương mại gồm toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc bán sản phẩm từ những chi phí trực tiếp liên quan đến hoạt động Marketing đến các chi phí khác như chi phí quản lý bán hàng, chi phí lưu thông. Chi phí thương mại có thể giảm tới mức tối thiểu nhưng nếu thực hiện như vậy thì DN rất khó có thể thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy, giảm phí tổn thương mại ở đây có thể hiểu giảm đến mức tối ưu chi phí cho các hoạt động có liên quan đến bán sản phẩm như: Chi phí vận chuyển, chi phí cho công tác chiêu thị, chi phí cho lực lượng bán hàng. Cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm: Lựa chọn hệ thống kênh phân phối: - Trước hết để tiêu thụ sản phẩm, DN phải nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Thông thường có 4 kênh phân phối sau: - Nhà sản xuất Người tiêu dùng. - Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Người tiêu dùng. - Nhà sản xuất Đại lý Bán lẻ Người tiêu dùng. - Nhà sản xuất Nhà buôn sỉ Bán lẻ Người tiêu dùng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 20
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ, đồng thời cũng phải dựa trên đặc điểm của thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách giữa doanh nghiệp đến thị trường. Từ những đặc điểm trên, doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, hiệu quả. Một số biện pháp yểm trợ bán hàng: Chính sách quảng cáo: Muốn thực hiện được nhiệm vụ quảng cáo đó thì quảng cáo phải thoả mãn được những yêu cầu sau: Quảng cáo phải có tính tập trung cao Quảng cáo phải có tính trung thực Quảng cáo phải có tính hấp dẫn Quảng cáo phải có tính hiệu quả Để quảng cáo cho một loại sản phẩm hay dịch vụ nào đó của doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều loại phương tiện khác nhau. Vì mỗi phương tiện quảng cáo khác nhau có ảnh hưởng khác nhau đến người nhận thông tin quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn và kết hợp có lợi nhất, các phương tiện quảng cáo phù hợp. Một số chính sách phục vụ khách hàng: Chính sách thanh toán: - Chính sách thanh toán là một công cụ nhằm hấp dẫn khách hàng về phía DN. Trong trường hợp 2 DN cùng bán một loại sản phẩm theo cùng một giá thì điều kiện thanh toán sẽ trở thành quyết định đối với sự lựa chọn của người mua. Các chính sách bán trả chậm, chính sách bán trả góp thường áp dụng cho KH là người mua cuối cùng. Chính sách phục vụ: Ở đây là hoạt động khuyến mại nhằm hấp dẫn khách hàng về phía mình. Chúng ta có thể chia các chính sách phục vụ KH thành 2 giai đoạn chính là chính sách phục vụ trước và sau khi bán hàng. Cạnh tranh ngày càng gay gắt thì các hoạt động phục vụ KH ngày càng mở rộng, à các ho àng. Ngoài m ên, các đặc biệt Trường l ạt động, dịchĐại vụ sau học bán h Kinhột tế số biện Huế pháp tr SVTH: Lê Thị Hồng 21
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My doanh nghiệp còn sử dụng thêm một số biện pháp khác như: tham gia hội chợ, chào hàng, tăng cường quảng cáo (giáo trình Đại học Kinh Tế Quốc Dân). 1.1.7 Các cấp độ của năng lực cạnh tranh Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì NLCT đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà DN có thể duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời đạt được được những mục tiêu của DN đặt ra. NLCT có thể chia làm 3 cấp: Năng lực cạnh tranh quốc gia Đối với một quốc gia, NLCT là khả năng sản xuất sản phẩm và dịch vụ, trong điều kiện một thị trường tự do và bình đẳng, phù hợp với yêu cầu của thị trường quốc tế đồng thời nâng cao thu nhập thực sự cho công dân của quốc gia đó. NLCT của quốc gia được đánh giá thông qua mức độ và tốc độ tăng của mức sống, mức độ và tốc độ tăng của năng suất tổng thể, và khả năng thâm nhập của các DN vào các thị trường quốc tế thông qua xuất khẩu hoặc đầu tư trực tiếp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của DN trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài nước. NLCT của DN thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc. Đây là quan niệm khá phổ biến, theo đó NLCT của DN là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Cách quan niệm như vậy tương đồng với cách tiếp cận thương mại truyền thống đã nêu trên. Hạn chế trong cách quan niệm này là chưa bao hàm các phương thức, chưa phản ánh một cách bao quát năng lực kinh doanh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ Được đo bằng thị phần của sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 22
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My 1.1.8 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh Cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có cạnh tranh kinh tế. Ngày nay nhu cầu của con người càng hiện đại hơn. Vì vậy, DN không ngừng điều tra nghiên cứu thị trường để đưa ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu đó. DN nào bắt kịp và đáp ứng tốt nhu cầu của KH thì sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Nâng cao NLCT là nâng cao năng lực quản lý, trình độ tay nghề của công nhân, đổi mới công nghệ, trang thiết bị để làm tăng chất lượng và hạ giá thành sản phẩm, tạo ra sự khác biệt. Với những tính năng vượt trội đó nhằm xây dựng uy tín, thương hiệu và đưa hình ảnh sản phẩm của DN vào trong tâm trí của KH. Chính vì thế, việc nâng cao NLCT của DN vô cùng cần thiết, vì: Áp lực từ phía khách hàng Trong nền kinh tế thị trường “Khách hàng là thượng đế”. Với sự phát triển đa dạng, phong phú về chủng loại, mẫu mã, nhãn mác của các sản phẩm trên thị trường thì KH đứng trước nhiều sự lựa chọn, tất nhiên họ sẽ tìm cho mình một sản phẩm và dịch vụ tối ưu nhất tương xứng với những khoản chi phí mà KH bỏ ra để đáp ứng nhu cầu của họ. Cùng một loại sản phẩm có giá bán như nhau nhưng KH sẽ lựa chọn sản phẩm của DN nào có chất lượng tốt hơn, đảm bảo vệ sinh an toàn hơn. Chính vì lẽ đó, mỗi DN phải không ngừng cố gắng tìm ra mọi biện pháp nhằm giành được những lợi thế nhất trong sản xuất và tiêu thụ sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng. Có thể coi áp lực từ phía khách hàng là một yêu cầu bắt buộc, buộc các DN phải nâng cao vị thế của mình trên thị trường để giành được chiến thắng hơn so với đối thủ. Muốn được thắng lợi hơn so với các đối thủ khác, DN phải tích cực nghiên cứu kỷ thị trường để đưa ra các sản phẩm chất lượng hơn, khác biệt hơn, đẹp hơn. Bởi vì, nhu cầu của khách hàng liên tục thay đổi theo thu nhập, tập quán, tâm lý, độ tuổi, trào lưu Áp lực từ phía các đổi thủ cạnh tranh Để tồn tại và phát triển bền vững trong nền kinh tế thị trường đầy biến động như hiện nay là một vấn đề không hề dễ dàng đối với mọi DN. Ngày càng có nhiều DN cùng sản xuất một loại sản phẩm thì mức độ cạnh tranh ngày càng gay go và quyết liệt hơn. DN nào cũng tìm cách để lôi kéo KH về phía mình và muốn giữ được KH truyền Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 23
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My thống thì DN phải xây dựng được những chính sách hợp lý và khác biệt hơn so với đối thủ. DN cần có những chính sách phù hợp để nâng cao doanh số, lợi nhuận và nắm được thế chủ động trên thị trường. Như vậy, chính cơ chế thị trường và áp lực từ đối thủ đòi hỏi DN phải nâng cao NLCT. Trong sân chơi này, cạnh tranh bình đẳng giữa các DN không có sự lựa chọn nào khác ngoài sự nổ lực phấn đấu nâng cao NLCT của chính mình để đạt được hiệu quả trong kinh doanh. Không chỉ quan tâm sản phẩm của DN mình mà còn phải chú ý đến đối thủ, so sánh sản phẩm, giá cả, chất lượng của mình với đối thủ. Qua đó, mình có thể phân tích được những điểm mạnh, yếu của mình để tận dụng và hạn chế. Xu thế tự do hóa, toàn cầu hóa Việt Nam đã gia nhập tổ chức thương mại Thế giới WTO và tổ chức ASEAN. Nhờ đó, các DN Việt Nam có cơ hội cọ xát với các DN nước ngoài. Tuy nhiên, sự cọ xát cạnh tranh này gay gắt và khốc liệt hơn so với các đối thủ trong nước. Bởi lẽ, NLCT của các DN Việt Nam còn hạn chế, chúng ta cạnh tranh trong điều kiện thiếu vốn, thiếu khoa học kỹ thuật, thiếu trình độ quản lý, thiếu khoa học công nghệ Hàng hóa được sản xuất trong nước chưa đủ năng lực để so với hàng hóa được nhập khẩu từ nước ngoài. Chính vì thế, Việt Nam ta cần nâng cao NLCT trong xu thế hội nhập, muốn vậy, chúng ta phải thiết lập được những rào cản mang tính kỷ luật phù hợp với quy định của WTO để bảo hộ hàng hóa trong nước. Không những thế, mỗi DN phải từng ngày nâng cao năng lực quản lý, không ngừng cải thiện môi trường kinh doanh, chú tâm đến việc đào tạo nguồn nhân lực, đổi mới công nghệ nhằm giúp cho doanh nghiệp hội nhập và phát triển hơn trong thời đại tự do hóa, toàn cầu hóa. 1.1.9 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.9.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp Khả năng cạnh tranh của DN là tổng hợp sức mạnh mà DN hiện đang có và có thể huy động được, đó có thể là sản phẩm, giá, năng lực marketing, nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, kinh nghiệm Sản phẩm Trong môi trường phát triển kinh tế hội nhập hiện nay, cạnh tranh trở thành một Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 24
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của mỗi DN. Theo M. Porter thì khả năng cạnh tranh của mỗi DN được thể hiện thông qua hai chiến lược cơ bản là sự phân biệt hoá sản phẩm và chi phí thấp. Chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng NLCT của DN. Sản phẩm là yếu tố đầu tiên quyết định đến sự lựa chọn của KH vì vậy, DN cần đưa ra các chiến lược sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn. Giá cả Các quyết định về giá bán sản phẩm thường là những quyết định chiến lược sống còn của DN và nó chịu ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố khác nhau như nhân tố bên trong, bên ngoài, nhân tố tích cực, tiêu cực, nhân tố định tính và định lượng. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì giá là yếu tố quyết định đến NLCT của DN và tạo lợi thế tốt cho DN đó khi mức giá các sản phẩm của DN được KH chấp nhận. Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của DN. Một DN có đội ngũ nhân viên tốt thì họ sẽ làm được tất cả những gì họ muốn, đội ngũ này sẽ làm tăng những nguồn lực còn thiếu cho DN. Tóm lại, một DN có nguồn nhân lực trình độ, tay nghề, nghiệp vụ cao thì sẽ trở thành DN đứng đầu mặc dù các yếu tố khác chưa thực sự thuận lợi. Năng lực marketing Các hoạt động marketing đưa sản phẩm, dịch vụ đến với khách hàng, thỏa mãn các nhu cầu của KH. Hoạt động marketing và bán hàng tạo ra một LTCT lớn cho DN. Chất lượng dịch vụ, chăm sóc khách hàng góp phần lớn trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ của DN. Qua đó, xây dựng hình ảnh đẹp trong KH, giữ chân KH trung thành với sản phẩm, dịch vụ của DN mình. Để đánh giá năng lực marketing của DN cần phải đánh giá hệ thống phân phối, chính sách giá, chiết khấu, khuyến mãi, các chính sách chăm sóc KH. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 25
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Dịch vụ chăm sóc khách hàng Sự hài lòng của KH về DN không chỉ còn là sự hài lòng về sản phẩm, giá mà KH ngày quan tâm đến chất lượng dịch vụ. Bởi lẽ, sản phẩm, giá có sự tương đồng với nhau giữa các DN. KH đứng trước nhiều sự lựa chọn, vì vậy, sự lựa chọn tối ưu nhất của KH khi DN đó có dịch vụ chăm sóc KH tốt hơn. Nguồn lực vật chất Nguồn lực vật chất bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy móc, trang thiết bị, kỹ thuật, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh. Mỗi DN có đặc trưng về nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh, điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Một hệ thống cơ sở vật chất hiện đại cùng với một công nghệ tiên tiến phù hợp với quy mô sản xuất thì sẽ dẫn đến nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm cùng với việc giảm giá thành sản phẩm, giảm giá bán thì sẽ tạo ra một LTCT cao trên thị trường. Nguồn lực tài chính Nguồn lực tài chính là yếu tố quan trọng nhất quyết định khả năng sản xuất cũng như là chỉ tiêu hàng đầu để đánh giá quy mô lớn, nhỏ của DN. Một DN có nguồn lực tài chính mạnh tất nhiên sẽ có khả năng trang bị công nghệ máy móc, thiết bị hiện đại, đảm bảo chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, tổ chức các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi mạnh mẽ để nâng cao NLCT của DN. Ngoài ra, với nguồn lực tài chính mạnh DN có thể chịu lỗ trước mắt để tìm kiếm KH, mở rộng thị phần để hướng đến mục tiêu lâu dài. Nguồn lực tài chính mạnh là miếng mồi ngon để thu hút các nhà đầu tư tham gia góp vốn. Không những thế, còn giành được sự tin yêu và tín nghiệm của người tiêu dùng. Tổ chức Một DN phải có một cơ cấu tổ chức nhất định để định hướng phần lớn các công việc trong DN đó. Một DN có cơ cấu tổ chức chặt chẽ, hợp lý thì sẽ hoạt động hiệu quả, tiết kiệm được nhiều chi phí từ đó, có thể hạ giá thành sản phẩm, hạ giá bán để nâng cao NLCT. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 26
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Hệ thống phân phối của doanh nghiệp Hệ thống phân phối chính là những nơi để KH có thể mua sản phẩm của DN. Chính vì thế, một DN có mạng lưới hệ thống phân phối rộng khắp thì sẽ đưa sản phẩm của DN mình đến gần hơn với người tiêu dùng. Mạng lưới phân phối của DN nếu được thực hiện một cách hợp lý thì nó sẽ là phương tiện giúp DN có LTCT so với các đối thủ. Văn hóa doanh nghiệp Bất kỳ một DN nào dù lớn hay nhỏ cũng có nhiều sự tập hợp khác nhau về con người, trình độ văn hóa, vùng miền sự khác nhau đó tạo ra một môi trường làm việc phức tạp. Với sự cạnh tranh gay gắt như ngày nay và xu thế toàn cầu hóa buộc các doanh nghiệp phải luôn tìm ra những cái mới, sáng tạo phù hợp với thị trường hiện nay. Muốn đổi mới và thành công thì đầu tiên DN phải xây dựng cho mình một nền văn hóa đặc thù và phát huy hiệu quả thúc đẩy mọi người làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức. 1.1.9.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 1.1.9.2.1 Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Việc phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh nghiệp trả lời những câu hỏi đâu là cơ hội mà DN cần phải theo đuổi, đâu là những đe dọa mà DN cần phải né tránh. Các yếu tố vĩ mô gồm có: Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc, nhưng đồng thời đây cũng là nguồn khai thác cơ hội đối với DN. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động của DN bao gồm: - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế. Nền kinh tế khi ở giai đoạn hưng thịnh thì sẽ tạo nhiều cơ hội cho các chiến lược đầu tư của ngành, giúp DN mở rộng thị trường, sản xuất và tiêu thụ hàng hóa, tăng nguồn doanh thu. Ngược lại, khi nền kinh tế bị suy thoái thì dẫn đến nhiều rủi ro cho Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 27
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My chiến lược đầu tư của ngành, thách thức cho các DN. Thường trong giai đoạn này sẽ có chiến tranh giá cả trong ngành. - Lãi suất và xu hướng lãi suất của nền kinh tế. Mức lãi suất ngân hàng cao hay thấp sẽ ảnh hưởng đến việc huy động vốn của DN. Với mức lãi suất hợp lý thì thì các DN sẽ giữ tiền vào ngân hàng và cho các đối tác vay mượn. Lãi suất tăng làm cho các DN hạn chế nhu cầu vay vốn dễ đầu tư sản xuất, mở rộng nhà xưởng điều này dẫn đến doanh thu sụt giảm, khi lãi suất tăng, người dân có xu hướng gửi tiết kiệm nhiều hơn. Điều đó dẫn đến mức chi cho tiêu dùng cũng bị sụt giảm. - Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái. Việc tăng giảm giá trị của đồng tiền vừa tạo thời cơ vừa đưa ra thách thức cho doanh nghiệp. Chính sách tiền này vừa có thể tạo cơ hội tốt cho DN cũng vừa có thể mang lại nhiều rủi ro cho DN, nhất là các DN xuất nhập khẩu. Thông thường Chính phủ sử dụng công cụ này để điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu có lợi cho nền kinh tế. - Lạm phát. Lạm phát cũng là một nhân tố quan trọng cần xem xét và phân tích. Lạm phát cao hay thấp đều có sự ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư của nền kinh tế. Khi lạm phát tăng làm giảm giá trị của đồng tiền, ảnh hưởng đến hoạt động kinh tế của DN. Ngược lại, nếu tỷ lệ lạm phát giảm sẽ đảm bảo được giá trị đồng tiền, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. Việc dùy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế, kích thích thị trường tăng trưởng. - Hệ thống thuế và mức thuế Thuế DN cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của DN. Sự thay đổi của hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ đối với các DN vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của DN thay đổi. Các yếu tố môi trường văn hóa xã hội - nhân khẩu Các giá trị văn hóa xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, sở thích, thái độ mua sắm của KH. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả chiến lược kinh doanh của DN. Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 28
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết được. Mặt khác, phạm vi tác động của các yếu tố văn hoá xã hội thường rất rộng: "nó xác định cách thức người ta sống làm việc, sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Như vậy những hiểu biết về mặt văn hoá - xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị chiến lược ở các DN. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội Bên cạnh đó Dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố xã hội và yếu tố kinh tế. Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN. Các yếu tố môi trường chính trị - luật pháp Các yếu tố này có tác động lớn đến mức độ của các cơ hội và đe dọa từ môi trường. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra một môi trường thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh lâu dài của DN, là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư. Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các DN buộc các DN phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm. Pháp luật đưa ra những quy định cho phép, không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các DN phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư, sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tế thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các DN, Chính phủ vừa là người kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, ngăn cấm, Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 29
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My hạn chế vừa đóng vai trò KH quan trọng của DN và sau cùng Chính phủ là người cung cấp dịch vụ cho các DN. Để tận dụng được các cơ hội và hạn chế các rủi ro, DN cần nắm chắc các chính sách mà Chính phủ ban hành để có bước đi phù hợp nhất. Môi trường khoa học công nghệ Yếu tố khoa học công nghệ được xem là một trong những yếu tố năng động hàng đầu chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa tới các DN. Tiến bộ khoa học kỹ thuật tạo điều kiệu cho DN áp dụng các thiết bị hiện đại vào sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, thu thập và xử lý thông tin về các đối thủ cạnh tranh và thị trường. Bên cạnh đó, ngày nay khi công cụ cạnh tranh chuyển từ giá sang chất lượng sản phẩm thì các sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao mới có sức cạnh tranh trên thị trường. Sự ra đời của các phát minh mới tạo cơ hội phát triển sản phẩm mới nhưng cũng là mối đe dọa đối với các DN. Họ phải không ngừng đổi mới sản phẩm của mình để tránh sản phẩm không trở nên lạc hậu lỗi thời. Môi trường tự nhiên Môi trường sinh thái tốt xấu ảnh hưởng đến hoạt động chiến lược của ngành và đời sống văn hóa xã hội. Môi trường tự nhiên ảnh hưởng quan trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN. Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí, Tuy nhiên, trong nhiều năm gần đây ô nhiễm môi trường tự nhiên ngày càng trầm trọng; Cạn kiệt và khan hiếm của các nguồn tài nguyên và năng lượng; Mất cân bằng về môi trường sinh thái Ở nhiều thành phố trên thế giới tình trạng ô nhiễm không khí và nước đã đạt tới mức độ nguy hiểm. Một mối lo rất lớn là các hóa chất công nghiệp đã tạo ra lỗ thủng trên tầng ozone gây nên hiệu ứng nhà kính làm cho trái đất nóng lên đến mức độ nguy hiểm. 1.1.9.2.2 Môi trường vi mô Doanh nghiệp Phân tích doanh nghiệp với tư cách một tác nhân thuộc môi trường vi mô, nhà quản trị marketing sẽ xem xét vai trò của bộ phận marketing trong DN, mối quan hệ và Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 30
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My tác động hỗ trợ của các bộ phận sản xuất, tài chính, nhân sự đối với bộ phận marketing. Bộ phận marketing của doanh nghiệp có trách nhiệm hoạch định, triển khai thực hiện chiến lược, các kế hoạch, chính sách và chương trình marketing thông qua các hoạt động quản trị như nghiên cứu marketing, quản trị nhãn hiệu, quản trị lực lượng bán hàng, Các nhà quản trị marketing cũng phải phối hợp hoạt động với các bộ phận chức năng khác như bộ phận tài chính để đảm bảo ngân sách cần thiết cho việc thực thi các kế hoạch marketing, phân bổ ngân sách cho các sản phẩm, nhãn hiệu khác nhau, các hoạt động marketing khác, bộ phận nghiên cứu và phát triển để nghiên cứu cải tiến hay thiết kế sản phẩm mới thành công, Cần phải đánh giá khả năng marketing, những điểm mạnh và điểm yếu của hoạt động marketing của DN so với các đối thủ cạnh tranh để lựa chọn chiến lược marketing cạnh tranh và thiết kế các chính sách marketing phù hợp. Nhà cung cấp Nhà cung cấp là các tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất của DN và các đối thủ cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, DN cần phải xác định rõ nguồn gốc của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp chất lượng và lựa chọn các nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo hạ giá. Những biến đổi trong môi trường cung cấp có thể tác động quan trọng đến hoạt động marketing của DN. Các nhà quản trị marketing cần phải theo dõi về giá cả của những cơ sở cung cấp chính yếu của mình. Việc tăng giá phí cung cấp có thể buộc phải tăng giá cả, làm giảm sút doanh số của DN. Các nhà quản trị marketing cần phải quan tâm đến mức độ có thể đáp ứng của các nhà cung cấp về nhu cầu các yếu tố đầu vào của DN. Sự khan hiếm nguồn cung cấp sẽ ảnh hưởng đến tính đều đặn trong kinh doanh và do vậy ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng của DN. Vì vậy, DN cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 31
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Những người môi giới marketing Những người môi giới marketing là những công ty hỗ trợ cho công ty đi lên, tiêu thụ và phổ biến hàng hoá của công ty trong giới KH. Gồm có những người môi giới thương mại, các công ty chuyên tổ chức lưu thông hàng hoá, các tổ chức dịch vụ marketing và các tổ chức tín dụng. DN cần phân tích đặc điểm và tình hình hoạt động của các trung gian để có chính sách thích hợp nhằm thiết lập và duy trì các quan hệ tích cực, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể có những phản ứng cần thiết nhằm điều chỉnh, thay đổi chính sách phân phối sản phẩm thích hợp với các thay đổi trong hoạt động của các giới trung gian. Khách hàng KH là đối tượng phục vụ của DN và là nhân tố chính tạo nên thị trường. KH có vai trò rất quan trọng vì từ nhu cầu của KH mà DN mới hoạch định chiến lược marketing của mình để thoả mãn nhu cầu của KH và tìm kiếm lợi nhuận. DN cần phải nghiên cứu thị trường KH của mình một cách kỹ lưỡng. DN có thể hoạt động trong năm loại thị trường KH: Thị trường người tiêu dùng, thị trường nhà sản xuất, thị trường buôn bán trung gian, thị trường các cơ quan nhà nước, thị trường quốc tế Đối thủ cạnh tranh Nhìn chung mọi công ty đều phải đối đầu với các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Đối thủ cạnh tranh nằm ở nhiều dạng khác nhau, hiện hữu và tiềm ẩn, trực tiếp và gián tiếp. Tuỳ theo mức độ thay thế của sản phẩm, các đối thủ cạnh tranh có thể chia làm bốn dạng: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh nhu cầu, cạnh tranh ngân sách. Công chúng Là một nhóm bất kỳ tỏ ra quan tâm thực sự hay có thể sẽ quan tâm đến DN, có ảnh hưởng đến khả năng đạt tới những mục tiêu đề ra của DN. DN cần chuẩn bị các kế hoạch marketing đối với các giới công chúng cũng như đối với với thị trường tiêu dùng. 1.1.10 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Thị phần và khả năng chiếm lĩnh thị trường Đây là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá năng lực cạnh tranh. Thị phần là thị trường mà DN bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 32
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My phát triển. Thị phần càng lớn càng chứng tỏ sản phẩm của DN được KH, người tiêu dùng ưa chuộng, NLCT cao nên doanh nghiệp hoàn toàn có thể chiếm lĩnh thị trường. Khi đó DN có sức ảnh hưởng trên thị trường tạo ra được LTCT. Để phát triển thị phần, ngoài chất lượng, giá cả, DN còn phải tiến hành công tác xúc tiến thương mại, tổ chức các dịch vụ đi kèm, cung cấp sản phẩm kịp thời, thương hiệu và uy tín của DN. Hiệu quả sản xuất kinh doanh Năng suất lao động của doanh nghiệp Năng suất lao động của một DN càng cao bao nhiêu thì NLCT của DN càng cao bấy nhiêu với các DN cùng loại. Có năng suất cao là nhờ tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, sử dụng tối ưu các nguồn lực, giảm tối đa các chi phí. Vì vậy, năng suất là tiêu chí quan trọng để xem xét, đánh giá năng lực cạnh tranh của DN. Năng suất = Đầu ra (hàng hóa và dịch vụ) / Đầu vào (lao động, vốn, công nghệ ) Chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của NLCT của sản phẩm mà NLCT của sản phẩm lại là yếu tố cấu thành NLCT của DN. Nếu một DN kinh doanh nhiều mặt hàng nhưng đều không có NLCT thì chắc chắn DN đó không thể có NLCT. Danh tiếng và thương hiệu Uy tín, danh tiếng của DN được phản ánh chủ yếu ở văn hóa DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì DN phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Ngoài ra, nâng cao danh tiếng của DN là khả năng DN phát triển thành công các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của DN có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 33
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My 1.1.11 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter Các đối thủ tiềm năng Nguy cơ của người mới nhập cuộc Quyền thương lượng Các đối thủ của nhà cung ứng cạnh tranh trong ngành Nhà cung ứng Khách hàng Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện Quyền thương lượng của người mua tại Nguy cơ của sản phẩm và Dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Theo M. Porter môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh của một số DN, nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh của DN trong sản xuất kinh doanh đó. Mô hình bao gồm các yếu tố cơ bản sau: Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty, DN đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong một ngành nhất định, những công ty, DN này đã vượt qua những rào cản để xâm nhập vào ngành hoặc những hãng muốn rút lui nhưng chưa có cơ hội. Việc phân tích và tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh hiện tại có ý nghĩa quan trọng với các DN, vì mọi hoạt động của đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và kết quả của DN mình. Khi phân tích các đối thủ DN thường phân tích dựa trên các yếu tố sau: Mục tiêu của đối thủ, nhận định của đối thủ về DN ta, chiến lược mà đối thủ đang thực hiện Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 34
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn sẽ xuất hiện trong tương lai, các đối thủ mới tham gia vào thị trường. Không phải bao giờ cũng gặp phải các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng, nhưng khi đối thủ mới xuất hiện thì vị thế cạnh tranh của DN sẽ thay đổi. Những đối thủ này mang đến những nguy cơ đe dọa cho DN. Để đối phó với những nguy cơ trên thì DN phải nâng cao được vị thế cạnh tranh của mình đồng thời sử dụng những chiến lược hợp lý để ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ từ bên ngoài bằng cách duy trì lợi thế sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao Khách hàng Muốn đạt được những mục tiêu lớn đã đề ra thì trước tiên DN phải cần tạo dựng được niềm tin với KH, đây được xem là nguồn động lực lớn nhất của DN. Mọi DN khi tham gia vào kinh doanh điều đầu tiên mà họ phải biết là xem khách hàng là thượng đế, phải thỏa mãn được nhu cầu của KH tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Muốn làm được như vậy DN phải xác định rõ các vấn đề sau: KH mục tiêu, KH tiềm năng của DN, xác định nhu cầu và hành vi mua của KH. Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt thì khách hàng đóng vai trò rất quan trọng và là sự ưu tiên hàng đầu của mọi DN. Một DN không thể thỏa mãn được tất cả các nhu cầu của các loại khách hàng, cho nên mỗi DN phải phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau. Trên cơ sở đó mới tiến hành phân tích và đưa ra các chính sách phù hợp để thu hút ngày càng nhiều khách hàng về phía mình. Các nhà cung ứng Nhà cung ứng bao gồm các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào cho hoạt động của một công ty, như các nhà cung cấp vốn, nguyên vật liệu các nhà cung ứng có thể gây áp lực khá lớn đến hoạt động của công ty, cho nên việc phân tích và tìm kiếm nhà cung ứng là việc rất quan trọng đối với mọi DN. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế tạo ra sức ép lớn cho DN làm giảm đi lợi nhuận của DN. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế có thể xuất hiện trong tương lai thì DN có thể Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 35
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My bị tụt lại ở các DN nhỏ. Chính vì vậy, muốn đứng vững trên thị trường lớn DN buộc phải không ngừng nâng cao, cải tiến mẫu mã, chất lượng sản phẩm của mình để loại bỏ được các sản phẩm thay thế tiềm ẩn của đối thủ. 1.2 Cơ sơ thực tiễn 1.2.1 Thị trường thiết bị điện, nước, nội thất nhà bếp, nhà vệ sinh ở Việt Nam Ở những thập niên gần đây, cùng với quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập, nhu cầu về các thiết bị điện, nước, vệ sinh, nhà bếp đang không ngừng tăng trưởng mạnh. Càng trở về sau càng có nhiều nhà kinh doanh nhận ra được sự phát triển này và nhập khẩu các sản phẩm ở nước ngoài, làm các nhà phân phối chính thức ở Việt Nam. Theo thống kê của Phòng Thương Mại Công nghiệp Việt Nam (VCCI) cho biết, trung bình hàng năm, mức tiêu thụ hàng nội thất trong nước đạt hơn 2,5 tỷ USD. Trong đó, 80% là sản phẩm nội thất nhập khẩu từ nước ngoài, 20% là sản phẩm của Việt Nam. Các sản phẩm như bồn tắm, bình nóng lạnh, vòi sen, thiết bị điện, nhà bếp phần lớn vẫn còn nhập khẩu từ nước ngoài với nhiều hãng như: Amarican Standard, Toto, Linax, Viglacera, riêng các thiết bị nước chủ yếu được sản xuất trong nước. Ngành sản xuất thiết bị nước như ống nhựa và phụ kiện ở Việt Nam phát triển nhanh chóng. Có thể kể đến một số tên tuổi lớn của ngành sản xuất ống nhưa như: Hoa Sen, Đạt Hòa, Bình Minh, Tiền Phong, Tân Tiến, sự phát triển lớn mạnh của ngành điện nước đã vươn lên để trở thành ngành công nghiệp phục vụ cho các ngành sản xuất khác. Nội thất nhà vệ sinh là một trong những mặt hàng không thể thiếu trong bất kì kiến trúc của một ngôi nhà. Chính vì vậy, nội thất nhà vệ sinh là mặt hàng kinh doanh cũng rất phát triển. Ngày nay, nhu cầu của con người càng ngày càng khó hơn thì mức cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nước càng tăng. Theo Bộ Công Thương ngành tồn tại tới hơn 5000 doanh nghiệp lớn nhỏ kinh doanh thương mại tại các mặt hàng này. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng gay gắt thì các doah nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để chiếm được vị thế trên thị trường. 1.2.2 Bối cảnh ở địa bàn thành phố Huế Cùng với sự phát triển trong nước, tỉnh Thừa Thiên Huế là một tỉnh có tiềm năng để phát triển kinh tế với nhiều lĩnh vực. Hiện nay, thị trường bất động sản đang được Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 36
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My mở rộng và nhu cầu của người dân tại thành phố Huế về việc mua đất và xây nhà cho thuê có xu hướng gia tăng. Xuất phát từ nhu cầu của con người và tận dụng được cơ hội kinh doanh, các nhà kinh doanh không bỏ qua một lĩnh vực nào. Trong đó, những mặt hàng như thiết bị điện, nước, nội thất nhà bếp, nhà vệ sinh luôn thu hút được sự quan tâm của mọi người, bởi lẽ, càng ngày nhu cầu của con người trở nên hiện đại hơn. DN kinh doanh cùng mặt hàng này mọc lên ngày càng nhiều ở thành phố Huế. Vì vậy, việc cạnh tranh giữa các DN là điều không thể tránh khỏi. Tình hình kinh doanh đồ nội thất, thiết bị gia đình có xu hướng gia tăng vì thu nhập của người dân ngày càng cao. Theo thông báo kinh doanh các thiết bị gia đình, đồ nội thất 1/2017 đạt 259,2 tỷ đồng, đến 1/2018 tăng lên 268,1 tỷ đồng tức là tăng 8.9 tỷ đồng (tăng 3,4%). Cuối năm 2018 con số này đạt tới 3322,4 tỷ đồng tăng 181 tỷ đồng so với năm 2017 ứng với 5,78%. Đối với các sản phẩm gỗ và vật liệu xây dựng tháng 1/2018 đạt 261,9 tỷ đồng tăng 23,5 tỷ đồng so với cùng kì năm 2017. Sáu tháng đầu năm 2018 đạt 1749,7 tỷ đồng, tăng 105 tỷ đồng so với cùng kì năm 2017. Trong cả năm 2018 thì doanh thu này đạt được là 3812 tỷ đồng so với năm 2017 tăng thêm 330,8 tỷ đồng tức là 8,9%.(Theo Cổng thông tin điện tử Thừa Thiên Huế) Hiện nay, trên địa bàn thành phố Huế có rất nhiều đối thủ cạnh tranh với công ty TNHH Phát Đạt, trong đó, có hai công ty cạnh tranh trực tiếp và lớn nhất của Phát Đạt đó là công ty TNHH Hiệp Thành và công ty TNHH MTV Anh Dũng. Ba công ty này cạnh tranh để giành lấy thị phần rất khốc liệt. 1.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất Theo Hoàng Trí Quang (năm 2015), “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm tại tỉnh Thừa thiên Huế”. Trong đề tài, xem xét 4 yếu tố tác động, gồm: Năng lực phục vụ; Giá bán và hỗ trợ bán hàng; thương hiệu; Cạnh tranh về sản phẩm; và đánh giá chung của khách hàng về công ty. Cảm nhận của khách hàng về năng lực phục vụ, giá bán và hỗ trợ bán hàng, thương hiệu, cạnh tranh về sản phẩm càng cao thì đánh giá chung của KH về công ty càng cao và ngược lại. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 37
  48. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Năng lực phục vụ Giá bán và hỗ trợ khách hàng Đánh giá chung của khách hàng về công ty Thương hiệu Cạnh tranh về sản phẩm Hình 3: Mô hình nghiên cứu “Nâng cao năng lực cạnh tranh tại công ty TNHH MTV Đại Đồng Tâm tại tỉnh Thừa thiên Huế. Theo Ngô Thị Tú (năm 2017), “Năng lực cạnh tranh dịch vụ Internet cáp quang Fiber VNN của VNPT Thừa Thiên Huế”. Mô hình đánh giá NLCT qua 6 yếu tố: giá cước, uy tín thương hiệu, chất lượng dịch vụ, hệ thống phân phối, dịch vụ giá trị gia tăng, đội ngũ nhân viên. Qua đó, tác giả đã đưa ra được các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ internet cáp quang Fiber vnn của VNPT Thừa Thiên Huế. GIÁ GÓI CƯỚC UY TÍN THƯƠNG DỊCH VỤ HIỆU CHẤT Năng lực cạnh tranh HỆ THỐNG LƯỢNG dịch vụ FIBER VNN PHÂN PHỐI DỊCH VỤ của VNPT DỊCH VỤ GIÁ ĐỘI NGŨ TRỊ GIA TĂNG NHÂN VIÊN Hình 4: Mô hình nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh của dịch vụ internet cáp quang Fiber vnn của VNPT Thừa Thiên Huế” Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 38
  49. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Dựa vào cơ sở lý luận và những lý thuyết liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT, tác giả đã đưa mô hình nghiên cứu đề xuất phù hợp tình hình kinh doanh và thực trạng cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt nhằm đánh giá NLCT của DN, từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao NLCT của DN. Sản phẩm Giá cả Phân tích năng lực cạnh tranh Đội ngũ nhân viên của công ty TNHH Phát Dịch vụ chăm sóc khách hàng Đạt Năng lực marketing Hình 5: Mô hình nghiên cứu đề xuất. Trong đó: Sản phẩm Sản phẩm là yếu tố then chốt đầu tiên quyết định đến bộ mặt của DN. Một DN có những sản phẩm đạt chất lượng, mẫu mã đẹp, thì luôn được sự chú ý của KH. Hiện nay, KH đang đứng trước nhiều sự lựa chọn, vì vậy KH luôn mong muốn tìm được một sản phẩm có chất lượng tốt tương xứng với khoản chi phí mà họ đã bỏ ra. Dựa vào sản phẩm mà người ta đánh giá được sự đảm bảo của công ty. Sản phẩm là yếu tố quan trọng để đánh giá NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. Giá cả Sản phẩm của Phát Đạt hướng đến nhiều đối tượng khách hàng nên việc đưa ra các mức giá phù hợp với từng đối tượng gặp nhiều khó khăn. Giá là yếu tố để đánh giá lợi thế cạnh tranh của công ty mình so với đối thủ. Vì vậy, giá là yếu tố quan trọng để đánh giáTrường NLCT của DN. Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 39
  50. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Đội ngũ nhân viên Đội ngũ nhân viên phản ánh đầy đủ và rõ ràng nhất tinh thần cũng như những giá trị mà DN đó đang có. Con người là yếu tố để xác định khả năng cũng như NLCT của DN. Chính những nhân viên, người tham gia lao động là động lực thúc đẩy sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Phong thái làm việc chuyên nghiệp, thái độ lịch sự, thân thiện, kiến thức chuyên môn cao là những thứ cần thiết để bán được một sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, đây là yếu tố tạo quyết định sự hơn kém giữa các DN. Là lợi thế cạnh tranh của DN trên thị trường. Dịch vụ chăm sóc KH Sau những thành công về các giai đoạn trên, mỗi DN đề có cho mình một chính sách chăm sóc KH phù hợp, vì đây là điều kiện đủ để giữ được chân KH. Nó thể hiện mức độ hài lòng của KH, trong và sau khi sử dụng sản phẩm của công ty. Thể hiện ở thái độ phục vụ KH của nhân viên, cung cấp thông tin cho khách hàng được hiểu rõ. Giải quyết các khiếu nại của KH một cách nhanh chóng nhất. Đây cũng là một yếu tố quyết định đến NLCT của DN. Năng lực marketing Nhờ có các hoạt động marketing mà KH biết đến sản phẩm của công ty, các hoạt động đó là: Quảng cáo, khuyến mãi, xúc tiến, Đó là nhưng phương tiện đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng và đi vào tâm trí của họ. Năng lực marketing là yếu tố quyết định đến doanh số và thị phần của công ty. Là yếu tố tạo ra NLCT cho DN. Xây dựng và điều chỉnh thang đo Đề tài nghiên cứu NLCT của công ty TNHH Phát Đạt sử dụng thang đo Likert (từ 1 rất không đồng ý đến 5 rất đồng ý theo cấp độ tăng dần) được sử dụng để lượng hóa mức độ đánh giá của KH về các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. Kết quả các nhóm yếu tố được nghiên cứu là nhóm các yếu tố để KH đánh giá NLCT của công ty TNHH Phát Đạt so với các đối thủ khác trên địa bàn thành phố Huế bao gồm: Sản phẩm, giá cả, đội ngũ nhân viên, dịch vụ chăm sóc KH và năng lực marketing. Xây dựng thang đo thể hiện mức độ đồng ý của KH về các yếu tố đánh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 40
  51. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My NLCT của công ty TNHH Phát Đạt. Cụ thể nội dung các thang đo được trình bày trong bảng dưới đây: MÃ STT CÁC THANG ĐO HÓA I/Sản phẩm 1 Sản phẩm có chất lượng tốt C1.1 2 Sản phẩm có độ bền cao C1.2 3 Sản phẩm ít gặp trở ngại khi sử dụng C1.3 4 Sản phẩm có mẫu mã đẹp C1.4 5 Sản phẩm có nguồn gốc, xuất xứ rõ ràng C1.5 6 Sản phẩm của Phát Đạt được nhiều người biết đến C1.6 II/ GIÁ 7 Giá các sản phẩm phù hợp với chất lượng. C2.1 8 Phát Đạt có các hình thức chiết khấu khi mua hàng C2.2 Giá các sản phẩm của Phát Đạt có sự cạnh tranh với các doanh 9 C2.3 nghiệp khác. 10 Giá cả được niêm yết rõ ràng. C2.4 III/ Đội ngũ nhân viên 11 Nhân viên có trình độ chuyên môn cao C3.1 12 Nhân viên có thái độ niềm nở với khách hàng C3.2 13 Nhân viên có tác phong làm việc chuyên nghiệp. C3.3 14 Nhân viên có thái độ lịch sự khi đón tiếp khách hàng C3.4 IV/ Dịch vụ chăm sóc khách hàng 15 Dịch vụ bảo hành uy tín C4.1 16 Dịch vụ lắp đặt, sửa chửa của công ty có hiệu quả C4.2 17 Mọi khiếu nại của khách hàng đều được giải quyết thỏa đáng C4.3 V/ Năng lực marketing 18 Hình ảnh của Phát Đạt thông qua đại lý bán lẻ rộng khắp C5.1 19 Công ty thường xuyên tổ chức các cuộc hội thảo thăm dò ý kiến C5.2 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 41
  52. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My khách hàng. 20 Công tác tuyên truyền và quảng bá của công ty thực hiện ấn tượng. C5.3 21 Phương tiện vận chuyển của công ty có logo dễ dàng nhận biết. C5.4 Công ty luôn thể hiện sự quan tâm đối với khách hàng trong các dịp 22 C5.5 lễ, tết VI/ Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty TNHH Phát Đạt 23 Anh/ chị hài lòng về sản phẩm của công ty C6.1 Sản phẩm của Phát Đạt đáp ứng nhu cầu hiện nay của người tiêu 24 C6.2 dùng 25 Năng lực cạnh tranh của Phát Đạt tốt hơn so với các đối thủ C6.3 Anh/chị sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm của Phát Đạt trong thời gian 26 C6.4 tới Anh/chị sẵn sàng giới thiệu cho người thân, bạn bè sử dụng sản 27 C6.5 phẩm của Phát Đạt Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 42
  53. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH PHÁT ĐẠT TẠI THỪA THIÊN HUẾ 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH Phát Đạt Tên doanh nghiệp: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN PHÁT ĐẠT Tên công ty viết bằng tiếng nước ngoài: PHAT DAT CO., LTD Giám đốc: Bà Dương Thị Kim Loan Trụ sở chính: 19 Trần Khánh Dư, Phường Tây Lộc, TP Huế Cửa hàng trực thuộc: Cửa hàng Bé Tư số 08 Mai An Tiêm, phường Tây Lộc, TP. Huế Điện thoại: 0905 037 494 – 02343 530 108 Fax: 0234.3.537.368 Wesbsite: Email: betu_hue2008@yahoo.com Tài khoản doanh nghiệp: 14423399 tại ngân hàng Á Châu Giấy phép đăng ký kinh doanh: số 3300362253 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư tỉnh TT Huế cấp ngày 18 tháng 12 năm 2003. Vốn điều lệ: 3.000.000.000 đồng Mã số thuế: 3300362253 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH Phát Đạt Công ty TNHH Phát Đạt tiền thân là một cửa hàng phân phối với quy mô nhỏ, bắt đầu hoạt động từ năm 1995 trong lĩnh vực điện dân dụng và công nghiệp phục vụ tại thị trường Huế. Được sự tín nghiệm và ủng hộ của quý KH, đối tác, vào ngày 18 tháng 12 năm 2003 DNTN Phát Đạt được thành lập và chính thức hoạt động cho đến nay. Từ một DN buôn bán nhỏ, doanh thu thấp, gặp nhiều khó khăn bởi sự biến động của nền kinh tế, ban lãnh đạo DN đã cố gắng đa dạng hóa sản phẩm, tìm kiếm KH và đối tác, đến nay DN đã chính thức hợp tác với hơn 100 nhà cung cấp trong và ngoài nước, đáp ứng trên 80% nhu cầu của KH, mở rộng quy mô kinh doanh. Để đáp lại những mong đợi mà KH đã giành cho công ty, ban giám đốc DN công ty đã quyTrườngết định xây dựng và mĐạiở rộng hếhọcthống phân Kinh phối và kinh tế doanh Huế như sau: SVTH: Lê Thị Hồng 43
  54. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My - Thành lập Showroom trưng bày sản phẩm với diện tích 600 m², tại 528 Lê Duẫn, phường Phú Thuận. - Xây dựng tổng kho với diện tích 4.000 m², tại khu công nghiệp làng nghề Hương Sơ, phường Hương Sơ, thành phố Huế. Ngày 02 tháng 06 năm 2017 công ty đã chuyển đổi loại hình DN sang công ty TNHH Phát Đạt, với số vốn pháp định 8.000.000.000 đồng. Công ty TNHH Phát Đạt với kinh nghiệm phân phối các sản phẩm về thiết bị điện, thiết bị dân dụng, thiết bị nhà bếp, thiết bị nước, thiết bị vệ sinh trong suốt hơn 20 năm qua. Công ty đã luôn lấy chữ “TÍN” hàng đầu và đó cũng là lời cam kết của chủ công ty. Bên cạnh đó, với đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt tình, năng động và có trình độ chuyên môn cao và được sự góp sức hỗ trợ của hơn 100 đối tác trong và ngoài nước có uy tín và chất lượng hàng đầu thế giới về các sản phẩm dân dụng. Mặc dù công ty còn gặp nhiều khó khăn về tiêu thụ sản phẩm và gặp phải sự cạnh tranh gay gắt của nhiều đối thủ trong ngành nhưng công ty luôn nâng cao trình độ, năng lực nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất, mở rộng quy mô. Đặc biệt, Phát Đạt đã thành công trong việc ứng dụng phần mềm quản lý hệ thống phân phối, quản lý hàng hóa nhằm tạo ra hiệu quả công việc cao nhất. Những yếu tố này đã giúp cho công ty ngày càng phát triển và là sự lựa chọn đáng tin cậy của người tiêu dùng. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 44
  55. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Bảng 2.1: Bảng báo cáo hoạt động kinh doanh năm 2017-2018 (Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính Công ty TNHH Phát Đạt) 2017 2018(ĐVT: Triệu Chỉ tiêu (ĐVT: Triệu Năm 2018/2017 đồng) đồng) +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 55,494.2 63,703.3 8,209.1 14.79% 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 3. Doanh thu thu à cung c ần về giá bán v ấp dịch 55,494.2 63,703.3 8,209.1 14.79% vụ 4. Giá vốn hàng bán 53,116.8 60,308.5 7,191.7 13.54% 5. Lợi nhuận gộp về giá bán và cung cấp dịch vụ 2,377.4 3,394.8 1,017.4 42.79% 6. Doanh thu hoạt động tài chính 146.5 172.0 25.5 17.41% 7. Chi phí tài chính 551.8 328.0 -223.8 -40.56% 8. Chi phí quản lý kinh doanh 3,441.6 4,961.8 1,520.2 44.17% 9. Lợi nhuần thuần từ hoạt động kinh doanh -1,469.5 -1,723.0 -253.5 17.25% 10. Thu nhập khác 1,628.5 1,998.0 369.5 22.69% 11. Chi phí khác 17.3 25.7 8.4 48.55% 12. Lợi nhuận khác 1,611.2 1,972.3 361.1 22.41% 13. Tổng lợi nhuận trước thuế 141.7 249.3 107.6 75.94% 14. Chi phí thuế TNDN hiện hành 30.7 51.4 20.7 67.43% 15. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 111.0 197.9 86.9 78.29% SVTH: Lê Thị Hồng 45 Trường Đại học Kinh tế Huế
  56. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My Nhận xét Qua bảng trên ta còn nhận thấy được rằng: năm 2018 có doanh thu lớn hơn năm 2017, trong đó, có chi phí tài chính lại giảm nhiều so với năm 2017. Cụ thể: chi phí tài chính chỉ còn 327.936.339 triệu đồng (giảm 40.57% so với 2017); các chi phí còn lại tăng, cụ thể chi phí quản lý kinh doanh tăng 44.17%; chi phí khác tăng 48.28% so với năm 2017. Tổng lợi nhuận trước thuế năm 2018 tăng từ 141.720.180 năm 2017 lên 249.313.99 tăng 75.92%. Lợi nhuận sau thuế năm 2018 tăng từ 111.035.110 triệu đồng năm 2017 lên 197.941.672 triệu đồng tức là tăng 75.5%. Qua đó, ta thấy năm 2018 có kết quả kinh doanh tốt hơn năm 2017. 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt Chức năng Công ty TNHH Phát đạt là một đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực thương mại dịch vụ nên chức năng chủ yếu của công ty là mua và bán sỉ, lẻ các mặt hàng thiết bị đồ dùng gia đình, thiết bị điện nước như: bồn tắm, ống nhựa theo nhiều phương thức khác nhau, cố gắng mua tận gốc, bán đến tay người tiêu dùng, bảo đảm chất lượng hàng hóa bán ra với giá phù hợp với khả năng thanh toán của KH. Bên cạnh đó, DN còn khống chế mức giá bán lẻ của các đại lý để ổn định giá trên thị trường, hạn chế sự thao túng giá của các đại lý mà mình đã cung cấp cho họ. Từ ngày hoạt động đến nay, công ty đã đáp ứng nhu cầu trên thị trường Huế, tạo việc làm cho lao động địa phương. Đến nay công ty không chỉ cung cấp sản phẩm tại thị trường ở địa phương mà còn được mở rộng ra các tỉnh miền Trung. Quy mô hoạt động kinh doanh ngày càng được mở rộng là mục tiêu của công ty TNHH Phát Đạt. Nhiệm vụ - Kinh doanh đúng các mặt hàng đã đăng ký, đa dạng hóa các mặt hàng nhằm cung cấp hàng hóa cho khách hàng cả trong và ngoài tỉnh. - Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước. - Mở rộng chi nhánh trên địa bàn tỉnh, thông qua các hợp đồng ký trực tiếp với chủ đầu tư, các DN, khách sạn, đồng thời giới thiệu các sản phẩm cho các công ty. - Thực hiện đúng chế độ kế toán, chế độ quản lý tài sản, tài chính, tiền lương. - Đảm bảo quyền lợi kinh tế cho người lao động trong DN, chế độ lương, thưởng, các Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 46
  57. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My chính sách bảo hiểm xã hội, khuyến khích người lao động trở thành thành viên của DN. - Không ngừng triển khai và nghiên cứu các chiến lược kinh doanh nhằm mở rộng quy mô đầu tư và mở rộng thị trường để tạo thêm công ăn, việc làm cho người lao động. Có trách nhiệm bảo vệ môi trường sinh thái, cảnh quan khu vực quản lý và kinh doanh của mình, ngoài ra còn phải bảo vệ các di tích lịch sử, an ninh trật tự theo quy định của pháp luật. Lĩnh vực hoạt động của công ty Công ty TNHH Phát Đạt chuyên kinh doanh các mặt hàng thiết bị trong gia đình với nhiều sản phẩm có nhiều chủng loại, quy cách sản phẩm khác nhau. Trong đó, chủ yếu chuyên cung cấp hàng trang trí nội thất và vật liệu ngành nước như bồn chứa nước inox và chậu inox Sơn Hà, ống nhựa Đạt Hòa, ống hàn nhiệt PPR (Việt Úc) và các loại sen, vòi Wufen, kính Đình Quốc, bình nước nóng nhằm phục vụ các công trình xây dựng phụ như nhà vệ sinh, phòng tắm, vật dụng nhà bếp đây cũng là mặt hàng được tiêu dùng một cách thường xuyên liên tục, nên doanh nghiệp thường chú trọng đầu tư vào các loại mặt hàng này. Bảng 2.2: Ngành nghề kinh doanh của công ty TNHH Phát Đạt MÃ STT TÊN NGÀNH NGÀNH Sản xuất sản phẩm từ plastic 1 Chi tiết: Sản xuất ống nước, phụ kiện ngành nước và gia dụng 2220 bằng nhựa Bán buôn đồ dùng khác cho gia đình Chi tiết: -Bán buôn đồ gia dụng bằng nhựa 2 4649 -Bán buôn hàng gốm, sứ, thủy tinh -Mua bán thiết bị nhà bếp cao cấp Bán buôn vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xây dựng 3 4663 Chi tiết: Mua bán trang thiết bị vệ sinh, sang sứ vệ sinh, bồn nước Bán lẻ đồ ngũ kim, sơn, kính và thiết bị lắp đặt khác trong xây 4 5752 dựng Chi tiết: Mua bán ống nước và phụ kiện nước. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hồng 47
  58. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My 5 Lắp đặt hệ thống điện 4321 6 Lắp đặt hệ thống cấp, thoát nước, lò sưởi và điều hòa không khí 4322 (Nguồn: Phòng Kế toán –Tài chính công ty TNHH Phát Đạt) Công ty đăng ký kinh doanh không nhiều ngành nghề nhưng các mặt hàng rất đa dạng, nhiều chủng loại, mẫu mã khác nhau. DN cung ứng hàng hóa chủ yếu là vật liệu, thiết bị nhà vệ sinh, bồn nước nhằm phục vụ công trình xây dựng phụ cho nhà vệ sinh và phòng tắm của nhà dân, các nhà hàng khách sạn, Một số sản phẩm được nhiều KH lựa chọn như bình nóng lạnh, bồn tắm, bồn rửa tay, Nguồn hàng của công ty được mua trực tiếp từ nhà sản xuất. Công ty kinh doanh chủ yếu các mặt hàng sau: Bảng 2.3: Danh mục các mặt hàng kinh doanh chủ yếu của công ty TNHH Phát Đạt giai đoạn 2016-2018 Stt Mặt hàng Nhà cung cấp 1 Bàn cầu, lavabo rửa mặt Công ty American standard Việt Nam 2 Bình nóng lạnh, bồn cầu Công ty TNHH Picenza Việt Nam 3 Bồn Inox, chậu rửa chén Công ty TNHH Cơ Kim Khí Sơn Hà 4 Gương nhà vệ sinh Công ty cổ phần Kiếng Đình Quốc 5 Ống nhựa, phụ kiện Công ty TNHH Nhựa Đạt Hòa 6 Ống săt, phụ kiện Công ty Ống sắt Vinapipe Việt Nam 7 Ống nhiệt, phụ kiện Công ty cổ phần Nhựa Việt Úc 8 Vòi sen Wufeng Cao cấp Công ty Liên doanh Wufeng Việt nam (Nguồn: Phòng Kế toán –Tài chính Công ty TNHH Phát Đạt) 2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty TNHH Phát Đạt Công ty đã áp dụng mô hình quản lý hỗn hợp trực tuyến - chức năng trong việc tổ chức bộ máy quản lý của mình. Xét về quan hệ trực tuyến: Bộ máy được lãnh đạo và điều hành từ Hội đồng quản trị đến giám đốc và đến các Giám đốc phòng ban đến các bộ phận trong công ty. Giám đốTrườngc các phòng ban ch ỉĐạinhận mệ nhhọc lệnh từ mKinhột người lãnh tếđạo Huếtrực tiếp là Tổng SVTH: Lê Thị Hồng 48
  59. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: Th.s Nguyễn Thị Trà My giám đốc. Do đó, các công việc được thực hiện một cách thống nhất hơn, nhiệm vụ và chức năng giữa các phòng ban cũng đều rất rõ ràng. Đồng thời việc kiểm tra phối hợp các hoạt động của các bộ phận được thực hiện một cách chặt chẽ nhằm đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả trong toàn bộ tổ chức. Xét theo quan hệ chức năng: Thể hiện mối quan hệ phối hợp giữa các bộ phận của Công ty trong việc tổ chức các hoạt động cũng như hỗ trợ lẫn nhau trong công việc. Nhờ đó, sử dụng được các chuyên gia giỏi trong việc ra quyết định quản trị, có nhiều cơ hội để phát triển cán bộ công nhân viên và phát huy được tài năng chuyên môn của cấp dưới. Như vậy, mô hình trực tuyến - chức năng tạo điều kiện thuận lợi cho việc phối hợp hoạt động để hoàn thành mục tiêu chung mà công ty đã đề ra. Bộ máy của Công ty gồm: Giám đốc Phòng kế toán- Phòng kinh tài chính doanh Bán Bộ Th Kế Kế Kế ủ hàng phận toán toán toán quỷ PR bán kho thanh hàng toán Tổ bán Đội xe Tổ kho Tổ tư vấn Trườnghàng Đại học Kinh tế Huếthị trường SVTH: Lê Thị Hồng 49