›

Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1

pdf 138 trang thiennha21 21/04/2022 4420
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cua_cong_ty_tnhh_mtv.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ THIÊN HƯNG – VĂN PHÒNG TỔNG ĐẠI LÝ GENCASA HUẾ 1 HỒ THỊ KIM DUNG KHÓA HỌC: 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ THIÊN HƯNG – VĂN PHÒNG TỔNG ĐẠI LÝ GENCASA HUẾ 1 Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Hồ Thị Kim Dung ThS. Trần Thị Nhật Anh Lớp K51B KDTM Mã SV: 17K4041010 Huế, 1/2021
  3. Lời Cảm Ơn Để hoàn thành Khoá luận tốt nghiệp này bên cạnh sự nỗ lực của bản thân tôi đã nhận được sự giúp đỡ từ nhiều phía. Với tình cảm chân thành và sâu sắc nhất, cho tôi xin được phép bày tỏ lòng biết ơn đến tất cả các cá nhân và đơn vị đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình thực tập và nghiên cứu đề tài. Lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến quý thầy cô giáo Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Huế, đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn Cô giáo ThS. Trần Thị Nhật Anh đã tận tình giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực tập và hoàn thành đề tài này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo, đặc biệt anh Nguyễn Đôn Phước trưởng bộ phận phát triển đại lý của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 cùng các anh chị là nhân viên đã tạo mọi điều kiện, nhiệt tình giúp đỡ cũng như cung cấp những tài liệu thực tế và thông tin cần thiết để tôi hoàn thành khóa luận này. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã ủng hộ, giúp đỡ, động viên tôi trong thời gian qua. Mặc dù tôi đã cố gắng nỗ lực hết mình để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này trong phạm vi và khả năng cho phép, nhưng chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong nhận được sự thông cảm cũng như những lời góp ý từ quý thầy cô để bài nghiên cứu được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, tôi xin chân thành cảm ơn tất cả! Huế, tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện Hồ Thị Kim Dung
  4. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC HÌNH VẼ iii DANH MỤC SƠ ĐỒ iii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.1.1. Đối với dữ liệu thứ cấp: 3 4.1.2. Đối với dữ liệu sơ cấp 4 4.1.3. Quy mô mẫu, phương pháp chọn mẫu 4 4.1.4. Xây dựng thang đo 5 4.2. Phương pháp xử lý số liệu 5 4.2.1. Kiểm định thang đo Cronbach’Alpha 5 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA 6 4.2.3. Phân tích hồi quy 6 4.2.4. Kiểm định One Sample T- test 6 5. Bố cục của đề tài 7 PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM NHÂN THỌ 8 1.1. Cơ sở lý luận 8 1.1.1. Lý luận cơ bản về bảo hiểm và bảo hiểm nhân thọ 8 1.1.1.1. Khái quát về bảo hiểm 8
  5. 1.1.1.1.1.Khái niệm về bảo hiểm 8 1.1.1.1.2.Bản chất của bảo hiểm 8 1.1.1.2. Bảo hiểm nhân thọ 9 1.1.1.2.1.Khái niệm bảo hiểm nhân thọ 9 1.1.1.2.2.Đặc điểm bảo hiểm nhân thọ 10 1.1.1.2.3.Vai trò của bảo hiểm nhân thọ 12 1.1.1.2.4.Các loại hình bảo hiểm nhân thọ 13 1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 15 1.1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh 15 1.1.2.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh 16 1.1.2.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh 17 1.1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 20 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 22 1.2. Cơ sở thực tiễn 26 1.3. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 27 1.3.1. Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu 27 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất 30 1.3.3. Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất 34 1.4. Kinh nghiệm Quốc tế và trong nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm 35 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ THIÊN HƯNG - VĂN PHÒNG TỔNG ĐẠI LÝ GENCASA HUẾ 1 38 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 38 2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Tập đoàn Generali – Bảo hiểm Generali 38 2.1.2. Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 41
  6. 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 41 2.1.2.2. Bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 41 2.1.2.3. Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. 44 2.1.2.4. Đặc điểm tình hình nguồn nhân lực của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 45 2.2. Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 47 2.2.1. Tổng quan hoạt động các đơn vị bảo hiểm nhân thọ tại Thừa Thiên Huế 47 2.2.2. Sản phẩm 49 2.2.3. Năng lực tài chính 51 2.2.4. Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến 51 2.2.5. Uy tín, thương hiệu 54 2.2.6. Quy trình thẩm định và bồi thường 55 2.2.7. Một số ưu điểm của Gencasa so với đối thủ 60 2.3. Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. 61 2.3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu 61 2.3.1.1. Thông tin cá nhân 61 2.3.1.2. Đặc điểm hành vi thực hiện giao dịch của khách hàng 65 2.3.2. Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 71 2.3.3.Xác định những nhân tố ảnh hưởng bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 75 2.3.4. Phân tích hồi quy và tương quan 80 2.3.4.1. Mô hình hồi quy 80 2.3.4.2. Phân tích tương quan Pearson 81 2.3.4.3. Phân tích mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến năng lực cạnh tranh 82 2.3.5. Phân tích, đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 thông qua giá trị trung bình 85 2.4.Đánh giá chung về năng lực cạnh tranh của Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 94
  7. 2.4.1. Thành tựu 94 2.4.2. Hạn chế, nguyên nhân 95 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 96 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ THIÊN HƯNG - VĂN PHÒNG TỔNG ĐẠI LÝ GENCASA HUẾ 1 97 3.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của Gencasa Huế 1 97 3.1.1. Định hướng 97 3.1.2. Mục tiêu phát triển 97 3.2. Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 98 3.2.1. Quy trình thẩm định và bồi thường 98 3.2.2. Phí bảo hiểm 99 3.2.3. Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến 100 3.2.4. Chất lượng các gói bảo hiểm 102 3.2.5. Chất lượng nguồn nhân lực của công ty 102 3.2.6. Danh tiếng và uy tín thương hiệu 104 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 105 1. Kết luận 105 2. Kiến nghị 106 3. Hạn chế của đề tài. 107 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 PHỤ LỤC 111
  8. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT KH : Khách hàng NLCT : Năng lực cạnh tranh DN : Doanh nghiệp LTCT : Lợi thế cạnh tranh TĐL : Tổng Đại lý BHNT : Bảo hiểm Nhân thọ QLBH : Quyền lợi bảo hiểm GQQLBH : Giải quyết quyền lợi bảo hiểm NĐBH : Người được bảo hiểm TVV : Tư vấn viên TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên GTKĐ : Giá trị kiểm định i
  9. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 44 Bảng 2.2: Tình hình lao động của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 giai đoạn 45 Bảng 2.3: Sản phẩm bảo hiểm của Generali so với đối thủ 49 Bảng 2.4: Tổng nguồn vốn của 3 công ty bảo hiểm tại Việt Nam tính đến đầu năm 2020 51 Bảng 2.5: Tổng hợp năm thành lập của 3 đơn vị BHNT tại Thừa Thiên Huế năm 2020 54 Bảng 2.6: Đặc điểm của khách hàng tham gia phỏng vấn 61 Bảng 2.7. Đặc điểm mẫu điều tra theo độ tuổi 63 Bảng 2.8. Đặc điểm mẫu điều tra theo nghề nghiệp 64 Bảng 2.9. Đặc điểm mô tả mẫu điều tra theo thu nhập 65 Bảng 2.11. Mô tả đặc điểm mẫu điều tra theo số năm tham gia bảo hiểm 66 Bảng 2.12: Các kênh mua bảo hiểm của khách hàng 68 Bảng 2.13: Lý do quyết định tham gia các gói bảo hiểm tại Gencasa Huế 1 70 Bảng 2.14.Kiểm định Cronbach's Alpha đối với nhóm nhân tố 71 Bảng 2.15: Kết quả KMO của các biến phụ thuộc 76 Bảng 2.16: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến phụ thuộc 76 Bảng 2.17: Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA của các biến phụ thuộc 77 Bảng 2.18: Kiểm định KMO và Bartlett's Test của biến phụ thuộc 79 Bảng 2.19: Kết quả phân tích EFA cho biến phụ thuộc 79 Bảng 2.20: Hệ số tương quan Person 81 Bảng 2.21: Bảng tổng hợp kết quả phân tích hồi quy 82 Bảng 2.22: Đánh giá sự phù hợp của mô hình hồi quy 83 Bảng 2.23: Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố "Chất lượng các gói bảo hiểm" 86 Bảng 2. 24: Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố "Quy trình thẩm định và bồi thường" 88 ii
  10. Bảng 2.25:Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố "Chất lượng nhân sự của công ty" 89 Bảng 2.26: Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố "Phí bảo hiểm" 90 Bảng 2.27: Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố "Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến" 91 Bảng 2.28: Kết quả đánh giá của khách hàng về yếu tố "Danh tiếng và uy tín thương hiệu" 92 Bảng 2.29: Kết quả đánh giá của khách hàng về mức độ hài lòng đối với NLCT của Gencasa Huế 1 93 DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1. 1: Mô hình của Michael E Porter 28 Hình 1. 2: Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT 32 Hình 1.3. Mô hình hồi quy hiệu chỉnh năng lực cạnh tranh của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 84 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 42 Sơ đồ 2. 2: Đặc điểm mẫu điều tra theo giới tính 62 Sơ đồ 2. 3: Cơ cấu mẫu điều tra theo độ tuổi 62 Sơ đồ 2.4: Cơ cấu mẫu điều tra theo nghề nghiệp 63 Sơ đồ 2.5: Cơ cấu mẫu điều tra theo số năm tham gia bảo hiểm 66 Sơ đồ 2. 6: Loại gói bảo hiểm mà khách hàng tham gia tại Gencasa Huế 1 67 Sơ đồ 2. 7: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo kênh mua bảo hiểm 68 Sơ đồ 2. 8: Cơ cấu mẫu nghiên cứu theo lý do 69 iii
  11. PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Cho đến nay, bảo hiểm không còn là khái niệm xa lạ đối với chúng ta. Hoạt động bảo hiểm liên tục phát triển cùng với sự phát triển của xã hội loài người. Mục đích của bảo hiểm là sự đảm bảo về tài sản và con người cho các cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp khi không may gặp rủi ro. Sự ra đời của bảo hiểm nói chung và bảo hiểm nhân thọ nói riêng đã đáp ứng kịp thời nhu cầu sống và sự đòi hỏi cấp thiết của con người khi tham gia bảo hiểm. Hiện nay, tình hình kinh tế thị trường phát triển mạnh mẽ và không ngừng nỗ lực trong việc hội nhập vào nền kinh tế chung của thế giới. Từ đây, các ngành kinh doanh về lĩnh vực bảo hiểm cũng phát triển mạnh mẽ, đông về số lượng và tốt về chất lượng. Theo ước tính 6 tháng đầu năm 2020 có 32 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 02 doanh nghiệp tái bảo hiểm, 18 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm . Trong đó thị trường bảo hiểm nhân thọ đã cho thấy những kết quả phát triển khá tích cực. Cụ thể, tổng số hợp đồng khai thác mới của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là 1.367.489 hợp đồng, tăng 12 % so với cùng kỳ năm ngoái; số lượng hợp đồng có hiệu lực đến cuối kỳ là 12.032.944 tăng 19,7%. Tổng doanh thu phí bảo hiểm của khối nhân thọ đạt 55.953 tỷ đồng, tăng 19% so với cùng kỳ năm ngoái. Cùng với việc tăng về số hợp đồng khai thác mới và doanh thu phí bảo hiểm, phí bảo hiểm khai thác mới của khối nhân thọ tính đến tháng 6 tăng 12,5% đạt 17.304 tỷ đồng (theo thoibaotaichinhvietnam.vn) Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập bình quân của người dân tăng lên, nhận thức và nhu cầu về dịch vụ bảo hiểm nhân thọ, bảo vệ sức khỏe của họ và doanh nghiệp ngày càng được cải thiện. Bên cạnh đó, sự phát triển của kinh tế, xã hội cũng kéo theo nhiều hơn những rủi ro về thiên tai, bệnh tật, giá cả và sự thay đổi chóng mặt. Vì vậy, nhu cầu bảo hiểm của người dân và các doanh nghiệp đến các dịch vụ bảo hiểm ngày càng cao. 1
  12. Thừa Thiên Huế là một tỉnh đang phấn đấu trở thành Thành phố Trung ương. Tại đây là một trong những trung tâm kinh tế, chính trị và xã hội của Miền Trung, nơi có nhiều doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ đang hoạt động. Hiện trên địa bàn tỉnh có hơn 15 đơn vị bảo hiểm nhân thọ đăng ký kinh doanh bảo hiểm. Với một thị trường không quá rộng lớn như Thừa Thiên Huế, số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ như trên làm cho tình hình cạnh tranh trong hoạt động bảo hiểm diễn ra càng sôi động và khốc liệt. Trong bối cảnh đó, để giữ vững được thị phần, tăng trưởng ổn định và mang lại hiệu quả trong kinh doanh, Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 đã có nhiều giải pháp khác nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như năng lực hoạt động của mình. Tuy nhiên, nhìn chung năng lực công ty vẫn chưa cao, chưa thực sự trở thành đòn bẩy để doanh nghiệp mở rộng thị phần và nâng cao lợi nhuận. Vì vậy, nâng cao năng lực cạnh tranh là đòi hỏi bức thiết của doanh nghiệp. Với thực tế trên, tôi chọn đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1” làm luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Trên cơ sở lý luận, tìm hiểu và phân tích, đánh giá thực trạng đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về cạnh tranh, NLCT, các yếu tố ảnh hưởng đến NLCT của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. - Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh hiện nay của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. 2
  13. - Đề xuất những giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề liên quan đến năng lực cạnh tranh và nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. - Đối tượng điều tra: Là khách hàng của công ty trên địa bàn Thừa Thiên Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Tập trung nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 trên địa bàn Thừa Thiên Huế. - Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập từ năm 2017 đến năm 2019. Số liệu sơ cấp được phỏng vấn trực tiếp khách hàng bằng bảng hỏi - Nội dung: Là năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.1.1. Đối với dữ liệu thứ cấp: - Thu thập chủ yếu từ nguồn Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1: thông tin từ phòng kế toán, phòng marketing, đó là các dữ liệu thứ cấp bên trong về lịch sử hình thành, cơ cấu lao động, bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh được thu thập từ các phòng chức năng của Công ty TNHH Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. 3
  14. Dữ liệu thứ cấp bên ngoài như một số thông tin về các sản phẩm dịch vụ bảo hiểm của công ty ở Huế từ các website, báo và tạp chí, 4.1.2. Đối với dữ liệu sơ cấp Nghiên cứu được tiến hành qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu định lượng. + Nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu sẽ áp dụng quy trình phỏng vấn chuyên sâu đối với các Trưởng bộ phận phát triển Đại lý của Gencasa Huế, các nhân viên phòng hỗ trợ kinh doanh và phòng marketing nhằm điều chỉnh bổ sung các biến quan xát đo lường các khái niệm nghiên cứu. + Nghiên cứu định lượng Thực hiện bằng cách gửi phiếu điều tra đến khách hàng tại quầy giao dịch và các buổi hội thảo của công ty, hướng dẫn để họ điền vào bảng hỏi sau đó thu lại và tiến hành phân tích việc điều tra bảng hỏi được tiến hành trong khỏang thời gian 10/11/2020 – 10/12/2020. Việc điều tra ý kiến của khách nhằm đưa vào phân tích khách hàng đánh giá cao hay thấp với các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Gencasa Huế 1, từ đây đề ra các giải pháp làm hài lòng khách hơn, nâng cao được lợi thế cạnh tranh vốn có. 4.1.3. Quy mô mẫu, phương pháp chọn mẫu - Quy mô mẫu Với 18 biến quan sát được xây dựng đánh giá để đảm bảo mức ý nghĩa có thể chấp nhận của biến ta nhân 5 (Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005) được quy mô là 90 mẫu. Tuy nhiên, để tránh các rủi ro và sai sót trong quá trình điều tra nghiên cứu. Tôi quyết định chọn cỡ mẫu 120. - Phương pháp chọn mẫu: Phần tử nghiên cứu là các KH trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế đang sử dụng sản phẩm của Công ty. 4
  15. Tổng thể mẫu là toàn bộ KH đang sử dụng sản phẩm của công ty trên địa bàn Thừa Thiên Huế và sử dụng phương pháp chọn mẫu phi sác xuất kiểu thuận tiện. Vì phương pháp này tác giả dễ tiếp cận được khách hàng và có khả năng gặp được nhiều khách hàng. 4.1.4. Xây dựng thang đo Thiết kế bảng câu hỏi: Nội dung bảng câu hỏi gồm 3 phần: Phần 1 và Phần 2 là các câu hỏi liên quan đến thông tin người được hỏi; Phần 3 là phần đánh giá chung bao gồm 18 câu hỏi liên quan đến các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, áp dụng thang đo Likert theo 5 mức độ: Mức 1 = Rất không đồng ý Mức 2 = Không đồng ý Mức 3 = Trung lập Mức 4 = Đồng ý Mức 5 = Rất đồng ý 4.2. Phương pháp xử lý số liệu Sử dụng phần mềm SPSS 20 để xử lý và phân tích số liệu: 4.2.1. Kiểm định thang đo Cronbach’Alpha Quy trình xử lý bằng hỏi sau khi thu thập công dữ liệu là tiến hành kiểm tra và loại những bảng hỏi không đạt yêu cầu, tiếp theo là mã hóa dữ liệu trên phần mềm SPSS 20, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu sau đó tiến hành phân tích dữ liệu. Các bước phân tích dữ liệu như sau: Sử dụng các công cụ thống kê mô tả để xác định đặc điểm mẫu nghiên cứu, đánh giá của khách hàng của các chi tiêu Kiểm tra độ tin cậy của thang đo Cronbach' Alpha, vì sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên nên trước khi đưa vào phân tích, hồi quy kiểm định thi tiến hành kiểm tra độ tin cậy thang đo Cronbach' Alpha. 5
  16. 4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA Phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để tập hợp nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến ít hơn để chúng có ý nghĩa nhưng vẫn chưa đựng được các thông tin ban đầu. Kiểm định KM0 & Bartlet's Test có mức ý nghĩa sig. = (0,5 đủ điều kiện để tiến hành phân tích nhân tố. Giá trị Eigenvalue thể hiện phần biến thiên được giải thích bởi một nhân tố so với biến thiên hoàn bộ những nhân tố. Eigenvalue >1 chứng tỏ nhân tố đó có tác dụng, tóm tắt thông tin tốt hơn biến gốc và được giữ lại trong mô hình để phân tích. Nhân tố có Eigenvalue =50%. Sử dụng ma trận Matrix, hệ và tải nhân tố >= 0,5, mỗi biến chỉ thuộc một nhân tố, trong một nhân tố ít nhất phải có hai biến. 4.2.3. Phân tích hồi quy Mô hình hồi quy xây dựng có hệ số R bình phương hiệu chỉnh lớn hơn 50% cho biết trong mô hình nảy các biến độc lập giải thích được bao nhiêu sự thay đổi của biến phụ thuộc. Kiểm định F sử dụng trong phân tích ANOVA là phép kiểm định giả thuyết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể giá trị Sig. < 0,05 (Sig = 0.000) chứng tỏ rằng mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu và có thể suy rộng ra cho tổng thể. 4.2.4. Kiểm định One Sample T- test Khi phân tích nhân tố, các thang đo được kiểm định lại thông qua hệ số tin cậy Cronbach' Alpha. Kiểm định giá trị trung bình bằng kiểm định One Sample T-test được sử dụng để kiểm định giá trị trung bình đối với các yếu tố đánh giá NLCT của công ty. 6
  17. 5. Bố cục của đề tài Đề tài được kết cấu gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ. Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 Chương 3: Định hướng và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng – Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. Phần III: Kết luận và kiến nghị 7
  18. PHẦN II: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP BẢO HIỂM NHÂN THỌ 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Lý luận cơ bản về bảo hiểm và bảo hiểm nhân thọ 1.1.1.1. Khái quát về bảo hiểm 1.1.1.1.1.Khái niệm về bảo hiểm Xét về bản chất, bảo hiểm là hoạt động chuyển giao rủi ro và phân tán tổn thất. Các cá nhân, tổ chức chuyển rủi ro của mình sang cho doanh nghiệp bảo hiểm thông qua việc trả một khoản phí nhất định, các doanh nghiệp dựa vào quy luật số đông trong toán học phân tán tổn thất trên diện rộng. Theo Dennis Kessler: Bảo hiểm là sự đóng góp của số đông vào sự bất hạnh của số ít. Theo Monique Gaullier: Bảo hiểm là một nghiệp vụ qua đó, một bên là người được bảo hiểm cam đoan trả một khoản tiền gọi là phí bảo hiểm thực hiện mong muốn để cho mình hoặc để cho người thứ ba trong trường hợp xảy ra rủi ro sẽ nhận được một khoản đền bù các tổn thất được trả bởi một bên khác: đó là người bảo hiểm. Người bảo hiểm nhận trách nhiệm đối với toàn bộ rủi ro và đền bù các thiệt hại theo các phương pháp của thống kê. Tập đoàn bảo hiểm AIG của Mỹ định nghĩa: Bảo hiểm là một cơ chế, theo cơ chế này, một người, một doanh nghiệp hay một tổ chức chuyển nhượng rủi ro cho công ty bảo hiểm, công ty đó sẽ bồi thường cho người được bảo hiểm các tổn thất thuộc phạm vi bảo hiểm và phân chia giá trị thiệt hại giữa tất cả những người được bảo hiểm. 1.1.1.1.2.Bản chất của bảo hiểm - Bản chất kinh tế: Bản chất kinh tế của bảo hiểm thể hiện ở chỗ nếu cá nhân nào đó muốn bảo hiểm cho chính mình thì người đó phải có một lượng vật chất 8
  19. (tiền tệ) đủ lớn nào đó ngay một lúc hoặc phải tích lũy dần từ trước để khi xảy ra rủi ro sẽ sẵn sàng có khả năng trang trải và bù đắp cho những tổn thất đó. Tuy nhiên, dự trữ của các cá nhân hoặc tổ chức có nhiều hạn chế, bởi vì nếu đòi hỏi phải dự trữ lớn và một thời điểm thì nhiều người không có khả năng, còn nếu tích lũy dần thì khi xảy ra rủi ro sớm hoặc xảy ra nhiều lần thì không đủ trang trải. Vì vậy, nếu có nhiều cá nhân hoặc đơn vị cùng tham gia hoạt động bảo hiểm thì sẽ dễ dàng tạo ra một lượng vật chất lớn đảm bảo đủ trang trải các chi phí cho mọi cá nhân hay tổ chức bị rủi ro. Bên cạnh đó, nếu có nhiều cá nhân hoặc đơn vị tham gia bảo hiểm thì lượng dự trữ vật chất của quỹ bảo hiểm sẽ rất lớn, trong đó lượng tiền nhàn rỗi của quỹ sẽ được dùng vào việc kinh doanh trên các lĩnh vực khác nhau. Ở đây, bảo hiểm thực hiện chức năng kinh doanh dịch vụ vừa nhằm mục đích chi trả, bồi thường các rủi ro vừa tăng quỹ thực hiện kinh doanh bảo hiểm, có lợi nhuận, để tiếp tục phục vụ tốt hơn mọi đối tượng tham gia bảo hiểm. - Bản chất xã hội của bảo hiểm: Dù đối với mọi cơ quan bảo hiểm, đặc biệt là bảo hiểm thương mại, tính kinh doanh đặt lên hàng đầu, nhưng trên phạm vi toàn xã hội bảo hiểm thương mại mang tính xã hội rất cao. Một mặt, nhờ có sự san sẻ rủi ro giữa các cá nhân, đơn vị tham gia bảo hiểm nên nhiều thiệt hại về người và của đã được trợ giúp trang trải, bù đắp làm cho đời sống không bị xáo trộn, sản xuất không bị đình trệ. Mặt khác, tính xã hội còn thể hiện rất rõ trong bảo hiểm xã hội, nhờ có bảo hiểm khi người lao động bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động thì họ sẽ được bù đắp phần thiếu hụt do nguồn thu nhập của họ bị giảm sút. 1.1.1.2. Bảo hiểm nhân thọ 1.1.1.2.1.Khái niệm bảo hiểm nhân thọ Theo Khoản 1 - Điều 12 - Luật kinh doanh bảo hiểm về khái niệm bảo hiểm nhân thọ: "Hợp đồng bảo hiểm là sự thoả thuận giữa bên mua bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm, theo đó bên mua bảo hiểm phải đóng phí bảo hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm khi xảy ra sự kiện bảo hiểm. 9
  20. Bảo hiểm nhân thọ là sản phẩm được công ty bảo hiểm cung cấp nhằm bảo vệ người tham gia bảo hiểm trước rủi ro về sức khỏe, tính mạng bằng cách chi trả, bồi thường khi các sự kiện liên bảo hiểm xảy ra. 1.1.1.2.2.Đặc điểm bảo hiểm nhân thọ a. Đặc điểm chung Bảo hiểm phi nhân thọ nói riêng và bảo hiểm nói chung có đặc trưng là ngành dịch vụ đặc biệt. Nó đặc biệt bởi: - Sản phẩm của bảo hiểm là sản phẩm vô hình: Sản phẩm bảo hiểm, về bản chất là một dịch vụ, một lời hứa, một lời cam kết mà công ty bảo hiểm đưa ra với khách hàng. Khách hàng đóng một khoản phí để đổi lấy những cam kết bồi thường hoặc chi trả trong tương lai khi có rủi ro xảy ra. Khác với sản phẩm vật chất mà người mua có thể tự mình cảm nhận được thông qua các giác quan, người mua sản phẩm bảo hiểm không thể chỉ ra màu sắc, hình dáng, kích thước, mùi vị của sản phẩm. Họ cũng không thể cảm nhận được bằng các giác quan như cầm nắm, sờ mó, ngủi hoặc nếm thử Để khắc phục những khó khăn đó, cũng là để củng cố lòng tin của khách hàng, các doanh nghiệp bảo hiểm tìm cách tăng tính hữu hình của sản phẩm: chú ý những lợi ích có liên quan đến dịch vụ như sử dụng những người nổi, có uy tín tuyên truyền dịch vụ; phát triển hệ thống đại lý chuyên nghiệp; xây dựng uy tín của công ty; tăng cường chiêu trò quan trọng của hoạt động marketing. Như vậy, lòng tin và chất lượng dịch vụ khách hàng chính là chìa khóa để bán sản phẩm bảo hiểm. - Bảo hiểm có chu trình kinh doanh ngược: Khác với chu trình sản xuất hàng hóa thông thường, khi giá cả được quyết định. Các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa hữu hình phải bỏ vốn ra trước, mua các máy móc, nguyên vật liệu, thuê nhân công thì mới sản xuất ra sản phẩm và thực hiện quy trình đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, khi sản phẩm đó bán được doanh nghiệp mới thu tiền về, trong khoản tiền này gồm cả vốn doanh nghiệp bỏ ra và lãi doanh nghiệp nhận được. 10
  21. Còn doanh nghiệp bảo hiểm không phải bỏ vốn trước, họ nhận phí bảo hiểm trước của người tham gia bảo hiểm đóng góp và thực hiện nghĩa vụ khi xảy ra sự cố đối với người tham gia bảo hiểm. Làm vậy, không thể tính được chính xác hiệu quả của một sản phẩm bảo hiểm vào thời điểm bán sản phẩm. Thông thường, hợp đồng bảo hiểm được coi là có hiệu lực ngay hoặc khi có sự chấp nhận của người bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm đã đóng phí bảo hiểm đầy đủ theo hợp đồng. Phí bảo hiểm mà khách hàng đóng khi ký hợp đồng chính là giá bán một hợp đồng bảo hiểm. Đặc điểm này ảnh hưởng rất lớn đến quyết định đưa loại sản phẩm nào ra thị trường. Nếu một sản phẩm đưa ra được đông đảo người mua thì công ty bảo hiểm sẽ thu về một khoản tổng phí bảo hiểm rất lớn. Khi rủi ro xảy ra cho một số khách hàng nào đó, công ty bảo hiểm có đủ khả năng chi trả mà không bị bội chi. Ngược lại, nếu chỉ có một số ít khách hàng chấp nhận, tổng phí thu được nhỏ bé. Công ty bảo hiểm sẽ dễ rơi vào tình trạng thu không đủ chi nếu như nhóm khách hàng có tỷ lệ rủi ro quá cao trong khoảng thời gian các hợp đồng bảo hiểm còn có hiệu lực. - Người tham gia bảo hiểm không muốn sự kiện bảo hiểm xảy ra: Người mua bảo hiểm không mong muốn có sự kiện rủi ro xảy ra để được nhận quyền lợi bảo hiểm dù rằng quyền lợi đó có thể nhiều hơn gấp bội lần so với số phí phải đóng. Quá trình mua sản phẩm bảo hiểm chịu sự chi phối của các yếu tố tâm lý. Hoặc chi phối bởi những tập tục, quan niệm có thể mang yếu tố tâm linh, nên nói chung người mua không muốn nói đến rủi ro, không muốn thấy cụ thể những hậu quả của rủi ro có thể được bảo hiểm, điểm hình nhất trong bảo hiểm tử vong hay thương tật. Nhưng ngược lại, người mua coi việc mua một sản phẩm bảo hiểm như một chiếc bùa hộ mệnh, giúp họ và an tâm hơn về mặt tinh thần đồng thời có sự đảm bảo về mặt vật chất khi điều không may xảy ra. Người bán cũng dễ bị ý nghĩ chiều lòng, thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mà thiếu sự cân nhắc cần thiết cho việc lựa chọn và đánh giá những rủi ro có thể đảm nhận. 11
  22. b. Đặc điểm riêng Bảo hiểm nhân thọ là một loại nghiệp vụ bảo hiểm cho người được bảo hiểm sống hoặc chết. Chính vì vậy mà bảo hiểm nhân thọ mang những đặc điểm cơ bản sau: - Thứ nhất, tuổi thọ, tính mạng, sức khỏe con người không xác định được giá trị. - Thứ hai, sự kiện bảo hiểm không hoàn toàn gắn liền với rủi ro. Sự kiện bảo hiểm là sự kiện khách quan do các bên thỏa thuận hoặc pháp luật quy định mà khi sự kiện đó xảy ra thì doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng hoặc bồi thường cho người được bảo hiểm. - Thứ ba, chỉ công ty bảo hiểm nhân thọ mới được cung cấp. Bảo hiểm nhân thọ là bảo hiểm con người đây là thuộc tính cơ bản nhất của bảo hiểm thọ các loại bảo hiểm khác không khác. Ví dụ: bạn tham gia bảo hiểm tính mạng, sức khỏe thì bạn phải đóng phí khi tham gia bảo hiểm. Trong khoản thời gian tham gia bảo hiểm nếu bạn gặp rủi ro như tai nạn thì bạn sẽ được bên bảo hiểm chi trả các chi phí phát sinh trong việc gặp rủi ro này. - Thứ tư, đây là loại hợp đồng dài hạn và thường mang tính tiết kiệm. - Thứ năm, bảo hiểm nhân thọ là loại hợp đồng với các điều khoản mẫu nên yêu cầu rất cao về tính linh hoạt và tính minh bạch. 1.1.1.2.3.Vai trò của bảo hiểm nhân thọ Bảo hiểm nhân thọ là một loại hợp đồng bảo hiểm trong đó doanh nghiệp bảo hiểm cam kết chi trả một khoản tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng nếu chẳng may người được bảo hiểm gặp phải các rủi ro liên quan đến sức khỏe, thân thể, tính mạng với điều kiện bên mua bảo hiểm đóng phí định kỳ đầy đủ theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. Mục đích chính của bảo hiểm nhân thọ là bảo vệ con người trước những rủi ro bất ngờ, nhưng bên cạnh đó bảo hiểm nhân thọ còn kết hợp yếu tố tiết kiệm và đầu tư. - Vai trò đối với bản thân và gia đình Bảo vệ tài chính của gia đình: Thực tế cho thấy, chi phí khắc phục các rủi ro là một con số không hề nhỏ, đặc biệt các rủi ro liên quan đến bệnh tật, tai nạn, Lúc này, bảo hiểm nhân thọ sẽ phát huy vai trò của mình, chi trả số tiền bảo hiểm kịp 12
  23. thời giúp người không may mắn và gia đình bù đắp tổn thất và nhanh chóng vượt qua được khó khăn. Tạo dựng quỹ tiết kiệm cho tương lai: Nếu khách hàng may mắn không gặp bất cứ rủi ro nào trong thời hạn hợp đồng, sẽ nhận lại quyền lợi đáo hạn. Với khoản tiền nhận được từ quyền lợi này, khách hàng sẽ có một quỹ tích lũy để thực hiện các dự định trong tương lai như cho con đi du học, đầu tư, kinh doanh Chuẩn bị tài chính cho hưu trí an toàn: Bảo hiểm nhân thọ sẽ giúp khách hàng có những ngày áp nghỉ dưỡng an nhàn thông qua việc chi trả một khoản tiền bảo hiểm vào mỗi tháng. Số tiền này giúp họ tự do về tài chính, tâm lý thoải mái mà không còn là gánh nặng của con cháu khi về già. Vai trò đối với xã hội Huy động nguồn vốn nhàn rỗi: Với mô hình thu phí bảo hiểm trước và chi trả quyền lợi bảo hiểm sau, một nguồn vốn lớn thu được từ phí bảo hiểm đã giúp cho các doanh nghiệp bảo hiểm đầu tư vào các lĩnh vực trái phiếu, cổ phiếu, bất động sản, tiền gửi, góp vốn vào doanh nghiệp Khi nguồn vốn được sử dụng hiệu quả và tạo ra dòng luân chuyển nhanh sẽ giúp thúc đẩy kinh tế phát triển. Góp phần kiểm soát rủi ro, hạn chế tổn thất và đảm bảo an toàn cho nền kinh tế: Bằng cách tham gia bảo hiểm nhân thọ, khách hàng sẽ được tiếp cận với điều kiện khám chữa bệnh tốt hơn, chuẩn bị tài chính để nghỉ hưu an nhàn, cũng như chăm lo kế hoạch trong tương lai. Khi mỗi người trong cộng đồng ý thức hơn về sức khỏe và tài chính của mình thì xã hội được đảm bảo an toàn về con người và nền kinh tế. Tạo công ăn việc làm cho lao động: Sự phát triển của các công ty bảo hiểm nhân thọ cũng góp phần tạo công việc cho rất nhiều lao động khi liên tục tuyển dụng các đại lý bảo hiểm, nhân viên tư vấn tài chính để phục vụ khách hàng một cách chu đáo nhất. 1.1.1.2.4.Các loại hình bảo hiểm nhân thọ Dưới nhiều góc độ, bảo hiểm nhân thọ được chia thành các loại khác nhau. Theo phương thức tham gia có bảo hiểm cá nhân và bảo hiểm nhóm. Theo đối 13
  24. tượng tham gia có bảo hiểm cho con, bảo hiểm cho người trụ cột và bảo hiểm hưu trí. Theo hình thức hợp đồng có bảo hiểm chính và bảo hiểm bổ trợ. Cụ thể hơn là chia theo phạm vi bảo hiểm, có 7 loại hình bảo hiểm nhân thọ cơ bản sau đây: - Bảo hiểm sinh kỳ: là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống đến một thời hạn nhất định, theo đó doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng, nếu người được bảo hiểm vẫn sống đến thời hạn được thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm - Bảo hiểm tử kỳ: là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm chết trong một thời hạn nhất định, theo đó doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm cho người thụ hưởng, nếu người được bảo hiểm chết trong thời hạn được thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. - Bảo hiểm hỗn hợp: là nghiệp vụ bảo hiểm kết hợp bảo hiểm sinh kỳ và bảo hiểm tử kỳ. Đây là một trong những sản phẩm bảo hiểm chủ lực của các công ty bảo hiểm tại Việt Nam. - Bảo hiểm trọn đời: là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm chết vào bất kỳ thời điểm nào trong suốt cuộc đời của người đó. - Bảo hiểm trả tiền định kỳ: là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm sống đến một thời hạn nhất định; sau thời hạn đó doanh nghiệp bảo hiểm phải trả tiền bảo hiểm định kỳ cho người thụ hưởng theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. - Bảo hiểm liên kết đầu tư: là một loại hình đặc biệt của bảo hiểm nhân thọ, trong đó sau khi trừ đi chi phí quản lý và chi phí trả cho bảo hiểm nhân thọ, phí bảo hiểm được sử dụng để mua các đơn vị đầu tư trong các quỹ liên kết. Đây là loại bảo hiểm nhân thọ có khả năng đáp ứng đồng thời nhu cầu chuyển giao hậu quả tài chính của rủi ro và nhu cầu đầu tư của người mua bảo hiểm. Hai sản phẩm tiêu biểu nhất của dòng sản phẩm bảo hiểm liên kết đầu tư là bảo hiểm liên kết chung và bảo hiểm liên kết đơn vị. - Bảo hiểm hưu trí: Bảo hiểm hưu trí là nghiệp vụ bảo hiểm cho trường hợp người được bảo hiểm đạt đến độ tuổi xác định được doanh nghiệp bảo hiểm trả tiền bảo hiểm theo thỏa thuận trong hợp đồng bảo hiểm. 14
  25. 1.1.2. Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh 1.1.2.1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh là hiện tượng phổ biến trong tự nhiên, là mâu thuẫn quan hệ giữa các cá thể có chung một môi trường sống, môi trường xã hội, kinh tế đối với điều kiện nào đó mà các cá thể cùng quan tâm. Dưới góc độ kinh tế học, thuật ngữ “cạnh tranh” là tập hợp các hành vi của các chủ thể kinh tế nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh để tồn tại và phát triển. Cạnh tranh kinh tế ở cả 3 cấp độ: Nền kinh tế, doanh nghiệp và sản phẩm. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm “kiến tạo” nên năng lực cạnh tranh của nền kinh tế. Khái niệm năng lực cạnh tranh được đề cập đầu tiên ở Mỹ vào đầu những năm 1990. Theo Aldington Report (1985): “Doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá cả thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp”. Năm 1998, Bộ thương mại và Công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa “Đối với doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá cả và vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng với hiệu suất và hiệu quả hơn các doanh nghiệp khác”. Còn theo quan điểm quản trị chiến lược của M.Porter thì cho rằng chiến lược cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ tiềm năng, đối thủ hiện tại, sản phẩm thay thế, nhà cung ứng và khách hàng. Từ các khái niệm ở trên, chúng ta có thể hiểu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó là: Khả năng khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong kết hợp bên ngoài nhằm tạo ra các điểm khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Khác biệt đó có thể là tạo ra những sản phẩm khác biệt, giá cả phù hợp, chi phí thấp, chăm sóc khách hàng chu đáo, dịch vụ đi kèm hấp dẫn Những khác biệt này giúp 15
  26. cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận ngày càng cao và gia tăng thi phần, cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 1.1.2.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh Khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất, tuy nhiên có nhiều cách quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Theo M. Porter – người từng làm việc trong hội đồng cố vấn bên cạnh Tổng thống Mỹ: không có định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến. Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh tranh của thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược toàn cầu mà có được. Đối với nhiều nghị sĩ quốc hội sức cạnh tranh là xuất siêu trong ngoại thương. Đối với một số nhà kinh tế học, sức cạnh tranh là giá thành thấp của đơn vị sức lao động dựa vào điều chỉnh hối suất. Cuộc tranh luận về sức cạnh tranh (năng lực cạnh tranh cho tới những năm 90 (thể kỷ XX) vẫn diễn ra sôi nổi và có phần gay gắt. Trên cơ sở đó, Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đưa ra định nghĩa như sau: Năng lực cạnh tranh là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp, các ngành, các địa phương, các quốc gia và khu vực phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thưởng thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt 16
  27. này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong của một doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống thông tin Tuy nhiên, để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Các doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau. Mặc dù vậy, vẫn có thể tổng hợp được các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp bao gồm: giá sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói, kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại, năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp. 1.1.2.3. Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật kinh tế khách quan và do vậy việc nâng cao năng lực cạnh tranh để cạnh tranh trên thị trường luôn được đặt ra đối với doanh nghiệp, nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng như hiện nay. Nó quyết định tới sự sống còn của doanh nghiệp, bởi lẽ suy cho cùng, mục đích cuối cùng của doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh là mang lại nhiều lợi nhuận. Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh, vươn lên trên các đối thủ. Nỗ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của ngành, của quốc gia. Lợi thế cạnh tranh cũng một thuật ngữ quan trọng khi bàn về “cạnh tranh”. Lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho doanh nghiệp nổi bật, trong khi các đối thủ cạnh 17
  28. tranh khác lại không làm được điều này. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ hoạt động tốt hơn so với những doanh nghiệp khác. Đây là yếu tố cần thiết phải có giúp công ty ngày thành công và tồn tại lâu dài, khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Do đó, muốn năng cao năng lực cạnh tranh thì trước hết doanh nghiệp phải xác định được lợi thế cạnh tranh của mình. Theo M.Porter, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa trên các lĩnh vực sau: Lợi thế về chi phí: Tạo ra sản phẩm,dịch vụ có chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố như đất đai, vốn, lao động thường được xem là nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh. Lợi thế về sự khác biệt: Dựa vào sự khác biệt của sản phẩm để làm tăng giá trị cho khách hàng hoặc giảm chi phí sử dụng hoặc nâng cao tính hoàn thiện của sản phẩm. Lợi thế về sự khác biệt cho phép doanh nghiệp đưa ra một mức giá độc lập với các đối thủ nhưng vẫn được thị trường chấp nhận. Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, trình bày trong tác phẩm “Thị trường, chiến lược, cơ cấu”: Cạnh tranh về giá trị gia tăng và định vị doanh nghiệp, thì một doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh trong sáu lĩnh vực sau: Chất lượng sản phẩm – Dành/giữ thị phần và khai phá thị trường: Đổi mới liên tục sản phẩm là để đón đầu các đối thủ cạnh tranh và đưa họ vào thế bắt chước được sản phẩm. Tìm mọi cách để kéo dài chu kỳ sống của sản phẩm (product life cycle) mà luôn luôn ở trong tư thế sẵn sàng rút ngắn chu kỳ sống đó và thay thế bằng một chu kỳ sống khác. Chất lượng thời gian – đón đầu trào lưu thị trường và tối ưu hóa vận hàng sản xuất: mỗi bước tiến của doanh nghiệp đều phải nhanh và kịp thời, không để các đối thủ bắt kịp thì mới tạo ra lợi thế cạnh tranh. Sản phẩm được tung ra kịp thời và đúng lúc mà khách hàng yêu cầu và trước hơn nhiều so với các doanh nghiệp khác trong cùng lĩnh vực, chính là một yếu tố quan trọng trong lợi thế cạnh tranh. 18
  29. Chất lượng không gian - ấn tượng vị thế và châm ngòi hào hứng: Khách mua hàng không phải vì hàng mà chính là vì các giá trị gia tăng mà khách sẽ được khi có mặt hàng ấy. Cửa tiệm là không gian vừa để trưng bày các giá trị gia tăng mang đến cho khách hàng vừa là không gian để khách trưng bày vị thế của khách. Để gây ấn tượng đó, doanh nghiệp nên biết về “Quy trình 3 chữ S”: nhìn từ bên ngoài cửa tiệm, khách đã cảm nhận những khao khát cần thỏa mãn (Satisfaction. S1). Khi bước vào cửa tiệm, khách ở tư thế tâm lý sẵn sàng “hy vọng” và “hy sinh” thời gian, tiền bạc (Sacrifice. S2). Sau đó phải tạo cho khách một bất ngờ (Surprice. S3) để khách có ấn tượng tốt và muốn quay lại cửa tiệm vào lần tới. Chất lượng dịch vụ - kết nối, củng cố và mở rộng quan hệ: Dịch vụ ở đây được hiểu là doanh nghiệp thực hiện những gì đã hứa hẹn để nhằm thiết lập, củng cố và mở rộng những quan hệ với khách hàng lâu dài. Dịch vụ chỉ đạt chất lượng khi khách hàng cảm nhận rõ ràng giá trị gia tăng nhiều hơn các doanh nghiệp khác hoạt động trong cùng lĩnh vực. Bản chất của kinh doanh là làm dịch vụ kết nối các mối quan hệ giữa người bán với người mua, quan hệ đó tốt thì kinh doanh mới phát triển. Do đó, chất lượng dịch vụ được ấn định trên cơ sở của năm đặc tính: (1) Sự chắc chắn: Doanh nghiệp hứa điều gì thì thực hiện điều đó; (2) Sự tin tưởng: Năng lực có thể thấy được từ đội ngũ nhân sự; (3) Sự cụ thể: Trang bị đầy đủ cơ sở vật chất để phục vụ khách hàng; (4) Sự cảm thông: Hiểu tâm lý khách hàng; (5) Phục vụ nhanh gọn đúng theo yêu cầu của khách hàng. Chất lượng thương hiệu – tự hào và chia sẻ danh tiếng: thương hiệu nhằm xác nhận và phân biệt nguồn gốc của các sản phẩm/dịch vụ. Tiếng tăm của thương hiệu được định hình trên thị trường sau một quá trình chứng minh được giá trị cho khách hàng. Tiến trình khẳng định chất lượng của thương hiệu là quá trình đi từ sản phẩm đến hình ảnh, từ cụ thể đến biểu trưng, từ vật chất đến vô hình. Khi tiếng tăm được định hình thì chính thương hiệu lôi kéo khách hàng tìm tới sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp. Và lợi thế cạnh tranh của thương hiệu lúc này không chỉ dựa vào hình thức, mẫu mã, mà còn phải chia sẻ với khách hàng, với xã hội niềm tự hào về nhân cách, giá trị cuộc sống được thực hiện bởi doanh nghiệp. 19
  30. Chất lượng giá cả - hợp lý và hợp thời: Nằm trong khoảng cách giữa giá trị nhận được và cái giá phải trả khi sử dụng sản phẩm/dịch vụ. Chất lượng của giá cả phải xuất phát từ sự hợp ý, hợp thời đối với khách hàng. Khi doanh nghiệp chứng minh được hiệu quả mang lại từ chi phí mà khách hàng phải bỏ ra phù hợp với ý muốn và thời điểm yêu cầu của khách hàng thì bảng giá áp dụng sẽ mang đến lợi thế cạnh tranh đặc thù cho doanh nghiệp. Và nên nhớ rằng, giá là một cách để gợi chuyện với khách hàng. 1.1.3. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ở nước ta hiện nay, chưa có tổ chức hay cá nhân nào đưa ra tiêu chí chính thức để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tham khảo nhiều công trình nghiên cứu của nhiều tác giả để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể dựa vào các tiêu chí như sau: Sản phẩm Chất lượng sản phẩm là mức độ để đo lường sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng đối với sản phẩm tại một thời điểm nhất định, nhu cầu thỏa mãn được thể hiện bằng nhiều đặc tính khác nhau. Chất lượng sản phẩm là nhân tố quan trọng nhất đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, mục đích của sản xuất là để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu cả về số lượng và chất lượng sản phẩm dịch vụ. Doanh nghiệp sản xuất ra nhiều sản phẩm có chất lượng cao sẽ bán được nhiều sản phẩm hàng hóa với giá cả có lợi và duy trì được thị phần, gia tăng lợi nhuận. Chất lượng sản phẩm là yếu tố cấu thành quan trọng hàng đầu của năng lực cạnh tranh của sản phẩm, mả năng lực cạnh tranh của sản phẩm là yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì lẽ đó chất lượng sản phẩm là tiêu chí để xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực tài chính Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào. 20
  31. Hệ thống phân phối và xúc tiến Kênh tiêu thụ sản phẩm thể hiện khả năng cung ứng hàng hóa, dịch vụ và đưa hàng hóa, dịch vụ từ khâu sản xuất đến người sử dụng cuối cùng một cách hiệu quả nhất. Hệ thống kênh phân phối rộng và tiêu thụ tốt cũng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp bán được sản phẩm và thu được lợi nhuận. Có nhiều hình thức tiêu thụ sản phẩm như: Tổ chức hệ thống bán buôn, bán lẻ, bán hàng trên internet, xây dựng hệ thống đại lý, dịch vụ bảo hành hậu mãi sau bán hàng, Nếu doanh nghiệp có kênh tiêu thụ sản phẩm dịch vụ hợp lý và hoạt động xúc tiến có hiệu quả thì có thể chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Danh tiếng và thương hiệu Uy tín, danh tiếng của DN được phản ánh chủ yếu ở văn hóa DN, bao gồm: sản phẩm, văn hóa ứng xử, Đối với những nhãn hiệu lâu đời, có uy tín cao thì DN phải thường xuyên chăm lo cho chất lượng, thường xuyên đổi mới, tạo sự khác biệt về chất lượng và phong cách cung cấp sản phẩm. Ngoài ra, nâng cao danh tiếng của DN là khả năng DN phát triển thành các thương hiệu mạnh. Nếu sản phẩm của DN có thương hiệu mạnh sẽ kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần của doanh nghiệp tăng lên đáng kể. Quy trình thẩm định và bồi thường Trong kinh doanh bảo hiểm, công tác thẩm định và bồi thường có vai trò rất quan trọng, nó quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp cũng như thuyết phục khách hàng tham gia và tái tục bảo hiểm. Thẩm định đòi hỏi phải khách quan, phản ánh trung thực tình trạng thiệt hại, làm cơ sở cho việc bồ thường nhanh chóng và đúng đủ. Mục đích của khách hàng khi tham gia bảo hiểm là mong được chia sẻ các rủi ro tổn thất đối với họ, do đó nếu công ty bảo hiểm làm tốt công tác giám định và bồi thường sẽ tạo ra sự an tâm cho khách hàng, tạo được tiếng vang về uy tín công ty bảo hiểm để từ đó duy trì được lượng khách hàng hiện có và thu hút thêm nhiều khách hàng mới. 21
  32. 1.1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Về cơ bản một doanh nghiệp hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều phải chịu sự tác động của môi trường xung quanh và chính bản thân bên trong doanh nghiệp. Do đó, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được chi phối bởi rất nhiều yếu tố. Song tóm gọn lại đều có hai nhóm nhân tố cơ bản: Nhân tố bên trong: - Tài chính Khả năng tài chính (nguồn vốn) là cơ sở để nhà quản trị quyết định quy mô kinh doanh và là điều kiện để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường. Một doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, khả năng huy động vốn tốt là một doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng đồng vốn có hiệu quả kinh tế để phát triển lợi nhuận đồng thời hạch toán chi phí một cách rõ ràng để xác định được vị trí và mục tiêu hướng tới. - Nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực, trí lực và gồm cả tinh thần. Đây là yếu tố quan trọng, yếu tố đầu vào cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một đội ngũ nhân lực chất lượng và làm việc hiệu quả sẽ đem lại cho doanh nghiệp nhiều hơn cả lợi thế cạnh tranh là danh tiếng và uy tín, là con đường phát triển bền vững và rộng mở. - Hoạt động marketing Marketing bao gồm quảng cáo, bán và giao sản phẩm cho người tiêu dùng hoặc các kênh phân phối khác. Phương pháp tiêu thụ sản phẩm tốt cũng đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp bán được hàng và thu được lợi nhuận. - Công nghệ thông tin Là khả năng cải tiến kỹ thuật, ứng dụng khoa học, công nghệ mới để nâng cao chất lượng sản, phẩm dịch vụ. Sử dụng công nghệ hiện đại giúp cho doanh nghiệp tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm và chất lượng sản phẩm tốt hơn, do đó làm cho năng lực cạnh tranh của sản phẩm được gia tăng. 22
  33. - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ Là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào đáp ứng được nhiều yêu cầu về sản phẩm của khách hàng thì sẽ giành được thị phần cao hơn. Chất lượng sản phẩm bao gồm các đặc tính như tính kỹ thuật, tính thẩm mỹ, tính kinh tế, độ tin cậy và an toàn của sản phẩm đó. Nếu nhà sản xuất không đáp ứng được chất lượng sản phẩm, dịch vụ thì sẽ không thể cạnh tranh và tồn tại được trên thị trường. - Năng lực lãnh đạo và quản lý Trong một đơn vị hay một doanh nghiệp thì đây là yếu tố quan trọng hàng đầu. Để doanh nghiệp có thể kinh doanh ổn định và phát triển thì bộ máy lãnh đạo và quản lý phải vận hành một cách trơn tru và mang lại hiệu quả cao. Vì vậy, doanh nghiệp cần có kế hoạch và phương pháp tập huấn công tác đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ quản lý. Liên tục học hỏi các phương pháp từ các tổ chức (doanh nghiệp) khác đã áp dụng và thành công. - Thị phần của doanh nghiệp Là một yếu tố quan trọng không kém trong năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thị phần là thị trường mà doanh nghiệp bán được sản phẩm của mình một cách thường xuyên và có xu hướng phát triển. Thị phần càng lớn chứng tỏ năng lực cạnh tranh, sức ảnh hưởng mạnh mẽ của doanh nghiệp. Nhân tố bên ngoài a. Môi trường vĩ mô: - Kinh tế Bao gồm các yếu tố như tốc độ tăng trưởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, sự ổn định của giá cả, tiền tệ, lạm phát, tỷ giá hối đoái Tất cả các yếu tố này đều ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Những biến động của các yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội và cả những thách thức với doanh nghiệp. - Chính trị, pháp luật Gồm các yếu tố chính phủ, hệ thống hiến pháp, pháp luật, xu hướng chính trị Các nhân tố này ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp. Chính 23
  34. sách chính phủ tạo ra môi trường vĩ mô ổn định , thông thoáng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động bình đẳng và yên tâm đầu tư kinh doanh. - Tự nhiên Các yếu tố về môi trường ảnh hưởng tới chi phí hoạt động SXKD và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp thì điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố quan trọng trong việc hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ. - Văn hóa xã hội Ảnh hưởng sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố giá trị văn hóa cốt lõi, thị hiếu, lối sống, nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố này có tác động gián tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. - Khoa học công nghệ Đây là nhân tố ảnh hưởng mạnh, trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thường biểu hiện như phương pháp sản xuất mới, kĩ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, các bí quyết, các phát minh, phần mềm ứng dụng Khi công nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao hơn đáp ứng nhu cầu của khách hàng nhanh chóng. b. Môi trường vi mô Đây là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố trong môi trường này sẽ tác động đến mức độ đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo Giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của 5 áp lực cạnh tranh. - Khách hàng Trong kinh doanh người mua được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộc DN giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn. Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho DN cơ hội để tăng giá bán nhằm kiếm được lợi 24
  35. nhuận nhiều hơn. DN luôn mong muốn thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng và gia tăng thị phần chiếm được. Khách hàng là yếu tố hàng đầu trong môi trường cạnh tranh ngành, sức ép từ phía khách hàng dựa trên, giá cả, chất lượng, phương thức thanh toán và kênh phân phối. - Đối thủ cạnh tranh hiện tại Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Các DN trong cùng một lĩnh vực luôn cạnh tranh thị phần rất gay gắt. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, tiếp cận thị trường hoặc giảm giá bán. Mỗi đối thủ đều mong muốn và tìm đủ mọi cách để đáp ứng đòi hỏi đa dạng của thị trường. Họ tận dụng triệt để những lợi thế của doanh nghiệp mình, khai thác những điểm yếu của đối thủ, tận dụng thời cơ chớp nhoáng để giành lợi thế trên thị trường. Cường độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố: Số lượng và năng lực của các Công ty trong ngành. Nhu cầu thị trường. Rào cản rút lui. Tính khác biệt hóa sản phẩm trong ngành Chi phí cố định. Tốc độ tăng trưởng của ngành. - Đối thủ tiềm ẩn Là những doanh nghiệp hiện tại chưa có mặt ở trong ngành nhưng có khả năng sẽ tham gia. Khi có càng nhiều doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, các doanh nghiệp cũ càng khó nắm giữ và phát triển thị phần vốn có. Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng xâm nhập ngành của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập là: Sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, ưu thế chi phí (do doanh nghiệp thực hiện lâu năm có kinh nghiệm), lợi ích kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có giải pháp nâng cao các rào cản xâm nhập ngành thì sẽ hạn chế 25
  36. được nguy cơ do sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn. - Nhà cung cấp Nhà cung cấp phản ánh mối tương quan giữa nhà cung ứng với DN ở khía cạnh sinh lợi, tăng giá hoặc giảm giá sản phẩm, chất lượng hàng hoá khi tiến hành giao dịch. Vì trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm của công ty, do đó sẽ tác động đến phản ứng của khách hàng. Nhà cung cấp có thể chi phối đến doanh nghiệp là do sự thống trị hoặc khả năng độc quyền của một số ít nhà cung cấp. Các yếu tố tạo nên sức ép từ nhà cung cấp: số lượng các nhà cung cấp, sự khác biệt hoá của sản phẩm, các sản phẩm thay thế, chi phí chuyển đổi nhà cung cấp. Để giảm bớt các tác động của phía nhà cung ứng, doanh nghiệp phải xây dựng và lựa chọn cho mình một mạng lưới nguồn cung ứng, nghiên cứu tìm sản phẩm thay thế, có chính sách dự trữ nguyên vật liệu hợp lý. - Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là những hàng hoá có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng tương tự như sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trong ngành. Nếu các sản phẩm thay thế càng giống với các sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành, thì mối đe doạ sản phẩm thay thế càng lớn. Khả năng thay thế luôn là mối nguy hiểm làm đảo lộn tương quan giữa giá trị và chất lượng so với giá trị sản phẩm hiện tại của ngành. Sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp. 1.2. Cơ sở thực tiễn Theo ước tính 6 tháng đầu năm 2020 có 32 doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, 18 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ, 02 doanh nghiệp tái bảo hiểm, 18 doanh nghiệp môi giới bảo hiểm . Trong đó thị trường bảo hiểm nhân thọ đã cho thấy những kết quả phát triển khá tích cực. Cụ thể, tổng số hợp đồng khai thác mới của các doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ là 1.367.489 hợp đồng, tăng 12 % so với cùng kỳ năm ngoái; số lượng hợp đồng có hiệu lực đến cuối kỳ là 12.032.944 tăng 19,7%. Tổng doanh thu phí bảo hiểm của khối nhân thọ đạt 55.953 tỷ đồng, tăng 19% so 26
  37. với cùng kỳ năm ngoái. Cùng với việc tăng về số hợp đồng khai thác mới và doanh thu phí bảo hiểm, phí bảo hiểm khai thác mới của khối nhân thọ tính đến tháng 6 tăng 12,5% đạt 17.304 tỷ đồng (theo thoibaotaichinhvietnam.vn). Hiện nay, thị trường bảo hiểm nhân thọ tại Thừa Thiên Huế diễn ra rất sôi động với sự góp mặt của 17 công ty BHNT với nhiều văn phòng TĐL/Chi nhánh?văn phòng giao dịch khác nhau. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Gencasa Huế 1 là vấn đề bức thiết cần chú trọng để giữ vững thị trường và phát triển thị phần trong tương lai của công ty. 1.3. Mô hình nghiên cứu lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1. Cơ sở đề xuất mô hình nghiên cứu Mô hình Porter’s Five Forces được công bố lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh. Mô hình này, thường được gọi là “Năm áp lực cạnh tranh của Porter. Mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để công ty duy trì hoặc tăng lợi nhuận. Các công ty thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không. Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “rộng”, nên mô hình này còn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cải thiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn. 27
  38. Đối thủ tiềm ẩn Đe dọa của các đối thủ chưa xuất hiện C nh tranh n i b ạ ộ ộ Quyền lực Quyền lực ngành đàm phán đàm phán Nhà cung Khách hàng cấp Nhà phân phối Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang có mặt trên thịtrường Thách thức của sản phẩm, dịch vụ thay thế Sản phẩm thay thế Hình 1. 1: Mô hình của Michael E Porter (Nguồn: Michael E Porter 1979) 28
  39. Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Áp lực của nhà cung cấp phụ thuộc vào số lượng, tầm quan trọng của ngành đối với các nhà cung ứng, tầm quan trọng nhà cung ứng đối với người mua, sự khác biệt trong cung ứng và chi phí chuyển đổi sang nhà cung ứng khác. Áp lực từ khách hàng: khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động SXKD của DN. Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hoặc mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: - Khi số lượng người mua là nhỏ. - Khi khách hàng mua với khối lượng lớn và tập trung. - Khi người mua chiếm tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán. - Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. - Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau. - Sản phẩm không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. - Người mua có đầy đủ thông tin. Áp lực từ sản phẩm thay thế: mức độ đe dọa này phụ thuộc vào giá của sản phẩm thay thế trong mối liên hệ với giá sản phẩm của ngành, chi phí chuyển đổi, mức độ và xu hướng của người mua muốn chuyển sang sản phẩm thay thế. Ngoài ra, sự khác biệt trong sản phẩm cũng là sự đe dọa cho sản phẩm cũ. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại: các DN cùng kinh doanh một loại sản phẩm dịch vụ trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau. Mức độ cạnh tranh trong ngành phụ thuộc vào tốc độ phát triển ngành, tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh, rào cản rút lui. Trong trường hợp rào cản rút lui lớn, nhiều đối thủ cạnh tranh thì các DN sẽ gặp khó khăn trong việc khai thác năng lực cạnh tranh của mình. Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện chưa có xuất hiện nhưng có thể ảnh hưởng đến DN trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào tính hấp dẫn 29
  40. của ngành (tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng DN trong ngành) và rào cản gia nhập, rút lui khỏi thị trường. Dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh, DN sẽ xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình trong mối tương quan với ngành. Điều này sẽ giúp các DN sử dụng các phương sách tấn công hoặc phòng thủ để tạo được vị trí có thể bảo toàn. Tuy nhiên để áp dụng mô hình này vào thực tế, đòi hỏi người phân tích phải có kiến thức bao quát đi kèm cùng với việc thu thập thông tin chính xác sẽ đem lại hiệu quả phân tích cao. 1.3.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất Dựa trên các công trình nghiên cứu mà tôi đã tham khảo: Nghiên cứu của Phạm Thu Hương (2017) trong luận án Tiến sỹ “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa, nghiên cứu trên địa bàn thành phố Hà Nội”, Đại học Mỏ Địa Chất. Tác giả đã tiến hành nghiên cứu các doanh nghiệp nhỏ và vừa trên địa bàn TP Hà Nội, với sự tham gia trả lời bảng câu hỏi của ban lãnh đạo, kế toán trưởng, lãnh đạo các phòng ban tại doanh nghiệp nhỏ và vừa. Số bảng hỏi phát ra là 500 bảng hỏi và thu về là 380 bảng hỏi hợp lệ. Tác giả đã chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhỏ và vừa bao gồm: Năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp; Năng lực Marketing; Năng lực tài chính; Năng lực tiếp cận và đổi mới công nghệ; Năng lực tổ chức dịch vụ; Năng lực tạo lập các mối quan hệ. Nghiên cứu của Võ Quang Bảng (2014) trong luận văn Thạc sỹ kinh tế “Năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Bảo hiểm Viễn Đông Thừa Thiên Huế”, Đại học kinh tế, Đại học Huế. Tác giả đã chỉ ra 5 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm VASS Huế bao gồm: Chất lượng, chủng loại sản phẩm và biểu phí bảo hiểm: Dựa trên cơ sở các yếu tố chính, đó là số lượng nghiệp vụ bảo hiểm, điều khoản và phạm vi bảo hiểm, hình thức hợp đồng bảo hiểm, phí bảo hiểm cạnh tranh và linh hoạt Danh tiếng, uy tín và thương hiệu: Phân cấp bồi thường, thương hiệu và uy tín 30
  41. Chất lượng, nguồn nhân sự và tổ chức: Trình độ chuyên môn của cán bộ, kinh nghiệm làm việc của cán bộ; tác phong và tinh thần làm việc, đạo đức nghề nghiệp và phối hợp giữa các cán bộ phòng ban. Mạng lưới và kênh phân phối: Tập trung vào các yếu tố. Hệ thống các văn phòng trên địa bào, quy mô và hình thức văn phòng, trang thiết bị phục vụ kinh doanh, số lượng đại lý. Giám định và bồi thường: Thủ tục quy định, quy trình và thời gian giải quyết, thực hiện cam kết với khách hàng. Nghiên cứu của Nguyễn Đức Tấn (2018),“ Nâng cao năng lực cạnh tranh của dịch vụ Fiber VNN tại viễn thông Quảng Bình”. Trong đề tài, xem xét 7 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT, gồm: Cơ sở hạ tầng, công nghệ; Giá cả; Chất lượng dịch vụ; Dịch vụ giá trị gia tăng; Đội ngũ nhân viên; hệ thống phân phối; Uy tín thương hiệu. Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: Phương pháp nghiên cứu tài liệu, thu thập số liệu; phương pháp điều tra chọn mẫu; thống kê mô tả, kiểm định, phân tích nhân tố khám phá, hồi quy bằng phần mềm SPSS. Ngoài ra, luận văn còn sử dụng một số phương pháp khác như so sánh, thống kê, quy nạp, vận dụng lý luận và thực tiễn nhằm làm rõ và đảm bảo tính khoa học đối với các vấn đề luận văn đề cập. Nghiên cứu của Đặng Quang Đức (2007) trong luận án Thạc sĩ "Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ Việt Nam trong quá trình hội nhập",Đại học Ngoại Thương. Mô hình đánh giá NLCT qua 6 yếu tố ảnh hưởng đến NLCT: Chất lượng sản phẩm, dịch vụ; Giá cả; Kênh phân phối sản phẩm, dịch vụ; Thị phần của doanh nghiệp trên thị trường. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter kết hợp với kết quả phân tích các mô hình nghiên cứu có liên quan trong nước và thực trạng tình hình cạnh tranh của Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. Sau khi nghiên cứu các tài liệu và mô hình nghiên cứu đi trước về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đồng thời kế thừa các nhân tố của các đề tài trước. Các yếu tố đã được lựa 31
  42. chọn, sửa đổi nhằm phù hợp với tính chất công việc và văn hóa tại đơn vị thực tập, tôi đã đưa ra mô hình nghiên cứu gồm 6 yếu tố cho đề tài như sau: Chất lượng nhân sự của công ty Chất lượng các gói bảo hiểm Phí bảo hiểm Năng lực cạnh tranh của VPTĐL Quy trình thẩm định và bồi Gencasa Huế 1 thường Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến Danh tiếng và uy tín thương hiệu Hình 1. 2: Mô hình lý thuyết đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến NLCT (Nguồn: Đề xuất của tác giả) MÔ HÌNH NGHIÊN STT BIẾN ĐỘC LẬP KHÁI NIỆM CỨU LIÊN QUAN Con người là yếu tố quan Chất lượng nhân sự trọng quyết định đến sự Nghiên cứu của Võ 1 của công ty tồn tại, phát triển của Quang Bảng (2014) DN. Tính năng sản phẩm Chất lượng các gói Nghiên cứu của Đặng vượt trội, tốt hơn, đáng 2 bảo hiểm Quang Đức (2007); Võ tin cậy, vận hành tốt hơn. Quang Bảng (2014) Nghiên cứu của Võ Phí bảo hiểm Tối ưu giá trị khách hàng Quang Bảng (2014); 3 nhận được Nguyễn Đức Tấn (2018) và Đặng Quang 32
  43. Đức (2007) Xác định lợi ích hợp lý Quy trình thẩm định cho cả khách hàng và Nghiên cứu của Võ 4 và bồi thường doanh nghiệp để cạnh Quang Bảng (2014) tranh hơn các DN cùng ngành Nghiên cứu của Võ Xây dựng các kênh phân Quang Bảng (2014); Hệ thống kênh phân phối đa dạng kết hợp với 5 Nguyễn Đức Tấn phối và xúc tiến các công cụ xúc tiến phù (2018) và Đặng Quang hợp. Đức (2007) Nghiên cứu của Võ Danh tiếng và uy tín Được đo lường bằng độ Quang Bảng (2014); 6 thương hiệu nhận biết cũng như độ Nguyễn Đức Tấn trung thành thương hiệu (2018)  Các yếu tố cụ thể: (1) Chất lượng nhân sự của công ty - Nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong công tác bảo hiểm - Nhân viên viên có trình độ chuyên môn cao - Đại lý và tư vấn viên nhiệt tình trong công việc và thường xuyên liên lạc với khách hàng (2) Chất lượng các gói bảo hiểm - Các gói bảo hiểm đa dạng, phong phú - Các sản phẩm bổ trợ hấp dẫn, phù hợp với nhu cầu - Các gói bảo hiểm được công ty ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại (3) Phí bảo hiểm - Phí bảo hiểm của Generali thấp hơn các đơn vị khác 33
  44. - Phí bảo hiểm của Generali linh hoạt, phù hợp với thu nhập - Thủ tục thanh toán phí bảo hiểm đơn giản, nhanh chóng (4) Quy trình thẩm định và bồi thường - Quy trình và thủ tục giải quyết quyền lợi rõ ràng - Việc chi trả quyền lợi bảo hiểm của Generali là đúng, đủ và kịp thời - Đại lý và tư vấn viên hỗ trợ nhiệt tình trong việc hoàn thành thủ tục chi trả quyền lợi khi có sự kiện bảo hiểm xảy ra (5) Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến - Các kênh phân phối của GENERALI có sự liên kết chặt chẽ với công ty - Mạng lưới điểm giao dịch nhiều, thuận tiện cho khách hàng giao dịch - Các chương trình hội thảo, dự thưởng của công ty được tổ chức công khai, minh bạch (6) Danh tiếng và uy tín thương hiệu - GENERALI có hệ thống nhận diện thương hiệu dễ nhận biết (logo, slogan, trang phục nhân viên, ) - GENERALI là thương hiệu hướng tới cộng đồng (thường xuyên có các chương trình từ thiện, tài trợ, ) - GENERALI có trụ sở giao dịch đẹp, bắt mắt và đầy đủ tiện nghi 1.3.3. Các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đề xuất - Trên cơ sở nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh ta có các giả thiết tương ứng đưa ra như sau: Giả thuyết : Chất lượng nhân sự của công ty có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. Giả thuyết : Chất lượng các gói bảo hiểm có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. Giả thuyết : Phí bảo hiểm có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. 34
  45. Giả thuyết : Quy trình thẩm định và bồi thường có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. Giả thuyết : Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. Giả thuyết : Danh tiếng và uy tín thương hiệu có tác động thuận chiều đến năng lực cạnh tranh của công ty. 1.4. Kinh nghiệm Quốc tế và trong nước về nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Bảo hiểm - Kinh nghiệm quốc tế: Dai i-chi : thành lập vào tháng 1/2007 với 100% vốn Nhật Bản Với hướng đi khác biệt - “Tốt nhất hơn lớn nhất” - và triết lý kinh doanh “Khách hàng là trên hết”, Dai-ichi Life Việt Nam sẽ không ngừng nỗ lực cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chú trọng đầu tư công nghệ nhằm mang đến sự hài lòng cao nhất cho khách hàng thông qua những giá trị thiết thực và ưu việt của bảo hiểm nhân thọ, đồng thời đóng góp nhiều hơn nữa vào sự phát triển kinh tế - xã hội Việt Nam. Bên cạnh các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm nhân thọ ưu việt, việc hỗ trợ tư vấn và giúp khách hàng thiết lập kế hoạch quản lý tài chính dài hạn theo một mô hình tiên tiến là một trong những ưu tiên hàng đầu của Dai-ichi Life Việt Nam. - Kinh nghiêm trong nước: Bảo Việt - Thương hiệu số 1 Đặc trưng của thương hiệu, Bảo Việt là “Sự tận tình chu đáo và tính cộng đồng” “Phục vụ khách hàng tốt nhất để phát triển”. Xây dựng những chương trình thương hiệu dấu ấn riêng hình thành 10 trung tâm cứu hộ xe cơ giới, cung cấp dịch vụ miễn phí. Xây dựng thế kiềng 3 chân để phát triển bền vững, bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, đầu tư và dịch vụ tài chính. - Bảo hiểm Vietinbank 35
  46. Kinh doanh an toàn, hiệu quả Chuyển đổi mô hình theo hướng cổ phần hóa Đổi mới công tác quản trị, cải tiến mạnh mẽ hệ thống công nghệ hiện đại. Nâng cao hệ thống dịch vụ bán hàng và sau bán hàng Thiết lập mục tiêu dẫn đầu phân khúc bán lẻ trên thị trường bảo hiểm Việt Nam Tận dụng khai thác lợi thế khách hàng đến giao dịch tại ngân hàng để chào bán sản phẩm. 36
  47. TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Trong chương này, luận văn đã đề cập những khái niệm , đặc trưng, vai trò, các loại hình bảo hiểm nhân thọ và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm nhân thọ giúp chúng ta có cái nhìn tổng quát và sơ bộ nhất của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 nói riêng và các công ty bảo hiểm nhân thọ nói chung. Những vấn đề cơ sở này sẽ là nền tảng cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu và thực hiện các thực tiễn khảo sát phân tích đối với những nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 trong chương 2. 37
  48. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH MTV ĐẠI LÝ BẢO HIỂM NHÂN THỌ THIÊN HƯNG - VĂN PHÒNG TỔNG ĐẠI LÝ GENCASA HUẾ 1 2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 2.1.1. Giới thiệu chung về Tổng Tập đoàn Generali – Bảo hiểm Generali  Tập đoàn Generali Generali là Tập đoàn bảo hiểm Italia được thành lập năm 1831 tại Trieste, Italia, Generali đã trở một trong những Tập đoàn bảo hiểm lớn nhất thế giới. Tập đoàn hiện đang có mặt tại 50 quốc gia và đạt 70 tỷ Euro tổng doanh thu phí bảo hiểm năm 2019. Với gần 72.000 nhân viên và 61 triệu khách hàng, Tập đoàn có vị trí dẫn đầu tại thị trường Châu Âu và có vị thế ngày càng quan trọng tại Châu Mỹ và Châu Á. Tại Châu Á, Tập đoàn đang hoạt động tại 8 thị trường quan trọng trong vùng bao gồm Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, Malaysia, Philippines, Thái Lan và Việt Nam. Lịch sử phát triển của Tập đoàn Generali trải qua 6 giai đoạn: Giai đoạn 1: Khởi đầu và mở rộng 1831 – Khởi đầu tại Trieste: Ngày 26/12, Assicurazioni Generali Austro- Italiche được sáng lập tại Trieste. 1833 – Mở rộng nhanh chóng: Generali mở văn phòng tại mỗi tiểu bang của Ý, và ở toàn bộ những khu vực trung tâm, từ Vienna đến Pest, và cả những bến cảng đông đúc nhất của Châu Âu. Giai đoạn 2: Vươn lên đứng đầu nước Ý 1856 – Vị trí dẫn đầu: Trong vòng 10 năm, lợi nhuận bình quân tăng 50% và Generali dẫn đầu ngành bảo hiểm ở thị trường Áo-Hung. Giá trị vốn cổ phần của Công ty tăng gấp đôi. Trong phân khúc bảo hiểm phi nhân thọ, Tập đoàn có nhiều sản phẩm đa dạng từ bảo hiểm xe ô tô, nhà cửa, tai nạn và chăm sóc sức khỏe cho đến các sản phẩm bảo hiểm rủi ro công nghiệp và thương mại chuyên biệt. 38
  49. 1860 – Biểu tượng sư tử đầu tiên: Sắc lệnh chính thức phát hành ngày 19/05/1860 cũng là tài liệu cổ nhất trong kho lưu trữ của Generali, đã ghi dấu ấn hình ảnh sư tử có cánh như là biểu tượng chính thức của Công ty. 1870 – Nước Ý thống nhất, Generali là công ty bảo hiểm hàng đầu ở Rome. Giai đoạn 3: Chiến lược mở rộng 1880 – Thời điểm mở rộng: Công ty mở rộng chiến lược tại Địa Trung Hải, những bến cảng ở Châu Mỹ và vùng Viễn Đông. 1910 – Chiến lược bất động sản: Với hậu thuẫn tài chính vững mạnh, Công ty đầu tư vào lĩnh vực bất động sản. Từ 1900 – 1910, nhiều tòa cao ốc mọc lên ở quảng trường Piazza (Rome), quảng trường Solferino (Turin) và hơn thế nữa. Giai đoạn 4: Vươn lên tầm quốc tế 1924 – Một Generali mới mang tầm quốc tế: 8 trụ sở chính ở nước ngoài, hơn 60 chi nhánh và đại lý tại 30 quốc gia, 16 công ty hợp tác và công ty con. Generali hiện có mặt tại 4 châu lục. 1935 – Từ Đông sang Tây: Generali có 29 công ty con chỉ riêng ở Châu Âu, 4 công ty ở Mỹ, 2 công ty tại Châu Phi và một tại Châu Á. Tổng giá trị đầu tư vào bất động sản lên đến 700 triệu Lira (đơn vị tiền tệ của Ý thời đó). Giai đoạn 5: Thập kỷ của sự mở rộng 1951 – Trận lũ lụt đồng bằng sông Po: Là một trong những thảm họa thiên nhiên kinh hoàng nhất trong lịch sử nước Ý. Generali đã viện trợ tài chính cho nạn nhân, kêu gọi quyên góp từ chính đội ngũ nhân viên nội bộ, đồng thời cho hơn 100 trẻ em cơ nhỡ trú ngụ tại Ca’ Corniari – một cụm bất động sản của Công ty. 1961 – Thập kỷ của sự mở rộng: Doanh thu phí bảo hiểm năm ở Châu Âu tăng 15 % mỗi năm. Những thị trường mới như Nhật Bản, Úc, Mỹ Latin cũng đang trên đà phát triển. 1962 – Dự án lớn, rủi ro cao: Một trong những dự án chính do Generali đảm nhận là xây dựng bệ phóng vệ tinh đầu tiên của Ý – một phần của dự án San Marco năm 1962. Generali trở thành nhà bảo hiểm đầu tiên trong không gian. 39
  50. Giai đoạn 6: Tương lai 1981 – 150 năm của tương lai: Khi tổ chức lễ kỷ niệm 150 năm, Generali đang ở đỉnh cao trong ngành bảo hiểm thế giới, quản lý hơn 35 đơn vị bảo hiểm cũng như 67 công ty hàng đầu khác tại Châu Âu. 1994 – Bảo hiểm qua điện thoại: Genertel được sáng lập – công ty đầu tiên tại Ý chuyên môn hóa lĩnh vực tư vấn bảo hiểm qua điện thoại và trực tuyến, nhanh chóng trở thành đơn vị tiên phong của quốc gia trong lĩnh vực này. 2006 – Một khối thống nhất: Vào cuối năm 2006, Generali có mặt tại 10 quốc gia ở Trung và Đông Âu. Một năm sau đó, Công ty liên doanh với Tập đoàn PPF, và dần chiếm thị phần lớn trong khu vực. Cùng năm, Generali là đối tác chính thức của đội bóng quốc gia khi họ chiến thắng World Cup tại Đức. 2013 – Gần hơn với mọi người: Duy trì truyền thống lịch sử của Tập đoàn, Generali hợp tác với Revert, một tổ chức phi lợi nhuận của Ý, thực hiện các phẫu thuật lâm sàng trong liệu pháp tế bào cho bệnh teo cơ xơ cứng cột bên. 2014 - 2015 – Mục tiêu rõ ràng: Chiến lược thâu tóm ở Trung và Đông Âu tiếp tục củng cố vị trí của Tập đoàn trên thị trường.  Công ty Bảo hiểm Generali Việt Nam Gia nhập vào thị trường bảo hiểm Việt Nam vào năm 2011, được Bộ Tài chính Việt Nam cấp giấy phép hoạt động vào ngày 20/04/2011. Sau 9 năm hoạt động, Generali Việt Nam đã nhanh chóng trở thành một trong những công ty bảo hiểm nhân thọ hàng đầu Việt Nam với mạng lưới hơn 60 Tổng Đại Lý (GenCasa). Tổng tài sản của Generali tính đến thời điểm 2019 đã đạt 7.684 tỷ đồng. Generali Việt Nam đang cung cấp giải pháp chăm sóc sức khỏe, bảo lãnh viện phí cho hàng ngàn nhân viên của hơn 220 khách hàng doanh nghiệp. Phương châm làm việc: Lấy khách hàng làm trọng tâm, Generali Việt Nam đặc biệt chú trọng vào việc xây dựng trải nghiệm khác biệt cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty. Năm 2014, Công ty có mức tăng trưởng cao nhất Thị trường bảo hiểm nhân thọ, tăng 300% so với 2013. 40
  51. Năm 2017, vinh dự được trao giải thưởng Danh hiệu xuất sắc, giải thưởng Dịch vụ khách hàng tốt nhất của năm. Thị phần của các kênh Đại lý trong 9 tháng đầu năm 2020 so với 2019 tăng từ 2.6% lên 4.9%, tăng trưởng 120%. 2.1.2. Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 2.1.2.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. Trụ sở: Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 Ngày thành lập: 26/12/2016 MST: 3301598011 Lãnh đạo: Đỗ Văn Biên – Giám đốc chi nhánh Địa chỉ: 22 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Phú Nhuận, Thành Phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Ngành nghề kinh doanh: Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm Điện thoại: + 84 234 2222866 Là văn phòng Gencasa thứ 17 của công ty Generali Việt Nam trên toàn quốc.Khi mới thành lập chi nhánh chỉ có 22 cán bộ và 1 trụ sở, đến nay chi nhánh đã có tới hơn 60 cán bộ và 2 trụ sở. 2.1.2.2. Bộ máy cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 41
  52. GIÁM ĐỐC Phòng kế Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng toán và Quản lý Quản lý Quản lý Hỗ trợ AD - AT hành và tư vấn và tư vấn và tư vấn đại lý chính 1 2 3 Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 (Nguồn: Phòng nhân sự và dịch vụ khách hàng Gencasa Huế 1)  Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận  Giám đốc: Giám đốc Chi nhánh do Tổng Giám Đốc Công ty bổ nhiệm và miễn nhiệm sau khi có báo cáo với Chủ tịch Hội đồng quản trị. Giám đốc Chi nhánh là người lãnh đạo cao nhất chi nhánh, thực hiện việc quản lý Chi nhánh theo đường lối, chính sách của nhà nước và công ty. Đồng thời là người chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh. Giám đốc Chi nhánh chủ động trong kinh doanh và ký kết các hợp đồng bảo hiểm dựa vào nhiệm vụ, chỉ tiêu, kế hoạch do Tổng Giám đốc Công ty Generali Việt Nam. Giám đốc Chi nhánh quy định cơ cấu tổ chức bộ máy, nhiệm vụ, quyền hạn các phòng ban trong Chi nhánh và triển khai các nghiệp vụ bảo hiểm theo các quy định của Công ty được áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng theo cấp bậc của công ty.  Phòng AD (Giám đốc phát triển kinh doanh – Business Development) – AT (Chuyên viên huấn luyện – Agency Training): Tham mưu cho Giám đốc trong công tác tổ chức, đào tạo, các chính sách đối với nhân viên, các phương hướng phát triển Chi nhánh, đề ra mục tiêu kinh doanh trong ngắn hạn và dài hạn. 42
  53.  Phòng Kế toán và hành chính: Tham mưu cho giám đốc về công tác kế toán, tài chính của tổ chức. Về công tác kế toán tài chính: tổ chức hạch toán kế toán kịp thời, chính xác, đầy đủ và đúng chế độ hiện hành của nhà nước và công ty. Phối hợp chặt chẽ với các phòng chức năng của chi nhánh để thu phí và các khoản nợ công, lập báo cáo định kỳ theo biểu mẫu và thời gian quy định của pháp luật công ty. Về công tác tổ chức hành chính quản trị: tham mưu cho giám đốc chi nhánh về công tác tuyển dụng, ký kết, chấm dứt hợp đồng, đào tạo, bố trí cán bộ công nhân viên đáp ứng yêu cầu và nhiệm vụ của đơn vị theo quy định hiện hành của công ty. Thực hiện chính sách đối với người lao động, tham mưu xây dựng chế dộ lương thưởng phù hợp, thực hiện công tác văn thư lưu trữ, công tác hành chính quản trị, đảm bảo phục vụ tốt cho mọi hoạt động kinh doanh.  Phòng Quản lý và tư vấn 1,2,3 Các phòng trên có chức năng quản lý và thực hiện hoạt động khai thác hợp đồng bảo hiểm theo phân cấp và quy định của công ty. Nhiệm vụ cụ thể và xây dựng đội ngũ tư vấn viên, thực hiện kế hoạch khai thác và chăm sóc khách hàng mua bảo hiểm. Lên kế hoạch và thực hiện theo từng tháng, quý, năm. Tổ chức triển khai các quy tắc, quy trình khai thác bảo hiểm, xây dựng các hợp đồng bảo hiểm, các mức phí bảo hiểm theo quy định của công ty phù hợp với thị trường bảo hiểm chi nhánh.  Phòng Hỗ trợ Đại lý Về chức năng: Tổ chức kinh doanh theo quy định của công ty tất cả các sản phẩm nghiệp vụ bảo hiểm trên phạm vi thuộc địa bàn được phân công. Thu tập các hồ sơ tổn thất phát sinh đối với các khách hàng đang quản lý và các khách hàng khác được yêu cầu do tổn thất phát sinh trên địa bàn do Phòng quản lý. Thực hiện công tác về đào tạo và phát triển đại lý và tư vấn viên. Về nhiệm vụ: Xây dựng, đăng ký và tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh của phòng. Đề xuất với Giám đốc chi nhánh về kế hoạch tuyển dụng, đào tạo đại lý. Thực hiện công tác đề phòng hạn chế tổn thất, thực hiện đúng các quy định của Chi nhánh 43
  54. về thu nộp phí, quản lý ấn chỉ, hóa đơn và tổ chức thực hiện công tác báo cáo thống kê định kỳ theo quy định. Quản lý và sử dụng đúng mục đích các tài sản và trang thiết bị làm việc được Chi nhánh trang bị. Chịu trách nhiệm trước pháp luật và trước Giám đốc Chi nhánh về trách nhiệm hoàn thành mọi nhiệm vụ được phân công. 2.1.2.3. Tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH MTV Đại lý Bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1. Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 Đơn vị: Triệu đồng So sánh Năm Năm Năm Chỉ tiêu 2018/2017 2019/2018 2017 2018 2019 (+/-) % (+/-) % DT thuần hoạt động 19.846 15.648 25.286 - 4.198 - 21,2 9.638 61,6 kinh doanh bảo hiểm Tổng chi phí hoạt động 17.615 14.153 22.462 - 3.462 - 19,7 8.309 58,7 kinh doanh bảo hiểm Lợi nhuận trước thuế 2.231 1.495 2.824 - 736 - 33,0 1.329 89 (Nguồn: Phòng Kế toán và hành chính) Qua bảng số liệu ta thấy: Các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm qua biến động không đều. Cụ thể:  Về tổng doanh thu Năm 2017 so với năm 2018 đã giảm mạnh từ 19.846 triệu đồng còn 15.648 triệu đồng giảm 4.198 hay giảm 21,2%, sang năm 2019 doanh thu lại có bước tăng vọt từ 15.648 triệu đồng lên đến 25.286 triệu đồng tăng 9.638 triệu đồng hay tăng 61,6%. Là bước chuyển mình mạnh mẽ của Gencasa Huế 1 khi có thêm hơn 500 thành viên mới gia nhập vào phân phối và môi giới bảo hiểm, nguồn nhân sự lớn giúp cho độ phủ sóng của bảo hiểm Generali trên địa bàn Thừa Thiên Huế được mở rộng. Mang lại doanh thu phí bảo hiểm cao TOP 1 Generali Việt Nam cho Gencasa Huế 1. 44
  55.  Về tổng chi phí Chi phí từng năm cũng biến động lên xuống theo doanh thu nhưng có dấu hiệu giảm dần. năm 2018 so với 2017 giảm 3.462 triệu đồng hay 19,7%. Lực lượng nhân sự tăng cao khiến cho phần tổng chi phí của Gencasa Huế 1 cũng tăng đáng kể từ năm 2019 so với 2018 tăng 8.309 triệu đồng hay 58,7%  Về lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận trước thuế cũng biến động tăng giảm theo từng năm, năm 2017 đạt 2.231 triệu đồng; năm 2018 đạt 1.495 triệu đồng; năm 2019 đạt 2.824 triệu đồng. Năm 2018 so với năm 2017 giảm 736 triệu đồng hay 33%; năm 2019 so với năm 2018 tăng 1.329 triệu đồng hay 89%. Cho thấy được Gencasa Huế 1 đanh từng bước nâng cao lợi nhuận của chi nhánh, hướng đến hiệu quả cao trong kinh doanh. 2.1.2.4. Đặc điểm tình hình nguồn nhân lực của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 Bảng 2.2: Tình hình lao động của Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 giai đoạn Đơn vị: Người Chỉ tiêu 2017 2018 2019 2018/12017 2019/2018 Số Cơ cấu Số Cơ cấu Số Cơ cấu +/- +/- +/- +/- lượng (%) lượng (%) lượng (%) (%) (%) TỔNG SỐ 40 100 53 100 62 100 13 32,5 9 16,98 LAO ĐỘNG 1. Theo giới tính Nam 18 45 24 45,28 29 46,77 6 33,33 5 20,83 Nữ 22 55 29 54,72 33 53,23 7 31,81 4 13,79 2. Theo trình độ chuyên môn Đại học và trên 22 55 29 54,71 40 64,51 7 31,81 11 37,93 đại học Cao đẳng, 15 37,5 19 35,85 17 27,42 4 26,67 -2 -10,53 Trung cấp Lao động phổ 3 7,5 6 9,44 5 8,07 3 100 -1 -16,67 thông (Nguồn: Phòng Kế toán và hành chính) 45
  56. Cơ cấu lao động theo giới tính Với tính chất công việc bảo hiểm thì đều phù hợp với lao động nam và lao động nữ, không có sự chênh lệch nhiều về số lượng giữa hai bên. Dựa vào bảng số liệu ở trên, ta có thể thấy lao động nam của Gencasa Huế 1 chỉ thấp hơn số lao động nữ 4-5 người. Năm 2018 so với năm 2017, tổng số lao động tăng lên 13 người, tương ứng với tỷ lệ tăng 32,5%. Trong đó, phân theo giới tính số lao động nam tăng 6 người chiếm 33,33%, lao động nữ tăng 7 người chiếm 31,81%. Năm 2019 so với năm 2018, tổng số lao động tăng lên 9 người, tương ứng với tỷ lệ tăng 16,98%. Trong đó, phân theo giới tính số lao động nam tăng 5 người chiếm 20,83%, lao động nữ tăng 4 người chiếm 13,79%. Đội ngũ nhân viên của công ty đa phần trẻ, có trình độ, nhiệt huyết, tận tâm với công việc, có chí tiến thủ và đóng góp nhiều sáng kiến xây dựng đơn vị vững về chuyên môn nghiệp vụ, mạnh về tổ chức. Lao động phổ thông của Gencasa Huế 1 có sự biến động tăng giảm qua 3 năm, chứng tỏ được sự lớn dần và thay đổi của bảo hiểm Generali tại thị trường Huế. Cơ cấu lao động theo trình độ Trình độ chuyên môn lao động của công ty ngày càng được nâng cao. Theo từng năm, số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học, cao đẳng tăng lên khá lớn. Cụ thể về số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học năm 2017 có 22 lao động chiếm 55%, năm 2018 có 29 lao động chiếm 54,71% và năm 2019 có 40 lao động chiếm 64,51%. Số lượng lao động có trình độ đại học và trên đại học của năm 2018 tăng so với năm 2017 31,81%, năm 2019 so với 2018 tăng 37,93%. Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp năm 2017 có 15 lao động chiếm 37,5%, năm 2018 có 19 lao động chiếm 35,85% và năm 2019 có 17 lao động 46
  57. chiếm 26,67%. Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp của năm 2018 tăng so với 2017 là 26,67%, năm 2019 giảm so với năm 2018 là 10,53%. Số lượng lao động phổ thông chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động của Gencasa Huế 1. Năm 2017 có 3 lao động chiếm 7,5%, năm 2018 có 6 lao động chiếm 9,44% và năm 2019 có 5 lao động chiếm 8,07%. Số lượng lao động phổ thông của năm 2018 thay đổi so với năm 2017 tăng 100%, năm 2019 so với năm 2018 giảm 16,67% số lao động. Như vậy, lực lượng lao động tại Gencasa Huế 1 giai đoạn 2017-2019 có sự thay đổi về lượng và chất, số lao động tuyển mới phần lớn đã qua đào tạo. Thị trường kinh doanh bảo hiểm Việt Nam ngày càng phát triển, việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, làm việc hiệu quả giúp cho công ty nâng cao khả năng cạnh tranh. 2.2. Năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH MTV Đại lý bảo hiểm Nhân thọ Thiên Hưng - Văn phòng Tổng Đại lý Gencasa Huế 1 2.2.1. Tổng quan hoạt động các đơn vị bảo hiểm nhân thọ tại Thừa Thiên Huế Prudential là đơn vị bảo hiểm nhân thọ có mặt sớm nhất trên thị trường Thừa Thiên Huế. Chi nhánh Công Ty BHNT Prudential tại Thừa Thiên Huế thành lập ngày 06/05/2004. Lúc này nhu cầu về bảo hiểm của người dân chưa cao do đó công ty chủ yếu cung cấp dịch vụ bảo hiểm cho các doanh nghiệp. Từ năm 2008 trở đi, đời sống của người dân có khả quan hơn trước và nhận thức của người dân về nhu cầu sức khỏe, tiết kiệm càng cao vì vậy ngày càng nhiều công ty bảo hiểm nhân thọ xuất hiện trên thị trường Thừa Thiên Huế. Ngày 04/03/2008, Công ty bảo hiểm Bảo Việt Nhân Thọ thành lập chi nhánh tại Thừa Thiên Huế Năm 2013 và 2014 là sự góp mặt của Công ty bảo hiểm AIA và Công ty Bảo hiểm Hanwha Life Việt Nam, công ty đã thành lập văn phòng kinh doanh tại địa bàn Thừa Thiên Huế. 47
  58. Tháng 3/2015, Công ty bảo hiểm CATHAY LIFE thành lập văn phòng đại diện tại Thừa Thiên Huế. Cùng năm này, Công ty Bảo hiểm Dai I – Chi cũng thành lập văn phòng đại diện tại đây. Ngày 21/09/2015, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb (“Chubb Life”) chính thức khai trương văn phòng giao dịch mới tại Thành phố Huế. Ngày 17/3/2017, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ MB Ageas Life được thành lập trên cơ sở hợp tác liên doanh giữa MB, Tập đoàn Bảo hiểm Ageas (Vương quốc Bỉ) và Công ty BHNT Muang Thai Life Assurance (Thái Lan). MB Ageas Life đã phối hợp chặt chẽ với MB triển khai hoạt động kinh doanh bảo hiểm qua kênh Bancassurance đột phá và gặt hái được nhiều thành công, đưa MB Ageas Life nằm trong Top 3 trong các công ty bảo hiểm nhân thọ về doanh thu khai thác mới qua kênh Bancassurance. Ngày 2/06/2017, Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Sun Life Việt Nam đã khai trương Văn phòng Kinh doanh và Dịch vụ Khách hàng tại 25 Nguyễn Văn Cừ, TP Huế. Đây là Văn phòng Kinh doanh và Dịch vụ khách hàng theo mô hình mới đầu tiên được triển khai tại Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế với trang thiết bị, tiện nghi hiện đại. Ngoài ra còn các công ty bảo hiểm khác như: Vietinbank; Phú Hưng Life; Manulife; FWD Việt Nam; Aviva Việt Nam; Vietcombank; BIDV Metlife. Như vậy, tính đến thời điểm tháng 6/2020, trên thị trường Thừa Thiên Huế có đến 17 Chi nhánh/ văn phòng đại diện/ Văn phòng TĐL của 17 Công ty bảo hiểm Nhân thọ. Dự kiến trong thời gian tới sẽ còn sôi động hơn với sự góp mặt của Công ty TNHH bảo hiểm nhân thọ Fubon Việt Nam. Các doanh nghiệp bảo hiểm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, đưa ra một số sản phẩm mới, tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng cạnh tranh lành mạnh sẵn sàng hội nhập, hợp tác quốc tế, thích ứng với lộ trình mở cửa thị trường bảo hiểm Việt Nam nói chung và Thừa Thiên Huế nói riêng. 48
  59. Điều này chứng tỏ nhu cầu mua bảo hiểm trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế là rất lớn và vấn đề cạnh tranh để giành khách hàng nhằm đem lại doanh thu cho đơn vị diễn ra ngày càng rất khốc liệt. Do có rất nhiều công ty bảo hiểm khác nhau, nhưng Prudential và Bảo Việt là những doanh nghiệp bảo hiểm hàng đầu đặt nền móng tại đây. Ngoài ra các doanh nghiệp bảo hiểm khác tương đối nhỏ. Vì vậy, tôi lựa chọn 2 doanh nghiệp bảo hiểm để so sánh năng lực cạnh tranh với Gencasa Huế 1 là Prudential và Bảo Việt. 2.2.2. Sản phẩm Bảng 2. 3: Sản phẩm bảo hiểm của Generali so với đối thủ Sản phẩm chính Sản phẩm bổ trợ Bảo hiểm Số Số Tên sản phẩm Tên sản phẩm lượng lượng Generali 7 VITA – Sống Tự Tin 7 Bảo hiểm hỗ trợ viện phí VITA – Sống Lạc Quan Bảo hiểm Tử vong và VITA – Lá Chắn Vàng thương tật do tai nạn VITA – Sống Thịnh Vượng Bảo hiểm Chết và thương tật VITA – Sống Như Ý toàn bộ vĩnh viễn VITA – Sống An Nhiên Bảo hiểm Miễn đóng phí VITA – sống An Vui Bảo hiểm Hỗ trợ tài chính Bảo hiểm Bệnh Hiểm Nghèo VITA – Sức khỏe Vàng Prudential 8 PRU – Khởi Đầu Linh 11 BH Chết và tàn tật do tai nạn Hoạt mở rộng PRU – Tương Lai Tươi BH chết do tai nạn Sáng BH Bệnh hiểm nghèo từ giai PHÚ – An Thịnh Hưu Trí đoạn đầu PRU – Cuộc Sống Bình An BH Miền đóng phí bệnh PHÚ – Tâm An hiểm nghèo 49
  60. PHÚ – Bảo An BH Hỗ trợ tài chính người PRU – An Tâm Trọn Đời phụ thuộc PRU – Đầu Tư Linh Hoạt BH Sức khỏe dành cho trẻ em BH miễn đóng phi BH Chăm sóc sức khỏe BH Chăm sóc sức khỏe toàn diện BH Bệnh hiểm nghèo dành cho trẻ em BH Tai nạn dành cho trẻ em Bảo Việt 11 Life Care Bảo Hiểm Ung 9 Quyền lợi đóng phí bảo Thư ++ hiểm các bệnh lý nghiêm An Khoa Trạng Nguyên trọng mở rộng An Phát Cát Tường 2020 Quyền lợi miến đóng phí Trọn Đời Yêu Thương Bảo hiểm tai nạn toàn diện An Phát Trọn Đời Bảo hiểm tử vong và thương An Hưng Phát Lộc tật toàn bộ vĩnh viễn do tai An Bình Thịnh Vượng nạn An Tâm Học Vấn Bảo hiểm thương tật toàn bộ An Phát Hưng Gia vĩnh viễn do tai nạn Hưu Trí An Khang Bảo hiểm chăm sóc y tế An Phúc Gia Lộc Bảo hiểm phẫu thuật và điều trị ngoại khoa Bảo hiểm các bệnh lý nghiêm trọng Chăm sóc sức khỏe dành cho phụ nữ (Nguồn sưu tầm từ website của các công ty) 50
  61. Qua bảng trên ta thấy được, cả sản phẩm chính và sản phẩm bổ trợ của Generali được kinh doanh tại thị trường Huế đều ít hơn các sản phẩm của bảo hiểm Prudential và Bảo Việt. Cho thấy rằng khách hàng chưa có nhiều sự lựa chọn đối với sản phẩm tại Gencasa Huế. Sản phẩm ít hơn thì mức độ tiếp cận với nhiều nhóm thị phần của Gencasa Huế 1 cũng thấp hơn so với các Văn phòng TĐL của các hãng Prudential và Bảo Việt. Điều này cũng khẳng định rằng sự đi trước của Bảo Việt và Prudential đã giúp cho hai doanh nghiệp tìm hiểu kĩ và đưa ra các sản phẩm phù hợp với thị trường tại Huế hơn nhưng doanh nghiệp tiếp cận sau như Generali. 2.2.3. Năng lực tài chính Bảng 2.4: Vốn điều lệ của 3 công ty bảo hiểm tại Việt Nam tính đến năm 2020 STT Đơn vị Nguồn vốn (tỷ đồng) 1 Generali 6.852 2 Prudential 4.949 3 Bảo Việt Nhân Thọ 4.150 (Nguồn thebank.com.vn) Về phát triển quy mô của thị trường phụ thuộc vào năng lực tài chính (vốn điều lệ) của các công ty bảo hiểm mẹ. Bởi vì năng lực tài chính to lớn càng giúp doanh nghiệp nâng cao khả năng nhận bảo hiểm và đáp ứng các trách nhiệm đối với người tham gia bảo hiểm. Với tư cách là Văn phòng TĐL của công ty mẹ Generali trên hệ thống toàn quốc, tình hình tài chính của Gencasa Huế 1 rất ổn định, minh bạch đủ sức mạnh để cạnh tranh với các Văn phòng TĐL khác trên thị trường bảo hiểm tại Thừa Thiên Huế. 2.2.4. Hệ thống kênh phân phối và xúc tiến Trong những năm qua, việc triển khai bảo hiểm nhân thọ đến với khách hàng của các công ty bảo hiểm chủ yếu qua các đại lý và tư vấn viên chịu sự kiểm soát và chỉ đạo của các Chi nhánh/văn phòng đại diện/ Văn phòng TĐL tại từng khu vực. Số lượng chi nhánh/văn phòng TĐL của từng khu vực càng nhiều thể hiện hệ thống 51
  62. kênh phân phối của công ty tại thị trường đó càng rộng lớn và tỷ lệ tiếp cận với khách hàng càng cao. Bảng 2.5: Hệ thống chi nhánh/văn phòng tại tỉnh Thừa Thiên Huế của 3 công ty bảo hiểm Số lượng chi nhánh/văn Tên từng chi Địa chỉ Đơn vị phòng tại nhánh/văn phòng Huế 95 Đường Phạm Văn Công ty Bảo Việt Đồng, Phường Vĩ Dạ, Bảo Việt Nhân 1 Nhân thọ Thừa TP. Huế, Tỉnh Thừa Thọ Thiên Huế Thiên Huế Chi nhánh công ty BHNT Prudential 25 Nguyễn Văn Cừ, tỉnh Thừa Thiên TP. Huế Huế 108 Trường Chinh, Văn phòng Tổng Phường An Đông, Đại lý Prudential thành phố Huế, Tỉnh Huế 2 Thừa Thiên Huế Văn phòng Tổng Sô 12 Nguyễn Huệ, P. 5 Đại lý Prudential Prudential Vĩnh Ninh Huế 3 Thôn 1B, Xã Thủy Văn phòng Tổng Phù, thị xã Hương Đại lý Prudential Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Hương Thủy Huế Số 180 Lý Thánh Tông Văn phòng Giao Thị trấn Phú Lộc, dịch Prudential huyện Phú Lộc, Tỉnh Phú Lộc Thừa Thiên Huế 22 Nguyễn Thị Minh Khai, Phường Phú Văn phòng TĐL Nhuận, Thành Phố Gencasa Huế 1 Huế, Tỉnh Thừa Thiên Generali 2 Huế 911 Nguyễn Tất Văn phòng TĐL Thành, Phường Phú Gencasa Huế 2 Bài, Thị xã Hương Thủy, Thừa Thiên Huế (Nguồn website của các công ty) 52
  63. Các hoạt động xúc tiến của 3 công ty được triển khai ở các chi nhánh như: Quảng cáo - Thông qua các phương tiện truyền thông: truyền hình, báo chí, - In ấn và trao các biển hiệu tại ngã tư lớn của thành phố Xúc tiến bán hàng - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: nhân viên tận tình chu đáo, luôn luôn vì khách hàng - Quy trình phục vụ nhanh gọn, không gây phiền nhiễu đối với khách hàng - Chế độ ưu đãi khách hàng: Thăm hỏi, bốc thăm trúng thưởng, chăm sóc khách hàng, Dịch vụ sau bán hàng - Dịch vụ cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc - Dịch vụ thanh toán và chi trả bồi thường - Dịch vụ chăm sóc khách hàng khi đau ốm, bệnh tật - Các hoạt động thăm hỏi nhân dịp các ngày lễ, ngày sinh nhật, Tết. Qua thống kê ta thấy được, Generali tuy chưa có chi nhánh tại Huế nhưng đã có 2 văn phòng TĐL tại Huế. Hai văn phòng này đảm nhận chức năng kinh doanh, giao dịch bảo hiểm và chức năng đại diện ủy quyền của Generali đứng ra chi trả quyền lợi bảo hiểm cho khách hàng như chi nhánh của công ty Prudential và Công ty Bảo Việt Nhân thọ Thừa Thiên Huế. Trong vòng 4 năm, Generali đã có 2 văn phòng TĐL cho thấy được với thị trường tại Huế, Công ty Generali Việt Nam đã đầu tư mạnh và mong muốn phát triển hệ thống phân phối càng rộng lớn hơn nữa, gia tăng độ phủ sóng tới người dân và khai thác thị trường tiềm năng tại đây. Tuy nhiên, 2 văn phòng TĐL của Generali nằm ở TP Huế và Thị xã Hương Thủy, mức độ phủ sóng còn thua 2 công ty Prudential và Bảo Việt Nhân thọ. 53
  64. 2.2.5. Uy tín, thương hiệu Bảng 2.6: Tổng hợp năm thành lập của 3 đơn vị BHNT tại Thừa Thiên Huế năm 2020 Đơn vị Năm thành lập Thời gian hoạt động Prudential 2004 16 Bảo Việt Nhân Thọ 2008 12 Generali 2016 4 (Nguồn: Số liệu từ website các công ty bảo hiểm) Năm thành lập là một tiêu chí quan trọng trong việc khách hàng đánh giá và đặt niềm tin của mình vào các công ty bảo hiểm, với những công ty có mặt lâu hơn thì hiển nhiên niềm tin và khách hàng dành cho công ty đó cũng sẽ cao hơn. Qua bảng trên cho thấy thời gian hoạt động kinh doanh bảo hiểm của Gencasa Huế 1 trên địa bàn Huế còn rất ít so với 2 đối thủ là Prudential và Bảo Việt Nhân Thọ, nên kinh nghiệm còn hạn chế. Hơn nữa là hình ảnh của Gencasa Huế 1 chưa được nhiều người biết đến. Uy tín trong lòng khách hàng chưa cao. Dù đứng thứ 4 trong bảng xếp hạng công ty BHNT theo Vốn điều lệ với 6.852 tỷ đồng tính đến năm 2020 nhưng Generali vẫn chưa được nằm trong bảng xếp hạng 10 công ty BHNT uy tín nhất năm 2020 theo VietNam Report – là công ty tiên phong trong lĩnh vực báo cáo đánh giá xếp hạng doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ tại Việt Nam. Chứng tỏ rằng Generali cần đẩy mạnh việc trau chuốt hình ảnh, uy tín trong lòng khách hàng nói chung và uy tín của các Văn phòng Tổng Đại Lý Gencasa nói riêng. Văn phòng TĐL Gencasa Huế 1 cũng cần phải có các chiến lược nâng cao vị thế và hình ảnh của mình tại thị trường Thừa Thiên Huế để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới về với công ty. Hiện nay, Gencasa Huế 1 đang triển khai nhiều hoạt động để tăng mức độ nhận diện thương hiệu đối với người dân tại Huế, tạo thêm uy tín hình ảnh cho Generali như: 54
  65. Quan hệ công chúng Gencasa Huế 1 liên tục tổ chức hội thảo khách hàng mỗi tuần từ 1-2 lần, tổ chức các hội nghị các đại lý 1 lần/tháng, trong mỗi hội thảo luôn có phần thưởng bốc thăm và những phần thưởng mang về cho khách hàng. Việc này đã khuyến khích khách hàng tới các hội thảo nhiều hơn, biết tới Generali và các sản phẩm của văn phòng, gia tăng được mức độ nhận diện thương hiệu của bảo hiểm Generali. Các hoạt động tài trợ tại Huế • Ngày 30/9/2020: Chương trình “Trung thu cho em” với 60 suất quà cho các em nhỏ tại khoa Nhi - Bệnh viện Trung Ương Huế • 25/07/2020 – Công ty TNHH Bảo Hiểm Nhân Thọ Generali Việt Nam (“Generali Việt Nam”) cùng Quỹ Bảo trợ Trẻ em Việt Nam (“Quỹ BTTEVN”) triển khai thành công chương trình “Sinh Con, Sinh Cha” với sự tham dự của hơn 300 phụ huynh, cán bộ mầm non và các em thiếu nhi đến từ hai trường mầm non Họa Mi và Hoa Hướng Dương thuộc xã Thủy Phù, Thị xã Hương Thủy, Tỉnh Thừa Thiên Huế Chương trình trao học bổng cho học sinh nghèo "Cùng Em Đến Trường". 2.2.6. Quy trình thẩm định và bồi thường Quy trình thẩm định và bồi thường của Generali Có 2 cách giải quyết quyền lợi bảo hiểm Generali cho khách hàng mua bảo hiểm: - Gửi hồ sơ trực tuyến qua ứng dụng GenClaims: Đây là cách nộp hồ sơ yêu cầu giải quyết quyền lợi bảo hiểm online rất được ưa chuộng trong thời gian gần đây. Quy trình thực hiện đơn giản, giúp khách hàng thực hiện yêu cầu giải quyết QLBH trong vòng năm phút vào bất kỳ lúc nào và tại bất kỳ địa điểm nào (có sóng điện thoại 3G hoặc kết nối Internet). Điểm độc đáo của dịch vụ này là khách hàng không cần đến văn phòng của Generali, không cần chờ đến khi Generali nhận được chứng từ gốc, chỉ cần mất năm phút để gửi yêu cầu 55