Khóa luận Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm Xăng dầu tại Công ty Xăng dầu Khu vực V

126 trang thiennha21 22/04/2022 4400

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm Xăng dầu tại Công ty Xăng dầu Khu vực V", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_nang_cao_cong_tac_quan_tri_kenh_phan_phoi_san_pham.pdf

Nội dung text: Khóa luận Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm Xăng dầu tại Công ty Xăng dầu Khu vực V

. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V Trường Đại học Kinh tế Huế Khóa học 2015-2019
. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  NÂNG CAO CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM XĂNG DẦU TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V SinhTrường viên thực hi Đạiện: học GiKinhảng viên hưtếớng Huế dẫn: Trần Thị Thanh Thủy ThS. Nguyễn Ánh Dương Lớp: K49B-QTKD MSV: 15K4021174 Khóa học 2015-2019
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương LỜI CẢM ƠN Với tình cảm sâu sắc và chân thành, cho phép tôi cảm ơn sâu sắc tới tất cả những cá nhân, tập thể đã tạo điều kiện giúp đỡ trong quá trình học tập và thực hiện Khóa luận tốt nghiệp này. Trước hết, tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cán bộ giảng viên Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế đã nhiệt tình giúp đỡ, đóng góp ý kiến cho tôi trong quá trình hoàn thành khóa luận này. Thực sự, đó là những ý kiến đóng góp hết sức quý báu. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Thạc sĩ Nguyễn Ánh Dương người đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành Khóa luận này. Tiếp theo, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của Công ty Xăng dầu Khu vực V. Đặc biệt, cho tôi gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới Phòng kinh doanh của Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất để tôi hoàn thành đợt thực tập này. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn sự giúp đỡ, động viên của gia đình, bạn bè và những người thân trong suốt thời gian học tập, nghiên cứu. Một lần nữa, xin trân trọng cảm ơn! Trường Đại học Kinh tế HuếTác giả Trần Thị Thanh Thủy SVTH: Trần Thị Thanh Thủy i
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC BẢNG Bảng 2. 1: Tình hình lao động của Công ty Xăng dầu Khu vực V qua 3 năm 2015-2017 51 Bảng 2. 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu Khu vực V qua 3 năm (2015-2017) 52 Bảng 2. 3: Sản lượng tiêu thụ Xăng dầu trên thị trường theo hình thức phân phối năm 2017 54 Bảng 2. 4: Kiểm định độ tin cậy của các thang đo ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ 65 Bảng 2. 5: Kiểm định độ tin cậy thang đo sự hài lòng của đại lý, cửa hàng bán lẻ 66 Bảng 2. 6: Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s đối với biến độc lập 67 Bảng 2. 7: Bảng rút trích các nhân tố của biến độc lập 68 Bảng 2. 8: Kết quả kiểm định KMO và Barlett’s đối với biến phụ thuộc 71 Bảng 2. 9: Bảng rút trích nhân tố đối với biến phụ thuộc 71 Bảng 2. 10: Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 73 Bảng 2. 11: Phân tích hồi quy bằng phương pháp Enter 74 Bảng 2. 12: Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 75 Bảng 2. 13: Kết quả phân tích mô hình hồi quy đa biến 75 Bảng 2. 14: Kiểm định One-Sample T-test của các biến thang đo cung ứng sản phẩm 78 Bảng 2. 15: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo chính sách bán hàng 80 Bảng 2. 16: Kiểm định One-Sample T-test của các biến thang đo nghiệp vụ bán hàng 80 Bảng 2. 17: Kiểm định One-Sample T-test của các biến thang đo Cơ sở vật chất và trang thiết bị 81 Bảng 2. 18: Kiểm định One-Sample T-test của các biến thang đo quan hệ cá nhân 82 Bảng 2. 19: Kiểm định One-Sample T test của các biến thang đo sự hài lòng chung 83 Bảng 2. 20: Đại lý, cửa hàng bán lẻ đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối 83 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Thanh Thủy ii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2. 1: Đặc điểm đối tượng điều tra về giới tính 62 Biểu đồ 2. 2: Đặc điểm đối tượng điều tra về độ tuổi 63 Biểu đồ 2. 3: Đặc điểm đối tượng điều tra về thời gian hợp tác 64 Biểu đồ 2. 4: Cơ cấu về doanh thu bình quân/ tháng 64 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. 1: Trung gian thương mại tăng lên làm giảm số lượng các tiếp xúc 11 Sơ đồ 1. 2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm 13 Sơ đồ 1. 3: Kênh phân phối trực tiếp 16 Sơ đồ 1. 4: Kênh phân phối gián tiếp 17 Sơ đồ 1. 5: Các thành viên của kênh phân phối 19 Sơ đồ 1. 6: So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của trung gian phân phối và lực lượng bán hàng của Doanh nghiệp 26 Sơ đồ 1. 7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 38 Sơ đồ 2. 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Xăng dầu Khu vực 48 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Thanh Thủy iii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC BẢNG ii DANH MỤC BIỂU ĐỒ iii DANH MỤC SƠ ĐỒ iii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu chung 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp 3 4.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 3 4.2.1 Quy trình nghiên cứu 3 4.2.2 Thiết kế bảng hỏi 4 4.2.3 Phương pháp chọn mẫu 5 4.3 Phương pháp phân tích 5 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 8 1.1 Tổng quan về kênh phân phối 8 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối 8 1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 9 1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối 9 1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối 11 1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 12 1.1.4 CấTrườngu trúc và các dạng kênhĐại phân họcphối Kinh tế Huế 15 1.1.4.1 Cấu trúc kênh phân phối 15 1.1.4.2 Các dạng kênh phân phối 16 1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối 19 1.2 Quản trị Kênh phân phối 20 1.2.1 Khái niệm 20 1.2.2. Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối 21 1.2.3. Yêu cầu quản trị kênh phân phối 22 1.3 Tiến trình Quản trị Kênh phân phối 23 SVTH: Trần Thị Thanh Thủy iv
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.3.1 Thiết kế kênh phân phối 23 1.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối 27 1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 29 1.3.4 Quản lý mâu thuẫn kênh 30 1.3.5 Đánh giá các thành viên kênh phân phối 31 1.4 Những vấn đề thực tiễn và đề xuất mô hình nghiên cứu 32 1.4.1 Bối cảnh thị trường Xăng dầu Việt Nam hiện nay 33 1.4.2 Một số kinh nghiệm trong phân phối hàng hóa của các doanh nghiệp trong và ngoài nước 33 1.4.3 Các công trình nghiên cứu đi trước liên quan đến đề tài nghiên cứu 35 1.4.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu 37 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V 39 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty 39 2.1.1 Quá trình hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật 40 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển thương hiệu Petrolimex Đà Nẵng 42 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 45 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu 46 2.1.4.1. Chức năng 46 2.1.4.2 Nhiệm vụ 47 2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy và đặc điểm nguồn nhân lực 47 2.1.6 Tình hình nguồn lực của Công ty giai đoạn 2015-2017 50 2.1.7 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Xăng dầu Khu vực V 52 2.2 Thực trạng cấu trúc, tổ chức kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V 54 2.2.1 Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty 54 2.2.2 Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 56 2.2.2.1 Dòng chuyển quyền sở hữu 56 2.2.2.2 Dòng đàm phán 56 2.2.2.3 Dòng sản phẩm 57 2.2.2.4 DòngTrường xúc tiến Đại học Kinh tế Huế 57 2.2.2.5 Dòng thông tin 57 2.3 Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối 57 2.3.1 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 57 2.3.2 Thực trạng công tác khuyến khích thành viên kênh phân phối 58 2.2.3 Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh 60 2.2.4 Thực trạng công tác đánh giá các thành viên kênh phân phối 61 2.4. Đo lường yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu petrolimex. 62 SVTH: Trần Thị Thanh Thủy v
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.4.1 Đặc điểm mẫu khảo sát 62 2.4.2 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo 64 2.4.2.1 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo các yếu tố trong hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ 65 2.4.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ 66 2.4.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 67 2.4.3.1 Đối với biến độc lập 67 2.4.3.2. Đối với biến phụ thuộc 70 2.4.4. Phân tích hồi quy đa biến 72 2.4.4.1. Phân tích hệ số tương quan Pearson 72 2.4.4.2 Phân tích hồi quy đa biến 73 2.5 Đánh giá chung về hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu Petrolimex của Công ty Xăng dầu Khu vực V 84 CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V 86 3.1. Định hướng mục tiêu phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V trong thời gian tới 86 3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối 87 3.2.1 Giải pháp về chính sách cung ứng sản phẩm 87 3.2.2. Giải pháp về chính sách bán hàng 88 3.2.4 Giải pháp về nghiệp vụ bán hàng 90 3.2.5 Giải pháp về chính sách cơ sở vật chất và trang thiết bị 91 3.2.6 Giải pháp về chính sách quan hệ cá nhân 92 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 93 1. Kết luận 93 2. Kiến nghị 94 2.1. Kiến nghị đối với Nhà nước 94 2.2. Kiến nghị đối với Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 Tài liệu tham khảo bằng Tiếng Việt 96 Tài liệu Trườngtham khảo bằng Ti ếĐạing Anh học Kinh tế Huế 96 PHỤ LỤC 1: HỆ THỐNG CỬA HÀNG XĂNG DẦU 97 PHỤ LỤC 2: MỘT SỐ CÂU HỎI PHỎNG VẤN TRỰC TIẾP 100 PHỤ LỤC 3: MẪU BẢNG HỎI KHẢO SÁT 101 PHỤ LỤC 4: KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU 104 Phụ lục 4.1 – Thống kê mô tả về thông tin mẫu nghiên cứu 104 Phụ lục 4.2: Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 106 Phụ lục 4.3: Phân tích nhân tố khám phá 109 Phụ lục 4.4: Phân tích hồi quy đa biến 112 SVTH: Trần Thị Thanh Thủy vi
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu Giải thích ADB Ngân hàng phát triển Châu Á FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài ĐL Đại lý TĐL Tổng đại lý CHXD Cửa hàng xăng dầu AN- QP An ninh- quốc phòng AT- VSLĐ An toàn- vệ sinh lao động BVMT Bảo vệ môi trường PCCC Phòng cháy chữa cháy SXKD Sản xuất kinh doanh DMN Dầu mỡ nhờn QN- ĐN Quảng Nam- Đà Nẵng TNHH Trách nhiệm hữu hạn MTV Một thành viên DN Doanh nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Thanh Thủy vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Năm 2018 được xem là bức tranh kinh tế thị trường đầy biến động của Việt Nam. Theo ADB, trong quý I vừa rồi Việt Nam là một trong những quốc gia ghi nhận tín hiệu tốt từ cầu tiêu dùng trong nước, dòng vốn FDI và dòng vốn gián tiếp liên tục đổ vào Việt Nam thông qua thị trường chứng khoán. Đó vừa là cơ hội tăng trưởng rất lớn cho nền kinh tế và thị trường tài chính. Đồng thời là thách thức lớn cho các DN trong nước khi phải đối mặt với môi trường cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt trong thời kỳ hội nhập. Những thách thức đặt ra cho các nhà sản xuất có thể được minh họa theo nhiều cách khác nhau, đáng chú ý nhất trong đó bao gồm vị trí trong chuỗi cung ứng, trọng tâm chiến lược kinh doanh và đầu ra của nhà sản xuất cung cấp. Một đặc điểm chính của kênh phân phối là nhà bán lẻ gần với người tiêu dùng cuối hơn nhà sản xuất. Do đó, trong sản xuất hàng loạt và ngành công nghiệp tiêu thụ nói riêng, nhiều nhà sản xuất dựa vào các nhà phân phối, đại diện, đại lý bán hàng, người môi giới, nhà bán lẻ hoặc một số kết hợp của những người trung gian này để phân phối sản phẩm của họ. Những người trung gian này thực hiện nhiều chức năng và tạo thành một kênh tiếp thị, được gọi là giao dịch kênh phân phối hoặc kênh phân phối. Trong thị trường Xăng dầu Việt Nam, tình hình hội nhập cạnh tranh ngày càng sôi động hơn bởi số lượng thương nhân đầu mối và thương nhân phân phối ngày càng tăng cùng với lượng CHXD ngày càng nhiều, đồng thời nhu cầu tiêu dùng xăng dầu diện rộng ngày càng tăng với các yêu cầu cao về chất lượng nhiên liệu; hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh dưới hình thức xâm phạm nhãn hiệu (nhái) và bán “xăng dỏm” ngàyTrường càng tinh vi, phĐạiức tạp; bênhọc cạnh đó,Kinh thị trường cungtế ứHuếng xăng dầu Việt Nam được sẽ cạnh tranh gay gắt trong thời gian tới, không những giữa các doanh nghiệp trong nước mà cạnh tranh trực tiếp với các doanh nghiệp nước ngoài. Trước đây, Công ty Xăng dầu Khu vực V là doanh nghiệp có thị phần xăng dầu lớn nhất thì hiện nay, thị phần của Công ty có sự sụt giảm và sức ép cạnh tranh ngày càng lớn. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu lớn trên địa bàn như: Petrolimex Đà Nẵng, PV Oil Đà Nẵng, có lợi thế về kho bể, phương tiện vận tải, hệ thống phân phối bài bản, chất lượng nguồn hàng. Tuy nhiên, các thành phần doanh nghiệp khác tham gia, chủ yếu là các doanh nghiệp tư nhân như Hải Hà, Thành Lễ, Hải Linh lại cạnh tranh bằng sử dụng chính sách bán hàng và công nợ linh hoạt: giá bán lẻ thấp hơn, hỗ trợ cước cho khách hàng tự vận chuyển, xuất bán cho gửi hàng ở kho, cho nợ tiền thanh toán. Đặc biêt, thủ đoạn của các đối tượng kinh doanh xăng dầu lậu là mua hàng giá rẻ của nguồn hàng trôi nổi, không rõ xuất xứ từ tỉnh ngoài xâm nhập vào địa bàn Đà Nẵng và bán với giá rất rẻ. Trong tình hình này, Công ty Xăng dầu Khu vực V không thay đổi quản trị, phương thức kinh doanh, chăm sóc khách hàng và đặc biệt là giữ vững hệ thống kênh phân phối của mình thì khả năng mất thị phần là hiện hữu. Và để làm được điều đó thì việc đảm bảo hệ thống phân phối hàng hoá của doanh nghiệp luôn hoạt động hiệu quả là một cơ sở cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như yếu tố sống còn của DN. Từ những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm Xăng dầu tại Công ty Xăng dầu Khu vực V” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Phân tích và đánh giá thực trạng kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V, từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sảnTrường phẩm xăng dầu củ aĐạiCông ty tronghọc thời gianKinh tới. tế Huế 2.2 Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu. - Phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kênh phân phối của Công ty Xăng dầu Khu vực V. - Đối tượng khảo sát: Các đại lý, cửa hàng bán lẻ tham gia hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Nội dung nghiên cứu: Những vấn đề liên quan đến nâng cao công tác quản trị hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V. - Không gian: Các tác nhân trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Xăng dầu Khu vực V. - Thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi thời gian để lấy số liệu: + Số liệu thứ cấp: Năm 2015-2017 + Số liệu sơ cấp: Năm 2018 + Các giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2019-2022. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp sẽ được thu thập thông qua báo cáo nội bộ của Công ty Xăng dầu KhuTrường vực V; các tài liệ u Đạiliên quan thọcừ sách báo, Kinh tạp chí, thông tế tin Huếđiện tử. 4.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 4.2.1 Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu các dữ liệu sơ cấp được tiến hành qua 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Nghiên cứu định tính: được thiết kế nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường khái niệm nghiên cứu. Dữ liệu của nghiên cứu định tính được sử dụng thông qua việc: + Nghiên cứu tài liệu liên quan đến đề tài + Phỏng vấn trực tiếp 12 đại lý, cửa hàng bán lẻ thuộc hệ thống kênh phân phối Công ty Xăng dầu Khu vực V. Nội dung phỏng vấn là các câu hỏi mở nhằm thu thập các ý kiến đánh giá của các đại lý, cửa hàng bán lẻ về chính sách phân phối của Công ty phục vụ thiết kế bảng hỏi chính thức. -Nghiên cứu định lượng: Được sử dụng nhằm mục đích khảo sát ý kiến các đại lý, cửa hàng bán lẻ thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn nhằm kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng về chính sách kênh phân phối của Công ty Xăng dầu Khu vực V. 4.2.2 Thiết kế bảng hỏi Tác giả đã hiệu chỉnh và đề xuất mô hình đánh giá quản trị kênh phân phối đối với các đại lý, cửa hàng bán lẻ của Công ty thông qua 05 nhóm nhân tố với 21 biến quan sát và 01 biến phụ thuộc với 03 biến quan sát, bao gồm: Cung ứng sản phẩm: bao gồm các vấn đề liên quan đến số lượng, chất lượng, thời gian cung ứng và đổi trả sản phẩm; Chính sách bán hàng: bao gồm các vấn đề liên quan đến giá cả, phương thức đặt hàng, tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng và hình thức thanh toán; Nghiệp vụ bán hàng: bao gồm các vấn đề liên quan đến nhân viên thị trường trong việc quản lý, chăm sóc khách hàng; CơTrường sở vật chất và trang Đại thiết bhọcị: bao gồ mKinh các vấn đề tếliên quanHuế đến việc cung cấp phương tiện hoạt động kinh doanh; Quan hệ cá nhân: bao gồm các vấn đề liên quan đến các hoạt động tạo dựng và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các đại lý, cửa hàng bán lẻ; Sự hài lòng chung của đại lý, cửa hàng bán lẻ. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 4.2.3 Phương pháp chọn mẫu Theo Hair và các cộng sự (1979), đối với các nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố, kích thước mẫu thường được xác định dựa trên số biến quan sát cần phân tích. Thông thường, kích thước mẫu thường gấp 5 lần số biến quan sát trong thang đo và tốt nhất là gấp 10 lần số biến quan sát (Hair, Anderson, 1998). Theo Pedhazud và Schmelkin (1991), phương pháp phân tích nhân tố cần tối thiểu 50 quan sát cho mỗi nhân tố. Tabachnich và Fidell (1996) cho rằng, một nguyên tắc tổng quát tốt nhất cho phân tích nhân tố là cần ít nhất 300 quan sát. Tabachnich và Fidell (2001) cũng đưa ra những gợi ý cho kích thước đối với phương pháp phân tích nhân tố: số quan sát 50 là rất tệ, 100 là tệ, 200 là kích thước bình quân, 300 là tốt, 500 là rất tốt và hoàn hảo nếu như mẫu bao gồm 1.000 quan sát. Đối với phương pháp phân tích hồi quy, Green (1991) gợi ý rằng, kích thước mẫu tối thiểu áp dụng cho phương pháp phân tích hồi quy đa biến là n > 50 + 8m và n > 104 + m đối với kiểm định dự báo bằng mô hình hồi quy, trong đó n là kích thước mẫu và m là số biến độc lập trong mô hình nghiên cứu đề xuất. Trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp phân tích nhân tố với 5 nhân tố (Hair và cộng sự, 1998) được đo lường bởi 21 biến quan sát khác nhau. Do đó, kích thước mẫu đảm bảo quá trình phân tích nhân tố đạt được ý nghĩa thì kích thước mẫu tối thiểu là 105 quan sát. Ngoài ra, trong nghiên cứu có sử dụng đến phương pháp phân tích hồi quy với 5 biến độc lập trong mô hình, do đó, để việc tiến hành hồi quy có ý nghĩa thống kê thì kích thước mẫu tối thiểu là 90 quan sát (Green, 1991). Kết hợp hai phương pháp phân tích nhân tố khám phá và phương pháp phân tích hồi Trườngquy đa biến, tác gi ảĐạiquyết định học lựa chọ n Kinhkích thước m ẫtếu là 105Huế quan sát. 4.3 Phương pháp phân tích - Độ tin cậy Cronbach’s Alpha Độ tin cậy thang đo sẽ được đánh giá bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Với Cronbach’s Alpha sẽ giúp loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu hay các thang đo chưa đạt yêu cầu cho quá trình nghiên cứu. Các biến quan sát có hệ số tương quan SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương biến tổng (item total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn để thang đo đạt yêu cầu khi Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.6 trở lên (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2009). Các nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0.8 đến 1 thì thang đo lường này tốt, từ 0.7 đến 0.8 là sử dụng được. Tuy nhiên nhiều tác giả cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp các khái niệm nghiên cứu là mới hoặc mới đối với người trả lời (Theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008). Thỏa mãn các điều kiện trên thì các biến phân tích được xem là chấp nhận và thích hợp đưa vào phân tích ở những bước tiếp theo. - Phân tích nhân tố khám phá Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory Factor Analysis) nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ đánh giá của các đại lý và các cửa hàng phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty. Dữ liệu sẽ được sử dụng để phân tích khám phá nếu thỏa mãn các điều kiện: + Thứ nhất, hệ số KMO (Kaiser Meyer Olkin) lớn hơn hoặc bằng 0.5 với mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett nhỏ hơn mức ý nghĩa được chọn trong nghiên cứu. + Thứ hai, hệ số tải nhân tố (Factor loading) lớn hơn 0.5. Nếu biến nhân tố nào có hệ số tải nhân tố nhỏ hơn 0.5 sẽ bị loại (Tabachnick & Fidell, 2001). + Thứ ba, thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hớn 50% và giá trị Eigenvalue lớn hơn 1. + Thứ tư, khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố lớn hơn 0.3 để đảm bảo giá trị phân biệt của các nhân tố. -TrườngXây dựng phương trĐạiình hồi quy học và phân Kinhtích tương quan tế Huế Sau khi rút trích được các nhân tố từ phân tích nhân tố khám phá EFA, chúng ta tiến hành phân tích tương quan và hồi quy để thấy được mối quan hệ giữa các biến ảnh hưởng đến chính sách phân phối, công tác quản trị kênh phân phối của Công ty Xăng dầu Khu vực V. Trước tiên là dò tìm các vi phạm giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính bội như kiểm tra hệ số phóng đại phương sai VIF- Variance Inflation Factor để SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến (Collonerity). Quy tắc là khi VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến. Độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính được đánh giá bằng hệ số R2 hiệu chỉnh. -Kiểm định One Sample T- test: Kiểm định One-Sample T-Test nhằm mục đích so sánh trung bình (mean) của tổng thể với một giá trị cụ thể nào đó. Cụ thể trong Khóa luận này, tác giả sử dụng giá trị trung bình bằng 4 để tiến hành kiểm định mức độ đánh giá của đại lý, cửa hàng bán lẻ đối với từng yếu tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng về chính sách phân phối của Công ty Xăng dầu Khu vực V. Giả thuyết H0 : Mức độ đánh giá của các đại lý, cửa hàng bán lẻ bằng 4. Nếu giá trị Sig. >0.05, nghĩa là các đại lý, cửa hàng bán lẻ có đánh giá tích cực đối với ý kiến đó. Nếu giá trị Sig. <0.05, nghĩa là mức độ đánh giá của các đại lý, cửa hàng bán lẻ khác 4, lúc này ta xem xét giá trị T, nếu T<0, ta kết luận các đại lý, cửa hàng bán lẻ chưa có đánh giá tích cực về ý kiến trên. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm kênh phân phối Nói đến hoạt động kinh doanh, vấn đề tiêu thụ sản phẩm luôn đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, giá cả ra sao mà còn quan tâm đến việc làm thế nào để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Đây cũng là một phần của hoạt động marketing phân phối sản phẩm trong mạng lưới kênh phân phối thị trường của doanh nghiệp. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Có rất nhiều quan điểm về kênh phân phối bởi luôn có sự khác nhau trong cách nhìn nhận vấn đề, mục đích nghiên cứu của từng nhà nghiên cứu. Sau đây là các quan điểm tiêu biểu về khái niệm kênh phân phối: - Theo quan điểm người sản xuất: Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được xem như dòng vận chuyển quyền sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng, vì vậy họ có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. - Theo quan điểm người trung gian: Kênh phân phối là các dòng chuyển quyền sở hữu Trường hàng hóa. Những ngưĐạiời hi vhọcọng có đư Kinhợc dự trữ lợ itế nhu ậnHuế tồn kho từ những người sản xuất và tránh các rủi ro khi kinh doanh, thu được lợi nhuận từ chênh lệch giữa giá mua và giá bán. - Theo quan điểm người tiêu dùng: Kênh phân phối đơn thuần là “có nhiều loại Trung gian thương mại” đứng giữa họ và nhà sản xuất. - Theo quan điểm của nhà quản lý Marketing: Kênh phân phối có thể hiểu là một tập hợp có hệ thống các phần tử tham gia vào quá trình chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương đến người sử dụng. Kênh phân phối là sự kết hợp hữu cơ giữa nhà sản xuất và những trung gian để tổ chức vận động hàng hóa hợp lý nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cuối cùng. Đối với một số tác giả: - Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. - Theo Stern và El- Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các Công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tóm lại, các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. Ở đây, từ góc độ sản xuất, kênh phân phối Xăng dầu là hệ thống quan hệ của một nhóm các cá nhân và tổ chức tham gia vào quá trình đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đó là một chuỗi phân phối từ vai trò của nhà sản xuất đến các trung gian phân phối và sau đó là người tiêu dùng cuối cùng. 1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 1.1.2.1 Vai trò của kênh phân phối Trong bối cảnh kinh tế cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp càng thiết yếu chú trọng vào khâu bán sản phẩm, kiếm soát và mở rộng thị trường nâng cao vị thế cạnh tranh. Với nhiều lý do khác nhau dẫn đến người sản xuất chuyển giao một phần côngTrường việc tiêu thụ cho Đại trung gian học phân ph Kinhối. Xét bao quáttế ta Huếcó thể nhìn ra được những lợi ích mà trung gian phân phối đem lại cho nhà sản xuất: Một là, nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi nhà đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Hai là, khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng. Ba là, việc marketing trực tiếp có thể đòi hỏi nhiều nhà sản xuất trở thành người trung gian bán các sản phẩm bổ sung của những nhà sản xuất khác để tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Ngay cả khi người sản xuất có đủ điều kiện để thiết lập riêng kênh phân phối của mình, nhưng có khả năng đạt nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đầu tư vào hoạt động kinh doanh chính của mình, thì họ vẫn lựa chọn cách phân phối sản phẩm qua các trung gian. Bốn là, nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và quy mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình. Năm là, sự xuất hiện các trung gian làm giảm bớt các giao dịch trong trao đổi xét trên phạm vi toàn xã hội. Vì trên quan điểm hệ thống kinh tế, vai trò cơ bản của các trung gian phân phối là biến những nguồn cung ứng khác nhau trong thực tế thành những loại sản phẩm mà người mua muốn mua. Sở dĩ có sự khác biệt như vậy là vì những nhà sản xuất thường hay tạo ra một chủng loại sản phẩm nhất định với số lượng lớn, trong khi người tiêu dùng thường chỉ mong muốn có một số lượng sản phẩm nhất định với chủng loại thật phong phú. Như vậy, xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống phân phối thể hiện trên các phương diện sau: Một là, giải quyết mâu thuẫn giữa việc sản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng lớn với Trườngnhu cầu tiêu dùng cụĐạithể rất đa học dạng. Kinh tế Huế Hai là, giải quyết sự không phù hợp về số lượng, chủng loại sản phẩm giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Ba là, giải quyết vấn đề địa lí cho quá trình phân phối. Tạo ra sự ăn khớp về không gian, đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số trao đổi, trong sự khác biệt về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng rộng khắp hoặc ngược lại. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bốn là, đảm bảo thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất có tính thời vụ còn tiêu dùng quanh năm và ngược lại. Sự ăn khớp về không gian đòi hỏi dòng chảy sản phẩm qua kênh phân phối đảm bảo đúng thời gian nhằm thỏa mãn khách hàng. Ngoài ra, kênh phân phối còn có vai trò quan trọng trong quá trình vận chuyển, dự trữ, bốc xếp giao nhận hàng hóa. Một kênh phân phối tốt giúp quá trình trên hạn chế những rủi ro, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận. Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng t Trung gian Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Khách hàng Số lần tiếp xúc là 16 Số lần tiếp xúc là 8 Sơ đồ 1. 1: Trung gian thương mại tăng lên làm giảm số lượng các tiếp xúc (Nguồn: Trần Minh Đạo, 2012) 1.1.2.2 Chức năng của kênh phân phối Kênh phân phối là con đường, là phương tiện để đưa hàng hóa từ người sản xuất tới người tiêu dùng, do đó chức năng cơ bản của kênh phân phối là đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng với giá cả hợp lý, đảm bảo về thời gian, địa điểm, chất lượng sản phẩm. Kênh phân phối thực hiện quá trình phân loại hàng hóa, lưu chuyển hàng hóa từ ngưTrườngời sản xuất đến ngưĐạiời tiêu họcdùng, lấp Kinhkhoảng cách tếvề th ờHuếi gian, không gian và quyền sở hữu giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Ngoài chức năng cơ bản, các thành viên kênh phân phối còn thực hiện chức năng chủ yếu, như: Chức năng nghiên cứu thị trường: Thu thập thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, thị trường, các yếu tố thuộc môi trường marketing Để giúp cho những nhà quản trị kênh trong quá trình quản lý kênh thực hiện mục tiêu của Công ty. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Chức năng truyền thông và xúc tiến bán: Triển khai và phổ biến thông tin có sức thuyết phục cao về hàng hóa đang kinh doanh và các sản phẩm mới. Chức năng tiếp xúc: Tìm ra và cung cấp thông tin đến khách hàng tiềm năng. Chức năng trao đổi, mua bán: Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hoá và dịch vụ, còn chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp marketing khác. Chức năng phân loại, sắp xếp hàng hoá: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. Chức năng thương lượng: Cố gắng đạt được thỏa thuận cuối cùng về giá và các điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu và quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng vận tải: Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Chức năng lưu kho và dữ trự hàng hóa: Liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho bến bãi, cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất. Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng chia sẻ rủi ro, mạo hiểm: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường. Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hànhTrường hoạt động của kênh Đại phân ph họcối trên th ịKinhtrường. tế Huế Sáu chức năng đầu mục đích là nhằm thực hiện được những giao dịch, bốn chức năng sau nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. 1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng chảy. Khi một kênh phân phối đã được phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương này cung cấp sự kết nối và ràng buộc các thành viên kênh và các tổ chức khác với nhau trong quá trình phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sở dĩ dùng từ “dòng chảy” là vì các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong kênh phân phối là một quá trình vận động không ngừng. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Từ quan điểm quản lý kênh, có những dòng chảy quan trọng được mô tả ở hình 1.2 như sau: Dòng sản phẩm Dòng đàm phán Dòng sở hữu Dòng thông tin Dòng xúc tiến Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Đại lý quảng Cty vận tải Cty vận tải cáo Người bán Người bán Người bán Người bán Người bán buôn buôn buôn buôn buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu Người tiêu Người tiêu Người tiêu Người tiêu dùng dùng dùng dùng dùng Sơ đồ 1. 2: Năm dòng chảy chính trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm (Nguồn: Philip Kotler, 2003) Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển thực sự của sản phẩm trongTrường không gian và thĐạiời gian t ừhọcđịa điểm Kinhsản xuất tới địtếa điể mHuế tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Tham gia vào dòng vận động vật chất có các Công ty vận tải, các Công ty kho. Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và bên bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm, phân chia các công việc phân phối và các điều kiện mua bán, cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán. Đây là SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp của kênh. Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Ở đây Công ty vận tải không nằm trong dòng chảy vì nó không sỡ hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Đây là dòng hai chiều hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Tất cả các thành viên kênh đều tham gia vào dòng thông tin (bao gồm Công ty vận tải) và các thông tin phải được chuyển qua lại giữa các cặp thành viên. Dòng chảy xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ công cộng. Ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo. Người sản xuất và đại lý quảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lược xúc tiến hiệu quả trong kênh. Ngoài năm dòng chảy chính nêu trên, kênh phân phối còn có các dòng chảy quan trọng khác như sau: Dòng đặt hàng: Để thực hiện tốt hoạt đông phân phối hàng ngày, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được quy trình thu thập, tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Vận dụng công nghệ thông tin tiên tiến sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng các hệ thống đặTrườngt hàng tự động và quĐạiản lý tồ nhọc kho bằng Kinh máy tính, th ờtếi gian Huế đặt hàng, chờ đợi và giao hàng cần được rút ngắn. Dòng thanh toán: mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian trở lại nhà sản xuất. Mỗi hệ thống phân phối có một cơ chế và phương thức thanh toán nhất định. Dòng chia sẻ rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do nhu cầu thị trường thay đổi vì vậy trong kênh phân phối phải xác định rõ trách nhiệm của từng thành viên kênh trước những rủi ro có thể để tránh những tranh chấp. Dòng chia sẻ rủi ro chính là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên kênh. Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. Trong quá trình lưu thông sản phẩm ở những cấp độ phân phối nhất định, vào những thời điểm nhất định, một thành viên kênh có thể có nhu cầu vốn để thanh toán rất lớn. Cơ chế tạo vốn trong kênh có thể giúp cho họ có được nguồn vốn dễ dàng, nhanh chóng. Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói: Quá trình thu hồi theo thời gian và không gian. Sự kết hợp giữa dòng vận động vật chất và dòng thu hồi bao gói để giảm chi phí vận tải và lưu kho. 1.1.4 Cấu trúc và các dạng kênh phân phối 1.1.4.1 Cấu trúc kênh phân phối Các kênh marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phối, kết quả là sản phẩm dược người tiêu dùng mua và sử dụng. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Có 3 yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối: Chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. MộTrườngt kênh phân phối đư Đạiợc gọi là dàihọc nếu có nhiKinhều cấp độ trungtế gianHuế trong kênh. Bề rộng của kênh phân: được thể hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh và quyết định phạm vi bao phủ thị trường của kênh. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu và vận dụng một trong ba phương thức phân phối là: - Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm của họ qua vô số các trung gian thương mại trên thị trường; SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một số trung gian thương mại đã được lựa chọn theo những tiêu chuẩn nhất định; - Phân phối độc quyền: Trên mỗi khu vực thị trường doanh nghiệp chỉ bán sản phẩm của họ qua một trung gian thương mại duy nhất. Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. 1.1.4.2 Các dạng kênh phân phối  Kênh phân phối trực tiếp Lực lượng bán Doanh nghiệp hàng của doanh Người tiêu dùng nghiệp Sơ đồ 1. 3: Kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối trực tiếp là kênh phân phối mà trong đó thành phần tham gia chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng. Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà không hề phải qua bất kỳ trung gian phân phối nào. Doanh nghiệp sử dụng kênh phân phối này có một số ưu điểm: - Cung cấp kịp thời sản phẩm cho khách hàng theo đúng tiến độ do bên mua yêu cầu. - Tiết kiệm được chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian - Không tốn các chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay vốn - Khi có tranh chấp xảy ra thì việc tiến hành giải quyết tranh chấp diễn ra nhanh chóng doTrường không có bên thứ Đạiba học Kinh tế Huế - Qua việc xúc trực tiếp với khách hàng nên Công ty sẽ có những nguồn thông tin chính xác trung thực, nhanh chóng hơn về nhu cầu và khả năng tài chính của khách hàng, đồng thời có thể trực tiếp thu thập được các ý kiến phản hồi từ phía họ để kịp thời điều chỉnh sản phẩm, chiến lược kinh doanh cho phù hợp với từng thời kỳ, từng thị trường mục tiêu nhất định. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Do không qua trung gian nên việc bán sản phẩm cũng dễ dàng quản lý kiểm soát hơn, hạn chế được tình trạng gian lận. Tuy nhiên loại kênh này cũng có nhiều hạn chế nó chỉ phù hợp với những đoạn thị trường nhỏ khách hàng tập trung về mặt địa lý.  Kênh gián tiếp: Doanh Nhà bán Người nghiệp lẻ tiêu dùng Kênh 1: Doanh Nhà bán Nhà bán Người nghiệp buôn lẻ tiêu dùng Kênh 2: Doanh Nhà bán Nhà bán Người Đại lý nghiệp buôn lẻ tiêu dùng Kênh 3: Trường Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ 1. 4: Kênh phân phối gián tiếp (Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002) Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình cho người sử dụng thông qua các người mua trung gian. Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là bán buôn hoặc bán lẻ. Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụng sản phẩm hàng hoá. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Kênh 1: Việc lưu thông hàng hoá phải qua khâu trung gian - người bán lẻ. Đó là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hoá cũng được lưu chuyển nhanh, người sản xuất hay nhập khẩu được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này chỉ thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn (các siêu thị, cửa hàng lớn) có điều kiện quan hệ trực tiếp với người sản xuất hay người nhập khẩu, thuận tiện giao nhận, vận chuyển. Trong nhiều trường hợp, nhà sản xuất cũng sử dụng loại kênh này nếu chi phí lưu kho của nhà bán buôn là quá cao. Kênh 2: Việc mua bán hàng hoá phải qua nhiều khâu trung gian - bán buôn và bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hoá, tạo điều kiện để phát triển sản xuất, mở rộng thị trường, sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn. Kênh này tuy thời gian lưu chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước, nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp. Vì vậy hàng hoá lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. Kênh 3: Loại kênh này thường chỉ được sử dụng đối với những hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Khi sử dụng kênh phân phối gián tiếp giúp hạn chế được những nhược điểm của kênh phân phối trực tiếp đó là giúp cho sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách rộng rãi, tiết kiệm được thời gian, công sức cho các chuyến giao dịch, tận dụng được các nguồn lực bên trung gian. Bên cạnh đó nó cũng tồn tại một số nhược điểm như khóTrường kiểm soát do tính phânĐại bố rộhọcng, liên quanKinh đến nhiề utế cấp trungHuế gian, mức rủi ro về vấn đề tồn kho cao,  Kênh phân phối hỗn hợp: Là một phương án lựa chọn kênh phân phối trên cơ sở đồng thời sử dụng cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán trực tiếp hàng hoá tới tận tay người sử dụng, vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tham gia một cách sâu rộng vào thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối và gia tăng khả năng thoả mãn theo ý muốn khách hàng. Tuy nhiên, việc áp dụng hình thức phân phối này cần phải được cân nhắc kỹ lưỡng do việc kiểm soát phức tạp hơn các hình thức khác. 1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối Có đàm phán Không đàm phán Những người tham gia kênh Thành viên chính thức Các tổ chức bổ trợ của kênh Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng cuối cùng cuối cùng cuối cùng cuối cùng Sơ đồ 1. 5: Các thành viên của kênh phân phối (Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002) NhTrườngững người tham giaĐại đàm phán học phân chia Kinh công việc phântế phHuếối của kênh, được nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phán và sở hữu được coi là thành viên chính thức kênh phân phối. Có ba loại thành viên cơ bản của kênh phân phối là:  Nhà sản xuất Nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, thiết lập các mối quan hệ với các thành viên của kênh để có thể chuyển hoặc chia sẻ các công việc phân phối.  Hệ thống trung gian SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trung gian bán lẻ: Là những doanh nghiệp thương mại mà doanh số chủ yếu là từ việc bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân, không kinh doanh. Trung gian bán buôn: Là những doanh nghiệp thương mại mà doanh số chủ yếu là việc bán hàng hoá cho những người bán lẻ, cho các xí nghiệp và cơ quan công quyền. Các loại trung gian bán buôn chính là: - Bán buôn hàng hoá - Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng - Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất  Người tiêu dùng cuối cùng: Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Bởi vì các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải thành viên của kênh. Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. 1.2 Quản trị Kênh phân phối 1.2.1 Khái niệm Quản trị kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản trị điều hành hoạt động của hệ thống kênh, nhằm bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn, qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. TTrườngừ khái niệm trên ta Đạiphải hiểu rhọcằng: Kinh tế Huế Thứ nhất, quản trị kênh là quản lý các kênh đã có, đang hoạt động. Có nghĩa là cấu trúc của kênh đã được thiết kế và tất cả các thành viên trong kênh đã được lựa chọn. Các quyết định tổ chức kênh được xem xét tách biệt với các quyết định quản lý kênh. Trong thực tế, sự phân biệt này đôi khi có thể không rõ ràng vì một quyết định quản trị kênh có thể nhanh chóng chuyển thành quyết định tổ chức kênh. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Thứ hai, đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh có nghĩa là các thành viên trong kênh không hợp tác một cách tự nhiên mà cần có các hoạt động quản lý để đảm bảo sự hợp tác chủ động của họ. Thứ ba, quản lý kênh phải nhằm vào mục tiêu phân phối cụ thể. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố về hoạt động phân phối với tư cách là một bộ phận của marketing – mix sẽ đóng góp gì vào việc đạt được toàn bộ các mục tiêu markeing của doanh nghiệp. Quản trị kênh phải đảm bảo thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. 1.2.2. Nội dung và đặc điểm cơ bản của quản trị kênh phân phối Phạm vi quản lý kênh phân phối là bao trùm toàn bộ hoạt động kênh, liên quan đến tất cả mọi thành viên tham gia vào kênh phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đối tượng quản lý là cả hệ thống thống nhất chứ không phải chỉ từng giai đoạn trong quá trình lưu thông hàng hóa. Quản lý kênh phân phối bao gồm quản lý cả mười dòng chảy trong kênh, một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả hay không phụ thuộc vào các dòng chảy của nó có được điều hành thông suốt không. Tất cả các dòng chảy như đàm phán, chuyển quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ, xúc tiến phải được quản lý có hiệu quả để đạt các mục tiêu phân phối của hệ thống kênh. Quản lý kênh là quản lý các hoạt động, các quan hệ ở bên ngoài doanh nghiệp chứ không phải trong nội bộ, nên đòi hỏi người quản lý kênh phải sử dụng các biện pháp hoàn toàn khác với những biện pháp quản lý các biến số marketing khác. Mọi vị trí thành viên trong kênh đều có trách nhiệm và khả năng quản lý kênh ở những mTrườngức độ khác nhau, Đạithành viên học kênh nắ mKinh giữ vai trò tếlãnh đHuếạo kênh phải phát triển một chiến lược quản lý kênh toàn diện để chi phối, dẫn dắt các thành viên khác trong kênh hoạt động theo mục tiêu mong muốn của họ. Các vị trí thành viên kênh khác nhau có mục tiêu, định hướng quản lý kênh khác nhau. Nhà sản xuất quan tâm đến quản lý kênh từ đầu nguồn phát luồng hàng cho tới người tiêu dùng cuối cùng. Các nhà trung gian thương mại, bán buôn và bán lẻ SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương quan tâm đến quản lý kênh về cả hai phía, các nhà cung cấp và các khách hàng của họ, mỗi thành viên kênh sẽ có chiến lược quản lý khác nhau. Mức độ và khả năng quản lý hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp phụ thuộc vào kiểu tổ chức kênh đã xác lập của doanh nghiệp. Những kênh đơn và kênh truyền thống, không cho phép doanh nghiệp quản lý toàn diện và với mức độ cao, các kênh liên kết dọc cho phép và đòi hỏi doanh nghiệp giữ vai trò lãnh đạo kênh thực hiện quản lý toàn diện và ở mức độ cao. 1.2.3. Yêu cầu quản trị kênh phân phối Thực tế cho thấy, hiện nay có nhiều doanh nghiệp khi tiêu thụ sản phẩm chỉ tập trung vào các mối quan hệ mua bán trực tiếp và quản lý hoạt động phân phối hàng ngày. Nhưng quản lý kênh phân phối không hoàn toàn như vậy. Quản lý kênh phân phối được hểu là toàn bộ các công việc quản lý và điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó nhằm mục tiêu phân phối của doanh nhiệp. Ở đây, doanh nghiệp cần phải có những biện pháp tích cực tác động để đảm bảo sự hợp tác, quản lý kênh cũng phải nhằm vào những mục tiêu phân phối định trước. Để có thể quản lý một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện và hoạt động trơn tru mọi khía cạnh thì nhà quản trị cần: + Xác định rõ mục tiêu, vai trò, chức năng của kênh phân phối + Thiết lập cấu trúc kênh phân phối phù hợp với các mục tiêu và vai trò đã đề ra + Lựa chọn các thành viên tham gia vào kênh phân phối, số lượng các thành viên đủ để hoàn thiện kênh phân phối, đảm bảo các kênh phân phối phải hoàn thành mục tiêuTrường phân phối của nhà Đạisản xuất, phùhọc hợp v ớKinhi cấu trúc kênh. tế Huế + Có phương pháp đánh giá các thành viên rõ ràng, phù hợp, thưởng phạt đối với từng thành viên kênh, bảo đảm sự hợp tác giữa các thành viên kênh, thiết lập và duy trì sự hợp tác đó. + Quản lý các dòng chảy, dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối. Nội dung cơ bản của quản trị kênh phân phối là quản trị các dòng chảy trong kênh và làm cho chúng đều được thông suốt. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Nhanh chóng tìm ra các các mâu thuẫn, cạnh tranh trong kênh phân phối, giải quyết dứt điểm các vấn đề phát sinh làm cản trở các hoạt động trong kênh phân phối 1.3 Tiến trình Quản trị Kênh phân phối 1.3.1 Thiết kế kênh phân phối Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Vậy khi nào doanh nghiệp cần thiết kế kênh phân phối? Một số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết định thiết kế kênh là: - Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Khi các kênh phân phối hiện có của doanh nghiệp không phù hợp với dòng sản phẩm, sẽ có hai xu hướng xảy ra: Thiết kế kênh phân phối mới hoặc bố trí lại kênh phân phối hiện có phù hợp. - Mở rộng thị trường, đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. - Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của Marketing – mix. - Khi thành lập Công ty mới. - Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của Công ty. - Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể. - Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới. - Xáy ra những sự thay đổi của môi trường kinh doanh. -TrườngXảy ra xung đột ho Đạiặc các quá học trình hành Kinh vi khác. tế Huế - Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới Bước 1: Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn của hệ thống kênh phân phối Doanh nghiệp phải xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh cần đạt được. Các mục tiêu này phải được xác lập trong mối quan hệ với các mục tiêu và chiến SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương lược của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp. Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng, định lượng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định dựa trên những đặc điểm sau: Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài. Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém. Đặc điểm sản phẩm: Những sản phẩm cồng kềnh sẽ đòi hỏi kênh phân phối có khoảng cách vận chuyển ngắn nhất và công việc bốc dỡ ít nhất. Những sản phẩm không chuẩn hóa sẽ được bán trực tiếp bởi các đại diện bán hàng. Những sản phẩm đòi hỏi lắp đặt hoặc dịch vụ bảo trì thường được bán và bảo trì bởi chính doanh nghiệp hoặc đại lý bán hàng. Những sản phẩm có giá trị cao cũng thường được bán bởi lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thay vì các trung gian phân phối. Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ. Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối. Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mìnhTrường có khả năng cạnh Đạitranh cao. học Kinh tế Huế Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp. Nguồn tài chiïnh của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém nhất. Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối. Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào.Vì vậy, người làm marketing cũng phải biết thay đổi mục tiêu kênh cho phù hợp với môi trường marketing rộng lớn. Bước 2: Xác định những phương án chính của kênh phân phối Từ các mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối. Bước 3: Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh Người sản xuất phải xác định những điều kiện và trách nhiệm của những thành viên tham gia kênh (Philip Kotler, 2002). Các yếu tố chính trong “mối quan hệ bán” là: - Chính sách giá cả: đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một biểu giá và bảng chiết khấu. - Điều kiện bán hàng:là những điều kiện thanh toán, bảo hành của người sản xuất. Trường Đại học Kinh tế Huế - Địa bàn chuyển giao quyền: phạm vi mà người trung gian được kiểm soát và nhận toàn quyền tiêu thụ trên địa bàn của họ. Những dịch vụ hỗ trợ và trách nhiệm phải xác định cẩn thận, nhất là đối với những kênh có đại lý đặc quyền và đại lý độc quyền. Bước 4: Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Tiêu chuẩn kinh tế Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối gián tiếp qua trung gian. Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp. Trên đồ thị ở sơ đồ 1.6, ta thấy chi phí cố định cho việc bán hàng qua trung gian phân phối thấp hơn chi phí cố định để tổ chức bán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp. Nhưng tổng chi phí bán hàng của trung gian phân phối tăng nhanh (do chi phí biến đổi tăng, trong đó có thể vì họ được hưởng mức hoa hồng cao hơn). Có một mức tiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh đều như nhau. Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa chuộng hơn. Chi phí bán hàng Trung gian bán hàng Lực lượng bán hàng của DN Trường Đại học Kinh tế Huế Mức tiêu thụ S (doanh số) Sơ đồ 1. 6: So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của trung gian phân phối và lực lượng bán hàng của Doanh nghiệp (Nguồn: Đào Thị Minh Khai, Nguyễn Quang Tuấn, 2010) SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương  Tiêu chuẩn kiểm soát Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối mức độ kiểm soát các thành viên của kênh. Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát. Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó. Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó. Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp.  Tiêu chuẩn thích nghi Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh. Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất đối với một thị trường luôn biến đổi.Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing. 1.3.2 Lựa chọn các thành viên kênh phân phối Hiệu quả của kênh phân phối có sự ảnh hưởng từ việc lựa chọn thành viên của kênh. Việc đưa sản phẩm ra thị trường, đến tay người tiêu dùng và được người tiêu dùng hưởng ứng đón nhận đòi hỏi phải có một hệ thống kênh phân phối hợp lý, các thành viên của kênh phân phối phải phù hợp, có sức mạnh và hiệu quả. Vì vậy, việc quyết định lựa chọn ra các thành viên thực sự rất quan trọng, cần được xem xét kỹ lưỡng trênTrường nhiều khía cạnh, Đại không thhọcể lựa ch ọnKinh ngẫu nhiên. tế Quá Huếtrình lựa chọn các thành viên của kênh phân phối cơ bản có 3 bước như sau: Thứ nhất, tìm kiếm các thành viên có khả năng. Hiện nay có khá nhiều ngồn thông tin giúp nhà quản trị kênh phân phối có thể tìm ra các thành viên tiềm năng và xứng đáng. Các nguồn tin có thể dựa vào ví dụ như từ đội ngũ bán hàng, nguồn thương mại, điều tra người bán, từ khách hàng, các thông tin từ các trang quảng cáo, từ các hội nghị thương mại hoặc hội thảo, SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Thứ hai, dùng các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá mức độ phù hợp của các thành viên phân phối. Sau khi đã thiết lập được danh sách các thành viên tương lai của kênh, có nhiều tiêu chuẩn cần xác định và xem xét để lựa chọn thành viên kênh phân phối đối với nhà sản xuất. Tùy vào từng trường hợp cụ thể mà xem xét các mức độ quan trọng khác nhau cho từng khía cạnh: + Điều kiện sức mạnh về tài chính của thành viên + Năng lực bán hàng của thành viên, bộc lộ ở thái độ nhân viên, kỹ năng thuyết phục của nhân viên, cách chăm sóc khách hàng trước và sau khi bán hàng. + Vị trí, quy mô, mức độ phủ sóng của thành viên, đây là các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm, tăng khả năng tiếp cận đến khách hàng, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ. Mặt khác các nhà trung gian có quy mô lớn thường sẽ có tổ chức tinh vi, chuyên nghiệp và đáng tin cậy hơn. + Uy tín, hình ảnh của nhà trung gian trong mắt thị trường, trong cộng đồng khách hàng. Độ tin cậy của trung gian thương mại sẽ góp phần ảnh hưởng không nhỏ đến uy tín của nhà sản xuất. + Khả năng quản lý, năng lực tổ chức đào tạo lực lượng bán hàng, duy trì lực lượng bán hàng + Sự ổn định trong khả năng tiêu thị sản phẩm, khi mức tiêu thụ sản phẩm của trung gian ổn định, đảm bảo được thu nhập lâu dài của doanh nghiệp thì sẽ dễ dàng hơn cho việc đề ra kế hoạch sản xuất, hạn chế lượng hàng tồn kho, giảm giá thành cho sản phẩm, tăng tính cạnh tranh trên thị trường. Thứ ba, thuyết phục và đảm bảo có thể đưa các thành viên tham gia vào kênh phân phTrườngối. Quá trình tuyể n Đạichọn thành học viên cho Kinh kênh phân phtếối làHuế sự hợp tác đến từ hai phía. Người quản trị kênh phân phối có thể sử dụng các hoạt động cụ thể, đưa ra các lợi ích để cố gắng thuyết phục các thành viên kênh phân phối. Doanh nghiệp phải đảm bảo cho các trung gian rằng sự hợp tác nhằm mục đích đem lại lợi ích cho cả hai phía nếu cả hai đều thực hiện đúng nghĩa vụ và trên tinh thần giúp đỡ lẫn nhau. Đa số các thành viên thường rất quan tâm và đánh giá cao 4 yếu tố sau: + Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương + Sự giúp đỡ về mặt quảng cáo và xúc tiến; + Sự trợ giúp về quản lý; + Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. Vì vậy, để các thanh viên tiềm năm có thể tham gia vào kênh phân phối của doanh nghiệp thì cần thiết phải có chiến lược thuyết phục rõ ràng bằng cách đưa ra các lợi ích tiềm năng khi tham gia vào hệ thống kênh, bám sát những lợi ích mà các thành viên kênh chú trọng quan tâm. 1.3.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động Các thành viên trung gian cần thường xuyên được khuyến khích bởi nhà sản xuất để có thể làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muôn các thành viên trong kênh. Triển khai các chương trình khuyến khích cụ thể cho các thành viên kênh dựa vào các thông tin doanh nghiệp phát hiện được như tiềm năng, thế mạnh, cơ hội. Để khuyến khích các thành viên kênh hoạt động có ba phương pháp phổ biến thường được sử dụng như sau: + Kiểu hợp tác: sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lợi nhuận cao, những thỏa thuận về tiền hoa hồng, hỗ trợ hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng hóa. Ngoài ra có thể áp dụng những hình thức trừng phạt như đe dọa giảm lợi nhuận, + Kiểu hỗn hợp: dựa trên mối quan hệ lâu dài và gắn bó giữa người sản xuất với các trung gian. Nhà sản xuất sẽ trình bày rõ các yêu cầu đối với các trung gian và tìm kiếm sự thỏa thuận với các trung gian trong từng giai đoạn thực hiện chính sách đó. + Lập chương trình phân phối: là kiểu thỏa thuận tiến bộ và ưu việt nhất. thực chất mối quan hệ này là sự thống nhất giữa người sản xuất và các nhà trung gian phân phối trongTrường việc cùng xây d ựĐạing một h ệhọcthống ti ếpKinh thị dọc có quytế ho ạHuếch, có người quản lý và điều khiển chung cho toàn hệ thống. Mối quan hệ giữa hai bên càng mật thiết thì càng dễ dàng hoàn thành mục tiêu chung của cả hệ thống kênh. Muốn vậy nhà sản xuất phải thường xuyên nghiên cứu, giải quyết khó khăn cùng các nhà trung gian, trợ giúp các thành viên kênh về dòng sản phẩm, trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng, trợ giúp về quản lý trong hệ thống thành viên. Ngoài ra cũng cần thiết có biện pháp giúp đỡ họ khi gặp khó khăn từ sự SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh hay là sự thay đổi về từ môi trường kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. 1.3.4 Quản lý mâu thuẫn kênh Việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm thường bị gây trở ngại bởi các mâu thuẫn trong kênh phân phối. Khi đó, đòi hỏi có sự cải tiến trong kênh phân phối, giúp cho nó thích ứng linh hoạt hơn với môi trường đã thay đổi. các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gặp phải + Mâu thuẫn chiều dọc: Xuất hiện khi có mâu thuẫn nảy sinh giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. + Mâu thuẫn chiều ngang: Là những mâu thuẫn giữa các thành viên của cùng một cấp của kênh phân phối. Trong trường hợp này, người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn. + Mâu thuẫn đa kênh: Xảy ra khi doanh nghiệp lập nhiều hơn một kênh phân phối, mục đích tạo áp lực cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi một trong các thành viên của kênh phân phối được hưởng giá thấp hơn vì có số lượng mua lớn, hay là sẵn sàng thu lợi nhuận thấp để bán với giá thấp hơn thu hút khách hàng. Các nguyên nhân thường gặp gây mâu thuẫn trong kênh phân phối: + Nguyên nhân chủ yếu đến từ sự khác nhau trong mục đích hướng đến. Chẳng hạn khi doanh nghiệp muốn định giá thấp, tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần, thì trung gian lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. +Trường Mâu thuẫn có thể sinhĐại ra do họcxác định vaiKinh trò và quy ềtến hạ nHuế không rõ ràng của các thành viên. Doanh nghiệp bán hàng cho khách hàng lớn thông qua lực lượng bán hàng của mình, nhưng đồng thời cũng khuyến khích các trung gian cố gắng bán hàng cho khách hàng lớn. + Mâu thuẫn cũng có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức giữa doanh nghiệp và các trung gian. Mâu thuẫn này còn nảy sinh do lợi ích của trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào doanh nghiệp. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Giải quyết những mâu thuẫn trong kênh phân phối Chấp nhận những mục tiêu cơ bản là giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn hiệu quả. Các thành viên của kênh cần có sự thỏa thuận được với nhau cho một mục tiêu chung, cơ bản nhất mà họ cần theo đuổi và hướng đến để đạt được. Mục tiêu đó có thể tồn tại để giúp gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng hay thỏa mãn khách hàng. Một cách khác nữa để xử lý mâu thuẫn là tiến hành việc liên kết làm việc, trao đổi thông giữa hai hay nhiều cấp của kênh, tức là người của cấp này có thể làm việc ở cấp khác hoặc ngược lại. Từ đó có thể dễ dàng hợp tác với nhau, hiểu và thông cảm cho những quan điểm của nhau hơn. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiệm trọng buộc các thành viên của kênh phân phối tất yếu phải sử dụng biện pháp là chọn trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử. Đưa một bên thứ ba trung lập đứng ra giải quyết vấn đề quyền lợi của hai bên và lúc này hai bên phải chấp nhận quyết định phân xử đó. Cuối cùng để cả hệ thống kênh phân phối hoạt động một cách trơn tru, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành viên và các xung đột phải được hòa giải một cách dứt điểm. Để làm được điều đó thì doanh nghiệp cần có một cấp lãnh đạo vững mạnh. Trong kênh phân phối sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một bộ máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết những mâu thuẫn. 1.3.5 Đánh giá các thành viên kênh phân phối Nhà sản xuất phải thường xuyên hoặc định kì dánh giá hoạt động phân phối của những trung gian được lựa chọn theo những tiêu chuẩn, làm cơ sở cho việc áp dụng các chínhTrường sách thưởng ph ạt,Đại đảm bả ohọc cho hoạ t Kinhđộng phân ph tếối đi Huếđúng và hiệu quả. Việc kiểm tra đánh giá kênh phân phối cũng phải xác định chi tiết các vấn đề khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh, điểm yếu giữa người sản xuất và thành viên kênh. Các công việc này cần thực hiện riêng theo từng mức độ quy mô của thành viên, theo khu vực thị trường tiêu thụ, theo khối lượng bán hàng hóa bán ra, theo tính chất của hoạt động phân phối hay bất cứ một tiêu chuẩn phù hợp nào khác đối với các thành viên. Tuy nhiên, đánh giá các thành viên kênh cũng cần theo pháp lý và được các thành viên kênh ủng hộ. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Việc đánh giá hoạt động của thành viên kênh bao gồm các bước sau: Bước 1: Xây dựng và phát triển các tiêu chuẩn đánh giá. Các tiêu chuẩn thường được chọn để đánh giá như định mức doanh số và mức đạt thực tế, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và hiệu quả của đợt quảng cáo đó, những dịch vụ đã làm cho khách hàng, hoạt động đào tạo và huấn luyện nhân viên, Bước 2: Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá với thành viên kênh tương ứng. Lựa chọn các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường dành cho các nhóm thành viên. Tiếp theo xác định tỷ trọng, phân bổ điểm cho các tiêu chuẩn đã đưa ra và đánh giá các thành viên theo tiêu chuẩn. Cuối cùng tổng hợp điểm và xếp hạng cho các thành viên kênh. Bước 3: Đề xuất các biện pháp điều chỉnh hoạt động của thành viên kênh. Khen thưởng, động viên và tiếp tục duy trì mối quan hệ tốt đối với các thành viên có kết quả tốt, đáp ứng tốt tiêu chuẩn đã đặt ra. Nỗ lực giúp đỡ, hỗ trợ các thành viên hoạt động chưa hiệu quả, hoặc quyết định loại bỏ các thành viên quá yếu kém, không đủ tiêu chuẩn tiếp tục duy trì thành viên kênh phân phối. Mục đích là chỉnh đốn hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần nỗ lực tìm ra tại sao các thành viên kênh này hoạt động kém hiệu quả và xác định chính xác các nguyên nhân thất bại. Để tìm ra nguyên nhân thì các nhà quản lý cần phân tích tỉ mỉ các vấn đề của thành viên kênh, những điểm chính như: + Người quản lý phải phát triển các phương pháp hữu hiệu và cụ thể với mục đích tìmTrường kiếm các thông tin Đạivề nhu c ầuhọc và vấn đ ềKinhcủa thành viên tế kênh. Huế + Các chương trình giúp đỡ thành viên kênh phải phù hợp với nguyện vọng và giải quyết được khó khăn của họ. + Cần lập ra kênh phân phối mang tính liên kết giữa nhà tổ chức nếu nhà quản lý kênh hi vọng đạt được một sự thay đổi trong chương trình phân phối. 1.4 Những vấn đề thực tiễn và đề xuất mô hình nghiên cứu SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.4.1 Bối cảnh thị trường Xăng dầu Việt Nam hiện nay Cạnh tranh trên thị trường xăng dầu Việt Nam ngày càng trở nên quyết liệt khi doanh nghiệp nước ngoài đã chính thức mở cửa hàng xăng dầu tại Việt Nam. Mặc dù theo quy định, xăng dầu thuộc danh mục hàng hóa chưa mở cửa cho nước ngoài tham gia xuất nhập khẩu, phân phối. Tuy nhiên, nhà nước lại "đặc cách" cho nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào dự án lọc dầu Nghi Sơn được quyền phân phối các sản phẩm dầu khí trong 10 năm sau ngày vận hành thương mại. Ngoài ra có một cam kết để PV Oil tiêu thụ sản phẩm của lọc dầu Nghi Sơn trong ít nhất 10 năm sau cổ phần hóa. Tức là, các nhà đầu tư nước ngoài chỉ có cách bước vào thị trường xăng dầu Việt qua cửa "ưu đãi" cho dự án lọc dầu Nghi Sơn. Cùng với đó, hiện, Công ty TNHH Dầu khí Idemitsu Q8 là doanh nghiệp 100% vốn ngoại đầu tiên bước chân vào “vùng cấm” của thị trường xăng dầu Việt Nam khi nhận được Chứng nhận Đăng ký đầu tư của Chính phủ Việt Nam đang hướng tới việc thúc đẩy hoạt động bán lẻ và bán buôn sản phẩm dầu khí tại thị trường Việt Nam, chủ yếu thông qua xây dựng và quản lý các trạm dịch vụ trên toàn quốc. Trong tình hình này, DN trong nước không thay đổi quản trị, phương thức kinh doanh, chăm sóc khách hàng và đặc biệt là giữ vững hệ thống kênh phân phối của mình thì khả năng mất thị phần là hiện hữu. Và để làm được điều đó thì việc đảm bảo hệ thống phân phối hàng hoá của doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp thương mại nói riêng luôn hoạt động hiệu quả là môt cơ sở cho việc nâng cao khả năng cạnh tranh cũng như yếu tố sống còn của doanh nghiệp. 1.4.2 Một số kinh nghiệm trong phân phối hàng hóa của các doanh nghiệp trong và ngoài nước  NgoàiTrường nước Đại học Kinh tế Huế Chiến lược phân phối sản phẩm xăng dầu của Công ty Nhật Bản. Công ty TNHH Dầu khí Idemitsu Q8 là DN 100% vốn nước ngoài đầu tiên vừa được cấp giấy chứng nhận đầu tư tại thị trường xăng dầu Việt Nam. Đây là liên doanh giữa Cty Idemitsu Kosan (Nhật Bản) và Cty Dầu khí Quốc tế Kuwait – KPI (Kuwait) với tỷ lệ mỗi bên 50%. Kuwait Petroleum và Idemitsu đều là 2 tên tuổi lớn đã gặt hái SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương được nhiều thành công trong ngành kinh doanh bán lẻ xăng dầu tại châu Âu, Nhật Bản: tại Nhật Bản, Idemitsu Kosan là doanh nghiệp lớn thứ 2 trong ngành, chỉ đứng sau Nippon Oil. Mặc dù Công ty phải đối mặt với những hạn chế bởi những quy định nghiêm ngặt của chính phủ trong kinh doanh xăng dầu. Tuy nhiên, Công ty vẫn trên đà phát triển và thị phần ngày càng mở rộng. Nguyên nhân vì Công ty đã có những biện pháp đúng đắn áp dụng trong hệ thống kênh phân phối. Cụ thể: Các trạm xăng của IQ8 sẽ áp dụng hệ thống phần mềm quản lý tự động tại trạm xăng dầu, cho phép thanh toán bằng thẻ với nhiều tính năng ưu việt, mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng Bên cạnh đó, các trạm sẽ được trang bị các công nghệ và phương tiện an toàn hiện đại nhất để ngăn chặn tối đa sự rò rỉ, từ đó giảm thiểu rủi ro môi trường. Hơn nữa, các nhân viên sẽ được đào tạo để đáp ứng các tiêu chuẩn Nhật Bản. Các trạm dịch vụ của IQ8 sẽ mang lại nhiều lợi thế để thu hút khách hàng, đồng thời tạo ra sự cạnh tranh trên thị trường xăng dầu bán lẻ hiện đang bị chi phối bởi các nhà phân phối trong nước. Sự đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị; chất lượng sản phẩm; nghiệp vụ bán hàng và chính sách giá cả hợp lý sẽ là “đòn bẩy” cho sự phát triển trong tương lai của Công ty với hệ thống kênh phân phối ngày càng mở rộng. Bài học kinh nghiệm Muốn xâm nhập vào thị trường khác thì doanh nghiệp phải tiến hàng điều tra, nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình vùng thị trường đó, để có những biện pháp, chính sách tạo thế có lợi khi bắt đầu xâm nhập vào thị trường. MuTrườngốn thu hút khách Đại hàng thì học doanh nghi Kinhệp cần tạo tế ra s ựHuếkhác biệt. Cụ thể trường hợp IQ8 thì thế mạnh đó chính là tác phong làm việc của người Nhật. Xây dựng hệ thống cơ sở vật chất hiện đại và mức giá chiết khấu cạnh trạnh, đánh đúng vào tâm lý của các đại lý, cửa hàng bán lẻ . Trên cơ sở đó, mở rộng mạng lưới kênh phân phối của Công ty  Trong nước SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Công ty Cổ phần sữa Vinamilk Công ty Cổ phần sữa Vinamilk là doanh nghiệp hàng đầu của ngành chế biến sữa Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64/64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu sang nhiều nước như Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, Khu vực Trung Đông, Đông Nam Á, Một hệ thống kênh phân phối mạnh chính là ưu điểm lớn nhất của Vinamilk. Hiện tại Công ty có hai hệ thống kênh phân phối: (1) Phân phối qua truyền thống (220 nhà phân phối độc lập và hơn 140.000 điểm bán lẻ), thực hiện phân phối hơn 80% sản lượng của Công ty, hỗ trợ mạng lưới phân phối của mình, Vinamilk đã mở 14 phòng trưng bày tại các thành phố lớn như Hà Nội ,Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Cần Thơ để phân phối sản phẩm của mình; (2) Phân phối qua kênh hiện đại (như hệ thống siêu thị, Metro ). Vinamilk thông qua hệ thống các nhà máy sữa trải dài tại các địa phương trong cả nước. Với 1400 đại lý cấp 1 cũng như mạng lưới kênh phân phối trải dài khắp toàn quốc với 5000 đại lý và 140000 trường học, bệnh viện, siêu thị Với mạng lưới bán hàng rộng khắp của Công ty là yếu tố thiết yếu dẫn đến thành công trong hoạt động, cho phép Công ty chiếm được số lượng lớn khách hàng và đảm bảo việc đưa ra các sản phẩm mới và các chiến lược tiếp thị hiệu quả trên cả nước. Bên cạnh đó, Vinamilk đầu tư chú trọng vào yếu tố con người. Đội ngũ bán hàng nhiều kinh nghiệm đã hỗ trợ cho các nhà phân phối phục vụ tốt hơn các cửa hàng bán lẻ và người tiêu dùng, đồng thời quảng bá sản phẩm của Công ty. Đội ngũ bán hàng kiêm luôn nhiệm vụ hỗ trợ các hoạt động phân và phát triển các quan hệ với nhà phân phối bán lẻ. Ngoài ra, Công ty còn tổ chức nhiều hoạt động quảng bá, tiếp thị với các nhà Trườngphân phối địa phương Đại nhằm quhọcảng bá sảKinhn phẩm và xây tế dự ngHuế thương hiệu trên toàn quốc. Những nỗ lực và kinh nghiệm trong công tác tổ chức kênh phân phối của Vinamilk là một điều đáng học hỏi. 1.4.3 Các công trình nghiên cứu đi trước liên quan đến đề tài nghiên cứu Nguyễn Việt Anh (2017), “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn lon hộp Petrolimex tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế”. Luận văn thạc sĩ SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trường Đại Học Kinh Tế- Đại học Huế. Đề tài dựa trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối trong thời gian qua nhằm đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối kênh phân phối. Đề tài tiến hành thu thập số liệu thứ cấp từ Công ty và số liệu sơ cấp thông qua điều tra chọn mẫu tại các đại lý, cửa hàng bán lẻ bằng bảng hỏi. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phân tích nhân tố khám phá và hồi quy đa bội. Để phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn lon hộp Petrolimex, tác giả sử dụng 5 thang đo cho biến độc lập (Chính sách cung cấp hàng hóa, chính sách giá, chính sách hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị, nghiệp vụ bán hàng, quan hệ cá nhân) và 1 thang đo cho biến phụ thuộc (sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn lon hộp Petrolimex). Thông qua quá trình nghiên cứu tác giả đã xây dựng phương trình hồi quy sự hài lòng của đại lý, cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân phối của Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế, ta thấy các hệ số Beta đều có giá trị lớn hơn 0. Điều đó cho thấy tất cả các yếu tố thuộc mô hình nghiên cứu đều có tác động tích cực đến sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ. Phạm Duy Hiển (2017), “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Quảng Bình (Quapharco)”. Luận văn thạc sĩ Trường Đại Học Kinh Tế- Đại học Huế. Để nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về chính sách phân phối sản phẩm dược của Công ty Cổ phần Dược phẩm tỉnh Quapharco, tác giả tiến hành xây dựng bảng hỏi với 5 nhóm biến quan sát như sau: Chương trình khuyến mại, chương trình hỗ trợ- năng lực phục vụ, chính sách trợ giá, hoạt động quản lý của nhân viên thị trường, các điều khoản đảm bảo. Dựa trên cơ sở phân tích hồi quy, tác giả đã đưa ra mTrườngột số giải pháp nh ằĐạim hoàn thi họcện chính sáchKinh kênh phân tế phố iHuế của Công ty. Nguyễn Thị Thanh Tịnh (2016), “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm Gas Petrolimex của Công ty Xăng dầu tỉnh Quảng Trị”. Khóa luân tốt nghiệp Trường Đại Học Kinh Tế- Đại học Huế. Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả kết hợp với phương pháp phân tích ANOVA dựa trên đánh giá của các đại lý, cửa hàng bán lẻ (về chính sách bán hàng, chính sách thanh toán, nghiệp vụ bán hàng, chính sách ưu đãi, nhân viên thị trường) để đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối phù hợp. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 1.4.4 Đề xuất mô hình nghiên cứu Với những đặc điểm tương đồng về hệ thống kênh phân phối, tác giả căn cứ vào mô hình nghiên cứu Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Việt Anh (2017), “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn lon hộp Petrolimex tại Công ty Xăng dầu Thừa Thiên Huế”. Trong luận văn này, để phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn lon hộp Petrolimex, tác giả sử dụng 5 thang đo cho biến độc lập (Chính sách cung cấp hàng hóa, chính sách giá, chính sách hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị, nghiệp vụ bán hàng, quan hệ cá nhân) và 1 thang đo cho biến phụ thuộc (sự hài lòng của các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu nhờn lon hộp Petrolimex). Đồng thời để xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với Khóa luận tốt nghiệp, tác giả tiến hành phỏng vấn trực tiếp 12 đại lý, cửa hàng bán lẻ, trên cơ sở đó hiệu chỉnh, bổ sung vào mô hình để xây dựng một mô hình hoàn chỉnh. Mô hình nghiên cứu được thể hiện qua sơ đồ sau: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Đặc điểm: Cung ứng sản phẩm Giới tính Độ tuổi Hình thức kinh doanh Chính sách bán hàng Thời gian hợp tác Doanh thu bình quân Nghiệp vụ bán hàng Sự hài lòng Cơ sở vật chất và trang thiết bị Quan hệ cá nhân Sơ đồ 1. 7: Mô hình nghiên cứu đề xuất H1: Nhóm các nhân tố thuộc về chính sách cung ứng sản phẩm được các ĐL, CHBL đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H2: Nhóm các nhân tố thuộc về chính sách bán hàng được các ĐL, CHBL đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H3: Nhóm các nhân tố thuộc về nghiệp vụ bán hàng được các ĐL, CHBL đánh giá càngTrường cao thì sự hài lòng Đạicủa họ càng học cao và ngưKinhợc lại tế Huế H4: Nhóm các nhân tố thuộc về chính sách hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị được các ĐL, CHBL đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H5: Nhóm các nhân tố thuộc về quan hệ cá nhân được các ĐL, CHBL đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Xây dựng thang đo SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trên cơ sở mô hình nghiên cứu đề xuất, nghiên cứu tiến hành xây dựng các thang đo cho từng nhân tố ảnh hưởng. Nhóm nhân tố Biến quan sát Cung ứng sản Thời gian giao hàng nhanh chóng, kịp thời phẩm Giao hàng đầy đủ theo đơn đặt hàng Chất lượng sản phẩm được đảm bảo Công ty có chính sách đổi trả sản phẩm hợp lý Chính sách bán Giá cả sản phẩm hợp lý hàng Phương thức đặt hàng thuận tiện Chính sách chiết khấu, khuyến mãi dành cho ĐL, CHBL hợp lý Tỷ lệ hoa hồng được hưởng theo doanh số bán cao Hình thức thanh toán linh hoạt, thuận tiện Nghiệp vụ bán Nhân viên bán hàng sẵn sàng giải quyết thắc mắc cho ĐL, CHBL hàng Nhân viên giao hàng chủ động bốc xếp hàng hóa Thông tin sản phẩm, chương trình khuyến mãi được cung cấp chính xác, kịp thời Nhân viên bán hàng có thái độ lịch sự, thân thiện Cơ sở vật chất Công ty hỗ trợ đầy đủ công cụ bán hàng cho ĐL, CHBL và trang thiết Công ty hỗ trợ đầy đủ công cụ quảng cáo cho ĐL, CHBL bị Công ty cung cấp phần mềm quản lý và bán hàng cho ĐL, CHBL Công ty cung cấp đầy đủ thiết bị PCCC cho ĐL, CHBL Quan hệ cá Công ty thường xuyên tổ chức hội nghị tri ân khách hàng hàng nhân năm Công ty thường thăm hỏi, tặng quà vào dịp lễ, tết Công ty thường tổ chức chương trình khen thưởng ĐL, CHBL có mối quan hệ tốt với nhân viên Công ty Sự hài lòng ĐL, CHBL hoàn toàn hài lòng với chính sách phân phối của Công chung của ĐL, ty Xăng dầu Khu vực V CHBL TrườngĐL, CHBL Đại sẽ tiếp tụhọcc kinh doanh Kinh sản phẩm tếcủa Công Huế ty trong thời gian tới Đại lý sẽ giới thiệu cho những người kinh doanh mới cùng kinh doanh với Công ty CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU KHU VỰC V 2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương 2.1.1 Quá trình hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật Giai đoạn 1975- 1985 Có thể nói chủ yếu phát huy tinh thần cải tiến sáng tạo để tận dụng, phục hồi sử dụng. Phục hồi các kho Nại Hiên, Nước Mặn, Chu Lai, Sân bay Đà Nẵng Công ty tự sản xuất phao neo, thay xích, thay ống mềm, gia cố lắp đặt đường ống cứng tại cảng biển Mỹ Khê; nạo vét lòng sông Hàn tại cầu cảng Nại Hiên; thiết kế làm lại cảng Quy Nhơn, làm mới cảng Nha Trang; sửa chữa và làm mới hàng chục ngàn mét đường ống dẫn Xăng dầu, tạo dòng chảy thông suốt từ các cảng xuất nhập vào các kho đầu mối, xây dựng thêm hàng ngàn m2 nhà kho, nhà làm việc, xưởng cơ khí, cửa hàng Xăng dầu từ vùng duyên hải, đồng bằng đến vùng rừng núi Giai đoạn 1986- 1995 Sau 10 năm thực hiện công cuộc Đổi Mới, Công ty đã xây dựng và sở hữu, quản lý một hệ thống cơ sở vật chất tương đối quy mô. Tuy nhiên, trước yêu cầu SXKD trong tình hình mới có sự cạnh tranh gay gắt, Công ty đã đầu tư vốn để sửa chữa, nâng cấp và xây dựng mới hàng loạt các bể chứa, kho tàng, bến bãi xuất nhập xăng dầu tại các kho Mỹ Khê, Nại Hiên, Nước Mặn (nay là kho Khuê Mỹ), kho H84, nâng tổng sức chứa của các kho từ 18.000 m3 thời gian đầu lên gần 100.000m3 như hiện nay. Sức chứa đảm bảo chủ động, vừa tồn chứa hàng phục vụ SXKD, và tiếp nhận, giữ hộ hàng cho các đơn vị bạn và dự trữ quốc gia. Đầu tư nâng cấp, cải tạo lại hệ thống đường ống dẫn dầu từ cảng biển Mỹ Khê về kho Mỹ Khê, tăng công xuất tiếp nhận xăng dầu nhập khẩu; duy trì, sửa chữa và thay thế trang thiết bị, phao neo, đường ống mềm ngầm dưới biển tại các cảng biển Mỹ Khê và cảng sông Nại Hiên, hệ thống ống ngầm liên các kho dài trên 30.000m, đảm bảo hoạt động ổn định, vận hành an toàn, cóTrường thể tiến hàng xuất nhĐạiập xăng dhọcầu trong điKinhều kiện thờ i tếtiết x ấHuếu. Giai đoạn 1996- 2005 Công ty tập trung đầu tư nâng cấp, sửa chữa xây dựng mới hàng loạt công trình kho, cảng từng bước hiện đại hóa hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Giai đoạn 2005- 2010 Công ty đầu tư mở rộng sản xuất, thực hiện Dự án mở rộng sức chứa kho Xăng dầu Nước Mặn (nay là kho Khuê Mỹ), lên 76.000m3, với tổng giá trị đầu tư giai đoạn 1 đạt gần 100 tỷ đồng, đảm bảo sức chứa bù đắp cho các kho Xăng dầu Sân bay, Nại Hiên, Mỹ Khê, H84 bị giải tỏa. Hệ thống các bể chứa đều được lắp đặt mái phao chống bay hơi xăng dầu. Tổng kho đã đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải nhiễm dầu đồng bộ; Tự động hóa các khâu đo tính, xuất hàng Từ tháng 12/2012, Công ty đã chuyển về làm việc tại trụ sở mới (số 122 đường 2/9)- tòa nha quy mô 12 tầng khang trang hiện đại nằm trong khu vực trung tâm, góp phần tạo thêm dáng dấp hiện đại cho thành phố Hiện nay, Công ty đang tiếp tục triển khai thực hiện Dự án xây dựng kho Thọ Quang để đảm bảo sức chứa của một Công ty đầu mối, phục vụ các yêu cầu phát triển KTXH và tiêu dùng trong khu vực trọng điểm Miền Trung. Đồng thời đã đầu tư hàng trăm tỷ đồng để xây dựng, cải tạo văn phòng làm việc, nơi nghỉ ngơi, nơi sinh hoạt của công nhân, trang bị hệ thống phòng cháy chữa cháy tại chỗ , góp phần nâng cao năng suất lao động, đảm bảo an toàn không để xảy ra cháy nổ. Phát triển hệ thống cửa hàng xăng dầu được coi là chìa khóa thành công trong chiến lược phát triển của Công ty. Nếu như năm 2005, Công ty có 45 CHXD với sản lượng gần 80.000m3/năm, thì đến nay đã phát triển lên 71 CHXD văn minh, hiện đại trải đều khắp các địa bàn hoạt động, đạt sản lượng 178.000m3/năm. Với hệ thống cửa hàng chiếm 40% tổng sản lượng bán lẻ trên địa bàn, đây trở thành kênh bán hàng then chốt, khẳng định vị thế dẫn đầu của Công ty về cơ sở VCKT cũng như hoạt động phân phối xăngTrường dầu. Đại học Kinh tế Huế Trong ứng dụng công nghệ mới và tin học, tự động hóa, Công ty thực hiện chiến lược đầu tư, mua sắm trang thiết bị lắp đặt cho các kho, cảng, bến xuất, CHXD một cách đồng bộ và hiện đại để phục vụ có hiệu quả hoạt động SXKD. Đã lắp đặt hệ thống tự động báo tràn dầu cho các bể chứa xăng dầu, đảm bảo an toàn cho quá trình nhập dầu vào bể; lắp đặt mái phao cho các bể chứa xăng dầu để giảm thiểu bay hơi, hạn chế nguy cơ cháy nổ và ô nhiễm môi trường; đặt hệ thống đo nhiệt độ tự động tại bến xuất kho Khuê Mỹ thuộc Tổng kho và thường xuyên nâng cấp, hiện đại hóa. Triển SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương khai hệ thống thu nhận số liệu bế chứa và cột bơm điện tử tại các CHXD số trực thuộc, góp phần tăng cường công tác quản lý điều hành kinh doanh, giảm nặng nhọc, độc hại cho công nhân, tăng năng suất lao động Quá trình vừa sản xuất kinh doanh, vừa đầu tư xây dựng để phát triển bền vững, CBCNV Công ty Xăng dầu Khu vực V đã xây dựng được một hệ thống cơ sở vật chất- kỹ thuật liên hoàn, khép kín, hiện đại hóa từng bước. Hiên giá trị tổng tài sản 604 tỷ đồng, gấp hàng chục lần cơ sở ban đầu. 2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển thương hiệu Petrolimex Đà Nẵng Giai đoạn 1975- 1986, nhiệm vụ SXKD chính của Công ty Xăng dầu Khu vực V là tổ chức tiếp nhận, bảo quản và cấp phát xăng dầu theo lệnh, kịp thời phục vụ công cuộc khôi phục sản xuất, chiến đấu bảo vệ Tổ quốc trên địa bàn Miền Trung- Tây Nguyên; bảo quản, cung ứng xăng dầu cho nước bạn Lào, Campuchia. Vượt mọi thiếu thốn và gian nguy, từ đầu mối của Công ty, hàng triệu tấn xăng dầu đã được tiếp nhận và phân phối tuyệt đối an toàn đến các đơn vị tuyến sau, vùng sâu vùng xa, núi non, hải đảo, Từ những năm 1980, Công ty bắt tay triển khai xây dựng hệ thống cửa hàng tại những vùng xa xôi cách trở như Cù Lao Chàm, Trà My, Tiên Phước (QN-ĐN), Tây Sơn, Ba Tơ, Trà Bồng (Quảng Ngãi) Với phong trào thi đua “5 đúng”: “Đúng số lượng, đúng chất lượng, đúng giá cả, đúng địa điểm, đúng thời gian”. Công ty đã hỗ trợ xuất sắc cho các ngành công nghiệp, điện, giao thông vận tải, thủy lợi, phòng chống và khắc phục thiên tai, đánh bắt và thu mua, chế biến nông- hải sản, lương thực, TrongTrường những năm 1986 Đại- 2000, họcCông ty xâyKinh dựng chi ếtến lư ợcHuế phát triển SXKD một cách toàn diện, trong điều kiện nền kinh tế có nhiều thành phần. Đồng thời tích cực củng cố và xây dựng mới các cửa hàng, hình thành mạng lưới bán lẻ xăng dầu. Từ năm 1993, trên tinh thần đổi mới tư duy, dưới sự chỉ đạo của Bộ Thương mại, Công ty Xăng dầu Khu vực V ra đời với tên gọi mới, trực thuộc Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam. Liên tục trong các năm 1994- 2001, Công ty đã tiếp nhận, sát nhập các đơn vị kho Xăng dầu H84 từ Cục Dự trữ quốc gia, Chi nhánh Dầu lửa miền SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Trung, Xí nghiệp Xây lắp 303; thành lập Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng, Chi nhánh Xăng dầu tại Quảng Nam, Tổng kho Xăng dầu Đà Nẵng, Công ty cũng là đơn vị đầu tiên thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước thông qua việc cổ phần Xí nghiệp VT&XL thành Công ty CP Thương mại và Vận tải Petrolimex Đà Nẵng (tháng 7/1999). Từ sau năm 1997, trên thị trường xuất hiện nhiều Công ty Xăng dầu lớn, cạnh tranh gay gắt. Tuy nhiên, Công ty vẫn kiên trì với chiến lược của ngành: Vừa giảm phí, bảo toàn và phát triển nguồn vốn; vừa phục nhiệm vụ chính trị, bình ổn thị trường. Năm 1999, mức nộp ngân sách của Công ty lên tới 636 tỷ đồng. Năm 2000, tổng số vốn cố định của Công ty đạt 50,4 tỷ đồng. Thời kỳ 2000-2009, tình hình cạnh tranh trong lĩnh vực xăng dầu trên địa bàn càng thêm sôi động và phức tạp. Năm 2001, CNXD Quảng Ngãi tách ra trực thuộc Tổng Công ty, nên thị trường, cơ cấu, sản lượng của Công ty bị thu hẹp. Giá xăng dầu thế giới biến động mạnh, ảnh hưởng đến sức mua. Bằng nhiều biện pháp, bám sát sự điều hành chỉ đạo của Tổng Công ty, phát huy nội lực, Công ty vẫn hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, liên tục vượt mức kế hoạch. Công ty tổ chức tiếp nhận an toàn tuyệt đối hàng ngàn lượt tàu nội, ngoại (hơn 100 tàu/năm), với tổng khối lượng trên 30 triệu m3 Xăng dầu các loại. Giai đoạn 2010 đến nay, tình hình SXKD của Công ty có những biến đổi quan trọng về chất. Đặc biệt sau Quyết định số 388/XD-QĐ-HĐQT (ngày 28/06/2010) của Tổng Công ty chuyển đổi Công ty sang hoạt động theo mô hình Công ty TNHH Một thành viên. Công ty chuyển trụ sở làm việc mới, thu hẹp và tái thiết lại cơ bản hệ thống kho bãi Xăng dầu tại Đà Nẵng để phù hợp với quy hoạch mới của thành phố. Đồng thời tiếpTrường tục thực hiện công Đạitác xác đ ịnhhọc giá trị doanhKinh nghiệp, tếsắp x ếHuếp lại lao động theo tiến trình cổ phần hóa của Tổng Công ty. Năm 2010 cũng là năm đầu tiên kinh doanh xăng dầu áp dụng nghị định 84/2009/NĐ-CP của Chính phủ và Thông tư 36/2009/TT- BCT của Bộ Công thương. Theo đó, giá Xăng dầu được vận hành theo cơ chế thị trường, do doanh nghiệp quyết định có sự quản lý của Nhà nước. Công ty xác định nhiệm vụ trọng tâm trong hoạt động SXKD là đẩy mạnh sản lượng bán lẻ và trực tiếp cho bộ công nghiệp với 71 CHXD và điểm bán hàng phủ SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương khắp địa bàn. Tăng cường công tác tiếp thị, tìm kiếm khách hàng mới; áp dụng chính sách khuyến khích các cửa hàng gia tăng sản lượng bán. Đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ với các sản phẩm mang thương hiệu Petrolimex, như tư vấn lựa chọn và sử dụng nhiên liệu, dịch vụ phân tích chất lượng xăng dầu, triển khai chương trình thẻ xăng dầu của Tổng Công ty, mở rộng mạng lưới bán gas, DMN, sơn, nước giặt, Tháng 10/2014, thực hiện chỉ đạo của Tập đoàn, Công ty đã khẩn trương hoàn thành việc chuyển sang kinh doanh xăng sinh học E5 RON92 thay thế cho xăng RON92 trên toàn bộ hệ thống phân phối, sớm hơn 14 tháng so với lộ trình Thủ tướng Chính phủ quy định; đối với địa bàn tỉnh Quảng Nam sớm hơn 2 tháng so với Đà Nẵng. Để phục vụ nhiệm vụ trọng tâm SXKD, Công ty tăng cường ứng dụng công nghệ mới, tin học và tự động hóa trong quản lý điều hành; áp dụng hệ thống nhận diện thương hiệu mới ấn tượng và thân thiện Hiện, hệ thống phần mềm quản lý EGAS của Tập đoàn đã đồng loạt được đưa vào ứng dụng tại tất cả các CHXD của Công ty, đáp ứng tốt yêu cầu quản lý tiềm tàng, cung cấp thông tin kịp thời, chính xác cho các phòng nghiệp vụ và lãnh đạo Công ty Hạ tầng tín hiệu tự đông hóa cũng được lắp đặt cho toàn bộ CHXD tại Đà Nẵng và Quảng Nam. Đóng mới tàu dầu DP3 40m3 thay thế tàu dầu DP2 24m3 hết niên hạn sử dụng; Xây dựng hệ thống thu gom dầu tràn tại kho Khuê Mỹ phục vụ cho công tác ứng phó sự cố tràn dầu Công ty đầu tư trang thiết bị hiện đại cho phòng thử nghiệm cấp Quốc gia (VILAS) để phân tích kiểm tra chất lượng các sản phẩm hóa dầu theo các tiêu chuẩn trong nước và quốc tế như ASTM, ISO, làm tốt nhiệm vụ tư vấn kỹ thuật, đánh giá chất lượng xăng dầu cho các đơn vị, khách hàng, đảm bảo lợi ích người tiêu dùng. Chủ động ápTrường dụng hàng loạt các Đại biện pháp học giảm chi Kinhphí hao hụt. Ktếết qu Huếả hao hụt tổng hợp các mặt hàng hàng năm đều giảm so với định mức của Tập đoàn, tiết kiệm hàng tỷ đồng. Công tác AT-VSLĐ, PCCC, BVMT luôn được chú trọng. Công ty thường xuyên phối hợp với Sở Cảnh sát PCCC thành phố Đà Nẵng xây dựng, hiệu chỉnh bổ sung và tổ chức diễn tập các phương án chữa cháy, phòng chống sự cố tràn dầu, sự cố tuyến ống, Duy trì phong trào Xanh- Sạch- Đẹp; thi công lắp đặt, thay thế hệ thống SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương tưới mát các bể chứa xăng dầu tại kho Xăng dầu Khuê Mỹ; hệ thống phao quây chống tràn dầu cản biển Mỹ Khê; bồn bể, đường ống xuất nhập, xử lý nước thải tại các CHXD Với những nỗ lực và sáng tạo trong tổ chức SXKD, liên tục nhiều năm liền, sản lượng Công ty bán ra bình quân đạt trên 750.000 m3/T/năm; thị phần chiếm khoảng 60% trong khu vực. Tổng doanh thu hiện nay bình quân đạt 6.000 tỷ đồng/ năm. Nguồn vốn cố định của Công ty từ 12,9 triệu đồng năm 1975, đến nay đã đạt con số 376 tỷ đồng. Hàng năm Công ty đóng góp vào Ngân sách Nhà nước bình quân 250 tỷ đồng (không kể thuế nhập khẩu), là một trong những đơn vụ đóng góp Ngân sách Nhà nước lớn tại địa phương. Tại Hội nghị điển hình tiên tiến năm 2014, Petrolimex Đà Nẵng đã được Đảng ủy khối Doanh nghiệp TP Đà Nẵng vinh danh là doanh nghiệp điển hình về xây dựng Thương hiệu phát triển bền vững; Chủ tịch kiêm Giám đốc Công ty Trần Bình Thương được tặng danh hiệu điển hình Lao động giỏi- Lao động sáng tạo. 2.1.3 Ngành nghề kinh doanh Công ty Xăng dầu Khu vực V là Công ty tiên phong đa dạng hóa và luôn nâng cao chất lượng sản phẩm xăng dầu cung ứng ra thị trường. Các mặt hàng xăng dầu kinh doanh chính của Công ty, gồm: Nhiên liệu xăng: Xăng không chì RON92 và RON95; xăng sinh học E5 RON92 Nhiên liệu Diezen: DO 0,05S và DO 0,25S Nhiên liệu đốt lò: FO 3,5S NhiênTrường liệu thắp sáng: Đại Dầu hỏa học Kinh tế Huế Các sản phẩm hóa dầu Công ty kinh doanh gồm có: Gas, dầu nhờn, mỡ máy và hóa chất các loại. Công ty còn kinh doanh cung cấp các chủng loại vật tư, phụ tùng phục vụ chuyên ngành xăng dầu. Công ty Xăng dầu Khu vực V có các loại dịch vụ hỗ trợ khách hàng rất phong phú và đa dạng. Hiện tại, Công ty có các dịch vụ vượt trội, khác biệt liên quan đến kinh doanh xăng dầu, như: SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương - Dịch vụ giữ hộ, tạm nhập tái xuất xăng dầu - Dịch vụ vận tải xăng dầu, dịch vụ cầu cảng, cung ứng tàu biển - Đầu tư thương mại cho khách hàng dưới nhiều hình thức (đầu tư hỗ trợ vốn, đầu tư liên kết bán hàng ) - Dịch vụ đo lường- kiểm định, thử nghiệm (hóa nghiệm), tư vấn và đào tạo về kỹ thuật xăng dầu - Dịch vụ sửa chữa, bảo hành, bảo trì xe có động cơ, cột bơm nhiên liệu, các thiết bị xăng dầu, thiết bị sử dụng gas, dịch vụ rửa xe, thay dầu mỡ - Kinh doanh bảo hiểm - Xây dựng các công trình kỹ thuật dân dụng - Cho thuê văn phòng, cho thuê mặt bằng, cửa hàng, kho, bến bãi, quảng cáo - Đại lý dịch vụ chuyển tiền nhanh của Ngân hàng PG Bank 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu Chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của Công ty được quy định cùng với quyết định thành lập Công ty. Trong quá trình chuyển đổi về cơ chế quản lý của Nhà nước, chức năng và nhiệm vụ của Công ty đã có nhiều thay đổi cho phù hợp với tình hình mới. 2.1.4.1. Chức năng Công ty Xăng dầu Khu vực V TNHH- Một thành viên là đơn vị kinh doanh trực thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về hoạt động kinh doanhTrường xăng dầu, tiêu dùngĐại trong họcphạm vi toàn Kinh Thành ph ốtếvà các Huế tỉnh lân cận. Thường xuyên giám sát, theo dõi nhu cầu, giá cả các loại xăng dầu chính, các sản phẩm hoá dầu trên địa bàn, báo cáo những thông tin thu thập được với Tổng Công ty để có biện pháp chỉ đạo kịp thời. Nâng cấp, mở rộng mạng lưới các cửa hàng trực thuộc đơn vị để đáp ứng kịp thời nhu cầu xăng dầu của thị trường, từng bước xây dựng Công ty thành đơn vị vững mạnh, hoàn thành xuất sắc những nhiệm vụ đã đề ra. SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Ánh Dương Bảo toàn và phát triển nguồn vốn phục vụ tốt cho yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội tại địa phương, hoàn thành tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà Nước. 2.1.4.2 Nhiệm vụ Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kinh tế độc lập theo quy định của Nhà nước và Bộ Công Thương. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Đảm bảo an toàn tuyệt đối về người và tài sản; an toàn tài chính, sử dụng vốn đúng mục đích và có hiệu quả; bảo toàn và phát triển vốn được giao; áp dụng các giải pháp linh hoạt để phát triển khách hàng, đảm bảo nguồn hàng, tập trung phát triển kinh doanh Xăng dầu, Gas, dầu mỡ nhờn và các hoạt động địch vụ khác. Có chính sách khách hàng phù hợp, tổ chức tốt việc bán hàng tại các cửa hàng xăng dầu; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng để xây dựng đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp, bán đủ số lượng, đúng chất lượng, thực hiện đúng quy trình bán hàng, văn minh trong giao tiếp với khách hàng. Kiểm soát chặt chẽ số lượng, chất lượng hàng hóa bên trong hệ thống phân phối của Công ty. Kiện toàn công tác lao động, tiền lương, tiền thưởng để thực sự là đòn bẩy thúc đẩy người lao động nâng cao năng suất lao động. Đẩy mạnh công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lượng của đội ngũ cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ và nhu cầu phát triển của Công ty. Thực hiện tốt công tác tự kiểm tra, phòng chống cháy nổ và phòng ngừa rủi ro, khai thác và sử dụng hiệu quả các công cụ quản lý SAP, Egas, khai thác sử dụng có hiệu quả tự động hóa tại kho và cửa hàng. ChTrườngủ động xây dựng Đạigiá bán dohọc Tổng Công Kinh ty phân cấtếp kinh Huế doanh theo mức giá thị trường, đảm bảo có lãi và cạnh tranh với hàng hóa của Công ty khác. 2.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy và đặc điểm nguồn nhân lực Trong nền kinh tế thị trường với mức độ cạnh tranh khốc liệt hiện nay, các doanh nghiệp muốn phát triển bền vững thì bộ máy quản lý phải đáp ứng được các yêu cầu: gọn nhẹ, linh động, có hiệu quả và mang tính khoa học cao. Trên cơ sở đó, Công SVTH: Trần Thị Thanh Thủy 47