›

Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-Op từ 2012 - 2015

pdf 74 trang thiennha21 20/04/2022 3250
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-Op từ 2012 - 2015", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_giai_phap_nham_nang_cao_hieu_qua_ban_hang_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-Op từ 2012 - 2015

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI NHÀ PHÂN PHỐI TABICO-OP (2012 – 2015) Ngành: Quản Trị Kinh Doanh Chuyên ngành: Quản Trị Doanh Nghiệp Giảng viên hướng dẫn : ThS. Phạm Thị Kim Dung Sinh viên thực hiện : Khúc Thu Loan MSSV: 0854010176 Lớp: 08DQD1 TP. Hồ Chí Minh, 2012
  2. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của Tôi. Những kết quả và các số liệu trong khóa luận được thực hiện tại Nhà phân phối Tabico-op, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP.HCM, ngày tháng năm 2012 Sinh viên thực hiện Khúc Thu Loan GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung ii SVTH: Khúc Thu Loan
  3. LỜI CẢM ƠN Trong suốt quá trình thực tập tại Tabico-op, Em đã đư ợc học hỏi cũng như nhận được nhiều thông tin bổ ích để hoàn thành tốt bài khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn: Cô Phạm Thị Kim Dung – Giáo viên hướng dẫn đã tận tình hướng dẫn Em hoàn thành tốt bài khóa luận này. Cô Hoàng Thị Thủy – Giám đốc điều hành Tabico-op đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho Em tìm kiếm những thông tin, số liệu để hoàn thành bài khóa luận này. Cô Thu – Kế toán trưởng Tabico-op cùng các Anh / Chị kế toán đã giúp đ ỡ Em trong quá trình cung cấp số liệu cần thiết cho bài khóa luận. Các chú tổ trưởng phòng Tiếp thị, các Cô / Chú thủ kho đã tận tình giúp đ ỡ, cung cấp những thông tin rất chi tiết về kế hoạch bán hàng, các chương trình khuyến mãi, hướng dẫn và giải thích cách sắp xếp hàng hóa, Em xin chân thành cảm ơn các Anh bán hàng đã nhiệt tình cung cấp thông tin, những ý kiến của khách hàng. Em xin chân thành cảm ơn! TP.HCM, ngày tháng năm 2012 Sinh viên thực hiện Khúc Thu Loan GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung iii SVTH: Khúc Thu Loan
  4. CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Đơn vị thực tập GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung iv SVTH: Khúc Thu Loan
  5. NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN TP.HCM, ngày . tháng . năm 2012 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung v SVTH: Khúc Thu Loan
  6. Mục lục Số trang Mục lục sơ đồ 1 Mục lục biểu đồ 1 Mục lục bảng biểu sử dụng 1 Lời mở đầu 2 Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng 1.1 Lý luận về tiêu thụ hàng hóa. 5 1.1.1 Khái niệm tiêu thụ hàng hóa 5 1.1.2 Nội dung tiêu thụ hàng hóa: 5 1.1.3 Vai trò của tiêu thụ hàng hóa: 7 1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ hàng hóa 7 1.1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. 9 1.2 Khái quát về quản trị bán hàng 12 1.2.1 Khái niệm về quản trị bán hàng 12 1.2.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động bán hàng. 12 1.3 Những sơ đồ tổ chức của lực lượng bán hàng 13 1.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) 15 1.5 Những hiểu biết để bán hàng thành công 17 Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op 2.1 Giới thiệu tổng quan về Tabico-op 19 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 19 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự 20 2.1.3 Vài nét về tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tabico-op 24 2.1.4 Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op 24 2.1.5 Quy trình bán hàng tại Tabico-op 26 2.2 Giới thiệu về đối thủ cạnh tranh - Tập đoàn P&G 27 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung vi SVTH: Khúc Thu Loan
  7. 2.3 Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op. 30 2.3.1 Những ưu và nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Tabico-op. 30 2.3.2 Doanh số bán hàng của Tabico-op từ năm 2007 – 2011 34 2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của Tabico-op theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter 39 2.5 Phân tích các yếu tố điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ tại NPP Tabico-op. 42 Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 3.1 Phương hướng hoạt động trong tương lai của Tabico-op 50 3.2 Dự báo doanh số bán ra từ 2012 – 2015 của NPP Tabico-op 50 3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op giai đoạn 2012 – 2015 52 3.3.1 Giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên của NPP Tabico-op 52 3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường 53 3.3.3 Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm của nhà phân phối đến cửa hàng và người tiêu dùng 55 3.3.4 Giải pháp về hổ trợ chương trình khuyến mãi cho hoạt động bán hàng. 56 Những kiến nghị 62 Kết luận 63 Tài liệu tham khảo 65 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung vii SVTH: Khúc Thu Loan
  8. Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt Các chữ viết tắt Diễn giải NVBH Nhân viên bán hàng TpHCM Thành phố Hồ Chí Minh NPP Nhà phân phối NVGH Nhân viên giao hàng NVTB Nhân viên trưng bày TX Tài xế GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung viii SVTH: Khúc Thu Loan
  9. Mục lục sơ đồ Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 9 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Tabico-op 20 Hình 2.1: Quy trình bán hàng thông qua hệ thống DMS 26 Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter . 39 Mục lục biểu đồ Biểu đồ 2.1: Doanh số bán hàng của Tabico-op từ 2007 – 2011 37 Mục lục bảng biểu sử dụng Bảng 1.1: Ma trận SWOT 16 Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại NPP Tabico-op . 21 Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op 24 Bảng 2.3: Những sản phẩm của P&G 27 Bảng 2.4: Mức tồn kho của một số mặt hàng 6 tháng 2012 32 Bảng 2.5: Doanh số bán ra của Tabico-op từ 2007 – 2011 . 36 Bảng 2.6: Ma trận SWOT tại NPP Tabico-op 47 Bảng 3.1: Dự đoán doanh số bán hàng từ 2012 – 2015 51 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 1 SVTH: Khúc Thu Loan
  10. Lời mở đầu 1. Lý do chọn đề tài: Trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam hiện nay, có sự cạnh tranh gay gắt về những sản phẩm của Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam và tập đoàn P&G trên tất cả mọi ngõ ngách của thành thị, nông thôn. Khi thị trường bột giặt Tide không còn đ ủ khả năng cạnh tranh với Omo, P&G đã cho đã cho ra mắt sản phẩm nước giặt Ariel kết hợp với những chương trình khuy ến mãi hấp dẫn vào cuối năm 2009. Nửa năm sau đó, Uniever cũng cho ra lo ại sản phẩm mới là nước giặt Omo, tuy nhiên thị phần của nước giặt Omo không cao bằng Ariel. P&G không có một lượng lớn Nhà phân phối như Unilever nhưng sự có mặt của tất cả các loại sản phẩm ở các cửa hàng nhỏ lẻ, siêu thị gần như ngang bằng với những sản phẩm của Unilever. Trước đây P&G hướng đến những khu vực cao cấp, nhưng khi Unilever thắng lớn ở những thị trường nông thôn, ngoại ô thì P&G ũngc đã chuy ển hướng sang thị trường “ màu mỡ” này. Chiến lược hiện nay của hai đại gia này là tập trung phát triển ở các vùng nông thôn, các quận đang phát triển, quận Tân Phú cũng được xem là một thị trường màu mỡ vì nó đang dần phát triển và sẽ còn mở rộng hơn nữa trong tương lai sắp tới, lại có thêm một siêu thị Big C Tân Phú với diện tích khá rộng, tại đây có tất cả các mặt hàng mà Tabico-op phân phối. Không chỉ có các mặt hàng của Unilever, P&G cũng đã “ đổ bộ” vào đây với những chương trình khuyến mãi hấp dẫn. Siêu thị - kênh phân phối hiện đại chính là nơi thu hút một lượng lớn người tiêu dùng mua sắm tại đây với những chương trình khuyến mãi hay những cơ hội trúng thưởng, ngoài ra còn là một kênh mua sắm đáng tin cậyvì mua được hàng hóa đảm bảo chất lượng. Từ lúc các kênh phân phối hiện đại phát triển, nhu cầu mua hàng tại các cửa hàng, các quầy tạp hóa trở nên vắng khách hơn vì: Ở siêu thị người tiêu dùng mua được hàng GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 2 SVTH: Khúc Thu Loan
  11. đảm bảo chất lượng và luôn luôn có khuyến mãi. Do đó t ích cực tiếp thị hàng hóa đến các cửa hàng bằng những chương trình khuy ến mãi hấp dẫn, vừa nâng cao doanh thu vừa gián tiếp thu hút khách hàng về lại cho các cửa hàng, hạn chế được một lượng khách hàng là người tiêu dùng đến siêu thị, làm tăng thị phần tại quận Tân Phú màu mỡ này, Tabico-op cần phải đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý. Sau khi khảo sát thực tế tại thị trường quận Tân Phú về tình hình nhân sự, các chương trình khuyến mãi, những mong muốn của cửa hàng với Tabico-op, Tôi xin được nêu ra Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op từ 2012 – 2015, với mong muốn đóng góp ý kiến của mình để nâng cao hiệu quả hoạt động của Tabico-op trong thời gian tới. 2. Mục đích nghiên cứu: Mục đích Tôi chọn đề tài này là để tìm hiểu rõ hơn về quy trình bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op; biết được cách thức quản lý cũng như chính sách động viên nhân viên hoàn thành tốt chỉ tiêu về doanh số; hiểu hơn về cách thức thực hiện những chương trình khuyến mãi đối với những mặt hàng tồn kho cao. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu trong bài khóa luận này là hoạt động bán hàng. Phạm vi nghiên cứu của bài khóa luận này tình hình hoạt động bán hàng của Nhà phân phối Tabico-op 4. Phương pháp nghiên cứu: Bài khóa luận đã sử dụng: - Phương pháp đo lường đặc trưng của hiện tượng: số tương đối và số tuyệt đối - Các chỉ tiêu phân tích dãy số thời gian: mức độ bình quân theo thời gian, tốc độ phát triển bình quân. - Phương pháp dự đoán dựa vào tốc độ phát triển bình quân GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 3 SVTH: Khúc Thu Loan
  12. 5. Kết cấu bài khóa luận: Gồm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op từ 2012 – 2015 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 4 SVTH: Khúc Thu Loan
  13. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG 1.1 Lý luận về tiêu thụ hàng hóa. 1.1.1 Khái niệm tiêu thụ hàng hóa Tiêu thụ hàng hóa là một trong những khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản xuất hàng hóa, là quá trình chuyển hóa hình thái giá trị của hàng hóa nhằm đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng và thu lợi nhuận, là khâu lưu thông hàng hóa, là cầu nối trung gian giữa một bên là sản xuất, phân phối và một bên là tiêu dùng. Hàng hóa của doanh nghiệp chỉ được coi là tiêu thụ khi người bán đã nhận được tiền hay người mua chấp nhận thanh toán. 1.1.2 Nội dung tiêu thụ hàng hóa: Tiêu thụ hàng hóa là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải tự chủ trong việc nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược, lập kế hoạch tiêu thụ hàng hóa cho riêng mình. 1.1.2.1 Nghiên cứu thị trường  Khái niệm thị trường: “Theo quan điểm Marketing, thị trường là tập hợp tất cả những người mua thật sự hay người mua tiềm tàng đối với một sản phẩm. Khái niệm này cho phép các doanh nghiệp có thể dự đoán dung lượng thị trường một cách chính xác”.  Nghiên cứu thị trường: Nghiên cứu thị trường cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định về bán cái gì, bán cho ai, các hình thức khuyến mãi, lựa chọn nhà cung cấp, Nghiên cứu thị trường là hoạt động vô cùng quan trọng, vì nếu nghiên cứu tốt nó sẽ cung cấp đầy đủ những thông tin chính xác để giúp cho doanh nghiệp đưa ra những chiến lược phù hợp. Còn nếu việc nghiên cứu thu thập những thông tin không chính xác sẽ làm cho doanh nghiệp đưa ra những chiến lược không phù hợp với nhu cầu thị trường. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 5 SVTH: Khúc Thu Loan
  14. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng Việc nghiên cứu thị trường chỉ nhằm một mục đích là tìm hi ểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để từ đó đưa ra những chiến lược hợp lý. 1.1.2.2 Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm: Sau khi thực hiện quá trình nghiên cứu thị trường, xác định được nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tại những khu vực đã khảo sát, để từ đó chuẩn bị cơ sở vật chất, tính toán chi phí và giá thành hợp lý, lượng hàng cần thiết phục vụ nhu cầu người tiêu dùng. 1.1.2.2 Chuẩn bị hàng hóa để xuất bán: Phải đảm bảo được rằng lượng hàng hóa xuất bán đáp ứng đủ nhu cầu của khách hàng, hàng hóa đươc đóng gói phù hợp với quá trình vận chuyển – lưu thông hàng hóa. Các nghiệp vụ về chuẩn bị hàng hóa: tiếp nhận, phân loại, kiểm tra chất lượng sản phẩm, đính nhãn hiệu, bao gói, nhãn mác, sắp xếp hàng hóa ở kho – phân loại và ghép đồng bộ hợp với nhu cầu tiêu dùng. 1.1.2.3 Lựa chọn các hình thức tiêu thụ hàng hóa: Căn cứ vào đặc điểm và tính chất sản phẩm, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với người tiêu dùng cuối cùng, có thể chọn kênh tiêu thụ trực tiếp (bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng) hay kênh tiêu thụ gián tiếp (bán hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng có qua trung gian). Ví dụ: Công ty Unilever Việt Nam đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng thông qua trung gian là các Nhà phân phối do chính công ty tìm và lập ra. 1.1.2.5 Tổ chức các hoạt động xúc tiến, yểm trợ cho công tác bán hàng: Hoạt động xúc tiến bán hàng là toàn bộ các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc đẩy cơ hội bán hàng để cung cấp thêm những lợi ích về mặt vật chất, tinh thần kích thích quyết định mua hàng của khách hàng. Ví dụ: Vào dịp đầu năm, công ty Unilever thường xúc tiến chương trình t ặng thẻ cào P/S để thúc đẩy doanh số tăng nhanh kết hợp với tặng tiền lì xì cho khách hàng nhân dịp năm mới. Y ểm trợ là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thúc đẩy, tạo điều kiện thuận lợi để thực hiện tốt hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu của hoạt động xúc GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 6 SVTH: Khúc Thu Loan
  15. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng tiến, yểm trợ cho công tác bán hàng: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại, tham gia hội chợ, triển lãm, 1.1.3 Vai trò của tiêu thụ hàng hóa: Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện tồn tại và phát triển của xã hội: khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ tức là nó đã đư ợc người tiêu dùng chấp nhận, chỉ sau khi tiêu thụ được hàng hóa các doanh nghiệp mới có thể thu hồi được vốn để tiếp tục quá trình hoạt động kinh doanh. Quá trình nàyđư ợc lặp đi lặp lại trong hoạt động tiêu thụ hàng hóa, do đó tiêu thụ hàng hóa là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạt động nhưng nhiều khi là khâu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Tiêu thụ hàng hóa quyết định khâu cung ứng đầu vào thông qua sản xuất: đây là căn cứ để lập ra kế hoạch sản xuất cái gì, sản xuất với khối lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào. Nếu không căn cứ vào sức tiêu thụ trên thị trường mà sản xuất ồ ạt, không tính đến khả năng tiêu thụ sẽ dẫn đến tình trạng ế thừa, tồn đọng sản phẩm, gây sự đình trệ trong sản xuất kinh doanh, dẫn đến nguy cơ phá sản. Tiêu thụ hàng hóa gắn người sản xuất với người tiêu dùng: Doanh nghiệp biết được nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, những yêu cầu về sản phẩm để từ đó mở rộng hướng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tìm kiếm khả năng và biện pháp thu hút khách hàng. Tiêu thụ hàng hóa càng được tiến hành tốt bao nhiêu thì chu kỳ sản xuất kinh doanh càng ngắn bấy nhiêu, vòng quay vốn càng nhanh, hiệu quả sử dụng vốn càng cao. 1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ hàng hóa 1.1.4.1 Giá cả hàng hóa: Giá cả có thể hạn chế hay kích thích cung cầu và ảnh hưởng tới tiêu thụ. Giá cao thể hiện chất lượng sản phẩm tốt từ đó đem về nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp, ngược lại giá thấp không phải chất lượng xấu nhưng vì doanh nghiệp hạ giá bán thậm chí còn thấp hơn đối thủ cạnh tranh điều này sẽ gây thua lỗ cho doanh nghiệp. Vì vậy, cần phải hết sức thận trọng trong cạnh tranh về giá cả hàng hóa. 1.1.4.2 Chất lượng hàng hóa: GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 7 SVTH: Khúc Thu Loan
  16. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng Định nghĩa chất lượng hàng hóa là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người tiêu dùng. Định nghĩa này xuất phát từ người tiêu dùng do đó người tiêu dùng là người quyết định chất lượng hàng hóa. Hiện nay chất lượng hàng hóa chi phối mạnh mẽ đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm tốt cùng với giá cả hợp lý là điều kiện cần và đủ để khách hàng đi đến quyết định mua sản phẩm đó, ngược lại giá cả thấp nhưng chất lượng sản phẩm ảnh hưởng đến sức khỏe của khách hàng sẽ làm cho doanh số bán hàng giảm xuống. Trường hợp sữa uống dành cho trẻ em của Trung Quốc, các bà mẹ Việt Nam đã bị giá cả chi phối mà không quan tâm đến chất lượng, hậu quả là hàng loạt sản phẩm sữa bị phát hiện là nhiễm Melamin có nguy hiểm đến tính mạng con người. Kể từ đó những sản phẩm sữa của Trung Quốc đã bị các bà mẹ không mua nữa, và quay trở lại mua những loại sữa tuy giá cả có cao hơn nhưng đảm bảo được chất lượng tốt. 1.1.4.3 Dịch vụ trong và sau khi bán hàng Đây là vũ khí c ạnh tranh lành mạnh và hiện hữu để các doanh nghiệp thu hút khách hàng, các dịch vụ đó như: vận chuyển miễn phí đến tận nhà, bảo dưỡng, 1.1.4.4 Mạng lưới phân phối Kênh phân phối là đường đi của hàng hóa từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng làm cho quá trình tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp tăng lên. Lựa chọn kênh phân phối tiêu thụ còn tùy thuộc vào sản phẩm, thị trường mà doanh nghiệp chọn. Doanh nghiệp có thể chọn các kênh phân phối sau: • Kênh cấp không (còn gọi là kênh trực tiếp): là kênh mà doanh nghiệp tự bán hàng thông qua các cửa hàng bán lẻ của mình mà không cần trung gian. Điều kiện để áp dụng kênh phân phối này là chủng loại hàng hóa không quá phức tạp và số lượng phải đủ lớn. • Kênh một cấp (kênh gián tiếp): là kênh mà doanh nghiệp sử dụng những người trung gian là những đại lý bán lẻ của mình để đưa hàng đến tay người tiêu dùng. Công ty sữa Vinamilk đã áp dụng kênh phân phối này để đưa hàng hóa đến người tiêu dùng cuối cùng. Những đại lý trung gian của Vinamilk là những cửa hàng sỉ và lẻ. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 8 SVTH: Khúc Thu Loan
  17. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng • Kênh hai – ba cấp: là kênh mà doanh nghiệp sử dụng hai người trung gian trở lên là nhà bán sỉ, nhà bán lẻ (đại lý, môi giới) để đưa hàng hóa đến tận tay người tiêu dùng. Những đại lý của công ty Unilever là những Nhà phân phối phân phối hàng hóa đến các cửa hàng sỉ và lẻ, những cửa hàng này làm nhiệm vụ phân phối hàng đến người tiêu dùng cuối cùng. 1.1.4.5 Quảng cáo Quảng cáo có tác động đến doanh số bán hàng của công ty, có nhiều công ty đã chi ra hàng tỷ đô la cho hoạt động quảng cáo. Tuy nhiên việc chi nhiều tiền cho quảng cáo cũng chưa chắc mang lại hiệu quả cao. Do đó cần phải hết sức thận trọng trong quá trình lựa chọn hình thức quảng cáo để các doanh nghiệp, công ty nâng cao giá trị hàng hóa cũng như mang l ại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. 1.1.4.6 Vai trò của nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng là người trực tiếp làm ra doanh thu và là bộ mặt của doanh nghiệp, doanh số cao hay thấp phụ thuộc vào kỹ năng bán hàng của mỗi nhân viên. Do đó nhân viên bán hàng phải được tuyển chọn và đào tạo phù hợp với từng ngành nghề, bên cạnh đó nhân viên bán hàng ònc ph ải là người có đầu óc tổ chức cùng với nghệ thuật bán hàng để nâng cao doanh số. 1.1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 9 SVTH: Khúc Thu Loan
  18. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng 1.1.5.1 Khách hàng Khách hàng là một nhân tố quan trọng đối với doanh nghiệp, vì khách hàng là người mua sản phẩm, thị trường và chất lượng hàng hóa là do khách hàng quyết định. Khách hàng có thể gây sức ép đến doanh nghiệp nếu khách hàng có tác động đủ lớn làm ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong vụ việc sữa nhiễm melamin, doanh số bán hàng của loại sữa này đã gi ảm hẳn, khách hàng không còn lựa chọn sản phẩm này nữa. Qua việc này cho thấy rằng, khách hàng không những là người quyết định chất lượng sản phẩm mà còn là ngư ời tác động lớn đến doanh số bán hàng của doanh nghiệp. 1.1.5.2 Nhà cung cấp Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Chính số lượng và quy mô nhà cung cấp quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của ngành, doanh nghiệp. Sức mạnh của công ty Unilever đối với các nhà phân phối được thể hiện ở khả năng thanh toán tiền hàng đúng hạn. Với việc thanh toán tiền hàng đúng hạn quy định, nhà phân phối sẽ được hưởng 0,75% trên tổng số tiền thanh toán, và quy định này được quyết định bởi công ty Unilever, các nhà phân phối được yêu cầu thực hiện theo quy định này mà không có bất kỳ sự khiếu nại nào. 1.1.5.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn. 1.1.5.3.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau như: trong cùng ngành hàng tiêu dùng nhanh có các sản phẩm dầu gội đầu, bột giặt của công ty Unilever và P&G; trên thị trường sữa có Vinamilk và Dutch Lady, Xét về góc cạnh nhà phân phối: những người bán hàng rong, siêu thị, các nhà phân phối khác cũng được xem là những đối thủ cạnh tranh hiện tại của nhà phân phối vì tận sâu trong các ngõ ngách họ đều phân phối hàng đến tận tay người tiêu dùng là các hộ gia đình. Đối với nhà phân phối Tabico-op, quá trình phân phối hàng hóa chủ yếu đến những cửa hàng sỉ, lẻ là kết thúc quá trình bán hàng, do vậy cũng bằng hình GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 10 SVTH: Khúc Thu Loan
  19. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng thức phân phối hàng, người bán hàng rong, siêu thị, các nhà phân phối khác là đối thủ cạnh tranh của nhà phân phối Tabico-op. 1.1.5.3.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những đối thủ tuy chưa xuất hiện trong ngành nhưng nó có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai và nó luôn tìm cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty Unilever có thể là Tổng công ty hóa chất Việt Nam (Vinachem) vì hiện nay công ty Unilever đang nhập khẩu một số nguyên vật liệu để sản xuất ra các sản phẩm hiện có trên thị trường như: bột giặt viso, surf, Khi có được nguyên liệu, Vinachem có thể học hỏi kinh nghiệm để sản xuất ra các loại bột giặt có tên sản phẩm khác với Viso, surf. 1.1.5.4 Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của khách hàng so với các sản phẩm hiện tại trong ngành. Túi giấy là sản phẩm thay thế cho túi nylon, bột trứng là sản phẩm thay thế cho trứng gà, trứng vịt trong giai đoạn cúm gia cầm, Đây là những sản phẩm thay thế hiện tại, trong tương lai khi công nghệ tiên tiến hơn thị trường sẽ có những được sản phẩm hiện đại hơn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng. 1.1.5.5 Giới chức địa phương: Giới chức địa phương có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất, hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không được sự đồng ý của cơ quan cấp trên nơi doanh nghiệp hoạt động thì mọi hoạt động sẽ không được diễn ra, sản phẩm không được giới thiệu đến người tiêu dùng và quá trìnhđ ịnh vị sản phẩm sẽ không tồn tại. Do đó, doanh nghiệp phải thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với giới chức địa phương để hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả. Bột ngọt Vedan xả nước thải ra sông Thị Vải gây ô nhiễm 80 – 90%, giới chức địa phương ba tỉnh Đồng Nai, TPHCM, Bà Rịa – Vũng Tàu đã yêu cầu nhà máy ngừng sản xuất để làm rõ trách nhiệm và phải nộp phạt mới cho tiến hành hoạt động sản xuất trở GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 11 SVTH: Khúc Thu Loan
  20. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng lại. Vì vậy, quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh bị giới chức địa phương chi phối rất lớn để đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận nhưng phải đảm bảo được sức khỏe cho người tiêu dùng. 1.2 Khái quát về quản trị bán hàng 1.2.1 Khái niệm về quản trị bán hàng Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán hàng bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng. Như vậy hoạt động quản trị bán hàng là một quá trình đi t ừ thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch cho nhân viên bán hàng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên. 1.2.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động bán hàng. 1.2.2.1 Mục tiêu của hoạt động bán hàng: • Mục tiêu quan trọng của lực lượng bán hàng là tiếp cận và thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty. • Các doanh nghiệp thành công đều có những mục tiêu rõ ràng: . Mục tiêu về nhân sự: mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự với những tiêu chuẩn được đặt ra khá rõ ràng và kỹ lưỡng, nhân viên bán hàng vừa là người trực tiếp tạo ra doanh thu vừa là bộ mặt của công ty. Vì vậy, phải tuyển dụng và đào tạo một lực lượng bán hàng có kỹ năng chuyên môn tốt để mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng. . Mục tiêu về doanh số và lợi nhuận: thông qua doanh số và lợi nhuận, Giám đốc bán hàng có thể xác định được kết quả hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng, để từ đó đưa ra được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời. 1.2.2.2 Vai trò của hoạt động bán hàng: • Bán hàng giúp cho hàng hóa lưu chuyển từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng. • Bán hàng đóng vai trò lưu thông ti ền tệ một cách liên tục trong nền kinh tế: tiền thu về từ hoạt động bán hàng sẽ được đưa vào sản xuất để tiếp tục sinh lợi sau đợt bán hàng tiếp theo, vòng quay tiền cứ chuyển từ tay người mua sang tay người bán và về lại tay người mua. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 12 SVTH: Khúc Thu Loan
  21. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng • Bán hàng giúp cho hàng hóa luân chuyển từ nơi thừa đến nơi thiếu. • Bán hàng mang về lợi ích cho cả người bán và người mua: Đối với người mua, lợi ích của họ là có được sản phẩm. Đối với người bán, đó chính là lợi nhuận. • Người bán hàng là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng trong việc cung cấp thông tin phản hồi của khách hàng, truyền tải những thông tin giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm, 1.3 Những sơ đồ tổ chức của lực lượng bán hàng Cơ cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo khách hàng hay kết hợp các yếu tố này và xác định quy mô, hình dáng địa bàn hợp lý. a. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Đây là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất, đại diện bán hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh của công ty cho tất cả khách hàng trên khu vực đó. Sơ đồ này đảm bảo được chi phí quản lý, ngư ời quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng hơn trong quá trình thăng ti ến, khách hàng biết chính xác cần phải liên lạc với ai trong công việc. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý đảm bảo khả năng chỉ có một nhân viên bán hàng tiếp xúc với khách hàng, không có trường hợp các nhân viên bán hàng cạnh tranh nhau cùng một khách hàng. b. Sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm: Đại diện bán hàng sẽ trở thành chuyên gia về sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Sơ đồ này yêu cầu nhân viên bán hàng phải rất giỏi cả về kiến thức sản phẩm lẫn kỹ năng bán hàng. Trong một số công ty, lực lượng bán hàng được kết hợp tổ chức theo khu vực địa lý và theo sản phẩm để đảm bảo khả năng chiếm lĩnh thị trường. Tuy nhiên sơ đồ tổ chức này lại có nhược điểm như: sẽ có nhiều nhân viên bán hàng tiếp xúc cùng một khách hàng làm cho khách hàng nhầm lẫn trong việc chọn người bán hàng để trao đổi thông tin. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 13 SVTH: Khúc Thu Loan
  22. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng c. Sơ đồ tổ chức dựa theo khách hàng: Đại diện bán hàng là những chuyên gia về việc ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Có ba yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sơ đồ này như sau: - Quy mô khách hàng: có ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của công ty vì hầu hết những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm và họ thường mua hàng với số lượng lớn để được hưởng ưu đãi và nh ận được sự phục vụ chu đáo hơn. Bên cạnh những cửa hàng sỉ, nhà phân phối (NPP) Tabico-op còn cung cấp hàng hóa cho các siêu thị thuộc quận Tân Phú, Tân Bình, Bình Tân, quận 10, quận 11, quận Bình Chánh, đây được xem là các cửa hàng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh số bán hàng hàng tháng của NPP. Do đó, NPP phải có những chương trình khuy ến mãi hay chiết khấu mua hàng riêng cho các cửa hàng này. - Hành vi mua hàng của khách hàng: chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như: . Các yếu tố văn hóa: đây là yếu tố cơ bản quyết định ý muốn và hành vi mua hàng của khách hàng. Trong các yếu tố văn hóa còn có các y ếu tố thuộc về quốc tịch, tôn giáo, và các tầng lớp xã hội. Những khách hàng bình dân sẽ chọn sữa tắm Lifebuoy thay cho sữa tắm Dove vì hành vi mua hàngđư ợc quyết định bởi tầng lớp xã hội của khách hàng khi họ lựa chọn sản phẩm. . Các yếu tố xã hội: hành vi mua hàng của khách hàng chịu ảnh hưởng của bạn bè, gia đình, vai trò và địa vị xã hội. Thông thường những hàng hóa tiêu dùng nhanh được sử dụng trong gia đình là do ngư ời vợ lựa chọn, người chồng và người vợ cùng nhau đưa ra quyết định khi mua nhà, mua xe. . Các yếu tố cá nhân: hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng của tuổi tác, nghề nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, cá tính. Cá tính của mỗi khách hàng chi phối phong cách mua sắm: khách hàng với tính cách mạnh mẽ sẽ chọn những trang phục cá tính hơn những người có tính cách điềm đạm họ sẽ chọn trang phục đơn giản không cầu kì. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 14 SVTH: Khúc Thu Loan
  23. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng . Các yếu tố tâm lý: hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng của bốn yếu tố tâm lý là động cơ, sự cảm nhận, sự hiểu biết, niềm tin và thái độ. Có những khách hàng lựa chọn những sản phẩm của công ty Unilever, cũng có nh ững khách hàng lựa chọn sản phẩm của P&G vì niềm tin và thái độ tin tưởng của khách hàng dành cho chất lượng sản phẩm của công ty đó. - Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: tùy vào nhu cầu và cách sử dụng mà mỗi khách hàng có những sự lựa chọn khác nhau. Có khách hàng muốn sử dụng loại điện thoại vừa dễ xài, vừa tiết kiệm pin, không cần phải có chế độ chụp hình giống như máy ảnh thì họ sẽ chọn Nokia, trong khi đó một số khách hàng muốn thể hiện đẳng cấp của mình và có những đòi hỏi cao về chức năng của điện thoại họ sẽ chọn Iphone. Do đó, quá trình mua sản phẩm còn tùy thuộc vào nhu cầu và cách thức sử dụng của khách hàng. d. Sơ đồ tổ chức hỗn hợp: đây là dạng sơ đồ được phối hợp với cả ba sơ đồ trên. Sơ đồ này có thể phát huy tối đa sức mạnh của từng nhân viên bán hàng vì có thể tận dụng sự chuyên môn hóa theo khách hàng, sản phẩm một cách có hiệu quả. Sự hiểu biết về sản phẩm cũng như hiểu được mong muốn của khách hàng sẽ giúp cho nhân viên bán hàng có được lòng tin của khách hàng, từ đó việc bán hàng sẽ dễ dàng hơn, nâng cao doanh số bán hàng. 1.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) Ma trận SWOT được thành lập để giúp các nhà quản trị tìm hiểu, hoạch định đưa ra được những chiến lược đúng đắn phù hợp với tình hình của công ty. Cách thành lập: như bảng 1.1 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 15 SVTH: Khúc Thu Loan
  24. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng Bảng 1.1 Ma trận SWOT SWOT Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W) Liệt kê những điểm mạnh Liệt kê những điểm yếu Những cơ hội (O) Các chiến lược SO Các chiến lược WO Liệt kê những cơ hội Những nguy cơ (T) Các chiến lược ST Các chiến lược WT Liệt kê những nguy cơ Cách thực hiện: Để thành lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. 2. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty. 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty. 4. Liệt kê các mối đe dọa (nguy cơ) quan trọng bên ngoài công ty. 5. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. 6. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO vào ô thích hợp. 7. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST vào ô thích hợp. 8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT vào ô thích hợp. Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). - Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 16 SVTH: Khúc Thu Loan
  25. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng - Các chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. 1.5 Những hiểu biết để bán hàng thành công a. Hiểu về khách hàng: càng hiểu rõ về khách hàng thì nhân viên bán hàng càng dễ bán được sản phẩm. Một nhân viên bán hàng hiểu được cửa hàng đó có thể bán được một số sản phẩm nào thì nhân viênđó s ẽ dễ dàng tiếp thị sản phẩm hơn và ít mất thời gian hơn và sẽ không bị khách hàng từ chối mua hàng, việc bán hàng sẽ trở nên nhanh chóng và vui vẻ. Sau khi bán hàng xong, nhân viên bán hàng cần phải duy trì mối quan hệ tích cực với cửa hàng để khi hết hàng thì khách hàng sẽ nghĩ đến mình đầu tiên trong việc lựa chọn mua hàng hóa. b. Hiểu về công ty: nhân viên bán hàng cần phải hiểu biết về công ty: cách thức bán hàng, các chương trình đào tạo, tuyển dụng, Nhân viên bán hàng của NPP Tabico-op cần phải hiểu rõ về cách thức bán hàng để không bị khó khăn hay trở ngại cản trở quá trình bán hàng, việc sử dụng máy bán hàng – máy Palm cũng phải được đào tạo một cách cẩn thận, chi tiết để phục vụ tốt cho công tác bán hàng. c. Hiểu về sản phẩm: kiến thức tốt về sản phẩm của công ty giúp cho nhân viên bán hàng tự tin tiếp thị sản phẩm đến khách hàng từ đó khẳng định lòng tin của khách hàng đến mình và công ty, giúp nâng cao doanh số và đặc biệt là trả lời những thắc mắc của khách hàng về: giá sản phẩm liên tục tăng, các chương ình tr khuy ến mãi, Mỗi nhân viên NPP Tabico-op đều phải hiểu rõ chất lượng sản phẩm, các chương trình khuyến mãi hổ trợ cho sản phẩm đó để khi khách hàng không hài lòng với việc tăng giá bán, nhân viên bán hàng có thể giải thích được vì sao sản phẩm của công ty lên giá để thuyết phục khách hàng mua hàng. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 17 SVTH: Khúc Thu Loan
  26. Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng d. Hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh: hiểu về đối thủ cạnh tranh giúp nhân viên bán hàng cố gắng hoàn thiện những kỹ năng bán hàng để làm sao tiếp thị càng nhiều sản phẩm đến khách hàng càng tốt, tạo ra ưu thế nổi bật trên thị trường. Trong quá trình bán hàng, nhân viên bán hàng nên tìm hiểu về các chương trình khuyến mãi của đối thủ khiến cho khách hàng thích thú, từ đó báo cáo lên cấp trên để có biện pháp cạnh tranh thích hợp. e. Hiểu về quy trình đàm phán: nhân viên bán hàng c ần biết rằng đàm phán là cả một quy trình gồm nhiều thứ chứ không chỉ là việc thảo luận về giá cả sản phẩm. Để đám phán cho việc bán hàng thành công, nhân viên bán hàng cần phải tạo được ấn tượng ban đầu tốt về phong cách ăn mặc, cử chỉ và thái độ vui vẻ, kiến thức sản phẩm tốt. Sau đó nhân viên bán hàng cần phải theo đuổi mục tiêu đàm phán tới cùng, để theo đuổi được điều đó thì nhân viên bán hàng c ần phải tập cho mình thói quen biết lắng nghe khách hàng, không nên ép họ mua hàng khi họ không sẵn sàng. Nếu cuộc đàm phán nghiêng về thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mới hay sản phẩm lên giá, nhân viên bán hàng nên giải thích cho khách hàng hiểu vì sao sản phẩm lại lên giá, khi giá tăng thì chất lượng cũng sẽ tăng theo hoặc khuyến khích họ mua sản phẩm mới bằng những lời nói chân thành, cử chỉ rõ ràng để chứng minh cho khách hàng biết rằng họ mua sản phẩm của công ty là một quyết định sáng suốt. Vì vậy, đàm phán trong quá trình bán hàng đòi h ỏi nhân viên bán hàng phải kiên nhẫn, có ý thức, biết được giới hạn nào nên dừng cuộc đàm phán và chủ động trong quá trình hướng khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty. Cuối cùng để cuộc đàm phán không bị thiên lệch, nhân viên bán hàng nên nhắc lại kết luận của cuộc đàm phán, sự thống nhất giữa hai bên để làm cơ sở cho những giao dịch tiếp theo giữa hai bên. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 18 SVTH: Khúc Thu Loan
  27. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI TABICO-OP 2.1 Giới thiệu tổng quan về Tabico-op 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Tabico-op là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương Mại Dịch Vụ Tân Bình (gọi tắt là Liên Hiệp) luôn đi đầu trong công tác phát triển kinh doanh của đơn vị hiện nay. Năm 1993, Tabico-op chính thức ra đời trong bối cảnh nền kinh tế đất nước nói chung và TP.HCM nói riêng đang trong thời kì xóa bỏ bao cấp bước sang đổi mới, nhu cầu hàng hóa của người dân trở nên vô cùng cần thiết. Sự đòi hỏi của thị trường đã từng bước đưa Tabico-op mở rộng qui mô hoạt động, đa dạng hóa các vùng phân phối, các mặt hàng phân phối mang lại rất nhiều tiện ích cho khách hàng, tạo ra được giá trị gia tăng cho Liên Hiệp. Tabico-op có chức năng cung cấp các mặt hàng của công ty Liên doanh Unilever Việt Nam theo nhu cầu của khách hàng, là cầu nối của công ty Unilever Việt Nam với khách hàng, giữa khách hàng với Tabico-op, tạo nên sự đồng cảm, hiểu biết giữa con người với con người trong xã hội. Tabico-op ra đời và phát triển trong bối cảnh đất nước đang trong giai đoạn công nghiệp hóa, hiện đại hóa nên nhu cầu về hàng hóa là rất cao và cùng với sự phát triển hổ trợ của công ty Unilever Việt Nam, doanh số của Tabico-op ngày càng tăng, doanh số trung bình tháng là 21 tỷ VND. Năm 2003, công ty Unilever Việt Nam đã đầu tư cho Tabico-op hệ thống quản lý bằng chương trình phần mềm DMS. Năm 2004, tiếp thị bán hàng bằng máy Palm. Hệ thống bán hàng DMS là một hệ thống thiết bị phần mềm tổng hợp, kết hợp chặt chẽ các tính năng quản lý (nhập hàng, xuất hàng, tồn kho, lợi nhuậ n, ) với cơ sở dữ liệu được lưu giữ trong máy tính và xuất các báo cáo chuyển về công ty Unilever Việt Nam hàng tuần, hàng tháng với nhiều tính năng cần thiết và hiệu quả cao. Năm 2009, Tabico-op được chọn là một trong mười nhà phân phối vàng của công ty Unilever Việt Nam. Điều đó cho thấy tốc độ phát triển cao của Tabico-op và sự GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 19 SVTH: Khúc Thu Loan
  28. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op thay đổi trong cơ chế quản lý vào cuối năm 2007 là rất hiệu quả nhằm phục vụ tốt cho nền kinh tế. Trải qua gần 20 năm hình thành và phát triển, Tabico-op hôm nay có thể được xem như một đơn vị kinh doanh có hiệu quả của công ty Unilever Việt Nam và Liên Hiệp Tân Bình, là nơi mua hàng r ất quen thuộc của khách hàng các quận: Tân Bình, Tân Phú, Quận 10, Quận 11, Quận Bình Chánh, Quận Bình Tân. Các giải thưởng mà Tabico-op đạt được: • Là một trong mười NPP vàng của công ty Unilever VN năm 2009. • NPP xuất sắc của ngành hàng Chăm sóc da năm 2009. • Hợp tác, tăng trưởng và phát triển cao ở tất cả các ngành hàng năm 2010. • Excellent Execution of Sunrise Project. • Tabico-op đạt thành tích xuất sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ. • Hợp tác, tăng trưởng và phát triển cao ở tất cả các ngành hàng năm 2011. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Tabico-op Đặc điểm sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự tại NPP Tabico-op là Giám đốc điều hành thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ đều truyền tải theo một đường thẳng, Giám đốc điều hành phải là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về công GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 20 SVTH: Khúc Thu Loan
  29. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op việc của cấp dưới. Sơ đồ này phù hợp với tình hình nhân sự tại NPP hiện nay, không quá rườm rà phức tạp. Tuy nhiên sơ đồ này cũng có nhược điểm đó là: nó đòi h ỏi người Giám đốc điều hành phải có một kiến thức tổng quát, toàn diện về nhiều vấn đề liên quan đến quản trị bán hàng để tránh trường hợp những thông tin phải báo cáo theo đường vòng. • Nhân sự: Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Nhà phân phối Tabico-op Trình độ học vấn Tổng số THPT Trung cấp Cao đẳng Đại học Chức vụ Độ tuổi nhân Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ viên lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) Kế toán 01 52 01 100% trưởng Kế toán viên 07 24 - 26 04 57,14% 03 42,86% Thủ kho 06 32 - 35 05 83,33% 01 16,67% Đội trưởng 04 31 - 35 01 25% 03 75% ngành hàng Nhân viên 55 18 - 32 53 96,36% 02 3,64% bán hàng Nhân viên 33 30 - 35 28 84,85% 05 15,15% giao hàng và tài xế Nhân viên 16 18 - 32 16 100% New channel GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 21 SVTH: Khúc Thu Loan
  30. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Hiện nay, NPP Tabico-op có 122 nhân viên có trìnhđ ộ học vấn từ Trung học phổ thông (THPT), trung cấp, cao đẳng và đại học. Trong đó số lượng nhân viên tốt nghiệp đại học chỉ có một nhân viên trong tổng số 122 nhân viên và hiện đang giữ vị trí kế toán trưởng cho NPP. Chiếm tỷ lệ trên 96% là trình đ ộ học vấn của nhân viên bán hàng, đây là lực lượng đóng vai trò ch ủ yếu trong hoạt động kinh doanh của NPP, là người đưa sản phẩm đến với khách hàng. Với vai trò chủ chốt trong bán hàng, trình đ ộ học vấn như vậy là chưa cao vì càng ngày nhu cầu mua hàng của khách hàng càng cao, sử dụng nhiều công nghệ hiện đại trong bán hàng, kỹ năng thuyết phục khách hàng và đặc biệt ý thức nghề nghiệp của họ chưa cao. Đây là những nhân viên trẻ, ý thức nghề nghiệp chưa cao sẽ dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc, bỏ việc ngang. Chiếm tỷ lệ 100% trong tổng số 16 nhân viên là những nhân viên của kênh New Channel. New channel là những kênh tiếp thị mới, nhiệm vụ của những nhân viên trong kênh này là đi từng ngõ ngách của sáu quận thuộc NPP để tìm ra những cửa hàng mới để phân phối hàng hóa đến họ. Đây là nhiệm vụ không đòi hỏi trình đ ộ học vấn cao do đó, 100% nhân viên tốt nghiệp THPT là chấp nhận được, nếu nhân viên của kênh này có bỏ việc ngang thì cũng không ảnh hưởng gì đến hoạt động kinh doanh của NPP. • Chức năng và nhiệm vụ: - Giám đốc điều hành: Tại NPP Tabico-op, Giám đốc điều hành là người có quyền quyết định cao nhất trong tất cả mọi việc. Giám đốc điều hành là người tiếp nhận những thông tin từ các tổ trưởng các nhóm ngành để phân tích thị trường từ đó đưa ra những chiến thuật bán hàng hợp lý với tình hình chung của NPP. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 22 SVTH: Khúc Thu Loan
  31. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op - Trưởng đội trưng bày: có trách nhiệm quản lý những nhân viên trưng bày để thực hiện việc trưng bày sản phẩm đúng theo chuẩn của công ty Unilever, theo dõi danh sách những khách hàng tham gia trưng bày và trả tiền thưởng trưng bày đúng hạn. - Nhân viên trưng bày: có nhiệm vụ lau chùi và trưng bày sản phẩm theo đúng chuẩn yêu cầu của công ty, báo cáo hàng ngày về tình hình trưng bày c ủa các cửa hàng đang tham gia và muốn tham gia trưng bày sản phẩm. - Trưởng đội bán hàng: giám sát hoạt động bán hàng của nhân viên bán hàng, triển khai các chương trình khuyến mãi theo từng nhóm hàng, hổ trợ các hoạt động cần thiết để nâng cao doanh số bán hàng. - Nhân viên bán hàng: thực hiện hoạt động bán hàng như thuyết phục khách hàng mua sản phẩm, đảm bảo công nợ mua hàng của khách hàng, đảm bảo doanh số bán hàng hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, hàng năm; giải quyết những khiếu nại của khách hàng trong phạm vi của mình; truyền tải thông điệp từ cửa hàng đến các tổ trưởng, duy trì số cửa hàng hiện có và tìm kiếm cửa hàng tiềm năng. - Trưởng đội kho vận: giám sát quá trình làm việc của các thủ kho của từng nhóm hàng, yêu cầu những nhân viên giao hàng thực hiện đúng những quy trình làm việc của NPP và của đội giao hàng, giám sát quá trình bảo dưỡng xe của tài xế. - Nhân viên thủ kho, tài xế, giao hàng: thực hiện công việc xuất – nhập hàng hóa, kiểm kê hàng hóa tồn kho, thực hiện công việc đặt hàng, đảm bảo kho hàng sạch sẽ; giao hàng hóa đến các cửa hàng, thu tiền bán hàng, bảo quản xe tải. - Kế toán trưởng: kiểm tra, lưu giữ hóa đơn bán hàng và hóa đơn giá trị gia tăng; quyết toán các hóa đơn của những cửa hàng sỉ, thực hiện hợp đồng xin mở thêm cửa hàng, theo dõi các chương trình khuyến mãi. - Nhân viên kế toán: làm nhiệm vụ đồng bộ những hóa đơn mua hàng của khách hàng từ nhân viên bán hàng mang về, cập nhật những chương trình khuyến mãi từ GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 23 SVTH: Khúc Thu Loan
  32. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op công ty gửi về, lưu trữ công nợ của cửa hàng, theo dõi ngân sách dành cho khuyến mãi. 2.1.3 Vài nét về tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tabico-op Tabico-op đặt tại 3B Thoại Ngọc Hầu, phường Hòa Thạnh, quận Tân Phú. Đây là khu dân cư đang phát triển nên nhu cầu phát triển thị trường tương đối tốt với Tabico-op. Diện tích khu vực khai thác khoảng 2000m2, trong đó gồm các phòng làm việc của bộ phận kế toán, phòng làm việc của nhân viên bán hàng, kho hàng, Nhiệt độ phòng làm việc từ 20-300C được điều chỉnh bằng máy điều hòa nhiệt độ, ánh sáng được thắp bằng đèn neon và ánh sáng tự nhiên qua cửa kính, có đầy đủ các trang thiết bị phục vụ làm việc như: máy photocopy, máy chiếu và cho việc phòng cháy chữa cháy. Kho hàng gồm kho lạnh, kho hàng công nghệ phẩm, diện tích kho lớn có khả năng chứa khoảng 15 tỷ đồng tiền hàng được bố trí đúng tiêu chuẩn. Khoảng sân rộng đảm bảo xe công ty Unilever Việt Nam và xe của Tabico-op ra vào dễ dàng trong nhập - xuất hàng hóa. 2.1.4 Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op - Lăn khử mùi Dove. - Lăn khử mùi Rexona. - Sữa rửa mặt Dove. - Dưỡng ẩm Hazeline. Nhóm BE - Sữa rửa mặt Hazeline. - Sữa rửa mặt Ponds. - Nước hoa hồng Ponds. - Kem dưỡng trắng da Ponds. - Sữa rửa mặt Vaseline Men. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 24 SVTH: Khúc Thu Loan
  33. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op - Sữa tắm Hazeline. - Sữa dưỡng thể Vaseline. - Dầu gội đầu Clear. - Dầu gội đầu Sunsilk. Nhóm HAIR - Dầu gội đầu Dove - Dầu gội đầu Lifebuoy. - Hạt nêm Knorr. - Nước rửa chén Sunlight. - Nước lau sàn Sunlight. Nhóm HHCF - Vim vệ sinh. - Kem tẩy đa năng Cif. - Trà Lipton. - Nước xả vải Comfort. - Bột giặt Omo. Nhóm LDRY - Bột giặt Viso. - Bột giặt Surf. - Nước súc miệng P/S. - Xà phòng tắm Dove cục. - Sữa tắm Dove. - Sữa tắm Hazeline. - Xà phòng tắm Lifebuoy cục. Nhóm OP - Sữa tắm Lux. - Xà phòng tắm Lux cục. - Bàn chải đánh răng P/S, Double care, thông minh, sạch toàn diện, X-sorf - Kem đánh răng P/S GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 25 SVTH: Khúc Thu Loan
  34. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op - Kem đánh răng Close-up. Nhóm Kem Wall’s - Kem Wall’s 2.1.5 Quy trình bán hàng tại Tabico-op Quy trình bán hàng tại Tabico-op thông qua hệ thống bán hàng DMS: Hình 2.1: Quy trình bán hàng thông qua hệ thống bán hàng DMS Một tuần một lần, nhân viên bán hàng (NVBH) đến cửa hàng thuộc một khu vực do mình phụ trách để tiến hành công việc bán hàng. Khi khách hàng tiến hành đặt hàng, nhân viên sẽ nhập trực tiếp những số liệu vào máy Palm. Sau khi hoàn thành quá trình bán hàng trong ngày, NVBH đem máy Palm về NPP để kế toán tiến hành đồng bộ dữ liệu, lấy những hóa đơn tổng và hóa đơn lẻ in ra để nhân viên giao hàng và tài xế (NVGH và TX) giao hàng cho cửa hàng vào ngày hôm sau, sau đó kế toán tiến hành lấy công nợ của khách hàng, cập nhật thông tin khuyến mại, Tất cả những mặt hàng trong hóa đơn tổng và hóa đơn bán lẻ được tổng hợp thành một phiếu xuất kho giao cho từng thủ kho phụ trách từng nhóm hàng xuất hàng để NVGH và TX giao cho cửa hàng. Những hóa đơn bán lẻ được NVGH soạn ngay tại kho và đóng trong những bao ni lông hoặc thùng giấy để tiện cho việc chuyên chở. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 26 SVTH: Khúc Thu Loan
  35. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Hàng hóa được xếp trên những xe tải hoặc xe máy vận chuyển đến giao cho từng cửa hàng có đơn đặt hàng với NVBH. Quy trình này được thực hiện thường xuyên một tuần một lần. 2.2 Giới thiệu về đối thủ cạnh tranh - Tập đoàn P&G P&G được lập vào năm 1837, có trụ sở đặt tại Cincinnati, Ohio - là một tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ nằm trong danh sách Fotune 500 do tạp chí Fotune của Mỹ bình chọn hàng năm dựa trên tổng thu nhập và mức đóng góp vào ngân sách quốc gia qua các loại thuế. P&G được xếp thứ năm trong danh sách những công ty đáng ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fotune năm 2011, tăng một bậc so với năm 2010 với doanh thu kỷ lục 82,6 USD. P&G là một trong những công ty đầu tiên của Mỹ tiến hành đầu tư vào Việt Nam nhờ biết ứng dụng mô hình toàn cầu của mình vào thị trường Việt Nam, cho đến nay P&G đã chi ếm một vị trí trong top ba nhà sản xuất hàng tiêu dùng có tốc độ phát triển nhanh nhất tại Việt Nam. Các sản phẩm của P&G hiện được bán tại hơn 180 quốc gia chủ yếu thông qua các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa. Bảng 2.3: Những sản phẩm của P&G hiện đứng đầu trong các ngành hàng Tên SP Tên SP Dầu gội đầu Rejoice Xà phòng Camay Xà phòng Safeguard Dầu gội đầu Pantene GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 27 SVTH: Khúc Thu Loan
  36. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Dầu gội đầu Head and Shoulder Băng vệ sinh Whisper Tã giấy Pampers Bột giặt Tide Bàn chải Oral B Nước xả vải Downy Kem dưỡng da Olay Dao cạo Gillette Vào ngày 28/01/2005, P&G tuyên bố mua Gillette – một công ty được thành lập vào năm 1901 có trụ sở tại Boston, Mỹ. Việc chuyển nhượng được tiến hành dưới dạng trao đổi cổ phần, được đánh giá khoảng 57 tỷ USD và được coi là vụ mua bán lớn nhất trong lịch sử P&G, với 30.000 nhân viên tăng thêm cộng với gần 15 tỷ USD doanh số từ Gillette. Đến nay thị phần toàn cầu của Gillette chiếm 70%, và được chọn vào 1 trong 10 sản phẩm có giá dưới 5 USD nhưng lại mang lợi nhuận hàng tỷ USD cho công ty trên trang 24/7 Wall Street. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 28 SVTH: Khúc Thu Loan
  37. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Năm 2009, nước xả vải Downy đứng vị trí thứ 10 trong top 15 nhãn hiệu chi mạnh tay cho quảng cáo với mức đầu tư là 6,9 triệu USD. Đến năm 2010, P&G đã chi khoảng 9,3 tỷ USD cho quảng cao tương đương 11,3% tổng doanh thu. Định vị thị trường của P&G ngoài tập trung chủ yếu ở phân khúc cao cấp còn ở cả phân khúc của thị trường nông thôn, vùng quen thành phố. Mục đích tối hậu của P&G là tiếp cận và giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng. Bên cạnh đó P&G còn hỗ trợ tư vấn trưng bày hàng qua điện thoại: nhân viên có thể chụp ảnh hàng hóa họ bày trên kệ. Bức ảnh sẽ được hệ thống so sánh tự động với các tiêu chuẩn của P&G và đưa ra những chỉ dẫn bày hàng cần thiết nhằm gia tăng hiệu quả trưng bày và tối đa hóa doanh số. So với P&G thì Unilever thực hiện điều này hoàn toàn trái ngược. Unilever có một tiêu chuẩn mẫu và được áp dụng cho toàn bộ các NPP của mình. Hàng quý, Unilever gửi về các NPP những mẫu trưng bày sản phẩm mới (nếu có thay đổi), và tại NPP có một đội nhân viên trưng bày sản phẩm, đội ngũ này sẽ ghé thăm các cửa hàng một tuần một lần, nhiệm vụ của nhân viên trưng bày (NVTB) là lau dọn, sắp xếp sản phẩm theo đúng chuẩn của Unilever. Mỗi tháng, Unilever có một đội gọi là Đội chấm điểm trưng bày sẽ đến các NPP nhận danh sách các cửa hàng tham gia trưng bày để chấm điểm. Cửa hàng nào trưng bày sản phẩm đẹp và không bị thiếu hàng trên kệ trưng bày sẽ được chấm đậu và được tiền thưởng của tháng đó, nếu cửa hàng nào trưng bày không đẹp và thiếu hàng trên kệ trưng bày sẽ bị chấm rớt và mất tiền thưởng trưng bày. Cách làm này về phương diện chủ quan đã không mang lại hiệu quả cao nhất vì: đã có một đội ngũ chuyên về trưng bày sản phẩm nhưng tỷ lệ đậu vẫn chưa tối đa, điều này cũng ảnh hưởng đến chỉ tiêu trưng bày sản phẩm của các NPP. Nếu tỷ lệ đậu thấp, tiền thưởng NPP nhận được rất thấp và thậm chí là không có tiền thưởng của tháng đó. V ề vấn đề quảng cáo, những sản phẩm dầu gội đầu Pantene luôn khéo léo sử dụng âm thanh và các ca khúc trẻ trung sôi động, từ bài hát cho đến việc dùng âm thanh của một số nhạc phim nổi tiếng đã cuốn hút khách hàng, đặc biệt là phụ nữ trẻ. Bên cạnh đó, Pantene còn tài trợ nhiều chương trình trò chơi trên truyền hình, các đêm GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 29 SVTH: Khúc Thu Loan
  38. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op nhạc Pantene tại nhiều nơi trên thế giới, thu hút nhiều giới trẻ do đó đã góp phần nâng cao nhận thức nhãn hiệu rất lớn cho Pantene. Những câu chuyện về cuộc đối đầu giữa hai đại gia trong ngành hàng tiêu dùng nhanh tại thị trường Việt Nam là không có hồi kết. Tuy có sự khác nhau nhiều như thế nhưng quy kết lại, tất cả những gì mà P&G và Unilever làm đó là luôn tạo ra sản phẩm mới, mọi sự thay đổi cũng đều hướng đến người tiêu dùng, coi người tiêu dùng là yếu tố sống còn cho sản phẩm của chính mình. 2.3 Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op. 2.3.1 Những ưu và nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của Tabico-op. 2.3.1.1 Nhân sự 2.3.1.1.1 Nhân viên bán hàng • Ưu điểm:  Đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe: Trong số những NVBH, tỷ lệ nhân viên trẻ tốt nghiệp THPT chiếm hơn 96%. Sự trẻ trung, năng động đã góp phần tạo nên tâm lý phấn khởi trong hoạt động bán hàng, giúp gia tăng doanh số bán hàng.  Am hiểu thị trường và có kiến thức tốt về sản phẩm.  Chấp hành tốt mọi quy định tại nơi làm việc: tuân thủ thời gian bắt đầu làm việc, giữ gìn vệ sinh nơi làm việc, chấp hành tốt về đồng phục đi làm. • Nhược điểm:  Kỹ năng và tâm lý bán hàng chưa t ốt, dễ bị mất tinh thần khi gặp những khách hàng khó tính.  Nhập sai dữ liệu hoặc thêm một số mặt hàng mà khách hàng không mua.  Không quay lại cửa hàng khi trước đó cửa hàng đóng cửa hoặc khách hàng đang bận.  Là nhân viên trẻ nên tính ổn định về công việc không cao. Thường hay so sánh mức lương giữa những công ty với nhau, nhu cầu gắn bó lâu dài với Tabico-op không cao. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 30 SVTH: Khúc Thu Loan
  39. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op 2.3.1.1.2 Nhân viên giao hàng • Ưu điểm: Cần mẫn, chịu khó, tuân thủ đúng mọi quy định của NPP • Nhược điểm:  Chưa nắm rõ về những mặt hàng nào có khuyến mãi  Chưa nhận thức rõ về giá trị của việc nhân viên bán hàng bán được nhiều hàng hóa: lương thưởng của nhân viên giao hàng còn phụ thuộc vào nhân viên bán hàng trong tháng có đạt chỉ tiêu doanh số bán hàng hay không. Do họ chưa hiểu được vấn đề đó nên thường có thái độ không vui khi nhân viên bán hàng bán được nhiều hàng hóa. 2.3.1.1.3 Nhân viên trưng bày sản phẩm • Ưu điểm:  Được đào tạo về kiến thức trưng bày sản phẩm.  Có kỹ năng sắp xếp sản phẩm trưng bày đẹp mắt. • Nhược điểm:  Không thông báo cho đội trưởng biết về một số cửa hàng không tham gia trưng bày.  Ít ghé thăm cửa hàng  Mặc dù làm đúng theo quy định nhưng vẫn còn mang tính đ ối phó (đem theo hàng hoặc mượn sản phẩm của cửa hàng kế bên để lên kệ và chụp hình đem về NPP) 2.3.1.2 Phương pháp làm việc - Quy trình bán hàng • Ưu điểm:  Ít tốn thời gian ghi chép dữ liệu và việc xuất hàng cũng d ễ dàng, có độ chính xác cao.  Quá trình lấy công nợ, cập nhập chương trình khuyến mãi, làm các báo cáo gửi về công ty Unilever của nhân viên kế toán được dễ dàng, thuận lợi, nhanh chóng, độ chuẩn xác cao. • Nhược điểm: chưa hiển thị được số lượng hàng tồn kho trực tuyến trên máy bán hàng của từng nhóm hàng. 2.3.1.3 Cơ sở vật chất • Ưu điểm:  Diện tích nhà kho rộng đủ cho việc chứa hàng với giá trị gần 15 tỷ đồng. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 31 SVTH: Khúc Thu Loan
  40. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op  Các phòng làm việc đều được trang bị đầy đủ: chiếu sáng bằng đèn neon, máy điều hòa, máy chiếu, máy photocopy, máy đếm tiền. • Nhược điểm: Xe kéo hàng vẫn còn mang tính thủ công, chưa sử dụng hệ thống xe nâng đỡ, điều này sẽ làm chậm tiến độ giao hàng. 2.3.1.4 Nguồn hàng kinh doanh • Ưu điểm:  Chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp mắt.  Ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến vào trong mỗi sản phẩm.  Danh tiếng công ty cũng như thương hiệu sản phẩm được nhiều người biết đến. • Nhược điểm:  Một số chủng loại sản phẩm còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường như: xà phòng Lifebouy cục xanh lá, hạt nêm gia vị hoàn chỉnh Knorr thịt ram,  Nguồn hàng cung ứng chưa đồng đều, ưu tiên nhiều mặt hàng chủ lực cho siêu thị và các cửa hàng sỉ, làm cho những cửa hàng nhỏ sẽ thiếu hụt hàng hóa và mất dần khách hàng vì lượng khách hàng này đã chuyển sang mua ở những cửa hàng sỉ. 2.3.1.5 Vốn • Ưu điểm: Nguồn vốn kinh doanh được đầu tư đúng mức nên mang lại khả năng sinh lợi cao, giúp cho NPP ngày càng phát triển, mở rộng qui mô hoạt động kinh doanh. • Nhược điểm:  Vốn đầu tư vẫn chưa được sử dụng có hiệu quả ở một số mặt hàng có lượng tồn kho cao như: mặt hàng bột giặt Viso trắng hương chanh tồn kho 11 tuần, nước rửa chén Sunlight 1.5Kg, vượt chuẩn cho phép của công ty Unilever (tồn kho cho phép của công ty Unilever đối với tất cả NPP là 2,0 tuần) Bảng 2.4: Mức tồn kho của một số mặt hàng trong 6 tháng năm 2012 Mặt hàng Mức tồn kho (tuần) Sunlight NRC CHANH 1.5kg/6 chai 4,3 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 32 SVTH: Khúc Thu Loan
  41. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op SLD NRC trà xanh 400g/24 3,3 CIF Kem tẩy đa năng chanh 250ml 3,1 SLF NLS hoa hạ 1kg/12 túi 2,9 SLF NLS bạc hà 1kg/12 túi 5,5 CFO NX 1LX hương gió xuân 4,7 Bột giặt Omo máy cửa trên 3kg 2,6 Bột giặt SURF chống khuẩn 2.2kg 9,0 VIS BG trắng hương chanh 11,0 POND KDD trắng hồng rạng rỡ 4,9 DOVE ST dưỡng ẩm 200g/24 5,1 LFB XBC chăm sóc da 90g/ 2,5 LUX ST mềm mại 200g/24 3,0  Xây dựng phòng làm việc nhiều nhưng không sử dụng. Số phòng làm việc bị bỏ trống là ba phòng. 2.3.1.6 Nhà cung cấp – Công ty Unilever Ưu điểm:  Là công ty Liên doanh cung cấp hàng tiêu dùng lớn nhất hiện nay tại thị trường Việt Nam với chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp.  Ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến vào trong sản phẩm: nước xả vải Comfort tinh dầu thơm, nước giặt Omo, tạo ra bột giặt Omo phù hợp cho từng loại máy giặt: máy giặt cửa trước, máy giặt cửa trên. Nhược điểm:  Chủng loại sản phẩm đa dạng nhưng vẫn chưa cung cấp đủ số hàng hóa cần thiết cho thị trường.  Phân bổ nguồn hàng chưa hợp lý: có ơin th ừa, nơi thiếu hàng hóa. Những NPP thuộc khu vực nông thôn lại thừa nước tẩy trang hoa hồng trong khi đó những khu vực thành thị lại thiếu hụt, hoặc kem dưỡng trắng da cao cấp Ponds ban đêm thiếu tại khu vực thành thị trong lúc đó khu vực nông thôn lại thừa và tồn kho rất cao.  Sản phẩm tăng giá liên tục. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 33 SVTH: Khúc Thu Loan
  42. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op 2.3.1.7 Kênh phân phối – Cửa hàng sỉ và lẻ Ưu điểm: đẩy nhanh quá trình luân chuyển hàng hóa từ công ty Unilever đến với người tiêu dùng. Nhược điểm:  Cùng phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng nhưng có sự cạnh tranh khách hàng giữa cửa hàng sỉ và lẻ.  Chương trình khuyến mãi được phân bổ nhiều cho các cửa hàng sỉ. 2.3.1.8 Các chương trình khuyến mãi của Công ty Unilever và Tabico-op • Ưu điểm:  Thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa với số lượng nhiều tại những cửa hàng sỉ và lẻ: những sản phẩm khuyến mãi tăng từ 2 – 4 lần so với mức tiêu thụ bình thường.  Khuyến khích mua và sử dụng sản phẩm của công ty, nâng cao doanh số bán hàng tại NPP. • Nhược điểm:  Những chương trình khuy ến mãi “hàng tặng hàng” của công ty Unilever cũng như NPP đều dành cho người tiêu dùng cuối cùng.  Sự phân bổ chương trình khuyến mãi không đ ồng đều giữa các cửa hàng dẫn đến tình trạng khách hàng của cửa hàng này sẽ chuyển sang cửa hàng khác để mua sản phẩm có khuyến mãi. 2.3.2 Doanh số bán hàng của Tabico-op từ năm 2007 – 2011 • Mức độ bình quân theo thời gian được tính theo công thức sau: = (2.1) Trong đó: yi (i = 1,2, ,n): Là mức độ dãy số thời kỳ. n: là số năm Áp dụng công thức 2.1, số bình quân tháng 1 được tính như sau: = = 10.602.487.030 đồng GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 34 SVTH: Khúc Thu Loan
  43. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Có nghĩa là doanh số bán hàng bình quân qua từng năm của tháng một tại NPP là 10.602.487.030 đồng Cách tính này được tính tương tự cho các tháng còn lại. • Cách tính dòng tổng cộng của số bình quân các tháng ( ) = (2.2) Với N = số năm trong dãy x số tháng = 5 x 12 = 60 tháng Áp dụng công thức 2.2, ta có: = = 13.601.051.892 đồng Các tháng còn lại được tính tương tự. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 35 SVTH: Khúc Thu Loan
  44. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Bảng 2.5: Doanh số bán hàng của Tabico-op từ 2007 – 2011 Tháng Doanh số bán hàng (đồng) Cộng các tháng Số BQ các tháng 2007 2008 2009 2010 2011 (đồng) ( ) (đồng) 1 4.385.513.640 5.863.397.750 7.913.693.850 19.393.670.960 15.456.158.950 53.012.435.150 10.602.487.030 2 5.608.062.150 2.674.985.840 15.277.786.600 15.579.917.380 21.131.259.100 60.272.011.070 12.054.402.214 3 6.097.749.350 5.990.287.270 14.595.349.950 20.695.797.528 26.672.051.766 74.051.235.864 14.810.247.173 4 6.748.337.840 5.515.524.900 14.770.332.500 17.438.350.000 20.204.979.097 64.677.524.337 12.935.504.867 5 5.448.262.560 5.865.515.612 12.024.173.200 15.435.040.150 22.826.801.505 61.599.793.027 12.319.958.605 6 5.141.559.070 6.424.917.980 15.417.115.400 18.172.918.050 22.706.087.096 67.862.597.596 13.572.519.519 7 6.199.259.670 7.728.480.450 14.748.589.650 21.665.347.600 22.561.677.250 72.903.354.620 14.580.670.924 8 5.306.749.890 9.778.871.570 14.826.166.850 18.521.743.500 23.843.400.000 72.276.031.810 14.455.386.362 9 5.289.735.270 8.009.416.140 14.673.495.650 19.166.603.700 20.575.874.450 67.715.125.210 13.543.025.042 10 6.262.737.950 10.867.570.430 15.567.711.700 22.941.408.600 23.316.035.750 78.955.464.430 15.791.092.886 11 6.258.071.640 9.697.042.130 14.179.228.450 19.061.049.100 21.924.460.900 71.119.852.220 14.223.970.444 12 6.362.364.820 9.341.578.440 15.986.346.050 20.139.443.750 19.787.055.100 71.616.788.160 14.323.357.632 TC 69.108.403.850 87.757.588.512 169.979.989.850 228.211.290.318 261.005.840.964 861.063.113.494 13.601.051.892 ( -op) GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 36 SVTH: Khúc Thu Loan
  45. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Doanh số bán hàng NPP Tabico-op từ 2007 - 2008 300,000,000 261.005.840,964 250,000,000 228.211.290,318 200,000,000 169.979.989,850 150,000,000 100,000,000 87.757.588,512 69.108.403,850 50,000,000 0 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Biểu đồ 2.1: Doanh số bán hàng từ 2007 – 2011 tại NPP Tabico-op Nhận xét: Từ biểu đồ 2.1 ta thấy doanh số bán hàng hàng năm tại NPP Tabico-op tăng liên tục, cụ thể: Năm Doanh số bán hàng Số tương đối Số tuyệt đối (%) (đồng) 2007 69.108.403.850 - - 2008 87.757.588.512 26,99 18.649.184.662 2009 169.979.989.850 93,69 82.222.401.338 2010 228.211.290.318 34,26 58.231.300.468 2011 261.005.840.964 14,37 32.794.550.646 - Doanh số bán hàng năm 2008 so với năm 2007 là 26,99% tương đương tăng 18.649.184.662 đồng. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 37 SVTH: Khúc Thu Loan
  46. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op - Doanh số bán hàng năm 2009 so với nă m 2008 tăng 93,69% tương đương tăng 82.222.401.338 đồng. - Doanh số bán hàng năm 2010 so với năm 2009 tăng 34,26% tương đương tăng 58.231.300.468 đồng. - Doanh số bán hàng năm 2011 so với năm 2010 tăng 14,37% tương đương tăng 32.794.550.646 đồng. Doanh số bán hàng tăng liên tục qua các năm là vì: Đầu năm 2007 NPP Tabico-op có sự thay đổi nhân sự, Giám đốc điều hành mới được chuyển về cùng với tài năng và sự nhiệt huyết đã tạo ra luồng không khí mới tại NPP. Giám đốc điều hành đã áp dụng các chiến lược kinh doanh phù hợp với từng khu vực, xây dựng các chương trình khuyến mãi hấp dẫn, động viên nhân viên tốt, Điều này đã giúp cho doanh số bán hàng từng bước tăng cao bất ngờ. Có một điểm tương đồng về việc tăng giảm doanh số bán hàng qua các tháng của từng năm như sau: - Tháng 1 và 2 là thời điểm các cửa hàng chỉ tập trung cho việc bán các loại bánh mứt, bia rượu, nước ngọt, cửa hàng chỉ mua hàng hóa của NPP đủ để bán chứ không mua nhiều vì họ đã tập trung vốn dự trữ cho những hàng hóa phục vụ Tết Nguyên Đán, do đó việc bán hàng của NPP diễn ra chậm lại. Vì vậy, GĐĐH chú trọng hơn vào thời điểm này, tránh nhập hàng nhiều đểtăng số lượng hàng tồn, vượt chuẩn tồn kho cho phép. - Vào các tháng 7, 8, 9, 10, 11, 12 của các năm từ 2007 – 2011, doanh số bán hàng tăng vì đây là thời điểm quý 3, 4 trong năm, công ty Unilever có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn để đẩy mạnh lượng hàng tiêu thụ. Ngoài ra, trong ba tháng cuối năm là khoảng thời gian các cửa hàng dự trữ hàng hóa để bán trong dịp cận tết Nguyên đán. . Trong quý ba, doanh số của tháng tám và tháng chín sụt giảm vì số lượng hàng hóa đã được bán nhiều vào tháng bảy khi công ty Unilever có những chương trình hấp dẫn, các cửa hàng đã mua dự trữ, do đó hai tháng còn lại của quý ba doanh số có sụt giảm nhưng không đáng kể gì. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 38 SVTH: Khúc Thu Loan
  47. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op . Với hai tháng cuối năm của quý bốn, lượng hàng hóa bán chậm lại vì đây là thời điểm mà các cửa hàng tập trung vốn cho việc dự trữ các loại hàng hóa phục vụ cho dịp Tết Nguyên Đán. Sự tăng nhanh về doanh số trong những năm qua, bên cạnh tài năng của một Giám đốc điều hành còn là sự cố gắng nổ lực của toàn bộ nhân viên Tabico-op, tính kỷ luật cũng như sự tự giác, ý thức trong công việc được thực hiện một cách nghiêm túc, và kết quả cuối cùng đã chứng minh mọi sự cố gắng, nổ lực của toàn thể nhân viên trong Tabico- op đều xứng đáng. 2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của Tabico-op theo mô hình 5 áp lực của Michael Porter Theo Michael Porter, các ngành kinh doanh nàoũng c ph ải chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh. Những phân tích về hoạt động kinh doanh của Tabico-op cũng đã được áp dụng trong mô hình nàyđ ể thấy được bất kì ngành kinh doanh nào cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh này. a. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp hàng hóa cho NPP Tabico-op là công ty Unilever Việt Nam. Công ty Unilever Việt Nam đã cung cấp nhiều mặt hàng với số lượng lớn cho Tabico-op từ 4-5 lần/tuần. Công ty Unilever đã có nh ững hổ trợ hết sức cần thiết và quan trọng cho NPP như: dành nhiều ngân sách khuyến mãi để giúp NPP đẩy mạnh lượng hàng còn tồn kho, hổ trợ trong việc vay vốn để NPP đầu tư xe cộ, đưa các có năng lực về hổ trợ hoạt động kinh doanh (đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên, khai thác thị trường mới, ) Bên cạnh đó, công ty Unilever còn gây áp lực cho NPP về thời hạn thanh toán tiền mua hàng (thời gian để NPP trả tiền mua hàng cho công ty là 05 ngày kể từ ngày ra hóa đơn), tiền thưởng hoa hồng thấp (0,75%/ tổng giá trị đơn hàng). Với tiền thưởng hoa hồng thấp như vậy có nhiều tháng NPP không bù đắp được chi phí mà NPP đã bỏ ra. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 39 SVTH: Khúc Thu Loan
  48. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op b. Nguy cơ của sản phẩm / dịch vụ thay thế: NPP Tabico-op có nhiệm vụ phân phối hàng hóa từ công ty Unilever đến các cửa hàng thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ và năng động. Dịch vụ phân phối sản phẩm của Tabico-op đang phải chịu áp lực từ các dịch vụ phân phối của những NPP khác có vị trí giáp ranh với sáu quận của Tabico-op. Những NPP này có thể bán hàng cho các đại lý sỉ của Tabico-op qua điện thoại và giao hàng đến tận cửa hàng với phí vận chuyển bằng 0% và các cửa hàng còn đư ợc hưởng chiết khấu cao hơn chiết khấu của NPP Tabico-op là 1,15%. Ngoài ra, dịch vụ thay thế cho NPP Tabico-op còn là những kênh siêu thị. Các cửa hàng có thể đến siêu thị mua hàng với số lượng lớn và họ sẽ mất một khoản phí để vận chuyển hàng hóa về đến cửa hàng. Họ có thể chấp nhận chi trả khoản phí đó để có được những chương trình khuyến mãi hấp dẫn từ siêu thị cho các khách hàng mua với số lượng nhiều và khuyến mãi “hàng tặng hàng”. Do đó, những dịch vụ này đã ảnh hưởng rất nhiều đến doanh số bán hàng của NPP. c. Áp lực từ hàng: - . Các cửa hàng thường gây áp lực với Tabico-op về dịch vụ đi kèm sau bán hàng (giao hàng hóa), các chương trình khuyến mãi, sự thỏa mãn về giải quyết những khiếu nại, việc thanh toán khi mua hàng (trả tiền mặt hoặc bán nợ), chiết khấu mua hàng, Khi những cửa hàng này yêu cầu NPP Tabico-op tăng tỷ lệ chiết khấu mua hàng nhưng NPP chưa thể đáp ứng, họ sẽ không mua hàng từ nhân viên của Tabico-op mà mua từ những NPP khác để được hưởng tỷ lệ chiết khấu cao hơn, hoặc khi các cửa hàng không hài lòng về những giải đáp của nhân viên cho những sản phẩm liên tục tăng giá và không có bất kì chương trình khuyến mãi nào đ ể hổ trợ thì họ sẽ lựa chọn mua hàng ở kênh siêu thị để khi sản phẩm tăng giá họ còn có những chương trình khuyến mãi kèm theo cho việc bán được sản phẩm. Ảnh hưởng của những cửa hàng đến doanh số bán hàng của Tabico-op là không nhỏ vì lợi nhuận của NPP đều phụ thuộc vào doanh số bán hàng mà nhân viên bán được. Các cửa hàng không lựa chọn Tabico-op cho việc phân phối sản phẩm có nghĩa GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 40 SVTH: Khúc Thu Loan
  49. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op là doanh số bán hàng sụt giảm, một khi doanh số giảm thì lợi nhuận ít hoặc không có lợi nhuận và sẽ không bù đắp được những chi phí mà NPP đã bỏ ra. Do đó áp lực từ các cửa hàng trong việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng là hết sức khó khăn cho Tabico-op. d. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành: Như đã phân tích trong mục Sản phẩm / dịch vụ thay thế thì các NPP có vị trí giáp ranh với sáu quận của Tabico-op và những kênh siêu thị như: Metro, Co.op Mart, BigC, Maximax là những đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ phân phối hàng hóa với Tabico-op. Đây là những đối thủ có cùng cách thức phân phối hàng hóa như Tabico-op nên các cửa hàng có nhiều sự lựa chọn trong việc mua hàng hóa. Bên nào bán hàng có nhiều chương trình khuyến mãi và chiết khấu mua hàng cao hơn sẽ được các cửa hàng lựa chọn. Vì vậy, áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn vì nó có thể làm giảm doanh số bán hàng và làm giảm thị phần bao phủ đến các cửa hàng của NPP Tabico- op. e. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của NPP Tabico-op có thể là những đại lý hoặc những doanh nghiệp, công ty, những cửa hàng sỉ lớn có chức năng nhận phân phối hàng hóa đến từng cửa hàng, những con hẻm nhỏ nhất trong địa bàn sáu quận kinh doanh của Tabico-op. f. Giới chức địa phương: NPP cần tạo ra và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với giới chức địa phương để quá trình hoạt động kinh doanh được tốt đẹp. Cần phối hợp với chính quyền địa phương trong việc tuyên truyền và nâng cao ý thức bảo vệ sức khỏe cộng đồng, và NPP Tabico-op đã làm t ốt điều này qua đó vừa được giới chức địa phương tuyên dương vừa mang lại hiệu quả trong việc tiếp thị sản phẩm đến người tiêu dùng. Cuối tháng 04/2012, công ty Unilever và NPP phối hợp với Ủy ban Nhân dân phường Hòa Thạnh và quận Tân Phú tổ chức chương trình “Hãy rửa tay sạch cùng Lifebuoy” GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 41 SVTH: Khúc Thu Loan
  50. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op tại một số trường tiểu học trên địa bàn phường Hòa Thạnh và quận Tân Phú. Tại buổi tuyên truyền này, NPP Tabico-op đã tặng miễn phí cho mỗi trường tiểu học 02 thùng xà bông cục Lifebuoy để các em học sinh rửa tay. Chương trình này đã nh ận được nhiều lời khen ngợi từ lãnh đạo nhà trường, lãnh đạo Ủy ban phường và quận Tân Phú. Sau khi chương trình này kết thúc, doanh số bán hàng của Lifebuoy tăng mạnh đặc biệt là doanh số từ các cửa hàng trên địa bàn phường Hòa Thạnh, hiệu quả tích cực được mang lại từ câu nói của Giám đốc điều hành NPP Tabico-op: Sản phẩm này được bán tại các cửa hàng gần nhất nơi mà gia đình các em đang sống. Cho đến nay, Ủy ban nhân dân phường Hòa Thạnh và quận Tân Phú đã đ ặt mua sản phẩm Lifebuoy với số lượng nhiều để các nhân viên sử dụng, và Ủy ban còn khuyến khích người dân tích cực rửa tay sạch cùng Lifebuoy. Qua đó, mức độ ảnh hưởng của giới chức địa phương là không nhỏ đến quá trình bán hàng của NPP. 2.5 Phân tích các yếu tố điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ tại NPP Tabico-op a. Điểm mạnh (S): - Quản lý điều hành có kinh nghiệm, tài năng và năng động: với kinh nghiệm là một Phó Giám đốc của Liên Hiệp Hợp Tác Xã Tân Bình, năm 2007 đã đư ợc bổ nhiệm lên làm Giám đốc điều hành NPP Tabico-op trực thuộc Liên Hiệp. Sự năng động cùng với tài năng, kinh nghiệm đã giúp cho doanh số của NPP Tabico-op ngày càng tăng được chứng minh trong bảng 2.5 về doanh số bán hàng từ 2007 – 2011. - Đội ngũ nhân viên bán hàng đông và trẻ: chiếm 45% trong tổng số toàn nhân viên của NPP, lực lượng bán hàng được xem là trẻ, khỏe và năng động tạo ra nguồn cảm hứng để nâng cao doanh số bán hàng cho NPP. -v ậCt ơch sấtở đáp ứng đầ y đủ nhu cầu của phát triển kinh doanh: Diện tích khu vực khai thác khoảng 2000m2, trong đó gồm các phòng làm việc của bộ phận kế toán, phòng làm việc của nhân viên bán hàng, kho hàng, Nhiệt độ phòng làm việc từ 20- 300C được điều chỉnh bằng máy điều hòa nhiệt độ, ánh sáng được thắp bằng đèn neon và ánh sáng tự nhiên qua cửa kính, có đầy đủ các trang thiết bị phục vụ làm việc như: GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 42 SVTH: Khúc Thu Loan
  51. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op máy photocopy, máy chiếu và cho việc phòng cháy chữa cháy. Kho hàng gồm kho lạnh, kho hàng công nghệ phẩm, diện tích kho lớn có khả năng chứa khoảng 15 tỷ đồng tiền hàng được bố trí đúng tiêu chuẩn. Khoảng sân rộng đảm bảo xe chở hàng của công ty Unilever Việt Nam và xe giao hàng của NPP Tabico-op ra vào dễ dàng trong nhập - xuất hàng hóa. - Hệ thống quản lý bán hàng DMS hiện đại (bao gồm máy bán hàng Palm): Hệ thống bán hàng DMS là một hệ thống thiết bị phần mềm tổng hợp, kết hợp chặt chẽ các tính năng quản lý (nhập hàng, xuất hàng, tồn kho, lợi nhuận, ), với cơ sở dữ liệu được lưu giữ trong máy tính và xuất các báo cáo chuyển về công ty Unilever Việt Nam hàng tuần, hàng tháng với nhiều tính năng cần thiết và hiệu quả cao. Đặc điểm chuyên nghiệp hóa quản lý có tác dụng làm phong phú thêm hoạt động của Tabico-op và phù hợp với yêu cầu cao của công ty Unilever Việt Nam. - Nguồn vốn kinh doanh tại NPP được sử dụng chủ yếu là từ vốn tự có của Liên Hiệp. Nguồn vốn đã tạo ra hiệu quả đáng kể giúp cho việc hoạt động kinh doanh ngày càng mở rộng: diện tích nhà kho tăng thêm, số lượng xe giao hàng được đầu tư nhiều hơn, hệ thống máy vi tính được thay mới, - Duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa NPP và khách hàng: nhân viên bán hàng chính là người tạo nên mối quan hệ tốt đẹp này, vì vậy NPP luôn đạt được những thành tích xuất sắc trong kinh doanh, minh chứng cho điều này là những giải thưởng mà Tabico- op đã đ ạt được trong thời gian qua như: NPP xuất sắc của ngành hàng chăm sóc da năm 2009, NPP đạt thành tích xuất sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ, - Có mối quan hệ tốt đẹp với các phòng ban của công ty Unilever: công ty Unilever đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để NPP Tabico-op phát triển kinh doanh: đáp ứng số lượng hàng hóa mà NPP cần, đưa các có năng lực về hổ trợ quản lý kinh doanh, ngân sách khuyến mãi được phân bổ nhiều hơn các NPP khác, Chính những sự hổ trợ đắc lực này đã tạo ra hiệu quả kinh doanh đáng kể bằng những giải thưởng tiêu biểu như: Một trong mười NPP vàng của công ty Unilever; hợp tác – tăng trưởng – phát triển cao ở tất cả các ngành hàng năm 2010; NPP đạt thành tích xuất GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 43 SVTH: Khúc Thu Loan
  52. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ; Excellent Execution of Sunrise Project, b. Điểm yếu (W): - Kỹ năng và tâm lý bán hàng chưa t ốt, trưng bày sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn: Khi tiếp xúc với khách hàng khó tính và phải nghe những lời nói khó nghe từ khách hàng khiến cho tâm lý bán hàng của nhân viên bị lay động, nhân viên không còn tự tin để chào bán sản phẩm và chấp nhận không chào hàng với cửa hàng đó nữa. Đối với những nhân viên trưng bày tuy được đào tạo và hướng dẫn về cách thức trưng bày nhưng một số nhân viên vẫn còn trưng bày s ản phẩm sai cơ cấu quy định của công ty, đặt sản phẩm không đúng vị trí như theo mẫu công ty Unilever đưa về NPP. - Ngân sách cho chương trình khuyến mãi chưa được nhân viên bán hàng tận dụng triệt để: những ngân sách của chương trình khuyến mãi cho các sản phẩm có dung tích lớn như: nước rửa chén Sunlight 4,5kg, sữa tắm Lifebuoy chai vòi 900g chưa s ử dụng hết số tiền dành cho khuyến mãi. Khi ngân sách khuyến mãi này hết hạn được nhân viên kế toán chuyển về lại công ty Unilever, điều này làm cho số lượng hàng tồn kho của hai loại sản phẩm này cao hơn và thị phần của sản phẩm này ngoài thị trường chiếm tỷ lệ ít hơn. - Tồn kho cao đối với một số mặt hàng như: bột giặt Surf chống khuẩn 2,2kg với mức tồn kho là 9 tuần vượt chuẩn theo quy định của công ty Unilever là 4,5 lần; bột giặt viso trắng hương chanh vượt chuẩn 5,5 lần. Đây là mức tồn kho quá cao và cần phải được các quan tâm bằng những chương trình khuy ến mãi hấp dẫn hơn nữa. - Mật độ bao phủ đến các cửa hàng còn thấp hơn so với quy định của công ty (mức độ bao phủ đến cửa hàng mà công ty Unilever quy định là 80%): mức độ bao phủ cửa hàng của nhân viên bán hàng NPP Tabico-op tính đến tháng 6/2012 của nhóm hàng LDRY là 72,09% và nhóm Hair là 73,03% trên tổng số cửa hàng là 3460 cửa hàng. c. Cơ hội (O): - Chính sách phát triển khu đô thị mới của Chính phủ: Thực hiện Quyết định số 455/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Điều chỉnh định hướng phát triển GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 44 SVTH: Khúc Thu Loan
  53. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op đô thị cấp, chương trình phát triển đô thị được xây dựng phù hợp với chiến lược phát triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 – 2020 và định hướng dài hạn. Phát triển đô thị trên nguyên tắc tạo động lực phát triển kinh tế, là hạt nhân thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu kinh tế ở mỗi địa phương, mỗi vùng và cả nước theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa. - Địa bàn quận dân cư và thị trường còn nhiều cơ hội khai thác: Phường Hòa Thạnh thuộc quận Tân Phú được hưởng lợi lớn từ con đường Âu Cơ và Lũy Bán Bích đi ngang qua, đây là những mặt tiền buôn bán sầm uất nhất phường, dân cư chủ yếu là kinh doanh, buôn bán và gia công tại nhà. Quận Tân Phú có diện tích tự nhiên 1.606,98 ha; quy mô dân số đến năm 2015 khoảng 429.000 người và năm 2020 khoảng 465.000 người. - Sự hỗ trợ nhiệt tình từ các phòng ban chính của công ty Unilever như: phòng call center về hệ thống quản lý bán hàng DMS; phòng ngân sách khuyến mãi, phòng dịch vụ khách hàng hỗ trợ các khoản cho vay mua xe cộ, các chương trình đào tạo cho nhân viên bán hàng, nhân viên trưng bày sản phẩm, - Nhu cầu tiêu dùng và sử dụng sản phẩm có chất lượng ngày càng tăng: Theo thống kê của siêu thị Co.op Mart, ngày nay người tiêu dùng quan tâm đến chất lượng hàng hóa đầu tiên sau đó là chất lượng phục vụ và cuối cùng là giá cả. Vì vậy, những sản phẩm là các chất tẩy rửa, nước xả vải gây nguy hiểm đến sức khỏe thì ngư ời tiêu dùng sẽ không sử dụng sản phẩm đó nữa. Ngày nay khi nhu cầu tiêu dùng tăng đồng nghĩa là khách hàng có nhiều sự lựa chọn cho riêng mình, dođó cung c ấp hàng hóa có chất lượng sẽ làm cho khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty nhiều hơn và góp phần làm tăng doanh số bán hàng. d. Nguy cơ (T): - Ngày càng có nhiều kênh phân phối là các siêu thị được lập ra: Đến năm 2010, số lượng siêu thị đạt 121 siêu thị, đến năm 2015 sẽ tăng lên 177 siêu thị. Tăng mạnh nhất thuộc về trung tâm thương mại khi hiện chỉ có 22 trung tâm nhưng theo quy hoạch đến cuối năm 2010 lên 80 trung tâm và lên 163 trung tâm vào năm 2015. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 45 SVTH: Khúc Thu Loan
  54. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Đây là mối nguy cơ lớn nhất cho các cửa hàng bán sỉ và lẻ trên địa bàn của NPP, ngày càng nhiều siêu thị được mở ra sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng mua sắm tại đây, hoạt động buôn bán của của các cửa hàng giảm lại và doanh số bán hàng sẽ giảm theo. Và còn chưa kể đến những siêu thị cạnh tranh với nhau với những chương trình khuyến mãi riêng của mỗi siêu thị. Do đó đây là một thách thức không nhỏ để thu hút sự trở lại của khách hàng là những người tiêu dùng cuối cùng. - Có quá nhiều chương trình khuyến mãi tại kênh siêu thị như: nước rửa chén Sunlight tặng một bông thấm rửa chén, hay mua hai hộp trà Lipton hương chanh được tặng kèm một ly thủy tinh, Những chương trình khuy ến mãi này là do chính siêu thị đưa ra nhằm kích thích sức mua hàng từ người tiêu dùng. Cụ thể như sau: . Tại 13 hệ thống siêu thị Metro Cash & Carry, khi khách hàng mua 500.000 đồng sản phẩm của Unilever trong mỗi hóa đơn, khách hàng sẽ nhận ngay một đồng vàng trị giá 10.000 đồng áp dụng giảm giá trực tiếp trên hóa đơn của lần mua hàng tiếp theo tại quầy thanh toán và nhận một phiếu rút thăm trúng thưởng cho mỗi tuần với cơ hội trúng các dàn máy tính. . Tại Citimart, từ ngày 10/04 – 10/05/2012, với hóa đơn mua hàng từ 300.000 đồng trở lên, trong đó có 100.000 đồng sản phẩm của công ty Unilever hoặc 100.000 đồng sản phẩm của công ty Colgate, khách hàng sẽ nhận được 1 phiếu bốc thăm trúng vàng và giải đặc biệt là 1 lượng vàng 9999. . Tại hệ thống siêu thị Maximax, với hóa đơn từ 100.000 đồng trở lên tại khu vực tự chọn trong đó có 1 sản phẩm hộp quà của Unilever, khách hàng được tặng 1 túi thời trang. - Có quá nhiều sản phẩm thay thế hiện tại cho các sản phẩm của công ty Unilever được NPP Tabico-op phân phối: khách hàng có thể chọn mua loại dầu gội đầu Rejoice thay cho Clear, Dove; hay chọn nước xả vải Downy thay cho Comfort, hạt nêm Maggi thay thế cho hạt nêm Knorr, nước mắm Chinsu, Nam Ngư thay thế cho nước mắm Knorr, - Chủng loại sản phẩm tuy được sản xuất ra nhiều nhưng số lượng sản phẩm phân bổ cho NPP còn ít so với nhu cầu của thị trường. - Lòng trung thành của khách hàng chưa cao: việc có quá nhiều sản phẩm thay thế sẽ khiến cho người tiêu dùng phân vân hơn trong việc quyết định mua sản phẩm. Khi sản GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 46 SVTH: Khúc Thu Loan
  55. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op phẩm của công ty P&G có chương ình tr khuy ến mãi hấp dẫn thì khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm đó mà không chọn sử dụng những sản phẩm của công ty Unilever. Vì vậy để đảm bảo được mức độ trung thành của khách hàng đối với những sản phẩm của công ty là rất khó khăn. - Sự xuất hiện của hàng giả/ hàng nhái kém chất lượng đã ảnh hưởng đến uy tín sản phẩm của công ty, làm cho doanh số bán hàng cũng sụt giảm theo. Vì vậy cần phải có sự hợp tác từ phía cơ quan chức năng trong vấn đề ngăn chặn vụ việc này. Bảng 2.6: Ma trận SWOT tại NPP Tabico-op Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) 1. Quản lý điều hành có 1. Kỹ năng và tâm lý bán kinh nghiệm, tài năng và hàng chưa tốt, trưng năng động bày sản phẩm chưa đạt 2. Đội ngũ nhân viên bán tiêu chuẩn hàng đông và trẻ. 2. Ngân sách cho chương 3. Cơ sở vật chất đáp ứng trình khuyến mãi chưa đầy đủ nhu cầu của phát được nhân viên bán triển kinh doanh. hàng tận dụng triệt để 4. Hệ thống quản lý bán 3. Tồn kho cao đối với SWOT hàng DMS hiện đại một số mặt hàng 5. Nguồn vốn kinh doanh 4. Mật độ bao phủ đến tại NPP được sử dụng các cửa hàng còn thấp chủ yếu là từ vốn tự có 6. Duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa NPP và khách hàng 7. Có mối quan hệ tốt đẹp với các phòng ban của công ty Unilever GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 47 SVTH: Khúc Thu Loan
  56. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op Cơ hội (O) SO: thâm nhập thị trường WO: Giải pháp về hổ trợ 1. Chính sách phát triển S 1,2,3,5 + O 2,4 chương trình khuyến mãi khu đô thị mới của Mục đích sử dụng chiến cho hoạt động bán hàng Chính phủ lược này để gia tăng thị của NPP. 2. Địa bàn quận dân cư phần bao phủ đến các cửa W 2,3,4 + O 2,3,4 và thị trường còn hàng và hạn chế người tiêu Chiến lược hổ trợ nhiều nhiều cơ hội khai thác dùng mua hàng tại siêu thị chương trình khuyến mãi 3. Sự hỗ trợ nhiệt tình từ để thu hút sức mua từ các các phòng ban chính cửa hàng, tăng số lượng của công ty Unilever hàng hóa trong các cửa 4. Nhu cầu tiêu dùng và hàng. sử dụng sản phẩm có chất lượng ngày càng tăng Nguy cơ (T) ST: Tăng cường giới thiệu WT: Giải pháp về tuyển 1. Ngày càng có nhiều dịch vụ phân phối sản chọn và đào tạo nhân viên kênh phân phối là các phẩm của Tabico-op đến W 1 + T 3 siêu thị được lập ra các cửa hàng và người tiêu Chiến lược này được thực 2. Có quá nhiều chương dùng hiện nhằm củng cố đầu trình khuyến mãi tại S 7 + T 2,5 vào cũng như kỹ năng kênh siêu thị Giới thiệu dịch vụ phân bán hàng, kỹ năng trưng 3. Có quá nhiều sản phối sản phẩm của Tabico- bày sản phẩm cho nhân phẩm/ dịch vụ thay op nhằm giúp cho các cửa viên để thuyết phục khách thế. hàng và người tiêu dùng hàng mua hàng. 4. Không đủ số lượng định vị được sản phẩm họ cung cấp cho một số mua là từ NPP Tabico-op, chủng loại sản phẩm. hạn chế khả năng mua 5. Lòng trung thành của hàng của các cửa hàng từ GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 48 SVTH: Khúc Thu Loan
  57. Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op khách hàng chưa cao đối thủ cạnh tranh. 6. Sự xuất hiện của hàng giả/ hàng nhái kém chất lượng Các giải pháp đưa ra từ ma trận SWOT sẽ được trình bày cụ thể trong chương 3, mục 3.3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại NPP Tabico-op giai đoạn 2012 – 2015. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 49 SVTH: Khúc Thu Loan
  58. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN HÀNG TẠI TABICO-OP TỪ 2012 – 2015 3.1 Phương hướng hoạt động trong tương lai của Tabico-op Nâng cấp mối quan hệ với khách hàng tốt hơn nữa để bao phủ thị trường tốt hơn bằng cách: đầu tư tiền thêm cho các chương trình khuy ến mại hấp dẫn, chiết khấu % / đơn hàng cao hơn, thưởng hàng tháng dành cho những cửa hàng tích lũy doanh số mua hàng (có thể là thưởng bằng hình thức chiết khấu trên đơn hàng hoặc thưởng bằng tiền mặt cụ thể, hoặc được ưu đãi đ ặc biệt khi công ty có chương ình tr khuy ến mãi hấp dẫn). Nâng cao hiệu quả bán hàng theo hình thức thu tiền mặt đối với những cửa hàng nhỏ. Với những cửa hàng lớn nhưng không có thái độ hợp tác tốt cũng s ẽ bán hàng theo hình thức tiền mặt. Giảm lượng hàng của các cửa hàng đã đặt rồi trả lại vì lýdo không phải thuộc lỗi của NVBH. Quản lý tốt hơn về doanh số, công nợ tránh thất thoát. Nhờ sự giúp đỡ của các và ASM tổ chức các buổi bán hàng ảo để nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên, không để đối thủ cạnh tranh giành thị phần kể cả những cửa hàng nhỏ nhất. Xây dựng hoặc thuê thêm kho bãiđ ể phục vụ tốt hơn hoạt động kinh doanh, nâng cao doanh số và mang lại đời sống nhân viên tốt hơn Nhân viên sẽ tận tâm với nghề nghiệp của mình hơn, có thái độ tích cực trong công việc. 3.2 Dự báo doanh số bán ra từ 2012 – 2015 của NPP Tabico-op Dự báo doanh số bán ra dựa vào tốc độ phát triển bình quân. k Mô hình dự đoán: Yn+k= y x (3.1) Với k: tầm xa của dự đoán. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 50 SVTH: Khúc Thu Loan
  59. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 Y : mức độ thực tế cuối cùng của hiện tượng trong dãy số thời gian. Với = (3.1a) Tốc độ phát triển bình quân tháng 1 được tính theo công thức 3.1a và dựa vào bảng 2.4 như sau: = = 1,3702% Áp dụng công thức 3.1a ta tính được tốc độ phát triển bình quân cho các tháng còn lại. Dự đoán doanh số bán hàng từ năm 2012 – 2015 tương ứng với k = 1,2,3,4 Bảng 3.1: Dự đoán doanh số bán hàng từ 2012 – 2015 Tháng Doanh số Tốc độ Dự báo doanh số bán hàng từ năm 2012 – 2015 bán hàng phát triển (đồng) năm 2011 bình quân (đồng) (%) y k Y n+k = y x 2012 2013 2014 2015 1,3702 21.177.361.623 29.016.306.494 39.756.890.284 54.473.174.432 1 15.456.158.950 1,3932 29.441.064.887 41.018.677.475 57.149.152.324 79.622.889.192 2 21.131.259.100 1,4462 38.572.531.251 55.782.741.433 80.671.766.690 116.665.724.446 3 26.672.051.766 1,3154 26.578.092.144 34.961.430.973 45.989.066.824 60.495.071.526 4 20.204.979.097 1,4307 32.658.168.146 46.723.845.496 66.847.525.805 95.638.354.652 5 22.826.801.505 1,4496 32.915.781.202 47.716.220.218 69.171.612.785 100.274.330.061 6 22.706.087.096 1,3812 31.162.283.250 43.041.476.332 59.449.067.642 82.111.301.580 7 22.561.677.250 GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 51 SVTH: Khúc Thu Loan
  60. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 1,4559 34.713.873.448 50.540.317.647 73.582.215.240 107.129.172.345 8 23.843.400.000 1,4044 28.896.110.681 40.580.788.657 56.990.382.761 80.035.500.412 9 20.575.874.450 1,3891 32.387.492.892 44.988.337.942 62.491.732.768 86.805.088.675 10 23.316.035.750 1,3681 29.995.148.855 41.036.765.234 56.142.948.615 76.809.920.597 11 21.924.460.900 1,3280 26.276.759.847 34.894.940.381 46.339.688.429 61.538.053.948 12 19.787.055.100 Bảng 3.1 được dự đoán dựa vào tình hình hoạt động chung của NPP và một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng được đưa ra trong phần 3.3 của bài khóa luận này. 3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op giai đoạn 2012 – 2015. NPP Tabico-op phải thực hiện bốn giải pháp được nêu sau đây để hoạt động bán hàng của NPP có hiệu quả tốt nhất nhằm nâng cao doanh số bán hàng trong giai đoạn 2012 – 2015. 3.3.1 Giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên của NPP Tabico-op Quá trình tuyển chọn và đào tạo nhân viên của Tabico-op được thực hiện trong thời gian ngắn, việc đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao nhất vì vẫn còn một số nhân viên chưa nhận ra được tầm quan trọng của công việc. Do lo ngại vấn đề thiếu nhân viên bán hàng mà NPP đã th ực hiện đăng tuyển và đào tạo nhân viên một cách nhanh chóng để rồi kết quả bán hàng của nhân viên không được như mong đợi. Vì vậy giải pháp này được đưa ra nhằm đảm bảo được chất lượng nhân viên cũng như kỹ năng bán hàng, kỹ năng trưng bày sản phẩm để thuyết phục khách hàng mua hàng, nâng cao doanh số bán hàng. • Cách thực hiện: - NPP phải đăng tuyển thông tin với những yêu cầu cũng như mô tả công việc cho từng vị trí hết sức cẩn thận và rõ ràng. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 52 SVTH: Khúc Thu Loan
  61. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 - Sau đó sàn lọc hồ sơ và phỏng vấn ứng viên theo trình đ ộ và kỹ năng đã đ ề cập trong hồ sơ xin việc. - Quá trình đào t ạo nhân viên phải có sự kết hợp từ phía công ty mà đại diện là các Sup và từ phía NPP: . Các ng thường xuyên tham gia bán hàng với NVBH, tìm hiểu về nhu cầu mua hàng hóa của từng cửa hàng từ đó đưa ra những chiến lược thích hợp cho từng khu vực, từng cửa hàng, hướng dẫn nhân viên các cách xử lý vấn đề sao cho hợp lý và hài lòng khách hàng nhất. . Tổ chức các buổi đào tạo thêm về kỹ năng bán hàng cho nhân viên vào các buổi sáng chủ nhật để hoàn thiện hơn về kỹ năng bán hàng cũng như có sự trao đổi kinh nghiệm qua lại giữa các nhân viên. . và NPP phải yêu cầu sự hổ trợ từ công ty tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng bán hàng cho nhân viên sáu tháng một lần, đào tạo kỹ năng trưng bày ít nhất một năm một lần. . Sau những khóa học ngắn hạn do công ty Unilever tổ chức dành riêng cho NVTB NPP phải tạo điều kiện cho các NVTB thực hành lại những điều đã được học như NPP đưa ra một số vị trí của các cửa hàng khác nhau để kích thích tư duy và tính sáng tạo của nhân viên trong quá trình tìm kiếm vị trí trưng bày đẹp mắt nhất. • Kết quả mong đợi: - Sự chuyên nghiệp trong hoạt động bán hàng và trưởng thành trong tâm lý bán hàng của mỗi nhân viên. - Nhân viên hiểu rõ về cách thức bán hàng, trưng bày sản phẩm của NPP và công ty. 3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường Thâm nhập thị trường để mở rộng hơn về quy mô bán hàng của NPP như: tăng mức độ bao phủ hàng hóa của NPP Tabico-op đến các cửa hàng và hạn chế tối đa người tiêu dùng mua sắm tại các siêu thị. Chiến lược này được thực hiện khi NPP có sẵn đội New Channel mà từ trước đến nay chưa hoạt động hiệu quả. Để tăng doanh số bán hàng trong thời gian tới, NPP phải tổ chức lại đội ngũ nhân viên này để chiến lược GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 53 SVTH: Khúc Thu Loan
  62. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 thâm nhập thị trường có hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra khi thực hiện chiến lược này sẽ triệt tiêu khả năng hàng giả/ hàng nhái đến các cửa hàng và người tiêu dùng. • Cách thực hiện: - Trước tiên, Giám đốc điều hành cùng tổ trưởng các nhóm hàng tiến hành sàn lọc những nhân viên trong đội New Channel thông qua doanh số bán hàng mà họ đã đạt được trước đây. NPP chỉ giữ lại những nhân viên có doanh số bán hàng hàng tháng liên tục đạt từ 75% trở lên, những nhân viên không đạt sẽ được sắp xếp công việc nếu NPP còn vị trí trống. Bên cạnh đó, khi số lượng nhân viên New Channel không đủ để đáp ứng tình hình của NPP thì NPP phải tuyển nhân viên từ bên ngoài. Việc tuyển nhân viên từ bên ngoài sẽ tạo ra một luồng gió mới cho hoạt động bán hàng, thúc đẩy sự chứng tỏ năng lực của nhân viên mới đối với NPP. - Sau đó, các tổ trưởng tiến hành đào tạo kỹ năng bán hàng và động viên nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. Các tổ trưởng phải làm cho nhân viên hiểu được giá trị của công việc mình đ ảm nhận và chia sẽ những kinh nghiệm trong việc tìm kiếm cửa hàng hay thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của công ty. - Nhân viên đội New Channel sẽ đi khắp các con hẻm, ngõ phố được và NPP phân chia. Những cửa hàng mà đội New Channel tìm kiếm và bán hàng không được trùng với những cửa hàng của NVBH đã bán hàng trước đó. - Nhân viên New Channel ngoài việc tìm kiếm thêm các cửa hàng trong những con phố, con hẻm nhỏ còn phải tiếp thị sản phẩm đến những người tiêu dùng cuối cùng. Người tiêu dùng cuối cùng là những người thường hay tìm đ ến siêu thị để mua những sản phẩm đảm bảo chất lượng và có nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn, do đó việc bán hàng đến tận tay người tiêu dùng sẽ hạn chế được một số lượng người tiêu dùng đi mua sắm tại các siêu thị. • Kết quả mong đợi: GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 54 SVTH: Khúc Thu Loan
  63. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 - Tìm kiếm được những nhân viên có tài năng, nhiệt huyết với công việc. - Mật độ bao phủ sản phẩm đến các cửa hàng và doanh số bán hàng tăng. - Các cửa hàng hay người tiêu dùng sẽ không còn lựa chọn những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và không còn đến siêu thị để mua hàng. - Những sản phẩm của P&G sẽ không có cơ hội để tiếp cận người tiêu dùng cuối cùng. 3.3.3 Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm của nhà phân phối đến cửa hàng và người tiêu dùng Giải pháp này nhằm mục đích định vị sản phẩm mà Tabico-op phân phối trong tâm trí của khách hàng. Ngày nay, trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cùng công dụng, do đó để các cửa hàng cũng như người tiêu dùng biết được những sản phẩm của công ty nào và chất lượng được đảm bảo ra sao, NPP Tabico-op phải giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm đến các cửa hàng và người tiêu dùng, bên cạnh đó NPP phải luôn đồng hành cùng các cơ quan chính quyền địa phương trong các chương trình t ừ thiện hoặc chăm lo sức khỏe cộng đồng. • Cách thực hiện: - NVBH cùng nhân viên đội New Channel khi tiếp thị sản phẩm đến các cửa hàng và người tiêu dùng phải đưa ra danh sách những sản phẩm của công ty mà NPP hiện đang phân phối để khách hàng có thể tự do lựa chọn mua những sản phẩm mình cần. - Để quảng cáo cho sản phẩm mà Tabico-op đang phân phối không để đối thủ cạnh tranh trong ngành chiếm thị phần, NPP phải để lại ấn tượng cho các cửa hàng như: Xin ý ki ến của cho phép in tên NPP Tabico-op lên áo đồng phục được đặt ngang hàng với tên của công ty Unilever, hoặc khi có chương trình khuyến mãi tặng kèm như nón, áo mưa, quạt nhựa cầm tay, NPP phải in tên của mình lên quà tặng để cửa hàng nhớ tên NPP và sẽ lựa chọn Tabico-op cho lần mua hàng tiếp theo. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 55 SVTH: Khúc Thu Loan
  64. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 - NPP đồng hành với chính quyền địa phương trong hoạt động vì sức khỏe cộng đồng thông qua chương trình “Hãy rửa tay sạch cùng Lifebuoy” tại một số trường tiểu học trên địa bàn phường Hòa Thạnh và các phường khác của quận Tân Phú. Qua chương trình này sẽ khuyến khích người tiêu dùng bảo vệ sức khỏe của mình bằng cách rửa tay sạch với xà bông Lifebuoy, và phải nói rõ sản phẩm này được phân phối rộng khắp các quận Tân Phú, Tân Bình, Bình Chánh, Bình Tân, quận 10, quận 11 bởi NPP Tabico-op. • Kết quả mong đợi: - Các cửa hàng sẽ nhớ đến tên NPP và những sản phẩm mà Tabico-op phân phối. - Các cửa hàng và người tiêu dùng sẽ không còn lựa chọn một hay hai loại sản phẩm mà họ sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn thông qua bảng danh sách sản phẩm để tạo ra tính đa dạng trong chủng loại sản phẩm. - Cửa hàng biết được Tabico-op có nhiều chủng loại sản phẩm và tin tưởng mua hàng của chúng ta. 3.3.4 Giải pháp về hổ trợ chương trình khuyến mãi cho hoạt động bán hàng. Các chương trình khuyến mãi hiện nay của NPP Tabico-op là còn quá ít so với đối thủ cạnh tranh như các siêu thị, các NPP khác. Do đó để thu hút cửa hàng và người tiêu dùng mua sản phẩm của Tabico-op, cùng NPP phải lên kế hoạch thật chi tiết cho các mặt hàng có khuyến mãi và phải lựa chọn thời điểm thích hợp để chương trình được thực hiện. Các chương trình khuyến mãi kích thích cửa hàng mua nhiều sản phẩm hơn từ đó nâng cao doanh số bán hàng, mật độ bao phủ sản phẩm đến cửa hàng tăng. Vì v ậy, Tabico-op phải tận dụng tối đa các ngân sách khuyến mãi mà công ty Unilever đưa về NPP. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 56 SVTH: Khúc Thu Loan
  65. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015 • Cách thực hiện: - Thực hiện chương trình khuyến mãi tặng tiền cho các mặt hàng có mức tồn kho cao và số tiền khuyến mãi được trừ trực tiếp trên hóa đơn (hình th ức khuyến mãi này giống như là chúng ta đang giảm giá hàng bán, nhưng nếu NVBH chào hàng đến các cửa hàng là những mặt hàng này đang trong giai đoạn giảm giá sẽ khiến các cửa hàng nghi ngờ, do đó chúng ta nên dùng chương ìnhtr khuy ến mãi tặng tiền để xóa tan hoài nghi của cửa hàng), hoặc chúng ta có thể tặng kèm hàng hóa. Chẳng hạn như: . Khi cửa hàng mua 01 chai Nước rửa chén Sunlight chanh loại 1,5kg hoặc 01 chai nước lau sàn nhà Sunlight hoa hạ và bạc hà loại 1kg, khách hàng được tặng 3.000 đồng; và khi cửa hàng mua 01 thùng Nước rửa chén Sunlight chanh loại 1,5kg được tặng 02 chai nước rửa chén Sunlight chanh loại 400g trị giá 16.400 đồng, hoặc mua 01 thùng nước lau sàn nhà Sunlight hoa hạ và bạc hà loại 1kg cửa hàng được tặng 15.000 đồng và trừ trực tiếp trên hóa đơn mua hàng. . Sản phẩm Knorr gia vị hoàn chỉnh cá kho riềng 28g Hiện nay trên thị trường, Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua, thịt kho được ưa chuộng và bán chạy nhất, do vậy, NPP thực hiện chương trình khuyến mãi: Mua 5 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh cá kho riềng 28g tặng 1 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua / thịt kho. Khi khách hàng mua 5 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh cá kho riềng 28g với giá 4400 đồng, khách hàng phải trả: 5 x 4400 = 22000 đồng và được tặng thêm 1 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua / thịt kho. Nếu khách hàng không muốn nhận 1 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua thì cửa hàng sẽ được trừ lại tiền đúng bằng số tiền của gói Knorr. Sở dĩ nên thực hiện chương trình mua 05 tặng 01 vì: Knorr gia vị hoàn chỉnh cá kho riềng 28g là loại sản phẩm vẫn chưa được thị trường ưa chuộng, do đó việc tặng kèm loại sản phẩm đã đư ợc ưa chuộng thì sẽ kích thích khách hàng mua hàng nhiều hơn. Còn nếu thực hiện mua 10 tặng 1 thì chắc chắn rằng khách hàng sẽ từ chối mua hàng vì sản phẩm Knorr cá kho riềng là loại sản phẩm khó bán mà nay lại mua 10 gói nhưng chỉ tặng 1 gói thì không hấp dẫn được khách hàng. GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 57 SVTH: Khúc Thu Loan