›

Khóa luận Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương

pdf 72 trang thiennha21 23/04/2022 1950
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_mot_so_giai_phap_dong_vien_khuyen_khich_nhan_vien.pdf

Nội dung text: Khóa luận Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG” Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. TRƯƠNG QUANG DŨNG Sinh viên thực hiện : MAI NGUYỆT LOAN MSSV: 1154010440 Lớp: 11DQD04 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  2. ii LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của riêng tôi. Những số liệu sử dụng trong bài khóa luận là do công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương cung cấp. Kết quả khảo sát, nghiên cứu là do tôi tự tổng hợp và đưa ra, hoàn toàn trung thực, không sao chép của bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng 8 năm 2015 SV thực hiện khóa luận Mai Nguyệt Loan
  3. iii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp này em xin chân thành gửi lời cảm ơn tới Quý Thầy Cô, Cán bộ nhân viên văn phòng khoa Quản trị kinh doanh trường Đại Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thức quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của em trong suốt thời gian em học tập tại trường. Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến TS. Trương Quang Dũng trước những chỉ dẫn nhiệt tình, đánh giá sát sao trong quá trình em thực hiện khóa luận. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương, đã động viên, tạo điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian em thực tập tại công ty và hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp. Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi và tiếp thu ý kiến đóng góp của giảng viên hướng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận được những thông tin đóng góp chân tình của giảng viên hướng dẫn và quý thầy cô. Xin chân thành cảm ơn! Tp.HCM, ngày tháng năm 2015 SV thực hiện khóa luận Mai Nguyệt Loan
  4. iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên : MSSV : Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015 Đơn vị thực tập (Ký tên, đóng dấu)
  5. v NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TP.HCM, ngày .tháng .năm 2015 Giảng Viên Hướng Dẫn TS. Trương Quang Dũng
  6. vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu đề tài 2 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 3 1.1. Những vấn đề chung về động viên 3 1.1.1. Các khái niệm về động viên 3 1.1.2. Vai trò của động viên 4 1.2. Các lý thuyết về nhu cầu 5 1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow 5 1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor 6 1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg 7 1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer 8 1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland 10 1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom 10 1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams 11 1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) 12 1.3. Mô hình nghiên cứu 13 1.3.1. Mô hình đề xuất 14 1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi 14 Tóm tắt chương 1 15 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG 16 2.1. Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương 16 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động 17 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 17 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 20 2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương: 21 2.2. Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương 25 2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25 2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận 26 2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương 27 2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc 28
  7. vii 2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương 29 2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt Thương 30 2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc 31 2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32 2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty 33 2.2.10 Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương 34 2.2.11 Mức độ động viên khi làm việc tại công ty Việt Thương 35 2.2.12 Đánh giá chung thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại công ty Việt Thương 36 Tóm tắt chương 2 38 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỆT THƯƠNG 39 3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp 39 3.2. Nhóm giải pháp 39 3.2.1 Giải pháp về công việc 39 3.2.2 Giải pháp về sự thừa nhận 40 3.2.3 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc 42 3.2.4 Giải pháp về sự thăng tiến 43 3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 45 3.2.6 Giải pháp về chính sách phúc lợi 47 3.2.7 Giải pháp về xây dựng quy trình đánh giá 48 3.3. Kiến nghị 52 3.3.1 Kiến nghị với nhà nước 52 3.3.2 Kiến Nghị với công ty 52 Tóm tắt chương 3 53 KẾT LUẬN 54 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 55 PHỤ LỤC A 56 PHỤ LỤC B 57 PHỤ LỤC C 61 PHỤ LỤC D 62
  8. viii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT STT Viết Tắt Diễn Giải 1 CP Cổ phần 2 TM Thương Mại 3 DV Dịch Vụ 4 SX Sản xuất 5 GP Giấy Phép 6 UBND Ủy Ban Nhân Dân 7 NV Nhân viên
  9. ix DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG STT Số hiệu Tên Trang 1 Bảng 1.1 Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg 8 2 Bảng 2.1 Danh sách cổ đông sáng lập 18 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai 3 Bảng 2.2 20 đoạn 2012-2014 Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong 4 Bảng 2.3 22 Công ty 5 Bảng 2.4 Tổng hợp ý kiến nhân viên qua 10 yếu tố 36 6 Bảng 3.1 Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp 45 7 Bảng 3.2 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 49 8 Bảng 3.4 Quy định đánh giá đối với nhân viên 49 Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân 9 Bảng 3.5 50 viên 10 Bảng 3.6 Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá 51
  10. x DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ STT Số hiệu Tên Trang I Danh Mục Biểu Đồ 1 Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ giới tính 21 2 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi 22 3 Biểu đồ 2.3 Thâm niên công tác 23 4 Biểu đồ 2.4 Thu nhập trung bình 24 5 Biểu đồ 2.5 Thực trạng sự thú vị trong công việc 25 6 Biểu đồ 2.6 Thực trạng về sự thừa nhận 26 7 Biểu đồ 2.7 Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập 27 8 Biểu đồ 2.8 Thực trạng về sự tự chủ trong công việc 28 9 Biểu đồ 2.9 Thực trạng về sự bảo đảm trong công việc 29 10 Biểu đồ 2.10 Thực trạng về chính sách thăng tiến và phát triển 30 11 Biểu đồ 2.11 Thực trạng về điều kiện và môi trường làm việc 31 12 Biểu đồ 2.12 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 32 13 Biểu đồ 2.13 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật 33 14 Biểu đồ 2.14 Thực trạng về chính sách phúc lợi 34 15 Biểu đồ 2.15 Thực trạng mức độ động viên của Công ty 35 16 Biểu đồ 2.16 Tổng hợp 10 yếu tố của mô hình 37 II Danh Mục Sơ Đồ 17 Sơ đồ 1.1 Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi 3 18 Sơ đồ 1.2 Sự phân cấp nhu cầu của Maslow 5 So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của 19 Sơ đồ 1.3 9 Alderfer 20 Sơ đồ 1.4 Lý thuyết mong đợi của Vroom 10
  11. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa mạnh mẽ như hiện nay, áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt, không chỉ là cạnh tranh với đối thủ trong nước mà còn với cả những công ty, tập đoàn lớn và mạnh trên thế giới. Để tồn tại và phát triển các công ty đều nhận thức được rằng việc trang bị cho mình một nguồn lực đủ mạnh là hết sức quan trọng. Về vật lực, hầu hết các công ty đều đã đầu tư các trang thiết bị hiện đại, dây chuyền công nghệ tiên tiến, áp dụng những thành tựu khoa học mới trong sản xuất, quản lý nhằm nâng cao năng suất làm việc, tạo điều kiện thuận lợi cho sản xuất. Về nhân lực, họ nỗ lực tuyển chọn cho công ty một đội ngũ nhân lực hùng hậu, có tài năng với hi vọng nguồn nhân lực đó sẽ làm việc tận tụy, chăm chỉ, cống hiến hết mình để mang lại sự phát triển thịnh vượng cho công ty. Tuy nhiên, vẫn có rất nhiều công ty đã thất bại. Và câu hỏi mà rất nhiều công ty đặt ra sau khi thất bại là lý do tại sao họ đã nỗ lực đầu tư rất nhiều như vậy mà vẫn không thành công? Để trả lời cho câu hỏi đó, nhiều chuyên gia đã nghiên cứu và phân tích, có rất nhiều nguyên nhân được tìm thấy, nhưng một trong những nguyên nhân đầu tiên và quan trọng đó là do công tác quản lý nhân sự tại công ty chưa tốt. Từ đó cho thấy, việc chỉ đầu tư vào trang thiết bị, cơ sở vật chất hay tuyển chọn người giỏi không chưa đủ. Nếu công ty không biết quản lý, giữ chân những nhân tài, không có chính sách động viên, tạo động lực cho nhân tài nỗ lực cống hiến cho công ty thì tất cả những nỗ lực đầu tư cơ sở vật chất hay tuyển dụng nhân viên đều vô nghĩa. Nguồn tài nguyên nhân lực của mỗi công ty là duy nhất, không thể sao chép, bắt chước. Những giá trị mà họ mang lại cho tổ chức mãi mãi thuộc về tổ chức đó, tạo sự khác biệt giữa tổ chức này với tổ chức khác. Là yếu tố quan trọng và then chốt cho những thành công của công ty. Đã có rất nhiều khảo sát, nghiên cứu của các chuyên gia chỉ ra điều này. Việc làm sao để động viên khuyến khích, tạo động lực cho nhân tài của công ty nỗ lực, cống hiến góp phần vào sự phát triển của công ty là nhiệm vụ quan trọng mà Ban lãnh đạo công ty cần phải thực hiện, đặc biệt là trong tình trạng chảy máu chất xám như hiện nay ở Việt Nam. Nhận thấy việc động viên nhân viên đóng vai trò vô cùng quan trọng trong tổ chức như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài: “Một số giải pháp động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Cổ phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương” cho bài khóa luận tốt nghiệp của mình, nhằm giúp công ty tạo động lực cho nhân viên hiệu quả hơn từ đó nhân viên nỗ lực cống hiến cho công ty nhiều hơn, nâng cao hiệu quả công việc, đưa công ty ngày càng phát triển bền vững.
  12. 2 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài khóa luận này là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách động viên, khuyến khích nhân viên, giúp cho nhân viên gắn bó với công ty và nỗ lực cống hiến cho sự phát triển của công ty dựa trên những lý luận về động viên nhân viên và tình hình thực tế của chính sách động viên hiện nay tại Việt Thương. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu - Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên. - Thực tế công việc động viên nhân viên của công ty và động lực làm việc của nhân viên tại công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương. Phạm vi nghiên cứu: - Đề tài tập trung vào nghiên cứu tình hình thực tế của công tác động viên nhân viên tại Việt Thương từ năm 2012 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là: Phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu, phương pháp quan sát, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin thực tế. 5. Kết cấu đề tài Ngoài lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và phụ lục thì đề tài nghiên cứu được kết cấu thành 3 chương: - Chương 1: Cơ sở lý luận về động viên nhân viên - Chương 2: Thực trạng hoạt động động viên khuyến khích nhân viên tại Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương
  13. 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN 1.1. Những vấn đề chung về động viên 1.1.1. Các khái niệm về động viên Động viên là tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình và trách nhiệm hơn. Động viên trong công việc là những tác động của tổ chức nhằm khích lệ, tạo ra sự hăng hái, nhiệt tình, phấn khởi, tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân viên và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả. Động viên đúng cách sẽ giúp tạo ra sự thay đổi tích cực trong tinh thần, thái độ. Động viên gồm động viên về vật chất lẫn tinh thần. Muốn động viên nhân viên nhà quản trị phải tạo ra được sự thúc đẩy họ làm việc. Động cơ thúc đẩy được hình thành từ nhu cầu chưa được thỏa mãn của nhân viên. Động viên là một tiến trình thuộc về tâm lý nhằm đưa đến những chỉ dẫn và mục đích hành vi (Kreitner, 1995); một khuynh hướng hành vi có mục đích để đạt được những nhu cầu chưa thỏa mãn (Buford, Bedeian và Linduer, 1995); một định hướng từ bên trong để thỏa mãn nhu cầu chưa thỏa mãn (Higgins, 1994); và sự sẵn lòng để đạt được (Bedecian, 1993). Động lực làm việc (Work Motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng của họ” (Robbin, 1988). Nhu cầu hay động lực làm việc của nhân viên là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn. Hay nói cách khác đó là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Nhu cầu Áp lực Nỗ lực Tìm kiếm không được hành vi thỏa mãn Giảm áp Nhu cầu được lực thỏa mãn Sơ đồ 1.1: Nhu cầu chưa được thỏa mãn là cơ sở của hành vi (Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p 168) Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với công việc và tổ
  14. 4 chức. Điều này có nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có những động lực khác nhau để nỗ lực nhiều hơn, làm việc tích cực hơn. Động lực lao động được gắn liền với công việc, tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể của người lao động Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra. Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức. 1.1.2. Vai trò của động viên Tại sao nhà quản trị cần phải động viên nhân viên? Câu trả lời chính là vì sự tồn tại và phát triển của công ty. Động viên nhân viên để nhân viên làm việc tốt hơn, mang lại năng suất làm việc cao hơn, nhân viên cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, mang lại lợi nhuận nhiều hơn cho tổ chức. Nhân viên được động viên tốt sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Động viên là một công việc phức tạp nhất trong quản trị nhân sự vì nó liên quan đến cảm nhận của mỗi cá nhân và không có thước đó chính xác cho sự cảm nhận đó, sự động viên không tích lũy, nếu chỉ động viên một lần rồi sau đó không quan tâm nhân viên nữa thì họ cũng sẽ bất mãn, vì vậy cần phải thường xuyên động viên và có cách động viên phù hợp để nhân viên luôn cảm nhận được sự quan tâm của tổ chức dành cho mình. Trong quá trình điều hành tổ chức, người lãnh đạo, nhà quản lý thường sử dụng các phương thức nhằm tạo động cơ làm việc cho cấp dưới với mong muốn họ đem hết khả năng của mình thực hiện các mục tiêu chung đó, tuy nhiên, đây là một điều không dễ dàng, nhất là đối với các công ty có nguồn nhân lực lớn. Việc tiếp cận các lý thuyết tạo động cơ làm việc cho nhân viên của các chuyên gia tâm lý, kinh tế hàng đầu là cơ sở giúp cho người lãnh đạo, quản lý có căn cứ lựa chọn phương pháp khuyến khích động viên nhân viên thích hợp. Tại Việt Nam, mặc dù các nhà quản trị nhân sự đều hiểu vai trò quan trọng của động viên, nhưng vẫn chưa có kinh nghiệm nghiên cứu, đo lường các biện pháp động viên nhân viên trong các tổ chức, doanh nghiệp. Đặc biệt, các doanh nghiệp Việt Nam cũng rất chú ý đến hiệu quả làm việc và giữ chân nhân tài nhất là khi nền kinh tế ngày càng mở, tình trạng chảy máu chất xám càng ngày càng nghiêm trọng. Vì vậy, động viên nhân viên là một việc làm cấp thiết và quan trọng, bài báo cáo này hi vọng sẽ gợi ý một vài giải pháp hữu ích trong việc động viên nhân viên ở doanh nghiệp sao cho hiệu quả.
  15. 5 1.2. Các lý thuyết về nhu cầu 1.2.1. Lý thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908 – 1970) được xem như là một trong những người tiên phong trong trường phái tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2 trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi (Behaviorism). Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực giáo dục. Đó là lý thuyết về Bậc thang nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người. Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức độ thấp hơn phải được thỏa mãn trước. Theo Maslow trong mỗi con người đều có 5 loại nhu cầu: Nhu cầu tự thể hiện Nhu cầu về sự tôn trọng Nhu cầu về liên kết và chấp nhận Nhu cầu về an toàn hoặc an ninh Nhu cầu cơ bản Sơ đồ 1.2: Sự phân cấp nhu cầu của Maslow (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2006) 1) Nhu cầu sinh lý: là nhu cầu cơ bản của cơ thể bao gồm các nhu cầu như ăn, uống, không khí để thở, nơi ở, tình dục, các nhu cầu làm con người thoải mái đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh mẽ nhất của con người. Trong kim tự tháp, nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Trên thực tế chúng ta có thể thấy con người không thể hoạt động hay làm việc trong tình trạng đói khát, bệnh tật, Công nhân đình công khi công ty không trả lương hay đồng lương không đủ nuôi sống bản thân và gia đình họ.
  16. 6 2) Nhu cầu an toàn: sau khi nhu cầu cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu được an toàn, được sống một cách ổn định, không gặp tai họa hay nguy hiểm, không bị tổn thương về cả thể xác lẫn tinh thần tạo thành động lực thôi thúc con người hành động. Nhu cầu này thường được thể hiện thông qua mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống tại các khu phố an ninh, nhiều người tìm đến sự an toàn về mặt tinh thần như các niềm tin về tôn giáo, triết lý, đạo đức, Từ việc phân tích 2 cấp bậc nhu cầu trên ta thấy, để một nhân viên có động lực làm việc tốt thì phải đáp ứng nhu cầu cơ bản của họ trước. 3) Nhu cầu liên kết hoặc muốn được chấp nhận (nhu cầu xã hội): nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn được thuộc về một bộ phận , một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu liên quan đến tình cảm như tình bạn, tình yêu, nhu cầu được người khác thừa nhận là thành viên trong tổ chức, được giao tiếp với mọi người, làm việc đội nhóm. Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta, mặc dù được xếp sau hai nhu cầu trên nhưng theo Maslow, nếu nhu cầu này không được thỏa mãn sẽ gây ra những bệnh liên quan đến thần kinh như trầm cảm, tự kỷ, 4) Nhu cầu tự chủ (Nhu cầu được tôn trọng): nhu cầu này thể hiện ở 2 cấp độ, nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lòng tự trọng, sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này sẽ giúp cho một nhân viên làm việc tích cực hơn, tự do hơn. 5) Nhu cầu tự thể hiện (hoàn thiện bản thân): Maslow miêu tả nhu cầu này là: “self-actualization as a person’s need to be and do that which the person was “born to do” (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình “sinh ra để làm”). Nói một cách đơn giản, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình và đạt các thành quả trong xã hội. Đây là cấp bậc nhu cầu cao nhất trong phân cấp nhu cầu của Maslow. Từ sự phân tích nhu cầu này của con người, Maslow cho rằng cần thỏa mãn từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao, nếu muốn động viên con người làm việc, nhà quản trị cần phải hiểu rõ nhu cầu đang cần thỏa mãn của con người và tạo điều kiện cho họ thỏa mãn nhu cầu đó. 1.2.2. Lý thuyết bản chất con người của Mc. Gregor Thuyết bản chất con người được Douglas Mc Gregor (1906 – 1964) đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các doanh nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.  Theo Mc Gregor, người có bản chất X có các đặc điểm như - Lười biếng là bản tính, chỉ muốn làm việc ít. Cái mà họ làm không quan trọng bằng cái mà họ kiếm được.
  17. 7 - Con người thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo. - Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. - Bản tính con người là chống lại sự đổi mới. Rất ít người muốn làm công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra. - Con người không lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo.  Người có bản chất Y là người: - Siêng năng, chăm chỉ trong công việc. Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là nhu cầu của con người. - Con người muốn cảm thấy mình có ích và quan trọng, muốn chia sẻ trách nhiệm và muốn tự khẳng định mình. - Con người muốn tham gia vào các công việc chung. - Tự chủ động làm việc, không cần đến sự điều khiển, kiểm soát chặt chẽ của người quản lý. - Tài năng con người luôn tiềm ẩn, vấn đề là làm sao để khơi dậy được những tiềm năng đó. - Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân. Học thuyết X nói về những cá nhân đang ở mức nhu cầu ở bậc thấp, học thuyết Y nói về những người đang có mức nhu cầu ở bậc cao. Phải tùy theo bản chất X hay Y của người lao động để có thể áp dụng những biện pháp động viên phù hợp. Đối với người có bản chất X, nhà quản trị nên giao phó công việc cụ thể, thường xuyên nhắc nhở, kiểm tra, đôn đốc thực hiện, nếu cần thiết thì đưa lợi ích vật chất để động viên. Đối với người có bản chất Y, người quản trị nên dành nhiều quyết định trong công việc, tôn trọng sáng kiến của họ, tạo điều kiện để họ chứng tỏ năng lực. Động viên bằng phần thưởng về tinh thần sẽ hiệu quả hơn đối với họ. 1.2.3. Thuyết hai nhân tố của Herzberg Nếu học thuyết của Maslow và Mc. Gregor được xây dựng dựa trên cở sở lý thuyết tâm lý học thì thuyết 2 nhân tố của Herzberg lại được xây dựng trên cơ sở ý kiến thực tế của người lao động. Sau khi hỏi công nhân những biện pháp nào giúp họ làm việc nhiều hơn, giúp họ cảm thấy hưng phấn hơn trong thực hiện công việc và những biện pháp nào không có tác dụng thúc đẩy họ làm việc, Herzberg căn cứ vào câu trả lời và phân tích các yếu tố thành hai nhóm. Nhóm thứ nhất gọi là nhóm những yếu tố duy trì, nhóm thứ hai gọi là nhóm yếu tố động viên. Nhóm các yếu tố duy trì là những biện pháp của nhà quản trị không đem lại sự hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái. Các yếu tố đó là chính sách của xí nghiệp, sự giám sát, quản lý, lương bổng, quyền lợi của nhân viên,
  18. 8 Nhóm các yếu tố động viên là những biện pháp quản trị có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì người lao động vẫn làm việc bình thường như sự thừa nhận năng lực, giao quyền, tạo điều kiện phát triển, Herzberg lưu ý nhà quản trị hai mức độ khác nhau của thái độ lao động mà nhân viên có thể có. Mức độ thứ nhất là làm việc một cách bình thường và nếu không được đáp ứng những yếu tố duy trì thì nhân viên sẽ bất mãn làm việc kém hăng hái, mức độ thứ hai là làm việc hăng hái, nhiệt tình, có trách nhiệm nếu được đáp ứng những yếu tố động viên mà nếu không có thì họ sẽ làm việc bình thường. Bảng 1.1: Những yếu tố duy trì và động viên của Herzberg Nhân tố duy trì Nhân tố động viên (Nhân tố bên ngoài) (Nhân tố bên trong) An toàn Phát triển Địa vị Tiến bộ Các mối quan hệ với cấp dưới Trách nhiệm Cuộc sống cá nhân Công việc Quan hệ với đồng nghiệp Nhận biết Mức lương Thành tựu Điều kiện làm việc Mối quan hệ với người giám sát Giám sát Chính sách và quản trị của công ty Nhân tố tạo ra bất mãn Nhân tố tạo ra sự hài lòng (Nguồn: Robbins S.P. (1999), Organizational Behavior, p.172) 1.2.4. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer Clayton Alderfe sinh ngày 9/1/1940 là nhà tâm lý học người Mỹ. Năm 1972, sau nhiều nghiên cứu về nhu cầu của con người, Clayton Alderfer đã đưa ra lý thuyết ERG để bổ sung và khắc phục nhược điểm của lý thuyết Bậc thang nhu cầu của Maslow. Theo quan điểm của Alderfer, con người đồng thời theo đuổi cả 3 loại nhu cầu đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ, nhu cầu phát triển. Nhu cầu tồn tại (Existence needs) cũng là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm những đòi hỏi về vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người như ăn uống, mặc, ở, nhu cầu sinh lý, ước vọng khỏe mạnh về thể xác và tinh thần. Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp phân cấp bậc nhu cầu của Maslow. Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những mong muốn về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu được làm việc giao lưu, trao đổi với các thành
  19. 9 viên khác trong một tổ chức, đội nhóm. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng (được tôn trọng) trên tháp nhu cầu của Maslow. Nhu cầu phát triển (Growth needs) là những khát vọng trưởng thành và phát triển của mỗi cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự trọng và tôn trọng người khác). Về cơ bản, lý thuyết ERG về nhu cầu của con người của Alderfer không khác biệt mấy so với thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, tuy nhiên có một số đặc điểm khác biệt cần chú ý như: - Alderfer khẳng định rằng, có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời điểm, con người cùng lúc theo đuổi cả 3 loại nhu cầu, trong khi đó Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định. Điều này thể hiện ở việc trong quá trình học tập, phát triển bản thân con người cũng có ước mong được mọi người yêu quý và tôn trọng; hoặc trong quá trình là việc ngoài mong muốn thể hiện tài năng, phát triển kỹ năng nghề nghiệp, nhân viên vẫn muốn tăng lương để ổn định và nâng cao mức sống của cá nhân và gia đình của họ. - Thuyết ERG cũng đề cập đến quy trình thoái lui. Nghĩa là, khi con người gặp trở ngại không thể thỏa mãn nhu cầu cao hơn thì chúng ta có xu hướng quay về mức nhu cầu thấp hơn. Còn với Maslow, ông cho rằng con người vẫn sẽ ở mức nhu cầu cao và nỗ lực, tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Việc này lý giải cho hiện tượng nhân viên vẫn muốn có lương cao khi mà mức lương của họ đã cao hơn so với mặt bằng chung. Bậc thang nhu cầu của Thuyết ERG của Maslow Alderfer Tự thể hiện Phát triển Được tôn trọng Nhu cầu xã hội Quan hệ An toàn Tồn tại Sinh lý Sơ đồ 1.3: So sánh tháp nhu cầu của Maslow và thuyết ERG của Alderfer (Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)
  20. 10 1.2.5. Lý thuyết nhu cầu của McClelland McClelland (1917 – 1998) đưa ra lý thuyết về nhu cầu này tập trung vào 3 nhu cầu: thành công, quyền lực và liên minh. - Nhu cầu thành tích: một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và cần nhận được phản hồi về kết quả công việc của mình một cách rõ ràng. - Nhu cầu quyền lực: những người có nhu cầu quyền lực là những người có mong muốn tác động, ảnh hưởng, kiểm soát tài nguyên, con người nếu nó có lợi cho họ. - Nhu cầu liên minh: mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh, nhu cầu này khiến cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Người có nhu cầu thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao không nhất thiết sẽ trở thành một nhà quản trị tốt, đặc biệt là trong những tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không giúp đỡ, hỗ trợ người khác cùng phát triển. Trong khi đó nhu cầu về quyền lực và liên minh có mối quan hệ với nhau. 1.2.6. Lý thuyết mong đợi của Vroom Lý thuyết mong đợi được Vroom đưa ra vào năm 1964, lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như họ mong muốn. Victor Vroom cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công việc - Mối liên hệ giữa phần thưởng với cá nhân - Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân Nỗ lực cá Hành động Phần Mục tiêu nhân thưởng Kỳ vọng Tính chất công cụ Hóa trị Sơ đồ 1.4: Lý thuyết mong đợi của Vroom (Nguồn: Th.s Nguyễn Đại Lương- Hành vi tổ chức- 2014)
  21. 11 Lý thuyết này có các mối liên hệ sau: Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả thực hiện công việc (Effort – Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định. Nếu bỏ ra ít nỗ lực thực hiện công việc thì cá nhân kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn, ngược lại, nếu bỏ nhiều công sức, nỗ lực để thực hiện công việc họ hi vọng kết quả đạt được sẽ cao tương xứng. Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance – Outcome): cho biết nhận thức của mỗi cá nhân về kết quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào. Ví dụ, nếu họ hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ thì họ sẽ nhận được thưởng, khen, phúc lợi, Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu hay nhu cầu cá nhân không và tính hấp dẫn của phần thưởng này đối với cá nhân. 1.2.7. Lý thuyết công bằng của Adams Lý thuyết công bằng do Adams- một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo ra được sự công bằng sẽ giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc có hiệu quả và gắn bó với tổ chức hơn. Ngược lại, khi mỗi cá nhân cảm thấy những gì mà họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận được, họ sẽ mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất mãn của mình đối với tổ chức bằng nhiều cách với nhiều mức độ khác nhau tùy theo mức độ bất mãn của họ với tổ chức như thường xuyên nghỉ việc, làm việc không tích cực, làm cầm chừng không nỗ lực, năng động, không làm hết mình, nói xấu, hay nghiêm trọng hơn là họ có thể gây rối, quấy phá trong tổ chức, cung cấp thông tin của công ty cho đối thủ, Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ. Nguyên tắc “Quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức. Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên , khuyến khích rất lớn. Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, chăm chỉ, mức độ cống hiến của nhân viên cho tổ chức. Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là vật chất (lương, thưởng, tiền phúc lợi ) hay tinh thần (thăng chức, khen ngợi, cơ hội nâng cao trình độ thông qua đào tạo ). Sự công bằng được đánh giá bằng công thức: Op/Ip = Oq/Iq Op là cảm giác của nhân viên về kết quả mà họ nhận được từ sự cống hiến Ip là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến của họ cho tổ chức Oq là cảm giác về kết quả của đối tượng nhân viên so sánh nhận được Iq là cảm giác của nhân viên về sự cống hiến cho tổ chức của đối tượng nhân viên so sánh
  22. 12 Công thức này cho thấy nếu tỷ số giữa sự báo đáp và sự cống hiến của mình về cơ bản tương đối với tỷ số của đối tượng so sánh thì sự phân phối của tổ chức được xem là công bằng. Ngược lại là không công bằng. Có hai trường hợp không công bằng: - Trường hợp 1: Op/Ip Oq/Iq Tình trạng không công bằng có lợi cho bản thân, nhân viên cảm thấy kết quả, quyền lợi của mình lớn hơn sự nỗ lực của bản thân và lớn hơn sự nỗ lực của người khác. Có thể ban đầu họ sẽ vui mừng, phấn khởi vì điều đó, tuy nhiên sau đó họ sẽ lo lắng rằng mình sẽ chịu sự so sánh, đánh giá của đồng nghiệp, ảnh hưởng đến quan hệ giữa mọi người, từ đó có hướng điều chỉnh hành vi của mình. Sự phân tích trên cho thấy theo lý luận về sự công bằng, con số tuyệt đối về kết quả mà mỗi thành viên nhân được và mức độ tích cực của họ trong công việc không có mối quan hệ trực tiếp, điều ảnh hưởng đến hành vi của họ chỉ là sự cảm nhận và so sánh về sự cống hiến và kết quả nhận được của mình với người khác. 1.2.8. Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên của Kovach (1987) Mô hình 10 yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kovach (1987). Đầu tiên mô hình này do Viện Quan Hệ Lao Động New York (The Labour Relation Intitule of New York) xây dựng lần đầu vào năm 1946 với đối tượng nhân viên trong ngành công nghiệp. Sau đó mô hình này được phổ biến rộng rãi và được nhiều tổ chức, nhà nghiên cứu thực hiện lại nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân viên làm việc trong các ngành công nghiệp khác nhau. Mô hình 10 yếu tố động viên của Kovach bao gồm: (1) Công việc thú vị (2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (3) Sự tự chủ trong công việc (4) Công việc ổn định (5) Lương cao (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện làm việc tốt (8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân Ở Việt Nam cũng đã có nhiều nhà phân tích, chuyên gia trong lĩnh vực nhân sự tiến hành nghiên cứu dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach như Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Ngô Thị Hoàng Fin (2013), Trần Thị Hoa (2013).
  23. 13 1.3. Mô hình nghiên cứu 1.3.1. Mô hình đề xuất Trong các lý thuyết được nêu ở trên, từ lý thuyết về nhu cầu của Maslow đến lý thuyết công bằng của Adams chủ yếu tập trung vào việc xác định nhu cầu của con người, từ đó đưa ra các gợi ý để lãnh đạo tác động đến nhân viên nhằm động viên họ. Riêng mô hình 10 yếu tố của Kovach chỉ rõ được các tiêu chí để đánh giá được thực trạng động viên khuyến khích nhân viên tại công ty để trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện chính sách động viên khuyến khích nhân viên cho công ty. Vì vậy, trong đề tài này, tác giả sử dụng lý thuyết của Kovach để hình thành nên các tiêu chí đánh giá thực trạng động viên. Tuy nhiên, để phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của doanh nghiệp Việt Nam, cụ thể là công ty Việt Thương, tác giả đã sử dụng các yếu tố của mô hình 10 yếu tố của Kovach có điều chỉnh qua nghiên cứu định tính. Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua việc thảo luận, trao đổi, giải thích ý nghĩa của các yếu tố và lấy ý kiến của các thành viên trong Ban Quản Trị, Giám đốc của Việt Thương (danh sách các thành viên xem ở phụ lục C), đã đưa ra một mô hình 10 yếu tố để đánh giá thực trạng tình hình động viên khuyến khích nhân viên của công ty và sự hài lòng của nhân viên về chính sách hiện nay của công ty. Mô hình gồm 10 yếu tố sau: (1) Công việc thú vị: một công việc được xem là thú vị khi công việc đó có tính chất đa dạng, sáng tạo, đem lại niềm vui cho nhân viên thực hiện, đồng thời phải tạo điều kiện, cơ hội cho nhân viên thể hiện được năng lực, kỹ năng của bản thân. (2) Sự thừa nhận: sự thừa nhận là sự ghi nhận công lao đóng góp của nhân viên cho tổ chức, thể hiện qua sự đánh giá cao, sự thừa nhận, khen thưởng của tổ chức khi cá nhân đạt được một thành tích tốt. (3) Thu nhập cao: thu nhập bao gồm các khoản như lương cơ bản, lương làm ngoài giờ, lương được tăng thêm, hoa hồng từ bán hàng. (4) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm công việc, được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định liên quan đến công việc, được tự do sáng tạo. (5) Sự đảm bảo trong công việc: thể hiện cam kết của công ty về sự ổn định trong công việc, lâu dài thông qua các hợp đồng lao động rõ ràng, không để nhân viên phải lo lắng rằng không biết khi nào sẽ mất việc, sự đảm bảo còn được thể hiện qua niềm tin về sự phát triển của công ty trong tương lai. (6) Sự thăng tiến và phát triển trong nghề nghiệp: sự thăng tiến như là tất cả các thay đổi trong công việc liên quan đến các vị trí, chức vụ cao hơn hay đơn vị có cấp bậc cao hơn, điều đó bao gồm cả trách nhiệm và quyền lực nhiều hơn. Do đó, nhân tố sự thăng tiến nên được xem là yếu tố tạo nên động lực làm việc ở cấp độ cao. (7) Điều kiện/môi trường làm việc: điều kiện làm việc bao gồm nhiều yếu tố như các trang thiết bị làm việc hiện đại, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong
  24. 14 quá trình thực hiện công việc. Môi trường làm việc còn là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau. Nếu mối quan hệ giữa những nhân viên tốt thì cũng tạo động lực cho nhân viên gắn bó với công ty và làm việc tốt hơn. (8) Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo: sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo với nhân viên thể hiện qua việc nhân viên công ty luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng trong công ty, người lãnh đạo thường xuyên quan tâm, giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn hoặc hỗ trợ nhân viên các kiến thức, kỹ năng để giải quyết vấn đề. (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: trong quá trình làm việc, nhân viên sẽ có lúc phạm sai lầm, khi đó, các hình thức và cách thức xử lý vi phạm, sai lầm của nhân viên cần tế nhị, tránh làm cho nhân viên tự ái, không phục hay xấu hổ trước đồng nghiệp, điều này cũng giúp động viên tinh thần của nhân viên và giúp cho nhân viên có cơ hội sửa chữa sai lầm trong tương lai mang lại kết quả tốt hơn. (10) Chính sách phúc lợi của công ty: ngày nay, yếu tố phúc lợi là một trong những yếu tố quan trọng khi nhân viên mang ra so sánh giữa các công ty. Chính sách phúc lợi tốt đồng nghĩa với việc công ty, tổ chức có sự quan tâm nhất định đến nhân viên, tạo cho nhân viên cảm thấy đảm bảo, nó là một điểm cộng cho công ty khi tuyển dụng nhân tài. Phúc lợi công ty bao gồm các yếu tố như: các khoản trợ cấp khi thất nghiệp, bệnh, du lịch, kỳ nghỉ, khóa đào tạo, khám chữa bệnh, 1.3.2. Thiết kế bảng câu hỏi Dựa trên mười yếu tố được xây dựng qua nghiên cứu định tính vừa nêu, tác giả tiến hành thành lập bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng về thực trạng động viên khuyến khích nhân viên tại công ty Việt Thương. Bảng câu hỏi bao gồm 2 phần: - Phần 1: Các ý kiến đánh giá của người được khảo sát cụ thể là nhân viên công ty Việt Thương về chính sách động viên nhân viên của công ty cũng như mức độ hài lòng của họ về chính sách đó thông qua việc cho điểm trên thang đo Likert 5 mức độ cho những yếu tố được liệt kê với mức độ đồng ý tăng dần: 1: Hoàn toàn không đồng ý 2: Không đồng ý 3: Bình thường 4: Đồng ý 5: Hoàn toàn đồng ý - Phần 2: Thông tin cá nhân của người được khảo sát: nhằm mục đích phân loại, sàng lọc đối tượng khảo sát, để phù hợp với mục tiêu, đối tượng nghiên cứu, khảo sát của đề tài. Phần này ghi nhận những thông tin liên quan đến giới tính, độ tuổi, thu nhập, vị trí, thâm niên công tác của người được khảo sát.
  25. 15 Tóm tắt chương 1 Chương này giới thiệu khái niệm về động viên, những lý thuyết liên quan đến động viên nhân viên, sự cần thiết phải động viên nhân viên, trình bày, tổng hợp lại một số thuyết về nhu cầu của con người, làm nền tảng, cơ sở cho những chính sách động viên nhân viên. Bên cạnh đó còn đưa ra mô hình nghiên cứu cho thực tiễn công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ Sản xuất Việt Thương dựa trên mô hình 10 yếu tố của Kovach đó là (1) Công việc thú vị, (2) Sự thừa nhận, (3) Thu nhập cao, (4) Sự tự chủ trong công việc, (5) Sự bảo đảm công việc, (6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (7) Điều kiện/môi trường làm việc, (8) Sự gắn bó của lãnh đạo, (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị, (10) Chính sách phúc lợi của công ty. Thành lập bảng câu hỏi phục vụ cho nghiên cứu định lượng.
  26. 16 CHƯƠNG 2: TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG 2.1. Giới thiệu tổng quan công ty Việt Thương 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển - Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SẢN XUẤT VIỆT THƯƠNG - Tên giao dịch quốc tế: VIETTHUONG TRADING – SERVICE – MANUFACTURING CORPORATION - Tên viết tắt: VITH CORP - Trụ sở chính: 386 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 10, Quận 3, TP.HCM - Điện thoại: 08 39316540 - Fax: 08 38435523 - Số đăng ký kinh doanh: 410300770 - Email: info@vietthuong.com.vn - Website: - Vốn điều lệ hiện nay của công ty là 35 tỷ đồng Bắt đầu xây dựng và phát triển từ những năm 1992 – 1996, ban đầu là các cửa hàng kinh doanh nhạc cụ với công việc trọng tâm là xây dựng hệ thống phân phối nhạc cụ Casio rồi cung cấp qua trung gian, phát triển thêm acoustic piano, kawai và một số thiết bị chuyên dùng khác. Từ nền tảng đó cùng với mục tiêu đem âm nhạc làm cuộc sống tươi đẹp hơn nên vào giai đoạn 1996 – 1999 trường Suối nhạc và công ty Việt Thương đã được thành lập. Thông qua quyết định số 588/GP-UB ngày 5/3/1996 của UBND TPHCM và giấy phép kinh doanh số 05203GP- cấp ngày 16/3/1996 công ty bắt đầu hoạt động dưới tên gọi là Công ty Cổ Phần Thương Mại Dịch Vụ Sản Xuất Việt Thương. Trong giai đoạn này công ty đã trực tiếp giao thương với các nhà cung cấp, mở rộng thêm nhiều mặt hàng của các nhãn hiệu mạnh như Lazer, Suzuki, interM, và quan trọng nhất là quyền phân phối nhạc cụ của Casio tại Việt Nam. Nhận thức được sứ mệnh đánh thức, phát triển âm nhạc góp phần kiến tạo một xã hội cảm thông và chia sẻ công ty Việt Thương đã và đang nỗ lực không ngừng phát triển, xây dựng công ty vững mạnh, từ đó đạt được nhiều thành công, công ty hiện là nhà phân phối cao cấp cho thị trường Việt Nam ba loại sản phẩm: nhạc cụ, âm thanh ánh sáng và thiết bị sản xuất chương trình nghe nhìn. Với khẩu hiệu “Việt Thương, có âm nhạc cuộc sống tươi đẹp hơn”, từ năm 2006 đến nay công ty Việt
  27. 17 Thương đang xây dựng hệ thống quản lý, tái cấu trúc để trở thành công ty đại chúng, mang tính phổ biến rộng rãi tại thị trường Việt Nam. 2.1.2 Chức năng và lĩnh vực hoạt động Việt Thương chuyên cung cấp sỉ và lẻ nhạc cụ, thiết bị âm thanh, ánh sáng chuyên nghiệp được nhập trực tiếp từ nước ngoài. Sản phẩm của công ty được phân phối qua các đại lý độc quyền và cửa hàng bán lẻ, các showroom, các trung tâm thương mại lớn trên cả nước, được sử dụng trong trường học, gia đình, nhà thờ, và trong lĩnh vực giáo dục âm nhạc.  Chức năng - Công ty thực hiện việc mua và bán các sản phẩm, hàng hóa về âm thanh ánh sáng trong và ngoài nước. - Công ty có chức năng nhận thiết kế về cài đặt chương trình về âm thanh ánh sáng cho các chương trình ca nhạc trong quy mô toàn quốc. - Sản xuất, mua bán các thiết bị giảng dạy, thiết bị văn phòng, thiết bị điện tử. - Sản xuất đèn điện, thiết bị chiếu sáng, các thiết bị thu thanh, thu hình  Lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty Công ty Cổ phần Thương mại-Dịch vụ-Sản xuất Việt Thương là doanh nghiệp chuyên bán sỉ và lẻ các sản phẩm về nhạc cụ, thiết bị âm thanh, ánh sáng chất lượng cao được nhập khẩu trực tiếp từ nước ngoài. Ngoài ra, công ty còn mở thêm trường tư thục Suối nhạc chuyên mở các lớp đào tạo về âm nhạc, chơi đàn Piano, đàn Guitar và thanh nhạc. Sản phẩm của công ty là các loại công cụ, nhạc cụ, thiết bị âm thanh ánh sáng, thiết bị phòng thu chuyên dụng chất lượng cao được nhập khẩu trực tiếp từ các nước trên thế giới với hơn 1000 loại mặt hàng khác nhau của 12 nhãn hiệu nổi tiếng, uy tín như: CASIO, YAMAHA, D.A.S, SUZUKI, INTERM, KAWAI, TANNOY, FENDER và được phân phối lại trong cả nước. Công ty chuyên cung cấp sản phẩm cho các phòng giáo dục, trường học, nhà thờ, nhà văn hóa, các sân khấu ca nhạc kịch, trung tâm giải trí, sân vận động, trên quy mô toàn quốc và được rất nhiều công ty tin dùng, nhất là trong lĩnh vực sân khấu điện ảnh. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức Được thành lập và hoạt động từ khá lâu, bộ máy tổ chức của Việt Thương qua nhiều lần được cơ cấu, tái thiết lập cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển. Hiện nay, cơ cấu của của công ty khá chặt chẽ.
  28. 18 Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của công ty Cổ Phần Thương mại- Dịch vụ- Sản xuất Việt Thương được thể hiện chi tiết tại phụ lục A. Bảng 2.1: Danh sách cổ đông sáng lập Số cổ Tổng giá trị Tỷ lệ Stt Tên cổ đông Loại cổ phần phần cổ phần (1000 vnd) góp vốn 1 Nguyễn Thái CP phổ thông 900 000 9 000 000 25.71% 2 Phạm Văn Kim CP phổ thông 100 000 1 000 000 2.86% 3 Vũ Đức Thịnh CP phổ thông 60 000 600 000 1.71% 4 Phan Hùng CP phổ thông 40 000 400 000 1.14% Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Lực lượng lao động: hiện nay công ty có 98 nhân viên làm việc tại trụ sở chính, showroom, trung tâm mua sắm, đội ngũ những người lãnh đạo có trình độ, có hoài bão, có tầm nhìn xa và đội ngũ các nhân viên quản lý có kinh nghiệm.  Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:  Tổng giám đốc: Là người chịu trách nhiệm điều hành hoạt động hàng ngày, phải thực hiện quyền hạn nhiệm vụ của mình phù hợp với điều lệ công ty, cụ thể: Xây dựng chiến lược kinh doanh, chính sách và các mục tiêu chiến lược cho công ty, quyết định phương án tổ chức bố trí nhân sự, qui chế quản lý nội bộ công ty, quản lý công tác nhân lực, điều hành các cuộc họp, xem xét, đánh giá hiệu quả, phân công trách nhiệm, theo dõi, bổ sung tổ chức nhân sự, quyết định khen thưởng, kỷ luật đối với các đơn vị thành viên và cán bộ công nhân viên, trực tiếp phê duyệt, thực hiện hoặc ủy quyền ký các hợp đồng thương mại  Phó Tổng Giám Đốc: Các phó tổng giám đốc được tổng giám đốc phân công mảng để phụ trách quản lý, điều hành các hoạt động chuyên trách của công ty, họ có quyền hạn và trách nhiệm chung như sau: quyền tổ chức, điều hành và quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh theo sự phân công của Tổng Giám Đốc và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động và nhiệm vụ được giao. Tham gia, thảo luận và biểu quyết trước các vấn đề tại các phiên họp của Ban Giám đốc và Hội đồng Quản trị, kí kết các loại hợp đồng, theo thẩm quyền như được quy định cụ thể tại các quy định riêng biệt đối với từng Phó Tổng Giám đốc  Giám đốc các nhóm phòng ban: Là các nhóm nội chính, nhóm tiếp thị, nhóm thương mại, nhóm hậu cần.Chịu trách nhiệm trước ban Tổng Giám đốc về kết quả kinh doanh của các nhân viên cấp dưới thuộc mình quản lý. Giúp lãnh đạo đưa ra quyết định tình huống đúng đắn, cũng như góp ý kiến để lãnh đạo đề ra kế hoạch và những giải pháp thực hiện tốt
  29. 19 các kế hoạch đề ra. Hỗ trợ cho Phó Tổng Giám đốc phụ trách đào tạo chuyên sâu cho các nhân viên cấp dưới.  Trưởng phòng của các phòng ban: Có nhiệm vụ tham mưu cho các cấp lãnh đạo về các nhiệm vụ chuyên môn nhằm giúp cho lãnh đạo vạch ra những quyết định, đường lối kinh doanh của công ty. Giúp lãnh đạo quản lý nhân viên cấp dưới của mình trong kênh của công ty. Các trưởng phòng ban chịu trách nhiệm trước cấp lãnh đạo về các hoạt động của từng phòng ban.  Phòng Hành chính- Nhân sự: Tổ chức tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty. Tiếp nhận và xử lý các văn bản và tài liệu gửi đến công ty và gửi đi từ công ty. Quản lý hồ sơ hành chính, con dấu và mạng nội bộ. Lập thang, bảng lương, thực hiện các chính sách chế độ về lương, thưởng, phạt hàng tháng, các chế độ đãi ngộ. Quản lý các thủ tục hành chính và trợ giúp các đơn vị nhân viên công ty trong việc đi công tác xa như đặt vé máy bay, làm thủ tục xin cấp hộ chiếu, visa, Thiết lập, tổ chức thực hiện, kiểm tra, báo cáo việc thực hiện các chính sách, chế độ lao động (bảo hiểm y tế, trợ cấp, phụ cấp ) theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty.  Phòng Kế toán – Tài chính: Thực hiện các chức năng tham mưu và tác nghiệp đối với công tác quản lý tài chính: Quản lý lưu trữ tiền và dự toán ngân sách mỗi tháng, mỗi quý, mỗi năm, tham mưu cho ban lãnh đạo về tài chính. Quản lý quỹ tiền mặt, tài chính, kế toán thuế, kế toán quản trị. Tổ chức và thực hiện kế toán thuế vừa đúng quy định pháp luật vừa tiết kiệm được thuế phải nộp cho nhà nước một các hợp pháp. Thực hiện các báo cáo về thuế thu nhập doanh nghiệp dự tính trong tháng và thuế thu nhập cá nhân không thường xuyên phải nộp, phân tích nguyên nhân phát sinh thuế doanh nghiệp do thực lãi hoặc do chi phí không hợp lệ, để đề xuất phương thức khắc phục. Được quyền yêu cầu các đơn vị khác điều chỉnh kịp thời những sai lệch, sai trái liên quan đến những chuẩn mực kế toán của công ty.  Phòng Kinh Doanh: Tiếp nhận các thông tin và văn bản liên quan đến việc đặt hàng, mua hàng. Lập kế hoạch thực hiện và kiểm soát về gia tăng số lần liên lạc và số lượng của khách hàng. Xác định chỉ tiêu về số lượng và doanh số năm, nửa năm, mỗi quý, mỗi tháng thực hiện và kiểm soát. Được quyền đề xuất các giải pháp, ý kiến nhằm nâng cao hiệu quả quản lý kinh doanh của công ty. Được quyền sử dụng 1% doanh số cho công tác tiếp thị trực tiếp, nhưng phải lập kế hoạch sử dụng khoản chi này.  Phòng Kế hoạch và Tiếp thị: Quản lý việc thiếp lập kế hoạch kinh doanh, tiếp thị sản phầm của các nhãn hiệu công ty đang phân phối. Theo dõi diễn tiến kinh doanh chặt chẽ để điều chỉnh kế
  30. 20 hoạch kịp thời đáp ứng nhu cầu thị trường, nghiên cứu thị trường để tạo lập những giải pháp đáp ứng. Được quyền đề xuất những dự án tiếp thị mới nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.  Trung tâm hỗ trợ kỹ thuật và hỗ trợ khách hàng: Quản lý các dịch vụ kỹ thuật và thiết bị phát triển thị trường. Quản lý tài sản, dụng cụ và thiết bị được công ty giao. Quản lý việc lắp ráp các dự án, hệ thống, các sản phẩm Quản lý việc liên lạc kỹ thuật với bộ phận kỹ thuật của các nhà cung cấp.Quản lý việc giải đáp thắc mắc kỹ thuật, sửa chữa các sản phẩm hư, hỗ trợ khách hàng qua các dịch vụ hỗ trợ MI, ATAS và AV. Quản lý chăm sóc khách hàng trước (điều tiết ngân sách quảng cáo, PR, event ) và sau bán hàng. Được quyền từ chối phối hợp kỹ thuật nếu một dự án không đảm bảo tính kỹ thuật, nhưng phải trả lời bằng văn bản cho cá nhân, đơn vị đề xuất.  Phòng cung ứng hàng hóa: Quản lý việc nhập khẩu hàng hóa và mua hàng hóa tại thị trường trong nước đáp ứng cho việc kinh doanh của công ty. Tổ chức và thực hiện các thông tin về hàng đang có trong kho đến các đơn vị, bộ phận có liên quan. Dự báo và lập kế hoạch nhập khẩu những mặt hàng bán chạy. Quản lý về chất lượng hàng tồn kho (không quản lý về chất lượng của nhà sản xuất hoặc thiên tai, biến đổi chất lượng khách quan theo thời gian). 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Việt Thương giai đoạn 2012-2014 Năm Năm Năm So sánh 2013/2012 So sánh 2014/2013 2012 2013 2014 Tăng Tốc độ Tốc độ tăng Tăng (giảm) Chỉ tiêu (Tỷ (Tỷ (Tỷ (giảm) tăng (giảm) tuyệt đối đồng) đồng) đồng) tuyệt đối (giảm) (Tỷ đồng) (%) (Tỷ đồng) (%) Doanh thu 21.4 33.7 37.5 12.3 57.48% 3.8 11.28% Chi phí 18.7 29.8 32.7 11.1 59.36% 2.9 9.73% Lợi nhuận 2.7 3.9 4.8 1.2 44.44% 0.9 23.08% sau thuế (Nguồn: Phòng kế toán) Âm nhạc là lĩnh vực kinh doanh đang phát triển mạnh tại các nước khu vực Đông Nam Á trong đó có Việt Nam. Công ty Việt Thương là một trong số ít các công ty kinh doanh về lĩnh vực âm nhạc đạt được những thành tựu bước đầu sau 1 năm cải cách (2011). Từ bảng doanh thu 3 năm liền của công ty, nhận thấy được sự tăng
  31. 21 trưởng liên tục nhưng chưa ổn định. Cụ thể, năm 2013 doanh thu công ty đạt 33.7 tỷ đồng tăng 12.3 tỷ so với năm 2012 tương ứng tỷ lệ tăng trưởng đạt 57.48%, mức lợi nhuận sau thuế đạt 3.9 tỷ đồng tăng 44.44% so với năm 2012. Sự tăng trưởng này có được từ sự tác động lớn của việc cải cách trẻ hóa nhân sự của công ty vào giai đoạn cuối năm 2011, bên cạnh đó năm 2012 cũng là năm được đánh giá trong việc bùng nổ trong thị trường âm nhạc Việt Nam điển hình là sự phát triển về số lượng và chất lượng của các game show truyền hình về âm nhạc. Năm 2014 mức doanh thu đạt được của Công ty là 37.5 tỷ đồng tăng 3.8 tỷ đồng so với năm 2013, mức tăng trưởng đạt 11.28%, mức lợi nhuận đạt 4.8 tỷ đồng tăng 23.8%, nhìn chung doanh thu và lợi nhuận của Công ty năm 2014 có sự tăng trưởng so với năm 2013. Tuy nhiên, tốc độ tăng trưởng có phần chậm lại so với năm 2013, nguyên nhân của việc tăng trưởng năm 2014 chậm hơn năm 2013 là do sự ra đời với số lượng lớn và phát triển của các đối thủ cạnh tranh trong ngành. 2.1.5 Tình hình nhân sự tại Việt Thương:  Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty 26.74 % Nữ Nam 73.26% Biểu đồ 2.1: Tỷ lệ giới tính (Nguồn:Phòng nhân sự công ty Việt Thương) Trong cơ cấu nhân sự của công ty, do đặc thù của công việc liên quan tới việc tư vấn, hướng dẫn kỹ thuật, sử dụng và thiết kế sửa chữa các thiết bị âm nhạc vậy nên tỷ lệ nam chiếm khá cao, đạt 73.26%, cơ cấu nữ chỉ chiếm 26.74%. Trên thị trường âm nhạc số lượng Nhạc sĩ nhạc công, kỹ sư âm nhạc nam giới vẫn chiếm số lượng đông đảo hơn so với nữ giới đây chính là nguyên nhân chính tác động tới sự chênh lệch trong cơ cấu nam nữ trong Công ty. Ngoài ra, do tính chất công việc cần phải khuân vác các loại nhạc cụ khá nặng trong quá trình vậy chuyển nên cần một lực lượng nhân viên nam phụ trách cũng chính là lý do giải thích cho tỉ lệ lao động nam cao hơn nữ trong cơ cấu lao động của công ty.
  32. 22  Thực trạng trình độ chuyên môn của nhân sự tại công ty Bảng 2.3: Thống kê trình độ chuyên môn của nhân sự trong Công ty STT Trình độ Số nhân viên Tỷ lệ (%) 1 Đại học và cao đẳng 49 50.00 2 Kỹ sư và chuyên viên 24 24.49 3 Nhạc sĩ và nhạc công 10 10.20 4 Trung cấp và PTTH 10 10.20 5 Trình độ khác 5 5.10 Tổng cộng 98 100.00 (Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự) Từ bảng thống kê trình độ chuyên môn nhân sự trong Công ty nhận thấy mức trình độ của nhân sự khá cao, điển hình với trình độ Đại học và Cao đẳng nhân sự trong Công ty chiếm tỷ lệ 50% đây là lực lượng có trình độ được đào tạo bài bản và nguồn lực chất lượng cao trong công ty họ phụ trách các mảng hành chính văn phòng và kinh doanh. Bên cạnh đó, lực lượng lao động có trình độ trung cấp trở xuống chỉ chiếm 15.3%. Với tính chất kinh doanh của công ty, nên có nhân sự là nhạc công chiếm 10% số nhân viên của công ty, họ phụ trách các mảng về giáo dục tại các trường dạy nhạc của công ty, tư vấn kiến thức âm nhạc cho khách hàng, giúp khách hàng chọn được loại nhạc cụ phù hợp với sở thích và khả năng của khách hàng. Ngoài ra, lực lượng kỹ sư và chuyên viên của công ty cũng khá đông, vì đặc trưng của hàng hóa, dịch vụ, bộ phận này sẽ phụ trách việc tư vấn cách sử dụng, sữa chữa, bảo hành, của các loại nhạc cụ cho khách hàng.  Thực trạng nhân sự theo độ tuổi và thâm niêm làm việc: 10% từ 23 đến 30 từ 30 đến 40 38% 52% trên 40 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân viên theo độ tuổi (Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự công ty Việt Thương) Trong những năm từ 2011 đến nay, với chính sách và mục tiêu mới, trẻ hóa và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực để đáp ứng và phù hợp với các chiến lược phát triển mới của công ty, Ban Lãnh đạo của Việt Thương ưu tiên tuyển chọn nguồn
  33. 23 nhân lực trẻ có độ tuổi từ 23 trở lên, trong cơ cấu hiện tại độ tuổi từ 23 đến 30 chiếm tỷ lệ 52.04%, đây là độ tuổi của sinh viên mới ra trường đối với chương trình đại học hoặc đã có 1 đến 2 năm kinh nghiệm đối với bậc cao đẳng. Vì thế, với sức trẻ, nhiệt huyết,tinh thần ham học hỏi, mong muốn cống hiến và thể hiện bản thân dâng cao, nhân viên sẽ làm việc tận tình, nỗ lực hết sức để phục vụ tổ chức và nâng cao khả năng bản thân. Bên cạnh đó, với nguồn nhân sự cấp cao tuổi đời trên 40 chiếm tỷ lệ 10.2%, với những trải nghiệm và kinh nghiệm quý báu của họ trong quá trình làm việc, đây là nguồn lực có giá trị trong việc xây dựng, định hướng và điều hành công ty phát triển ở hiện tại và trong tương lai. 10.20% 1 đến 5 năm 15.31% 6 đến 10 năm 56.12% 18.37% 11 đến 15 năm trên 15 năm Biểu đồ 2.3: Thâm niên công tác (Nguồn: Phòng Hành chính - nhân sự Công TY Thương Việt) Thâm niên công tác của nhân viên tại Việt Thương trung bình là khá dài. Trong giai đoạn từ 2011 đến nay, với mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ và trẻ hóa đội ngũ nhân viên của công ty, Việt Thương đã tuyển thêm nhiều nhân viên mới, trẻ và năng động nên số lượng nhân viên có thâm niên từ 1 đến 5 năm chiếm tỷ lệ 56.12% trong số nhân viên công ty, họ là nguồn lực đầy năng động, sáng tạo trong cơ cấu phát triển không ngừng của Công ty. Số nhân viên có thâm niên trên 10 năm chiếm số lượng khá đông với tỷ lệ 25.51% , đa số là những người gắn bó với công ty ngay từ những ngày đầu thành lập, trong đó một số người đã đứng ra mở chi nhánh, hoặc công ty con cho Việt Thương, đây là những nhân sự chủ chốt với kinh nghiệm về tuổi đời và tuổi nghề họ là những chuyên gia giúp định hướng, điều hành và thúc đẩy sự phát triển của Công ty. Đây cũng là một minh chứng cho thấy được môi
  34. 24 trường làm việc tại Việt Thương đủ sức hút mạnh mẽ để giữ chân các nguồn lực có chất lượng cho Công ty  Thực trạng cơ cấu thu nhập của nhân sự trong Công ty 5.10% 7.14% 15.31% 10 Triệu/tháng Biểu đồ 2.4: Thu nhập trung bình (Nguồn: Phòng kế toán) Mức lương tại công ty được phân chia theo cấp bậc và chức vụ, trách nhiệm công việc, nhìn chung mức lương cao hơn mức lương cơ bản theo quy định của pháp luật. Số lượng người có thu nhập dưới 4 triệu đồng/tháng là 5 người, tương đương 5.1%, mức lương này dành cho các nhân viên tạp vụ, nhân viên thử việc và một số nhân viên thời vụ làm việc bán thời gian cho công ty. Mức thu nhập cơ bản của đa số nhân viên làm việc tại Việt Thương là từ 4 triệu đến 7 triệu đồng/tháng, chiếm tỷ lệ 72.45%. Mức thu nhập này là của đa số nhân viên làm việc hành chính, một số nhân viên làm đại lý và kỹ thuật viên của công ty, bán hàng, trong đó, nhân viên hành chính và chuyên viên kỹ thuật làm tại công ty không có khoản thu nhập nào khác ngoài lương; còn nhân viên bán hàng sẽ có một mức hoa hồng chiết khấu cho việc bán được nhiều hàng hóa, mức hoa hồng tùy thuộc vào quy định và chính sách từng thời kỳ của công ty nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực bán hàng. Bên cạnh đó, thu nhập của nhân viên còn đến từ cổ phiếu của công ty khi công ty hoạt động có lãi. Mức lương trên 10 triệu đồng/tháng chiếm 7.14%, mức lương này là mức dành cho các Lãnh đạo cấp cao của công ty, thành viên Hội đồng Quản trị, những nhân viên có thâm niên và gắn bó lâu năm và có nhiều đóng góp cho sự thành công và phát triển của công ty.
  35. 25 2.2. Thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại Việt Thương 2.2.1 Thực trạng sự thú vị trong công việc 100% 8.24% 5.88% 18.82% 21.18% 15.29% 15.29% 80% 22.35% 60% 31.76% 36.47% 36.47% 28.24% 40% 27.06% 25.88% 17.65% 34.12% 20% 17.65% 12.94% 16.47% 8.24% 0% Năng lực Đa dạng, Thử thách Tự hào cá nhân sáng tạo 5 18.82% 8.24% 5.88% 21.18% 4 22.35% 15.29% 15.29% 36.47% 3 28.24% 31.76% 36.47% 34.12% 2 17.65% 27.06% 25.88% 8.24% 1 12.94% 17.65% 16.47% 0.00% Biểu đồ 2.5: Thực trạng về sự thú vị trong công việc Tại Việt Thương có thể chia ra hai dạng nhân viên, một là bộ phận nhân viên chuyên viên về kỹ thuật, âm nhạc và tiếp thị, một là bộ phận nhân viên văn phòng làm những công việc hành chính. Khi được hỏi rằng công việc có giúp sử dụng tốt năng lực cá nhân không thì có 28.24% nhân viên trung lập, 41.17% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý, tuy nhiên vẫn còn đến 30.59% nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý với ý kiến là công việc giúp họ sử dụng tốt năng lực cá nhân. Điều đó cho thấy có một số vị trí nhân viên không phù hợp với khả năng của họ, nếu được bố trí vào công việc khác phù hợp với trình độ của nhân viên thì họ sẽ làm việc hăng hái hơn. Bên cạnh đó, có đến 44.71% nhân viên cho rằng công việc của họ không đa dạng, sáng tạo, 42.35% cho rằng công việc không có nhiều thử thách mà họ muốn chính phục, hầu hết những ý kiến này là của nhân viên văn phòng, làm những thủ tục hành chính, công việc lặp đi lặp lại không có gì đổi mới khiến họ nhàm chán. Công ty cần có biện pháp cải thiện tinh thần giúp nhân viên cảm thấy yêu thích công việc hơn để họ gắn bó với công ty và nỗ lực nhiều hơn cho công việc. Tuy vậy hầu hết nhân viên trong công ty đều tự hào về công việc của mình, nhận thấy đó là một công việc quan trọng trong công ty.
  36. 26 2.2.2 Thực trạng độ hài lòng của nhân viên về sự thừa nhận 1.18% 100% 2.35% 4.71% 11.76% 8.24% 90% 29.41% 80% 70% 54.12% 60% 72.94% 52.94% 50% 47.06% 40% 30% 20% 31.76% 34.12% 23.53% 23.53% 10% 2.35% 0% Khen ngợi Hiểu rõ yêu Tín nhiệm Đóng góp cầu 5 1.18% 11.76% 4.71% 29.41% 4 2.35% 54.12% 8.24% 47.06% 3 72.94% 31.76% 52.94% 23.53% 2 23.53% 2.35% 34.12% 0.00% 1 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Biểu đồ 2.6: Thực trạng sự thừa nhận Nhân viên chưa nhận được sự khen ngợi từ lãnh đạo khi họ hoàn thành tốt công việc, bằng chứng là có đến 72.94% nhân viên trung lập và 23.53% nhân viên không đồng ý khi được khảo sát về ý kiến là họ thường xuyên được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc. Bên cạnh đó, có đến 34.12% số nhân viên cũng không nhận thấy được sự tín nhiệm của lãnh đạo dành cho họ khi họ hoàn thành công việc, 52.94% số nhân viên không có ý kiến hoặc còn phân vân khi được hỏi về sự tín nhiệm của lãnh đạo. Điều này thật sự là một khuyết điểm lớn của lãnh đạo trong công tác động viên khuyến khích nhân viên, lãnh đạo cần khắc phục điểm này để động viên nhân viên hiệu quả hơn. Với nội dung cụ thể của bảng mô tả công việc và phân công công việc của công ty thì hầu hết nhân viên (65.88%) hiểu rõ những yêu cầu cũng như kết quả mong muốn của lãnh đạo khi thực hiện công việc, họ thực hiện việc đó như là trách nhiệm, điều mà lãnh đạo công ty cần làm là khiến họ tự giác thực hiện và thực hiện vượt sự mong đợi của lãnh đạo. Có đến 76.47% nhân viên cho rằng mình đang góp phần vào thành công của công ty. Điều này cho thấy mặc dù không được động viên thông qua lời khen, nhưng nhân viên của công ty cũng cảm nhận được mình là một phần của tổ chức và nỗ lực hoàn thành tốt công việc, nỗ lực hết mình, cống hiến cho công ty.
  37. 27 2.2.3 Thực trạng sự hài lòng của nhân viên về thu nhập tại Việt Thương 100% 7.06% 5.88% 11.76% 17.65% 29.41% 23.53% 80% 12.94% 47.06% 22.35% 60% 70.59% 47.06% 47.06% 70.59% 40% 37.65% 40.00% 20% 35.29% 23.53% 23.53% 15.29% 5.88% 5.88% 0% Tiền Lương Tiền Được Tăng Lương tương cao là lương thưởng, lương hợp lý xứng quan đảm bảo tăng công trọng cho cuộc lương bằng sống 5 7.06% 29.41% 5.88% 11.76% 17.65% 0.00% 4 47.06% 47.06% 70.59% 12.94% 47.06% 23.53% 3 40.00% 23.53% 23.53% 22.35% 35.29% 70.59% 2 5.88% 0.00% 0.00% 37.65% 0.00% 5.88% 1 0.00% 0.00% 0.00% 15.29% 0.00% 0.00% Biểu đồ 2.7: Đánh giá của nhân viên về mức thu nhập Thu nhập là một điều quan trọng mà bất cứ một nhân viên nào cũng quan tâm vì nó ảnh hưởng đến cuộc sống của mọi người. Tại Việt Thương, mức lương của mỗi nhân viên sẽ do Ban Giám Đốc quyết định, và mức lương hiện tại của công ty khiến nhân viên khá hài lòng, 54.12% nhân viên hài lòng với mức thu nhập của họ so với công sức họ bỏ ra, trên 70% nhân viên thấy rằng tiền lương đảm bảo cho cuộc sống cá nhân của họ, dù không quá cao nhưng có thể chấp nhận được và nếu sử dụng tiết kiệm hợp lý thì mức lương này là khá ổn. Tuy nhiên chính sách khen thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc tại công ty chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên, chỉ khoảng 20% số nhân viên cho rằng họ được thưởng khi hoàn thành tốt công việc, 22.35% số nhân viên còn không chắc là họ có được thưởng khi hoàn thành tốt công việc hay không, còn lại trên 50% nhân viên cho rằng họ không được thưởng khi hoàn thành tốt nhiệm vụ. Điều này ảnh hưởng đến việc nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc ở mức xuất sắc. Tiền lương không xứng đáng với kết quả thực hiện công việc và lương cho việc làm thêm giờ, vượt giờ không hợp lý (5.88% nhân viên). Công ty cần tìm hiểu nguyên nhân của việc này, quan tâm, đánh giá chính xác hơn nữa những nỗ lực và thành quả đạt được của nhân viên để có một chính sách khen thưởng tương xứng hơn, hợp lý hơn để nhân viên hài lòng hơn vì công bằng, minh bạch là vấn đề cốt lõi trong động viên nhân viên nói riêng và quản lý nhân sự nói chung. Cần duy trì những gì đã đạt được. Lương là một vấn đề quan trọng và
  38. 28 nhạy cảm, đòi hỏi lãnh đạo xử lý khéo léo khi nhân viên than phiền về tiền lương của công ty. 2.2.4 Thực trạng mức hài lòng của nhân viên về sự tự chủ trong công việc 100% 1.18% 3.53% 11.76% 90% 16.47% 21.18% 11.76% 31.76% 80% 41.18% 70% 34.12% 31.76% 60% 43.53% 54.12% 31.76% 50% 40% 47.06% 41.18% 29.41% 30% 32.94% 20% 36.47% 20.00% 10% 12.94% 17.65% 11.76% 5.88% 10.59% 0% Biết Tham gia Tự do Quyết Kiểm Trách chính xác quyết sáng tạo định soát số nhiệm nhiệm vụ định phương lượng với nội pháp thực công việc dung hiện công việc 5 41.18% 1.18% 0.00% 0.00% 21.18% 3.53% 4 47.06% 16.47% 31.76% 11.76% 31.76% 11.76% 3 11.76% 43.53% 31.76% 34.12% 29.41% 54.12% 2 0.00% 32.94% 36.47% 41.18% 17.65% 20.00% 1 0.00% 5.88% 0.00% 12.94% 0.00% 10.59% Biểu đồ 2.8: Thực trạng về sự tự chủ trong công việc Tại Việt Thương, tất cả những công việc của mỗi nhân viên từng bộ phận đều được phân công cụ thể và được ghi trong bảng mô tả công việc vì vậy hầu hết tất cả nhân viên (gần 90% số nhân viên khảo sát) đều biết chính xác nhiệm vụ của mình phải làm và kiểm soát được số lượng công việc mình phải làm (trên 50% số nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Tuy nhiên, có đến 38.82% số nhân viên cho rằng họ không được tham gia vào quá trình ra các quyết định trong công việc liên quan tới họ. Khi được hỏi rằng : “Bạn có được tự do sáng tạo trong công việc của mình không?” thì số lượng nhân viên đồng ý là 31.76%, (đa số nhân viên làm ở bộ phận kỹ thuật, âm nhạc) tương đương với số ý kiến không đồng ý là 36.47% (đa số là nhân viên làm việc hành chính văn phòng). Bên cạnh đó, số nhân viên cho rằng họ không được quyết định phương pháp thực hiện công việc theo ý mình có đến trên 50%, điều này cho thấy, công việc ở Việt Thương hầu hết do đã đi vào thói quen, người quản lý không muốn nhân viên làm xáo trộn công việc nên hạn chế việc thực
  39. 29 hiện công việc theo cách mới. Ngoài ra, do không tham gia vào quá trình ra những quyết định có liên quan tới công việc nên nhân viên thường xem việc thực hiện công việc là một nghĩa vụ phải hoàn thành hơn là muốn nỗ lực thực hiện tốt công việc đó. Những hạn chế đó khiến cho tinh thần làm việc của nhân viên không thoải mái luôn cảm thấy áp lực công việc quá nhiều từ đó khiến hiệu suất công việc suy giảm, nhân viên chỉ làm việc cầm chừng, không có động cơ để nỗ lực hoàn thành công việc suất xắc. 2.2.5 Thực trạng về sự đảm bảo trong công việc tại Việt Thương 100% 24.71% 20.00% 17.65% 37.65% 80% 32.94% 35.29% 60% 43.53% 42.35% 40% 21.18% 31.76% 21.18% 20% 18.82% 20.00% 8.24% 15.29% 7.06% 0% 2.35% Ký hợp Việc làm ổn Không lo Công ty có đồng LĐ định là quan mất việc hiệu quả dài hạn trọng hoạt động tốt 5 37.65% 24.71% 20.00% 17.65% 4 42.35% 43.53% 32.94% 35.29% 3 20.00% 21.18% 21.18% 31.76% 2 0.00% 8.24% 18.82% 15.29% 1 0.00% 2.35% 7.06% 0.00% Biểu đồ 2.9: Thực trạng sự đảm bảo trong công việc Nhân viên chính thức khi làm ở Việt Thương đa số được ký những hợp đồng dài hạn, (>1 năm có 68 nhân viên chiếm 80%), có 20% nhân viên đang phân vân rằng không biết họ có được lý hợp đồng lao động dài hạn hay không là những nhân viên đang trong quá trình thử việc được ký kết những hợp đồng ngắn hạn. Việc làm ổn định là quan trọng với 67% số nhân viên nhưng lại không là yếu tố quan trọng đối với khoản 10% nhân viên vì đa số nhân viên là người trẻ muốn có nhiều trải nghiệm và kinh nghiệm làm việc. Có trên 25% nhân viên đánh giá trong quá trình làm việc họ vẫn tồn tại nỗi sợ bị mất việc, điều này cho thấy ¼ nhân viên trong công ty đang làm việc trong tâm lý không thoải mái vì sợ mất việc. Việc đề ra một giải pháp nhằm củng cố tinh thần làm việc của nhân viên sẽ nâng cao mức độ hài lòng và mang lại tính hiệu quả trong hoạt động khích lệ nhân viên. Một yếu tố quyết
  40. 30 định đến tinh thần làm việc của nhân viên cũng không kém phần quan trọng đó là tình hình hoạt động của công ty, ngoài những nhân viên luôn tin vào sự phát triển của công ty thì có không ít nhân viên cũng cho rằng công ty đang hoạt động không hiệu quả (15.29% nhân viên), điều này khiến cho họ không tập trung làm việc, chỉ làm cầm chừng vì cho rằng có làm tốt hơn thì cũng không có kết quả hay đền đáp gì nếu công ty hoạt động không hiệu quả, kết quả kinh doanh không tốt. Công ty cần tạo niềm tin cho nhân viên để họ tin tưởng vào công ty, yên tâm cống hiến. 2.2.6 Thực trạng về sự thăng tiến và cơ hội phát triển nghề nghiệp của nhân viên tại Việt Thương 100% 7.06% 12.94% 17.65% 90% 21.18% 80% 27.06% 70% 32.94% 60% 25.88% 50% 28.24% 40% 22.35% 30% 34.12% 20% 24.71% 17.65% 10% 11.76% 7.06% 9.41% 0% Nhiều cơ hội Biết rõ điều kiện Cơ hội làm việc được đào tạo cần để thăng tiến như nhau kiến thức 5 7.06% 12.94% 17.65% 4 21.18% 27.06% 32.94% 3 25.88% 28.24% 22.35% 2 34.12% 24.71% 17.65% 1 11.76% 7.06% 9.41% Biểu đồ 2.10: Sự thăng tiến và phát triển Từ kết quả khảo sát có thể thấy Việt Thương chưa chú trọng đến chính sách đào tạo cho nhân viên, trên 45% nhân viên cho rằng công ty không tạo nhiều cơ hội cho họ được đào tạo để nâng cao kiến thức chuyên môn. Điều này là một thiếu sót mà công ty nên khắc phục để nâng cao chất lượng nhân viên cho công ty cũng như thỏa mãn nhu cầu của nhân viên. Bên cạnh đó, chỉ có khoảng 40% nhân viên trong công ty hiểu rõ những điều kiện cần để thăng tiến, còn lại 28% nhân viên không quan tâm hoặc không biết rõ và trên 30% nhân viên không biết đến những điều kiện để thăng tiến. Điều này khiến nhân viên không có động lực để làm việc tốt hơn, chỉ hoàn thành công việc ở mức đạt yêu cầu. Công ty cần làm rõ những vấn đề này cho toàn bộ nhân viên để tất cả nhân viên có thể nắm được các điều kiện phát triển từ đó có kế hoạch phấn đấu cho bản thân và tạo sự công bằng cho mọi người được thể hiện
  41. 31 mình, đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện bản thân của nhân viên, nhất là những nhân viên có năng lực và ý chí cầu tiến 2.2.7 Thực trạng về điều kiện, môi trường làm việc 100% 15.29% 12.94% 90% 21.18% 21.18% 80% 28.24% 70% 31.76% 60% 45.88% 49.41% 50% 40% 43.53% 30% 52.94% 20% 32.94% 29.41% 10% 15.29% 0% Nơi làm việc Trang thiết bị, Thời gian làm Đồng nghiệp an toàn, sạch công cụ làm việc hợp lý vui vẻ, thân sẽ, không độc việc đầy đủ thiện hại 5 15.29% 12.94% 21.18% 21.18% 4 31.76% 28.24% 45.88% 49.41% 3 52.94% 43.53% 32.94% 29.41% 2 0.00% 15.29% 0.00% 0.00% 1 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Biểu đồ 2.11: Thực trạng điều kiện môi trường làm việc Cách thức bố trí phòng ban của công ty được thiết kế để tiết kiệm diện tích và tạo sự thuận tiện trong quá trình làm việc cho nhân viên bằng những vách ngăn để phân chia các phòng ban, tất cả phòng ban được sắp xếp trong một phòng rộng, tạo sự thuận tiện và tiết kiệm thời gian trong việc di chuyển giữa các phòng ban. Đánh giá của nhân viên thì có trên 45% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý về nội dung nơi làm việc an toàn sạch sẽ, có 15.29% nhân viên không hài lòng về trang thiết bị trong quá trình họ làm việc. Việc tìm kiếm một giải pháp cải thiện trang thiết bị sẽ là nguồn khích lệ cho động lực làm việc của nhân viên, Trong phòng được trang bị máy điều hòa, bình nước nóng lạnh, nơi pha trà, cà phê cho nhân viên, tạo điều kiện thoải mái cho nhân viên trong thời gian làm việc vì vậy hầu hết nhân viên đều hài lòng về nơi làm việc của mình (47% số nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý). Bên cạnh đó, không có nhân viên nào phàn nàn về thời gian làm việc tại công ty. Theo tác giả tìm hiểu Công ty Việt Thương làm việc từ 8h-12h và 13h-16h, đây là khoảng thời gian hợp lý mà đa số các công ty đang áp dụng. Ngoài ra, có trên 60% nhân viên đánh giá hài lòng về đồng nghiệp tại công ty, có thể yếu tố tác động từ sự gắn bó lâu dài của nhân sự tại công ty, phù hợp với phương châm tạo một môi trường làm việc vui vẻ, hòa đồng, thân thiện của Ban lãnh đạo công ty.
  42. 32 2.2.8 Thực trạng về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 100% 17.65% 12.94% 90% 21.18% 22.35% 34.12% 80% 27.06% 70% 30.59% 60% 38.82% 50% 55.29% 24.71% 45.88% 40% 27.06% 30% 34.12% 25.88% 20% 18.82% 21.18% 10% 20.00% 5.88% 5.88% 9.41% 0% 1.18% Lãnh đạo NVđược Cấp trên Quyền lợi Cấp trên xem tôi là tôn trọng, đảm bảo NV gắn quan tâm một thành tin cậy quyền lợi liền với giải quyết viên quan chính đáng quyền lợi vấn đề khó trọng cho nhân Cty khăn của viên NV 5 21.18% 17.65% 34.12% 22.35% 12.94% 4 38.82% 30.59% 45.88% 55.29% 27.06% 3 34.12% 27.06% 20.00% 21.18% 24.71% 2 5.88% 18.82% 0.00% 1.18% 25.88% 1 0.00% 5.88% 0.00% 0.00% 9.41% Biểu đồ 2.12: Sự gắn bó, hỗ trợ của lãnh đạo Nhân viên ở Việt Thương luôn được đảm bảo những quyền lợi chính đáng, không có ai phàn nàn về việc công ty làm ảnh hưởng đến quyền lợi của mình, quyền lợi của công ty luôn gắn liền với quyền lợi của nhân viên (trên 77% nhân viên đồng ý và hoàn toàn đồng ý với phát biểu quyền lợi của nhân viên gắn liền với lợi ích của công ty). Lãnh đạo luôn làm cho nhân viên cảm thấy họ là một thành viên quan trọng của công ty (60% nhân viên). Tuy nhiên, vẫn còn một số lãnh đạo chưa quan tâm, giải quyết những vấn đề khó khăn của nhân viên, khiến nhân viên cảm thấy mình không được tôn trọng, tin cậy. Cụ thể là có đến trên 34% nhân viên cho rằng lãnh đạo chưa quan tâm đến vấn đề của họ, 24.7% nhân viên cảm thấy họ không được tôn trọng và tin cậy. Ban lãnh đạo công ty cần khắc phục nhược điểm này, cần quan tâm nhiều hơn đến nhân viên, không chỉ là những vấn đề khó khăn trong thực hiện công việc mà còn là những khó khăn trong cuộc sống để họ có thể an tâm công tác, hoàn thành tốt nhiệm vụ, mang lại lợi ích cho công ty.
  43. 33 2.2.9 Thực trạng về việc xử lý kỷ luật tại công ty 100% 8.24% 9.41% 23.53% 80% 31.76% 32.94% 60% 41.18% 40% 45.88% 44.71% 20% 31.76% 14.12% 12.94% 3.53% 0% Xử kỷ luật Cho NV cơ Tế nhị, khéo công bằng, hội sửa lỗi léo khi góp ý, nhất quán phê bình nhân viên 5 23.53% 8.24% 9.41% 4 41.18% 31.76% 32.94% 3 31.76% 45.88% 44.71% 2 3.53% 14.12% 12.94% 1 0.00% 0.00% 0.00% Biểu đồ 2.13: Thực trạng việc xử lý kỷ luật Số lượng nhân viên của công tính đến hiện tại gần 100 người, với số lượng nhân viên khá đông sẽ không thể tránh khỏi sự vi phạm quy định trong công ty. Với hệ thống câu hỏi khảo sát về hoạt động xử lý kỷ luật trong công ty đại đa số nhân viên có đánh giá hài lòng. Cụ thể, có 64.71% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý việc xử lý kỷ luật dành cho nhân viên vi phạm của công ty là công bằng và nhất quán, chỉ có 3.53% nhân viên không đồng tình. Bên cạnh đó, có trên 40% nhân viên trung lập với việc xử lý kỷ luật của Công ty luôn tế nhị, khéo léo và cho NV cơ hội sửa lỗi, cùng ý kiến thì có gần 40% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý. Cơ bản chúng ta nhận thấy được các chính sách kỷ luật của công ty được nhân viên đánh giá cao, chỉ có dưới 15% số lượng nhân viên không đồng ý với các chính sách kỷ luật, trong đó nội dung việc xử lý kỷ luật nhân viên luôn cho nhân viên cơ hội sửa lỗi có 14.12% nhân viên không đồng ý, tỷ lệ này cho thấy vẫn tồn tại trong công tác xử lý kỷ luật của Công ty sự không hài lòng của nhân viên, có thể nói việc định hướng cho nhân viên khắc phục sai phạm, tạo cơ hội cho nhân viên cơ hội chuộc lỗi vẫn chưa được thực hiện tốt.
  44. 34 2.2.10 Thực trạng về chính sách phúc lợi tại Việt Thương 100% 7.06% 8.24% 8.24% 20.00% 80% 23.53% 49.41% 24.71% 60% 40% 60.00% 37.65% 35.29% 20% 10.59% 7.06% 4.71% 0% 3.53% Chính sách Chế độ khám Sắp xếp nghỉ phúc lợi tốt bệnh định kỳ phép tốt 5 7.06% 8.24% 8.24% 4 20.00% 49.41% 23.53% 3 24.71% 35.29% 60.00% 2 37.65% 7.06% 4.71% 1 10.59% 0.00% 3.53% Biểu đồ 2.14: Thực trạng chính sách phúc lợi Chính sách phúc lợi là một công cụ hiệu quả trong việc khích lệ nhân viên, đây là hoạt động diễn ra thương xuyên và có tác động trực tiếp tới nhân viên. Với nội dung khảo sát các chính sách phúc lợi của công ty chưa thật sự đáp ứng được những mong mỏi của nhân viên, có đến 47% nhân viên không hài lòng và 24.71% nhân viên còn phân vân về chính sách phúc lợi hiện nay của công ty. Bên cạnh đó, hoạt động nghỉ phép của nhân viên trong quá trình khảo sát chỉ có 23.53% nhân viên đồng ý và 8.24% nhân viên hoàn toàn đồng ý, có tới 60% ý kiến trung lập, có 8.24% nhân viên không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý với nội dung trên. Theo tìm hiểu của tác giả được biết do đặc thù công việc của từng cá nhân phụ trách các mảng riêng biệt và hoạt động thường xuyên vì vậy việc nghỉ phép luôn gặp khó khăn khi không tìm được người hỗ trợ công việc trong quá trình nhân viên phụ trách chính xin nghỉ phép. Đây là yếu tố cho thấy được tinh thần trách nhiệm trong công việc của nhân viên trong công ty. Tuy nhiên, các chế độ khám bệnh định kỳ của công ty được nhân viên đánh giá cao khi mà trên 50% nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý, đây là dấu hiệu khả quan để công ty phát huy nhằm góp phần nâng cao chính sách động viên nhân viên của mình. Ngoài ra, công ty vẫn chưa có các hoạt động tổ chức cho nhân viên của mình đi du lịch hàng năm, đây là sự thiếu sót lớn trong các hoạt động giúp khích lệ nhân viên làm việc.
  45. 35 2.2.11 Mức độ động viên khi làm việc tại công ty Việt Thương 100% 7.06% 16.47% 17.65% 90% 80% 11.76% 22.35% 70% 32.94% 60% 50% 27.06% 40% 52.94% 38.82% 30% 20% 5.88% 10% 4.71% 7.06% 2.35% 3.53% 0% 3.53% Hứng thú khi làm Chính sách động Hài lòng với chính công việc hiện tại viên giúp tạo động sách động viên lực tốt hơn khuyến khích 5 7.06% 16.47% 17.65% 4 11.76% 22.35% 32.94% 3 27.06% 52.94% 38.82% 2 5.88% 4.71% 7.06% 1 2.35% 3.53% 3.53% Biểu đồ 2.15: Thực trạng mức độ động viên Kết quả khảo sát mức độ động viên của Công ty dành cho nhân viên, nhận thấy chỉ có từ 7% - 17.65% nhân viên hoàn toàn đồng ý rằng họ cảm nhận được sự động viên của công ty dành cho họ, 11%- 33% nhân viên đồng ý rằng họ hài lòng với chính sách động viên hiện tại của công ty, 27%- 53% nhân viên có ý kiến trung lập và 2- 7% nhân viên không đồng ý hoặc hoàn toàn không đồng ý với điều này. Như vậy mức độ hứng thú từ các chính sách động viên giúp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty là chưa cao. Tuy nhiên, có trên 30% nhân viên hiện tại vẫn cho ý kiến hài lòng với các chính sách động viên khuyến khích của công ty. Điều này cho thấy, nhân viên đánh giá cao các chính sách được công ty đưa ra để động viên nhân viên nhưng các chính sách này chưa thực sự hiệu quả và có tác dụng đúng với mức kì vọng của nhân viên. Từ những phân tích đó nhận thấy rằng cần tìm kiếm các giải pháp để nâng cao hiệu quả và mức độ tác động của các chính sách động viên nhân viên góp phần thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên nâng cao tổng mức độ động viên nhân viên.
  46. 36 2.2.12 Đánh giá chung thực trạng khuyến khích động viên nhân viên tại công ty Việt Thương Từ kết quả khảo sát và phân tích trên, tổng hợp được: Bảng 2.4: Tổng hợp ý kiến đánh giá của 10 yếu tố Hoàn Không Bình Đồng Hoàn toàn đồng ý thường ý toàn không đồng Yếu tố đồng ý ý STT (1) (2) (3) (4) (5) 1 Công việc thú vị 40 67 111 76 46 2 Sự thừa nhận 0 51 154 95 40 3 Thu nhập 13 42 183 211 61 4 Sự tự chủ trong công việc 25 126 174 128 57 5 Bảo đảm công việc 8 36 80 131 85 6 Sự thăng tiến và phát triển 24 65 65 69 32 7 Điều kiện, môi trường làm việc 0 13 135 132 60 8 Sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo 13 44 108 168 92 9 Sự kỷ luật 0 26 104 90 35 10 Chính sách phúc lợi 12 42 102 79 20
  47. 37 100% 7.84% 13.53% 11.76% 11.96% 11.18% 12.55% 13.73% 17.65% 90% 25.00% 21.65% 80% 25.10% 30.98% 22.35% 27.94% 27.06% 70% 41.37% 35.29% 38.82% 60% 39.53% 38.53% 50% 32.65% 34.12% 25.49% 40.00% 40% 45.29% 30% 35.88% 40.78% 25.41% 23.53% 39.71% 19.71% 25.49% 20% 24.71% 16.47% 10% 15.00% 10.59% 10.35% 11.76% 8.24% 9.41% 10.20% 2.55% 4.90% 3.82% 3.06% 4.71% 0% 2.35% Công Sự Thu Sự tự Bảo Sự Điều Sự Sự kỷ Chính việc thừa nhập chủ đảm thăng kiện, gắn bó luật sách thú vị nhận trong công tiến và môi và hỗ phúc công việc phát trường trợ lợi việc triển làm của việc lãnh đạo 5 13.53% 11.76% 11.96% 11.18% 25.00% 12.55% 17.65% 21.65% 13.73% 7.84% 4 22.35% 27.94% 41.37% 25.10% 38.53% 27.06% 38.82% 39.53% 35.29% 30.98% 3 32.65% 45.29% 35.88% 34.12% 23.53% 25.49% 39.71% 25.41% 40.78% 40.00% 2 19.71% 15.00% 8.24% 24.71% 10.59% 25.49% 3.82% 10.35% 10.20% 16.47% 1 11.76% 0.00% 2.55% 4.90% 2.35% 9.41% 0.00% 3.06% 0.00% 4.71% Biểu đồ 2.16: Tổng hợp 10 yếu tố của mô hình Thông qua bảng tổng hợp 10 yếu tố của mô hình nghiên cứu, nhận thấy rằng đa số nhân viên trong công ty đều hài lòng với những chính sách động viên hiện tại của công ty, tuy nhiên, trong đó vẫn còn tồn tại nhiều mặt khiến nhân viên chưa thật sự hài lòng thậm chí một số nhân viên bất mãn như sự thăng tiến và phát triển, chính sách phúc lợi, lương bổng, khen thưởng Ban lãnh đạo công ty cần chú ý đến những điểm này, tìm giải pháp khắc phục để nhân viên hài lòng hơn từ đó có thể cống hiến nhiều hơn cho công ty cũng như gắn bó với công ty lâu dài hơn
  48. 38 Tóm tắt chương 2 Nội dung chính của chương này là những đánh giá về thực trạng động viên khuyến khích nhân viên của công ty Việt Thương thông qua những khảo sát ý kiến của nhân viên công ty. Chỉ ra những điểm mạnh cũng như những mặt hạn chế của công ty để từ đó đưa ra những giải pháp nâng cao hiệu quả cho hoạt động động viên nhân viên ở chương sau. Bên cạnh đó, tác giả giới thiệu một cách tổng quan quá trình hình thành phát triển, sơ đồ bộ máy tổ chức và kết quả kinh doanh của Công ty Việt Thương trong giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014.
  49. 39 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỘNG VIÊN KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TẠI VIỆT THƯƠNG 3.1. Cơ sở thực hiện giải pháp Với sứ mệnh là đưa âm nhạc đến với mọi người, làm cuộc sống tốt đẹp hơn và mục tiêu là đưa công ty Việt Thương ngày cáng phát triển và lớn mạnh không chỉ ở Thành phố Hồ Chí Minh mà sẽ là thị trường Việt Nam thậm chí là trong khu vực Châu Á thì chỉ có mình Giám đốc và Ban Lãnh đạo sẽ không thể nào thực hiện được, công ty rất cần một đội ngũ nhân viên không những có tài năng mà còn sẵn sàng nỗ lực cống hiến, làm việc hết lòng của đội ngũ nhân viên. Muốn như vậy, Ban Lãnh đạo công ty cần phải có một chính sách và những việc làm cụ thể giúp động viên tinh thần làm việc cho đội ngũ nhân viên của công ty. Khiến họ thật sự muốn nỗ lực phấn đấu, phát triển cũng với công ty. Cơ sở cho việc thực hiện giải pháp là sự phân tích thực trạng của công ty về hoạt động khuyến khích, động viên tạo động lực cho nhân viên tại công ty hiện nay vẫn còn nhiều thiếu sót, chưa khiến tất cả nhân viên hài lòng. Để nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên thì Lãnh đạo công ty Việt Thương nhất định phải có biện pháp động viên nhân viên của mình, vì đây là lực lượng, tài sản quý giá nhất và quyết định trong việc tạo nên sự thành công và phát triển của công ty. Bên cạnh đó, dựa trên phân tích tình hình tài chính hiện nay của công ty là khá ổn định, với nguồn lực này công ty hoàn toàn có thể triển khai những giải pháp khả thi để nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên về công ty, từ công việc đến phúc lợi, giúp nhân viên tận tâm cống hiến cho tổ chức. 3.2. Nhóm giải pháp 3.2.1 Giải pháp về công việc Trên thực tế, công việc có thú vị hay không là do sự cảm nhận của cá nhân mỗi người và để thay đổi cảm nhận và có hứng thú trong công việc là do nỗ lực của mỗi cá nhân, tuy nhiên, không phủ nhận vai trò của người lãnh đạo và công ty trong việc hỗ trợ giúp họ tìm lại được sự hứng thú và cảm nhận thú vị trong công việc hiện tại. Dựa vào những phân tích về thực trạng sự thú vị trong công việc tại công ty, tác giả đề nghị ban lãnh đạo công ty hãy tìm hiểu những khó khăn của nhân viên mình, giúp đỡ họ tìm lại sự thú vị trong việc. Những biện pháp mà công ty có thể sử dụng để giúp nhân viên lấy lại hứng thú trong công việc là cho nhân viên đến làm ở vị trí tương tự tại một chi nhánh của công ty để thay đổi môi trường là việc, tạo sự thích thú, tìm hiểu cho nhân viên, điều này giống như cảm giác chúng ta dọn về một căn hộ mới với hàng xóm mới, khung cảnh mới vậy, khiến cho nhân viên thấy mới mẻ hơn. Hoặc công ty thực hiện khảo sát về công việc yêu thích, những đam mê của nhân viên, vì thật sự, ngoài công việc để nuôi sống bản thân thì nhân viên sẽ có những đam mê riêng muốn theo đuổi. Nếu biết được đam mê hoặc sở thích công việc của nhân viên, công ty hãy tạo
  50. 40 điều kiện cho họ thực hiện điều đó tại công ty để tạo hứng thú cho họ. Ví dụ một nhân viên chuyên làm việc hành chính nhưng lại rất thích chụp ảnh, vậy công ty hãy cho nhân viên đó được chụp ảnh cho một sự kiện tại công ty, một bữa tiệc kỷ niệm hay một chuyến đi chơi tập thể, như vậy nhân viên có điều kiện thể hiện một tài năng khác của bản thân, điều đó giúp nhân viên thấy tự hào hơn khi được đóng góp cho công ty bằng khả năng của mình. Nếu nhân viên vẫn không thay đổi được cảm nhận của bản thân về công việc thì hãy cho nhân viên thử sức ở một vị trí khác trong công ty bằng hình thức thuyên chuyển nhân viên nhân viên đến bộ phận khác, công việc khác phù hợp với khả năng của nhân viên để họ bớt nhàm chán. Tuy nhiên, trước khi thực hiện giải pháp này, lãnh đạo cần suy xét thật kỹ về vị trí thuyên chuyển, vị trí cần bổ sung, có nhân viên thay thế hay không để tránh trường hợp lỗ hỏng trong vị trí hiện tại. Bên cạnh đó, việc thuyên chuyển như vậy chỉ nên áp dụng khi không còn biên pháp nào khác giúp nhân viên lấy lại tinh thần và sự thích thú trong công việc vì như vậy có thể gây ra sự so sánh và phân bì giữa các nhân viên khác khi họ không nhận những hỗ trợ như vậy từ công ty. 3.2.2 Giải pháp về sự thừa nhận Khi nhân viên hoàn thành tốt một công việc nào đó như ký một đơn hàng mới, giải quyết được một tình huống khó khăn trong công việc, cảm giác phấn khởi đang còn hiện diện thì lãnh đạo hãy tuyên dương họ, điều đó sẽ khiến họ có động lực để nỗ lực hơn trong dự án mới, công việc tiếp theo. Hình thức khen ngợi, tuyên dương ở đây có thể là một câu nói: “Anh/chị làm rất tốt, cố gắng phát huy nhé”, hay “Cậu đã đóng góp một phần quan trọng cho công ty”, hoặc một phần thưởng nho nhỏ như “Hôm nay cậu đã vất vả rồi, hãy về nhà nghỉ sớm đi” Những câu nói mang tính động viên và thừa nhận những nỗ lực của nhân viên sẽ giúp tinh thần làm việc của họ phấn khởi và tự hào hơn rất nhiều. Vì vậy, lãnh đạo công ty từ những quản lý cấp trực tiếp đến cấp cao hãy thể hiện sự quý trọng những đóng góp của nhân viên mình qua những câu nói động viên khen ngợi và phần thưởng nho nhỏ ngay khi công việc hoàn thành sẽ có hiệu quả rất lớn cho việc tạo động lực làm việc cho nhân viên. Muốn thực hiện được điều đó thì lãnh đạo phải thường xuyên quan sát nhân viên, nắm bắt được tình hình thực hiện công việc của nhân viên trong công ty để khen thưởng đúng lúc, tạo hiệu quả trong khen thưởng. Dưới đây là một số việc mà lãnh đạo nên làm khi nhân viên đạt thành tích tốt trong công việc: Chăm chút khi đưa ra lời khen Khi nhân viên làm việc tốt hay đạt được thành tích xuất sắc trong công việc lãnh đạo nên dành lời khen đến nhân viên, tuy nhiên, khen như thế nào cho hiệu quả để
  51. 41 tạo được động lực cho nhân viên tiếp tục nỗ lực để đạt thành tích tốt trong những dự án kế tiếp là một nghệ thuật mà mọi nhà lãnh đạo nên trao dồi. Katie Douthwaite – Chuyên gia tư vấn về kỹ năng quản lý của trang The Daily Muse cho rằng các nhà lãnh đạo cần chú trọng đặc biệt khi đưa ra lời khen dành cho nhân viên. Cùng tham khảo ví dụ cụ thể về cách sử dụng lời khen trong tình huống nhân viên của bạn vừa đạt được một thành tựu ấn tượng khi kí hợp đồng với một khách hàng vô cùng tiềm năng. - Lời khen bình thường: “Bạn làm tốt lắm!” - Lời khen hay: “Thật tuyệt! Tôi biết bạn đã nỗ lực rất nhiều để giành được khách hàng này. Bạn làm tốt lắm!” - Lời khen hay nhất: “Tôi vô cùng trân trọng công sức bạn bỏ ra. Chúng ta đã theo đuổi khách hàng này trong suốt vài tháng nay, bạn thật sự xuất sắc khi kí hợp đồng thành công. Kết quả này tác động rất tích cực đến tình hình hoạt động của toàn công ty!” Với lời khen bình thường, có thể sẽ khiến nhân viên thấy vui vào lúc đó nhưng nó sẽ không tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực làm việc. Với lời khen hay nhân viên sẽ thấy vui và tự hào với đồng nghiệp vì những nỗ lực của mình được sếp nhìn thấy. Còn lời khen hay nhất là lời khen mà khiến nhân viên cảm thấy vui, phấn khởi và thôi thúc được nhân viên nỗ lực nhiều hơn nữa để không làm mất đi hình ảnh tốt mà sếp nhìn thấy, không làm sếp thất vọng vì những kì vọng mà sếp đặt vào mình, tự bản thân họ sẽ cố gắng hết mình. Nói lời cám ơn Đôi lúc, một lời nói tưởng chừng đơn giản nhưng cũng chính là sách lược chinh phục lòng người hiệu quả nhất. Lời “Cám ơn” thể hiện bao hàm những gì nhân viên cần từ vị lãnh đạo. Câu nói này chứng tỏ bạn luôn để tâm và công nhận những công sức lao động nhân viên đã cống hiến cho công ty. Chiêu đãi nhân viên Nhân viên sẽ ấn tượng và thích thú biết bao khi lãnh đạo của họ gây bất ngờ bằng việc thiết đãi cả nhóm dùng cơm trưa hay ngỏ lời mời những bữa ăn nhẹ với nhóm nhân viên vừa đạt thành tích cao trong công việc, trong dự án quan trọng của công ty. Đó cũng là một cách thể hiện sự trân trọng đối với nhân viên. Phương pháp này có vẻ thực tế, song đó lại là cách thức dễ dàng nhất để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của lãnh đạo dành cho họ. Giúp nhân viên nhận được sự công nhận từ nhiều hướng Tùy theo tính chất công việc, một số nhân viên thường không nhận được lời khen ngợi trực tiếp từ cấp trên hay từ khách hàng. Trong trường hợp này, khi gián tiếp biết được kết quả làm việc của nhân viên nhân phản hồi tốt, đừng ngần ngại thông báo ngay đến họ! Một cách khác giúp nhân viên cảm thấy được công nhận trong tập
  52. 42 thể đó là khuyến khích mọi người nhìn nhận những điểm mạnh của nhau. Trong buổi họp nhóm, hãy đề nghị mọi người phát biểu ý kiến về đồng nghiệp họ cảm thấy xuất sắc hoặc có nỗ lực tiến bộ nhất. Thể hiện sự ưu ái Thỉnh thoảng việc dành cho nhân viên một vài ưu ái nhỏ khi họ đạt thành tích tốt sẽ tác động không nhỏ đến tinh thần làm việc của họ. Từ những cơ hội tham dự các hội thảo danh tiếng trong ngành hay cho phép nhân viên tổ chức tiệc đứng giữa giờ tại phòng làm việc của bạn đến những ưu ái ở góc độ hỗ trợ công việc chuyên môn như đề nghị nhân viên cùng tham dự các cuộc họp với cấp lãnh đạo cao hơn, gặp mặt các khách hàng quan trọng. Qua những quan tâm từ chi tiết đến bao quát, nhân viên sẽ hiểu và trân trọng vai trò lãnh đạo của bạn, từ đó nỗ lực hết mình hơn trong công việc 3.2.3 Giải pháp về sự tự chủ trong công việc Dựa trên những phân tích về thực trạng của Việt Thương về sự tự chủ của nhân viên trong công việc ta thấy điểm mạnh của Việt Thương là đã có một bảng mô tả công việc cho từng bộ phận rõ ràng, nhiệm vụ, công việc của ai nấy làm, không phải đùn đẩy việc cho nhau, tuy nhiên, vẫn còn một số điểm chưa tốt, cần được cải thiện như tạo điều kiện cho nhân viên tham gia những quyết định liên quan đến công việc của họ, cho họ tự do sáng tạo và quyết định phương pháp thực hiện công việc kể cả công việc hành chính lẫn kỹ thuật. Công ty nghĩ rằng mình luôn khuyến khích nhân viên chủ động sáng tạo thì thật sai lầm, nhân viên không thể sáng tạo hay cảm thấy tự do khi lãnh đạo chỉ nói rằng bạn hãy thoải mái đóng góp ý kiến đi, bạn hãy tự quyết định, hãy linh hoạt trong công việc của mình. Lãnh đạo hãy tạo điều kiện, môi trường cho nhân viên sáng tạo bằng những hành động thực tế hơn là những lời nói suông. Cụ thể, thay vì yêu cầu nhân viên phát biểu ý kiến trong buổi họp đầu tháng hay đưa ra những ý kiến trong công việc vào lúc đang căng thẳng như họp hành, thì hãy tập trung lắng nghe ý tưởng bộc phát của họ trong một chuyến đi dã ngoại của công ty hay trong những bữa ăn thân mật giữa sếp và tập thể nhân viên, khi mà tâm lý của họ thoải mái và không nghĩ gì đến việc sếp sẽ chấp nhận hay phản bác lại ý tưởng hay yêu cầu đó. Điều này khiến cho tâm lý nhân viên sẽ dễ dàng và có hứng thú trình bày chi tiết ý tưởng của mình hơn. Tổ chức những buổi họp mặt bên ngoài không gian công ty nhàm chán, đưa nhân viên đến một nơi mới, với không gian thoải mái như một phòng họp tại một khách sạn lớn, với tiện nghi đầy đủ, tạo cho nhân viên cảm giác công ty xem trọng nhân viên để từ đó tự bản thân họ muốn đóng góp cho công ty, đáp lại sự quan tâm của công ty. Bên cạnh đó, có một cách để khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên là công ty xây dựng văn hóa sáng tạo cho nhân viên. Thay vì cho nhân viên trình bày bằng lời
  53. 43 nói hoặc trình bày trong các cuộc họp với thời gian ngắn, lãnh đạo xem xét đôi khi chưa kỹ có thể bỏ qua những dự án hay ý tưởng sáng tạo hay, công ty hãy bố trí những hộp như dạng hộp thư, những ý tưởng mới của nhân viên sẽ được trình bày cụ thể trong một bản báo cáo và sau đó gửi vào hòm thư đó. Những trưởng bộ phận hoặc lãnh đạo cùng với chuyên gia trong công ty có trách nhiệm xem xét những ý tưởng đó thật kỹ càng, lựa chọn những ý tưởng hay phương pháp thực hiện công việc hay, dự đoán có hiệu quả khi đưa vào thực hiện thực tế thì cho triển khai thực hiện. Sau khi thực hiện, tiến hành đánh giá lại hiệu quả công việc, xem xét tính khả thi và hiệu quả của ý tưởng hay phương pháp mới đó. Nếu mang lại kết quả tốt hơn trong công việc hay năng suất công việc tăng nhờ thực hiện phương pháp mới đó, lãnh đạo hãy công khai tuyên dương nhân viên đề xuất ý tưởng hay phương pháp mới đồng thời có một khoản tiền thưởng phù hợp với lợi nhuận mà ý tưởng hay phương pháp mới mang lại, gắn liền lợi ích cá nhân với lợi ích của công ty. Nếu ý tưởng hay dự án đó chưa thật sự thành công hoặc thậm chí là thất bại, lãnh đạo nên gặp riêng nhân viên, cảm ơn về sự đóng góp, dù là không thành công thì cũng nên đưa ra một lời đánh giá về một mặt tốt nào đó của ý tưởng hoặc phương pháp và không quên động viên nhân viên tiếp tục nỗ lực đề xuất những ý tưởng hay hơn, việc này nên trao đổi riêng với nhân viên, tránh đưa ra tập thể để không khiến nhân viên cảm thấy tự ti về bản thân trước đồng nghiệp. số lượng công việc thực hiện khi áp dụng phương pháp mới H= số lượng công việc thực hiện khi áp dụng phương pháp cũ Cách đánh giá hiệu quả của việc triển khai phương pháp thực hiện công việc mới:  Nếu H >1 thì phương pháp thực hiện mới hiệu quả, tiến hành đưa vào thực hiện chính thức  Nếu H<1 thì phương pháp mới thực hiện mới kém hiệu quả hơn, không đưa vào thực hiện.  Nếu H=1 thì phương pháp thực hiện mới hiệu quả như phương pháp cũ, khuyến khích nhân viên thực hiện theo phương pháp mới để tạo sự mới mẻ hơn trong công việc, đồng thời tiến hành khen và tuyên dương nhân viên đã đóng góp ý tưởng. 3.2.4 Giải pháp về sự thăng tiến Trong quá trình khảo sát và đánh giá tại mục 2.2.6 về sự thăng tiến và cơ hội phát triển, tác giả nhận thấy có tỉ lệ lớn nhân viên không hài lòng với các chính sách đào tạo tại công ty, cụ thể là các hoạt động đào tạo chỉ xoay quanh các cấp lãnh đạo từ
  54. 44 trưởng, phó các phòng ban trở lên, lực lượng nhân viên chưa thực sự có sự quan tâm trong việc đưa ra các chính sách đào tạo trong và ngoài Công ty. Bên cạnh đó tại mục 2.2.4 về sự tự chủ trong công việc, các nhân viên có đánh giá việc họ không kiểm soát được số lượng công việc với tỷ lệ khá cao gần 20%. Vì vậy, tác giả đưa ra giải pháp “ Cải thiện chính sách đào tạo dành cho nhân viên góp phần khích lệ và động viên nhân viên làm việc” Để thực hiện giải pháp Công ty cần có một quỹ dành riêng cho hoạt động đào tạo phát triển. Bên cạnh đó hàng năm Công ty cần đánh giá năng lực nhân viên một cách chính xác nhằm mục đích xác định nhu cầu đào tạo cần thiết trong Công ty. Xây dựng một giáo trình đầy đủ cho việc đào tạo các nguồn lực bên trong Công ty cũng là một điều cần thiết cho giải pháp. Hiện nay có rất nhiều nguồn đào tạo, việc lựa chọn một cơ sở đào tạo chất lượng, chi phí phù hợp đảm bảo việc đào tạo đạt hiệu quả tốt nhất. Phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp: để có thể xác định rõ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp thì các cấp lãnh đạo cần phân tích rõ mục tiêu kinh doanh của Công ty và những kỹ năng yêu cầu để đáp ứng mục tiêu, bên cạnh đó cần xác định mục tiêu kinh doanh chủ lực của Công ty hiện nay là gì? Nhu cầu đào tạo phải phù hợp với từng giai đoạn, điều kiện kinh doanh. Xác định số lượng lao động nghỉ việc, thuyên chuyển. Phân tích hướng nghiệp: Căn cứ vào công việc và tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, kỹ thuật để xác định các kiến thức, kỹ năng mà nhân viên trong Công ty chưa đạt để hoàn thành tốt công việc. Tìm hiểu những lĩnh vực kinh doanh mới phù hợp với tình hình của doanh nghiệp cũng như tình hình kinh tế như dự án nhà cho người thu nhập thấp để có biện pháp đào tạo hợp lý. Phân tích nhân viên: Xem xét, đánh giá kỹ năng làm việc, khả năng học hỏi của nhân viên thông qua ý kiến của lãnh đạo trực tiếp. Qua phân tích nhu cầu đào tạo có thể xác định được số lượng nhân viên cần được đào tạo. Để có được kế hoạch đào tạo chi tiết, ta cần phải xác định nhu cầu đào tạo nhân viên. Giải pháp về thực hiện chương trình đào tạo : Công ty tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn, nhanh chóng bắt kịp các thay đổi của ngành để kịp thời nâng cao chất lượng các khóa học. Đào tạo kỹ năng chuyên môn phải dễ hiểu, để người lao động có thể dễ dàng nắm bắt được kiến thức. Công ty cần tạo nhiều cơ hội để các nhân viên có thể tham gia khóa đào tạo tại nước ngoài về tin học, quản trị nhân lực, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm sao cho hiệu quả. Thường xuyên kiểm tra chất lượng của nhân viên sau khi đào tạo, đảm bảo chất lượng của khóa học đúng như yêu cầu đã đề ra. Gửi kết quả báo cáo kết quả học tập của nhân viên theo học
  55. 45 về cho lãnh đạo và căn cứ vào kết quả học tập để Công ty có chính sách cụ thể về việc đánh giá kết quả thi đua khen thưởng hàng năm. Bảng 3.1: Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp STT Nơi đào tạo Nội dung đào tạo Hướng dẫn công việc Kiến thức sản phẩm Kiến thức về phần mềm chuyên dụng 1 Nội bộ Công ty Xây dựng nhóm, đội Đánh giá thực hiện công việc Kỹ năng giao tiếp Quy trình công việc An toàn lao động Kỹ năng nói chuyện, viết, đọc hiểu Điều khiển sử dụng máy móc, thiết bị Quản trị thời gian 2 Bên ngoài Công ty Kỹ năng ủy quyền Kỹ năng lãnh đạo Hoạch định Kỹ năng đào tạo Đào tạo, bồi dưỡng là nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với sự thay đổi cơ cấu của tổ chức khi có sự thay đổi và phát triển trong tương lai. Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn. Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức. Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi. Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghiệp. 3.2.5 Giải pháp về sự gắn bó và hỗ trợ của lãnh đạo Việc khảo sát cấp trên quan tâm giải quyết vấn đề khó khăn của nhân viên tại 2.2.8 cho ra kết quả: nhân viên vẫn chưa thực sự hài lòng về cách ứng xử, quan tâm của cấp trên dành cho họ. Theo học thuyết thúc đẩy bằng sự tăng cường của Skinner biểu hiện này hoàn toàn tác động ngược lại đối với việc tạo động lực làm việc của nhân viên, do đó việc thay đổi cách ứng xử của người quản lý với nhân viên là điều vô cùng cần thiết. Để thực hiện được sự thay đổi trong cách ứng xử của người cấp trên, trước hết cấp quản trị cần quán triệt lại phong cách quản lý “khen ít chê nhiều” của mình, cần
  56. 46 giảm bớt đi sự quá nghiêm khắc trong cách quản lý, hãy đóng vai trò là người động viên theo mô hình quản lý tâm lý xã hội ( thuyết Y của Mc Gregor) đối với nhân viên của mình. Việc thực hiện giải pháp phải được diễn ra mọi lúc, kể cả trong hay ngoài thời gian làm việc, miễn là có sự tiếp xúc giữa 2 phía. Người quản lý cần duy trì thực hiện giải pháp, khiến cách ứng xử này trở thành thói quen trong phong cách lãnh đạo của nhà quản lý. Thường ngày bên cạnh việc người quản lý thực hiện nhiệm vụ của mình, những lúc rảnh rỗi như những buổi nghỉ giữa giờ trong giờ làm việc, lúc ăn cơm cùng nhau, lúc tình cờ đi cùng thang máy hoặc ngồi cùng chỗ trên chuyến xe đưa đón nhân viên nên gác công việc qua 1 bên, tự xoá bỏ đi khoảng cách chức vụ, dành thời gian để nói chuyện và quan tâm đến nhân viên xoay quanh vấn đề liên quan đến tâm tư, nguyện vọng trong tương lai của họ để chia sẻ kinh nghiệm, kỹ năng nhằm giúp nhân viên mau đạt được nguyện vọng đó; hỏi han về tình hình sức khoẻ, gia đình và qua đó chia sẻ với nhau những câu chuyện thường gặp trong cuộc sống gia đình của họ. Trong quá trình kiểm tra, nếu nhân viên phạm phải sai sót trong công việc, người quản lý nên hạn chế khiển trách ngay. Việc họ nên làm như sau: đầu tiên ghi chép lại sự kiện diễn ra của những nhân viên này bao gồm những thông tin về tên, thời gian, công việc đang thực hiện và sai sót gặp phải, sau đó tổng hợp và vào cuối mỗi tháng họp phòng, nhắc lại chuyện này và nhắc nhở cho các nhân viên rút kinh nghiệm, nếu sai lầm quá nghiêm trọng thì mới khiển trách; ngoài việc ghi chép, người quản lý thay vì nói “làm như thế này không được”, “làm sai rồi” hãy nói rằng “liệu làm thế này có được không? Anh (chị) dự trù kết quả như thế nào nếu thực hiện theo cách này?”, như vậy người quản lý không trực tiếp chỉ ra lỗi sai của nhân viên mà để nhân viên tự nhận ra được lỗi sai của mình, đồng thời nhân viên sẽ thấy rằng quản lý không tỏ ra sự không hài lòng với mình mà đang hướng mình đi đúng cách. Đây chính là 1 cách làm việc thông minh của người quản lý, không phán quyết, không nhận xét mà đơn giản là sự tự khơi ra cách nhìn nhận vấn đề cho nhân viên. Ngược lại với việc nhân viên phạm sai sót, nếu nhân viên làm tốt người quản lý đừng bỏ đi ngay hay chỉ vỗ vai, mà hãy khen họ một cách chân thành: “làm tốt lắm, cứ thế phát huy nhé”, “ được đấy, anh (chị) làm tiếp nhé”, “ồ, cứ như vậy chắc sẽ tốt lắm đây” Hoặc khi nhân viên vẫn chưa làm tốt, người quản lý cũng nên động viên tinh thần họ “cố gắng đi”, “có gì khúc mắc thì cứ hỏi nhé”, thay vì đốc thúc nhân viên “làm cho tốt đi” tạo nên sức ép công việc Chỉ cần cấp quản lý thực hiện tốt giải pháp khắc phục này trong 1 thời gian ngắn chừng 2-3 tháng, cách nhìn nhận của nhân viên đối với người quản lý của mình sẽ dần được thay đổi, khoảng cách chức vụ và rào cản văn hoá giữa cấp trên (người quản lý) và cấp dưới (nhân viên) dần được xoá bỏ khiến họ xích lại gần nhau hơn.