›

Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Chi nhánh Huế

pdf 155 trang thiennha21 21/04/2022 5872
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Chi nhánh Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_kenh_phan_phoi_san_pham_tai_cong_ty_tnh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt - Chi nhánh Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ HUỲNH THỊ THU HẰNG Niên khóa 2017 - 2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Huỳnh Thị Thu Hằng Th.S Bùi Thị Thanh Nga Mã sinh viên: 17K4041137 Lớp: K51B – KDTM Niên khóa: 2017 – 2021 Huế, 04/2021
  3. LỜI CẢM ƠN Sau quá trình học tập tại trường Đại h–ọc Kinh Tế - Đại học Huế và thời gian thực tập tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Chi nhánh Huế tôi đã nhận được rất nhiều sự động viên, giúp đỡ và học hỏi được rất nhiều kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế từ các thấy cô giáo và các anh chị trong công ty. Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô Th.S Bùi Thị Thanh Nga đã tận tình dành nhiều thời gian, công sức trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành khóa luận. Tôi xin chân thành cảm ơn ban Giám Hiệu Nhà trường, quý thầy cô trong Khoa Quản Trị kinh doanh cùng toàn thể các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh Tế Huế đã truyền đạt những kiến thức chuyên môn quý giá và ý nghĩa trong suốt 4 năm học vừa qua. Tôi xin gửi l–ời cảm ơn sâu sắc đến lãnh đạo, cán bộ nhân viên Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Chi nhánh Huế, đã nhiệt tình giúp đỡ truyền đạt kinh nghiệm quý báu và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi có cơ hội trải nghiệm thực tế cũng như được áp dụng những kiến thức lý thuyết vào môi trường làm việc tại công ty. Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè đã tạo điều kiện thuận lợi và luôn đồng hành, động viên tôi trong suốt thời gian qua. Tuy đã cố gắng rất nhiều, nhưng do kiến thức và thời gian hạn chế nên Khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong Qúy thầy, cô giáo và những người quan tâm đến đề tài đóng góp để đề tài được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 04 năm 2021 Sinh viên Huỳnh Thị Thu Hằng i
  4. DANH MỤC VIẾT TẮT TNHH Trách nhiệm hữu hạn TMTH Thương mại tổng hợp TT Huế Thừa Thiên Huế CNTT Công nghệ thông tin ii
  5. MỤC LỤC MỤC LỤC iii DANH MỤC BẢNG BIỂU vii DANH MỤC BIỂU ĐỒ viii DANH MỤC SƠ ĐỒ ix PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 3.1.Đối tượng nghiên cứu 2 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nguyên cứu 3 4.1. Thiết kế nghiên cứu 3 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 3 4.2.1. Số liệu thứ cấp 3 4.2.2. Số liệu sơ cấp: 3 4.3. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 5 4.3.1. Đối với dữ liệu thứ cấp: 5 4.3.2.Đối với dữ liệu sơ cấp: 6 5. Kết cấu của đề tài 8 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 9 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 9 1.1. Cơ sở lý luận 9 1.1.1. Kênh phân phối 9 1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối 9 1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối 9 1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối 10 1.1.2. Nội dung của hoạt động phân phối 11 1.1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối 11 iii
  6. 1.1.2.2. Tổ chức hoạt động phân phối 14 1.1.2.3. Dòng vận động của kênh phân phối 16 1.1.2.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối 17 1.1.2.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động phân phối 20 1.1.2.6. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp thương mại 21 1.1.2.7. Các nhân tố thuộc môi trường ngành 22 1.1.2.8. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty 25 1.2. Cơ sở thực tiễn 26 1.2.1. Tình hình thị trường phân phối hàng hóa ở Việt Nam 26 1.2.2. Tình hình thị trường phân phối hàng hóa ở Thừa Thiên Huế 27 1.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan 28 1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu 31 1.4.1. Giả thuyết nghiên cứu 32 1.4.2. Mã hóa thang đo 32 CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CN HUẾ 34 2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – CN Huế 34 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 34 2.1.1.1. Tên và địa chỉ của cơ sở thực tập 34 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển 34 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 36 2.1.3.1. Chức năng 36 2.1.3.2. Nhiệm vụ 36 2.1.3.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 37 2.1.3.4. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận 38 2.1.4. Tình hình sử dụng lao động tại Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế 40 2.1.5. Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế 43 2.1.6. Đặc điểm các sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế .45 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi iv
  7. nhánh Huế giai đoạn 2018 – 2020 47 2.2. Phân tích hoạt động phân phối hàng hóa của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế 50 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 50 2.2.2. Dòng vận động trong kênh phân phối hàng hóa của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế 52 2.2.3. Đánh giá công tác quản lý kênh phân phối hàng hóa của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 54 2.2.3.1. Công tác tuyển chọn thành viên kênh 55 2.2.3.2. Công tác khuyến khích thành viên kênh 56 2.2.3.3. Kiểm tra, đánh giá thành viên kênh 57 2.2.4. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động phân phối 58 2.3. Đánh giá của khách hàng đối với chính sách phân phối của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế 60 2.3.1. Kết quả khảo sát định tính của tác giả 60 2.3.2. Đặc điểm mẫu khảo sát 62 2.3.3. Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha 70 2.3.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA 73 2.3.4.1. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 73 2.3.4.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến độc lập 74 2.3.4.3. Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 76 2.3.4.4. Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc 77 2.3.4. Phân tích hồi quy 77 2.3.4.1. Kiểm định mối tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 77 2.3.4.2. Xây dựng mô hình hồi quy 78 2.3.4.3. Phân tích hồi quy 78 2.3.4.4. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 80 2.3.4.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 80 2.3.4.6. Kiểm trư tự tương quan 81 2.3.5. Đánh giá của khách hàng về hoạt động phân phối của Công ty TNHH Tuấn Việt v
  8. - CN Huế 81 2.3.5.1. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Cung cấp hàng hóa 81 2.3.5.2. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm chính sách bán hàng 83 2.3.5.3. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Hỗ trợ vật chất trang thiết bị 84 2.3.5.4. Đánh giá của khách hàng đối với nhóm Nghiệp vụ bán hàng 85 2.3.6. Đánh giá chung về hoạt động hệ thống phân phối của công ty 87 2.3.6.1. Kết quả đạt được 87 2.3.6.2. Ưu điểm 88 2.3.6.3. Hạn chế, tồn tại 88 2.3.6.4. Nguyên nhân của sự hạn chế 89 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH TUẤN VIỆT – CN HUẾ 91 3.1. Định hướng hoàn thiện hoạt động phân phối của công ty TNHH TUẤN VIỆT – CN Huế 91 3.2. Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa của công ty TNHH TUẤN VIỆT – CN Huế 92 3.2.1. Nhóm giải pháp về chính sách bán hàng 92 3.2.2. Nhóm giải pháp về cung cấp hàng hóa 93 3.2.4. Nhóm giải pháp về nghiệp vụ bán hàng 94 3.2.5. Nhóm giải pháp về quan hệ cá nhân 95 3.2.6. Nhóm giải pháp quản lý kênh phân phối 96 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100 1. Kết luận 100 2. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo 101 2.1. Hạn chế của đề tài 101 2.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo 101 3. Kiến nghị 102 3.1. Đối với UBND tỉnh Thừa Thiên Huế 102 3.2. Kiến nghị đối với Công ty Tuấn việt 102 vi
  9. DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế giai đoạn 2018 – 2020 40 Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn và tài sản của công ty TNHH TMTT Tuấn Việt – Chi nhánh Huế qua 3 năm 2018 – 2020 44 Bảng 2.3: Một số mặt hàng đang được kinh doanh tại công ty 46 Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế qua 3 năm 2018 – 2020 48 Bảng 2.5: Doanh thu bán hàng của các kênh qua 3 năm 2018 – 2020 51 Bảng 2.6: Tình hình phát triển thành viên kênh qua 3 năm 2028 – 2020 58 Bảng 2.7: Thông tin về mẫu điều tra 62 Bảng 2.8: Kiểm định độ tin cậy thang đo các biến độc lập 70 Bảng 2.9: Kiểm định độ tin cậy thang đo biến phụ thuộc 73 Bảng 2.10: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến độc lập 74 Bảng 2.11: Rút trích nhân tố biến độc lập 75 Bảng 2.12: Kiểm định KMO và Bartlett’s Test biến phụ thuộc 76 Bảng 2.13: Rút trích nhân tố biến phụ thuộc 77 Bảng 2.14: Phân tích tương quan Pearson 77 Bảng 2.15: Hệ số phân tích hồi quy 78 Bảng 2.16: Đánh giá sự phù hợp của mô hình 80 Bảng 2.17: Kiểm định ANOVA 80 Bảng 2.18: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Cung cấp hàng hóa 81 Bảng 2.19: Thống kê và đánh giá của khách hàng với chính sách bán hàng 83 Bảng 2.20: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Hỗ trợ vật chất trang thiết bị 84 Bảng 2.21: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Nghiệp vụ bán hàng 85 Bảng 2.22: Thống kê và đánh giá của khách hàng với Quan hệ cá nhân 86 vii
  10. DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 1: Doanh thu bán hàng của các kênh qua 3 năm 2018 – 2020 52 Biểu đồ 2: Mô hình kinh doanh 64 Biểu đồ 3: Tần suất mua hàng của đại lý, cửa hàng bán lẻ 65 Biểu đồ 4: Chi phí đặt hàng 66 Biểu đồ 5: Phương thức thanh toán 67 Biểu đồ 6: Thông tin khuyến mãi 67 Biểu đồ 7: Phương thức đặt hàng 68 Biểu đồ 8: Thời gian mua hàng tại công ty bao lâu 69 Biểu đồ 9: Rủi ro đại lý gặp phải 70 viii
  11. DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1 : Quy trình nghiên cứu 3 Sơ đồ 2: Cấu trúc kênh phân phối 13 Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 32 Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức của công ty Tuấn Việt - Chi nhánh Huế 38 Sơ đồ 5: Các kênh phân phối hiện tại của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt 50 ix
  12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh gay gắt và khối lượng hàng hóa cũng như cơ cấu hàng hóa đa dạng như hiện nay, khách hàng ngày càng khó tính, họ luôn yêu cầu cao hơn về chất lượng – sản phẩm – dịch vụ. Đặt vị trí khách hàng làm trung tâm để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp hiện nay luôn tìm đủ mọi cách để có thể thỏa mãn tốt nhất về nhu cầu của khách hàng và thu về lợi nhuận tối đa. Bên cạnh đó, trong môi trường kinh doanh hiện đại, việc xây dựng hệ thống phân phối mạnh và rộng khắp luôn là lợi thế lớn của doanh nghiệp. Hoạt động phân phối hàng hóa được ví như chiếc cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng. Do đó, vấn đề phân phối và tiêu thụ hàng hóa là mối quan tâm hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Bên cạnh việc sở hữu sản phẩm, các doanh nghiệp thương mại phải xây dựng và quản trị cho được một hệ thống kênh phân phối thật tốt để đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất với chi phí thấp nhất. Do đó, các kênh phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn sẽ ảnh hưởng tới các quyết định khác trong chính sách marketing hỗn hợp như là: Chính sách về giá, lực lượng bán hàng, xúc tiến, Ngoài ra, các quyết định về kênh phân phối của công ty liên quan đến những cam kết tương đối dài hạn đối với các đối tác nên ban lãnh đạo doanh nghiệp phải lựa chọn kênh phân phối không chỉ nhằm những mục tiêu trước mắt mà còn phải nghĩ đến môi trường thương mại dự kiến trong tương lai. Do đó, việc thường xuyên nghiên cứu, nắm bắt rõ tình hình hoạt động của hệ thống phân phối và quản trị kênh phân phối – một chức năng quản trị quan trọng được coi là sự sống còn và cần thiết đối với bất cứ công ty nào. Năm 2020, sự xuất hiện của dịch Covid – 19 đã khiến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trên thế giới và doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Thêm vào đó, trên địa bàn Thừa Thiên Huế đã xuất hiện nhiều nhà phân phối với việc tập trung xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình. Do đó, thị trường cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn. Áp lực từ việc giải phóng lượng hàng tồn kho, lưu thông hàng hóa trên thị trường và duy trì hệ thống phân SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 1
  13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga phối của mỗi doanh nghiệp thương mại trong hoạt động phân phối là không hề nhỏ. Với kinh nghiệm 15 năm hoạt động trong lĩnh vực phân phối trên thị trường Huế và theo phương châm đem những sản phẩm chất lượng cao đến người tiêu dùng Việt Nam thông qua dịch vụ hoàn hảo nhất, Tuấn Việt được biết đến rộng rãi và có dấu ấn trong lòng khách hàng. Bên cạnh đó, nhận thấy được vai trò vô cùng quan trọng của hệ thống kênh phân phối ảnh hưởng tới sự thành công của doanh nghiệp, Tuấn Việt trong những năm qua đã không ngừng xây dựng và hoàn thiện hệ thống phân phối hàng hóa của mình vững chắc và ổn định. Dù vậy, quá trình xây dựng hệ thống phân phối hàng hóa của Tuấn Việt cũng còn gặp những vấn đề khó khăn áp lực chưa đưa ra được hướng giải quyết thích hợp. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế” làm khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu chung Trên cơ sở đánh giá về hoạt động kênh phân phối tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế, đề tài đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối công ty trong thời gian tới. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về kênh phân phối trong hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. - Đánh giá thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. - Xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến hiệu quả kênh phân phối của công ty thông qua sự đánh giá của khách hàng. - Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động Kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 2
  14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Việt – CN Huế - Đối tượng khảo sát: Các đại lý, cửa hàng bán lẻ của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về không gian: Đề tài được thực hiện tại Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Về thời gian: + Số liệu thứ cấp: Sử dụng số liệu trong giai đoạn 3 năm 2018 – 2020. + Số liệu sơ cấp: Khảo sát đại lý, cửa hàng bán lẻ của công ty từ tháng 3 – 2021 đến tháng 4 – 2021. 4. Phương pháp nguyên cứu 4.1. Thiết kế nghiên cứu Xác định vấn đề Thiết kế nghiên Hệ thống hóa lý cứu thuyết Thi t l p b ng Nghiên c u Điều tra thử ế ậ ả ứ hỏi định tính Điều tra chính Phân tích, xử lý Kết luận, viết thức số liệu báo cáo Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 4.2. Phương pháp thu thập dữ liệu 4.2.1. Số liệu thứ cấp - Thu thập số liệu được thống kê từ các báo cáo thực trạng hoạt động kinh doanh và tình hình phân phối hàng hóa của công ty từ bộ phận kế toán trong giai đoạn 2018 – 2020. - Tham khảo các giáo trình Quản trị kênh phân phối, Quản trị marketing - Các bài khóa luận có liên quan đến đề tài nghiên cứu - Tài liệu có liên quan từ sách, báo, Internet 4.2.2. Số liệu sơ cấp: SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 3
  15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hai phương pháp: Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng nhằm khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát chung để đo lường các khái niệm. Thông qua việc quan sát các hoạt động từ phía công ty, tác giả xây dựng các câu hỏi định hướng vào nội dung cần thu thập phục vụ nghiên cứu để có thể phỏng vấn. Từ đó, tác giả sử dụng câu hỏi phi cấu trúc phỏng vấn ban lãnh đạo trong công ty để xác định các nhân tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động phân phối tại công ty nhằm hoàn thiện mô hình nghiên cứu đồng thời thiết kế thang đo và bảng hỏi phù hợp. Sau khi phỏng vấn và trao đổi với ban lãnh đạo công ty kết hợp với một số nội dung đã chuẩn bị, cùng với những ý kiến mới đưa ra trong quá trình quan sát và phỏng vấn được, tiến hành tổng hợp để làm cơ sở cho thiết kế bảng hỏi đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng hỏi sau khi chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tiến hành thu thập thông tin bằng phương pháp sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong hệ thống phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. Thực hiện bằng cách gửi phiếu khảo sát đến các nhà đại lý, nhà bán lẻ khi đi thị trường, khi khách hàng đã điền vào bảng hỏi sau đó thu lại và tiến hành phân tích. Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm tìm kiếm những thông tin cần thiết.  Phương pháp chọn mẫu Tính theo kỹ thuật phân tích nhân tố: Kích cỡ mẫu phụ thuộc vào phương pháp phân tích, nghiên cứu này có phân tích nhân tố khám phá EFA. Nên theo Hachter 1994 cho rằng kích cỡ mẫu bằng ít nhất 5 lần biến quan sát, Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê 2005) thông thường thì số quan sát ít nhất phải bằng 4 hay 5 lần số biến trong phân tích nhân tố. Nếu số mẫu bằng 5 lần số quan sát trong phân tích nhân tố thì ta có mẫu theo công thức sau: n = m*5 = 22* 5 = 110 (đại lý) Trong đó: n là cỡ mẫu SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 4
  16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga m là số biến đưa vào bảng hỏi (với m =22) Tính theo phương pháp phân tích hồi quy của Tabachnick and fidell (1991): Ta có công thức: n > = 8p + 50 => n >= 90 Trong đó: n là cỡ mẫu; p là số biến độc lập trong mô hình (với p=5) Như vậy, từ các điều kiện để đảm bảo kích thước mẫu có thể tiến hành các phân tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra. Theo công thức này, cỡ mẫu điều tra của nghiên cứu này là 110 mẫu.  Phương pháp tiếp cận mẫu Cách chọn mẫu: Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp lấy mẫu ngẫu nhiên theo hệ thống. Tác giả tiến hành điều tra khảo sát với các đại lý, cửa hàng bán lẻ nằm trong hệ thống phân phối của công ty thông qua danh sách khách hàng được cung cấp từ phòng Kế toán công ty. Từ hệ thống 2481 khách hàng của công ty, sử dụng hệ số k = 23, sau đó dùng excel chạy ra danh sách khách hàng được lựa chọn điều tra, đối với các khách hàng khong chấp nhận khảo sát để đưa ra các số liệu, tiến hành chạy hệ số như vậy với số lượng khách còn lại. Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua việc khảo sát bằng bảng hỏi. Tổng phiếu khảo sát cần điều tra là 110 bảng hỏi. Tác giả tiến hành khảo sát trong vòng 15 ngày từ ngày 22/3/2021 đến 5/4/2021. Tác giả điều tra thông tin bằng cách trong quá trình đi thị trường cùng các anh, chị trong công ty để trưng bày sản phẩm hoặc lên đơn đặt hàng với khách hàng, tận dụng thời gian đó tác giả sẽ khảo sát khách hàng bằng bảng hỏi đã được thiết kế có sẵn. Tiến hành như vậy cho đến khi thu số lượng bảng hỏi phù hợp. 4.3. Phương pháp phân tích, xử lý dữ liệu 4.3.1. Đối với dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp sau khi được thu thập, tiến hành tổng hợp và phân loại theo từng tiêu chí khác nhau theo đề tài nghiên cứu để thuận tiện cho việc phân tích và so sánh số liệu để đạt được kết quả cao nhất. Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh để so sánh phân tích SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 5
  17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga các chỉ số tương đối, chỉ số tuyệt đối làm cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động phân phối hàng hóa của công ty theo từng tiêu chí cụ thể qua các năm. 4.3.2.Đối với dữ liệu sơ cấp: Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu từ khách hàng, tiến hành kiểm tra và loại bỏ đi những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu. Dữ liệu sơ cấp sau khi được thu thập, tổng hợp, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy, làm sạch dữ liệu, xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0. Các phương pháp phân tích: * Thống kê tần số (frequencies): Để thấy sự khác nhau về quy mô, tỷ lệ chênh lệch các ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát. * Kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach’ Alpha) Sử dụng thang điểm Likert gồm 5 mức độ: 1- Rất không đồng ý 2- Không đồng ý 3- Phân vân 4- Đồng ý 5- Rất đồng ý Đánh giá độ tin cậy thanh đo thông qua đại lương Cronbach’ Alpha để kiểm định xem số liệu có ý nghĩa về mặt thống kê hay không. Nguyên tắc kết luận: + 0,8 ≤ Cronbach’ Alpha ≤ 1: Thang đo lường rất tốt + 0,7 ≤ Cronbach’ Alpha 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 6
  18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga * Phân tích nhân tố (EFA) Để xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng về hiệu quả kênh phân phối của công ty. Để tiến hành phân tích nhân tố khám phá thì điều kiện cần đó là dữ liệu thu được phải đáp ứng được các điều kiện qua kiểm định KMO và kiểm định Bartlett’s. Phương pháp phân tích nhân tố được chấp nhận khi giá trị hệ số Kaiser-Meyer- Olkin (KMO) lớn hơn hoặc bằng 0,5 và nhỏ hơn hoặc bằng 1 ( Othman vad Owen, 2002), Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích lớn hơn hoặc bằng 50% (Gerbing và Anderson, 1998). Nhằm xác định số lượng nhân tố trong nghiên cứu này sử dụng 2 tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn Kaiser (Kaiser Criterion) nhằm xác định số nhân tố được trích từ thang do. Các nhân tố kém quan trọng bị loại bỏ, chỉ giữ lại những nhân tố quan trọng bằng cách xem xét giá trị Eigenvalue. Giá trị Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích. Tiêu chuẩn phương sai trích (Variance Explained Criteria): Phân tích nhân tố là thích hợp nếu tổng phương sai trích không được nhỏ hơn 50%. * Mô hình hồi quy tuyến tính bội: Mô hình này mở rộng mô hình hồi quy hai biến bằng cách thêm vào một số biến độc lập để giải thích tốt hơn cho biến phụ thuộc. Mô hình có dạng như sau: = + X + X + + X + ei Ký hiệu Xpi biểu hiện giá trị 1của biến 2độc lập thứ p tại quan sát thứ i. Các hệ số k được gọi là hệ số hồi quy riêng phần. Thành phần ei là một biến độc lập ngẫu nhiên có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi . Các số hiệu sau khi được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số liệu nhằm minh họa rõ ràng hơn cho kết quả nghiên cứu. Dựa vào các kết quả thu được từ thống kê ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các kết luận về đánh giá của khách hàng đối với hệ thống hoạt động phân phối sản phẩm của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. *Kiểm định One Sample T – Test : So sánh giá trị trung bình của từng biến với một giá trị cụ thể để từ đó có thể kết luận được giá trị trung bình của từng biến cũng như mức độ đồng ý của các đối tượng khảo sát với biến này. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 7
  19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần Đặt vấn đề, Kết luận và Kiến nghị, đề tài được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối của TNHH Tuấn Việt – CN Huế. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 8
  20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Kênh phân phối 1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối hàng hóa là thuật ngữ dùng để mô tả toàn bộ quá trình lưu thông, tiêu thụ hàng hóa, đóng một vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp. Hiện tại, có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối. Theo quan điểm của người sản xuất: Kênh phân phối là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nó cũng được coi như dòng vận chuyển sở hữu hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức khác nhau. Người sản xuất có thể nhấn mạnh vào các trung gian khác nhau cần sử dụng để đưa sản phẩm đến người tiêu dùng, vì vậy họ có thể định nghĩa kênh phân phối như hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Theo quan điểm của các nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêu dùng. Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối kết nối họ và người sản xuất thông qua các trung gian. Tóm lại, kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng để người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, có thể mua và sử dụng. Các định nghĩa khác nhau đã chứng tỏ rằng không thể có một định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. 1.1.1.2. Vai trò của kênh phân phối SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 9
  21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Theo tác giả Trương Đình Chiến, kênh phân phối có vai trò sau: Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận. Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường, đồng thời nâng cao uy tín, vị thế và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp. Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu thụ trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng cuối cùng đồng thời thỏa mãn những mục tiêu riêng của mỗi bên. 1.1.1.3. Chức năng của kênh phân phối Chức năng chính của kênh phân phối là đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng với giá cả hợp lý, đảm bảo về thời gian, địa điểm, chất lượng sản phẩm. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện các chức năng chủ yếu sau: -Thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. - 3 - Cổ động: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. - Tiếp xúc: Tìm ra và truyền thông đến khách hàng tương lai. - Cân đối: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu của khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. - Thương lượng: Cố gắng đạt được những thỏa thuận hợp lý nhất về giá và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. - Phân phối: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 10
  22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga - Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. - Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Trong đó 5 chức năng đầu gồm: thông tin, cổ động, tiếp xúc, cân đối, thương lượng nhằm thực hiện được những giao dịch, 3 chức năng sau: phân phối, tài trợ, chia sẻ rủi ro nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. 1.1.2. Nội dung của hoạt động phân phối 1.1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp, cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp thực hiện việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác kênh phân phối là hệ thống quan hệ của một nhóm các tổ chức và cá nhân tham gia và quá trình đưa hàng hóa từ doanh nghiệp đến với người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy kênh phân phối không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp nên quản trị kênh phân phối liên quan đến việc sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ một tổ chức Các tổ chức và cá nhân tham gia và kênh phân phối với những cách thức liên kết khác nhau hình thành nên cấu trúc kênh khác nhau. Mỗi trung gian thực hiện một công việc nhằm đem sản phẩm tới gần người tiêu dùng hơn tạo thành một cấp trong kênh phân phối. Một kênh phân phối bao giờ cũng có nhà sản xuất, người tiêu dùng, nhưng có thể có hoặc không có các nhà trung gian. Cấu trúc kênh sẽ phản ánh cách thức người quản lý phân bố các công việc như thế nào giữa các thành viên kênh. Sự phân chia kênh tập trung vào việc phân chia công việc phân phối theo những cách thức khác nhau để đáp ứng các yêu cầu tổng thể và có thể dễ dàng chuyên môn hóa. Tất cả các dòng chảy trong kênh marketing có thể được tổ chức theo những cách khác nhau để đạt được các nhiệm vụ của nó bằng các nổ lực hoạt động hoặc bằng mạng lưới các trung gian khác nhau. Một sản phẩm có thể thay đổi quyền sở hữu một hoặc nhiều lần mà không có sự di chuyển vật chất. Ngược lại sản phẩm có thể được vận chuyển suốt dọc đất nước trong khi vẫn không thay đổi quyền sở hữu. Cấu trúc kênh như một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân cho họ. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 11
  23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Hệ thống kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến được chia làm hai loại chính đó là các kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Hệ thống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A, kênh B, kênh C và kênh D trong đó kênh A là kênh phân phối trực tiếp, còn các kênh B, C, D là các cấp khác nhau của kênh phân phối gián tiếp. Sơ đồ sau đây biểu diễn bốn kênh marketing phổ biến cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng. Nó cũng cho biết số các mức độ trong mỗi kênh phân phối được biểu hiện bởi số các trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Nếu như số trung gian giữa người sản xuất và người tiêu dùng tăng lên xem như được tăng lên về chiều. Có ba yếu tố cơ bản phản ánh đến cấu trúc kênh: - Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trung gian trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. Một kênh phân phối được gọi là dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh. -Chiều rộng của kênh: Biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. -Các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 12
  24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến. A B C D Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Người sản xuất Đại lý Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng (Nguồn: Giáo trình Quản trị Kênh marketing,Trương Đình Chiến,2002) Sơ đồ 2: Cấu trúc kênh phân phối Kênh A: Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Nhiều sản phẩm và dịch vụ được phân phối theo cách này. Ba hình thức còn lại là các kênh gián tiếp bởi vì các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Kênh B: Thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu phải sử dụng người bán buôn. Kênh C: Thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh C thường được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng như bánh kẹo, thuốc lá SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 13
  25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Kênh D: Là kênh dài nhất còn được gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Ngoài ra còn có những kênh nhiều cấp hơn. Theo quan điểm của người sản xuất, kênh càng nhiều cấp, càng ít có khả năng kiểm soát nó. Trong các loại hình, kênh ba cấp cần đặc biệt quan tâm và sử dụng hợp lý trung gian chức năng của môi giới. Với tư cách là một đơn vị kinh doanh, các công ty môi giới có các chức năng sau: thông tin marketing thương mại, chắp nối các giao dịch thương mại trực tiếp, điều hòa và thúc đẩy các thương lượng thương mại, kích thích sức mua và sức bán trên kênh tiếp thị phân phối. 1.1.2.2. Tổ chức hoạt động phân phối Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, cùng nhau hợp tác để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành công của từng thành viên luôn phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh. Tuy nhiên, không phải lúc nào các thành viên cũng phối hợp nhịp nhàng với nhau để đem lại hiệu quả cao. Điều này còn tùy thuộc vào việc tổ chức kênh. Có các hình thức tổ chức kênh phân phối: - Kênh phân phối truyền thống: Bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Các thành viên trong kênh hoạt động vì mục tiêu quyền lợi riêng trước mắt của mình chứ không phải mục tiêu của cả kênh. Do đó không có sự phối hợp thống nhất giữa các thành viên trong kênh. Đối với kênh phân phối truyền thống, không thành viên nào có thể kiểm soát được hoạt động của toàn bộ kênh. Vì vậy, những kênh này thiếu sự lãnh đạo tập trung và mạng lưới rời rạc, kết nối lỏng lẻo. Giữa các thành viên thường có những bất đồng về vai trò và mục tiêu nên thường sinh ra xung đột trong kênh như: + Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối trong kênh như giữa những người bán buôn cùng một mặt hàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ đã phân chia. + Xung đột chiều dọc: Xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 14
  26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga nhau trong kênh như xung đột giữa nhà sản xuất và nhà bán buôn về giá, cung cấp các dịch vụ Các xung đột kênh dẫn tới làm giảm hiệu quả, thậm chí phá vỡ kênh, nhưng cũng có một số trường hợp xung đột lại làm cho kênh có hiệu quả hơn do các thành viên tìm ra phương cách phân phối tốt hơn để giải quyết xung đột. Để kênh hoạt động tốt, cần có sự lãnh đạo điều hành tốt để phân chia hợp lí nhiệm vụ và giải quyết xung đột, từ đó có sự ra đời của kênh Marketing chiều dọc. - Kênh phân phối dọc: Bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn và người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Thành viên này là chủ sở hữu của thành viên khác hoặc trao cho họ độc quyền kinh doanh hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. Hệ thống phân phối dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một nhà sản xuất, một người bán buôn hay một người bán lẻ. Hệ thống phân phối dọc là một mạng lưới kế hoạch hóa tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn, được thiết kế với ý đồ đảm bảo tiết kiệm trong khai thác và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường. - Kênh phân phối ngang: Khi các công ty khác nhau không có khả năng tổ chức các hệ thống marketing theo chiều dọc do không đủ năng lực (vốn, kỹ thuật, năng lực sản xuất), hoặc sợ rủi ro, thì có thể liên kết, hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối. Đó là hệ thống marketing theo chiều ngang, có thể gọi đây là hình thức marketing cộng sinh. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. - Hệ thống đa kênh: Trước đây, nhiều doanh nghiệp thường bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hóa hơn của các các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã sử dụng hệ thống phân phối đa kênh. Tức là một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau. Bằng cách này, các công ty sẽ có lợi thế là tăng khả năng bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối cũng như tăng khả năng thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Các công ty thường bổ sung thêm kênh phân phối nhằm vươn tới nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện tại chưa đáp SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 15
  27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga ứng được. Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh. Chúng có thể làm nảy sinh những mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn. Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh. 1.1.2.3. Dòng vận động của kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy này kết nối các thành viên kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh. Các dòng chảy chủ yếu gồm: - Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Mô tả sự chuyển đổi quyền sở hữu hàng hóa, dịch vụ giữa các thành viên tham gia kênh sau mỗi lần giao dịch mua bán. - Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Dòng chảy chiếm chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối sản phẩm - Dòng tài chính, thanh toán: Mô tả sự vận động của hoạt động thanh toán thông qua tiền mặt hoặc các chứng từ thanh toán giữa các thành viên tham gia kênh. - Dòng chảy thông tin: Mô tả quá trình trao đổi thông tin được thu thập từ thị trường, từ khách hàng giữa các thành viên trong kênh. Nó thực hiện xuyên suốt quá trình thực hiện các dòng chảy khác. - Dòng chảy đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độ của kênh. - Dòng chảy xúc tiến: Mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh dưới các hình thức như quảng cáo, xúc tiến bán hàng - Dòng chảy rủi ro: Trong phân phối có nhiều rủi ro, các thành viên phải chia mức độ rủi ro tùy theo mức độ mạo hiểm theo hợp đồng mua bán. Tất cả các dòng chảy này đều rất quan trọng đối với hoạt động của kênh phân SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 16
  28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga phối. Hoạt động của các dòng chảy trong kênh thông qua cơ chế kéo và đẩy. Cơ chế kéo là các Công ty dùng các biện pháp tác động vào nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng để tạo ra mong muốn của họ, để tạo nên lực hút hàng hóa trên thị trường. Cơ chế đẩy tức là công ty sử dụng các biện pháp thúc đẩy các thành viên trong kênh tăng cường hoạt động tiêu thụ tạo thành lực đẩy hàng hóa ra thị trường. Các dòng chảy trong kênh lại vận động theo những hướng và cường độ khác nhau cho thấy mức độ phức tạp của việc tổ chức quản lý hệ thống kênh phân phối. 1.1.2.4. Quản lý hệ thống kênh phân phối a. Tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn các thành viên kênh phân phối rất quan trọng, nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và hoạt động của kênh. Chính vì vậy, việc tuyển chọn các thành viên trong kênh là một việc rất cần thiết, phải được cân nhắc cẩn thận và kỹ càng. Quá trình tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước cơ bản sau: Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được thành viên kênh như: Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán sẵn có của công ty, do đó những nguồn thông tin được cung cấp từ lực lượng này cực kỳ có giá trị bởi họ là những người làm việc trong khu vực này, hơn ai hết họ là người hiểu rõ về thị trường trong khu vực và biết ai là người có năng lực, có thể đáp ứng được yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty. Nguồn thương mại Các trung gian phân phối hiện có Khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất thực. Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng để tìm ra thành viên kênh tiềm năng. Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác như: Quảng cáo, tham gia hội chợ, các nguồn tin thương mại, thông qua báo chí, ngân hàng Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn. Một số tiêu chuẩn cần xem xét trong tuyển chọn thành viên kênh phân phối SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 17
  29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Điều kiện về tài chính: Các nhà sản xuất đều xác định điều tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng. Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để lựa chọn các thành viên trong kênh phân phối tương lai. Năng lực bán hàng: Đây là tiêu chuẩn này cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh, tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo: chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc, khả năng hỗ trợ của lực lượng bán hàng. Khả năng bao phủ thị trường: Nhà phân phối luôn cố gắng tìm cách để đạt được việc bao phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp. Vì vậy khi sử dụng kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây xung đột và sự lãng phí về tiền của. Hoạt động bán : Đây là tiêu chuẩn đặc biệt và quan trọng bởi nó nói lên sức mạnh bán hàng của các trung gian, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán, của người trung gian. Khả năng quản lý: Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại, đây được coi là tiêu chuẩn quan trọng nhất trong việc lựa chọn các thành viên kênh. Bước 3: Cũng cố các thành viên kênh. Nhà quản trị cần cho các thành viên thấy rõ trách nhiệm và quyền lợi của mình đồng thời tạo điều kiện hỗ trợ các thành viên về đào tạo và một số hoạt động nghiệp vụ khác. Trên thực tế, mỗi doanh nghiệp đều có các tiêu chuẩn riêng trong việc lựa chọn các thành viên kênh của mình. Tuy nhiên, số lượng các tiêu chuẩn phụ thuộc vào từng doanh nghiệp cụ thể. Khi điều kiện thay đổi đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi số lượng và tầm quan trọng của các tiêu chuẩn để đối phó với các điều kiện thay đổi. b. Khuyến khích thành viên trong kênh phân phối Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có liên quan đến việc quản lý hoạt động của kênh: + Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 18
  30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga + Trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh. + Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một các hiệu quả. Do đó doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi, kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh. Người quản lý kênh cần tìm ra các yêu cầu và trở ngại của các thành viên kênh, từ đó có các biện pháp thích hợp để giúp đỡ các thành viên trong kênh, tạo cho họ tính năng động hơn. Khi các thành viên trong kênh thiếu động cơ thúc đẩy họ lại được khuyến khích bằng mức giá phụ thêm, bằng trợ cấp cho quảng cáo, bằng cạnh tranh giữa những người bán hoặc nếu họ gặp một vấn đề rắc rối, công ty có thể cố gắng tìm ra các dàn xếp và hi vọng rằng vấn đề đó sẽ không xảy ra nữa. Công ty có thể tiến hành hỗ trợ trực tiếp, tức là cung cấp các dịch vụ hay lợi ích vật chất để các thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình như: trợ giúp tài chính bằng hình thức tiền thưởng, tiền công hoặc trả lương cho nhân viên bán hàng; trợ giúp quản lý cung cấp các dịch vụ đào tạo nhân viên bán hàng; trợ giúp các hoạt động xúc tiến khuyếch trương hay trợ giúp bằng các ưu đãi dành riêng cho các thành viên trong kênh. Hoặc công ty có thể đẩy mạnh việc hợp tác giữa các thành viên để tiến hành các hoạt động hỗ trợ nhằm giúp nhấn mạnh vào tính kế hoạch, sự ràng buộc và sự hỗ trợ lẫn nhau trong cam kết thực hiện các hoạt động hỗ trợ. Do vậy, động viên khuyến khích bằng các hoạt động hợp tác bao gồm các hoạt động trực tiếp và các hoạt động trợ giúp theo chương trình, những ủng hộ từ phía các thành viên kênh. Công ty có thể lập ra các chương trình phân phối để khuyến khích và giám sát hoạt động của các thành viên trong kênh. Để thực hiện các hoạt động động viên khuyến khích thích hợp, các công ty phải thường xuyên kiểm tra, giám sát và đánh giá những ảnh hưởng và những tác động của các biện pháp khuyến khích tới các thành viên kênh. c. Kiểm tra và đánh giá thành viên trong kênh phân phối Để phát triển một hệ thống phân phối hiệu quả, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên hoặc định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên trung gian để biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt đáp ứng được nhu cầu thị trường. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 19
  31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động thích hợp và áp dụng những tiêu chuẩn này để đo lường hoạt động của các kênh thành viên. Thông thường các tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá như: + Doanh số bán hiện tại của các thành viên so với lượng bán hàng trong lịch sử. + So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh. + Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? + Công tác xử lý khắc phục các sự cố hàng hóa + Mức độ hiệu quả việc vận dụng các phương tiện quảng cáo 1.1.2.5. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của hoạt động phân phối Độ hiệu quả của hệ thống phân phối đóng vai trò cực kì quan trọng hoạt động kinh doanh của công ty,do đó để đánh giá mức độ hiệu quả của kênh phân phối ta đánh giá các chỉ tiêu sau: -Mức độ bao phủ: Số lượng cửa hàng mà đội ngũ sale của doanh nghiệp có thể chăm sóc trong một thời gian nhất định. -Số lượng thành viên kênh: Số lượng thành viên kênh biểu hiện hiệu quả của kênh phân phối. Nhà phân phối có số lượng thành viên kênh nhiều thì cơ hội bán hàng càng cao. Ngoài ra còn nhiều nhân tố khác biểu hiện hiệu quả của kênh phân phối như chi phí phân phối, thương hiệu của công ty - Đội ngũ nhân viên phân phối: Để có thể thực hiện tốt công việc phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng một cách hiệu quả, nhà phân phối phải có một đội ngủ nhân viên bán hàng mạnh cả về số lượng lẫn chẩt lượng. Đội ngủ này cần có trình độ chuyên nghiệp cao và nhiệt tình. - Duy trì tồn kho: khả năng và vị trí lưu trữ hàng hóa cũng là một yếu tố then chốt trong hiệu quả kênh phân phối. Nhà phân phối có kho hàng rải đều ở những vị trí thị trường chiến lược bao giờ cũng có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn những nhà phân phối khác. Họ luôn có một lượng hàng dồi dào đủ đáp ứng một cách kịp thời nhu cầu của thị trường ngay cả vào mùa cao điểm. Trong khi những nhà phân phối khác thường xuyên bị tình trạng cháy hàng do không đủ kho chứa hàng để đáp ứng nhu cầu SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 20
  32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga thị trường trong mùa cao điểm. - Chi phí phục vụ: Tổng chi phí doanh nghiệp phải chi ra để một đơn vị sản phẩm đến được điểm bán cuối cùng. Chi phí này bao gồm: vận chuyển, chiết khấu thương mại, các hoạt động promotion tại điểm bán, thưởng cho nhà phân phối và đội ngũ sale 1.1.2.6. Các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp thương mại  Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô Các môi trường kinh tế Kinh tế là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất tới tất cả thành viên của kênh phân phối. Tất cả mọi thành viên của kênh cần chú ý cẩn thận với cái gì đang diễn ra trong nền kinh tế. Tất cả các vấn đề kinh tế như: Lạm phát, suy thoái, sự thiếu hụt của nền kinh tế, hay tỷ giá hối đoái, cán cân thanh toán quốc tế, nợ nước ngoài đều có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của các thành viên kênh phân phối. Chẳng hạn lạm phát xảy ra sẽ dẫn đến sự thay đổi trong phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, nhiều sự thay đổi khác trong quá trình mua của người tiêu dùng có thể xuất hiện. Trong thời kỳ suy thoái, chỉ tiêu của người tiêu dùng giảm xuống, đối khi giảm rất mạnh, tất cả các thành viên kênh có thể thấy sự ảnh hưởng của sự suy thoái dưới hình thức giảm tương đối lượng bán và lợi nhuận, các công ty có tồn kho lớn có thể bị ảnh hưởng lớn, thậm chí đến phá sản. Có thể thấy các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn, nó có thể tạo ra các vấn đề quản lý kênh nghiêm trọng. Do đó các nhà kinh doanh cần quan tâm theo dõi tình hình kinh tế để đưa ra nhũng kế hoạch phù hợp hạn chế những tổn thất. Môi trường chính trị - pháp luật Môi trường chính trị - pháp luật bao gồm hệ thống luật pháp, các chính sách và cơ chế quản lý của nhà nước, điều kiện chính trị, an ninh trật tự chính trị xã hội, xu hướng can thiệp của các nhà cầm quyền đối với hoạt động kinh doanh của Công ty Các yếu tố này có thể ảnh hưởng rất quan trọng đén chiến lược hoạch định và phát triển của Công ty. Nếu môi trường chính trị thuận lợi sẽ tạo điều kiện cho công ty mở rộng hoạt động kinh doanh, mở rộng hành lang an toàn cho công ty phát triển và thu SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 21
  33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga nhiều lợi nhuận. Hiểu rõ các điều luật liên quan đến việc quản lý kênh sẽ giúp cho họ làm việc tốt hơn với các chuyên gia luật pháp và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém có thể phát sinh trong quản lý các kênh markeitng. Có một số quốc gia, luật pháp nghiêm cấm hình thức bán hàng tại nhà, vì họ quan niệm gia đình là không gian riêng tư và không được xâm phạm. Chính sách phân phối phải loại bỏ bớt hình thức bán hàng trực tiếp tại nhà. Do vậy các nhà quản trị công ty phải chú ý đến những thay đổi cơ bản về chính trị, pháp luật trong nước, trong khu vực và trên thế giới, cũng như phải nhận biết được xu hướng vận động của các nhà quản trị đối với hoạt động của công ty, nắm vững và tuân thủ những nguyên tắc, chính sách quản lý của nhà nước. Từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn trong kinh doanh hoặc đưa ra các tác động có thể điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho đúng với các mục tiêu đạt ra mà vẫn không vượt quá khổ giới hạn cho phép. Môi trường tự nhiên Các yếu tố tự nhiên không lường trước được ảnh hưởng không nhỏ đến kinh tế, đến khả năng tiêu dùng và tiêu thụ sản phẩm của công ty. Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên phải kể đến là vị trí địa lý, thời tiết khi hậu, tính chất mùa vụ Những nhân tố huộc môi trường tự nhiên có ảnh hưởng đến quá trình phát triển cơ hội và khả năng khai thác cơ hội kinh doanh của tất cả các doanh nghiệp. 1.1.2.7. Các nhân tố thuộc môi trường ngành Đặc điểm thị trường – khách hàng trọng điểm Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Động lực của khách hàng là nhu cầu, mà nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các quyết định marketing của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu những biến đổi về nhu cầu của họ. Để nắm vững và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thường tập trung vào năm loại thị trường khách hàng sau: - Thị trường người tiêu dùng: Mua hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho mục đích SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 22
  34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga tiêu dùng cá nhân. - Thị trường khách hàng là các doanh nghiệp sản xuất chế biến: Mua hàng hóa và các dịch vụ để gia công chế biến thêm hoặc để sử dụng vào một quá trình khác. - Thị trường buôn bán trung gian: Mua hàng hóa và dịch vụ cho mục đích bán lại để kiếm lời. - Thị trường các cơ quan chính phủ: Mua bán hàng hóa và dịch vụ phục vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và phục vụ công cộng hoặc sử dụng trong các cơ quan chính phủ. - Thị trường quốc tế: Khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng, người sản xuất, người mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác. - Nhu cầu và các yếu tố tác động đến nhu cầu của các khách hàng trên các thị trường là không giống nhau. Do đó tính chất ảnh hưởng đến hoạt độnh marketing của doanh nghiệp cũng khác, bởi vậy chúng cần được nghiên cứu kỹ lưỡng phụ thuộc vào mức độ tham gia vào các thị trường của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh là một yếu tố tất yếu của kinh tế thị trường, thị trường sẽ đào thải các công ty có sức cạnh tranh yếu và sẽ làm cho các Công ty có sức cạnh tranh mạnh ngày càng phát triển. Vì vậy nếu muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần tìm ra phương thức cạnh tranh hữu hiệu nhất. Hệ thống phân phối chính là yếu tố tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Nó yêu cầu phải có sự phù hợp về cấu trúc kênh, số lượng thành viên, sự phân bổ của các thành viên kênh Người quản lý kênh phải xác định được các loại cạnh tranh chính ảnh hưởng đến chiến lược kênh, cụ thể có bốn loại cạnh tranh như sau: - Cạnh tranh chiều ngang giữa các thành viên kênh cùng loại: Là cạnh tranh gữa các Công ty cùng một loại ở cùng một cấp độ của kênh. Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản phổ biến và thông thường. - Cạnh tranh chiều ngang giữa các thành viên kênh khác loại: Là sự cạnh tranh giữa các loại công ty khác nhau ở cùng một cấp độ kênh. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 23
  35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga - Cạnh tranh chiều dọc: Là sự cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp độ khác nhau trong kênh như người bán lẻ cạnh tranh với người bán buôn. Trong một số điều kiện cạnh tranh chiều dọc trở thành xung đột trong kênh khi một thành viên kênh hành động ảnh hưởng đến cố gắng của các thành viên khác để đạt được mục tiêu của nó. - Cạnh tranh giữa các kênh: Thể hiện các kênh hoàn chỉnh này cạnh tranh với các kênh hoàn chỉnh khác. Để các kênh cạnh tranh như các đơn vị độc lập chúng được tổ chức và phải là các tổ chức liên kết. Các kênh như vậy được gọi là các hệ thống kênh marketing liên kết dọc. Các hệ thống kênh liên kết dọc đang tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua, và cùng với nó là sự cạnh tranh giữa các hệ thống này cũng ngày càng tăng lên. Cạnh tranh là yếu tố tạo nên thị trường năng động và tăng thêm tính hấp dẫn cho thị trường. Sự cạnh tranh có thể đến từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, các sản phẩm thay thế và các đói thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Cạnh tranh diễn ra trong chính nội tại của một doanh nghiệp thương mại chính là sự cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh từ phía các nhà cung cấp. Ngoài ra, các doanh nghiệp thương mại còn cạnh tranh với nhau trong ngành và trong từng khu vực địa lý khác nhau. Phân phối là mặt trận cạnh tranh khốc liệt nhất. Công ty nào đó có được một hệ thống phân phối tốt đưa hàng hóa tới tay nhà sản xuất một cách hiệu quả, Công ty đó đã có được một lợi thế cạnh tranh trên thị trường so với các đối thủ. Do đặc tính khó thay đổi của hệ thống phân phối nên lợi thế này không phải trong ngắn hạn có thể san lấp được. Do tầm quan trọng của phân phối với hoạt động của công ty nên thông tin cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối luôn là những thông tin quan trọng nhất với các công ty kinh doanh. Các trung gian phân phối Phần lớn các công ty sản xuất cả lớn lẫn nhỏ không ở trong vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp cho thị trường sử dụng cuối cùng. Bằng việc chuyển các công việc phân phối cho các thành viên khác của kênh như người bán buôn và người bán lẻ, người sản xuất có thể đạt được sự tiết kiệm tương đối. Việc sử dụng các trung gian giúp cho nhà sản xuất có thể phân phối hàng hóa của mình một cách SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 24
  36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga nhanh chóng và rộng rãi đến người tiêu dùng. Kinh nghiệm, sự chuyên môn hóa và quy mô hoạt động của họ làm cho việc phân phối hàng hóa hiệu quả hơn so với các nhà sản xuất tự làm lấy. Vai trò cơ bản của trung gian là “chuyển hóa những nguồn cung ứng đa tạp thành những loại hàng hóa có ý nghĩa được người ta ưa thích”. Căn cứ tính chất tổ chức quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ, người ta chia các trung gian phân phối thành hai nhóm: - Các trung gian thương mại: thực hiện việc mua hàng hóa mang danh nghĩa sở hữu hàng hóa để bán cho khách hàng, gồm có: nhà bán buôn, nhà bán lẻ, đại lý, môi giới. - Các trung gian chức năng: là những trung gian có tham gia trực tiếp và quá trình thực hiện và thúc đẩy trao đổi danh nghĩa sở hữu từng chức năng riêng biệt nhưng không mang danh nghĩa sở hữu về hàng hóa thương mại. Đó là các ngân hàng, truyền thông đại chúng, nghiên cứu, tư vấn Trong phân phối, các công việc được phân chia giữa các tổ chức vì vậy thường phức tạp hơn. Người quản lý kênh dựa trên nguyên tắc chuyên môn hóa và phân công lao động sẽ có cở sở tốt hơn để phân chia tối ưu các công việc cần thiết, một trong những vấn đề quan trọng mà người quản lý kênh cần quan tâm là hiệu quả tiếp xúc của các trung gian phân phối, đó là mức độ cố gắng đàm phán giữa những người bán và người mua để đạt được mục tiêu phân phối. 1.1.2.8. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong công ty Đặc trưng sản phẩm Mỗi một loại sản phẩm có một đặc điểm riêng biệt về tính chất thương phẩm học, do đó cách thức lưu trữ, bảo quản cũng như vận chuyển cũng khác nhau. Điều này có ý nghĩa quan trọng đối với các quyết định phân phối của công ty. Chẳng hạn, với các sản phẩm có thời gian sử dụng ngắn nên thiết lập các kênh phân phối ngắn. Bởi các sản phẩm loại này, nhất là đối với các sản phẩm hàng thực phẩm, đây là loại sản phẩm dễ chịu tác động bởi môi trường. Yếu tố về vốn Vốn là điều kiện để doanh nghiệp có thể tồn tại, hoạt động đồng thời cũng là yếu tố quan trọng nhất để công ty mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 25
  37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga hoạt động phân phối nói riêng. Để đầu tư vào việc thiết lập, cải thiện và mở rộng các kênh phân phối, Công ty sẽ phải chi nhiều hơn cho việc mua sắm trang thiết bị phục vụ cho việc đưa hàng hóa tới tay người tiêu dùng và giúp cho các nhà quản lý kiểm soát hoạt động phân phối chặt chẽ hơn, đồng thời sẽ phải chi nhiều hơn cho các trung gian do số lượng của chúng tăng lên, mạng lưới phân phối được mở rộng hơn. Mặc khác muốn nâng cao hiệu quả của việc phân phối sản phẩm thì các công ty phải tích cực ứng dụng mô hình mới trong quản lý cũng như trong các khâu của quá trình phân phối, điều này đòi hỏi các công ty phải đầu từ thêm các trang thiết bị công nghệ mới và tuyển dụng những nhà quản lý giỏi, do vậy công ty cần có một nguồn vốn lớn mới có thể đáp ứng được. Tùy vào yêu cầu của việc phát triển trong từng giai đoạn mà nhu cầu về vốn sẽ khác nhau. Nhưng nếu không có vốn thì Công ty sẽ không làm được gì. Do đó trước khi đưa ra một chính sách phân phối, công ty phải xác định được lượng vốn mà công ty mình có. Một chính sách phân phối đạt hiệu quả tốt khi nó tối ưu hóa được lượng vốn đầu tư. Nguồn nhân lực Khi sản phẩm đã tới, vốn nhiều mà không đủ nguồn nhân lực hay nguồn nhân lực không có chuyên môn cao thì kênh phân phối khó có thể hoạt động được hoặc nếu hoạt động được thì hiệu quả không cao. Nhân lực của công ty cần phải được chuyên môn hóa, đảm nhiệm những nhiệm vụ nhất định trong công ty. Đồng thời cần xác định trình độ, số lượng nhân viên đủ để thực hiện nhiệm vụ đó. Điều đó cho thấy nếu muốn kênh phân phối hoạt động một cách có hiệu quả thì phải có chính sách tuyển chọn và bồi dưỡng, sắp xếp nguồn nhân lực một cách hợp lý. 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Tình hình thị trường phân phối hàng hóa ở Việt Nam Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường phân phối năng động và hấp dẫn trong khu vực Châu Á và trên thế giới. Xu hướng mở cửa thị trường theo các cam kết hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương cùng với sự tham gia ngày càng nhiều của các nhà phân phối lớn trên thế giới tại Việt Nam đã và đang tạo ra những cơ hội, thách thức lớn đối với doanh nghiệp trong nước. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 26
  38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Nhìn theo hướng tích cực dịch Covid 19 là cơ hội rộng mở để “đánh thức” các doanh nghiệp tận dụng tốt hơn thị trường trong nước, phát huy sức cạnh tranh với sản phẩm ngoại nhập đang khó tiếp cận người tiêu dùng vì dịch bệnh. Theo báo cáo của cục thống kê Việt Nam, hoạt động thương mại và dịch vụ tiêu dùng tiếp tục xu hướng tăng. Tổng mức phân phối hàng hóa, doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2019 của Việt Nam đạt 4.940,4 nghìn tỷ đồng, trong đó tổng doanh thu trong lĩnh vực phân phối đạt 3.751,3 nghìn tỷ đồng, chiếm 75,9% tổng mức, tăng 11,8% so với năm trước, mức tăng cao nhất của giai đoạn 2016-2019. 9 tháng đầu năm 2020, dù chịu ít nhiều ảnh hưởng của dịch bệnh, tổng mức doanh thu trong lĩnh vực phân phối hàng hóa và doanh thu dịch vụ tiêu dùng vẫn đạt 3.673,5 nghìn tỷ đồng, trong đó, doanh thu phân phối hàng hóa đạt 2.907,1 nghìn tỷ đồng, chiếm 79,1% tổng mức và tăng 4,8% so với cùng kỳ năm trước. Các mặt hàng phân phối thiết yếu thường có mức tăng cao gồm có: Lương thực, thực phẩm, đồ dùng, dụng cụ, trang thiết bị gia đình, may mặc Có thể nói, với nền tảng và thế mạnh sẵn có, lĩnh vực phân phối vẫn tiếp đà tăng trưởng và đang trở thành một trong những ngành kinh tế chủ chốt của nền kinh tế Việt Nam. Thêm vào đó, những thành tựu tiên tiến của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 trong lĩnh vực phân phối tạo nhiều cơ hội phát triển cho Việt Nam với những thay đổi đột phá cùng những tiêu chuẩn dịch vụ đa dạng, hiệu quả và nhanh chóng dựa trên nền tảng công nghệ số. Là một quốc gia có cơ cấu dân số trẻ, tỷ lệ người dân sử dụng thiết bị thông minh cao, do đó ngành phân phối hàng hóa tại Việt Nam phát triển khá sôi động với các hình thức triển khai đa kênh, đặc biệt với sự tăng trưởng của thương mại điện tử đã thúc đẩy sự sôi động của thị trường phân phối trong vài năm trở lại đây. Tuy nhiên, bên canh những thành công đạt được thì thực trạng ngành phân phối hàng hóa ở Việt Nam vẫn đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn. Các áp lực từ thị trường, nhà cung cấp và khách hàng khiến cho các nhà phân phối gặp nhiều khó khăn hơn. 1.2.2. Tình hình thị trường phân phối hàng hóa ở Thừa Thiên Huế Trong những năm gần đây, đời sống người dân Huế ngày càng nâng cao, nhu cầu SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 27
  39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga về việc tiêu dùng hàng hóa của người dân cũng tăng theo. Điều này cho thấy thị trường trường TT Huế đang mang đến rất nhiều cơ hội cùng với đó là sự ra đời hàng loạt các doanh nghiệp phân phối. Nhờ tính hấp dẫn đó nên đã thu hút được nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường TT Huế. Vì thế, thị trường phân phối ở TT Huế cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Những kênh phân phối ở Huế trong những năm gần đây đã phát triển tự phát cả về số lượng và quy mô. Do đó, bước đầu cũng đã đáp ứng nhu cầu của nhà sản xuất và người tiêu dùng. Các kênh phân phối hiện đại như trung tâm thương mại, siêu thị ngày càng phát triển và thu hút một bộ phận lớn người tiêu dùng. Trong bối cảnh đó, các nhà phân phối truyền thống để giữ vững tốc độ tăng trưởng, giành được lợi thế cạnh tranh các doanh nghiệp cần phải chú trọng tới việc xây dựng, mở rộng và phát triển các hệ thống kênh phân phối, mạng lưới các đại lý cấp một, đại lý trung gian Điều này không chỉ giúp quy trình quản lý chặt chẽ, cung cấp dịch vụ rộng khắp, kịp thời mà còn là cách tiếp cận người tiêu dùng nhanh nhất nhằm tạo ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 1.3. Bình luận các nghiên cứu liên quan 1.3.1. Nghiên cứu: Hoàn thiện chính sách phân phối hàng hóa của công ty TNHH Hoàng Long (Lê Thị Thu Triều, 2020) Tác giả nghiên cứu 125 đại lý thuộc hệ thống phân phối của công ty bằng bảng hỏi, các đại lý, cửa hàng được điều tra một cách ngẫu nhiên trong hệ thống phân phối của công ty, các số liệu sau khi được thu thập và xử lý xong sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê qua công cụ phân tích là sử dụng phần mền thống kê SPSS. Các phương pháp phân tích như thống kê tần số để thấy sự khác nhau về quy mô, tỷ lệ chênh lệch các ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát, phân tích nhân tố EFA để xác định nhân tố ảnh hưởng đến sự đánh giá của khách hàng vê hiệu quả kênh phân phối công ty. Sử dụng mô hình nghiên cứu gồm 5 nhân tố (những nhân tố này được cho là có ảnh hưởng lớn đến sự đánh giá của khách hàng) (1)Cung cấp hàng hóa SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 28
  40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga (2)Chính sách bán hàng (3)Các chương trình hỗ trợ khách hàng của công ty (4)Nghiệp vụ bán hàng (5)Quan hệ cá nhân Đề tài này tác giả chỉ ra được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của công ty, Phân tích chi tiết các thành viên kênh đang hoạt động tại doanh nghiệp, phát huy tối đa hiệu quả kênh tốt. Tuy nhiên, về mặt hạn chế tác giả chưa ra hướng giải quyết đi sâu vào vấn đề cụ thể. 1.3.2. Nghiên cứu: Nâng cao công tác quản trị kênh phân phối sản phẩm xăng dầu tại công ty xăng dầu khu vực V (Trần Thị Thanh Thủy, 2019) Tác giả nghiên cứu 105 đại lý thuộc hệ thống phân phối của công ty bằng bảng hỏi, tại các đại lý, cửa hàng bán lẻ thuộc hệ thống phân phối của công ty, sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng SPSS để tiến hành thống kê, mã hóa, phân tích dữ liệu. Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, độ tin cậy Cronbach’s Alpha để loại đi những biến quan sát không đạt yêu cầu cho quá trình nghiên cứu, phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm sắp xếp lại các biến quan sát và phân nhóm các biến quan sát vào các nhân tố dựa trên dữ liệu thực tế thu thập được từ các đại lý, cửa hàng. Xây dựng phương trình hồi quy và phân tích tương quan, kiểm định One sample T- test. Tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu để đánh giá sự hài lòng của khách hàng gồm 5 nhân tố. (1)Chính sách cung ứng của sản phẩm (2)Chính sách bán hàng (3)Nghiệp vụ bán hàng (4)Cơ sở vật chất và trang thiết bị (5)Quan hệ cá nhân Đề tài này tác giả đã nêu ra được những nhân tố ảnh hưởng đến đên tác quản trị kênh phân phối, trình bày rõ về thực trạng, nếu ra được giải pháp sau quá trình điều tra nghiên cứu. Tuy nhiên, vẫn chưa nêu rõ những khó khăn của công ty, giải pháp đưa ra vẫn chưa cụ thể hóa. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 29
  41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga 1.3.3. Nghiên cứu: Hoàn thiện chính sách phân phối hàng hóa đối với ngành hàng UNILEVER tại công ty TNHH MTV QT Ngọc Mai trên địa bàn tỉnh Quảng Trị (Trần Thị Tuyến, 2020) Tác giả nghiên cứu 160 đại lý thuộc hệ thống phân phối của công ty bằng bảng hỏi, dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng SPSS để tiến hành thống kê, mã hóa, phân tích dữ liệu. Sử dung thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khá phá EFA, kiểm định Cronbach’s alpha, One sample T-test, phân tích phương sai ANOVA để so sánh ý kiến khác nhau của từng đại lý, khách hàng. Đề tài đã phân tích được kết quả hoạt động phân phối doanh nghiệp qua các chỉ tiêu cơ bản, đánh giá được ý kiến khách hàng về hiệu quả kênh phân phối thông qua các chỉ tiêu cơ bản. Qua đánh giá của khách hàng về các yếu tố ảnh hưởng hoạt động phân phối của công ty xác định được 6 yếu tố chính như: (1)Cung cấp hàng hóa (2)Chính sách bán hàng (3)Hỗ trợ thông tin bán hàng (4)Hỗ trợ công cụ bán hàng và quảng cáo (5)Hỗ trỡ về nghiệp vụ (quản lý) (6)Quan hệ cá nhân Khóa luận chỉ ra được hướng khắc phục các hạn chế ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình tiêu thụ của công ty. Phân tích chi tiết các thành viên kênh đang hoạt động tại doanh nghiệp, phát huy tối đa hiệu quả kênh. Tuy nhiên, chưa phân tích sâu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp để làm rõ bức tranh tổng thể về hoạt động tại doanh nghiệp. 1.3.4. Nghiên cứu: Hoàn thiện hoạt động phân phối bia HUDA của công ty TNHH thương mại CARLSBERG Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế (Hồ Thị Khánh Vân, 2019) Tác giả nghiên cứu 150 đại lý thuộc hệ thống phân phối của công ty bằng bảng hỏi, dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được xử lý bằng SPSS để tiến hành thống kê, mã hóa, phân tích dữ liệu. Sử dụng phương pháp phân tích thống kê mô tả, kiểm định độ tin cây của thang SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 30
  42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga đo, phân tích nhân tố khá phá EFA, kiểm định Cronbach’s alpha. Kết quả phân tích có 6 nhân tố ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng của khách hàng về hoạt động kênh phân phối của công ty: (1)Cung cấp hàng hóa (2)Chính sách bán hàng (3)Hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị (4)Thông tin bán hàng (5)Nghiệp vụ bán hàng (6)Quan hệ cá nhân Tác giả đã phân tích đươc các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của công ty, tác giả tiến hành lấy ý kiến khách hành, phân tích, xử lý và đưa ra các giải pháp khắc phục. Tuy nhiên,vẫn chưa làm rõ các chính sách phân phối của công ty. 1.4. Đề xuất mô hình nghiên cứu Dựa trên những đề tài nghiên cứu đi trước được tham khảo kết hợp với quá trình nghiên cứu định tính, đồng thời dựa trên thực trạng hoạt động phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế tác giả đã rút ra được 5 yếu tố đại diện cho mô hình nghiên cứu là: [1] Cung cấp hàng hóa [2] Chính sách bán hàng [3] Hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị [4] Hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng [5] Quan hệ cá nhân Những yếu tố này được cho là có tác động lớn đến đánh giá của khách hàng đến hệ thống kênh phân phối. Với những phân tích trên và căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu là phân tích đánh giá Cung cấp hàng hóa Chính sách bán hàng HIỆU QUẢ SVTH:Cơ sở Huvật ỳchnhấ tTh trangị Thu thiHết ằbngị KÊNH PHÂN 31 PHỐI Nghiệp vụ bán hàng
  43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Sơ đồ 3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 1.4.1. Giả thuyết nghiên cứu H1: Nhân tố cung cấp hàng hóa có sự ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. H2: Nhân tố chính sách bán hàng có sự ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. H3: Nhân tố cơ sở vật chất trang thiết bị có sự ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. H4: Nhân tố nghiệp vụ bán hàng có sự ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. H5: Nhân tố quan hệ cá nhân có sự ảnh hưởng đến hiệu quả kênh phân phối của công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế. 1.4.2. Mã hóa thang đo Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là thang đo Likert với mức độ 1- hoàn toàn không đồng ý, 2- không đồng ý, 3- bình thường, 4- đồng ý, 5- hoàn toàn đồng ý) 1. Yếu tố cung cấp hàng hóa kí hiệu CCHH1 đến CCHH4 2. Yếu tố chính sách bán hàng kí hiệu CSBH1 đến CSBH5 3. Yếu tố cơ sở vật chất trang thiết bị kí hiệu CSVC1 đến CSVC4 4. Yếu tố nghiệp vụ bán hàng kí hiệu NVBH1 đến NVBH5 5. Yếu tố quan hệ cá nhân kí hiệu QHCN1 đến QHCN4 6. Yếu tố hiệu quả kênh kí hiệu HQK1 đến HQK3 Nội dung các thang đo được thể hiện cụ thể ở bảng sau: SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 32
  44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga STT Nội dung khảo sát Kí hiệu Cung cấp hàng hóa 1 Hàng hóa sẵn có và đa dạng, dễ lựa chọn CCHH1 2 Hình thức đặt hàng, giao hàng nhanh chóng và thuận tiện CCHH2 3 Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng khi giao CCHH3 4 Giao hàng đúng thời hạn CCHH4 Chính sách bán hàng 1 Giá cả hàng hóa rõ ràng, ổn định CSBH1 2 Chiết khấu khi mua hàng hóa cao CSBH2 3 Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi bán hàng CSBH3 4 Hình thức thanh toán rõ ràng, phù hợp CSBH4 5 Chính sách công nợ rõ ràng CSBH5 Hỗ trợ vật chất trang thiết bị 1 Hỗ trợ đầy đủ các công cụ quảng cáo HTVC1 2 Hỗ trợ cách thức trưng bày sản phẩm bắt mắt và thuận tiện cho việc lựa HTVC2 chọn 3 Hỗ trợ quầy trưng bày, kệ, tủ HTVC3 4 Tiến hành thay, sửa chữa các vật dụng phục vụ cho việc bán hàng HTVC4 nhanh chóng, kịp thời Nghiệp vụ bán hàng 1 Nhân viên bán hàng nhiệt tình, lịch sự NVBH1 2 Nhân viên bán hàng am hiểu sâu về hàng hóa NVBH2 3 Nhân viên triển khai kịp thời các chương trình khuyến mãi NVBH3 4 Tác phong làm việc của nhân viên chuyên nghiệp, luôn đặt uy tín lên NVBH4 hàng đầu 5 Nhân viên công ty giải quyết tốt những khiếu nại, thắc mắc của khách NVBH5 hàng Quan hệ cá nhân 1 Công ty thường xuyên gọi điện hỏi thăm về tình hình bán hàng của QHCN1 SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 33
  45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga khách hàng 2 Công ty tặng quà khách hàng vào các dịp lễ tết QHCN2 3 Công ty nắm rõ các thông tin liên quan đến khách hàng QHCN3 4 Công ty chấp nhận chia sẻ rủi ro về hàng hóa với khách hàng QHCN4 Hiệu quả kênh 1 Tôi hài lòng với hệ thống phân phối của Tuấn Việt HQK1 2 Tôi sẽ giới thiệu Tuấn Việt với bạn bè, người thân HQK2 3 Tôi sẽ tiếp tục mua hàng của Tuấn Việt trong thời gian tới HQK3 CHƯƠNG 2 – PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH TMTH TUẤN VIỆT – CN HUẾ 2.1. Tổng quan về công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – CN Huế 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 2.1.1.1. Tên và địa chỉ của cơ sở thực tập - Tên công ty : Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – CN Huế - Địa chỉ: 03 Nguyễn Văn Linh, Phường An Hòa, Thành Phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. - Giấy phép kinh doanh: 3100261120-002 - Ngày cấp: 16/11/2006 - Ngày hoạt động: 01/11/2006 - Lĩnh vực kinh doanh: Buôn bán hàng tiêu dùng - Đại diện pháp luật: Hoàng Khánh - Số điện thoại: 0543.588.791 - Fax: 0234.588.791 - Website: www.tuanviet-trading.com 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Tuấn Việt được thành lập tại thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình năm 1992. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 34
  46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Tuấn Việt là nhà phân phối chính thức cho các tập đoàn trong nước và quốc tế về hàng tiêu dùng với các thương hiệu lớn. Năm 1993, công ty bắt đầu lĩnh vực kinh doanh, tiền thân là đại lý bán buôn, cung cấp hàng cho các cửa hàng trong thành phố. Năm 1998, Tuấn Việt chuyển hình thức sở hữu thành lập doanh nghiệp tư nhân. Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt, còn được gọi là nhà phân phối Tuấn Việt, được thành lập theo quyết định số 1091QĐ/UB ngày 10/12/2001, của Uỷ ban nhân dân tỉnh Quảng Bình, Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt ra đời với hình thức hoạt động là kinh doanh hàng thương mại, hàng hóa mỹ phẩm và hình thức sỡ hữu tư nhân. Công ty có trụ sở đặt tại số 01 Mẹ Suốt, Phường Hải Đình, thành phố Đồng Hới, tỉnh Quảng Bình. Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt là nhà phân phối chính thức cho nhiều công ty khác nhau trong lĩnh vực hàng tiêu dùng (FMCG) với các thương hiệu lớn: Procter&Gamble, Dutch Lady, Vina Acecook, Calofic, Thuốc lá Chợ Lớn . Đặc biệt Tuấn Việt còn là đối tác lớn của P&G. Năm 2006 TuấnViệt thay thế và trở thành nhà phân phối chính thức của P&G trên địa bàn 3 tỉnh: Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế. 1/7/2008, Tuấn Việt trở thành nhà phân phối chính thức các sản phẩm P&G tại 6 tỉnh từ Quảng Bình đến Quảng Ngãi. Hội sở chính của công ty Tuấn Việt ngành hàng P&G đặt tại thành phố Đà Nẵng. Tháng 10/2009, Tuấn Việt mở rộng lĩnh vực hoạt động sang ngành vật liệu xây dựng. Tháng 5/2011, Tuấn Việt mở rộng địa bàn hoạt động ngành hàng P&G thêm 3 tỉnh từ Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa. Năm 2018 thành lập thêm 3 chi nhánh tại tỉnh Thanh Hóa, Nghệ An và Hà Tĩnh. Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế có trụ sở đặt tại 03 Nguyễn Văn Linh, có nhiệm vụ triển khai và quản lý hoạt động phân phối các sản phẩm thuộc nghành hàng P&G và Ajimomoto, nhưng P&G chính là nòng cốt của công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Qua hơn 15 năm hoạt động, Tuấn Việt đã xây dựng được năng lực cạnh tranh của mình dựa trên các chương trình đào tạo bán hàng chuyên nghiệp, nâng cao trình độ SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 35
  47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga năng lực nhân viên, đầu tư cơ sở vật chất. Đặc biệt, Tuấn Việt đã mạnh dạng ứng dụng thành công CNTT trong việc quản lý hệ thống phân phối, quản lý kinh doanh và quản lý nhân sự. Những yếu tố này đã giúp Tuấn Việt trở thành thương hiệu kinh doanh có năng lực phân phối đa dạng sản phẩm với nhiều công ty lớn trong cùng một thời điểm, nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường và lấy được niềm tin của đối tác, khách hàng và người tiêu dùng. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty 2.1.3.1. Chức năng - Công ty TNHH Tuấn Việt là doanh nghiệp luôn đảm trách đầy đủ chức năng của một công ty thương mại trong nền kinh tế thị trường. -Tổ chức lưu thông và phân phối sản phẩm đảm bảo tiêu chuẩn đến tay người tiêu dùng. - Tổ chức và thực hiện các mục tiêu kế hoạch do Nhà nước đề ra - Tổ chức các quá trình nghiệp vụ kinh doanh thương mại bao gồm: nghiên cứu thị trường, khai thác nguồn hàng dự trữ và bảo quản hàng hóa, quảng cáo và giới thiệu sản phẩm, bán hàng cho các đơn vị trực thuộc và người tiêu dùng. - Góp phần phát triển kinh tế thị trường, tạo công ăn việc làm cho người lao động. 2.1.3.2. Nhiệm vụ - Kinh doanh theo đúng ngành nghề mà công ty đã đăng ký, đúng mục đích thành lập công ty. - Tuân thủ chế độ hoạch toán, kế toán thống kê, nộp thuế, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước theo Luật doanh nghiệp. - Tổ chức tốt việc mua bán, dự trữ hàng hóa đáp ứng kịp thời nhu cầu của người tiêu dùng. - Không ngừng tìm kiếm đối tác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, tăng cường mối quan hệ hợp tác với các doanh nghiệp trong ngành nhằm tạo mối quan hệ tốt trong hợp tác chia sẽ nguồn hàng. - Hoàn thành các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí để đạt lợi nhuận tối đa. - Tổ chức có hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh thương mại nhằm nâng SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 36
  48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga cao lợi nhuận để đảm bảo lợi ích cho các thành viên trong công ty, đồng thời đảm bảo ổn định đời sống, điều kiện làm việc và thu nhập cho nhân viên. - Chấp nhận các quy định về chế độ tuyển dụng, hợp đồng và quản lý lao động. - Ổn định và nâng cao chất lượng hàng hóa theo tiêu chuẩn cũng như đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng đặt ra nhằm tăng khả năng cạnh tranh. - Thực hiện báo cáo định kỳ theo quy định và chịu sự kiểm tra, thanh tra của cơ quan chức năng của nhà nước theo luật định. - Thực hiện tốt chính sách quản lý tài chính, tài sản, tiền lương, lao động, đảm bảo cân bằng xã hội, đào tạo, bồi dưỡng không ngừng nâng cao trình độ văn hoá nghiệp vụ cho cán bộ nhân viên của công ty. - Làm tốt công tác đảm bảo an toàn lao động, an ninh trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa. 2.1.3.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Giám đốc Chi nhánh Phó Giám đốc Chi nhánh Trưởng phòng Tổ Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng Trưởng phòng chức hành chính Kinh doanh Nhân sự Kế toán IT Th Lái xe/ Qu n lý Nhân viên Kế toán Kết toán IDS/KTV ủ ả Nhân viên kho giao hàng bán hàng phòng NS tổng hợp quản trị IT SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng Kế toán chi Nhân viên 37 Nhân viên Nhân viên nhánh trực chấm điểm bán hàng bày biện thuộc trưng bày
  49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức của công ty Tuấn Việt - Chi nhánh Huế Ghi chú: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng (Nguồn: Phòng Nhân sự của Công ty) 2.1.3.4. Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận Giám đốc Chi nhánh Là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hàng ngày khác của công ty. Trực tiếp giám sát, kiểm tra đôn đốc các phòng ban chức năng thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất, đúng quy định của công ty và phát luật. Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, hội đồng thành viên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. Tổ chức thực hiện các quyết định, kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của Công ty. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và công tác quản lý điều hành của chi nhánh tới ban Giám đốc công ty theo quy định. Phó Giám đốc Chi nhánh Hỗ trợ Giám đốc trong công tác quản lý, tổ chức thực hiện lập kế hoạch hoạt động, kinh doanh. Thay mặt Giám đốc chỉ đạo thực hiện các công việc và kế hoạch của Công ty khi được ủy quyền. Hỗ trợ Giám đốc quản lý, tổ chức thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của chi nhánh. Hỗ trợ Giám đốc, trực tiếp tổ chức thực hiện việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng tại chi nhánh. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 38
  50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Hỗ trợ Giám đốc chi nhánh trong công tác đối ngoại, duy trì các mối quan hệ đối tác, quan hệ xã hội trên địa bàn. Thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu của giám đốc chi nhánh, Tổng Giám Đốc và Hội Đồng Quản Trị. Phòng Tổ chức hành chính Xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, kế hoạch tiền lương hàng năm. Quản lý cán bộ, nhân sự lao động và tiền lương theo các quy định của nhà nước và của công ty. Thực hiện công tác thanh tra, kiểm tra, giám sát, pháp chế theo quy định hiện hành. Quản lý toàn bộ tài sản, trang thiết bị văn phòng của công ty. Thực hiện công tác hành chính, văn thư, lưu trữ hồ sơ theo quy định Tổ chức bộ máy nhân sự, phân công công việc trong phòng để hoàn thành kế hoạch ngân sách năm, kế hoạch công việc của phòng ban đã được phê duyệt từng thời kỳ. Thực hiện các báo cáo nội dung theo quy trình của công ty và các báo cáo khác theo yêu cầu của ban điều hành. Bảo vệ chính trị nội bộ. Phụ trách công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật. Phòng Kinh doanh Thúc đẩy doanh thu bán hàng, điều hành khâu bán hàng hóa sản phẩm trong công ty. Phân tích đánh giá thị trường, lên kế hoạch bán hàng, quảng bán sản phẩm và thương hiệu ra thị trường, tìm kiếm các đại lý mới. Chủ động tìm kiếm đối tác để phát triển, mạng lưới phân phối, từng bước mở rộng thị trường trong và ngoài nước. Nghiên cứu và tham mưu cho Ban giám đốc trong công tác định hướng kinh doanh và xuất bán hàng hóa. Phòng Tài chính kế toán Chịu trách nhiệm về tổ chức thực hiện theo dõi, quản lý tài sản tài chính của công ty, thường xuyên kiểm tra và tổng hợp số liệu, thông tin kinh tế tài chính, SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 39
  51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga phân tích tình hình thực tế của doanh nghiệp. Qua đó đề xuất ý kiếm tham mưu cho lãnh đạo về công tác quản lý tài chính điều hành và kiểm soát hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp để đưa ra các quyết định kịp thời. Có trách nhiệm tổ chức thanh toán theo đúng quy định, kiểm soát, kiểm tra mọi giá thành của sản phẩm tổng hợp và cân đối kế toán thật chính xác nhằm giúp cho ban lãnh đạo công ty có những thông tin và đánh giá chính xác hiệu quả kinh doanh của Công ty. Phòng IT Quản lý cơ sở hạ tầng và công cụ hỗ trợ phát triển kinh doanh. Hỗ trợ ban lãnh đạo có được thông tin chính xác, từ đó đưa ra các quyết định kịp thời để cải thiện hiệu quả kinh doanh. Quản trị các hệ thống mạng nội bộ, trang web, thư điện tử cơ sở dữ liệu, tổng đài điện thoại. Phối hợp với các phòng ban nghiệp vụ xây dựng hệ thống CNTT đáp ứng yêu cầu công việc. Quản trị các rủi ro về CNTT, đảm bảo an ninh, an toàn mạng máy tính của công ty. Phòng Nhân sự Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển chọn và đào tạo nhân viên cho công ty. Quản trị tiền lương – thưởng và chế độ chính sách, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Giải quyết các kiếu nại của nhân viên khi có tình xảy ra. Đánh giá thành tích của nhân viên và thực hiện các biện pháp thưởng, phạt kịp thời. 2.1.4. Tình hình sử dụng lao động tại Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế Lao động là lực lượng chủ đạo và quan trọng nhất trong quá trình kinh doanh của Công ty nên việc quản lý, sử dụng, xây dựng cơ cấu lao động ảnh hưởng rất lớn đến năng suất, chất lượng cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty. Để tiện cho công tác quản lý, bố trí nhân viên phù hơp với từng vị trí của công việc, Công ty đã thực hiện phân loại lao động cả về giới tính, hợp đồng và trình độ chuyên môn. Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động tại công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế giai đoạn 2018 – 2020 SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 40
  52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga ĐVT: Người NĂM SO SÁNH Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019 2018 2019 2020 CHỈ TIÊU Số lượng(người) +/- % +/- % I.Tổng lao động 78 89 98 11 14,1 9 10,11 II.Phân theo giới tính Nam 60 67 73 7 11,67 6 8,96 Nữ 18 22 25 4 22,22 3 13,63 III.Phân theo trình độ Đại học và sau đại học 24 27 29 3 12,5 2 7,4 Cao đẳng và trung cấp 13 17 20 4 30,77 3 17,6 THPT, khác 41 45 49 4 9.76 4 8,89 IV.Phân theo độ tuổi Từ 18-30 36 40 48 4 11,11 8 20 Từ31- 40 29 38 45 9 31,03 7 18,42 Từ 41- 50 8 8 3 0 0 -5 -62,5 Trên 50 5 3 2 -2 -40 -1 -33,33 (Nguồn: Phòng Nhân sự Công ty) SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 41
  53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Qua bảng số liệu ta thấy, cơ cấu lao động của Công ty có sự thay đổi rõ rệt qua từng năm, từ năm 2018 đến 2020. Cụ thể: tổng số lao động của Công ty năm 2018 là 78 người, đến năm 2019 là 89 người, tăng 11 người tương đương với mức tăng là 14,1%. Và năm 2020 tăng 9 người so với năm 2019 tương ứng với mức tăng là 10,11%. Ta thấy rằng cơ cấu lao động của công ty tăng dần qua từng năm, tuy nhiên mức tăng năm 2020 thấp hơn so với năm 2019, nguyên nhân là vì sự ảnh hưởng của Covid - 19 hạn chế công việc đi thị trường, và chào hàng của nhân viên do đó tỷ lệ tăng của năm 2020 thấp hơn năm 2019. Theo giới tính Qua bảng trên, nhận thấy rõ số lượng lao động nam trong công ty chiếm tỷ lệ cao hơn so với lao động nữ qua các năm. Cụ thể, năm 2019 so với năm 2018 số nhân viên nam tăng 7 người tương ứng mức tăng 11,67%, nữ tăng 4 người tương ứng 22,22%, năm 2020 so với năm 2019 thì nam tăng 6 người tương ứng 8,96%, nữ tăng 3 người tương ứng 13,63%. Nguyên nhân của sự chênh lệch về giới tính do bị ảnh hưởng bởi tính chất công việc của công ty là phải bốc vác, lái xe, giao hàng, kiểm hàng đòi hỏi phải dùng thể lực nhiều phù hợp với nhân viên nam hơn, lao động nữ chủ yếu là nhân viên văn phòng, kế toán, nhân viên quản lý kho hàng. Về trình độ Nhìn chung, qua 3 năm 2018 - 2020 lao động chủ yếu của Công ty là lao động phổ thông luôn chiếm tỷ trọng cao nhất. Cụ thể năm 2018 lao động phổ thông 41 người chiếm 52,65 %. Qua năm 2019 là 45 người chiếm 50,56%, tăng 4 người tương ứng với mức tăng là 9,76% so với 2018. Đến năm 2020 là 49 người chiếm 47,57%, tăng 4 người với mức tăng là 8,89% so với năm 2019. Lao động có trình độ đại học trong 3 năm qua chiếm khoảng 29 - 31% trong tổng số lao động, bộ phận này thường đảm nhiệm chủ yếu ở các vị trí như Kế toán, Quản lý, Ban giám đốc. Cụ thể, năm 2018 lao động lao động có trình độ đại học là 24 người chiếm 30,77%. Qua năm 2019 là 27 người chiếm 30,34%, tăng 3 người với mức tăng là 12,5% so với năm 2018. Đến năm 2020 là 29 người chiếm 29,59%, tăng 2 người với mức tăng là 7,4% so với năm 2019. Lượng lao động có trình độ đại học ngày càng tăng lên trong 3 năm cho thấy Công ty đang đầu tư vào việc tuyển dụng lao động có trình độ, chú trọng vào việc nâng cao chất lượng quản lý. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 42
  54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Lao động Cao đẳng và Trung cấp chiếm tỷ trọng thấp nhất và đều tăng dần qua các năm. Cụ thể năm 2018 số lao động có trình độ Cao đẳng và Trung cấp 13 người chiếm 16,67%. Qua năm 2019 là 17 người chiếm 19,1%, tăng 4 người tương ứng với mức tăng là 30,77% so với năm 2018. Đến năm 2020 là 20 người chiếm 20,41%, tăng 3 người với mức tăng là 17,6% so với năm 2019. Lao động có trình độ THPT, khác chiếm tỷ lệ cao nhất. Năm 2018 có 41 người chiếm 52,65%. Năm 2019 có 45 người tăng 4 người chiếm 50,56% tương ứng với mức tăng 9,67% so với năm 2019. Đến năm 2020 là 49 người chiếm 50%, tăng 4 người với mức tăng là 8,89% so với năm 2019. Qua đây ta thấy rằng nhân viên của chi nhánh khá đa dạng về trình độ các cấp. Về độ tuổi Đội ngũ nhân viên của chi nhánh tập trung chủ yếu vào độ tuổi từ 18 đến 40 tuổi và có xu hướng tăng qua các năm. Nhóm nhân viên ở độ tuổi này có ưu điểm là trẻ trung, năng động và thích ứng nhanh với những sự biến động trên thị trường. Nhóm nhân viên ở độ tuổi từ 41 trở lên chiếm tỉ lệ thấp và có xu hướng giảm trong 3 năm gần đây. Số nhân viên từ 40 tuổi trở lên chủ yếu là các cán bộ quản lý và là những đội ngũ giàu kinh nghiệm quản lý để điều hành công ty. Tóm lại, nguồn lao động tăng lên trong những năm qua thể hiện hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát triển, nguồn nhân lực phải được bổ sung để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh hiệu quả. Đồng thời do đặc điểm kinh doanh chủ yếu của công ty là phân phối, mua bán sản phẩm có khối lượng nặng, phải bốc vác, giao hàng nên đòi hỏi phải có một lực lượng lớn lao động trẻ trong độ tuổi 18 – 40 để phục vụ cho khách hàng mà không cần đòi hỏi trình độ quá cao. 2.1.5. Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế Tài sản, nguồn vốn là những yếu tố quan trọng giúp đánh giá sự phát triển và tiềm năng của doanh nghiệp. Để thấy rõ tình hình tài sản, nguồn vốn của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế hiện nay, ta phân tích tình hình tài sản, nguồn vốn của công ty qua 3 năm từ 2018 – 2020. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 43
  55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn và tài sản của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế qua 3 năm 2018 – 2020 ĐVT:Triệu đồng Năm Năm Năm 2019/2018 2020/2019 Khoản mục 2018 2019 2020 +/- % +/- % TÀI SẢN A.Tài sản ngắn hạn 37.274 41.471 45.248 4.197 11,26 3.777 9,11 I.Tiền và các khoản tương đương tiền 3.102 5.374 7.542 2.272 73,24 2.168 40,34 II.Các khoản phải thu NH 11.310 13.065 15.364 1.755 15,52 2.299 17,6 III. Hàng tồn kho 20.918 22.648 21.859 1.730 8,27 (789) (3,48) IV.TSNH khác 1.943 382 482 (1.561) (80,34) 100 26,18 B. TSDH 22.845 21.364 20.329 (1.481) (6,48) (1.035) (4,84) I. TSCĐ 18.912 18.452 16.484 (460) (2,43) (1.968) (10,67) NGUỒN VỐN A.NỢ PHẢI TRẢ 34.268 33.725 30.935 (543) (1,58) (2.790) (8,27) I. Nợ NH 12.880 15.274 18.374 2.394 18,59 3.100 20,3 II. Nợ DH 21.387 18.450 12.560x (2.937) (13,73) (5.890) (31,92) B.VỐN CHỦ SỞ HỮU 25.851 29.110 34.642 3.258 12,6 5.532 19 I. VCSH 19.821 22.757 27.467 2.935 14,81 4.710 20,7 II. Nguồn kinh phí, quỹ khác 6.029 6.352 7.174 322 5,36 822 12,94 TỔNG NGUỒN VỐN 60.119 62.835 65.577 2.716 4,52 2.742 4,36 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty) SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 44
  56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp vốn và tài sản đống vai trò và có sự ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kin doanh, nguồn vốn và tài chính dồi dào sẽ tạo được điều kiện tốt hơn cho công tác tiêu thụ sản phẩm trên thị trường. Qua bảng 2.2 cho thấy vốn kinh doanh của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế qua 3 năm từ 2018 – 2020 liên tục tăng lên. Xét về tài sản: Giá trị tài sản ngắn hạn chiếm tỉ trọng cao, năm 2018 tài sản ngắn hạn của công ty là 37.274 triệu đồng, sang năm 2019 là 41.471 tăng 11,26% so với năm 2018 và năm 2020 là 45.248 triệu đồng tăng 9,11% so với năm 2019. Giá trị tài sản ngắn hạn tăng do trong giai đoạn này do công ty đang tiến hành đầu tư, phát triển và dự trữ một lượng hàng hóa lớn, đồng thời việc kinh doanh thuận lợi nên số tiền gửi ngân hàng và các khoản phải thu ngắn hạn khác cũng tăng lên. Bên cạnh đó, giá trị tài sản dài hạn lại giảm dần qua các năm do giảm được một số khoản thuế giá trị gia tăng được khấu trừ. Tiền mặt tăng dần trong 3 năm. Cụ thể năm 2018 Cụ thể: năm 2018 tăng 73,24 đến 2020 thì tăng 40,34. Về hàng tồn kho thì tăng giảm không đều qua các năm. Năm 2018 là 20.918 trị đồng đến năm 2019 tăng lên 22.648 triệu đồng đến 2020 thì giảm còn 21.859 triệu đồng tức (3,48)%. Xét về nguồn vốn: Nguồn vốn của công ty hầu hết là các khoản vay ngắn hạn tại ngân hàng, vốn góp chủ sở hữu nhìn chung thì tỷ trọng nợ phải trả là lớn hơn vốn chủ sở hữu trong tổng nguồn vốn, riêng năm 2020 thì tỷ trọng vốn chủ sở hữu lớn hơn nợ phải trả. Điều này chứng tỏ công ty hoạt động có sự phát triển, có vị thế trên thị trường. Cụ thể năm 2018 nguồn vốn của công ty là 60.119 triệu đồng đến 2019 tăng lên 62.835 triệu đồng tức tăng 4,52%, năm 2020 tăng ở mức 65.577 triệu đồng tương đương với mức 4,36%. 2.1.6. Đặc điểm các sản phẩm kinh doanh của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế Công ty TNHH Tuấn Việt là nhà phân phối các ngành hàng thương mại tổng hợp. Kinh doanh với nhiều mặt hàng khác nhau, sản phẩm đa dạng và phong phú. Tuấn Việt SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 45
  57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga hợp tác kinh doanh đặt hàng từ các nhà sản xuất có thương hiệu lớn mạnh trên thị trường như Công ty P&G, Acecook Việt Nam, Công ty gốm sứ Minh Long, Công ty CNS, Ajinomoto, COFEE Trung Nguyên, Bánh gạo One One nên sản phẩm kinh doanh của Tuấn Việt luôn đảm chất lượng cao Và dưới đây là một số sản phẩm kinh doanh của Tuấn Việt: Bảng 2.3: Một số mặt hàng đang được kinh doanh tại công ty Nhà phân phối Sản phẩm Tã giấy trẻ em Pamper’s, Whisper Bột giặt Ariel, Tide P&G Dầu gội Rejoice, Head & Shoulder Nước xả vải Downy Dầu ăn cái Lân Công ty TNHH dầu Dầu ăn Neptune Gold thực vật Cái Lân Dầu ăn Kiddy (CALOFIVE) Dầu thực vật simpty Dầu thực vật Meizan Bột ngọt Ajinimoto Tập đoàn Bột canh AJINOMOTO Bột nêm Aj-ngon Gia vị lẩu Aji-Quick Sữa tươi Dutch Lady FRIESLANCAMPINA Sữa công thứ Friso Sữa chung uống Yomost Thau, rổ, xô, chậu, bình nước Nhựa Đại Đồng Tiến Ghế nhựa Tủ nhự Royal SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 46
  58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga (Nguồn: Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế) 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế giai đoạn 2018 – 2020 Doanh thu là một trong những chỉ tiêu quan trọng phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, là kết quả doanh nghiệp thu được từ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu chính của các doanh nghiệp là tìm mọi biện pháp để đạt doanh thu cao nhất. Để phân tích tình hình hoạt động của công ty, ta tiến hành phân tích tình hình doanh thu, lợi nhuận và chi phí của công ty qua việc phân tích bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 47
  59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Bảng 2.4: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TMTH Tuấn Việt – Chi nhánh Huế qua 3 năm 2018 – 2020 ĐVT: Triệu đồng 2019/2018 2020/2019 Chỉ tiêu Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 +/- % +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 49.927 53.285 55.037 3.358 6,73 1.753 3,29 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 4.058 4.799 4.288 741 18,26 (511) (10,65) 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 45.869 48.485 50.748 2.616 5,7 2.263 4,67 4. Giá vốn hàng bán 26.867 28.027 32.184 1.160 4,32 4.157 14,83 5. Lợi nhuận gộp 19.002 20.457 18.563 1.455 7,66 (1.894) (9,26) 6. Doanh thu hoạt động tài chính 4.376 6.281 7.849 1.904 43,53 1.568 24,96 7. Chi phí tài chính 3.475 4.291 5.104 816 23,48 813 18,95 8. Chi phí bán hàng 17.425 19.486 20.081 2.061 11,83 595 3,05 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 558 693 720 1345 24,19 27 3,89 10. Lợi nhuận từ các hoạt động kinh doanh 1.919 2.267 506 348 18,13 (1.761) (77,68) 11. Thu nhập khác 386 439 529 523 13,73 90 20,5 12. Chi phí khác 247 363 439 116 46,96 76 20,94 13. Lợi nhuận khác 634 802 969 168 26,49 167 20,82 14. Tổng lợi nhuận trước thuế 2.553 3.296 4.012 743 29,1 716 21,72 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 561 725 882 164 29,23 157 21,66 16. Lợi nhuận sau thuế 1.991 2.571 3.129 580 29,13 558 21,7 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty) SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 48
  60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga Dựa vào bảng 2.4 ta có thể thấy rằng tình hình hoạt động kinh doanh của Tuấn Việt có sự biến động qua các. Cụ thể - So với năm 2018, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2019 tăng 3.358 triệu đồng, tương đương tăng 6,73%. Năm 2020 tăng 1.753 triệu đồng, đương tăng 3,29% so với năm 2019. Để có nguồn doanh thu ổn định như vậy là sự nỗ lực, cố gắng của cả tập thể không ngừng đổi mới, sáng tạo về các loại hình dịch vụ và do Công ty áp dụng tốt các chính sách phân phối, tạo mối quan hệ tốt với khách hàng, đưa ra các dịch vụ tư vấn khách hàng, chăm sóc khách hàng và tạo được sự hài lòng khách hàng. Với những chỉ số kinh doanh tăng trưởng ổn định như vậy Tuấn Việt – CN Huế xứng đáng được ghi nhận với những nỗ lực không ngừng của mình. - Doanh thu tăng nhưng tình hình chi phí của công ty cũng có xu hướng tăng theo, cụ thể: - Năm 2019 chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 816 triệu đồng, tương ứng tăng 23,48% so với năm 2018 đến năm 2020 tăng 813 triệu đồng, tương ứng với 18,95% so năm 2019. - So với năm 2018, chi phí bán hàng năm 2019 tăng 2.061 triệu đồng, tương ứng 11,83% , năm 2020 tăng 595 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 3,05% so năm 2019 trong đó chi phí bán hàng chiếm phần lớn. - So với năm 2018, chi phí quản lý doanh nghiệp năm 2019 tăng 1345 triệu đồng, tương ứng 24,19% đến năm 2020 tăng 27 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 3,89% so năm 2019. Nhìn chung chi phí này chiếm tỷ trọng nhỏ so với với tổng chi phí mà công ty bỏ ra. Chi phí tăng hàng năm lý do đến từ việc công ty phải đầu tư khá nhiều vào mảng truyền thông, marketing để tìm kiếm khách hàng mới trước sự cạnh tranh gay gắt của những đối thủ lớn trên địa bàn, chi phí vận chuyển hàng hóa cao, sản phẩm cao đó là những hoạt động được công ty đầu tư khá nhiều khiến chi phí ngày một tăng nhưng mức tăng vẫn nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo. - Doanh thu tăng kéo theo lợi nhuận cũng có sự biến động đáng kể qua các SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 49
  61. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga năm. Cụ thể, lợi nhuận sau thuế cũng tăng với mức tỷ lệ tương ứng là năm 2019 tăng 580 triệu đồng, tương ứng 29,13%, sang năm 2020 tăng 558 triệu đồng, tương ứng 21,17% so năm 2019. Tóm lại, qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Tuấn Việt – CN Huế, cho thấy được sự cố gắng của công ty trong điều kiện khó khăn của nền kinh tế nói chung và ngành phân phối hàng hóa thương mại nói riêng. Nhìn chung, ta thấy hoạt động kinh doanh của Tuấn Việt – CN Huế đang phát triển theo chiều hướng tích cực cho thấy một kết quả khả quan khi tình hình dịch bệnh đang có chiều hướng giảm xuống thì đây là cơ hội cho công ty tăng tốc cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, tạo được niềm tin và sự tin tưởng của khách hàng. Đây là cơ sở để tạo điều kiện cho Công ty mở rộng hoạt động kinh doanh trong tương lai. 2.2. Phân tích hoạt động phân phối hàng hóa của Công ty TNHH Tuấn Việt – CN Huế 2.2.1. Cấu trúc kênh phân phối của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt Nhà phân phối Tuấn Việt Kênh 2 Kênh1 Đại lý Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 5: Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của Công ty TNHH TMTH Tuấn Việt (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty) Kênh 1: Ở kênh này, sản phẩm của Công ty đến với tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng bán lẻ. Tại kênh này Công ty thực hiện phân phối cho các đại lý bán lẻ thông qua hệ thống nhân viên bán hàng, giao hàng và nhân viên trưng bày. Hệ thống SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 50
  62. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Thị Thanh Nga nhân viên có nhiệm vụ bán hàng nhiều khu vực khác nhau nhằm mục đích bao phủ thị trường, hỗ trợ lẫn nhau nhằm xây dựng tốt hình ảnh, uy tín của Công ty. Đây cũng là đội ngũ khách hàng mà Công ty quan tâm nhiều nhất vì số lượng khách hàng ở kênh này chiếm tỉ lệ cao và khá ổn đinh. Kênh 2: Ở kênh này, hàng hóa phải thông qua hai cấp trung gian mới đến được tay người tiêu dùng. Đội ngũ nhân viên sale của công ty vẫn hoạt động ở kênh này nhưng tỉ lệ không cao mà đa số các đại lý trực tiếp hệ đặt hàng tại công ty và bán lại cho các cửa hàng bán lẻ khác. Số lượng thành viên ở kênh này không cao nhưng giá trị các đơn hàng mà các đại lý mang lại là rất lớn. Do đó công ty luôn quan tâm và xây dựng quan hệ tốt với khách hàng ở kênh này. Đối với từng kênh công ty sẽ có chính sách giá chiết khấu ưu đãi rõ ràng, mức chiết khấu thông thường của công ty đối với các đại lý là 15%, còn đối với nhà bán lẻ sẽ là 10%, đối với những khách hàng mới sẽ nhận được mức chiết khẩu là 5% và sẽ có sự thay đổi sau thời gian mua hàng. Riêng đối với những đại lý lâu năm thì sẽ được công ty ưu đãi với mức chiết khấu cao hơn nhưng chỉ đối với một số loại hàng hóa nhất định. Bảng 2.5: Doanh thu bán hàng của các kênh qua 3 năm 2018 – 2020 (ĐVT: Triệu đồng) Kênh Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020 phân phối Doanh thu % Doanh thu % Doanh thu % Nhà bán lẻ 32.452 65 30.638 60 36.773 65 Đại lý 17.474 35 22.645 40 20.262 35 Tổng 49.926 100 53.283 100 57.035 100 (Nguồn: Phòng Kế toán Công ty) Qua bảng 2.5 Doanh thu tiêu thụ của Công ty qua kênh tiêu thụ, ta thấy vai trò quan trọng của việc phân phối hàng hóa qua bán lẻ. Doanh thu từ bán lẻ luôn chiếm tỷ trọng cao từ 60% đến 65%, là nguồn thu chính của Công ty. Cụ thể doanh thu từ bán lẻ năm 2018 là 32.452 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ 65%, trong khi đó doanh thu bán của nhóm khách hàng bán buôn là 17.474 triệu đồng tương ứng với tỷ lệ 35%. Đến năm 2019 doanh thu bán lẻ giảm xuống còn 30.638 triệu SVTH: Huỳnh Thị Thu Hằng 51