›

Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối bia huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế

pdf 133 trang thiennha21 22/04/2022 5930
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối bia huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_kenh_phan_phoi_bia_huda_cua_cong_ty_tnh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện kênh phân phối bia huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ Trường Đại học Kinh tế Huế HỒ THỊ VÂN KHÁNH NIÊN KHÓA: 2015- 2019 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ TrườngSinh viên th ựcĐại hiện: học KinhGiáo viên hưtếớng Huế dẫn: HỒ THỊ VÂN KHÁNH TS: PHAN THANH HOÀN LỚP: K49A - KDTM NIÊN KHÓA: 2015- 2019 Huế, tháng 1 năm 2019 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  3. Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu nhà trường cùng toàn thể quý thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế, những người đã dạy dỗ, cùng với tri thức và tâm huyết của mình đã truyền giảng những kiến thức bổ ích, quý báu cho em trong suốt những năm tháng học tập tại trường. Em xin cảm ơn quý thành cô giáo trong khoa Quản Trị Kinh Doanh và đặc biệt em xin bày tỏ lòng kính trọng và biết ơn sâu sắc đến TS Phan Thanh Hoàn đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện đề tài này. Đồng thời, em xin giữ lời cám ơn chân thành đến các anh chị phòng Sale Admin, các cô chú công nhân viên tai công ty TNHH TM Carlsberg Việt nam đã tận tình giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi, hướng dẫn nhiệt tình trong suốt quán trình thực tập ở công ty, cũng như góp ý kiến, chia sẽ kinh nghiệm để em có thể hoàn thành tốt đợt thực tập này. Trong bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này mặc dù bản thân em đã nổ lực hết mình để hoàn thành các yêu cầu và giải quyết các mục đích đặt ra nhưng do thời gian còn hạn chế, thiếu kinh nghiệm thực tế nên không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý kiến của quý thầy côn giáo để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn!! Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  4. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BIỂU ĐỒ vii DANH MỤC BẢNG viii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ix PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1 Mục tiêu tổng thể 2 2.2 Mục tiêu cụ thể 2 2.3 Câu hỏi nghiên cứu 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1 Đối tượng nghiên cứu 3 3.2 Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu. 3 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin, số liệu và tài liệu 3 4.1.1 Số liệu thứ cấp 3 4.1.2 Số liệu sơ cấp 4 4.2 Phương Pháp tổng hợp phân tích 6 4.3 Phương pháp thống kê mô tả 6 4.4 Quy trình nghiên cứu 7 5. Nội dungTrường đề tài Đại học Kinh tế Huế 7 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1.1. Cơ sở lí luận 8 1.1.1. Phân phối 8 1.1.1.1. Khái niệm phân phối 8 ii SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  5. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 1.1.1.2. Chức năng của phân phối. 8 1.1.2 Những vấn đề về hệ thống kênh phân phối 8 1.1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối 8 1.1.2.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối 9 1.1.2.3 Chức năng của hệ thống kênh phân phối 10 1.1.2.4 Cấu trúc của kênh phân phôi 10 1.1.2.5 Hoạt động của kênh phân phối. 11 1.1.2.6 Các thành viên trong kênh phân phối 12 1.1.3 Thiết kế hệ thống kênh phân phối 13 1.1.3.1.Khái niệm 13 1.1.3.2. Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh 13 1.1.3.3. Thiết lập các mục tiêu phân phối 14 1.1.3.4. Xác định phương án kênh phân phối 15 1.1.4 Quản lí hệ thống kênh phân phối 15 1.1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong hệ thống kênh phân phối 15 1.1.4.2 Khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. 16 1.1.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 16 1.2 Cơ sở thực tiễn 16 1.2.1 Thực trạng thị trường bia tại Việt Nam và thị trường bia tại Huế 16 1.2.2 Những bài học kinh nghiệm về tổ chức quản lí kênh phân phối 18 1.2.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan. 20 CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐTrườngẠI BÀN THÀNH Đại PHỐ HU họcẾ Kinh tế Huế 23 2.1 Khái quát về công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 23 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế 23 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty 26 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận. 27 2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý 27 iii SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  6. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận. 28 2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty 30 2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty 30 2.1.4.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty 36 2.1.5. Quy trình sản xuất bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 41 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 41 2.1.7 Sản phẩm và thị trường kinh doanh 44 2.1.7.1 Sản phẩm chính của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 44 2.1.7.2 Thị trương kinh doanh 48 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. 48 2.2.1 Môi trường tự nhiên 48 2.2.2 Môi trường kinh tế 49 2.2.3 Môi trường văn hóa – xã hội 52 2.2.4 Môi trường kỹ thuật – công nghệ 55 2.2.5 Môi trường chính trị - pháp luật 56 2.2.6 Môi trường kinh doanh cùng với các đói thủ cạnh tranh 56 2.3. Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda củaCông ty TNHH TM Carlsberg Vietnam trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế 57 2.3.1. Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Vietnam trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế 57 2.3.1.1. Các loại kênh phân phối sản phẩm bia Huda 57 2.3.1.2. Cấu trúc hệ thống kênh phân phối bia Huda 59 2.3.2. ChínhTrường sách phân phố iĐại của Công học ty TNHH KinhTM Carlsberg tế Việ t HuếNam 60 2.3.2.1 Cung cấp hàng hóa 60 2.3.2.2. Chính sách bán hàng 61 2.3.2.3 Cơ sở vật chất và trang thiết bị 63 2.3.2.4 Thông tin bánhàng 63 2.3.2.5 Quan hệ cá nhân 65 2.3.3. Đánh giá thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia Huda 65 iv SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  7. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 2.3.3.1. Dòng chuyển quyền sở hữu 65 2.3.3.2. Dòng đàm phán 66 2.3.3.3. Dòng vận động vật chất của sản phẩm 66 2.3.3.4. Dòng thanh toán 67 2.3.3.5. Dòng thông tin 68 2.3.2.6. Dòng xúc tiến 68 2.3.3.7. Dòng đặt hàng 69 2.3.3.8. Dòng chia sẻ rủi ro 69 2.3.3.9. Dòng tài chính 70 2.3.3.10. Dòng thu hồi, tái sử dụng bao gói 70 2.4 Quản lý kênh phân phối của công ty 72 2.4.1. Tuyển chọn thành viên kênh 72 2.4.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 74 2.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 75 2.5 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. 78 2.5.1 Đặc điểm của mẩu điều tra. 78 2.5.1.1 Thời gian bán các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ 78 2.5.1.2. Các sản phẩm mà các nhà bán lẻ phân phối 79 2.5.1.3 Doanh số trung bình của các nhà bán lẻ 80 2.5.1.4 Thòi gian ghé thăm cửa hàng của các nhân viên đối với các nhà bán lẻ 81 2.5.2 Đánh giá độ tin cậy bằng thang đo Cronbach’s Alpha 81 2.5.3 Đánh giá đại lý cấp I, đại lí dưới cấp I và các điểm bán đối với kênh phân phối của côngTrường ty. Đại học Kinh tế Huế 89 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM 93 3.1 Định hướng tăng hiệu quả hoạt động xúc tiến biaHuda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 93 3.2. Đề xuất các giải pháp 94 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức hệ thống kênh phân phối 94 v SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  8. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 3.2.1.1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối 94 3.2.1.2. Giải pháp về khu vực kinh doanh 97 3.2.1.3. Tuyển chọn các thành viên kênh 98 3.2.2. Hoàn thiện việc quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối 101 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động 102 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động các thành viên kênh: 104 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 106 1. Kết luận 106 2. Kiến nghị 108 2.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 108 2.2. Đối với hiệp hội bia- rượu – nước giải khát Việt Nam 109 TÀI LIỆU THAM KHẢO 110 PHỤC LỤC 1 111 PHỤ LỤC 2: XỬ LÝ SỐ LIỆU SPSS 117 Trường Đại học Kinh tế Huế vi SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  9. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn DANH MỤC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn 32 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 34 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi 35 Biểu đồ 2.4: Thời gian bán sản phẩm chia theo nhóm khách hàng 78 Biểu dồ 2.5: Các sản phẩm của các nhà bán lẻ phân phối 79 Biểu đồ 2.6: Doanh số trung bình của các nhà bán lẻ 80 Biểu đồ 2.7: Thời gian nhân viên ghé thăm cửa hàng của nhà bán lẻ 81 Trường Đại học Kinh tế Huế vii SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  10. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam từ năm 2015-2017 31 Bảng 2.2 : Tinh hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam từ năm 2015-2017 38 Bảng 2.3 : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015-2017 42 Bảng 2.4 : Đặc điểm của các sản phẩm công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 47 Bảng 2.5 : Tăng trưởng kinh tế của tỉnh Thừa Thiên Huế giai đoạn 2012-2017 50 Bảng 2.6: Chi tiết trưng bày và giới thiệu hình ảnh 62 Bảng 2.7: Số lượng cán bộ nhân viên thuộc bộ phận Sales của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam tại thị trường TT Huế 65 Bảng 2.8: Kết quả tiêu thụ bia Huda trong năm 2015 77 Bảng 2.9: Kết quả tiêu thụ bia Huda năm 2016 78 Bảng 2.10: Kiểm định thang đo cung cấp hàng hóa 83 Bảng 2.11: Kiểm định thang đo chính sách bán hàng 84 Bảng 2.12: Kiểm định thang đo hổ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị 84 Bảng 2.13: Kiểm định thang đo thông tin bán hàng 85 Bảng 2.14: Kiểm định thang đo nghiệp vụ bán hàng 85 Bảng 2.15: Kiểm định thang do quan hệ cá nhân 86 Bảng 2.16: Kiểm định thang đo sự hài lòng 87 Bảng 2.17: tổng hợp kiểm định thang đo của tất cả các biến 88 Bảng 2.18 : Đánh giá khách hàng của đại lý 89 Bảng 2.19 : Đánh giá mối quan hệ giữa công ty và đại lý cấp I 90 Bảng 2.20Trường: Đánh giá hình thĐạiức mua hànghọc của các Kinh đại lý tế Huế 90 Bảng 2.21 : Đánh giá hình thức đặt hàng giữa công ty và các đại lý 91 Bảng 2.22 : Đánh giá phương thức thanh toán 91 Bảng 2.23 : Đánh giá về hình thức khuyến mãi của công ty 92 Bảng 2.24 : Đánh giá phương thức vận chuyển của công ty và đại lý 92 viii SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  11. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Công ty TNHH TM : Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Thương Mại NPP : Nhà phân phối Vốn CSH : Vốn chủ sở hữu SHL : Sự hài lòng CSBH : Chính sách bán hàng CSVC : Cơ sở vật chất TTBH : Thông tin bán hàng NVBH : Nhân viên bán hàng NVBH : Nghiệp vụ bán hàng QHCN : Quan hệ cá nhân Trường Đại học Kinh tế Huế ix SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  12. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Hoạt động thương mại dịch vụ ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Ngành thương mại dịch vụ phát triển không ngừng bỡi nhờ có hệ thống kênh phân phối hàng hóa sản phẩm đến với tay người tiêu dùng một cách dễ dàng hơn, nhanh chống hơn. Cũng chính vì vậy việc nghiên cứu kênh phân phối có ý nghĩa to lớn trong nền kinh tế hiện nay.Nhưng trong xu thế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt giữa các đối thủ là các doanh nghiệp trong nước và ngoài nước. Để hội nhập với kinh tế toàn cầu , thành phố Huế đã và đang hội nhập cùng với xu thế đó và đã có nhiều thành tựu nhất định. Đó là cả một quá trình đóng góp lâu dài của từng cá nhân, tổ chức và của các doanh nghiệp tên đại bàn thàng phố Huế, các doanh nghiệp đã đóng góp to lớn vào các thanhg quả đó không thể không kể đến công ty TNHH TM carlsberg Việt Nam tại Huế. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một trong những doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh bia lớn nhất trên cả nước. Thị phần của Carlsberg Việt nam đã tăng lên đáng kể trong giai đoạn 2012-2016, thị phần toàn quốc tăng từ 7,1% - 10,8% , thị phần miền trung tăng 46% lên 54% tăng thị phần khu vực miền trung là nhờ việc Carlsberg thâu tóm hoàn toàn công ty Bia Huế. Thị trường bia tại việt Nam là một thị trường trường tiềm năng, nhưng bên cạnh tiềm năng đặt ra nhiều thử thách và khó khăn đối với doanh nghiệp trong bối cảnh ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh với các sản phẩm mới. Năm 2012 tại thị trường Quảng Trị sản phẩm bia Huda dín vào phải tinTrường đồn là bị bán cho ĐạiTrung Qu họcốc làm cho Kinh thị phần c ũngtế nh Huếư sản lượng bị sụt giảm nghiệm trọng, người tiêu dùng tìm tới những sản phẩm thay thế khác. Vụ việc này đã khiến công ty gặp phải không ít những khó khăn về việc đính chính lại thông tin và khôi phục lại vị thế như trước kia, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt là các thành viên trong kênh phân phối Huda tại thị trường Quảng Trị. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững, bên cạnh đưa ra các chính sách kinh doanh hiệu quả, hợp lí doanh nghiệp cần trang bị, xây dựng được chiến lược 1 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  13. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn tiêu thụ, xúc tiến và phân phối sản phẩm ột cách nhanh chóng và hiệu quả nhất. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm đén việc tạo ra sản phẩm gì, có chất lượng tốt hay không, giá cả phải chăng mà còn đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến các đại lí, đại lí dưới cấp 1, các điểm bán và đến người tiêu dùng bằng cách thức phương tiện như thế nào, làm sao cho dòng chảy kênh phân phối một cách thuận tiện nhất. Với sự canh tranh ngày càng khốc liệt, sự tấn công nhanh chóng vào các điểm bán và sự gia tăng thị phần của cac đối thủ cạnh tranh trong thị trường bia khiến cho việc nghiên cứu kênh phân phối của sản phẩm bia Huda có ý nghĩa hơn bao giờ hết. Vì vậy em đã cùng phòng Sale Admin của công ty Carlsberg Việt Nam điều tra, khảo sát, dánh giá bằng cách thu thập thông tin bảng hỏi, kết hợp với các nguồn thông tin đáng tin cậy từ phía công ty để cùng thực hiện đề tài: “ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ” . Đề tài không chỉ giàu tính lí luận mà còn có tính ứng dụng vào thực tiễn nhằm đánh giá, phân tích và xúc tiến quá trình phân phối sản phẩm, làm cho kênh phân phối phát huy hiệu quả tối ưu nhất. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1 Mục tiêu tổng thể Thông qua việc thu thập số liệu để nghiên cứu đánh giá thực trạng hiện tại của kênh phân phối bia Huda của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế, nhằm hiểu rõ về việc hoạt động của kênh phân phối để từ đó hoàn thiện và phát huy hiệu quả của kênh phân phối. 2.2 Mục tiêu cụ thể - HTrườngệ thống hóa cơ sở lý Đại luận và thhọcực tiễn hoàn Kinh thiện kênh tếphân phHuếối - Phân tích môi trường cạnh tranh, thực trạng kênh phân phối của sản phẩm bia huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố huế, để nhận diện ưu điểm và nhược điểm trong việc hoàn thiện kênh phân phối hiện nay - Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bia Huda của công ty. 2 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  14. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 2.3 Câu hỏi nghiên cứu. - Tình hình hệ thống kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế như thế nào? Và sẽ phát triển như thế nào trong tương lai? - Để nâng cao hiểu quả và hoàn thiện kênh phân phối bia Huda thì cần có những đề xuất, giải pháp như thế nào? 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu - Nghiên cứu kênh phân phối ở công ty và các chính sách liên quan đến ngành và áp dụng cho phù hợp với thực trạng ở công ty - Các vấn đề thực tiễn liên quan đến công tác hoàn thiện kênh phân phối của công ty Carlsberg tại Huế. 3.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nội dung: Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Carlsberg tại Huế. - Phạm vi không gian: Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam và các đại lí phân phối bia Huda và người tiêu dùng trên địa bàn thành phố Huế. - Phạm vi thời gian: + Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động phân phối của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 + Số liệu sơ cấp:Nghiên cứu được thực hiện từ tháng 8 đến tháng 12 năm 2018 - Giới hạn: Do điều kiện đi lại và chi phí nên có thể không đi hết các điểm của kênh phân phối trong khu vực thành phố huế 4. TrườngPhương pháp nghiên Đại cứu. học Kinh tế Huế 4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu, thông tin, số liệu và tài liệu 4.1.1 Số liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp được sử dụng trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài là các dữ liệu từ công ty TNHH TM Carlberg Việt Nam do các phòng kinh doanh, phòng Marketing, phòng nhân sự, phòng Sale, phòng kế toán cung cấp. Ngoài ra còn các thông tin về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thu thập từ báo cáo thường 3 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  15. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn niên của Công ty, cổng thông tin điện tử của Công ty, sách điện tử chuyên ngành, tạp chí điện tử chuyên ngành trên Internet. Tham khảo khóa luận, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiện trước đó. 4.1.2 Số liệu sơ cấp Giai đoạn 1: Nghiên cứu đề tài sơ bộ Sử dụng phương pháp nghiên cứu phỏng vấn các nhân viên thị trường để khai thác dòng chảy của kênh phân phối và các chính sách phân phối của công ty đã và đang áp dụng cho thành viên kênh của mình. Tiếp sau đó là thảo luận, phỏng vấn trực tiếp để khai thác những vấn đề liên quan đến đề tài. Với đối tượng là 5 đại lí cấp I, 5 đại lí dưới cấp I và điểm bán. Từ kết quả thu được tiến hành nghiên cứu tổng hợp thành bản hỏi dự thảo. Bảng hỏi dự thảo để phỏng vấn thử, kết quả phỏng vấn là cơ sở có thể điều chỉnh bảng hỏi lần cuối trước khi phỏng vấn chính thức. Hình thức thực hiện: + Nghiên cứu lý thuyết và xây dựng đề cương sơ bộ dựa trên các tài liệu tìm kiếm từ sách báo, tạp chí, Internet, những đề tài đã được thực hiện + Dựa trên lý thuyết về kênh phân phối và sử dụng kỹ thuật phỏng vấn cá nhân để tiến hành phỏng vấn định tính một số đại lý và điểm bán + Căn cứ vào kết quả phỏng vấn định tính để thiết lập các câu hỏi, các biến quan sát được sử dụng trong bảng hỏi Giai đoạn 2: Điều tra thu thập số liệu - Phương pháp điều tra: phỏng vấn trực tiếp có sử dụng bảng hỏi. - Đối tượng điều tra: Đại lí cấp I, đại lí dưới cấp I, các diểm bán phân phối bia Huda củTrườnga công ty TNHH Đại Tm Carlsberg học Việ t Kinh Nam trên đ ịatế bàn Huế thành phố Huế và người tiêu dùng. - Phương pháp chọn mẫu: Đại lý cấp 1: Điều tra toàn bộ Điều tra toàn bộ tổng thể đại lý cấp 1 phân phối Bia Huda của công ty gồm có 44 đại lý. 4 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  16. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Thông tin điều tra được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà bán lẻ hiện đang phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam. Việc phỏng vấn được thực hiện thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin.  Cách chọn mẫu: Do giới hạn về nhân lực, thời gian và nguồn kinh phí, tôi tiến hành khảo sát trên mẫu đại diện và suy rộng ra kết quả cho tổng thể. Tiến hành phỏng vấn các nhà bán lẻ trên địa bàn thành phố Huế.  Xác định cỡ mẫu: Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, nghiên cứu đã sử dụng công thức sau: Trong đó: n là cỡ mẫu Zα/2 là giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1 – α ),với mức α = 5%, z = 1,96 P là tỷ lệ của tổng thể E là sai số mẫu Thông thường ta không biết tỷ lệ p,q của tổng thể chung. Nhưng do tính chất p + q = 1, vì vậy p*q lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p*q= 0,25. Do gặp nhiều thời gian và những giới hạn về thời gian nên tác giả chọn độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e=9%. Lúc đó mẫu ta cần chọn kích cỡ mẫu là: Trường Đại1,962*0,5*(1 học-0,5) Kinh tế Huế n = = 118,5 0,092 Vậy n = 118 mẫu Như vậy số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát (trong phiếu điều tra chính thức là 30 biến). Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện tối thiểu như sau: n = m*5 = 30*5 = 150 (mẫu). Như vậy, từ các điều kiện để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn để có thể tiến hành các phân 5 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  17. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra, thì số lượng mẫu tính được n = 150 (mẫu) đã thỏa mãn tất cả các điều kiện trên. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng là 150 mẫu. Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng 3 công thức chọn mẫu trên, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 150. Tiến hành điều tra theo danh sách các cửa hàng bán lẻ lớn và bán lẻ nhỏ của từng khu vực. Trong trường hợp cửa hàng được chọn không đồng ý trả lời phỏng vấn hoặc vì lí do khác mà cuộc phỏng vấn không thể thực hiện thì điều tra viên sẽ chọn ngay cửa hàng tiếp theo sau đó để tiến hành thu thập thông tin. 4.2 Phương Pháp tổng hợp phân tích Sinh viên nghiên cứu tổng hớp các thông tin, dữ liệu thu thập được trong quá trình thực tập, khảo sát thị trường sau đó đưa ra các nhận định, nhận xét, phân tích, đánh giá đối với vấn đề cần nghiên cứu. 4.3 Phương pháp thống kê mô tả, phân tích độ tin cậy - Thống kê mô tả (descriptive statistics) là phương pháp liên quan đến việc thu gom số liệu, tóm tắt, trình bày, tính toán và mô tả các đặc trưng khác nhau để phản ánh một cách tổng quát đối tượng nghiên cứu. Ngoài ra, phương pháp thống kê còn cung cấp các phép đo lường thống kê như: Mức độ tập trung, mức độ dữ liệu, . - Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha) Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùngTrường một thang đo, doĐại đó hệ sốhọc này càng Kinh cao thì sự tươngtế quanHuế của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo. 6 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  18. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 4.4 Quy trình nghiên cứu - Giai đoạn 1: Xác định vấn đề chỉnh sữa và điều Thu thập dữ liệu Thiết kế bảng hỏi để nghiên cứu tra - Giai đoạn 2: Xác định kích Xây dựng bảng Tiến hành điều Xử lí số liệu thước mẫu hỏi tra Viết báo cáo Kết quả nghiên nghiên cứu Phân tích số liệu cứu 5. Nội dung đề tài Đề tài gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chương 2: Hoàn thiện kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Trên địa bàn thành phố Huế. Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. PhầTrườngn III: Kết luận và ki Đạiến nghị học Kinh tế Huế 7 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  19. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lí luận 1.1.1. Phân phối 1.1.1.1. Khái niệm phân phối Phân phối trong marketing là một quá trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau. 1.1.1.2. Chức năng của phân phối. Phân phối có hai chức năng cơ bản: phân phối vật chất và phân phối thương mại - Phân phối vật chất: Sản phẩm sau khi được sản xuất không hoàn toàn giao cho người tiêu dùng một cách hoàn chỉnh mà do sự tách rời về không gian sử dụng và tiêu dùng, hay nói cách khác sản xuất với số lượng lớn còn tiêu dùng với số lượng nhỏ. Do đó, việc phân phối vật chất sản phẩm sẽ đến tay người tiêu dùng nhanh hơn. Phân phối vật chất rút gắn thời gian và không gian giữa sản xuất và tiêu dùng. - Phân phối thương mại: Là nghiệp vụ kinh doanh cơ bản thực hiện chức nawg lưu thông hàng hóa phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng, là khâu quan trọng nối liền sản xuất với tiêu dùng, đảm bảo cân đối giữa cung và cầu đối với từng mặ hàng, sản phẩm cụ thể. Phân phối thương mại rút ngắn khoản cách giữa nhận thức và giá trị của hàng hóa. 1.1.2 Những vấn đề về hệ thống kênh phân phối 1.1.2.1 Khái niệm về kênh phân phối Kênh phân phối được xem như một dòng chuyển quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng được mua bán qua các tổ chức và cá nhân khác nhau. Nó cũng được cho rằng kênh phânTrường phối là dòng ch ảyĐại của sản phhọcẩm từ n ơiKinh sản xuất tớ i tếnơi tiêu Huế dùng. Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối. Tùy vào góc độ nghiên cứu người ra có thể đưa ra các khái niệm, quan điểm khác nhau về kênh phân phối. - Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất và bán sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng. 8 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  20. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn - Theo quan điểm của người tiêu dùng: kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mực đích thương mại. - Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 1.1.2.2 Vai trò của hệ thống kênh phân phối Vai trò của hệ thống kênh phân phối là đặc biệt quan trọng không chỉ dối với công ty mà còn đối với tổng thể toàn nền kinh tế. Về tổng thể, vai trò của hệ thống kênh phân phối được thể hiện trên các phương diện sau: - Giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất với khối lượng lớn nhưng ít chủng loại trong khi người tiêu dùng lại chỉ có nhu cầu tiêu thụ một lượng nhỏ sản phẩm nhưng lại đa dạng về chủng loại. Kênh phân phối thực hiện chức năng phân loại và sắp xếp hàng hóa: tiêu chuẩn hóa, tập trung sản phẩm, phân bố sản phẩm, sắp xếp hàng hóa. - Giải quyết vấn đề địa lí cho quá trình phân phối. Tạo sự ăn khớp về không gian đòi hỏi tối thiểu hóa tổng số các trao đổi , trong sự khác biệt về không gian giữa sản xuát và tiêu dùng do sản xuất tập trung tại một địa điểm còn tiêu dùng rộng khắp và ngược lại. - Đảm bảo thời gian: Thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp, có thể sản xuất cụ thể tại một thời điểm nhưng tiêu dùng lại quanh năm và ngược lại. Để có sự ăn khớp về thời gian thì đòi hỏi kênh phân phối phải phát huy hết hiệu quả đảm bảo thõa mãn nhu cầu của khách hàng. - Chia sẽ rủi ro với người sản xuất trong trường hợp mua đứt bán đoạn với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẽ rủi ro do biến đọng với nhà sản xuất. Nhờ vậyTrường các nhà sản xuất cóĐại thể thu hhọcồi vốn nhanh Kinh chóng, ti ếptế tục đHuếầu tư và tạo ra sản phẩm tiếp theo. Các nhà sản xuất sử dụng các trung gian thương mại trong kênh phân phối, bởi vì họ nhận thấy nhờ tối thiểu hóa số lần tiếp xúc bán hàng cần thiết mà các trung gian bán hàng và dịch vụ hiểu quả hơn. Những quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, quy mô hoạt động và tính chuyên môn hóa cao nên trung gian thương mại đem lại nhiều lợi ích cho công ty so với việc công ty tự mình làm hết các khâu. 9 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  21. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 1.1.2.3 Chức năng của hệ thống kênh phân phối Nói chung chức năng của kênh phân phối là đưa sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng một cách tối ưu nhất. Mạng lưới kênh phân phối có thể giải quyết được sự khác biệt về địa điểm, không gian , thời gian và mối quan hệ giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Gồm các chức năng chủ yếu như là: - Chức năng thương lượng: Là việc thỏa thuận phân chia trách nhiệm giữa các thanh viên trong kênh về điều kiện phân phối, đặc biệt là điều kiện về giá. - Chức năng nghiên cứu thị trường: Đó là công việc liên quan đến thu thập, phân tích và xử lí các thông tin liên quan đến tổ chức và quản lí kênh. - Chức năng thiết lập các quan hệ: Tức là xây dựng và duy trì các mối quan hệ của doanh nghiệp. - Chức năng xúc tiến khuếch trương: Là công việc soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa đến người tiêu dùng để người tiêu dùng biết và mua hàng hóa đó. - Chức năng hoàn thiện hàng hóa: Làm cho hàng hóa sản xuất ra đáp ứng được nhu càu của người mua. Tức là các công việc liên quan đển sản xuất, lắp ráp, chế biến và phân loại hàng hóa.Giúp doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của từng khách hàng và khả năng thanh toán của họ. - Chức năng phân phối vật chất: Đó là việc vận chuyển, bảo quản và dữ trữ hàng hóa. - Chức năng tài trợ: Tìm kiếm và phân bổ nguồn vốn cho các thành viên trong kênh thanh toán. - Chức năng chia sẽ rủi ro: Trong quá trinh phân phối hàng hóa từ nhà sản xuất đến ngưTrườngời tiêu dùng rủi ro cĐạiủa các thành học viên trong Kinh kênh sẽ đư tếợc gi ảHuếm bớt. Tuy vậy, các thành viên kênh không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các chức năng tên, cac thành viện trong kênh cần có sự phân chia hợp lí các chức năng này. 1.1.2.4 Cấu trúc của kênh phân phôi Cấu trúc kênh phân phối là mô tả tập hợp các thành viên của kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. 10 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  22. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh: - Chiều dài của kênh: Được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi số cấp độ trong kênh tăng lên, kênh được xem như tăng lên về chiều dài. - Bề rộng của kênh: Biểu hiện ở số cấp độ trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. - Các loại trung gian của kênh: Sơ đồ 1.1: Cấu trúc kênh phân phối 1.1.2.5 Hoạt động của kênh phân phối. Hoạt động của kênh phân phối là dòng chảy vận chuyển hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, các dòng chảy liên kết thanh viên kênh và thực hiện các chức năng.Các dòng chảy chủ yếu gồm: - DòngTrường vận động vật chĐạiất của s ảnhọc phẩm: LàKinh hoạt động vtếận chuy Huếển hàng hóa sản phẩm từ nhà sản xuát đén người tiêu dùng trong không gian và thời gian thông qua hệ thống vận chuyển. - Dòng chuyển quyền sở hữu: Là quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. 11 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  23. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn - Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền tệ, các hóa đơn và các chứng từ người tiêu dùng quan các trung gian và cuối cùng trở về với nhà sản xuất. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một hình thức và phương thức thanh toán riêng. - Dòng thông tin: Các dòng chảy từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng là những dòng thông tin hai chiều. Có sự trao đổi giữa các thành viên trong kênh liên tiếp hoặc không liên tiếp. - Dòng xúc tiến: Là hoạt động xúc tiễn hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên có thể giúp đỡ các thành viên khác thong qua các hoạt động xúc tiến thương mại. - Dòng chia sẽ rủi ro: Nhờ có dòng chia sẽ rủi ro mà các thành viên trong kênh phân chia trách nhiệm và trách nhiệm được chia đều cho các thành viên trong kênh. - Dòng đặt hàng: Là quá trình thu thập, tập hợp và xử lí đơn đặt hàng giữa các thành viên trong kênh. Nhu cầu của người mua được phản hồi về nhà sản xuất một cách nhanh chóng. Và cũng dựa trên các đơn đặt hàng mà nhà sản xuất đưa ra các chính sách phân phối cho sản phẩm. - Dòng tài chính: Là các hoạt động tạo vốn và hỗ trợ vốn cho các thành viên trong kênh. Nhờ có dòng tài chính hoạt động trơn tru mà các thành viên kênh có được nguồn vốn một các nhanh chóng, kịp thời. - Dòng thu hồi và tái sử dụng bao bì: Để giảm chi phí và bảo vệ mối trường các doanh nghiệp sản xuất sản phẩm dùng bao bì, vỏ chai để đóng gói buộc phải tái sử dụng bao gói và chai đựng nhưng vẫn đảm bảo vệ sinh an toàn. 1.1.2.6 Các thành viên trong kênh phân phối. Kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản, đó là: - NgưTrườngời sản xuất: bao Đại gồm rấ t học nhiều lo ạKinhi từ công nghi tếệp, Huế nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ Họ gồm nhiều loại công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. Nhưng trong thực tế các doanh nghiệp lại không có sẵn các nguồn lực để thực hiện một cách hiệu quả vì những kinh nghiệm trong sản xuất khó có thể áp dụng vào kênh phân phối, vì vậy các nhà sản xuất sử dụng các trung gian phân phối để thực hiện và phân bổ những khó khăn. - Người trung gian: 12 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  24. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn + Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Nó cũng bao gồm các doanh nghiệp hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng. Người bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng của họ. Người bán buôn thích hợp với việc thực hiện các công việc phân phối cho khách hàng của họ bao gồm: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm; cung cấp dịch vụ khách hàng; đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp; chia nhỏ hàng hóa và tư vấn sản phẩm cho khách hàng. + Trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. + Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hóa ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn. Hơn nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua. - Người tiêu dùng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất, bao gồm tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ hoặc các tổ chức họ tham gia vào kênh bằng cách thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng vào hiệu quả hơn. 1.1.3 Thiết kế hệ thống kênh phân phối 1.1.3.1.Khái niệm Thiết lập hệ thống kênh phân phối là quá trình kết hợp các quyết định về địa điểm theo yếuTrường tố địa lý và khách Đại hàng để xáchọc định và Kinh xây dựng phương tế Huếán kênh phân phối của doanh nghiệp, phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. 1.1.3.2. Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải thiết kế kênh - Sản phẩm mới, kênh mới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp; + Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới; 13 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  25. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn + Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix; Khi Việc xác định thời điểm phát triển kênh cực kỳ quan trong với một doanh nghiệp.Để tối đa hóa hiệu quả của hoạt động phân phối cũng như cải tiến các kênh hiện có. Một số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết định thiết kế kênh là: - Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng thành lập công ty mới; - Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty; - Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể; - Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới; - Xảy ra những sự thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp; - Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác; - Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới . 1.1.3.3. Thiết lập các mục tiêu phân phối Doanh nghiệp cần phải xác định được những mục tiêu phân phối mà mình muốn đạt được.Các mục tiêu này phải được xác lập trong quan hệ với các mục tiêu và chiến lược của các biến số marketing hỗn hợp khác và với các mục tiêu và chiến lược kinh doanh của DN. Các mục tiêu phải được xác định rõ ràng, định lượng. Mục tiêu của hệ thống kênh phân phối có thể được xác định theo các định hướng cơ bản: - Mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng về thời gian địa điểm và các dịch vụ bên cạnhTrường sản phẩm hiện vật. Đại học Kinh tế Huế - Doanh số bán tổng quát và cho từng nhóm sản phẩm, bán mối, duy trì hay mở rộng doanh số. - Tăng cường khả năng chiếm lĩnh, kiểm soát thị trường hay phát triển thị trường. - Giảm chi phí bán hàng hay điều chỉnh chi phí vận chuyển. Mục tiêu cụ thể có thể định hướng theo một trong những mục tiêu cơ bản trên đây để làm cơ sở cho việc thiết kế hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên cần lưu ý đến mâu 14 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  26. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn thuẫn có thể phát sinh từ việc lựa chọn mục tiêu cho kênh phân phối.Một kênh phân phối có thể đáp ứng yêu cầu mục tiêu định hướng khác. Bởi vậy, cần có sự cân nhắc kỹ lưỡng khi lựa chọn mục tiêu. 1.1.3.4. Xác định phương án kênh phân phối Từ các dạng kênh phân phối cơ bản và ưu nhược điểm của từng dạng kênh đó; từ các kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến yêu cầu và khả năng thiết lập kênh phân phối; kết hợp với mục tiêu và tiêu chuẩn kênh phân phối đã được xác định, doanh nghiệp có thể lựa chọn các dạng kênh phân phối sẽ sử dụng trong kinh doanh. Doanh nghiệp có thể sử dụng một dạng kênh phân phối hoặc nhiều dạng kênh phân phối khác nhau cho các sản phẩm khác nhau.Toàn bộ các kênh phân phối độc lập sẽ được liên kết lại thành một hệ thống các kênh phân phối cuả doanh nghiệp. Để có thể lựa chọn chính xác các dạng kênh và thiết lập hệ thống kênh phân phối, tốt nhất nên xây dựng các phương án khác nhau làm cơ sở để phân biệt và lựa chọn phương án tối ưu về kênh phân phối. Sau khi lựa chọn cấu trúc kênh, người quản lý kênh cần lựa chọn hình thức tổ chức kênh phù hợp 1.1.4 Quản lí hệ thống kênh phân phối Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp. Bao gồm: 1.1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. - Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không khó khăn gì trongTrường việc tuyển chọn trung Đại gian phân học phối. TrongKinh một số trưtếờng Huế hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối. - Sự tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối là thường xuyên, liên tục và rất cần thiết, quyết định tuyển chọn kênh không phải là kết quả và cũng không làm ảnh hưởng dến các quyết định trong kênh phân phối. - Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm các bước: 15 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  27. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Bước 1: Tìm kiếm thành viên kênh Bước 2: Dựa trên các tiêu chuẩn và đánh giá thành viên kênh Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai này sẽ tham gia kênh một cách bền vững, lâu dài và hiệu quả. 1.1.4.2 Khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. Các thành viên của kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, các trung gian thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. 1.1.4.3 Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. - Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác động khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ. (Trương Đình Chiến 2008, Quản trị kênh phân phối). - Ngoài ra, việc đánh giá cũng phải xác định được đâu là những vấn đề, khó khăn, thuận lợi, điểm mạnh và điểm yếu trong quan hệ giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, nhà bán lẻ. 1.2 TrườngCơ sở thực tiễn Đại học Kinh tế Huế 1.2.1 Thực trạng thị trường bia tại Việt Nam và thị trường bia tại Huế. Với mức tăng trưởng bình quân 20%/năm cùng thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010) và giảm tiếp còn 30% vào năm 2012, thị trường bia hứa hẹn cạnh tranh đến nghẹt thở. Đặc biệt vào các dịp Tết, nhu cầu tăng khoảng 10 lần so với bình thường. Gần đây nhất năm 2017, sản lượng bia chạm mốc 4 tỷ lít, tăng 10,4% so với năm 2016 và bình quân mỗi người dân tiêu thụ 16 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  28. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 42 lít bia/năm. Sản lượng rượu thủ công năm 2016 đạt 188 triệu lít trong đó sản lượng rượu thủ công sản xuất nhằm mục đích kinh doanh được cấp phép năm 2016 là 32 triệu lít. Chi phí cho tiêu thụ bia của Việt Nam khoảng 3,4 tỷ USD/năm, gần 3% số thu ngân sách của cả nước, bình quân khoảng hơn 300USD người/năm. Thứ trưởng Y tế Nguyễn Thanh Long nhận định, tình hình tiêu thụ rượu, bia tại Việt Nam đang rất báo động. “Việt Nam đứng thứ hai thuộc các nước Đông Nam Á, đứng thứ 10 châu Á và đứng thứ 29 trên toàn thế giới”. Hiện nay, Việt Nam có 3 nhà máy sản xuất bia lớn nhất đó là Công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco), Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam và Tổng công ty Rượu – Bia – Nước giải khát Hà Nội (Habeco). Sự cạnh tranh trên thị trường Việt Nam khốc liệt hơn khi có sự tham gia của nhiều tập đoàn kinh tế như Vinamilk, Vinashin, Vinataba và các nhãn hiệu bia nổi tiếng xuất hiện ngày càng nhiều. Tuy nhiên, trong ngắn hạn, các chuyên gia cho rằng thị phần bia sẽ không thay đổi nhiều vì đây là một sản phẩm tiêu thụ theo “gu” và người tiêu dùng thường trung thành với nhãn hiệu mà họ ưa thích. Theo Bộ Công Thương, thì sản lượng bia năm 2010 là 2,7 tỷ lít, mức tiêu thụ bia theo đầu người là 28 lít/ người – mức tiêu thụ này còn khá khiêm tốn so với nhiều nước. Dù vậy, thị trường bia Việt Nam là một thị trường tiềm năng. Thêm vào đó là sự kiện thuế tiêu thụ đặc biệt đối với mặt hàng bia giảm từ 75% (năm 2009) xuống 45% (năm 2010), đây sẽ là cơ sở tạo nên sự cạnh tranh lớn cho nhiều hãng bia mới và cũ. Như vậy, những nhà máy bia và các thương hiệu quen thuộc với người tiêu dùng Việt Nam như bia Sài Gòn, 333, Heineken, Tiger, Bivina, Carlsberg, Huda, Festival sẽ chịu sự cạnh tranh đến từ các nhà máy bia mới, một số công ty liên doanh có vốn đầu tư của nhàTrường sản xuất bia nổi tiĐạiếng thế gihọcới. Kinh tế Huế Hiện nay, ở thị trường Thừa Thiên Huế, công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam chiếm xấp xĩ 90% thị phần bia. Đa phần người dân trên địa bàn quen sử dụng bia với thương hiệu quen thuộc là Huda . Dù ở bất cứ nơi đâu, từ những nhà hàng cao cấp đến trung cấp và các quán ăn bình dân không đâu không xuất hiện bóng dáng của bia Huda. Hiện tại trên thị trường Thừa Thiên Huế, ngoài những thương hiệu bia của công ty TNHH Bia Huế còn có bóng dáng của các thương hiệu như Larue, Saigon Red, 17 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  29. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Saigon Green, Saigon Special, Bến Thành, Đại Việt, Lager, San Miguel, Tiger, Heineken, 333 . Các thương hiệu này ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ và đang dần chiếm lĩnh thị phần của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. Đặt biệt, có rất nhiều hình thức cạnh tranh thiếu văn hóa đã được các đại gia lớn trong ngành bia thực hiện như treo thưởng cao khi dỡ biển hiệu của hãng , hay trong vai khách hàng to tiếng nói xấu công khai về chất lượng của sản phẩm Đáng nói là những hành vi cạnh tranh đó cuối cùng lại mang đến những kết quả rõ ràng với việc giảm sút thị phần của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. Tại thị trường bia thành phố Huế, sản phẩm bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đang dần khẳn đinh vị thế, ưu thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ khác. Để có được những vị thế như ngày hôm nay công ty Carlsberg đã nổ lực xây dựng, mở rộng và phát triển các hệ thống kênh phân phối, mạng lưới đại lí, nhà trung gian, nhà bán lẻ và người tiêu dùng ưa chuộn bia Huda. Tuy nhiên, ác đối thủ cạnh tranh không ngừng gia tăng, môi trường cạnh tranh ngày càng khắt nhiệt đồi hỏi Huda phải luôn đối đầu với những thách thức và khó khăn để giữ được thị phần, giữ dược đại lí và khách hàng của mình.Chính vì vậy, những vấn đề đặt ra, việc đưa ra những đánh giá, phải làm thế nào để hoàn thiện kênh phân phối bia Huda trên địa bàn thành phố Huế là một khó khăn đặt ra không kém phần quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. 1.2.2 Những bài học kinh nghiệm về tổ chức quản lí kênh phân phối. - Có thể nói kênh phân phối đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. Nhờ sự duy trì các mối quan hệ tiếp xúc, chuyên môn hóa,kinh nghiệm thực tiễn .các trung gian đã mang lại nhiều lợi ích cho nhà sản xuất. - VaiTrường trò của kênh ph Đạiân phối đưhọcợc thể hiKinhện rõ nét trong tế nhHuếững bài học kinh nghiệm đã xảy ra tại thị trường Việt Nam. + Vào cuối năm 2013, thị trường bia đón nhận sự ra đời của nhãn bia Sư Tử Trắng. Vừa mới ra đời Sư Tử Trắng đã “tuyên chiến” với Tiger với slogan đầy thách thức “ Giờ gầm đã đến” cùng với các chiến lược quảng cáo rầm rộ. Với sự khởi đầu đầy ồn ào, thu hút được sự chú ý của dư luận, nhưng Sư Tử Trắng cũng không tồn tại được bao lâu. Sau một năm dường như lượng tiêu thụ không được đáng kể, cái tên đặc 18 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  30. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn biệt này chẳng mấy chốc bị lu mờ trong tâm trí người tiêu xong. Bây giờ khó có thể tìm ra một sản phâm mang tên Sư Tử Trắng ở thị trường Việt Nam. + Không biết bây giờ người tiêu dùng có còn nhớ đén nhãn hiệu bia Foster’s gắn liền với câu slogan “Kiểu Úc” theo phong cách kiểu Úc. Trong bối cánh năm 1998, họ lại chọn phân khúc thị trường cao cấp trong khi nền kinh tế Việt Nam chưa được phát triển, người tiêu dùng chưa thể đón nhận cái tên Foster’s. Hơn thế nữa việc chọn phân khúc thị trường, đối tượng khách hàng và kênh phân phối gặp nhiều khấp khiển. Trong khi họ đến Việt nam với khẩu hiệu cao cấp, hướng đến khách hàng cao cấp nhưng lại liên doanh với các đơn vị được biết đến với dòng bia phổ thông như là Nhà máy bia Tiền Giang và nhà máy bia Đà Nẵng. Ban đầu họ đã tạo chú ý nhưng chỉ sau một thời gian đã bị người tiêu dùng quay lưng vì không hiểu được “Gu” của người Việt Nam, bán bia cho người Việt nhưng lại nêu cao tinh thần kiểu Úc khiến khách hàng Việt cảm thấy không được tôn trọng. Và cuối cùng sau gần 10 năm gắn bó với thị trường Việt nam nhãn hiệu bia Foster”s đã biến mất. + Laser Beer một nhãn hiệu bia cao cấp thật sự - một sản phẩm bia tươi lần dầu tiên đóng chai tại Việt Nam, được sử dụng công nghệ hiện đại, hương vị ưu việt, chất lượng cao. Nhưng một nhãn bia tiềm năng như thế, có thể đối đầu với Heineken lại bị Tiger đánh gục một cách dễ dàng về điểm bán và đại lí cấp I. Tuy Laser có hệ thống marketing hoạt động tốt nhưng hệ thống kênh phân phối và tổ chức bán hàng lại không phát huy hết hiệu quả vì thế sẽ không mang lại chiến thắng cho marketing. Vì vậy trước khi tiến hàng các chiến lược marketinh họ cần phải xây dựng và hoàn thiện kênh phân phối của mình, không chỉ nói xuôn lí thuyết mà phải đi kèm với hành động. Thực tế, người tiêu dùng thấy hấp dẫn rất muốn thử vì các chiến lược quản cáo diễn ra rầm rộ nhưngTrường lại không biết nên Đại thử ở đâu học vì tất cả cácKinh cửa hàng lúctế bấ yHuế giờ đều phân phối đọc quyền cho bia Tiger. - Từ những bài học xương máu ấy các hãng bia cần rút ra cho mình những kinh nghiệm: Điều đầu tiên là cần phải định vị sản phẩm của mình tạo ra phù hợp với phân khúc thị trường nào, đối tượng khác hàng là ai? Để đưa ra các chính sách marketing phù hợp và lựa chọn kênh phân phối có thể đáp ứng các yêu cầu trên. Hơn nữa việc tìm hiểu rõ hoạt động của kênh phân phối trước khi định vị sản phẩm là cần thiết và 19 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  31. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn không kém phần quan trọng. Nếu không có người phân phối, ngườ bán thì sản phẩm của doanh nghiệp có tốt có chất lượng đến đâu thì cũng khó đến tay người tiêu dùng. 1.2.3 Bình luận các nghiên cứu liên quan. Ở Việt Nam trong thời gian qua đã có nghiên cứu nổi bật về Quản trị kênh phân phối đó là Luận văn thạc sĩ “Quản trị kênh phân phối sản phẩm khóa công ty cổ phần khóa Việt Tiệp tại khu vực Miền Trung” (Ths Phạm Hoàng Văn – Đại Học Đà Nẵng năm 2015). Luận văn đã hệ thống hoá được cơ sở lý thuyết về hệ thống kênh phân phối, nêu rõ thực trạng công tác phân phối chỉ ra những nguyên nhân cần khắc phục trong quá trình quản trị kênh phân phối khóa Trong phạm vi trường đại học Kinh Tế Huế cũng đã có rất nhiều các đề tài khóa luận nghiên cứu về vấn đề kênh phân phối. Cụ thể như một số khóa luận sau: - Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Mobifone tỉnh Quảng Bình” ( Võ Thị Lan Trang – 2016) - Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm dịch vụ Vinaphone trả trước tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Thừa Thiên - Huế” ( Nguyễn An Khánh Phương-2016) - Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Phân tích hoạt động kênh phân phối sản phẩm dầu mỡ nhờn Petrolimex tại Công ty xăng dầu Thừa Thiên Huế” ( Trần Đình Khoa - 2015) - Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Đánh giá hệ thống kênh phân phối thép của công ty TNHH Tôn Bảo Khánh trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” ( Nguyễn Thị Quý – 2015) Các khoá luận này đã đề cập rất chi tiết những vấn đề lý luận về tổ chức, quản lý hệ thốngTrường kênh phân phối v àĐại điều tra, phânhọc tích ýKinh kiến của các tế trung Huế gian phân phối để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối vào từng doanh nghiệp cụ thể. Đây là nguồn tài liệu hữu ích để tôi vận dụng, phát triển hướng nghiên cứu trong khoá luận của mình. Về cơ bản, cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối được sử dụng trong luận văn này giống với các luận văn, đề tài trước Đối với Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam có một số đề tài thực hiện nghiên cứu về hệ thống phân phối bia của công ty. Đề tài gần đây nhất và có liên quan nhiều 20 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  32. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn nhất đối với đề tài này là khoá luận tốt nghiệp của sinh viên Hoàng Việt Hạnh Nguyên : “Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda của Công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế”. Đề tài nghiên cứu trên đã nêu rõ được hệ thống kênh phân phối của công ty, cách thức hoạt động và quản lý kênh phân phối, phân tích sâu vào các dòng chảy trong hoạt động của kênh phân phối, môi trường vĩ mô mà kênh hoạt động; đánh giá được các vấn đề ưu điểm và hạn chế của kênh phân phối tại tỉnh Thừa Thiên Huế. Đề tài nghiên cứu trên đã thực hiện điều tra phỏng vấn toàn bộ đại lý cấp 1,trung gian phân phối cấp 2 và người tiêu dùng  Tổng kết chương I Đúng vậy nhờ có hệ thống kênh phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng, dễ dàng, hiệu quả, đúng thời gian, đúng thời điểm. Cầu nối giữa nhà sản xuât với người tiêu dùng không ai khác chính là kênh phân phối, một hệ thống kênh phân phối nếu được tổ chức và quản lí một cách hiệu quả sẽ làm thúc đẩy quá trình hoạt động kinh doanh, tăn sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường khắt nghiệt này. Trình bày những vấn đề về cơ sở lý luận của hệ thống kênh phân phối và hoạt động quản trị kênh phân phối. Các lí thuyết, cấu trúc kênh phân phối và hoạt động dòng chảy của kênh phân phối. Quảng trị kênh phân phối gồm tuyển chọn, khuyến khích ca thành viên kênh, đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Cơ sở thực tiễn, Việt Nam luôn nằm trong top đầu về lượng tiêu thụ bia, mức tiêu thụ bình quân vẫn tiếp tục tăng cho thấy thị trường bia Việt Nam là một thị trường tiềm năng là một “chiến bánh béo bỡ” cho nghành công nghiệp bia trong và ngoài nước. HiTrườngện nay, công ty TNHH Đại TM Carlsberghọc ViKinhệt Nam là m ộtết trong Huế 4 “ tay chơi lớn” nắm giữ thị phần bia tại thị trường Việt Nam, hơn nữa tại thị trường Huế Carlsberg chiếm thị phần lớn chiếm lĩnh số lượng các đại lí, nhà bán lẻ và các điểm bán trên khắp địa bàn. Tuy nhiên, với thị trường khắt nghiệt như hiện nay công ty TNHH TM Carlaberg không nghừng cãi tiến công nghệ, phát triển sản phẩm, đưa ra các chiến lược cạnh tranh, hoàn thiện kênh phân phối để có thể phát triển và không ngừng nâng cao vị thế của mình. 21 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  33. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Qua nhưng bài học kinh nghiệm của các nhãn hàng bia đã rời bỏ thị trường Việt Nam, đã để lại những kinh nghiệm cho những hãng bia ở lại. Họ cần có các chính sách phù hợp, quản lí kênh phân phối một cách đúng đắn để sản phẩm của mình có thể đến tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất. Những vấn đề trong chương I là nền tảng để phân tích thực trạng và đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phố. Trường Đại học Kinh tế Huế 22 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  34. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI BIA HUDA CỦA CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐẠI BÀN THÀNH PHỐ HUẾ 2.1 Khái quát về công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. - Giới thiệu về Công ty Tên doanh nghiệp: Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Tên tiếng Anh: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LIMITED Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà BIDV, 41 Hùng Vương, Phường Phú Hội, Thành Phố Huế. Điện thoại: (+84) 234 3580166 Fax: (+84) 234 3850171 Website: Mã số thuế: 3300100586 Người đại diện: TAYFUN UNER - chức vụ: tổng giám đốc Ngày 20/10/1990, Nhà máy Bia Huế được thành lập theo Quyết định số 402 QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng. Số vốn đầu tư ban đầu của Nhà máy là 2,4 triệu USD. Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda được sản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đã nhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng trong cả nước. NămTrường 1994, Nhà máy Đại tiến hành học liên doanh Kinh với hãng biatế Tuborg Huế International (TIAS) và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển (IFU) tại giấy phép số 835/GP ngày 6/4/1994 với tỷ lệ góp vốn Việt Nam 50%, Đan Mạch 50%. Đây thực sự là một bước ngoặt trọng đại trong quá trình phát triển của đơn vị. Từ đây, Nhà máy Bia Huế chính thức mang tên Công ty Bia Huế. Do chất lượng sản phẩm luôn đảm bảo, giá thành hợp lý, được khách hàng ưa chuộng nên mặc dù sản lượng cung ứng của Công ty Bia Huế luôn tăng mạnh nhưng 23 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  35. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn vẫn không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường. Từ công suất ban đầu là 3 triệu lít/năm, đến năm 2003 công suất đưa lên 50 triệu lít/năm, năm 2007 công suất đã lên đến gần 110 triệu lít/năm. Vì vậy, ngay từ năm 2005, dự báo được nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng, nhất là trong những thời điểm "nóng" như: lễ hội Festival, mùa hè, mùa tết, ngày lễ, mùa bóng đá , Công ty đã tiến hành xây dựng thêm một nhà máy bia tại Khu công nghiệp Phú Bài với công suất 80 triệu lít/năm. Ngày 29/4/2008, Nhà máy chính thức được khánh thành và những mẻ bia đầu tiên đậm đà phong vị Huế đã ra đời trong sự đón chào của tất cả người tiêu dùng. Để đáp ứng nhu cầu tiếp tục tăng của thị trường, mới đây, ngày 5/11 năm 2009, Công ty đã khởi công xây dựng giai đoạn II Nhà máy bia Phú Bài với sự chứng kiến của các cơ quan ban ngành trong tỉnh, Nữ hoàng và hoàng gia Đan Mạch. Nhà máy giai đoạn II này đã đưa vào hoạt động từ quý I năm 2010, kịp cung cấp bia Huda cho thị trường vào thời kỳ cao điểm nhất của năm sau, góp phần nâng tổng công suất của toàn công ty lên 230 triệu lít/năm. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, dưới tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới ảnh hưởng rất lớn đền nền kinh tế của Việt Nam, làm ảnh hưởng đến sự phát triển của các doanh nghiệp trong và ngoài nước, trong đó có công ty bia Huế. Công ty luôn gặp những khó khăn trong công tác mở rộng phát triển thị phần do thiếu vốn và thiếu cả năng lực chuyên môn. Để giải quyết những khó khăn đó và mở lối đi mới cho doanh nghiệp. Vào tháng 12/2011, công ty bia Huế (HBL) chính thức thuộc quyền sở hữu 100% của Carlsberg khi Tập đoàn này quyết định mua 50% phần vốn còn lại, việc chuyển nhượng này là một bước chuyển mình, hứa hẹn sẽ tạo ra bước phát triển đột phá trong những năm đến. Trong năm 2013, thành lập công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam, thiết lập với 3 văn phòng và nhà máy tọa lạc tại 3 tỉnh Bắc, Trung, Nam. VớiTrường sự đầu tư mạnh m ẽĐạicủa tập đoànhọc Carlsberg Kinh cung vớ itế ban lãnhHuếđạo và cán bộ nhân viên là người Việt, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đã và đang không ngừng nâng cao chất lượng và đổi mới mẫu mã các nhãn hiệu bia, Công ty luôn chú trọng và luôn đưa ra các chiến lược quảng bá, thu hút khách hàng, giới thiệu sản phẩm của mình đến nhiều hơn với người tiêu dùng. Nhờ vậy, sản phẩm của Công ty được khách hàng rất tin dùng và gắn bó, không chỉ tại miền Trung mà còn vươn xa đến các tỉnh thành phía Nam, phía Bắc và Tây Nguyên. Hoen thế nữa công ty đã tạo công ăn 24 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  36. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn việc làm cho hằng trăm người lao động với môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp, chính sách đãi ngộ và thu nhập ổn định. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam liện tục có những bước phát triển mạnh mẽ trên thị trường bia Việt Nam. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam luôn là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc đóng góp ngân sách cho địa phương. Trong năm tài chính 2015, ước tính đóng góp 1.310 tỉ đồng tiền thuế vào nguồn ngân sách địa phương, chiếm khoảng 28% tổng thu ngân sách của tỉnh Thừa Thiên Huế. Các sản phẩm bia của công ty hiện nay thì Carlsberg Việt Nam đang sở hữu những sản phẩm bia nội được tiêu thụ rộng rãi là Carlsberg, Huda, Huda Gold, Tuborg và Halida Các sản phẩm bia này đều mang chất lượng cao và giá cả hợp lý, nhanh chóng được đón nhận trên thị trường, trở thành thức uống giải khát được ưa chuộng nhất so với các sản phẩm cùng loại. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong nước, từ năm 1994 sau khi Mỹ bỏ lệnh cấm vận từ Việt Nam thì sản phẩm Bia Huda đã xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Không chỉ tập trung vào việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, công tác xuất khẩu cũng được Công ty quan tâm ngay từ những năm đầu tiên thành lập. Sản phẩm Bia Huda đã có mặt tại thị trường Mỹ từ năm 1994. Đến nay, thị trường xuất khẩu của Công ty đã được mở rộng ra nhiều nước khác trên thế giới như: Anh, Pháp, Tây Ban Nha, Úc, Canada, Indonesia, Malaysia, CHDCND Lào, Campuchia Là một thương hiệu đã có mặc tại Việt Nam gần 30 năm, với mục tiêu phát triển bền vững song song việc đẩy mạnh các hoạt động sản xuất-kinh doanh thì công ty luôn chú trọng đến công tác an sinh xã hội, vì cộng đồng trong quá trình phát triển của mình. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam tham gia nhiều hoạt động xã hội, nhân đạo như: Trao 3000 suất quà cho các gia đình và cá nhân có hoàn cảnh khó khăn trong ChươngTrường trình “Tết vì ngư ờĐạii nghèo” học năm 2017 Kinh tại Thừa Thiên tế HuHuếế và Quảng Trị, Chương trình “Huda vui đón tết - gắn kết sẽ chia” và công bố dự án “Con đường ánh sáng” đã tặng 1600 suất quà cho Hội người mù, Hội người khuyết tật, Hội nạn nhân chất độc màu da cam Đối với các hoạt tài trợ công ty luôn là người tiên phong đặc tiệt là nhà tài trợ chính trong các kỳ Festival và các chương trình thể dục thể thao chẳng hạn như tài trợ cho đội bóng Huda ở Huế Tháng 1/2016, Công ty kỷ niệm 25 năm Huda hình thành và phát triển, Carlsberg Việt Nam đã khai trương tour tham quan 25 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  37. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn nhà máy bia tại Khu Công nghiệp Phú Bài, thị xã Hương Thủy, tỉnh Thừa Thiên Huế. Thông qua tour tham quan nhà máy bia, Công ty mong muốn mang lại những trải nghiệm độc đáo cho du khách, có thể tận mắt thấy công nghệ hiện đại, quy trình sản xuất tiên tiến tạo ra chất lượng tuyệt hảo cho các dòng bia Huda, Huda Gold và các thương hiệu bia khác của Carlsberg Việt Nam. Qua nhiều năm cố gắng phát triển cũng như hoàn thiện công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đã đạt được những thành tựu nhất định ở quốc tế và cả trong nước. Đối với quốc tế Carlsberg đã vinh dự nhận được rất nhiều giải thưởng danh giá như giải thưởng Vàng do Viện Nghiên Cứu Chất LượngMonde Selection, giải thưởng chất lượng vượt trội do Viện Nghiên Cứu Chất Lượng Quốc Tế ITQI, Huy hương Vàng cuộc thi Bia thế giới, huy chương Bạc vô địch Bia thế giới, đối với trong nước Carlsberg cũng vinh dự nhận được các bằng khen quý giá của Đảng và Nhà nước: Huân chương lao động hạng Nhất, Huân chương lao động hạng Nhì, Huân chương lao động hạng Ba, giải Sao Vàng Đất Việt, 2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của công ty Chức năng: Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một đơn vị liên doanh đã chính thức chuyển đổi thành Công ty 100% vốn nước ngoài, chức năng chủ yếu là sản xuất và tiêu thụ bia tại thị trường Việt Nam vả xuất khẩu. Hiện tại sản phẩm đã có mặt trên khắp các châu lục từ Châu Á (bao gồm thị trường chính như: Singapore, Indonesia, Lào, Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 29 Malaysia) sang Châu Âu (Anh, Pháp, Tây Ban Nha), Châu Mỹ (Mỹ, Canada) đến Châu Úc (Australia) Nhiệm vụ Để hoàn thành kế hoạch là đưa Công ty trở thành một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam, cũng như trên toàn Thế giới nên nhiệm vụ đặt ra của Công tyTrường là Đại học Kinh tế Huế - Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ các kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm và mục tiêu của Công ty đặt ra. - Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường để cải tiến, ứng dụng tiến bộ khoa học học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. - Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có. Thực hiện tốt chế độ quản lý tài sản, tài chính, tiền lương. 26 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  38. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn - Tuân thủ các chế độ chính sách, pháp luật của nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thực hiện chế độ kế toán, chế độ thu chi tài chính theo quy định của nhà nước. - Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký với các thực thể kinh doanh và khách hàng. Thực hiện đầy đủ những cam kết của khách hàng về đảm bảo chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm. Giải quyết thỏa đáng giữa lợi ích của các thực thể kinh doanh và khách hàng. - Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Thực hiện tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng xã hội. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, nhiệm vụ và chức năng của từng bộ phận. 2.1.3.1 Sơ đồ bộ máy quản lý Hội đồng Thành viên Tổng Giám đốc Giám đốc Phòng KT Phòng Phòng Chuỗi Phòng - TC Hành Nhân s cung ứng ự Sale chính Giám đốc NM Phú Bài TrườngBộ phận Phân Đại họcPhân KinhPhân tếKho Huế NVL, Phòng QA xưởng xưởng xưởng thành Thí Công nghệ Cơ Điện Chiết bia phẩm nghiệm (Nguồn: phòng Tổ chức – Hành chính) Sơ đồ 2.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty TNHH TM Carlsberg 27 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  39. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 2.1.3.2 Chức năng và nhiệm vụ của từng bộ phận. Những thành quả mà Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đạt được như ngày hôm nay là nhờ quá trình phấn đấu của tập thể cán bộ, công nhân viên toàn Công ty và đặc biệt là sự đổi mới về phương thức quản lý. Bộ máy quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Nhìn chung, bộ máy tổ chức quản lý của công ty khá đơn giản, chặt chẽ, bảo đảm tính độc lập, thống nhất. Do vậy mệnh lệnh ban ra ít qua khâu trung gian nên đảm bảo tính cập nhật, kịp thời, chính xác. Đứng đầu là hội đồng quản trị, là bộ phận có quyền lợi cao nhất do đại hội đồng cổ đông bầu ra. Hội đồng quản trị có quyền hoạch định chiến lược, kế hoạch phát triển dài hạn, trung hạn cho công ty, có quyền miễn nhiệm, bổ nhiệm giám đốc hoặc tổng giám đốc trong công ty. Và hội đồng quản trị cũng có quyền giám sát giám đốc hoặc tổng giám đốc trong việc thực hiện các kế hoạch của công ty. Tổng Giám đốc: là thành viên của Hội đồng thành viên do Hội đồng thành viên đề bạt và được UBND Tỉnh chấp thuận. Tổng giám đốc là người chịu trách nhiệm trước Hội đồng thành viên về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký và đúng với pháp luật hiện hành.Tổng giám đốc do người Việt Nam nắm giữ. Giám đốc tài chính (Kế toán trưởng): Là người chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng giám đốc của công ty về chỉ đạo và tổ chức công tác kế toán, là người tham mưu cho tổng giám đốc về các quyết định tài chính của công ty, chỉ đạo việc tổ chức bộ máy, tổ chức việc tính toán, ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời tình hình tài sản, nguồn vốn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình trích nộp ngân sách lên cấp trên.Trường Đồng thời tổ chứ cĐại hướng d ẫhọcn và thự c Kinhhiện nghiêm tếchỉnh Huếchế độ báo cáo kế toán tài chính và xác định kết quả kinh doanh của công ty, chịu trách nhiệm về tính chính xác của báo cáo đó. Ngoài ra, giám đốc tài chính còn kiêm nhiệm công tác kế toán quản trị phục vụ cho nhu cầu quản lý của công ty. Giám đốc tài chính quản lý trực tiếp 3 phòng là: phòng kế toán, phòng tài chính và bộ phận kho. Phòng nhân sự: Tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho công ty. Tham mưu cho Giám đốc về công tác sắp xếp cán bộ và cơ cấu tổ chức phù hợp với năng 28 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  40. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn lực của từng người, đề ra và thực hiện các biện pháp thưởng, phạt chính xác, kịp thời. Theo dõi ý thức và kết quả làm việc của nhân viên để tiến hành chấm công, khen thưởng cũng như xử phạt. Tiến hành giải quyết các khiếu nại của nhân viên khi có các tình huống xảy ra, phổ biến các chủ trương của Đảng và các đường lối của công ty. Trưởng phòng nhân sự phải đảm bảo quyền lợi cho công nhân viên để mọi người lao động cống hiến vì sự phát triển của công ty. Phòng cung ứng: Tham mưu cho bán giám đốc trong công tác hoạch định kế hoạch mua hàng và cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Xem xét, đề xuất và thực hiện các yêu cầu mua hàng hóa hay dịch vụ trên cơ sở ban giám đốc phê duyệt Phòng hành chính: Đảm bảo cho các cá nhân và bộ phận trong công ty thực hiện đúng chức năng của mình, tránh chồng chéo, đỗ lỗi cho nhau. Mua sắm các thiết bị ban đầu, giấy tờ cho các văn phòng làm việc. Tổ chức các cuộc họp lớn cho công ty, đại hội cổ đông. Tiếp khách và các cơ quan đơn vị đến làm việc với công ty. Gồm có 3 bộ phận trực thuộc đó là: Đội xe, bếp ăn và bảo vệ. Giám đốc Sales và Marketing: quản lý phòng tiếp thị và phòng tiêu thụ, chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc + Bộ phận Marketing: Nghiên cứu thị trường, đề ra các chiến lược tiếp thị + Bộ phận quan hệ công chúng: Đề ra và thực hiện các hoạt động cộng đồng, xã hội nhằm xây dựng hình ảnh của Công ty đối với giới công chúng. + Bộ phận bán hàng: Tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng, theo dõi quản lý mạng lưới phân phối, mở rộng quan hệ khách hàng Giám đốc NM Phú Bài: chịu trách nhiệm về các hoạt động nhà máy Bia Phú Bài, đảm bảoTrường cho tất cả máy móc Đại thiết bị chọcủa Công tyKinh được hoạt đtếộng tHuếốt phục vụ cho sản xuất một cách hiệu quả, đảm bảo sản phẩm ổn định và đạt tiêu chuẩn về chất lượng. Thực hiện tất cả các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất như: quản lý nấu, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi, Tổ chức sửa chữa, đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết. Giám đốc phụ trách kỹ thuật nhà máy phú bài gồm 5 bộ phận chính: phân xưởng chiết, công nghệ, thí nghiệm, cơ điện và kho. 29 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  41. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Mức độ phân cấp quản lý trong các phòng ban tương đối cao, bảo đảm tính tự chủ, linh hoạt cho các bộ phận. Tạo điều kiện nâng cao tính chuyên môn của từng bộ phận và gắn trách nhiệm với kết quả cuối cùng đạt được. Mỗi bộ phận đều có chức năng riêng biệt, tuy nhiên chúng lại có mối liên hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ cho nhau cùng tham mưu cho Tổng giám đốc trong việc ra quyết định, nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển, mang lại lợi nhuận cho Công ty. 2.1.4. Tình hình nguồn lực của công ty 2.1.4.1 Tình hình nguồn nhân lực của công ty Bất kì một doanh nghiệp, Công ty hay tổ chức nào muốn thành công và đạt hiệu quả cao thì đằng sau đó chính là một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, vì lẽ đó nên nguồn lao động đóng vai trò hết sức quan trọng. Do đó, việc tổ chức lao động hợp lý và khoa học là vô cùng quan trọng, nó trực tiếp quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu làm tốt công tác tổ chức lao động hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy thế mạnh con người. Trường Đại học Kinh tế Huế 30 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  42. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Bảng 2.1 : Tình hình lao động của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam từ năm 2015-2017 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % +/- % +/- % Chỉ tiêu Số lao động 278 100 282 100 284 100 4 1.44 2 0.71 Lao động theo trình độ Đại học và trên đại học 128 46.04 132 46.81 134 47.18 4 3.13 2 1.52 Cao đẳng và trung cấp 78 28.06 78 27.66 78 27.46 0 0.00 0 0.00 Lao động phổ thông 72 25.9 72 25.53 72 25.35 0 0.00 0 0.00 Lao động theo giới tính Nam 211 75.9 212 75.18 213 75 1 0.47 1 0.47 Nữ 67 24.1 70 24.82 71 25 3 4.48 1 1.43 Lao động theo độ tuổi Từ 20-30 71 25.5 80 28.5 82 28.87 9 12.68 2 2.50 Từ 30-40 139 50 147 52 147 51.76 8 5.76 0 0.00 Từ 40-50 42 15 37 13 37 13.03 (5) (11.90) 0 0.00 Từ 50-60 26 9.5 18 6.5 18 6.34 (8) (30.77) 0 0.00 Trường Đại học Kinh tế Huế 31 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  43. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Nhận xét: Nhìn vào bảng trên, ta có thể thấy thắc mắc tại sao đối với một công ty lớn như Công ty TNHH bia Carlsberg Vietnam mà số nhân viên lại chỉ có vỏn vẹn 284 người. Có thể thấy số lượng lao động trong năm 2016 tăng lên so với số lượng lao động trong năm 2015 là 4 lao động, việc tăng trưởng trở lại là dấu hiệu tích cực của sự hiệu quả trong quá trình hoạt động làm việc. Sở dĩ có sự tăng không đáng kể số lượng nhân viên như vậy là bởi vì vào năm 2015, Công ty đã cho đóng cửa một nhà máy bia tại Phú Thượng để tập trung phát triển nhà máy tại Phú Bài Cùng với 2 đợt tái cơ cấu, dẫn đến số lượng lao động tăng không đáng kể.Trong năm 2015 công ty có 2 đợt tái cơ cấu, dẫn đến số lượng lao động giảm. Đến năm 2017, số lượng lao động tăng lên 0,71%, việc tăng trưởng trở lại là dấu hiệu tích cực của sự hiệu quả trong quá trình hoạt động làm việc. Số lượng lao động nam tăng 0,47% đồng thời lao động nữ cũng tăng lên 1,43%. Lượng lao động từ độ tuổi 20-30 tăng 2,5% tương đương 2 lao động và lượng lao động Đại học và trên Đại học tăng 1,52% tương đương với 2 lao động so với năm 2016. Điều này cho thấy Công ty đang chú trọng đến nguồn lao động trẻ năng động. Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn ( Nguồn: phòng nhân sự) 72 72 72 78 78 78 Trường Đại học Kinh tếLao động Huế phổ thông Cao đẳng và trung cấp Đại học 128 132 134 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 32 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  44. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Cụ thể, trong năm 2015, số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm nhiều nhất với 128 nhân viên (tương ứng 46,04% tổng số nhân viên). Trong khi đó, số người có trình độ Cao đẳng và Trung cấp chiếm 28,06% tương ứng 78 nhân viên. Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp nhất với 25,9% tương ứng 72 nhân viên. Năm 2015, với việc công ty dỡ bỏ nhà máy ở Phú Thượng và tập trung tất cả công nhân về nhà máy Bia Phú Bài, thêm vào đó việc áp dụng dây chuyền sản xuất mới đã có tác động rất nhiều về số lượng công nhân viên. Cụ thể, ta thấy được trong năm vừa rồi, đã có sự chuyển biến rõ rệt trong cơ cấu lao động theo trình độ, năm 2015, số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm nhiều nhất với 46,04% tương ứng 128 người. Giải thích lý do có sự thay đổi này là vì, khi công ty áp dụng chuyền sản xuất mới, cần có nhiều kỹ sư, quản lý, nhân viên có chuyên môn, tay nghề cao để có khả năng sử dụng, điều chỉnh máy móc mới, hiện đại và có thể hướng dẫn chuyền viên trong quá trình máy móc sản xuất. Trong khi đó, lượng lao động có trình độ lao động cao đẳng và trung cấp giảm đáng kể, trong khi hoạt động ở nhà máy Phú Thượng, cần đến 50 người để hoàn thành một dây chuyền sản xuất, khi đầu tư chuyền sản xuất mới, chỉ còn 10 người/dây chuyền, không còn cần nhiều công nhân làm thủ công như trước. Vì vậy năm 2016, với việc Công ty dỡ bỏ nhà máy ở Phú Thượng và tập trung tất cả công nhân về nhà máy Bia Phú Bài, thêm vào đó việc áp dụng dây chuyền sản xuất mới đã có tác động rất nhiều về số lượng công nhân viên. Cụ thể, ta thấy được trong năm vừa rồi, đã có sự chuyển biến rõ rệt trong cơ cấu lao động theo trình độ. Trong năm 2015, số người có trình độ đại học và trên đại học vẫn chiếm tỷ lệ nhiều nhất với 46,81% tương ứng 132 người, tăng 0,77% so với năm 2015 tương ứng tăng 4 người. NămTrường 2017, so với năm Đại 2016 trình họcđộ lao động Kinh ở bậc Đại tế học vHuếà trên Đại học có sự tăng lên 2 người ước tính 1,52%, lao động phổ thông được giữ nguyên. Sự tăng lên ở công nhân viên bậc đại học và trên đại học cho thấy Công ty chú trọng vào đội ngũ nhân viên giàu chất lượng và luôn có tính sáng tạo trong công việc. 33 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  45. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Phòng nhân sự) Nữ Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Với đặc trưng công việc của Công ty, lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn đáng kể so với lao động nữ. Năm 2015, lao động nam có 211 người chiếm 75,9% tổng số lao động; lao động nữ chiếm 24,1% tương đương với 67 người. Cả 2 lượng lao động nam và nữ đều có xu hướng giảm là do thay đổi cơ cấu công ty và đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại nên số công nhân bị giản lược đi rất nhiều. Năm 2016, số lao động nam tiếp tục tăng 11 người, tương ứng với mức tăng 5,21% và lao động nữ tăng 3 người tương ứng với mức tăng 4,48%. Do năm 2015 số lao động nữ của công ty đã ổn định, mà trong năm 2016 chỉ có đưa dây chuyền sản xuất lon vào nhà máy nên công việc đó chỉ thích hợp với nam giới.Năm 2016, là năm mà số laoTrường động nam và nữ cóĐại xu hướng học tăng nh Kinhưng không đáng tế k ể Huếso với năm 2015. Do thay đổi cơ cấu Công ty và đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại nên Công ty không đẩy mạnh việc tăng thêm số công nhân. Năm 2017, số lao động nam tăng 0,47% tương ứng 1 người, lao động nữ tăng 1 người so với năm 2016. Việc tăng này nhằm bổ sung nguồn lực cho Công ty khi mọi thứ đã gần hoàn chỉnh và có những bước phát triển mới từ thị trường Quảng Bình, Nghệ An hay Hà Tĩnh, 34 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  46. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Nhìn chung thì lao động nam luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động do đặc thù công việc cần nhiều công nhân kho, làm việc trong các phân xưởng, công nhân kỹ thuật lao động nữ chủ yếu làm các công việc bên khối hành chính như công tác quản lý, văn thư, kế toán và một số ít là lao động trực tiếp sản xuất. Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao dộng theo độ tuổi Độtuổitừ50-60 Độtuổitừ40-50 Độtuổitừ30-40 Độtuổitừ20-30 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 ( Nguồn: Phòng Nhân sự) Qua biểu đồ trên, thì ta thấy năm 2015, lực lượng lao động trong độ tuổi từ 20-30 và 30-40 chiếm tỷ lệ cao nhất và vẫn đang có xu hướng tăng. Điều này cho thấy Công ty đang chú trọng đến nguồn lao động trẻ, năng động và sáng tạo để phù hợp với việc thay đổi dây chuyền sản xuất hiện đại. Năm 2015, lượng lao động trong độ tuổi từ 30-40 chiếm 50% tương đương với 139 ngưTrườngời và lượng lao động Đại trong độhọc tuổi 20 -30Kinh chiếm 25,5% tế tương Huế đương với 71 người. Trong khi đó, lượng lao động trong độ tuổi 40-50 và 50-60 thì chiếm tỷ lệ rất thấp và có xu hướng giảm qua các năm. Năm 2016, lượng lao động trong độ tuổi 20-30 tăng 9 người (tăng 12,68%) và lượng lao động trong độ tuổi 30-40 tăng 8 người (tăng 5,76%) so với năm 2015. Còn lượng lao động trong độ tuổi 40-50 và 50-60 giảm mạnh. Qua bảng số liệu về tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2015– 2017 ta 35 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  47. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn thấy rằng tổng số lao động của Công ty có sự thay đổi rõ rệt vào năm 2016 so với các năm 2015 và năm 2017 thì lại có sự tăng thêm. Điều này có thể được giải thích Công ty đang trong quá trình tái cơ cấu nhằm mục đích giúp bộ máy quản lý trở nên gọn nhẹ hơn, chuyên môn hoá lao động nhằm mục đích phát huy tối đa khả năng của nhân viên việc góp phần thực hiện các chính sách, mụctiêu, nhiệmvụ mà Công ty đã đề ra. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào thiết bị máy móc hiện đại, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật làm giảm đi nhu cầu về lao động con người. Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với lao động nữ qua các năm. Điều này là hoàn toàn hợp lý bởi đặc điểm kinh doanh của Công ty là sản xuất và tiêu thụ các loại bia nên đòi hỏi những người lao động phải có sức khoẻ tốt mới có thể đảm nhiệm và phụ trách các công việc nặng như vận chuyển và lưu thông hàng hóa. Cơ cấu lao động phổ thông có xu hướng giảm qua các năm trong khi cơ cấu lao động đại học và trên đại học có xu hướng tăng qua các năm. Giải thích cho việc có sự điều chỉnh về trình độ văn hoá trong lực lượng lao động của Công ty là do việc đầu tư nhiều vào thiết bị máy móc và áp dụng khoa học kỹ thuật đòi hỏi lao động phải có kiến thức và tay nghề cao hơn. Lao động trong độ tuổi 20-30 và 30-40 có xu hướng tăng và giảm lượng lao động trong độ tuổi từ 40-60. Cho thấy Công ty đang trẻ hóa lực lượng lao động để phù hợp với việc hiện đại hóa máy móc, thiếtbị. Nhìn chung, với cơ cấu lao động như vậy là phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty và phù hợp với xu thế phát triển hiện nay. 2.1.4.2 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty Nguồn vốn là một yếu tố quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Doanh nghiệp huy động nguồn vốn kịp thời đảm bảo cho nhu cầu kinh doanh sẽ trở thành nguồn lực tài chính cóTrường tác động tích cực Đạiđến hiệu quhọcả kinh doanh Kinh nhưng ngưtếợc lHuếại có thể đánh mất cơ hội cho doanh nghiệp phát triển kết quả kinh doanh. Vì vậy mà doanh nghiệp luôn tìm cách liên doanh, liên kết nhằm tăng nguồn vốn và tận dụng trình độ khoa học công nghệ của đối tác. Để tổ chức tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và tạo sự vững mạnh trong suốt quá trình phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các nguồn lực tài chính của 36 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  48. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Công ty, sử dụng nguồn vốn có hiệu quả và tạo sự an toàn thông suốt quá trình chuyển từ tiền sang hàng và ngược lại. Vì vậy nguồn vốn là một trong những nguồn lực hàng đầu của một doanh nghiệp. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên việc huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, an toàn là điều hết sức quan trọng. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất cũng như thích ứng với môi trường kinh doanh, Công ty có thể huy động vốn từ nhiều nguồn kinh doanh khác nhau, trong đó có thể được diễn giải bởi hai nguồn chính là vốn chủ sở hữu và nợ phải trả. Trong những năm qua, cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất, lượng vốn của Công ty luôn được điều chỉnh một cách linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Để có cái nhìn một cách tổng quát và toàn diện hơn về tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty chúng ta cùng phân tích những số liệu dưới đây: Trường Đại học Kinh tế Huế 37 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  49. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Bảng 2.2 : Tinh hình tài sản và nguồn vốn của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam từ năm 2015-2017 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % Tổng Tài Sản 963.151 1.061.588 799.237 98.437 10.22 -262.351 -24.7131 A. TS ngắn hạn 911.060 1.002.371 753.197 91.311 10.02 -249.173 -24.8584 1. Tiền và các khoản tương đương tiền 879.975 977.734 736.728 97.759 11.11 -241.005 -24.6493 2. Các khoản phải thu ngắn hạn 27.383 7.357 7.606 -20.025 -73.13 248 3.37048 3. Hàng tốn kho 3.399 12.653 4.755 9.254 372.26 -7.897 -62.4121 4. Tài sản ngắn hạn khác 303 4.625 4.107 4.323 1526.73 -519 -11.2192 B. TS dài hạn 52.091 59.217 46.039 7.126 13.68 -13.178 -22.2537 1. Tài sản cố định 10.786 16.998 25.810 6.212 57.59 8.813 51.8473 2. Tài sản dỡ dang dài hạn 358 20.109 - 9.751 5617.04 -20.109 3. Đầu tư tài chính dài hạn 17.953 18.901 18.902 948 5.28 1 0.00529 4. Tài sản dài hạn khác 22.994 3.209 1.327 -19.785 -86.04 -1.882 -58.6476 Tổng Nguồn Vốn 963.151 1.061.588 799.236 98.437 10.22 -262.351 -24.7131 A. NPT 1.114.092 1.364.426 1.061.980 250.334 22.47 -301.445 -22.0932 B. Vốn CSH 150.941 302.838 260.743 151.898 100.63 -565.581 -186.76 Trường Đại(Ngu họcồn: Phòng Kinh tài chính – ktếế toán, Huế Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) 38 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  50. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Tài sản và nguồn vốn là vấn đề quan trọng luôn được mỗi Công ty đặt lên hàng đầu, nó được thể hiện thông qua những con số cụ thể theo từng giai đoạn.Thông qua bảng số liệu này doanh nghiệp có thể nhận xét và đánh giá từ đó có những nghiên cứu phân tích về tình hình tài chính hay sử dụng vốn của doanh nghiệp trong tương lai. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên việc huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, an toàn là điều hết sức quan trọng. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất cũng như thích ứng với môi trường kinh doanh, Công ty có thể huy động vốn từ nhiều nguồn kinh doanh khác nhau, trong đó có thể được diễn giải bởi hai nguồn chính là vốn chủ sỡ hữu và nợ phải trả. Trong những năm qua, cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất, lượng vốn của Công ty luôn được điều chỉnh một cách linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Dựa vào bảng phân tích trên, ta thấy giá trị tổng tài sản của Công ty qua 3 năm biến động khá lớn, đặc biệt là việc giảm mạnh vào năm 2017, khi giá trị tổng tài sản chỉ còn 799,237 triệu đồng. Lý do cho sự thay đổi này, như đã nêu trước đó, chính là kết quả của việc cuối năm 2016, Công ty đã giải quyết xong việc đóng cửa nhà máy ở địa chỉ cũ là Phú Thượng, Phú Vang. Số lượng cho thấy giá trị tổng tài sản năm 2016 tăng 10,22% so với 2015, tuy nhiên đến 2017 thì giảm đến 24,71% so với năm2016. - Về tài sản ngắn hạn, Năm 2015, với mức tăng mạnh là 423.174 triệu đồng tương ứng với mức tăng 86,74%, trong đó các tài sản từ các khoản tiền và các khoản tương đương tiền, hàng tồn kho đều tăng ở mức cao, tuy nhiên các khoản từ các khoản phải thu hắn hạn và tài sản ngắn hạnTrường khác đều giảm và Đạiđặc biệt l àhọc sự giảm mạnhKinh của khoản tếph ảiHuế thu ngắn hạn cho thấy thị trường bia của công ty đã ổn định nên đã giảm các chính sách bán chịu. Năm 2016, tỷ trọng tài sản ngắn hạn có xu hướng tăng nhẹ, với mức tăng 91.311 triệu đồng tương ứng với mức tăng 10,02% so với năm 2015, trong đó khoản tiền và tương đương tiền, giá trị hàng tồn kho đều tăng so với năm 2015, lý giải điều này là do công ty ngày càng mở rộng quy mô nên khiến công ty phải duy trì mức tồn kho lớn để sẳn sàng đáp ứng nhu cầu thị trường vào các mùa cao điểm 39 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  51. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Tỷ trọng tài sản ngắn hạn vẫn tăng giảm tuân theo sự tăng giảm của giá trị tổng tài sản, cụ thể như sau: Năm 2016 giá trị tài sản ngắn hạn tăng 10,025 so với năm 2015, tuy nhiên đến 2017 thì lại giảm đến 24,86%. Tuy nhiên ở giá trị hàng tồn kho, năm 2017 giảm đến 62% so với 2016, cho thấy đây là một năm có sự trở lại mạnh mẽ của thương hiệu bia Huế (Carlsberg Việt Nam) trên thị trường. - Về tài sản dài hạn, Năm 2015 tăng 52.091 triệu đồng . Tài sản dài hạn tăng mạnh trong năm 2015 được lý giải là do công ty tiến hành mở rộng công suất nhà máy bia Phú Bài giai đoạn 4, nên mua nhiều máy móc, đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất bia. Trong tài sản dài hạn, các khoản như tài sản cố định, đầu tư tài chính dài hạn và tài sản dài hạn khác đều tăng. Tỷ trọng tài sản dài hạn năm 2016 tăng nhẹ so với năm 2015 với mức tăng 7.216 triệu đồng tương ứng với mức tăng 13,68%, trong đó các khoản tài sản cố định, tài sản dỡ dang dài hạn và đàu tư tài chính dài hạn đều tăng. Trong bối cảnh kinh tế khó khăn thì việc đầu tư tài chính giúp tăng khả năng sinh lời cho công ty đồng thời tránh tình trạng ứ động vốn Sự biến động về giá trị vẫn tuân theo sự biến động chung của giá trị tổng tài sản, cụ thể, năm 2016, tăng 13,68% so với 2015, nhưng đến 2017 lại giảm 22,25% so với năm trước đó. Tài sản dài hạn tăng mạnh trong năm 2016 được lý giải là do Công ty tiến hành mở rộng công suất nhà máy bia Phú Bài giai đoạn 4, nên mua nhiều máy móc, đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất bia và đến năm 2017 sau khi giải quyết xong việc tháo dở và cho ngừng hoạt động nhà máy bia ở địa chỉ cũ thì tài sản dài hạn có phần giảm đi so với 2016. - VTrườngề cơ cấu nguồn vốn Đại học Kinh tế Huế Giai đoạn 2015 – 2017 là giai đoạn đầy biến động của Công ty, khi có nhiều bước chuyển mình theo hướng đi mới, từ đó cơ cấu tỷ trọng trong nguồn vốn có nhiều thay đổi lớn. Nhìn chung, Nợ phải trả vẫn chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu nguồn vốn của Công ty.Vốn chủ sở hữu của công ty luôn chiếm tỷ trọng thấp và có xu hướng tăng qua các năm. Trong năm 2015, giá trị vốn chủ sở hữu của công ty là 150.941 triệu đồng . Đặc biệt trong năm 2016, mức tỷ trọng vốn chủ sở hữu của công ty tăng 40 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  52. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn mạnh 100,63% so với năm 2015 tương ứng với mức tăng 151.898 triệu đồng. Nguồn vốn chủ sở hữu của công ty có xu hướng tăng giúp công ty luôn đảm bảo an toàn, uy tín đối với các đối tác. 2.1.5. Quy trình sản xuất bia Huda của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Trường(Nguồ n:Đại Phòng Bánhọc Hàng CôngKinh ty TNHHTM tế CarlbergHuế Việt Nam) Sơ đồ 2.2 : Quy trình công nghệ sản xuất bia tại công ty 2.1.6. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí là mục tiêu hàng đầu và mang tính sống còn của bất kì một doanh nghiệp nào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thể hiện trong bảng 2.3: 41 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  53. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Bảng 2.3 : Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015-2017 Đơn vị: Triệu đồng 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu 2015 2016 2017 +/- % +/- % Doanh thu thuần 4.250.154 4.284.523 3.990.528 34.369 0.81 -293.995 -6.86 Giá vốn hàng bán 3.851.661 4.050.088 3.771.142 198.426 5.15 -278.946 -6.89 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 398.492 234.434 219.087 - 164.057 - 41.17 -15.347 -6.55 Doanh thu hoạt động tài chính 2.875 7.580 15.025 4.705 163.66 14.267 188.22 Chi phí tài chính 9.854 7.317 14.380 - 2.537 - 25.74 7.063 96,53 Chi phí bán hàng 297.270 307.728 169.491 10.458 3.52 -138.237 -44.92 Chi phí quản lý doanh nghiệp 121.594 80.507 9.959 - 41.087 - 33.79 -70.548 -87.63 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh - 27.351 -153.539 40.281 - 126.188 - 461.36 193.820 -126.24 Thu nhập khác 1.585 14 +1.585 +100 -1.571 -99.12 Chi phí khác 0,00551 117.092 +0.0051 +100 Lợi nhuận khác 1.585 103 +1.585 +100 -1.482 -93.50 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế - 27.351 - 151.953 40.178 - 124.602 - 455.56 192.131 -126.44 Chi phí thuế TNDN hiện hành 18.148 - 56.896 82 - 75.044 - 413.51 56.978 -100.14 Lợi nhuận sau thuế TNDN - 45.500 - 151.896 40.095 - 196.369 - 333.83 191.991 -126.40 Trường Đại(Ngu họcồn: Phòng KinhTài chính tếkế toán Huế công ty TNHH TM Carlsberg Việt nam) 42 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  54. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Qua bảng 2.3,lợi nhuận sau thuế năm 2015 so với năm 2014 ước tính lỗ 76.455 triệu đồng, tương đương với mức giảm 246,52%, lý giải điều này là trong năm 2015 do giá cả đầu vào phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh tăng cao nên làm cho giá vốn hàng bán tăng. Một phần nửa là do trong những năm trở lại đây, công ty có định hướng mở rộng thị trường tiêu thụ xuống các tỉnh phía Nam và phía Bắc, nên công ty buộc phải dành nhiều nguồn lực tài chính cho các hoạt động nghiên cứu thị trường, chạy các chương trình xúc tiến sản phẩm, khuyến mại, nên hoạt động kinh doanh trong năm này là thua lỗ. Năm 2016 là một năm lỗ nhiều của công ty, với lợi nhuận sau thuế lỗ 151.896 triệu đồng, giảm 196.369 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng với giảm 333.83%. Tuy doanh thu thuần liên tục tăng và các chi phí như chi phí quản lý doanh nghiệp giảm một khoản đáng kể nhưng do giá vốn hàng bán tiếp tục tăng một lượng lớn, tương ứng với mức tăng 198.426 triệu đồng dẫn đến làm giảm lợi nhuận sau thuế. Giá cả đầu vào nguyên vật liệu tuy có giảm so với năm 2015 nhưng vẫn ở mức cao. Đặc biệt, trong năm 2016 do giới thiệu dòng bia Tuborg nên công ty dành rất lớn nguồn lực tài chính cho hoạt động khuếch trương sản phẩm, đặc biệt là những sự kiện âm nhạc, nên mất một khoản tài chính rất là lớn. Có thể thấy, doanh thu thuần ít có sự biến động, tăng giảm ở mức một con số. Cụ thể, năm 2016 chỉ tăng ở mức 0,81%, năm 2017 giảm ở mức 6,86%. Sở dĩ có mức giảm ở năm 2017 như vậy là vì đây chính là giai đoạn khó khăn của Công ty, khi từng bước chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, một phần nữa chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ hiện tại cũng như đối thủ tiềm ẩn trên cùng thị trường. Mặt khác, việc mở rộng thị trường của Công tyTrường vẫn khá chậm, thị Đại trường truyềnhọc thông Kinh vốn đã bảo tế hòa, Huếđó là còn chưa kể những quy định siết chặt hơn trong quản lý bán hàng và sử dụng các sản phẩm đồ uống có cồn như rượubia, Chi phí bán hàng năm 2017 được giảm đi đáng kể, cụ thể là giảm đi gần một nửa, ở mức 44,92% so với năm 2016. Điều này có được chính là nhờ Công ty ngày càng chuẩn hóa được công tác bán hàng cũng như thiết lập lại tiêu chuẩn cho kênh phân phối của mình được hoạt động trơn tru hơn, nhằm tiết kiệm chi phí, khi mà số liệu về 43 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  55. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn chi phí bán hàng 2 năm 2015 và 2016 vẫn rất cao ở mức 297,270 triệu đồng và 307,728 triệuđồng. 2.1.7 Sản phẩm và thị trường kinh doanh 2.1.7.1 Sản phẩm chính của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam - Huda beer Là loại bia dòng chính, bia huda luôn luôn được khách hàng trong và ngoài nước yêu mến và ủng hộ, chiếm vị trí hàng đầu tại các tỉnh miền Trung. Bia huda được sản xuất ngay những ngày đầu tiên thành lập nhà máy bia Huế. Hiện nay Bia huda đã có những chủng loại khác nhau nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng: Bia huda chai 45cl, Bia huda lon 33cl, Bia huda chai 35,5cl, Bia tươi huda, Bia hơi huda. Trong suốt 25 năm chân thành gắn kết với người tiêu dùng bằng uy tín và chất lượng, vì thế Huda xứng đáng nhận được giải thưởng huy chương Bạc tại giải Vô địch Bia Thế Giới năm 2013. - Huda beer lon Bia HUDA lon được sản xuất trên hai loại bao bì : Thùng 12 lon và thùng 24 lon nhằm tăng sự phong phú trong lựa chọn của khách hàng đáp ứng tối đa nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng. Với dung tích là: 330ml / lon, độ cồn: 4,5 độ sẽ rất thuận tiện cho khách hàng hơn khi mua sản phẩm này vì không phải quanTrường tâm đến việc trả vỏĐại và két. học Kinh tế Huế - Bia Festival Là loại bia ra đời để phục vụ cho dịp Festival quốc tế tại Huế vào năm 2000, 2002, 2004, 2006 được thị trường rất hoan nghênh, và hiện nay nhãn hiệu đang được khuyếch trương rộng rãi. Bia 44 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  56. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn festival được đóng chai trong chai 330ml màu ô liu, trang nhã có chất lượng cao và là nhãn hiệu cao cấp của Công ty. Khi Huế trở thành thành phố Festival của Việt Nam, nhãn hiệu bia Festival cũng sẽ trở thành loại bia lễ hội độc đáo, cao cấp nhất. - Bia Carlsberg Bia Carlsberg - loại bia đặc biệt thành công và nổi tiếng ở Châu Âu, đã có mặt tại Việt Nam từ nhiều năm nay. Đây là một loại bia cân đối về tỷ lệ lên men của hoa bia, ngũ cốc, lá thông, me và táo mùa hè của Đan Mạch.Vị đắng của hoa bia và vị ngọt của táo tạo nên hương vị hòa quyện một cách tuyệt hảo. Với mong muốn muốn giới thiệu đến những người sành bia một “thế hệ mới” của bia Carlsberg với logo dập nổi rất độc đáo và sành điệu, tạo cho người sử dụng cảm giác thoải mái khi cầm chai bia trên tay và sự tự tin khi thưởng thức. Carlsberg mới không chỉ tuyệt hảo về chất lượng, sáng tạo về hình thức mà còn vượt trội về đẳng cấp. Diện mạo mới của Carlsberg không chỉ là sự thay đổi về hình thức mà hơn hết, đó là một sản phẩm có sức thu hút mạnh mẽ, thể hiện cá tính và đẳng cấp của những người thành đạt, đồng thời đánh dấu bước phát triển mang tính đột phá của một nhãn hiệu bia được ưa chuộng trên khắp thế giới. - Bia Tuborg Là Trườngthương hiệu bia cao Đại cấp bán chhọcạy hàng Kinhđầu trong các tế dòng Huế sản phẩm của tập đoàn Carlsberg, Đan Mạch. Ngày 8/4/2016, công ty TNHH Bia Carlsberg đã chính thức giới thiệu nhãn hiệu bia quốc tế Tuborg đến với thị trường Việt Nam. Tuborg là thương hiệu bia yêu thích của giới trẻ toàn cầu khi kết hợp với âm nhạc và những cuộc vui với bạn bè. Tuborg đại diện cho cách sống năng động, trẻ trung, cá tính và luôn bắt kịp xu thế, trở thành một thương hiệu thời thượng trong giới trẻ. 45 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  57. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Tuborg là loại bia Lager được nấu với công nghệ lên men chìm, có hương vị êm dịu, thanh mát theo mùi hương của hoa bia và ngũ cốc. Bia có vị đắng nhẹ. Hương vị này phù hợp với các bữa ăn nhẹ và món ăn cay nồng ở Việt Nam nói chung và ở Huế nói riêng. Tuborg khởi đầu cuộc vui, là tiên phong với sự mệnh mang đến cho người Việt những trải nghiệm khác biệt, kỳ thú với một lần giật nắp.Với thiết kế nắp giật độc đáo, chai màu xanh đặc trưng, dễ cầm, nhãn nổi, hương vị tươi mát. Ngoài ra, với thiết kế đặc trưng của bia Tuborg như biểu tượng Clockman và logo dập nổi trên thân chai sẽ mang lại trải nghiệm khác biệt cho cho người uống, đồng thời hình ảnh Vương niệm Hoàng gia và con dấu xuất xứ trên thiết kế nhãn đã thêm một lần nửa khẳng định đẳng cấp và chất lượng tuyệt hảo. - BiaTrường Halida Đại học Kinh tế Huế Tên gọi Halida là sự kết hợp giữa Hà Nội, Liên doanh và Đan Mạch. Rất nhiều thương hiệu bia có âm Da ở cuối, thường sử dụng để thể hiện việc bia được sản xuất bởi công nghệ và thiết bị của Đan Mạch. Chất lượng của Halida đã được chứng nhận bởi Monde Selection, vào năm 2003 đã trao cho Halida Huy Chương Bạc giải thưởng về chất lượng.Halida sẵn có ở dạng chai, lon và bia tươi. Với nồng độ cồn là 5% . 46 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  58. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Đa dạng sản phẩm, công ty bia Huế mong muốn sản phẩm của mình phục vụ nhiều hơn các nhóm đối tượng khách hàng, từ nhóm cao cấp (Carlsberg, Festival), nhóm trung hạng- dành cho giớ trung lưu (Huda, bia tươi Huda)và cả nhóm khách hàng bình dân (bia hơi Huda). Và trong tương lai không xa, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam sẽ có thêm nhiều chủng loại sản phẩm mang thương hiệu huda nữa nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng nhằm thoả mãn kỳ vọng của khách hàng ngày càng tốt hơn. Bảng 2.4 : Đặc điểm của các sản phẩm công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Quy Số lượng (Chai, lon/ két. STT Tên Sản phẩm Hình thức cách (lít) Thùng) 1 Huda Beer 450 Chai 0.45 20 2 Huda lon Lon 0.33 24 3 Carlsberg bia Chai 0.33 24 4 Carlsberg bialon Lon 0.33 24 5 Huda bạc Chai 0.33 24 6 Huda Gold chai Chai 0.33 24 7 Huda Gold lon Lon 0.33 18 8 Turborg chai Chai 0.33 24 9 Turborg lon Lon 0.33 24 10 Halida 450 Chai 0.45 20 11 Halida lon Lon 0.33 24 12 Halida 355 Chai 0.355 24 13 TrườngHuda Ice Blast Đại Chaihọc Kinh0.33 tế Huế24 14 Turborg Draught Thùng 20 Thùng 20 lít 15 Halida Draught Master Thùng 20 Thùng 20 lít (Nguồn: Phòng sale công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) 47 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  59. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn 2.1.7.2 Thị trương kinh doanh - Thị trường thế giới: Thương hiệu và sản phẩm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đã gớp mặt khắp mọi nơi trên thế giới: Mỹ, Anh, Canada, Úc, Pháp, Singapore, Tây Ban Nha, . - Thị trường trong nước: Các sản phẩm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đã bao phủ khắp cả nước, đặc biệt là khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Hiện nay công ty đang nâng cao tốc độ phủ sóng của mình, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng trên mọi miền đất nước bằng việc đặt chi nhánh các tỉnh thành như: Hà Nội, Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa .nhằm phục vụ kênh phân phối đươch hoàn thiệ hơn. 2.2 Phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. 2.2.1 Môi trường tự nhiên. - Vị trí địa lí: Thừa Thiên - Huế giáp tỉnh Quảng Trị về phía Bắc, biển Đông về phía Đông, thành phố Đà Nẵng về phía Đông Nam, tỉnh Quảng Nam về phía Nam, dãy Trường Sơn và các tỉnh Saravane và Sekong của Cộng hòa Dân chủ Nhân dân Lào về phía Tây. Thừa Thiên - Huế cách thủ đô Hà Nội 660 km về phía Bắc, cách Thành phố Đà Nẵng101 km về phía Đông Nam, cách Nha Trang 612 km và cách Thành phố Hồ Chí Minh1.050 km về phía Nam theo đường Quốc lộ 1A. Tỉnh lỵ đặt tại thành phố Huế. Phần lớn núi rừng nằm ở phía tây. Những ngọn núi đáng kể là: núi Động Ngai cao 1.774 m, Động Truồi cao 1.154 m, Co A Nong cao 1.228 m, Bol Droui cao 1.438 m, Tro LinhTrường cao 1.207 m, Hói Đại cao 1.166 học m (nằm Kinhgiữa ranh gi ớitế tỉnh HuếQuảng Nam), Cóc Bai cao 787 m, Bạch Mã cao 1.444 m, Mang cao 1.708 m, Động Chúc Mao 514 m, Động A Tây 919 m. Sông ngòi thường ngắn nhưng lại lớn về phía hạ lưu. Những sông chính là Ô Lâu, Rào Trang, Rào Lau, Rào Mai, Tả Trạch, Hữu Trạch, An Cựu, Nước Ngọt, Lăng Cô, Bồ, Rau Bình Điền, Đá Bạc, Vân Xá, Sông Truồi, Đặc biệt có hệ đầm phá Tam 48 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh
  60. Khóa luận tốt nghiệp TS:Phan Thanh Hoàn Giang - Cầu Hai rộng lớn nhất Đông Nam Á. Và hai cửa biển quan trọng là cửa Thuận An và cửa Tư Hiền - Khí hậu: Khí hậu Thừa Thiên-Huế gần giống như Quảng Trị với kiểu khí hậu nhiệt đới gió mùa. Những tháng đầu năm có nắng ấm. Thỉnh thoảng lụt vào tháng 5. Các tháng 6, 7, 8 có gió mạnh. Mưa lũ và có gió đông vào tháng 9, 10. Tháng 11 thường có lụt. Cuối năm mưa kéo dài. Nhưng hiện nay do chịu tác động của biến đổi khí hậu nên từ tháng 3 đến tháng 8 nắng nóng lên đến đỉnh điểm. Các tháng 9, 10, 11 thường xuyên có bão. Từ tháng 12 đến tháng 2 năm sau là giai đoạn gió mùa đông bắc kéo về gây mưa to kèm theo đó lũ trên các sông tăng nhanh. Nằm trong vùng khí hậu nhiệt đới gió mùa cho nên thời tiết diễn ra theo chu kỳ 4 mùa, mùa xuân mát mẽ, ấm áp; mùa hè nóng bức; mùa thu dịu và mùa đông gió rét. Nhiệt độ trung bình cả năm 25°C. Số giờ nắng cả năm là 2000 giờ. Mùa du lịch đẹp nhất từ tháng 11 năm trước đến tháng 4 năm sau. Khí hậu ở Huế mang tính chất chuyển tiếp từ á xích đới lên nội chí tuyến gió mùa, không có mùa đông và mùa khô rõ rệt. Thời tiết chỉ lạnh khi gió mùa Đông Bắc tràn về và khô khi có ảnh hưởng của gió Lào. Thời tiết lạnh là thời kỳ ẩm vì mùa mưa ở đây lệch về Thu Đông. Sang mùa hạ tuy thời tiết khô nhưng thỉnh thoảng vẫn có mưa rào hoặc mưa giông. Do nằm trong vành đai nhiệt đới gió mùa nên Huế có lượng bức xạ hàng năm khá lớn, đạt 70 - 85 Kcal/cm². Nhiệt độ không khí trung bình hàng năm là 25ºC; cao nhất là tháng 8 với 28,5 oC và thấp nhất là tháng 1 và 12 là 20,5oC. Lượng mưa trung bình năm tại Huế là 3249mm, độ ẩm trung bình 87,6%. Số lượng bão ở HuếTrường khá nhiều, thường Đại bắt đầu từhọc tháng 6, Kinh nhiều nhất l à tếvào thángHuế 9, 10. 2.2.2 Môi trường kinh tế Tăng trưởng kinh tế (thông qua chỉ số GDP) ảnh hưởng đến sự phát triển và áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp. Với mục tiêu duy trì tăng trưởng kinh tế cao và bền vững, trong những năm qua, tăng trưởng kinh tế Thừa Thiên Huế đạt mức độ khá. 49 SVTH: Hồ Thị Vân Khánh