Khóa luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)

125 trang thiennha21 21/04/2022 5240

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_he_thong_kenh_phan_phoi_duoc_pham_tai_c.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)

ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƢỢC PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR) Trường Đại học Kinh tế Huế NGUYỄN THỊ HẢI NHI Hu , 5/2020
ĐẠI HỌC HUẾ TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƢỢC PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR) TrườngGiảng viên hư ớĐạing dẫn: học KinhSinh viên thtếực hiHuếện: ThS. Ngô Minh Tâm Nguyễn Thị Hải Nhi Lớp: K50A-Marketing Niên khóa: 2016-2020 Hu 5/2020
Lời Cảm Ơn! Lời đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các thầy, cô giáo khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế. Với sự dạy dỗ, nhiệt tình chỉ bảo của thầy cô trong suốt thời gian theo học tại trường để đến nay tôi có thể hoàn thành tốt khóa luận cuối khóa này. Để thực hiện luận văn này, tôi xin biết ơn lãnh đạo, các anh chị trong Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đã giúp đỡ, tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình tôi tham gia thực tập tại công ty để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Chúc quý công ty ngày càng phát triển thịnh vượng. Đặc biệt cho phép tôi được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến giảng viên ThS Ngô Minh Tâm đã trực tiếp giúp đỡ, quan tâm, hướng dẫn tôi tận tình và đầy trách nhiệm trong quá trình hoàn thành khóa luận tốt nghiệp của mình. Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình, bạn bè đã động viên, giúp đỡ cả vật chất lẫn tinh thần trong thời gian tôi thực hiện khóa luận này. Trong quá trình hoàn thiện bài khóa luận tôi đã tham khảo và sử dụng một số tài liệu có liên quan, tôi gửi lời cảm ơn tới những tác giả này. Tuy nhiên,do còn hạn hẹp về kiến thức cũng như kinh nghiệm nên khó tránh khỏi những sai sót. Tôi rất mong sự đóng góp ý kiến của các thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Cuối cùng, xin kính chúc quý thầy, cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự nghiệp caoTrường quý. Đại học Kinh tế Huế Xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Hải Nhi
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG v DANH MỤC SƠ ĐỒ vi DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vii PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Đối tượng khảo sát 3 3.3. Phạm vi nghiên cứu 3 3.4. Phạm vi thời gian: 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Phương pháp thu thập thông tin 3 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu 4 4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu 5 4.4. Các phương pháp phân tích 5 5. Kết cấu của đề tài 6 PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƢƠNGTrường 1 – CƠ SỞ LÝ Đại LUẬN học VÀ THỰ KinhC TIỄN VỀ tếHO ẠHuếT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 7 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kênh phân phối. 7 1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối 7 1.1.2. Vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối 8 1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối 10 1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối 12 ii
1.1.4 Các cách tổ chức kênh phân phối 14 1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối 16 1.1.6 Thiết kế kênh phân phối 17 1.1.7 Những quyết định về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp 20 1.1.8 Một số hoạt động phân phối sản phẩm vật chất 23 1.1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối. 24 1.2. Các mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu 28 1.3. Cơ sở thực tiễn 33 1.3.1. Thực trạng ngành dược ở nước ta hiện nay 33 1.3.2. Tình hình tiêu thụ các sản phẩm dược của công ty Dược Hà Tĩnh trên thị trường Việt Nam. 35 CHƢƠNG II – THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR) 36 2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 36 2.1.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 36 2.2 Nguồn lực của công ty 42 2.2.1 Tình hình lao động của công ty 42 2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn. 43 2.2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh 45 2.3 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm sản phẩm dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 48 2.3.1 Sản phẩm và thị trường kinh doanh 48 2.3.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối Dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh Trường Đại học Kinh tế Huế 52 2.3.3 Doanh thu hoạt động từ các kênh phân phối hiện tại của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 56 2.3.4 Đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 59 2.3.5. Thực trạng hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 60 iii
2.3.6. Thực trạng quản lý hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 63 2.4. Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 65 2.4.1. Đặc điểm đối tượng mẫu điều tra 65 2.4.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 67 2.4.4. Đánh giá của khách hàng về các yếu tố liên quan đến hoạt động phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 74 2.4.5 . Đề xuất của khách hàng để hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty 81 Bên cạnh các đánh giá của khách hàng dựa trên những yếu tố phân tích như trên, khách hàng đề xuất thêm một số phương án về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Các ý kiến được thể hiện cụ thể ở bảng dưới đây 81 2.5. Đánh giá chung về hoạt động kênh phân phối dược phẩm của công ty 82 2.5.1. Những ưu điểm của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty 82 2.5.2 Những hạn chế của hệ thống phân phối dược phẩm của công ty 83 CHƢƠNG 3 – GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM DƢỢC CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH 84 3.1. Định hướng phát triển của công ty giai đoạn 2020-2022. 84 3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 84 3.2.1 Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của công ty 84 3.2.2 GiTrườngải pháp hoàn thiện côngĐại tác qu họcản lý ho ạtKinh động phân phtếối hàng Huế hóa của công ty 87 PHẦN III- KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 88 3.1. Kết luận 88 3.2. Kiến nghị 88 iv
DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1: Chi phí ước tính cho từng yếu tố của phân phối hàng hóa trên tổng chi phí 24 Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh giai đoạn 2017-2019 42 Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017-2019 44 Bảng 2.3: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019. 46 Bảng 2.6: Các mặt hàng sản xuất chính của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 50 Bảng 2.7: Số lượng thành viên trong các kênh phân phối của Hadiphar năm 2019 54 Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm dược của công ty Hadiphar theo từng thị trường 57 Bảng 2.9: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm Dược của công ty Hadiphar theo từng kênh phân phối 58 Bảng 2.6: Thông tin chung về mẫu điều tra 65 Bảng 2.7: Đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR) 67 Bảng2.8: Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai đối với nhóm nhân tố 70 Chính sách bán hàng 70 Bảng 2.9: Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai với nhóm nhân tố Khả năng cung cấp hàng hóa 71 Bảng : Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai với nhóm nhân tố Chương trình hỗ trợ khách hàng 72 Bảng : Kiểm định Cronbach‟s Alpha lần hai với nhóm nhân t Nghiệp vụ bán hàng 73 Bảng 2.13: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Chính sách bán hàng 74 Bảng 2.14: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Khả năng cung cấp hàng hóa 76 Bảng 2.15:Trường Đánh giá của khách Đại hàng họcđối với y ếuKinh tố Chương trìnhtế hỗHuế trợ khách hàng77 Bảng 2.16: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Nghiệp vụ bán hàng 78 Bảng 2.17: Đánh giá của khách hàng đối với yếu tố Quan hệ cá nhân 80 80 Bảng 2.18. Đề xuất của khách hàng về hoạt động phân phối hàng hóa của công ty 81 v
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối hàng hóa 10 Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hỗn hợp 11 Sơ đồ 1.3 Các thành viên của kênh phân phối 16 Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 Sơ đồ: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh 40 Sơ đồ 2.1: Hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ Phần Dược Hà Tĩnh 53 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT Công ty TNHH Công ty trách nhiệm hữu hạn VCCI Vietnam Chamber of Commerce and Indusry GMP Good Manufacturing Practise ETC Ethical drugs OTC Over The Counter UBCKNN Ủy ban Chứng khoán Nhà nước SCIC State Capital and Investment Corporation Thuế TNDN Thuế thu nhập doanh nghiệp Hiệp hội TPCN VN Hiệp hội thực phẩm chức năng Việt Nam Khu CN-TTCN Khu công nghiệp – tiểu thủ công nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế vii
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm gần đây, tình hình nước ta đang có những mặt thay đổi tích cực, nhất là về mặt kinh tế, đặc biệt là sau hiệp nghị thương mại Thái Bình Dương TPP được ký kết (2016). Trong đó, ngành Dược ở Việt Nam được biết đến là ngành mới nổi (Pharmerging – theo phân loại của tổ chức IQVIA Institute). Theo cảnh báo của Word Bank, Việt Nam đang bước vào giai đoạn “già hóa dân số” với tốc độ già đi của dân số ngày càng nhanh, tỷ trọng dân số từ 65 tuổi trở lên vào năm 2050 dự kiến sẽ đạt 21%, điều này cũng đồng nghĩa với việc nhu cầu chăm sóc sức khỏe sẽ ngày một nâng cao. Nên cạnh đấy kinh tế phát triển, thu nhập bình quân đầu người và trình độ dân trí ngày càng tăng lên nên nhu cầu chăm sóc bản thân cũng có xu hướng tăng. Nhưng ngày nay, môi trường sống ở Việt Nam đang bị ô nhiễm nặng nền đặc biệt môi trường không khí và môi trường nước. Điều này đe dọa rất lớn đến sức khỏe của người dân gia tăng nguy cơ mắc nhiều loại bệnh tật. Đây vừa là cơ hội tăng trưởng cho ngành dược nhưng cũng là thách thức khiến các doanh nghiệp trong ngành cần phải suy nghĩ chín chắn trong các bước đi của mình để cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường trong việc cung ứng hàng hóa tới người tiêu dùng. Hệ thống phân phối hàng hóa là một nguồn lực quan trọng ở bên ngoài doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong việc đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất, tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trên thị trường. Vì vậy, việc tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối hiệu quả là vấn đề cấp bách đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các công ty dược Việt Nam nói riêng ngay lúc này. Tuy nhiên, thị trường dược phẩm Việt Nam đang phải đốiTrường mặt với hàng loạ t nhĐạiững khó học khăn có thKinhể kể đến như: tế nạ nHuế thuốc giả tràn lan, gia tăng sự gia nhập của các doanh nghiệp nước ngoài vào hoạt động trong lĩnh vực dược phẩm, thiếu hụt nguồn nguyên liệu, Điều này đã khiến các doanh nghiệp cần phải có những kế hoạch cụ thể, rõ ràng đặc biệt là hệ thống phân phối. Với mục tiêu cung cấp thuốc cho nhu cầu phòng chống và điều trị bệnh cho mọi người với giá thành hợp lý và chất lượng đảm bảo, phù hợp với chuyển biến của các loại bệnh, đáp ứng nhu cầu về an ninh quốc phòng, phòng chống dịch bệnh và các nhu SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm cầu khẩn cấp khác. Thị trường ngành Dược phẩm Việt Nam đang có những bước tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây với cơ cấu dân số trẻ, tốc độ già hóa nhanh, thu nhập, tình trạng ô nhiễm môi trường và mức độ quan tâm của trên 96 triệu dân về các vấn đề về sức khỏe sẽ là các yếu tố làm động lực cho ngành Dược ngày càng phát triển và phát triển mạnh hơn nữa. Là một công ty có hơn 60 năm hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và phân phối dược phẩm trên địa bản tỉnh Hà Tĩnh, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đang dần khẳng định được vị thế của mình trên thị trường với nhưng sản phẩm chất lượng được khách hàng tin dùng và lựa chọn. Trong quá trình thực tập tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh, nhận thấy được hệ thống kênh phân phối có vai trò vô cùng quan trọng quyết định tới sự thành công của doanh nghiệp. Công ty hiện đang không ngừng xây dựng và hoàn thiện hoạt động phân phối hàng hóa của mình vững chắc và ổn định. Chính vì những lý do nêu trên, từ quá trình thực tập, tiếp xúc và tìm hiểu tại công ty, tôi quyết định lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh (HADIPHAR)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. Từ đó đề xuất những định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những lý luận và thực tiễn về hệ thống kênh phân phối và việc quản trị kênh phânTrường phối của các doanh Đại nghiệp. học Kinh tế Huế - Phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. - Đánh giá của khách hàng về hệ thống phân phối của công ty. - Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trong thời gian tới để đáp ứng yêu cầu phát triển của công ty. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 3. Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu tập trung vào phân tích hệ thống kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh để hoàn thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối. 3.2. Đối tượng khảo sát Các khách hàng cụ thể là các đại lý, mậu dịch viên thuộc hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 3.3. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh địa chỉ số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh. 3.4. Phạm vi thời gian: Đề tài tập trung đánh giá thực trạng hoạt động của kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trong khoảng thời gian từ năm 2017 – 2019. Các thông tin sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 02 đến tháng 04 năm 2020. Phạm vi nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung đi sâu nghiên cứu cấu trúc kênh phân phối hiện tại, thực trạng kênh phân phối và những yếu tố tác động đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập thông tin Nghiên cứu sử dụng đồng thời hai phương pháp thu thập dữ liệu là thu thập dữ liệu sơ cấp và thu thập dữ liệu thứ cấp. - ĐTrườngối với dữ liệu thứ cĐạiấp học Kinh tế Huế Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nguồn như: Tài liệu khóa luận và luận văn thạc sỹ từ thư viện trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế; giáo trình tham khảo: Quản trị kênh phân phối; Các bài báo cáo, nghiên cứu về lĩnh vực dược phẩm, Đồng thời, dữ liệu thứ cấp còn được tham khảo từ các tài liệu đã được công bố tại các báo cáo thường niên của công ty; thông tin từ các phòng Kinh doanh, Kế toán SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh giai đoạn 2017-2019 có liên quan phục vụ bài viết. - Đối với dữ liệu sơ cấp Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng hai phương pháp Phương pháp nghiên cứu định tính: Được sử dụng ở thời kỳ đầu của nghiên cứu nhằm khai phá, điều chỉnh và bổ sung thêm các biến quan sát chung để đo lường các khái niệm. Sử dụng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn 5 đến 10 cửa hàng thuốc trong hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. Tiến hành ghi chép ý kiến từ các cửa hàng tiếp cận được. Sau khi lấy ý kiến khách hàng tiến hành so sánh với các nội dung đã chuẩn bị, đồng thời đưa ra những ý kiến mới dựa trên quá trình quan sát và phỏng vấn được đưa vào nghiên cứu chính thức. Bảng câu hỏi sau khi chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện được đưa vào nghiên cứu. Phương pháp nghiên cứu định lượng: Được thực hiện bằng cách phỏng vấn các cửa hàng thuốc trong hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Thu thập thông tin bằng việc khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi để tiến hành các kiểm định cần thiết nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu. Đây là giai đoạn nghiên cứu chính thức được thực hiện nhằm tìm kiếm những thông tin cần thiết. 4.2. Phương pháp xử lý dữ liệu - Đối với dữ liệu thứ cấp Dữ liệu thứ cấp sau khi được thu thập, tiến hành tổng hợp và phân loại theo từng tiêu chí khác nhau theo đề tài nghiên cứu để thuận tiện cho việc phân tích và so sánh số liệu đTrườngể đạt được kết quả caoĐại nhất. học Kinh tế Huế - Đối với dữ liệu sơ cấp Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu từ khách hàng, tiến hành kiểm tra và loại bỏ đi những bảng câu hỏi không đạt yêu cầu. Dữ liệu sơ cấp sau khi được thu thập, tổng hợp, tiến hành hiệu chỉnh, mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu vào máy, làm sạch dữ liệu, xử lý bằng phần mềm SPSS. Điều tra thu thập số liệu SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Phương pháp điều tra: Phát phiếu điều tra sử dụng bảng hỏi. - Đối tượng điều tra: là các hiệu thuốc công ty, các điểm bán lẻ phân phối, bệnh viện. các trung tâm y tế là khách hàng của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua phát phiếu cho khách hàng. Bảng câu hỏi được thiết kế gồm ba phần: phần 1 là thông tin chung của các đại lý, phần 2 là thông tin chung về hoạt động kinh doanh và phần 3 là đánh giá chung của đại lý về chính sách phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 4.3. Phương pháp phân tích dữ liệu - Đối với dữ liệu thứ cấp Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp so sánh để phân tích các chỉ số tương đối, chỉ số tuyệt đối làm cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động phân phối hàng hóa của công ty theo từng tiêu chí cụ thể qua các năm. - Đối với dữ liệu sơ cấp Các số liệu sau khi xử lý xong sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phương pháp kiểm định giả thuyết thống kê qua công cụ phân tích là sử dụng phần mềm thống kê SPSS. 4.4. Các phương pháp phân tích Thống kê tần số (Frequency) Để thấy sự khác nhau về quy mô, tỷ lệ chênh lệch các ý kiến đánh giá của đối tượng khảo sát. Đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua đại lƣợng Cronbach’s Alpha Nguyên tắc kết luận, theo nhiều nhà nghiên cứu thì khi: + 0,8 ≤ Cronbach‟ Alpha ≤ 1: Thang đo lường rất tốt +Trường 0,7≤ Cronbach‟ Alpha Đại < 0,8: họcThang đo Kinhtốt tế Huế + 0,6 ≤ Cronbach‟ Alpha < 0,7: Thang đo có thể sử dụng được Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally & Burnstein (1994) các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item-total Correction) nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Kiểm định giá trị trung bình tổng thể (One-Sample T-Test) Kiểm định One-Sample T-Test là phép kiểm định giả thuyết về trung bình của tổng thể, được dùng trong trường hợp ta muốn phân tích mối liên hệ giữa giá trị trung bình của một tổng thể định lượng với một giá trị cụ thể xác định Các bước khi thực hiện kiểm định One-Sample T-Test bao gồm: + Bước 1: Đặt giả thuyết Ho: µ1 = m H1: µ1 ≠ m + Bước 2: Lọc ra các trường hợp thỏa mãn các điều kiện (nếu có) của nhóm đối tượng tham gia kiểm định. + Bước 3: Thực hiện kiểm định One-Sample T-Test. + Bước 4: Tìm giá trị Sig tương ứng với giá trị T-Test ta đã tính được. + Bước 5: So sánh giá trị Sig với giá trị xác suất Nếu Sig ≤ 0,05: Bác bỏ giả thiết Ho. Nếu Sig > 0,05: Chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết Ho. Dựa vào các kết quả nghiên cứu thu được ta tiến hành tổng hợp lại và rút ra các kết luận về đánh giá của khách hàng đối với hệ thống hoạt động phân phối sản phẩm dược của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. 5. K t cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, hệ thống sơ đồ, bảng biểu và danh mục tài liệu tham khảo nội dung của khóa luận được trình bày trong 3 chương sau: Chương I – Cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động kênh phân phối hàng hóa. Chương II – Thực trạng hoạt động phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược HàTrường Tĩnh. Đại học Kinh tế Huế Chương III – Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1 – CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HOẠT ĐỘNG KÊNH PHÂN PHỐI HÀNG HÓA 1.1. Cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động kênh phân phối. 1.1.1. Khái niệm về kênh phân phối Với nền kinh tế thị trường Việt Nam hiện nay, “sân chơi” này ngày càng xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp bao gồm cả trong và ngoài nước. Điều này khiến cho các doanh nghiệp gặp trở ngại rất lớn trong việc đưa hàng hóa, sản phẩm của công ty đến tận tay của người tiêu dùng. Doanh nghiệp không chỉ quan tâm tới đến việc đưa ra thị trường sản phẩm gì, với giá bao nhiêu mà còn là đưa sản phẩm ra thị trường như thế nào. Chính vì thế, “cầu nối trung gian” xuất hiện trên thị trường như một điều tất yếu, thông qua các “cầu nối” này, hàng hóa sẽ đến được tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của doanh nghiệp và khách hàng. Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên, hiện nay vẫn còn nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối, có thể kể đến một số quan điểm sau: Theo quan điểm marketing: Kênh phân phối là tập hợp các tổ chức mà qua đó người bán thưc hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Nói cách khác, kênh phân phối là một nhóm các tổ chức và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Theo quan điểm của các nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay người tiêuTrường dùng. Đại học Kinh tế Huế Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Theo quan điểm của người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. Đối với một số tác giả SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Theo Stern và El-Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Đối với mỗi đối tượng thì sẽ có cách nhìn nhận, suy nghĩ khác về kênh phân phối nên không có một định nghĩa chung nào thỏa mãn dành cho tất cả mọi đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần xác định rõ mục đích sử dụng. Ở đây, dưới góc độ kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp (sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ) kênh phân phối được định nghĩa: “Kênh phân phối là tập hợp các quan hệ với các tổ chức và cá nhân bên ngoài doanh nghiệp để tổ chức và quản lý các hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường”. 1.1.2. Vai trò và chức năng của hệ thống kênh phân phối 1.1.2.1. Vai trò của hệ thống kênh phân phối Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (Giáo trình Quản trị kênh phân phối, 2015) cũng cho thấy, kênh phân phối có những vai trò trong hoạt động kinh doanh như sau: Kênh phân phối giúp cho doanh nghiệp tăng cường sự liên kết hoạt động sản xuất với khách hàng, các trung gian đồng thời triển khai tiếp các hoạt động khác của marketing như giới thiệu sản phẩm mới, khuyến mại, dịch vụ sau bán hàng, để nhằm thỏa mãn tốt hơn về nhu cầu thị trường. Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt mà những doanh nghiệp nào ít chú trọng vào kênh phân phối thì thường gánh lấy hậu quả nghiêm trọng và ngược lại doanh nghiTrườngệp có thể sử dụ ngĐại hệ thống học kênh phân Kinh phối như m ộtết lợi thHuếế cạnh tranh. Những quyết định về kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến những quyết định marketing khác. Chính sách giá phụ thuộc vào việc doanh nghiệp hợp tác với các chuỗi bán lẻ giảm giá, các cửa hàng chuyên doanh giá cao – chất lượng cao, hay bán trực tiếp cho những khách hàng qua mạng trực tuyến. Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và các quyết định truyền thông sẽ phụ thuộc vào mức độ thuyết phục, huấn luyện, tạo động lực và hỗ trợ mà các đối tác trong kênh yêu cầu. Thậm chí, các quyết SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm định về phát triển hoặc sát nhập sản phẩm mới cũng phụ thuộc vào mức độ thích hợp của sản phẩm mới với khả năng của các thành viên kênh. Chính vì vậy, việc thiết kế kênh phân phối và xem xét về môi trường kinh doanh hiện tại và tương lai đòi hỏi các nhà quản lý cần phải chú trọng cẩn thận và rõ ràng. 1.1.2.2. Chức năng của hệ thống kênh phân phối Theo Nguyễn Văn Phát và Nguyễn Thị Minh Hòa (2015), một kênh phân phối làm công việc vận chuyển hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Họ lấp được khoảng cách thời gian, không gian và quyền sở hữu giữa người tiêu dùng với các sản phẩm hoặc dịch vụ. Những thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu như sau: Chức năng xúc tiến: Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. Chức năng thông tin: Thu thập thông tin cần thiết để hoạch định marketing và tạo thuận tiện cho sự trao đổi sản phẩm và dịch vụ. Chức năng kết nối giữa cung và cầu: Định dạng nhu cầu và phân phối sản phẩm thích ứng với nhu cầu khách hàng. Việc này bao gồm những hoạt động như sản xuất, xếp hàng, tập hợp và đóng gói. Chức năng thiết lập các mối quan hệ: Tiến hành tìm kiếm và giao tiếp khách hàng tiềm năng. Chức năng thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả và những điêu kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm. Chức năng tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối. Chức năng phân phối vật chất: Vận chuyển và tồn kho hàng hóa. ChTrườngức năng chia sẻ r ủiĐại ro: Chấ phọc nhận nh ữngKinh rủi ro liên tếquan đHuếến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối. Với năm chức năng gồm chức năng xúc tiến, chức năng thông tin, chức năng thiết lập các mối quan hệ, chức năng kết nối giữa cung và cầu và chức năng thương lượng là những chức năng nhằm thực hiện được những giao dịch. Ba chức năng gồm chức năng tài trợ, chức năng phân phối vật chất và chức năng chia sẻ rủi ro là những chức năng nhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1.1.3. Cấu trúc của kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được xác định qua chiều dài và chiều rộng của kênh. Chiều dài của kênh phân phối Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối được gọi là có cấu trúc gián tiếp nếu có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Cấu trúc điển hình theo chiều dài của kênh phân phối cho hàng hóa tiêu dùng được mô tả như ở sơ đồ hình 1.2: Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà sản xuất Người bán buôn Người bán buôn Ngườ i bán l ẻ Ngư ời bán lẻ Ngư ời bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Kênh trực ti p Kênh 1 cấp Kênh 2 cấp Kênh 3 cấp Sơ đồ 1.1 Kênh phân phối hàng hóa (Nguồn: Trương Đình Chiến,2002) Kênh không cấp (kênh phân phối trực tiếp): phân phối tiêu thụ trực tiếp là cách thức tiêu thụ mà sản phẩm không phải trao chuyền qua tay bất kỳ một trung gian nào trong quá trình chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Ưu điểm của kênh không cấp là dễ quản lý, thông tin phản hồi nhanh. Nhưng nhược điểm của loại kênh này là tạo ra chi phí cao với mức bao phủ thị trường thấp. Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp): có một trung gian như người bán lẻ. Cũng nhưTrường kênh không cấp, Đạikênh mộ t họccấp dễ dàng Kinh quản lý và tếcó sự Huếphản hồi nhanh về mặt thông tin. Tuy vậy, chi phí cao và mức độ bao phủ thị trường thấp là điều mà doanh nghiệp không thể tránh khỏi. Điều cần lưu ý là mức độ ưu điểm và nhược điểm của kênh một cấp đều thấp hơn kênh không cấp. Kênh hai cấp: có hai trung gian. Trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán buôn và một người bán lẻ. Loại này thường được áp dụng đối với hàng hóa có giá trị không lớn và được mua thường xuyên như bánh kẹo, thuốc lá, Kênh SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm hai cấp có khả năng bao phủ thị trường rộng nhưng việc quản lý kênh của doanh nghiệp lại kém đi. Kênh ba cấp: có ba trung gian. Giữa người bán buôn với người bán lẻ có thể có thêm một người bán buôn nhỏ. Ngoài ra, có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn. Loại kênh này thường được áp dụng đối với hàng hóa xuất khẩu hoặc hàng hóa mà nơi sản xuất ở xa nơi tiêu thụ. Ưu điểm của kênh ba cấp là khả năng bao phủ thị tương rất rộng. Tuy nhiên, số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin của những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn. Kênh phân phối hỗn hợp Kênh phân phối hỗn hợp dựa trên sự kết hợp của kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp. Doanh nghiệp thông qua lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, doanh nghiệp có thể bán hàng của mình thông qua các trung gian thương mại. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp vừa nắm bắt thông tin thị trường, nhu cầu của khách hàng thông qua lực lượng bán hàng của mình vừa tận dụng được lợi thế về hệ thống kênh phân phối của trung gian thương mại. Doanh nghiệp Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp Đại lý Người mua trung gian Trường Đại học Kinh tế Huế Người tiêu dùng Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hỗn hợp (Nguồn: Philip Kotler,1996) SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Chiều rộng của kênh phân phối Phản ánh bằng chỉ tiêu số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối. Có 3 phương thức phân phối là phân phối rộng rãi, chọn lọc và duy nhất. Cụ thể: Phân phối rộng rãi: là phương thức nhà sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt. Các hàng hóa tiện dụng như thuốc lá, xăng dầu, thực phẩm, văn phòng phẩm, thường sử dụng cách phân phối rộng rãi. Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn. Phân phối chọn lọc: sử dụng một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của nhà sản xuất. Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối có chọn lọc. Phân phối duy nhất: là hình thức đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của nhà sản xuất trong mỗi khu vực thị trường, nhằm hạn chế số lượng trung gian và duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ. 1.1.3 Hoạt động của kênh phân phối Các kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy, kết nối các thành viên trong kênh với nhau. Những dòng chảy này có sự kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác với nhau trong phân phối hàng hóa và dịch vụ. Một hệ thống kênh hoạt động tốt khi tất cả các dòng chảy trong kênh vận động thông suốt. Các dòng chảy: Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên nàyTrường sang thành viên khácĐại trong họckênh. M ỗiKinh lần mua và bántế làHuế một lần hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Như vậy, trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa. Dòng thông tin: Mô tả quá trình trao đổi thông tin giữa các thành viên kênh trong quá trình phân phối. Là dòng hai chiều từ nhà sản xuất của các trung gian thương mại đến người tiêu dùng cuối cùng và ngược lại. Các thông tin trao đổi trong kênh có thể là tình hình thị trường khối lượng, chất lượng và giá cả sản phẩm, thời gian địa điểm và SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm phương thức thanh toán. Qúa trình trao đổi thông tin diễn ra giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận được hoặc được tổ chức thành hệ thống thông suốt toàn bộ kênh. Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Mô tả việc di chuyển hàng hóa hiện vật thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển. Đây là tập hợp các công việc liên quan đến vận chuyển và lưu kho hàng hóa. Vì vậy, đây là dòng chảy có chi phí lớn nhất trong tổng chi phí hàng hóa qua kênh. Dòng thanh toán: Thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa các thành viên trong kênh, nó mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán. Tiền chạy ngược từ người mua cuối cùng về người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì chuyển từ người bán đầu tiên qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Dòng xúc tiến: Mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau. Trong một số trường hợp, các trung gian thương mại chia sẻ chi phí xúc tiến trên khu vực thị trường của họ với nhà sản xuất. Dòng đàm phán: Các thành viên trong kênh đàm phán với nhau để phân chia các công việc phân phối, xác định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên trong quá trình phân phối. Tuy theo hình thức tổ chức kênh liên kết mà có mức độ đàm phán giữa các thành viên là khó khăn hay dễ thống nhất. Dòng tài chính: Đây chính là công việc tạo vốn và hỗ trợ vốn trong kênh phân phối cho các thành viên trong kênh. Người quản trị kênh phân phối phải xây dựng cơ chế tạo vốn trợ vốn trong kênh. Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp đơn đặt hàng từ người mua cuối cùng trở lại người xuất và công việc xử lý đơn đặt hàng của các thànhTrường viên trong kênh. TĐạiất nhiên, mhọcỗi kênh phânKinh phối có thtếể lự aHuế chọn phương thức đặt hàng và xử lý đơn hàng khác nhau. Dòng chia sẻ rủi ro: Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối. Đồng thời cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro giữa các thành viên trong kênh. Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có các công ty bảo hiểm (các thành viên kênh có thể mua bảo hiểm). Một công việc quan SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm trọng trong chia sẻ rủi ro trong phân phối là cơ chế chỉ tiến hành thực hiện các công việc phân phối khi xác định được nhu cầu thị trường thực sự. Dòng thu hồi bao gói: Các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm mà bao gói có thể tái sử dụng nhiều lần như rượu bia, nước giải khát, phải tổ chức thu hồi bao gói. Dòng chảy này ngược với dòng vật chất và phải tổ chức, quản lý kết hợp chặt chẽ với dòng vận động vật chất. Nhà quản trị phân phối dựa vào các dòng chảy trong kênh để thực hiện việc phân chia các công việc phân phối cho các thành viên một cách hiệu quả. (Nguồn: Giáo trình Quản trị Marketing) 1.1.4 Các cách tổ chức kênh phân phối Kênh phân phối truyền thống Là một hệ thống kênh bao gồm một mạng lưới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ, hoạt động tương đối độc lập về chủ quyền và quản lý, mỗi thành viên kênh ít quan tâm tới hoạt động của cả hệ thống. Những thương vụ buôn bán được hình thành một cách đơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau. Vì vậy, các thành viên kênh luôn tìm cách tối đa hóa lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Hệ thống kênh truyền thống thiếu sự lãnh đạo tập trung, quản lý khoa học và hoạt động kém hiệu quả, có nhiều xung đột tai hại, chi phí phân phối cao, nhiều rủi ro cho các thành viên kênh. Kênh phân phối liên kết dọc (VMS) Là những kênh đã được tổ chức thiết kế theo những tính toán từ trước để đảm bảo sự ràngTrường buộc về quyền lĐạiợi và trách học nhiệm gi ữKinha các thành viêntế trong Huế kênh với nhau. Mục tiêu của từng thành viên được đặt trong mục tiêu chung của toàn hệ thống. Có ba loại kênh phân phối liên kết dọc (VMS): Kênh phân phối liên kết dọc được quản lý Là kênh liên kết mà ở đó một thành viên kênh có những cơ sở quyền lực trở thành người lãnh đạo kênh có quy mô và ảnh hưởng tới những thành viên khác. Các SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm nhà bán lẻ nhỏ tự nguyện tham gia vào kênh phân phối và chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà quản lý đưa ra. Kênh phân phối liên kết dọc tập đoàn Là hệ thống kênh mà mỗi thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân và quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức. Hệ thống này sẽ phát huy được hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn trong phân phối, cho phép chủ động phân chia các công việc phân phối một cách tốt nhất. VMS tập đoàn có khả năng điều hòa cung cầu trên thị trường một cách chủ động. Tuy nhiên, VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và phân phối, như thế lợi ích tổng thể sẽ không được tối đa hóa. Kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng Là các hệ thống kênh mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện qua các hợp đồng ràng buộc có trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên kênh. Đây là hình thức kênh phân phối được sử dụng phổ biến nhất tại Việt Nam. Có 3 hình thức kênh phân phối liên kết dọc hợp đồng phổ biến: + Liên kết tự nguyện của những người bán lẻ do người bán buôn tài trợ. + Hợp tác xã những người bán lẻ. + Nhượng quyền kinh doanh. Kênh phân phối ngang Cấu trúc kênh phân phối chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trườTrườngng. Mỗi doanh nghi Đạiệp đều có học thể thiế uKinh vốn, bí quy ếtết kỹ thuHuếật, năng lực sản xuất với các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệp riêng. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1.1.5 Các thành viên trong kênh phân phối Có đàm phán Không đàm phán Những người tham gia kênh Thành viên chính thức Các t ổ chức bổ trợ của kênh Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng cuối cùng cuối cùng cuối cùng cuối cùng Sơ đồ 1.3 Các thành viên của kênh phân phối (Nguồn: Trương Đình Chiến, 2002) Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy từ người sản xuất đến người mua cuối cùng. Tất cả những tổ chức, cá nhân tham gia vào kênh phân phối đều được gọi là thành viên của kênh. Những thành viên nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng (nếu có) được gọi là các trung gian phân phối. Các trung gian tham gia phân phối gồm: Nhà sản xuất Nhà sản xuất là người trực tiếp sản xuất ra hàng hóa và dịch vụ, muc đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường với mục đích thỏa mãn nhu cầu cua khách hàng và thông qua đó đạt được mục tiêu kinh doanh của mình. Tuy nhiên, do tập trung phần lớnTrường vào việc sản xuấ t Đạihàng hóa vàhọc thiếu nh Kinhững kinh nghi tếệm cHuếần thiết trong phân phối nên việc phân phối và bán sản phẩm ra thị trường tới tay người tiêu dùng còn gặp nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo quy mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong phân phối. Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn. Trung gian SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Trung gian thương mại được chia thành hai cấp độ là: trung gian bán buôn và trung gian bán lẻ. Các loại trung gian bán buôn chính là: - Bán buôn hàng hóa. - Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng. - Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất. Người tiêu dùng cuối cùng Người tiêu dùng cuối cùng gồm người tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp. Bởi vì các tổ chức bổ trợ không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải thành viên của kênh. Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn. 1.1.6 Thi t k kênh phân phối Khái niệm thiết kế kênh phân phối Theo Trương Đình Chiến (2008), xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Các bước tổ chức kênh phân phối - Nhận dạng khi nào doanh nghiệp phải xây dựng (thiết kế) kênh Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần cải tiến các kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới. Một số trường hợp cần thiết phải đưa ra quyết định thiết kế kênh: + Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho các sản Trườngphẩm khác là không Đại thích h ợhọcp với sản Kinhphẩm hoặc dòngtế s ảHuến phẩm mới, kênh mới có thể cần được xây dựng hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp. + Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. Ví dụ khi công ty giới thiệu một sản phẩm đã tiêu thụ ở thị trường tiêu dùng cá nhân cho thị trường tiêu dùng công nghiệp. + Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của marketing-mix. Ví dụ chính sách giá mới nhấn mạnh đến sản phẩm có giá thấp có thể yêu cầu phải chuyển sang sử SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm dụng kênh phân phối có thành viên là những người bán hàng hóa với giá thấp như các cửa hàng hạ giá. + Khi thành lập công ty mới. + Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ làm ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty. Ví dụ các trung gian thương mại bắt đầu sử dụng các nhãn hiệu riêng của họ. + Thay đổi khả năng sẵn sàng và hiệu quả kinh doanh của các loại trung gian thương mại cụ thể. + Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới. + Xảy ra những sự cố thay đổi môi trường kinh doanh chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hóa, xã hội, cạnh tranh, kỹ thuật hoặc luật pháp. + Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác. Ví dụ trong những trường hợp xung đột có thể trở nên nghiêm trọng đến mức chỉ có thể giải quyết nó bằng cách cải tạo kênh hiện có. + Việc xem xét và đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới. - Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối. Khi nhận ra rằng cần thiết phải thiết kế kênh, người quản lý kênh nên cố gắng phát triển một cấu trúc kênh mới, chuyển đổi hoặc cải tiến các kênh hiện có để giúp đạt được các mục tiêu phân phối của công ty có hiệu quả. Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý kênh phải thực hiện 3 công việc sau: + Phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược trong các biến số marketingTrường-mix khác vớ i cácĐại mục tiêu học và chi ếnKinh lược có liên tếquan cHuếủa công ty. + Nên xác định các mục tiêu phân phối rõ ràng, dứt khoát. Mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà hoạt động phân phối đóng góp để đạt các mục tiêu tổng thể của công ty. + Kiểm tra các mục tiêu phân phối để xác định chúng có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing và các mục tiêu chiến lược chung khác của công ty không? SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Phân loại các công việc phân phối Người quản lý kênh phải phân loại chính xác bản chất những công việc mà hệ thống phân phối của doanh nghiệp phải thực hiện. Những công việc phân phối chủ yếu có thể được xác định qua chức năng của các dòng chảy trong kênh như chia nhỏ lượng hàng hóa, vận tải, lưu kho, thông tin về tình hình thị trường mục tiêu, truyền tin về sản phẩm tới thị trường mục tiêu, cung cấp tín hiệu cho khách hàng, bảo hành, Các công việc phân phối xác định càng đầy đủ, chi tiết càng giúp người quản lý kênh có thể phân chia công việc phân phối hợp lý. - Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh và kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết trong kênh phù hợp. Những căn cứ chủ yếu là: + Các đặc điểm của khách hàng: số lượng, sự phân tán về mặt địa lý, hành vi mua. + Đặc điểm của sản phẩm: tính dễ hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độ tiêu chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm. + Đặc điểm của các nhà trung gian: sự sẵn có của các trung gian, mức độ chấp nhận sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm, sức mạnh và điểm yếu. + Các đặc điểm về cạnh tranh như mức độ cạnh tranh theo khu vực địa lý, các kênh hiện tại của các đối thủ cạnh tranh. + Đặc điểm của công ty: sức mạnh về tài chính, tập hợp sản phẩm, các kênh truyền thống, những chính sách marketing hiện tại. + Các đặc điểm của môi trường: những điêu kiện kinh tế, luật pháp và những hạn chế côngTrường nghệ, Đại học Kinh tế Huế - Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế. Doanh nghiệp cần xác định được những cấu trúc kênh có thể thay thế, không nên chỉ đưa ra một mô hình cấu trúc kênh duy nhất. Việc đưa ra nhiều cấu trúc kênh có thể thay thế sẽ giúp doanh nghiệp so sánh ưu, nhược điểm của các kênh và lựa chọn được cấu trúc kênh tối ưu. Để xác định cấu trúc kênh phải xác định ba biến số chủ yếu: chiều dài, chiều rộng và loại trung gian của kênh. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm + Xác định chiều dài của kênh Doanh nghiệp phải lựa chọn số lượng các cấp độ trung gian phân phối có mặt trong kênh. Tùy theo những phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối và doanh nghiệp quyết định dùng kênh trực tiếp hoặc có thể sử dụng một số trung gian thương mại. Loại kênh thông dụng trên thị trường tiêu dùng là người sản xuất bán hàng qua những người bán buôn hoặc bán lẻ. Những doanh nghiệp nhỏ có thể dùng đại lý , khi mà họ không có đủ vốn cho lực lượng bán hàng của mình. + Xác định bề rộng của kênh Để đạt được sự bao phủ thị trường, tiếp cận và khai thác thị trường tốt nhất, doanh nghiệp phải quyết định số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh. Doanh nghiệp có thể nghiên cứu vận dụng một trong ba phương thức: phân phối rộng rãi, phân phối chọn lọc, phân phối độc quyền. + Xác định các loại trung gian tham gia vào kênh, số lượng các cấu trúc kênh thay thế có thể, lựa chọn hình thức tổ chức kênh, - Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể thay thế để lựa chọn được kênh phân phối tối ưu còn cần phải phân tích một số yêu cầu mà doanh nghiệp đặt ra cho hệ thống kênh để đạt mục tiêu phân phối: + Yêu cầu bao phủ thị trường của hệ thống kênh. + Mức độ điều khiển kênh mong muốn. + Tổng chi phí phân phối thấp nhất. + Đảm bảo sự linh hoạt của kênh. Trường Đại học Kinh(Nguồn: Trương tế HuếĐình Chiến, 2008) 1.1.7 Những quy t định về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp Để quản trị hiệu quả kênh phân phối, cần phải lựa chọn các trung gian phân phối có năng lực, đưa ra được các biện pháp kích thích hiệu quả và thường xuyên phân tích, đánh giá từng trung gian phân phối. Lựa chọn trung gian phân phối SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Việc lựa chọn trung gian phân phối có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, bởi vì họ là người thay mặt nhà sản xuất thực hiện chức năng tiêu thụ hàng hóa. Để lựa chọn được các trung gian phân phối, doanh nghiệp cần thu thập và nắm được các thông tin về những người phân phối dự định sử dụng. Việc lựa chọn nhà trung gian phân phối cần dựa vào một số tiêu chuẩn sau: + Nguồn vốn tự có và khả năng huy động vốn trong kinh doanh của người phân phối. + Cơ sở vật chất kỹ thuật. + Trình độ quản trị bán hàng và nghệ thuật bán hàng. + Danh tiếng và uy tín. + Khả năng tổ chức kinh doanh và chất lượng nguồn lao động. + Tư cách pháp nhân trong hoạt động kinh doanh và các mối quan hệ công chúng. Sau khi đánh giá và lựa chọn được người phân phối, doanh nghiệp sẽ thông báo yêu cầu cụ thể của mình và tiến hành ký kết các hợp đồng phân phối. (Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang) Khuyến khích các thành viên trong kênh Một kênh phân phối là sự liên kết các doanh nghiệp sản xuất và thương mại khác nhau vì lợi ích chung. Mỗi một thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác của kênh và thành công của họ gắn liền với thành công của các thành viên khác. Mỗi thành viên kênh giữ một vai trò riêng và thực hiện một hoặc một số chức năng nhất định. Các thành viên trong kênh cần phải được khuyến khích liên tục để hoàn thành tốt nhất công việc của mình. ĐểTrường kích thích các thành Đại viên trong học kênh phân Kinh phối hoạ t tếđộng Huếcó hiệu quả, người sản xuất cần hiểu rõ những nhu cầu và mong muốn của người trung gian. Đặc điểm chung của người phân phối là: + Khi nhập hàng, họ giữ vai trò của người mua hàng thay cho các khách hàng của mình, sau đó họ mới đại diện cho người sản xuất để cung cấp hàng hóa cho khách hàng. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm + Thông thường các trung gian phân phối có xu hướng gắn tất cả các hàng hóa đang kinh doanh thành một bộ trọn gói để có thể bán kèm với nhau cho từng khách hàng. Các nỗ lực của họ nhằm đạt được các đơn hàng trọn gói chứ không phải là đơn hàng cho từng mặt hàng. + Việc ghi chép sổ sách bán hàng của người trung gian thường không chuẩn mực. Vì vậy, để có được các thông tin hữu ích cho việc phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến cách thức phân phối hay lập kế hoạch khuyến mãi, người sản xuất cần biết cách kích thích để các trung gian phân phối vừa thực hiện tốt công việc tiêu thụ sản phẩm vừa hỗ trợ cho người sản xuất những thông tin cần thiết. (Nguồn: Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê) Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối Để có kế hoạch phát triển hệ thống phân phối hiệu quả, định kỳ người sản xuất nên đánh giá kết quả công việc của từng người phân phối. Các tiêu chuẩn đánh giá thường được sử dụng bao gồm: - Mức hàng hóa tiêu thụ đã thực hiện được và thời gian tiêu thụ lượng hàng hóa đó. - Mức dự trữ hàng hóa bình quân. - Độ an toàn của hàng hóa: Chất lượng của hàng hóa khi đưa đến tay người tiêu dùng, cách xử lý hàng bị hư hỏng hoặc hàng bị mất. - Mức độ hợp tác để thực hiện các chương trình khuyến mại người tiêu dùng. - Chất lượng nguồn nhân lực, mức độ đào tạo lại nhân viên của họ. - Các dịch vụ mà trung gian dành cho khách hàng. Thông qua việc đánh giá các thành viên trong kênh phân phối, người sản xuất sẽ xác địnhTrường được hiệu quả củ aĐại các khoả nhọc chi cho ngưKinhời phân ph ốtếi, đề Huếxuất được các biện pháp khắc phục kịp thời, tổ chức hỗ trợ hoặc huấn luyện thêm, thay đổi những thỏa thuận trong kênh cho phù hợp với những đặc điểm và điều kiện mới trên thị trường. (Nguồn: Trần Thị Ngọc Trang, Quản trị kênh phân phối, NXB Thống kê) SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1.1.8 Một số hoạt động phân phối sản phẩm vật chất Xử lý đơn đặt hàng Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm tra lại lượng hàng tồn kho, khả năng chi trả của khách hàng. Sau đó, lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo. Doanh nghiệp nên sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử lý đơn đặt hàng. Lưu kho Mọi doanh nghiệp đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán. Việc dự trữ hàng là cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ không xảy ra đồng thời. Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những địa điểm kho bãi vì điều này sẽ giúp đưa hàng hóa đến tay người mua một cách nhanh chóng, số lượng địa điểm kho bãi phải được tính toán để đạt tới sự cân bằng giữa dịch vụ cho khách và chi phí phân phối. Xác định lượng hàng tồn kho Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định ảnh hưởng tới việc thỏa mãn khách hàng bởi vì nếu lượng hàng tồn kho đầy đủ thì các đơn hàng này sẽ được cung cấp ngay lập tức. Tuy nhiên, trên thực tế, các doanh nghiệp phải tính toán hết sức tỉ mỉ cho vấn đề này vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của họ. Chi phí lưu kho tăng theo tốc độ tăng dần đều khi mức độ phục vụ khách lên đến mức 100%. Do vậy, người làm marketing cần phải biết khi nào đặt thêm hàng và đặt thêm bao nhiêu. Họ phải xác định được điểm đặt hàng mới, nghĩa là khi mức lưu kho tụt xuống một mức nào đó là phải tiến hành đặt hàng ngay. ChTrườngọn phương tiện v ậnĐại chuyển học Kinh tế Huế Vận chuyển là một yếu tố quan trọng của quá trình lưu thông hàng hóa và tiêu thụ sản phẩm. Vận chuyển hợp lý sẽ góp phần tiết kiêm chi phí lưu thông, giảm giá bán, tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm, giảm lượng tồn kho, bảo toàn được phẩm chất hàng hóa, SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Để nâng cao tính hiệu quả của phân phối, người ta thường quan tâm đến việc tiết giảm chi phí vận chuyển sẩn phẩm bởi vì chi phí này chiếm tỷ trọng lớn trong doanh số bán hàng (từ 10% đến 25%). Người làm marketing cần phải tổ chức lực lượng vận tải để đảm bảo đưa hàng hóa đến nơi mua hàng một cách đầy đủ, kịp thời với chi phí hợp lý nhất. Đây là quá trình lựa chọn phương tiện vận tải, phương thức vận tải, tuyến đường, khoảng cách giữa điểm nhận, điểm giao, các thủ tục gửi hàng, giao hàng, nhận hàng, bảo hiểm, Doanh nghiệp có thể lựa chọn một hay nhiều các phương tiện vận chuyển sau: + Vận chuyển bằng đường sắt. + Vận chuyển bằng đường thủy. + Vận chuyển bằng đường bộ. + Vận chuyển bằng đường hàng không. + Vận chuyển bằng đường ống. Bảng 1.1: Chi phí ước tính cho từng yếu tố của phân phối hàng hóa trên tổng chi phí Vận chuyển xa 46% Điều hành 4% Xử lý đơn đặt hàng 3% Chi phí lưu kho 10% Tiền thuê kho bãi 26% Đóng gói 5% Giao và nhận 6% (Nguồn: Marketing căn bản, NXB Lao Động, 2009) 1.1.9. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối. 1.1.9Trường.1. Các yếu tố môi Đại trường vĩhọc mô Kinh tế Huế Môi trường vĩ mô đó là những tác nhân, định thế chung, ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, nhiều ngành, nhiều doanh nghiệp và đó là những tác động gián tiếp. Những yếu tố của môi trường vĩ mô gồm: Các yếu tố kinh tế: Có bốn yếu tố thuộc kinh tế vĩ mô quan trọng nhất ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Tốc độ phát triển kinh tế của nền kinh tế, xu hướng phát triển: Thời kỳ tăng tốc, bình thường, trì trệ, khủng hoảng đều ảnh hưởng đến sự phát triển và áp lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp. - Tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, lãi suất sẽ ảnh hưởng đến chiến lược đầu tư dài hạn và sự làm ăn ổn định, lâu dài của doanh nghiệp, đặc biệt sẽ ảnh hưởng đến định hướng chiến lược và quản trị chiến lược. Lãi suất biến động cao hay thấp đều ảnh hưởng đến sự phát triển của nền kinh tế và khả năng cạnh tranh trong kinh doanh, đặc biệt là trong xuất nhập khập. - Chính sách kiểm soát giá cả, tiền lương của nhà nước. Yếu tố luật pháp: - Các nhân tố chính phủ, luật pháp và tình hình kinh tế chính trị luôn là nhân tố nhạy cảm tác động đến mọi hoạt động trong nền kinh tế quốc dân và trong đó có hệ thống phân phối. Khi nói đến sự ảnh hưởng của pháp luật đến hệ thống phân phối ta xét trên hai nội dung là: + Thứ nhất là tình hình chính trị pháp luật trong nước. Trong nền kinh tế chính phủ đóng vai trò rất quan trọng bởi chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất của xã hội. Do vậy cũng ảnh hưởng lớn đến mức tiêu thụ của hệ thống phân phối mỗi quốc gia. Khi lượng tiêu dùng của chính phủ lớn và ổn định có nghĩa là tình hình kinh tế đang phát triển ổn định do đó cũng tạo điều kiện cho phân phối nhiều cơ hội mở rộng trao đổi. Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính trị luôn luôn là nền tảng cho sự đầu tư phát triển lâu dài của một hệ thống phân phối. Các quản trị viên của hệ thống phân phối sẽ yên tâm triển khai và phát triển những kế hoạch mang tính chiến lược và Trườnglâu dài. Đại học Kinh tế Huế Các quy định của chính phủ về quảng cáo đối với hệ thống cũng là một mối đe dọa lớn. Bởi vì quảng cáo là một công cụ nhanh chóng và hiệu quả nhất để đưa hình ảnh của sản phẩm đến người tiêu dùng. Sẽ rất khó bán hàng tới các cửa hiệu, cũng rất khó để người tiêu dùng cuối cùng chọn mua sản phẩm nếu không quảng cáo. Đặc biệt tâm lý tiêu dùng của người Việt Nam rất ưa chuộng những gì phổ biến. Sẽ là một khó khăn vô cùng lớn cho nhà phân phối nếu họ đang phân phối một mặt hàng mà nhà SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm nước cấm quảng cáo hoặc hạn chế tiêu dùng. Như thế quá trình phân phối sẽ phải diễn ra trong quá trình rất dài và tăng thêm nhiều chi phí cho hệ thống phân phối. Còn nếu như ngược lại họ đang phân phối một mặt hàng được khuyến khích phân phối thì sẽ rất dễ dàng và cũng sẽ dễ tạo được lòng tin ở khách hàng. + Thứ hai là những quy định của luật pháp nước ngoài. Đối với Việt Nam ngày nay, việc xuất khẩu đóng một vai trò to lớn cho GDP của kinh tế nước nhà. Nhưng thị trường quốc tế luôn luôn là một thị trường khó tính và nhiều trở ngại. Những tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm, dư lượng chất kháng sinh, khiến cho những nhà phân phối phải tìm hiểu rất kỹ. Ngoài ra những quy định về giờ giao hàng, địa điểm giao hàng thì nhà phân phối Việt Nam cũng còn khá bỡ ngỡ và đang phải thích nghi dần với tác phong công nghiệp như vậy. Các quy định về thuế nhập khẩu, lệ phí có thể vừa tạo cơ hội cũng có thể vừa là phanh hãm cho phân phối. Các yếu tố văn hóa xã hội: Những biến đổi về văn hóa xã hội và đặc điểm của nó cũng có thể tạo ra những khó khăn hay thuận lợi cho doanh nghiệp, tuy rằng những diễn biến xã hội thường chậm và khó nhận biết. Các yếu tố thuộc môi trường tự nhiên: Bao gồm như tần suất xuất hiện của các hiện tượng tự nhiên như bão, lũ, hạn hán, biến đổi thời tiết khí hậu, tình trạng ô nhiễm, khan hiếm tài nguyên, mất cân bằng sinh thái. Sự vận động các yếu tố này thường tạo sự đe dọa dẫn tới rủi ro cho các doanh nghiệp. Yếu tố toàn cầu - Khu vực hóa, toàn cầu hóa đã đang và sẽ là một hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp mọi ngành mọi chính phủ phải tính đến. - NgàyTrường nay, họ gọi đi Đạiều đó vớ i họccái tên th ếKinh giới là “ngôi tế nhà Huếchung”. Trong bối cảnh môi trường thế giới là môi trường bên ngoài mỗi doanh nghiệp thì tác động của nó đến hệ thống phân phối sẽ vô cùng phức tạp. - Khi Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì chúng ta cũng phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn hết sức khắt khe của thế giới. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Khi các doanh nghiệp nước ngoài được tự do gia nhập thị trường Việt Nam với nguồn vốn lớn, đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp đó chính là một thế lực đe dọa cho hệ thống phân phối của ta như hiện nay. Vì vậy, Việt Nam cần xốc lại hệ thống phân phối để đủ sức cạnh tranh. Tập đoàn phân phối nước ngoài có lợi thế hẳn do từng hoạt động tại Việt Nam hàng chục năm nay. Họ có quá trình tích lũy vốn, tích lũy kinh nghiệm, có thế mạnh hệ thống toàn cầu với nhiều phương thức loại hình kinh doanh và có thương hiệu mạnh. Nhưng ngược lại Việt Nam lại có lợi thế là được hoạt động trên sân nhà với khán giả nhà. Điều đó giúp cho doanh nghiệp Việt Nam hiểu rõ thị hiếu xu hướng và tập quán tiêu dùng của người tiêu dùng. Để cạnh tranh hiệu quả và không bị thua trên sân nhà thì các doanh nghiệp Việt Nam phải liên kết với nhau, tăng tốc về đầu tư. 1.1.9.2. Các yếu tố môi trường vi mô Doanh nghiệp: phân tích tiềm lực của doanh nghiệp, tiềm lực về nguồn nhân lực, nguồn lực về tài chính, khả năng quản lý, những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp để thiết kế kênh phân phối phù hợp. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp là tổ chức hoặc cá nhân kinh doanh cung cấp nguyên vật liệu cần thiết cho việc sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh. Để quyết định mua các yếu tố đầu vào, doanh nghiệp cần xác định rõ đặc điểm của chúng, tìm kiếm nguồn cung cấp, chất lượng và lựa chọn nhà cung cấp tốt nhất về chất lượng, uy tín giao hàng, độ tin cậy và đảm bảo giá hạ. Doanh nghiệp cần xây dựng mối quan hệ lâu dài với các nhà cung cấp chủ yếu. Trong những thời kỳ khan hiếm, doanh nghiệp cũng cần phải làm marketing đối với các nhà cung cấp để mua được nguồn nguyên liệu cần thiết. KháchTrường hàng: Thị hiế uĐại và tập quán học ảnh hư ởKinhng rất lớn đ ếtến sự muaHuế sắm của khách hàng. Doanh nghiệp trước khi muốn tung sản phẩm ra thị trường phải trả lời được các câu hỏi: Khách hàng là ai? Họ muốn mua cái gì? Mua như thế nào? Mua bao nhiêu? Mua lúc nào? Tại sao họ mua? Phân tích đối thủ cạnh tranh: Phân tích cạnh tranh là một trong những nội dung quan trọng và là cơ sở của hoạch định chiến lược. Khi phân tích cạnh tranh, doanh SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm nghiệp cần xác định: Thứ nhất, ai là đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp; Thứ hai, xác định được sản phẩm, hệ thống phân phối, giá bán, quảng cáo, Để hiểu được thực chất của cạnh tranh là tìm cách phân tích đối thủ trong mối quan hệ với khách hàng. Người bán cần biết được quan điểm của khách hàng về nhu cầu, ước muốn, đặc tính của sản phẩm và nhiều điều khác nữa trong sự giới hạn về khả năng mua sắm của họ. Điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ là gì? Để cạnh tranh có hiệu quả, doanh nghiệp phải giữ bốn mức độ cơ bản trong tư duy. Phải xem xét đặc tính của người tiêu dùng, các hệ thống và việc cạnh tranh, cả đặc điểm riêng của nó như một doanh nghiệp. Marketing thành công chính là vấn đề phối hợp một cách hoàn hảo và hiệu quả của doanh nghiệp với khách hàng, hệ thống và các đối thủ cạnh tranh. 1.2. Các mô hình nghiên cứu liên quan và đề xuất mô hình nghiên cứu 1.2.1 Các công trình nghiên cứu có liên quan đ n đề tài. Tham khảo các nghiên cứu tiêu biểu, đầu tiên không thể không nhắc tới nghiên cứu của Rosenbloom (1991). Theo nghiên cứu này thì đa số các thành viên trong kênh phân phối thường đánh giá cao nhưng điểm của nhà phân phối trong 4 lĩnh vực: (1) Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; (2) Hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; (3) Hỗ trợ về quản lý và (4) Chính sách buôn bán & quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao. Bên cạnh đấy một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelman và một số công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng củTrườnga các nhà bán lẻ đốĐạii với nhà học sản xuấ t Kinh có thể kể đ ếtến: (1) Huế Tiếp xúc cá nhân (personal contact); (2) Đóng gói/hậu cần (Logistic/Package); (3) Khuyến mãi (Selling Promotion); (4) Mức độ hợp tác (Cooperation Intensity); (5) Trưng bày (Shelf Service); (6) Quản lý sản phẩm (Product Management); (7) Chính sách giá (Price Policy); (8) Chính sách bán hàng (Sales Conditions); (9) Chất lượng và linh động (Quality and flexibility); (10) Các tình huống(Conditions). SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Nhìn chung các mô hình nghiên cứu đều đưa ra được những khía cạnh, những thuộc tính khác nhau để đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ. Tuy nhiên, hầu hết những mô hình này chỉ đưa ra những yếu tố để đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất mà chưa đưa ra được những nhóm yếu tố cụ thể có phân tích tác động vào sự hài lòng của nhà bán lẻ và cho phép đo lường được hiệu quả thể hiện ở các yếu tố đó. Trong phạm vi trường Đại học Kinh tế Huế đã có nhiều nghiên cứu có liên quan đến kênh phân phối. Cụ thể: Luận văn thạc sỹ: “Quản trị kênh phân phối tại Công ty Cổ phần Dược phẩm Quảng Bình (Quapharco)” (Phạm Duy Hiển - 2017). Để nghiên cứu về những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về chính sách phân phối dược phẩm của công ty Cổ phần Dược phẩm tỉnh Quảng Bình, tác giả xây dựng bảng hỏi với 5 biến quan sát: Chương trình khuyến mại; Chương trình hỗ trợ - năng lực phục vụ; Chính sách trợ giá; Hoạt động quản lý của nhân viên thị trường; Các điều khoản đảm bảo. Dựa trên cơ sở phân tích hồi quy, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Khóa luận tốt nghiệp đại học: “Phân tích và đánh giá hệ thống kênh phân phối bia Huda của công ty TNHH bia Huế trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế” (Hoàng Việt Hạnh Nguyên - 2013). Bên cạnh việc tổng quan các lý thuyết chung về hệ thống kênh phân phối, tác giả đã phân tích và đánh giá thực trạng hệ thống phân phối bia Hudacủa công ty trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, điều tra đánh giá của các đại lý về các chính sách phân phối của công ty. Từ đấy, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối sản phẩm bia của công ty tại tỉnh Thừa Thiên Huế. KhóaTrường luận tốt nghiệ pĐại đại học: học“Hoàn thi ệKinhn hệ thống kênhtế phân Huế phối sản phẩm cà phê phin tại công ty cà phê Gia Nguyên” (Mai Thị Giang - 2017). Tác giả dự trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản trị hệ thống kênh phân phối trong thời gian qua để từ đấy đề ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Tác giả sử dụng phương pháp phân tích dữ liệu trong đề tài là phân tích nhân tố khám phá và hồi quy để phân tích những nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các đại lý trong hệ thống phân phối sản phẩm tại công ty. Tác giả sử dụng 5 thang đo cho biến độc lập: Chính SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm sách về sản phẩm; Chính sách giá; Khả năng phân phối; Chương trình marketing; Năng lực nhân viên và một thang đo cho biến phụ thuộc: Đánh giá về kênh phân phối. Thông qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã xây dựng phương trình hồi quy sự hài lòng của đại lý đối với chính sách phân phối của công ty, hệ số Beta đều có giá trị lớn hơn 0 điều đó cho thấy tất cả các yếu tố thuộc mô hình nghiên cứu đều có tác động tích cực đến sự hài lòng của các đại lý. Từ đấy, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện chính sách phân phối của công ty. 1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất Dựa trên những đề tài nghiên cứu đi trước được tham khảo kết hợp với những đặc điểm tương đồng về hệ thống kênh phân phối trong điều kiện và hoàn cảnh lựa chọn mô hình nghiên cứu của Phạm Kỳ Đức, Trần Mỹ Vân và Lương Minh Trí (2009), luận văn rút ra 6 yếu tố đại diện cho mô hình: - Cung cấp dịch vụ. - Chính sách bán hàng. - Thông tin bán hàng. - Nghiệp vụ bán hàng. - Cơ sở vật chất và trang thiết bị. - Quan hệ cá nhân. Những yếu tố này được cho là có tác động lớn đến đánh giá của khách hàng đến hệ thống kênh phân phối. Trong quá trình nghiên cứu, mô hình này được xem là phù hợp nhất với đề tài, tuy nhiên thông qua quá trình nghiên cứu, các yếu tố của mô hình trên đã được điều chỉnh và thay đổi phù hợp với nghiên cứu cho đề tài: “Hoàn thiện hệ thống phân phối dược phẩm của Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh”. Dựa trên đánh giá của kháchTrường hàng thông qua Đại5 yếu tố : họcChính sách Kinh bán hàng; Khtếả năngHuế cung cấp hàng hóa; Chương trình hỗ trợ khách hàng; Nghiệp vụ bán hàng; Quan hệ cá nhân về hệ thống kênh phân phối của công ty sẽ giúp công ty tìm ra được những điểm mạnh, điểm yếu, hạn chế trong chính sách phân phối để từ đó hoàn thiện được tốt hơn. Dựa trên các phân tích trên và căn cứ vào mục tiêu nghiên cứu là phân tích đánh giá của khách hàng nên đề tài đề xuất mô hình nghiên cứu như sau: SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Mô hình nghiên cứu đƣợc đề xuất Chính sách bán hàng Khả năng cung cấp hàng hóa ĐÁNH GIÁ CỦA Chương trình h ỗ trợ khách KHÁCH HÀNG hàng của công ty Nghi ệp vụ bán hàng Quan hệ cá nhân Sơ đồ 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Bảng câu hỏi được thiết kế gồm 31 biến quan sát về các nhân tố thể hiện sự đánh giá của khách hàng đối với hoạt động phân phối hàng hóa của công ty. Khách hàng được điều tra đây là các đại lý, mậu dịch viên thuộc hệ thống phân phối của công ty. Các biến quan sát đều được lượng hóa bằng thang đo Likert 5 mức độ, theo thứ tự là 1 rất không đồng ý đến lựa chọn thứ 5 là rất đồng ý với phát biểu nhằm đo lường các đánh giá của khách hàng được phỏng vấn đối với mỗi biến quan sát. Cụ thể: Chính sách bán hàng của công ty: Là những chính sách liên quan tới hoạt động bán hàng mà công ty áp dụng cho các đối tượng khách hàng của mình, nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong quá trình mua hàng, đảm bảo duy trì hoạt động thường xuyên trong hệ thống phân phối. 1. CungTrường cấp các loại hàng Đại hóa có họctính cạnh tranhKinh cao trên tếthị trư Huếờng. 2. Công ty giải quyết nhanh chóng các vấn đề xảy ra. 3. Hàng hóa được vận chuyển kịp thời. 4. Thường xuyên đưa ra các chương trình ưu đãi bán hàng đa dạng. 5. Chính sách hỗ trợ vận chuyển tốt. 6. Tỷ lệ chiết khấu áp dụng cho khách hàng hợp lý. 7. Công ty cho anh/chị nợ tiền thanh toán chậm. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 8. Giá cả hàng hóa rõ ràng, ổn định. 9. Hình thức thưởng theo đơn hàng hấp dẫn. Khả năng cung cấp hàng hóa: Thể hiện khả năng cung cấp hàng hóa của công ty tới các khách hàng trong kênh phân phối. Khi khả năng này được đảm bảo, công ty sẽ khiến cho khách hàng cảm thấy an tâm hơn trong quá trình đặt mua hàng hóa. 1. Hàng hóa sẵn có và đa dạng, dễ dàng đặt hàng. 2. Hình thức đặt hàng, giao hàng nhanh chóng, thuận tiện. 3. Giao hàng đúng thời hạn. 4. Hàng hóa luôn đảm bảo chất lượng khi giao. 5. Thông tin các sản phẩm mới của công ty được cập nhật kịp thời cho khách hàng. Chƣơng trình hỗ trợ khách hàng: Thể hiện khả năng hỗ trợ khách hàng của công ty nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng trong quá trình bán hàng. Việc hỗ trợ khách hàng giúp tăng nhanh số lượng và tần suất mua hàng, đẩy nhanh tiến độ trong hoạt động phân phối hàng hóa. 1. Khách hàng được nhân viên bán hàng hỗ trợ giải đáp nhiệt tình. 2. Được hỗ trợ quầy trưng bày, kệ tủ và các trang thiết bị thường xuyên. 3. Thường xuyên nhận được tờ rơi, banrol, pano sản phẩm. 4. Hỗ trợ nâng cao nghiệp vụ bán hàng thường xuyên. 5. Hỗ trợ đổi, trả hàng hóa cho khách hàng. 6. Hỗ trợ khách hàng về mẫu mã sản phẩm. 7. Cung cấp các chương trình khuyến mãi, ưu đãi của công ty đến khách hàng. Nghiệp vụ bán hàng: Thể hiện khả năng và sự chuyên nghiệp của nhân viên bán hàng (trìnhTrường dược viên), nhân Đại viên thị trưhọcờng trong Kinh hoạt động phântế phHuếối hàng hóa. Đây là những người sẽ tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng và bán hàng cho công ty. Nếu nghiệp vụ bán hàng của đội ngũ này không chuyên nghiệp thì sẽ bị khách hàng đánh giá không cao. 1. Nhân viên bán hàng có phong cách làm việc chuyên nghiệp với thái độ nhiệt tình. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 2. Nhân viên bán hàng có kiến thức tốt về sản phẩm, giải quyết tốt những thắc mắc của khách hàng. 3. Nhân viên bán hàng am hiểu hàng hóa của công ty. 4. Nhân viên bán hàng cung cấp đầy đủ cẩm nang hướng dẫn đến khách hàng. 5. Nhân viên bán hàng luôn cập nhật các thay đổi về giá cũng như các thông tin khuyễn mãi tới khách hàng. Quan hệ cá nhân: Thể hiện khả năng xây dựng các mối quan hệ cá nhân với khách hàng của công ty. Thông qua việc xây dựng mối quan hệ cá nhân, công ty có thể phát hiện ra được những điểm mạnh và hạn chế trong hoạt động phân phối từ đó kịp thời điều chỉnh và hoàn thiện chúng. 1. Công ty luôn thăm hỏi, động viên khách hàng. 2. Công ty thường tặng quà cho các khách hàng nhân dịp lễ, tết. 3. Công ty tổ chức tốt các chương trình khen thưởng cho các khách hàng. 4. Công ty thường xuyên tổ chức các sự kiện tri ân khách hàng. 5. Công ty nắm rõ các thông tin liên quan tới khách hàng. Theo nghiên cứu của Hair (1998), để có thể phân tích nhân tố khám phá cần thu thập dữ liệu với kích thước mẫu ít nhất 5 mẫu trên 1 biến quan sát, do đó kích thước mẫu cần thiết là n = 31*5 = 155. Việc điều tra các khách hàng được thực hiện theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất, kỹ thuật chọn mẫu thuận tiện. Các hiệu thuốc, quầy thuốc được điều tra một cách ngẫu nhiên trong hệ thống phân phối của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Quá trình khảo sát sẽ tiến hành bằng cách phát bảng hỏi khảo sát trực tiếp với những kháchTrường hàng có thể tiếp Đại cận được, học và khảo Kinh sát gián tiếp tếbằng Huếcách phát bảng hỏi thông qua nhân viên bán hàng hoặc nhân viên thị trường đối với các khách hàng không có điều kiện để tiếp cận (nếu cần thiết). 1.3. Cơ sở thực tiễn 1.3.1. Thực trạng ngành dƣợc ở nƣớc ta hiện nay Ngành dược Việt Nam hiện đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ trong suốt 10 năm qua trong việc sản xuất và cung ứng thuốc cho bệnh nhân. Với sự đầu tư và mở SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm rộng thị trường của các doanh nghiệp nước ngoài, việc cung cấp thuốc cho nhu cầu phòng chống, chữa bệnh cho mọi người với giá thành hợp lý, đảm bảo về chất lượng đồng thời phù hợp với sự chuyển biến các loại bệnh phức tạp. Bên cạnh đấy ngành dược Việt Nam đã và đang đáp ứng kịp thời nhu cầu về phòng chống dịch bệnh (đặc biệt trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19), an ninh quốc phòng và các nhu cầu khấn cấp khác. Theo Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), từ năm 2010 đến nay, doanh thu ngành dược luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ở mức 2 con số và được dự báo sẽ tiếp tục duy trì đà tăng trưởng này cho đến năm 2022. Tuy ngành dược trong nước đã có bước phát triển mạnh mẽ, nhưng mới chỉ đáp ứng được hơn một nửa nhu cầu dược phẩm trong nước, số còn lại phải thông qua nhập khẩu. Hiện tại, Việt Nam đang có khoảng 180 doanh nghiệp sản xuất dược phẩm và 224 cơ sở sản xuất nhà máy trong nước đạt tiêu chuẩn GMP (thực hành tốt sản xuất thuốc). Các công ty dược trong nước chủ yếu sản xuất dạng bào chế đơn giản, thực phẩm chức năng, và các loại thuốc generic (dược phẩm hết thời hạn bảo hộ độc quyền). Về thị phần phân phối thuốc, hiện nay phân phối thuốc qua bán cho bệnh viện (kênh ETC) đang chiếm khoảng 70% thị trường thuốc, chỉ 30% còn lại là dành cho các nhà thuốc bán lẻ (kênh OTC), trong khi cả nước có khoảng 57.000 nhà thuốc và quầy thuốc. Đánh giá về tiềm năng tăng trưởng và các xu hướng chính của ngành dược cho thấy, dù gặp nhiều khó khăn về sản xuất và công nghệ nhưng với cơ cấu dân số trẻ nhưng đang có tốc độ già hóa nhanh, thu thập, tình trạng ô nhiễm môi trường và mức độ quan tâm của trên 97 triệu dân đến các vấn đề sức khỏe ngày càng cao sẽ là động lực cho ngành dược phẩm tiếp tục tăng trưởng. TrongTrường vòng 5 năm ti ếĐạip theo, ngành học Dượ cKinh Việt Nam đưtếợc dHuếự đoán sẽ tiếp tục nằm trong nhóm 20 quốc gia có mức tăng trưởng mạnh và ổn định nhất thế giới. Năm xu thế kinh doanh của ngành dược được dự báo tập trung vào các xu hướng chính như: Mở rộng kênh OTC – bán hàng trực tiếp qua các hiệu thuốc; Phát triển các chuỗi bán lẻ dược phẩm; Ứng dụng công nghệ thông tin trong mở rộng thị trường dược phẩm trực tuyến; Phát triển các sản phẩm có nguồn gốc tự nhiên, thực phẩm chức năng và dược mỹ phẩm. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Ngành Dược vẫn còn nhiều tiềm năng phát triển, tuy nhiên, hiện nay việc đầu tư mở rộng, tăng công suất, hoạt động nghiên cứu và phát triển, các chiến lược marketing còn hạn chế. Ngoài ra, tình trạng cạnh tranh gay gắt với thuốc nhập khẩu, nguồn nguyên liệu bị phụ thuộc, chính sách còn nhiều bất cập là thách thức đối với các doanh nghiệp. Chính vì thế, việc đảm bảo hệ thống phân phối hàng hóa của doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng để đảm bảo hàng hóa đến được tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất, đáp ứng được kịp thời cung ứng ra thị trường. 1.3.2. Tình hình tiêu thụ các sản phẩm dƣợc của công ty Dƣợc Hà Tĩnh trên thị trƣờng Việt Nam. Hiện tại công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đang có hệ thống chi nhánh, văn phòng đại diện trải dài trên toàn quốc với 11 chi nhánh nội tỉnh, 4 chi nhánh ngoại tỉnh và 2 văn phòng đại diện. Thị trường tiêu thụ các sản phẩm của công ty lớn nhất thuộc khu vực miền Trung-Tây Nguyên trong đó bao gồm cả địa bàn tỉnh Hà Tĩnh chiếm tới hơn 62% tổng doanh thu. Tốc độ tăng trưởng doanh thu hằng năm của công ty từ 25-30% cho thấy được công ty đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường với những thành tựu đáng kể hằng năm. Với hệ thống nhà máy sản xuất thuốc tân dược và đông dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO cùng với hệ thống quầy thuốc, nhà thuốc đạt chuẩn GPP, công ty luôn đảm bảo cung ứng các sản phẩm dược tốt nhất tới người dùng tất cả vì sức khỏe người dân. Các sản phẩm do công ty sản xuất đa dạng về nhóm hàng thuốc. Hiện tại, công ty đang sản xuất, kinh doanh 10 nhóm hàng bao gồm nhóm hàng: Vitamin thuốc bổ; Kem mỡ, ngoài da; Thuốc Đông dược; Giảm đau chống viêm; Cảm cúm, giảm ho; Thuốc tác dụng trên hệ thần kinh; Thực phẩm chức năng; Chống dị ứng; Kháng sinh; Tiêu hóa. VớTrườngi hệ thống nhà máy Đạicũng như họctrang thi ếtKinh bị hiện đại côngtế ty Huế tự hào với hai sản phẩm Mộc Hoa Trắng HT và Hoàn Xích Hương đã đạt được danh hiệu “Sản phẩm Ngôi Sao thuốc Việt” đây cũng là động lực để cán bộ công nhân viên toàn công ty cố gắng phấn đấu hoàn thành tốt các nhiệm vụ, cung cấp ra thị trường các sản phẩm y tế tốt nhất phục vụ chăm sóc sức khỏe nhân dân. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm CHƢƠNG II – THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DƢỢC HÀ TĨNH (HADIPHAR) 2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh là Đơn vị Quốc doanh Dược phẩm Hà Tĩnh được thành lập ngày 03/08/1960. Với bề dày truyền thống gần 60 năm, trải qua những chặng đường phát triển của nền kinh tế đất nước, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đã trở thành một trong những doanh nghiệp sản xuất, cung ứng thuốc chữa bệnh, đóng góp tích cực vào ngân sách nhà nước và phát triển ngành dược trở thành một thương hiệu có uy tín trong nước và quốc tế. 2.1.1 Tổng quan về công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Năm 2004, Công ty Dược và Thiết bị Y tế Hà Tĩnh được chuyển thành Công ty Cổ phần với vốn điều lệ ban đầu là 5,5 tỷ đồng và với thương hiệu ban đầu là Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị Y tế Hà Tĩnh chính thức đi vào hoạt động từ ngày 29/12/2004. Ngày 26/12/2008, Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh nộp hồ sơ đăng kí và trở thành công ty đại chúng theo quy định của UBCKNN dưới tên đăng kí là Công ty Cổ phần Dược và Thiết bị Y tế Hà Tĩnh. Ngày 31/12/2009, công ty đổi tên thành “Công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh” và tăng vốn điều lệ lần 2 lên 18,75 tỷ đồng thông qua hình thức phát hành cổ phiếu thưởng cho cổ đông hiện hữu. Năm 2010, Công ty tăng vốn điều lệ lần 3 lên 33,31 tỷ đồng. CôngTrường ty tăng vốn điề uĐại lệ lần 4 năm học 2012 lên Kinh 58.513.100.000 tế đồHuếng. Ngày 30/09/2015, Tổng công ty Đầu tư Kinh doanh vốn Nhà nước (SCIC) đã thoái vốn thành công 1.395.900 cổ phần, chiếm 23,86%, vốn điều lệ của công ty theo quyết định số 318/QĐ-ĐTKDV khởi điểm là 13.400 đồng/cổ phần. Hiện nay, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh hoạt động sản xuất kinh doanh theo giấy chứng nhận đăng kí doanh nghiệp số 3000104879 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Hà Tĩnh cấp lần đầu ngày 29 tháng 12 năm 2004. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Tên công ty: Công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh Tên tiếng anh: HATINH PHARMACEUTICAL JOINT STOCK COMPANY Tên Công ty viết tắt: HADIPHAR Địa chỉ: Số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh. Số điện thoại: (0239)3 854 398 Số fax: (0239)3 856 821 Website: www.hadiphar.vn Email: htp@hadiphar.vn Logo công ty: Tầm nhìn Trở thành công ty sản xuất và phân phối Dược phẩm hàng đầu tại Việt Nam vào đầu năm 2020 và khu vực Đông Nam Á vào năm 2025. Sứ mệnh Không ngừng nỗ lực để nghiên cứu và tạo ra những giá trị mới để cung cấp những sản phẩm đột phá, chất lượng cao nhất. Mang đến lợi ích tốt nhất cho người tiêu dùng, cộng đồng, công nhân viên, nhà đầu tư và toàn xã hội. Ngành nghề kinh doanh và hệ thống phân phối của công ty NgànhTrường nghề kinh doanh Đại học Kinh tế Huế - Sản xuất thuốc, hóa dược và dược liệu chi tiết: Sản xuất, kinh doanh, bán buôn, bán lẻ và xuất nhập khẩu thuốc chữa bệnh. - Sản xuất, kinh doanh, bán buôn, bán lẻ và xuất nhập khẩu, nguyên phụ liệu sản xuất thuốc, hóa chất, dược liệu, mỹ phẩm, thực phẩm thuốc, thực phẩm dinh dưỡng, chất tẩy rửa dùng cho người. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Tư vấn thuốc và sức khỏe, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, khám chữa bệnh, phục hồi chức năng. - Kinh doanh và xuất nhập khẩu vật tư, trang thiết bị, dụng cụ y tế. - Chưng, tinh cất và pha chế các loại rượu mạnh. - Sản xuất rượu vang. - Sản xuất đồ uống không cồn, nước khoáng chi tiết: sản xuất đồ uống không cồn. - Và kinh doanh sản xuất các sản phẩm khác theo quy định của pháp luật. Hệ thống phân phối Hadiphar hiện là công ty chủ đạo cung ứng thuốc, vật tư y tế trên địa bàn tỉnh Hà Tĩnh. Có đủ nguồn lực về sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu, là nơi thu hút tất cả các nhà phân phối vào địa bàn Hà Tĩnh. Ngoài ra, công ty hiện có hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc bao gồm Chi nhánh Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Thanh Hóa, Nghệ An, các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên đều có cán bộ thị trường quản lý và phát triển địa bàn. Sản phẩm thuốc do công ty sản xuất đã phân phối rộng khắp cả nước và xuất khẩu sang các nước Lào, Campuchia, Myanma, Nga, . Bên cạnh đó, để tận dụng lợi thế kinh tế theo vị trí địa lý, Hadiphar cũng thực hiện việc phân phối thuốc của các công ty dược trong nước và các nhà nhập khẩu đồng thời kinh doanh các thiết bị y tế nhằm gia tăng lợi nhuận tối đa cho Hadiphar. Hệ thống phân phối của công ty Trụ sở chính: Số 167, đường Hà Huy Tập, phường Nam Hà, thành phố Hà Tĩnh, tỉnh Hà Tĩnh. Hệ thống phân phối tại Hà Tĩnh: 11 chi nhánh tại các thành phố và huyện ChiTrường nhánh Hà Nội: S ốĐại 3 – Ngõ 122học đường KinhLáng – Đống tếĐa – HàHuế Nội. Chi nhánh TP Hồ Chí Minh: 284/7/9, đường Lý Thường Kiệt, Phường 14, Quận 10, TP Hồ Chí Minh. Chi nhánh Thanh Hóa: 510 Hải Thượng Lãn Ông – Thành phố Thanh Hóa – tỉnh Thanh Hóa. Chi nhánh Nghệ An: Liền kề 1-12, đường Lê Nin, Xóm 19, Nghi Phú, Thành phố Vinh, Nghệ An. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Văn phòng đại diện HADIPHAR tại Đà Nẵng: 30 Thúc Tê, An Khê, Thanh Khê, Đà Nẵng. Văn phòng đại diện HADIPHAR tại Đắk Lắk: 9A Hùng Vương, Phường Tự An, Thành phố Buôn Mê Thuột, Đắk Lắk. Nhà máy Sản xuất Thuốc Đông dược đạt tiêu chuẩn GMP-WHO tại Cẩm Xuyên – Cụm Công nghiệp – Bắc Cẩm Xuyên, Xã Cẩm Vịnh, Huyện Cẩm Xuyên, Hà Tĩnh. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐÔC Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ (Phụ trách kinh doanh) (Phụ trách tài chính) (Phụ trách sản xuất) ( ( ( ( ( ( BP kinh Các chi BP tổ BP Tài 2 nhà máy BP kỹ BP kế BP nghiên BP KT doanh và nhánh chức chính – thuật cơ BP quản sản xuất hoạch cứu phát chất lý chất Marketing nhân sự Kế toán điện SX Đông Dược, triển lượng lượng Tân Dược Đội điều Kho vận GSP Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi Chi nhán nhán nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh nhánh h DP h DP Thanh DP Hà Nghệ Hồ TP Hà DP DP DP DP DP DP Đức Nghi Hóa Can Nội An Chí Tĩnh Lộc Kỳ Cẩm Thạch Hương Hương Thọ Xuân Lộc Minh Hà Anh Xuyê Hà Khê Sơn Trường Đại học Kinh tế Huế n Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Bộ máy tổ chức của công ty được tổ chức theo mô hình cơ cấu kiểu chức năng, bao gồm: Đại hội cổ đông: Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty, quyết định những vấn đề được Luật pháp và điều lệ Công ty quy định. Đặc biệt, các cổ đông sẽ thông qua Báo cáo tài chính hằng năm của Công ty và Ngân sách tài chính cho năm tiếp theo. Hội đồng quản trị: Do Đại hội cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến quyền lợi của công ty trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Hiện tại hội đồng quản trị có 5 thành viên, nhiệm kỳ mỗi thành viên là 5 năm. Ông Lê Hồng Phúc làm Chủ tịch, chịu trách nhiệm trong việc chủ trì các cuộc họp, giám sát việc thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị. Ban kiểm soát: Là bộ phận trực thuộc Đại hội cổ đông, do Đại hội cổ đông bầu ra. Ban kiểm soát có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Hiện tại, Ban kiểm soát công ty gồm 3 thành viên, mỗi thành viên có nhiệm kỳ 3 năm. Tổng giám đốc: Có trách nhiệm đưa ra các quyết định của công ty, là người quản lý hành chính, trực tiếp chỉ đạo công tác tổ chức kế hoạch sản xuất kinh doanh, đảm bảo sự hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và tuyển dụng lao động. Đồng thời là người chịu trách nhiệm toàn bộ về công ty, chịu trách nhiệm trước pháp luật, hội đồng quản trị về tài sản, lao động và về các hoạt động kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc (phụ trách kinh doanh): chịu trách nhiệm về quản lý, điều chỉnh cânTrường đối các kế hoạch Đạikinh doanh, học điều hành Kinh công tác titếếp th ị,Huế thị trường thương mại, hợp đồng kinh tế và phụ trách kinh doanh các mặt hàng. Phó tổng giám đốc (phụ trách tài chính): chỉ đạo, điều hành hoạt động của phòng kế toán, có nhiệm vụ thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn kế toán tài chính theo đúng quy định của nhà nước. Tham mưu về tài chính cho Giám đốc công ty, thực hiện công tác kế toán thống kê và tổ chức bộ máy kế toán phù hợp, phản ánh SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm trung thực, kịp thời tình hình tài chính, kiểm tra, cung cấp số liệu điều hành hoạt động kinh doanh, chi trả lương cho nhân viên, người lao động. Phó tổng giám đốc (phụ trách sản xuất): chịu trách nhiệm về quản lý, lập kế hoạch sản xuất, tổ chức điều hành và thực hiện sản xuất đảm bảo năng suất, chất lượng đúng tiến độ và tiết kiệm chi phí, vật tư theo yêu cầu. Phối hợp với các thành viên trong Ban Tổng giám đốc nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất theo định hướng phát triển của công ty. 2.2 Nguồn lực của công ty 2.2.1 Tình hình lao động của công ty Bảng 2.1: Tình hình sử dụng lao động của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh giai đoạn 2017-2019 ĐVT: Người Chỉ tiêu Năm So sánh 2017 2018 2019 2018/2017 2019/2018 Số % Số % Số % +/- % +/- % lượng lượng lượng Tổng số lao 618 100 612 100 612 100 -6 -0.07 0 0 động Phân theo giới tính Nam 177 28,64 174 28,43 174 28,43 -3 -1,69 0 0 Nữ 441 71,36 438 71,57 438 71,57 -3 -0,68 0 0 Phân theo trình độ lao động Đại học, sau 112 18,12 125 20,42 125 20,42 13 11,61 0 0 đại học Trường Đại học Kinh tế Huế CĐ, trung cấp, trung 423 68,45 405 66,18 405 66,18 - -4,26 0 0 học chuyên 18 nghiệp Lao động 83 13,43 82 13,40 82 13,40 -1 -1,2 0 0 phổ thông (Nguồn: Phòng nhân sự) SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Nhận xét: Qua bảng trên cho ta thấy được tình hình lao động của công ty theo cơ cấu lao động dựa theo giới tính và theo trình độ học vấn trong giai đoạn năm 2017-2019. Số lượng lao động giảm nhẹ từ năm 2018 và giữ nguyên đến năm 2019. Lượng lao động giảm xuống vì năm 2018 công ty thực hiện tinh giảm nguồn nhân lực, thực hiện sát nhập bộ phân marketing với phòng kinh doanh. Bên cạnh đấy là một số nhân viên có thời gian gắn bó lâu dài cùng công ty đến tuổi về nghỉ hưu. Xét về cơ cấu số lao động trong công ty, nhân viên có sự chênh lệch lớn về giới tính. Trong đó, số nhân viên nữ chiếm tỷ trọng cao gần gấp 3 lần số nhân viên nam trong công ty. Hiện tại công ty đang cố gắng cân bằng lại số lượng giới tính lao động, ưu tiên tuyển dụng các nhân viên nam vì một số lý do như: Trình độ của nhân viên trong công ty phần lớn là Cao đẳng, trung cấp, trung học chuyên nghiệp. Năm 2017, tổng số lao động của công ty là 618 người trong đó 423 người có trình độ cao đẳng, trung cấp, trung học chuyên nghiệp, chiếm tới 68,45% trong tổng số lao động, lượng lao động này giảm qua năm 2018. Bộ phận lao động có trình độ Đại học, sau đại học chiếm 18,12% trong tổng số nhân viên của công ty vào năm 2017, đảm nhiệm các vị trí như ban giám đốc, kế toán, quản lý ở các chi nhánh, lượng lao động này tăng dần qua năm 2018 tăng 13 người, tương ứng tăng 11,61%. Năm 2019, số lượng lao động giữ nguyên cân bằng như năm 2018. Lao động phổ thông chiếm 13,43% trong năm 2017, lực lượng lao động này giảm qua năm 2018. Những con số trên đã phần nào cho thấy được sự thay đổi rất nhiều về trình độ lao động và không ngừng được cải thiện; chứng tỏ doanh nghiệp ngày càng quan tâm đúng mức, quan tâm hơn đến trình độ của lao động để phân công đúng người, đúng việc; phátTrường huy tối đa năng lĐạiực của t ừnghọc người giúpKinh doanh nghi tếệp hoHuếạt động hiệu quả hơn. 2.2.2 Tình hình tài sản, nguồn vốn. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Bảng 2.2: Tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017-2019 ĐVT: Triệu đồng Số tiền So sánh 2018/2017 So sánh 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 (+/-) % (+/-) % TÀI SẢN A.Tài sản ngắn hạn 144.593 142.336 120.713 -2.257 -1,56 -21.623 -15,19 Tiền và các khoản tương đương tiền 7.007 3.768 9.820 -3.239 -46,23 6.052 160,62 Các khoản phải thu ngắn hạn 79.496 70.460 62.051 -9.036 -11,37 -8.409 -11,93 Hàng tồn kho 57.830 66.288 48.660 8.458 14,63 -17.628 -26,59 Tài sản ngắn hạn khác 260 1.821 183 1.561 600,38 -1.638 -89,95 B.Tài sản dài hạn 83.879 84.381 98.407 502 0,60 14.026 16,62 Tài sản cố định 74.545 65.020 87.216 -9.525 -12,78 22.196 34,14 Các khoản phải thu dài hạn 148 152 160 4 2,70 8 5,26 Tài sản dở dang dài hạn 0 11.213 3.746 11.213 -7.46 -66,59 Tài sản dài hạn khác 9.186 7.966 7.285 -1.220 -13,28 -681 -8,55 Tổng tài sản 228.472 226.717 219.120 -1.755 -0,77 -7.597 -3,35 NGUỒN VỐN A.Nợ phải trả 145.378 133.104 113.801 -12.274 -8,44 -19.303 -14,50 Nợ ngắn hạn 115.882 121.289 97.496 5.407 4,67 -23.793 -19,62 Nợ dài hạn 29.497 11.815 16.306 -17.682 -59,95 4.491 38,01 B.Vốn chủ sở hữu 83.094 93.613 105.319 10.519 12,66 11.706 12,50 Vốn chủ sở hữu 82.153 92.728 104.756 10.575 12,87 12.028 12,97 Nguồn kinh phí và quỹ khác 941 885 563 -56 -5,95 -322 -36,38 Tổng nguồn vốn Trường228.472 Đại226.717 học219.120 Kinh - 1.755tế Huế-0,77 -7.597 -3,35 Nguồn: Phòng Kế toán SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Nhìn vào bảng số liệu này ta thấy được: Tổng tài sản giảm dần qua 3 năm. Năm 2018 giảm 0,77% so với năm 2017, sang năm 2019, tổng tài sản giảm mạnh tới 3,35% so với năm 2018 nguyên nhân là tài sản ngắn hạn giảm mạnh qua 3 năm. Lượng hàng tồn kho biến động qua 3 năm. Năm 2018 tăng 14,63% so với năm 2017 nhưng năm 2019 lượng hàng tồn kho lại giảm 26,59% so với năm 2018. Lượng hàng tồn kho tăng lên bởi số mặt hàng kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên, hơn nữa công ty luôn dự trữ hàng để đảm bảo cung ứng hàng hóa cho thị trường. Việc lượng hàng tồn kho giảm xuống do công ty giảm bớt các mặt hàng kinh doanh không hiệu quả, giảm số lượng hàng xuống để kinh doanh hiệu quả hơn Tổng nguồn vốn giảm dần qua 3 năm. Tổng nguồn vốn năm 2017 là 228.472 triệu đồng, đến năm 2018 còn lại 226.717 triệu đồng, sang năm 2019, nguồn vốn giảm mạnh còn 219.120 triệu đồng. Tổng nguồn vốn giảm là do nợ phải trả chiếm tỷ trọng lớn trong tổng nguồn vốn giảm làm cho tổng nguồn vốn giảm theo. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng lên qua 3 năm. Năm 2018 so với năm 2017 tăng 12,66%; năm 2019 so với năm 2018 tăng 12,50%. Các nguồn nợ phải trả giảm mạnh, nguồn vốn tăng lên mặc dù nhỏ nhưng chứng tỏ công ty muốn tiến hành hoạt động kinh doanh bằng cách đầu tư thêm nguồn vốn của mình và giảm dần các khoản nợ. 2.2.3 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Bảng 2.3: K t quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2017-2019. ĐVT: Triệu đồng 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 +/- % +/- % Tổng doanh thu 370.009 337.047 342.426 -32.962 -8,91 5.379 1,60 Các khoản giảm trừ 40.412 6.977 9.171 -33.435 -82,74 2.194 31,45 Doanh thu thuần 365.968 330.070 333.254 -35.898 -9,81 3.184 0,96 Giá vốn hàng bán 274.905 240.928 239.333 -33.977 -12,36 -1.595 -0,66 Lợi nhuận gộp 91.062 89.141 93.922 -1.921 -2,11 4.781 5,36 Doanh thu từ hoạt động tài chính 112 72 44 -40 -35,71 -28 -38,89 Chi phí tài chính 6.540 5.388 4.840 -1.152 -17,61 -548 -10,17 Chi phí quản lý doanh nghiệp 16.712 18.955 16.716 2.243 13,42 -2.239 -11,81 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 10.710 9.462 10.445 -1.248 -11,65 983 10,39 Lợi nhuận khác -395 119 141 514 130,13 22 18,49 Tổng lợi nhuận trước thuế 10.315 9.581 10.587 -734 -7,12 1.006 10,50 Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.915 1.656 1.797 -259 -13,52 141 8,51 Lợi nhuận sau thuế 8.440 7.925 8.790 -515 -6,1 865 10,91 Nguồn: Phòng Kế toán Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Dựa vào bảng phân tích Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019, cho thấy khoản mục Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ có sự biến động qua 3 năm, giảm xuống trong giai đoạn 2017-2018, và tăng lên trong giai đoạn 2018-2019. Cụ thể: Năm 2018, lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty là 89.141 triệu đồng giảm 1.921 triệu đồng tương ứng giảm 2,11% so với năm 2017. Đến năm 2019 chỉ tiêu này của công ty đạt 93.922 triệu đồng, tăng 4.781 triệu đồng, tương ứng tăng 5,36% so với năm 2018. Nguyên nhân của sự biến động này là do doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ của công ty năm 2018 giảm từ 365.968 triệu đồng xuống còn 330.070 triệu đồng tương ứng giảm 9,81% so với năm 2017. Đồng thời, giá vốn hàng bán ở năm 2018 cũng có sự biến động cùng chiều với doanh thu thuần, giá vốn hàng bán giảm 33.977 triệu đồng tương ứng giảm 12,36% so với năm 2017. Đến năm 2019, doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ là 333.254 triệu đồng tăng 3.184 triệu đồng tương ứng tăng 0,96% so với năm 2018. Tiếp đó, giá vốn hàng bán năm 2019 cũng giảm đi 1.595 triệu đồng tương ứng giảm 0,66% so với năm 2018 Bên cạnh đó, giai đoạn 2017-2018 chi phí quản lý doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến lợi nhuận chung của công ty (tăng 2.243 triệu đồng tương ứng tăng 13,42% năm 2018 so với năm 2017). Đến năm 2019, khoản chi phí kinh doanh giảm đi 11,81% so với năm 2018 cùng với đó chi phí tài chính cũng giảm đi 10,17% nên ảnh hưởng đến lợi nhuận của công ty. Sự biến động của Tổng lợi nhuận kế toán trước và chi phí thuế TNDN làm cho chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế cũng bị ảnh hưởng đáng kể. Cụ thể, năm 2018 thì Lợi nhuTrườngận sau thuế TNDN Đại giảm 515 học triệu đồ ngKinh tương ứng tếgiảm Huế6,1% so với năm 2017 thì đến năm 2019 chỉ tiêu này lại đã đạt giá trị 8.790 triệu đồng tức tăng 865 triệu đồng tương ứng tăng 10,91% so với năm 2018. Nhìn chung, giai đoạn 2017- 2019 việc kinh doanh của công ty không quá hiệu quả, bởi vì lợi nhuận sau thuế của công ty rất nhỏ so với doanh thu mà công ty thu được. Lí do là vì thị trường xuất hiện ngày càng nhiều đối thu cạnh tranh, gây ảnh hưởng tới công tác kinh doanh của công ty. SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 2.3 Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm sản phẩm dƣợc của công ty Cổ phần Dƣợc Hà Tĩnh 2.3.1 Sản phẩm và thị trƣờng kinh doanh Thị trƣờng th giới Hiện tại, các sản phẩm của công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh đã xuất khẩu và có mặt tại một số quốc gia trên thế giới như Lào, Campuchia, Myanma, Nga. Thị trƣờng trong nƣớc Tại thị trường trong nước, sản phẩm của công ty đã có mặt trên khắp cả nước. Công ty đặt các chi nhánh nhằm phục vụ tốt cho hệ thống phân phối tại các tỉnh thành: Hà Nội, Thanh Hóa, Nghệ An, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Đắk Lắk. Hiện tại, công ty Cổ phần Dược Hà Tĩnh là một trong những đơn vị trong ngành dược cả nước có hai nhà máy sản xuất thuốc tân dược và đông dược theo tiêu chuẩn của GMP-WHO. Trong những năm vừa qua, nhờ sự cố gắng, đồng lòng của tập thể cán bộ công nhân viên mà công ty đã gặt hái được những thành công đáng tự hào. Bảng 2.4: K t quả thực hiện sản xuất của nhà máy đông dƣợc giai đoạn 2017 – 2019 Đơn Tỷ lệ Tỷ lệ Dạng thuốc Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 vị 2018/2017 2019/2018 Thuốc viên hoàn lọ Lọ 80.260 85.870 94.554 107,00 110,10 Thuốc gói hoàn Gói 3.226.887 3.070.036 2.533.520 95,00 83,00 Thuốc viên nang Nang 13.446.728 13.218.200 12.526.560 98,00 94,80 Thuốc cốm Gói 4.872.994 2.822.540 3.616.760 58,00 128,10 Thuốc hỗn dịch Gói 8.221.668 4.953.816 6.132.138 60,00 123,80 Thuốc viên sủi Ống 10.572.993 9.419.280 14.082.180 89,00 149,50 Thuốc viên bao phim Viên 49.886.374 36.338.600 25.405.000 73,00 70,00 Thuốc viên bao đường Viên 18.486.723 16.659.100 18.942.240 90,00 113,70 Thực phẩmTrường chức Đại học Kinh tế Huế năng Viên 6.094.637 5.599.900 5.370.900 92,00 95,90 Thuốc nước ống Ống 12.977.233 12.689.860 12.565.160 98,00 99,00 Thuốc nước lọ Lọ 350.784 341.228 460.552 97,00 135,00 Thuốc nước chai Chai 17.638 19.277 9.743 109,00 50,50 (Nguồn: Phòng Kế toán) Dựa vào bảng trên, ta có thể thấy được kết quả sản xuất của nhà máy đông dược biến đổi mạnh trong giai đoạn 2017-2019. Năm 2018 chứng kiến sự sụt giảm mạnh SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm trong kết quả sản xuất trong tất cả các dạng thuốc do nhà máy đông dược sản xuất giao động từ 5-40% ngoại trừ hai nhóm hàng thuốc viên hoàn lọ, thuốc nước chai. Nhưng đến năm 2019 chứng kiến bước phát triển vượt bậc trong tất cả các nhóm hàng hóa nhất là các nhóm hàng về: thuốc viên sủi, thuốc nước, thuốc cốm, hỗn hợp dịch, tăng từ 20-50%. Các sản phẩm nổi bật về đông dược của công ty có thể kể đến một số sản phẩm như: Viên sủi Orezol pluz; Viên ngậm thông phế Hadiphar; Hoàn Xích Hương, . Bảng 2.5: K t quả thực hiện sản xuất của nhà máy tân dƣợc giai đoạn 2017-2019 Đơn Tỷ lệ Tỷ lệ Dạng thuốc vị Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Thuốc viên nén Viên 667.890.354 605.437.314 564.000.000 90,60 93,20 Thuốc viên nang Viên 100.876.920 89.977.914 130.000.000 89,20 144,50 Thuốc kem mỡ Tube 1.289.600 984.177 1.015.000 76,30 103,10 Thuốc nước dùng ngoài Lọ 4.222.879 3.525.508 5.186.000 83,50 147,00 Thuốc cốm, bột Gói 708.910 405.450 550.870 57,20 135,90 (Nguồn: Phòng Kế toán) Cũng giống với nhà máy Đông Dược, kết quả sản xuất của nhà máy Tân Dược trong năm 2018 sụt giảm đáng kể trên tất cả các dạng thuốc, đặc biệt thuốc cốm, bột có tỷ lệ thấp nhất 42,8% (giảm 303,460 gói). Nhưng đến năm 2019, kết quả thực hiện sản xuất các dạng thuốc đã tăng trưởng trở lại đặc biệt là dạng thuốc nước dùng ngoài có tỷ lệ tăng trưởng lên tới 47% (tăng 1,660,492 lọ). Có thể thấy được rằng, các sản phẩm Tân Dược của công ty sản xuất đã khẳng định được vị trí cũng như thương hiệu của mình trongTrường lòng người tiêu Đạidùng. Đi ềhọcu này có thKinhể thấy đượ c tếrõ thông Huế qua những con số biết nói phía trên, riêng dạng thuốc viên nén thì có giảm nhẹ hơn (giảm 6,8%) cho thấy mức độ cạnh tranh trong dạng thuốc này của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường là rất lớn. Điều này đòi hỏi công ty cần phải cố gắng nỗ lực hơn rất nhiều. Các sản phẩm nổi bật trong nhóm hàng tân dược có thể kể đến như: Rhomatic gel, SVTH: Nguyễn Thị Hải Nhi 49