Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi - Khách sạn Đồng Lợi

76 trang thiennha21 21/04/2022 1980

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi - Khách sạn Đồng Lợi", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_cong_tac_tuyen_dung_nhan_luc_tai_cong_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi - Khách sạn Đồng Lợi

Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TYTRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Phan Thị Quỳnh Nhi Th. S Nguyễn Thị Thúy Đạt Lớp: K48A – QTKD Niên khóa: 2014- 2018 Huế, 05/2018
Đại học Kinh tế Huế LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài khóa luận “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty trách nhiệm hữu hạn Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi” là công trình nghiên cứu do tôi thực hiện. Các số liệu trong luận văn là phía công ty cung cấp và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình nào khác, tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về đề tài của mình. Sinh viên Đại học kinh tế Huế Phan Thị Quỳnh Nhi
Đại học Kinh tế Huế Trong quá trình thực tập cuối khóa lần này, cũng như để hoàn thành chuyên đề báo cáo thực tập, trước hết tôi xin gửi đến quý thầy, cô giáo trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh Tế Huế lời cảm ơn chân thành. Đặc biệt,Đại tôihọcxin kinh gởi đtếến HuếThạc sĩ Nguyễn Thị Thúy Đạt người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành bài khóa luận thực tập này lời cảm ơn sâu sắc nhất. Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh Đạo, các phòng ban của công ty Trách nhiệm hữu hạn Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi, đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi được tìm hiểu thực tiễn trong suốt quá trình thực tập tại công ty.Cuối cùng tôi xin cảm ơn các anh chị phòng tổ chức tài chính cũng như các bộ phận khác của công ty đã giúp đỡ, cung cấp những số liệu thực tế để tôi hoàn thành tốt bài khóa luận thực tập tốt nghiệp này. Qua công việc thực tập này tôi nhận ra nhiều điều mới mẻ và bổ ích trong việc kinh doanh để giúp ích cho công việc sau này của bản thân.Vì kiến thức bản thân còn hạn chế, trong quá trình thực tập, hoàn thiện bài khóa luận này tôikhông tránh khỏi những sai sót,
Đại học Kinh tế Huế kính mong nhận được những ý kiến đóng góp từ thầy cô cũng như quý công ty. Tôi xin chân thành cám ơn . Huế, tháng 5 năm 2018 Sinh viên thực hiện Phan Thị Quỳnh Nhi Đại học kinh tế Huế
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt DANH MỤC VIẾT TẮT Lao động thương binh và xã hội LĐTB&XH Kinh doanh KD Kinh doanh thị trường KDTT Nhà xuất bản NXB Quản lý kỹ thuật QLKT Trách nhiệm hữu hạn TNHH Tổ chức hành chính TCHC Tài chínhĐại kế toán học kinh tế HuếTCKT SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC VIẾT TẮT MỤC LỤC DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lýdo chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiênĐại cứ uhọc kinh tế Huế 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Bố cục đề tài 3 PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1. Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 4 1.1.1 Một số khái niệm về nhân lực 4 1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực 4 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực 4 1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực 5 1.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 6 1.1.2.1 Tuyển mộ 6 1.1.2.2. Tuyển chọn 11 1.1.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực 15 1.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự 16 1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu 19 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI 21 2.1. Đặc điểm của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi. 21 SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Đồng Lợi 21 2.1.2. Quy mô và hiện trạng cơ sở vật chất của khách sạn Đồng Lợi 22 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 22 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Đồng Lợi 22 2.3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận 23 2.1.3.3. Môi trường kinh doanh 26 2.1.4. Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Đồng Lợi 29 2.1.5. Hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2015-2017 30 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn ĐồngĐại Lợi học kinh tế Huế 33 2.2.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn Đồng Lợi 33 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn Đồng Lợi 34 2.2.2.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn của nhân viên khách sạn Đồng Lợi 34 2.2.2.2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính của khách sạn từ năm 2015 đến năm 2017 35 2.2.2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tháng 3 năm 2018 36 2.2.2.4. Cơ cấu nhân lực theo bộ phận của nhân viên tháng 3 năm 2018 37 2.2.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi 38 2.2.3.1. Các quy định chung về tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi 38 2.2.3.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi 38 2.2.3.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi 39 2.3. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi trong thời gian qua 43 2.4. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi 44 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VÀ NÂNG CAO CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI 53 3.1. Cơ sở đề ra giải pháp 53 3.1.1. Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi 53 SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt 3.1.2. Thực trạng hoạt động tuyển dụng của khách sạn Đồng Lợi 54 3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi 55 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 61 3.1. Kết luận 61 3.2. Kiến nghị 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO 63 PHỤ LỤC Đại học kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt DANH MỤC HÌNH Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Lợi 23 Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến năm 2017 32 Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn của nhân viên khách sạn Đồng Lợi năm 2015-2017) 34 Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo giới tính nhân viên khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến năm 2017 35 Hình 2.5. Sơ đĐạiồquá trình học tuyển ch ọkinhn nhân lực ctếủa khách Huế sạn Đồng Lợi 42 SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1. Các quyết định tuyển chọn 15 Bảng 2.1. Bảng chi tiết về các loại phòng hiện có của khách sạn Đồng Lợi 22 Bảng 2.2. Tình hình nguồn vốntài sản của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến năm 2017 30 Bảng 2.3. Tình hình hoạt động lưu trú của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015-2017 31 Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo bộ phận của khách sạn Đồng Lợi tháng 3 năm 2018 33 Bảng 2.5. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tháng 3 năm 2018 36 Bảng 2.6. CơĐại cấu nhân học lực theo bkinhộ phận của nhântế viênHuế hiện tại 37 Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng nhân sự của khách sạn trong năm 2015 và 2017 43 Bảng 2.8. Bảng đánh giá của nhân viên khách sạn Đồng Lợi về tính minh bạch của thông tin của quá trình tuyển dụng 45 Bảng 2.9. Bảng đánh giá của nhân viên về yêu cầu của quá trình tuyển dụng 47 Bảng 2.10. Bảng đánh giá của nhân viên về tính đa dạng trong quá trình tuyển dụng 48 Bảng 2.11. Bảng đánh giá của nhân viên về tính hợp lý trong các yêu cầu và quy định của quá trình tuyển dụng 49 SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lýdo chọn đề tài Ngày nay, một nền kinh tế muốn phát triển thì cần phải có các nguồn lực như vốn, khoa học dựa vào ba yếu tố cơ bản là áp dụng công nghệ phát triển kết cấu hạ tầng hiện đại và chất lượng nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là vốn quý nhất của bất cứ xã hội hay một tổ chức nào, chỉ khi nào nguồn nhân lực được tuyển dụng đầy đủ và sử dụng một cách hiệu quả thì tổ chức đó mới hoạt động một cách hài hòa và được thành công như mong đợi. Do vậy, hơn bất cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị Đạitrí trung tâmhọcđóng vaikinh trò quan trtếọng hànHuếg đầu trong phát triển kinh tế, xã hội của đất nước. Nhân sự của một doanh nghiệp được ví như một công trình, muốn có một công trình suất xắc thì cần có một nền móng vững chắc ngay từ ban đầu. Việc thu hút nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng của mỗi doanh nghiệp, vậy làm thế nào để thu hút được nhân lực đủ về số lượng lẫn chất lượng, một trong những giải pháp hiệu quả là công ty phải hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực để tìm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc để phù hợp với sự biến động của thị trường. Tuyển dụng nhân sự tốt là bước đầu khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp trong tương lai. Thừa Thiên Huế được mệnh danh là thành phố Festival đặc trưng của cả nước, hàng năm Huế thu hút được một lượng khách du lịch rất lớn, và thêm vào đó với những thế mạnh về du lịch, hiện nay ở Huế có rất nhiều khách sạn đi vào hoạt động trong sự cạnh tranh quyết liệt với nhau, mỗi khách sạn cần làm gì để thu hút khách du lịch đến với khách sạn của mình, đã đến lúc các nhà quản trị phải quan tâm đến nguồn nhân lực và tuyển dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Khách sạn Đồng Lợi được thành lập cách đây 16 năm, có vị trí thuận lợi ngay trung tâm thành phố, khu phố Tây hiện đại là địa điểm thu hút nhiều khách trong và ngoài nước, gần sông Hương, bưu điện, ngân hàng và các địa điểm tham quan du lịch. Đến với khách sạn Đồng Lợi với những tiện nghi vật chất trong phòng, ngoài ra khách sạn còn có thêm nhà hàng La Carambole với thực đơn đa dạng của các món Âu, Á và SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 1 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt nhiều lựa chọn đồ uống khác nhau. Ở tại Đồng Lợi bạn sẽ có cơ hội khám phá con người, ẩm thực và các địa điểm du lịch ở Huế và yếu tố con người là rất quan trọng trong công tác làm hài lòng chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khách sạn Đồng Lợi đã quan tâm đến công tác tuyển dụng nhân lực nhưng còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân viên được thu hút việc làm còn hạn chế, quy trình tuyển dụng và cách thức tuyển dụng chưa hợp lí và khoa học. Do đó, đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi” có ý nghĩa thiết thực. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chung: Trên cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân lực, phân tích, đánh giá Đạivề thực trạn họcg công táckinh tuyển dụng tế nhân Huế lực của khách sạn Đồng Lợi. Từ đó, đưa ra các giải pháp hoàn thiện quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi. Mục tiêu cụ thể: Đề tài được giải quyết thông qua các mục tiêu sau: Thứ nhất, hệ thống hóa các lý thuyết về tuyển dụng nhân lực để có cái nhìn tổng quan về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Thứ hai, vận dụng những lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi. Thứ ba đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện hiệu quả hoạt động tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Khách sạn Đồng Lợi Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2015 đến năm 2017, số liệu sơ cấp được thu thập từ tháng 3 đến tháng 4 năm 2018. Phạm vi nội dung: Nghiên cứu về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi, tìm ra những ưu, nhược điểm. Từ đó, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 2 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Phương pháp thu thập số liệu Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về quy trình tuyểndụng nhân sự, cơ cấu nhân sự, tình hình kinh doanh của doanh nghiệp v.v. Từ các nguồn thông tin về nội bộ doanh nghiệp do phòng TCHC cung cấp. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành điều tra bằng bảng hỏi với cácnhân viên đang làm việc tại khách sạn Đồng Lợi. Kích thước mẫu là 44 người. Từ đó, dựa vào bảng hỏi khảo sát đểtiến hành đánh giá về quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của khách sạn. 4.2. Phương phápĐại xử lýhọc dữ liệu :kinhPhương pháp tếth ốHuếng kê và xử lý bằng phần mềm Excel 2013 Phương pháp quan sát: Từ các tài liệu có được về tình hình kinh doanh, tài liệu về nhân sự, quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp v.v. quan sát, nghiên cứu để thu thập thông tin về nhân viên, đánh giá về doanh thu, về quy trình tuyển dụng của doanh nghiệp. Từ những số liệu có được về tình hình nhân sự trong quá trình tuyển dụng của nhân viên của doanh nghiệp để tóm tắt, biểu đồ hóa để phân tích về cơ cấu nhân sự của doanh nghiệp: cơ cấu nhân sự theo độ tuổi, theo trình độ học vấn, theo bộ phận của nhân viên. Từ việc khảo sát ý kiến nhân viên của doanhnghiệp về sự đánh giá của họ đối với các yếu tố trong quá trình tuyển dụng, thống kê, phân tích để đánh giá quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp. 5. Bố cục đề tài Đề tài nghiên cứu “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi” ngoài những phần: Đặt vấn đề, kết luận, lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục viết tắt, tài liệu tham khảo, danh mục bảng và hình thì phần bố cục chính của khóa luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở khoa học về hoạt động tuyển dụng nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại côngty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác tuyển dụngnguồn nhân lực của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 3 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt PHẦN 2: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực 1.1.1 Một số khái niệm về nhân lực 1.1.1.1 Khái niệm về nhân lực Nhân lực là sức lực của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động. Sức lực đó ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến mứcĐạiđộ nào họcđó, con ngưkinhời đủ đi ềutế kiện Huế tham gia vào quá trình lao động- con người có sức lao động. (Nguồn: Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Nguyễn Xuân Cầu, 2008) 1.1.1.2. Khái niệm nguồn nhân lực Thực tế, có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực và được hiểu rất phức tạp được nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau: Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốcnăm 2001 “Nguồn lực con người là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước”. Ngày nay, còn bao hàm các khía cạnh số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động. Theo Luận Văn A-Z tổng hợp nguồn nhân lực, năm 2013“Đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v. Trí lực là nguồn tiềm tàng to lớn của con người, đó là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách v.v.” Theo quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam, năm 1996 “Nguồn lực con người là quý báu nhất, có vai trò quyết định, đặc biệt đối với nước ta khi nguồn lực tài chính và nguồn lực vật chất còn hạn hẹp”, đó là “người lao động có trí tuệ cao, tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp, được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học hiện đại”. Quan điểm của Đảng Cộng Sản Việt Nam đã phản ánh một cách tổng quát khái niệm nguồn nhân lực trên cả ba SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 4 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt phương diện trí lực, thể lực, nhân cách cùng với cơ sở khoa học cho sự phát triển các yếu tố đó là nền giáo dục tiên tiến gắn liền với nền khoa học hiện đại. 1.1.1.3. Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Nói đến quản trị nguồn nhân lực trước hết ta phải hiểu như thế nào là quản trị.Theo sách quản trị nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Kim Dung xuất bản (2015) “Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao thông qua người khác”. Nói đến quản trị là nói đến sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo và “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chứcĐại năng họcvề thu hút, kinhđào tạo- phát tế tri ểnHuế và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. Theo Edu Việt tổng hợp, năm 2013 : "Quản trị nhân sự là thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, và có vai trò to lớn trong hoạt động sản xuất kinh doanh”. Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Tài Phúc- ThS. Bùi Văn Chiêm, năm 2014. “Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”. Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực Các nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực bao gồm: (1)Chức năng thu hút, tuyển chọn và bố trí nhân sự, chức năng này nhằm đảm bảo đủ số lượng nhân viên với trình độ, kỹ năng, phẩm chất phù hợp với công việc và bố trí họ vào đúng công việc để đạt được hiệu quả cao nhất; (2) Chức năng đào tạo và phát triển, nhóm chức năng này nhằm nâng cao trình độ lành nghề, các kỹ năng và các nhận thức mới cho nhân viên. Đào tạo, phát triển hướng đến nâng cao các giá trị của tài sản nhân lực cho doanh nghiệp nhằm tăng khả năng cạnh tranh cũng như tăng khả năng thích ứng với môi trường đầy thay đổi; (3) Chức năng duy trì và sử dụng nguồn nhân lực, chức năng này nhằm vào việc sửdụng có hiệu quả nguồn nhân lực, hướng đến sự phát huy tối đa khả năng làm việc của nhân viên đồng thời tạo ra sự gắn bó trung thành với tổ chức. Các chính sách liên quan đến động viên đúng đắn sẽ góp phần nâng cao tinh thần và nhiệt tình cho nhân viên; (4) Chức năng thông tin và dịch vụ về nhân lực (quan hệ lao SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 5 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt động), chức năng này nhằm cung cấp các thông tin có liên quan đến người lao động và thực hiện các dịch vụ mang tính phúc lợi cho nhân viên. Các thông tin về lao động bao gồm các vấn đề như: Chính sách tiền lương, tiền công, thông tin về tuyển dụng, đề bạt, đào tạo, đánh giá kết quả công việc, các thông tin liên quan đến quan hệ lao động hay các thông tin về an toàn và bảo hộ lao động v.v. Thực hiện tốt chức năng này nhằm thỏa mãn sự hài lòng cho nhân viên. Họ cảm thấy được tôn trọng khi mà không có gì là bí mật đối với họ. 1.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực bao gồm: tuyển mộ nguồn nhân lực và tuyểnchọn nguồnĐại nhân lực.học kinh tế Huế 1.1.2.1 Tuyển mộ Khái niệm tuyển mộ nhân lực Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân (2008), “Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm”.Vậy để đạt được mục tiêu của mình, các doanh nghiệp cần có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động. Tầm quan trọng của tuyển mộ nhân lực Theo Joel Spolsky, 1990 giải thích: “Một quyết định từ chối sai tất nhiên là không tốt, nhưng nó không có hại cho công ty. Còn quyết định tiếp nhận sai sẽ làm hại cho doanh nghiệp và đương nhiên phải mất nhiều công sức mới có thể sửa chữa được”. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn nhân sự. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượngnộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá thực hiện công việc, thùlao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động.Mục tiêu của tuyển mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 6 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Mục tiêu của tuyển mộ nguồn nhân lực Mục tiêu của tuyển mộ nguồn nhân lực là tìm được tập hợp người xin việc đảm bảo về cả mặt chất lượng và số lượng cho công việc, thu hút được những người có năng lực để tham gia vào bộ máy nhân sự của tổ chức. Giúp cho tổ chức bổ nhiệm và bố trị lại nhân sự một cách hợp lí, khoa học và hoàn thiện hơn, tuyển mộ tạo nguồn sinh lực mới cho doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tốt, tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Quy trình tuyển mộ nhân lực Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau: (1) Xây dựng chiến lược tuyển mộĐại học kinh tế Huế Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ Xác định số người cần tuyển: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Tỷ lệ sàng lọc: Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Bước 2: Xác định nguồn tuyển mộ: Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn tuyển mộ bên trong, đối tượng: Bao gồm những người lao động đang làm việc ở các vị trí làm việc khác nhau của tổ chức. Ưu điểm đó là tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn. Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới. Nhược điểm đó là gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếp tục. Việc tuyển nhân viên trong doanh SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 7 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo.Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức. Nguồn tuyển mộ bên ngoài, đối tượng đó là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp. Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc, những nhóm lao động thuộc nguồn này là học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo. Ưu điểm đóĐại lànguồn học ứng viên kinhphong phú, đatế dạng Huế về số lượng và chất lượng. Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới. Nhược điểm đó là môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườm tận từng công việc trong một thời gian ngắn. Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong tổ chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới. Bước 3: Phương pháp tuyển mộ Đối với nguồn tuyển dụng từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp sau: Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 8 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Đối với nguồn tuyển dụng từ bên ngoài chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau: Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Phương pháp thu hút nguồn tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí, internet, các trang rao vặt và các ấn phẩm khác. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm hoặc sàn giao dịch việc làm tại các tỉnh, thành phố. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn quốc. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. ĐạiĐây là phương học phá pkinh mới đang đưtếợc nhiều Huế các tổ chức áp dụng, phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, tăng thêm cơ hội việc làm cho ứng viên. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Với mỗi nguồn tuyển mộ đều có những ưu điểm và nhược điểm khác nhau. Trong ngắn hạn, một doanh nghiệp có thể áp dụng một nguồn tuyển mộ cho một vị trí chức danh nào đó, nhưng xét về dài hạn và với các vị trí chức danh khác nhau thì doanh nghiệp không thể chỉ dùng một nguồn tuyển mộ. Vì vậy, cách tối ưu nhất đó chính là linh động kết hợp qua lại giữa hai nguồn này để có thể khắc phục các nhược điểm của nhau. Bước 4: Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước, một là thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng. Hai là thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự quan tâm của các ứng viên. Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin như quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự địnhxin tuyển. Ba là quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 9 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt được đào tạo, thăng tiến, môi trường làm việc v.v Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty v.v Các hình thức thông báo tuyển dụng: Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Niêm yết các bản thông báo tại trụ sở doanh nghiệp, nơi đông người qua lại. Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ giới thiệu các ứng viên phù hợp với tiêu chuẩn cần tuyển. Kết hợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ứng viên phù hợp. Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương tiện phổ biến để thông báo nhu cầu tuyển dụng và việc làm của doanh nghiệp. Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ Đạinhững thông học tin cơ kinhbản cho ứng tế viên Huế như yêu cầu trình độ, kiến thức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân v.v Bước 5: Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng. Tìm kiếm người xin việc Sau khi xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ, cần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin việc, doanh nghiệp cần lưu ý gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp, để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức. Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghiệp, ví dụ như các chính sách phúc lợi, đãi ngộ v.v. Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ, những nhân viên tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, kỹ năng phỏng vấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì mục tiêu của tổ chức, có nhân cách và kinh nghiệm làm việc. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 10 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Đánh giá quá trình tuyển mộ Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau: Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục. Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa? Mức độ phù hợp giữa các ứng viên với công việc, mức độ hiểu biết về công việc và tổ chức của ứng viên sau tuyển mộ. Kinh phí cho tuyển mộ có cao quá hay không? Việc quảng cáo tuyển mộ đã thực sự hiệu quả chưa? Các ứng viên đã được đối xử công bằng chưa? Có điểm nào chưa công bằng? Cách khắc phục? Thông tin thu được có đảm bảo đủ độ tin cậy cho xét tuyển hay chưa? 1.1.2.2. TuyểnĐại chọn học kinh tế Huế Khái niệm tuyển chọn nhân lực Theo tác giả Nguyễn Hữu Thân, sách Quản trị nhân sự, 2008. Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Tầm quan trọng, mục tiêu của tuyển chọn nhân lực Quá trình tuyển chọn là bước quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn và hợp lý nhất. Quyết định tuyểnchọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, doanh nghiệp bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học, hiệu quả. Quy trình tuyển chọn nhân lực Quy trình tuyển chọn nhân lực gồm các bước sau: Bước 1:Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ, đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 11 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc, đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ.Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới choĐại doanh nghiệphọc thấy kinh hiện trạng tếtheo kiểuHuế mô tả mà nó chưa cho ta biết được “như thế nào” hoặc “tại sao”. Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn thông thường doanh nghiệp nên chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại sau: Trắc nghiệm thành tích là trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng là trắc nghiệm năng khiếu và khả năng được dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Trắc nghiệm về tính cách và sở thích là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị. Trắc nghiệm về tính trung thực, tính trung thực là rất cần thiết cho việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc v.v. Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. Trắc nghiệm y học: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 12 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt để phát hiện các bệnh xã hội như HIV v.v. Hiện nay các trắc nghiệm này thường sử dụng phân tích các mẫu nước tiểu, phân tích các mẫu máu v.v. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được.Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin Đạicủa các ứng học viên khi kinh nộp đơn xin tế việc. Huế Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều được chuẩn bị kỹ để người đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của người xin việc. Quá trình phỏng vấn được thực hiện bằng cách người phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để người xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình. Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra. Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi cũng dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phương pháp phỏng vấn theo mục tiêu là phương pháp cho ta độ tin cậy cao và đúng đắn nhất. Phỏng vấn không có hướng dẫn là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi, mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận. Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn căng thẳng là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này mong tìm kiếm ở các ứng viên SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 13 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt lòng vị tha, sự ứng xử công việc trong thời gian eo hẹp. Nó giúp doanh nghiệp tìm ra được những người để bố trí vào những việc làm căng thẳng như công việc bán hàng vào các dịp lễ tết, thanh quyết toán cuối quý hay cuối năm. Phỏng vấn theo nhóm: Phỏng vấn theo nhóm là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc đối với nhiều người. Loại phỏng vấn này giúp doanh nghiệp có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần hỏi riêng từng người một. Phỏng vấn hội đồng: Phỏng vấn hội đồng là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào vịĐại trí quan học trọng mà kinhcần phải có tếsự tán Huếđồng của nhiều người. Nó tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn và nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Bước 5: Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên Để đảm bảo cho các ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khoẻ thì bước quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. Nó giúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ v.v. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 14 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Bước 8: Tham quan công việc Những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc. Nếu doanh nghiệp làm cho người lao động thất vọng bởi họ không có đầy đủ các thông tin về công việc thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Điều này giúp cho người lao động biết được một cách khá chi tiết về công việc như mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thoả mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác v.v. Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ Đạingàng khi họcgặp những kinhđiều không tế phù hợpHuế với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định này là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. (Theo TS. Hà Văn Hội, năm 2006) 1.1.2.3. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng nhân lực Bảng 1.1. Các quyết định tuyển chọn Năng lực hoàn thành Quyết định tuyển chọn công việc của ứng viên Loại bỏ Tuyển dụng (2) (1) Tốt Sai lầm Chính xác (Đánh giá quá thấp) (4) (3) Không tốt Sai lầm Chính xác (Đánh giá quá cao) (Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực- PSG. TS Trần Kim Dung, 2015) Trong quá trình tuyển dụng, có 4 khả năng xảy ra cho mỗi ứng viên. Theo bảng 1.1.Ô số 1 và ô số 3 chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: Tuyển ứng viên có khả SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 15 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng thực hiện công việc.Ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng viên bị loại. Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này. Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tácĐại phong, diệnhọc mạo, sởkinh thích hoặc tế một Huếsố yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà quản trị chưa có kinh nghiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo đức tác phong, kỷ luật lao động v.v. của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ trong doanh nghiệp.Khi phân tích để đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau:Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển, chi phí này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phíthuế dịch vụ tuyển, quảng cáo v.v. Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển, hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển. Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định, kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển, số lượng nhân viên mới bỏ việc. 1.1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự Các yếu tố môi trường bên ngoài Yếu tố kinh tế- chính trị: Khi một quốc gia có tình hình chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện công tác của mình và mở rộng quy mô. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 16 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt tuyển dụng thêm lao động mới. Đồng thời khi nền kinh tế phát triển, tình hình chính trị ổn định, trình độ dân trí của người dân sẽ được nâng cao. Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các lao động giúp doanh nghiệp có thể chọn được những người phù hợp nhất. Yếu tố văn hóa- xã hội: Trong nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, không cung cấp được nhân tài cho tổ chức. Mặt khác ý thức xã hội cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Đối với những công việc mà xã hội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghiệp có thể tuyển được những ứng viên giỏi. Ngược lại, khi quan niệm của xã hội về một loại công việc nào đó không tốt thì sẽ là một cản trở lớn đối với các tổ chức cần tuyểnĐại dụng lao họcđộng vào kinhcông việc đó, tế khó Huế mà tuyển được lao động đáp ứng tốt công việc của tổ chức hay doanh nghiệp mình. Yếu tố các hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng: Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp có những phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của luật lao động. Doanh nghiệp phải chấp hành các quy định về đối tượng chính sách, đối tượng ưu tiên của nhà nước trong tuyển dụng. Yếu tố dân số: Yếu tố dân số là một trong những yếu tố của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp. Ở những quốc gia có lực lượng lao động đồi dào thì tuyển dụng lao động cũng gặp nhiều thuận lợi. Và ngược lại, ở những quốc gia có dân số thấp, số dân trong độ tuổi lao động ít thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng. Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao động trên thị trường và ngược lại các doanh nghiệp sức cạnh tranh kém thì sẽ gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài. Do đó cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuyển dụng. Yếu tố khoa học công nghệ: Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày càng phát triển như hiện nay, các doanh nghiệp, tổ chức cần phải theo kịp đà phát triển của khoa học SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 17 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt công nghệ. Sự phát triển của khoa học công nghệ đòi hỏi nhân viên phải có kiến thức, kỹ năng để tiếp thu và thực hành một cách tốt nhất cho doanh nghiệp mình. Việc tuyển chọn những người có khả năng đáp ứng được sự phát triển ngày càng cao của khoa họccông nghệ là một việc không hề dễ dàng. Vì vậy, doanh nghiệp cần tuyển dụng, bố trí và đào tạo nhân viên để thích hợp với trình độ khoa học công nghệ của doanh nghiệp, tổ chức mình. Yếu tố quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng.Đại Doanh nghiệphọc sẽ tuyểnkinh dụng đưtếợc laoHuếđộng có trình độ cao và khá dễ dàng. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động. Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ, tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng. Các yếu tố môi trường bên trong Có nhiều nhân tố bên trong có thể ảnh hưởng đến kết quả thu hút, tuyển chọn ứng viên cho công việc của công ty, bao gồm các nhân tố sau: (1)Yếu tố hình ảnh và uy tín của tổ chức, đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. (2) Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp. Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 18 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng. (3) Khả năng tài chính của doanh nghiệp, đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo v.v. Như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn. Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển v.v (4) NăngĐại lực của bộ học máy đảm kinh nhận công táctế tuyển Huếdụng. Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn và ngược lại. Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng. (5) Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng được đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên. Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân. Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình. (6) Quan hệ lao động trong tổ chức: Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì việc khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn. Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn giữa chủ và thợ. 1.2. Cơ sở thực tiễn của vấn đề nghiên cứu Thị trường lao động nước ta đang là một thị trường luôn nhận được sự quan tâm hàng đầu từ chính phủ. Số lượng lao động ngày càng tăng nhanh trên thị trường do tốc độ gia tăng dân số nhanh của nước ta. Trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế hiện nay có gần 5.000 doanh nghiệp các loại đang hoạt động, trong đó chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hàng năm, các doanh nghiệp ở đây có nhu cầu tuyển dụng gần 20.000 lao SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 19 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt động ở các cấp trình độ khác nhau nhằm thay thế cho những lao động đến tuổi nghỉ hưu, biến động lao động, mở rộng quy mô sản xuất v.v . Theo thống kê tháng 9 năm 2017, Thừa Thiên Huế có nguồn lao động khá dồi dào với hơn 600.000 người trong độ tuổi lao động, trong đó, lực lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao (từ 15 đến 34 tuổi chiếm 36,8%) và có gần 18.000 người bước vào tuổi lao động mỗi năm. Tuy nhiên, số lao động được giải quyết việc làm trên địa bàn chỉ khoảng 15.000 - 17.000 người/năm. Để đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trên địa bàn, đồng thời để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nghề, thời gian qua, nhiều cơ sở giáo dục nghề nghiệp tại Thừa Thiên Huế đã tích cực, chủ động làm việc với các doanh nghiệp để ký kết hợp đồng đào tạo lao động theo đơn đặt hàng. Tuy nhiên, việcĐại làm này họcvẫn chưa kinhđược triển khaitế mộtHuế cách rộng rãi, có hệ thống. Vì vậy, trong khi doanh nghiệp khó tuyển dụng được lao động có kiến thức và kỹ năng nghề phù hợp thì các trường nghề lại khó tuyển được học sinh, sinh viên, người lao động tham gia học nghề cũng không biết chắc là sau khi học nghề xong mình có thể tìm kiếm được việc làm hay không? Theo ông Michal Zitek đại diện của Khu nghỉ dưỡng phúc hợp Laguna Lăng Cô (Phú Lộc, Thừa Thiên Huế), một trong những doanh nghiệp có nhu cầu thu hút nguồn nhân tài trong ngành du lịchlớn nhất tỉnh cũng cho rằng, với sự phát triển của ngành du lịch hiện nay, nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng sẽ còn tăng cao trong tương lai. Tuy nhiên, ngay tại thời điểm này, việc tìm kiếm nhân viên có trình độ phù hợp để lấp đầy các vị trí tuyển dụng tại Laguna Lăng Cô đã là một thách thức, đặc biệt là về kỹ năng phục vụ và ngôn ngữ. “Tất cả các khách sạn mới và các dự án mới cũng sẽ có nhu cầu mạnh mẽ về đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và chúng tôi nhận thấy rằng, đã có sự “săn trộm” giữa các khách sạn để sở hữu những người tài năng nhất. Chúng ta không đủ người có đủ kỹ năng và kinh nghiệm để lấp đầy tất cả các vị trí tuyển dụng”, ông Michal Zitek phát biểu. Có thể nói vai trò của nguồn nhân lực trong mỗi doanh nghiệp rất quan trọng, tìm được nguồn nhân lực phù hợp với những vị trí công việc càng khó hơn, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp, khẳng định công tác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 20 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐỒNG LỢI- KHÁCH SẠN ĐỒNG LỢI 2.1. Đặc điểm của công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Đồng Lợi Khách sạn Đồng Lợi thuộc công ty TNHH Đồng Lợi có địa chỉ: Số 19 Phạm Ngũ Lão, phường Phú Hội, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế. Khách sạn hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 3300339783 do Chi Cục Thuế Thừa Thiên Huế cấp ngày 14/12/2001. Ngày chính thức hoạt động là ngày 1/1/2002 với ngành nghề chính là dịch vụ du lịch ngắnĐại ngày, khách học sạn cókinhđiều kiện vịtế trí tọaHuế lạc ngay trung tâm thành phố, khu phố Tây thuận lợi, hiện đại là địa điểm thu hút nhiều khách trong và ngoài nước, gần sông Hương, bưu điện, ngân hàng và các địa điểm tham quan du lịch khác như chùa Thiên Mụ, lăng Tự Đức, Đại Nội Huế v.v. Khách sạn Đồng Lợi cách sân bay Phú Bài 13km, cách ga Huế 2.5km. Khách sạn Đồng Lợi là đơn vị hạch toán phụ thuộc theo phân cấp quản lý của công ty, khách sạn được sử dụng con dấu riêng để giao dịch theo quy định của pháp luật và công ty, được mở tài khoản tiền gửi tại ngân hàng, có bảng cân đối kế toán, được lập quỹ tiền mặt và các quỹ khác phù hợp với quy định của pháp luật.Nhiệm vụ chính của khách sạn là thực hiện các hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực: Khách sạn, nhà hàng, hoạt động lữ hành quốc tế và nội địa, dịch vụ thông tin liên lạc, dịch vụ vui chơi giải trí, dịch vụ vận chuyển khách và các dịch vụ du lịch khác theo giấy phép kinh doanh. Khách sạn Đồng Lợi có những thuận lợi: Khách sạn nằm trong khu vực có tiềm năng về du lịch, sự thay đổi chính sách của chính phủ trong những năm gần đây đang tạo nhiều cơ hội cho kinh doanh du lịch phát triển. Việc gia nhập WTO và chính sách xóa bỏ visa cho khách Việt Kiều về nước đã tạo điều kiện thông thoáng cho khách đến Huế nói riêng và đến Việt Nam nói chung ngày càng tăng.Nền kinh tế trong khu vực đang trên đà phát triển ổn định kéo theo nhu cầu du lịch ngày càng cao. Tuyến hành lang du lịch Đông Tây được hình thành nối liền các tuyến du lịch Myanmar, Thái Lan, Lào, Việt Nam. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 21 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Khách sạn Đồng Lợi có nhiều lợi thế về kiến trúc và vị trí thuận lợi cho việc tham quan đi lại cũng như giao dịch của khách du lịch.Qua nhiều năm hoạt động, bước đầukhách sạn đã tạo dựng được uy tín trên thương trường. 2.1.2. Quy mô và hiện trạng cơ sở vật chất của khách sạn Đồng Lợi Tổng diện tích mặt bằng: 3200 m2.Trong đó, diện tích sàn là 800 m2, diện tích xây dựng là 3200 m2. Mật độ xây dựng: 25% (Quy mô: 4 tầng = 60 phòng).Các dịch vụ hiện có ở khách sạn Đồng Lợi: Lưu trú, nhà hàng, quầy bar, quầy lưu niệm, cho thuê xe ô tô du lịch từ 4 đến 45 chỗ đời mới, cho thuê xe máy, xe đạp, dịch vụ giặt là, internet. Đơn vị quản lý hiện nay: Giám đốc công ty TNHH Đồng Lợi, bà Nguyễn Thị Xi. Hiện trạngĐại cơ sở vậthọc chất: Khách kinh sạn hiện tế có tổngHuế giường là 105 giường. Trong đó có: 35 giường đơn và 70 giường đôi.Có 1 nhà hàng đó là nhà hàng La Carambole (2 sao) với diện tích 100m2 (110 ghế) chuyên phục vụ các món ăn Âu Á cho khách du lịch trong và ngoài nước, có 1 quầy bar. Dịch vụ hiện có như vận chuyển: Các loại xe vận chuyển khách du lịch 1 phòng tập thể dục thể thao và một số dịch vụ khác: đổi tiền, giặt là, quầy hàng lưu niệm v.v. Bảng 2.1: Bảng chi tiết về các loại phòng hiện có của khách sạn Đồng Lợi Giá phòng Loại phòng Số lượng Khách Việt Nam(đồng) Khách nước ngoài(USD) Loại 1 18 400.000 80 Loại 2 20 300.000 60 Loại 3 22 200.000 40 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Đồng Lợi Các bộ phận trong khách sạn được phân chia, bố trí những công việc với chức năng và nhiệm vụ khác nhau nhưng chung quy lại vẫn nhằm mục đích chung là đáp ứng, làm hài lòng nhu cầu của khách hàng với các dịch vụ của khách sạn, mang lại doanh thu cho khách sạn, giữ chân khách hàng trung thành và thu hút khách hàng mới đến với khách sạn. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 22 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt GIÁM ĐỐC TỔ CHỨC TÀI CHÍNH KẾ KINH DOANH HÀNH CHÍNH TOÁN THỊ TRƯỜNG LỄ TÂN BẢO TRÌ BUỒNG BẢO VỆ NHÀ HÀNG Đại học kinh tế Huế LỄ TÂN BÁN TRỰC LÀM TRỰC TẠP VỤ BÀN BAR BẾP HÀNG SẢNH PHÒNG TẦNG Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Đồng Lợi (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Ghi chú: Quan hệ chỉ đạo Quan hệ phối hợp 2.3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban, bộ phận Giám đốc khách sạn phụ trách các công việc sau: Tổ chức, quản lý điều hành hệ thống kinh doanh của khách sạn. Thứ nhất, xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển dụng, quản lý nhân sự. Xây dựng triển khai các kế hoạch: Marketing, kinh doanh, chăm sóc khách hàng, dịch vụ khách sạn theo chỉ tiêu doanh thu của công ty đưa ra. Quản lý, giám sát và chịu trách nhiệm về tài sản cố định được bàn giao. Quản lý, chịu trách nhiệm và báo cáo tài chính định kỳ. Chịu trách nhiệm chung trong việc điều hành,chỉ đạo các bộ phận trực thuộc của khách sạn. Thứ hai, vạch ra mục tiêu phương hướng phát triển của khách sạn, thống nhất quy hoạch tổ chức hoạt động quản lý kinh doanh khách sạn. Nắm bắt chuẩn xác thông tin về hoạt động kinh doanh. Lập cơ chế tổ chức, kế hoạch tiền lương của khách sạn. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 23 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Phòng tổ chức hành chính có nhiệm vụ:Tham mưu, tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm trước Giám đốc các mặt công tác sau: Tuyển dụng, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt và quy hoạch cán bộ. Lập, quản lý, theo dõi các hợp đồng lao động, hồ sơ cán bộ nhân viên, lập hồ sơ và giải quyết các chế độ cho người lao động theo quy định. Thực hiện công tác thi đua, khen thưởng kỷ luật. Lập báo cáo thống kê liên quan theo quy định. Thực hiện công tác lưu trữ văn thư bảo mật, quản lý con dấu và công tác hành chính khác. Lập kế hoạch công tác cho Giám đốc. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Giám đốc phân công. Phòng tài chính kế toán có nhiệm vụ: Tham mưu, tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm trước GiámĐạiđốc cáchọc mặt công kinh tác nghiệp tế vụ, Huếgồm: Quản lý sử dụng vốn và tài sản, quản lý doanh thu, lợi nhuận và chi phí kinh doanh. Các mặt công tác kế hoạch kế toán thống kê kiểm toán.Có trách nhiệm giám sát vấn đề kế toán và tài chính. Lưu trữ sổ sách kế toán theo tiêu chuẩn của nhà nước. Xây dựng chính sách tài chính tuân thủ theo yêu cầu và quy định, phù hợp với chính sách, pháp luật của nhà nước. Phát triển công tác kế toán, hành chính và hệ thống văn bản pháp luật để duy trì hoạt động tối ưu, chính xác và phù hợp. Nghiêm chỉnh, tuân thủ hệ thống kiểm soát nội bộ trong khách sạn để đảm bảo rằng các số liệu tài chính kế toán là chính xác. Phòng kinh doanh thị trường có nhiệm vụ:Tìm kiếm thị trường mới, hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh cho phân khúc thị trường của mình.Đảm nhiệm giải quyết tất cả những vấn đề liên quan đến phân khúc thị trường mình được phân công.Tìm kiếm và mang lại cho khách sạn khách hàng mới, đồng thời thông báo những phản hồi cho Giám đốc.Đảm nhiệm những công việc và nhiệm vụ then chốt khác khi được yêu cầu nhằm phát triển kỹ năng và nghề nghiệp. Đảm bảo tất cả hợp đồng và tài liệu của khách sạn được giữ bí mật một cách thích hợp, đặc biệt là không để rơi vào tay đối thủ. Phát huy khả năng quản lý và khuyến khích các thành viên trong phòng thực thi chiến lược Kinh doanh và Tiếp thị. Hỗ trợ Giám đốc trong dự báo công suất phòng trong thời gian ngắn hạn cũng như dài hạn và đề xuất các biện pháp kịp thời để đạt doanh thu. Nhiệm vụ của lễ tân khách sạn: Thực hiện hiệu quả các thủ tục nhận phòng, trả phòng cho khách với thái độ phục vụ thân thiện, lịch sự, nhận các yêu cầu của khách SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 24 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt hàng từ lúc nhận phòng, trả phòng và trong suốt quá trình khách ở khách sạn. Kiểm tra cụ thể các phiếu đăng ký check-in trong ngày, đảm bảo được cập nhật chính xác, đặc biệt về giá phòng. Đảm bảo việc đi làm đúng giờ, đồng phục gọn gàng sạch sẽ, nhận điện thoại tuân theo tiêu chuẩn của khách sạn. Ghi nhận các phàn nàn , hiểu lầm của khách hàng và tìm cách giải quyết sớm nhất có thể, hoặc báo cho giám đốc để có phương án giải quyết, luôn gìn giữ, bảo vệ tài sản khách sạn, tránh lãng phí. Hiểu biết các kiến thức về các khách sạn Đồng Lợi, có kiến thức về tiêu chuẩn phục vụ khách hàng. Thiết lập việc kiểm tra chuyên sâu hệ thống về chìa khóa phòng cho khách. Tránh làm các chìa khóa không cần thiết. Bổ xung đầy đủ các tiêu chuẩn mới về phục vụ, quy trình Đạiphục vụ khọchách hàng kinh theo yêu cầutế của Huế ban Giám đốc.Đảm bảo thái độ phục vụ khách hàng thân thiện, niềm nở, lịch sự và chuyên nghiệp. Bộ phận kỹ thuật bảo trì khách sạn có nhiệm vụ: Lập phương án và thực hiện việc đầu tư, cải tạo, sửa chữa nhỏ các hạng mục đang sử dụng tại khách sạn. Chủ động lập kế hoạch và định kỳ bảo trì, bảo dưỡng, vận hành, nâng cấp các trang thiết bị, cơ sở vật chất theo định kỳ và tuân thủ quy trình quy định. Kiểm tra, phát hiện và kịp thời xử lý các sựcố kỹ thuật phát sinh của các trang thiết bị. Giữ vai trò chủ đạo trong công tác phòng chống, công tác bảo hộ, an toàn lao động. Quản lý, lưu trữ các hồ sơ kỹ thuật, hồ sơ bảo hành, bảo dưỡng và các hồ sơ kỹ thuật có liên quan. Lập báo cáo định kỳ và đột xuất về công tác quản lý kỹ thuật và chất lượng. Bảo trì, bảo dưỡng vận hành và quản lý các trang thiết bị thuộc các dịch vụ bổ trợ theo định kỳ. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi Ban Giám đốc yêu cầu. Bộ phận buồng phòng có nhiệm vụ: Luôn luôn nhã nhặn, lịch sự, sẵn sàng giúp đỡ khách và đồng nghiệp, kí nhận chìa khóa. Giữ gìn máy móc trang thiết bị luôn sạch và trong tình trạng sử dụng tôt nhất, túi máy hút bụi luôn được làm vệ sinh. Giữ gìn vệ sinh kho và dọn phòng, đặt lại đầy đủ đồ chuẩn bị cho ngày hôm sau. Chắc chắn toàn bộ khu vực của mình được phân công phải sạch sẽ (hành lang, giấy tường, cầu thang bộ v.v.), cuối ngày phải vệ sinh máy móc, dụng cụ làm việc. Có sự hiểu biết về trang thiết bị và các dịch vụ trong khách sạn. Báo cáo cho Tổ trưởng về các vấn đề, gợi ý và đưa ra giải pháp. Thực hiện nghiêm túc tiết kiệm chí phí bao gồm điện, nước, hóa chất, đồ dùng đặt ở phòng khách và khu công cộng, các quy trình bảo trì, bảo dưỡng, chăm SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 25 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt sóc máy móc và dụng cụ lao động. Báo cáo đầy đủ về những phàn nàn và yêu cầu của khách liên quan đến bộ phận, báo cáo về đồ thất lạc và các thông tin liên quan. Bộ phận bảo vệ có nhiệm vụ: Bảo vệ toàn bộ tài sản trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn. Bảo đảm về an toàn tính mạng và tài sản của du khách trong thời gian lưu trú tại khách sạn. Hướng dẫn khách đến đơn vị công tác. Cùng với trực sảnh vận chuyển hành lý của khách đến khu vực lễ tân. Hướng dẫn, sắp xếp và bảo vệ các phương tiện, xe cộ trong khách sạn. Phối hợp với các bộ phận khác kiểm tra các hệ thống an toàn tại khách sạn. Trực tiếp giải quyết các tình huống tranh chấp, ẩu đả giữa nhân viên và khách, giữa khách và khách, giữa nhân viên và nhân viên và không để lại hậu quả nghiêmĐại trọng. Thưhọcờng xuyên kinh thực hiện tế việc Huếtuần tra các khu vực trong khách sạn, chủ động phát hiện những sự cố, tình huống phát sinh để xử lý kịp thời. Thực hiện các nhiệm vụ khác khi được Giám đốc phân công. Bộ phận nhà hàng có nhiệm vụ: Chuẩn bị phục vụ trước thời gian ăn của khách bao gồm các công việc sau như làm vệ sinh các khu vực thuộc nhà hàng, vệ sinh các trang thiết bị, đồ dùng phục vụ. Sắp xếp toàn bộ các món ăn của khách đã sẵn sàng từ bộ phận bếp. Nhận yêu cầu đặt ăn của khách ở trong và ngoài thực đơn, nhiệm vụ phục vụ trong thời gian khách ăn. Phục vụ tại bàn các món ăn của khách mà khách sạn có thể cung cấp, tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống gồm 3 hoạt động chính: chế biến, lưu thông và tổ chức phục vụ dịch vụ ăn uống tại khách sạn, phục vụ ăn uống cho nhân viên khách sạn, cung cấp các dịch vụ bổ sung như tổ chức tiệc theo yêu cầu của khách. 2.1.3.3. Môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh vĩ mô: Ở Việt Nam có nhiều điều kiện để phát triển du lịch, có đường bờ biển trải dài từ Bắc đến Nam, có nhiều danh lam thắng cảnh nổi tiếng là nguồn tài nguyên vô giá thu hút khách du lịch đang được chúng ta khai thác một cách hiệu quả để quảng bá du lịch trên thế giới, phục vụ cho sự phát triển của nước nhà và phấn đấu trở thành nền kinh tế mũi nhọn cho đất nước. Môi trường kinh tế:Nền kinh tế Việt Nam đã có những bước ổn định và phát triển trong thời gian gần đây. Sự ổn định của nền kinh tế tạo điều kiện phát triển cho các ngành kinh tế trong nước nói chung và lĩnh vực kinh doanh khách sạn nói riêng. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 26 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Khách sạn Đồng Lợi nằm trung tâm thành phố Huế, thành phố phát triển du lịch, những biến động của các yếu tố kinh tế sẽ tạo nên những cơ hội cũng như thách thức đối với khách sạn. Khách sạn đã thực hiện đa dạng hóa các dịch vụ của khách sạn mình, phân tích, dự báo các biến động và từ đó, có những giải pháp thích hợp nhằm tận dụng cơ hội, né tránh rủi ro để phát triển và có chỗ đứng vững trên thị trường. Môi trường chính trị- pháp luật: Là môi trường không thể xem nhẹ khi phân tích môi trường vĩ mô, bao gồm: luật pháp, các chính sách và cơ chế nhà nước đối với ngành kinh doanh. Ngành du lịch là một ngành rất nhạy cảm với các sự kiện như: ổn định chính trị, thể chế chính trị, và tập trung quyền lực, quan hệ quốc tế, đường lối đối ngoại, văn bảnĐại quy phạm học pháp luật kinh du lịch, đư ờngtế lối Huế phát triển du lịch trung ương và địa phương, an toàn vệ sinh thực phẩm, quan hệ quốc tế v.v. Các doanh nghiệp các công ty đang hoạt động trong một hành lang thể chế chính trị an ninh quốc phòng ổn định. Đặc biệt đến với Huế, là một thành phố có chính trị ổn định, cuộc sống yên bình thích hợp với các du khách chọn nơi để tham quan du lịch nghỉ ngơi thời gian dài sau những vất vả trong công việc. Môi trường văn hóa- xã hội: Huế là một nơi có tiềm năng phát triển du lịch cao không chỉ với nhiều cảnh quan du lịch tự nhiên đẹp, phong phú và đa dạng bởi các lăng tẩm, đền đài, sông Hương, núi Ngự mà còn mang nhiều dấu ấn văn hóa Huế xưa, phong tục tập quán mang đậm bản chất đa văn hóa của dân Huế nói riêng và Việt Nam nói chung, nhắc đến Huế người ta nhớ đến vẻ đẹp con người Huế mộc mạc, giản dị, tình cảm và mến khách, khiến du khách muốn tìm hiểu lịch sử và con người nơi đây. Vì vậy, những doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ nội địa nói chung và ở Huế nói riêng phải biết đổi mới dịch vụ để dịch vụ của mình ngày càng phong phú hơn nhằm giữ chân khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới cho mình, nắm bắt được môi trường văn hóa- xã hội. Môi trường kĩ thuật- công nghệ: Với sự bùng nổ của công nghệ thông tin, đặc biệt là Internet đã giúp cho các khách sạn Đồng Lợi tiếp cận và quảng bá hình ảnh khách sạn một cách nhanh chóng và dễ dàng. Hệ thống cơ sở vật chất tiên tiến hiện đại giúp khách sạn phục vụ, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao đối với khách hàng. Khách SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 27 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt sạn đã áp dụng tốt sự phát triển công nghệ kỹ thuật để quản lý khách sạn một cách hiệu quả, hệ thống phần mềm quản lí ngày càng hoàn thiện hơn, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Môi trường tự nhiên: Phân tích môi trường tự nhiên bao gồm phân tích vị trí, địa hình, thời tiết, khí hậu, mùa vụ, động thực vật, vệ sinh, ô nhiễm môi trường v.v. Khách sạn Đồng Lợi nằm trên khu phố tây đường Phạm Ngũ Lão ngay trung tâm thành phố, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi đi tham quan hoặc dạo quanh thành phố. Đến với Huế thành phố du lịch, xanh, môi trường ở Huế khá sạch sẽ, trong lành, ít ô nhiễm hơn ở các thành phố lớn nên thay vì phải ngồi trên các ô tô lớn để tránh khói bụi đường phố, duĐại khách có họcthể dùng xíchkinh lô, xe đ ạptếđể dạoHuế quanh thành phố Huế, nên đây là một điểm đặc biệt thu hút du khách đến với Huế. Môi trường kinh doanh vi mô Đối thủ cạnh tranh:Hoạt động du lịch khách sạn vốn bị cạnh tranh rất gay gắt bởi nhiều đối thủ trong thành phố, trong nước và nước ngoài, Huế là thành phố du lịch nên trên địa bàn có các khách sạn phát triển mạnh, nhiều đối thủ cạnh tranh. Mặc dù, khách sạn Đồng Lợi không phải là những khách sạn to lớn nhất ở Huế, nhưng vẫn đạt mức doanh thu tăng trưởng khá cao, cũng là đối thủ cạnh tranh lớn đối với các khách sạn nhỏ và vừa khác. Các doanh nghiệp khác cũng như khách sạn Đồng Lợi cạnh tranh nhau về sản phẩm, chất lượng dịch vụ như thế nào, cũng như giá cả như thế nào để thu hút sự quan tâm của khách hàng. Nhà cung ứng: Nhà cung ứng có ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp, nó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã được đặt trước. Về lực lượng lao động, mỗi khách sạn cần có sự thu hút nhân viên có kinh nghiệm để phục vụ tốt hơn, bên cạnh đó cũng có chương trình đào tạo nhân viên để có mức tiêu chuẩn cao.Về thiết bị vật tư, có nhiều nhà cung cấp thiết bị vật tư đạt tiêu chuẩn cao, khách sạn Đồng Lợi cũng liên hệ với nhiều nhà cung ứng hơn để đa dạng hóa nguồn sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh cho khách sạn. Khách hàng: Khách hàng sẽ là người tiêu thụ các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Đây là yếu tố quyết định dễ nhận thấy cơ hội cho doanh nghiệp du lịch. Xã hội SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 28 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt ngày càng phát triển, thu nhập của người dân tăng lên, nhu cầu vui chơi, giải trí du lịch ngày càng tăng cao, đặt ra yêu cầu với ngành du lịch và ngành hoạt động khách sạn trên địa bàn cũng như khách sạn Đồng Lợi là đa dạng hóa và phát triển hơn nữa các sản phẩm, dịch vụ cũng như chất lượng phục vụ của nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Mọi hoạt động của khách sạn Đồng Lợi phải tập trung phục vụ khách hàng một cách chu đáo, đáp ứng đủ nhu cầu đa dạng của khách hàng với chất lượng dịch vụ phục vụ tốt nhất nhằm giữ vững khách hàng hiện có, và gia tăng phát triển khách hàng tiềm năng. Sản phẩm thay thế: Các khách sạn 1 sao đến 3 sao có sự cạnh tranh tương đối lớn, trong nền kinhĐại tế khó kh họcăn sẽ làm kinhảnh hưởng đtếến sự Huế lựa chọn của khách hàng. Vì giá phòng của các khách sạn đó chênh lệch nhau không quá lớn bên cạnh đó chất lượng dịch vụ được đảm bảo nên việc cạnh tranh sẽ rất khó khăn. Các khách sạn 4, 5 sao khác trên địa bàn là những sản phẩm có thể thay thế nhưng áp lực không nhiều vì phân khúc thị trường của các sản phẩm thay thế này hướng tới khách hàng có thu nhập cao. 2.1.4. Tình hình tài sản nguồn vốn của khách sạn Đồng Lợi Hầu hết các loại hình kinh doanh có thể khẳng định kinh doanh khách sạn là loại hình kinh doanh cần vốn đầu tư ban đầu lớn nhất. Vì thế cơ sở vật chất đóng vai trò rất quan trọng trong việc tham gia đáp ứng và làm thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Một số khách sạn trên địa bàn Thừa Thiên Huế, trong đó có khách sạn Đồng Lợi, do lúc đầu với số vốn nhỏ nên đầu tư khách sạn với quy mô nhỏ và qua quá trình kinh doanh gặt hái nhiều thành công hay do nguyên nhân nào đó mà họ nâng cấp và đầu tư dần lên thành một khách sạn với quy mô lớn hơn lúc ban đầu. Nguồn vốn nó là yếu tố để khách sạn có thể duy trì hoạt động và phát triển mở rộng đóng vai trò quan trọng quyết định đến lợi thế cạnh tranh của khách sạn, sự luân chuyển và xoay vòng nguồn vốn phản ánh rất rõ đến hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Chính vì thế mà bất kì một doanh nghiệp nào không riêng gì khách sạn luôn đặt ra mục tiêu cho mình là duy trì, bảo toàn và phát triển nguồn vốn. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 29 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Bảng 2.2. Tình hình nguồn vốntài sản của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến năm 2017 STT Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2017/2015 Chỉ tiêu (triệu (triệu (triệu % % % (triệuđồng) % đồng) đồng) đồng) TỔNG TÀI SẢN 25.365 100 25.987 100 25.950 100 0.585 102,3 I Tài sản lưu động và 1.776 7 1.820 7 2.076 8 0.300 116,9 đầu tư ngắn hạn Tiền mặt 0.195 11 0.200 11 0.291 14 0.096 149,2 Các khoản phảiĐại thu học0.746 kinh42 0.710tế Huế39 0.830 40 0.084 111,3 Hàng tồn kho 0.462 26 0.582 32 0.581 28 0.119 125,8 Tài sản lưu động khác 0.373 21 0.328 18 0.374 18 0.001 100,3 II Tài sản cố định và đầu 23.589 93 24.167 93 23.874 92 0.285 101,2 tư dài hạn Tài sản cố định 22.174 94 22.959 95 22.680 95 0.506 102,3 Các khoản đầu tư tài 0.377 1,6 0.435 1,8 0.239 1 -0.138 63,4 chính dài hạn Chi phí xây dựng cơ bản 0.047 0,2 0.048 0,2 0.119 0,5 0.072 253,2 dở dang Chi phí trả trước dài hạn 0.991 4,2 0.725 3 0.836 3,5 -0.155 84,4 NGUỒN VỐN 23.365 100 25.987 100 25.950 100 2.585 111,1 I Nợ phải trả 19.393 83 22.349 86 23.096 89 3.703 119,1 Nợ ngắn hạn 6.400 33 8.716 39 9.700 42 3.300 151,6 Nợ dài hạn 12.993 67 13.633 61 13.396 58 0.403 103,1 II Nguồn vốn chủ sở hữu 3.972 17 3.638 14 2.854 11 -1.12 71,9 2.1.5. Hoạt động kinh doanh của khách sạn từ năm 2015-2017 Công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi là công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực du lịch gồm các ngành nghề sau: Kinh doanh dịch vụ lưu trú du lịch khách sạn, dịch vụ nhà hàng, kinh doanh lữ hành và hoạt động sân bay v.v. tuy nhiên hoạt động mang lại nguồn thu chủ yếu cho khách sạn đó là dịch vụ lưu trú ngắn ngày. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 30 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Bảng 2.3. Tình hình hoạt động lưu trú của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015-2017 2015 2016 2017 So sánh (%) Khách lưu trú (người) (người) (người) 2016/2015 2017/2016 Lượt khách 12.457 13.754 14.125 110,41 102,70 Quốc tế 8.527 9.232 9.405 108,27 101,87 Nội địa 3.930 4.552 4.720 115,83 103,69 Ngày khách 20.974 20.605 21.624 98,24 104,94 Quốc tế 15.007 15.080 15.867 100,49 105,22 Nội địa 5.967 5.525 5.757 92,59 104,20 Số ngày sử dụngĐại buồng học11.520 kinh12.809 tế Huế13.689 111,19 106,87 Công suấtsử dụng 54,14 63,77 67,72 114,79 106,19 Buồng (%) (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tác giả) Nhìn chung, lượt khách quốc tế và khách nội địa đến khách sạn tăng qua từng năm từ năm 2015 đến năm 2017. Số ngày khách đến sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn đối với khách quốc tế tăng qua từng năm từ năm 2015 đến năm 2017. Số ngày khách nội địa đến sử dụng dịch vụ lưu trú tại khách sạn từ năm 2015 đến năm 2016 giảm nhẹ nhưng đến năm 2017 thì có tăng so với năm 2016 nhưng vẫn không bằng năm 2017. Bên cạnh đó kéo theo số ngày sử dụng buồng cũng tăng đều qua các năm.Công suất sử dụng buồng từ năm 2015 đến năm 2016 có tăng mạnh (109,63% ) nhưng từ năm 2016 đến năm 2017 thì chỉ tăng nhẹ (103,95). Ngoài ra khách sạn Đồng Lợi đã từng bước chú trọng cải tiến phong cách, thực đơn và nâng cao chất lượng phục vụ, nhưng do điều kiện về cơ sở phục vụ không đáp ứng được nhu cầu sử dụng ngày càng lớn của khách hàng (cơ sở không đủ điều kiện phục vụ các dịch vụ như: lễ cưới, lễ đính hôn và các dịch vụ ẩm thực khác nếu nhu cầu vượt quá 200 xuất ăn) nên hiệu quả kinh doanh từ hoạt động nhà hàng chưa cao, chỉ đáp ứng được các khách hàng lưu trú sử dụng ẩm thực tại nhà hàng với thực đơn Á Âu hiện đại. Tổng hợp doanh thu và lợi nhuận của hoạt động lưu trú, hoạt động nhà hàng và các hoạt động khác của khách sạn Đồng Lợi, ta có biểu đồ về doanh thu và lợi nhuận của khách sạn trong 3 năm từ 2015 đến năm 2017 như biểu đồ hình 2.2. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 31 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt (Đơn vị: triệu đồng) 9000 8000 7731 7037 7000 6613 6000 5000 Doanh thu 4000 Lợi nhuận 3000 2000 Đại học kinh tế Huế 1309 1070 1260 1000 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 0 Hình 2.2. Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận của khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến năm 2017 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) So sánh doanh thu, lợi nhuận của khách sạn qua các năm, ta thấy được:Năm 2016, doanh thu khách sạn tăng 0,424 tỷ đồng (tăng 6,41%) so với năm 2015.Năm 2017, doanh thu khách sạn tăng 0,694 tỷ đồng (tăng 9,86%) so với năm 2016.Qua so sánh doanh thu, lợi nhuận của khách sạn trong 3 năm từ 2015- 2017 đã cho ta thấy khách sạn Đồng Lợi dù còn những khó khăn, hạn chế trong việc kinh doanh dịch vụ của mình, nhưng khách sạn vẫn biết tận dụng các lợi thế sẵn có, thế mạnh lâu năm trên thị trường để phát triển trong một thị trường dịch vụ cạnh tranh ngày càng khốc liệt, ngày càng có nhiều đối thủ lớn mạnh ở một thành phố du lịch như Huế. Tuy nhiên, qua biểu đồ trên cũng cho thấy rằng lợi nhuận của khách sạn qua từng năm từ 2015- 2017 có tăng nhưng chỉ tăng nhẹ, điều này cho thấy rằng khách sạn cần có những biện pháp trong cả ngắn hàng và dài hạn nhằm khắc phục những khó khăn mà khách sạn mình đang gặp phải, nâng cao cơ sở vật chất, đa dạng hóa hơn nữa các loại hình dịch vụ mà khách sạn có thể kinh doanh, tăng cường quảng bá hình ảnh khách sạn v.v. nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng và mang lại lợi nhuận cao hơn cho khách hàng. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 32 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt 2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi 2.2.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn Đồng Lợi Tổng nhân lực định biên tính đến thời điểm hiện tại của khách sạn là 45 người từ Ban giám đốc đến các phòng ban và các bộ phận. Số lao động này có thể đáp ứng được việc quản lý và cung cấp dịch vụ cho khách hàng, giúp khách sạn vận hành tốt. Trong một thị trường du lịch không quá lớn như ở Huế, số lượng nhân viên của khách sạn là vừa đủ, phù hợp với quy mô của khách sạn, có thể đáp ứng yêu cầu của khách hàng.Nhân viên ở từng phòng ban, bộ phận được phân công, sắp xếp khá là hợp lý. Hoạt động chính mang lại lợi nhuận cho khách sạn là hoạt động lưu trú, vì vậy, số lượng nhân viênĐại ở bộ phận học buồng kinhnhiều hơn stếố nhân Huế viên ở các bộ phận khác. Đó là một sự sắp xếp hợp lý, giúp đáp ứng đầy đủ và phát triển hơn nữa về mảng hoạt động lưu trú, mảng kinh doanh mang lại nguồn lợi nhuận chính cho khách sạn. Lao động khác của bộ phận lễ tân là trực sãnh. Lao động khác của bộ phận bếp là tiếp phẩm. Các nhân viên ở các bộ phận khác được sắp xếp hợp lý vào các bộ phận, đảm bảo mỗi bộ phận đều có đầy đủ nhân viên để thực hiện các hoạt động của khách sạn, đáp ứng yêu cầu kịp thời của khách hàng. Bảng 2.4. Cơ cấu lao động theo bộ phận của khách sạn Đồng Lợi tháng 3 năm 2018 (Đơn vị: người) Nhân công TT Bộ phận Định Trưởng Tổ Trưởng Nhân Lao động biên bộ phận trưởng ca viên khác 1 Ban Giám đốc 1 1 0 0 0 0 2 TCHC 3 1 0 0 2 0 3 TCKT 3 1 0 0 2 0 4 KDTT 2 1 0 0 1 0 5 Lễ tân 4 1 0 0 2 1 6 Buồng 12 1 0 2 9 0 7 Bàn 9 1 0 2 6 0 8 Bếp 4 0 1 0 2 1 9 QLKT 3 0 1 0 2 0 10 Bảo vệ 3 0 1 0 2 0 11 Làm vườn 1 0 0 0 1 0 Tổng 45 7 3 4 29 2 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 33 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt 2.2.2. Cơ cấu nguồn nhân lực hiện tại của khách sạn Đồng Lợi Trong tất cả các nguồn lực bên trong khách sạn thì nguồn lực lao động là rất quan trọng. Bởi lẽ sản phẩm chủ yếu trong ngành này là sản phẩm dịch vụ, không thể cơ giới hóa toàn bộ và đòi hỏi trình độ chuyện môn khá cao. Đây cũng là lý do tại sao lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng khá cao trong ngành kinh doanh khách sạn. Do tính chất thời vụ hoạt động kinh doanh khách sạn việc lao động có sự biến đổi là điều không tránh khỏi, song khách sạn Đồng Lợi đã có những nổ lực lớn để có thể giữ vững tính ổn định trong cơ cấu lao động, một số lượng nhân lực vừa đủ để thực hiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tính đến thời điểm nghiên cứu là tháng 3 năm 2018, khách sạnĐạiĐồng Lợihọc có tổng kinh nhân sự là 45tế ng ưHuếời, trong đó có 1 giám đốc và 44 nhân viên ở các phòng ban, bộ phận. Cơ cấu nhân lực của khách sạn được phân tích theo bộ phận, trình độ học vấn và độ tuổi của nhân viên khách sạn theo những biểu đồ được trình bày dưới đây. 2.2.2.1. Cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn của nhân viênkhách sạn Đồng Lợi (Đơn vị: người) 16 15 15 14 13 12 12 12 12 10 10 Đại học, cao đẳng 10 9 9 8 8 8 Trung cấp NghềLao động phổ thông 6 4 2 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 0 Hình 2.3.Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo trình độ học vấn của nhân viênkhách sạn Đồng Lợi năm 2015-2017) (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tác giả thống kê) SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 34 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Qua hình 2.3, ta thấy từ năm 2015 đến năm 2017 có sự biến đổi về số lượng lao động trong khách sạn. Cụ thể, năm 2015 đến năm 2016 tổng số lao động là 42 người tăng lên 47 tuy nhiên qua năm 2017 tổng số lao động là giảm còn 44 người (giảm 6,38%) so với năm trước đó. Do năm 2016 ở Huế có lễ hội Festival nên lượng khách du lịch tăng nên việc tăng người lao động để phục vụ đáp ứng cho khách hàng. Nhìn vào biểu đồ ta thấy, lao động có trình độ Đại học, cao đẳng từ năm 2015 chiếm tỷ trọng cao nhất 35,7% trong tổng số lao động nhưng đến năm 2017 giảm từ 15 người còn 10 người (giảm 33,3%), trong khi đó, số lao động có trình độ trung cấp từ 9 người vào năm 2016 tăng lên 13 người vào năm 2017 (tăng 44,4%), lao động phổ thôngtăng 1 người (tăng 12,5%) so với 2 năm trước đó. Lao động có tay nghề có tăng mạnh so với các lao động còn lại, cụĐại thể năm học2016 tăng kinh5 người so vớitế năm Huế 2015 (tăng 50%), nhưng do năm 2017 tổng số lao động giảm nên lao động có tay nghề cũng giảm theo, giảm 3 người (giảm 20%) so với năm 2016. Xét về trình độ chuyên môn: lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của khách sạn là dịch vụ nên việc đòi hỏi bằng cấp cũng không cần thiết đối với lượng lao động trực tiếp mà chỉ cần trình độ nghiệp vụ của mỗi nhân viên làm sao đáp ứng và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Trình độ đại học, cao đẳng của nhân viên tuy tỷ lệ giảm qua các năm nhưng chủ yếu phân bố ở các phòng ban, điều này cho thấy rằng bộ máy quản lý của khách sạn có trình độ học vấn cao, giúp phát triển hoạt động kinh doanh của khách sạn. Trình độ nghề chiếm tỷ lệ lớn và tăng theo các năm và phân bố ở các bộ phận, điều này cho thấy lao động ở khách sạn có tay nghề khá, đáp ứng được yêu cầu nghề nghiệp. 2.2.2.2. Cơ cấu nhân lực theo giới tính của khách sạn từ năm 2015 đến năm 2017 30 25 24 25 23 22 19 20 20 15 Nam 10 Nữ 5 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 0 Hình 2.4. Biểu đồ cơ cấu nhân lực theo giới tính nhân viên khách sạn Đồng Lợi từ năm 2015 đến năm 2017 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tác giả thống kê) SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 35 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Nhìn chung, tại khách sạn Đồng Lợi số lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng cao hơn số lao động nam, điều này phù hợp với đặc điểm kinh doanh của khách sạn đòi hỏi những lao động nữ có tính tỉ mĩ, nhẹ nhàng, chu đáo trong công việc như bộ phận lễ tân, buồng phòng nhân viên phục vụ bàn. Cụ thể năm 2015 số lao động nữ chiếm 54,8%, năm 2016 chiếm 53,2%, năm 2017 chiếm 54,6% so với lao động nam tại khách sạn. Mặt khác, qua các năm số lao động nam từ năm 2015 đến năm 2016 từ 19 người tăng lên 22 người tương ứng (tăng 15,8%), từ năm 2016 đến năm 2017 từ 22 người giảm xuống còn 20 người (giảm 9,1%), số lao động nữ từ năm 2015 đến năm 2016 tăng 2 người (tăng 8,7%, tuy nhiên sang năm 2017 do tổng số lao động giảm nên số lao động nữ cũngĐại giảm từhọc 25 người kinh xuống 24 ngtếười giảmHuế 4% so với năm 2016. 2.2.2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tháng 3 năm 2018 Bảng 2.5. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tháng 3 năm 2018 Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%) 22-30 16 36,36 31-40 12 27,27 41-50 10 22,72 Trên 50 6 13,65 Tổng 44 100 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tác giả thống kê) Qua bảng 2.5, xét về cơ cấu độ tuổi thì lao động khách sạn tương đối trẻ, số lao động dưới 30 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất (36,36%) trong tổng số lao động. Như vậy lực lượng lao động ở khách sạn đang ở độ tuổi thanh niên, đây là lực lượng có khả năng sáng tạo và nhiệt tình trong công việc, nhanh nhẹn, song vẫn còn tồn tại đó là do còn trẻ nên ít có kinh nghiệm trong nghề nghiệp. Tỷ trọng lao động ở độ tuổi từ 31- 40 tuổi chiếm tỷ lệ lớn thứ hai (27,27%), cho thấy nhân viên của khách sạn phần lớn là đang ở độ tuổi lao động tốt, độ tuổi này là độ tuổi vừa có kinh nghiệm, vừa có thế mạnh về thể chất để có thể thực hiện các công việc, các yêu cầu nghề nghiệp. Lao động ở độ tuổi trên 50 có tỷ lệ thấp nhất (13,65%), chủ yếu là những người chiếm giữ chức vụ cao trong khách sạn và làm việc lâu năm trong khách sạn, thông thường những người ở độ tuổi này có kinh nghiệm khá dày dặn trong công việc, họ là những người đã quá quen thuộc SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 36 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt với công việc và nguyên tắc làm việc, vì thế, họ đảm bảo đáp ứng đúng nguyên tắc, yêu cầu đưa ra. Họ có ý thức về trách nhiệm cao, sự cống hiến của họ có thể giúp khách sạn tiết kiệm được nhiều chi phí đáng kể nhờ kinh nghiệm của họ. Các nhân viên ở độ tuổi trên 50 tuổi thường sẽ rất cẩn thận, tỉ mỉ trong công việc, có thể hoàn thành tốt công việc được giao nhờ kinh nghiệm và lòng trung thành của họ. 2.2.2.4. Cơ cấu nhân lực theo bộ phận của nhân viên tháng 3 năm 2018 Bảng 2.6 Cơ cấu nhân lực theo bộ phận của nhân viên hiện tại Bộ phận Số lượng (người) Tỷ lệ (%) TCHC 3 6,82 TCKTĐại học kinh3 tế Huế 6,82 KDTT 2 4,55 Lễ tân 4 9,09 Buồng 12 27,27 Bàn 9 20,45 Bếp 4 9,09 QLKT 3 6,82 Bảo vệ 3 6,82 Làm vườn 1 2,27 Tổng 44 100 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính và tác giả thống kê) Qua bảng 2.6.Ta thấy được số lượng nhân viên ở bộ phận buồng chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số nhân viên khách sạn (27,27%). Vì nguồn thu chủ yếu của khách sạn là đến từ hoạt động lưu trú nên số lượng nhân viên ở bộ phận buồng chiếm tỷ lệ lớn nhất là một tỷ lệ hợp lý. Số lượng nhân viên ở bộ phận bàn chiếm tỷ lệ lớn thứ hai (20,45%), sau bộ phận buồng, tiếp đến là bộ phận bếp, lễ tân chiếm tỷ lệ ngang nhau (9,09%) và chiếm tỷ lệ lớn thứ 3 sau bộ phận buồng và bàn. Nguồn doanh thu nhà hàng La Carambole tuy không lớn bằng nguồn thu đến từ hoạt động lưu trú nhưng đây cũng là một nguồn thu khá lớn cho khách sạn nên việc bố trí nhân viên ở các bộ phận bếp, lễ tân nhiều hơn các bộ phận còn lại là khá hợp lý. Điều này cho thấy khách sạn đã biết cách khai thác thế mạnh của khách sạn mình để phân bổ nhân viên một cách hợp lý ở các bộ phận. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 37 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt 2.2.3. Quá trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi 2.2.3.1. Các quy định chung về tuyển dụng nhân lực tại khách sạn Đồng Lợi Tuyển dụng nhân lực được xem là hoạt động trọng tâm cho sự thắng lợi của tổ chức vì góp phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người đúng việc, đúng thời điểm cần. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và là nền tảng cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Yêu cầu đối với việc tuyển dụng:Phải xuất phát từ kế hoạch hoá nguồn nhân lực: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực chỉ ra rằng tổ chức thiếu người thì hoạt động mới được diễn ra, phải gắn với mục tiêu của tổ chức và phục vụ cho mục tiêu của tổ chức. Khi tuyển dụng phảiĐại tuyển nghọcười gắn vớikinh yêu cầu côngtế việcHuếđặt ra dựa vào bản mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc, và trong số những người đáp ứng được yêu cầu công việc cần lựa chọn người có kỷ luật, trung thực gắn bó với tổ chức và muốn đóng góp cho tổ chức. Trước khi tiến hành tuyển dụng phải có kế hoạch tuyển dụng, yêu cầu tuyển dụng, mục đích tuyển dụng, xác định vị trí công việc cần tuyển dụng, yêu cầu về năng lực đối với nhân sự cần tuyển dụng phù hợp vị trí công việc. Yêu cầu đối với người được tuyển dụng: Tùy theo yêu cầu đối với từng bộ phận thuộc khách sạn mà người dự tuyển phải thỏa mãn yêu cầu về bằng cấp chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghiệm và các khả năng khác. Bộ phận trực tiếp phục vụ khách (Lễ tân, Buồng, Bàn, Bar, Bếp): yêu cầu có bằng cấp chuyên môn nghiệp vụ du lịch chính quy, khả năng trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp v.v. Bộ phận gián tiếp phục vụ khách (quản lý kỹ thuật, dịch vụ, bảo vệ): yêu cầu có bằng cấp chuyên môn về kỹ thuật điện, nước, điện tử (đối với quản lý kỹ thuật và dịch vụ) hoặc có nghiệp vụ bảo vệ như chứng chỉ đào tạo vệ sĩ (đối với bảo vệ). Bộ phận văn phòng: yêu cầu bằng cấp Đại học hoặc Cao đẳng, trình độ ngoại ngữ Anh hoặc Pháp, sử dụng thành thạo vi tính văn phòng. Trong một số trường hợp, sẽ ưu tiên cho những đối tượng đã có kinh nghiệm làm việc. 2.2.3.2. Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi Phải đảm bảo nguyên tắc: Tuyển dụng để sử dụng đúng với chuyên ngành đào tạo hoặc khai thác thế mạnh của chuyên ngành đào tạo với vị trí công việc dự kiến. Có SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 38 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt thể ưu tiên tuyển dụng đối với con của những cán bộ công nhân viên đang công tác tại khách sạn có nhiều đóng góp cho sự phát triển của khách sạn nhưng vẫn phải đảm bảo các nguyên tắc, thủ tục, yêu cầu của quy chế tuyển dụng của khách sạn, không đồng thời tuyển dụng và bổ nhiệm chức danh đối với cùng một người. Tất cả mọi người được tuyển dụng đều phải thử việc, kiểm tra tay nghề theo thời gian quy định của Quy chế tuyển dụng. Thử việc không quá 60 ngày đối với tất cả những người có trình độ Đại học, Cao đẳng hoặc trung cấp chuyên ngành kế toán v.v. Thử việc không quá 30 ngày đối với những người có bằng về nghiệp vụ chuyên môn như buồng, bàn, bar, bếp v.v. Số ngày thử việc được tính là số ngày làm việc thực tế. Phải có biênĐại bản đánhhọc giá kếtkinh quả tuyển tế dụng. Huế Nhân sự được chấp nhận tuyển dụng khi tất cả mọi thành viên trong Hội đồng tuyển dụng nhất trí đồng ý ký tên trong biên bản đánh giá kết quả tuyển dụng. Biên bản tuyển dụng phải được lưu trong hồ sơ của nhân sự và là một tài liệu không thể thiếu để làm căn cứ ký kết Hợp đồng lao động. Sau khi có biên bản tuyển dụng, khách sạn làm tờ trình báo cáo với Giám đốc công ty để Giám đốc xem xét, phê duyệt ra quyết định tiếp nhận và ký hợp đồng lao động với người được tuyển. 2.2.3.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi Quy trình tuyển dụng nhân lực của khách sạn Đồng Lợi bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng bắt đầu từ quá trình tuyển mộ nhân lực. Khi khách sạn có nhu cầu về nhân lực, thiếu nhân lực mà khách sạn không thể thực hiện các giải pháp thay thế như cho nhân viên làm thêm giờ, nhờ giúp tạm thời hay thuê lao động từ công ty cho thuê thì lúc đó, khách sạn tiến hành quá trình tuyển mộ nhân lực để đáp ứng về nhu cầu nhân lực của khách sạn. Quy trình tuyển mộ nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi. Quy trình tuyển mộ của khách sạn Đồng Lợi do phòng TCHC là bộ phận được giao thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực và chịu trách nhiệm hầu hết về hoạt động này. Phòng TCHC sẽ tham mưu cho Giám đốc về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: kế hoạch hóa nguồn nhân lực, tìm các giải pháp thay thế tuyển mộ và tiến hành tuyển mộ trên cơ sở tập hợp các thông tin từ phòng ban khác trong toàn khách sạn. Nội dung chiến lược tuyển mộ nhân lực tại Công ty TNHH Đồng Lợi- Khách sạn Đồng Lợi. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 39 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Thứ nhất, kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có cần thiết phải tiến hành tuyển dụng hay không. Các bước trong công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi: Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, dựa theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tùy thuộc vào tình hình lao động của mỗi bộ phận tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lượng công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người.Khi có yêu cầu mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng TCHC sẽ kết hợp với các bộ phận để cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp lại và trình Giám đốc phê duyệt. CônĐạig việc này học thường đưkinhợc thực hi ệtến vào Huế cuối năm trước khi lập kế hoạch phát triển sản xuất cho năm sau. Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng lao động, phòng TCHC tiến sẽ hành xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong khách sạn. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt.Để đáp ứng một số vị trí công tác đòi hỏi chuyên môn nghiệp vụ cao hoặc kỹ năng đặc biệt theo yêu cầu của Giám đốc hoặc đề xuất từ các bộ phận có liên quan. Bước 2: Thực hiện kế hoạch, sau khi xem xét kỹ càng tất cả các trường hợp, đối với trường hợp thiếu lao động cần tuyển thêm, các phòng ban có trách nhiệm xác định số nhân lực cần phải bổ sung để đáp ứng cho nhu cầu hiện tại. Đối với trường hợp thừa nhân lực, khách sạn sẽ thực hiện giải pháp cho lao động nghỉ không lương tạm thời hoặc cho nghỉ hẳn. Như vậy, công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực của khách sạn là việc tổng hợp nhu cầu nhân lực từ các phòng ban và từ tầm nhìn kinh doanh của các cán bộ lãnh đạo do phòng TCHC thực hiện. Thứ hai, các giải pháp thay thế tuyển mộ: Khi thực hiện xong việc kế hoạch hóa nguồn nhân lực, trong tình huống công việc quá nhiều mà chưa tuyển được người, tạm thời khách sạn sẽ sử dụng giải pháp làm thêm giờ đối với các lao động hiện tại. Tuy nhiên, số giờ làm việc của lao động không quá 50% số giờ làm việc bình thường trong 1 ngày, trường hợp làm thêm giờ trong 1 tuần thì tổng số giờ làm việc bình thường và số giờ làm thêm không quá 12 giờ trong 1 ngày. Vào ngày thường khi làm thêm giờ, lao động được trả lương bằng 200% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường; vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày lễ, được trả lương 300% tiền lương giờ của ngày làm việc bình thường SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 40 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Thứ ba, tiến hành tuyển mộ: Trước khi tiến hành tuyển mộ, khách sạn sẽ xác định nguồn tuyển, nơi và thời gian tuyển mộ. Thông thường, tùy điều kiện cụ thể, khách sạn sẽ tiến hành tuyển mộ trên 2 nguồn, đó là nguồn bên trong và nguồn bên ngoài. Thực tế tại khách sạn Đồng Lợi việc sử dụng nguồn nội bộ được thực hiện như sau:Khi sử dụng nguồn nội bộ thì công tác tuyển dụng được rút ngắn lại, không phải tiến hành như quy trình. Nếu trong quá trình làm việc phát sinh nhân sự cần phải có thì trưởng bộ phận đó tiến hành thông báo lên phòng TCHC lập phiếu đề xuất trình lên giám đốc quyết định vấn đề và ký quyết định yêu cầu trưởng bộ phận, phòng ban xem xét đánh giá nhânĐại viên chọcủa mình. kinhNếu các phòng tế ban,Huế bộ phận có các ứng viên phù hợp với vị trí công việc còn trống thì nộp bản đánh giá và yêu cầu thuyên chuyển, đề bạt người lao động vào vị trí đó. Phòng TCHC tiếp nhận thông tin, thiết lập phiếu tiếp nhận đề bạt hoặc thuyên chuyển trình Giám đốc ký duyệt. Việc tuyển mộ tuyển chọn nguồn nội bộ của công ty được tiến hành rất chặt chẽ nhưng cũng hết sức nhanh gọn. Việc bổ nhiệm chức vụ như vậy sẽ bỏ qua các bước phỏng vấn và tiết kiệm rất nhiều chi phí tuyển dụng cho công ty, cho phép công ty sử dụng hiệu quả hơn nguồn lực hiện có. Tuy vậy, việc tuyển lao động như vậy sẽ không được quảng bá rộng rãi cho toàn bộ công nhân viên và sẽ không tận dụng hết năng lực của nhân viên nếu như một số nhân viên khác cũng có ước vọng và có đầy đủ năng lực đểđảm đương công việc mà không được lựa chọn để đề bạt. Khi nguồn nội bộ không đáp ứng được nhu cầu thì trưởng phòng TCHC sẽ tìm nguồn bên ngoài. Nguồn tuyển dụng bên ngoài chủ yếu tại khách sạn Đồng Lợi là sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp. Nguồn ưu tiên đó là ưu tiên với con em trong ngành có đầy đủ các tiêu chuẩn của công việc, sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty. Một phương pháp cũng phổ biến không kém đó là thu hút nhân lực thông qua việc dán các bảng thông báo tuyển nhân sự và đưa tin tuyển dụng trên truyền hình v.v. Khi có nhu cầu về nhân lực lớn mà số lượng đơn ứng tuyển do bạn bè, người thân của cán bộ công nhân viên đang làm việc tại khách sạn giới thiệu không đủ, thì khách sạn sẽ tiến hành sử dụng phương pháp thu hút nhân lực thông qua việc đăng các thông báo tuyển dụng ở những vị trí cần thiết. SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 41 Lớp: K48A-QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Thị Thúy Đạt Sau khi hoàn thành quá trình tuyển mộ, khi trưởng phòng tổ chức hành chính thấy rằng số lượng hồ sơ đã đủ thì bắt đầu tiến hành quá trình tuyển chọn nhân lực cho khách sạn. Phương pháp tuyển chọn chủ yếu mà hội đồng tuyển dụng của khách sạn Đồng Lợi sử dụng là phương pháp phỏng vấn. Quá trình tuyển chọn nhân lực được trình bày theo sơ đồ sau: Thông báo tuyển dụng Xét hồ sơ xin việc Đại học kinh tế Huế Phỏng vấn Thử việc và tuyển chọn Hình 2.5. Sơ đồquá trình tuyển chọn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Theo sơ đồ hình 2.3, quá trình tuyển chọn nhân lực của khách sạn Đồng Lợi được diễn ra một cách rõ ràng. Đầu tiên, tất cả mọi hồ sơ nhân sự dự tuyển đều phải được nộp và kiểm tra tại phòng TCHC khách sạn trước khi tổ chức tuyển chọn. Khi nhận được các hồ sơ dự tuyển, phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm thông báo danh sách tới các bộ phận để tham khảo ý kiến. Phòng tổ chức hành chính cũng có trách nhiệm thông báo đến các ứng viên về thời gian và địa điểm tuyển chọn. Ứng viên phải có hồ sơ xin việc tối thiểu bao gồm: (1) Sơ yếu lý lịch cá nhân có xác nhận của địa phương hoặc đơn vị (cũ); (2) Bản sao giấy khai sinh; (3) Giấy khám sức khoẻ của cơ sở y tế tương đương cấp Huyện trở lên và trong thời gian không quá 6 tháng trước ngày nộp hồ sơ tuyển dụng; (4) Bản sao công chứng bằng tốt nghiệp và các chứng chỉ chứng tỏ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc theo yêu cầu tuyển dụng. (5) Ảnh chân dung cá nhân cỡ 3x4 nộp 2 cái sau khi tiếp nhận hồ sơ xin việc từ ứng viên, từ ngày hết hạn nộp hồ sơ trở đi chậm nhất là 10 ngày, khách sạn sẽ tổ chức tuyển chọn. Tiếp theo đó, khách sạn sẽ thành lập hội đồng tuyển chọn bao gồm: Giám đốc, Trưởng phòng tổ chức SVTH: Phan Thị Quỳnh Nhi 42 Lớp: K48A-QTKD