Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty may Trường Giang

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty may Trường Giang

1. Đại học Kinh tế Huế PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài Trong cơ chế quản lý hiện nay, một trong những điều có ý nghĩa quyết định đến sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh đó chính là mỗi doanh nghiệp phải tự tìm cho mình một phƣơng thức quản lý mới vừa phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, và vừa đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất .Tăng cƣờng công tác quản lý nguồn lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng trong hệ thống công tác quản lý. Ngày nay , khi nền kinh tế phát triển với xu thế quốc tế hóa, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không chỉ còn nằm trong phạm vi một quốc gia mà nó đã mở rộng ra toànĐại cầu. Cạnh học tranh ngày kinh càng gay tế gắt điềuHuế này đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi mới và khai thác một cách có hiệu quả mọi nguồn lực có sẵn. Nguồn nhân lực cũng là một trong những nguồn lực hết sức quan trọng của tổ chức. Một công ty có nguồn tài chính dồi dào, có máy móc kỹ thuật hiện đại đến đâu đi nữa cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không biết quản trị nhân sự. Nhân sự là một vấn đề vô cùng quan trọng, nó xuất hiện ở hầu hết mọi lĩnh vực trong cuộc sống xã hội. Một tổ chức, một cơ quan, một tập thể lao động không quản trị nhân lực tốt, cũng sẽ không đem lại hiệu quả kinh tế. Chính các phƣơng thức quản trị sẽ quyết định bầu không khí lao động trong tổ chức căng thẳng hay vui vẻ thoải mái. Đồng thời thực hiện tốt hiệu quả công tác này sẽ góp phần to lớn vào việc nâng cao đời sống vật chất tinh thần và phúc lợi của ngƣời lao động, tạo động lực lôi cuốn đồng thời động viên ngƣời lao động hăng hái trên mặt trận sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, quản trị nhân sự có ý nghĩa hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Con ngƣời là nguồn lực đóng vai trò quan trọng nhất, là nguồn tài nguyên và là yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp . Tuy nhiên đây là vấn đề hết sức phức tạp nên việc nghiên cứu nó vừa đòi hỏi tính cấp bách, lại vừa có ý nghĩa mang tính chiến lƣợc lâu dài. Xuất phát từ thực tiễn nhƣ vậy,tôi đã chọn: “Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty may Trường Giang”để làm đề tài nghiên cứu . 2.Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp. 1
2. Đại học Kinh tế Huế - Đánh giá về thực trạng công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trƣờng Giang. - Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty. 3.Câu hỏi nghiên cứu - Thực trạng về nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân sự tại Công ty may Trƣờng Giang nhƣ thế nào? - Những yếu tố nào ảnh hƣởng đến công tác quản trị nhân sự của công ty? - Đƣa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao công tác quản trị nhân sự của Công ty may Trƣờng Giang 4.Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu Các vấn đĐạiề liên quan học đến công kinh tác quản trị nhântế sựHuế tại công ty may Trƣờng Giang. 4.2.Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trƣờng Giang. - Phạm vi thời gian: nghiên cứu số liệu sử dụng trong 3 năm từ năm 2015 – 2017. 5.Phương pháp nghiên cứu 5.1.Phƣơng pháp thu thập thông tin - Phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp:Các tài liệu khóa luận của sinh viên khóa trƣớc,các trang web,Giáo trình tham khảo về nguồn nhân lực Đối với dữ liệu sơ cấp: Các vấn đề liên quan đến Công tác Quản trị nhân lực cho công ty và cách thức tiến hành là Phỏng vấn bảng hỏi ( Thiết kế bảng hỏi và tiến hành điều tra ) 5.2.Phƣơng pháp phân tích - Phƣơng pháp quan sát - Phƣơng pháp phân tích - Phƣơng pháp khảo sát và điều tra thực tế - Phƣơng pháp thống kê và tham khảo tài liệu. 6.Kết cấu đề tài Phần 1: ĐẶT VẤN ĐỀ Phần 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Chƣơng 1: Cơ sở khoa học của vấn đề nghiên cứu Chƣơng 2: Phân tích công tác quản trị nhân sự tại công ty may Trƣờng Giang Chƣơng 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại Công ty Phần 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 2
3. Đại học Kinh tế Huế PHẦN 2. NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 1. CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Khái niệm và học thuyết về quản trị nhân sự 1.1.1. Khái niệm ,vai trò về quản trị nhân sự Theo “Fischer và Dornhusch” thì nguồn nhân lực đƣợc hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con ngƣời tích lũy đƣợc, có khả năng đem lại thu nhập trong tƣơng lai. Theo giáo sƣ Phạm Minh Hạc ( 2001), nguồn nhân lực là tổng thể các tiềm năng lao động của mĐạiột nƣớc hayhọc một đ ịakinh phƣơng sẵ ntế sàng Huếtham gia một công việc nào đó. Khi nói đến nguồn nhân lực, chúng ta nói đến trình độ, cơ cấu, sự đáp ứng với yêu cầu của thị trƣờng lao động. Chất lƣợng nguồn nhân lực phản ánh trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của ngƣời lao động. Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của TS. Trần Kim Dung[2], nguồn nhân lực là nguồn lực và khả năng của con ngƣời, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế - xã hội bao gồm số lƣợng và chất lƣợng lao động. Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó. Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời, nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực. Nhƣ vậy có rất nhiều khái niệm về nguồn nhân lực nhƣng ta có thể xem khái niệm nguồn nhân lực trên hai góc độ: - Nguồn nhân lực xã hội: nguồn nhân lực xã hội là dân số trong độ tuổi lao động có khả năng lao động. - Nguồn nhân lực doanh nghiệp: là lực lƣợng lao động của doanh nghiệp chính là số ngƣời có tên trong danh sách của doanh nghiệp và đƣợc doanh nghiệp trả lƣơng. 1.1.1.1 Khái niệm về quản trị nhân sự Quản trị nhân sự là toàn bộ các công việc về quản trị con ngƣời (với tƣ cách lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp) thƣờng đƣợc gọi là “quản trị nhân viên”. 3
4. Đại học Kinh tế Huế Từ đầu thập kỷ 1990, các nƣớc phát triển sử dụng khái niệm “quản trị nguồn nhân lực”(Human resource management)[3] với ý nghĩa coi nguồn nhân lực là tài nguyên cần khai thác và phát triển để phục vụ cho công cuộc phát triển kinh tế - xã hội. Chúng ta gọi ngắn gọn là “quản trị nhân sự”. Vậy quản trị nhân sự là toàn bộ các việc liên quan tới con ngƣời trong doanh nghiệp: hoạch định cung cầu, tuyển mộ và tuyển chọn, bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển, đãi ngộ và xử lý các mối quan hệ về lao động. Quản trị nhân sự phải tạo ra hệ thống hợp tác làm việc qua phân công hợp lý, phát huy tối đa năng lực của mỗi ngƣời nhằm đảm bảo hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ, đạt tới mục tiêu trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài của DoanhĐại nghiệp. học kinh tế Huế Quản trị nhân sự là một bộ phận quan trọng trong toàn bộ chức năng quản lý có mặt ở mọi cấp quản lý trong Doanh nghiệp. Theo TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền – TS. Đoàn Thị Thu Hà (2002)[4], Quản trị nhân sự - quản trị con ngƣời đòi hỏi phải đảm bảo tính khoa học và tính nghệ thuật. + Tính khoa học: Các nhà quản lý nhân sự phải đƣợc đào tạo một cách đầy đủ, chính quy, cơ bản tức là hiểu về nghiệp vụ, phƣơng pháp những yếu tố ảnh hƣởng đến công tác này. + Tính nghệ thuật: Mỗi con ngƣời trong lao động đều có tâm lý khác nhau, hoàn cảnh cũng nhƣ mong muốn khác nhau. Hay nói khác đi, mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng, có những bí ẩn riêng. Nó đòi hỏi nhà quản trị nhân sự không chỉ có khả năng nắm bắt khoa học, mà còn là ngƣời giỏi về tâm lý, tinh nhạy trong ứng xử giao tiếp. 1.1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ đạo trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà nó còn đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trƣờng. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con ngƣời. Con ngƣời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đƣợc của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý 4
5. Đại học Kinh tế Huế trong mọi tổ chức. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngƣời. Trong thời đại ngày nay, quản lý nguồn nhân lực có tầm quan trọng ngày càng tăng vì những lý do sau: - Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm đúng ngƣời phù hợp để giao đúng việc, đúng cƣơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hìnhĐại tổ chứ chọc hiện nay. kinh tế Huế - Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của ngành kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ƣu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu. - Nghiên cứu về quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản lý học đƣợc cách giao tiếp với ngƣời khác, biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh đƣợc sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lƣợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.1.2.Một vài học thuyết quản trị nhân sự - Thứ nhất là học thuyết X Học thuyết X đƣợc Douglas Mc Gregor đƣa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực đƣợc áp dụng trong các xí nghiệp ở phƣơng Tây. Học thuyết X đƣa ra giả thiết có hƣớng tiêu cực về con ngƣời nhƣ sau: • Lƣời biếng là bản tính của con ngƣời bình thƣờng, họ chỉ muốn làm việc ít. • Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để ngƣời khác lãnh đạo. 5
6. Đại học Kinh tế Huế • Từ khi sinh ra, con ngƣời đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ chức. • Bản tính con ngƣời là chống lại sự đổi mới. • Họ không đƣợc lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa. Từ những giả thiết về bản tính con ngƣời nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phƣơng pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt, “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thƣởng, “Quản lý nghiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen thƣởng. Học thuyết X cũng đƣợc khái quát theo ba điểm sau: • Nhà quĐạiản trị ph ảihọc chịu trách kinh nhiệm tổ chtếức cácHuế doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt đƣợc những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố nhƣ: tiền, vật tƣ, thiết bị, con ngƣời. • Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức. • Dùng biện pháp thuyết phục, khen thƣởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc chống đối của ngƣời lao động đối với tổ chức. Đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc bấy giờ chƣa hiểu hết về các mức nhu cầu của con ngƣời nên chỉ hiểu đơn giản là ngƣời lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chƣa đầy đủ về ngƣời lao động nói riêng cũng nhƣ bản chất con ngƣời nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thƣờng không tin tƣởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thƣờng cố quy trách nhiệm cho một cá nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thƣởng. Tuy có những hạn chế nhƣng cũng không thể kết luận rẳng học thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế - đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Nhƣ vậy, việc nhìn ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và đƣợc ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà 6
7. Đại học Kinh tế Huế quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để giảng dạy trong các khối kinh tế. - Thứ hai là học thuyết Y Học thuyết Y cũng đƣợc Douglas Mc Gregor đƣa ra vào những năm 1960, có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận đƣợc những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đƣa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con ngƣời: • Lƣời nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con ngƣời nói chung. Lao động trí óc, lao độngĐại chân tay họccũng nhƣ nghkinhỉ ngơi, gi tếải trí đHuếều là hiện tƣợng của con ngƣời. • Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con ngƣời thực hiện mục tiêu của tổ chức. • Con ngƣời sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt đƣợc sự thỏa mãn cá nhân. Từ cách nhìn nhận về con ngƣời nhƣ trên, học thuyết Y đƣa ra phƣơng thức quản trị nhân lực nhƣ: • Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân. • Các biện pháp quản trị áp dụng đối với ngƣời lao động phải có tác dụng mang lại “thu hoạch nội tại”. • Áp dụng nhƣng phƣơng thức hấp dẫn để có đƣợc sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên trong tổ chức. • Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ. Học thuyết Y có tích cực và tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con ngƣời hơn. Nó phát hiện ra rằng, con ngƣời không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con ngƣời nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi trƣờng làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên 7
8. Đại học Kinh tế Huế tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thƣc sự đƣợc tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ nhƣ trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chƣa phù hợp để áp dụng học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể đƣợc phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo nhƣ các tập đoàn kinh tế lớn nhƣ Microsoft, Unilever, P&G Và cũng nhƣ học thuyết X, học thuyết Y cũng đã đƣợc coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, đƣợc đƣa vào giảng dạy trong các khối kinh tế. - Thứ ba Đạilà học thuy họcết Z kinh tế Huế Học thuyết Z đƣợc tiến sỹ W. Ouchi đƣa ra vào những năm 70 của thế kỷ trƣớc, học thuyết này đƣợc xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phƣơng thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của ngƣời lao động để từ đó họ đạt đƣợc năng suất chất lƣợng trong công việc. Xuất phát từ những nhận xét về ngƣời lao động, thuyết Z có nội dung nhƣ sau: • Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt đƣợc tình hình của cấp dƣới. • Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đƣa ra những phƣơng án để nghị của mình. • Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện đƣợc vai trò thống nhất tƣ tƣởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đƣa ra những kiến nghị của mình. • Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên. • Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho ngƣời lao động. Học thuyết Z là một học thuyết khá hiện đại và là học thuyết phƣơng Tây nhƣng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tƣ duy phƣơng Đông. Thứ nhất,ngƣời Nhật nói riêng và ngƣời phƣơng Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng 8
9. Đại học Kinh tế Huế điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trƣờng hợp. Ngƣời Nhật đã vận dụng đƣợc điều đó để đƣa vào phƣơng pháp quản trị của mình. Thứ hai, ngƣời phƣơng Đông thƣờng luôn cố gắng hƣớng đến sự hòa hợp, trong học thuyết có sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa ngƣời với ngƣời. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng nhƣ thành công của học thuyết Z. Tuy nhiên cũng nhƣ hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhƣợc điểm đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên 1.1.3 Nội dung quản trị nhân sự 1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch địĐạinh nguồn họcnhân lực làkinh quá trình xemtế xétHuế một cách có hệ thống các nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu „đúng ngƣời,đúng việc,đúng lúc‟ Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực đƣợc tiến hành theo 5 bƣớc sau: Bƣớc 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Doanh nghiệp cần xác định mục đích đến trong quá trình kinh doanh.Và đƣa ra đƣợc kế hoạch,các tiến trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.Trên cơ sở đó xác định nhu cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp :vị trí,chất lƣợng,số lƣợng Bƣớc 2 : Phân tích thực trạng nguồn nhân lực Phân tích những ƣu điểm,nhƣợc điểm của nguồn nhân lực hiện có trong công ty.Xem xét các chính sách quản lý nguồn nhân lực,mục tiêu,kế hoạch hoạt động,môi trƣờng làm việc. Bƣớc 3 : Đƣa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tƣơng lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có.Từ đây,xem lại nguồn nhân lực trong công ty đang thừa hay thiếu để có biện pháp cải thiện. Bƣớc 4 : Lập kế hoạch thực hiện Doanh nghiệp cần lập một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng,phù hợp.Bảng kế hoạch cần xác định các vấn đề :tuyển dụng nhân viên,sắp xếp lại nhân sự các phòng ban nhƣ thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao ? Bƣớc 5 : Đánh giá việc thực hiện kế hoạch 9
10. Đại học Kinh tế Huế Xem xét lại có sai lệch với mục tiêu đề ra không.Từ đó,tìm nguyên nhân và đề ra giải pháp hoàn thiện.Đảm bảo nguồn nhân lực có sẵn khi cần thì công ty phải hoạch định nguồn nhân lực cần thiết và sau đó sẽ tìm kiếm nguồn nhân lực này. 1.1.3.2 Phân tích công việc  Khái niệm - Theo PGS - TS.Bùi Đình Bắc (2005)[4], phân tích công việc là tiến trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nhiệm vụ tiến hành, các điều kiện, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết mà ngƣời lao động cần có để thực hiện tốt công việc. - Phân Đạitích công họcviệc cung kinh cấp các thông tế tin Huế về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. - Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt đƣợc trong quá trình thực hiện công việc. - Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích của ngƣời thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc đƣợc sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công việc và trả công lao động.  Trình tự thực hiện phân tích công việc - Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. - Bƣớc 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xƣởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). - Bƣớc 3: Chọn lựa các vị trí đặc trƣng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tƣơng tự nhƣ nhau. 10
11. Đại học Kinh tế Huế - Bƣớc 4: Áp dụng các phƣơng pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc: quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. - Bƣớc 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. - Bƣớc 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.  Các phƣơng pháp phân tích công việc Phƣơng pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ Phƣơng pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lƣợng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Ngƣời phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức Đạiđộ áp dụ nghọc thế nào theokinh cách phân tế loạ i.Huế Phƣơng pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc. - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thƣờng, có thể phân loại đƣợc. - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc đƣợc tính bằng tổng số điểm cho tất cả các chức năng của công việc. - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc. 1.1.3.3 Tuyển mộ Theo ThS.Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Quân (2004) [7], Tuyển mộ là quá trình thu hút nguồn nhân lực có khả năng làm việc đáp ứng đƣợc nhu cầu thực tế của tổ chức từ nhiều nguồn khác nhau tới làm việc cho tổ chức. Để có hiệu quả cao trong công tác này thì cán bộ quản lý nhân lực phải theo sát chiến lƣợc và kế hoạch đã đề ra, thực hiện đúng các mục tiêu và chất lƣợng nguồn nhân lực. Xác định chính xác mức tuyển dụng, yêu cầu kỹ năng làm việc, hạn chế các trƣờng hợp vào công ty không làm đƣợc việc phải đi đào tạo lại.Tiết kiệm tối đa thời gian và chi phí 11
12. Đại học Kinh tế Huế trong việc tuyển mộ, cần tập trung vào những ứng viên có hồ sơ đáp ứng đƣợc các yêu cầu cơ bản tối thiểu mà công ty đã đề ra. Theo Nguyễn Văn Lê – Nguyễn Văn Hòa (1997) [8], tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngƣời có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí, nộp đơn tìm việc làm. Nguồn tuyển việc: Công ty tiến hành tuyển mộ với phạm vi rộng rãi trên toàn quốc bằng các phƣơng tiện thông tin đại chúng, nguồn nhân lực không bị hạn chế bởi không gian và thời gian, điều kiện yêu cầu càng đơn giản thì càng thu hút đƣợc đông đảo lực lƣợng lao động thamĐại gia vào quá học trình tuy kinhển mộ, bao gtếồm cácHuế nguồn sau: Nguồn nội bộ: Đây là nguồn lao động rất an toàn, bởi họ đã quen với môi trƣờng làm việc, kỷ luật của tổ chức và luật lệ khác. Các tổ chức tiến hành thống kê các vị trí công việc còn trống, khuyến khích mọi ngƣời trong nội bộ những ai có nhu cầu và khả năng phù hợp với vị trí đó và cảm thấy công việc tốt hơn hiện tại, nên tham gia ứng tuyển. Nguồn lực bên ngoài: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng rộng rãi khi mở rộng quy mô sản xuất hay thêm một lĩnh vực sản xuất mới. Nguồn này đƣợc huy động từ: Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trƣờng đào tạo nghề. Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của nguồn nhân lực trong nội bộ: Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, bạn bè hay ngƣời thân của họ có thể đang cần việc làm mà có khả năng đảm nhiệm đƣợc vị trí cần tuyển dụng thì có thể tham gia ứng tuyển. Tuyển dụng từ nhân viên cũ: Nguồn nhân lực này tuy không nhiều nhƣng cũng là đối tƣợng tuyển dụng của các tổ chức. Nhân viên cũ trƣớc đây có thể bị sa thải, giảm biên chế, bỏ việc, chuyển công tác do công việc không phù hợp với trình độ chuyên môn về một lĩnh vực nào đó nay cũng có thể tuyển vào vị trí công việc mới. Tuyển dụng từ khách hàng: Những khách hàng có nhu cầu nguyện vọng và khả năng làm việc phù hợp với công việc cần tuyển có thể tham gia tuyển dụng. Khách hàng là ngƣời cũng biết nhiều về tổ chức nên việc ứng tuyển cũng dễ dàng. 12
13. Đại học Kinh tế Huế Tuyển từ các nguồn khác: Có thể thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm để quảng bá công việc đối với ngƣời cần tìm việc. 1.1.3.4 Tuyển chọn nhân lực Theo ThS. Bùi Văn Chiêm[9], tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm ra những ngƣời phù hợp với những yêu cầu đặt ra trong số những ngƣời thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc coi nhƣ một hàng rào sàng lọc, số lƣợng các bƣớc đƣợc phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, phụĐại thuộc vào học tỷ lệ tuy ểkinhn mộ, khả năngtế tài Huế chính, mức độ tin cậy của thông tin thu đƣợc. Bƣớc 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời sử dụng lao động với ngƣời xin việc đồng thời xác định những cá nhân có tố chất có khả năng phù hợp để tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó. Bƣớc 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đây là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn và đơn xin việc thƣờng đƣợc các tổ chức thiết kế theo mẫu và ngƣời xin việc chỉ việc điền vào và thông qua đơn xin việc chúng ta sẽ có những thông tin về kỹ năng kinh nghiệm, về kiến thức hiện tại, đặc điểm tâm lý cá nhân, các ƣớc mơ, kỳ vọng, những khả năng đặc biệt khác. Bƣớc 3: Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Giúp nhà tuyển dụng nắm đƣợc các tố chất tâm lý, những khả năng kỹ năng đặc biệt khác của ứng viên. Tuy nhiên để xây dựng đƣợc các bài trắc nghiệm đạt đƣợc mục đích yêu cầu cần phải có những ngƣời am hiểu về công việc, nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bảng mô tả công việc, bảng yêu cầu công việc đối với các ứng viên. Bƣớc 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời thông qua việc hỏi và trả lời giữa những ngƣời tuyển dụng và ngƣời xin việc, đây là một trong những phƣơng pháp thu nhập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết đƣợc. 13
14. Đại học Kinh tế Huế Bƣớc 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: Để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc có sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức khỏe làm việc lâu dài trong tổ chức và tránh những đòi hỏi không chính đáng của ngƣời đƣợc tuyển về đảm bảo sức khỏe thì bƣớc quan trọng tiếp theo là phải tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên. Bƣớc này do chuyên viên y tế đảm nhận, phòng nguồn lực cần cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bƣớc này cần đƣợc xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tƣợng hình thức, qua loa. Bƣớc 6:Đại Phỏng v ấhọcn bởi ngƣ ờkinhi lãnh đạo trtếực ti ếHuếp: Phỏng vấn bởi ngƣời lãnh đạo trực tiếp: Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến ngƣời phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của ngƣời phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên. Bƣớc 7: Thẩm tra các thông tin thu đƣợc trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu đƣợc qua các bƣớc tuyển chon ta phải thực hiện bƣớc thẩm tra lại mức độ chính xác của các thông tin. Bƣớc 8: Tham quan công việc: Những ngƣời xin việc luôn kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không đầy đủ các thông tin thì sẽ gây ra rất nhiều bất lợi cho ngƣời mới đến nhận công việc. Do đó để tạo điều kiện cho những ngƣời xin việc đƣa ra quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi đƣợc tuyển dụng họ sẽ phải làm. Bƣớc 9: Ra quyết định tuyển chọn: Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bƣớc trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với ngƣời xin việc. 1.1.3.5 Đào tạo và phát triển nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ cho ngƣời lao động để quá trình làm việc có hiệu quả hơn. 14
15. Đại học Kinh tế Huế Quá trình này diễn ra liên tục trong suốt thời gian hình thành và phát triển của tổ chức, nâng cao đƣợc kỹ năng làm việc, tăng tầm hiểu biết và khả năng tƣ duy sáng tạo cho con ngƣời, để từ đó đóng góp nhiều hơn nữa cho tổ chức. Nội dung đào tạo: - Đào tạo nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên - Đào tạo hoạt động theo nhóm: Nhằm hƣớng dẫn đội ngũ nhân viên cách hòa nhập và làm việc theo nhóm một cách hiệu quả nhất. - Đào tạo thực hiện nhiều chức năng: Nội dung này nhằm trang bị cho nhân viên một lƣợng kiến thức rộng lớn và đầy đủ, khả năng thực hiện đƣợc nhiều công việc, có khả năng tƣ duyĐại tổng h ợphọc cao, linh kinhhoạt trong côngtế viHuếệc. - Đào tạo tính sáng tạo cho nhân viên: Ở hình thức đào tạo này đội ngũ nhân viên đƣợc ƣu tiên làm việc trong một môi trƣờng đặc biệt, đƣợc tự do suy nghĩ sáng tạo theo ý thích cá nhân, phát huy hết tính sáng tạo mà không bị kiểm soát bởi bất cứ hệ thống kiểm soát nào. Phát triển nguồn nhân lực: Đây là nhiệm vụ hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt là trong bối cảnh hội nhập toàn cầu hiện nay. Phát triển nguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dƣỡng nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên, tạo môi trƣờng làm việc tối đa tiêm năng trí tuệ vốn có của họ. 1.1.3.6 Đề bạt thăng tiến Đề bạt là chuyển vị trí công việc của nhân viên lên một vị trí cao hơn với trách nhiệm nặng nề hơn, phù hợp với trình độ chuyên môn khả năng làm việc của nhân viên.Đồng thời với nhiệm vụ này là nhận mức lƣơng và quyền lực lớn hơn trƣớc, khẳng định đƣợc vị trí của mình trong tổ chức. Mục đích của đề bạt này là: - Tạo động lực cho những nhân viên có mong muốn đƣợc làm ở vị trí cao hơn hoàn thành xuất sắc công việc để có cơ hội thăng tiến. - Tạo động lực cho ngƣời lao động cố gắng làm việc và cống hiến cho tổ chức xứng đáng với những gì mà họ đƣợc hƣởng. - Tránh đƣợc các rủi ro khi tuyển nguồn nhân lực từ bên ngoài vào do chƣa nắm rõ năng` lực và phẩm chất đạo đức của họ. 15
16. Đại học Kinh tế Huế - Giúp tổ chức giữ chân các nhân tài khi trao cho họ những nhiệm vụ xứng đáng với khả năng của họ. Đề bạt là kết quả theo dõi cả quá trình làm việc và cống hiến của nhân viên, là thƣớc đo mức độ quan trọng của mỗi cá nhân với tổ chức. Một ngƣời đƣợc đề bạt khi tổ chức nhận thấy rằng họ có đủ năng lực và trình độ để đảm nhiệm công việc mới.Đề bạt phải đƣợc tiến hành công khai minh bạch giữa tổ chức, không đƣợc lén lút ƣu tiên những ngƣời không xứng đáng. Vị trí đề bạt phải còn đang trống và tổ chức phải có thông báo rõ ràng về những ứng viên có thể đƣợc lựa chọn. Việc đề bạt thƣờng gắn liền với công tác đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp vụ cần thiết cho vị trí công việc mới. Đại học kinh tế Huế 1.1.3.7 Chính sách đãi ngộ nhân sự Đây là phƣơng pháp tác động vào tâm lý của ngƣời lao động. Lợi ích là sự thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời, biểu hiện đầu tiên của nó là về kinh tế thể hiện qua mối quan hệ giữa ngƣời lao động với nhau. Kích thích vào lợi ích chính là kích thích vào quá trình sản xuất, vào nhiệt huyết làm việc của ngƣời lao động. “Sau quá trình làm việc, mình sẽ có đƣợc những gì?” đó là câu hỏi mà tất cả những ngƣời lao động quan tâm hàng đầu. Lợi ích càng lớn thì động lực càng lớn, họ sẽ làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn và có chất lƣợng hơn, ngƣợc lại một công ty làm ăn yếu kém, lƣơng thấp không có các chế độ đãi ngộ, điều kiện làm việc tồi thì rõ ràng không có động lực làm việc hay chỉ làm việc đối phó vì họ nghĩ rằng cái mà họ đƣợc không xứng đáng với những gì họ đã bỏ ra. Nhu cầu của ngƣời lao động buộc họ làm việc nhƣng chính lợi ích là động lực trực tiếp và mạnh nhất để họ làm việc với hiệu quả cao. Các chính sách đãi ngộ đƣợc áp dụng là: Chính sách tiền lƣơng: Các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quả đạt đƣợc của nguồn nhân lực, từ đó xây dựng hệ thống chính sách tiền lƣơng phù hợp với kết quả lao động. Chính sách tiền thƣởng: Bên cạnh lƣơng là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thƣởng cũng là mối quan tâm của ngƣời lao động. Họ muốn nhận đƣợc những lợi ích xứng đáng từ sự nỗ lực cố gắng của bản thân. Tiền thƣởng càng lớn thì ngƣời lao động càng hứng thú làm việc vì đây là khoản tiền mà họ nhận đƣợc thêm ngoài lƣơng. 16
17. Đại học Kinh tế Huế Chính sách đãi ngộ khác: Trợ cấp phƣơng tiện đi lại, liên lạc cho các cán bộ quản lý, chế độ nghỉ sinh cho lao động nữ, xây dựng hệ thống nhà ở cho những ngƣời có nhu cầu, có chế độ về tiền trợ cấp trong trƣờng hợp ốm đau và bệnh tật. 1.1.4 Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong Quản trị nguồn nhân lực, giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, sử dụng, đào tạo và phát triển nhân sự. Đánh giá đúng năng lực của cán bộ công nhân viên quyết định một phần không nhỏ đến sự thành công của doanh nghiệp. Đó là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện công việc của ngƣời lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuĐại chuẩn đãhọc đƣợc xây kinh dựng trƣớ ctế đó. Huế Vai trò của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc - Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản để đƣa ra các quyết định về vấn đề tiền lƣơng của ngƣời lao động. - Giúp cho nhà quản trị và nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. - Giúp cho nhà quản trị và nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của mình. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc - Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Cần xác định đƣợc lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp nhƣ thế nào. - Lựa chọn phƣơng án đánh giá: Có nhiều phƣơng án đánh giá khác nhau, nhƣng tùy theo hoạt động của từng doanh nghiệp mà lựa chọn phƣơng án đánh giá cho phù hợp. - Huấn luyện những ngƣời làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. - Thảo luận với nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá. - Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn thực hiện công việc. 17
18. Đại học Kinh tế Huế - Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Thƣờng thảo luận về những điều nhất trí và chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần khắc phục trong thực hiện công việc của nhân viên. - Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong năng lực thực hiện công việc của nhân viên là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc - Phƣơng pháp mức thang điểm: Hay phƣơng pháp mức thang điểm vẽ đồ thị, việc đánh giá đƣợc ghi lại trên một bảng thang điểm. Thang điểm này đƣợc chia thành nhiều khung, đƣĐạiợc xác đhọcịnh bằng cáchkinh phân lo ạtếi nhƣ: Huế xuất sắc, giỏi, khá - Phƣơng pháp xếp hạng: Ngƣời đƣợc đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Ngƣời ta chia phƣơng pháp này thành hai phƣơng pháp: phƣơng pháp xếp hạng luân phiên và phƣơng pháp so sánh cặp. - Phƣơng pháp ghi chép, lƣu trữ: Ngƣời lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực và tiêu cực trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đối với những vụ việc có sai sót thì cần lƣu lại để giúp họ sửa chữa và khắc phục. Xây dựng và thực hiện chƣơng trình đánh giá - Lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá: Tùy thuộc vào mục đích đánh giá và mục tiêu của công tác quản lý của từng doanh nghiệp mà lựa chọn và thiết kế phƣơng pháp đánh giá cho phù hợp. - Lựa chọn ngƣời đánh giá: Thông thƣờng ngƣời lãnh đạo là ngƣời đánh giá. Tuy nhiên, một số cá nhân cũng đƣợc lựa chọn để đánh giá, nhƣng ý kiến của ngƣời lãnh đạo trực tiếp thƣờng chủ đạo và có tính quyết định, còn các ý kiến khác là tham khảo. - Xác định chu kỳ đánh giá: Thƣờng đƣợc quy định sáu tháng một lần hoặc một năm một lần hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc. - Phỏng vấn đánh giá: Là cuộc nói chuyện trực tiếp của lãnh đạo và nhân viên, nhằm xem xét lại tình hình thực hiện công việc, các tiềm năng trong tƣơng lai và các biện pháp để hoàn thiện công việc của nhân viên. 18
19. Đại học Kinh tế Huế 1.1.5. Những nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nhân lực 1.1.5.1 Nhân tố môi trường kinh doanh Theo Wikipedia, Bách khoa toàn thƣ mở[10]: Hiện nay chúng ta đang sống trong môi trƣờng luôn thay đổi và thay đổi với một tốc đọ rất nhanh. Các nhà quản lý phải đối mặt với nhiệm vụ khó khăn hơn, đó là chuẩn bị cho sự thay đổi cũng đồng thời phải thích nghi với những thay đổi đó. Bởi vậy nhận biết rõ nguồn gốc của sự thay đổi là một yếu tố quan trọng đối với các nhà quản lý nói chung và với các nhân viên chuyên môn nhân lực nói riêng. Các nhân tố ảnh hƣởng đến quản lý nhân lực là: Môi trƣờĐạing vật ch ấhọct và môi trƣkinhờng kinh ttếế: Vi ệHuếc gia tăng dân số và cạn kiệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trƣờng làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng các quốc gia, các công ty và thậm chí giữa các cá nhân với nhau ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Sự tăng trƣởng kinh tế và tố độ lạm phát đều có ảnh hƣởng đến thu nhập, đời sống và công ăn việc làm cho ngƣời lao động. Môi trƣờng công nghệ – kỹ thuật, thông tin: Kỹ thuật hiện đại và công nghệ sản xuất mới làm xuất hiện một số ngành nghề mới. Thêm vào đó nghề cũ mất đi phải có đào tạo lại, bồi dƣỡng, nâng cao trình độ và giải quyết những ngƣời dôi ra. Khoa học kỹ thuật hiện đại đã làm cho môi trƣờng thông tin ngày càng phát triển và thông tin trở thành một nguồn lực mang tính chất sống còn đối với tổ chức. Môi trƣờng chính trị: Các tổ chức kinh doanh sẽ ngày càng có tác động mạnh mẽ hơn tới môi trƣờng chính trị thông qua các sản phẩm dịch vụ hay việc làm do họ tạo ra đối với xã hội. Ngƣợc lại, môi trƣờng chính trị có ảnh hƣởng mạnh mẽ nhƣ là sự ổn định các chính sách kinh tế. Môi trƣờng văn hóa - xã hội: Xã hội phân chia thành nhiều nhóm quyền lợi và các nhóm này sẽ quan tâm đến những sản phẩm mang tính cộng đồng nhƣ là nạn thất nghiệp nhiều hơn là một số sản phẩm kinh tế nhƣ là lợi nhuận. Thêm vào đó lối sống , nhu cầu cách nhìn nhận về giá trị con ngƣời cũng thay đổi. Những thay đổi này có ảnh hƣởng đến cách tƣ duy, các chính sách và quản lý nhân lực trong tổ chức. 19
20. Đại học Kinh tế Huế 1.1.5.2 Nhân tố con người Nhân tố con ngƣời ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, mỗi ngƣời lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân lực phải nghiên cứu kỹ vấn đề này và đề ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật thì trình độ của ngƣời lao động cũng đƣợc nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hƣởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, hài lòng với công việc và phĐạiần thƣở nghọc của họ. kinh tế Huế Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân lực. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm đƣợc những thay đổi này để sao cho ngƣời lao động cảm thấy tự tin, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp thƣờng phụ thuộc rất lớn vào con ngƣời xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lƣơng là thu nhập chính của ngƣời lao động, nó tác động trực tiếp tới ngƣời lao động. Mục đích của ngƣời lao động là bán sức lao động của mình để đƣợc trả công. Vì vậy vấn đề tiền lƣơng thu hút đƣợc sự chú ý của tất cả mọi ngƣời, nó là công cụ để thu hút lao động, muốn cho công tác quản trị nhân lực đƣợc thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lƣơng phải đƣợc quan tâm một cách thích đáng. 1.1.5.3 Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đƣờng lối, phƣơng hƣớng cho sự phát triển của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đƣa ra các định hƣớng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho công nhân tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận, mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời 20
21. Đại học Kinh tế Huế sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi ngƣời nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phƣơng tiện thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm đƣợc điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân lực vì quản trị nhân lực giúp nhà quản trị học đƣợc cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra đƣợc tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp có đem lại kết quả nhƣ mong muốn hay không phụ thuĐạiộc rất nhi họcều vào thái kinh độ của nhà tế qu ảHuến trị với lợi ích chính đáng của ngƣời lao động. 1.2 Cơ sở thực tiễn Trong chiến lƣợc phát triển nhân tài của doanh nghiệp (DN), ngƣời làm công tác nhân sự đóng vai trò rất quan trọng. Ngƣời làm công tác quản trị nhân sự phải quản lý, duy trì và phát huy tối đa sức mạnh của nguồn lực nhân sự, một nguồn lực quan trọng trong mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp nhằm thỏa mãn nhu cầu của cả doanh nghiệp, tổ chức và của ngƣời lao động. Nhƣng, hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt vẫn chƣa chú trọng đến đội ngũ này. Lãnh đạo công ty chƣa thật sự hiểu và đánh giá đƣợc tầm quan trọng của công tác nhân sự, chƣa coi trọng văn hóa doanh nghiệp và cách thức tổ chức quy trình nhân sự một cách chuyên nghiệp.Trong khá nhiều các doanh nghiệp và tổ chức, bộ phận nhân sự mới chỉ đóng vai trò thi hành các phần công việc về hành chính nhân sự: chấm công, tính lƣơng, làm chế độ bảo hiểm, tuyển dụng, thừa hành các yêu cầu về nhân sự do các bên đề ra chứ không thực hiện đƣợc vai trò “đối tác chiến lƣợc” cho các nhà quản lý. Việc đào tạo nghề nhân sự, giám đốc nhân sự một cách chiến lƣợc và có kế hoạch dài hạn ở hầu hết các công ty Việt Nam vẫn còn là giấc mơ đối với nhiều bộ phận nhân sự trong mỗi doanh nghiệp. Điều này dẫn đến những kết quả mà phòng nhân sự đã thực hiện đƣợc vẫn giữ một khoảng cách lớn so với kỳ vọng của các nhà quản trị và hệ quả là khi nền kinh tế gặp khó khăn nhƣ hiện nay các DN đã liên tục 21
22. Đại học Kinh tế Huế gặp không ít khó khăn liên quan đến các vấn đề nhân sự nhƣ tuyển dụng nhân tài gặp nhiều khó khăn, chảy máu chất xám, Với xu thế cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt nhƣ hiện nay, khi các DN đứng trƣớc thách thức phải tạo ra cho sản phẩm, dịch vụ của mình một bản sắc riêng, một dấu ấn riêng trong lòng ngƣời tiêu dùng thì hơn bao giờ hết các doanh nghiệp phải trông đợi vào một nguồn lực chính, đó là “nguồn nhân lực”. Vì vậy, các chuyên viên nhân sự phải đƣợc đầu tƣ, hỗ trợ nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao nhận thức về vai trò và tầm quan trọng của nghề nghiệp bằng các hình thức đào tạo bài bản, chuyên sâu, tăng cƣờng và mở rộng các mối quan hệ trong và ngoài công ty. Các chƣơng trình đàoĐại tạo Ngh họcề nhân skinhự hay Giám tế đốc nhânHuế sự cần đƣợc chú trọng phát triển cả về chất và lƣợng. 1.2.1 Một số đặc điểm nguồn nhân lực trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh dệt may ở Việt Nam Theo Nguyễn Thị Bích Thu, Đại học Kinh Tế Đà Nẵng[11], Lực lƣợng lao động đông: Số lƣợng lao động trong ngành dệt may Việt Nam đông, chiếm hơn 20% lao động trong khu vực công nghiệp và gần 5% trong tổng lực lƣợng lao động toàn quốc. Gần 80% là lao động nữ, trình độ văn hóa của ngƣời lao động chủ yếu là đã tốt nghiệp THPT, THCS. Lao động trực tiếp của ngành đa số tuổi đời còn rất trẻ, tỷ lệ chƣa có gia đình cao là lợi thế cho việc đào tạo và nâng cao năng suất lao động. Lao động trong ngành may chủ yếu là lao động di cƣ từ các vùng khác đến và đa phần trong số họ phải sống nhờ ở nhà ngƣời quen hoặc tự thuê nhà để ở. Tuy nhiên, hiện nay đang có sự phàn nàn của ngƣời lao động về điều kiện làm việc vất vả. Thời gian làm việc thì thƣờng xuyên phải tăng ca, tăng giờ, phải làm việc muộn đến khuya và phải ngồi một chỗ trong thời gian dài, không có thời gian để tụ tập vui chơi với bạn bè hoặc mở rộng mối quan hệ xã hội. Hơn nữa, theo Nguyễn Thị Bích Thu [12], lao động trong ngành dệt may hiện nay tăng nhanh, tập trung chủ yếu ở các doanh nghiệp quốc doanh và doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Hai loại hình doanh nghiệp này thu hút khoảng 2/3 lao động của toàn ngành may. Thƣờng các doanh nghiệp này có khuynh hƣớng đầu tƣ cho việc thu hút lao động, chứ không có khuynh hƣớng đầu tƣ mạnh cho hoạt động đào tạo. 22
23. Đại học Kinh tế Huế Tóm lại, trong quá trình hội nhập nhƣ ngày nay, để có nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu cạnh tranh thì ngành May cần nhanh chóng đào tạo lại nguồn nhân lực hiện có của mình. Đây thực sự là một áp lực rất lớn cho hoạt động đào tạo nguồn nhân lực của ngành May nói chung và các doanh nghiệp May Việt Nam nói riêng. 1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp trong nƣớc Công ty Pepsico Việt Nam Ông Lâm Văn Hải, Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh Công ty Pepsico Việt Nam chia sẻ về kinh nghiệm quản lý nhân sự ở công ty này nhƣ sau: - Thứ nhấĐạit: Tạo cơ họchội hoàn thikinhện. tế Huế Tổ chức sales của Pepsico đƣợc quản lý trên cơ sở vùng miền phù hợp với chiến lƣợc phát triển của hệ thống phân phối. Ngoài ra, Pepsico có những công cụ để giúp từng nhân viên thiết lập mục tiêu kinh doanh, hiểu đƣợc công việc của họ từng ngày, từng tuần, từng tháng và đánh giá công việc rất rõ ràng. Phải luôn luôn tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên. Đây là yếu tố quan trọng nhất. Yếu tố quan trọng không kém là trình độ của ngƣời quản lý.Nếu ngƣời quản lý không huấn luyện đƣợc nhân viên thì nhân viên làm việc không định hƣớng, không hiệu quả.Ngƣời quản lý không thiết lập đƣợc những mục tiêu cho từng thành viên trong nhóm thì không đánh giá đƣợc ai làm tốt, ai chƣa tốt để động viên, khen thƣởng, nhắc nhở. - Thứ hai: Mất nhân sự là bình thƣờng Tỉ lệ nhân viên nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Mức độ đào thải thấp do đƣợc bố trí công việc phù hợp nhất. Hàng năm Công ty thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi ngƣời đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực.Ở Pepsico có những nhân sự cấp cao làm việc đã 15 năm.Trong 100 quản lý bán hàng, đa số có thời gian làm việc ở Pepsico là hơn 7 năm. Để giữ chân nhân viên thì trƣớc hết phụ thuộc vào văn hóa và môi trƣờng làm việc của công ty. Chính môi trƣờng tạo cho nhân viên tinh thần làm việc để họ tự tin, sáng tạo, tâm huyết và tạo ra niềm đam mê. Công ty tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân tự nâng cấp trình độ.Tiền lƣơng và thƣởng là động lực thúc đẩy mọi ngƣời hoàn 23
24. Đại học Kinh tế Huế thành kế hoạch kinh doanh của mình.Ở Pepsico chế độ tiền thƣởng dành cho ngƣời ra thị trƣờng nhiều hơn, chứ không phải là các nhà quản lý. Chúng tôi quan tâm đúng mức tới công sức từng ngƣời, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình. - Thứ ba: Ngƣời nào chỗ nấy Mỗi cái hũ đều có cái nắp riêng, không thể đem nắp hũ lớn để đậy cái hũ nhỏ đƣợc.Trong chính sách nhân sự, quan trọng nhất là sử dụng đúng ngƣời đúng việc. Mọi việc phải theo lộ trình không nên nóng vội, muốn thay đổi phải thay đổi từng bƣớc, nên tạo đƣợc sự ủng hộ của đa số. 1.2.3 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực ở một số doanh nghiệp ngoài nƣớc Đại học kinh tế Huế Công ty Toyota Nhật Bản Toyota nổi tiếng không chỉ nhờ những sản phẩm có thƣơng hiệu mà trƣớc hết bởi phƣơng cách, cách quản lý nhân viên của mình.Bí quyết thành công của Toyota không có gì bí mật và khó hiểu, nhƣng lại không dễ đƣợc sao chép và ứng dụng. - Bí quyết thành công của Toyota là một dạng văn hóa kinh doanh đặc thù. Ngăn ngừa trục trặc trong quy trình sản xuất, sai lầm trong quản lý, rủi ro trong chuỗi cung ứng nguyên vật liệu và phụ kiện cũng nhƣ khích lệ ngƣời lao động gắn bó với tập đoàn, toàn tâm toàn ý làm việc trong tập đoàn giúp tập đoàn giảm thiểu đƣợc tối đa mọi chi phí và phụ phí không cần thiết, đảm bảo mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và ổn định, quản lý và điều hành đồng bộ, thống nhất, khiến cả tập đoàn lớn mà hài hòa nhƣ một chiếc đồng hồ mà lại có thể đƣợc thƣờng xuyên cải tiến để tốt hơn, hoàn hảo hơn và hiệu quả hơn. - Văn hóa kinh doanh trong tập đoàn cũng còn là một bản sắc của thƣơng hiệu: + Ngƣời lao động đƣợc đảm bảo công ăn việc làm, nhƣng phải chăm chỉ, cần mẫn và tiết kiệm nếu có thể đƣợc. + Kỷ luật lao động và quy tắc ứng xử trong tập đoàn chẳng khác gì nhƣ trong quân đội, trật tự quyền lực rất rõ ràng, thái độ cầu thị ở tất cả mọi cấp và sự tự tin vào khả năng lao động sáng tạo của chính mình luôn đƣợc đề cao. + Mối quan hệ giữa giới thợ và giới chủ luôn cởi mở và thẳng thắn với nhau, tin cậy và tôn trọng lẫn nhau. 24
25. Đại học Kinh tế Huế Đó là bí quyết thành công của Toyota, dễ đƣợc nhận ra và tiếp thu, nhƣng lại khó có thể sao chép và việc áp dụng thành công ở nơi khác lại càng khó hơn. Ngay cả một bí quyết thành công khác nữa của Toyota cũng rất khó sao chép và vận dụng thành công ở nơi khác là định hƣớng sản xuất theo yêu cầu của khách hàng. Toyota đã nhanh chóng phát hiện ra xu thế sản xuất hàng loạt trên lĩnh vực ôtô đã hết thời, mà phải liên tục đổi mới, cải tiến và hiện đại hóa để cho ra đời những dòng sản phẩm mới kịp thời chứ không chậm so với trào lƣu, đi trƣớc đối thủ cạnh tranh chứ không bị bỏ rớt. Nhìn chung, tại Nhật Bản việc quản trị nguồn nhân lực có những quan điểm chung nhƣ sau:Đại học kinh tế Huế - Xem công ty là một đại gia đình, có mối quan hệ khăn khít, chồng chéo lẫn nhau. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có tinh thần tập thể cao và hết lòng vì công việc. - Đào tạo thì chú trọng đến vấn đề chất lƣợng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng sau này. Ngƣời lao động cũng nhƣ quản lý đều có tinh thần làm việc và tính kỷ luật rất cao Từ đó, ta có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho công ty may Trường Giang: -Nên tiếp thu cách quản trị nguồn nhân lực tại các nƣớc khác nhau nhƣ Nhật Bản. - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực tránh trƣờng hợp lãng phí nguồn nhân lực - Nắm vững đƣợc văn hóa kinh doanh - Chú trọng cho công tác đào tạo - Đề cao tinh thần và tính kỹ luật trong công việc. - Nâng cao mối quan hệ giữa ngƣời lãnh đạo và ngƣời lao động,thẳng thắn,tin cậy và tôn trọng lẫn nhau 25
26. Đại học Kinh tế Huế CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY MAY TRƢỜNG GIANG 2.1 Khái quát chung về công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty may Trƣờng Giang 2.1.1.1 Sơ lƣợc về công ty - Tên Công ty: Công ty Cổ phần May Trƣờng Giang. - Tên giao dịch: TRƢỜNG GIANG GARMENT JOINT STOCK COMPANY. - Tên viết tắt: TGC. - Trụ sở chính: 239 Huỳnh Thúc Kháng – Tp Tam Kỳ - Tỉnh Quảng Nam. - Điện thoĐạiại: 0510 -3859586học- 3825430kinh-3851286 tế -Huế3851365. - Fax: 0510-3851416. - Email: tgc.truongiang@gmail.com 2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty May Trƣờng Giang Công ty có tiền thân là xí nghiệp may Tam Kỳ đƣợc thành lập theo quyết định số: 1375/QD-UB ngày 31/07/1979 của UBND tỉnh Quảng Nam – Đà Nẵng với tổng diện tích là: 13750 m2. Trƣớc ngày giải phóng đây là kho quân sự của Mỹ Ngụy. Sau ngày giải phóng ban chỉ huy quân sự tiếp quản làm bệnh xá và đến năm 1978 bàn giao lại để xây dựng xí nghiệp may Tam Kỳ. Lúc mới thành lập là lúc trong thời kỳ bao cấp nên xí nghiệp thực hiện kế hoạch sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nƣớc. Chuyên sản xuất các mặt hàng bảo hộ lao động với thiết bị đƣợc mua từ các nƣớc xã hội chủ nghĩa Đông Âu, thu hút khoảng 100 lao động địa phƣơng với khoảng 2 chuyền may. Năm 1987, xí nghiệp may Tam Kỳ liên kết UBND thị xã Tam kỳ đầu tƣ mới khoảng 100 thiết bị trị giá khoảng 190000USD nâng tổng số chuyền may lên 6 chuyền, thu hút thêm gần 200 lao động và mở rộng thị trƣờng ra các nƣớc nhƣ Liên Xô cũ, các nƣớc Đông Âu. Trong thời gian này, xí nghiệp chủ yếu sản xuất gia công theo đơn đặt hàng từ nƣớc ngoài và sản phẩm chủ yếu nhƣ: Áo sơ mi, áo khoác, áo Jacket. Từ năm 1989-1990 Liên Xô và các nƣớc XHCN Đông Âu sụp đổ, xí nghiệp may Tam Kỳ chuyển hƣớng kinh doanh với các nƣớc TBCN, và cũng sản xuất các sản 26
27. Đại học Kinh tế Huế phẩm nhƣ: Áo jacket, áo khoác, quần thể thao và thị trƣờng chủ yếu là các nƣớc EU, Nhật Bản, Hàn Quốc Ngày 24/12/1993 xí nghiệp may Tam Kỳ đƣợc UBND tỉnh ra quyết định số: 2114/QD-UB về việc đổi tên xí nghiệp may Tam Kỳ thành Công ty May Trƣờng Giang. Sau khi đổi tên Công ty tiến hành đầu tƣ thêm 5 chuyền may, máy móc thiết bị hiện đại thay thế cho các máy móc thiết bị lạc hậu đồng thời giải quyết thêm 302 lao động địa phƣơng có công ăn việc làm. Trong suốt quá trình hoạt động trong những năm bắt đầu nền kinh tế thị trƣờng. Công ty cũng đã gặp vô vàng khó khăn về thị trƣờng, nhƣng với nổ lực của ban lãnh đạo, cán bộ côngĐại nhân viênhọc của Công kinh ty đã từ ngtế bƣ ớHuếc khắc phục khó khăn đƣa Công ty ngày càng phát triển và cũng giải quyết đƣợc công ăn việc làm cho ngƣời lao động và nộp ngân sách Nhà nƣớc. Trên cơ sở phát triển, có đƣợc thị trƣờng và thu hút nhiều khách hàng tìm đến với Công ty. Vào năm 2004, Công ty đầu tƣ xây dựng một nhà xƣởng mới, đầu tƣ thêm máy móc thiết bị hiện đại của Nhật với 6 chuyền may nữa nâng tổng số chuyền may là 17 chuyền, thiết bị lên đến gần 900 và hơn 900 lao động địa phƣơng. Song song với sự phát triển nhƣ vậy cùng với chủ trƣơng cổ phần hóa các Doanh nghiệp của Nhà nƣớc, ngày 22/09/2005 UBND tỉnh Quảng Nam có quyết định số: 5076/QD-UBND quyết định phê duyệt chuyển đổi Công ty May Trƣờng Giang thành Công ty Cổ Phần May Trƣờng Giang với tỷ lệ 65% vốn của ngƣời lao động là các cổ đông trong Công ty và 35% vốn của Nhà nƣớc và tổng số vốn điều lệ là 8.388.000.000 đồng. Vào tháng 5/2010 tổng Công ty kinh doanh và đầu tƣ vốn Nhà nƣớc có công văn số 1042/QD-UBND về việc quyết định bán đấu giá công khai số vốn Nhà nƣớc quản lý 35% cho ngƣời lao động. Nhƣ vậy tính đến thời điểm hiện nay ngƣời lao động Công ty Cổ Phần May Trƣờng Giang sở hữu 100% số vốn. Quy mô hiện tại của Công ty: - Tổng số vốn kinh doanh tính đến năm 2017 là 31.302.353.776 đồng, trong đó số vốn điều lệ của Công ty là 8.388.000.000 đồng. 27
28. Đại học Kinh tế Huế - Diện tích mặt bằng của Công ty là 13.750 m2 bao gồm cả 2 khu vực sản xuất và làm việc có 16 dây chuyền đƣợc trang bị hơn 1000 máy may. Nhƣ vậy, với số vốn hiện tại của Công ty thì Công ty Cổ Phần May Trƣờng Giang đƣợc đánh giá là Công ty có quy mô sản xuất vừa và nhỏ. 2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty - Chức năng: + Công ty Cổ Phần May Trƣờng Giang là đơn vị hoạch toán độc lập, thực hiện việc kinh doanh sản xuất kinh doanh, gia công, xuất nhập khẩu trực tiếp sản phẩm may mặc. + Công Đạity hoạt đ ộhọcng theo lu kinhật Doanh nghi tếệp, Huếcó con dấu riêng và đƣợc mở tài khoản riêng tại các ngân hàng. - Nhiệm vụ + Công ty Cổ Phần May Trƣờng Giang có nhiệm vụ tổ chức quản lý mọi hoạt động sản suất kinh doanh theo đúng nghành nghề đã đăng ký, bảo tồn và phát triển vốn + Thực hiện báo cáo thống kê kế toán, báo cáo định kỳ theo quy định của Nhà nƣớc. + Ký kết tổ chức sản xuất các hợp đồng đã ký kết với các đối tác. + Đổi mới hiện đại hóa công nghệ sản xuất và phƣơng thức quản lý. + Bồi dƣỡng và nâng cao trình độ văn hóa, chính trị và chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. 2.1.1.4.Đặc điểm tổ chức sản xuất kinh doanh của Công ty Trong các Công ty sản xuất, tổ chức sản xuất kinh doanh là nhân tố ảnh hƣởng đến việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.Vì vậy trƣớc khi nghiên cứu tình hình tổ chức và quản lý sản xuất của Công ty chúng ta đề cập đến quy trình công nghệ sản xuất của Công ty. - Giới thiệu quy trình công nghệ Quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm của Công ty đƣợc tiến hành theo một loạt các bƣớc đƣợc thực hiện theo một trình tự nhất định từ việc thiết kế mẫu, nhập rập vào máy tính và đƣợc in trên khổ giấy rộng tùy theo khổ vải đã đƣợc nhập về, sao cho đúng, đủ thông số mẫu mã của mẫu hàng, phân xƣởng cắt sẽ nhận rập giấy này 28
29. Đại học Kinh tế Huế cùng với nguyên liệu tại kho nguyên liệu tiến hành cắt theo mẫu đã đƣợc giác trên sơ đồ giấy. Với thời gian ra đời khá sớm tạo ra đƣợc nhiều uy tín thì Công ty Cổ Phần May Trƣờng Giang đã có đƣợc nhiều đối tác làm ăn, là một trong những Công ty cổ phần lớn tại Quảng Nam. Do đó chiếm đƣợc nhiều ƣu thế nên Công ty luôn đạt mức tăng trƣởng khá cao. Các đơn vị đặt hàng Công ty đã sản xuất nhiều loại sản phẩm mà chủ yếu là: áo Jacket, quần áo thể thao, quần áo trƣợt tuyết, áo sơ mi, Công ty đã từng bƣớc thỏa mãn kịp thời nhu cầu của khách hàng. Đại học kinh tế Huế 29
30. Đại học Kinh tế Huế 2.1.1.5. Sơ đồ Quy trình công nghệ sản xuất và cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí Sơ đồ 1.1: Quy trình công nghệ sản xuất Nguyên liệu Sơ đồ thiết kế Trải vải Lấy dấu Ủi thành phẩm May vỏ, Gấpxếp, Trải sơ đồ vắt sổ đóng gói Đại học kinh tế Huế Kho thành Cắt bán Ủi chi tiết phẩm, xuất thành phẩm BTP Đánh số, bốc May hoàn tập chỉnh Phân chia Đóng nút, bán thành mắt áo phẩm Cấp BTP Kiểmtra ch ất lƣợ ng Phụ liệu Nhập PX may ủi ( Nguồn: Phòng kế hoạch) 30
31. Đại học Kinh tế Huế Giải thích các bƣớc quy trình công nghệ: Nguyên liệu đƣợc sản xuất ra theo chủng loại vải và phụ kiện kèm theo mà phòng kỹ thuật công nghệ yêu cầu theo từng mã hàng. Công nghệ chuẩn bị sản xuất do phòng kỹ thuật và kế hoạch – kinh doanh đàm phán. Quy trình sản xuất sản phẩm chia làm 3 giai đoạn nhƣ sau: Giai đoạn 1: Là khâu sản xuất phụ, chuẩn bị cho khâu sản xuất chính. Tại đây qua bộ phận trải vải, căn cứ vào sơ đồ, bộ phận cắt tiếp tục tiếp nhận và cắt bán thành phẩm theo mẫu, cộng phụ liệu chuyển qua giai đoạn 2. Giai đoạn 2: Bao gồm nhiều công đoạn sản xuất khác nhau để tạo ra sản phẩm cuối cùng. ĐâyĐại là giai đohọcạn sản xukinhất chính, sautế khi Huế cắt ra thành phẩm là các công đoạn nhƣ vắt sổ, ủi là thành phẩm theo đúng kỹ thuật. Bộ phận may có nhiệm vụ ráp nối, may các bán thành phẩm, thùy đóng nút theo yêu cầu mã hãng cụ thể. Ở giai đoạn này cần thực hiện một cách liên tục và mỗi công nhân trong dây chuyền may chỉ thực hiện một số công đoạn nhất định. Giai đoạn 3: Bao gồm các công đoạn ủi thành phẩm, xếp bỏ bao, đóng vào thùng và chuyển vào kho thành phẩm. Hình thức sản xuất hiện nay của Công ty là: Công ty phân xƣởng tổ sản xuất nơi làm việc. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Công ty Số cấp quản lí: Công ty có 3 cấp quản lí: Cấp cao: Ban giám đốc Cấp trung: Các phòng ban Cấp cơ sở: Các phân xƣởng và các xí nghiệp Mô hình quản lí 31
32. Đại học Kinh tế Huế ` Héi ®ång qu¶n Ban kiÓm so¸t trÞ Chñ tÞch H§QT (Kiªm tæng G§) Phã chñ tÞch H§QT(phã gi¸m®èc) Phßng KH Phßng kû thuËt Phßng kÕ to¸n Phßng tæ chøc Kinh doanh Đại c«nghọc nghÖ kinh tếtµi vô Huế hµnh chÝnh Ph©n x - Ph©n x- Ph©n x- Ph©n Ph©n ëng c¾t ëng ëng xëng xëng may I may II may Tæ c¬ Tæ hoµn III ®iÖn KCS thµnh Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí của Công ty: ( Nguồn: Phòng kế hoạch) Ghi chú: : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận: ội đồng quản trị: Là cơ quan có quyền lực cao nhất, đƣợc đại hội đồng cổ đông bầu ra có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty có liên quan đến mục đích, chiến lƣợc cho họat động kinh doanh của Công ty. ểm soát: Là đại diện thành viên của đại hội đồng cổ đông bầu ra, kiểm tra, kiểm soát mọi hoạt động kinh doanh, quản trị, điều hành Hội đồng quản trị. 32
33. Đại học Kinh tế Huế ốc: Là ngƣời chịu mọi trách nhiệm trƣớc hoạt động SXKD của Công ty. Lập kế hoạch chƣơng trình hoạt động của Hội đồng quản trị, chuẩn bị chƣơng trình nội dung, triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trị, giám sát kiểm tra mọi hoạt động điều hành Công ty của Giám đốc và cán bộ quản lý quan trọng khác. ốc: Là ngƣời đƣợc Giám đốc phân công nhiệm vụ quản lý nhân sự, ở công đoạn sản xuất theo quy trình công nghệ từ khâu thiết kế đến hoàn chỉnh sản phẩm. Khi Giám đốc đi vắng đƣợc sự ủy quyền của Giám đốc có quyền quyết định toàn bộ công việc trong Doanh nghiĐạiệp, trong học phạm vikinh quyền hạ n tếGiám Huế đốc đã giao và chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về các quyết định của mình. ế toán: Gồm 4 ngƣời: 1 trƣởng phòng, 1 phó phòng và hai nhân viên. Thực hiện nhiệm vụ tổ chức ghi chép, hoạch toán, lƣu trữ, bảo quản các hệ thống sổ sách kế toán theo quy định của Nhà nƣớc, tham mƣu cho Giám đốc về tình hình thống kê theo đúng quy định của Nhà nƣớc, quản lý vật tƣ, tiền vốn đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. ế hoạch - vật tƣ: Là bộ phận tham mƣu cho Giám đốc việc xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn đề ra kế hoạch, nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng năng lực. Cung ứng giao nhận vật tƣ, nguyên phụ liệu cho sản xuất theo hợp đồng kinh tế thực hiện các thủ tục liên quan đến xuất nhập khẩu. Tổ chức quản lý bộ phận thủ kho, cấp phát. ổ chức hành chính: Gồm 5 ngƣời: 1 trƣởng phòng, 1 phó phòng, 2 nhân viên, phục vụ y tế: 1 ngƣời. Có trách nhiệm quản lý nhân sự của Công ty điều động lao động và các công tác hành chính, phản hồi các thông tin cho ban Giám đốc về các vấn đề dân sự, lao động, hành chính. Trực tiếp tham mƣu cho Giám đốc giải quyết các vấn đề có liên quan đến chính sách đối với các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Tổ chức thực hiện tốt công tác hành chính xây dựng các nội quy, quy chế về quản lý hành chính nhằm nâng cao hoạt động trong Công ty. 33
34. Đại học Kinh tế Huế ỹ thuật: Thiết kế, xây dựng các chỉ tiêu nhằm đảm bảo đúng tiêu chuẩn, tiết kiệm vật tƣ trong quá trình SX. Xác định mức tiêu hao NPL theo từng mã hàng mà Công ty sắp thực hiện. Tổ chức thiết kế dây chuyền CN đảm bảo đúng từng loại sản phẩm. ởng cắt: Tổ chức thực hiện kế hoạch tác nghiệp theo theo thời gian, cung cấp đầy đủ kịp thời các loại bán thành phẩm cho từng phân xƣởng may theo kế hoạch tiến độ, bán thành phẩm đƣợc cắt ra phải đảm bảo đúng tiêu chuẩn, định mức sơ đồ thiết kế. Tổ chức tốt công tác việc thu hồi phế phẩm sau cắt và nhập lại kho. Đạiởng may học 1, 2, 3: kinh tế Huế Có nhiệm vụ nhận bán thành phẩm từ phân xƣởng cắt về may theo yêu cầu của phòng kỹ thuật. Trong quá trình sản xuất phải sử dụng đúng định mức vật tƣ, phụ liệu, tiết kiệm, an toàn trong sử dụng máy móc thiết bị vừa tăng hiệu quả sử dụng vừa tránh lãng phí. Tổ chức tốt công tác thu hồi phế liệu sau khi cắt. ởng hoàn thành: Có trách nhiệm hoàn tất công đoạn cuối cùng của quy trình CN nhƣ ủi sản phẩm, đóng gói, bốc vác lên phƣơng tiện vận chuyển. Việc thực hiện công đoạn này phải đúng quy trình CN và chịu sự kiểm tra theo dõi của bộ phận KCS. Tùy theo khối lƣợng công việc của mỗi thời kỳ mà có sự bố trí sử dụng lao động thích hợp. ổ kiểm tra chất lƣợng sản phẩm (KCS): Kiểm tra chất lƣợng NPL, phụ liệu trƣớc khi đƣa vào kho và đƣa vào sản xuất.Chịu trách nhiệm về kiểm tra chất lƣợng sản phẩm trong suốt quá trình sản xuất. Bộ phận kiểm tra chất lƣợng sản phẩm đƣợc phân công theo nhóm kiểm tra, mỗi tổ sản xuất đƣợc bố trí một ngƣời kiểm tra sản phẩm ra khỏi dây chuyền. Tuy nhiên, bộ phận KCS còn phải chịu trách nhiệm trƣớc Giám đốc về chất lƣợng sản phẩm.Có nhiệm vụ xây dựng các quy trình kiểm tra chất lƣợng sản phẩm. ổ cơ điện: Quản lý các hệ thống điện của Công ty và xử lý các vấn đề về điện. Theo dõi nắm bắt quá trình cung cấp điện của Công ty Điện lực, có kế hoạch báo cáo kịp thời cho ban lãnh đạo của Công ty. 34
35. Đại học Kinh tế Huế 2.2. Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật chủ yếu của công ty Cổ phần May Trƣờng Giang 2.2.1 Sản phẩm, thị trƣờng tiêu thụ Xác định chất lƣợng sản phẩm là yếu tố hàng đầu nên Công ty chú trọng đến thị hiếu của khách hàng, dựa vào yêu cầu của đối tác mà sản xuất.Một kinh nghiệm trong cạnh tranh là phải ƣu tiên xây dựng và phát triển những sản phẩm thuộc về thế mạnh của mình. Công ty sản xuất theo hợp đồng mà đối tác yêu cầu nên sản phẩm mà công ty gia công phụ thuộc vào đơn đặt hàng mà hai bên cam kết. Các sản Đạiphẩm chủ họcyếu nhƣ: áokinh Jacket, quần tế yếm, Huế quần áo đi mƣa, áo thể thao , áo sơ mi, bộ trƣợt tuyết Với những hàng hóa của công ty đƣợc phục vụ cho nhu cầu xuất khẩu. Có thể nói công ty đã thành công khi nhận đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng. Với những gì mình đang có và hƣớng nỗ lực không ngừng cải tiến và nâng cao chất lƣợng sản phẩm trong tƣơng lai.Công ty Cổ phần May Trƣờng Giang sẽ khiến ngƣời tiêu dùng, đối tác và thị trƣờng hài lòng. Thị trƣờng chủ yếu: Hoa kỳ, EU, Đài Loan, Nhật, Canada, Hàn Quốc. 2.2.2. Cơ sở vật chất kỹ thuật Máy móc thiết bị của công ty đa số đƣợc nhập khẩu từ Nhật ,máy móc thiết bị của công ty đƣợc thể hiện dƣới bảng sau đây: Bảng 1.3: Bảng thống kê máy móc thiết bị Giá trị STT Tên thiết bị Số lƣợng Nƣớc chế tạo còn lại (%) 1 Máy may 1 kim điện tử Brother 375 Nhật 95 2 Máy 1 kim điện tử Juky 256 Nhật 95 3 Máy may 2 kim Brother 10 Nhật 78 4 Máy 2 kim Sunstar 06 Nhật 88 5 Máy 2 kim Juky 16 Nhật 82 35
36. Đại học Kinh tế Huế 6 Máy vắt sổ Juky 25 Nhật 91 7 Máy vắt sổ Pegasus 33 Nhật 80 8 Máy vắt sổ Siruba 26 Nhật 80 9 Máy thùa tròn juky 27 Nhật 90 10 Máy đính cúc Juky 20 Nhật 80 11 Máy đính cúc 04 Đài Loan 87 12 Máy đính bọ Juky 15 Nhật 96 13 Máy đính bọ Brother 05 Nhật 77 14 Máy vắt gấu Juky 09 Nhật 85 15 Máy Đạidập cúc học kinh tế18 HuếNhật+Trung 90 Quốc 16 Máy cắt vòng 02 Nhật 88 17 Máy cắt tay KM 20 Nhật+ĐàiLoan 82 18 Nồi hơi Naomoto 08 Nhật 91 19 Bàn hút Naomoto 24 Nhật 79 20 Máy đánh bông 06 Tiệp Khắc 54 21 Máy dò kim Haxima 05 Nhật 90 22 Máy san chỉ 07 Nhật 86 23 Máy nén khí 05 Nhật 69 24 Máy đánh nhãn Suntas 08 Nhật 91 25 Máy ép chữ 06 Mỹ 80 26 Máy cắt lót 05 Hàn Quốc 90 27 Máy vắt lai 10 Nhật 90 28 Máy ủi NAOMTO, Macpo 68 Nhật 89 (Nguồn: Phòng kế hoạch – vật tư) Nhận xét: Từ khi ra đời cho đến nay công ty đã trang bị các loại máy móc thiết bị tƣơng đối hiện đại, đa phần nhập khẩu từ Nhật. Với điều kiện cơ sở vật chất tƣơng đối tốt công ty hoàn toàn có thể đáp ứng nhu cầu sản xuất, có thể cạnh tranh ở thị trƣờng 36
37. Đại học Kinh tế Huế trong nƣớc lẫn ngoài nƣớc. Trong thời gian tới công ty sẽ đầu tƣ thêm máy móc thiết bị hiện đại nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất, chất lƣợng sản phẩm để từ đó nâng cao sức cạnh tranh của công ty trên thƣơng trƣờng quốc tế. Có thể thấy rằng việc cung ứng trang thiết bị trong Công ty là tƣơng đối đầy đủ.Hệ số sử dụng trang thiết bị khá cao, chứng tỏ Công ty đã có sự đầu tƣ, quan tâm đến việc sử dụng có hiệu quả, tiết kiệm nguyên vật liệu.Điều đó không chỉ làm giảm chi phí trang bị máy móc thiết bị, chi phí sửa chữa mà còn thể hiện ý thức bảo vệ, bảo quản tài sản của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty.Với cơ sở vật chất kỹ thuật nhƣ vậy giúp cho nhân viên có điều kiện thuận lợi để hoàn thành tốt công việc trong phạm viĐại mình phụ học trách cũng kinh nhƣ có khả tế năng Huế sáng tạo, mang lại hiệu quả lợi ích cho công ty. 2.2.3. Tình hình lao động của Công ty Lao động là yếu tố hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nhận biết đƣợc tầm quan trọng của đội ngũ lao động trong phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Công ty luôn chú ý bố trí sắp xếp lao động để có hiệu quả kinh doanh là cao nhất. Do tính chất công việc đòi hỏi sự tinh xảo, tỉ mỹ và sự chăm chút trong suốt nên trong Công ty số lao động nữ chiếm số lƣợng nhiều hơn lao động nam. Hiện nay lao động của Công ty đƣợc chia thành hai loại lao động chủ yếu là lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. - Lao động gián tiếp bao gồm những ngƣời làm công tác lãnh đạo quản lý, công tác kỹ thuật, công tác chuyên môn, công tác nghiệp vụ và công tác hành chính. - Lao động trực tiếp bao gồm công nhân kỹ thuật, lao động phổ thông Tình hình lao động đƣợc thể hiện qua bảng sau 37
38. Đại học Kinh tế Huế Bảng 1.4. Số lượng và cơ cấu lao động của Công ty Chênh lệch Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 Tiêu thức SL % SL % SL % % % Tổng số lao 865 100 871 100 877 100 6 0,69 6 0,69 động Theo Nam 70 8,09 72 8,27 72 8,21 2 0,86 0 0 giới tính Nữ 795 91,91 799 91,73 805 91,79 4 0,5 6 0,75 Theo Gián 105 12,14 106 12,17 106 12,09 1 0,95 0 0 chức tiếp năng Trực Đại760 87,86học 765 kinh 87,83 tế771 Huế87,91 5 0,66 6 0,78 SX tiếp Đại 8 0,92 9 1,03 9 1,03 1 12,5 0 0 học Theo Cao trình 20 2,31 22 2,52 22 2,51 2 10 0 0,3 Đẳng độ Trung lao 3 0,35 4 0,46 4 0,46 1 33,33 0 0 Cấp động LĐPT 834 96,42 836 95,98 842 96 22 2,64 6 0,72 (Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính) Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi cũng là nhân tố đƣợc quan tâm của công ty. Bảng 1.5. Số lượng lao động phân theo độ tuổi từ năm 2015-2017 2015 2016 2017 Chỉ tiêu Số Số Số Tỷ lệ % Tỷ lệ % Tỷ lệ % lƣợng lƣợng lƣợng Dƣới 30 tuổi 423 48,9 418 47,7 384 43,4 Từ 31-40 tuổi 327 37,8 325 37 360 40,7 Từ 41 tuổi trở 115 13,3 134 15,3 141 15,9 lên Tổng 865 100 877 100 885 100 (Nguồn: Phòng tổ chức - hành chính) 38
39. Đại học Kinh tế Huế Nhận xét: Độ tuổi dƣới 30 tuổi của công ty trong 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất. Vì hiện nay nhu cầu tuyển dụng lao động trẻ tuổi của công ty rất lớn, họ không những có sức khỏe tốt mà họ còn có năng lực làm việc, nhanh nhạy trong việc tiếp thu những công nghệ tiên tiến, hiện đại. Ngoài ra số lao động từ độ tuổi 31đến 40 tuổi qua 3 năm tăng đều từ 37,8% năm 2015 lên 40,7% năm 2017. Độ tuổi từ 41 tuổi trở lên cũng có tăng những không đáng kể, năm 2016 là 134 ngƣời chiếm 15,3% so với năm 2015 tăng 19 ngƣời,năm 2017 tăng 141 ngƣời chiếm 15,9% so với năm 2016 tăng thêm 7 ngƣời. Điều này chứng tỏ cán bộ công nhân viên luôn gắn bó làm việc với công ty. 2.3 PhânĐại tích thự chọc trạng qu ảkinhn trị và sử tếdụng Huếlao động tại công ty 2.3.1 Phân tích đánh giá Thực trạng sử dụng lao động của công ty Lao động là một trong 3 yếu tố đầu vào quan trọng của công ty để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Một cơ cấu lao động hợp lý và trình độ lao động cao là yếu tố thúc đẩy cho hoạt động của doanh nghiệp đƣợc tiến hành thuận lợi và đạt hiệu quả cao. Đối với công ty May Trƣờng Giang nguồn nhân lực mang tính quyết định trong quá trình sản xuất. Đồng thời cũng là một trong những động lực quan trọng đảm bảo cho công ty không ngừng phát triển và đứng vững trên thị trƣờng. Công ty May Trƣờng Giang hiện nay có đội ngũ nhân lực mạnh và chất lƣợng cao. Đây là nhân tố giúp công ty ngày càng phát triển. Trong những năm qua, công ty luôn chú trọng và chú tâm vào việc nâng cao trình độ tri thức, tay nghề và cải thiện trình độ quản lý cho phù hợp với năng lực sản xuất mới ngày càng phát triển. Nhìn vào bảng 1.4,ta có thể thấy được: Ta thấy số lƣợng và cơ cấu lao động trong Công ty trong 3 năm lực lƣợng lao động có phần biến động nhƣng không đáng kể, kể cả lao động trực tiếp. Do đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty là công ty dệt may nên trong 3 năm vừa qua ta thấy tổng số lao động của công ty tăng dần lên nhƣng thấp trong đó số lƣợng lao động nữ luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với lao động nam, cụ thể là: năm 2015 tỷ lệ nữ chiếm 91,91% so với nam là 8,09%, đến năm 2016 số lao động nam có tăng nhƣng không đáng kể chiếm 8,27% số lao động nữ là 91,73%. Đến năm 2017 mặc dù 39
40. Đại học Kinh tế Huế số lao động tăng lên 6 ngƣời tăng 0,69% nhƣng cơ cấu lao động có sự ổn định, trong đó nam vẫn là 72 ngƣời chiếm tỷ lệ 8,21%, nữ tăng lên 6 ngƣời tăng 0,75% so với năm 2016 Theo chức năng sản xuất: Do đặc điểm sản xuất theo dây chuyền công nghệ liên tục nên tỷ lệ lao động trƣc tiếp luôn chiếm tỷ lệ cao hơn so với lao động gián tiếp qua các năm. Cụ thể: năm 2016 lao động trực tiếp là 765 ngƣời, tăng 5 ngƣời tăng 0,66% so với năm 2015. Năm 2017 lao động trực tiếp là 771 ngƣời, tăng 6 ngƣời tăng 0,78% so với năm 2016. Ta thấy lao động trực tiếp có sự ổn định qua các năm, tỷ lệ tăng không đáng kể. Sự ổn định đó là do trong các năm vừa qua số lao động đó đã đáp ứng tƣơng đối phùĐại hợp với sốhọc lƣợng máykinh móc, thiết tế bị trongHuế công ty. Vào những lúc số lƣợng đơn đặt hàng tăng, đối tác cần hàng gấp thì công ty sử dụng biện pháp tăng ca, làm thêm ngày chủ nhật nên lao động trực tiếp không có sự biến động nhiều. Lao động gián tiếp thì có sự ổn định từ năm 2015 đến 2017 chỉ tăng 1 ngƣời ở bộ phận quản lý công ty. Theo trình độ quản lý: Trong quá trình mở rộng sản xuất kinh doanh và xây dựng cơ cấu nguồn nhân lực có đầy đủ năng lực trong sản xuất, đòi hỏi cán bộ công nhân viên của công ty phải có trình độ, tay nghề cao. Do đó, trong những năm gần đây yêu cầu tuyển dụng của công ty là những lao động tối thiểu phải có trình độ cơ bản đã tốt nghiệp THCS. Qua bảng số liệu trên ta thấy trong 3 năm vừa qua số lƣợng nhân viên có trình độ có xu hƣớng tăng, cụ thể: năm 2016 nhân viên có trình độ đại học là 9 ngƣời tăng hơn năm 2015 là 1 ngƣời tăng 0,12%, nhƣng nó vẫn ổn định cho đến năm 2016 là 9 ngƣời chiếm tỷ lệ 1,03% trong tổng số lao động. Nhân viên có trình độ cao đẳng năm 2015 là 20 ngƣời đến năm 2016 tăng 2 ngƣời tăng 0,23% và năm 2017 vẫn là 22 ngƣời so với năm 2016 chiếm tỷ lệ 2,51% trong tổng số lao động. Nhân viên có trình độ trung cấp là 4 ngƣời tăng 1 ngƣời so với năm 2015, đến năm 2017 tỷ lệ nhân viên trung cấp vẫn là 4 ngƣời chiếm tỷ lệ 0,46% trong tổng số lao động. Đối với lao động phổ thông, chiếm tỷ lệ cao nhất trong tổng số lao động trong công ty và đây là lực lƣợng lao động chủ yếu, trực tiếp tạo ra sản phẩm, năm 2016 có 836 lao động tăng 2 ngƣời so với năm 2015 và đến năm 2017 là 842 lao động chiếm tỷ lệ 96% trong tổng số lao động của công ty. 40
41. Đại học Kinh tế Huế Ta thấy qua các năm nhân viên, lao động ít có sự thay đổi về mặt số lƣợng, mặt dù trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh thì lao động xin nghỉ việc, hoặc sa thải vẫn có xảy ra nhƣng công ty vẫn đảm bảo đủ số lƣợng công nhân đáp ứng nhu cầu làm việc thông qua quá trình tuyển dụng. Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi cũng là nhân tố đƣợc quan tâm của công ty. Từ bảng số liệu bảng 1.5,ta có thể thấy được rằng: Ta thấy nguồn lực của công ty là lực lƣợng trẻ chiếm ƣu thế. Độ tuổi dƣới 30 chiếm gần 50% tổng nguồn nhân lực của công ty cụ thể là 48,9%, tiếp đó là đến độ tuổi 31 –40 chiếm 37,8% và độ tuổi từ 41 trở lên chiếm 13,3% - một con số khá nhỏ. Về cơ cấuĐại tổng thể họctheo độ tuổi, kinh ta thấy có tế 423 nhânHuế viên có độ tuổi dƣới 30 tuổi chiếm 48,9%, kế đến là độ tuổi 31-40 tuổi có 327 nhân viên chiếm 37,8%. Nhóm tuổi còn lại (từ 41 trở lên ) có 115 nhân viên chiếm 13,3%. Từ kết quả đó, chúng ta có thể thấy sự chênh lệch giữa các nhóm tuổi với nhau khá lớn và đội ngũ lao động của công ty đƣợc xem là những lao động trẻ. Với đặc thù lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi đội ngũ lao động phải là những ngƣời linh hoạt và có khả năng thích ứng với cái mới nhanh chóng. Vì vậy, công ty đang có đội ngũ lao động hoàn toàn phù hợp với ngành nghề cũng nhƣ lĩnh vực kinh doanh mang tính đặc thù của công ty. 2.3.2. Đánh giá chung Con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất tạo nên thành công của một doanh nghiệp nói chung và công ty may Trƣờng Giang nói riêng.Với một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp cao và kinh nghiệm dồi dào, công ty đã khẳng định đƣợc vị trí của mình trên toàn quốc và trên thế giới. Do vậy, công ty đang nỗ lực hết mình để đào tạo một đội ngũ nhân viên theo đúng mục tiêu đã đặt ra, có những chƣơng trình hỗ trợ đội ngũ nhân viên của mình phát triển những kỹ năng nghề nghiệp và trình độ quản lý. Quan trọng hơn, đội ngũ các nhà lãnh đạo cố gắng tạo ra môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp để các nhân viên phát huy tối đa năng lực bản thân, có cơ hội phát triển nghề nghiệp. Nỗ lực xây dựng một thƣơng hiệu hàng đầu gắn với một môi trƣờng làm viêc chuyên nghiệp, hiện đại, cùng chế độ đãi ngộ về lƣơng, thƣởng, đào tạo phát triển, đảm bảo đội ngũ cán bộ công nhân viên đồng đều, vững về chuyên môn nghiệp vụ. 41
42. Đại học Kinh tế Huế 2.3.3.Công tác tuyển dụng Nội dung tuyển dụng: Kế hoạch tuyển dụng: Căn cứ vào nhu cầu phát triển, bổ sung nguồn nhân lực nhằm mở rộng quy mô sản xuất mà công ty xây dựng kế hoạch tuyển dụng lao động, sau đó trình lên giám đốc duyệt và thực hiện. Vào cuối mỗi năm công ty tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển dụng cho năm tới và trong một số trƣờng hợp đặc biệt khi cần có nhu cầu đột xuất thì cũng có thể tiến hành tuyển dụng theo sự chỉ đạo của ban quản lý. Phƣơng thức tuyển dụng: Đối với tuyển dụng trong nội bộ, phòng tổ chức lao động hành chính viết thông báo gửi đến cácĐại đơn vị tronghọc công ty.kinh tế Huế Đối với tuyển dụng bên ngoài, phòng tổ chức lao động hành chính viết báo cáo trình lên giám đốc và sau đó đăng tin lên các phƣơng tiện thông tin đại chúng . Ƣu tiên trong tuyển dụng: Con em ruột của cán bộ công nhân viên trong công ty đã có nhiều đóng góp tích cực trong công việc, có những thành tích trong lao động và công tác nhƣ: Học viên tốt nghiệp tại các cơ sở đào tạo nghề trực thuộc công ty. Sinh viên tốt nghiệp các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp có thành tích học tập xuất sắc và có tay nghề phù hợp với công việc của công ty. Tiêu chuẩn tuyển dụng: Có trình độ văn hóa tốt nghiệp THCS trở lên. Chuyên môn nghiệp vụ phải đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc ứng với từng vị trí của ngƣời lao động. Sức khỏe phải đảm bảo theo tiêu chuẩn quy định của Bộ y tế. Nộp hồ sơ đúng hạn, đầy đủ với quy định của công ty, lý lịch rõ ràng. Đối với công nhân dệt may đòi phải có chứng nhận tay nghề đƣợc đào tạo 3 tháng trở lên. Với công nhân điện cơ khí yêu cầu phải có bằng chuyên môn đào tạo từ 12 tháng trở lên. 42
43. Đại học Kinh tế Huế 2.3.4.Công tác đào tạo nguồn nhân lực của công ty Trong xu thế hội nhập toàn cầu thì vai trò của nguồn nhân lực là hết sức quan trọng nó quyết định sự thành bại của sản phẩm trên thị trƣờng, vì vậy để đuổi kịp thời đại thì bộ phận nhân sự của công ty đã có nhiều ý tƣởng để nâng cao năng lực quản lý đội ngũ nhân viên lao động, nắm bắt kịp thời các biến động của thị trƣờng, đƣa nguồn nhân lực của công ty lên một tầm cao mới. Nhận thức đúng đắn đƣợc vấn đề này Công ty cổ phần may Trƣờng Giang đã có một sự quan tâm nhất định tới công tác này.Công ty đã vạch sẵn kế hoạch đào tạo: - Nội dụng đào tạo: Đào tạo về công việc,kỹ năng,chuyên môn - Địa điểmĐại đào tạo: học Tại công tykinh hoặc bên ngoàitế Huế - Thời gian đào tạo: 2 lần/năm - Ngƣời thực hiện: Ban giám đốc,phòng nhân sự - Ngƣời đƣợc đào tạo: + Nhân viên phòng kinh doanh + Nhân viên phòng kỹ thuật + Cán bộ quản lý - Quy trình đào tạo: + Xác định nhu cầu đào tạo:Trang bị những kỹ năng cần thiết,nâng cao năng lực làm việc cho ngƣời lao động;thực trạng làm vệc tại công ty trong năm;cập nhật kiến thức làm việc,kỹ thuật.Ngƣời thực hiện là Trƣởng bộ phận,phòng ban. + Xây dựng kế hoạch đào tạo:Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo;đào tạo những lớp nào;phƣơng pháp đào tạo + Tiến hành đào tạo: Đào tạo bên trong và đào tạo bên ngoài.Đào tạo bên trong do ngƣời có thâm niên chỉ dạy cho nhân viên mới,khi công việc thành thạo cấp quản lý sẽ động viên thôi thúc nhân viên làm việ tốt hơn.Đào tạo bên ngoàicán bộ quản lý đƣợc tham gia khóa học ngắn ngày. + Tổng kết,đánh giá:Đánh giá lại sau đào tạo bằng cách quan sát ,ghi lại kết quả làm việc của nhân viên. 43
44. Đại học Kinh tế Huế Ngoài ra,Công ty đã xây dựng các kế hoạch đào tạo, bồi dƣỡng và nâng cao trình độ tay nghề cũng nhƣ sự tiếp thu nguồn công nghệ mới cho nhân viên, cụ thể nhƣ: Cử các học viên xuất sắc đi tham gia các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, tài chính kế toán, tin học Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân còn yếu tay nghề hay chƣa quen việc. Thƣờng xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xƣởng. Thăm dòĐại thị trƣờng học và có kế kinh hoạch đào tạotế ngắn Huế hạn và dài hạn cho ngƣời lao động phù hợp với sự biến động thay đổi của khách hàng. Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo nhƣ tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, tổ chức các phong trào thi sản xuất hoàn thành vƣợt mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ, cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của công ty.Đối với công nhân may đƣợc tuyển vào chƣa có nghề thì công ty tiến hành đào tạo, trong thời gian đào tạo học viên cũng tham gia làm việc, vừa học vừa làm.Đối với các cán bộ quản lý, để nâng cao năng lực quản lý thì công ty có các ƣu tiên đặc biệt là cho đi học các lớp đào tạo quản lý và đƣợc hƣởng lƣơng nhƣ đi làm. 2.3.5. Đãi ngộ đối với ngƣời lao động Vấn đề tạo động lực cho ngƣời lao động là một trong nhữngvấn đề rất quan trọng trong việc kích thích ngƣời lao động, trong đó vấn đề trả lƣơng thƣởng cho ngƣời lao động (nhân viên) là rất quan trọng. Nó có ý nghĩa to lớn và quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Chế độ về tiền lương: Nếu chính sách tuyển dụng lao động là một quá trình phức tạp nhằm lựa chọn những nhân viên có khả năng vào làm việc, thì chính sách lƣơng bổng là đòn bẩy kinh tế kích thích họ làm việc hăng say và có hiệu quả hơn trong công việc. Chính sách về lƣơng nhằm duy trì, củng cố lực lƣợng lao động làm việc tại Công ty bởi vì đối với ngƣời lao động sống chủ yếu dựa vào đồng lƣơng thì tiền lƣơng là mối quan tâm hàng 44
45. Đại học Kinh tế Huế ngày của họ. Nó là nguồn thu nhập chính nhằm duy trì và nâng cao mức sống của ngƣời lao động và gia đình họ. Có thể nói ngày nay vấn đề mà các nhà quản lý quan tâm hàng đầu là chính sách tiền lƣơng cho ngƣời lao động bởi dù doanh nghiệp có tuyển chọn đƣợc đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề, đƣợc bố trí vào những vị trí thích hợp nhƣng chính sách lƣơng bổng không phù hợp làm cho ngƣời lao động lo lắng về cuộc sống của họ không đƣợc ổn định dẫn đến tinh thần sa sút và hiệu quả lao động sẽ không cao. Việc tuyển dụng đƣợc những ngƣời phù hợp vào làm tại doanh nghiệp đã rất khó, khi họ đã vào làm tại doanh nghiệp mà có thể giữ chân đƣợc họ lại là điều khó hơn.Để làm đƣợc điều này cần tạo ra các chính sách về lƣơng bổng đãi ngộ, các chínhĐại sách ƣu tiênhọc và khuyến kinh khích khác. tế Huế Hiểu rõ vấn đề này, công ty sử dụng tiền lƣơng không chỉ với mục đích đảm bảo đời sống vật chất cho ngƣời lao động mà còn thông qua việc trả lƣơng để kiểm tra, theo dõi, giám sát việc thực hiện các nhiệm vụ của ngƣời lao động. Do công ty có nhiều công việc khác nhau nên có nhiều cách trả lƣơng khác nhau sao cho phù hợp với từng công việc, điều đó khuyến khích lao động làm việc với năng suất cao và cho phép kiểm soát dễ dàng hơn. Chính sách thưởng của Công ty:Ngoài phần lƣơng chính là những khoản thu bổ sung khác nhằm khuyến khích ngƣời lao động làm tròn công việc, nhằm quán triệt hơn nữa nguyên tắc phân phối theo lao động với quan điểm lợi nhuận đƣợc tạo ra do nhân tố lao động quyết định, bởi vì ngƣời lao động là nhân tố quyết định của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy hàng tháng, quý, năm đều có khoản trích thƣởng cho cán bộ công nhân viên có thành tích tốt trong công việc. Hàng năm, công ty đều trích lợi nhuận lập quỹ khen thƣởng; đây là đòi hỏi tất yếu, hợp lý, dựa vào mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân. Ngoài ra, Công ty còn khen thƣởng cho các cá nhân, tập thể về các thành tích sau: Khen thƣởng do tăng năng suất lao động, sáng tạo ra phƣơng thức làm việc hiệu quả; Khen thƣởng cho cá nhân, tập thể đạt thành tích xuất sắc trong vấn đề cải tiến phƣơng pháp quản lý; Vào các ngày tết âm lịch hàng năm, Công ty có thƣởng 1 tháng lƣơng cho tất cả CBCNV. 45
46. Đại học Kinh tế Huế Thời gian làm việc và nghỉ ngơi Thời gian làm việc của tất cả CBCNV trong công ty thực hiện theo đúng quy định hiện hành của Nhà nƣớc. (8 giờ/ngày, 40 tiếng/tuần) Các phòng ban phân xƣởng làm việc theo giờ hành chính (8h/ngày ): Sáng từ 7h30 đến 11h30, chiều từ 13h đến 17h30. Riêng bộ phận bảo vệ làm việc theo 3 ca: từ 6h đến 14h, 14h đến 22h, 22h đến 6h sáng hôm sau. Việc sử dụng ngày công của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên cơ sở pháp lý của Bộ luật lao động. Phần lớn các doanh nghiệp có lịch làm việc gồm cả ngày thứ bảy và chủ nhật trừ một số doanh nghiệp nhà nƣớc đƣợc phép nghỉ vào thứ bảy theo quy định của bộ luật lao động. Đại học kinh tế Huế Ngoài ra theo Bộ luật lao động thì ngƣời lao động đƣợc nghỉ chín ngày lễ của đất nƣớc ( Điều 73 Bộ luật lao động ) Tết dƣơng lịch: 1 ngày Tết âm lịch: 4 ngày Giỗ tổ Hùng Vƣơng ( 10/03 âm lịch ): 1 ngày Ngày chiến thắng ( 30/04 ): 1 ngày Ngày Quốc tế lao động: 1 ngày Ngày Quốc khánh: 1 ngày Nếu ngày nghỉ nói riêng trùng với ngày nghỉ hàng tuần thì ngƣời lao động đƣợc nghỉ bù vào ngay tiếp theo. Về chế độ nghỉ phép, các doanh nghiệp áp dụng theo điều 74, 75 Bộ luật lao động quy định ngƣời làm việc đủ 12 tháng thì đƣợc nghỉ 1 ngày và đƣợc hƣởng nguyên lƣơng 1+12 ngày làm việc đối với lao động bình thƣờng, 14 ngày làm việc đối với ngƣời làm công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm hoặc làm việc ở những nơi có điều kiện sinh sống khắc nghiệt. Để sử dụng tốt hơn nữa quỹ thời gian làm việc các doanh nghiệp cần áp dụng nghiêm túc chế độ kỷ luật lao động đối với bất cứ ai vi phạm thời gian lao động Nhƣ vậy, công ty đã thực hiện đầy đủ quy định của Nhà nƣớc về thời gian làm việc và nghỉ ngơi cho CBCNV. 46
47. Đại học Kinh tế Huế Chế độ bảo hiểm, chính sách xã hội Công ty thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với ngƣời lao động theo đúng quy định hiện hành của Nhà nƣớc. 2.4.Đánh giá của CBCNV về công tác quản trị nhân sự tại Công ty may Trƣờng Giang 2.4.1. Phƣơng thức đánh giá Sử dụng bảng câu hỏi đƣợc phát ra để làm phƣơng thức đánh giá của CBCNV về công tác quản trị nhân sự tại Công ty may Trƣờng Giang. Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 170, điều tra CBCNV đang làm việc tại Công may Trƣờng Giang.Đại Tổng số bhọcảng câu h ỏkinhi khảo sát thu tế về làHuế 167 ( có 3 bảng hỏi bị mất trong quá trình điều tra). Sau khi kiểm tra, có 3 phiếu không đạt yêu cầu nên bị loại khỏi (chủ yếu do thông tin trả lời không đầy đủ). Nhƣ vậy tổng số là 164 phiếu câu hỏi có phƣơng án trả lời hoàn chỉnh. 2.4.2.Mô tả mẫu điều tra 2.4.2.1.Về giới tính: Giới Tính Số Lƣợng Nam 46 Nữ 118 Bảng 2.4.1 Giới tính 28% 72% Nam Nữ Biểu đồ 2.1. Tỷ lệ Nam,Nữ trong điều tra * Nhận xét: Đây là công ty may, cần sự chăm chỉ, khéo léo nên cần nhiều lao động nữ. Trong đó giới tính nữ chiếm 72% với 118 mẫu và giới tính nam chiếm 28% với 46 mẫu. Nhƣ vậy, theo kết quả điều tra thì tỷ lệ nam, nữ có sự chênh lệch khá lớn. 47
48. Đại học Kinh tế Huế 2.4.2.2. Về Độ tuổi Độ Tuổi Số lƣợng Dƣới 24 59 Từ 24-32 58 Từ 32-45 44 Trên 45 3 Bảng 2.4.2 Độ tuổi 1,800% Dưới 24 tuổi 26,800% 36% Từ 24 - 32 tuổi Đại học kinh tế HuếTừ 32 - 45 tuổi Trên 45 tuổi 35,400% Biểu đồ 2.2.Tỷ lệ Độ tuổi * Nhận xét: Nếu Nhìn vào biểu đồ ta có thể thấy đƣợc độ tuổi dƣới 24 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất với 59 mẫu tƣơng ứng với 36%, độ tuổi từ 24-32 chiếm 35.4%, độ tuổi từ 32- 45 chiếm 26.8 % và cuối cùng độ tuổi trên 45 chiếm tỷ lệ thấp nhất là 1,8%. 2.4.2.3. Về Thu nhập Mức thu nhập Số lƣợng 2-3 triệu 6 3-4 triệu 89 Trên 4 triệu 13 Bảng 2.4.3. Mức Thu nhập 7,900% 0% Dưới 2 triệu 37,800% Từ 2 - 3 triệu Từ 3 - 4 triệu 54,300% Trên 4 triệu Biểu đồ 2.3.Tỷ lệ Thu Nhập 48
49. Đại học Kinh tế Huế * Nhân xét: Ta có thể thấy đƣợc sự chênh lệch khá lớn trong việc phân bổ mức lƣơng.Trong đó, mức lƣơng nhiều ngƣời nhận đƣợc nhiều nhất nằm trong khoảng 3 - 4 triệu với 89 mẫu. Tiếp theo là nằm trong khoảng 2 - 3 triệu chiếm 37,8% với 62 mẫu và trên 4 triệu chiếm tỷ lệ rất ít 7,9% với 13 mẫu, chủ yếu là cán bộ quản lý nằm trong ban giám đốc và trƣởng các phòng ban của Công ty 2.4.2.4.Về Trình độ Trình độ Số lƣợng Đại học,cao đẳng,trung cấp 40 Cấp II 70 Đại họcCấp III kinh tế Huế47 Khác ( nghề,,) 7 Bảng 2.4.4. Trình Độ học vấn 4,300% 24% Đại học,cao đẳng,trung cấp 28,700% Cấp II Cấp III Khác(nghề ) 42,700% Biểu đồ 2.4.Tỷ lệ trình độ học vấn * Nhận xét:Nhìn vào kết quả điều tra, ta thấy tỷ lệ tốt nghiệp cấp II chiếm 42.7% có tỉ lệ lớn nhất, tốt nghiệp cấp III cũng chiếm tỷ lệ khá lớn tƣơng ứng với 28.7%. Tiếp sau đó là trình độ Đại học, cao đẳng, trung cấp chiếm 24,4% với 40 mẫu. Còn lại là lao động nghề chiếm 4,3%. 49
50. Đại học Kinh tế Huế 2.4.2.5. Chức vụ Chức Vụ Số lƣợng Công nhân 104 Nhân viên văn phòng 35 Cán bộ quản lí 25 Bảng 2.4.5. Chức vụ 15,200% Đại học kinh tế Huế Công nhân Nhân viên văn phòng 21,300% Cán bộ quản lí 63,400% Biểu đồ 2.5.Tỷ lệ Chức Vụ * Nhận xét:Trong 164 mẫu thu đƣợc chiếm 15,2% là cán bộ quản lí với 25 mẫu, nhân viên văn phòng chiếm 21,3% và công nhân chiếm tỉ lệ lớn nhất 63,4% với 104 mẫu. Công nhân là nguồn lao động trực tiếp tham gia vào quá tình sản xuất, ảnh hƣởng đến kết quả kinh doanh nên cần có một số lƣợng lớn để đáp ứng đơn hàng cũng nhƣ tăng năng suất. 2.4.2.6.Thâm niên công tác Thời gian Số lƣợng Từ 1 – 2 năm 27 Từ 2 – 3 năm 42 Từ 3 – 4 năm 55 Trên 4 năm 40 Bảng 2.4.6. Thâm Niên công tác 50
51. Đại học Kinh tế Huế 16,50% 24,40% Từ 1 - 2 năm Từ 2 - 3 năm Từ 3 - 4 năm 25,60% Trên 4 năm Đại33,50% học kinh tế Huế Biểu đồ 2.6.Tỷ lệ Thâm niên công tác Nhìn vào biểu đồ trên ta thấy có sự chênh lệch rất nhỏ về thâm niên công tác. Số mẫu có thâm niên từ 1-2 năm chiếm 16,5% và chiếm tỷ lệ cao nhất là những mẫu có thâm niên từ 3-4 năm với 33,5%. 2.4.2.7.Tiêu chí hiểu và nắm rõ công việc được giao Tiêu chí hiểu và nắm rõ công việc đƣợc giao 1 2 3 4 5 Mức độ Rất không hài Không hài Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài đánh giá lòng lòng lòng Số ngƣời - 20 30 114 - Tỉ lệ(%) - 12,2 18,3 69,5 - Bảng 2.4.7. Tiêu chí hiểu và nắm rõ công việc đƣợc giao 51
52. Đại học Kinh tế Huế 0% 0% 12,200% Rất không hài lòng Không hài lòng 18,300% Tạm được 69,500% Hài lòng Rất hài lòng Biểu đồ 2.7.Tiêu chí hiểu và nắm rõ công việc đƣợc giao * Nhận xét:Đại Nhìn chung,học ta cókinh thể thấy đƣtếợc rằHuếng về tình hình hiểu và nắm rõ công việc của ngƣời lao động tại công ty,số ngƣời hài lòng chiếm rất cao cụ thể là 69,5% với 114 ngƣời trong tổng số 164 phiếu khảo sát,chiếm thấp nhất là không hài lòng với 12,2% và tạm đƣợc là 18,3% .Với mức độ tạm đƣợc nhƣ vậy công ty cần xem xét lại về vấn đề này. 2.4.2.8. Trong công việc,các ý kiến đóng góp của anh chị đƣợc cấp quản lý ghi nhận và cân nhắc nghiêm túc Đóng góp của anh chi đƣợc cấp quản lý ghi nhận và cân nhắc nghiêm túc Mức độ 1 2 3 4 5 đánh giá Rất không hài Không hài lòng Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài lòng lòng Số ngƣời - 22 40 102 - Tỉ lệ(%) - 13,4 24,4 62,2 - Bảng 2.4.8. Đóng góp đƣợc cấp quản lý ghi nhân và cân nhắc nghiêm túc 52
53. Đại học Kinh tế Huế 0% 0% 13,400% Rất không hài lòng Không hài lòng 24,400% Tạm được 62,200% Hài lòng Rất hài lòng Đại học kinh tế Huế Biểu đồ 2.8.Đóng góp đƣợc cấp quản lý ghi nhận và cân nhắc nghiêm túc * Nhận xét: Qua biểu đồ,ta nhận ra rằng việc không hài lòng đối với các đóng góp đƣợc ghi nhận chiếm thấp nhất với 13,4%. 62,2% với sự hài lòng chứng tỏ cấp quản lý đã biết lắng nghe và chia sẽ ,cân nhắc nghiêm túc những vấn đề nhân viên trình bày cho thấy mối quan hệ làm việc giữa cấp trên và cấp dƣới rất tốt.Ngƣời quản lý đã hoàn thành tốt kỹ năng lãnh đạo của mình và Tạm đƣợc với 24,2 %. 2.4.2.9. Mức độ hài lòng về chương trình đào tạo Mức độ hài lòng về chƣơng trình đào tạo 1 2 3 4 5 Mức độ Rất không hài Không hài lòng Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài đánh giá lòng lòng Số ngƣời - 22 - 90 52 Tỉ lệ(%) - 13,4 - 54,9 31,7 Bảng 2.4.9 . Mức độ hài lòng về các chƣơng trình đào tạo 53
54. Đại học Kinh tế Huế 0% 13,400% 0% Rất không hài lòng 31,700% Không hài lòng Tạm được Hài lòng 54,900% Rất hài lòng Biểu đồ 2.9. Mức độ hài lòng về các chƣơng trình đào tạo * Nhận xét:Đại Qua bi ểuhọc đồ,số lƣ ợkinhng ngƣời đ ồtếng ý vHuếới chƣơng trình đào tạo tại công ty chiếm số lƣợng rất lớn với 90 ngƣời hài lòng ứng với 54,9%.Không hài lòng chiếm % thấp với 13,4% và rất không hài lòng chiếm 31,7%.Điều đó cho thấy các chƣơng trình đào tạo của công ty vẫn còn hạn hẹp . 2.4.2.10. Mức độ hài lòng với phúc lợi của công ty Mức độ hài lòng về phúc lợi của công ty 1 2 3 4 5 Mức độ Rất không hài lòng Không hài Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài đánh giá lòng lòng Số ngƣời 20 - 30 114 - Tỉ lệ(%) 12,2 - 18,3 69,5 - Bảng 2.4.10. Mức độ hài lòng với phúc lợi của công ty 0% 0% 12,200% Rất không hài lòng Không hài lòng 18,300% Tạm được Hài lòng 69,500% Rất hài lòng 54
55. Đại học Kinh tế Huế Biểu đồ 2.10. Mức độ hài lòng với phúc lợi của công ty * Nhận xét: Qua đây,ta thấy rằng chiếm 69,5% là hài lòng về việc nhân viên đƣợc hƣởng những phúc lợi khi làm việc tại công ty.Rất không hài lòng chiếm 12,2và tạm đƣợc chiếm 18,3% .Điều đó,chứng tỏ không chỉ nhân viên mà cả công ty rất quan tâm đến những phúc lợi mà nhân viên nhận đƣợc khi họ quyết định làm việc tại công ty. 2.4.2.11. Mức độ hài lòng về các buổi họp và làm việc giữa nhóm và cấp trên Mức độ hài lòng về các buổi họp và làm việc giữa nhóm và cấp trên 1 2 3 4 5 Mức độ Rất không hài Không hài Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài đánh giá lòng lòng lòng Số ngƣời - - 15 85 64 Tỉ lệ(%) Đại- học kinh- tế 9,14Huế 51,8 39 Bảng 2.4.11.Mức độ hài lòng về các buổi họp và làm việc giữa nhóm và cấp trên 0% 0% 9,140% Rất không hài lòng 39% Không hài lòng Tạm được 51,800% Hài lòng Rất hài lòng Biểu đồ 2.11.Mức độ hài lòng về các buổi họp và làm việc giữa nhóm và cấp trên * Nhận xét: Tỉ lệ ngƣời lao động hài lòng chiếm 51,8% đó là 1 tỉ lệ khá cao.Tạm đƣợc chiếm 9,14% và Rất hài lòng chiếm 39% .Điều đó chứng tỏ, công ty luôn có những buổi họp nhỏ,hoạt động này có thể giúp nhân viên trình bày tâm tƣ,nguyện vọng và mong muốn ,những ý kiến đóng góp trực tiếp của ngƣời lao động. 2.4.2.12.Khi mắc phải sai lầm,các cấp quản lý gặp riêng để trao đổi,cải tiến. Khi mắc phải sai lầm,các cấp quản lý gặp riêng để trao đổi,cải tiến Mức độ Rất không Không hài Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài lòng đánh giá hài lòng lòng Số ngƣời - 20 92 52 - Tỉ lệ(%) - 12,2 56,1 31,7 - 55
56. Đại học Kinh tế Huế Bảng 2.4.12. Khi mắc phải sai lầm cấp quản lý gặp riêng trao đổi,cải tiến 0% 0% 12,200% Rất không hài lòng 31,700% Không hài lòng Tạm được Hài lòng 56,100% Rất hài lòng Đại học kinh tế Huế Biểu đồ 2.12 Khi mắc phải sai lầm các cấ quản lý gặp riêng để trao đổi,cải tiến 2.4.2.13 Công ty có văn hóa làm việc thân thiện, cởi mở Công ty có văn hóa làm việc thân thiện,cởi mở Mức độ Rất không hài Không hài Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài lòng đánh giá lòng lòng Số lƣợng - 30 35 99 - Tỉ lệ(%) - 18,3 21,3 60,4 - Bảng 2.4.13 Công ty có văn hóa làm việc thân thiện,cởi mở 0% 0% 18,300% Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm được 21,300% 60,400% Hài lòng Rất hài lòng Biểu đồ 2.13 Công ty có văn hóa làm việc thân thiện,cởi mở 56
57. Đại học Kinh tế Huế * Nhận xét: Nhìn vào biểu đồ,ta thấy công ty rất coi trọng văn hóa làm việc cụ thể hài lòng chiếm 60,4% điểu này giúp nhân viên trở nên thoải mái khi làm việc và cho ra năng suất cao.Tạm đƣợc chiếm 21,3% và không hài lòng chiếm 18,3%. 2.4.2.14 Công ty của anh chị đã tạo cho nhân viên mức tài chính ổn định,vững mạnh Công ty đã anh chị đã tạo cho nhân viên mức tài chính ổn định,vững mạnh Mức độ Rất không hài Không hài Tạm đƣợc Hài lòng Rất hài lòng đánh giá lòng lòng Số lƣợng - 18 60 86 - Tỉ lệ (%) - 11% 36,6% 52,4% - Bảng 2.4.14 Công ty của anh chị đã tạo đƣợc cho nhân viên mức tài chính ổn Đại học kinhđịnh,vững mtếạnh Huế 0% 0% 11% Rất không hài lòng Không hài lòng Tạm được 52,400% 36,600% Hài lòng Rất hài lòng Biểu đồ 2.14. Công ty của anh chị đã tạo đƣợc cho nhân viên mức tài chính ổn định,vững mạnh * Nhận xét: Nhìn biểu đồ,Ta thấy % hài lòng về mức độ tài chính khá cao chiếm 52,4%.Không hài lòng chiếm thấp 11% và tạm đƣợc chiếm 36,6%. 2.4.3.Ý kiến của nhân viên: - Lƣơng bổng: Điều chỉnh theo thị trƣờng cạnh tranh để đời sống nhân viên đƣợc vững mạnh.Ngoài ra,lƣơng thƣởng cần đƣợc quan tâm hơn - Về công tác đào tạo: Mong muốn toàn bộ nhân viên ai cũng có cơ hội đƣợc đào tạo,đƣợc học hỏi. - Về môi trƣờng làm việc và quan hệ với cấp trên: Luôn duy trì thái độ làm việc tích cực,biết quan tâm và lắng nghe những ý kiến trái chiều của nhân viên,trao dồi thêm kỹ năng lãnh đạo 57
58. Đại học Kinh tế Huế - Phúc lợi: Quan tâm nhiều hơn đến chế độ thai sản nhằm tạo nền tảng động viên cho nhân viên cố gắng làm việc - Tạo sân chơi,các buổi làm việc nhóm,các kỳ nghĩ mát để cán bộ nhân viên đƣợc giao lƣu hòa đồng. 2.4.4.Kết luận - Kết quả thăm dò cho thấy sự hài lòng của khách hàng nội bộ ở mức khá tốt,các bộ phận cần nắm giữ và phát huy những điểm hài lòng về môi trƣờng làm việc,về mối quan hệ,về lƣơng thƣởng và ,,, - Các bộ phận lƣu ý các tiêu chí có sự đồng ý thấp nhất và các ý kiến đóng góp để có biện phápĐại nâng cao học sự hài lòngkinh trong những tế nămHuế sắp tới.Chƣơng trình đào tạo cần đƣợc nâng cao và thƣờng xuyên hơn. - Những tâm tƣ và nguyện vọng của ngƣời lao động sẽ giúp nhà quản trị có cái nhìn toàn diện hơn trƣớc khi quyết định cải thiện và nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực nói chung. 2.5.Những thành công và tồn tại của công tác quản trị nhân sự tại công ty 2.5.1 Những điểm mạnh của công tác quản trị nhân sự tại công ty Công ty đã xây dựng đƣợc một hệ thống quy chế làm việc cho đội ngũ cán bộ quản lí,quản đốc phân xƣởng,tổ trƣởng,tổ phó và những ngƣời làm chức vụ quản lí khác. Công ty đã xây dựng đƣợc một đội ngũ cán bộ quản lí có hiểu biết,chuyên môn sâu rộng,biết quản lí con ngƣời,biết cách làm việc tập thể và nắm bắt giải quyết tình thế một cách nhanh chóng. Hoàn thiện đƣợc quy chế hoạt động của các tổ chức sản xuất trong phân xƣởng. Vạch ra đƣợc các kế hoạch tuyển dụng phù hợp với yêu cầu làm việc của công ty,đào tạo lại các nguồn nhân lực ứng với các công việc thích hợp cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Thƣờng xuyên kiện toàn và loại bỏ một số cán bộ quản lí không có năng lực,đồng thời tìm ra đƣợc những tài năng mới góp phần hoàn thiện bộ máy quản lí nhân lực cũ của công ty,đây là điều rất quan trọng đƣợc các nhà quản lí chú ý. Thƣờng xuyên bồi dƣỡng nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân và phối hợp làm nhóm đối với những công việc cần thiết để tạo ra năng suất và hiệu quả cao. 58
59. Đại học Kinh tế Huế Đã có những hoạt động tích cực thƣờng xuyên nhƣ cử cán bộ xuất sắc đi học thêm về kỹ thuật hoặc các lĩnh vực mới để về cập nhật cho nhân viên nhằm ngày càng mở rộng quy mô và lĩnh vực sản xuất cho công ty. 2.5.2. Một số điểm yếu tồn tại trong công tác quản trị nhân sự trong công ty Bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc,công ty may Trƣờng Giang vẫn còn gặp phải những khó khăn và tồn đọng nhƣ sau: Nguồn nhân lực mới tuyển chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu làm việc trong công ty,cần thời gian dài để chỉ dẫn và làm quen với công việc trong công ty.Có những đội ngũ nhân viên còn phải gởi đi đào tạo lại vì thế tốn rất nhiều chi phí ảnh hƣởng đến chất lƣợng côngĐại việc. học kinh tế Huế Công tác quản lí nội bộ còn nhiều bất cập,quản lí thời giờ làm việc thiếu chặt chẽ,năng suất,chất lƣợng,hiệu quả công việc còn thấp. Một số cán bộ quản lí còn lơ là công việc,không có năng lực quản lí,thái độ làm việc không nghiêm túc. Chƣa đào tạo đƣợc đội ngũ cán bộ,chuyên viên có khả năng làm việc độc lập,chƣa đủ năng lực hoàn thành nhiệm vụ đƣợc giao. Do thi trƣờng luôn biến động nên công ty không tránh khỏi những thiếu hụt hay không cung cấp đủ nhu cầu cho thị trƣờng.Nhiều đơn đặt hàng gởi đến công ty không đủ nguyên liệu hay sản phẩm để giao hàng kịp thời nên cũng bị khiển trách. Công tác đơn hàng là một trong những mặt yếu nhất hiện nay của công ty,công ty chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc khách hàng bền vững. Cán bộ theo dõi đợn hàng chuƣa nắm vững quy trình sản xuất,chƣa đặt kết quả sản xuất của các nhà máy làm mục tiêu để phục vụ.Vì vậy,không đáp ứng đƣợc yêu cầu thực tế của sản xuất đề ra.Đây là một trong những nguyên nhân làm hạn chế kết quả sản xuất của các đơn vị. Nghiệp vụ của cán bộ làm công tác XNK còn hạn chế,chƣa chủ động tìm tòi,học hỏi cập nhật những nghiệp vụ cần thiết phục vụ cho công tác vì vậy để xảy ra nhiều sai xót không đáng trong quá trình tác nghiệp về nghiệp vụ XNK. 59