Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế

132 trang thiennha21 21/04/2022 1930

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_hoan_thien_cong_tac_quan_tri_nguon_nhan_luc_tai_co.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế

Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ LÊ THỊ LOAN Huế, 2018
Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ Giáo viên hướng dẫn: ThS. Ngô Minh Tâm Sinh viên thực hiện: Lê Thị Loan Lớp: K48B - QTKD MSV: 14K4021094 Huế, 2018
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm LỜI CÁM ƠN Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu này, em đã nhận được nhiều sự quan tâm giúp đỡ từ phía nhà trường, thầy cô, gia đình, bạn bè và doanh nghiệp. Em xin gửi lời cám ơn chân thành đến trường Đại học Kinh tế Huế đã tạo điều kiện giúp em có thể tiếp cận, học hỏi thêm nhiều kiến thức thực tế rất bổ ích. Cám ơn quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh đã luôn luôn giúp đỡ, trang bị nhiều kiến thức hữu ích cho em trong suốt thời gian học tập tại trường cũng như trong suốt thời gian thực hiện đề tài này. Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo công ty TNHH may Vinatex Hương Trà, đĐạiặc biệt làhọc chị Tr ươngkinh Thị Lan tế H ương,Huế cùng các anh chị Phòng Hành Chính Nhân Sự đã giúp đỡ em về mọi mặt trong suốt quá trình thực tập,đã tạo mọi điều kiện thuận lợi và cung cấp những thông tin hữu ích cần thiết để em có thể hoàn thiện khóa luận tốt nghiệp của mình. Đặc biệt em xin gửi lời cám ơn chân thành đến ThS. Ngô Minh Tâm là giáo viên hướng dẫn của em. Cô đã tận tình hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ, tạo mọi điều kiện và giải đáp những thắc mắc của em trong quá trình thực tập, giúp em hoàn thành đề tài này. Tuy nhiên, với điều kiện giới hạn về thời gian cũng như hạn chế về kinh nghiệm, kiến thức của một sinh viên nên khóa luận tốt nghiệp của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý Thầy Cô để em có thể bổ sung, nâng cao kiến thức của mình để phục vụ tốt hơn cho nghiên cứu, công việc sau này. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn! Người thực hiện Lê thị Loan SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm MỤC LỤC PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục đích nghiên cứu 3 2.1. Mục tiêu chung 3 2.2. Mục tiêu cụ thể 3 3. Phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương phápĐại nghiên học cứu kinh tế Huế 4 4.1. Phương pháp thu thập số liệu 4 4.2. Phương pháp phân tích số liệu. 5 5. Kết cấu và nội dung của đề tài. 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 7 1.1. Cơ sở lý luận về QTNL 7 1.1.2.2. Tầm quan trọng của QTNL 9 1.2. Cơ sở thực tiễn. 32 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MAY VINATEX. 38 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế. 38 2.2. Phân tích tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất của công ty của công ty giai đoạn 2015-2017 47 2.3. Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Vinatex Hương Trà Huế 52 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty 73 2.5. Ưu nhược điểm công tác quản trị nhân lực ở công ty 74 2.6. Đánh giá của người lao động đối với các chính sách quản trị nguồn nhân lực của công ty 76 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TNHH MAY VINATEX HƯƠNG TRÀ 95 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 3.1. Nguyên nhân còn tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Vinatex Hương Trà. 95 3.2. Mục tiêu của công ty trong thời gian tới 95 3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế 96 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 104 1. Kết luận. 104 2. Kiến nghị 105 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 107 PHỤ LỤC 1 109 PHỤ LỤC 2 Đại học kinh tế Huế 112 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm DANH MỤC BẢNG Bảng 1.1 Sản lượng và năng suất lao động của công ty từ năm 2015-2017 48 Bảng 1.2 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về doanh thu của công ty năm 2016-2017. 50 Bảng 1.3 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực cuả công ty từ năm 2015-2017. . 52 Bảng 1.4 Tình hình biến động lao động giữa các năm từ 2015-2017 55 Bảng 1.5. Bố trí nhân lực ở các bộ phận của công ty năm 2017. 59 Bảng 1.6 Số lượng lao động đã tuyển vào trong ba năm từ 2015-2017 60 Bảng 1.7. Số lượng lao động đã đào tạo trong ba năm từ 2015-2017 66 Bảng 1.8 LươngĐại bình quânhọc của nkinhgười lao đ ộtếng gi ữHuếa các năm từ 2015-2017 71 Bảng 2.1 Đặc điểm của mẫu theo giới tính 76 Bảng 2.2 Đặc điểm của mẫu theo độ thuổi 77 Bảng 2.3 Đặc điểm của mẫu theo mức lương 77 Bảng 2.4 Đặc điểm của mẫu theo thâm niên công tác 78 Bảng 2.5 Đặc điểm của mẫu theo vị trí làm việc. 79 Bảng 2.6 Ý kiến đánh giá của nhân viên về công tác tuyển dụng. 79 Bảng 2.7 Ý kiến của nhân viên về đặc điểm công việc của công ty 82 Bảng 2.8 Ý kiến của nhân viên về môi trường làm việc của công ty 84 Bảng 2.9 Ý kiến của nhân viên về cơ hội đòa tạo thăng tiến ở công ty 87 Bảng 2.10 Ý kiến của nhân viên về lương, thưởng của công ty 89 Bảng 2.11 Ý kiến của nhân viên về chế độ phúc lượi của công ty 92 Bảng 2.12 Đánh giá chung của nhân viên đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. 93 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm DANH MỤC HÌNH VÀ BIỂU MẪU Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực 13 Hình 1.2 Lợi ích của việc phân tích công việc 16 Hình 1.3 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp 18 Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà 40 Hình 1.5 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà 61 Hình 2.1 Biểu đồ thể hiện doanh thu thực hiên của năm 2016 và năm 2017 51 Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện giới tính trong tổng số lao động của công ty từ năm 2015-2017 Đại học kinh tế Huế 53 Hình 2.3 Biểu đồ thể hiên cơ cấu lao động phân theo chức năng của công ty từ năm 2015-2017 54 Hình 2.4 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của công ty từ năm 2015-2017 54 Hình 2.5. Biểu đồ thể hiện mức lương bình quân của lao động từ năm 2015- 2017 72 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT QTNL: Quản trị nhân lực. TNHH: Trách nhiệm hữu hạn. CBCNV: Cán bộ công nhân viên. LĐ: Lao động. PTCV: Phân tích công việc. PCCC: Phòng cháy chữa cháy. ĐạiATLĐ: học kinh tếAn Huếtoàn lao động. VSCN: Vệ sinh công nghiệp. GĐ: Giám Đốc. DN: Doanh nghiệp. NPL: Nguyên phụ liệu. CBVP: Cán bộ văn phòng. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm PHẦN 1. ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài. Thực hiện chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế của Đảng, hiện nay, Việt Nam đã và đang đã từng bước chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trên thực tế, giai đoạn vừa qua, Việt Nam đã tích cực, chủ động trong đàm phán và ký kết các Hiệp định thương mại tự do mới với các đối tác. Tính đến tháng 4/2016, Việt Nam đã tham gia thiết lập 12 Hiệp định thương mại tự do (FTA) với 56 quốc gia và nền kinh tế trên thế giới,và mới nhất đây là hiệp định Đối tác toàn diện và tiến bộ xuyên Thái Bình Dương (CPTPP) ký Đại vào đầu nămhọc 2018 kinh. Những kếttế quả Huếđạt được trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế đã góp phần quan trọng vào phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, nâng cao vị thế, vai trò của Việt Nam trên trường quốc tế. Hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang đem lại nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp và nền kinh tế của Việt Nam. Tuy nhiên, với hơn 85% tổng số doanh nghiệp đang hoạt động là doanh nghiệp nhỏ và siêu nhỏ, áp lực cạnh tranh đối với nền kinh tế Việt Nam là rất lớn. Các doanh nghiệp Việt Nam cần tìm ra cho mình một hướng đi đúng đắng để “không bị thua ngay trên sân nhà”. Thực tế đã chứng minh rằng: Nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của doanh nghiệp. Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh. Để đứng trong môi trường cạnh tranh gay gắt đòi hỏi các nước nói chung và Việt Nam nói riêng phải xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ có chất lượng về năng lực, trình độ chuyên môn để đáp ứng đúng nhu cầu của xã hội cũng như theo kịp trình độ khoa học kĩ thuật tiến bộ của thế giới. Chính vì vậy nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một chủ đề quan trọng cho sự tồn tại và phát triển bền vững của một doanh nghiệp và xa hơn là của cả một quốc gia. Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nên QTNL là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức doanh ngiệp. Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD1
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người. Xét về mặt kinh tế, QTNL giúp cho các doang nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Về mặt xã hội, QTNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động. Nhận thức được tầm quan trọng của QTNL trong các doanh nghiệp như vậy nên hiện nay các doanh nghiệp đều chú trọng đến vấn đề này. Sự tiến bộ của QTNL được coiĐại là mộ thọc trong nh ữkinhng nguyên tế nhân Huế quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên, trên thực tế công tác quản lý nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp hiện nay vẫn còn gặp rất nhiều thách thức lớn. Khó khăn và thách thức lớn nhất đối với các doanh nghiệp hiện nay không phải là thiếu vốn hay trình độ kỹ thuật mà là làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả. Công ty TNHH May Vinatex Hương Trà là một thành viên của công ty Cổ phần Đầu Tư Phát Triển Vinatex. Theo báo Thừa Thiên Huế đưa tin công tyđược đầu tư với quy mô hơn 2.200 lao động (LĐ). Ở giai đoạn 1, công ty cần 1.000 LĐ nhưng chỉ mới tuyển được 670 LĐ. Có thời điểm, công ty đã tuyển được 900 LĐ nhưng con số này lại sụt giảm. Sự khan hiếm nguồn LĐ là nguyên nhân chính khiến công ty chưa thể mở rộng nhà máy ở giai đoạn 2. Ông Lê Thanh Liêm, Phó Giám đốc Công ty TNHH May Vinatex Hương Trà cho hay: “Công ty bắt đầu hoạt động từ năm 2013 nh4ưng sau mấy năm vẫn không tuyển đủ chỉ tiêu LĐ. Nhu cầu LĐ ở ngành dệt may quá cao với sự ra đời của nhiều nhà máy được đầu tư mới hoặc mở rộng quy mô sản xuất nên sự cạnh tranh nguồn LĐ càng khốc liệt. Trước đây, mỗi năm Công ty Vinatex đào tạo được khoảng 100 LĐ nhưng năm 2017 chỉ đào tạo được cho hơn 30 LĐ”. Qua đó ta thấy rằng việc thiếu lao động là nguyên nhân chính khiến công ty không thể mở SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD2
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm rộng quy mô sản xuất. Cũng khẳng định vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong tổ chức. Trong quá trình thực tập nghiên cứu tình hình nhân sự tại công ty Vinatex Hương Trà Huế em nhận thấy công ty vẫn gặp phải những khó khăn nêu trên trong công tác quản lý nguồn nhân lực nên em quyết định chọn đề tài:“Hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp này. 2. Mục đích nghiên cứu. 2.1. Mục tiêu chung. Trên cơ Đạisở phân tíchhọcthực trkinhạng quản trtếị ngu Huếồn nhân lực của công ty để từ đó đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty Vinatex Hương Trà. 2.2. Mục tiêu cụ thể. - Hệ thống hóa các lý luận liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp. - Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực của công ty TNHH Vinatex Hương Trà giai đoạn 2015-2017. - Đề xuất một số gải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong thời gian tới. 3. Phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng nghiên cứu. Các vấn đề liên quan đến công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế. Cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty TNHH May Vinatex Hương Trà. 3.2. Phạm vi nghiên cứu. - Về nội dung: Nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty May Vinatex Hương Trà. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD3
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Về không gian: các nội dung được tiến hành nghiên cứu tại công ty TNHH May Vinatex Hương Trà- Khu công nghiệp Tứ Hạ - Thừa Thiên Huế. - Về thời thời gian nghiên cứu: từ 2/1/2018 đến 23/4/2018, số liệu thu thập từ năm 2015-2017. 4.Phương pháp nghiên cứu. 4.1. Phương pháp thu thập số liệu. 4.1.1. Số liệu thứ cấp. Tìm hiểu trên giáo trình, báo, khóa luận ở thư viện trường Đại học Kinh tế Huế, tìm kiếm từ internet và các trang web có liên quan. Tài liệu củĐạia công tyhọc và kết qukinhả hoạt đ ộngtế kinh Huế doanh trong ba năm từ năm 2015-2017 của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà tại các phòng ban cảu công ty trong quá trình thực tập. Các tài liệu liên quan đến công tác quản trị nhân lực: hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nhân lực, phân tích công việc, bố trí sử dụng lao động, các vấn đề về lương, thưởng và chế độ phúc lợi của công ty và một số tài liệu khác về nguồn nhân lực của công ty cung cấp trong gia đoạn từ năm 2015-2017. 4.1.2. Số liệu sơ cấp. Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra cán bộ công nhân viên tại công ty may Vinatex Hương Trà thông qua phiếu khảo sát. Cỡ cấu mẫu điều tra. Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đích nghiên cứu. Tại thời điểm nghiên cứu tháng 3/2018 công ty có 589 lao động. Mẫu được lấy là 150 lao động. Vì tổng mẫu lớn nên chọn mẫu 150 lao động đại diện cho tổng thể. Kỹ thuật lập phiếu điều tra được tìm hiểu, nghiên cứu các tài liệu các bài nghiên cứu liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và kinh nghiệm thực hiện các đề tài nghiên cứu của tác giả trong quá trình học ở trường.Tất cả các biến quan sát trong các thành phần đều sử dụng thang đo Likert 5 điểm. Với lựa chọn số 1 là rất không đồng ý đến lựa chọn số 5 rất đồng ý. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD4
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Điều tra phỏng vấn bảng hỏi Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiến của người lao động (người được phỏng vấn trả lời lên phiếu điều tra). Ngoài ra tác giả còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đối với một số trưởng bộ phận trong công ty để thu thập các thông tin về hoạch định, tuyển dụng nhân viên, bố trí công việc, các chế độ cho người lao động để hôc trợ cho việc phân tích các dữ liệu liên quan. Để đảm mẫu nghiên cứu là 150 lao động, tác giả tiến hành khảo sát 160 lao động. Để trừ ra những bảng hỏi không hợp lệ và những bảng hỏi mất đi trong quá trình điềuĐại tra. học kinh tế Huế 4.2. Phương pháp phân tích số liệu. Đối với nguồn số liệu thứ cấp: qua những số liệu thu thập được ta tiến hành tổng hợp và phân tích với các phương pháp: Phương pháp phân tích tổng hợp: tiến hành phân tích các số liệu được cung cấp bởi nguồn thông tin thứ cấp rồi đưa ra nhận xét. Phương pháp so sánh: là phương pháp được dùng chủ yếu khi phân tích. Đây là phương pháp xem xét một chỉ tiêu phân tích bằng cánh dựa trên việc so sánh với một chỉ tiêu gốc. Khi tiến hành so sánh phải xác định được chỉ số gốc để so sánh, xác định các điều kiện so sánh. Đối với số liệu sơ cấp: phương pháp thống kê mô tả. Mô tả các đăc trưng của đối tượng nghiên cứu, tóm tắc bằng các bảng, biểu đồ nhằm giúp cho các đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được xác định rõ ràng hơn. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD5
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 5. Kết cấu và nội dung của đề tài. Ngoài các phần như: mục lục, phụ lục, sơ đồ, tài liệu tham khảo, kết cấu của đề tài được chia làm ba phần chính. Phần I: Phần mở đầu 1. Lý do chọn đề tài. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3. Mục tiêu nghiên cứu. 4. Phương pháp nghiên cứu. 5. KĐạiết cấu và họcnội dung kinhđề tài. tế Huế Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu. Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH May Vinatex Hương Trà. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà. Phần III: Kết luận và kiến nghị. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD6
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 1.1. Cơ sở lý luận về QTNL. 1.1.1. Khái niệm. 1.1.1.1. Khái niệm về nhân lực. Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Nhân lực : Bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kĐạiể cả nhữ nghọc thành viênkinh trong bantếlãnh Huếđạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp. Trong đó: Thể lực thể hiện ở sức khỏe của thân thể nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: sức vóc, tình trạng sức khỏe của mỗi người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực của con người còn phụ thuộc vào độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc Trí lực chỉ sự suy nghĩ, hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, khả năng sáng tạo cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con người.[1] 1.1.1.2. Khái niệm về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là đầu vào hết sức quan trọng của mọi tổ chức và xa hơn là của một đất nước. Ở Việt Nam hiện nay, khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều khía cạnh khác nhau: “ Nguồn nhân lực là tất cả các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển cá nhân và của đất nước”.[2] “Nguồn nhân lực là toàn bộ quá trình chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Cũng SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD7
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích đem lại thu nhập trong tương lai”.[3] “Nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm bao gồm tất cả lao động làm việc trong tổ chức đó”. Tổ chức ở đây có thể lớn hay nhỏ, tham gia vào bất cứ lĩnh vực nào của kinh tế xã hội nhưng tổ chức đó có sử dụng con người.[1] Như vậy, nguồn nhân lực được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục đích nhất định, là tổng thể các yếu tố về vật chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động. Để nâng cao vai trò của nguồn nhân lực trong mọi tổ chức thì cần quan tâm đến công tác quảnĐại trị nguồ nhọc nhân lự c.kinh Đó là yế utế tố then Huế chốt trong để tổ chức có thể hoạt động và phát triển. 1.1.1.3. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực. Các khái niệm quản trị nguồn nhân lực trên thế giới: “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khỏe và an toàn nhân viên và tương quan lao động ” (Theo Gary Dessler, giáo sư trường Đại học quốc tế Floida, Hoa Kỳ và Lawrence S.Klieman, giáo sư của trường Đại học Tennessee, Hoa kỳ). Hiện nay cũng có rất nhiều quan điểm khác nhau về quản trị nguồn nhân lực được trình bày: Theo giáo sư người Mỹ Dinock cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là bao gồm toàn bộ những biện pháp, thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả những trường hợp xảy ra có liên quan đến công việc nào đó”. Nhưng giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD8
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt đến mức tối đa có thể được”. Ở Việt Nam hiện nay cũng có nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực: “QTNL là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức với người lao động. Nói cách khác, QTNL chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh”.[4] “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năngĐại về thu học hút, đào kinhtạo – phát tritếển vàHuế duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.[5] 1.1.2. Mục tiêu và tầm quan trọng của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.2.1. Mục tiêu QTNNL Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề liên quan đến con người trong các tổ chức ở tầm vi mô có hai mục tiêu cơ bản sau đây: Sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích và động viên tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác, biết cách lôi kéo người khác theo mình. Nghiên cứu QTNL giúp cho nhà quản trị học được cách giao tiếp với người khác biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách tìm hiểu nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển dụng, sử dụng nhân viên.[5] 1.1.2.2. Tầm quan trọng của QTNL. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD9
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Theo Likert (1967) “ Trong tất cả cấc nhiệm vụ quản trị, quản trị con người là trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”. Có thể thấy vấn đề quan trọng quyết định đến sự thành bại của các tổ chức hiện nay đó chính là nguồn lực. Vì sức mạnh của nguồn lực không chỉ dừng lại ở sức khỏe cơ bắp của con người mà chính yếu bây giờ là tri thức, nguồn sáng tạo có giá trị của họ. Tầm quan trọng của QTNL tăng mạnh trên thế giới trong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ của nguồn nhân lực lẫn trang thiết bị công nghệ ngày càng hiện đại, công việcĐại ngày càng học phức tkinhạp, đa dạng. tế Hầ uHuế hết các doanh nghiệp phải đối mặc với sự cạnh tranh gây gắt trên thị trường, đối đầu với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Hiện nay ở Việt Nam hệ thống QTNL ngày càng được quan tâm củng cố và phát triển trong các tổ chức. Vì hiện tại ở nước ta trình độ của nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc ngày càng phức tạp và yêu cầu công việc ngày càng cao, đa số các doanh nghiệp các tổ chức phải cạnh tranh với nhau rất gay gắt trên thị trường và nhu cầu của của nhân viên ngày càng tăng. Mặt khác, đổi mới kinh tế nói chung và quản trị nguồn nhân lực nói riêng thực sự là điều kiện cần thiết để thúc đẩy kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho con người. Nhiều nghiên cứu cho thấy nhiều doanh nghiệp thành công ngoài việc dựa vào kinh nghiệm thương trường, phần lớn là dựa vào khả năng phát huy vai trò của QTNL trong doanh nghiệp. 1.1.3. Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt hiệu quả cao cho cả tổ chức và nhân viên. Trong thực tiễn, hoạt động này rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên hầu như các doanh nghiệp đều thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD10
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm khen thưởng, kỷ luật, trả công Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực thành ba nhóm chính sau đây: Nhóm chức năng thu hút (hình thành) nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng cũng như chất lượng. Để có thể tuyển đúng người vào đúng việc doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Muốn vậy tổ chức phải tiến hành: kế hoạch hóa nhân lực; phân tích thiếc kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực. - Kế hoĐạiạch hóa nhânhọc lực: làkinh quá trình tếđánh Huếgiá nhu cầu của của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lược, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó. - Thiết kế và phân tích công việc: là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể. Được sử dụng chức năng nhiệm vụ yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao - Biên chế nhân lực là quá trình thu hút người có trình độ vào tổ chức lựa chọn người có khả năng đáp ứng nhu cầu công việc trong những ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý nhân viên vào các vị trí khác nhau trong tổ chức. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có đầy đủ các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. Bao gồm hai chức năng nhỏ là: kích thích động viên nhân viên và duy trì phát tiển các mối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD11
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say tận tình có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc được giao với chất lượng cao. Doanh nghiệp cần xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. - Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt dộng nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc: ký kết hợp đồng lao động, giảĐạii quyết khi họcếu tố, tranhkinh chấp laotế độ ng,Huế giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt các chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.[5] 1.1.4. Những nội dung cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.1.4.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực.  Khái niệm : Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.[5] Công tác hoạch định nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của một tổ chức, phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực, đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó với những biến cố thay đổi trên thị trường. Trong nền kinh tế thị trường hoạch định xa hơn về phía trước là yếu tố ngăn chặn sự dư thừa hoặc thiếu hụt nhân viên. Việc thừa nhân viên sẽ làm tăng chi phí, thiếu hụt nhân viên hoặc chất lượng SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD12
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm nhân viên không đáp ứng nhu cầu sẻ ảnh hưởng đến chất lượng hoàn thành công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực, là quá trình phân tích và xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để tổ chức có thể đạt được các mục tiêu. Yếu tố con người là quan trọng nhất góp phần tăng cường sức mạnh và khả năng nắm bắt các cơ hội trên thị trường của doanh nghiệp.  Quá trình hoạch định nguồn nhân lực: quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết giữa quá trình hoạch định và thực hiện cácĐại chiến lư ợhọcc và chính kinh sách kinh tếdoanh Huế của doanh nghiệp. Dự báo/ Dự báo/ Phân Xác định tích nhu cầu Thực công nhân lực hiên: việc Chính Phân tích môi sách Thu hút trường, xác định Kiểm mục tiêu, lựa chọn Đào tạo Phân tra đánh chiến lược. Phân tích phát tích triển giá tình hiện cung cầu Kế hình trạng khả năng Trả công hoạch/ thực quản điều chỉnh và kích chương hiên. trị thíc trình nguồn Quan hệ nhân lao động lực Hình 1.1 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực.[5] Thông thường, quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây: 1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. 2. Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đề ra chiến lược nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược phát triển kinh doanh. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD13
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 3. Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc ( đối với các mục tiêu kế hoạch trung hạn). 4. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực. 5. Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, đề ra các chính sách kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới. 6. Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong năm. 7. KiểmĐại tra đánh giáhọc tình hình kinh thực hi ệtến. Huế 1.1.4.2. Phân tích công việc.  Khái niệm. Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiếc phải có để thực hiện tốt công việc.[5] Phân tích công việc là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể người lao động có những nhiệm vụ gì trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào, những thiết bị máy móc công cụ nào được sử dụng; các mối quan hệ cấp trên cấp dưới của họ; các điều kiện làm việc cụ thể, cũng như những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc. Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng với vì có PTCV thì người quản lý mới xác định được các kỳ vọng cảu mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó và nhờ đó người lao động cũng biết và hiểu được những các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Không phân tích công việc thì nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp; không thể đánh giá chính xác các yêu cầu của công việc nên không thể tuyển được nhân viên cho đúng việc; không thể SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD14
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm đánh giá đúng năng lực thực hiện công việc của nhân viên và không thể trả lương kích thích họ kịp thời. Đặc biệt phân tích công việc là công cụ rất hữu ích cho các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu chính là bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cầĐạin đạt đư ợhọcc khi th ựkinhc hiện công tế vi ệHuếc. Bảng mô tả công việc giúp chúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bảng tiểu chuẩn công việc là văn bảng liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thíc hợp cho công việc. Bảng tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Phân tích công việc Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc Tuyển dụng Đào tạo huấn Đánh giá năng Định giá Trả lựa chọn luyện nhân lực thực hiện công việc công,khen nhân viên viên công việc của thưởng đối nhân viên với nhân SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD15
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm viên Hình 1.2Lợi ích của việc phân tích công việc.[5]  Nội dung trình tự phân tích công việc thường không giống nhau trong mỗi doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm sáu bước Như sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công viêc hợp lý nhất. Bước 2:Đại Thu thậ phọc các thông kinh tin cơ b ảntế có sHuếẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng tài chính của doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát Bước 5: Kiểm tra và xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc cần kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua các nhân viên thực hiện công việc hoặc do lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện các công việc đó. Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.[6] 1.1.4.3.Quá trình tuyển dụng.  Khái niệm. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD16
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của tổ chức.[5] Mục đích của một cuộc tuyển dụng là rất rõ ràng: trong số những người tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.  Nguồn tuyển dụng. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp. Là các ứng viên đang làm việc tại doanh nghiệp, là những người có năng lực thực hiện công việc mà nhà quản trị cần tìm thông qua bản thành tích công việc. Đây là hĐạiình thứ chọcđược ưu kinhtiên hàng đtếầu, hìnhHuế thức tuyển dụng được thực hiện công khai với các tiêu chuẩn rõ ràng. Ưu điểm: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhược điểm: - Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm ‘ứng viên không thành công’, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD17
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Là nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp như: bạn bè của nhân viên trong công ty, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp hồ sơ, nhân viên của công ty khác, người thất nghiệp. Ưu điểm: Là những người được trang bị kiến thức tiên tiến, có quan điểm mới, có ý tưởng mới. Nhược điểm: Tốn kém chi phí thời gian làm quen với môi trường, công việc  Các hình thức tuyển dụng: Đối với Đại nôi bộ doanhhọcnghiêp: kinh thường tế sử dHuếụng phương pháp thu hút qua bảng thông báo; thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên, phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong “ Danh mục kỹ năng”. Đối với bên ngoài doanh nghiệp: thường thông qua quảng cáo là hình thức thu hút nhân viên rất hữu hiệu, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trung tâm dạy nghề, một số hình thức khác như qua internet, tự đến xin viêc, giới thiệu của chính quyền  Nội dung và quy trình tuyển dụng. Kiểm tra Thông báo Thu nhận, Phỏng vấn Chuẩn bị trắc tuyển tuyển nghiên cứu sơ bộ nghiệm dụng dụng hồ sơ Phỏng vấn lần Ra quyết định tuyển dụng Khám sức Xác minh, hai khỏe điều tra Hình 1.3 Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của doanh nghiệp[5]. Nội dung và trình tự tuyển dụng được thực hiện qua 9 bước như sau: SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD18
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng trong bước này cần phải: Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ số lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. Nghiên cứu các loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: tiêu chuẩn dự thi,yêu cầu về khả năng, năng lực hoàn thành công việc và sự thành thạo trong công viêc, trúng tuyển. Bước 2. Thông báo tuyển dụng: Các doanh nghiệp có thể sử dụng hoặc kết hợp các hình thức tuyển dụng sau đây: Đại học kinh tế Huế Quảng cáo trên báo đài, tivi. Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động. Thông báo trước cổng cơ quan, doanh nghiệp. Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc. Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển. Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển (lương bổng, cơ hội được đào tạo,thăng tiến, môi trường làm viêc ) Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ,các cách thức liên hệ với công ty Bước 3. Thu nhận và nghiên cứu hố sơ: Thu nhận: tất cả hồ sơ xin việc được ghi vào sổ xin việc để tiện cho việc sử dụng sau này. Người xin tuyển dụng phải nộp hồ sơ theo mẫu quy định của nhà nước. Bao gồm: Đơn xin tuyển dụng. Bản khai lý lịch có công chứng Ủy ban Nhân dân Xã, Phường hoặc thị trấn. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD19
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Giấy chứng nhận sức khỏe. Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Nghiên cứu hồ sơ: ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác. Khả năng tri thức. Sức khỏe. Mức độ lành nghề, sự khéo léo về tay chân. Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng Bước 4. Phỏng vấn sơ bộ: Kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt chuẩn hoặc yĐạiếu kém hơnhọc rõ rệ t kinhso với các ứtếng viênHuế khác mà khi nghiên cứu hồ sơ không phát hiện ra. Bước 5. Kiểm tra trắc nghiệm: Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. có thể dùng các bài kiểm tra sát hạch để kiểm tra các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Các hình thức trắc nghiệm có thể kiểm tra về trí nhớ mức độ khéo léo của bàn tay Bước 6. Phỏng vấn lần hai: Được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và những phẩm chất thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp Bước 7. Xác minh, điều tra: Là quá trình lám sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng cử viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô hoặc với lãnh đạo cũ. Bước 8. Khám sức khỏe: Sức khỏe không đạt yêu cầu thì không nên tuyển dụng. Vì không có hiệu quả về kinh tế chất lượng công việc. Bước 9. Ra quyết định tuyển dụng: SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD20
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Là bước quan trọng nhất, để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách có hệ thống các thông tin về ứng viên, phát triển bảng tóm tắc về ứng viên. 1.1.4.5. Bố trí sử dụng lao động. Bố trí nguồn nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng đối với người lao động khi bố trí họ về vị trí việc làm mới, bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là biên chế nội bộ.[1] Hoạt động này cần được thực hiện một cách có kế hoạch dựa trên các chính sách và thủ tục được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức đồng thời đápĐạiứng nhu học cầu phát kinh triển của ngưtếờ iHuế lao động. Nếu như hoạt động này không hiệu quả thì các dạng của thôi việc như: giãn nợ, sa thải, tự thôi việc cũng thường gây ra tổn thất, khó khăn nhất định cho cả hai phía. Trước khi bố trí công việc thì mỗi tổ chức cần xây dựng một chương trình định hướng. Định hướng là chương trình giúp cho người lao động làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc có hiệu quả. Chương trình định hướng được thiết kế nhằm giúp cho người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, có ảnh hưởng tích cực tới hành vi và đạo đức của người lao động, góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Một chương trình định hướng nên bao gồm các thông tin về: chế độ làm việc hằng ngày, các công việc cần thực hiện, tiền công, tiền thưởng, an toàn lao động Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại người lao động trong nội bộ doanh nghiệp nhằm đưa đúng người vào đúng việc. Mục tiêu của biên chế nội bộ doanh nghiệp là để đáp ứng yêu cầu của sản xuất kinh doanh và làm cho nhu cầu trưởng thành và phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp. Biên chế nội bộ bao gồm: thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức. Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hoặc từ địa dư này sang địa dư khác. Được đề xuất từ phía doanh nghiệp hoặc được đề xuất từ phía lao động. Thuyên chuyển giúp điều hòa nguồn nhân lực giữa các bộ phận, để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việc SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD21
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm kinh doanh đang bị suy giảm, để lấp các việc làm còn trống do các lý do như mở rộng sản xuất, chuyển đi, chết, về hưu, chấm dứt hợp đồng, để sửa chữa những sai sót trong bố trí lao động. Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí việc làm có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và các cơ hội phát triển nhiều hơn. Xuống chức là việc đưa người lao động đến một vị trí việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn. 1.1.4.6.Đào tạo và phát triển.  Khái Đạiniệm và vaihọc trò củ a kinhđào tạo và pháttế triHuếển. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, là điều kiện để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy đào tạo và phát triển không chỉ là nhiệm vụ của phòng nhân sự mà còn là nhiệm vụ của tất cả các bộ phận trọng doanh nghiệp.[5] Đào tạo là hoạt động nhằm mục đích nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ của người lao động để đáp ứng quá trình làm việc của họ được thuận lợi, và công việc có hiệu quả cao hơn. Phát triển là quá trình cung cấp năng lực cần thiết, chuẩn bị sẵn sàng những hoạt động phát triển trong tương lai cho tổ chức, mà các nhóm hoặc cá nhân sẽ tự nguyện thực hiện. Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò sống còn trong việc thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp chủ yếu sử dụng tối đa nguồn nhân lực và nhằm phục vụ khách hàng. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có những vai trò sau đây: - Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, khi nhân viên nhận được công việc mới. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD22
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Cập nhật các kĩ năng kiến thức mới cho nhân viên giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi của công nghệ, kỹ thuật trong doanh ngiệp. - Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. - Giải quyết các vấn đề của tổ chức. - Hướng dẫn công việc mới cho nhân viên. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý kế cận - Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên. Nội dung chủ yếu cảu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Phân tích nhu cầu đào tạo. Nhu cầuĐại đào tạo họcthường đưkinhợc đặt ra tế khi nhânHuế viên không có đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc. Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì.Việc xác định nhu cầu đào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần thật hiện các nghiên cứu: doanh ngiệp thực hiện các mục tiêu ở mứ độ như thế nào ( phân tích doanh nghiêp); đội ngũ lao dộng cần có những kỹ năng nào để thực hiện tốt các công việc ( phân tích tác nghiệp); điểm mạnh và điểm yếu của đội ngủ lao động trong doanh nghiệp (phân tích nhân viên). - Phân tích doanh nghiệp: Phân tích doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào. Phân tích doanh nghiệp cần đánh giá chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, nhân viên và môi trường tổ chức. Phân tích tổ chức bao gồm phân tích các tiêu thức tổ chức năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động, tai nạn sẽ giúp cho nhà quản trị xác định những vấn đề cơ bản của doanh nghiệp và xác định sự cần thiết áp dụng các hình thức đào tạo. Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ lao động kế cận, doanh nghiệp cần xác định được các chức vụ sẽ trống và cách thức chuẩn bị ứng viên cho các chỗ trống. Nếu áp dụng tuyển chọn nội bộ cần có dự kiến chương trình đào tạo để giúp nhân viên có được các kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Nếu áp dụng tuyển SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD23
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm nguồn bên ngoài doanh nghiệp cần nghiên cứu kĩ thị trường lao động và các biện pháp để tuyển nhân viên với phẩm chất mong đợi. Trong phân tích môi trường tổ chức cần đánh giá đầy đủ quan điểm, tình cảm, niềm tin của thành viên trong doanh nghiệp đối với tổ chức. - Phân tích tác nghiệp: phân tích xem đội ngũ lao động cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc. Lạo phân tích này thường dược sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân viên. - Phân tích nhân viên:phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân cĐạiủa nhân viên,học đượ ckinh sử dụng đtếể xác Huếđịnh ai là người cần thiết được đào tạo và những kỹ năng, kiến thức, quan điểm nào cần thiết được lĩnh hội hay chú trọng trong quá trình đào tạo, phát triển. Phân tích nhân viên đòi hỏi phải đánh giá đúng khả năng cá nhân và kỹ năng nghề nghiệp của nhân viên. Thực hiện quá trình đào tạo Là bước tiếp theo sau khi xác định nhu cầu đào tạo. Đây là vấn đề đòi hỏi các doanh nghiệp cần thận trọng vì tất cả các chi phí trong đào tạo đều phải được hoàn vốn. Đào tạo tại nơi làm việc: là hình thức đào tạo học viên ngay tại nơi làm việc. Các nhân viên trong quá trình làm việc đều rút ra cho mình được những kinh nghiệm làm việc để thực hiện công việc tốt hơn. Việc đào tạo thường được phân công theo kế hoạch đào tạo giữa người hướng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với các nhân viên có trình độ lành nghề thấp. Có các dạng đào tạo tại nơi làm việc sau: kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ; tổ chức khóa đào tạo chính thức trong tổ chức. Đào tạo ngoài nơi làm việc: tổ chức gửi cán bộ nhân viên tham gia các chương trình đào tạo bên ngoài các trường đại học, các trung tâm tư vấn, đào tạo có thể cung cấp Các chương trình nâng cao năng lực quản trị. Đánh giá hiệu quả đào tạo. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD24
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua hai giai đoạn: thứ nhất, học viên tiếp thu, học hỏi được gì qua khóa đào tạo; thứ hai, học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Trong thực tế đánh giá kết quả học tập không khó nhưng để đáng giá hiệu quả toàn khóa thì rất phức tạp. Phần lớn có thể các học viên lĩnh hội rất tốt qua quá trình học nhưng khi áp dụng vào thực tế thì lại không làm được. Có thể áp dụng một hoặc phối hợp những cách sau để đánh giá hiệu quả toàn khóa đào tạo: Phân tích thực nghiêm; đánh giá những thay đổi của học viên; đánh giá định lượng hiệu quả đào tào. Phân Đạiloại đào tạhọco. kinh tế Huế Phân loại theo các nội dung đào tạo - Đào tạo định hướng công việc: đây là hình thức đào tạo về kỹ năng, cách thức thực hiện một công việc nhất định nào đó và nhân viên có thể làm việc ở nhiều doanh nghiêp khác nhau. - Đào tạo định hướng doanh nghiệp: đây là hình thức đào tạo hội nhâp văn hóa doanh nghiệp về cách ứng xử, về kỹ năng, cách thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp không áp dụng được trong các doanh nghiệp khác. Theo mục đích của nội dung đào tạo - Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin kiến thức mới và chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện cách thức làm việc mới. - Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình đọ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. - Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên làm việc an toàn nhằm ngăn ngừa tai nạn lao động. - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật tổ chức định kỳ. - Đào tạo và phát triển các năng lực quản trị. Theo đối tượng học viên SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD25
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Đào tạo mới áp dụng với những người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù nhười lao động mới lần đầu đi làm việc nhưng chưa có kỹ năng thực hiện công việc. - Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độlành nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức - Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi công việc hằng ngày của doanh nghiệp. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn so với các hình thức đào tạo khác. Tuy nhiên số người tham gia đào tạo rất hạn chế. - Đào tạĐạio tại ch ứhọcc: áp dụ ngkinh đối với các tế nhân Huế viên vừa đi làm vừa tham gia đào tạo. - Đào tạo kèm cặp: áp dụng cho các ứng viên vừa học vừa làm. Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo: - Tại nơi làm việc - Ngoài nơi làm việc 1.1.4.7. Tiền lương.  Khái niệm. Khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên thế giới. Tiền lương có thể có nhiều tên gọi khác nhau như: thù lao lao động, thu nhập lao động [5] Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua sự thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu trên thị trường sức lao động trong nền kinh tế thị trường. Lương cơ bản là khoản tiền được trả cố định cho người lao động do đã thực hiện các trách nhiệm công việc cụ thể do công ty giao. Mục tiêu, chính sách và các hình thức trả lương.  Trả công lao động là vấn đề khó khăn và phức tạp nhất hiện nay là thách tức lớn cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn có SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD26
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm những chính sách, mục tiêu, quan điểm khác nhau khi đưa ra hệ thống trả lương nhưng nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới các mục tiêu cơ bản sau: - Thu hút nhân viên. - Duy trì những nhân viên giỏi. - Kích thíc động viên nhân viên. - Hiệu quả về mặt chi phí. - Đáp ứng yêu cầu của pháp luật. Chính sách lương bao gồm:  Chính sách tiền lương: các nhà quản lý tiến hành đánh giá năng lực làm việc, hiệu quĐạiả đạt đư ợhọcc của ngu kinhồn nhân ltếực, từHuếđó xây dựng chính sách tiền lương phù hợp với kết quả lao động. Chính sách tiền thưởng: bên cạnh lương là nguồn thu nhập chủ yếu thì tiền thưởng cũng là mối quan tâm của người lao động. phần thưởng là lợi ích mà họ nhận được từ sự cố gắng nổ lực của bản thân. Tiền thưởng cao hơn thì người lao động càng nổ lực, hứng thú làm việc. Chính sách đãi ngộ khác: trợ cấp, chế độ thai sản, chế độ trợ cấp trong trường hợp ốm đau bệnh tật.  Các hình thức trả lương: Trả lương theo thời gian: Tiền lương mà người lao động nhận được sẽ phụ thuộc vào thời gian làm việc và đơn giá lương trong một đơn vị thời gian. Trả lương theo thời gian rất dễ tính toán và bảo đảm cho nhân viên một khoản tiền thu nhập nhất định trong thời gian làm việc.Ngày nay tiền lương trả theo thời gian được áp dụng rất rộng rãi trên thế giới vì yếu tố chất lượng và độ chính xác ngày càng được chú trọng cũng như mức độ cơ giới hóa và tự động hóa ngày càng cao. Tuy nhiên, tiền lương trả theo thời gian chưa thực sự gắn chặt giữa thu nhập với kết quả lao động. Nó làm nảy sinh các yếu tố bình quân chủ nghĩa trong trả lương. Để khắc phục hạn chế trên người ta áp dụng hình thức tiền lương có thưởng. Tiền thưởng đóng vai trò khuyến khích người nhân viên nâng SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD27
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm cao hiệu năng làm việc. Bên cạnh đó cần tăng cường công tác quản lý thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc thực hiện công việc của nhân viên. Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức tiền lương mà tiền lương người lao động phụ thuộc vào số lượng sản phẩm (hay khối lượng công việc) họ làm ra và đơn giá trả cho một đơn vị sản phẩm.Hình thức tiền lương này tạo sự kích thích cao đối với người lao động, động viên mạnh mẽ họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nó cũng khuyến khích nhân viên học tập, nâng cao trình độ lành nghề để qua đó tăng năng suất lao động nhờ đó mà tiền lương được trả cao .Tuy nhiên tiền lương trả theo sản phẩm có thể không khuyến khích việc tiết kiệm nguyên Đạivật liệu, họcbảo vệ máy kinh móc thiết tế bị vàHuế có thể làm giảm tính tập thể giữa các nhân viên. Đãi ngộ. Về mặt vật chất: ngoài tiền lương người lao động còn được hưởng các khoản tiền khác như phụ cấp trợ cấp tiền thưởng - Phụ cấp là phần tiền công ngoài lương cơ bản mà người lao động nhận được, bù đắp thêm cho người lao động khi họ làm việc trong những điều kiện không thuận lơi. - Trợ cấp là khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính thường xuyên như phụ cấp mà chỉ xảy ra trong một sự kiện nào đó. - Các khoản thu nhập khác nghĩ phép có lương cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng ăn trưa miễn phí bồi dưỡng thêm - Các hình thức khen thưởng: thưởng cho cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, các cá nhân có phát minh sáng kiến nâng cao năng suất lao động, thưởng cho những người trung thành với doanh nghiệp. Về mặt tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí người thíc hợp với công việc tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Có thái độ quan tâm nhân viên, đối xử công bằng. - Thường xuyên tạo ra những sân chơi tăng thêm tình đồng nghiệp. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD28
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Tổ chức đẩy mạnh ác phong trào thi đua trong công ty nhằm phát huy tính sáng tạo khả năng học hỏi. - Có bằng khen thư khen thưởng cho những cá nhân nhóm xuất sắc làm gương cho nhân viên khác. Về phúc lợi: theo luật định và phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng - Phúc lợi theo luật định gồm bảo hiểm xã hội, trả lương thời gian không làm việc. - Phúc lợi tự nguyện gồm tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm và các loại trợ cấp khác. 1.1.5.Các nhânĐại tố ảnh học hưởng đếkinhn quản tr ịtếngu ồHuến nhân lực. 1.1.5.1.Nhân tố môi trường kinh doanh. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : ảnh hưởng đến các hoạt động của doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu ký kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD29
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trìnhĐạiđộ, doanh học nghiệp kinh sẽ mất dần tế nhân Huế tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. Môi trường bên trong của doanh nghiệp : SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD30
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm - Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp : Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự. - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ Đạichức thành học công là kinh các tổ chức tế nuôi Huế dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo.[7] 1.1.5.2.Nhân tố con người. Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích vì vậy họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau. Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động. Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD31
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm xứng đáng. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng.[7] 1.1.5.3.Nhân tố nhà quản trị. Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp. Thực tiễnĐại trong cuộchọc sống kinhluôn thay đtếổi, nhàHuế quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động.[7] 1.2. Cơ sở thực tiễn. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD32
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1.2.1.Kinh nghiệm quản lý nguồn nhân lực trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á. Nhìn chung, nhiều công ty vừa và nhỏ ở Châu Á vẫn chưa có các quan niệm rõ ràng về quản lý nguồn nhân lực và vai trò của nó trong tổ chức như thế nào. Tuy nhiên, nhiều dấu hiệu về cách suy nghĩ và hoạt động quản lý đã thể hiện rõ tính chất của quản lý nguồn nhân lực trong các tổ chức này. Việc quản lý các doanh nghiệp vừa và nhỏ chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố văn hoá. Theo tổng kết của các nhà quản lý, có bốn loại hình quản lý nguồn nhân lực điển hình trong các công ty vừa và nhỏ ở Châu Á là: cách quản lý theo kiểu Trung Quốc truyền thống,Đại cách quản học lý theo kinh kiểu Trung tế Quốc Huế hiện đại, cách quản lý theo kiểu Nhật Bản và cách quản lý theo kiểu Phương Tây.  Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc truyền thống Nhiều trong số các doanh nghiệp của người Hoa ở Philipine đã bắt đầu từ các hoạt động kinh doanh nhỏ. Các doanh nghiệp của người Hoa này có thiên hướng truyền thống, nhấn mạnh đến kiểu quản lý theo các cấp bậc và phi chính thức, trong đó đề cao lòng trung thành và tính trung thực. Ông chủ người Hoa có xu hướng quản lý và điều khiển mọi khía cạnh của quản lý nguồn nhân lực với sự tham gia hạn chế của người lao động. Những doanh nghiệp của người Hoa thuộc loại này có xu hướng: Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức Áp dụng kiểu quản lý "mặc nhiên" trong công việc kinh doanh với kiểu phân công công việc linh hoạt. Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức Nho giáo và phương Tây trong quản lý nguồn nhân lực. Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động mà trong đó ông chủ là người quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động. Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc và đào tạo tại chỗ để phát triển các kỹ năng của nhân viên. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD33
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Việc đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm việc như thế nào chứ không phải là dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống. Các tiêu thức để thăng chức cho người lao động là mức độ đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực.  Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Trung Quốc hiện đại Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa của người Hoa có xu hướng đổi mới lại quản lý nguồn nhân lực với các đặc trưng sau đây: Việc tuyển dụng và thuê lao động dựa trên sự cần thiết phải đáp ứng các sự thiếu hụt về laoĐạiđộng. họcCác công kinh ty thường tếxuyên Huế quảng cáo trên báo cho tất cả các vị trí lao động mà họ cần. Chính sách tuyển dụng lao động hoàn toàn dựa vào kỹ năng và khả năng thực sự của những người xin việc chứ không dựa vào các mối quan hệ quen biết hay người bảo trợ; việc tuyển dụng sẽ ưu tiên cho những người có kinh nghiệm hay có các kỹ năng được học trong hệ thống đào tạo chính qui. Tuy nhiên xu hướng cá nhân hoá trong tuyển dụng vẫn được duy trì. Các cuộc kiểm tra vẫn đựơc tiến hành nhưng kết quả của nó chỉ thường được sử dụng như một tài liệu tham khảo thêm; Việc phỏng vấn sẽ quyết định các cá nhân có được tuyển vào công ty hay không. Mặc dù một số cán bộ quản lý được phát triển từ nội bộ công ty thông qua quá trình đề bạt từ cơ sở, song rất nhiều nhân viên được thuê cho các vị trí quản lý thông qua các hình thức “săn nhân viên” hoặc qua các công ty tuyển dụng. Song tiêu chuẩn quan trọng nhất là những người xin việc phải phù hợp với các giá trị và cách tiếp cận của chủ công ty. Mức lương trả cho các nhân viên mới tuyển dụng dựa vào kinh nghiệm làm việc và mức lương trước đó mà các công ty khác trả cho họ. Tuy nhiên, trong một số trường hợp khẩn cấp, các vị trí mới sẽ đựơc trả một mức lương hậu hĩnh để thu hút số đông các ứng cử viên. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD34
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Các công ty thường hứa hẹn những khoá đào tạo trong nội bộ công ty một cách rộng rãi. Đôi khi một số công nhân viên sẽ đựơc gửi ra nước ngoài để đào tạo một số kỹ năng đặc biệt. Các công việc đựơc thiết kế phù hợp với từng cá nhân. Trong phân xưởng nhiều công việc có thể được luân chuyển cho nhau.  Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Nhật Bản Các công ty hay những doanh nhân Nhật Bản thành lập các công ty liên doanh ở Philippine để sản xuất các sản phẩm kiểu Nhật. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng duy trì cách làm việc đặc trưng của người Nhật. Luân chuyển trong Đạicông việc họcđược áp kinhdụng để nâng tế cao Huế tính linh hoạt trong việc phân công công việc. Các hoạt động đào tạo và sự phát triển các kỹ năng thực hành được coi trọng nhằm giữ được đội ngũ lao động có năng suất và có kiến thức. Những nhà quản lý Nhật Bản có xu hướng duy trì việc kiểm soát các hoạt động về quản lý nguồn nhân lực. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng: Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm. Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Các công việc được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động. Luân chuyển trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích việc pháp triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc. Tổ chức các khoá đào tạo trên công việc để duy trì hiệu suất làm việc của đội ngũ lao động và hoặc có thể tạo ra các cơ hội để nhân viên được tham gia các khoá đào tạo ngoài doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực theo kiểu Phương Tây SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD35
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Các công ty Châu Á quản lý nguồn nhân lực theo kiêủ Phương Tây có xu hướng nhấn mạnh vào sự phát triển của mỗi cá nhân thông qua các kế hoạch nghề nghiệp và cung cấp các khoá đào tạo. Điểm đặc trưng của những nhà quản lý trong các công ty phương Tây là rất cởi mở để tạo điều kiện cho người lao động được tham gia vào quá trình ra quyết định. Những công ty kiểu Phương Tây có xu hướng: Coi trọng việc định hướng nhân viên theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện công việc của doanh nghiệp. Khuyến khích lòng nhiệt tình của nhân viên thông qua việc xác định các định hướng nghềĐại ngh iệphọc cho ng kinhười lao động tế trong Huế phạm vi của doanh nghiệp. Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng khác nhau. Đào tạo được sử dụng như là một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công ty cho người lao động. Đào tạo trên công việc được áp dụng để phát triển các kỹ năng thực hành trong công việc. Ngoài ra, người lao động còn được kèm cặp để phát triển thêm một số các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết vấn đề. Kết luận Trong bối cảnh có rất nhiều sự khác biệt về văn hoá thì các doanh nghiệp Châu Á có xu hướng quản lý nguồn nhân lực dựa vào lòng trung thành của mỗi cá nhân đối với công ty, dựa vào bạn bè và gia đình, đồng thời cũng dần phát triển và sử dụng các quy định nhất quán và chính thống. Rõ ràng, một tổ chức muốn lớn mạnh phải cần có cả các giá trị được phát triển một cách vững chắc trên cơ sở các nền tảng văn hoá dân tộc, và các chính sách quản lý chung, nhất quánĐiều rất quan trọng là nhận thức được sự khác biệt về nền tảng văn hoá và các kinh nghiệm làm việc mà mỗi người lao động thể hiện tại nơi làm việc. Việc một người từ đâu đến và những gì mà họ nếm trải đều có ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận và cách thức áp dụng các biện pháp quản lý nguồn nhân lực.[8] SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD36
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 1.2.2. Những khó khăn trong quản trị nhân lực ở Việt Nam Hiện nay, các DN Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà phần lớn các DN ở Việt Nam hay gặp phải như là: - Nhận thức chưa đúng của nhiêu cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của DN. - Trình đĐạiộ chuyên học môn kỹ thuậtkinh của ng tếười laoHuếđộng chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực. - Nhiều DN rơi vào tình trạng thừa biên chế. Cùng lúc các DN phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp. - Nhiều DN hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người lao động. - Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, luật pháp được thực hiện chưa nghiêm minh. - Chưa có tác phong làm việc công nghiệp. - Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ DN. - Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của DN - Nhiều DN chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Những khó khăn, hạn chế trong quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con người trong SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD37
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm DN. Các DN cần có hệ thống QTNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của DN. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN ĐạiLỰC ThọcẠI CÔNG kinh TY TNHH tế MAY Huế VINATEX. 2.1. Giới thiệu về công ty TNHH Vinatex Hương Trà Huế. 2.1.1. Giới thiệu chung về công ty. Địa chỉ: Lô CN3 cụm công nghiệp Tứ Hạ, phường Tứ Hạ, thị xã Hương Trà, tỉnh Thừa Thiên Huế. Điện thọai: +84 054 3779902. Fax : +84 054 3779900 Liên hệ : Ông Lê Thanh Liêm / Phó Giám Đốc E-mail : thanhliem@vinatexhuongtra.com.vn Vị trí : Cách sân bay Phú Bài 40km (1 giờ đi bằng xe hơi) Cách cảng Đà Nẵng 110km (3 giờ đi bằng xe hơi) Phó Giám Đốc :Lê Thanh Liêm– E-mail:thanhliem@vinatexhuongtra.com.vn Diện tích: 66.000 m2 Số lao động: 1.000 Số máy móc thiết bị: 900 Sản phẩm chính: Blazer, coat, suits, jacket, trouser, chino pants Vị trí : Cách sân bay Phú Bài 40km (mất 1 giờ đi bằng xe hơi) Cách cảng Đà Nẵng 110km (mất 3 giờ đi bằng xe hơi) Năng lực sản xuất mỗi tháng : SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD38
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 80,000 sản phẩm áo suit nữ, áo coat và jacket nam nữ 50,000 sản phẩm quần nam nữ 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển. Căn cứ chiến lược phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2020 đã được Thủ Tướng Chính Phủ phê duyệt tại Quyết định số 36/2008/QĐ-TT ngày 10/3/2008; Quyết định 42/2008/QĐ-BCT ngày 19/11/2008 về việc phê duyệt quy hoạch phát triển ngành công nghiệp dệt may đến năm 2015, định hướng đến năm 2020. Thực hiện chủ trương chiến lược đầu tư phát triển năng lực may mặc của Tập Đòan DệtĐại May Việthọc Nam. kinh Công ty cổtế phần HuếĐầu Tư Phát Triển Vinatex được thành lập vào tháng 6 năm 2012, để đầu tư phát triển dự án 300 chuyền may góp phần mở rộng quy mô hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh,tăng năng lực ngành may mặc của Tập Đòan dệt may Việt Nam.Và đặt biệt hơn hết là xây dựng một mô hình sản xuất tiên tiến, tiện nghi và hiệu qủa cho ngành may Việt Nam. Sản phẩm sản xuất ra sẽ đạt tiêu chuẩn quốc tế, phục vụ cho xuất khẩu. Đồng thời góp phần chuyển dịch cơ cấu kinh tế của địa phương, giải quyết công ăn việc làm cho hàng ngàn lao động . Đến năm 2014, VINATEX IDC đã có một chuỗi các nhà máy : -Nhà máy May Nam An tại Tp. Nam Định. -Nhà máy May Vinatex Tư Nghĩa tại Huyện Tư Nghĩa, tỉnh Quảng Ngãi. -Nhà máy May Vinatex Hương Trà tại thị xã Hương Trà,tỉnh Thừa Thiên Huế. -Nhà máy May Vinatex Bồng Sơn. 2.1.3. Lĩnh vực hoạt động. May hàng xuất khẩu. Bán hàng FOB hàng tồn. Bán nguyên phụ liệu. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD39
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 2.1.4.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức. GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC PGĐ ĐạiKỸ THU ẬhọcT kinh tế HuếPHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KH- KỸ XNK PGĐ KỸ THUẬT KCS PHÓ GIÁMPHÒNG ĐỐ HCNSC THUẬT TRƯỞNG CHKẾ KHO NPL TTOÁNỔ CẮT PHÒNG HCNS PHÒNG KH- LIÊN LIÊN KCS NPL KẾ N.VIÊN XNK CHUYỀN CHUYỂN KCS HÀNH TRƯỞNG TRƯỞNG TOÁN CHÍNH THỐNG TRƯỞNG KHO NPL KTỸỔTHUCẮẬTT KCS CẮT KÊ ĐIỀU CHUYỂN KCS NPL NHÂN SỰ ĐỘ 1,2,3,4,5,6,CHUẨN BỊ N.VIÊN NHÂN LIÊN LIÊN KCS KẾ 7,8 BẢO VHÀNHỆ, PCCC VIÊN XNK CHUYCHUYỂỀNN CHUYỂN KCSCHUY CỀẮNT KỸ THUẬT TOÁN THUẬNHÂNCHÍNHT TRI SỂỰN KỸ THUẬT 1,2,3,4,5,6,7TRƯỞNG 9,10,11,12,1TRƯỞNG KHAI THỐNG TRIỂN CHUẨN BỊ ,8 3,14,15 KÊCÁN ĐI BỀỘU KHAI KCS HOÀN NHÀ ĂN ĐỘ THÀNH NHÂNMẶT UẨN BỊ KCS VIÊNHÀNG XNK CƠ ĐIỆN CHUYỀN Y TẾ CHUYỂN CHUYỂN GIAO KỸ THUẬT BẢO VNHÀỆ, PCCC ĂN 1,2,3,4,5,6,7 9,10,11,12,1 KCS HOÀN NHẬN BỐC TRIỂN THUẬT TRIỂN KỸ ,8 3,14,15 THÀNH CÁNXẾ PBỘ CƠKHAI ĐIỆN ỦI – HOÀN THÀNH – GIAO HÀNG KHAI MẶT THUẬT Y TẾ HÀNG CHKẾ Hình 1.4 Sơ đồ tổ chức của công ty TNHH May Vinatex Hương Trà. GIAO TOÁN NHẬN BỐC ( Nguồn ỦphòngI – HOÀN hành THÀNHchính nhân– GIAO sự củ HÀNGa công ty) XẾP Quan hệ lãnh đạo. CHUYỂN Quan hệ chức năng. 1,2,3,4,5,6, 7,8 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD40 UẨN BỊ
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 2.1.4.2. Nhiệm vụ các phòng ban. 1. Giám đốc. Là người được BGĐ ủy quyền quản lý và điều hành mọi hoạt động hằng ngày của công ty theo đúng nhiệm vụ và kế hoạch sản xuất của Tổng công ty giao. Chịu trách nhiệm trước BGĐ về mọi hoạt động sản xuất của nhà máy. Nhiệm vụ của giám đốc là: Xây dựng bộ máy tổ chức quản lý, tổ chức sản xuất, tổ chức thực hiện kế hoạch, kế hoạch đào tạo đảm bảo hoạt động của Nhà máy phát triển bền vững lâu dài. Quản lý,ĐạiĐiều hành học sản xuất, kinh tổ chức tế phân Huế công nhiệm vụ của toàn nhà máy và kiểm tra Kết hợp cùng các phòng chức năng thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với người lao động đảm bảo công bằng trong phân phối, xây dựng áp dụng tốt hệ thống kiểm soát để đảm bảo đạt năng suất và chất lượng sản phẩm Thực hiện thông tin, báo cáo đầy đủ chính xác, kịp thời giữa Công ty và XN và ngược lại Quan tâm, cũng cố xây dựng các tổ chức Đoàn thể tại XN phát triển vững mạnh cùng với tổ chức Đoàn thể cấp Công ty Đảm bảo ATLĐ tuyệt đối trong sản xuất, PCCC và VSCN 2. Các Phó giám đốc. Là những người giúp việc cho giám đốc được giám đốc phân công phụ trách một số lĩnh vực công tác, được giám đốc ủy quyền điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị khi giám đốc vắng mặt.  Phó giám đốc hành chính Chịu trách nhiệm trước GĐ khu về các mặt họat động của khu vực mình quản lý, phấn đấu hòan thnàh nhiệm vụ do GĐ khu giao. Theo dõi công tác, đào tạo, quản lý lao động. Quản lý điều hành sản xuất, tổ chức phân công nhiệm vụ khu vực mình phụ trách SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD41
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Quản lý bộ phận CBChịu trách nhiệm trước GĐ khu về các mặt họat động của khu vực mình quản lý, phấn đấu hòan thnàh nhiệm vụ do GĐ khu giao. Quản lý điều hành sản xuất, tổ chức phân công nhiệm vụ khu vực mình phụ trách Quản lý bộ phận CBVP (phòng kỹ kế toán tiền lương & lao động tiền lương, y tế).  Phó giám đốc kỹ thuật Thực hiện kết quả sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh của TGĐ giao kế hoạch. Chịu trách nhiệm trước GĐ khu về các mặt hoạt động của bộ phận mình phụ trách và chỉĐại tiêu kế học hoạch mà kinh GĐ khu đtếề ra. Huế Thay mặt GĐ khu điều hành mọi hoạt động công ty khi GĐ khu vắng mặt. Kiểm tra các quản lý & kỹ thuật chuyền thực hiện yêu cầu cần thiết để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Theo dõi việc quản lý và điều động cân đối thiết bị thay thế phụ tùng, bảo dưỡng thiết bị nhẳm phục vụ và đáp ứng kịp thời nhu cầu sản xuất. Tổ chức sản xuất theo quy trình công nghệ, định mức lao động và tiêu chuẩn kĩ thuật cho từng loại sản phẩm, thực hiện triệt để kiểm soát quá trình. Kiểm tra trực tiếp việc thực hiện kế hoạch sản lượng và chất lượng sản phẩm của các dây chuyền may. Chấn chỉnh khắc phục những hạn chế nhằm thỏa mãn yêu cầu về tiến độ giao hàng và chất lượng sản phẩm. 3. Phòng kế hoạch. Cân đối khả năng đáp ứng của công ty về năng lực sản xuất, kỹ thuật công nghệ theo yêu cầu của thị trường để tìm kiếm khách hàng, đàm phán về giá, điều kiện ký kết, sản xuất các đơn hàng nội địa và xuất khẩu. Trên cơ sở đó xây dựng kếhoạch sản xuất dài hạn và ngắn hạn. Theo dõi ký kết và triển khai thực hiện đơn hàng từ khâu làm mẫu, chào giá, ký kết hợp đồng sản xuất, đặt mua và tiếp nhận nguyên phụ liệu, lập kế SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD42
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm hoạch và điều phối sản xuất, cung ứng nguyên phụ liệu, kiểm soát tiến độ sản xuất và giao hàng, quyết toán đơn hàng. Theo dõi, quản lý và kiểm soát tài sản của khách hàng cung cấp vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất do công ty mua. Dự trù cung ứng các loại nguyên phụ liệu, vật tư, hóa chấ cần thiết để đáp ứng yêu cầu sản xuất các đơn hàng. Đồng thời kiểm tra và xử lý những phát sinh trong việc cungứng vật tư, nguyên phụliệu, hóa chất Điều phối, theo dõi, liên hệ khách hàng về tiến độ thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu hàng hóa, thiết bị phụ tùng, vật tư, nguyên phụ liệu, hóa chất, thuốc nhuộm Đạiđã được Banhọc Tổng kinhGiám Đốc phêtế duyHuếệt. Quản lý, giám sát, cập nhật thông tin, thống kê báo cáo về số lượng và chất lượng, quy cách các loại vật tư (đầu tư phục vụ sản xuất, tiến độ sản xuất và số lượng thành phẩm hàng may mặc và khăn bông đầu ra. Đồng thời đề xuất các biện pháp quản lý, tiết kiệm các loại nguyên phụ liệu, vật tư, thiết bị trong quá trình sản xuất. 4. Phòng kỹ thuật. Chịu trách nhiệm trước ban Giám Đốc về mọi họat động của phòng (về tiến độ, chấtlượng, nội quy quy định, vệ sinh công nghiệp, an tòan lao động ) Theo dõi sự đồng bộ của các đơn hàng và báo cáo phó giám đốc sản xuất, để có hướng sắp xếp kế hoạchthực hiện cho các đơn vị. Xây dựng tiến độ chuẩn bị kỹ thuật cho các bộ phận của phòng, trình giám đốc duyệt;ban hành cho các bộ phận. Lập kế hoạch thực hiện, giao nhiêm vụ & kiểm tra việc thực hiện công tác ngày của phụtrách các bộ phận của phòng. Kiểm soát chung tình hình thực hiện của phòng. Giải quyết những vướng mắc của các bộ phận kịp thời. Làm việc trực tiếp với khách hàng về những yêu cầu kỹ thuật (nếu có) Lập kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực. Xây dựng phương hướng, mục tiêu hoạt động củaphòng. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD43
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Kiểm soát định mức NPL; làm việc với khách hàng. Kết hợp và chỉ đạo cho bộ phận kỹ thuật sáng tạo và áp dụng những sáng kiến cải tiến kỹthuật vào sản xuất. Duyệt trực tiếp tài liệu tiêu chuẩn & định mức của nhà máy Duyệt phương án tiết kiệm nguyên phụ liệu của phòng kỹ thuật. Trực tiếp kiểm soát khối nghiệp vụ của phòng bao gồm các tổ: + Tổ nghiên cứu. + Tổ thiết kế. Nhận các phiếu yêu cầu may mẫu của khách hàng và đàm phán với khách về ngày giaomĐạiẫu cụ th ểhọc. kinh tế Huế Trực tiếp chỉ đạo kế họach sản xuất hàng ngoài kế họach của Phòng: Thiết kế, Nhảy size & điđịnh mức, May mẫu. Theo dõi việc thực hiện “KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH” của các bộ phận. 1. Kế toán. Giải quyết quản lý các chứng từ liên quan đến chi phí (thiết bị, hàng hóa, tờ trình) Phối hợp kế hoạch, tiền lương, cắt, lập bảng báo cáo: Nộp báo cáo “cắt-thành phẩm” về công ty vào ngày 5 hàng tháng. Nộp báo cáo tiêu hao nguyên liệu về công ty ngày 15 hàng tháng. Phối hợp với phòng chức năng công ty để cập nhật số liệu sử dụng nhiên liệu – điện -nước và các khoản chi phí khác (nộp báo cáo chi phí về công ty vào ngày 16 hàng tháng). Tổng hợp báo cáo vào ngày 25 hàng tháng cho GĐ. Cấp phát theo dõi và quản lý vật tư cơ điện trong toàn xưởng. Chịu trách nhiệm hòan toàn và báo cáo chi phí thực hiện, sử dụng trong toàn xưởng. Thực hiện công tác kiểm kê theo định kỳ. 2. Nhân sự tiền lương. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD44
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Chịu trách nhiệm trước GĐ về tiến độ làm lương; các quy định về công tác làm lương. Kiểm soát và đảm bảo việc thực hiện công tác đánh giá về lương; các chế độ liên quan. Tổng hợp báo cáo, quản lý thu chi từng tháng tiền quỹ công đòan của xưởng. Chịu trách nhiệm làm lương của bộ phận mình phụ trách, nhận phát lương và các chế độ khác cho xưởng. 3. Cơ điện Chịu tráchĐại nhiệm họctrước Ban kinhGĐ về m ọtếi hoạ tHuế động của tổ Cơ điện. Tổ chức phân công; kiểm soát về bảo quản sửa chữa phục vụ thiết bị cho sản xuất kịp thời, đạt chất lượng. Tổ chức, thực hiện, kiểm soát PCCC, VSCN (thiết bị đang sản xuất, thiết bị dự phòng), sắp xếp gọn gàng ngăn nắp khu vực làm việc, thiết bị đang sửa chữa. Tiếp nhận kế hoạch sabe xuất tháng, nhiệm vụ được giao, nhắc nhở trong họp sản xuất tháng tại nhà máy. Lập phương án phân công, chuẩn bị thiết bị, dự trù thiết bị phục vụ từng tổ sản xuất, từng khu vực đạt yêu cầu. Tổ chức họp rút kinh nghiệm ưu khuyết điểm, giao nhiệm vụ phần đấu tiến bộ sau mỗi tháng làm việc và có kiểm tra đánh giá. Đầu tư đào tạo rèn luyện cho tổ viên ngày càng nâng cao năng lực đáp ứng kịp thời với tốc độ phát triển sản xuất. Xây dựng đội ngũ, tổ viên giỏi nghề, yêu nghề, có năng lực sửa chữa các loại thiết bị nhanh, đạt yêu cầu (cần lên lịch, giao nhiệm vụ cho tổ viên phần đấu từng loại thiết bị một). Thực hiện tốt công tác kiểm kê định kỳ, bảo quản thiết bị ra vào của đơn vị, thiết bị dự phòng. Được quyền đề xuất các cải tiến để phục vụ tốt, đề xuất khen thưởng những ý kiến cải tiến mang đến hiệu quả cho tập thể. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD45
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 4. KCS. Tổ chức và duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng trong toàn nhà máy, giúp Giám đốc trong việc quản lý chất lượng; chịu trách nhiệm trước Giám đốc về hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng. Đảm bảo các quy trình,thủ tục chất lượng trong nhà máy được thực hiện và kiểm soát một cách có hệ thống và đạt kết quả cao. 5. Tổ cắt. Chịu trách nhiệm trước Phó GĐ về các mặt hoạt động của Xưởng Cắt, phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ. Quản lý,Đại điều hành học sản xu kinhất, tổ chứ ctế phân Huế công nhiệm vụ phù hợp theo từng thời điểm tại khu vực Cắt để đảm bảo chất lượng & sản lượng Bán thành phẩm theo yêu cầu của Chuyền may trong từng ngày. Đảm bảo ATLĐ, ANTT, VSCN, PCCC tại khu vực Cắt. Nhận kế hoạch sản xuất từ phòng kế hoạch; lập kế hoạch sản xuất mỗi tuần (Theo biểu mẫu) và triển khai cho các tổ trưởng; thống kê Cắt. Kiểm soát việc phân công lao động và tài liệu cần có & cần làm của tổ trưởng khi bắt đầu thực hiện mã hàng mới. Kiểm tra việc thực hiện giao định mức cho công nhân, hướng dẫn, kèm cặp, kiểm soát năng suất chất lượng của tổ trưởng khu vực mình quản lý. Kiểm tra công việc của KCS tại khu vực Cắt. (KCS cắt thuộc biên chế của Bộ phận KCS nhưng tuân theo sự điều hành của phụ trách cắt) Giải quyết nhanh chóng những vấn đề làm ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng Bán thành phẩm trong ngày. Thông tin kịp thời cho Phó GĐ kỹ thuật nếu có vấn đề ngoài phạm vi giải quyết. Kiểm tra việc triển khai khâu đổ BTP từ Tổ Cắt sang các chuyền may đầy đủ, nhịp nhàng; đảm bảo đồng bộ. 6. Hoàn thành. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD46
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Chịu trách nhiệm trước GĐ về các mặt hoạt động của Tổ Hoàn Thành, phấn đấu hoàn thànhnhiệm vụ được giao. Quản lý, điều hành sản xuất, tổ chức phân công nhiệm vụ phù hợp theo từng thời điểm tại khuvực hoàn thành để đảm bảo tiến độ giao hàng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng. Đảm bảo ATLĐ, VSCN, PCCC tại khu vực hoàn thành. Ban hành và áp dụng đúng quy trình ủi để sử dụng hiệu quả chuyền treo được trang bị ở khu vực ủi hoàn thành. Kiểm soát việc phân công lao động và tài liệu cần có & cần làm của tổ trưởng khi bắĐạit đầu thự chọc hiện mã kinhhàng mới. tế Huế Kiểm tra việc thực hiện giao định mức cho công nhân, hướng dẫn, kèm cặp, kiểm soát năng suất chất lượng của tổ trưởng khu vực mình quản lý. Kiểm tra công việc của KCS tại khu vực hoàn thành. Giải quyết nhanh chóng những vấn đề làm ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng sản phẩm trong ngày. Kiểm tra việc triển khai khâu giao nhận thành phẩm từ các chuyền may chính xác đảm bảo số lượng không bị ùn tắc. Tiếp nhận góp ý của khách, đề ra biện pháp chấn chỉnh nhanh để không ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng. Kiểm tra tiến độ thực hiện năng suất, chất lượng dựa trên kế hoạch sản xuất tháng đảm bảo đúng tiến độ giao hàng. 2.2. Phân tích tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất của công ty của công ty giai đoạn 2015-2017. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD47
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 2.2.1. Chỉ tiêu năng suất lao động. Bảng 1.1 Sản lượng và năng suất lao động của công ty từ năm 2015-2017 Năm 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 2016/2015 (+/ -) 2017/2016 (+/ -) Tháng SẢN NSLĐ SẢN NSLĐ SẢN NSLĐ SẢN NSLĐ NSLĐ SẢN LƯỢNG (USD) LƯĐạiỢNG học(USD) kinhLƯỢNG tế(USD) HuếLƯỢNG (USD) (USD) LƯỢNG 1 84.017 256 97.016 301 78.975 362 12.999 45 60 -18.041 2 28.104 85 34.070 239 89.231 312 5.966 154 73 55.161 3 66.567 216 74.165 340 88.295 321 7.598 124 -19 14.130 4 54.246 270 61.431 296 90.412 367 7.185 26 70 28.981 5 50.642 349 58.640 288 81.052 344 7.998 -61 56 22.412 6 53.125 287 71.996 343 66.221 355 18.871 56 11 -5.775 7 65.267 311 72.473 316 63.683 372 7.206 5 56 -8.790 8 60.878 317 79.718 322 72.688 438 18.840 5 117 -7.030 9 49.879 316 61.230 295 74.360 437 11.351 -21 142 13.130 10 57.398 313 86.475 318 71.625 375 29.077 5 57 -14.850 11 72.874 387 97.051 373 67.408 387 24.177 -14 15 -29.643 12 75.658 337 94.797 362 102.325 474 19.139 25 112 7.528 Cả 718.655 287 889.062 316 946.275 379 170.407 29 63 57.213 năm (Nguồn báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh 2017, phòng HC-NS) SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD48
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm  Nhận xét: Nhìn chung sản lượng và năng suất lao động của công ty tăng qua các năm. Mặc dù trong năm có sự biến động lớn nhưng bình quân cả năm đều tăng giữa các năm. Cụ thể sản lượng bình quân năm 2015 là 718,655 đơn vị đến năm 2016 tăng 170,407 đơn vị lên 889,062 đơn vị sản phẩm và qua năm 2017 tăng lên thêm 57,213 đơn vị đơn 946,275 đơn vị. NSLĐ của công ty cũng qua các năm cũng tăng lên đáng kể. Năm 2015 NSLĐ đạt 287 USD/người đến 2016 tăng lên 316 USD/người và sang năm 2017 tiếp tục tăng đạt 379USD trên người. Năm 2016, mặc dù năng suất lao động bình quân có tăng so với năm 2015 từ 287USD/ Đạingười lên học 318USD/ng kinhười; nh ưngtế soHuế với chỉ tiêu từ 380-400USD/ người do Ban tổng giám đốc đặt ra còn khoảng cách rất xa; đồng thời so với mặt bằng chung của các doanh nghiệp bạn tại địa phương không mang tính cạnh tranh cao, vì vậy chưa thu hút được người lao động trên địa bàn trong thời gian qua. Nguyên nhân chủ yếu là công ty chưa có chính sách đào tạo và đào tạo lại cụ thể, chủ yếu tiếp nhận lao động sau đào tạo từ các Chương trình đào tạo của Nhà nước theo Quyết định 1965 về đào tạo nghề nông thôn nên việc đào tạo chưa sâu, trình độ tay nghề của người lao động sau đào tạo còn rất yếu năng suất lao động không cao. Năm 2017, năng suất lao động bình quân đạt 379USD/người cao hơn so với cùng kỳ 63USD/người; trong đó có một số tháng đạt và vượt chỉ tiêu đề ra như: tháng 7, 8 và đặc biệt là tháng 12 đạt 474USD/ người, tuy nhiên để cạnh tranh được với những doanh nghiệp trong khu vực, mục tiêu phấn đấu cả năm bình quân phải đạt 450 USD/ người. Để đạt được kết quả nói trên, đòi hỏi BGĐ cần phải tập trung cải tiến liên tục và trong năm đã thực hiện được như sau : +Thể hiện được trách nhiệm vai trò của từng bộ phận đối với sản xuất đồng thời phối hợp tốt giữa các bộ phận với nhau chấm dứt được tình trạng bộ phận nào chỉ biết bộ phận đó. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD49
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm + Thành lập được bộ phận chuyển đổi nhanh cùng với cải tiến và kỹ thuật triển khai chuẩn bị an toàn nguồn hàng trước khi đưa vào chuyền, đón đầu được sai sót khi chuyền chuyển đổi. Vì vậy thời gian sau đơn vị chấm dứt việc chuyển đổi không ra hàng mới từ 1 – 2 ngày mà với phương châm hàng cũ dứt hàng mới ra cho tất cả các mã hàng. 2.2.2. Doanh thu của công ty năn 2016-2017. Bảng 1.2 Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về doanh thu của công ty năm 2016-2017. Năm 2016 Năm 2017 TỶ LỆ Tháng Doanh thu (USD) Doanh thu (USD) 2017/2016 (%) Đại họcT ỷ kinhlệ tế Huế Tỷ lệ Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện TH/KH TH/KH 1 241.473 186.019 77% 205.173 196.786 96% 106% 2 160.758 88.930 55% 198.836 155.565 78% 175% 3 280.853 218.309 78% 254.441 207.562 82% 95% 4 250.020 178.599 71% 244.461 212.3 87% 119% 5 278.949 196.792 71% 270.338 205.2 76% 104% 6 253.426 238.899 94% 260 221.514 85% 93% 7 261.337 233.890 89% 255.024 226.18 89% 97% 8 275.207 246.035 89% 250.4 257.344 103% 105% 9 254.970 195.472 77% 254.302 239.322 94% 122% 10 276.785 224.637 81% 253.594 222.344 88% 99% 11 270.860 270.021 100% 254.437 195.449 77% 72% 12 290.000 260.049 90% 260.022 277.807 107% 107% Cả 3.094.638 2.537.652 82% 2.96.028 2,617.373 88% 103% năm (Nguồn báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 2017, phòng HC-NS) SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD50
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm  Nhận xét: Được thành lập và đi vào hoạt động chưa lâu nên công ty TNHH May Vinatex Hương Trà vẫn chưa đi vào hoạt động ổn định được nên doanh thu của của các tháng trong năm vẫn chưa đồng đều. Năm 2015 và năm 2016 của công ty vẫn chưa đạt được chỉ tiêu của Tổng công ty đề ra. Đối với năm 2016 thì có có duy nhất tháng 11 là hoàn thành kế hoạch còn lại đều chưa hoàn thành kế hoạch đã đạt ra. Có những tháng xấp xỉ hoàn thành kế hoạch như tháng 6 đạt 94% so với kế hoạch, thàng 12 đạt 90% so với kế hoạch và cũng có những tháng chỉ đạt được 50% của kế hoạch như tháng 2 55%. Cho thấy sự không đồng đều về doanh thuĐại của các tháng.học M ộkinht số nguyên tế nhân Huế dẫn đến tình trạng không ổn định trên: -Công tác chuẩn bị triển khai kỹ thuật phục vụ sản xuất còn nhiều yếu kém, nghiên cứu chưa sâu và kịp thời, chuyển đổi mã hàng mới còn rất chậm; - Công tác quản lý điều hành sản xuất còn nhiều hạn chế; - Tình hình đồng bộ hàng hóa, chất lượng nguyên phụ liệu còn nhiều vấn đề làm ảnh hưởng kế hoạch sản xuất 300.000BIỂU USD ĐỒ DOANH THU 2017 SO VỚI 2016 250.000 USD 200.000 USD 150.000 USD 100.000 USD 50.000 USD 0 USD THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ THÁ NG NG NG NG 1 NG 2 NG 3 NG 4 NG 5 NG 6 NG 7 NG 8 NG 9 10 11 12 DT THỰC HIỆN 2017 196.7 155.5 207.5 212.3 205.2 221.5 226.1 257.3 239.3 222.3 195.4 277.8 DOANH THU 2016 186.0 88.93 218.3 178.5 196.7 238.8 233.8 246.0 195.4 224.6 270.0 260.0 Hình 2.1 Biểu đồ thể hiện doanh thu thực hiên của năm 2016 và năm 2017 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD51
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Nhìn vào biểu đồ có thế thấy doanh thu 2017 có thể thấy doanh thu của năm có sự ổn định hơn rất là nhiều. Trong năm thì hầy hết các tháng đều gần như hoàn thành kế hoạch doanh thu đề ra và chênh lệch so với kế hoạchkhông lớn. Tháng thấp nhất đạt 76% so với kế hoạch. Trong năm có các tháng 1 tháng 9 là xấp xỉ đạt kế hoạch và đặc biệt vào tháng 8 và tháng 12 vượt mức kế hoạch đề ra. Đây được xem là thành công của công ty trong năm 2017, vì trong năm 2017 biến động lao động khá lớn nhưng do trình độ tay nghề của người lao động đồng đều hơn, sự phân công lao động hợp lý hơn, nên doanh thu hàng tháng ít biến động hơn so với năm 2016, và có xu hướng tăng trưởng, ổn định; điều này được thể hiệnĐại qua biểu họcđồ dưới đây:kinh tế Huế 2.3.Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty Vinatex Hương Trà Huế. 2.3.1.Thực trạng về số lượng chất lượng và cơ cấu nguồn nhân lực của công ty Vinatex. Thực trạng nguồn nhân lực của công ty. Bảng 1.3 Số lượng và cơ cấu nguồn nhân lực cuả công ty từ năm 2015-2017. 2016/2015 2017/2016 Năm Năm Năm Chỉ tiêu Tỷ lệ Tỷ lệ 2015 2016 2017 +/- +/- (%) (%) Tổng số LĐ 748 719 589 -29 -3,88 -130 -18,08 Phân theo Nam 133 142 124 9 6,77 -18 -12,68 giới tính Nữ 615 577 465 -38 -6,18 -112 -19,41 Trực 536 517 397 -19 -3,54 -120 -23,21 Phân theo tiếp chức năng Gián 212 202 192 -10 -4,72 -10 -4,95 tiếp Phân theo Đại học 65 67 59 2 3,08 -8 -11,94 trình độ CĐ-TC 124 119 115 -5 -4,03 -4 -3,36 học vấn LĐPT 559 533 415 -26 -4,65 -118 -22,14 Nguồn phòng lao động tiền lương và xử lý của tác giả. Nhận xét: SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD52
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm Ngành dệt may là một ngành hoạt động sản xuất. Là lĩnh vực hoạt động với số lượng lao động lớn và có nghề. Việc sử dụng lao động một cách có hiệu quả là khó khăn và cũng là thử thách đối với mọi công ty nói chung và công ty may Vinatex Hương Trà nói riêng.Nhìn chung trong ba năm qua số lao động của công ty có xu hướng giảm dần qua các năm. Năm 2015 tổng số lao động công ty là 748 người thì sang năm 2016 còn 719 người giảm đi 29 người tương ứng giảm 3.8%.Đến cuối năm 2017 thì tổng số lao động công ty tiếp tục giảm xuống 130 người còn 589 người tương ứng giảm (18,08%). Xét theo giới tính: Đại học kinh tế Huế 615 577 465 142 133 124 NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 Nam Nữ Hình 2.2 Biểu đồ thể hiện giới tính trong tổng số lao động của công ty từ năm 2015-2017 Do đặc thù của ngành dệt may nên trong công ty số lao động nữ luôn chiếm tỷ trọng cao hơn số lao động nam. Trong ba năm qua thì phần lớn cả lao động nam và nữ đều giảm qua các năm. So với năm 2015 thì năm 2016 tăng 9 lao động nam tương ứng tăng 6.77 %), giảm 38 lao động nữ (tương ứng giảm 6.18%). So với năm 2016 năm 2017 công ty mất đi khá nhiều lao động, mất 130 lao động trong đó có 112 lao động nữ và 18 lao động nam. SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD53
Đại học Kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Ngô Minh Tâm 536 517 397 212 202 192 NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 Trực tiếp Gián tiếp Hình 2.3 Biểu đồ thể hiên cơ cấu lao động phân theo chức năng của công ty từ năm 2015-2017 Xét theoĐại chức năng học thì lao kinhđộng trực titếếp chi Huếếm tỷ trọng cao hơn lao động gián tiếp. Nhìn cung trong ba năm thì số lao động trực tiếp và lao động gián tiếp của công ty đều giảm đi. Cụ thể so với năm 2015 thì năm 2016, lao động trực tiếp giảm đi 19 người tương ứng giảm 3,54 %, lao động gián tiếp giảm 10 người tương ứng giảm 4,72%; so với năm 2016 năm 2017, lao động trực tiếp giảm 120 người ( tương ứng 23.24%), lao động gián tiếp giảm 10 người ( tương ứng giảm 4,95%). 559 533 415 124 119 65 67 59 115 NĂM 2015 NĂM 2016 NĂM 2017 Đại học CĐ-TC LĐPT Hình 2.4 Biểu đồ thể hiện cơ cấu lao động phân theo trình độ học vấn của công ty từ năm 2015-2017 SVTH: LÊ THị LOAN -LớP K48B QTKD54