›

Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

pdf 129 trang thiennha21 22/04/2022 3060
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoan_thien_cong_tac_dao_tao_nguon_nhan_luc_tai_con.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: Trịnh Minh Thành PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Lớp: K49B – Quản trị nhân lực NiênTrường khóa: 2015- 2019Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 01 năm 2019
  2. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Thực tập cuối khóa là khoảng thời gian ý nghĩa và hiệu quả nhất trong thời sinh viên. Khoảng thời gian đó em có thể vận dụng được những gì đã học vào môi trường thực tế và có thể so sánh với những lý thuyết đã học của mình với thực tế của tổ chức. Để khi ra trường em có thể tự tin hơn về những gì mình có khi bước chân vào doanh nghiệp. Lời cảm ơn đầu tiên, em xin cảm ơn ban giám hiệu nhà trường cùng toàn thể thầy cô đã dạy em những kiến thức nâng cao trình độ của bản thân và tạo điều kiện cho em có cơ hội trải nghiệm với môi trường bên ngoài, cọ sát với thực tiễn. Từ đó có thể giúp em có những bài học kinh nghiệm quý giá khi rời khỏi nhà trường. Em xin cảm ơn khoa quản trị kinh doanh, đặc biệt là PGS.TS Nguyễn Tài Phúc đã giúp đỡ em hoàn thành tốt nhất có thể trong thời gian thực tập cuối khóa vừa qua. Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung đã tạo điều kiện cho em hoàn thành đợt thực tập, cũng như đóng góp ý kiến bổ ích để em hoàn thành đợt thực tập của mình với kết quả như mong đợi. Trong bài báo cáo thực tập cuối khóa này mặc dù bản thân em đã cố gắng nỗ lực hết mình để giải quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra xong do kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. EmTrường rất mong nhận đưĐạiợc nhữ nghọc sự giúp Kinh đỡ, chỉ đạo, btếổ sung Huế ý kiến đóng góp của thầy cô giáo để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn [Type text] Page 2
  3. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii DANH MỤC CÁC BẢNG iv DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ v PHẦN MỞ ĐẦU 1 NỘI DUNG NGHIÊN CỨU 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 4 1. Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực 4 1.1 Khái niệm, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 4 1.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 6 1.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 15 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 26 1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 34 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 42 2.1 Tổng quan về Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung 42 2.2 Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung 50 2.3 Thực trang công tác đào tạo của Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung 57 2.4 Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH MTV ThíTrường nghiệm điện miền TrungĐại học Kinh tế Huế 91 CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 93 3.1 Các định hướng chung của công ty về công tác đào tạo và phát triển 93 3.2 Môt số giải pháp để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty . 94 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 101 SVTH: Trịnh Minh Thành i
  4. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1. Kết luận 101 2. Kiến nghị 102 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 104 PHỤ LỤC Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành ii
  5. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT TỪ VIẾT TẮT NỘI DUNG ĐẦY ĐỦ CĐ Cao đẳng ĐH Đại học ĐVT Đơn vị tính ĐT Đào tạo NLĐ Người lao động NNL Nguồn nhân lực LĐPT Lao động phổ thông TĐCM Trình độ chuyên môn TTTN Trung tâm Thí nghiệm CNV Công nhân viên KHHNNL Kế hoạch hóa nguồn nhân lực TĐKT Tập đoàn kinh tế PTNL Phát triển nhân lực Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành iii
  6. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo nguồn nhân lực 5 Bảng 2.1: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo 18 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2015-2017 49 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính, trình độ, chức danh lãnh đạo năm 2017 50 Bảng 2.4: Tình hình lao động của công ty 2015-2107 52 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2017 của công ty 54 Bảng 2.6: Sự phân bố lao động giữa các phòng ban năm 2017 55 Bảng 2.7: Phân tích năng suất lao động của công ty trong 2 năm 2015-2017 56 Bảng 2.8: Kế hoạch đào tạo CNV của Công ty trong giai đoạn 2015 - 2017 58 Bảng 2.9: Nhu cầu đào tạo CNV năm 2017 62 Bảng 2.10: So sánh giữ Kế hoạch và Thực tế đào tạo CNV trong giai đoạn 2015 - 2017 63 Bảng 2.11: Khóa học dành cho cán bộ công nhân viên năm 2015 - 2017 66 Bảng 2.12: Khóa học dành cho công nhân, kỹ sư năm 2015-2017 67 Bảng 2.13: Khóa học dành cho cán bộ nhân sự năm 2017 68 Bảng 2.14: Phân bổ một số địa điểm đào tạo qua các năm 2015 – 2017 71 Bảng 2.15: Phương pháp đào tạo phổ biến tại công ty giai đoạn 2015 - 2017 73 Bảng 2.16: Chi phí đào tạo của công ty năm 2017 75 Bảng 2.17: Bảng so sánh kế hoạch và thực hiện kinh phí đào tạo giai đọan 2015 – 2017 76 Bảng 2.18: Bảng phân tích chi phí đào tạo của công ty trong 3 năm 2015 - 2017 78 Bảng 2.19:Trường Kết quả đào tạ oĐại nguồn nhân học lực và Kinhmức độ đáp ứtếng nhuHuế cầu đào tạo của công ty 2015-2017 79 Bảng 2.20: Phân tích kết quả đào tạo nguồn nhân lực và mức độ đáp ứng nhu cầu đào tạo của công ty 2015-2017 81 Bảng 2.21: Một số thông tin cơ bản về mẫu điều tra 84 SVTH: Trịnh Minh Thành iv
  7. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực khác 12 Sơ đồ 1.2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 15 Sơ đồ 1.3: Quá trình phân tích thực hiện công việc 19 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty THHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung 44 Sơ đồ 2.2: Quy trình đào tạo của công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.60 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động điều tra theo giới tính 85 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động điều tra theo số năm làm việc 85 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động điều tra theo bộ phận làm việc 86 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động điều tra theo trình độ 86 Biểu đồ 2.5: Công ty có tạo điều kiện thuận lợi trong quá trình đào tạo 87 Biểu đồ 2.6: Cơ sở vật chất phụ vụ cho công tác đào tạo 87 Biểu đồ 2.7: Công tác tổ chức trong đào tạo 88 Biểu đồ 2.8: Tinh thần trách nhiệm dạy học của giáo viên 88 Biểu đồ 2.9: Nội dung công tác đào tạo 89 Biểu đồ 2.10: Nguyên nhân không đạt kết quả đào tạo 89 Biểu đồ 2.11: Công tác bố trí lao động sao đào tạo 90 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành v
  8. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đào tạo và Phát triển con người là một trong trong những vấn đề quan trọng nhất để phát triển kinh tế - xã hội và đó cũng là phương tiện tốt nhất để thúc đẩy sự phát triển của một tổ chức. Không chỉ dừng lại ở đó, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng ảnh hưởng đến sự phát triển không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn ảnh hưởng đến toàn thế giới. Ngày nay, trong mỗi tổ chức đều nhận thấy được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là rất quan trọng nhằm thúc đẩy sự phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển của con người. Vì vậy để một tổ chức muốn phát triển và tồn tại bền vững trên thị trường ngày nay thì việc đầu tư con người trong doanh nghiệp và một chương trình không thể thiếu và luôn song song với quá trình sản xuất và kinh doanh. Và cũng chính nguồn nhân lực đó là sự đổi mới, sự cải tiến bằng những tiến bộ khoa học kỹ thuật tiên tiến nhằm hiện đại hóa – công nghiệp hóa quá trình sản xuất, quản lý. Sau một thời gian thực tập tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung, nhận thấy công ty đã thấy được tầm quan trọng của công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, đã chú trọng đầu tư cho người lao động được tham gia các khóa đào tạo để nâng cao năng lực cũng như có những chính sách phát triển nhân lực. Tuy nhiên, côngTrường tác đào tạo, phát Đại triển ngu họcồn nhân lKinhực tại công ty tế vẫn cònHuế những hạn chế: hình thức đào tạo chưa phong phú, công tác đánh giá chưa đạt hiệu quả, chưa sát với năng lực thực sự của nhân viên. Với sự hướng dẫn tận tình của thầy Nguyễn Tài Phúc và sự giúp đỡ của các cô chú, anh chị tại Công ty, em đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung” làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. SVTH: Trịnh Minh Thành 1
  9. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài: - Về lý thuyết, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực tiễn đào tạo nguồn nhân lực. - Đánh giá được thực trạng công tác đào tạo của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung. - Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu  Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác đào tạo nguồn nhân lực ở Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.  Phạm vi nghiên cứu: - Phạm vi thời gian: Tập trung nghiên cứu từ năm 2015 – 2017, đề xuất giải pháp đến năm 2020. - Phạm vi không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo ở công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung. 4. Phương pháp nghiên cứu - Áp dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp số liệu, bảng biểu, thống kê. - Sử dụng phương pháp xử lý số liệu bằng phần mền SPSS 20.0. - Sử dụng bảng hỏi để khảo sát nhằm đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và nguyên nhân dẫn đến tồn tại những bất cập trong công tác đào tạọ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. - Phương pháp chọn mẫu: Phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Nghiên cứu thực hiTrườngện điều tra tổng th ểĐạibao gồm họctất cả các Kinhnhân viên hi ệntế đang Huế làm việc tại Công ty bằng cách phát bảng hỏi. SVTH: Trịnh Minh Thành 2
  10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 5. Kết cấu của luận văn Ngoài Phần mở đầu và phần Kết luận, luận văn gồm 3 chương:  Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực.  Chương 2: Thực trạng về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung.  Chương 3: Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành 3
  11. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1. Cơ sở lý luận chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.1 Khái niệm, vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực trong từng con người, bao gồm trí lực và thể lực. Trí lực thể hiện ở sự suy nghĩ, hiểu biết của con người đối với thế giới xung quanh, thể lực là sức khoẻ, khả năng làm việc bằng cơ bắp, chân tay. Nguồn lực phản ánh khả năng lao động của từng con người và là điều kiện cần thiết của quá trình lao động sản xuất xã hội. Nguồn nhân lực của một tổ chức chính là tập hợp những người lao động làm việc trong tổ chức đó. Nó được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người, do chính giá trị sức lao động của con người tạo ra. Để nâng cao vai trò của con người, của nguồn nhân lực trong tổ chức thì việc quan tâm đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực là một yếu tố cần thiết và quan trọng đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. 1.1.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là quá trình học tập nhằm mục đích giúp người lao động thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ trong công việc hiện tại bằng cách cung cấp cho họ những kiến thức và kỹ năng cần thiết để nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn. ĐàoTrường tạo là một nỗ lực Đại thường xuyhọcên nh ằmKinh tăng khả năng tế lao Huế động và cải thiện năng lực hoạt động của bản thân cá nhân nói riêng và năng lực hoạt động của toàn tổ chức. Là công tác trọng tâm trong chiến lược phát triển Nguồn nhân lực và liên quan chặt chẽ tới các yếu tố còn lại khác như: hoạch định sự nghiệp, phát triển tổ chức, đánh giá hoạt động của từng cá nhân và toàn tổ chức SVTH: Trịnh Minh Thành 4
  12. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Bảng 1.1: So sánh giữa đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo Phát triển 1. Tập trung Công việc hiện tại Công việc tương lai 2. Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ chức 3. Thời gian Ngắn hạn Dài hạn 4. Mục đích Khắc phục sự thiếu hụt Chuẩn bị cho tương lai về kiến thức lẫn kỹ năng ở hiện tại (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – ĐH KTQD) 1.1.3 Mục tiêu,vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 1.1.3.1 Mục tiêu của đào nguồn nhân lực Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. 1.1.3.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng: - Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lược của tổ chức. Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các Trườngdoanh nghiệp. Nó giúpĐại doanh học nghiệp giảiKinh quyết đư ợctế các Huếvấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp cho doanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau: Cải tiến về năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc. T ành và h + ạo thái độ tán th ợp tác trong lao động. + Đạt được yêu cầu trong công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực. + SVTH: Trịnh Minh Thành 5
  13. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Giảm bớt được tai nạn lao động. Gi ì khi ng ào t + ảm bớt được sự giám sát, v ười lao động được đ ạo, trang bị ên môn, nghi + đầy đủ những kiến thức chuy ệp vụ cần thiết họ có thể tự giám sát được. Sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có nguồn đào tạo dự trữ để thay thế. - Đối với người lao động: Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp chop người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào tahỉ trong quá trình phát triển của tổ chức, xã hội. Và nó còn góp phần làm thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động. - Đối với nền kinh tế xã hội: Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Đào tạo là cơ sở thế mạnh, là nguồn gốc thành công của các nước phát triển mạnh trên thế giới như Anh, Pháp, Nhật Sự phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 1.2 Các phương pháp đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông quaTrường thực tế thực hiện Đại công việc học và thư ờngKinh là dưới sựtế hư ớngHuế dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Ưu điểm: Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù; học viên được làm việc và có thu nhập trong khi học; học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện. Nhược điểm: Lý thuyết được trang bị không có hệ thống; học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy. SVTH: Trịnh Minh Thành 6
  14. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả là các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng truyền thụ; quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch. Đào tạo trong công việc bao gồm các phương pháp sau: 1.2.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn trong công việc Đây chính là phương pháp đào tạo tại chỗ hay chính tại nơi làm việc. Công nhân học nghề sẽ được phân công làm việc với một công nhân lành nghề, có trình độ, có kinh nghiệm hơn. Người dạy trước tiên sẽ giới thiệu, giải thích về mục tiêu của công việc. Sau đó hướng dẫn tỉ mỉ cho học viên quan sát, trao đổi, học hỏi và cho học viên làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Người học vừa phải học vừa phải quan sát, lắng nghe những lời chỉ dẫn và làm theo cho đến khi thuần thục mới thôi.Trong quá trình học, người học cũng như người dạy đều phải có sự nỗ lực cao, người dạy phải có tay nghề vững chắc, tạo sự tin tưởng về tay nghề của mình đối với học viên, ngoài ra còn phải biết lắng nghe những thắc mắc của người học.Như vậy, phải có sự kết hợp của cả người dạy và người học mới đào tạo ra được học viên có trình độ như mong muốn. Phương pháp này có ưu điểm là không đòi hỏi phải có một không gian riêng, cũng như máy móc, thiết bị đặc thù để phục vụ cho việc học. Đồng thời giúp cho nhân viên nắm bắt nhanh kiến thức vì được thực hành ngay sau khi hướng dẫn. Tuy nhiên, nhược điểm là can thiệp vào tiến trình sản xuất, có thể làm hư hại máy móc, thiết bị do chưa quen việc, chưa quen sử dụng máy móc, thiết bị vừa học. 1.2.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề ĐâyTrường thực chất là phương Đại pháp họckèm cặp củaKinh công nhân tế lành nghHuếề đối với người học. Phương pháp này rất phổ biến ở Việt Nam, nó thường được áp dụng cho những công việc thủ công, cần sự khéo léo, tỉ mỉ như thợ nề, thợ điện Chương trình học bắt đầu bằng việc trang bị kiến thức lý thuyết trên lớp sau đó được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề; được trực tiếp thực hiện công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề. Quá trình học có thể kéo dài từ một tới sáu năm tuỳ theo độ phức tạp của nghề. Trong quá trình học nghề, học viên có SVTH: Trịnh Minh Thành 7
  15. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc thể được trả công bằng một nửa tháng lương của công nhân chính thức và được tăng đến 95% vào lúc gần kết thúc khoá học. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Ưu điểm của phương pháp: Học viên được trang bị kiến thức một cách có hệ thống cả lý thuyết và thực hành. Do đó, chất lượng đào tạo tốt, sau khoá học, học viên có kỹ năng thuần thục. Ngoài ra, phương pháp này còn có ưu điểm là có chỗ học lý thuyết và thực hành riêng, không ảnh hưởng tới công việc đang thực hiện tại doanh nghiệp. Nhược điểm của phương pháp là tốn kém cả về thời gian và tiền bạc do phải tổ chức lớp học riêng, trang thiết bị riêng cho việc học. Việc đào tạo là toàn diện về kiến thức nên có phần không liên quan trực tiếp đến công việc. 1.2.1.3 Kèm cặp chỉ bảo Phương pháp này thường áp dụng cho cán bộ quản lý hoặc nhân viên giám sát. Trong một vài trường hợp cũng có thể sử dụng để đào tạo công nhân sản xuất. Đây cũng là phương pháp mà người học cũng được người thợ giỏi, người thợ lành nghề chỉ bảo trong quá trình cùng làm việc. Phương pháp này giúp học viên nhanh chóng lĩnh hội được kiến thức, có điều kiện để làm công việc thật nhưng không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ và có thể sẽ bắt chước phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến. 1.2.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển trong công việc Đối với công nhân sản xuất thì việc luân chuyển và thuyên chuyển công việc là nhằm chống lại sự nhàm chán trong công việc.Có những công việc do thời gian thực hiện một thao tác, động tác quá ngắn làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán vì vậy chuyểnTrường họ sang làm m ộtĐại công vi ệchọc khác cùng Kinh phân xưởng tế hoặc Huếkhác. Tuy nhiên, phương pháp này chủ yếu dành cho lao động quản lý nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức.Mục đích của quá trình đào tạo này là giúp người học có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này giúp người học học được nhiều công việc, được làm thật nhiều công việc và tránh được sự nhàm chán. Tuy nhiên, chỉ là luân chuyển và thuyên SVTH: Trịnh Minh Thành 8
  16. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc chuyển nên thời gian làm một công việc hay một vị trí là ngắn dẫn đến không hiểu biết đầy đủ về một công việc. 1.2.2 Đào tào ngoài công việc Là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế. Ưu điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: - Người học nắm kiến thức có hệ thống : nắm nội dung kỹ hơn và hiệu quả hơn do đào tạo trong môi trường lớp học có ít yếu tố gây phân tán tư tưởng. - Có thể đào tạo trên quy mô lớn, phạm vi rộng. Nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc là: - Chi phí đào tạo thường lớn, thời gian đào tạo thường kéo dài. - Những tình hình huống mô phỏng trên lớp học đôi khi không sát với thực tế thực hiện của công việc. - Người học có thể sẽ không quay lại nơi làm việc cũ sau những khoá đào tạo này. Đào tạo và phát triển ngoài công việc có những hình thức: 1.2.2.1 Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Đây là phương pháp thay vì đào tạo tại nơi làm việc bằng cách mở một lớp học riêng cũng với những máy móc, thiết bị, quy trình làm việc ấy nhưng chỉ phục vụ cho học tập. Phương pháp này áp dụng đối với những nghề tương đối phức tạp hoặc các công việc có tính đặc thù mà phương pháp kèm cặp tại chỗ không đáp ứng được. Phương pháp này có chương trình học chia làm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết do các kỹ sư , cán bộ kỹ thuật phụ trách còn phần thực hành thì đến xưởng riêng dưới sự hướng dẫn của kỹ sư hoặc công nhân lành nghề. ƯuTrường điểm của phương Đại pháp: H ọchọc viên đư Kinhợc trang bị kiếntế thức Huế một cách có hệ thống cả lý thuyết lẫn thực hành. Do có xưởng thực hành riêng nên quá trình thực hành của học viên không ảnh hưởng đến công việc sản xuất.Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi không gian riêng cho học tập dẫn đến chi phí tốn kém cộng thêm việc mua sắm thiết bị riêng cho học tập. SVTH: Trịnh Minh Thành 9
  17. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.2.2.2 Cử đi học ở các trường chính quy Với những nghề phức tạp, đòi hỏi trình độ cao, tổ chức có thể cử người lao động đi học ở trường dạy nghề có thể trong vài tháng hoặc lên tới 2-3 năm. Học viên có thể phải tự bỏ tiền ra đi học nếu xét thấy lợi ích to lớn của việc đi học hoặc tổ chức hỗ trợ một phần học phí. Phương pháp này cũng trang bị tương đối đầy đủ kiến thức cả lý thuyết và thực hành cho học viên. Đây là phương pháp đào tạo có hệ thống nhất, mang lại kiến thức toàn diện nhất. Tuy nhiên, chi phí rất tốn kém. 1.2.2.3 Các bài giảng, các hội nghị hoặc hội thảo Phương pháp này áp dụng cho cán bộ quản lý nhiều hơn, các doanh nghiệp có thể định kỳ tổ chức các cuộc hội thảo, hội nghị nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm làm việc. Các buổi hội thảo có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với chương trình đào tạo khác. Học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được những kiến thức, kinh nghiệm cần có Ưu điểm của phương pháp: Đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi trang thiết bị riêng, học viên học hỏi được nhiều kinh nghiệm trong công việc cũng như phong cách thể hiện ý kiến của mình trước đám đông. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, phạm vi hẹp. 1.2.2.4 Đào tạo theo phương thức từ xa Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà người học tự học qua sách, tài liệu hoc tập, băng hình băng đĩa CD và VCD, internet. Khoa học công nghệ thông tin càng phát triển thì các phương tiện trung gian càng đa dạng. Trong chương trình này người học và người dạy không gặp nhau tại một địa điểm, cùng thời gian mà người học tự sắp xếp thời gian học cho mình. Đây chính là một ưu điểm của phương pháp đó là người học có thTrườngể chủ động bố trí thĐạiời gian h ọhọcc tập cho Kinhphù hợp với ktếế ho ạchHuế của mình; người học ở xa trung tâm vẫn có thể học được mà không mất chi phí đi lại; chất lượng đào tạo cao tuy nhiên hình thức đào tạo này đòi hỏi cơ sở đào tạo phải có sự đầu tư lớn để chuẩn bị bài giảng. 1.2.2.5 Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính Ngày nay, công nghệ thông tin đã trở thành phương tiện dạy và học rất tiện dụng, đây là phương pháp hiện đại mà nhiều công ty ở nhiều nước đang sử dụng. SVTH: Trịnh Minh Thành 10
  18. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được người lập trình soạn sẵn và ghi lên đĩa mềm chương trình học, học viên chỉ việc mở đĩa qua máy vi tính và làm theo hướng dẫn trong đó. Phương pháp này đòi hỏi người học phải tốn nhiều thời gian vào tự học và để soạn thảo ra một chương trình thì rất tốn kém, nó chỉ có hiệu quả khi có số lớn học viên tham gia chương trình. Ngoài ra, học viên cũng phải đa năng mới có thể học được. Ưu điểm của phương pháp này là đào tạo được nhiều kỹ năng mà không cần người dạy. Học viên có thể tự sắp xếp thời gian học cho mình một cách hợp lý, nội dung chương trình học đa dạng nên có nhiều cơ hội lựa chọn và đặc biệt là cung cấp tức thời thông tin phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai, có đáp án ngay giúp người học giải quyết vướng mắc. 1.2.2.6 Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm Phương pháp này đào tạo cho cán bộ quản lý cách giải quyết các tình huống có thể xảy ra trong thực tế được mô hình hoá qua các bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý thông qua các cuộc hội thảo. Ưu điểm của phương pháp là ngoài học được những kiến thức về thực hành, học viên còn có cơ hội được đào luyện những kỹ năng thực hành, nâng cao khả năng làm việc với con người và ra quyết định. Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn nhiều công sức, tiền của, thời gian để xây dựng lên các tình huống mẫu. 1.2.2.7 Mô hình hóa hành vi Đây là phương pháp diễn các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. 1.2.2.8 Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ ĐâyTrường là phương pháp Đạiđào tạo, huhọcấn luyện Kinhcho người lao tế động Huếcách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Học viên khi vừa tới nơi làm việc sẽ nhận được một loạt các tài liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, dặn dò của cấp trên và các thông tin khác và họ phải có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này được áp dụng cho cán bộ quản lý, giúp họ nhanh chóng có kỹ năng làm việc và ra quyết định. Nhưng đôi khi có thể gây ra những thiệt hại cho tổ chức và ảnh hưởng tới công việc của bộ phận. SVTH: Trịnh Minh Thành 11
  19. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.3 Mối quan hệ giữa công tác đào tạo đối với công tác quản trị khác Sơ đồ 1.1: Sơ đồ ảnh hưởng qua lại giữa đào tạo và các chức năng quản trị nhân lực khác Đào tạo làm giảm nhu cầu tuyển dụng cho lao động có chất lượng cao. Bố trí sắp Tuyển lựa cẩn thận làm giảm nhu cầu đào tạo, xếp cán b tuyển dụng nhiều làm tăng nhu cầu đào tạo. ộ Đào tạo giúp người lao động làm việc tốt hơn. Đánh giá sự thực hiện công việc thì cung cấp Đánh giá sự thực thông tin cho việc xác định nhu cầu đào tạo. hiện công Đào tạo sẽ nâng cao sự thực hiện công việc, việc tăng sự đóng góp của người lao động và làm Đào t o tăng thu nhập của họ. ạ Sự đền Sự khuyến khích tài chính làm người lao động đáp cho hang say học hỏi và tích cực đóng góp cho công ty và người doanh nghiệp hơn. lao động Người lao động có kỹ năng sẽ thực hiện công việc lao động tốt hơn và giảm được nguy cơ nảy sinh các mối bất bình và vi phạm kỷ luật. Quan hệ Công đoàn là người có thể tham gia vào công lao động việc thiết kế và đưa ra các chương trình đào tạo. Trường ĐạiNguồ n:họcGiáo trình Kinh Quản trị nhân tế l ựcHuế– NXB ĐHKTQD 1.3.1 Quan hệ với công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình thông qua đó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Trên cơ sở chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, KHHNNL có nhiệm vụ dự báo nhu cầu nhân lực đáp ứng các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Đồng thời đánh giá khả năng sẵn có về số lượng và chất lượng lao động trong hiện tại như SVTH: Trịnh Minh Thành 12
  20. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc trong thời gian sắp tới. Để công tác đào tạo nguồn nhân lực đạt hiệu quả cao thì công tác KHHNNL cần cung cấp những thông tin chính xác về hiện trạng nguồn nhân lực. KHHNNL là công tác cơ bản nhất của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nó quyết định đến số lượng, chất lượng nguồn nhân lực mà doanh nghiệp sử dụng để hoàn thành các mục tiêu của mình trong quá trình hoạt động. Đào tạo và phát triển đóng góp một phần không nhỏ vào việc giúp cho các chiến lược các chỉ tiêu kế hoạch hóa nguồn nhân lực được thực hiên một cách chính xác và đạt kết quả cao nhất. Nhờ có đào tạo và phát triển mà doanh nghiệp vẫn có khả năng đảm bảo chất lượng và số lượng của nguồn nhân lực mà không phải quá tốn nhiều thời gian và công sức vào tuyển dụng mới. 1.3.2 Quan hệ với phân công bố trí lao động Điều mà công tác phân công hiệp tác lao động hướng tới là việc làm sao để sắp xếp công việc, những vị trí khác nhau phù hợp với từng nhân viên. Điều này đòi hỏi sự phối hợp lớn nhất giữa tố chất, năng lực, công tác, đặc điểm hành vi của nhân viên với tính chất công việc.Trong khi đào tạo lại chính một sự phối hợp giữa nhân viên và công việc. Qua đào tạo cũng như phát triển, nhân viên sẽ có điều kiện để đáp ứng được yêu cầu của công việc phù hợp nhất với đặc điểm của từng cá nhân và năng lực mà họ có thể phát huy. 1.3.3 Quan hệ giữa đào tạo với đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Xuất phát từ nhu cầu nâng cao chất lượng thực hiện công việc của các cá nhân mà doanh nghiệp tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.Các tiêu chuẩn cần đạt được theo yêu cầu mới của công việc chính là một phần mục tiêu của quá trình đào tạo và phát triển , ngược lại sau khi tiến hành đào tạo doanh nghiệp cũng cóTrường thể đặt ra các tiêu Đại chuẩn cao học hơn và phùKinh hợp hơn nhtếằm Huếđánh giá một cách chính xác việc thực hiện công việc của người lao động. 1.3.4 Quan hệ với thù lao lao động Khi thực hiện chế độ lương, thưởng doanh nghiệp phải chú trọng vào kết quả trực tiếp từ thành tích công tác của nhân viên, Việc đào tạo và phát triển nhân viên có quan hệ gián tiếp tới công tác thù lao lao động bởi vì nhờ có đào tạo và phát triển mới tăng năng suất lao động. Vì mức tiền lương cũng thể hiện kết quả sản xuất kinh doanh SVTH: Trịnh Minh Thành 13
  21. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc của doanh nghiệp, những doanh nghiệp làm ăn có lãi thì điều kiện để tăng lương, tăng thưởng, tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động, và ngược lại. Mà kết quả đào tạo và phát triển ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nhân viên, ảnh hưởng đến năng suất lao động. Như vậy ta thấy tiền lương có quan hệ chặt chẽ với tình hình sử dụng lao động của doanh nghiệp và cũng thể hiện được mức độ phát huy các kiến thức và kỹ năng của người lao động. Vì vậy tiền lương là yếu tố trung tâm phản ánh được sự ảnh hưởng của tình trạng sử dụng lao động đến hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 1.3.5 Đào tạo với vấn đề sử dụng lao động trong doanh nghiệp. Sử dụng lao động như thế nào là hợp lý, khi người quản lý biết sử dụng lao động hợp lý, biết bố trí đúng người, biết doanh nghiệp cần người lao động có kỹ năng gì, có chuyên môn gì và còn thiếu kỹ năng chuyên môn gì để hoàn thành tốt công việc họ được giao. Từ đó đưa ra yêu cầu đào tạo- phát triển nghề cho nhân viên của mình. Nếu việc sử dụng lao động không hợp lý dẫn đến việc đào tạo không hợp lý và việc sử dụng người lao động sau đào tạo không hợp lý làm đào tạo và phát triển không đem lại hiệu quả, lãng phí kinh phí đào tạo. Người lao động sau khi tham gia các chương trình đào tạo họ được nâng cao trình độ kỹ năng hoặc có được những kiến thức và kỹ năng mới để sẵn sàng đảm nhận những công việc mới đòi hỏi trình độ và kỹ thuật cao hơn. Để những chi phí bỏ ra cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thực sự có ý nghĩa với hoạt động sản xuất kinh doanh thì vấn đề sử dụng lao động nói chung và sử dụng họ sau đào tạo nói riêng lại cực kỳ quan trọng đối với hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nếu không làm rõ được tình hình sử dụng laoTrường động thì không thểĐại đánh giá học được hiệu Kinh quả công táctế đào Huế tạo và phát triển nguồn nhân lực. Như vậy: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có mối liên hệ chặt chẽ với các hoạt động khác của quản trị nhân lực, muốn cho hoạt động đào tạo và phát triển mang lại hiệu quả cao thì cần phải thực hiên tốt tất cả các khâu khác của quản trị nhân lực, một hoạt động không thực hiện hiệu quả sẽ có tác động xấu tới những hoạt động khác trong đó có hoạt động đào tạo và phát triển. SVTH: Trịnh Minh Thành 14
  22. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.4 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Sơ đồ 1.2: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực Xác định nhu cầu ĐT Xác định mục tiêu ĐT Lập kế hoạch ĐT Tổ chức thực hiện Đánh giá kết quả ĐT Bố trí sử dụng nhân lực sau ĐT Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – NXB ĐHKTQD ViTrườngệc xây dựng một chươngĐạitrình họcđào tạ oKinh gồm 3 giai đotếạn : Huếgiai đoạn 1 là giai đoạn ước tính nhu cầu đào tạo, giai đoạn 2 là giai đoạn đào tạo và phát triển, giai đoạn 3 là giai đoạn đánh giá. Ba giai đoạn đó được chia thành 7 bước, các bước được thực hiện song song nhau, hỗ chợ và điều chỉnh cho nhau. Phòng quản trị nhân sự (bộ phận chuyên trách về lao động) có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình này, trong sự ủng hộ lãnh đạo trực tuyến của các phòng ban chức năng khác. SVTH: Trịnh Minh Thành 15
  23. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Các bước đó được thể hiện theo thứ tự sau đây: 1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo là khoảng cách giữa những gì hiện có và những gì mong muốn trong tương lai xét về khía cạnh thái độ của người quản lý và người lao động trong doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác định đào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng phát triển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể. Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằm xác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định các mức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo. Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp? NhuTrường cầu đào tạo của Đạimỗi nhân họcviên là có Kinhnhững điểm kháctế biệtHuế do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hoà mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đó hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có SVTH: Trịnh Minh Thành 16
  24. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc tính quyết định. Nhiều thất bại trong công tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, không đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. 1.4.1.1 Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp: - Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích các tiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyên chuyển, kỷ luật lao động - Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triển của doanh nghiệp. - Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhân lực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức, - Phân tích công việc Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm đối với người thực hiện công việc. Từ đó tiến hành các chương trình đào tạo phù hợp. Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện là rất hữu ích. Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc: - Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính - Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc - Điều kiện thực hiện công việc. - CácTrường kỹ năng và kiến thức Đại cần thiết học giảng dạy Kinh cho nhân vi êntế Huế - Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc. - Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phương pháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc: SVTH: Trịnh Minh Thành 17
  25. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Bảng 2.1: Cơ sở xác định nhu cầu đào tạo Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục Luật pháp Người lao động cần đào tạo điều gì? Người học cần học Phân tích tổ chức điều gì? Thiếu các kỹ Nảy sinh nhu cầu đào tạo có thứ tự ưu tiên. năng cơ bản Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và Ai cần đào tạo? đồng sự Thực hiện nhiệm Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm Loại hình đào tạo? vụ tới mục tiêu gì? Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời Tần số đào tạo? Công nghệ mới gian, chuyên môn, trình độ Đòi hỏi của Phân tích con người Đào tạo hay thực hiện khách hàng Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái thông qua các hình độ. thức khác như tuyển Tiêu chuẩn thực Đầu vào, đầu ra Kết cục: ảnh hưởng, năng lựa, thiết kế lại công hiện cao hơn suất, chất lượng việc? Phân tích nhiệm vụ Công việc mới, Chọn công việc để phân tích Phát triển danh sản phẩm mới mục các nhiệm vụ. Khẳng định danh mục các nhiệm vụ. Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ Trường Đại học Kinh tế Huế Nguồn: Quản trị nhân sự - Ts. Nguyễn Hữu Thân 1.4.1.2 Phân tích công việc Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trình thực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khả năng thực hiện công việc. Việc phân tích này chú trọng đến các năng lực và các đặc tính cá nhân của nhân viên, được sử dụng để xác định ai là người có thể đảm đương được công việc và SVTH: Trịnh Minh Thành 18
  26. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc họ thiếu những kiến thức, kỹ năng gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào. Quá trình phân tích thực hiện công việc gồm các bước sau: Sơ đồ 1.3: Quá trình phân tích thực hiện công việc 1. Đánh giá thực hiện công việc Chưa Không biết làm 2. Xác định vấn đề “chưa muốn làm biết làm hay “không muốn làm” 3. Đặt ra tiêu chuẩn 9. Khuyến khích nhân mẫu viên 4. Loại bỏ các trở ngại khi THCV 5. Thực hành 6. Đào tạo 7. Thay đổi công việc 8. Thuyên chuyển Trường ĐạiNguồ n:học Giáo trình Kinh Quản trị nhân tế lực –HuếNXB ĐHKTQD Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo: - Theo báo cáo của viên giám thị. - Theo yêu cầu quản trị. - Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được. - Trách nghiệm kiến thức. - Bản câu hỏi điều tra. SVTH: Trịnh Minh Thành 19
  27. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo Xác định mục tiêu của chương trình đào tạo thực chất là việc xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Sau chương trình đào tạo, họ sẽ đạt được: - Những kỹ năng cụ thể cần đào tạo, trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. - Số lượng và cơ cấu học viên thời gian đào tạo. - Một mục tiêu đào tạo tốt cho phép việc đánh giá, chấm điểm công bằng, việc xác định chương trình đào tạo phù hợp giữa nội dung và mục tiêu sao cho hiệu quả khuyến khích người lao động tự đánh giá vì họ biết phải đạt được những gì, mong muốn đào tạo tốt hơn. Do đó, mục tiêu đào tạo cần chú ý: Rõ ràng, cụ thể, đo lường được, đạt đến được trong thời gian hữu hạn. 1.4.3 Lập kế hoạch đào tạo 1.4.3.1 Địa điểm của chương trình đào tạo và phát triển Có hai địa điểm lựa chọn: - Tại doanh nghiệp: Với địa điểm này thì doanh nghiệp thường áp dụng loại hình đào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp nhân viên, diễn ra ở ngay trong doanh nghiệp. Có thể mời giảng viên tới dạy hoặc chính nhân viên trong công ty - Bên ngoài doanh nghiệp: Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp. Đó là việc gửi các học viên tới các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học. 1.4.3.2 Hình thức đào tạo Bao gồm 4 hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phổ biến: - Đào tạo mới là đào tạo những người đang làm việc ở lĩnh vực này chuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dưỡng chuyên môn. - ĐàoTrường tạo lại là đào t ạoĐại những ngưhọcời yếu kémKinh về chuyên tế môn Huếnghiệp vụ cần đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp, hoặc những người đã có một nghề nhưng vì lý do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại nghề khác. - Đào tạo nâng cao là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để nâng cao trình độ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn. - Đào tạo chuyên môn là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngành nghề đang làm. SVTH: Trịnh Minh Thành 20
  28. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.4.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo Việc xác định cho công tác đào tạo nghĩa là ta phải xác định xem ai là người đi học, cần phải xem xét các đối tượng: - Những người lao động có nhu cầu được đào tạo. - Những người lao động được cử tham gia học tập do doanh nghiệp có nhu cầu. - Những người lao động có khả năng tiếp thu. Để có thể lựa chọn đúng đối tượng đào tạo phải dựa vào nhu cầu đào tạo và phải đánh giá được tình trạng chất lượng đội ngũ lao động hiện có. Đối tượng được lựa chọn để tham gia đào tạo phải đảm bảo các yếu tố đó là: Việc đào tạo phải đúng người, đúng việc, phải đảm bảo tính công bằng hiệu quả, kịp thời đối với người lao động và đối với công việc. Muốn vậy trước khi lựa chọn đối tượng thì cần phải nghiên cứu về nhu cầu và nguyện vọng của từng người lao động, động cơ muốn học tập của họ có chính đáng hay không hay DN có thể đáp ứng được không; đồng thời có thể dựa vào các kết quả của hoạt động phân tích công việc (gồm 3 bản: Bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc) để lựa chọn đối tượng đào tạo chính xác hơn. 1.4.3.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo Sau khi xác định được đối tượng đào tạo, mục tiêu đào tạo, đi xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với đối tượng cần đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo. Xác định các chương trình đào tạo bao gồm: - Số lượng các bài học và môn học cần phải học. - Thời lượng của từng môn học, bài học. - Thứ tự của từng môn học. SauTrường đó xác định xem, Đại phương họcpháp đào Kinhtạo nào là phù tế hợ p Huếvới yêu cầu đặt ra cũng như phù hợp về mặt kinh phí của tổ chức. 1.4.3.5 Lựa chọn giáo viên Đối với đội ngũ giáo viên là nguồn từ trong công ty: Cần quan tâm đánh giá trên các mặt cụ thể: trình độ chuyên môn, phương pháp truyền đạt, uy tín và trách nhiệm, kỹ năng quản lý Nguồn giáo viên từ trong công ty có chất lượng tốt sẽ mang SVTH: Trịnh Minh Thành 21
  29. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc lại hiệu quả đào tạo cao nhất cho công ty vì họ đã và đang làm việc trong công ty thì họ cũng sẽ tâm huyết với công tác đào tạo của công ty hơn. Đối với giáo viên là nguồn từ bên ngoài: Công ty cần xem xét, đánh giá một cách chính xác nhất về đội ngũ này, công ty cũng nên tham khảo từ nhiều nguồn khác nhau để có được thông tin đầy đủ, đảm bảo tin cậy. Ngoài ra, sau mỗi khóa học công ty cần phải tổ chức đánh giá lại cả chất lượng của giáo viên lẫn người học để lựa chọn ra đội ngũ giáo viên phù hợp và có chất lượng cao cho các lần đào tạo tiếp theo mang lại hiệu quả đào tạo tốt nhất cho công ty mình. 1.4.3.6 Chi phí đào tạo Cần phải dự toán được các khoản chi phí này, xác định được kinh phí đào tạo được lấy từ nguồn nào, công ty có thành lập được quỹ đào tạo riêng hay được trích ra từ nguồn nào của công ty. Từ đó, điều chỉnh nguồn kinh phí đào tạo sao cho phù hợp với công tác đào tạo nguồn nhân lực cho công ty mình. Các khoản chi phí này bao gồm: các khoản chi phí cho người học, chi phí cho giáo viên, chi mua trang thiết bị phục vụ học tập DN cần xem xét khả năng chi trả của mình đến đâu, có huy động từ người lao động đóng góp một phần hay không Từ đó tổ chức phải dự tính, lên kế hoạch quản lý và chi tiêu nguồn quỹ này sao cho hợp lý và đạt hiệu quả. 1.4.4 Tổ chức thực hiện Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực, việc tổ chức thực hiện kế hoạch này là rất quan trọng. Như đã phân tích, đào tạo cần phải dựa trên những gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần sự nỗ lực của Trườngcả hai bên, nhân viên Đại phải quy họcết tâm nâng Kinh cao khả năng tế làm Huế việc và nhà quản lý phải tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí để nhân viên nâng cao khả năng làm việc và phải kiểm soát việc họ áp dụng các kiến thức đã học được vào công việc. Người phụ trách đào tạo cần phối hợp với các bộ phận/ phòng ban chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo, thông báo lịch đào tạo và tạo các điều kiện cần thiết để họ tham gia đào tạo có hiệu quả. Để thực hiện đào tạo trong công việc có hiệu quả thì bộ phận này cũng phải kết hợp với các bộ phận trong DN tìm ra những nhà SVTH: Trịnh Minh Thành 22
  30. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc quản lý, cán bộ có kinh nghiệm và sẵn sàng đào tạo thực hiện đào tạo nhân viên. Trong trường hợp tổ chức khóa đào tạo ngoài công việc thì họ cần giúp giám đốc tìm kiếm các tổ chức, cá nhân cung cấp dịch vụ đào tạo để chọn đơn vị cung cấp phù hợp nhất và ký kết hợp đồng. Tiếp theo, cần phối hợp với giáo viên/người hướng dẫn trong việc xây dựng chương trình đào tạo có mục tiêu học tập phù hợp. Khi khóa học diễn ra cần đảm bảo các điều kiện hậu cần về lớp học, trang thiết bị giảng dạy, bố trí bàn ghế phù hợp với phương pháp giảng dạy, đồ ăn nhẹ giữa giờ học 1.4.5 Đánh giá kết quả đào tạo  Đánh giá từ phía giảng viên: Giảng viên đánh giá kết quả đào tạo thông qua các tiêu chí đánh giá sau: - Mức độ nắm vững kiến thức được truyền thụ của các học viên. - Mức độ chuyên cần của học viên, mức độ tập trung chú ý, mức độ hưng phấn và mức độ hiểu bài của học viên trong quá trình học tập.  Đánh giá giảng viên về chương trình đào tạo : Giảng viên có thể tham gia đánh giá về công tác tổ chức phục vụ lớp học để giúp tổ chức thực hiện các khóa đào tạo sau được hiệu quả hơn.  Đánh giá từ phía người quản lý lớp: Mức độ nghiêm túc của giảng viên trong quá trình giảng dạy. - Mức độ nghiêm túc và nhiệt tình của học viên trong quá trình học tập. - Đánh giá từ phía học viên: Sau khi kết thúc khóa học, học viên có thể đánh giá thông qua các phiếu đánh giá về khâu tổ chức lớp, tài liệu học tập, nội dung phương pháp giảng dạy, đề xuất và nhận xét khác để phục vụ cho việc điều chỉnh chương trình đào tạo. 1.4.6 BTrườngố trí sử dụng nhân Đại lực sau đàohọc tạo Kinh tế Huế Mục tiêu cơ bản mà các tổ chức thường đặt ra là tối đa hóa lợi ích của mình. Do vậy, khi các khoản chi phí cho việc đào tạo nhân viên, tổ chức mong muốn sử dụng có hiệu quả những nhân viên đã được đào tạo nó sẽ đem lại nhiều lợi ích cho DN như: Tăng năng suất lao động, tạo ra sự hài lòng và sự cố gắng của người lao động Để sử dụng hiệu quả nhân lực sau đào tạo, tổ chức cần lưu ý những vấn đề: - Tạo cơ hội cho người lao động sử dụng kiến thức và kỹ năng đã được đào tạo. SVTH: Trịnh Minh Thành 23
  31. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Mở rộng công việc cho người lao động. - Trao dần quyền tự chủ trong giải quyết công việc cho người lao động. - Khuyến khích, động viên kịp thời người lao động khi thực hiện nhiệm vụ mới. - Tăng thù lao lao động cho người lao động xứng đáng với trình độ mới. 1.4.7 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn: Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu và học hỏi được những gì sau khóa học. Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Đánh giá kết quả học tập trong giai đoạn đầu tiên là không khó, nhưng đánh giá hiệu quả của toàn bộ khóa học là một vấn đề phức tạp đòi hỏi rất nhiều thời gian. Có trường hợp học viên lĩnh hội các kiến thức rất tốt nhưng khi vào làm việc thực tế thì không thể thực hành áp dụng vào được những thứ mình đã học. Để tránh lãng phí trong công tác đào tạo, sau một phần hoặc toàn bộ chương trình đào tạo cần thiết phải có một sự đánh giá về kết quả đào tạo của học viên, xem xét lại mục tiêu đưa ra và mức độ thỏa mãn các mục tiêu đào tạo đó. Sau đó đưa ra các điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương trình đào tạo. Để đánh giá chương trình đào tạo thì có thể đánh giá qua định tính và định lượng:  Đánh giá định tính: Phản ứng của người học: người học sẽ phản ứng về khóa học như thế nào? Nội c h c: n ình o có phù h p hay không? - dung đượ ọ ội dung chương tr đào tạ ợ Ứng dụng công việc: sau quá trình đào tạo thì nhân viên ứng dụng những kiến th ã h c vào trong th c t nào? - Trườngức đ ọ Đạiự ế nhưhọc thế Kinh tế Huế Kết quả mà doanh nghiệp đạt được: thông qua người được đào tạo - SVTH: Trịnh Minh Thành 24
  32. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc  Đánh giá định lượng: Tổng doanh thu: xem xét tổng doanh thu trước và sau khi đào tạo Tổng doanh thu = giá bán x số lượng Tổng lợi nhuận: xem xét tổng lợi nhuận trước và sau khi đào tạo Tổng lợi nhuận= (doanh thu – chi phí) x 0.75 Tỷ suất lợi nhuận/ doanh thu: cho biết lợi nhuận ròng chiếm bao nhiêu phần trăm trong doanh thu. Tỷ suất lợi nhuận= x100 ổ ợ ậ ổ Vòng quay vốn lưu động: cho biết trong một năm vốn lưu động quay được bao nhiêu vòng. Số vòng quay càng nhiều thì hiệu quả đồng vốn đem lại càng cao. Vòng quay vốn lưu động = ầ ố độ ì â Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành 25
  33. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực 1.5.1 Các yếu tố bên ngoài 1.5.1.1 Sự phát triển kinh tế xã hội Môi trường kinh tế bao gồm các nhân tố như tốc độ tăng trưởng kinh tế, suy thoái hay lạm phát, thu nhập, mức sống, tốc độ đầu tư, dân số có ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu nhân lực và chính sách của tổ chức đối với nguồn nhân lực. Điều này sẽ tạo cơ hội hoặc áp lực cho công tác phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Trước tình hình kinh tế thế giới cũng như trong nước suy thoái hoạt động của tổ chức bị ảnh hưởng. Do đó tổ chức cũng phải để ý tới tiết kiệm chi phí quản lý như: không tăng biên chế, không tuyển thêm người mới. Ngược lại khi kinh tế phát triển ổn định, để đáp ứng với mục tiêu hoạt động của tổ chức trong tương lai cần nâng quy mô nguồn nhân lực, cải thiện điều kiện làm việc 1.5.1.2 Đào tạo nghề, chất lượng đào tạo nghề Hiện nay, hệ thống các cơ sở đào tạo nghề phát triển mạnh đáp ứng nhu cầu phát triển của xã hội: cung cấp nghề nghiệp thị trường có nhu cầu, đáp ứng nhu cầu học tập của NLĐ. Sau khi tốt nghiệp NLĐ đã nắm được những kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu của tổ chức 1.5.1.3 Sự phát triển của dân số Dân số là yếu tố quan trọng đến PTNNL. Khi dân số tăng áp lực về việc làm càng gia tăng. Trình độ dân số cao thì nguồn cung lao động ra thị trường lao động có chất lượng, trình độ chuyên môn cao. Việc lựa chọn NNL có chất lượng tốt sẽ giúp tổ chức bớt được chi phí đào tạo lại, mà thay vào đó là tập trung đào tạo kỹ năng cho NLĐ. Ngược lại nếu trình độ dân trí thấp việc lựa chọn lao động có trình độ rất khó do đó để đạTrườngt dược mục tiêu củ aĐại mình thì họctổ chức ph Kinhải bỏ ra nhiề utế chi phíHuế và thời gian mới đạt được mục tiêu. SVTH: Trịnh Minh Thành 26
  34. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.5.1.4 Tiến bộ khoa học công nghệ Cạnh tranh về khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của DN trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một môi trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải đi đôi với việc thay đổi về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên. 1.5.1.5 Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Để có một vị thế vững chắc trong một môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì buộc các DN phải biết sử dụng và khai thác hiệu quả các nguồn lực của mình đặc biệt là nguồn lực con người. Nhân lực của mỗi tổ chức, DN đều mang những đặc điểm riêng và là một yếu tố đặc biệt tiềm năng, chưa được khai thác hết nên sẽ giúp tạo ra những lợi thế riêng của mỗi tổ chức. 1.5.2 Các yếu tố bên trong 1.5.2.1 Quan điểm của lãnh đạo về phát triển nguồn nhân lực Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Người có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu của công tác chỉ đạo, kế hoạch và triển khai thực hiện PTNNL trong tổ chức. Ngoài ra nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp tới PTNNL trong tổ chức thông qua cơ chế chính sách, bộ máy và phương pháp quản lý công tác PTNNL. 1.5.2.2 Chính sách thu hút và tuyển dụng nhân lực của tổ chức Chính sách thu hút nguồn nhân lực thể hiện quan điểm về mục đích, yêu cầu, đối tượng và cách thức tuyển chọn lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng và chất lượng nguồn nhân lực với cơ cấu phù hợp để thực hiện các mục tiêu, nhiTrườngệm vụ của mình trong Đại giai đo ạhọcn hiện tạ i Kinhhay tương lai. tế Huế Nhiệm vụ tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút ứng viên thích hợp cho tổ chức. Các yêu cầu công bằng, dân chủ trong tuyển chọn các ứng viên cần được coi trọng làm cho quy trình lựa chọn ứng viên ngày càng chặt chẽ, hợp lý. Một tổ chức có chính sách thu hút nguồn nhân lực phù hợp và hấp dẫn, xuất phát từ việc hoạch định nguồn nhân lực chính xác và khoa học, sẽ thu hút được nhiều người đảm bảo chất lượng hơn, tức là nhân lực có chất lượng ban đầu cao hơn. Điều này góp phần tạo điều SVTH: Trịnh Minh Thành 27
  35. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc kiện thuận lợi cho phát triển nguồn nhân lực tại tổ chức. Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cách thức phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. 1.5.2.3 Đánh giá thực hiện công việc Thiết kế công việc là quá trình xác định nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể thực hiện bởi NLĐ trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó. Đây là quá trình then chốt trong quá trình quản trị NNL. Việc xây dựng quy trình, đánh giá, hệ thống đánh giá, phát triển hệ thống lương thích hợp và định hướng cho nỗ lực của nhân viên. Đánh giá thực hiện công việc là kiểm soát quá trình thực hiện công việc đó và thành quả của nó. 1.5.2.4 Đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức Nguồn nhân lực được đào tạo cơ bản về kiến thức, giáo dục thường xuyên về đạo đức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động, việc nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả lao động sẽ được duy trì và phát triển. Thông qua đào tạo, bồi dưỡng, người lao động hiểu được bản chất công việc, thành thạo các kỹ năng nghiệp vụ, làm việc có trách nhiệm, gắn bó với doanh nghiệp và dĩ nhiên hiệu suất lao động tăng, thu nhập của công nhân ổn định, doanh nghiệp phát triển bền vững. Chất lượng nguồn nhân lực là lợi thế so sánh hàng đầu của doanh nghiệp bởi vì nguồn nhân lực chất lượng cao sẽ góp phần quan trọng trong việc duy trì và phát triển của doanh nghiệp. Vì thế, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất to lớn đối với các doanh nghiệp bởi: Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý thuyết mà còn ti c nh ng k nghi p. - ếp thu đượ ữ ỹ năng nghề ệ Người lao động tiếp thu, làm quen và có thể sử dụng thành thạo những công ngh m i trong s n xu t kinh doanh và qu u ki n cho - Trườngệ ớ ả Đạiấ học Kinhản lý. Đi tếều đó Huế tạo điề ệ doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp mình. Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và s c nh tranh v i các doanh nghi p khác có th t n t i và phát tri n. - ự ạ ớ ệ để ể ồ ạ ể SVTH: Trịnh Minh Thành 28
  36. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.5.2.5 Các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần của tổ chức Để phát triển chất lượng nguồn nhân lực, mỗi tổ chức, doanh nghiệp cần có các biện pháp khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động, bao gồm một só yếu tố sau: a. Kích thích về vật chất Kích thích lao động bằng vật chất là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc. Kích thích về vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi và dịch vụ khác. Đây là những khoản sẽ giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình. Tiền lương: Ti ti ng nh c m t cách c ng - ền lương là số ền mà người lao độ ận đượ ộ ố định thườ xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý . Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích người lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân lao động và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, giữ người lao động gắn bó với tổ chức. Tiền lương là khoản thu nhập chính giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống.Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị, địa vị của người lao động do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thỏa đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao độngTrường với công việc. Đại học Kinh tế Huế Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thúc đẩy người lao động làm việc tốt. Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp lý và khoa học mỗi tổ chức cần phải xây dựng hệ thống trả lương sao cho tiền lương phải có tác dụng kích thích tạo động lực. Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần chú ý đến các nguyên tắc sau: SVTH: Trịnh Minh Thành 29
  37. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các ng gi a các doanh nghi p, s khác bi t này d a trên s khác bi t + lao độ ữ ệ ự ệ ự ự ệ giá cả thị trường. Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu qu ho ng s n xu t kinh doanh. + ả ạt độ ả ấ Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. việc trả ng s khuy c. + lương công bằ ẽ ến khích người lao động hăng hái làm việ Tiền thưởng: Ti ng l c tr c ti ng sáng t o,say mê làm - ền thưởng là độ ự ự ếp thúc đẩy người lao độ ạ việc, tiết kiệm nguyên liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng có tác dụng kích thích về tinh thần đối với người lao động do đó tiền thưởng sẽ tạo ra động lực lao động lực lao động. Khi thực hiện chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩn ng. + thưở Khoảng thời gian diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài. M c ti ng quá th p ho c quá u làm tri ò c a ti n + ứ ền thưở ấ ặ cao đề ệt tiêu đi vai tr ủ ề thưởng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. Nếu mức thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng. Thưởng phải dựa vào thành tích của mỗi người, thưởng phải đảm bảo sự công b ng, h ng s th c k t qu mà h n l c + ằ ợp lý khi đó người lao độ ẽ ấy đượ ế ả ọ ỗ ực đạt đượ làTrường xứng đáng tạo cho Đại người lao học động phấ nKinh khởi thỏa mãn tế vớ i Huếcông việc. Các phúc lợi và dịch vụ khác: Phúc l i là ph n thù lao gián ti c tr i d ng các h tr v cu c s ng - ợ ầ ếp đượ ả dướ ạ ỗ ợ ề ộ ố cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp đỡ người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời SVTH: Trịnh Minh Thành 30
  38. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại: Phúc lợi bắt buộc: là loại mà doanh nghiệp phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp lu i b m, tr c p th t nghi p, tr c m, tai n ng, + ật như các loạ ảo đả ợ ấ ấ ệ ợ ấp đau ố ạn lao độ bệnh nghề nghiệp Phúc lợi tự nguyện: ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp d ng m t s hình th c phúc l i t nguy n nh m khuy i lao + ụ ộ ố ứ ợ ự ệ ằ ến khích ngườ động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn như: các chương trình bảo vệ cho sức khỏe, các dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác. b. Kích thích về tinh thần Nhu cầu về tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó có tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động, người lao động làm việc thoải mái hay trong tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thỏa mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Hiện nay ở các nước phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việc kích thích về tinh thần mạnh hơn kích thích vật chất, có khi người lao động làm việc là để thoả mãn nhu cầu tinh thần như giao tiếp, khẳng định mình hơn là để thoả mãn nhu cầu về vật chất. Để khuyến khích đến tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần chú trọng đến những vấn đề sau: Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc: b ng phù h p v i công vi c các nhà qu n lý tr c h t ph i xác - Để ố trí lao độ ợ ớ ệ ả ướ ế ả định đúngTrường trình độ lành ngh Đạiề của ngư họcời lao độ ng,Kinh tiêu chuẩn tếthực hiHuếện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thỏa mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc. SVTH: Trịnh Minh Thành 31
  39. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Khi k t qu th c hi n công vi c c ng g n v i nh ng gì h nh n - ế ả ự ệ ệ ủa người lao độ ắ ớ ữ ọ ậ được họ sẽ cảm thấy thoải mái bởi lẽ nó đảm bảo sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức. Đánh giá kết quả công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc, là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương và các hoạt động khác. Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp người lao động biết được mức độ hoàn thành công việc để từ đó người lao động cố gắng đạt kết quả cao hơn nữa. Do đó việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động là đòn bẩy tạo động lực cho người lao động. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho người lao động: Nh ng nhu c u tinh th n c c h c t p và nâng - ằm đáp ứ ầ ần cơ bả ủa con người là đượ ọ ậ cao kiến thức chuyên môn của mình để có thể hoành thành công việc đạt hiệu quả cao, tăng năng xuất lao động. Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi đó họ làm được những công việc phức tạp hơn làm cho tiền lương của họ sẽ tăng lên. Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao: Qua vi c t ch ng h c h c - ệ ổ ức phong trào thi đua sẽ giúp cho người lao độ ọ ỏi đượ kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề đưa những người có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn .Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung. Bên cạnh các phong trào thi đua tổ chức nên phát huy các phong trào về văn nghệ, thTrườngể thao, môi trường làmĐại việc sôi học nổi gây khíKinh thế làm vi ệtếc trong Huế toàn tổ chức. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể: i quan h thân thi n, h nhau trong công vi c c - Đó là mố ệ ệ ợp tác và giúp đỡ ệ ũng như trong cuộc sống. Những người lao động khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn, tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động SVTH: Trịnh Minh Thành 32
  40. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau. 1.5.2.6 Khả năng tài chính Như chúng ta đã nghiên cứu, tài chính là một trong những nhân tố cơ bản nhất cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức. Nó là điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho việc thực thi các hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Thật vậy, cho dù tổ chức đã xây dựng được những kế hoạch đào tạo, chế độ đãi ngộ thật hấp dẫn, thuyết phục nhưng thiếu vắng nguồn lực tài chính thì chúng vẫn dừng lại trong ý tưởng mà thôi. Chính vì vậy, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức cần phải được xem xét phù hợp với năng lực tài chính của tổ chức ấy. Thù lao: Đánh giá thực hiện công việc là cơ sở cho chi trả thù lao. Có hai loại thù lao: trực tiếp và gián tiếp. Thù lao trực tiếp là tiền lương còn thù lao gián tiếp là các lợi ích khác nhau cho NLĐ. Ý nghĩa của thù lao không chỉ là chi trả cho thành quả của người lao động mà còn là động lực để người lao động nỗ lực, vươn lên khẳng định mình làm tốt công việc. 1.5.2.7 Môi trường làm việc Môi trường làm việc là nhân tố quan trọng để tổ chức có điều kiện thuận lợi hơn trong việc thu hút nguồn nhân lực cho mình, đặc biệt là nguồn nhân lực có chất lượng cao. Một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện, mọi người đều yêu thích công việc, nhìn thấy sự phát triển nghề nghiệp trong tương lai thì sẽ gắn bó được nhân viên, là cơ hội rất tốt để nhân viên khẳng định và phát triển tối đa năng lực làm việc, học tập nâng cao trình độ của mình phục vụ thiết thực cho các yêu cầu của tổ chức. VănTrường hóa tổ chức là toànĐại bộ các học giá trị vănKinh hóa được xâytế d ựHuếng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển tổ chức, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của tổ chức; chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức; tạo nên sự khác biệt giữa các tổ chức và được coi là truyền thống riêng của mỗi tổ chức. Chính những nhân tố khác biệt và truyền thống riêng của văn hóa tổ chức sẽ là động lực thúc đẩy sự thành công của mỗi tổ chức. SVTH: Trịnh Minh Thành 33
  41. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.6 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.6.1 Đối với doanh nghiệp Nguồn nhân lực trong doanh nghiệp có vai trò tiên quyết trong việc duy trì và phát triển doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. Để có đội ngũ nhân lực chất lượng cao, hoạt động đào tạo đóng vai trò rất quan trọng: - Hoạt động đào tạo giúp cho người lao động nâng cao trình độ, chuyên môn, hiểu rõ được công việc mình đang làm, nhiệm vụ và trách nhiệm của mình với công việc, giúp nâng cao năng suất, hiệu quả thực hiện công việc. - Đào tạo giúp cho người lao động tiếp thu nhiều kiến thức, kinh nghiệm mới, có cách nhìn, tư duy mới trong công việc, tạo cơ sở cho họ phát huy hết năng lực, tính sáng tạo trong công việc. - Đào tạo nguồn nhân lực thường xuyên giúp cho đội ngũ lao động trong doanh nghiệp có chất lượng cao, chuyên nghiệp, có thể thích ứng với nhiều vị trí khác nhau, đảm bảo đáp ứng nhu cầu doanh nghiệp cả trong ngắn và dài hạn để doanh nghiệp hoạt động thuận lợi. - Thông qua hoạt động đào tạo, doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, giúp cho người lao động có cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. - Đào tạo người lao động thích ứng với từng giai đoạn, thời kì nhất định, tạo điều kiện cập nhất được những tiến bộ kĩ thuật, tiến bộ khoa học công nghệ, quản lý mới vào doanh nghiệp. - Thông qua hoạt động đào tạo, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc chấp hành nề nếp, kỉ cương trách nhiệm trong thực hiện công việc, giảm chi phí thời gian vàTrường kinh phí trong ho ạĐạit động giám học sát thự cKinh hiện công vi tếệc, nâng Huế cao khả năng tự giám sát. Hiện nay, ở nước ta, rất nhiều doanh nghiệp tiến hành hoạt động đào tạo, tuy nhiên còn rất nhiều doanh nghiệp còn chưa nhận thức được vai trò thực sự của hoạt động đào tạo, nhất là trong thời kì hiện nay, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực là yếu tố cạnh tranh hàng đầu. Do đó đẩy mạnh công tác đào tạo và hoàn thiện công tác này cần được quan tâm và đấy mạnh. SVTH: Trịnh Minh Thành 34
  42. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 1.6.2 Đối với người lao động - Giải quyết khó khăn, bỡ ngỡ trước môi trường làm việc mới (thông qua quá trình hội nhập). - Được phát triển hệ thống kiến thức, kỹ năng, kỹ sảo để tăng năng suất lao động và chất lượng lao động: tự tin làm chủ phương tiện, kỹ thuật mới, tiếp cận phương pháp quản lý mới - Cả hai tác động trên đều nhằm mục tiêu giúp người lao động thực hiện công việc tốt hơn. - Ngoài ra, đào tạo và phát triển còn thỏa mãn các nhu cầu thành đạt của người lao động. 1.6.3 Đối với xã hội Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là vấn đề sống còn của một đất nước, nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp. Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước. 2. Cở sở thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực  Kinh nghiệm Tập đoàn Điện lực Việt Nam Tập đoàn Điện lực Việt Nam (EVN) hiện là một trong số các TĐKT có quy mô lớn nhất Việt Nam. Trong những năm qua, EVN đã tập trung phát huy tiềm năng, lợi thế, huy động nguồn lực để phát triển. Một trong những điểm tạo ra thành công của EVN thời gian qua là vấn đề PTNL, coi nhân lực là “nguồn vốn quý nhất”. Một số kinh nghiệm nổi bật của EVN về PTNL là: - Coi trọng công tác hoạch định, xây dựng kế hoạch, chiến lược để PTNL EVNTrường đã tiến hành th ựĐạic hiện m ộhọct số hoạt đKinhộng liên quan tếtới nộHuếi dung hoạch định PTNL, trong đó tập trung vào những nội dung rất cụ thể, thiết thực mang tính dài hạn. Năm 2003, EVN đã lập quy hoạch tổng thể đào tạo phát triển nguồn nhân lực và triển khai xây dựng Chiến lược tổng thể phát triển nhân lực. Tại Tổng Công ty, trên cơ sở chiến lược, kế hoạch phát triển SXKD điện và kết quả đánh giá tổng quan yêu cầu đào tạo ở các lĩnh vực chủ yếu. Tại các đơn vị, trên cơ sở đánh giá bằng phương pháp dự báo qua kinh nghiệm và thống kê đăng ký từ các bộ phận. Theo đó, kế hoạch PTNL ở SVTH: Trịnh Minh Thành 35
  43. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc các đơn vị cấp 2 và các đơn vị trực thuộc chủ yếu là kế hoạch đào tạo mới cho các công trình điện chuẩn bị đưa vào vận hành. - Chú trọng, thực hiện tốt công tác quản lý nhân lực cả về số lượng, chất lượng và cơ cấu Với quy mô nhân lực lớn, cơ cấu ngành nghề, lĩnh vực hết sức đa dạng, nhiều tầng, bậc khác nhau nên EVN coi trọng việc quản lý toàn diện nhân lực theo kiểu hỗn hợp, trực tuyến, trong đó phân công một lãnh đạo trực tiếp phụ trách. Về quản lý số lượng và cơ cấu, EVN lựa chọn một số lĩnh vực quan trọng cần sử dụng nhiều nhân lực để thực hiện điều chuyển một cách hợp lý, bảo đảm khâu phân phối và kinh doanh điện luôn đạt trên 42% tổng số lao động. Nhờ vậy, vừa bảo đảm cho hoạt động sản xuất trực tiếp được quan tâm vừa thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao. Bên cạnh đó,lãnh đạo EVN cũng rất chú ý đến việc quản lý chất lượng nhân lực, thường xuyên triển khai các hoạt động đào tạo, bồi dưỡng để người lao động được nâng cao trình độ, hoàn thiện kỹ năng, bảo đảm sức khoẻ. Hiện nay, EVN có trên 31,8% lao động đạt trình độ từ cao đẳng trở lên; 12% có trình độ trung cấp chuyên nghiệp và 49,8% có trình độ công nhân kỹ thuật. Công việc trẻ hóa nhân lực cũng được quan tâm. Hiện nay, EVN có tuổi đời bình quân là 31, trong đó độ tuổi từ 30-39 chiếm đa số, ước đạt: 33,04%. Đây là một cơ cấu lao động tương đối trẻ so với nhiều TĐKT trong và ngoài nước. - Ưu tiên công tác đào tạo mới, bồi dưỡng, hoàn thiện kỹ năng cho người lao động, coi đây là khâu đột phá trong chiến lược PTNL Công tác đào tạo mới nhân lực của EVN được thực hiện chủ yếu ở 4 trường đào tạo trực thuộc Tập đoàn, với 13 chuyên ngành đại học, 17 chuyên ngành cao đẳng, trung cấTrườngp chuyên nghiệp và Đại công nhân học kỹ thu ật,Kinh hàng năm tốtết nghi Huếệp vào khoảng 15 nghìn người,cơ bản cung cấp đủ nhân lực cho hoạt động SXKD. Ngoài ra, các đơn vị SXKD điện còn chủ động đào tạo nhân lực vận hành ngay sau khi tuyển dụng. Nhân lực của EVN hiện nay chủ yếu được đào tạo tại các trường đại học có chất lượng trong nước, một bộ phận cán bộ kỹ thuật được đào tạo ở nước ngoài. Những năm gần đây, Tập đoàn đã tài trợ cho chương trình “Đào tạo tài năng”ngành điện lực với sự tham gia SVTH: Trịnh Minh Thành 36
  44. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc của một số trường đại học nước ngoài. Nhiều cán bộ, công nhân viên của EVN được tu nghiệp ở các nước có trình độ tiên tiến. Theo “Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam đến 2020”, Nxb Giáo dục, Hà Nội, 2011  Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần Ford Thăng Long Coi trọng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng là điều kiện tiên quyết để công ty có thể tồn tại cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh. Với mục tiêu nâng cao chất lượng chuyên môn và nghiệp vụ của nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng Quy trình đào tạo nhằm đảm bảo thực hiện việc đào tạo một cách khoa học, hệ thống và mang lại hiệu quả cao. Bên cạnh đó, việc đẩy mạnh công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn nhằm mục đích: Xây dựng, giữ gìn và quảng bá hình ảnh, thương hiệu của Công ty; qua đó thu hút nhân tài vào làm việc góp phần cùng Công ty phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh và đóng góp cho xã hội. Với đặc thù hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp, Công ty đảm bảo cho toàn bộ nhân viên được đào tạo để có đủ năng lực chuyên môn thực hiện tốt công việc được giao. Các chương trình đào tạo đa dạng và phong phú, được cung cấp dưới các hình thức lớp học, đào tạo thông qua công việc hay tự học. Nhân viên được hỗ trợ tài chính và khuyến khích duy trì việc không ngừng học tập. Cũng như được cung cấp các cơ hội phát triển tương ứng. Các hình thức đào tạo tại Công ty bao gồm: - Đào tạo tại chỗ: Áp dụng cho: Người mới được tuyển dụng: Nội dung đào tạo gồm phổ biến nội quy, chính sách c ng d n v chuyên môn, nghi p v . + ủa Công ty và hướ ẫ ề ệ ụ Người đổi vị trí công tác: Nội dung đào tạo bao gồm việc hướng dẫn nghiệp vụ và nh nh v trí công tác m i. + ững quy đị ở ị ớ TrongTrường quá trình làm Đạiviệc, ngư ờhọci nhiều kinh Kinh nghiệm hơn tế sẽ truyHuếền đạt, trao đổi kinh nghi m v i b ng nghi p ít kinh nghi c này + ệ ới ngườ ạn đồ ệ ệm hơn. Công việ được tiến hành thường xuyên ở mọi vị trí công tác. - Đào tạo nội bộ: Việc đào tạo, huấn luyện các kỹ năng làm việc là hoạt động đào tạo thường xuyên của Công ty, chương trình đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo nội quy, quy chế, quy trình, sản phẩm mới và kỹ năng bán hàng cho cán bộ công nhân viên của SVTH: Trịnh Minh Thành 37
  45. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Công ty. Ban huấn luyện gồm những nhân viên có chức năng, nhiệm vụ được giao, có kinh nghiệm chuyên môn cao, có khả năng truyền đạt và giảng dạy để phổ biến về sản phẩm, những kinh nghiệm, cũng như những kiến thức thực tế cho nhân viên. - Đào tạo bên ngoài: Căn cứ vào nhu cầu công việc nhân viên sẽ được lựa chọn cử đi học bên ngoài tham dự các khóa học về: Kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quản lý, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng marketing bán hàng hoặc Công ty sẽ mời những chuyên gia có trình độ chuyên môn cao, có uy tín về giảng dạy cho cán bộ nhân viên tại Công ty như: Kỹ năng soạn thảo hợp đồng, kỹ năng đàm phán, giao tiếp với khách hàng, Bên cạnh đó, các hãng cung cấp sản phẩm cho Công ty đều có những khóa học riêng về sản phẩm của đơn vị đó hay những khóa đào tạo do các hãng đối tác hỗ trợ cho cán bộ, công nhân viên tại Công ty.  Kinh nghiệm của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam Trong giai đoạn 2009 - 2012, Công ty Mẹ - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các đơn vị thành viên đã tổ chức cho 277.544 lượt CBCNV tham gia các khóa đào tạo ở nhiều loại hình. Với tổng chi phí thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân lực là 1.627 tỉ đồng. Bình quân mỗi CBCNV của Tập đoàn được tham gia đào tạo 1,36 lần/năm. Tuy nhiên, khi so sánh tổng chi phí đào tạo với tổng doanh thu của toàn Tập đoàn trong bốn năm (năm 2009: 272,47 nghìn tỉ đồng; năm 2010: 478,4 nghìn tỉ đồng; năm 2011: 675,3 nghìn tỉ đồng; năm 2012: 773,7 nghìn tỉ đồng) thì chi phí bình quân được sử dụng để đào tạo cho mỗi CBCNV trong một năm còn khá khiêm tốn. Bình quân chi phí đào tạo cho mỗi CBCNV trong Tập đoàn đạt 7,98 triệu đồng/năm, trong khi năng suất lao động bình quân của một CBCNV đạt 10,79 tỉ đồng/năm. HaiTrường đơn vị có đóng gópĐại chính họcnguồn nhân Kinh lực cho ngành tế D Huếầu khí nước nhà là Trường Cao đẳng nghề Dầu khí (PVMTC) và Trường Đại học Dầu khí Việt Nam (PVU). Trong đó, PVMTC đã tổ chức đào tạo được 2.375 khóa với 49.993 lượt học viên, trong đó, đào tạo theo kế hoạch Tập đoàn giao là 322 khóa với 12.992 lượt học viên tham dự, đạt vượt mức kế hoạch được giao; tổng kinh phí phục vụ cho công tác đào tạo theo kế hoạch Tập đoàn giao là 192.976 triệu đồng. SVTH: Trịnh Minh Thành 38
  46. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí - CTCP (PVFCCo) chia sẻ kinh nghiệm trong công tác đào tạo chuyên sâu, đào tạo chuyên gia và tự đào tạo. Viện Dầu khí Việt Nam nhấn mạnh đến việc phát triển nguồn nhân lực ngành Dầu khí nên gắn liền 3 công tác là nghiên cứu khoa học, đào tạo và ứng dụng nghiên cứu khoa học vào thực tế sản xuất; đặc biệt là công tác đào tạo chuyên sâu của ngành. Liên doanh Việt - Nga Vietsovpetro, một trong những đơn vị chủ lực của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam cũng thực hiện rất tốt công tác đào tạo nguồn nhân lực và đạt nhiều kết quả quan trọng. Tổng công ty Cổ phần Khoan và Dịch vụ khoan Dầu khí (PV Drilling) chia sẻ kinh nghiệm xây dựng mô hình nâng cao năng lực lãnh đạo. Nhấn mạnh mô hình lãnh đạo của PVD phải phù hợp với nhiều tiêu chí: phù hợp với chuẩn chung của thế giới, văn hóa Việt Nam, văn hóa doanh nghiệp PVD. Tổng công ty Thăm dò và Khai thác Dầu khí (PVEP) là một trong những đơn vị đi đầu trong việc xây dựng hệ thống chức danh lãnh đạo. Tại Hội nghị đã cho thấy những thành công của đơn vị trong quá trình xây dựng và áp dụng Hệ thống quản trị nhân sự theo năng lực tiêu chuẩn chức danh và chia sẻ kinh nghiệm đào tạo trực tuyến rất hiệu quả. Thực tế cho thấy, kinh phí dành cho công tác đào tạo nguồn nhân lực của Tập đoàn Dầu khí là cao nhất trong các tập đoàn kinh tế nhà nước. Riêng Viện Dầu khí Việt Nam, Cao đẳng Nghề Dầu khí và Đại học Dầu khí Việt Nam mỗi năm Tập đoàn đầu tư không dưới 500 tỉ đồng Và trong các đơn vị của Tập đoàn, đứng số một về kinh phí đào tạo là Vietsovpetro, tiếp sau là PV Gas, PVEP, PVD, PTSC Trong thời gian sắp tới phải hướng đến 6 nội dung quan trọng là tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống quản trị nhân lực (HRM) của Tập đoàn theo chuẩn mực quốc tế, trong đó trọng tâm là xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn chức danh, hệ thốngTrường đánh giá kết quả thĐạiực hiện cônghọc việc, hKinhệ thống trả lươngtế theoHuế năng lực; Tiếp tục xây dựng đội ngũ quản lí, thực hiện các chương trình đào tạo về quản lý cho cán bộ có chức danh lãnh đạo, cán bộ nguồn trước khi bổ nhiệm; Tiếp tục xây dựng đội ngũ chuyên gia kỹ thuật cho 5 lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh chính của Tập đoàn, đặc biệt là các chương trình đào tạo chuyên sâu. SVTH: Trịnh Minh Thành 39
  47. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc  Kinh nghiệm Tập đoàn Danone Tập đoàn Danone đứng đầu thế giới về sản phẩm sữa tươi, thứ hai thế giới về nước uống đóng chai và các loại bánh ngọt, ngũ cốc với các nhãn mác nổi tiếng như Dannon, Evian, Volvic, Aqua, LU. Với một mạng lưới kinh doanh khổng lồ trên 90.000 nhân viên, để đạt được thành công như ngày hôm nay, việc nâng cao năng lực của nhân viên đối với Tập đoàn Danone là một đòi hỏi cấp bách. Công tác đào tạo quan tâm tới tất cả nhân viên, từ người quản lý tới nhân viên hành chính, từ quản đốc tới công nhân đã khiến cho Tập đoàn ngày càng trở nên vững mạnh. - Công tác đào tạo dành cho những người lãnh đạo Đối với những người lãnh đạo, Tập đoàn Danone đã tiến hành nhiều chương trình khác nhau. Từ 10 năm nay, Tập đoàn tổ chức các nhóm đào tạo chuyên môn như mua hàng, nhân lực, marketing và phổ biến rộng rãi các chương trình đào tạo này cho những công ty thành viên của tập đoàn (đào tạo qua mạng_e-learning). Bắt đầu từ năm 2000, xây dựng chương trình đào tạo cắt ngang, tức là phân theo vùng địa lý tập trung vào đào tạo về cơ bản cho giới lãnh đạo. Năm 2000 trở đi, hãng tổ chức câu lạc bộ Danone Campus nhiều lần trong năm nhằm tập hợp những người quản lý khắp nơi trên thế giới với mục đích quốc tế hóa và truyền bá văn hóa kinh doanh của Tập đoàn, cũng như chia sẻ những kinh nghiệm hay trong giới lãnh đạo. Từ năm 2001, Danone tổ chức chương trình “Odyssée” nhằm nâng cao khả năng thu hút, phát triển nhân tài của Tập đoàn, phát triển kĩ năng lãnh đạo ở tất cả các cấp, từ Tổng giám đốc tới trưởng nhóm. Chương trình này bao gồm hai phần: Thứ nhất, thúc đẩy động lực cá nhân dựa trên bảng đánh giá 360 độ: mỗi người tham gia yêu cầu khoảng 8 người khác điền vào bảng câu hỏi mô tả người tham gia này trên các bình diện quản lý khác nhau. Mục tiêu của bảng câuTrường hỏi cho phép mỗ i Đạingười lãnh họcđạo xây dKinhựng cho mình tế mộ t Huếkế hoạch phát triển cá nhân. Thứ hai, lập kế hoạch tiến bộ tập thể trong mỗi công ty thành viên để thu hút và phát triển nhân tài. Thu hút dựa trên một chính sách tuyển dụng mở, năng động và sáng tạo. Phát triển là chính sách quản lý con người trên phương diện cá nhân và sự gia nhập vào quá trình phát triển của tổ chức. Nâng cao năng lực lãnh đạo là mục tiêu cơ bản nhằm phát triển bền vững của tập đoàn. SVTH: Trịnh Minh Thành 40
  48. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc - Công tác đào tạo nguồn nhân lực, quản đốc và công nhân Với đối tượng này, các công ty thuộc Tập đoàn đã áp dụng nhiều chương trình khác nhau. Một số chương trình được liên kết với các cơ sở giáo dục có uy tín và các trung tâm dạy nghề. Để phát triển từng cá nhân, giúp họ thăng tiến và tăng lương, Tập đoàn Danone khuyến khích các chi nhánh thực hiện chương trình “Năng lực và phân loại nhân lực”. Đó là những biện pháp cho phép xác định năng lực và đánh giá tối ưu tùy theo nhu cầu tổ chức hiện tại và trong tương lai. Ngoài ra, nhân viên còn có khả năng phát triển năng lực nhờ vào sơ đồ đào tạo được đổi mới và tự nhận biết mình thông qua việc xếp loại dựa trên năng lực từng cá nhân. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành 41
  49. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY TNHH MTV THÍ NGHIỆM ĐIỆN MIỀN TRUNG 2.1 Tổng quan về Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty 2.1.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển công ty Hơn 25 năm qua, Trung tâm Thí nghiệm điện (nay là Công ty Thí nghiệm điện miền Trung) trưởng thành và phát triển cùng với sự phát triển của ngành điện lực khu vực miền Trung và Tây Nguyên. Công ty luôn phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ kế hoạch được Tổng công ty Điện lực miền Trung và Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao, có sự tăng trưởng, phát triển mạnh mẽ về nguồn nhân lực cũng như cơ sở vật chất, thiết bị; uy tín, thương hiệu của Công ty Thí nghiệm điện miền Trung ngày càng được khẳng định trong và ngoài ngành cũng như đối với chuyên gia nước ngoài. Song song với công tác sản xuất, kinh doanh các mặt hoạt động khác cũng luôn được chú trọng. Để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác quản lý doanh nghiệp, Trung tâm đã sớm xây dựng và đưa vào áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 nay là ISO 9001:2008 từ tháng 12/2003. Đồng thời, là doanh nghiệp với ngành nghề hoạt động đặc thù, chuyên sâu về kỹ thuật, để phù hợp xu thế hội nhập quốc tế, Trung tâm Thí nghiệm điện đã xây dựng và được công nhận phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn quốc tế theo tiên chuẩn ISO/IEC 17025 từ tháng 01/2008. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành 42
  50. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.1.2 Thông tin về công ty Tên công ty : Công ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung Tên giao dịch: CPC ETC Mã số thuế: 0401474208 Địa chỉ: Phường Hoà Thọ Tây, Quận Cẩm Lệ, Thành phố ĐN Đại diện pháp luật: Võ Đức Hiền Ngày cấp giấy phép: 14/02/2012 Ngày hoạt động: 14/02/2012 (Đã hoạt động 7 năm) Website: etc.cpc.vn Ngành nghề kinh doanh chính: Kiểm tra và phân tích kỹ thuật Lĩnh vực kinh tế: Kinh tế vốn 100% nhà nước Loại hình kinh tế: Trách nhiệm hữu hạn 2.1.1.3 Đặc điểm hoạt động kinh doanh Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung bao gồm: - Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện, đường dây và trạm biến áp có cấp điện đến 500kV, dây chuyền công nghiệp. - Thí nghiệm vật liệu cách điện, các loại mẫu dầu cách điện và dầu công nghiệp. - Thí nghiệm, cài đặt, hiệu chuẩn, kiểm định các thiết bị, hệ thống đo lường, đo đếm về điện, nhiệt, áp lực. - Duy tu bảo dưỡng, sửa chữa và chế tạo thiết bị điện, thiết bị cơ khí và phụ kiện chuyên ngành điện. - Thiết kế, sản xuất tủ bảng điện. - ĐàoTrường tạo và phát tri ểnĐại nguồn nhânhọc lực chuyên Kinh ngành thítế nghi Huếệm điện, kỹ thuật điện, quản lý vận hành, sửa chữa lưới điện, thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin; tư vấn, bồi huấn, đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật điện. - Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện, vật liệu cách điện, thiết bị đo lường, điều khiển, thiết bị thí nghiệm và các thiết bị, dịch vụ khác liên quan đến ngành điện. SVTH: Trịnh Minh Thành 43
  51. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của công ty 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty THHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung Nguồn: Phòng Tổ chức-Nhân sự Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung. Cơ cấu tổ chức của Công ty gồm có 01 Giám đốc, 01 Kiểm soátTrường viên chuyên trách, Đại 02 Phó học Giám đốc, Kinh 12 phòng, phântế xHuếưởng và 13 Trung tâm Thí nghiệm điện đóng trên địa bàn các tỉnh miền Trung và Tây Nguyên. Ban Giám đốc: Gồm 1 giám đốc và 2 phó giám đốc - Giám đốc: Là người đại diện pháp luật cho công ty, trực tiếp điều hành toàn diện các mặt hoạt động của công ty. - Phó Giám đốc: Là người chỉ đạo điều hành kế hoạch về sản xuất kinh doanh và SVTH: Trịnh Minh Thành 44
  52. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc xây dựng cơ bản của công ty, chỉ đạo điều hành lĩnh vực kỹ thuật sản xuất và kỹ thuật an toàn của công ty. Kiểm soát viên: Là người kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng của chủ tịch, Giám đốc công ty trong tổ chức thực hiện quyền chủ sở hữu và quản lý điều hành công việc trong SXKD. Kế toán trưởng: Là người tham gia cùng Ban Giám đốc trong các công trình công tác lớn của công ty, chịu trách nhiệm tham mưu cho Giám đốc để quản lý sử dụng và phát triển nguồn vốn hợp lý, hiệu quả, đúng pháp luật. Văn phòng: Quản lý công tác hành chính; Văn thư lưu trữ, in ấn, thông tin liên lạc; Kiểm tra chấp hành nội quy lao động; Quản lý quản trị nhà cửa, điện nước, hệ thống thang máy, vệ sinh môi trường; Đảm bảo an ninh trật tự, phòng chống cháy nổ; Thực hiện công tác quân sự địa phương; Công tác quan hệ cộng đồng, thông tin tuyên truyền; Công tác 5s Phòng Tổ chức - Nhân sự: Thực hiện công việc về tổ chức cán bộ; Công tác tiền lương; Công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực; Công tác thi đua khen thưởng; Giải quyết chế độ của CBCNV; Hướng dẫn thực hiện các nội quy, quy chế, quy định của NPCETC, của ngành cũng như việc chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách của nhà nước về các lĩnh vực được phân công. Phòng Kế hoạch – Vật tư: Xây dựng kế hoạch SXKD, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản; Công tác vật tư, phương tiện vận chuyển; Quy hoạch và chiến lược phát triển; Tổ chức triển khai, quản lý, kiểm tra thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng, sửa chữa lớn, sửa chữa thường xuyên, vật tư, thiết bị; Đầu mối giao dịch với khách hàng, thanh quyết toán các công trình thí nghiệm, mua sắm, phân bổ, cấp phátTrường vật tư, thiết bị; Lập Đại thẩm tra, học trình duy Kinhệt báo cáo đầu tế tư, kHuếế hoạch đấu thầu, hợp đồng thực hiện các gói thầu xây lắp, mua sắm thiết bị trong các dự án đầu tư; Lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng, quản lý điều hành phương tiện vận chuyển phục vụ sản xuất kinh doanh. Phòng Kỹ thuật: Tổ chức thực hiện công việc sản xuất, lập kế hoạch, theo dõi, kiểm tra, đôn đốc tiến độ, chất lượng, khối lượng công việc; Đầu mối theo dõi và giải quyết các vấn đề liên quan đến kỹ thuật; Đầu mối biên soạn và quản lý các quy trình, SVTH: Trịnh Minh Thành 45
  53. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc định mức, tiêu chuẩn kỹ thuật. Tham gia trực tiếp điều tra và xử lý sự cố; Quản lý công tác nghiên cứu khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật; Quản lý khai thác hệ thống mạng và ứng dụng công nghệ thông tin; Quản lý công tác hệ thống quản lý chất lượng. Phòng Tài chính kế toán: Lập kế hoạch và trình duyệt kế hoạch tài chính; Quản lý nguồn quỹ và vốn, phân bổ các quỹ; Thực hiện thanh quyết toán dự án, công trình ; Đầu mối giải quyết công nợ; Tham gia dự thảo, đàm phán các hợp đồng thương mại do NPCETC ký kết; Đầu mối đàm phán và thực hiện hợp đồng tín dụng; Kiểm tra thực hiện quản lý tài sản; Thực hiện hạch toán kế toán. Phòng An toàn: Lập kế hoạch, tổ chức thực hiện các công tác bảo hộ lao động và an toàn, phòng chống cháy nổ, bão lụt; đào tạo, hướng dẫn triển khai công tác an toàn lao động và các kế hoạch liên quan khác; theo dõi tình hình các thiết bị an toàn, kiểm tra thử nghiệm định kỳ theo quy định, quy trình và quy phạm về an toàn; lập phương án thi công, biện pháp an toàn, hướng dẫn, giám sát thực hiện công tác an toàn; tham gia điều tra, khai báo tai nạn lao động theo phân cấp và theo quy định của pháp luật. P.X Rơ le – Tự động: Thí nghiệm hiệu chỉnh, nghiệm thu hệ thống rơ le bảo vệ, điều khiển tự động, hệ thống tín hiệu, đo lường; thí nghiệm định kỳ hàng năm các trạm biến áp thuộc quản lý của tổng công ty điện lực miền bắc cũng như các trạm và nhà máy khác trong và ngoài ngành điện; tham gia phân tích và xử lý các sự cố xảy ra trong hệ thống điện; tham gia công tác đào tạo, bồi huấn chuyên môn cho đội ngũ kỹ thuật của các công ty trực thuộc EVNNPC; nghiên cứu khoa học, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, áp dụng những kỹ thuật mới để nâng cao năng suất lao động. P.X Cao thế: thí nghiệm đưa vào vận hành các nhà máy điện, trạm biến áp ở mọi cấpTrường điện áp; tham gia địnhĐại kỳ to ànhọc bộ hệ thốngKinh thiết bị điệntế thuộcHuế Tổng Công ty Điện lực Miền Trung; thí nghiệm sau sự cố, đại tu các thiết bị điện, tham gia công tác đào tạo công nhân bậc cao cho; tham gia lập định mức thí nghiệm hiệu chỉnh; tư vấn lắp đặt, soạn thảo quy trình thí nghiệm hiệu chỉnh các thiết bị điện, tham gia các hội nghị, hội thảo chuyên ngành điện P.X Hóa dầu: thực hiện công tác thí nghiệm định kỳ, nghiệm thu đối với các loại dầu cách điện, các mẫu nước, mẫu cáu cặn, thành phần hoá học của xỉ tro; thí SVTH: Trịnh Minh Thành 46
  54. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc nghiệm các mẫu than; thí nghiệm dầu bôi trơn cho các trạm điện, các nhà máy điện và các công trình công nghiệp; tham gia phân tích và xử lý sự cố các thiết bị điện có sử dụng dầu cách điện trong hệ thống điện. Phòng tự động hóa: Nghiên cứu, phát triển, triển khai và quản lý kỹ thuật hệ thống điều khiển, tự động hóa lưới điện, nhà máy điện và các dây chuyền công nghiệp; quản lý hệ thống công nghệ thông tin nội bộ. 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty a. Chức năng: Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung là đơn vị thành lập với chức năng thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện; thiết kế lắp ráp thiết bị điện ở khu vực miền Trung. b. Nhiệm vụ: - Thí nghiệm kiểm tra để đưa vào vận hành và thí nghiệm kiểm tra định kỳ các thiết bị điện có cấp điện áp từ 35KV trở lên. - Thí nghiệm kiểm tra, hiệu chỉnh, quản lý các trang bị, dụng cụ đo lường, đo đếm điện năng ranh giới trong hệ thống điện giữa các đơn vị trong khu vực Miền Trung, Tây Nguyên và các công cụ đo lường điện mẫu, kiểm tra các thiết bị chính của hệ thống điện. - Thiết kế và chế tạo tủ bảng điện. - Chế tạo bàn kiểm định công tơ điện 1 pha và 3 pha. - Lắp đặt thiết bị điện của các trạm điện. - Lắp đặt thiết bị điện các sở công nghiệp, dân dụng và công cộng theo hợp đồng kinh tế. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành 47
  55. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.3 Phương hướng phát triển, kết quả hoạt động SXKD của công ty 2.1.3.1 Về phương hướng phát triển của công ty Ngành nghề sản xuất kinh doanh chính của Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung bao gồm: Thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị điện, nhà máy điện, đường dây và trạm biến áp có c n 500kV, dây chuy n công nghi p. - ấp điện đế ề ệ Thí nghiệm vật liệu cách điện, các loại mẫu dầu cách điện và dầu công nghiệp. Thí nghi t, hi u chu n, ki nh các thi t b , h th - ệm, cài đặ ệ ẩ ểm đị ế ị ệ ống đo lường, đo m v n, nhi t, áp l c. - đế ề điệ ệ ự Duy tu bảo dưỡng, sửa chữa và chế tạo thiết bị điện, thiết bị cơ khí và phụ kiện n. - chuyên ngành điệ Thiết kế, sản xuất tủ bảng điện. - Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chuyên ngành thí nghiệm điện, kỹ thuật n, qu n lý v n hành, s a ch n, thi t b vi n thông và công ngh - điệ ả ậ ử ữa lưới điệ ế ị ễ ệ thông tin; tư vấn, bồi huấn, đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật điện. Sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị điện, vật liệu cách điện, thi t b u khi n, thi t b thí nghi m và các thi t b , d ch v khác - ế ị đo lường, điề ể ế ị ệ ế ị ị ụ liên quan đến ngành điện. Tư vấn, thiết kế, xây dựng, lắp đặt và thí nghiệm các công trình điện, hệ thống u khi n và thu th p d li n, h th ng vi n - giám sát, điề ể ậ ữ ệu (SCADA) lưới điệ ệ ố ễ thông và công nghệ thông tin. Quản lý dự án, lập dự án đầu tư xây dựng, tư vấn thực hiện dự án và giám sát thi công xây lắp các công trình xây dựng, hạ tầng kỹ thuật công nghiệp điện. - Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Trịnh Minh Thành 48
  56. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.1.3.2 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty năm 2015-2017 ĐVT: Tỷ đồng TT Chỉ Tiêu 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 (%) (%) 1 Tổng doanh thu 177,33 192,53 221 108,57 114,8 2 Lợi nhuận sau thuế 3,14 5,09 5,6 162,1 110 3 Nộp ngân sách 10,53 14,16 18,5 134,47 130,65 5 Tổng quỹ lương 48,8 50,19 52,91 102,85 105,42 6 Quỹ lương quản lý 1,24 1,40 1,42 113 101,43 7 Quỹ lương lao động 47,56 48,79 51,49 102,6 105,53 Nguồn: Phòng Tài chính - Kế toán Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ổn định, tăng đều qua các năm. Nó được thể hiện thông qua: Tổng doanh thu của công ty năm 2017 là 221 tỷ đồng tăng so với năm 2016 (192,53 tỷ đồng) là 28,7 tỷ đồng và tăng so với năm 2015 (177,3 tỷ đồng) là 43,67 tỷ đồng. Nguyên nhân chủ yếu do công ty mở rộng sản xuất và thí nghiệm một số công trình lớn. So sánh giữa tổng doanh thu năm 2016 tăng 8,57% so với năm 2015, năm 2017 tăng 14,8% so với năm 2016 vì thế ta có thể dự đoán rằng tổng doanh thu của công ty có xu hướng tăng dần qua các năm. Lợi nhuận sau thuế năm 2017 là 5,6 tỷ đồng, tăng so với năm 2016 (5,09 tỷ đồng) là 0,51 tỷ đồng và tăng so với năm 2015 ( 3,14 tỷ đồng ) là 2,46 tỷ đồng. So sánh giTrườngữ lợi nhuận sau thuĐạiế của công học ty năm Kinh 2016 tăng 62,1%tế Huế so với năm 2015, nhưng năm 2017 chỉ tăng 10% so với năm 2016. Tổng quỹ lương gồm: quỹ lương quản lý và quỹ lương lao động. Trong đó quỹ lương quản lý chiếm xấp sĩ từ 2% đến 3% so với tổng quỹ lương. Nhìn chung do doanh thu tăng theo các năm từ 2015-2017 nên tổng quỹ lương cũng tăng đều theo các năm. Năm 2017 là 52,91 tỷ đồng tăng so với năm 2016 (50,19 tỷ đồng) là 2,72 tỷ đồng, tăng so với nắm 2015 (48,8 tỷ đồng) là 4,11 tỷ đồng. SVTH: Trịnh Minh Thành 49
  57. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Tài Phúc 2.2 Tình hình lao động và sử dụng lao động của Công Ty TNHH MTV Thí Nghiệm Điện Miền Trung 2.2.1 Cơ cấu lao động của công ty Đối với bất kỳ tổ chức nào cũng vậy, lực lượng lao động là yếu tố cơ bản quyết định đến sự thành bại. Nó là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận, là nguồn lực mang tính chiến lược. Nhận thức sâu sắc về vấn đề này, Công ty TNHH MTV Thí nghiệm điện miền Trung luôn quan tâm đến lực lượng lao động, không ngừng tăng cường cả về số và chất lượng nguồn nhân lực. Công ty thường xuyên cử cán bộ, công nhân tham gia các khóa học, lớp học về quản lý, kỹ thuật, kiểm soát chất lượng nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển không ngừng của công ty; khuyến khích và tiếp nhận đội ngũ cán bộ trẻ có tay nghề và tiếp thu khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại. Tổng số lao động của Công ty tại thời điểm 31/12/2017 là 378 người, trong đó cán bộ quản lý chiếm 11,9%, cán bộ nhân viên không quản lý là 88,1%. Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính, trình độ, chức danh lãnh đạo năm 2017 Tổng số lao động đến 31/12/2017 378 % - Nam 272 72 - Nữ 106 28 - Lao động trực tiếp 302 80 - Lao động gián tiếp 76 20 Trình độ 378 100 - Trên đại học 10 2,6 - Đại học 182 48 - Cao đẳng 12 3,2 -TrườngTrung cấp Đại học Kinh tế40 Huế10,6 - Sơ cấp 32 8,5 - Công nhân kỹ thuật 90 23,8 - Khác 12 3,3 Chức danh lãnh đạo 45 100 - Trưởng phòng 5 11,2 SVTH: Trịnh Minh Thành 50