›

Khóa luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 - 2020

pdf 80 trang thiennha21 23/04/2022 4981
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 - 2020", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_hoach_dinh_chien_luoc_kinh_doanh_cho_cong_ty_tnhh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 - 2020

  1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIDA GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : T.S Nguyễn Ngọc Dương Sinh viên thực hiện : Lê Thị Trúc Ngân MSSV: 1154010501 Lớp: 11DQD01 TP. Hồ Chí Minh, 2015
  2. ii LỜI CAM ĐOAN Em tên Lê Thị Trúc Ngân xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong bài báo cáo tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định); Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu và thực tế tại Công ty TNHH Vida KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác. Nếu sai sót em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường và Pháp luật. Sinh viên Lê Thị Trúc Ngân
  3. iii LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn toàn thể quý Thầy Cô khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại học Công Nghệ TP.HCM đã giúp cho em có những kiến thức hữu ích để hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp một cách tốt đẹp, đặc biệt là thầy Nguyễn Ngọc Dương đã quan tâm giúp đỡ, nhiệt tình hướng dẫn em hoàn thành một cách tốt nhất khóa luận trong thời gian qua. Em xin cảm ơn Giám đốc và các anh chị Phòng Kinh Doanh của Công ty TNHH Vida đã giúp em nắm bắt được công việc thực tế và hiểu hơn về tình hình quản trị chiến lược tại Công ty. Do điều kiện thời gian có hạn cũng như kinh nghiệm thực tế chưa nhiều của một sinh viên thực tập nên bài báo cáo sẽ không tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của thầy để em có điều kiện bổ sung, hoàn chỉnh bài luận cũng như nâng cao kiến thức của mình phục vụ cho công việc thực tế sau này. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn!. Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015 Sinh viên thực tập Lê Thị Trúc Ngân
  4. iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: MSSV : Khoá : 2011 – 2015 1. Thời gian thực tập: 2. Nhận xét: TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2015 Giáo viên hƣớng dẫn
  5. v MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1 2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2 3. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2 4. PHẠM VI VÀ ĐỐI TƢỢNG NGHIÊN CỨU 3 5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI 3 CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 4 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 4 1.1.1. Khái niệm 4 1.1.2. Vai trò 5 1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc 5 1.2.1. Khái niệm 5 1.2.2. Vai trò 5 1.3. Quy trình hoạch định chiến lƣợc 6 1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp 6 1.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh 6 1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 6 1.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong 7 1.3.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lược phát triển 7 1.3.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp 7 1.3.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp 7 1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược 8 1.3.5. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược 8 1.4. Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lƣợc 8 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 8 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 9 1.4.3. Ma trận kết hợp (SWOT) 9 Tóm tắt chƣơng 1 11 CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH VIDA 12
  6. vi 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty 12 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty 12 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động 12 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của Công ty 13 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 13 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 14 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty 17 2.2.1. Thực trạng hoạt động của ngành 17 2.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014) 18 2.2.2.1. Tình hình nhân sự 19 2.2.2.2. Quá trình hoạt động của Công ty 24 2.2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 24 2.2.3. Tình hình tài chính của Công ty 31 2.2.3.1. Tổng quan về tài sản 31 2.2.3.2. Tổng quan về nguồn vốn 34 2.3. Đánh giá công tác hoạch định chiến lƣợc của Công ty Vida 37 2.3.1. Đánh giá quy trình hoạch định chiến lƣợc tại Công ty 37 2.3.2. Một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty 40 Tóm tắt chƣơng 2 42 CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIDA GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 43 3.1. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020 43 3.1.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty 43 3.1.1.1. Mục tiêu chung 43 3.1.1.2. Mục tiêu và hướng phát triển giai đoạn 2016 – 2020 43 3.1.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty 44 3.1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 45
  7. vii 3.1.2.1.1. Môi trường vĩ mô 45 3.1.2.1.2. Môi trường vi mô 47 3.1.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 48 3.1.2.2. Phân tích môi trường bên trong 49 3.1.2.2.1. Nguồn nhân lực 50 3.1.2.2.2. Tình hình tài chính 50 3.1.2.2.3. Hệ thống kế toán 50 3.1.2.2.4. Hệ thống điều hành 50 3.1.2.2.5. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 51 3.1.2.3. Phân tích ma trận SWOT 51 3.1.3. Cơ sở hoạch định các phương hướng chiến lược kinh doanh 54 3.1.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020 55 3.1.4.1. Giải pháp về chiến lược mở rộng thị trường 55 3.1.4.2. Giải pháp về chiến lược liên kết 59 3.1.4.3. Giải pháp về chiến lược nhân lực 61 3.1.4.4. Giải pháp về chiến lược chức năng 64 3.1.4.4.1. Giải pháp về chiến lược tài chính 64 3.1.4.4.2. Giải pháp về chiến lược marketing 64 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 68 KẾT LUẬN 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO 58
  8. viii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT, CHỮ VIẾT TẮT Chữ cái viết tắt Cụm từ đầy đủ TNHH Trách nhiệm hữu hạn KCN Khu công nghiệp TSLĐ Tài sản lưu động TSCĐ Tài sản cố định BHYT Bảo hiểm y tế BHXH Bảo hiểm xã hội VNĐ Việt Nam đồng WTO Tổ chức thương mại Thế Giới AFTA Khu Mậu dịch tự do Asean
  9. ix DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 9 Bảng 1.2. Ma trận SWOT 10 Bảng 2.1. Thống kê số lượng – cơ cấu nguồn nhân lực Công ty (2012 – 2014) 19 Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014) 25 Bảng 2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014) 26 Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Trúc Lâm (2012 – 2014) 29 Bảng 2.5. Tình hình tài sản Công ty Vida (2012-2014) 32 Bảng 2.6. Tình hình nguồn vốn Công ty Vida (2012-2014) 35 Bảng 3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) 49 Bảng 3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 51 Bảng 3.3. Ma trận SWOT 52
  10. x DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vida 14 Sơ đồ 2.2. Mô hình hoạch định chiến lược của Công ty TNHH Vida 38 Biểu đồ 2.1. Phân chia lao động theo giới tính (2012-2014) 20 Biểu đồ 2.2. So sánh lợi nhuận, chi phí và doanh thu Công ty (2012-2014) 28 Biểu đồ 2.3. Biến động cơ cấu tài sản của Công ty (2012 – 2014) 33 Biểu đồ 2.4. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo tính chất (2012 – 2014) 36 Biểu đồ 2.5. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành (2012 - 2014) 37
  11. Khóa luận tốt nghiệp 1 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Việt Nam đang chuyển sang cơ chế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý của nhà nước. Trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và thế giới như hiện nay, thì chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước hết, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng môi trường kinh doanh, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh còn góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng, việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định phù hợp với những biến động của thị trường. Thực tiễn hoạt động của nhiều doanh nghiệp đã cho thấy, nếu doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, có tầm nhìn rộng, tạo được tư duy hành động, nhằm hướng tới mục tiêu chiến lược cụ thể, thì doanh nghiệp đứng vững và thành công trong thị trường hiện nay, còn nếu ngược lại thì sẽ rơi vào tình trạng bế tắc, hoạt động không có hiệu quả hoặc đi đến phá sản. Với lịch sử hoạt động gần 4 năm, Công ty TNHH Vida đã đạt được những thành tựu nhất định cùng với nhiều kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực cơ khí. Tuy nhiên điều đó chưa có gì là chắc chắn đảm bảo một tương lai phát triển bền vững cho Công ty trong bối cảnh thị trường biến động phức tạp và xu thế hội nhập như hiện nay. Công ty vẫn chưa xây dựng được cho mình một chiến lược kinh doanh nhằm ứng phó một cách chủ động hơn trước các vấn đề của thời đại. Do đó, vấn đề cốt lõi của Công ty hiện nay là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược kinh doanh đúng đắn được xây dựng phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả năng, vị thế của mình để cạnh tranh SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  12. Khóa luận tốt nghiệp 2 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương lành mạnh với các đối thủ cùng ngành và từng bước xây dựng uy tín trong lòng khách hàng và với các đơn vị đối tác. Vì vậy, với mong muốn góp phần tìm ra hướng đi nhằm giữ vững được vị thế của Công ty TNHH Vida trong tương lai, đồng thời, nhằm vận dụng được những kiến thức được học ở chương trình đại học, em đã chọn đề tài báo cáo thực tập “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Việc lựa chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020” nhằm các mục tiêu sau: + Nghiên cứu thực trạng hoạt động Công ty tìm ra các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty. + Trên cơ sở phân tích tác động của môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Vida để nhận thức rõ các cơ hội và thách thức. + Hoạch định chiến lược thích hợp cho Công ty trong việc phát triển và hội nhập trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay. 3. Phƣơng pháp nghiên cứu Việc nghiên cứu đề tài này thông qua phương pháp chung như sau: Bƣớc 1: Thu thập số liệu thông qua: - Tài liệu kế toán của Công ty. - Tham khảo các tài liệu liên quan từ phòng kinh doanh, phòng tổ chức – hành chính. - Quan sát thực tế tại cơ quan thực tập. - Phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý của Công ty Bƣớc 2: Phân tích số liệu bằng một số phƣơng pháp nhƣ: - Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh giữa các năm rồi đi đến kết luận. - Phương pháp quy nạp: phương pháp đi từ những vấn đề nhỏ rồi mới đi đến kết luận chung. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  13. Khóa luận tốt nghiệp 3 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Phương pháp phân tích SWOT: là kỹ thuật để phân tích và xử lý kết quả nghiên cứu về môi trường, giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược một cách khoa học. 4. Phạm vi và đối tƣợng nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứu: việc nghiên cứu, phân tích chỉ dừng lại trong nội bộ Công ty TNHH Vida. Thời gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và tình hình sản xuất kinh doanh qua 3 năm hoạt động gần nhất của Công ty cụ thể là từ năm 2012 đến năm 2014. Đối tƣợng nghiên cứu Đề tài tập trung vào việc phân tích thực trạng và các nhân tố ảnh hưởng đến Công ty để từ đó hoạch định các chiến lược kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2016 – 2020. 5. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, đề tài được cấu trúc gồm ba chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. Chương 2: Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Vida. Chương 3: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vida giai đoạn 2012 – 2014. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  14. Khóa luận tốt nghiệp 4 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương CHƢƠNG 1: KHÁI QUÁT NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh 1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh Theo M.Porter chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ và tấn công. Như vậy có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân tích môi trường kinh doanh). Chiến lược kinh doanh là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện để đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới của hoạt động kinh doanh mà cao hon về mặt chất lượng. Như vậy chúng ta có thể thấy vai trò to lớn của chiến lược kinh doanh trong thời kỳ kinh tế phát triển hiện nay. Nếu một doanh nghiệp không có đường hướng và chiến lược cụ thể, doanh nghiệp đó sẽ mất dần vị thế, chỗ đứng, thị phần trên thị trường. Ngược lại nếu một doanh nghiệp có tầm nhìn đúng đắn, dự báo chính xác về tương lai hoạt động của mình để từ đó phác thảo và xây dựng đường lối hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ thành công trên thị trường. Một ví dụ điển hình chính là nước Nhật những năm 1945 là một đất nước nghèo nàn không chỉ về kinh tế mà cả về tài nguyên. Nhưng họ đã dự báo trước được sự phát triển của công nghệ và đầu tư đúng lúc, nhanh chóng chớp thời cơ và trở thành cường quốc số 2 trên thế giới. Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  15. Khóa luận tốt nghiệp 5 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh. 1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Do chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản trong ngắn hạn cũng như trong dài hạn, phát huy và kết hợp tối đa việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp nên chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp: - Xác định rõ mục đích hướng đi của mình, phản ứng nhanh nhạy trước sự thay đổi của môi trường để điều chỉnh kịp thời nhằm đạt hiệu quả hoạt động cao. - Doanh nghiệp dự báo được những bất lợi của môi trường cũng như nắm bắt, tận dụng được các cơ hội để tăng trưởng. - Sử dụng hiệu quả các nguồn lực , tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp 1.2. Khái niệm và vai trò của công tác hoạch định chiến lƣợc 1.2.1. Khái niệm “Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của Công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế” Như vậy hoạch định chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường đẻ xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức đưa ra các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược. 1.2.2. Vai trò Như đã nói ở trên, một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt và đạt đươc những mục tiêu của mình thì cần phải có chiến lược kinh doanh cụ thể. Để đạt được điều đó thì công tác hoạch định chiến lược phải được xem trọng hàng đầu. Hoạch định SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  16. Khóa luận tốt nghiệp 6 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương chiến lược tốt đồng nghĩa với việc Công ty có được những bước đi cụ thể và đúng đắn. Thực tiễn Công ty có thành tích cao phản ành một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Như các Công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động tương lai. Như vậy một trong những lợi ích mà hoạch định chiến lược mang lại chính là lợi ích về tài chính. Bên cạnh đó còn có những lợi ích phi tài chính như việc có lợi nhuận cao sẽ giúp doanh nghiệp tồn tại, duy trì và kéo dài các mối quan hệ, đồng thời củng cố lòng tin của khách hàng, củng cố vị thế của thương hiệu. 1.3. Quy trình quản trị chiến lƣợc Hình thành chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược có quan hệ mật thiết và bổ sung cho nhau. 1.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lƣợc của doanh nghiệp Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp. Sứ mệnh là lý do tồn tại cho thấy hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại. Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những mục tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. 1.3.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh 1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trƣờng vĩ mô Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Các nhà quản trị chiến lược thường chọn các yếu tố sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: Các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác. Phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành) SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  17. Khóa luận tốt nghiệp 7 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thật phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. 1.3.2.2. Phân tích môi trường bên trong Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu như: Hoạt động của bộ phận nhân sự, hoạt động của bộ phận marketing, hoạt động của bộ phận tài chính – kế toán và hoạt động sản xuất, tác nghiệp, 1.3.3. Xác định mục tiêu và xây dựng chiến lƣợc phát triển 1.3.3.1. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc và những mục đích cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt trong khoảng thời gian nhất định.Xác định mục tiêu của doanh nghiệp là bước rất quan trọng trong tiến trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, nó ảnh hướng tới việc lựa chọn chiến lược ở bước sau. 1.3.3.2. Xây dựng chiến lược phát triển của doanh nghiệp Những chiến lược phát triển doanh nghiệp có thể chọn lựa - Chiến lược tăng trưởng tập trung: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược phát triển hội nhập: Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước, hội nhập hàng ngang. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  18. Khóa luận tốt nghiệp 8 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Chiến lược tăng trưởng đa dạng: Đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa kết hợp. 1.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi. Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp Công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó đặt ra. 1.3.5. Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lƣợc Trong quá trình thực hiện chiến lược cần phải thường xuyên tổ chức kiểm tra xem xét các chiến lược đó có được tiến hành như dự định hay không? Có nhiều nguyên nhân khiến chiến lược không đạt được mục tiêu đề ra. Do vậy cần thông qua hệ thống thông tin phản hồi và các biện pháp kiểm tra để theo dõi đánh giá việc thực hiện. 1.4. Các công cụ sử dụng để đánh giá và đề ra chiến lƣợc 1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Các chiến lược gia thường sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) để tóm tắt và đánh giá về tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến doanh nghiệp. Quá trình tiến hành ma trận EFE gồm 5 bước: - Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp bao gồm cả cơ hội và mối đe dọa. - Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng tất cả các mức quan trọng này phải bằng 1,0. - Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố đó như thế nào, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là ít phản ứng. - Nhân tầm quan trong của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  19. Khóa luận tốt nghiệp 9 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của mỗi doanh nghiệp. Bảng 1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Yếu tố bên ngoài Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan chủ yếu (0,0 -> 1,0) (1 -> 4) trọng (1) (2) (3) (4) = (2) x (3) 1. 2. 3. . TỔNG CỘNG 1,0 1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Công cụ hình thành các chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Tương tự ma trận EFE, ma trận IFE cũng được phát triển theo năm bước. 1.4.3. Ma trận SWOT Ma trận này là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược sau: chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT). Để lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước: - Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong Công ty. - Liệt kê các điểm yếu bên trong Công ty. - Liệt kê các cơ hội bên ngoài Công ty. - Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài Công ty. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  20. Khóa luận tốt nghiệp 10 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài Công ty và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. - Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với cơ hội bên ngoài Công ty và ghi kết quả của chiến lược WO. - Kết hợp điểm mạnh bên trong Công ty với mối đe dọa bên ngoài Công ty và ghi kết quả của chiến lược ST. - Kết hợp điểm yếu bên trong Công ty với mối đe dọa bên ngoài Công ty và ghi kết quả của chiến lược WT. Bảng 1.2. Ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats) 1. 1. SWOT 2. Liệt kê cơ hội 2. Liệt kê nguy cơ 3. 3. Điểm mạnh (Strengths) Các chiến lược SO Các chiến lược ST 1. 1. 1. 2. Liệt kê điểm mạnh 2. Sử dụng điểm mạnh 2. Vượt qua thử thách tận dụng cơ hội bằng tận dụng điểm mạnh 3. 3. 3. . . . Điểm yếu (Weaknesses) Các chiến lược WO Các chiến lược WT 1. 1. 1. 2. Liệt kê điểm yếu 2. Hạn chế các mặt yếu 2. Tối thiểu hóa điểm yếu để tận dụng cơ hội. và tránh khỏi mối đe dọa. 3. 3. 3. . SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  21. Khóa luận tốt nghiệp 11 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Chương 1 đã đưa ra một cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, định nghĩa các thuật ngữ, phân loại, vai trò và trình bày các hoạt động cơ bản trong quản trị chiến lược. Nó sẽ cho ta thấy những lợi ích của việc quản trị chiến lược. Phần trọng tâm mà chương 1 muốn hướng tới là quy trình quản trị chiến lược và cách sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận SWOT để đề ra chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Khi tiến hành đánh giá các yếu tố của doanh nghiệp cần phải biết các bước thực hiện và đánh giá những yếu tố nào, khái niệm và ý nghĩa của nó đối với việc đánh giá. Và mối quan hệ giữa những yếu tố đó có ảnh hưởng gì đến tình hình của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty là hoạt động hết sức quan trọng. Hiện nay nhiều tổ chức vẫn chỉ phân tích một trong hai môi trường. Tuy nhiên, ngày càng nhiều tổ chức thành công trong việc phân tích đầy đủ các môi trường. Công ty nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại với môi trường hoạt động, và nên nỗ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi trường hơn là chỉ phản ứng với các sự kiện xảy ra. Điều đó giúp các Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ của họ. Quá trình quản trị chiến lược là một phương cách logic, hệ thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp. Năm bước đơn giản trong quá trình quản trị chiến lược gồm: Xác định mục tiêu và sứ mạng; xây dựng chiến lược để lựa chọn; lựa chọn các chiến lược đã đề ra; thực hiện chiến lược; kiểm tra và đánh giá các chiến lược. Một doanh nghiệp muốn thành công trong quá trình quản trị chiến lược cần trải qua năm bước đã nêu trên. Các kiến thức cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được trình bày ở chương 1 là cơ sở để đánh giá và hoạch định chiến lược ở chương sau. Tiếp theo chương 2 sẽ trình bày tổng quát về Công ty TNHH Vida và thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  22. Khóa luận tốt nghiệp 12 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH VIDA 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty TNHH Vida 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của Công ty Tên Công ty viết bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Vida Tên Công ty viết bằng tiếng Anh (tên giao dịch): VIDA COMPANY LIMITED Loại hình doanh nghiệp: Công ty TNHH Một thành viên Địa chỉ: 34/63 Đình Nghi Xuân, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, Thành phố Hồ Chí Minh. Điện thoại: (08) 66607717 – Fax: 08.666 07717 Mã số thuế: 0310708441  Đăng ký lần đầu: 21/03/2011 Quy mô xí nghiệp: - Vốn điều lệ: 2.000.000.000 đồng (Hai tỷ đồng) - Hơn 10 nhân viên - Có gần 20 thiết bị gia công cơ khí.  Đăng ký thay đổi lần thứ nhất: 06/01/2013 Mở rộng thêm 2.000 m2 bao gồm nhà xưởng và mặt bằng sản xuất. Tăng vốn điều lệ lên thành 4.000.000.000 đồng (Bốn tỷ đồng)  Quy mô hiện tại của Công ty: Bao gồm 39 nhân viên. Hơn 35 thiết bị gia công cơ khí. 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động Trải qua hơn 5 năm xây dựng và phát triển, Công ty TNHH Vida đã từng bước trở thành đơn vị có uy tín trong lĩnh vực cung cấp thiết bị công nghiệp. Công ty thực hiện hoạt động sản xuất, kinh doanh, thương mại theo hướng đa dạng hóa ngành nghề, trên cơ sở dựa trên nền tảng thế mạnh truyền thống là lĩnh vực cung cấp thiết bị công nghiệp. Hiện nay, Công ty hoạt động kinh doanh các ngành nghề: SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  23. Khóa luận tốt nghiệp 13 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Nhóm 1: Nhóm dịch vụ sửa chữa - Lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp - Sửa chữa máy móc, thiết bị - Sửa chữa thiết bị điện tử và quang học - Sửa chữa thiết bị điện Nhóm 2: Nhóm sản xuất và thương mại - Buôn bán máy móc, thiết bị và phụ tùng máy khác - Gia công cơ khí, xử lý và tráng phủ kim loại - Sản xuất các cấu kiện kim loại - Sản xuất thùng, bể chứa và dụng cụ chứa đựng bằng kim loại. Năng lực kỹ thuật - Tư vấn cho các dự án đầu tư phát triển công nghệ và nâng cao năng lực - sản xuất. - Cung cấp máy móc, thiết bị và dây chuyền sản xuất. - Dịch vụ lắp máy, sửa chữa, bảo hành, cung cấp phụ tùng thay thế. - Đội ngũ nhân viên:  Nhân viên có trình độ chuyên môn cao.  Nhiều kỹ sư kỹ thuật đang công tác, giảng dạy tại các trường đại học.  Được sự tư vấn từ các chuyên gia nước ngoài (Nhật). Với đủ các năng lực cần thiết về công nghệ, tài chính, nhân lực và kỹ thuật Công ty TNHH Vida đã và đang hợp tác tốt đẹp với các khách hàng. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự của Công ty 2.1.3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Cơ cấu của Công ty được tổ chức theo cơ chế trực tuyến, đứng đầu là ban giám đốc, sau đó là các phòng chức năng: Phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng tài chính – kế toán, phòng tổ chức – hành chính. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  24. Khóa luận tốt nghiệp 14 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG TÀI PHÒNG TỔ PHÒNG KỸ PHÒNG KINH CHÍNH KẾ CHỨC - HÀNH THUẬT DOANH TOÁN CHÍNH Sơ đồ 2.1.Cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Vida (Nguồn: Phòng Tổ Chức – Hành Chính) 2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Giám đốc Giám đốc Công ty là người chịu trách nhiệm trước UBND Thành phố, trước Sở Kế Hoạch-Đầu Tư và pháp luật Việt Nam về điều hành hoạt động của Công ty. Giám đốc có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty theo những chiến lược và kế hoạch đã thông qua. Giám đốc có quyền điều hành cao nhất trong Công ty. Phó giám đốc Phó Giám đốc có trách nhiệm giúp Giám đốc điều hành, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về việc thực hiện các quyền Giám đốc là các Phòng, Ban giúp Giám đốc quản lý và triển khai, giám sát hoạt động của Công ty. Các phòng ban khác Phòng kỹ thuật - Là phòng ban quan trọng nhất trong Công ty, chịu trách nhiệm thiết kế, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm, quy trình công nghệ của Công ty. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  25. Khóa luận tốt nghiệp 15 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Dựa vào các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng, các bản vẽ thiết kế điều hành tổ chức thiết kế, lập quy trình sản xuất, đảm bảo các yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm, phù hợp với trang thiết bị của doanh nghiệp, xây dựng định mức vật tư cho từng loại sản phẩm sản xuất trong kỳ. - Tham mưu cho lãnh đạo về phương hướng duy trì, đẩy mạnh, phát triển công tác khoa học quản lý công nghệ, phục vụ cho mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty ngày càng tốt hơn. - Tham gia các khóa huấn luyện phát triển nguồn nhân lực và chịu trách nhiệm đào tạo cho các nhân viên mới của Công ty. Phòng tài chính kế toán Đảm nhận các nhiệm vụ sau: - Quản lý các hóa đơn bán hàng, quản lý các chứng từ xuất nhập hàng hóa vào kho. - Hạch toán, báo cáo thuế và báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh theo tháng, quý và năm. - Làm báo cáo tài chính cho Công ty hàng tháng và báo cáo lên giám đốc. - Quản lý các khoản thu chi, đảm bảo được nguồn tài chính cho Công ty. - Quản lý các công nợ và các khoản chi phí tiền lương, thưởng, hoa hồng. - Nộp báo cáo thuế cho cơ quan thuế. Phòng tổ chức – hành chính Thực hiện các vấn đề liên quan đến nhân sự: - Triển khai thực hiện tuyển dụng người lao động theo chỉ tiêu biên chế được duyệt. - Thực hiện quy chế tiền lương, BHXH, BHYT cho người lao động, chăm lo đời sống người lao động. - Quản lý người lao động theo quy định phân cấp quản lý của Bộ; Giải quyết chế độ, chính sách cho người lao động theo quy định của Nhà nước. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  26. Khóa luận tốt nghiệp 16 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Căn cứ vào nhu cầu công tác của đơn vị đề xuất việc sắp xếp tổ chức, điều động, bổ nhiệm, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng công chức phù hợp với yêu cầu phát triển của đơn vị. Thực hiện các vấn đề liên quan đến tài chính. Đảm bảo mọi hoạt động về tài chính cụ thể: Kinh phí hoạt động nghiệp vụ, bảo dưỡng nhà cửa kho tàng, cơ sở vật chất trang thiết bị kỹ thuật. Xây dựng nội quy, quy chế và quản lý công văn của Công ty - Xây dựng các văn bản về nội quy, quy chế làm việc của đơn vị trình cấp trên xem xét. - Thực hiện quản lí công văn, thu nhận văn bản, những quy định và các thông tư của nhà nước để tham mưu các phòng ban có trách nhiệm thi hành. Phòng kinh doanh Đảm bảo nhiệm vụ: - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. - Quản lý đơn hàng và cập nhật giá cả trên thị trường. - Chịu trách nhiệm trước giám đốc Công ty về kết quả bán hàng, doanh số, doanh thu và tình trạng nợ tồn động của khách hàng. - Lên kế hoạch bán hàng, tìm kiếm thị trường tiêu thụ và khách hàng tiềm năng cho Công ty. Tóm lại, với lịch sử hình thành từ năm 2011 đến nay cùng cơ cấu tổ chức và bộ máy nhân sự đang hoạt động cho thấy Vida là một Công ty mới gia nhập lĩnh vực cơ khí do đó cơ cấu tổ chức còn thu hẹp chỉ với 5 phòng ban và bộ máy nhân sự chỉ gói gọn dưới 50 người. Tính đến hiện nay thì Công ty đi vào hoạt động được 4 năm, đã và đang đạt được những thành tựu đáng kể, xây dựng được hình ảnh riêng trong lòng khách hàng và có nhiều đối tác với nhiều cấp độ khác nhau. Tuy nhiên Công ty vẫn còn nhiều hạn chế vì vẫn chưa thành lập được các phòng ban đảm nhiệm chức năng quan trọng. Điển hình như: Phòng KCS để đặt ra các tiêu chuẩn về quy trình sản xuất và theo dõi, kiểm tra chất lượng sản phẩm từ khâu gia công SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  27. Khóa luận tốt nghiệp 17 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương chế tạo đến bao gói sản phẩm, nhằm đảm bảo chất lượng hàng xuất xưởng đạt yêu cầu về chất lượng, mẫu mã, kiểu dáng, nâng cao uy tín. Bên cạnh đó, vì nguồn vốn hạn hẹp nên Công ty chưa xây dựng được hệ thống dây chuyền khép kín từ khâu thiết kế, chế tạo đến hoàn thiện sản phẩm. Công ty phải thuê ngoài để bổ sung những khâu không phải điểm mạnh, điều này khiến Công ty gặp không ít khó khăn vì chi phí phát sinh, thời gian không chủ động thậm chí khó quản lý chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, bộ phận marketing cũng không hoạt động độc lập, chưa có sự chuyên môn cao dẫn đến các hoạt động quảng bá, giới thiệu hình ảnh cũng như xây dựng thương hiệu chưa phát triển mạnh. 2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty 2.2.1. Thực trạng hoạt động của ngành Theo đánh giá của VCCI, tình hình sản xuất, xuất nhập khẩu các mặt hàng cơ khí của doanh nghiệp Việt Nam trong 10 năm qua có những bước đột phá và phát triển, từng bước hội nhập với ngành cơ khí thế giới. Nếu như năm 2005, con số này là 201.859 tỷ và năm 2013 đạt khoảng 772.216 tỷ đồng và năm 2014 con số này tăng ở mức trên 10%. Báo cáo của Cục Đầu tư Việt Nam cũng cho thấy, Nhật Bản hiện đang là nhà đầu tư lớn nhất vào Việt Nam với tổng vốn đăng ký gần 40 tỉ USD, trải đều hơn 2.400 dự án trong các ngành công nghiệp như chế biến và sản xuất Môi trường hội nhập kinh tế quốc tế cũng mang lại cho ngành cơ khí những cơ hội phát triển, mở ra khả năng lựa chọn công nghệ, sản phẩm. Ngành cơ khí có điều kiện tiếp cận các thành tựu khoa học và công nghệ hiện đại để đi tắt, đón đầu trong một số lĩnh vực. Các doanh nghiệp cơ khí đã có nhiều đổi mới, đầu tư phát triển năng lực công nghệ, thiết bị và từng bước nâng cao năng lực thiết kế, trình độ quản lý, điều hành Vì vậy các Công ty nổi bậc trong ngành cơ khí chủ yếu là các Công ty Nhật Bản điển hình như Công ty TNHH Pegasus - Shimamoto Auto Parts Việt Nam (Nhật Bản) với tổng mức đầu tư 20 triệu USD, Công ty TNHH Osaka Fuji Việt Nam (Nhật Bản) với vốn đầu tư 3 triệu USD, Công ty TNHH STK Việt Nam với vốn đầu tư 1,2 triệu USD Bên cạnh đó Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm là một trong những Công ty với 100% vốn Việt Nam nhưng đã mang lại một số thành tựu đáng kể trong hoạt động kinh doanh. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  28. Khóa luận tốt nghiệp 18 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Nói riêng về Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm: Ngày 24/05/1995 được thành lập với tên gọi Xí nghiệp cơ khí Trúc Lâm và đặt trụ sở kinh doanh tại số 67 – Phó Đức Chính - Quận Ba Đình – Hà Nội. Ngày 01/10/2009 Xí nghiệp cơ khí Trúc Lâm đổi tên thành Công ty TNHH công nghệ cơ khí Trúc Lâm tại Lô 01/CN8 Vừa và nhỏ huyện Từ Liêm – Hà Nội. Công ty hoạt động với 100% vốn Việt Nam với tổng vốn kinh doanh là 7.947.300.000 đồng với tất cả 86 lao động bao gồm lao động quản lí, lao động trực tiếp và gián tiếp. Trình độ tay nghề của công nhân cao, dây chuyền sản xuất công nghệ luôn được cải tiến liên tục, tuy vẫn còn sử dụng một số máy móc thiết bị chưa tối tân nhưng Công ty luôn chú trọng các hoạt động sửa chữa, bảo dưỡng kip thời để tránh tình trạng thiết bị hư hỏng làm ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. So với những Công ty cơ khí có sự đầu tư từ nước ngoài thì Trúc Lâm có thể xem là một Công ty vừa và nhỏ nhưng với nỗ lực không ngừng từ khi thành lập đến nay, Trúc Lâm đã gặt hái được những thành quả to lớn và luôn vượt chỉ tiêu đề ra, luôn đạt lợi nhuận cao ngay cả trong thời kì khó khăn chung của kinh tế trong nước và thế giới, không doanh nghiệp nào có thể nằm ngoài vòng xoáy suy thoái kinh tế này nhưng ban giám đốc Công ty và toàn thể người lao động đã chung sức vượt qua thời kì khó khăn đó và đưa Trúc Lâm đến với những thành công sau này. Qua đây cho chúng ta một cái nhìn tổng quát, so với Trúc Lâm thì Vida được xem là một Công ty mới thành lập với quy mô nhỏ. Tuy nguồn vốn hạn hẹp song Vida cũng đã gặt hái được không ít thành công so với những gì họ đã bỏ công sức đầu tư. Bên cạnh đó, đi sâu vào phân tích đánh giá, chúng ta sẽ thấy rõ những ưu và nhược điểm mà Vida còn vướng phải. 2.2.2. Thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Vida Bộ máy nhân sự được chia làm ba cấp độ đã giúp cho Công ty phản ứng nhanh với môi trường bên ngoài cũng như việc dễ dàng hòa nhập trong nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Tuy lao động trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhưng chủ yếu là lao động chưa có kinh nghiệm và Vida vẫn chưa có những bộ phận marketing, bộ phận KCS, đã làm cho quá trình hoạt động của Công ty đôi khi SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  29. Khóa luận tốt nghiệp 19 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương cũng gặp không ít khó khăn. Điển hình là năm 2012 Công ty đã phải chịu lỗ 154.499.006 đồng tương ứng với 5,29% tổng số vốn, nhưng với sự nổ lực và cố gắng của đội ngũ nhân sự cộng với sự huy động tốt nguồn vốn vào năm 2013 đã giúp Công ty vực dậy khó khăn và đạt lợi nhuận trong những năm gần đây. 2.2.2.1. Tình hình nhân sự Nguồn nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất. Vì vậy, công tác nhân sự của Công ty TNHH Vida luôn được chú trọng thường xuyên. Cơ cấu nhân sự luôn được thay đổi cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh nên Công ty luôn có hướng sắp xếp và phân bố nhân sự phù hợp. Bảng 2.1. Thống kê số lƣợng – cơ cấu nguồn nhân lực Công ty (2012 – 2014) Đơn vị tính: Ngƣời Năm 2012 / 2013 2014/2013 Chỉ tiêu 2012 2013 2014 ∆ % ∆ % Tổng số lao động 30 35 39 5 16,67 4 11,43 1. Cơ cấu theo giới tính Nam 25 30 33 5 20,00 3 10,00 Nữ 5 5 6 0 0,00 1 20,00 2. Cơ cấu theo độ tuổi Dưới 30 tuổi 10 14 17 4 40,00 3 21,43 Từ 31 đến 40 tuổi 12 16 18 4 33,33 2 12,50 Từ 41 đến 50 tuổi 4 3 3 -1 -25,00 0 0,00 Từ 51 tuổi trở lên 4 2 1 -2 -50,00 -1 -50,00 3. Cơ cấu theo trình độ Đại học 18 20 23 2 11,11 3 15,00 Cao đẳng, Trung 9 10 11 1 11,11 1 10,00 học Công nhân kỹ thuật 3 5 5 2 66,67 0 0,00 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  30. Khóa luận tốt nghiệp 20 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Tổng số lao động bình quân trong Công ty năm 2013 tăng lên 5 người, chiếm tỷ lệ 16,67% so với năm 2012, năm 2014 tăng lên 4 người, chiếm tỷ lệ 11,43% so với năm 2013. Về cơ cấu lao động theo giới tính: - Lao động nam năm 2013 tăng lên 5 người, chiếm tỷ lệ 20% so với năm 2012, đến năm 2014 tiếp tục tăng lên 3 người chiếm tỉ lệ 10% so với năm 2013. - Lao động nữ năm 2013 không thay đổi so với năm 2012, đến năm 2014 tăng 1 người chiếm tỉ lệ 20% so với năm 2013. % 90.00 83.33 85.71 84.62 80.00 70.00 60.00 50.00 Nam 40.00 Nữ 30.00 20.00 16.67 14.29 15.38 10.00 0.00 Năm 2012 2013 2014 Biểu đồ 2.1. Phân chia lao động theo giới tính giai đoạn 2012-2014 (Nguồn: Phòng Tổ Chức Hành Chính) Về cơ cấu lao động theo độ tuổi: - Lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi: Năm 2013 tăng 4 người, chiếm tỉ lệ 40% so với năm 2012, năm 2014 tăng 3 người, chiếm tỉ lệ 21,43% so với năm 2013. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  31. Khóa luận tốt nghiệp 21 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Lao động có độ tuổi từ 31 đến 40 tuổi: Năm 2013 tăng 4 người, chiếm tỉ lệ 33,33% so với năm 2012, năm 2014 tăng 2 người, chiếm tỉ lệ 12,50% so với năm 2013. - Lao động có độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi: Năm 2013 giảm 1 người, chiếm tỉ lệ 25% so với năm 2012, năm 2014 thì không thay đổi. - Lao động có độ tuổi trên 51 tuổi: Năm 2013 giảm 2 người, chiếm tỉ lệ 50% so với năm 2012, năm 2014 tiếp tục giảm 1 người, chiếm tỉ lệ 50% so với năm 2013. Về cơ cấu lao động theo trình độ - Trình độ đại học: Năm 2013 số lao động tăng 2 người, chiếm tỉ lệ 11,11% so với năm 2012, năm 2014 tiếp tục tăng 3 người chiếm tỉ lệ 15% so với năm 2013. - Trình độ cao đẳng, trung học: Năm 2013 số lao động tăng 1 người, chiếm tỉ lệ 11,11% so với năm 2012 và năm 2014 tăng 1 người, chiếm tỉ lệ 10% so với năm 2013. - Số công nhân kỹ thuật: Năm 2013 số lao động tăng 2 người, chiếm tỉ lệ 66,67% so với năm 2012, năm 2014 không thay đổi. So sánh về tình hình nhân sự giữa Công ty TNHH Vida và Công ty TNHH Công nghệ Cơ khí Trúc Lâm: Về cơ cấu lao động theo giới tính Cơ cấu lao động theo giới tính của Vida không đồng đều, ta có thể thấy tỉ lệ lao động nam tăng đều qua các năm và chiếm tỉ lệ cao hơn lao động nữ, lao động nam chiếm tỉ lệ khá cao là 84,62%, nữ chỉ chiếm 15,38% (theo số liệu năm 2014). Lao động nam của Công ty Trúc Lâm cũng chiếm tỉ lệ lớn, chiếm 92% tổng lao động và nữ chỉ chiếm 8% (năm 2014). Đặc điểm về cơ cấu lao động theo giới tính của Vida khá giống Trúc Lâm. Điều này là khá tốt vì do đặc điểm kinh doanh về lĩnh vực cơ khí nên cơ cấu này có thể coi là hợp lý, điều này tạo điều kiện cho công tác quản lý của Công ty trở nên dễ dàng, ít ảnh hưởng đến quá trình sản xuất của Công ty. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  32. Khóa luận tốt nghiệp 22 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Về cơ cấu lao động theo độ tuổi Từ năm 2012 tới năm 2014 có thể thấy sự thay đổi lao động trong các nhóm tuổi. Do công việc yêu cầu tính chính xác cao cũng như yêu cầu về sức khỏe và sự nhanh nhẹn nên số lao động trong độ tuổi từ 41 đến 50 tuổi và số lao động ở độ tuổi 51 tuổi trở lên giảm dần và số lao động trong độ tuổi dưới 30 tuổi và từ 31 đến 40 tuổi đã tăng dần lên. Tính chất công việc đòi hỏi chủ yếu là lao động có trình độ và tay nghề cao, vì thế phần lớn nguồn nhân sự của Công ty đều được sàn lọc kỹ và được bồi dưỡng thường xuyên bằng các lớp học nhằm nâng cao tay nghề do chính Công ty tổ chức. Nếu phân chia theo trình độ thì số lượng lao động có bằng đại học cũng chiếm khoảng 58,97% (năm 2014) so với tổng số lao động, tỷ lệ này là khá cao. Bộ phận lao động này được đào tạo kĩ lưỡng về chuyên môn để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.  Trình độ nguồn nhân lực: Đầu tiên cần kể đến là nguồn nhân lực. Từ thực tiễn trong nước và kinh nghiệm của thế giới cho thấy rằng việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện thực tế của Công ty có ý nghĩa hết sức quan trọng và cũng là yêu cầu bức thiết của Công ty. Do đó, Vida đã xây dựng được đội ngũ nhân lực với chất lượng cao. Tuy số nhân viên ít nhưng chất lượng khá cao. Ta có thể thấy cụ thể năm 2013, tổng số nhân viên là 35 người, trong đó có 20 người trình độ đại học chiếm 57,14%, năm 2014 tổng số nhân viên là 39 người trong đó có 23 người trình độ đại học chiếm 58,97% (Phòng Tổ chức – Hành chính). Trong khi đó, số lượng nhân viên tại Công ty Trúc Lâm không có sự thay đổi từ năm 2013 và năm 2014, với tổng số nhân viên là 86 người trong đó có 22 người trình độ đại học chiếm 25,58%.  Kinh nghiệm: “Trăm hay không bằng tay quen” được người xưa đúc kết trong quá trình lao động và đến nay ý nghĩa của câu nói này vẫn còn nguyên giá trị. Tuy nguồn nhân lực của Công ty Vida có trình độ cao, xét về tỷ lệ, với con số 58,97% lao động trình độ đại học (năm 2014) so với Trúc Lâm là 25,58% (năm 2014) thì cao hơn nhưng mức độ chuẩn và lành nghề của lao động tại Vida vẫn thấp hơn. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  33. Khóa luận tốt nghiệp 23 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Nhận xét: Tình hình nhân sự của Công ty Vida so với Công ty Trúc Lâm là khá tốt. Công ty có cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tương đối ổn định, không thiếu sót. Đa số các bộ phận chức năng thực hiện tốt công việc của mình. Nguồn nhân sự chủ yếu là trình độ cao, điều này có thể coi là một điều kiện thuận lợi và điểm mạnh của Công ty Vida trong việc tiếp cận khoa học kỹ thuật tiên tiến và trong cải tiến kỹ thuật, có nhiều ưu thế trong việc sử dụng tiết kiệm nguồn nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất và hoàn thành kế hoạch sản xuất đúng hạn đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, năng suất lao động tạo ra sản phẩm sẽ nhanh hơn và đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh đó, đội ngũ lao động của Công ty còn tuân thủ kỉ luật rất nghiêm ngặt, luôn sử dụng nguyên liệu đúng mục đích, tận dụng tối đa phế liệu và giảm phế phẩm giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đạt hiệu quả cao, đây cũng là một lợi thế lớn cho Vida. Để có nguồn nhân lực có trình độ cao như vậy cũng nhờ vào chính sách phát triển của lãnh đạo Công ty Vida, luôn đảm bảo mọi cán bộ, nhân viên đều được đào tạo chuyên môn phù hợp, có kỹ năng và kinh nghiệm đáp ứng nhu cầu công việc. Hàng năm Vida xác định nhu cầu về nhân lực, tổ chức tuyển dụng và thực hiện các khóa đào tạo cần thiết, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và đảm bảo mọi cán bộ công nhân viên nhận thức được vị trí, tầm quan trọng của các chức danh và làm thế nào để đóng góp vào việc đạt mục tiêu chất lượng nhằm nâng trình độ của nguồn nhân lực. Vì vậy đây cũng được xem là một trong những vấn đề cần lưu ý trong hiện tại và tương lai. Mặc dù Vida có sự quan tâm đến chất lượng nguồn nhân lực nhưng mức độ đầu tư còn chưa cao, vì các khóa đào của Vida còn ít hoặc chưa đạt hiệu quả cáo và chưa đáp ứng được mục tiêu đề ra, có những chương trình đào tạo đạt hiệu quả cao thì chính sách giữ chân nhân viên của Vida con khá lỏng lẻo khó có thể giữ nhân viên ở lại Công ty lâu hơn nên có một số trường hợp nhân viên sau khi được đào tạo xong không tiếp tục gắn bó với Công ty. Do đó Công ty Vida cần học tập theo Công ty Trúc Lâm để có chính sách nhân sự hợp lí về lương bổng và các chính sách đãi ngộ nên đã giữ chân được các cán bộ kinh nghiệm lâu năm, có trình độ giúp cho nhân viên mới luôn được nhân viên lâu năm truyền đạt kinh nghiệm quý báo giúp thực hiện công việc dễ dàng, nhanh chóng và ít sai sót hơn. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  34. Khóa luận tốt nghiệp 24 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương 2.2.2.2. Quá trình hoạt động của Công ty Trong giai đoạn 2011 – 2014 Công ty đã thực hiện những hoạt động sau: - Lắp đặt các hệ thống sản xuất thực phẩm như: Nước mắm Hưng Thịnh, nước tương, tương ớt, hệ thống nấu bánh chưng cho Công ty Trần Gia - Lắp đặt hệ thống sản xuất thực phẩm cho gia súc, gia cầm như: Hệ thống đông lạnh và xuất khẩu cá da trơn, hệ thống sản xuất thức ăn cho cá tại Công ty Vĩnh Hoàn - Đồng Tháp, hay hệ thống sản xuất cám thực phẩm cho gia súc - Liên tục cung cấp linh kiện, thiết bị nghiên cứu, thiết bị điện cho các trường đại học như trường đại học Bách khoa, trường đại học Sư phạm kỹ thuật, trường đại học Tôn Đức Thắng - Sửa chữa và buôn bán các thiết bị máy móc, linh kiện điện tử cho các Công ty chuyên lĩnh vực cơ khí tại các khu công nghiệp ở thành phố Hồ Chí Minh như khu công nghiệp Tân Tạo, khu công nghiệp Vĩnh Lộc 2.2.2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012 – 2014 SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  35. Khóa luận tốt nghiệp 25 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty (2012 – 2014) Đơn vị tính: VNĐ CHỈ TIÊU Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 1. Doanh thu bán hàng 3.326.639.089 3.808.350.000 4.548.350.685 và CCDV 2. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp 3.326.639.089 3.808.350.000 4.548.350.685 dịch vụ 3. Giá vốn hàng bán 3.230.587.355 3.069.493.211 3.405.524.159 4. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp 96.051.734 738.856.789 1.142.826.526 dịch vụ 5. Doanh thu hoạt động 497.109 985.415 1.005.244 tài chính 6. Chi phí tài chính 883.195 705.023 684.759 7. Chi phí quản lý doanh 250.164.654 285.662.500 307.125.884 nghiệp 8. Lợi nhuận thuần từ -154.499.006 453.474.681 836.021.127 hoạt động kinh doanh 9. Tổng lợi nhuận kế -154.499.006 453.474.681 836.021.127 toán trƣớc thuế 10. Thuế TNDN 0 113.368.670 209.005.282 11. Lợi nhuận sau thuế -154.499.006 340.106.011 627.015.845 (Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán) Vida là một trong những Công ty mới thành lập, chưa có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh và đang trong quá trình xây dựng thương hiệu trong ngành. Do đó, kết quả hoạt động kinh doanh không khỏi có những biến động mạnh. Để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty, chúng ta phân tích bảng 2.2.Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2012-2014 SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  36. Khóa lu SVTH: Lê Th SVTH: Lê Bảng 2.3. Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Vida (2012 – 2014) Đơn vị tính: VNĐ ậ n t ố t nghi ị Trúc Ngân Trúc Năm ệ p 2013/2012 2014/2013 2012 2013 2014 Chỉ tiêu ∆ % ∆ % Doanh thu 3.327.136.198 3.809.335.415 4.549.355.929 482.199.217 14,49 740.020.514 19,43 26 GVHD: T.S GVHD: T.S Chi phí 3.481.635.204 3.355.860.734 3.713.334.802 -125.774.470 -3,61 357.474.068 10,65 Nguy Lợi nhuận -154.499.006 453.474.681 836.021.127 607.973.687 393,51 382.546.446 84,36 ễ n Ng ọ c Dương (Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán)
  37. Khóa luận tốt nghiệp 27 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương  So sánh kết quả kinh doanh 2013 so với năm 2012 Tổng doanh thu: Tổng doanh thu năm 2013 tăng 482.199.217 đồng tức là tăng 14,49% so với năm 2012. Doanh thu tăng nhanh là do tốc độ tăng doanh thu cao hơn tốc độ tăng của giá vốn hàng bán ,điều này chứng tỏ năm 2013 Công ty đã tìm được nhiều khách hàng mới do việc mở rộng thị trường tiêu thụ. Tổng chi phí: Tổng chi phí năm 2013 giảm 125.774.470 đồng tức là giảm 3,61% so với năm 2012, tổng chi phí tuy có giảm nhưng tốc độ giảm không cao, Công ty đã cải tiến kỹ thuật sản xuất nên giá vốn hàng bán giảm nhưng Công ty ngày càng phát triển nên chi phí quản lý doanh nghiệpcũng tăng theo. Nhìn qua tỷ lệ chi phí giữa năm 2013 với năm 2012 ta có thể thấy doanh nghiệp đã kiểm soát tốt chi phí khá tốt. Tổng lợi nhuận: Tổng lợi nhuận năm 2013 tăng 607.973.687 đồng tức là tăng 393,51% so với năm 2012, Công ty đã có bước phát triển thần kì tạo ra lợi nhuận trong nhưng năm đầu thành lập. Năm Công ty thành lập là năm đất nước rơi vào tình trạng lạm phát cao nên cần có thời gian để phát triển và xây dựng thương hiệu.  So sánh kết quả kinh doanh 2014 so với năm 2013 Tổng doanh thu: Tổng doanh thu năm 2014 tăng 740.020.514 đồng tức là tăng 19,43% so với năm 2013, tốc độ doanh thu tăng nhanh cho thấy Công ty đang trong quá trình phát triển nhanh chóng, số lượng khách hàng gia tăng, thị trường tiêu thụ mở rộng từ đó số lượng hàng hóa bán ra luôn tăng cao hơn năm trước. Tuy giá vốn hàng bán năm 2014 có tăng nhưng không ảnh hưởng nhiều đến tốc độ tăng trưởng chung. Tổng chi phí: Tổng chi phí năm 2014 tăng 357.474.068 đồng tức là tăng 10,65% so với năm 2013, tổng chi phí tăng chủ yếu do giá vốn hàng bán và chi phí quản lý doanh nghiệp tăng, vì giá nguyên vật liệu đầu vào năm 2014 có tăng nhẹ so với năm 2013. Tổng lợi nhuận: Tổng lợi nhuận năm 2014 tăng 382.546.446 đồng tức là tăng 84,36% so với năm 2013, vì năm 2014 một số các yếu tố đầu vào tăng dẫn đến chi phí tăng lên nên tốc độ tăng doanh thu không được như năm trước. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  38. Khóa luận tốt nghiệp 28 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được diễn ra liên tục và ổn định nên Công ty cần lượng vốn không nhỏ. Vì vậy, Công ty đã huy động nguồn vốn vay của các ngân hàng với lượng lớn và trả lãi suất vay theo thời hạn vay. Việc trả lãi hàng năm đã làm tăng chi phí kinh doanh, ảnh hưởng đến lợi nhuận trước thuế của Công ty. Tỷ VNĐ 5.00 4.55 4.00 3.81 3.71 3.48 3.32 3.36 3.00 Doanh thu 2.00 Chi Phí Lợi nhuận 1.00 0.84 -0.16 0.45 0.00 Năm 2012 2013 2014 -1.00 Biểu đồ 2.2. So sánh lợi nhuận, chi phí và doanh thu Công ty (2012-2014) Để thấy rõ được hiệu quả hoạt động kinh doanh của Vida, cần so sánh Vida với Trúc Lâm – một Công ty đã thành lập khá lâu và có nhiều kinh nghiệp trong ngành cơ khí. Dưới đây là kết quả hoạt động kinh doanh của Trúc Lâm trong ba năm gần nhất (2012 – 2014). SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  39. Khóa luận tốt nghiệp 29 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Bảng 2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Trúc Lâm (2012 – 2014) Đơn vị tính: triệu đồng Năm 2012 2013 2014 Chỉ tiêu Doanh thu 10874,6 13872,2 14291,3 Chi phí 9938,1 12759,4 12852,1 Lợi nhuận 936,5 1112,8 1439,2 (Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán Công ty Trúc Lâm) Nhận xét: Nhìn chung tình hình kinh doanh của Công ty Vida so với Công ty Trúc Lâm là khá tốt. Lợi nhuận của Công ty tăng liên tục qua các năm. Tuy năm 2012 Vida đã thua lỗ 154.499.006 đồng tương ứng với 5,29% tổng số vốn nhưng từ năm 2012, do biết kiểm soát chi phí nên Công ty hoạt động sinh lợi nhuận. Tốc độ tăng trưởng lợi nhuận của Vida so với Trúc Lâm là khá cao, lợi nhuận của Trúc Lâm liên tục tăng do thành lập đã lâu nên nắm được tình hình biến động của thị trường cũng như hoạch định được chiến lược phù hợp và cách kiếm soát chi phí và phân bổ nguồn vốn hợp lí nên luôn đạt lợi nhuận cao. Dù đạt được lợi nhuận cao nhưng so với Trúc Lâm thì Vida vẫn còn gặp không ít khó khăn ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, ngoài tình hình nhân sự đã nêu ở trên Vida còn gặp một số khó khăn so với Công ty Trúc Lâm như sau:  Địa điểm kinh doanh: Vị trí địa thuận lợi của Vida mang đến rất nhiều ưu điểm nhưng nó cũng mang lại không ít nhược điểm. TP.HCM là trung tâm đô thị lớn nhất nhì cả nước, lĩnh vực cơ khí lại không phải là ngành nghề độc quyền và tại đây tập trung không ít các Công ty cùng ngành với Vida dẫn đến sự cạnh tranh vừa quyết liệt, vừa gây gắt trong ngành. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  40. Khóa luận tốt nghiệp 30 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Bên cạnh đó, khách hàng thường yêu cầu cao hơn về chất lượng, mẫu mã sản phẩm so với các vùng miền khác trong cả nước, vì vậy muốn tồn tại và phát triển Vida cần có sự đổi mới liên tục, nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch để tạo dấu ấn riêng và niềm tin trong lòng khách hàng. Hiện nay, TP.HCM đang phải đối diện với những vấn đề của một đô thị lớn có dân số tăng quá nhanh, hạ tầng giao thông đã trở nên xuống cấp nghiêm trọng, quá tải, thường xuyên ùn tắc, hệ thống đường xá chật hẹp, hư hỏng gây ảnh hưởng đến nền kinh tế, trong đó có Công ty Vida, việc cấm lưu thông qua một số con đường hoặc nạn kẹt xe làm cho việc vận chuyển hàng hóa gặp nhiều khó khăn, khi đó nhân viên của Vida phải đi đường vòng để đảm bảo hàng hóa được giao đến đúng thời gian cho khách hàng làm tăng chi phí vận chyển nhưng vẫn phải giữ được mức giá cạnh tranh với các Công ty khác, có một số trường hợp do đi đường vòng nên làm chậm trễ quá trình giao hàng ảnh hưởng uy tín của Công ty. Do đó, Vida cần có chính sách hợp lí cho quá trình vận chyển hàng hóa cho khách hàng, hạn chế giao hàng trong giờ cao điểm để tránh tình trạng ùn tắt giao thông ảnh hưởng không tốt đến uy tín của Công ty.  Tình hình nguồn vốn: Công ty Vida cần quan tâm đó là tình hình nguồn vốn. Một Công ty nếu không đảm bảo được nguồn vốn thì sẽ rất khó hoạt động được xuyên suốt và liên tục. Vốn ở đây bao gồm hệ thống hệ thống văn phòng làm việc, nhà xưởng, kho bãi và trang thiết bị cần thiết cho những nơi này; dây chuyền công nghệ sản xuất và tất nhiên không thể thiếu đội ngũ nhân lực vận hành. Tuy những vấn đề trên Công ty Vida đều đảm bảo đầy đủ nhưng nguồn vốn của Vida con khá hạn hẹp, khó có thể đảm bảo được hoạt động sản xuất diễn ra bình thường nếu Công ty gặp phải khó khăn vì vậy Vida tăng số lượng thành viên để vốn điều lệ tăng lên giúp Công ty ổn định và giữ vững sản xuất. Vì là Công ty thành lập lâu năm nên Trúc Lâm có nguồn vốn khá ổn định, so với các Công ty TNHH khác thì nguồn vốn của Công ty Trúc Lâm không phải là lớn nhưng cũng không quá nhỏ, nhìn chung là phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, nguồn vốn này chủ yếu là vốn chủ sở hữu, việc vay mượn từ ngân hàng hay các tổ chức là hạn hữu vì Công ty phải chịu lãi suất và thủ tục rườm rà, vì vậy Trúc Lâm SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  41. Khóa luận tốt nghiệp 31 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương thường huy động vốn từ bạn bè, người thân hay áp dụng biện pháp mua hàng trả chậm hoặc ứng trước hợp đồng đây cũng được xem như một lợi thế với Trúc Lâm mà Vida cần xem là kinh nghiệm học tập.  Kỹ thuật công nghệ: So về yếu tố máy móc, thiết bị kỹ thuật Vida có lẽ sẽ không bằng Trúc Lâm vì từ khi mới thành lập thì hoạt động chủ yếu của Vida là thương mại các mặt hàng cơ khí, thời gian gần đây Công ty mới lấn sân sang hoạt động sản xuất, chế tạo linh kiện. Vì vậy, số lượng các loại máy móc thiết bị tương đối hạn chế, bên cạnh đó Vida vẫn chưa có các phân xưởng chuyên về gia công, bảo trì sản phẩm hoặc sơn tĩnh điện Ngược lại, Trúc Lâm là doanh nghiệp sản xuất sản phẩm cơ khí nên những vấn đề liên quan đến máy móc thiết bị cũng như nguồn nguyên vật liệu đều được chú trọng, các máy móc thiết bị tại Công ty liên tục được cải tiến và đổi mới để kịp thời bắt kịp xu hướng mới để giúp Công ty tăng năng suất, giảm thiểu những sai sót trong quá trình sản xuất. Để đạt được kết quả tốt trong hoạt động sản xuất Công ty Vida cần chú ý đến khoa học kỹ thuật và công nghệ, để tránh bị tụt hậu về phía sau. Tóm lại, Vida cần tìm những biện pháp nhằm hạn chế những khó khăn giúp cho hiệu quả hoạt động kinh doanh được tốt hơn. 2.2.3. Tình hình tài chính của Công ty 2.2.3.1. Tổng quan về tài sản Tài sản là một trong những yếu tố không thể thiếu được đối với bất kỳ doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ, dù là doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân và các hình thức doanh nghiệp khác. Nó là tiền đề cơ sở vật chất cho sự ra đời, tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Tài sản tồn tại dưới mọi hình thức chung được phân làm hai loại: Tài sản cố định và tài sản lưu động. Dưới đây là bảng tình hình tài sản của Công ty. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  42. Bảng 2.5. Tình hình tài sản Công ty TNHH Vida (2012 – 2014) Đơn vị tính: VNĐ 2012 2013 2014 Tốc độ tăng trƣởng c Dương Năm Cơ Cơ Cơ ọ 2013/201 2014/201 Chỉ tiêu Giá trị cấu Giá trị cấu Giá trị cấu 2 3 n Ng (%) (%) (%) ễ Tổng tài sản 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45 Nguy I. TSLĐ và đầu 2.409.147.367 82,52 2.780.350.709 78,35 3.386.802.747 79,90 15,41 21,81 tƣ ngắn hạn GVHD: T.SGVHD: 1. Tiền 80.550.914 3,34 150.761.502 5,42 209.334.552 6,18 87,16 38,85 2. Các khoản phải 49,29 1.780.034.481 1.108.432.126 46,01 1.370.396.300 52,56 23,63 29,89 thu 32 28,25 3. Hàng tồn kho 835.146.827 34,67 785.539.625 728.047.513 21,50 -5,94 -7,32 4. TSLĐ khác 385.017.500 15,98 473.653.282 17,04 669.386.201 19,76 23,02 41,32 II. TSCĐ và đầu 510.170.181 17,48 768.339.018 21,65 852.103.370 20,10 50,60 10,90 tƣ dài hạn khác p ệ 1.TSCĐ hữu hình 510.170.181 100 768.339.018 100 852.103.370 100 50,60 10,90 Trúc Ngân ị t nghi Nguyên giá 510.170.181 847.291.609 974.291.609 66,08 14,99 ố t n ậ Giá trị hao mòn 0 -78.952.591 -122.188.239 SVTH: Lê Th Khóa lu Khóa (Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)
  43. Khóa luận tốt nghiệp 33 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Qua bảng 2.5 ta thấy: TSLĐ và đầu tư ngắn hạn của Công ty chiếm tỷ trọng lớn. Năm 2012 chiếm 82,52%, năm 2013 chiếm 78,35% và năm 2014 chiếm 79,90%, trong đó các khoản phải thu và hàng tồn kho chiếm phần lớn. Điều này chứng tỏ Công ty bị chiếm dụng vốn, hàng hóa trong kho bị tồn đọng nhiều dẫn đến thiếu vốn kinh doanh. % 90 82.52 80 78.35 79.90 70 60 50 Tài sản lưu động 40 Tài sản cố định 30 21.65 20.10 20 17.48 10 0 2012 2013 2014 Năm Biểu đồ 2.3. Biến động cơ cấu tài sản của Công ty Tổng tài sản của Công ty TNHH Vida tăng nhanh trong các năm đầu, năm 2013 tăng 21,56 % so với năm 2012 tức tăng 629.372.179 đồng. Năm 2014 tổng tài sản của Công ty tăng 20,51% tức 690.216.390 đồng so với năm 2013. Qua 3 năm ta thấy các khoản phải thu và tiền tăng lên đồng thời hàng tồn kho giảm, điều này chứng tỏ công tác tìm kiếm thị trường tiêu thụ của Công ty ngày càng gia tăng và hiệu quả hoạt động ngày càng cao. Về TSCĐ hữu hình, nguyên giá của TSCĐ hữu hình năm 2013 tăng so với năm 2012 là 66,08% tức 337.121.428 đồng đến năm 2014 tiếp tục tăng so với năm SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  44. Khóa luận tốt nghiệp 34 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương 2013 là 40,54% tức 127.000.000 đồng là do Công ty tiến hành đầu tư, mua sắm thêm một số máy móc thiết bị phục vụ cho quá trình hoạt động kinh doanh. 2.2.3.2. Tổng quan về nguồn vốn Nguồn vốn là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nó đóng vai trò quan trọng và tất yếu trong quá trình phát triển của Công ty. Hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ rơi vào tình trạng trì trệ và bị gián đoạn cũng như không thể thu hút được nguồn nhân lực tốt nếu nguồn vốn của Công ty bất ổn định và yếu. Chính vì vậy, để phân tích sâu quá trình hoạt động của Công ty chúng ta cần nắm rõ hơn về tình hình vốn. Bảng 2.6 sẽ thể hiện chi tiết tình hình nguồn vốn Công ty qua các năm từ 2012 – 2014. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  45. Bảng 2.6. Tình hình nguồn vốn Công ty TNHH Vida (2012-2014) Khóa lu Th SVTH: Lê Đơn vị tính: VNĐ ậ 2012 2013 2014 Tốc độ tăng trƣởng n Năm t ố t nghi ị Trúc Ngân Trúc Cơ Cơ Cơ 2013/201 2014/201 Chỉ tiêu ệ Giá trị cấu Giá trị cấu Giá trị cấu p 2 3 (%) (%) (%) Tổng số vốn 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45 I.Theo tính chất 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45 35 1. Vốn cố định 1.187.696.348 40,68 1.560.584.975 43,98 1.938.705.624 45,74 31,40 24,23 GVHD: T.S GVHD: T.S 2. Vốn lưu động 1.731.621.200 59,32 1.988.104.752 56,02 2.300.200.493 54,26 14,81 15,70 II. Theo nguồn 2.919.317.548 100 3.548.689.727 100 4.238.906.117 100 21,56 19,45 hình thành Nguy 1. Vốn chủ sở 1.306.925.571 44,77 1.659.744.975 46,77 1.955.689.713 46,14 27,00 17,83 ễ hữu n Ng ọ 2. Nợ phải trả 1.612.391.977 55,23 1.888.944.752 53,23 2.283.216.404 53,86 17,15 20,87 c Dương (Nguồn: Phòng Tài chính Kế Toán)
  46. Khóa luận tốt nghiệp 36 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Qua bảng 2.6 ta thấy một cách khái quát nhất nguồn vốn kinh doanh của Công ty qua các năm. Xét theo tính chất thì nguồn vốn kinh doanh của Công ty được chia thành vốn cố định và vốn lưu động, trong đó vốn lưu động chiếm tỷ lệ lớn (năm 2012 chiếm 59,32%, năm 2013 chiếm 56,02 % và năm 2014 chiếm 54,26%) qua các năm, nguồn vốn lưu động này phải cao để có thể hợp tác giao dịch, trao đổi với các doanh nghiệp khác. Xét theo nguồn hình thành thì vốn của Công ty được phân thành vốn chủ sở hữu và nợ phải trả, trong đó nợ phải trả chiếm tỷ lệ lớn (năm 2012 chiếm 55,23%, năm 2013 chiếm 53,23% và năm 2014 chiếm 53,86%). Điều này chứng tỏ trong những năm gần đây Công ty chiếm dụng vốn của các đơn vị bạn với giá trị ngày càng nhiều. Tình hình nguồn vốn của Công ty được biểu hiện rõ hơn ở biểu đồ 2.4 và biểu đồ 2.5. % 70 60 59.32 56.02 54.26 50 45.74 43.98 40.68 40 Vốn cố định 30 Vốn lưu động 20 10 0 Năm 2012 2013 2014 Biểu đồ 2.4. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo tính chất (2012 – 2014) (Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán) SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  47. Khóa luận tốt nghiệp 37 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương % 60 55.23 53.23 53.86 50 44.77 46.77 46.14 40 30 Vốn chủ sở hữu Nợ phải trả 20 10 0 Năm 2012 2013 2014 Biểu đồ 2.5. Biến động cơ cấu nguồn vốn theo nguồn hình thành (2012 – 2014) (Nguồn: Phòng Tài Chính Kế Toán) 2.3. Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lƣợc tại Công ty 2.3.1. Đánh giá quy trình hoạch định chiến lƣợc tại Công ty Vida Trong điều kiện kinh tế và môi trường kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Việt Nam, hơn lúc nào hết, việc xây dựng chiến lược kinh doanh và nhất là thực hiện chiến lược một cách nhất quán trở nên quan trọng, có ý nghĩa sống còn với nhiều doanh nghiệp. Đối với Công ty Vida, việc hoạch định và xây dựng chiến lược kinh doanh luôn được chú trọng và quan tâm hàng đầu. Quy trình hoạch định chiến lược của Công ty Vida bao gồm 4 bước như hình sau: SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  48. Khóa luận tốt nghiệp 38 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Bƣớc 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của Công ty Bƣớc 2: Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Bƣớc 3: Phân tích môi trường nội bộ của Công ty Hình thành và lựa chọn Bƣớc 4: các phương án chiến lược Sơ đồ 2.2. Mô hình hoạch định chiến lƣợc Công ty TNHH Vida So với lý thuyết, mô hình hoạch định chiến lược của Vida là tương đối đầy đủ. Tuy nhiên, Vida vẫn còn gặp một số khó khăn trong quá trình hoạt định chiến lược ở một số bước: Bƣớc 1: Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc của Công ty Ban lãnh đạo Công ty đã đề ra một hệ thống các mục tiêu phát triển Công ty tương đối cụ thể và toàn diện làm căn cứ cho công tác hoạch định chiến lược. Bƣớc 2: Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty Việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty chỉ mới dừng lại ở việc phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành còn rất hạn chế. Vẫn chưa có một mô hình lý thuyết nào được áp dụng trong việc phân tích môi trường bên ngoài của Công ty. Điều này khiến cho những ý kiến đánh giá thiếu tính SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  49. Khóa luận tốt nghiệp 39 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương hệ thống, gây khó khăn trong việc xác định đâu là cơ hội, đâu là nguy cơ đối với Công ty. Bên cạnh đó, Vida vẫn chưa thực hiện nghiên cứu thị trường thường xuyên, định kỳ; không làm kỹ lưỡng, chuyên sâu. Xây dựng chiến lược kinh doanh vội vàng; đơn giản không dựa trên những căn cứ xác đáng nên Vida không thể nắm rõ được chiến lược kinh doanh đang thực hiện và sắp tới của đối thủ hoặc sản phẩm Công ty sản xuất có đáp ứng thị trường hay không dẫn đến tình trạng hoạch định chiến lược không đúng, không hợp với mục tiêu mà Công ty theo đuổi hoặc ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty. Bƣớc 3: Phân tích môi trƣờng nội bộ Công ty Tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, việc phân tích môi trường nội bộ Công ty cũng chưa được soi tỏ bằng một mô hình lý thuyết nào. Quá trình phân tích, đánh giá được tiến hành tuần tự theo từng hoạt động của Công ty. Điều này vừa gây ra sự lãng phí về nguồn nhân lực, vừa không tập trung vào những hoạt động chủ chốt của Công ty. Chẳng hạn như công tác quản lý nguyên vật liệu là một hoạt động đóng vai trò quan trọng đối với Vida vì nó ảnh hưởng trực tiếp tới tiến độ thi công, thời gian bàn giao thành phẩm cho khách hàng, tốc độ quay vòng vốn thì chưa được phân tích thấu đáo. Do vật không xác định rõ được rõ rang nguyên nhân của việc tiến độ cung ứng nguyên vật liệu chậm, nguyên vật liệu không đủ, không đảm bảo chất lượng cũng như bộ phận nào chịu trách nhiệm về vấn đề đó. Từ những hạn chế trên rất khó xác định điểm mạnh cũng như điểm yếu của Công ty và càng khó hơn trong việc đánh giá mức độ tác động của chúng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bƣớc 4: Hình thành và lựa chọn các phƣơng án chiên lƣợc Hiện nay việc phân tích và lựa chọn các phương án chiến của Công ty dựa chủ yếu vào mô hình SWOT – một mô hình được sử dụng phổ biến tại hầu hết các doanh nghiệp. Với mô hình này Công ty đã lựa chọn được một số phương án chiến lược tương đối hợp lý để phát triển kinh doanh. Trong các phương án chiến lược cũng đã chỉ ra được những biện pháp chủ yếu để thực hiện các chiến lược như: Xây dựng hệ thống mục tiêu hàng năm tương đối chi tiết, thiết lập hệ thống các giải pháp về thị trường, về nguồn nhân lực, về tổ chức quản lý Tuy nhiêm, hiện nay Công SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  50. Khóa luận tốt nghiệp 40 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương ty còn thiếu một chiến lược thương mại có hiệu quả. Phương thức giành thắng chỉ tập trung ở việc hạ giá thành như hầu hết các doanh nghiệp khác. Trong khi Công ty hoàn toàn có thể phát huy được lợi thế của một doanh nghiệp có uy tín trong ngành cơ khí hoặc có dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt. Trong dài hạn, nếu không chú trọng tạo sự khác biệt, Công ty dễ bị cạnh tranh, dẫn đến việc thua kém đơn vị cùng ngành. 2.3.2. Một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, Vida cần có được chiến lược kinh doanh phù hợp với mục tiêu của mình. Do đó, Vida cần tạo ra một quy trình hoạch định chiến lược rõ ràng, nhất quán để xây dựng được những chiến lược phù hợp với thực trạng hiện tại. Để làm được điều này, Công ty cần chú ý những vấn đề trọng tâm trong hoạch định chiến lược như sau: Về công tác nghiên cứu thị trƣờng: Hoạch định chiến lược kế hoạch kinh doanh phải dựa trên cơ sở tiến hành công tác nghiên cứu thị trường tỉ mỉ, nắm vững nhu cầu thực tế của thị trường; đối thủ cạnh tranh của mình là ai? Phương thức, cách thức kinh doanh của họ ra sao? Thời gian qua, có nhiều doanh nghiệp thất bại vì công tác nghiên cứu thị trường làm không kỹ lưỡng, không chuyên sâu. Do đó, quyết định đầu tư ngành sản phẩm không đúng, kết quả là sản xuất dư thừa, hàng hóa bán không được; sản xuất không theo nhu cầu của thị trường. Nguồn vốn kinh doanh Công ty kinh doanh dựa trên nguồn vốn nào? Cần xác định vay nợ hay không? Mức độ nợ tỷ lệ % trên vốn chủ sở hữu? Hoặc nhắm đến mời gọi hợp tác nguồn vốn để kinh doanh; hoặc từ nguồn mời gọi thành viên góp vốn; hay phát hành trái phiếu doanh nghiệp, trái phiếu chuyển đổi cũng như lộ trình đưa doanh nghiệp niêm yết trên thị trường chứng khoán có cần hay không? Đó là các vấn đề mà Vida cần quan tâm và trả lời bằng được trong quá trình phát triển của mình. Xây dựng lợi thế cạnh tranh của Vida SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  51. Khóa luận tốt nghiệp 41 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Hãng tư vấn chiến lược BCG danh tiếng của Mỹ đã đưa ra: “Đối thủ muốn duy trì thế cạnh tranh lâu dài phải giữ vững lợi thế độc đáo bằng cách tạo ra khác biệt so với người khác. Quản trị sự khác biệt này chính là tinh hoa của chiến lược kinh doanh dài hạn”. Vì thế, hoạch định chiến lược kinh doanh cần phải chứng minh điểm khác biệt giữa Công ty mình và các đối thủ cạnh tranh có thể qua: mẫu mã, bao bì, chất lượng, giá thành sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng Tuy nhiên, cũng cần lưu ý rằng, trong từng giai đoạn, nhất là trong khi môi trường kinh doanh biến động mạnh, Vida có thể phải xem xét lại, định lại chiến lược kinh doanh của mình, nhằm kịp thời thay đổi phù hợp với nhu cầu thị trường, phù hợp với điều kiện, năng lực mới. Vida cũng cần thường xuyên tái cấu trúc, giảm thiểu chi phí, tăng thêm thị phần và lợi nhuận để tạo nền móng chuẩn bị cho thời kỳ hồi phục của nền kinh tế. Kế hoạch xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Thực tế, khó có thể có người giỏi, nếu không có kế hoạch chi tiết đào tạo, những người làm việc tại chỗ, gắn bó nhiều năm với Công ty. Bên cạnh đó, cần cấm kỵ việc sử dụng họ hàng, thân quen năng lực rất yếu vào những vị trí chủ chốt của Công ty. Từ việc sử dụng này, dễ tạo không khí làm việc thiếu cạnh tranh, người giỏi khó được đề bạt, khiến họ nản chí không muốn cống hiến. Tinh thần làm việc toàn doanh nghiệp không cao. Bên cạnh đó, việc không có kế hoạch chú trọng tuyển bổ sung những người thực sự có năng lực chuyên ngành, nhất là đối với những cán bộ chủ chốt, phó phụ trách tài chính, phụ trách marketing , nên phải giữ những người ban đầu kiêm nhiệm quá lâu. Điều đó, dẫn đến kết quả kinh doanh nhiều hạn chế. Trong quá trình cạnh tranh, đây cũng là nguyên nhân khiến Công ty bị thua sút đối thủ. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  52. Khóa luận tốt nghiệp 42 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương TÓM TẮT CHƢƠNG 2 Chương 2 giới thiệu một cách tổng quát về Công ty TNHH Vida, đề cập đến quá trình hình thành và phát triển, lĩnh vực mà Công ty đang hoạt động, sơ đồ tổ chức, chức năng của từng bộ phận trong Công ty và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong 3 năm gần nhất. Công ty TNHH Vida là một trong những doanh nghiệp mới thành lập trong những năm trở lại đây, cùng với sự nổ lực và cố gắng không ngừng đã đem đến nhiều thành công, được nhiều khách hàng tin tưởng, biết đến và hợp tác lâu dài. Trong những năm đầu mới thành lập tình hình kinh doanh của Công ty chưa tốt nhưng 2 năm vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty dần ổn định, đặc biệt là năm 2013 Công ty đã có bước phát triển thần tốc mang lại lợi nhuận cho thấy Công ty làm việc ngày càng có hiệu quả và đứng vững trên thị trường. Ngoài ra Công ty TNHH Vida còn xây dựng được một cơ cấu tổ chức chặt chẽ và linh hoạt vì có sự quy định rõ ràng về trách nhiệm và quyền hạn của từng bộ phận gồm nguồn nhân lực nòng cốt, năng động, trẻ trung, sáng tạo, kỹ năng tốt mang lại những hiểu quả to lớn cho Công ty. Bên cạnh đó, chương 2 đã trình bày một cách khái quát về thực trạng kinh doanh của Công ty bao gồm tình hình nhân sự, tình hình tài chính như về tài sản, nguồn vốn cũng như kết quả hoạt động kinh doanh và quá trình hoạt động của Công ty trong 3 năm gần nhất (2012 – 2014) cũng như đánh giá chung về hoạt động hoạch định chiến lược tại Công ty Vida, sơ lược tình hình chung của ngành cơ khí và so sánh với Công ty TNHH công nghệ cơ khí Trúc Lâm để học tập kinh nghiệm. Qua số liệu phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, tình hình tài chính và tình hình chung của ngành có thể thấy được thực trạng và vị trí hiện tại của Công ty. Chương 3 tiếp theo đây sẽ hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty Vida giai đoạn 2016 – 2020. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  53. Khóa luận tốt nghiệp 43 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương CHƢƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH VIDA GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 3.1. Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty giai đoạn 2016 - 2020 3.1.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty 3.1.1.1. Mục tiêu chung Công ty TNHH Vida là một đơn vị kinh doanh, do đó Công ty hoạt động luôn hướng đến mục tiêu chung là doanh thu và lợi nhuận. Trong quá trình hoạt động kinh doanh Công ty cần phải xây dựng những mục tiêu chiến lược cụ thể sau: - Tiếp tục mở rộng quy mô kinh doanh, tăng lợi nhuận, tăng doanh thu cho Công ty. - Hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường cho các sản phẩm Công ty sản xuất. - Hoạch định chiến lược sản xuất và liên kết với các Công ty sản xuất cơ khí khác nhằm đảm bảo nguồn hàng phân phối ra thị trường. - Xây dựng chiến lược sử dụng hiệu quả và huy động nguồn vốn nhằm phát triển sản xuất kinh doanh. - Thực hiện và xây dựng chiến lược phát triển thương hiệu cho Công ty. - Nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm đẩy mạnh linh kiện cơ khí ra thị trường, chú trọng khâu marketing mở rộng. - Nâng cao sức cạnh tranh, chiếm lĩnh thị trường để từng bước tiến tới hội nhập nền kinh tế thế giới. 3.1.1.2. Mục tiêu và phương hướng phát triển của Công ty giai đoạn 2016 - 2020 Về thị phần: Thực hiện và xây dựng chiến lược mở rộng thị phần cho tất cả các mặt hàng kể cả dịch vụ sửa chữa mà Công ty đang kinh doanh. Đối với sản phẩm là nhóm sản xuất và thương mại thì có chiến lược liên kết với các Công ty khác nhằm ổn định SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  54. Khóa luận tốt nghiệp 44 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương nguồn hàng cung ứng ra thị trường và trở thành nơi cung cấp thiết bị đáng tin cậy trong lĩnh vực cơ khí. Về quy mô kinh doanh: Mở rộng kinh doanh các mặt chủ chốt như dịch vụ sửa chữa, khai thác và tìm thêm kênh phân phối mới cho mặt hàng máy móc thiết bị, linh kiện cơ khí đồng thời đẩy mạnh sản xuất, gia công linh kiện và xuất khẩu ra nước ngoài. Đặc biệt, giai đoạn 2016 – 2020 cần cố gắng phấn để lợi nhuận tăng trưởng đều đặn qua các năm. Về quy mô Công ty: Đặt mục tiêu phấn đấu mở rộng thêm diện tích nhà xưởng nhằm thuận tiện cho việc áp dụng công nghệ mới, đẩy mạnh sản xuất. Về tài chính: Công ty cần có kế hoạch cụ thể về việc huy động vốn và vay vốn ngân hàng, phong phú hóa các kênh cung cấp vốn để mua sắm thiết bị đầu tư và mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh. Về thương hiệu: Tiếp tục củng cố và nâng cao hình ảnh Công ty trong tâm trí khách hàng qua việc: nâng cao chất lượng dịch vụ sửa chữa, chăm sóc khách hàng cũ, tìm kiếm khách hàng mới, tăng cường các hoạt động marketing, tham gia các hội chợ việc làm và thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng Về nguồn lực: Nâng cao chất lượng và tiến hành tuyển dụng bổ sung những người có năng lực phù hợp với yêu cầu phát triển của Công ty để hình thành đội ngũ nhân viên làm việc và quản lý, điều hành giỏi đáp ứng nhu cầu nhân sự của Công ty trong giai đoạn mới. Đặc biệt là chú trọng nâng cao trình độ quản lý nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường trong tương lai. 3.1.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty Phân tích môi trường kinh doanh sẽ nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của Công ty giúp Công ty dễ dàng trong việc khai thác phát huy được các điểm mạnh và hạn SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  55. Khóa luận tốt nghiệp 45 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương chế tối đa những tác động từ điểm yếu. Khi kết hợp các yếu tố bên ngoài vào doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược sẽ hoạch định được các nhiệm vụ, mục tiêu kinh doanh và thực hiện công việc một cách chính xác. Ngoài ra, việc phân tích nội bộ Công ty còn có ý nghĩa giúp doanh nghiệp cải thiện hoạt động hợp tác, phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong doanh nghiệp một cách nhịp nhàng và chính xác, nhờ đó thúc đẩy việc thực hiện các chiến lược một cách hiệu quả hơn. 3.1.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài 3.1.2.1.1. Môi trường vĩ mô Các yếu tố kinh tế Việt Nam đang thực hiện công cuộc Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước. Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế sang Công nghiệp – Dịch vụ – Nông nghiệp . Vì vậy các khu công nghiệp và các khu đô thị phát triển một cách nhanh chóng dẫn đến nhu cầu về máy móc và lĩnh vực cơ khí cũng tăng mạnh hàng năm tạo ra cơ hội lớn trong ngành cơ khí. Việt Nam đang xây dựng một nền kinh tế mở hội nhập với khu vực và thế giới cụ thể là gia nhập AFTA, WTO,tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh trong nước, như về thuế quan (các nước gia nhập WTO đều phải cam kết không tăng thuế vượt mức nhất định đối với phần lớn các mặt hàng trong biểu thuế nhập khẩu). Chính vì vậy, các nước gia nhập WTO đều phải giảm thuế nhập khẩu cho nhiều mặt hàng. Bên cạnh đó, WTO còn quy định “cắt giảm thuế quan theo ngành” và “ hài hòa thuế quan”, có thể mức thuế còn rất thấp, chủ yếu bằng 0% ở các ngành chủ yếu như viễn thông, hóa phẩm, thiết bị máy móc công nghiệp Tuy vậy cũng có những thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp, cụ thể là sự cạnh tranh sẽ diễn ra gay gắt hơn với nhiều đối thủ mạnh hơn từ các nước thành viên vì vậy doanh nghiệp cần phải chú trọng về chất lượng sản phẩm và tạo uy tín riêng mới có thể đứng vững được. Ngoài ra, Nhà nước cũng có những chính sách thích hợp để phát triển tất cả các thành phần kinh tế nhằm duy trì tỷ lệ tăng trưởng cao và liên tục trong những năm sắp tới. Tuy nhiên, nền kinh tế Việt Nam đang đối mặt với lạm phát biến động mạnh. Theo số liệu của Tổng cục thống kê, chỉ số lạm phát năm SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  56. Khóa luận tốt nghiệp 46 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương 2011 là 18.58%, năm 2012 là 6.81%, năm 2013 là 6.04% và năm 2014 là 1.84% vì vậy đây cũng là thách thức rất lớn đối với doanh nghiệp. Bên cạnh đó giá xăng dầu, nhiên liệu, nguyên liệu đầu vào cũng liên tục biến động, cụ thể là năm 2014 giá xăng dầu đã có tới 24 lần điều chỉnh, trong đó 5 lần điều chỉnh tăng và 19 lần điều chỉnh giảm, đây cũng là năm có sự thay đổi về giá xăng dầu nhiều nhất từ trước tới nay. Trong 6 tháng đầu năm 2015 giá xăng dầu đã có 5 lần điều chỉnh với 2 lần giảm giá và 3 tăng lần tăng giá, cũng gây ra những khó khăn đáng kể đối với doanh nghiệp. Các yếu tố chính trị Việt Nam là một trong số các quốc gia có nền chính trị ổn định và đang hoàn thiện hệ thống pháp luật, thông qua nhiều luật mới, ban hành nhiều nghị định, thông tư tạo hành lang pháp lý thông thoáng cho hoạt động sản xuất kinh doanh, đặt biệt là luật cạnh tranh và chống độc quyền. Chính phủ với cơ cấu hợp lý và nhiều thành viên trẻ đang điều hành nền kinh tế năng động hiệu quả cam kết mạnh mẽ đối với tiến trình cải cách toàn diện nền kinh tế - xã hội. Tuy nhiên, bên cạnh đó còn có một số tồn tại cần được Quốc hội bàn sửa như hệ thống pháp luật chưa đồng bộ và thống nhất, các văn bản dưới luật còn thiếu nhất quán và hay thay đổi liên tục như trong năm 2014 luật Bảo hiểm y tế được sửa đổi, năm 2015 luật bảo hiểm xã hội đã chỉnh sửa điều 60 làm ảnh hưởng đến quyền lợi của người lao động, dẫn đến các nhà đầu tư còn ngần ngại khi quyết định bỏ vốn đầu tư vào nền kinh tế Việt Nam. Các yếu tố văn hóa – xã hội – dân số Xã hội Việt Nam với nền tảng văn hóa Á Đông đang dần chuyển theo hướng kết hợp truyền thống với hiện đại, duy trì bản sắc dân tộc kết hợp xu hướng văn minh công nghiệp. Dân số hơn 90 triệu dân đem lại một thị trường đầy tiềm năng. Dân số đông, số lượng lao động nhiều dẫn đến giá thành công nhân rẻ nhưng vẫn hội tụ tính cẩn thận, tỉ mĩ cao là một trong những điều kiện giúp Việt Nam thu hút các nhà đầu tư nước ngoài. Song, ý thức của lao động trong quá trình làm việc chưa cao, không coi trọng thời gian, hay đi làm trễ, bỏ việc giữa chừng, không có trách nhiệm với công việc cũng là một trong những mối e ngại đối với các nhà đầu tư. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  57. Khóa luận tốt nghiệp 47 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Các yếu tố tự nhiên Nguyên vật liệu chính của ngành công nghiệp cơ khí liên quan đến sắt, thép, inox, đây là điểm thuận lợi vì Việt Nam là nước có trữ lượng khoáng sản dồi dào, với diện tích 331.212 km², bao gồm khoảng 327.480 km² đất liền và hơn 4.200 km² biển nội thủy và 1 triệu km² diện tích biển Đông. Việt Nam có nhiều mỏ khoáng sản trên đất liền, rừng tự nhiên và một số mỏ dầu, khí, quặng khoáng sản ngoài khơi, dễ khai thác, giá nguyên liệu rẻ thu hút các nhà đầu tư. Tuy nhiên vấn đề tiết kiệm năng lượng và tài nguyên quốc gia là vấn đề chung của bất cứ quốc gia nào trong nỗ lực phát triển đất nước. Điều này đặt ra thách thức cho tất cả các doanh nghiệp cũng như các ngành nghề kinh doanh phải nỗ lực tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm cho riêng ngành mình. Bên cạnh đó, lĩnh vực cơ khí hầu như thải ra môi trường một lượng chất thải khá lớn, điều này mang lại nhiều áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải có biện pháp giải quyết triệt để, vừa đảm bảo cho môi trường an sinh xã hội vừa tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, cần xác định mức độ vi phạm tiêu chuẩn môi trường trong khí thải để không làm ảnh hưởng đến môi trường sống và khu dân cư xung quanh Công ty. Các yếu tố công nghệ Với sự phát triển chóng mặt của nền công nghệ hiện nay cùng việc hội nhập rộng rãi, điều này sẽ đặt bất cứ doanh nghiệp nào vào nguy cơ tụt hậu về công nghệ. Hơn nữa, vấn đề công nghệ hóa hệ thống thông tin quản lý nhằm phát huy hiệu quả quản lý với quy mô lớn là cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp trong quá trình phát triển hiện nay. Do đó, đòi hỏi cá nhân mỗi lao động không ngừng học tập và nghiên cứu, chuyển các công việc thực hiện bằng tay sang máy móc và tự động hóa. Công tác sản xuất cần được áp dụng công nghệ và máy móc nhằm giảm thiểu sai sót kỹ thuật, nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm. 3.1.2.1.2. Môi trường vi mô SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  58. Khóa luận tốt nghiệp 48 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Khách hàng Nhóm khách chủ yếu của Công ty hầu như chỉ tập trung ở thành phố Hồ Chí Minh, do đó các hợp đồng cũng như các đại lý phân phối cũng chỉ nằm trong thị trường thành phố. Nhằm tăng cường các quan hệ hợp tác và phát triển, Công ty đã tổ chức các hội nghị khách hàng. Đây là cơ hội gặp gỡ giữa Công ty với nhau giúp họ nhận được các ý kiến đóng góp liên quan đến chất lượng sản phẩm để từ đó hoàn thiện sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Đối thủ cạnh tranh Nhu cầu về lĩnh vực cơ khí trên thị trường ngày càng nhiều và đa dạng do đó, các Công ty trong ngành cơ khi luôn gặp phải sự cạnh tranh, Công ty Vida cũng không ngoại lệ. Vì thành phố Hồ Chí Minh là một thành phố lớn nên Công ty có khá nhiều đối thủ cạnh tranh. Đối thủ tiềm ẩn Có rất nhiều Công ty với quy mô lớn, vừa, nhỏ cùng ngành với lĩnh vực hoạt động của Vida tập trung ở thành phố Hồ Chính Minh. Các Công ty này ngày càng phát triển cả về quy mô lẫn chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Các Công ty này đưa ra giá cả hết sức cạnh tranh và có thể xem là đối thủ tiềm ẩn đáng phải quan tâm của Công ty Vida. Nhà cung ứng Công ty có nguồn cung ứng nguyên vật liệu dồi dào từ các Công ty liên kết ngay từ khi mới thành lập, chủ yếu các nhà cung ứng nguyên liệu hiện nay ở thành phố Hồ Chí Minh, số lượng các nhà cung ứng nhiều nên việc bị các nhà cung ứng ép giá là không thể, và việc chuyển sang nhà cung cấp khác là rất dễ dàng, năng lực cung cấp hàng của nhà cung ứng khá tốt. Tuy vậy, Công ty vẫn còn gặp khó khăn với các nhà cung ứng độc quyền (điện, nước, xăng, dầu ) với giá cả ngày càng tăng lên gây nên những khó khăn cho Công ty trong việc cạnh tranh về giá với các đối thủ. 3.1.2.1.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  59. Khóa luận tốt nghiệp 49 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Việc lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài được xây dựng trên cơ sở đánh giá các cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà môi trường đem đến cho Công ty. Bảng 3.1. Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) Mức độ Trọng Tổng STT Các yếu tố chủ yếu bên ngoài quan số điểm trọng 1 Nền kinh tế đối mặt với lạm phát cao 0.15 3 0.45 2 Hệ thống Pháp luật chưa đồng bộ và thống nhất 0.05 2 0.10 3 Xu hướng hội nhập của nền kinh tế 0.05 2 0.10 4 Nhu cầu lĩnh vực cơ khí ngày càng tăng 0.15 3 0.45 Công nghệ trong lĩnh vực cơ khí ngày càng 5 0.10 2 0.20 hiện đại 6 Có mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng 0.15 3 0.45 7 Cạnh tranh cao từ đối thủ 0.05 3 0.45 8 Đối thủ tiềm ẩn ngày càng phát triển 0.05 2 0.10 9 Giá thành nguyên vật liệu tăng 0.10 2 0.20 10 Có nguồn cung ứng từ các Công ty liên kết 0.20 4 0.80 Tổng cộng 1.00 1 - 4 2.85 Nhận xét Từ ma trận các yếu tố bên ngoài ta thấy số điểm quan trọng trong tổng cộng là 2.85 (so với mức trung bình là 2.50) cho thấy phản ứng của Công ty đối với môi trường bên ngoài chỉ dừng lại ở mức trung bình. Các yếu tố cơ hội cần được Công ty giữ vững và phát huy là mối quan hệ với khách hàng, yếu tố công nghệ, nguồn cung ứng nguyên vật lieu. Tuy nhiên, Công ty phải chú ý nguy cơ đến từ phía đối thủ cạnh tranh và đối thủ tiềm ẩn. 3.1.2.2. Phân tích môi trường bên trong SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  60. Khóa luận tốt nghiệp 50 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương 3.1.2.2.1. Nguồn nhân lực Các cấp quản trị đóng một vai trò hết sức quan trọng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Do đó, các nhà quản trị được tuyển chọn đều là những người giàu kinh nghiệm, có thâm niên trong công tác quản trị và luôn có tinh thần trách nhiệm cao, thông hiểu thị trường. Ngoài ra, Công ty còn có một đội ngũ kỹ sư, nhân viên trẻ, năng động, sáng tạo và nhiệt tình trong công việc. Hầu hết các bộ phận đều được tổ chức đào tạo, huấn luyện trao dồi kiến thức thực tiễn có thể đảm đương được những trách nhiệm được giao. 3.1.2.2.2. Tình hình tài chính Tống số tài sản cố định chiếm: 20,10% Tổng nợ vay chiếm: 38% Khả năng toán là: 2,01 lần 3.1.2.2.3. Hệ thống kế toán Công ty có hệ thống kế toán minh bạch và công khai. Công ty luôn tuân thủ các chuẩn mực kế toán Việt Nam và các quy định hiện hành khác về kế toán tại Việt Nam. Từ đó lựa chọn các chính sách kế toán phù hợp và ứng dụng các chính sách đó một cách nhất quán. Đưa ra các phán đoán và ước tính một cách hợp lý nhất. Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh luôn được ghi chép vào sổ sách kế toán đầy đủ, rõ ràng. Chứng từ kế toán được sắp xếp ngăn nắp, dễ tìm, dễ kiểm tra. Các báo biểu báo cáo tập hợp các chỉ tiêu rất đầy đủ, đáp ứng kịp thời những thông tin kinh tế và phục vụ tốt cho công tác điều hành kinh doanh của ban quản trị. Các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty đều được các Công ty kiểm toán có uy tín kiểm tra và xác nhận. 3.1.2.2.4. Hệ thống điều hành Hiệu lực quản lý được cải thiện và tăng cường. Vai trò, trách nhiệm của nhà quản lý được nâng cao. Các thủ tục hành chính được đơn giản hóa, tạo điều kiện giải quyết công việc nhanh chóng. Vấn đề tiền lương, phụ cấp cũng được cải thiện cho phù hợp với hoàn cảnh mới. Nâng cao mức thu nhập cho nhân viên từ đó để họ nhiệt huyết hơn trong công việc để mang lại hiệu quả cao SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  61. Khóa luận tốt nghiệp 51 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương 3.1.2.2.5. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong giúp nhà quản trị chiến lược tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, cũng như cung cấp cơ sở để đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Bảng 3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Mức độ Trọng Tổng STT Các yếu tố chủ yếu bên trong quan trọng số điểm 1 Hoạt động điều hành hiệu quả 0.10 3 0.30 2 Tình hình tài chính lành mạnh 0.20 3 0.60 3 Vay nợ nhiều 0.10 2 0.20 4 Công nghệ sản xuất hiện đại 0.15 2 0.30 5 Uy tín của Công ty trên thị trường 0.10 4 0.40 6 Đội ngũ quản lý có năng lực 0.10 3 0.30 7 Năng lực sản xuất 0.10 3 0.30 8 Tinh thần làm việc của người lao động 0.05 2 0.10 9 Chất lượng sản phẩm 0.05 3 0.15 10 Công tác huấn luyện đào tạo 0.05 2 0.10 Tổng cộng 1.00 1 - 4 2.75 Nhận xét Qua phân tích ma trận ta thấy Công ty chỉ nằm ở mức trung bình khá về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Công ty cần phải phát huy một cách triệt để năng lực nội bộ như hoạt động điều hành, năng lực sản xuất, năng lực quản lý, giữ vững uy tín của Công ty trên thị trường cũng như sức mạnh về tài chính. 3.1.2.3. Phân tích ma trận SWOT Trên cơ sở phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty ta có thể thấy được những cơ hội và nguy cơ cũng như điểm mạnh, điểm yếu của Công ty. Từ đó ta có thể thiết lập ma trận SWOT để xây dựng các chiến lược cho Công ty giai đoạn mới. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  62. Khóa luận tốt nghiệp 52 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Bảng 3.3. Ma trận SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats) O1: Nhu cầu trong lĩnh T1: Sự cạnh tranh mạnh vực cơ khí ngày càng mẽ từ các đối thủ. tăng. T2: Mặt bằng lãi suất ngân O2: Các hợp đồng với khu hàng khá cao. công nghiệp ngày càng T3: Giá xăng dầu và các nhiều. nhiên liệu khác đồng loạt O3: Công nghệ trong lĩnh tăng. vực cơ khí ngày càng hiện T : Nền kinh tế có nhiều 4 đại. biến động. O4: Các chính sách T5: Giá các yếu tố đầu vào khuyến khích của Nhà tăng. nước đối với ngành cơ T6: Luôn phải đối mặt với khí. rủi ro cao. O5: Cơ hội hợp tác phát T7: Cơ chế chính sách của triển. Nhà nước chưa thống O6: Sự hỗ trợ từ phí Ngân nhất. hàng. Điểm mạnh (Strengths) Kết hợp SO Kết hợp ST S1: Chất lượng sản phẩm, 1. Chiến lược thâm nhập 1. Chiến lược phát triển dịch vụ ổn định. thị trường (S1, S2, S5, S7, sản phẩm (S2, S7, T1, T4, S2: Sự tín nhiệm của O1, O2, O4) T6) khách hàng. 2. Chiến lược phát triển 2. Chiến lược hội nhập về S3: Lĩnh vực hoạt động sản phẩm (S6, S7, O1, O2) phía trước (S7, T4, T1, T5) đa dạng. S4: Có nguồn cung ứng từ các Công ty liên kết. S5: Đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  63. Khóa luận tốt nghiệp 53 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương S6: Áp dụng công nghệ tiên tiến. S7: Khả năng tài chính Điểm yếu (weaknesses) Kết hợp WO Kết hợp WT W1: Hoạt động 1. Chiến lược phát triển 1. Chiến lược hội nhập về marketing chưa hiệu quả. thị trường (W1, W4, O1, phía sau (W3, T1, T3, T4, W2: Vay nợ lớn. O2, O3) T5) W3: Công suất sử dụng 2. Chiến lược phát triển 2. Chiến lược hội nhập về dây chuyền sản xuất ở sản phẩm (W1, W5, O2, phía trước (W1, W4, W5, mức trung bình. O3, O4) T1, T2) W4: Thị phần chủ yếu chỉ ở thành phố Hồ Chí Minh. W5: Hệ thống thông tin quản lý còn yếu. Hình thành chiến lược qua phân tích SWOT Nhóm chiến lược S – O Chiến lược thâm nhập thị trường (S1, S2, S5, S7, O1, O2, O4 ): Tận dụng thế mạnh về chất lượng sản phẩm và dịch vụ ổn định, sự tín nhiệm của khách hàng, đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm, khả năng tài chính để nâng cao thị phần bằng việc nâng cao hoạt động marketing mạnh mẽ hơn nhằm nắm bắt cơ hội nhu cầu xây dựng và các dịch vụ tư vấn ngày càng tăng, hợp đồng với các khu công nghiệp ngày càng nhiều, chính sách khuyến khích của Nhà nước đối với ngành cơ khí. Chiến lược phát triển sản phẩm (S6, S7, O1, O2): Nhu cầu trong lĩnh vực cơ khí ngày càng nhiều do dân số ngày càng tăng, các khu công nghiệp và đô thị phát triển mạnh. Vì vậy Công ty sử dụng thế mạnh về tài chính cộng với công nghệ tiên tiến để đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm tạo ra những sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  64. Khóa luận tốt nghiệp 54 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Nhóm chiến lược S – T Chiến lược phát triển sản phẩm (S2, S7, T1, T4, T6): Sử dụng thế mạnh về sự tín nhiệm của khách hàng, khả năng tài chính, Công ty đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm sản xuất ra các sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh về giá cũng như đáp ứng các yêu cầu về chất lượng ngày càng cao. Chiến lược hội nhập về phía trước (S7, T4, T1, T5): Nhằm giúp mở rộng thị trường cũng như tăng sức cạnh tranh của Công ty, chất lượng, giá cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, Công ty tận dụng khả năng tài chính để lập các chi nhánh, mở rộng mạng lưới phân phối ở thị trường. Nhóm chiến lược W – O Chiến lược phát triển thị trường (W1, W4, O1, O2, O3): Hoàn thiện các chỉ tiêu chất lượng, xúc tiến thương mại để gia nhập thị trường mới. Chiến lược phát triển sản phẩm (W1, W5, O2, O3, O4): Đẩy mạnh hoạt động công tác marketing, tăng cường quảng cáo sản phẩm mới, đồng thời chú trọng thu thập thông tin trên thị trường để tận dụng cơ hội phát triển sản phẩm cho thị trường hiện đại. Nhóm chiến lược W – T Chiến lược hội nhập về phía sau (W3, T1, T3, T4, T5): Kiểm soát nguồn nguyên vật liệu chặt chẽ nhằm giúp Công ty khắc phục điểm yếu về quản lý chất lượng, đồng thời né tránh những rủi ro khi yếu tố đầu vào biến động. Chiến lược hội nhập về phía trước (W1, W4, W5, T1, T2): Công ty lập thêm các chi nhánh, cửa hàng nhằm nâng cao mạng lưới phân phối để nâng cao sức cạnh tranh về chất lượng và giá cả với đối thủ cạnh tranh. 3.1.3. Cơ sở hoạch định các phƣơng hƣơng chiến lƣợc kinh doanh Để có thể tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay đòi hỏi Công ty phải lập ra kế hoạch cũng như hoạch định các chiến lược kinh doanh thật rõ ràng và cụ thể. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  65. Khóa luận tốt nghiệp 55 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương Lập kế hoạch là một quá trình mà sản phẩm của nó là một bản kế hoạch, trong đó Công ty cần phải xác định mục tiêu và các phương thức để thực hiện mục tiêu đó. Kế hoạch hay hoạch định là các quyết định phương án hoạt động trong tương lai của Công ty. Nó có tính chất định hướng cho hoạt động của Công ty theo hướng đã định sẳn từ trước. Mục tiêu kinh doanh của bất kì Công ty nào trong nền kinh tế thị trường chính là tối đa hóa lợi nhuận. Từ mục tiêu này người ta chia nhỏ nó ra thành các mục tiêu cụ thể để thực hiện như mở rộng thị trường, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng Việc xác định các mục tiêu này là phải xác đáng và bảo đảm tính khả thi. Tuy nhiên thực hiện mục tiêu để đem lại hiệu quả cao nhất cho Công ty, ngoài việc phân tích môi trường kinh doanh cả bên trong và bên ngoài, Công ty cần phải hoạch định và xây dựng cho mình một chính sách kinh doanh thật cụ thể, rõ ràng, phù hợp với tình hình của Công ty. Để xây dựng chiến lược hoàn chỉnh đòi hỏi Công ty cần phải phân tích chuyên sâu hơn cũng như cần có sự tư vấn từ các chuyên gia hay sự hợp tác của nhân viên làm công tác chiến lược. Điều này sẽ góp phần hình thành nên hệ thống chiến lược Công ty hoàn chỉnh. 3.1.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty TNHH Vida giai đoạn 2016 – 2020 3.1.4.1. Giải pháp thực hiện chiến lược mở rộng thị trường Đây là chiến lược mà trong đó Công ty cần tìm cách gia tăng số lượng sản phẩm và dịch vụ trong thị trường hiện có, bằng cách nổ lực mạnh mẽ trong công tác chiêu thị và bán hàng. Hiện nay, với sự xuất hiện nhiều Công ty hoạt động kinh doanh cùng ngành, Công ty Vida sẽ không tránh khỏi sự cạnh tranh về giá, sự đa dạng chủng loại hàng hóa và chất lượng dịch vụ, do đó Công ty cần đảm bảo cung cấp sản phẩm với chất lượng tốt và ổn định nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường. Nền kinh tế ngày càng phát triển, trong công cuộc công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước, sự xuất hiện của các khu công nghiệp, các Công ty nước ngoài, các SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  66. Khóa luận tốt nghiệp 56 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương nhà máy chuyên về lĩnh vực cơ khí, chế tạo máy móc thiết bị ngày càng nhiều, đây sẽ là thị trường đầy tiềm năng đối với Công ty. Chiến lược mở rộng thị trường tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường mới với những tỷ lệ khác nhau. Trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. Hiện nay, Công ty đang hoạt động chủ yếu hai nhóm lĩnh vực là dịch sửa chữa và sản xuất, thương mại các thiết bị, linh kiện cơ khí. Đối với nhóm dịch vụ sửa chữa Đây có thể được xem là nhóm ngành chủ chốt trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm đầu mới thành lập và đã tạo được niềm tin của khách hàng. Sửa chữa, lắp đặt máy móc và thiết bị công nghiệp là dịch vụ mà khách hàng chủ yếu tập trung tại các khu công nghiệp, trong đó các khu công nghiệp tại thành phố như KCN Tân Thuận, KCN Linh Trung, KCN Tân Tạo .là những khu công nghiệp được ưu tiên hàng đầu. Riêng về dịch vụ sửa chữa thiết bị điện, điện tử và quang học thì nhóm khách hàng chủ yếu tập trung tạicác trường đại học như Bách khoa, Sư phạm kỹ thuật, , các Công ty điện tử, ánh sáng, nghiên cứu thiết bị điện. Do đó, việc phát triển mạnh nhóm ngành chủ chốt là nhiệm vụ cần được đặt lên hàng đầu. Đi kèm với việc giữ vững mối quan hệ với khách hàng cũ, mục tiêu dài hạn của Công ty hiện nay là tiếp tục mở rộng thị trường sang các tỉnh lân cận như Long An, Bình Dương, Đồng Nai, để tìm kiếm những khách hàng mới. Đặc biệt là các KCN nước ngoài như KCN Nhơn Trạch I và II,KCN Amatar, KCN Long Thành, KCN Long Đức (các KCN tại tỉnh Đồng Nai). Để thực hiện tốt chiến lược này, Công ty cần thực hiện những biện pháp sau: - Đối với khách hàng cũ: Công ty cần tìm cách giữ vững thị trường hiện tại, ưu đãi giảm giá từ 5 – 10% phí sửa chữa đối với khách hàng lâu năm giữ mối quan hệ thân thiết và lâu dài, chú ý đến chất lượng cũng như thời gian thực hiện các hợp đồng sửa chữa. SVTH: Lê Thị Trúc Ngân
  67. Khóa luận tốt nghiệp 57 GVHD: T.S Nguyễn Ngọc Dương - Đối với khách hàng mới: Đẩy mạnh tìm kiếm, tiếp cận trực tiếp tới từng khách hàng tập trung vào các nhà máy hoặc các Công ty chuyên ngành cơ khí, khu công nghiệp ở các tỉnh lân cận - Chú ý về thủ tục: Đảm bảo thời gian – đảm bảo chất lượng luôn là tiêu chí hàng đầu mà Công ty cần phải hướng đến. Các công việc về báo giá và hoàn tất thủ tục phải được thực hiện một cách nhanh chóng khi khách hàng cần nhưng phải cam kết rằng chất lượng là yếu tố được đặt lên hàng đầu. - Chú ý về bảo hành: Trong thời gian bảo hành dịch vụ phải thường xuyên kiểm tra, cử các kỹ sư đến để thăm nom và hiệu chỉnh máy móc, ngoài ra Công ty nên linh hoạt cung cấp các phụ tùng thay thế khi có yêu cầu với mức giá ưu đãi nhằm tạo nên sự thuận tiện và chuyên nghiệp. Đối với nhóm sản xuất và thương mại Song song với dịch vụ sửa chữa đó là lĩnh vực sản xuất linh kiện. Công ty đã và đang sản xuất gia công các linh kiện cơ khí theo các đơn đặt hàng lớn nhỏ trong nước. Linh động trong khâu chế tạo các linh kiện nhằm lắp ráp hệ thống cho các nhà máy. Đây là nhóm công việc mang lại doanh thu và lợi nhuận không nhỏ cho Công ty trong giai đoạn hiện nay. Do đó lĩnh vực nàycần được mở rộng và vận hành một cách ổn định. Nhằm đẩy mạnh hội nhập và tìm kiếm nhiều cơ hội, Công ty cần thực hiện một bước tiến mới mang tính chất mạnh mẽ hơn. Thay vì sản xuất cung ứng các linh kiện cho một số đối tác trong nước để họ xuất khẩu sang nước ngoài thì việc sản xuất, xuất khẩu trực tiếp sang các nước khu vực châu Á mở ra cho Công ty một bước ngoặc mới. Nhật Bản, Hàn Quốc hiện nay đang là hai nước phát triển rất mạnh trong lĩnh vực cơ khí. Phần lớn sức mạnh kinh tế của Nhật Bản nằm trong ngành cơ khí chế tạo. Xe hơi là một trong những sản phẩm nổi tiếng nhất. Mỗi năm Nhật Bản sản xuất trên dưới 10 triệu chiếc xe hơi các loại, trong đó xuất khẩu khoảng một nửa. Nhật Bản cũng rất nổi tiếng về về ngành điện tử và thiết bị điện. Các sản phẩm được ưa chuộng gồm: các thiết bị nghe nhìn như radio, catset, đầu video, LCD, DVD, máy ảnh, máy quay video Nhật Bản xuất khẩu nhiều thiết bị điện tử chính xác dùng trong ngành cơ khí chế tạo trên khắp thế giới, trong đó số người máy công SVTH: Lê Thị Trúc Ngân