›

Khóa luận Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành

pdf 116 trang thiennha21 20/04/2022 3280
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_giai_phap_nang_cao_nang_luc_canh_tranh_cho_san_pha.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT CỦA CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : TS. Lê Quang Hùng Sinh viên thực hiện : Võ Hoàng Thảo Nguyên MSSV: 1054010500 Lớp: 10DQD04 TP. Hồ Chí Minh, 2014
  2. i LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan rằng đây là đề tài nghiên cứu của em, có sự hỗ trợ từ Giáo viên hướng dẫn là TS. Lê Quang Hùng. Các nội dung trong bài báo cáo và kết quả trong đề tài này là trung thực. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính em thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi trong phần tài liệu tham khảo. Ngoài ra, những kết quả và các số liệu trong báo cáo khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Công ty TNHH SX &TM Cơ điện Đại Thành, không sao chép bất cứ nguồn nào khác. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường, cũng như kết quả khóa luận tốt nghiệp của mình. TP.HCM, ngày tháng năm 2014 Sinh viên thực hiện Võ Hoàng Thảo Nguyên
  3. ii LỜI CẢM ƠN Với khoảng thời gian học tập bốn năm tại trường Đại Học Công Nghệ Thành Phố Hồ Chí Minh (HUTECH) dưới sự quan tâm của Ban giám hiệu nhà trường và sự chỉ bảo tận tình của Quý thầy cô đã cho em nền tảng làm hành trang trên con đường sự nghiệp. Cùng với thời gian học tập được sự giúp đỡ của các bạn trong lớp, các thành viên trong nhóm đã giúp đỡ trong quá trình học tập, ôn bài cũng như chia sẻ những khó khăn trong khoảng thời gian đến lớp. Cảm ơn sự quan tâm của các bạn rất nhiều. Thời gian thực tập, tiếp xúc thực tế quá trình hoạt động kinh doanh tại Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành, tuy thời gian ngắn ngủi nhưng dưới sự hướng dẫn của TS. Lê Quang Hùng và sự giúp đỡ tận tình của anh/ chị/ em trong công ty đã tạo điều kiện về cung cấp số liệu cũng để khóa luận tốt nghiệp được hoàn thành thuận lợi. Nay em viết những lời này để gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất tới ban giám hiệu nhà trường, các thầy cô bộ môn và giáo viên hướng dẫn TS. Lê Quang Hùng. Đồng thời em cũng xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, Giám Đốc Phan Thanh Đạt và các thành viên trong ngôi nhà Đại Thành. Vì thời gian thực hiện đề tài có hạn, thêm vào đó là lần đầu tiên tiếp xúc với thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự đóng góp của quý thầy cô và các bạn để đề tài này của em có thể hoàn thiện hơn. Kính chúc quý thầy cô dồi dào sức khỏe và niềm vui, chúc Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành ngày càng đứng vững và phát triển hơn nữa cả trong hiện tại và tương lai. TP.HCM, ngày tháng năm 2014 Sinh viên thực hiện Võ Hoàng Thảo Nguyên
  4. iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP Họ và tên sinh viên MSSV: Khoá: 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung TP.HCM, ngày tháng năm 2014 Đơn vị thực tập
  5. iv NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN TP.HCM, ngày tháng năm 2014 Giáo viên hướng dẫn TS. Lê Quang Hùng
  6. v MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tình hình nghiên cứu 1 3. Mục đích nghiên cứu 2 4. Nhiệm vụ nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu 3 7. Kết cấu của đề tài 3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 4 1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 4 1.1.1 Lý thuyết cạnh tranh 4 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh 4 1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh 4 1.1.1.3 Công cụ cạnh tranh 4 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 5 1.1.2.1 Khái niệm 5 1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh 6 1.1.2.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 7 1.1.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung 8 1.1.3.1 Môi trường cạnh tranh 8 1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh chung 10 1.1.3.3 So sánh các chiến lược cạnh tranh 11 1.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 12 1.2.1 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12 1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô 12 1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô 13 1.2.1.3 Các yếu tố môi trường nội bộ 15 1.2.2 Phân tích SWOT trong kinh doanh 17
  7. vi 1.2.2.1 Phân tích thế mạnh và điểm yếu của một Doanh nghiệp 18 1.2.2.2 Phân tích cơ hội và nguy cơ đối với một Doanh nghiệp 18 1.2.2.3 Kết hợp tổng hợp bốn yếu tố 19 1.3 Phương pháp dự báo 20 1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của dự báo 20 1.3.2 Các phương pháp dự báo 20 1.3.3 Lựa chọn phương pháp dự báo 21 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH 23 2.1 Khái quát về công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành 23 2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành công ty 23 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự 23 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 24 2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 27 2.2.1 Khái quát tình hình ngành cơ điện Việt Nam và TP.HCM 29 2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX29 & TM Cơ điện Đại Thành 32 2.2.3 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight 34 2.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 34 2.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô 36 2.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ 37 2.3 Xây dựng ma trận SWOT công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành 42 2.4 Khảo sát thực tế về hành vi và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành 44 2.4.1 Mục tiêu và đối tượng khảo sát 44 2.4.2 Quy trình khảo sát và phương pháp xây dụng thang đo 45 2.4.3 Kết quả khảo sát 48 2.4.3.1 Thống kê thông tin về mẫu nghiên cứu 48
  8. vii 2.4.3.2 Thống kê nhận biết về sản phẩm Daco Greenlight của mẫu nghiên cứu 51 2.4.3.3 Kết quả nghiên cứu của mô hình sử dụng thang đo 55 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63 CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH 64 3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển của công ty 64 3.1.1 Quan điểm, mục tiêu phát triển 64 3.1.2 Phương hướng phát triển 65 3.1.3 Dự báo doanh thu và sản lượng 66 3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm Daco Greenlight 68 3.2.1 Giải pháp về phát triển và đa dạng hóa sản phẩm 68 3.2.1.1 Nâng cao chất lượng sản phẩm 69 3.2.1.2 Phát triển nhãn hiệu và bao bì sản phẩm 71 3.2.2 Giải pháp về công tác nâng cao chất lượng phục vụ 72 3.2.2.1 Thành lập bộ phận chăm sóc khách hàng riêng biệt 73 3.2.2.2 Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường 74 3.2.2.3 Hoàn thiện công tác chăm sóc khách hàng 75 3.2.3 Giải pháp về công tác Marketing 77 3.2.3.1 Đẩy mạnh công tác xúc tiến bán hàng 78 3.2.3.2 Hoàn thiện kênh phân phối 80 3.2.3.3 Cải tiến, tăng cường hoạt động quảng cáo 81 3.3 Một số kiến nghị 83 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 85 KẾT LUẬN 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC 88
  9. viii DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT Tên đầy đủ Tên viết tắt 1. Trách nhiệm hữu hạn TNHH 2. Sản xuất SX 3. Và & 4. Thương mại TM 5. Thành phố Hồ Chí Minh TP.HCM 6. Chăm sóc khách hàng CSKH 7. Khách hàng KH 8. Cơ điện tử CĐT
  10. ix DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 1.1: Các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter Bảng 1.2: So sánh các chiến lược cạnh tranh Bảng 1.3: Ma trận SWOT Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành Bảng 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013 Bảng 2.4: Phân tích kết quả kinh doanh của công ty qua chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận Bảng 2.5: So sánh kết quả kinh doanh qua các năm Bảng 2.6 Sản lượng bán ra sản phẩm Daco Greenlight Năm 2011 – 2012 – 2013 Bảng 2.7: Ma trận SWOT công ty Đại Thành Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu Bảng 2.9: Nhóm tuổi của mẫu nghiên cứu Bảng 2.10: Nghề nghiệp của mẫu nghiên cứu Bảng 2.11: Trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu Bảng 2.12: Thu nhập hàng tháng của mẫu nghiên cứu Bàng 2.13: Thống kê nguồn thông tin quảng cáo Bảng 2.14: Thống kê yếu tố loại báo Bảng 2.15: Thống kê yếu tố dùng thêm sản phẩm khác Bảng 2.16: Thống kê yếu tố sản phẩm dùng thêm Bảng 2.17: Thống kê yếu tố lý lo dùng thêm sản phẩm khác Bảng 2.18: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng sản phẩm Bảng 2.19: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về giá cả sản phẩm Bảng 2.20: Kết quả đánh giá mức độ hài lòng về chất lượng phục vụ Bảng 2.21: Kết quả đánh giá mức độ nhận biết thương hiệu Bảng 3.1: Sản lượng bóng đèn Daco Greenlight bán ra giai đoạn 2011 - 2013 Bảng 3.2: Số liệu về sản lượng trong những năm qua Bảng 3.3: Doanh thu công ty Đại Thành giai đoạn 2013-2014 Bảng 3.4: Số liệu về doanh thu trong những năm qua
  11. x DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter. Hình 2.1: Logo Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH SX &TM Cơ Điện Đại Thành Hình 2.3: Bóng đèn đôi t5 Daco Greenlight không chóa 1.2m Hình 2.4: Máng đèn siêu mỏng Daco Greenlight Hình 2.5: Không gian công sở nổi bật với bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight Hình 2.6: Hệ thống kênh phân phối của Đại Thành Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu Hình 2.8: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện Hình 2.9: Yếu tố địa điểm mua hàng Hình 2.10: Yếu tố đặc tính sản phẩm Hình 2.11: Yếu tố xuất xứ sản phẩm Hình 2.12: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 1 Hình 2.13: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 2 Hình 2.14: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 3 Hình 2.15: Hệ số tin cậy Cronbach alpha nhóm 4 Hình 2.16: Kiểm định KMO and Bartlett’s Test Hình 2.17: Total Variance Explained Hình 2.18: Ma trận nhân tố xoay trong kết quả EFA lần cuối Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành Biểu đồ 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành Biểu đồ 2.3: Tỷ lệ trình độ lao động của Đại Thành Biểu đồ 2.4: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện Biểu đồ 2.5: Yếu tố địa điểm mua hàng Biểu đồ 2.6: Yếu tố đặc tính sản phẩm Biểu đồ 2.7: Yếu tố xuất xứ sản phẩm Biểu đồ 3.1: Sản lượng bóng đèn Daco Greenlight bán ra giai đoạn 2011-2013 Biểu đồ 3.2: Doanh thu công ty Đại Thành giai đoạn 2011 – 2013
  12. 1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế hội nhập, thị trường thế giới đã không ngừng mở rộng và trở nên tự do hơn. Song song với quá trình đó là sự hình thành các quy tắc, trật tự mới trong thương mại quốc tế khi hàng rào thuế quan đang được dần gỡ bỏ, nhiều công ty phải có nhiều định hướng thay đổi để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và có khả năng cạnh tranh với các ông ty khác. Hơn thế nữa, nền kinh tế Việt Nam và thế giới đã có những biến đổi sâu sắc. Việt Nam đã gia nhập ASEAN, APEC và mới đây là WTO vì vậy các doanh nghiệp Việt Nam có được nhiều thuận lợi trên con thuyền kinh tế. Và không ít doanh nghiệp đã chứng tỏ được mình, tạo nên thương hiệu vững chắc trên nền kinh tế thị trường. Có được điều đó, các doanh nghiệp đã nắm bắt được những thuận lợi và khó khăn, những cơ hội cũng như thách thức để từng bước khẳng định vị thế của mình. Hay nói cách khác, các doanh nghiệp đã phân tích và thấy rõ được môi trường hoạt động kinh doanh có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện những biến đổi gì để từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp nhằm giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh các sản phẩm đèn điện, công ty ra đời trong bối cảnh nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt do vậy đã gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề hàng đầu mà Công ty SX & TM Cơ điện Đại Thành phải đối mặt là làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight – sản phẩm kinh doanh chính của công ty, tạo tiền đề vững chắc cho hoạt động kinh doanh trong các năm tới cũng như khẳng định vị thế của mình trên thị trường. Nhận thấy sự quan trọng của vấn đề này, em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành” để nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Tình hình nghiên cứu Liên quan đến đề tài nghiên cứu đã có nhiều tài liệu, công trình nghiên cứu đã được công bố. Và trong các nghiên cứu trên, vấn đề cạnh tranh và nâng cao năng
  13. 2 lực cạnh tranh đã được đề cập cho một số ngành nghề và quốc gia nhưng chưa có công trình nào đi sâu nghiên cứu thực tiễn và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các đơn vị sản xuất kinh doanh. Em đã chú trọng kế thừa và chọn lọc những ý tưởng liên quan đến đề tài để phân tích tình hình thực tiễn và tìm một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm Daco Greenlight. Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành” chưa có một cá nhân hay tổ chức nào thực hiện, em muốn nghiên cứu vấn đề này bằng cách thu thập dữ liệu về hành vi khách hàng đối với sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành, nhằm phản ánh rõ nét hơn về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh. Sử dụng phần mềm SPSS phân tích dữ liệu nhằm đạt kết quả chính xác, để có cơ sở lập giải pháp nâng năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. 3. Mục đích nghiên cứu Mục đích của đề tài là làm rõ cơ sở lý luận, phân tích thực trạng, đề xuất giải pháp khả thi để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. Cụ thể: - Nghiên cứu cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh nhằm định hướng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. - Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động của Công ty, qua đó đánh giá về năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. - Đề xuất giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu - Hệ thống hóa những vấn đề về cơ sở lý luận của công tác nâng cao năng lực cạnh tranh. - Khảo sát, mô tả thực trạng sau đó phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành.
  14. 3 - Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. 5. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình thực hiện, đề tài đã sử dụng các phương pháp thống kê, phân tích so sánh, tổng hợp, đánh giá từ các nguồn thông tin, dữ liệu có liên quan đến vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành: - Các nguồn số liệu về nhân sự tại Công ty giai đoạn 2011 – 2013. - Các bảng báo cáo tài chính và kinh doanh từ năm 2011 đến năm 2013. - Các thông tin thu thập được trong quá trình quan sát thực tế, tiếp xúc trực tiếp với khách hàng - Trong phần thiết kế và xây dựng thang đo nhằm đánh giá hành vi của khách hàng đối với sản phẩm, dữ liệu của các mẫu quan sát hợp lệ sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Statistics 16.0 for Windows. Từ những thông tin có được, trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh, đề tài xây dựng giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu Công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight của Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành được thực hiện nghiêm túc và tương đối đầy đủ vì thế dự kiến kết quả nghiên cứu đạt chất lượng tốt. Thực hiện việc xây dựng thang đo đánh giá hành vi khách hàng sẽ cho ra những kết quả chính xác nhất về vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó có nhận xét đúng đắn về những ưu điểm và tồn tại cần khắc phục. Do đó dự kiến kết quả nghiên cứu sẽ mang tính thực tế và có thể góp phần vào quá trình hoàn thiện công tác nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành. 7. Kết cấu của đề tài: CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh CHƯƠNG 2: Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành CHƯƠNG 3: Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho sả phẩm Daco Greenlight tại Công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành
  15. 4 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH 1.1 Lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1.1 Lý thuyết cạnh tranh 1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh được hiểu và được khái quát một cách chung nhất đó là cuộc ganh đua gay gắt giữa các chủ thể đang hoạt động trên thị trường với nhau, kinh doanh cùng một loại sản phẩm hoặc những sản phẩm tương tự thay thế lẫn nhau nhằm chiếm lĩnh thị phần, tăng doanh số và lợi nhuận. 1.1.1.2 Các hình thức cạnh tranh Cạnh tranh được phân loại theo các hình thức khác nhau: Căn cứ vào các chủ thể tham gia cạnh tranh - Cạnh tranh giữa người bán và người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa hoá lợi ích của mình. - Cạnh tranh giữa người mua và người mua: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu, khi trên thị trường mức cung nhỏ hơn mức cầu. - Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Đây là cuộc cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất nhiều, khách hàng được coi là thượng đế của người bán, là nhân tố có vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Căn cứ vào phạm vi kinh tế - Cạnh tranh nội bộ ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất cùng một chủng loại sản phẩm. - Cạnh tranh giữa các ngành: Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất, là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minh các doanh nghiệp của một ngành với ngành khác 1.1.1.3 Công cụ cạnh tranh Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm.
  16. 5 Chất lượng sản phẩm được coi là một vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu đối với các đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài vào Việt Nam Cạnh tranh bằng giá cả - Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường - Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường - Với chính sách định giá cao hơn giá thị trường Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối - Kênh ngắn: Người sản xuất => Người bán lẻ => Người tiêu dùng - Kênh cực ngắn: Người sản xuất => Người tiêu dùng - Kênh dài: Người sản xuất=>Người bán buôn=>Người bán lẻ=>Người tiêu dùng - Kênh cực dài: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán buôn=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng - Kênh rút gọn: Người sản xuất=>Đại lý=> Người bán lẻ=> Người tiêu dùng Cạnh tranh bằng chính sách Maketing Để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách maketing đóng một vai trò rất quan trọng, bởi khi bắt đầu thực hiện hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gì?, thu thập thông tin cần thiết để đi đến quyết định sản xuất những gì?, sản xuất như thế nào và sản xuất cho ai?. Như vậy chính sách maketing đã xuyên suốt vào quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và vừa có tác dụng phụ để hỗ trợ các chính sách khác. Do vậy chính sách maketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động nào của doanh nghiệp. 1.1.2 Năng lực cạnh tranh 1.1.2.1 Khái niệm Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
  17. 6 Năng lực cạnh tranh của sản phẩm Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được cấu thành bởi nhiều yếu tố, có thể kể đến như: chất lượng sản phẩm, yếu tố giá cả, yếu tố khác kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm, phương thức tiêu thụ, quảng cáo, bán hàng Năng lực cạnh tranh của sản phẩm có thể hiểu là sự vượt trội so với các sản phẩm cùng loại về chất lượng và giá cả với điều kiện các sản phẩm tham gia cạnh tranh đều đáp ứng các yêu cầu của người tiêu dùng 1.1.2.2 Lý thuyết lợi thế cạnh tranh Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để nắm bắt cơ hội, để kinh doanh có lãi. Có 2 loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa. - Lợi thế chi phí: Giá trị chiến lược của lợi thế chi phí xoay quanh tính bền vững của nó. Tính bền vững này sẽ xuất hiện nếu nguồn gốc của các lợi thế chi phí này là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh để tái tạo hoặc bắt chước làm theo. Chi phí tối ưu đòi hỏi sự khảo sát mọi hoạt động trong doanh nghiệp để tìm kiếm các cơ hội cắt giảm chi phí và sự theo đuổi bền bỉ những cơ hội này. - Khác biệt hóa: Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt những lợi ích tương đương như người mua trung thành hơn trong suốt chu kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa bán hàng không chạy. Khác biệt hóa đem đến hiệu quả hoạt động tốt nếu mức giá vượt trội đạt được đã vượt qua các chi phí phát sinh thêm để có sự độc nhất. Khác biệt hóa sẽ bền vững hơn trong những điều kiện sau: + Doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa. + Các nguồn gốc của khác biệt hóa là đa dạng. + Doanh nghiệp tạo ra chi phí chuyển đổi đồng thời khi họ khác biệt hóa. Để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất.
  18. 7 1.1.2.3 Tầm quan trọng của cạnh tranh và năng lực cạnh tranh Sau khi kết thúc Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (1986) nước ta đã chuyển sang một giai đoạn mới, một bước ngoặt lớn, nền kinh tế thị trường được hình thành thì vấn đề cạnh tranh xuất hiện và có vai trò đặc biệt quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với người tiêu dùng cũng như nền kinh tế quốc dân nói chung. Đối với nền kinh tế quốc dân Đối với nền kinh tế, cạnh tranh không chỉ là môi trường và động lực của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng năng suất lao động mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hoá quan hệ xã hội, cạnh tranh còn là điều kiện giáo dục tính năng động của các doanh nghiệp Tuy nhiên bên cạnh những lợi ích to lớn mà cạnh tranh đem lại thì nó vẫn còn mang lại những mặt hạn chế như cạnh tranh không lành mạnh tạo sự phân hoá giàu nghèo, cạnh tranh không lành mạnh sẽ dẫn đến có những manh mối làm ăn vi phạm pháp luật như trốn thuế, lậu thuế, lậu hàng giả, buôn bán trái phép những mặt hàng mà Nhà nước và pháp luật nghiêm cấm. Đối với doanh nghiệp - Tồn tại và đứng vững trên thị trường: Cạnh tranh sẽ tạo ra môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để đáp ứng nhu cầu khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu nhu cầu của người tiêu dùng nhất. Doanh nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay. - Phát triển, mở rộng sản xuất kinh doanh: Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải luôn tự làm mới mình, phải đưa ra các sản phẩm có chất lượng cao hơn, tiện dụng với người tiêu dùng hơn. Muốn vậy các doanh nghiệp phải áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật vào quá trình sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, cử các cán bộ đi học để nâng cao trình độ chuyên môn. Đó là cơ sở, là điều kiện để mở rộng sản xuất kinh doanh, tái sản xuất xã hội, tạo đà phát triển mạnh cho nền kinh tế. - Nâng cao năng lực cạnh tranh để thực hiện các mục tiêu: Bất kỳ một doanh nghiệp nào dù lớn hay nhỏ khi thực hiện hoạt động kinh doanh đều có những mục
  19. 8 tiêu nhất định. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn phát triển mà doanh nghiệp đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau. Để đạt được các mục tiêu doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, chỉ có vậy thì doanh nghiệp mới tìm ra phương cách, biện pháp tối ưu để sáng tạo, tạo ra những sản phẩm đạt chất lượng cao hơn, cung ứng những dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Đối với người tiêu dùng Nhờ có cạnh tranh, mà sản phẩm sản xuất ra ngày càng được nâng cao về chất lượng, phong phú về chủng loại, mẫu mã và kích cỡ. Giúp cho lợi ích của người tiêu dùng và của doanh nghiệp thu được ngày càng nhiều hơn Cạnh tranh không thể thiếu ở bất cứ một lĩnh vực nào của nền kinh tế. Cạnh tranh lành mạnh sẽ thực sự tạo ra những nhà doanh nghiệp giỏi và đồng thời là động lực thúc đẩy nền kinh tế phát triển, đảm bảo công bằng xã hội. 1.1.3 Môi trường cạnh tranh và các chiến lược chung 1.1.3.1 Môi trường cạnh tranh Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh. Mô hình này xác định khả năng đem lại lợi nhuận cho các ngành bởi vì nó ảnh hưởng đến giá cả, chi phí và những yêu cầu về đầu tư cho các doanh nghiệp tham gia vào ngành. Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter (Nguồn: Michael Porter, “Competitive strategies”, 1980)
  20. 9 Áp lực cạnh tranh từ các các đối thủ tiềm năng Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập hiện có, cùng với những phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ sắp xâm nhập vào lĩnh vực ấy có thể dự đoán. Có sáu rào cản chính yếu đối với việc xâm nhập một ngành nghề. Đó là: - Sự khác biệt hóa sản phẩm - Yêu cầu về vốn - Khả năng tiếp cận với các kênh phân phối - Những bất lợi về giá cả cho dù qui mô lớn nhỏ thế nào Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Số lượng các đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau - Thị trường tăng trưởng chậm - Chi phí cố định hoặc chi phí lưu kho cao hay sản phẩm dễ hư hỏng - Thành phần của các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp Áp lực từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh cùng có chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống nhau của khách hàng. Các sản phẩm thay thế làm giảm mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách áp đặt một mức trần đối với những mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Áp lực từ phía khách hàng Khách hàng được phân làm 2 nhóm: - Khách hàng lẻ - Nhà phân phối Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Khách hàng cũng là cơ sở cho mọi chiến lược của doanh nghiệp.
  21. 10 Áp lực của nhà cung cấp Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch của họ đối với doanh nghiệp. Những nhà cung cấp yếu thế có thể phải chấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất. Ngược lại, những nhà cung cấp lớn có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bán nguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. 1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh chung Michael Porter đã xác định ba chiến lược chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lược chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh hưởng xấu của năm lực lượng thị trường nói trên. Bảng 1.1 sau đây minh họa các chiến lược chung của Porter: Bảng 1.1: Các chiến lược chung trong mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter LỢI THẾ CẠNH TRANH PHẠM VI Tính khác biệt của sản CẠNH TRANH Chi phí thấp(Cost) phẩm (Differenation) Toàn thị trường Chiến lược dẫn đầu về Chiến lược khác biệt hóa (Overall) chi phí sản phẩm Chiến lược tập trung Thị trường tập Chiến lược tập trung (khác biệt hóa sản trung (Focusing) (chi phí thấp) phẩm) (Nguồn: Michael Porter, “Competitive strategies”, 1980) Chiến lược dẫn dầu về chi phí Chiến lược này hướng tới mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lượng nhất định. Khi đó, doanh nghiệp hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần.
  22. 11 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Đây là chiến lược phát triển sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ có được những đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các đối thủ. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung hướng tới mảng thị trường tương đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”. 1.1.3.3 So sánh các chiến lược cạnh tranh Bảng 1.2: So sánh các chiến lược cạnh tranh Lực Các chiến lược chung lượng Dẫn đầu về chi Khác biệt hóa sản Tập trung cạnh phí phẩm tranh Các rào Khả năng giảm Lòng trung thành của Việc tập trung tạo ra tính cản gia giá nhằm ngăn khách hàng làm nản chí chuyên nghiệp của công ty nhập các doanh các công ty mới gia có tác dụng như một rào nghiệp mới nhập cản gia nhập Sức Khả năng chào Các KH lớn ít lợi thế Các KH lớn ít lợi thế đàm mạnh giá thấp với các hơn, vì họ không tìm ra phán hơn vì có ít sự lựa KH KH mạnh hàng hóa thay thế chọn Sức Khả năng bảo Dễ dàng chuyển phần Có vị thế yếu trong đàm mạnh vệ tốt hơn trước tăng giá của nhà cung phán với nhà cung ứng vì nhà những nhà cung ứng sang cho khách có sản lượng thấp; song có cung ứng mạnh hàng thể chuyển phần chi phí ứng cao hơn cho KH Nguy cơ Sử dụng giá Khách hàng trở nên gắn Các sản phẩm mang tính thay thế thấp để sản bó với các đặc tính khác chuyên môn hóa cao và phẩm của mình biệt của sản phẩm, nhờ tính vượt trội, bảo vệ khỏi bị thay thế đó giảm nguy cơ bị thay doanh nghiệp trước khả thế năng bị thay thế Mức độ Có khả năng Sự trung thành với sản Các đối thủ cạnh tranh cạnh cạnh tranh về phẩm giúp doanh nghiệp không thể đáp ứng được tranh giá cả tốt hơn không bị mất KH vào các nhu cầu khách hàng tay đối thủ cạnh tranh như công ty theo đuổi chiến lược tập trung
  23. 12 1.2 Phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh 1.2.1 Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau: kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, marketing Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : môi trường vi mô, vĩ mô và môi trường nội bộ. 1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau: kinh tế, chính trị pháp luật, công nghệ, marketing Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp : môi trường vi mô, vĩ mô và nội bộ. Yếu tố kinh tế Môi trường kinh tế bao gồm những đặc điểm của hệ thống kinh tế mà trong đó các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nói riêng hoạt động. Các yếu tố kinh tế có tác động rất lớn đến môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, chúng có thể trở thành cơ hội hoặc thách thức đối với hoạt động của doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, xu hướng GNP, GDP, các vấn đề liên quan đến lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính tiền tệ của Nhà nước, mức độ làm việc và tình hình thất nghiệp, xu hướng tăng giảm thu nhập, lạm phát, thuế Yếu tố chính trị - pháp luật Bao gồm các yếu tố như các hệ thống quan điểm, đường lối chính sách của Đảng, hệ thống luật pháp hiện hành, chính sách đối ngoại của Chính phủ và xu hướng chính trị, diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới Những biến động phức tạp trong môi trường chính trị và pháp luật sẽ tạo cơ hội và rủi ro cho các doanh nghiệp. Do đó, việc nghiên cứu, phân tích các yếu tố này sẽ giúp cho doanh nghiệp nhận ra được hành lang và giới hạn cho phép đối với quyền và nghĩa vụ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Yếu tố văn hóa – xã hội Bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận, tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Tác động của văn hoá đến kinh tế là hết sức rộng
  24. 13 lớn và phức tạp. Các yếu tố văn hoá – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh doanh như những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, những phong tục tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, cơ cấu dân số, thu nhập của dân cư Các chiến lược bị ảnh hưởng trực tiếp bởi những nền văn hóa, vì nó chi phối hành vi ứng xử của người tiêu dùng, chi phối hành vi mua hàng của khách hàng.Việc nghiên cứu phân tích yếu tố văn hóa – xã hội sẽ giúp cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm văn hóa xã hội. Yếu tố môi trường tự nhiên Bao gồm các yếu tố như: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản, tài nguyên rừng biển Điều kiện tự nhiên là yếu tố quan trọng hình thành nên lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ. Chính sự hạn chế của các yếu tố tự nhiên buộc con người phải tiết kiệm và sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn tài nguyên, đồng thời nghiên cứu và phát triển công nghệ nhằm bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường. Yếu tố công nghệ Công nghệ là nhân tố có sự thay đổi năng động nhất trong các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh. Công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp tạo ra sản phẩm chất lượng với giá thành thấp. Nhưng sự thay đổi của công nghệ sẽ đem lại những thách thức và nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Do đó, nếu doanh nghiệp không có chiến lược sản phẩm thích hợp chắc chắn sẽ bị các đối thủ cạnh tranh đánh bật khỏi thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. 1.2.1.2 Các yếu tố môi trường vi mô Đây là môi trường ảnh hưởng đến việc hình thành từng ngành hoặc từng loại doanh nghiệp nhất định. Phần lớn hoạt động của các doanh nghiệp đều chịu sự tác động trực tiếp của loại môi trường này. Mục đích của việc phân tích môi trường này là giúp doanh nghiệp nắm bắt được tình hình cạnh tranh trên thị trường, tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, tìm ra các cơ hội và lường trước các thách thức để có phương án xử lý phù hợp, hiệu quả
  25. 14 Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau: Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh hiện tại chủ yếu của doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp – là những đối thủ cung cấp cho thị trường cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Ngoài ra, còn có đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế (cung cấp các sản phẩm, dịch vụ có tính thay thế với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp). Khi nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, cần trả lời các câu hỏi sau: - Mục tiêu của đối thủ là gì? - Chiến lược hiện tại của đối thủ? - Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Phản ứng của đối thủ cạnh tranh như thế nào? Đối thủ tiềm năng Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau: - Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp. - Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn. Khách hàng Khách hàng là những người tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, là yếu tố quyết định đầu ra của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải tiến hành công tác nghiên cứu để nắm bắt được nhu cầu, tâm lý, thị hiếu của khách hàng trong từng giai đoạn khác nhau. Người mua có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có: - Khách hàng mua với số lượng lớn, họ lợi dụng sức mua để đòi giảm giá. - Sản phẩm mà khách hàng muốn mua chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng phí tổn của khách hàng: trường hợp này, khách hàng đương nhiên phải “dạo giá” và đi tìm chọn giá tốt nhất. - Khi khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn khác nhau đối với sản phẩm thay thế đa dạng.
  26. 15 Các nhà cung cấp Nhà cung cấp không chỉ cung ứng nguyên vật liệu, trang thiết bị, sức lao động, mà cả những công ty tư vấn dịch vụ quảng cáo, vận chuyển nói chung là cung cấp các đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh. Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Đế có chiến lược sản xuất kinh doanh tối ưu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phấm/dịch vụ, đòi hỏi doanh nghiệp phải tìm cách bảo đảm có được các nguồn cung ứng nhập lượng đều đặn, với giá thấp. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành hoặc các ngành hoạt động kinh doanh có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Do hàng hóa có tính chất thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tính chất tương đối. Để hạn chế sức ép của nguy cơ này, các doanh nghiệp cần phải xem xét hết sức cẩn thận khuynh hướng giá của các sản phẩm thay thế trong tương lai. Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới. 1.2.1.3 Các yếu tố môi trường nội bộ Nguồn tài chính Năng lực tài chính là một trong những yếu tố quan trọng đề đánh giá vị trí cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, tập trung sự chú ý của hầu hết các nhà đầu tư và KH. Bộ phận tài chính trong doanh nghiệp thực hiện các chức năng phân tích, lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch, có trách nhiệm liên quan đến các nguồn lực tìm kiếm nguồn tiền và việc kiểm soát tình hình tài chính, chế độ chi tiêu tài chính của doanh nghiệp. Có thể đánh giátình hình tài chính của doanh nghiệp qua các yếu tố: - Khả năng thanh toán và kiểm soát các chi phí.
  27. 16 - Đòn cân nợ. - Mức doanh lợi. - Vốn luân chuyển. - Các nguồn tài trợ và khả năng huy động vốn. Nguồn nhân lực Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp. Trình độ tay nghề, chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên và lòng hăng say làm việc là một yếu tố tác động mạnh mẽ đến sức cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc cung ứng các dịch vụ cho khách hàng hiệu quả. Một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh nhờ có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Vấn đề quản lý nhân sự của một doanh nghiệp liên quan đến bộ máy lãnh đạo, các chính sách cán bộ, vấn đề tiền lương, mức độ thuyên chuyển cán bộ, cách thức tuyển dụng, trình độ chuyên môn và kinh nghiệm. Chương trình đào tạo, kế hoạch đào tạo hiệu quả chính là một trong những phương thức mà doanh nghiệp sử dụng để nâng cao năng lực cạnh tranh. Chính sách marketing Marketing quyết định và điều phối sự kết nối các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường. Đảm bảo cho hoạt động kinh doanh hướng theo thị trường, biết lấy thị trường, nhu cầu và ước muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Chính sách marketting của doanh nghiệp tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần tiêu thụ sản phẩm, nâng cao vị thế của doanh nghiệp.Và Marketing thường đề cập đến các chính sách, đội ngũ marketing, hệ thống chiêu thị, kênh phân phối . Chăm sóc khách hàng CSKH là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ những khách hàng doanh nghiệp đang có. CSKH đóng vai trò quan trọng cho sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào. Công tác CSKH của doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến việc gia tăng lòng trung thành; giữ được khách hàng, tác động tích cực đến khách hàng tiềm năng.
  28. 17 Sản phẩm – dịch vụ thì có thể bắt chước được, thực tế các sản phẩm dịch vụ của các nhà mạng gần như tương đương nhau, còn chăm sóc khách hàng thì không. Như vậy, chăm sóc khách hàng được xem là công cụ cạnh tranh hiệu quả mà hầu hết các doanh nghiệp hiện nay lựa chọn. Các yếu tố khác Thiết bị, công nghệ sản xuất ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó thể hiện năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của tất cả các tổ chức. Nghiên cứu phát triển: chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu trong ngành hoặc tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. 1.2.2 Phân tích SWOT trong kinh doanh Phân tích SWOT là một trong những kỹ năng hữu ích nhất. Nhờ công cụ này, nhà lãnh đạo làm việc hiệu quả, cải tiến khả năng quyết định, tối đa hóa hiệu quả cá nhân. Ma trận SWOT (phân tích SWOT - SWOT Analysis) là một kỹ thuật phân tích rất mạnh trong việc xác định Điểm mạnh và Điểm yếu để từ đó tìm ra được Cơ hội và Nguy cơ. Ma trận SWOT giúp hoạch định được thị trường một cách vững chắc. Bảng 1.3: Ma trận SWOT CƠ HỘI (O) NGUY CƠ (T) ĐIỂM MẠNH S + O S + T (S) Sử dụng điểm mạnh để tận Sử dụng điểm mạnh để hạn dụng những cơ hội chế/ né tránh nguy cơ ĐIỂM YẾU W + O W + T (W) Khai thác cơ hội để lấp chỗ Khắc phục điểm yếu để giảm yếu kém bớt nguy cơ
  29. 18 1.2.2.1 Phân tích thế mạnh và điểm yếu của một Doanh nghiệp Phân tích thế mạnh (Strengths) Điểm mạnh là tất cả những đặc điểm, việc làm đúng tạo nên năng lực cho Công ty. Điểm mạnh có thể là sự khéo léo, sự thành thạo, là nguồn lực của tổ chức hoặc khả năng cạnh tranh (giống như sản phẩm tốt hơn, sức mạnh của nhãn hiệu, công nghệ kỹ thuật cao hoặc là dịch vụ khách hàng tốt hơn). Sức mạnh của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau: - Năng lực tài chính thích hợp. - Những chiến lược được tính toán kỹ lưỡng. - Những lợi thế về giá. - Những chiến dịch quảng cáo tốt hơn - Sức mạnh nguồn lực của Công ty. Phân tích điểm yếu (Weaknesses) Điểm yếu là tất cả những gì Công ty thiếu hoặc thực hiện không tốt bằng các đối thủ khác hay Công ty bị đặt vào vị trí bất lợi. Điểm yếu có thể có hoặc có thể không làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty mà tùy thuộc vào việc có bao nhiêu điểm yếu thể hiện trong thị trường. Điểm yếu của Công ty có thể kể đến bao gồm các yếu tố sau: - Chu kỳ sống của sản phẩm quá ngắn. - Hình ảnh của Công ty trên thị trường không phổ biến. - Mạng phân phối yếu kém. - Những kỹ năng tiếp thị dưới mức trung bình. Giá đơn vị hoặc giá toàn bộ sản phẩm, hàng hóa của Công ty cao hơn tương đối so với những đối thủ cạnh tranh 1.2.2.2 Phân tích cơ hội và nguy cơ đối với một Doanh nghiệp Phân tích cơ hội (Opportunities) Trong thương mại, cơ hội có thể hiện sự xuất hiện nhu cầu của khách hàng và theo đó là việc xuất hiện khả năng bán được hàng để thoả mãn nhu cầu của cả nhà sản xuất lẫn người tiêu thụ. Cơ hội xuất hiện ở khắp mọi nơi, nó rất đa dạng và phong phú. Cơ hội xuất hiện trên thị trường có thể khái quát như sau: - Khả năng phục vụ những nhóm khách hàng bổ sung hoặc mở rộng thị trường mới hoặc từng phân đoạn mơi.
  30. 19 - Những cách mở rộng hàng hoá, sản phẩm để thoả mãn rộng rãi hơn nhu cầu khách hàng. - Khả năng chuyển những kỹ năng hoặc bí quyết kỹ thuật học tới những sản phẩm mới hoặc những doanh nghiệp. - Khả năng tăng thêm nhu cầu thị trường. Phân tích nguy cơ (Threats) Yếu tố của môi trường bên ngoài gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là những nguy cơ của môi trường. Nguy cơ xuất hiện song song với cơ hội của doanh nghiệp, chi phối mạnh mẽ mọi hoạt động của doanh nghiệp. Những nguy cơ có thể kể đến gồm: - Những đối thủ có giá thấp hơn. - Hàng hóa dễ có những sản phẩm thay thế. - Sự tăng trưởng thị trường chậm. - Thay đổi nhu cầu của những người mua và sở thích của họ. - Thay đổi của nhân khẩu học 1.2.2.3 Kết hợp tổng hợp bốn yếu tố Các kết hợp chiến lược của S-W-O-T Sau khi phân tích đầy đủ các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ ta xây dựng các kết hợp chiến lược. - Đầu tiên là sự kết hợp giữa điểm mạnh và cơ hội (SO), mục tiêu của kết hợp này là sử dụng điểm mạnh của tổ chức mình để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội hiện có trên thị trường. - Sự kết hợp thứ hai là sự kết hợp giữa điểm yếu và cơ hội (WO), đây là kết hợp nhằm tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu. - Thứ ba, sử dụng điểm mạnh của mình để khắc phục hoặc hạn chế tổn thất do nguy cơ người ta đưa ra kết hợp chiến lược điểm mạnh và nguy cơ (ST). - Cuối cùng là kết hợp (WT), kết hợp giữa điểm yếu và nguy cơ, đây là sự cố gắng lớn của doanh nghiệp nhằm nâng cao sức mạnh của doanh nghiệp ở những khâu, những bộ phận còn yếu kém và cố gắng khắc phục, hạn chế nó. Sự kết hợp tổng hợp của bốn yếu tố SWOT Sau khi tiến hành kết hợp các chiến lược SW, SO, WT, WO công việc tiếp theo là phải có sự kết hợp một cách tổng hợp của cả bốn yếu tố. Sự kết hợp này sẽ
  31. 20 đưa ra những nhận định mang tính khái quát cao, có ý nghĩa lớn cho hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp luôn tồn tại với những cơ hội, nguy cơ ở môi trường bên ngoài, có những điểm mạnh nhưng đồng thời cũng có những điểm yếu không thể tránh khỏi. Sự kết hợp SWOT thực sự là sự kết hợp hoàn hảo giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội, né tránh những nguy cơ khắc phục điểm yếu và tận dụng triệt để sức mạnh của mình. 1.3 Phương pháp dự báo 1.3.1 Khái niệm và đặc điểm của dự báo Khái niệm về dự báo Dự báo là một khoa học và nghệ thuật tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được. Khi tiến hành dự báo cần căn cứ vào việc thu thập, xử lý số liệu trong quá khứ và hiện tại để xác định xu hướng vận động của các hiện tượng trong tương lai nhờ vào một số mô hình toán học (Định lượng). Tuy nhiên dự báo cũng có thể là một dự đoán chủ quan hoặc trực giác về tương lai (Định tính) và để dự báo định tính được chính xác hơn, người ta cố loại trừ những tính chủ quan của người dự báo Đặc điểm của dự báo Không có cách nào để xác định tương lai là gì một cách chắc chắn (tính không chính xác của dự báo). Dù phương pháp chúng ta sử dụng là gì thì luôn tồn tại yếu tố không chắc chắn cho đến khi thực tế diễn ra. Luôn có điểm mù trong các dự báo. Chúng ta không thể dự báo một cách chính xác hoàn toàn điều gì sẽ xảy ra trong tương tương lai. Hay nói cách khác, không phải cái gì cũng có thể dự báo được nếu chúng ta thiếu hiểu biết về vấn đề cần dự báo. 1.3.2 Các phương pháp dự báo Theo cách phân loại tại Việt Nam các phương pháp dự báo thường chia thành 2 nhóm chính là phương pháp định tính và phương pháp định lượng. Tuy nhiên hiện nay thông thường khi dự báo người ta thường hay kết hợp cả phương pháp định tính và định lượng để nâng cao mức độ chính xác của dự báo. Bên cạnh đó, vấn đề cần dự báo đôi khi không thể thực hiện được thông qua một phương pháp dự báo đơn lẻ mà đòi hỏi kết hợp nhiều hơn một phương pháp nhằm mô tả đúng bản chất sự việc cần dự báo.
  32. 21 Phương pháp dự báo định tính Là phương pháp dự báo khi không có sẵn hay không có đủ dữ liệu quá khứ, hoặc các nhân tố không thể lượng hoá hoặc không có chuyên gia định lượng. Các phương pháp định tính thường dùng: - Lấy ý kiến của ban điều hành. - Lấy ý kiến của người bán hàng. - Lấy ý kiến của người tiêu dùng. Phương pháp dự báo định lượng Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi: Các phương pháp định lượng thường được sử dụng - Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian. - Phương pháp dự báo theo đường xu hướng. 1.3.3 Lựa chọn phương pháp dự báo Được thành lập năm 2010, nên các số liệu liên quan đến Doanh thu và Sản lượng của Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành đều được Phòng kế toán của Công ty lưu giữ lại, do đó có thể tiến hành dự báo Doanh thu và Sản lượng tiêu thụ qua những số liệu quá khứ – năm 2010, 2011, 2012, 2013.Phương pháp dự báo định lượng là phương pháp phù hợp để dự báo cho năm 2014.
  33. 22 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 1 đã khái quát những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và vai trò quan trọng của nó đối với sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Bên cạnh đó chương 1 cũng đưa ra những yếu tố để phân tích năng lực cạnh tranh và cách tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Sau khi đã hệ thống các cách thức phân tích, có thể thấy năng lực cạnh tranh thực tế là năng lực nội tại của doanh nghiệp đặt trong mối tương quan với môi trường kinh doanh. Và để các năng lực nội tại đó trở thành những lợi thế cạnh tranh thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh là việc làm tất yếu phải tiến hành. Việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ làm phát hiện những điểm mạnh, yếu của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ là nền tảng hình thành năng lực kinh doanh của doanh nghiệp hay sản phẩm, xem xét năng lực kinh doanh trong môi trường vi mô và vĩ mô giúp ta đánh giá được năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và sản phẩm, từ đó nhận diện và duy trì các lợi thế cạnh tranh riêng biệt của mình, tiếp tục đổi mới từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Chương 2 sẽ vận dụng cơ sở lí luận của năng lực cạnh tranh và các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh vào quá trình phân tích cũng như đánh giá năng lực cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight nói riêng và công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành nói chung, chuẩn bị cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh.
  34. 23 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO SẢN PHẨM DACO GREENLIGHT TẠI CÔNG TY TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH 2.1 Khái quát về công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành 2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành công ty Giới thiệu chung về công ty Tên giao dịch: Công Ty TNHH SX & TM CƠ ĐIỆN ĐẠI THÀNH. Trụ sở: 288 Tân Hòa Đông, P.Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM. Điện thoại: (08) 5407 7798 Fax: 08 5407 7896 Ngân hàng giao dịch: Ngân Hàng Á Châu (ACB) Chi nhánh Chánh Hưng Mã số thuế: 0305.726.999 Website: www.dacogreenlight.com Email: dacogreenlight@gmail.com Giám Đốc: PHAN THANH ĐẠT Hình 2.1: Logo Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành thành lập ngày 02 tháng 05 năm 2010. Công ty được sáng lập bởi Ông Phan Thanh Đạt. Ngành nghề kinh doanh chính là kinh doanh đèn điện, máng đèn, ổ cắm điện, và các phụ liệu khác cho nhà ở, công trình xậy dựng, chuyên sản xuất máng đèn siêu mỏng tiết kiệm điện và kinh doanh các loại phụ kiện, trang thiết bị điện cung cấp cho các công trình, đại lý, nhà dân nhẳm mục đích bảo vệ môi trường trong lành mang lại ánh sáng xanh cho mọi người. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty Đại Thành xuất thân từ Công ty Tiến Đạt. Năm 2002: thành lập trụ sở đầu tiên tại TP. HCM. Năm 2008: công ty Tiến Đạt nhận chứng chỉ ISO 9001-2000.
  35. 24 Ngày 02/05/2010: Công ty chính thức đi vào hoạt động với tên Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành. 2.1.2 Cơ cấu tổ chức và quản lý nhân sự Cơ cấu tổ chức Hình 2.2: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty TNHH SX &TM Cơ Điện Đại Thành GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC TRƯỞNG TRƯỞNG KẾ TOÁN QUẢN LÝ PHÒNG PHÒNG TRƯỞNG XƯỞNG NHÂN SỰ KINH HC - NS DOANH - NV HC – NS - NV KD - KT VIÊN - NV KỸ - TẠP VỤ - NV TỔNG - KT TỔNG THUẬT HỢP HỢP - NV KD - NV BẢO - XƯỞNG HẬU MÃI HÀNH - THỦ QUỸ Chức Năng Của Các Phòng Ban Giám đốc: Có quyền quyết định và điều hành công ty theo đúng chính sách của nhà nước là người ra quyết định về đối nội, đối ngoại chịu mọi trách nhiệm nhà nước và người lao động về hiệu quả hoạt động của công ty. Phó giám đốc: Hỗ trợ và tham mưu cho giám đốc trong công tác quản lý các nhà máy, phòng đầu tư công nghệ, các phòng ban trong công ty, các đơn vị kinh doanh. Phòng hành chính nhân sự: Phụ trách việc tổ chức quản lý lao đông, tiền lương, bảo hiểm y tế, kinh phí công đoàn và bộ phận hành chính bảo vệ,ghi nhận về việc tuyển dụng nhân viên giúp ban giám đốc tổ chức điều hành các hoạt động hành chính trong phạm vi toàn công ty, chịu sự quản lý trực tiếp của tổng giám đốc.
  36. 25 Phòng kinh doanh: Đảm bảo công tác thống kê kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm do công ty sản xuất ra, mua bán các loại thiết bị điện, đáp ứng đủ cho công trình – đại lý, tổ chức kinh doanh, xây dựng các chiến lược đầu tư. Phòng tài chính kế toán là phòng chức năng tham mưu cho Giám đốc doanh nghiệp trong lĩnh vực quản lý tài chính-kế toán theo pháp luật của nhà nước nhằm khai thác , huy động và sử dụng vốn sản xuất kinh doanh có hiệu quả nhất. Phòng kế toán thực hiện những công việc sau:  Tổ chức hoạch toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp theo đúng luật kế toán và thống kê.  Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để thực hiện kiểm tra việc thực hiện kế hoạch.  Ghi chép, phản ánh chính xác, kịp thời và có hệ thống các nguồn vốn cấp, vốn vay, vốn huy động phục vụ cho yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phòng kỹ thuật, kho xưởng: theo dõi quản lý quy trình công nghệ định mức chất lượng sản phẩm, kỹ thuật sản xuất. Nhận xét: Nhìn chung chức năng nhiệm vụ mỗi phòng ban được phân chia một cách hợp l ý, giúp cho nhiệm vụ công việc được giao có thể hoàn thành nhanh chóng và đạt hiệu quả cao, và mỗi cá nhân trong từng phòng ban có ý thức trách nhiệm cao trong công việc của mình. Nhưng công ty chưa thành lập được phòng marketing chính, vì vậy mà thương hiệu công ty chưa được khách hàng ở nhiều nơi biết đến. Nhân sự Tổng số lao động của công ty là 66 người và cơ cấu lao động được thể hiện qua bảng 2.1 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành PHÒNG BAN SỐ LƯỢNG NHÂN SỰ TỶ LỆ (%) Ban Giám Đốc 3 4,6 Phòng hành chính nhân sự 2 3,0 Phòng kinh doanh 20 30,3 Phòng tài chính kế toán 5 7,6 Phòng kỹ thuật, kho xưởng 36 54,5 TỔNG CỘNG 66 100 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2013)
  37. 26 Ban Giám Đốc 4.60% 3.00% 30.30% Phòng hành 54.50% chính nhân sự Phòng kinh 7.60% doanh Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành Về chất lượng lao động: đa số lao động của công ty là những lao động trẻ, có trình độ đại học, cao đẳng đáp ứng đầy đủ yêu cầu về nghiệp vụ chuyên môn Bảng 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành TRÌNH ĐỘ SỐ LƯỢNG TỶ LỆ (%) Đại học 32 48,5 Cao đằng 12 18,2 Trung cấp 6 9,1 Phổ thông 16 24,2 TỔNG CỘNG 66 100 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự năm 2013) 24.20% Đại học 48.50% Cao đằng 18.20% Trung cấp 9.10% Phổ thông Biểu đồ 2.2: Chất lượng lao động của công ty Đại Thành Nhận xét: Lĩnh vực kinh doanh cơ điện đòi hỏi nhân viên phải có kinh nghiệm, có trình độ nghiệp vụ chuyên môn am hiểu đầy đủ các đặc tính của sản phẩm. Mặc dù trình độ đại học của đội ngũ nhân viên chiếm tỷ lệ cao nhất (48,5%) nhưng để đảm bảo chất lượng dịch vụ và phục vụ khách hàng tốt hơn, công ty cần phải tổ chức bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ, cũng như hành vi ứng xử của nhân viên đối với khách hàng, đặc biệt là nhân viên kinh doanh, vì đây là những người thường xuyên gặp gỡ trực tiếp khách hàng.
  38. 27 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Tuy mới thành lập và gặp khá nhiều khó khăn bởi sự cạnh tranh gay gắt nhưng kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty rất khả quan nhất là những tháng cuối năm 2012 đầu năm 2013 Công ty đã bắt đầu ổn định với mạng lưới tiêu thụ rộng và thị trường tiêu thụ rãi đều trên cả nước .Duy trì sự ổn định và phát triển trong những tháng đầu năm 2014. Bảng 2.3: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh 2011-2013 Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Doanh thu bán hàng 30.807.071.500 39.758.839.380 44.710.607.260 Giá vốn hàng bán 27.125.709.430 34.952.583.750 39.221.678.320 LN gộp 3.681.362.070 4.806.255.630 5.488.928.940 Doanh thu HĐTC 70.249.670 85.328.230 133.110.340 Chi phí TC 0 0 0 Chi phí QLDN 3.457.264.550 4.560.279.620 5.222.054.280 LN thuần từ HĐKD 294.347.190 331.304.240 399.985.000 Tổng LNTT 294.347.190 331.304.240 399.985.000 Chi phí Thuế TNDN 73.586.798 82.826.060 94.733.930 LN sau thuế 220.760.392 248.478.180 305.251.070 (Nguồn: Phòng kế toán năm 2013) Bảng 2.4: Phân tích kết quả kinh doanh của công ty qua chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận Đơn vị tính: % Chỉ tiêu 2011 2012 2013 Tỷ suất LNG/Doanh thu 11,92 12,06 12,24 Tỷ suất LNG/Giá vốn hàng bán 13,57 13,75 13,99 Bảng 2.5: So sánh kết quả kinh doanh qua các năm Đơn vị tính: VNĐ Chỉ tiêu 2012 - 2011 2013 - 2012 Doanh thu bán hàng 8.951.767.880 4.951.767.880 Giá vốn hàng bán 7.826.874.320 4.269.094.570 LN gộp 1.124.893.560 682.673.310 LN sau thuế 27.717.788 56.772.890 Nhận xét: Qua bảng phân tích trên ta thấy lợi nhuận về bán hàng của công ty tăng qua các năm, tỷ suất lợi nhuận gộp theo doanh thu và giá vốn hàng bán cũng tăng qua
  39. 28 các năm, và tăng mạnh nhất là năm 2013: 100 đồng doanh thu tạo ra 12,24 đồng lợi nhuận gộp, 100 đồng giá vốn hàng bán tạo ra 13,99 đồng lợi nhuân gộp. Kết quả đó cho thấy sự phát triển khả quan trong hoạt động kinh doanh của công ty, và nếu không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm thì công ty sẽ ngày càng phát triển mạnh hơn nữa trong lĩnh vực kinh doanh cơ điện. Năm 2012, doanh thu tăng 8.951.767.880 (29,06%) so với năm 2010, nhưng lợi nhuận sau thuế chỉ tăng 27.717.788 (12,56%). Nguyên nhân là do năm 2012 là năm biến động về giá cả các lọai dich vụ, chỉ số giá tiêu dùng vượt qua mọi dự đoán và quy luật đã hình thành từ nhiều năm nay, đặc biệt là sự tăng mạnh về giá xăng, đó là một trong những nhân tố tác động trực tiếp đến chi phí của công ty, làm cho giá vốn hàng bán tăng cao. Do đó tuy doanh thu tăng cao nhưng lợi nhuận lại tăng quá ít. Năm 2013, doanh thu tăng 4.951.767.880 (12,45%) so với năm 2011, và giá vốn hàng bán tăng, lợi nhuận sau thuế tăng, và đặc biệt tỷ suất lợi nhuận 2013 tăng mạnh nhất trong các năm. Năm 2013 được các nhà kinh tế đánh giá là một năm ngổn ngang những mối lo, nền kinh tế có thể rơi vào tình trạng suy thoái. Nhưng hoạt động kinh doanh của công ty lại đạt được kết quả khả quan, nguyên nhân là do Nhà nước đã kịp thời áp dụng các biện pháp bình ổn giá cả theo quy định; tiếp tục sử dụng biện pháp định giá trực tiếp bằng những hình thức thích hợp đối với một số ít hàng hóa, dịch vụ, tiếp tục áp dụng cơ chế giá thị trường có sự kiểm soát của Nhà nước, khuyến khích cạnh tranh về giá đối với đại bộ phận hàng hóa, dịch vụ. Đồng thời công ty tăng cường quản lý chặt chẽ các hoạt động công việc của nhân viên, giám sát chặt chẽ sự biến động của giá cả trên thị trường. Và một nguyên nhân nữa là công ty đã cải tiến chất lượng sản phẩm, đáp ứng đầy đủ và kịp thời mọi yêu cầu của khách hàng, tạo được lòng tin nơi khách hàng, và số lượng khách hàng ngày càng tăng. Bảng 2.6 Sản lượng bán ra sản phẩm Daco Greenlight Năm 2011 – 2012 – 2013 Đơn vị tính: Bộ Năm 2011 2012 2013 Sản lượng 3707 4033 4966 (Nguồn: Phòng kế toán năm 2013)
  40. 29 Nhận xét: Qua bảng sản lượng bán ra 2.6, ta có thể thấy sản phẩm Daco Greenlight có lượng bán ra tương đối đồng đều. Năm 2011 là năm khá thuận lợi đối với công ty, công ty mở rộng được thị trường ở một số khu vực tiềm năng và phát triển như Bình Dương, Khu Công nghiệp Biên Hòa – Đồng Nai. Năm 2012, sản lượng có tăng nhưng ko nhiều vì đây là năm có sự biến động về giá cả, nền kinh tế có nguy cơ lâm vào tình trạng suy thoái, sản phẩm Daco Greenlight còn chịu sức ép cạnh tranh giá cả của các công ty cùng ngành. Năm 2013, sản lượng tăng cao so với năm 2012, vì công ty đã có sự điều chỉnh kịp thời về giá cả theo sự biến động giá cả trên nền kinh tế thị trường, đồng thời theo dõi chặt chẽ các chi phí phát sinh thêm trong quá trình nhập khẩu nguyên liệu để điều chỉnh giá hợp lý. 2.2 Phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh 2.2.1 Khái quát tình hình ngành cơ điện Việt Nam và TP.HCM Công nghiệp cơ điện tử được đánh giá là một trong mười công nghệ có khả năng làm thay đổi thế giới, chính vì vậy mà ngành này được nhiều nước quan tâm đầu tư để tiến tới một nền công nghiệp phát triển. Tuy nhiên, công nghiệp cơ điện tử của Việt Nam lại vẫn đang trong thời kỳ sơ khai, tụt hậu so với các nước trong khu vực và thế giới. Điều đó đòi hỏi những định hướng quan trọng trong đầu tư, nghiên cứu và ứng dụng ngành công nghiệp này. Xuất phát điểm thấp Có thể nói, cơ điện tử là lĩnh vực công nghệ cao trên cơ sở tích hợp hữu cơ của ba ngành đó là cơ học, điện tử và điều khiển nhằm tạo ra những sản phẩm mới có tính năng vượt trội hay nói cách khác đó là ngành cung cấp các sản phẩm, kỹ năng và dịch vụ cơ điện tử chất lượng cao cho người tiêu dùng. Tiến sỹ Phạm Thị Huyền, Nghiên cứu viên Diễn đàn Phát triển Việt Nam, cho biết phát triển công nghiệp cơ điện tử là cơ hội vàng để các nước đang phát triển như Việt Nam có thể đi tắt, đón đầu, đi thẳng vào kinh tế tri thức, tạo ra các sản phẩm đủ sức cạnh tranh quốc tế.
  41. 30 Theo quy hoạch phát triển công nghiệp cơ điện tử của Việt Nam, sẽ có khoảng 125 triệu USD dành để đầu tư trong giai đoạn từ nay đến năm 2015 và 134 triệu USD trong giai đoạn 2016-2025. Mục tiêu đến năm 2015, ngành cơ điện tử sẽ đạt khoảng 3.100 tỷ đồng giá trị sản xuất thực tế và 18-20 triệu USD giá trị xuất khẩu. Đến năm 2025, các con số tương ứng là 8.200 tỷ đồng và 60-65 triệu USD. Cũng theo quy hoạch này, Việt Nam phấn đấu làm chủ công nghệ chế tạo hoặc tích hợp với 6 nhóm sản phẩm chủ lực gồm nhóm máy công cụ; thiết bị cơ điện tử phục vụ xây dựng và giao thông vận tải; thiết bị cơ điện tử phục vụ chế biến nông sản; hàng tiêu dùng cơ điện tử; thiết bị cơ điện tử phục vụ trong y tế và nhóm cơ điện tử phục vụ an ninh quốc phòng. Mục tiêu đề ra là vậy nhưng hiện trạng của ngành công nghiệp cơ điện tử của Việt Nam lại đang có xuất phát điểm thấp. Theo đánh giá của các chuyên gia, hàng hóa cơ khí xuất khẩu của Việt Nam hiện nay chủ yếu là phần cứng thô sơ, phi tiêu chuẩn, có mức độ thông minh thấp, chưa phát triển thành một sản phẩm cơ điện tử cụ thể mang thương hiệu Việt Nam, nên giá cả thường tính trên khối lượng sản phẩm. Bên cạnh đó, nền công nghiệp Việt Nam còn lạc hậu, đòi hỏi đầu tư nhiều như vậy sẽ làm tăng giá thành sản phẩm, do đó khó có khả năng cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam đã sử dụng các dây chuyền thiết bị hiện đại của các nước công nghiệp phát triển. Các sản phẩm truyền thống cũng đã được sản xuất tự động hóa thành dây chuyền sản xuất như các nhà máy sản xuất thép, ximăng, sản xuất đường, sản xuất nước giải khát, bia Tuy nhiên, vấn đề đặt ra ở đây là làm sao đảm bảo cho hệ thống sản xuất một cách ổn định và lâu dài; đồng thời mở rộng khả năng sản xuất và công tác phục hồi, bảo trì, sửa chữa hệ thống vừa nhanh vừa đạt hiệu quả kinh tế Hiện các kỹ sư của Việt Nam mới chỉ giải quyết được từng phần công việc riêng rẽ, chưa có được sự kết nối chặt chẽ và khoa học giữa các mảng công việc. Bên cạnh đó, đội ngũ kỹ sư của Việt Nam hiện vẫn chưa giải quyết được các vấn đề thuộc giao ngành Cơ-Tin-Điện tử một cách toàn diện.
  42. 31 Mặt khác, đa số các doanh nghiệp liên quan đến cơ điện tử ở Việt Nam là công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài mà các sản phẩm cơ điện tử lại chủ yếu là lắp ráp và phục vụ xuất khẩu Xóa bỏ “rào cản” để phát triển Theo đánh giá, để công nghiệp cơ điện tử ở Việt Nam phát triển cần sớm xóa bỏ các rào cản hiện nay. Rào cản đầu tiên cần phải nhìn nhận đó là công nghiệp cơ điện tử của Việt Nam chưa có phòng thí nghiệm nào nghiêm chỉnh, ngay cả Viện Khoa học và Công nghệ Việt Nam cũng mới chỉ có một số phòng thí nghiệm phục vụ công tác nghiên cứu khoa học. Trong khi phòng thí nghiệm chế tạo thiết bị tinh vi và thiết bị cơ điện tử đòi hỏi phải đầu tư thiết bị và dây chuyền hoàn toàn khác. Rào cản tiếp theo là chúng ta chưa thực sự phát triển công nghiệp công nghệ cao, mặc dù đã có một số dự án đầu tư tại Việt Nam để lắp ráp sản phẩm điện tử cho các tập đoàn đa quốc gia. Tuy nhiên, sản phẩm của các tập đoàn này chủ yếu là các chi tiết mang tính bí quyết công nghệ, đòi hỏi tính đổi mới cao. Ngoài ra, Việt Nam hiện chưa sản xuất được những linh kiện đòi hỏi trình độ công nghệ cao như các linh kiện bán dẫn, linh kiện cơ khí điện tử có chất lượng theo yêu cầu của thế giới. Không chỉ vậy, các dự án sản xuất công nghiệp hỗ trợ được Chính phủ ưu đãi và khuyến khích đầu tư vào Việt Nam thời gian qua hầu hết lại sản xuất linh kiện phục vụ 100% cho xuất khẩu. Tiến sỹ Trần Anh Quân, Viện Máy và Dụng cụ công nghiệp nhận định để sớm rút ngắn khoảng cách với các nước trong khu vực, các ngành công nghiệp trong đó có ngành cơ điện tử cần có sự tiếp cận tổng thể, xây dựng hệ thống trên cơ sở tích hợp các mô đun tiêu chuẩn hóa, nâng cao tính sáng tạo trong thiết kế phần mềm, đầu tư vào phần “thông minh” của sản phẩm. Bên cạnh đó, việc quy hoạch các ngành công nghiệp hỗ trợ để sản xuất phần nào thiết bị tiêu chuẩn hoá trong nước cũng được xem là cần thiết. “Những giá trị gia tăng lớn nhất, độc đáo nhất và cũng bền vững nhất sẽ nằm ở việc làm chủ được công nghệ nguồn, đó là phần chất xám gửi gắm vào trong các thiết bị điều khiển của sản phẩm” - tiến sỹ Trần Anh Quân nhấn mạnh. Theo tiến sỹ Nguyễn Ngọc Sơn, Đại học Kinh tế Quốc dân, việc cần làm ngay để phát triển ngành cơ điện tử đó là cung cấp nguồn nhân lực cho ngành công nghiệp này. Cụ thể, cần phải đào tạo các kỹ sư cơ khí có hiểu biết về lý thuyết điều
  43. 32 khiển tự động và các công nghệ khác để đủ trình độ thiết kế, làm chủ được các sản phẩm cơ điện tử. 2.2.2 Giới thiệu về sản phẩm Daco Greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành Sản phẩm bóng đèn Daco Greenlight siêu tiết kiệm điện năng đến 40% của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành. Bóng đèn Daco Greenlight của Đại Thành tiết kiệm điện, thiết kế nhỏ gọn thẩm mỹ cao, mang đến cho bạn luồng ánh sáng tự nhiên không gây hại cho mắt. Nhiều người tiêu dùng muốn mua loại bóng đèn tiết kiệm điện nhưng không có nhiều người biết bóng đèn Daco Greenlight là gì? và tại sao nên sử dụng bóng đèn này? Ngoài việc tiết kiệm đến 40% điện năng so với những loại bóng đèn khác thì bóng đèn Daco Greenlight còn đáp ứng nhu cầu về thẩm mỹ từ đa dạng về mẫu mã đến chủng loại để người tiêu dùng tha hồ lựa chọn, chính vì lẽ đó, bóng đèn Dacogreenlight luôn biến đổi không ngừng và cải tiến từng ngày. Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành luôn tự hào là nhà sản xuất, phân phối các loại bóng đèn Daco Greenlight uy tín và chất lượng, với nhiều mẫu mã và chủng loại bạn sẽ có nhiều sự lựa chọn cho ngôi nhà của mình khi muốn trang bị những chiếc bóng đèn Daco Greenlight. Hình 2.3: Bóng đèn đôi t5 Daco Greenlight không chóa 1.2m Nguyên nhân là do bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight được phủ bằng loại bột phát quang thế hệ mới, mang lại khả năng chiếu sáng vượt trội và ánh sáng trắng gần với ánh sáng ban ngày nhất. Điều này hạn chế việc, chói, lóa, mỏi mắt, tạo cảm giác dễ chịu cho người sử dụng. Bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight và những lợi ích không ngờ
  44. 33 Trước hết, về mặt tiết kiệm, bóng đèn Daco Greenlight tiết kiệm đến 50% điện năng so với đèn huỳnh quang thông thường. Bên cạnh đó, sự bền bỉ về tuổi thọ của bóng đèn Daco Greenlight cũng tiết kiệm rất nhiều chi phí cho người sử dụng. Với số giờ phát sáng lên tới 25.000 giờ, gấp 4 lần so với đèn huỳnh quang thông thường, người dùng sẽ tiết kiệm chi phí mua bóng mới đến 4 lần. Bên cạnh đó, về mặt thẩm mỹ, bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight nhỏ gọn nhưng thời trang hơn. Khi lắp đặt chung với máng đèn siêu mỏng của Daco Greenlight, mang đến cho không gian của bạn sự trang nhã, tinh tế và tiết kiệm diện tích. Hình 2.4: Máng đèn siêu mỏng Daco Greenlight Cuối cùng, đèn Daco Greenlight còn là thiết bị chiếu sáng an toàn với môi trường. Lượng lưu huỳnh được sử dụng cho mỗi sản phẩm chỉ còn một nửa và lượng thủy ngân cũng được hạ xuống mức thấp nhất, chỉ bằng 1/10 so với trước kia. Do đó, lượng khí CO2 thải ra môi trường cũng ít hơn, hạn chế ô nhiễm môi trường. Hình 2.5: Không gian công sở nổi bật với bóng đèn tiết kiệm điện Daco Greenlight
  45. 34 Chính vì những ưu điểm trên, có thể khẳng định rằng bóng đèn Daco Greenlight là lựa chọn tối ưu cho một cuộc sống hiện đại và tiết kiệm. Nhiều hộ gia đình, công sở, trường học, nơi công cộng đã thay thế loại đèn tiết kiệm này như là một chính sách kinh tế lâu dài. 2.2.3 Phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight 2.2.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô Môi trường kinh tế – xã hội Kết thúc năm 2012 lạm phát ở Việt Nam là 6,81%. Nhập khẩu sẽ được cân nhắc thận trọng hơn do tỷ giá đồng bạc Việt Nam giảm so với đồng USD. Trên thị trường nội địa các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng sẽ tiếp tục bị điêu đứng bởi hàng ngoại, đặc biệt là hàng nhập khẩu từ Trung Quốc. Chi phí tài chính trong đó đáng chú ý là mức lãi suất tín dụng cao sẽ làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa, trong khi lương công nhân khó hạ giảm dưới áp lực của lạm phát. Áp lực chi phí cao sẽ làm giảm năng suất công nghiệp và lợi nhuận của doanh nghiệp Việt Nam. Đại Thành cũng không ngoài vòng quay này. Công ty thành lập khi nền kinh tế Việt Nam có quá nhiều biến động về giá cả nhất là việc tăng giá hàng loạt các mặt hàng thiết yếu như xăng, điện, nước khiến Công ty cũng gặp không ít khó khăn. Việt nam đang đối mặt với nguy cơ từ tỷ lệ lạm phát tăng cao và sự mất giá của tiền đồng khá nhiều so với tiền USD (kể từ tháng 3/2011, tiền đồng đã giảm 23,3% so với USD) khiến công ty khó xoay vòng vốn để nhập hàng từ nước ngoài về nhằm đảm bảo nguồn nguyên liệu sản xuất. Môi trường công nghệ, kỹ thuật Từ khi chính sách đổi mới và chuyển đổi sang cơ chế thị trường được thực thi, ngành cơ điện tử Việt Nam đã có những nỗ lực rất lớn nhưng vẫn lạc hậu so với tiêu chuẩn quốc tế. Sản phẩm cơ điện Việt Nam không thể cạnh tranh với nước ngoài. Máy móc thiết bị ngành cơ điện hiện nay đã lỗi thời cần phải có sự hiện đại hóa và nâng cấp với công nghệ sản xuất tiên tiến để có thể phát triển những điều này rất khó khăn vì: - Thiết bị và công nghệ rất đắt. - Không có viện khoa học kỹ thuật nào mở rộng nghiên cứu công nghệ ngành cơ điện.
  46. 35 - Những hạn chế về kiến thức làm các nhà sản xuất gặp khó khăn trong việc mua sắm thiết bị. - Việt Nam cũng có một vài công ty sản xuất đèn điện nhưng chất lượng không bằng hàng nhập khẩu từ nước ngoài. Nhận xét: Nguyên vật liệu gần như phải nhập khẩu hoàn toàn, máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất lỗi thời, chưa thực sự đầu tư vào nghiên cứu và phát triển ngành cơ điện, chất lượng sản phẩm trong nước thua kém các nước khác Đó không chỉ là khó khăn của riêng Đại Thành mà còn là vấn đề chung của các doanh nghiệp nói riêng và của ngành cơ điện tử Việt Nam nói chung. Môi trường đầu tư Môi trường đầu tư ngành cơ điện tử được cải thiện rất nhiều, Chính phủ Việt Nam đã ban hành Luật đầu tư nước ngoài và giai đoạn hiện nay Việt Nam cần kêu gọi đầu tư vào các dự án sau: - Dự án thuê lao động có tay nghề cao hoặc dự án sản xuất trực tiếp hoặc gián tiếp những sản phẩm cho xuất khẩu. - Dự án với vốn đầu tư lớn. Môi trường chính trị – pháp luật Môi trường chính trị và luật pháp có ảnh hưởng chính đến các cơ hội phát triển và các bất ổn trong môi trường kinh tế. Việt Nam đang xem xét một chính sách chính trị hòa bình và cởi mở, củng cố và tạo mối quan hệ với nhiều nước trên thế giới; điều này làm giảm bớt những khó khăn của Việt Nam trong lĩnh vực thương mại quốc tế, khuyến khích đầu tư nước ngoài và nội địa tạo ra các cơ hội và thách thức với môi trường kinh doanh trong nước. Sự ra đời của Luật đầu tư nước ngoài, Luật công ty, Luật doanh nghiệp tạo ra môi trường thuận lợi cho việc kinh doanh. Với công nghiệp sản phẩm cô điện tử, môi trường đầu tư bây giờ đã trở nên thuận lợi và hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư trong nước và nước ngoài. Hệ thống luật pháp đang được cải tổ, thủ tục hành chính đang được cải tiến cho đơn giản. Môi trường văn hóa – xã hội Đèn điện hiện nay đã trở nên quen thuộc và thông dụng đối với tất cả mọi người dân Việt Nam. Tuy nhiên gần đây các loại đèn điện bày bán trên thị trường
  47. 36 không rõ chủng loại, không rõ xuất xứ xuất hiện ngày càng nhiều khiến các Công ty kinh doanh mặt hàng này gặp khá nhiều khó khăn từ dư luận và khách hàng. 2.2.3.2 Phân tích môi trường vi mô Đối thủ cạnh tranh Trong thực tế, Việt Nam là thành viên Asean và gia nhập AFTA sẽ có nhiều đối thủ cạnh tranh ở nước ngoài. Để củng cố và duy trì ngành cơ điện Việt Nam phải tiếp tục nâng cao công nghệ và chất lượng sản phẩm, hai nhân tố quyết định sự sống còn của ngành cơ điện Việt Nam. Riêng ngành cơ điện Thành Phố Hồ Chí Minh chiếm tỷ trọng gần 80% so với công nghiệp cơ điện cả nước nên Công ty Đại Thành có được ưu thế khi phát triển tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh nơi có nền công nghiệp cơ điện phát triển nhất trong cả nước. Nhưng ngành cơ điện Thành Phố Hồ Chí Minh hiện nay thường phải đối mặt với sự cạnh tranh không lành mạnh bằng việc bán giá thấp cho những sản phẩm đèn điện kém chất lượng, không đủ tiêu chuẩn. Hiện nay các cơ quan chức năng xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn cho các sản phẩm đèn điện, hệ thống này được xem như là giải pháp quản lý chất lượng các sản phẩm đèn điện tại Việt Nam. Tuy đã thành lập được 4 năm nhưng thương hiệu của Đại Thành chưa thực sự quen thuộc trên thị trường so với các đối thủ cạnh tranh lâu đời cùng kinh doanh đèn điện như Công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang, Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông, Công ty cổ phần đầu tư Robot, Thêm vào đó là các công ty kinh doanh các mặt hàng khác cũng bán kèm thêm mặt hàng đèn điện. Khách hàng Khách hàng của Công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành khá đa dạng từ khách hàng cá nhân đến Công ty, các đại lý bán buôn, các đại lý bán lẻ. Và yêu cầu về chất lượng hàng hóa cũng như mẫu mã rất khắt khe. Khách hàng ngày càng có nhiều sự lựa chọn với hàng hóa nhất là trong giai đoạn giá cả đang tăng một cách đột biến như đầu năm 2011. Việc giữ được 20% khách hàng đang mang lại 80% doanh thu cho Đại Thành thực sự rất khó khăn.
  48. 37 Nhà cung cấp Công ty Đại Thành hoạt động với hệ thống nhà cung cấp còn chưa ổn định dẫn đến tình trạng hết nguyên liệu sản xuất diễn ra thường xuyên khiến sản xuất đình trệ làm doanh thu giảm và công nhân thiếu việc làm. Không những thế nhà cung cấp còn ép giá và giao hàng không đúng thời gian yêu cầu khiến hàng hóa không đủ cung cấp cho khách hàng làm mất uy tín công ty với khách hàng. Công chúng Các phương tiện thông tin đại chúng như báo chí, Internet cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến thị trường cơ điện. Với sản phẩm uy tín và chất lượng, Đại Thành đã khẳng định chỗ đứng và thương hiệu của mình trên thị trường, tiếp tục gây dựng lòng tin với người tiêu dùng. 2.2.3.3 Phân tích môi trường nội bộ Nguồn tài chính Năng lực tài chính là yếu tố rất quan trọng để xem xét tiềm lực của doanh nghiệp mạnh, yếu như thế nào. Vị thế tài chính của một doanh nghiệp có tầm quan trọng rất lớn trong việc nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói đến năng lực tài chính, người ta thường nghĩ ngay đến khả năng về vốn. Vốn là tiền đề vật chất cho hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp, do đó nó là một trong những nhân tố quan trọng quyết định đến hiệu quả kinh doanh và lợi nhuận của Doanh nghiệp. Với nguồn vốn điều lệ là 2 tỷ đồng không đủ cho doanh nghiệp phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế doanh nghiệp phải thường xuyên vay nợ ngân hàng. Với sự phát triển chưa ổn định của nền kinh tế Việt Nam và sự khủng hoảng tài chính trên thế giới những năm gần đây thì nguồn vốn đối với Đại Thành thật sự là nhân tố cấp bách. Nguồn nhân lực Đại Thành rất coi trọng yếu tố con người và luôn có chính sách xây dựng đội ngũ lao động có trình độ cao, luôn chú trọng đầu tư cho công tác quản lý nguồn nhân lực trong các hoạt động như: -
  49. 38 - Tuyển dụng Hình thức tuyển dụng là phỏng vấn qua điện thoại và trực tiếp. Hội đồng tuyển dụng tập trung phỏng vấn các kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, kỹ năng thực hiện, khả năng ngoại ngữ, và các vấn đề cần quan tâm khác. Nhân viên Đại Thành đa số đều có trình độ từ Trung cấp trở lên, ngoài ra Đại Thành cũng còn yêu cầu thêm một số bằng cấp chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học Người được chọn sẽ được thử việc 3 tháng, sau thời gian này nhân viên phải làm báo cáo và phỏng vấn tiếp, điều quan trọng là phải đạt được yêu cầu Công ty đề ra cho mỗi vị trí tuyển dụng. Nếu qua thì mới được ký hợp đồng làm việc chính thức. - Đào tạo Do tốt nghiệp từ nhiều trường khác nhau nên kiến thức của nhân viên mới không đồng đều, và hầu như đều thiếu hiểu biết thực tế. Do vậy, Đại Thành nhận nhiều sinh viên thực tập tại Công ty, qua đó đánh giá năng lực trong quá trình hoạt động thực tế của sinh viên – đây được coi là một nguồn nhân lực trẻ và năng động của Công ty. Mong muốn của công ty là nhân viên phải biết tìm hiểu và giải quyết vấn đề trong mọi hoàn cảnh chứ không phải là biết một vài kiến thức hời hợt. Tác phong làm việc theo nhóm cũng được Đại Thành chú trọng, Công ty đã khích lệ được tinh thần tập thể, tính làm việc theo nhóm được đề cao. - Môi trường làm việc, chính sách đãi ngộ, khen thưởng Với lực lượng cán bộ nhân viên còn đang trong độ tuổi thanh niên, nếu có môi trường làm việc tốt, biết phát huy sức trẻ, thì chính lớp trẻ luôn làm hết việc chứ không phải hết giờ. Đồng thời tạo sự cạnh tranh lành mạnh để phát huy hết khả năng đóng góp của mỗi người. Hiểu được điều đó, Đại Thành luôn áp dụng chế độ lương thưởng và các chính sách đãi ngộ hợp lý, phù hợp với năng lực của mỗi cá nhân. - Cơ cấu lao động Xem xét biểu đồ 2.1 ta thấy lao động phổ thông trong công ty chiếm tỷ lệ rất cao 24,2%, đây là lực lượng có trình độ thấp, họ chủ yếu là nhân viên trong xưởng – những người trực tiếp tạo nên thành phẩm. Vì vậy để nâng cao chất lượng sản phẩm thì Công ty phải đào tạo đội ngũ nhân viên này đạt trình độ chuyên môn hơn.
  50. 39 Tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại học chiếm 48,5%. Đây là số lao động có trình độ cao, được đào tạo cơ bản tại các trường đại học, vì vậy các nhân viên này được bố trí làm việc tại các vị trí chủ chốt trong công ty, nơi đòi hỏi người đảm nhận công việc phải có cả về trình độ chuyên môn cao và nhân phẩm tốt. Tỷ lệ nhân viên Cao đẳng là 18,2% và Trung cấp là 9,1%, các nhân viên này đã được đào tạo sâu các chuyên môn nghiệp vụ chuyên ngành tại nhà trường, tuy nhiên lại không được đào tạo về tầm nhìn như các nhân viên có trình độ đại học. Do đó các nhân viên này đảm nhận nhiệm vụ quản trị sơ cấp như tổ trưởng phân xưởng hay nhân viên kinh doanh. Chính sách marketing - Hệ thống phân phối Hiện tại, Đại Thành đang xúc tiến hoàn thiện hệ thống phân phối cho riêng mình, xây dựng kênh phân phối ở các tỉnh thành, qua đó từng bước khẳng định thương hiệu Đại Thành. Trước đây sản phẩm của Đại Thành được đưa ra thị trường hầu hết theo hình thức trực tiếp. Sản phẩm của Đại Thành ít được khách hàng biết đến. Công ty chỉ thực hiện hợp đồng theo kế hoạch đề ra và vận chuyển thành phẩm tới cho khách hàng. Kênh phân phối ở đây là trực tiếp. Nhưng hiện nay Đại Thành đã chuyển từ hình thức phân phối trực tiếp sang hình thức cung cấp hàng cho các đại lý, nhà bán buôn lớn. Do đó Công ty đã đưa nhân viên bán hàng ra các thị trường mới nhằm tìm kiếm đối tác làm đại lý. Sản phẩm của Đại Thành đã có mặt tại một số khu vực và tỉnh thành trong nước như: khu vực Miền Tây, Đông Nam Bộ. Trong thời gian tới công ty tiếp tục tìm kiếm nhiều thị trường mới nhằm thúc đẩy khối lượng hàng hoá bán ra.
  51. 40 Hình 2.6: Hệ thống kênh phân phối của Đại Thành Sản phẩm của công ty Thị trường tiêu dùng trong nước Kênh phân phối trung gian Người tiêu dùng Ở thị trường miền Nam hoạt động phân phối của Công ty chủ yếu thực hiện ở các thành phố như TPHCM, tỉnh Bình Dương, Đồng Nai, Long An. Tuy nhiên do mạng lưới các đại lý trưng bày sản phẩm chưa thực sự rộng khắp và có quá nhiều doanh nghiệp cạnh tranh cùng ngành nghề nên thương hiệu Đại Thành chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều. Qua đây cho thấy Đại Thành còn rất yếu trong khâu phân phối, từ đó dẫn đến sản lượng bán ra không được như mong đợi. Trong tương lai Công ty cần khắc phục được điểm yếu này để tăng cường tốc độ tiêu thụ sản phẩm. - Quảng cáo Hằng năm, chi phí dành cho quảng cáo của Đại Thành là tương đối thấp. Bên cạnh đó, các hình thức quảng cáo hiện tại chưa đem lại hiệu quả như mong đợi. Hiện tại, Đại Thành đang sử dụng nhiều phương tiện truyền thông nhằm quảng bá thương hiệu và sản phẩm của mình như: báo chí, Internet, bản tin gửi cho các cửa hàng, đại lý & điểm bán lẻ. Tuy nhiên đặc điểm chung của các quảng cáo này là thiết kế chưa chuyên nghiệp, chưa đẹp mắt; không gây thu hút, ấn tượng cho người đọc, và trưng bày ở những nơi có vị trí khuất với tầm mắt của khách hàng nên chưa thu hút được sự chú ý của số đông dân cư. Nội dung quảng cáo vẫn chưa thể nêu bật được những đặc điểm của sản phẩm cũng như lợi ích mà khách hàng sẽ
  52. 41 nhận được khi sử dụng sản phẩm, do đó thương hiệu sản phẩm của Đại Thành chưa thực sự rộng khắp. - Chiêu thị Hiện tại hoạt động chiêu thị chính của Đại Thành là tham gia các hội chợ chuyên ngành sản phẩm tiêu dùng, tại các hội chợ Đại Thành đều mang đến gian hàng sản phẩm của mình để qua đó giới thiệu nó đến khách hàng. Ngoài ra hình thức quảng bá sản phẩm chủ yếu của Công ty vẫn là việc chào hàng của nhân viên kinh doanh, quảng cáo sản phẩm thông qua việc đăng trên mạng hay trên báo mang lại hiệu quả chưa cao. - Khuyến mãi Hoạt động khuyến mãi của Đại Thành tuy không đa dạng về hình thức, nhưng lại là những khuyến mãi lớn hấp dẫn khách hàng, có nhiều cải tiến và đem lại hiệu quả trong kinh doanh. Các đợt khuyến mãi thường tập trung vào các ngày lễ như 2/9, 30/4 và áp dụng với những khách hàng thân thiết, hợp đồng với số lượng lớn. Từ đầu năm 2011 đến nay, Đại Thành đã tung ra nhiều chương trình khuyến mãi hấp dẫn vừa để thu hút thêm khách hàng mới, vừa để giữ chân các khách hàng cũ. Một số chương trình khuyến mãi Đại Thành thường áp dụng là: + Tặng thêm sản phẩm cho các khách hàng quyết toán hợp đồng nhanh. + Miễn phí giao hàng với số lượng lớn trong khu vực nội thành. + Giảm cước phí vận chuyển với khách hàng thân thiết, các nhà bán buôn. Tuy nhiên do hình thức khuyến mãi chưa đa dạng và các chương trình khuyến mãi không liên tục dẫn đến khách hàng không nắm bắt được các thông tin về dịch vụ đi kèm sản phẩm của Đại Thành. Chăm sóc khách hàng Đại Thành quan niệm không chỉ bán được sản phẩm là hết trách nhiệm mà xem công việc chăm sóc khách hàng là một phần quan trọng không kém việc bán hàng. Hệ thống kiểm soát dịch vụ trước và sau bán hàng đảm bảo cho các dịch vụ chăm sóc khách hàng hoạt động tốt, không bỏ sót khách hàng, không để khách hàng đợi quá lâu mới có thông tin phản hồi. Để giữ khách hàng thì các dịch vụ sau bán hàng là một phần không thể bỏ qua của Đại Thành. Trong một tổ chức kinh doanh, thì bộ phận bán hàng luôn là đơn vị ở tuyến đầu, là đầu mối liên hệ giữa nhà cung cấp sản phẩm và khách hàng.
  53. 42 Nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ và công tác bán hàng cũng như chăm sóc khách hàng, Công ty Đại Thành đã huấn luyện nhân viên về kỹ năng bán hàng, cho nhân viên tham gia nhiều khóa học về chăm sóc khách hàng. Không chỉ giải đáp thắc mắc hay cung cấp thông tin về sản phẩm, họ cũng là kênh tiếp nhận trực tiếp các trường hợp báo lỗi về sản phẩm, các vấn đề của hợp đồng ký kết. Toàn bộ quá trình tiếp nhận, xử lý thông tin, phản hồi thông tin cho khách hàng đều được cập nhật và ghi chép đầy đủ, đảm bảo việc theo dõi tiến độ thực hiện hợp đồng và trả lời khiếu nại thắc mắc được thực hiện trong thời gian nhanh nhất Về hình thức thanh toán: Đại thành cung cấp rất nhiều loại hình thanh toán giúp cho khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn như: Thanh toán tại các cửa hàng, đại lý; thu phí khi giao hàng tận nhà; nhận thanh toán ngân hàng; Khách hàng thân thiết và mua với số lượng lớn có thể được công nợ đến cuối tháng. 2.3 Xây dựng ma trận SWOT công ty TNHH SX & TM Cơ điện Đại Thành Bảng 2.7: Ma trận SWOT công ty Đại Thành O (Cơ hội) T (Thách thức) O1. Sản lượng tiêu thụ tăng T1. Cạnh tranh về sản nhờ được kích cầu phẩm O2. Thu nhập của người T2. Cạnh tranh giá ngày dân ngày càng tăng. càng gay gắt O3. TP.HCM có lực lượng T3. Hàng nhái, hàng giả lao động trình độ cao ngày càng gia tăng. MA TRẬN SWOT O4. Cuộc vận động "Người T4. Nhu cầu, tâm lí khách VN dùng hàng VN" hàng O5. Các chính sách hỗ trợ T5. Môi trường Kinh tế của Nhà nước. suy thoái O6. Tiềm năng của thị T6. Chính sách, pháp luật: trường lớn chưa thuận lợi, văn bản pháp lý chưa hoàn chỉnh S (Điểm mạnh) S1, S2/ O1, O2. Sản xuất S1/ T1. Thay đổi,đa dạng S1. Sản phẩm chất lượng sản phẩm đa dạng, đáp ứng hóa mẫu mã, kiểu dáng tốt, đa dạng yêu cầu của các đối tượng sản phẩm S2. Giá cả cạnh tranh khách hàng Việt Nam. S1, S3/ T4. Nâng cao chất
  54. 43 S3. Thương hiệu được S3/ O5. Tận dụng các lượng sản phẩm để thu hút người tiêu dùng tín nguồn đầu tư và hỗ trợ mở người tiêu dùng nhiệm, hình ảnh công ty rộng quy mô sản xuât, đáp S2/ T2. Tích cực tấn công tốt ứng nhu cầu thị trường nhiều đoạn thị trường với S4. Nhân viên: trẻ trung, đang gia tăng chiến lược đa giá năng động, được công ty S4, S5/ O4. Tổ chức các S1/ T3. Đăng ký nhãn hiệu đào tạo bài bản chương trình khuyến khích sản phẩm, mẫu mã hàng S5. Áp dụng phương tiêu dùng, qua cuộc vận hóa tránh hàng giả hàng pháp tiếp thị tốt động người VN dùng hàng nhái. Mở rộng kênh phân VN phối, nâng cao thị phần, S3/ O3. Đầu tư cho công xây dựng thương hiệu tạo tác đào tạo thường lòng tin của khách hàng. xuyên,liên tục thu hút S4, S5/ T5. Giữ vững và nguồn lao động có trình độ. phát triển thị trường S3/ O6. Tăng sức cạnh Tp.HCM, nghiên cứu và tranh trên thị trường, đặc phát triển khách hàng mới, biệt ở các tỉnh giúp công ty thị trường mới. giành thị phần và tăng doanh thu W (Điểm yếu) O5/ W2. Tận dụng chính W2/ T1. Đầu tư nghiên W1. Thị trường hẹp sách hỗ trợ của nhà nước để cứu để giảm tỉ lệ nhập W2. Giá NVL chịu ảnh đầu tư tìm kiếm nguồn khẩu NVL tăng sức cạnh hưởng khi giá NVL trên nguyên liệu đầu vào nhằm tranh cho sản phẩm. thế giới có những biến cải thiện tình trạng nhập W3/ T4. Áp dụng chiến động khẩu nguyên liệu. lược kinh doanh để tìm W3. Chưa có chiến lược O4/ W6. Tận dụng cuộc vận hiểu thị trường, nắm bắt kinh doanh tốt. động người Việt dùng hàng tâm lý khách hàng W4. Chưa tạo được sự Việt là một phương thức W6/ T2. Tìm hiểu phương khác biệt về sản phẩm so quảng cáo sản phẩm. thức quảng cáo hữu hiệu với đối thủ cạnh tranh. O3/ W5. Tuyển dụng lao để cắt giảm chi phí, hạ giá W5. Hệ thống kênh phân động có trình độ để mở thành sản phẩm để nâng phối chưa rộng khắp. rộng kênh phân phối cao sức cạnh tranh về giá
  55. 44 W6. Các phương thức O6/ W3. Tìm kiếm các đại W7/ T3. Triển khai nhiều quảng cáo và Marketing lý, nhà bán buôn/bán lẻ ở dịch vụ và hình thức chưa đem lại hiệu quả những thị trường tiềm năng khuyến mãi để thương cao hiệu sản phẩm được nhiều W7. Các hình thức người tiêu dùng biết đến khuyến mãi còn ít, thiếu phong phú. 2.4 Khảo sát thực tế về hành vi và mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm Daco greenlight của công ty TNHH SX & TM Cơ Điện Đại Thành 2.4.1 Mục tiêu và đối tượng khảo sát Nghiên cứu thị truờng đã trở thành một phần không thể thiếu trong việc nghiên cứu và phát triển dịch vụ. Đã qua rồi cái thời thị truờng chấp nhận những gì mà ta có, thay vào đó là phải cung cấp cái mà thị trường cần. Khảo sát là công cụ hữu hiệu và được sử dụng phổ biến nhất hiện nay. Mục tiêu khảo sát - Đánh giá sự cảm nhận cũng như hành vi mua hàng của người tiêu dùng đối với sản phẩm Daco Greenlight của công ty Đại Thành. - Tìm hiểu và nghiên cứu sự phát triển cũng như hạn chế của sản phẩm Daco Greenlight tại Đại Thành, từ đó khắc phục những cái chưa tốt đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh cho sản phẩm Daco Greenlight hơn nữa. - Tạo cơ sở vững chắc hơn cho việc đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như tính cạnh tranh của sản phẩm Daco Greenlight của công ty Đại Thành. Đối tượng khảo sát Muốn cạnh tranh đòi hỏi phải nắm bắt thông tin của khách hàng và cả thông tin của đối thủ cạnh tranh, do đó bảng câu hỏi được thiết kế cho hai nhóm khách hàng khác nhau là: - Khách hàng hiện tại: đây là những khách hàng hiện đang sử dụng sản phẩm của Đại Thành. Đối với nhóm khách hàng này, sẽ khảo sát mức độ nhận biết, nhu cầu và tình cảm, lòng trung thành và sự đánh giá của họ đối với sản phẩm của Công ty.
  56. 45 - Khách hàng tiềm năng: đó là những khách hàng đang sử dụng đồng thời sản phẩm đèn điện của Đại Thành và của nhà cung cấp khác. Bảng câu hỏi nhằm khảo sát sự so sánh giữa các sản phẩm và mức độ nhận biết thương hiệu Đại Thành của họ. Đây là cơ sở để Đại Thành vạch ra các kế hoạch làm tăng mức độ nhận biết thương hiệu Đại Thành và xác định sự khác biệt giữa sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh. 2.4.2 Quy trình khảo sát và phương pháp xây dụng thang đo Nghiên cứu sơ bộ Nghiên cứu định tính nhằm khám phá ra các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ cảm nhận của khách hàng Dựa trên cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của các sản phẩm và nhiều công trình nghiên cứu mức độ cảm nhận của khách hàng đối với những sản phẩm đó, em nhận thấy có 4 nhân tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm đèn điện, đó là: chất lượng sản phẩm, giá cả sản phẩm, chất lượng phục vụ và giá trị thương hiệu. Xây dựng thang đo Sau khi tổng hợp tài liệu và ý kiến từ nhiều nhân viên kinh doanh công ty Đại Thành em kết luận được những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cảm nhận của khách hàng như sau: - Chất lượng sản phẩm bao gồm 4 yếu tố ảnh hưởng. - Chất lượng phục vụ bao gồm 6 yếu tố ảnh hưởng. - Giá cả sản phẩm bao gổm 4 yếu tố ảnh hưởng. - Giá trị thương hiệu bao gồm 5 yếu tố ảnh hưởng. Bốn nhân tố chính này có sự tác động rất lớn đến mức độ cảm nhận của khách hàng. Công trình nghiên cứu của em sẽ dựa trên các yếu tố thuộc bốn nhân tố trên và áp dụng khách hàng tại TP.HCM. Em lựa chọn thang đo Liker 5 mức độ: từ 1 điểm - thể hiện mức độ rất không đồng ý; cho đến 5 điểm - thể hiện mức độ rất đồng ý. Mỗi câu sẽ là một phát biểu về một tiêu chí được xem là cơ sở cho mức độ cảm nhận của khách hàng. Với cách thiết kế như vậy, khách hàng khi được khảo sát sẽ cho chúng ta biết được đánh giá của bản thân về những yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cảm nhận của họ.
  57. 46 Thiết kế bảng câu hỏi Dựa vào nghiên cứu định tính em tổng hợp, phân tích và lượng hóa các yếu tố thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi định lượng. Bảng câu hỏi được thiết kế với 19 biến định lượng, tương ứng mỗi biến có ít nhất từ 5 đến 10 phiếu khảo sát, như vậy dữ liệu cần phải khảo sát ít nhất từ 95 đối tượng trở lên. Nghiên cứu chính thức - Kích thước mẫu: Trong nghiên cứu thị trường, kích thước cỡ mẫu càng lớn thì độ tin cậy càng cao. Trong phạm vi đề tài này, dựa trên ý kiến thầy hướng dẫn, so sánh với số lượng câu hỏi đặt ra, tác giả chọn kích thước mẫu ban đầu là 150. - Phương pháp chọn mẫu: Vì điều kiện tài chính và thời gian có hạn nên trong cuộc nghiên cứu này mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện. - Phương pháp tiến hành khảo sát: Phỏng vấn trực tiếp. - Địa điểm khảo sát: Em đã phỏng vấn trực tiếp 150 khách hàng sử dụng sản phẩm của Đại Thành đang sống và làm việc tại TP.HCM. Cụ thể tại các địa điểm sau: khu vực gần các siêu thị, các cửa hàng, đại lý của Đại Thành, quận 6, Bình Tân. Trong tổng số 150 bảng câu hỏi được phát ra, thu về được 139 bảng câu hỏi. Trong đó có 5 bảng không hợp lệ (do khách hàng không hiểu câu hỏi, trả lời chiếu lệ, bỏ trống không trả lời các câu hỏi ), còn lại 134 bảng câu hỏi hợp lệ. Dữ liệu của 134 bảng câu hỏi hợp lệ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0 for Windows. Bảng 2.8: Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu SỐ LƯỢNG TỶ LỆ % Số bảng câu hỏi phát ra 150 100% Số bảng câu hỏi thu về 139 93% Trong Sồ bảng câu hỏi hợp lệ 134 96% đó Sồ bảng câu hỏi không hợp lệ 5 4% Sau khi hoàn chỉnh điều tra em tiến hành nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu, sau đó sử dụng bảng tần số để phát hiện ra những ô trống hoặc những giá trị trả lời không nằm trong thang đo thì cần tiến hành kiểm tra lại bảng câu hỏi và hiệu chỉnh cho hợp lý.
  58. 47 Hình 2.7: Quy trình nghiên cứu Xây dựng thang Cơ sở lý Thảo luận đo nháp thuyết nhóm Nghiên cứu định lượng (n = 150) Kiểm định Cronbach alpha Kiểm định EFA Compera Mean
  59. 48 2.4.3 Kết quả khảo sát 2.4.3.1 Thống kê thông tin về mẫu nghiên cứu Nhóm tuổi Bảng 2.9: Nhóm tuổi của mẫu nghiên cứu Nhóm tuổi Tần suất Tỷ lệ (%) Dưới 25 tuổi 16 11,9% Từ 25 – 35 tuổi 20 14,9% Từ 35 – 45 tuổi 47 35,1% Từ 45 – 60 tuổi 38 28,4% Trên 60 tuổi 13 9,7% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Về nhóm tuổi có 16 người ở nhóm tuổi dưới 25 tuổi, chiếm 11,9%; có 20 người ở nhóm tuổi từ 25 đến 35 tuổi, chiếm tỷ lệ 14,9%; có 47 người ở nhóm tuổi từ 35 đến 45 tuổi, chiếm tỷ lệ cao nhất 35,1%; có 38 người ở nhóm tuổi từ 45 đến 60 tuổi, chiếm 28,4% và có 13 người ở nhóm tuồi trên 60 tuổi, chiếm 9,7%. Nghề nghiệp Bảng 2.10: Nghề nghiệp của mẫu nghiên cứu Nghề nghiệp Tần suất Tỷ lệ (%) Học sinh, sinh viên 16 11,9% Cán bộ, CNV nhà nước 19 14,2% Nhân viên ngoài KV nhà nước 41 30,6% Công nhân 28 20,9% Kinh doanh, nghề tự do 18 13,4% Hưu trí 12 9,0% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Về nghề nghiệp chiếm tỉ lệ cao nhất là Nhân viên ngoài khu vực nhà nước với 30,6%, 41 người; Kế đến là công nhân có 28 người, chiếm 20,9%; Cán bộ, CNV nhà nước có 19 người, chiếm 14,2%; Kinh doanh, nghề tự do có 18 người, chiếm 13,4%; Học sinh, sinh viên có 16 người, chiếm 11,9% và thấp nhất là Hưu trí có 12 người, chiếm 9,0%.
  60. 49 Trình độ học vấn Bảng 2.11: Trình độ học vấn của mẫu nghiên cứu Trình độ học vấn Tần suất Tỷ lệ (%) Trung học phổ thông 16 11,9% Trung cấp 20 14,9% Cao đẳng 47 35,1% Đại học 38 28,4% Trên đại học 13 9,7% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Về trình độ học vấn, có 16 người đạt trình độ phổ thông, chiếm 11,9%; có 20 người đạt trình độ trung cấp, chiếm 14,9%; có 47 người đạt trình độ cao đẳng, chiếm 35,1%; có 38 người đạt trình độ đại học, chiếm 28,4% và có 13 người đạt trình độ trên đại học, chiếm 9,7%. Mức thu nhập hàng tháng Bảng 2.12: Thu nhập hàng tháng của mẫu nghiên cứu Thu nhập hàng tháng Tần suất Tỷ lệ (%) Dưới 2.000.000 đồng 28 20,9% 2.000.000 – 5.000.000 đồng 58 43,3% 5.000.000 – 10.000.000 đồng 20 14,9% Trên 10.000.000 đồng 28 20,9% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Về thu nhập hàng tháng có 28 người dưới 2.000.000, chiếm 20,9% ; có 58 người từ 2.000.000 đến dưới 5.000.000, chiếm 43,3% ; có 20 người từ 5.000.000 đến dưới 10.000.000, chiếm 14,9%; có 28 người trên 10.000.000, chiếm 20,9%. Bảng 2.13: Thống kê nguồn thông tin quảng cáo Nguồn thông tin Tần suất Tỷ lệ (%) Trên các báo, tạp chí 28 20,9% Trên các băng rôn quảng cáo trên đường 57 42,5% Trên internet 18 13,4% Trên truyền hình 31 23,1% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Nguồn thông tin quảng cáo mà khách hàng theo dõi thường xuyên nhất là qua các băng rôn quảng cáo trên đường với 57 người theo dõi, chiếm 42,5%; kế đến là trên truyền hình với 31 người theo dõi, chiếm 23,1%; thứ 3 là trên báo, tạp chí 20,9% với 28 người theo dõi; và cuối cùng là qua internet chiếm 13.4%.
  61. 50 Các loại báo khách hàng hay đọc Bảng 2.14: Thống kê yếu tố loại báo Loại báo Tần suất Tỷ lệ (%) Tuổi trẻ, Thanh niên 28 20,9% Mua và bán 57 42,5% Báo khác 18 13,4% Báo điện tử 31 23,1% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Về báo và tạp chí, báo Mua và bán được đọc nhiều nhất, có 57 người đọc, chiếm 42,5%; kế là báo điện tử có 31 người, chiếm 23,1%; báo Tuổi trẻ, Thanh niên có 28 người đọc, chiếm 20,9%; các loại báo khác chiếm tỷ lệ nhỏ nhất 13,4% có 18 người đọc. Dùng thêm sản phẩm của nhà cung cấp khác Bảng 2.15: Thống kê yếu tố dùng thêm sản phẩm khác Dùng thêm mạng khác Tần suất Tỷ lệ (%) Không 0 0% Có 134 100% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) 100% khách hàng đều dùng thêm các sản phẩm của công ty khác vì Daco Greenlight ra đời sau các sản phẩm có mặt trên thị trường cho tới thời điểm này. Sử dụng thêm các sản phẩm của công ty Bảng 2.16: Thống kê yếu tố sản phẩm dùng thêm Sản phẩm dùng thêm Tần suất Tỷ lệ (%) Công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang 28 20,9% Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông 58 43,3% Công ty cổ phần đầu tư Robot 20 14,9% Công ty khác 28 20,9% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Khách hàng dùng thêm sản phẩm của Công ty cổ phần bóng đèn phích nước Rạng Đông nhiều nhất, có 57 người, chiếm 43,3%; kế đến là sản phẩm của Công ty cổ phần bóng đèn Điện Quang và Công ty khác , có 28 người, chiếm 20,9%; Công ty cổ phần đầu tư Robot chiến 14,9%.
  62. 51 Lý do dùng thêm sản phẩm khác Bảng 2.17: Thống kê yếu tố lý lo dùng thêm sản phẩm khác Lý do Tần suất Tỷ lệ (%) Vì có chương trình khuyến mãi hấp dẫn 16 11,9% Vì cần nhiều loại sản phẩm khác nhau 20 14,9% Do bạn bè, người thân cho, tặng 47 35,1% Vì chất lượng sản phẩm tốt hơn 38 28,4% Vì muốn so sánh chúng với nhau 13 9,7% Tổng 134 100% (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS) Trong 134 người dùng thêm sản phẩm khác thì có 47 người vì lý do bạn bè, người thân cho, tặng, đây là lý do chiếm tỉ lệ cao nhất 35,1%; có 38 người sử dụng thêm sản phẩm khác vì chất lượng sản phẩm tốt hơn, chiếm 28,4%; 20 người do cần nhiều loại sản phẩm khác nhau, chiếm 14,9%; 16 người sử dụng thêm sản phẩm khác vì có chương trình khuyến mãi hấp dẫn, chiếm 11,9%; và chỉ có 13 người vì lý do muốn so sánh chúng với nhau. 2.4.3.2 Thống kê nhận biết về sản phẩm Daco Greenlight của mẫu nghiên cứu Biết công ty Đại Thành thông qua phương tiện Hình 2.8: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện A/C biet den sp cua Dai Thanh qua phuong tien truyen thong nao? Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Doi ngu kinh doanh 25 18.7 18.7 18.7 Internet bao chi 56 41.8 41.8 60.4 Ban be nguoi than 20 14.9 14.9 75.4 Trung bay o cua hang dien 33 24.6 24.6 100.0 gia dung Total 134 100.0 100.0 (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS)
  63. 52 Anh/Chị biết đến sản phẩm của Đại Thành qua phương tiện nào? 56 60 50 33 40 25 30 20 20 Người 10 0 Đội ngũ Internet, Bạn bè, Trưng bày kinh doanh báo chí người thân ở cửa hàng điện gia dụng Biểu đồ 2.4: Yếu tố thương hiệu qua các phương tiện  Hầu hết khách hàng được điều tra biết công ty Đại Thành thông qua Internet, báo chí. Số này chiếm đến 41,8%; 24.6% thông qua trưng bày tại của hàng điện gia dụng, còn lại 18,7% thông qua đội ngủ kinh doanh của công ty và người thân giới thiệu là 14,9%.  Công ty Đại Thành đang bước đầu thâm nhập thị trường nên chọn phương thức bán hàng trực tiếp để nhanh chóng phủ thị trường. Đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty làm việc kém hiệu quả bằng chứng là chỉ có 18,7% khách hàng được khảo sát biết đến Công ty qua đội ngũ này. Công ty nên cải tiến phương thức bán hàng này đồng thời tìm tòi những hình thức mới để quảng bá thương hiệu. Địa điểm mua bóng đèn Daco Greenlight của Đại Thành Hình 2.9: Yếu tố địa điểm mua hàng A/C thuong mua bong den Daco Greenlight cua Dai Thanh o dau? Cumulative Frequency Percent Valid Percent Percent Valid Cua hang dien gia dung 28 20.9 20.9 20.9 Dai Thanh 57 42.5 42.5 63.4 Trung gian ban buon 18 13.4 13.4 76.9 Trung gian ban le 31 23.1 23.1 100.0 Total 134 100.0 100.0 (Nguồn: Thống kê 134 biến bằng phần mềm SPSS)