Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bất độn sản Sài Gòn Vi Na

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Bất độn sản Sài Gòn Vi Na

1. i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SÀI GÒN VI NA Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS Nguyễn Phú Tụ Sinh viên thực hiện : Nguyễn Văn Thành MSSV: 1054010664 Lớp: 10DQD05 TP. Hồ Chí Minh, 2014
2. ii LỜI CAM ĐOAN Để thực hiện khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Bất Động Sản Sài Gòn Vi Na”, tôi đã sử dụng tài liệu báo cáo của Công ty CP BĐS Sài Gòn Vi Na sau đó tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề trên mạng internet, bao chí , vận dụng kiến thực đã học và trao đổi với giảng viên hƣớng dẫn, bạn bè, các anh chị trong Công ty. Tôi xin cam đoan đây là bài báo cáo của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác. Các thông tin trích dẫn trong báo cáo thực tập đã ghi rõ nguồn gốc. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác thực của Luận văn. Tp.HCM, ngày 05 tháng 07 năm 2014 SV thực hiện báo cáo Nguyễn Văn Thành
3. iii LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn tới PGS.TS Nguyễn Phú Tụ trƣớc những chỉ dẫn, đánh giá sát sao trong quá trình tôi thực hiện khóa luận. Đồng cảm ơn quý thầy cô, cán bộ nhân viên văn phòng khoa quản trị kinh doanh trƣờng Đại Học Công Nghệ Tp.HCM (Hutech) đã hết lòng tận tụy truyền đạt những kiến thực quý báu, giải quyết tận tình các thắc mắc của tôi trong suốt thời gian tôi học tập tại trƣờng. Cuối cùng xin gửi lời cảm ơn tới Ban quản trị và toàn thể cán bộ nhân viên Công ty BĐS Sài Gòn Vi Na, đã động viên, tạo điều kiện trao đổi và cung cấp thông tin trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp. Trong quá trình thực hiện, dù đã cố gắng để hoàn thành khóa luận, trao đổi và tiếp thụ ý kiến đóng góp của giảng viên hƣớng dẫn, bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu, song không tránh khỏi những sai sót. Rất mong nhận đƣợc những thông tin đóng góp chân tình của giảng viên hƣớng dẫn, quý thầy cô. Xin chân thành cảm ơn. TP.HCM, Ngày 05 tháng 07 năm 2014 SV thực hiện Nguyễn Văn Thành
4. iv CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT THỰC TẬP (Công ty cổ phần bất động sản Sài Gòn Vi Na) Họ và tên sinh viên : MSSV : . Khoá : 1. Thời gian thực tập 2. Bộ phận thực tập 3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật 4. Kết quả thực tập theo đề tài 5. Nhận xét chung Tp.HCM, ngày tháng năm 2014 (đơn vị thực tập kí tên, đóng giấu)
5. v NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN TP.HCM, ngày .tháng .năm 2014 Giảng Viên Hƣớng Dẫn PGS.TS Nguyễn Phú Tụ
6. vi Danh Mục Viết Tắt STT Viết Tắt Diễn Giải 1 BĐS Bất động sản 2 CBNV Cán bộ nhân viên 3 HĐQT Hội đồng quản trị 4 HĐTD Hội đồng tuyển dụng (Key Performance Indicator) 5 KPI là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. 6 NV Nhân viên 7 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực 8 SXKD Sản xuất kinh doanh 9 SGD Sàn giao dịch 10 TGĐ Tổng giám đốc 11 TM-DV Thƣơng mại dịch vụ 12 UBND Ủy ban nhân dân 13 VND Việt Nam đồng 14 BHXH Bảo hiểm xã hội 15 STP Thuật ngữ lƣu trữ dữ liệu trên internet
7. vii DANH MỤC CÁC BẢNG STT Số hiệu Tên Trang Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ 1 Bảng 1.1 6 phận 2 Bản 1.2 Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng 9 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai 2 Bảng 2.1 20 đoạn 2011-2013 Cơ cấu nhân sự về giới tính tại công ty Sài Gòn Vi Na 3 Bảng 2.2 21 2014 Cơ cấu trình độ chuyên môn tại công ty năm 2011- 4 Bảng 2.3 22 2013 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên cty năm 5 Bảng 2.4 23 2013 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên làm việc của nhân 6 Bảng 2.5 23 viên năm 2013 7 Bảng 2.6 Biến động nhân sự trong năm 2011- 2013 24 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng 8 Bảng 2.7 26 nhân sự đƣợc hoạch định năm 2011- 20113 9 Bảng 2.8 Thời gian làm việc tại công ty năm 2014 28 Thời gian cam kết phục vụ tối thiểu khi nhân viên 10 Bảng 2.9 30 đƣợc đào tạo Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ năm 2011 đến 11 Bảng 2.10 31 2013 Chi phí đào tạo nhân viên bên ngoài công ty 12 Bảng 2.11 31 năm 2011- 2013 13 Bảng 2.12 Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên 32 14 Bảng 2.13 Quy định đánh giá đối với nhân viên 33-34 Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân 15 Bảng 2.14 35 viên 16 Bảng 2.15 Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá 35 Bảng thu nhập bình quân của nhân viên công ty BĐS 17 Bảng 2.16 37 Sài Gòn Vi Na Chế độ trợ cấp, đãi ngộ cho nhân viên tại công ty năm 18 Bảng 2.17 39 2014 Xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận 19 Bảng 3.1 46 năm 201X 20 Bảng 3.2 Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp 51 Các thiết bị cần thiết để lắp đặt hệ thống truyền thông 21 Bảng 3.3 54 nội bộ Bảng chi phí sản phầm lắp đặt mạng truyền thông nội 22 Bảng 3.4 54 bộ
8. viii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH STT Số hiệu Tên Trang I Danh Mục Hình Ảnh Quản trị nguồn nhân lực qua cách nhìn tổng thể của 1 Hình 1.1 nhân viên, khách hàng, cổ đông về môi trƣờng (tự 6 nhiên và xã hội). 2 Hình 1.2 Tiến trình tuyển mộ 11 3 Hình 1.3 Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng 12 4 Hình 1.4 Những định hƣớng văn hóa doanh nghiệp then chốt 13 5 Hình 1.5 Trình tự chƣơng trình đào tạo, phát triển 15 Những ngƣời chịu trách nhiệm về phát triển nhân 6 Hình 1.6 16 sự. II Danh Mục Biểu Đồ 7 Biểu đồ 2.1 Cơ cấu thu nhập của nhân viên công ty năm 2014 25 III Danh Mục Sơ Đồ 8 Sơ đồ 1.1 Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực. 7 9 Sơ đồ 1.2 Tiến trình tuyển mộ 8 10 Sơ đồ 1.3 Những định hƣớng văn hóa doanh nghiệp then chốt 10 11 Sơ đồ 1.4 Trình tự chƣơng trình đào. Phát triển 11 12 Sơ đồ 1.5 Những ngƣời chịu trách nhiêm về phát triển nhân sự 12 13 Sơ đồ 1.6 Cơ cấu hệ thống trả lƣơng trong doanh nghiệp 14 14 Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tuyển dụng của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na 27
9. ix Mục Lục LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Tính cấp thiết của đề tài 1 2. Tình hình nghiên cứu 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 2 4. Đối tƣợng nghiên cứu 2 5. Phƣơng pháp nghiên cứu 3 6. Kết cấu đề tài 3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 4 1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 4 1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 5 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 6 1.2.1. Nghiên cứu nguồn nhân lực 6 1.2.2. Dự báo nguồn nhân lực 6 1.2.3. Hoạch định nguồn nhân lực 7 1.2.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực 8 1.2.5. Xây dựng môi trƣờng làm việc 9 1.2.6. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 10 1.2.6.1 Đào tạo nguồn nhân lực 11 1.2.6.2 Phát triển nguồn nhân lực 12 1.2.7. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 13 1.2.7.1 Trả lƣơng 13 1.2.7.2 Khen thƣởng kỷ luật 14 Tóm tắt chƣơng 1 15 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CTY. 16 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bất động sản Sài Gòn VI NA 16 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển 16 2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động 17
10. x 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 18 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 20 2.3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty 21 2.3.1. Thực trạng nhân sự tại công ty 21 2.3.1.1 Cơ cấu nhân sựt heo giới tính của công ty 21 2.3.1.2 Thực trạng trình độ lao động của công ty 22 2.3.1.3 Thực trạng nhân sự theo đội tuổi và thâm niên làm . việc tại công ty 23 2.3.1.4 Biến động nhân sự trong công ty 24 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty 25 2.3.2.1 Hoạch định nguồn lực 25 2.3.2.2 Hoạt động tuyển dụng nhân sự 27 2.3.2.3 Môi trƣờng làm việc 28 2.3.2.4 Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30 2.3.2.5 Hoạt động đánh giá nhân viên 32 2.4. Chính sách lƣơng của công ty BĐS Sài Gòn Vi Na 36 2.5. Tóm lƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, thách thức 39 2.6. Xây dựng ma trận SWOT kết hợp 41 Tóm tắt chƣơng 2 43 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BĐS SÀI GÒN VI NA 44 3.1. Định hƣớng phát triển của công ty 44 3.1.1 Các mục tiêu chủ yếu của công ty năm 2014 44 3.1.2 Chiến lƣợc phát triển trung han (5 năm tiếp theo) 44 3.1.3 Chiến lƣợc phát triển dài hạn 44 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cty 45 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 45 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trong công ty 47 3.2.3. Giải pháp Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 49 3.2.4. Giải pháp Nâng cao khả năng quản lý nhân viên 52 3.2.5. Giải pháp Đổi mới cơ chế trả lƣơng bằng phƣơng pháp 3Ps 54
11. xi 3.3. Kiến nghị 57 3.3.1. Kiến nghị đối với nhà nƣớc 57 3.3.2. Kiến nghị đối với công ty 58 Tóm tắt chƣơng 3 59 Kết luận 60 Danh mục tài liệu tham khảo 61
12. 1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong hoạt động kinh doanh và sản xuất của doanh nghiệp ngoài việc đầu t nghi n cứu đ i v i sản ph m, mạnh dạn đầu t đổi m i c ng nghệ, trang thi t ị, m y m c, thì còn một y u t cạnh tranh quan tr ng, g p phần tạo n n sự kh c iệt, thành c ng cho doanh nghiệp đ chính là con ng ời- nguồn nhân lực. Để c thể tìm ra và s d ng nguồn nhân lực làm sao cho đ ng, thực sự c hiệu quả, ph t huy đ c h t khả n ng s ng tạo của h quả là một việc v c ng kh kh n và đ t ra nhi u th thách cho công ty. C c nguồn nhân lực lu n lu n i n đổi theo nhi u chi u h ng kh c nhau, c sự t c động lẫn nhau tạo thành một hệ th ng, chính n sẽ tạo cho doanh nghiệp một th đứng ổn định và ph t triển nh ng cũng c thể là sự suy y u tức thì. Việc đ nh gi t t và tổ chức c c nguồn nhân lực một c ch h p lý gi p doanh nghiệp giải đ c nhi u ài to n trong hệ th ng k t cấu từ đ tạo ra khả n ng cạnh tranh và tính ổn định trong sự ph t triển n vững của doanh nghiệp. Để thực hiện c c vấn đ n i tr n y u t con ng ời đ ng vai trò quan tr ng h n cả, vấn đ nâng cao hiệu quả hoạt động nguồn nhân lực lu n đ c c c doanh nghiệp quan tâm thích đ ng. V y đòi h i nhà quản trị phải s ng tạo, cần phải c c c k hoạch ph t triển, đào tạo, quản lý nguồn nhân lực trong qu trình ph t triển của doanh nghiệp. Việc tuyển d ng, ồi d ng, s d ng, đ i ngộ là một vấn đ tr ng tâm và th ờng xuy n mà c c doanh nghiệp phải ch ý đ n. Xuất ph t từ những lý do tr n, c ng v i những ki n thức lý thuy t h c đ c tại tr ờng và ki n thức thực ti n n m t đ c trong thời gian thực t p tại C ng ty cổ phần ất Động Sản Sài òn Vi Na. V n d ng những suy ngh và nh n thức của ản thân v i nguyện v ng đ ng g p một phần suy ngh nh của mình cho sự đi l n của đất n c n i chung và doanh nghiệp n i ri ng, t i đ ch n đ tài: IẢI PHÁP NÂN CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN TY CỔ PHẦN ẤT ĐỘN SẢN SÀI ÒN VI NA . Tr n c s v những ki n thức ản thân t i ti p thu đ c trong thời gian h c tại tr ờng và ki n thức thực t , n m t đ c trong thời gian thực t p tại c ng ty Sài Gòn Vi Na, c ng v i ki n thức do gi o vi n h ng dẫn. V i hy v ng đ tài của mình sẽ đạt đ c những thành c ng nhất định trong việc nhìn nh n, đ nh gi khả n ng quản lý nguồn nhân lực của C ng ty cổ phần ĐS Sài òn Vi Na giai đoạn hiện tại cũng nh trong t ng lai, g p một phần c ng sức nh của ản thân vào
13. 2 việc s d ng nhân lực xí nghiệp để th c đ y sản xuất nâng cao n ng suất lao động mang lại hiệu quả kinh t cao cho xí nghiệp n i ri ng và cho cả x hội, đất n c n i chung. Trong việc hoàn thiện đ tài do trình độ hiểu i t và nh n thức của ản thân c nhi u điểm còn hạn ch . o v y, trong nội dung của đ n kh ng tr nh kh i những s xuất. T i rất mong đ c sự chia s của c c thầy c c c . 2. Tình hình nghiên cứu Đ tài IẢI PHÁP NÂN CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ N UỒN NHÂN LỰC TẠI CÔN TY CỔ PHẦN ẤT ĐỘN SẢN SÀI ÒN VI NA ch a c một c nhân nào thực hiện nghi n cứu, vì v y t i mu n nghi n cứu vấn đ này một c ch hoàn chỉnh và th t chính x c ằng c c s liệu c thể đ c cung cấp từ c c phòng ban có liên quan trong C ng ty. ựa tr n c c c s lý thuy t, c c dẫn chứng thực t đ c p d ng c hiệu quả hiện tại, lu n v n sẽ đ a ra c c giải ph p nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại C ng ty. 3. Mục tiêu nghiên cứu Đ tài t p trung nghi n cứu tình hình hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Sài Gòn Vi Na, làm rõ thực trạng c ng t c quản trị nguồn nhân lực c ng t c trí lao động, thực trạng trình độ lao động, c cấu lao động theo độ tuổi và gi i tính, tình hình s d ng lao động theo ngành ngh đào tạo, phân tích c ng t c tuyển d ng, phân tích tình hình đào tạo và ph t triển nguồn nhân lực, phân tích ch độ l ng. ựa vào phân tích những thi u s t, mạnh dạn đ a ra một s giải ph p, ki n nghị th ng qua c s lý lu n g p phần cải thiện những vấn đ li n quan t i qu trình hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đ i t ng và phạm vi nghi n cứu trong đ tài này là: Hoạt động quản lý nguồn nhân lực của C ng ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na, c thể là c ng t c s d ng con ng ời, tuyển ch n, đi u hành và c c hoạt động trong Công ty liên quan t i con ng ời. Phạm vi thời gian: Đ tài đ c ti n hành nghi n cứu từ th ng 6 đ n tháng 7 n m 2014, c c s liệu thu th p đ c d ng để phân tích lấy từ n m 2011 đ n 6 th ng đầu n m 2014. Phạm vi kh ng gian: Đ tài đ c ti n hành nghi n cứu tại c c phòng an chủ y u phòng Nhân sự- Hành chính) và tại C ng ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na
14. 3 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Việc nghi n cứu của t i dựa tr n c c tài liệu h ng dẫn quản lý nguồn nhân lực, tài liệu v nhân sự, tuyển d ng lao động, c c c ng trình nghi n cứu v hoàn thiện c ng t c quản lý nhân sự, tham khảo tr n internet, o chí, t p san, s liệu của C ng ty c ng và an hành tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại ch ng cũng nh một s dự o của l nh đạo Công ty. Để c th ng tin làm n n tảng nhằm đ xuất giải ph p, t i đ s d ng những ph ng ph p c ản nh : - Phƣơng pháp nghiên cứu tại bàn: c c th ng tin thứ cấp đ c thu th p và s d ng từ c c nguồn th ng k của c c trang mạng uy tín và chất l ng. - Phƣơng pháp quan sát: quan s t hoạt động đi u hành, quản lý, đào tạo, tuyển d ng nhân sự, c c chính s ch ph c l i mà Công ty p d ng cho nhân vi n trong công ty. - Phƣơng pháp thống kê mô tả: s d ng c s lý lu n là c c h c thuy t lịch s , nhằm phân tích, đ i chi u v i m i tr ờng thực t , th ng qua đ đ nh gi hiệu quả, tính cải ti n của qu trình. - Phƣơng pháp chuyên gia: tham khảo ý ki n của c c anh chị trong an l nh đạo, anh chị h ng dẫn trong C ng ty, giảng vi n 6. Kết cấu đề tài Trong đ tài ngoài phần m đầu, k t lu n, danh m c tài liệu tham khảo, ph l c ao gồm 61 trang, đ c trình ày trong 3 ch ng: Ch ng 1: C s lý lu n v quản trị nguồn nhân lực. Ch ng 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài Gòn Vi Na. 1. Ch ng 3: iải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần ĐS Sài òn Vi Na.
15. 4 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm, vai trò và ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Mỗi tổ chức đ u c một nguồn nhân lực kh c nhau, mỗi nhân lực là một m t xích i n tổ chức thành một thể th ng nhất ri ng iệt và gi p tổ chức v n hành một c ch hiệu quả. Mỗi nhân lực kh c nhau đ u c đ c điểm c nhân kh c nhau, c ti m n ng ph t triển, c khả n ng hình thành nh m, tổ chức c ng việc kh c nhau, hành vi của h c thể thay đổi theo m i tr ờng ho c theo tâm lí c nhân. g c độ v m trong doanh nghiệp nguồn nhân lực là lực l ng lao động của từng doanh nghiệp, là s ng ời c trong danh s ch của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả l ng Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đ c hình thành tr n c s của c c c nhân c vai trò kh c nhau và đ c li n k t v i nhau theo những m c ti u nhất định. o v y, quản trị nguồn nhân lực là sự ph i h p một c ch tổng thể c c hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển ch n, duy trì, ph t triển, động viên, tạo m i đi u kiện thu n l i cho tài nguy n nhân lực th ng qua c c tổ chức, nhằm đạt đ c m c ti u chi n l c và định h ng vi n cảnh của tổ chức. Theo Stivastava M.P: Nguồn nhân lực đ c hiểu là toàn ộ v n nhân lực ao gồm thể lực, trí lực, kỹ n ng ngh nghiệp mà mỗi c nhân s hữu . V n nhân lực đ c hiểu là con ng ời d i dạng một nguồn v n quan tr ng, c khả n ng sinh ra c c nguồn thu nh p trong t ng lai, làm t ng sự phồn vinh v kinh t , nguồn v n này ao gồm kỹ n ng, ki n thức, kinh nghiệm đ c tích lũy trong qu trình lao động và sản xuất. Nh v y, c c c ch hiểu và lý lu n tr n đ u th ng nhất một quan điểm rằng nguồn nhân lực n i l n khả n ng lao động của x hội ho c một tổ chức, nguồn nhân lực đ c đ nh gi tổng thể từ nhi u khía cạnh n trong mỗi nhân lực nh thể lực, trí lực, n ng lực làm việc Việc quản trị nguồn nhân lực đòi h i nhà l nh đạo phải i t ph i h p c c nguồn lực lại v i nhau thành một thể th ng nhất, s d ng một cách linh hoạt c c khả n ng n trong của c c nguồn lực đang ti m n. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực iai đoạn từ n m 1990- đ n nay, Quản trị nguồn nhân lực hay y u t con ng ời đ c coi là y u t quy t định đem lại l i th cạnh tranh. Ngày nay c c hoạt động của Quản trị nguồn nhân lực đ phong ph và đa dạng nhằm t i u h a c c qu
16. 5 trình quản trị con ng ời. Quản trị nguồn nhân lực đ ng vai trò trung tâm trong qu trình đi u hành hoạt động sản xuất kinh doanh n i chung của c c doanh nghiệp, gi p doanh nghiệp c thể tồn tại, ph t triển và đi l n trong cạnh tranh. Vai trò tr ng tâm này xuất ph t từ vai trò của con ng ời: con ng ời là y u t cấu thành doanh nghiệp, ản thân con ng ời v n hành doanh nghiệp và con ng ời quy t định sự th ng ại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan tr ng của nguồn nhân lực n n quản trị nguồn nhân lực là một l nh vực quản trị quan tr ng trong doanh nghiệp. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực thể hiện qua c c vấn đ sau: • X c định những c hội và tr ngại trong thực hiện m c ti u của doanh nghiệp; • Xây dựng ph ng châm hành động ng n, trung và dài hạn cho doanh nghiệp; • Đ a ra tầm nhìn rộng cho ng ời quản lý cũng nh đội ngũ c n ộ công nhân viên của doanh nghiệp; • ồi d ng tinh thần kh n tr ng và tích cực hành động; • Kiểm tra quá trình đầu t vào hoạt động quản lý; • Đ a ra điểm chi n l c trong quản trị doanh nghiệp và khai th c s d ng nhân vi n quản lý. 1.1.3. Ý nghĩa thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực Jim Keyser 1987: Các công ty ngày nay hơn nhau hay không chính là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của nhân viên đối với công ty - nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược quản trị nguồn tài nguyên nhân sự của mình một cách hiệu quả”. Kh c v i tr c kia, sức mạnh của nguồn nhân lực đ c đ nh gi th ng qua sức kh e, c p của nhân vi n, ây giờ sức mạnh của nguồn lực kh ng chỉ dừng lại c c y u t tr n mà còn c cả c c y u t nh tri thức, sự s ng tạo, khả n ng làm việc c nhân, làm việc nh m. Những nghi n cứu kh c nhau cho thấy đa s c c doanh nghiệp thành c ng ngoài việc dựa vào kinh nghiệm tr n th ng tr ờng, phần l n còn dựa vào khả n ng i t ph t huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình. Quản trị nguồn nhân lực gi p cho nhà quản trị đạt đ c m c đích, k t quả th ng qua ng ời kh c. i t c ch làm việc và hòa h p v i ng ời kh c, i t c ch l i k o ng ời kh c làm theo mình. Quản trị nguồn nhân lực gi p cho c c nhà quản trị h c đ c c ch giao dịch v i ng ời kh c, i t c ch đ nh gi nhân vi n chính x c, i t c ch l i k o nhân vi n say m v i c ng việc, tr nh đ c sai lầm trong việc
17. 6 tuyển ch n, s d ng nhân vi n, i t c ch ph i h p thực hiện m c ti u của tổ chức và m c ti u của c nhân, nâng cao hiệu quả. 1.2. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Nghiên cứu nguồn nhân lực Trong từng doanh nghiệp c c nguồn lực tồn tại, hoạt động lu n kh c nhau, việc n m rõ đ c nguồn lực n trong doanh nghiệp mình sẽ gi p cho doanh nghiệp đ ra đ c một chi n l c đào tạo, ph t triển, ổ sung nguồn lực ị thi u, thay th nguồn lực y u k m, để ộ m y c thể hoạt động một c c linh hoạt nhất. 1.2.2. Dự báo nguồn nhân lực ự o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp th ờng p d ng cho c c m c ti u, k hoạch dài hạn và đ c thực hiện tr n c s c c dự o v cung cầu nhân lực. Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào nhi u y u t trong đ có: kh i l ng c ng việc, trình độ trang thi t ị kỹ thu t, c cấu ngành ngh theo y u cầu c ng việc, khả n ng tài chính của doanh nghiệp. C c tổ chức, doanh nghiệp c thể s d ng c c ph ng ph p định l ng, định tính để dự o nhu cầu nhân vi n. Ph ng ph p định l ng ao gồm c c ph ng ph p nh phân tích xu h ng, phân tích t ng quan, phân tích hồi quy, s d ng c c c ng nghệ kỹ thu t vi tính để dự o nhu cầu. Ph ng ph p định tính ao gồm c c ph ng ph p đ nh gi theo chuy n gia, elphi, ph ng ph p k t h p chuy n gia và kỹ thu t vi tính. Bảng 1.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo các chức danh/ bộ phận Nh m chức danh/ S Định Định K Nhu cầu Tỷ Nhu ộ ph n ng ời mức mức hoạch nhân lực lệ cầu hiện c hiện tại m i kinh k nghỉ tuyển doanh hoạch việc m i an gi m đ c Phòng kinh doanh Tổng s (Nguồn: PGS. TS Trần Kim Dung- Quản trị nguồn nhân lực – 2011)
18. 7 1.2.3. Hoạch định nguồn nhân lực Hoạt động này gi p cho doanh nghiệp thấy rõ ph ng h ng, c ch thức quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình, đảm ảo cho doanh nghiệp tuyển đ ng ng ời, đ ng việc vào đ ng l c cần thi t, ngoài ra n còn gi p cho doanh nghiệp x c định đ c lỗ hổng nhân sự để đ a ra iện ph p kh c ph c nh đào tạo, thay th ho c ổ sung nhân sự. Nội dung Chi n L c M i tr ờng v M i tr ờng vi c 1 kinh doanh mô mô c 2 Hoạch định nhu cầu s d ng c 3 ự o So sánh nhu Khả n ng nhu cầu cầu và khả sẵn c n ng c 4 Cung = cầu Cung > cầu Cung < cầu c 5 Chính s ch và k hoạch thực hiện c 6 Hạn ch tuyển d ng, Tuyển Đào tạo, Khung giảm giờ lao động, giảm d ng th ng ti n, tuyển tuổi h u đi u chuyển c 7 Kiểm so t đ nh gi Sơ đồ 1.1: Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nguồn nhân lực- 2004)
19. 8 1.2.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển d ng nguồn nhân lực là một ti n trình thu h t những ng ời c khả n ng từ nhi u nguồn kh c nhau đ n đ ng kí tìm việc tại doanh nghiệp. Khi hoạch định nhân sự đ a ra k t quả th ng o cho nhà quản trị i t rằng cần ổ sung thêm nhân lực, khi đ nhà quản trị sẽ xem x t c c y u t kh c tr c khi tuyển d ng ph h p và đ p ứng nhu cầu nhân sự, n u kh ng c thì sẽ t đầu qu trình tuyển d ng nguồn nhân lực. Việc tuyển d ng t n k m rất nhi u chi phí, cho n n nhà quản trị phải đảm ảo h đang s d ng c c ph ng ph p và c c nguồn nhân sự hữu hiệu nhất. Môi trƣờng bên ngoài Môi trƣờng bên trong Hoạch định nguồn nhân lực C c giải ph p Tuyển mộ Nguồn nội ộ Nguồn n ngoài C c ph ng ph p C c ph ng ph p n nội ộ ngoài C nhân đ c tuyển mộ Sơ đồ 1.2: Tiến trình tuyển mộ (Nguồn: Wayne Monday and Robert M. Noe, Op. Cit - 2010)  Nguồn tuyển dụng C c doanh nghiệp th ờng c 2 h ng tuyển d ng nguồn lực là h ng nội ộ và h ng n ngoài. V i nguồn tuyển d ng nội ộ hay còn g i là tuyển nhân vi n hiện hành, đây là ph ng ph p tạo cho nhân vi n c những l i th v c hội th ng ti n của mình và do đ h g n k t v i C ng ty nhi u h n, kh ng những th chi phí cho việc tuyển d ng nguồn này cũng ít t n k m.
20. 9 V i nguồn tuyển d ng n ngoài, c c doanh nghiệp c rất nhi u nguồn để khai th c nh ạn è của nhân vi n, c c cựu nhân vi n, ứng vi n tự nộp đ n xin việc, nhân vi n của c c doanh nghiệp kh c, c c nguồn từ c c trung tâm việc làm Để c thể khai th c một c ch c hiệu quả c c nguồn nhân lực n ngoài, doanh nghiệp cần c một ph ng ph p tuyển mộ c thể và rõ ràng gi p doanh nghiệp xây dựng cho chính mình một k hoạch tuyển d ng hiệu quả và ít t n k m nhất.  Các tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên C c ti u chu n để tuyển ch n nhân vi n cần phải dựa tr n chi n l c nhân sự, định h ng vi n cảnh của c ng ty, ầu kh ng khí v n h a của c ng ty. Việc tuyển ch n nhân vi n cần phải dựa tr n c c ti u chu n nh : khả n ng nhân c ch, khả n ng chuy n m n, khả n ng giao ti p, khả n ng l nh đạo. X t v m t tổng qu t, n u c ng ty mu n tuyển ứng vi n vào chức v càng cao thì đ i h i ứng vi n phải c kỹ n ng quản trị rộng và khai qu t ấy nhi u. Ng c lại ứng vi n mu n ứng c chức v càng thấp ao nhi u càng đòi h i phải c nhi u kỹ n ng kỹ thu t, nghiệp v chuy n m n chuy n sâu ấy nhi u. Bảng 1.2: Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng Cấp cao Kỹ n ng quản trị Cấp trung Cấp thấp Kỹ n ng kỹ thu t Nhân viên Kỹ n ng chuy n m n (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008) 1.2.5. Xây dựng môi trƣờng làm việc Xây dựng m i tr ờng làm việc, c thể h n là xây dựng ầu kh ng khí v n h a doanh nghiệp là việc xây dựng những phong t c, t p qu n, nghi thức, c c gi trị đ c chia s tạo thành c c chu n mực hành vi chi ph i hành vi ứng x của nhân viên.  Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp định hƣớng viễn cảnh tin tƣởng nhau. ầu kh ng khí doanh nghiệp lu n cần đ c đ nh gi tr n c s mỗi quan hệ nội tại của n v i những doanh nghiệp c quy m kh c. N phải h ng đ n tất cả m i
21. 10 đ n vị trong doanh nghiệp, th ờng xuy n thay đổi để ph h p v i đi u kiện m i tr ờng lu n i n động, phải ph h p v i vi n cảnh và c cấu tổ chức. ầu kh ng khí v n ầu kh ng khí h a hi u v n h a tổng thể h c cầu ầu kh ng khí (quý phái) ti n) ầu không khí v n h a g n v n h a th , mang n ng động m y m c truy n th ng th thiển) h ng nội) ầu kh ng ầu kh ng khí v n h a khí v n h a ầu kh ng vị chủng hành động khí v n hóa (khép kín) hi u th ng) ầu kh ng định h ng ầu không khí khí v n h a toàn cầu v n h a thi u c tri thức tin t ng i t l ng nghi ngờ) nghe) ầu kh ng khí v n h a tin t ng xây dựng & c i m ) Sơ đồ 1.3: Những định hƣớng văn hóa doanh nghiệp then chốt (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)  Xây dựng bầu không khí văn hóa doanh nghiệp mang tính phối hợp. Phát triển một c cấu tổ chức c tính c ch t p thể đ p ứng đ c nhu cầu tâm lý của nh m và của c nhân từ đ đ a ra đ c ý ngh a cho t p thể và c nhân, thu h t một c ch c định h ng những thành vi n tham dự m i cấp của doanh nghiệp. Thực hiện quan điểm ph i h p ằng c ch h ng v hiệu quả và thi t k c cấu tổ chức một c ch linh hoạt để thích ứng nhanh v i đi u kiện thay đổi của m i tr ờng bên ngoài. 1.2.6. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nh m chức n ng này ch tr ng việc nâng cao n ng lực của nhân vi n, đảm ảo cho nhân vi n trong doanh nghiệp c c c kỹ n ng, trình độ lành ngh cần thi t để hoàn thành t t c c c ng việc đ c giao, tạo đi u kiện cho nhân vi n ph t triển t i đa c c n ng lực c nhân.
22. 11 1.2.6.1. Đào tạo nguồn nhân lực Nh m chức n ng đào tạo th ờng thực hiện c c hoạt động nh h ng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ n ng thực hành cho c ng nhân vi n, ồi d ng nâng cao trình độ lành ngh và c p nh t ki n thức quản lý kỹ thu t c ng nghệ cho nhân vi n. Việc x c định nhu cầu và m c ti u đào tạo th ờng dựa tr n m c ti u, chi n l c, k hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong thời gian ng n và dài hạn, từ việc x c định đ c c s cho việc đào tạo nhà quản trị sẽ xây dựng những m c ti u c thể, lựa ch n hình thức, ph ng ph p đào tạo sao cho t i u và h p lý nhất. Đầu t vào một ch ng trình đào tạo là cả một vấn đ l n từ chi phí, thời gian, chính vì lý do đ m i quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đ i v i c ng t c đào tạo là đ nh gi hiệu quả. Sau đào tạo c c khâu đ c đào tạo c hoạt động hiệu quả h n, thu đ c nhi u l i nhu n h n hay kh ng?  C c ph ng ph p đào tạo - Đào tạo trong công việc: đào tạo t p trung xoay quanh chuyên môn công việc, các vấn đ li n quan đ n công việc, đào tạo theo kiểu h c ngh , kèm c p, chỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc. - Đào tạo ngoài công việc: C đi h c c c tr ờng chính quy, các hội nghị, hội thảo, đào tạo theo kiểu ch ng trình từ xa, đào tạo xây dựng các danh m c v n h a trong doanh nghiệp, các nội dung ứng x hành vi, tạo sự đồng bộ và độ nh n diện th ng hiệu trong doanh nghiệp.  Quá trình xây dựng một ch ng trình đào tạo, phát triển C nhu cầu Sự thi u h t ki n thức và kỹ đào tạo hay n ng cần c cho nhân vi n để không? thực hiện nhiệm v Những nhiệm v Hành vi, ki n cần phải hoàn thức cần thi t M c ti u của tổ chức thành để đạt đ c cho mỗi nhân m c ti u đ vi n để hoàn thành c ng việc Sơ đồ 1.4: Trình tự chƣơng trình đào tạo, phát triển (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự 2008)
23. 12 Các bƣớc đào tạo và phát triển nhân sự 1- X c định nhu cầu đào tạo. 2- X c định m c ti u đào tạo. 3- Lựa ch n đ i t ng đào tạo. 4- Xây dựng ch ng trình đào tạo. 5- Dự tính chi phí, thời gian đào tạo. 6- Lựa ch n và đào tạo giáo viên. 7- Đ nh gi ch ng trình và k t quả đào tạo. 1.2.6.2. Phát triển nguồn nhân lực Theo quan điểm s d ng n ng lực con ng ời của tổ chức qu c t v lao động, ph t triển nguồn nhân lực ao hàm kh ng chỉ sự gia t ng v trình độ lành ngh , mà n cạnh sự ph t triển n ng lực còn phải làm cho con ng ời c đ c việc làm hiệu quả cũng nh th a m n ngh nghiệp và cuộc s ng c nhân. Đứng tr n quan điểm xem con ng ời là nguồn v n, Yoshihara Kunio cho rằng: Ph t triển nguồn nhân lực là c c hoạt động đầu t nhằm tạo ra nguồn nhân lực v i s l ng và chất l ng đ p ứng nhu cầu ph t triển kinh t - x hội của đất n c, đồng thời đảm ảo sự ph t triển của mỗi c nhân . Cấp quản trị trực ti p Huấn luyện viên Nhân vi n v i t c ch là Cấp quản trị gi n Tr ng ộ ph n những nhà đồng kinh ti p là người đỡ nhân sự là doanh = tự phát triển đấu nhà tư vấn L nh đạo doanh nghiệp là người ủng hộ Sơ đồ 1.5: Những ngƣời chịu trách nhiệm về phát triển nhân sự. (Nguồn: Nguyễn Hữu Thân- Quản trị nhân sự - 2008) Theo đ , ph t triển nguồn nhân lực là qu trình tạo ra sự i n đổi v s l ng và chất l ng nguồn nhân lực nhằm g p phần hoàn thành m c ti u sứ mệnh của doanh nghiệp và cũng là ph t triển ản thân ng ời lao động trong nguồn nhân lực
24. 13 đ . Tuy nhi n để thực hiện đi u đ , tr c h t doanh nghiệp phải ch n lựa đ c quy m h p lý, ao gồm s l ng và c cấu lao động thích h p, nh là một đi u kiện t i u để nguồn nhân lực ph t huy sức mạnh của mình. Tr ch nhiệm ph t triển nhân sự cần đ c ảo đảm theo nguy n t c từ d i l n. Đầu ti n c c nhân vi n phải ý thức cho sự ph t triển của ản thân nguy n lý tự ph t triển), sau đ tr ch nhiệm m i thuộc v cấp tr n trực ti p ng ời huấn luyện vi n), ti p theo là ng ời cấp tr n gi n ti p trong vai trò là ng ời c vấn và đồng thời là ng ời c tr ch nhiệm cao nhất trong doanh nghiệp trong vai trò ng ời ủng hộ. Để c khả n ng tồn tại trong cuộc cạnh tranh ngày càng kh c liệt, để c khả n ng hội nh p toàn cầu và đạt đ c định h ng vi n cảnh, c ng ty cần phải ph t triển nhân lực của mình m i c khả n ng đ p ứng v i m i tình hu ng. Trong m i tr ờng x hội hiện đại c rất nhi u ph ng ph p ph t triển nhân sự mà c c doanh nghiệp s d ng, m c ti u cu i c ng của nhà quản trị doanh nghiệp là ph t triển đ c n ng lực của từng nhân lực trong c ng ty. 1.2.7. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực Nh m chức n ng này ch tr ng đ n việc duy trì và s d ng c hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nh m chức n ng này gồm hai chức n ng là kích thích, duy trì và ph t triển c c m i quan hệ lao động t t đẹp trong doanh nghiệp. 1.2.7.1. Trả lương Th ng th ờng có 3 hình thức ti n l ng chủ y u đ c áp d ng trong các Công ty:  Hình thức trả l ng theo thời gian: Nhân vi n đ c trả l ng theo thời gian làm việc ti n l ng thời gian đ c s d ng rộng r i đ i v i một s loại công việc lao động không lành ngh ho c những công việc khó ti n hành định mức chính xác và ch t chẽ ho c do tính chất của công việc, n u trả l ng theo sản ph m sẽ không đảm bảo chất l ng sản ph m, không mang lại hiệu quả.  Trả l ng theo nhân vi n: Khi c c nhân vi n c tay ngh , trình độ, kỹ n ng khác nhau thực hiện cùng một loại công việc thì những nhân viên này sẽ đ c trả l ng theo những kỹ n ng mà h đ đ c đào tạo, giáo d c và s d ng. Mỗi khi nhân viên có thêm các chứng chỉ h c vấn, hay các chứng chỉ nâng cao tay ngh cần thi t cho công việc thì đ c xem x t t ng l ng.
25. 14  Trả l ng theo k t quả công việc: hình thức này nhân vi n đ c trả l ng c n cứ vào k t quả thực hiện công việc của h , có nhi u hình thức trả l ng theo k t quả thực hiện công việc nh trả l ng theo sản ph m, trả kho n hình thức ti n l ng này c t c d ng kích thích động viên nhân viên làm việc t t h n. Ngày nay lu t ph p quy định khá rõ ràng trong việc chi trả l ng cho ng ời lao động, các doanh nghiệp phải đảm bảo ng ời lao động nh n đ c ti n l ng t i thiểu cao h n ho c bằng mức l ng t i thiểu do nhà n c quy định. C cấu thu nh p của ng ời lao động từ việc làm bao gồm các khoản ti n: ti n l ng c ản, ph cấp, ti n th ng, các loại phúc l i, mỗi y u t tách biệt nh ng đ u c ý ngh a khác nhau, nhằm m c đích động viên tinh thần làm việc của nhân viên. L ng c ản Th lao v t Ph cấp chất Th ng C cấu hệ th ng trả Ph c l i l ng C hội th ng ti n Thù lao phi v t chất C ng việc th vị M i tr ờng làm việc Sơ đồ 1.6: Cơ cấu hệ thống trả lƣơng trong các doanh nghiệp (Nguồn : PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực) 1.2.7.2. Khen thưởng và kỷ luật Ngoài việc đ p ứng những yêu cầu theo quy định của pháp lu t, việc khen th ng và kỷ lu t cũng là biện pháp mang tính chất khích lệ, r n đe hiệu quả để áp d ng cho nhân viên n u nhà quản trị bi t s d ng một cách linh hoạt và chính x c. Hàng tuần, hàng th ng và hàng n m, c n cứ vào c c ti u chí ình ch n Hội đồng x t th ng và kỷ lu t sẽ ch n c ng khai và ra quy t định khen th ng, kỷ lu t cho t p thể ho c nhân vi n trong việc thực hiện nhiệm v của mình và trong việc thực hiện Nội quy lao động. Nhà quản trị có thể khen th ng, kỷ lu t bằng tinh thần, v t chất.
26. 15 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Từ nhi u th p ni n v tr c đ xuất hiện c c định ngh a, lý thuy t, kh i niệm v quản lý nguồn nhân lực, đ cho ch ng ta thấy đ c việc quản lý nguồn nhân lực đ đ c con ng ời duy trì và ph t triển từ lâu đời, mu n quản trị t t đ c nguồn nhân lực đòi h i một thời gian dài và cải ti n kh ng ngừng. C c nguồn lực lu n i n đổi kh ng ngừng qua từng giai đoạn, chính vì đi u đ mà từng thời kì ch ng ta lại nh n đ c một kh i niệm kh c nhau, nh ng tổng thể thì c c nguồn lực v nhân sự, con ng ời lu n đ c đ nh gi cao và c tầm quan tr ng trong sự hình thành và ph t triển c c doanh nghiệp. ch ng 1 t i đ đ a ra một s kh i niệm v quản lý nguồn nhân lực, một s nh n định và h c thuy t của c c chuy n gia hàng đầu trong lịch s quản lý nguồn nhân lực, song song đ t i đ hệ th ng lại c c quy trình c ản trong việc quản trị nguồn nhân lực từ đ gi p ng ời đ c hiểu tổng qu t c c vấn đ li n quan đ n nguồn nhân lực.
27. 16 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN SÀI GÕN VINA 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Bất động sản Sài Gòn VINA 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển 2.1.1.1. Quá trình hình thành Ngày 16/11/2007, C ng ty Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài òn ViNa VN LAND SAI ON) đ c thành l p gồm 04 Cổ đ ng s ng l p là T p đoàn Điện lực Việt Nam, T n giao dịch: C ng ty Cổ phần ất C ng ty Điện lực TP.HCM, C ng ty Điện lực động sản Sài òn Vi Na 2, C ng ty Đầu t và Xây dựng Thanh Ni n T n g i t t: Land Sai on Xung Phong TP.HCM v i v n đi u lệ đ ng ký iấy ph p kinh doanh do S K hoạch- Đầu t TP.HCM cấp lần đầu là 1.500 tỷ đồng. Ngoài c c Cổ đ ng s ng l p s 0305316946 ngày 16/11/2007, n i tr n, một s C ng ty Điện Lực của c c tỉnh thay đổi lần 6 ngày 06/07/2012. thành từ c t i Nam, c ng đ ng đảo C NV V n đầu t của chủ s hữu: 518.258.340.000 đồng ngành điện cũng tham gia mua cổ phần của Địa chỉ: 628-630 Võ V n Kiệt, C ng ty Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM òn ViNa. Tổng s v n mà c c Cổ đ ng tham S điện thoại: (84-8) 2241 8282 gia g p v n tính đ n ngày 24/12/2010 là Website:www.landsaigon.vn Email: info@landsaigon.vn 518,258 tỷ đồng. Ngày 15/05/2012, C ng ty Cổ phần ất động sản Điện Lực Sài òn ViNa chính thức đổi t n thành C ng ty Cổ phần ất động sản Sài òn Vi Na LAN SAI ON). 2.1.1.2. Quá trình phát triển - Ngày kh i c ng Chung c Ng c Lan tại Ph ờng Ph Thu n, Q.7, TP.HCM c ng v i đồng chủ đầu t là c ng ty SAVIM X: 26/12/2008. - Ngày m n Chung c Ng c Lan, P. Ph Thu n, Q.7, TP.HCM: 10/12/2009. - U N Q.5 an hành Quy t định s 337/QĐ- U N ph duyệt dự n khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM: 01/02/2010. - U N Thành ph chấp thu n chia dự n khu phức h p 8-8 is Hàm T thành 4 dự n thành phần; ộ Tài chính ph duyệt ph ng n s p x p lại, x lý c s nhà đất của T p đoàn Điện lực Việt Nam tr n địa àn TP.HCM: 05/10/2010. - U N TP.HCM chấp thu n chủ tr ng đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt s cũ: 8-8 is Hàm T ), P.1, Q.5, TP.HCM: 17/11/2010.
28. 17 - U N TP.HCM chấp thu n đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt s cũ: 8-8 is Hàm T ), P.1, Q.5, TP.HCM: 09/09/2011. - Ti n hành thủ t c động thổ ự n thành phần Chung c 1&2 của ự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, P.1, Q.5, TP.HCM: 26/11/2011. - U N TP.HCM c ng nh n C ng ty là Chủ đầu t dự n Chung c k t h p TM- V tại s 6-8 đ ờng 16 P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, TP.HCM: 13/06/2011. - U N Qu n Thủ Đức an hành v n ản chấp thu n đầu t dự n Chung c k t h p TM- V Q. Thủ Đức, TP.HCM do C ng ty làm Chủ đầu t : 05/03/2012. - Đi u chỉnh quy hoạch Khu chung c 1 & 2: U N Thành ph đ c quy t định đi u chỉnh quy hoạch vào ngày 11/9/2013. - U N Thành ph cho C ng ty CP ất động sản Sài òn Vi Na s d ng đất để đầu t xây dựng khu nhà kinh doanh tại ph ờng Linh Trung, qu n Thủ Đức: 21/11/2012. - Ngày 18/12/2013 U N Tỉnh Lâm Đồng đ c v n ản s 7770/U N -X v việc chấp thu n cho Công ty Địa c Đà Lạt chuyển nh ng dự n khu dân c đ ờng Nguy n V n Trỗi, TP ảo Lộc cho C ng ty CP ất động sản Sài òn Vi Na. - Ngày kh i c ng dự n Chung c Linh Trung, Qu n Thủ Đức là ngày: 19/12/2013. 2.1.2. Chức năng, lĩnh vực hoạt động 2.1.2.1. Chức năng Là một c ng ty hoạt động đa ngành, đa ngh , đa l nh vực, an gi m đ c c ng ty x c định quy n hạn chức n ng của c ng ty là lu n chấp hành t t c c chính s ch, ch độ quản lý kinh t , tài chính của Nhà N c. Chủ động tìm ki m và m rộng quan hệ v i c c đ i t c kinh doanh trong và ngoài n c ph h p v i quy định hiện hành của ph p lu t. Đảm ảo hoạt động hiệu quả và đ ng g p vào ngân s ch Nhà n c theo quy định. Hạch to n và o c o đầy đủ m i hoạt động kinh doanh cho c quan chủ quản cấp tr n. Thực hiện đ ng ch độ ti n l ng, th ng, ch m lo đời s ng v t chất và tinh thần cho ng ời lao động. ựa tr n th mạnh là v n và ti m n ng con ng ời, C ng ty cổ phần Sài Gòn Vina quy t tâm ph t triển l n mạnh thành một t p đoàn đa ngành: Đầu t và ph t triển địa c, đầu t ph t triển c c khu phức h p nhà - c n hộ. Đầu t xây dựng c s hạ tầng, đầu t c c c ng trình nguồn điện, khảo s t thi t k , t vấn đầu t ; Kinh doanh ất động sản, kinh doanh v t t thi t ị ngành c ng nghiệp và n ng nghiệp, đồ gia d ng ịch v ất động sản - Sàn giao dịch, dịch v tài sản, dịch v quản lý, ti p thị và phân ph i dự n, dịch v t vấn.
29. 18 2.1.2.2. Lĩnh vực hoạt động Theo iấy chứng nh n đ ng ký kinh doanh s 4103008459 đ c cấp lần đầu ngày 16/11/2007, L nh vực hoạt động: Kinh doanh ất động sản, kinh doanh kh ch sạn kh ng hoạt động tại tr s ). ịch v quản lý chung c , nhà cao tầng. ịch v ti p thị. Trang trí nội thất. Xây dựng c ng trình dân d ng, c ng nghiệp, giao th ng, thủy l i, hạ tầng kỹ thu t. T vấn đầu t . T vấn xây dựng trừ thi t k c ng trình, gi m s t thi c ng, khảo s t xây dựng). M i gi i th ng mại . ổ sung hiệu chỉnh lần 1 ngày 11/07/2008: ịch v quảng c o ất động sản. M i gi i ất động sản. Định gi ất động sản. Sàn giao dịch ất động sản. Khai th c qu ng s t, qu ng xít. Khai th c qu ng kim loại kh c. Khai th c qu ng kim loại quý hi m. Khai th c đ , c t, s i, đất s t. Khai th c kho ng h a chất và kho ng phân n kh ng hoạt động khai th c, khai kho ng tại tr s ). 2.1.3. Cơ cấu tổ chức S đồ c cấu tổ chức quản lý của C ng ty cổ phần ĐS Sài òn Vina đ c thể hiện chi ti t tại ph l c s A. Chức năng cơ bản của các đơn vị phòng ban 2.1.3.1 Bộ Phận Quản lý dự án ộ ph n quản lý dự n c chức n ng tham m u, đ xuất gi p thực hiện việc quản lý v n đầu t xây dựng c ản của c ng ty; thực hiện việc quản lý, gi m s t c c hoạt động xây dựng dự n đ đ c HĐQT ph duyệt. ộ ph n c nhiệm v c thể nh : Thực hiện c c thủ t c v giải ph ng m t ằng, chu n ị hồ s thi t k , dự to n, tổng h p dự to n xây dựng c ng trình để HĐQT tổ chức th m định, ph duyệt theo quy định 2.1.3.2 Kế hoạch đầu tư ộ ph n k hoạch đầu t tham m u cho c c l nh đạo, phòng an li n quan trong việc xây dựng và thực hiện c c v n ản quy phạm ph p lu t, chính s ch, quy hoạch; quy ch ph i h p v i c c c quan li n quan đ n hoạt động đầu t , ph t triển. Chịu tr ch nhiệm xây dựng c c k hoạch theo từng thời k đ i v i hoạt động của an trong c c l nh vực: quy hoạch, k hoạch đầu t và sản xuất kinh doanh 2.1.3.3 Tài chính kế toán ộ Ph n Tài chính k to n c chức n ng l p k hoạch thu, chi tài chính hàng n m của C ng ty tham m u cho i m đ c trình Hội đồng t vấn ph duyệt để làm
30. 19 c s thực hiện. Chủ trì thực hiện nhiệm v thu và chi, kiểm tra việc chi ti u c c khoản ti n v n, s d ng v t t , theo dõi đ i chi u c ng n . Tham m u gi p i m đ c phân ổ chỉ ti u k hoạch tài chính cho c c đ n vị trực thuộc. Triển khai c ng t c nghiệp v k to n tài v trong toàn C ng ty. Thực hiện quy t to n quý, 6 th ng, n m đ ng ti n độ và tham gia c ng v i phòng nghiệp v của c ng ty để hoạch to n lỗ, l i cho từng đ n vị trực thuộc, gi p cho an gi m đ c C ng ty n m ch c nguồn v n, l i nhu n. Trực ti p thực hiện c c ch độ, chính s ch tài chính, k to n 2.1.3.4 Kinh doanh Tham m u xây dựng k hoạch đầu t và thực hiện l p c c dự n đầu t . Chủ trì l p k hoạch SXK của C ng ty trong từng th ng, quý, n m và k hoạch ng n hạn, trung hạn, dài hạn theo y u cầu của l nh đạo C ng ty. Th ng k , tổng h p tình hình thực hiện c c c ng việc sản xuất kinh doanh của C ng ty và c c c ng t c kh c đ c phân c ng theo quy định. H ng dẫn cho c c đ n vị trực thuộc xây dựng k hoạch n m của mỗi đ n vị 2.1.3.5 Hành chính nhân sự Phòng hành chính nhân sự c chức n ng l p k hoạch xây dựng ộ m y, tổ chức trong C ng ty. Nghi n cứu tham m u cho v c cấu m hình sản xuất, chủ trì xây dựng ph ng n tổ chức quản lý, tham m u v việc thành l p, s p nh p, giải thể c c tổ chức quản lý tại C ng ty và c c đ n vị trực thuộc. L p k hoạch tuyển d ng, s d ng, đ nh gi , ổ nhiệm, mi n nhiệm c n ộ. Tham m u cho i m đ c trong c ng t c quản lý, s p x p trí c n ộ theo phân cấp 2.1.3.6 Bộ phận giao dịch bất động sản Thực hiện chức n ng chính của mình là giao dịch và m i gi i. Khi giao dịch qua sàn thì kh ch hàng kh ng phải mất nhi u thời gian nh c c giao dịch th ờng kh ng qua sàn, i chỉ c những hàng ho đủ ti u chu n thì m i đ c đ a l n S . Đ c iệt là m i giao dịch sẽ đ c Nhà n c kiểm so t. Chức n ng m i gi i đ c đội ngũ chuy n gia thực hiện t vấn gi p cho kh ch hàng c thể y n tâm khi đ a ra quy t định của mình 2.1.3.7 Các ban quản lý dự án Ban quản lý dự án tại Công ty có chức n ng tham m u, đ xuất giúp Tổng giám đ c thực hiện việc quản lý v n đầu t xây dựng c ản của tr ờng, thực hiện việc quản lý, giám sát các hoạt động xây dựng dự n đ đ c HĐQT ph duyệt. Thực hiện các thủ t c v giải phóng m t bằng, giao nh n đất, chu n bị m t bằng xây dựng
31. 20 và các công việc khác ph c v cho việc xây dựng công trình. Chu n bị hồ s thi t k , dự toán, tổng h p dự toán xây dựng c ng trình để HĐQT tổ chức th m định, phê duyệt theo quy định. L p hồ s mời dự thầu, tổ chức lựa ch n nhà thầu 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2011- 2013 So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012 N m N m N m T ng T c độ T c độ T ng giảm) Chỉ ti u 2011 2012 2013 (giảm) t ng t ng tuyệt đ i (Tỷ đồng) (Tỷ đồng) (Tỷ đồng) tuyệt đ i (giảm) (giảm) (Tỷ đồng) (Tỷ đồng) (%) (%) Doanh thu 108,6 47,5 112,1 -61,1 -56,2 64,6 136 Chi phí 74,3 20,5 83,1 -53,8 -72,4 62,6 305 L i nhu n 25,376 20,319 21,793 -5,057 -19,9 1,474 7,25 sau thu (Nguồn: áo cáo tài chính của Công ty CP ĐS Sài G n i Na ) N m 2011 m c dù thị tr ờng ĐS đ ng ng, ĐS ch a kinh doanh đ c, chi phí quản lý và chi phí l i vay cao tuy nhi n doanh thu đạt đ c của Công ty khá cao, sau khi trừ chi phí kinh doanh thì l i nhu n sau thu của C ng ty h n 25 tỷ đồng. Tuy nhi n, n m 2012 thì tình hình doanh thu của Công ty giảm 56,2% so v i n m 2011, n cạnh đ chi phí kinh doanh cũng giảm 72,4%, dẫn t i l i nhu n sau thu của Công ty giảm 19,9% so v i n m 2011. Nhìn chung n m 2012 việc kinh doanh của Công ty so v i n m 2011 đ giảm mạnh v doanh thu và chi phí nh ng doanh thu trong n m vẫn đạt mức ổn định là một s d ng tuy c giảm so v i n m tr c. N m 2013 doanh thu của C ng ty t ng so v i n m 2012 là 136% , chi phí kinh doanh t ng 305% đ làm cho doanh thu của C ng ty t ng 7,21% so v i n m 2012. Từ những con s đ phần nào thể hiện một cách khách quan v tình hình phát triển của Công ty qua từng n m, đ nh gi chung thì Công ty có một t c độ phát triển ổn định, mức sinh lời cao v i c c chính s ch đầu t đ ng đ n và hiệu quả.  Tình hình tài sản của công ty - Tổng gi trị tài sản tại ngày 31/12/2012 là: 740.901.936.348 đồng - Tổng gi trị tài sản tại ngày 31/12/2013 là: 565.280.691.142 đồng - i trị ch nh lệch giữa n m 2013 so v i n m 2012 giảm: 175,62 tỷ đồng, tỷ lệ giảm t ng ứng 23,7%.
32. 21 - Tỷ lệ l i nhu n tr c thu /Tổng tài sản n m 2012: 3,64% - Tỷ lệ l i nhu n tr c thu /Tổng tài sản n m 2013: 5,13% o C ng ty chủ y u t p trung đầu t vào hai dự n chính là: ự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, ph ờng 1, qu n 5, thành ph Hồ Chí Minh và dự n Chung c Linh Trung. Hiện tại dự n Linh Trung đ thi c ng vào th ng 12/2013 và dự n Khu phức h p 628 – 630 Võ V n Kiệt sẽ đ c thực hiện đầu t vào n m 2014. Vì v y, gi trị sinh l i so v i tài sản là ch a cao và giảm trong n m 2013. 2.3. Phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.1. Thực trạng nhân sự tại Công ty 2.3.1.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính của Công ty Từ khi m i thành l p, xuất ph t từ nh n thức đ ng đ n v vai trò quy t định của nhân t con ng ời trong hoạt động kinh doanh, C ng ty đ ch tr ng việc xây dựng, ph t triển đội ngũ nhân vi n ằng việc nâng cao c ng t c tuyển d ng, đào tạo. Bảng 2.2: Cơ cấu nhân viên theo giới tính của Công ty 6 tháng đầu năm 2014 Theo giới tính Nam Nữ STT Các phòng ban Tổng Số lƣợng Tỷ trọng Số lƣợng Tỷ trọng (ngƣời) (%) (ngƣời) (%) 1 Quản lý dự n 6 4,8 2 1,6 8 2 K hoạch đầu t 6 4,8 3 2,4 9 3 Tài chính k to n 4 3,2 5 4 9 4 Kinh doanh 39 31,2 6 4,8 45 5 Hành chính nhân sự 3 2,4 7 5,6 10 6 iao dịch ĐS 8 6,4 8 6,4 16 7 an quản lý dự n 7 5,6 3 2,4 10 8 ộ ph n kh c 12 9,6 6 4,8 18 Tổng: 85 68 40 32 125 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty ĐS Sài G n ina) C cấu lao động theo gi i tính C ng ty đ c thể hiện qua ảng 2.2 d i đây ta c thể thấy nhân sự nam và nữ ch nh lệnh kh l n, nữ chỉ chi m 32% chỉ gần ằng ½ s l ng nhân vi n nam trong C ng ty, c thể do tính chất c ng việc chuy n v l nh vực ất động sản, nhà đất, kỹ thu t xây dựng n n đòi h i sức lực và kỹ n ng
33. 22 trong m i tr ờng c ờng độ cao n n C ng ty u ti n tuyển ch n nhân vi n nam nhi u h n. Tuy nhi n, nhìn trong m t ằng trung ình ngành ất động sản v i 32% nhân viên nữ trong tổng s nhân vi n thì C ng ty cũng đang thuộc dạng Công ty có trung ình nhân vi n nữ kh l n. 2.3.1.2. Thực trạng trình độ lao động của Công ty Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn tại Công ty năm 2011-2013 So sánh So sánh Năm 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 T ng T ng T c độ T c độ S Tỷ S Tỷ S Tỷ giảm) giảm) t ng t ng Chỉ ti u l ng tr ng l ng tr ng l ng tr ng tuyệt tuyệt giảm) giảm) Ng ời) (%) Ng ời) (%) Ng ời) (%) đ i đ i (%) (%) Ng ời) Ng ời) Lao động 10 13,2 11 11,2 10 8,5 1 10 -1 -9,1 Phổ th ng Trung cấp 9 11,8 14 14,3 17 14,4 5 55,5 3 21,4 Cao đẳng 16 21,1 18 18,4 24 20,3 2 12,5 6 33,3 Đại h c 38 50,0 52 53,0 63 53,4 14 36,8 11 21,2 Sau đại h c 3 3.9 3 3,1 4 3,4 0 0 1 33,3 Tổng 76 100 98 100 118 100 22 29 20 20,4 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài G n ina) Qua ảng 2.3 ta thấy s l ng nhân vi n t ng mạnh qua từng n m, điển hình n m 2012 C ng ty t ng 22 nhân sự, t ng ứng v i t c độ t ng 29% so v i n m 2011, đ n n m 2013 thì C ng ty t ng 20 nhân viên, t ng ứng v i t c độ t ng 20,4% so v i n m 2012, đi u đ chứng t việc m rộng kinh doanh của Công ty ngày càng t ng và đạt hiệu quả. n cạnh đ nguồn lực c trình độ cao t ng mạnh so v i c c nguồn lực phổ th ng và trung cấp đi u đ đ c thể hiện: n m 2012 Công ty t ng th m 14 ng ời c trình độ đại h c, đạt tỷ lệ t ng ứng trong c cấu trình độ n m 2012 là 53,0%, n m 2013 C ng ty tuyển d ng th m 11 nhân vi n c trình độ đại h c nâng tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2013 lên 53,4%. Tuy nhiên, lao động phổ th ng n m 2012 chỉ t ng 1 nhân sự so v i n m 2011, đạt tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2012 là 11,2%, nhân vi n c trình độ trung cấp n m 2013 t ng 3 ng ời so v i n m 2012, đạt tỷ lệ trong c cấu trình độ n m 2013 là 14,4%. Đi u này thể hiện trình độ nguồn nhân lực đang dần đ c quan tâm và ch tr ng h n.
34. 23 2.3.1.3. Thực trạng nhân sự theo độ tuổi và thâm niên làm việc Thực trạng nhân sự theo độ tuổi tại C ng ty đ c thể hiện bảng 2.4, ta có thể thấy nguồn nhân lực trong C ng ty đ c đ nh gi là nhân lực tr , v i 68% nhân vi n c độ tuổi d i 40 tuổi, đ c điểm này cho thấy Công ty có ti m n ng ph t triển dựa vào lực l ng lao động nằm độ tuổi sung sức, n ng động và sáng tạo. Còn độ tuổi dày d n kinh nghiệm và kỹ n ng làm việc trong Công ty từ 40 tuổi tr lên chi m 32% (8% trên 50 tuổi, 24% từ 40 tuổi- 50 tuổi), có thể n i đây là mức h p lý cho một công ty tr . V i tỷ lệ này sẽ là lực l ng c vấn, thực hiện các chính sách của Công ty một cách chính xác, còn lực l ng tr d i 40 tuổi là nguồn nhân lực ti m n ng ph t triển của Công ty, lực l ng này đ c đào tạo, làm việc th ờng xuyên sẽ là nguồn lực vững ch c cho sự phát triển của Công ty lâu dài v sau. Bảng 2.4: Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi của nhân viên tại Công ty năm 2013 Số nhân viên Tỷ lệ (%) Trên 50 tuổi 10 8 Từ 40- 50 tuổi 28 24 Dƣới 40 tuổi 80 68 Tổng 118 100 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự công ty ĐS Sài G n i na) Để đ p ứng nhu cầu phát triển của C ng ty trong t ng lai từ khâu tuyển d ng đ n b trí các nguồn lực Công ty rất chú tr ng đ n sự h p lý hài hòa, phù h p v các m t nh gi i tính, trình độ cho đ n c cấu v thâm niên làm việc trong Công ty. V i những yêu cầu trong từng vị trí nhân viên phải có kinh nghiệm cho n n đ n nay C ng ty đ xây dựng đ c một c cấu v thâm niên làm việc t ng đ i h p lý. Bảng 2.5: Cơ cấu nhân lực theo thâm niên làm việc của Công ty năm 2013 Thâm niên Số nhân viên Tỷ lệ (%) Trên 30 năm 10 8,4 Từ 10 năm- 30 năm 51 43,2 Dƣới 10 năm 57 48.1 Tổng 118 100 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài Gòn Vi Na)
35. 24 Qua ảng 2.5 ta thấy C ng ty đang s hữu một c cấu nhân sự theo thâm ni n ổn định và đầy ti m n ng cho sự ph t triển, nguồn nhân lực c thâm ni n trong ngành từ 10 n m đ n 30 n m c tỷ lệ 43,2%, n cạnh đ nguồn lực c đang trong giai đoạn ph t triển, tràn đầy nhiệt huy t ham h c h i chi m t i 48,1 %, đây sẽ là nguồn lực mạnh mẽ g p phần nâng cao khả n ng ph t triển của Công ty trong t ng lai. Trong c cấu theo thâm ni n của Công ty có 8% nhân viên có thâm niên trên 30 n m, đây chính là nguồn lực chủ đạo trong việc đào tạo, ph t triển c c nhân vi n tuổi đời và cả tuổi ngh còn ít, hầu nh c c ch ng trình đào tạo trong C ng ty đ u do lực l ng này n m và đi u hành. 2.3.1.4. Biến động nhân sự trong Công ty Bảng 2.6: Biến động nhân sự trong năm 2011- 2013 So sánh So sánh 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Chỉ tiêu T ng giảm) T ng giảm) S l ng S l ng S l ng tuyệt đ i tuyệt đ i Ng ời) Ng ời) Ng ời) Ng ời) Ng ời) Tuyển dụng 25 24 24 -1 0 mới Xin nghỉ việc 3 2 0 -1 -2 Sa thải 0 0 0 0 0 Thuyên chuyển 0 2 4 2 2 Tổng số NV 76 98 118 22 20 trong năm (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Qua bảng 2.6 v bi n động nhân sự của Công ty ta thấy n m 2012 Công ty có tổng nhân sự nhi u h n n m 2011 là 22 nhân viên trong đ C ng ty đ tuyển d ng 24 nhân viên giảm 1 ng ời so v i n m 2011, c 2 nhân vi n xin nghỉ việc, không có nhân viên nào bị sa thải, bên cạnh đ c 2 nhân vi n đ c thuyên chuyển trong nội bộ Công ty. Trong n m 2013 Công ty có tổng s nhân vi n là 118, t ng 20 nhân viên so v i n m 2012, trong đ tuyển m i 24 nhân viên, thuyên chuyển 4 nhân viên t ng 2 tr ờng h p so v i n m 2012 và kh ng c nhân viên bị sa thải hay xin nghỉ việc. Đi u đ cho thấy chi u h ng bi n động nhân sự trong Công ty mang tính tích
36. 25 cực khi mà việc tuyển d ng m i ngày càng t ng nh ng c rất ít nhân viên bị sa thải hay xin nghỉ việc. 2.3.1.5. Cơ cấu thu nhập cơ bản của nhân sự (Nguồn: Ph ng tài chính kế toán Công ty ĐS Sài G n i na) Từ iểu đồ c cấu thu nh p c ản của nhân vi n c thể thấy rằng ti n l ng chi trả đ p ứng đ c y u cầu v mức l ng c ản do Nhà n c quy định. Trong c cấu ti n l ng của C ng ty c t i 60% nhân vi n đ c chi trả mức l ng 6,5 triệu đồng - 9,5 triệu đồng, đây là mức l ng trung ình kh trên m t ằng chung thu nh p tại Thành ph Hồ Chí Minh hiện nay. Trong c cấu mức l ng c 4.8% nhân vi n đạt mức l ng tr n 20 triệu đồng đây là mức l ng dành cho c c vị trí cấp cao nh đi u hành, quản lý. Có 15.2% nhân vi n c mức l ng từ 3 - 6 triệu đồng mức l ng này dành cho nhân vi n m i vào làm việc tại Công ty. Hàng n m Công ty lu n c ch ng trình x t t ng l ng cho c c nhân vi n, ngoài việc t ng hệ l ng, th ng chức c c nhân vi n còn đ c h ng hoa hồng, tr cấp trong qu trình làm việc, c c chính s ch hỗ tr trong Công ty sẽ phần nào gi p nhân viên làm việc t t h n. 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 2.3.2.1. Hoạt động hoạch định nguồn nhân lực Công tác hoạch định nguồn nhân lực đ ng vai trò quan tr ng trong việc đi u hành và phát triển nhân sự nói riêng và toàn Công ty nói chung, nó giúp Công ty thấy rõ đ c ph ng h ng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm c đ c đ ng ng ời đ ng việc, vào thời điểm cần thi t và linh hoạt đ i phó v i những thay đổi mạnh trên thị tr ờng.
37. 26 Bảng 2.7: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tuyển dụng nhân sự đƣợc hoạch định năm 2011- 20113 So sánh So sánh thực thực hiện 2011 2012 2013 hiện năm năm 2013 2012 với Các phòng ban với trong Công ty Thực K Thực K Thực K Thực K Thực hiện hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện hoạch hiện n m n m n m n m 2011 2012 2012 2013 Quản lý dự n 1 0 1 2 2 0 1 1 0 K hoạch đầu t 1 1 2 3 3 1 1 1 0 Tài chính 3 0 1 0 1 -2 1 0 1 k to n Kinh doanh 7 13 11 11 12 4 -2 1 1 Hành chính 2 1 1 0 1 -1 0 0 1 nhân sự iao dịch 5 4 5 3 3 0 1 -2 0 ất động sản an quản 3 0 1 2 0 -2 1 -1 -2 lý dự n ộ ph n kh c 3 1 2 4 2 -1 1 0 -2 Tổng 25 20 24 25 24 -1 4 0 -1 (Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Công ty) Qua bảng 2.7 ta thấy hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty luôn đ c di n ra hàng n m, tất cả các bộ ph n trong C ng ty đ u đ c hoạch định nhân sự một cách c thể, chi ti t có thể do hàng n m trong Công ty luôn có những sự bi n động v thị tr ờng và các ngành ngh đ c cấp ph p kinh doanh. Trong đ điển hình n m 2012 Công ty có tuyển d ng thêm 24 nhân sự t ng 4 nhân sự so v i k hoạch 2012, giảm 1 nhân sự so v i việc thực hiện tuyển d ng n m 2011, c c phòng an đ u có nhân sự bổ sung từ 1 đ n 5 ng ời. N m 2013 Công ty tuyển d ng thêm 24 nhân sự, mức t ng l n nhất vẫn phòng kinh doanh v i 11 nhân sự, các phòng
38. 27 ban còn lại giao động từ 1 đ n 3 nhân sự, bên cạnh đ c 2 phòng là k toán và giao dịch ĐS kh ng tuyển d ng th m ng ời. Việc thực hiện tuyển d ng hàng n m của công ty có một sự chênh lệnh kh ng đ ng kể so v i k hoạch, chỉ c n m 2012 mức tuyển d ng v t k hoạch 4 nhân sự. Có thể nói hoạt động hoạch định nguồn nhân lực của Công ty khá chính xác, định h ng đ ng nhu cầu nhân sự trong Công ty. 2.3.2.2. Hoạt động tuyển dụng nhân sự tại Công ty Chính sách tuyển d ng, thu h t nhân lực tại C ng ty ĐS Sài òn Vi na đ c thực hiện dựa tr n c s k hoạch, nhu cầu ổ sung chỉ ti u lao động của c c phòng an do an l nh đạo ph duyện, phòng hành chính nhân sự trực ti p tuyển d ng, cung cấp ng ời cho c c phòng an c nhu cầu. Khi ph t sinh nhu cầu trong c ng việc C c phòng an đ xuất y u cầu cần phải tuyển d ng, c c phòng an g i đ ạt tuyển d ng l n phòng hành chính nhân sự. Trình đ n vị cấp tr n kí duyệt L nh đạo C ng ty kí duyệt thì l nh đạo phòng hành chính nhân sự sẽ ra th ng o tuyển d ng trong và ngoài Công ty Th ng o tuyển d ng tr n c c ph ng tiện truy n th ng đại chúng. Nh n hồ s - sàn l c hồ s Phòng hành chính nhân sự trực ti p nh n hồ s tuyển d ng, kiểm tra hồ s . Th ng o cho c c ứng vi n l t vào Ph ng vấn vòng ph ng vấn. C c ứng vi n sẽ tham gia ph ng vấn giữa hội đồng l nh đạo do phòng nhân Đ ng k t quả tuyển d ng sự thi t k và tổ chức sao cho ph h p chuy n m n, l nh vực của ứng vi n. Sau khi c k t quả sẽ th ng o cho àn giao c ng việc và th việc ứng vi n tr ng tuyển tham gia đào tạo và th việc. Sơ Đồ 2.1: Sơ đồ tuyển dụng của Công ty BĐS Sài Gòn Vi na (Nguồn: Ph ng hành chính nhân sự Công ty ĐS Sài G n i Na) Ti u chu n tuyển d ng của Công ty p d ng cho 2 đ i t ng đ là ứng viên tự đ ng kí dự tuyển và ứng vi n trong nội ộ Công ty. Việc tuyển d ng ứng vi n từ
39. 28 n ngoài nhằm ổ sung c c vị trí nhân vi n thi u h t. Tất cả c c ứng vi n tham gia đ u đ c đ nh gi v chuy n m n, ngoại ngữ, ngoại hình, sức kh e, đạo đức, hoạt động ngoại kh a Tuy nhiên, c c ti u chu n cũng dựa tr n đ c th c ng việc ví d : nhân vi n mảng gi m s t thi c ng, nhân vi n kinh doanh, nhân sự, ). Từ s đồ tuyển d ng c thể thấy rằng hoạt động tuyển d ng của Công ty có quy trình tuyển d ng rõ ràng, chi ti t, đ c ti n hành minh ạch, c ng khai. Tuy nhi n, việc tuyển d ng nhân sự tại C ng ty di n ra một c ch nhanh chóng, trong thời gian ng n từ việc nh n hồ s tham gia ph ng vấn và đ a ra k t quả, tuyển d ng chỉ c ph ng vấn mà kh ng c kiểm tra ki n thức th ng qua c c ài kiểm tra tr n giấy, việc tổ chức tuyển d ng nhanh ch ng nh v y c thể làm cho việc tuyển d ng thi u chính x c, những nhân t í n kh ng đ c ộc lộ h t khả n ng của mình. n cạnh đ , Công ty ch a thu h t nhân tài từ n ngoài vì ti u chu n u ti n con em c n ộ công nhân viên trong C ng ty, ngoài ra ti u chu n này đ làm hạn ch nhi u đ n việc tuyển ch n nhân vi n n ng lực gi i. C ng t c dự o ch a c k hoạch dài hạn v nhu cầu tuyển d ng, hầu h t c c ộ ph n chỉ c k hoạch khi c ph t sinh. Đây là nh c điểm trong Công ty đang trong giai đoạn ph t triển. 2.3.2.3. Môi trường làm việc tại Công ty Là một doanh nghiệp hoạt động đ n nay đ đ c 7 n m, v i sự l nh đạo đầy khả n ng, chuy n m n và nhiệt huy t của an l nh đạo Công ty và hoạt động mạnh mẽ của tổ chức c ng đoàn đ tạo n n kh ng khí làm việc t n tr ng lẫn nhau, thân thiện, thoải m i và tổ chức kỉ lu t cao, C NV nể tr ng l nh đạo, l nh đạo i t l ng nghe nhân viên, nhân vi n hòa đồng, sẵn sàng gi p đ , hỗ tr nhau trong c ng việc.  Thời gian làm việc: Từ thứ 2 đ n thứ 6 Bảng 2.8: Thời gian làm việc tại Công ty năm 2014 Buổi sáng Buổi chi u 8 giờ 00 đ n 12 giờ 00 13 giờ 00 đ n 16 giờ 30 (Nguồn: Phòng tổ chức Hành chính Công ty) Nhân vi n đ n Công ty có hệ th ng kiểm tra bằng vân tay c a ra vào, nhân vi n đi tr hay v ng đột xuất đ u phải có giấy giải trình c thể. Nhân viên xin nghỉ việc phải o tr c 1 tuần để có thể bổ sung ng ời thay th n u cần thi t. Theo ch
40. 29 độ nghỉ làm của Công ty thì mỗi nhân vi n đ c nghỉ phép 1 ngày làm việc trong 1 tháng làm việc.  Trang thiết bị làm việc: toàn bộ nhân viên trong Công ty đ u đ c trang bị đầy đủ máy vi tính có k t n i internet, mỗi v n phòng c 1 m y điện thoại bàn cho nhân viên giao dịch v i khách hàng ho c đ i tác. Nhân viên kỹ thu t đ u có các thi t bị kỹ thu t đo đạc đ ng chuy n m n, tạo sự thu n l i trong việc kiểm tra, đ nh giá các công trình. Ngoài ra Công ty luôn c p nh t những phần m m v n phòng hỗ tr công việc cho nhân viên một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, đảm bảo an toàn thông tin nội bộ của C ng ty. 100% c c phòng an đ u đ c trang bị m y đi u hòa, ình n c nóng lạnh tất cả nhằm ph c v cho nhân vi n, đảm bảo nhân viên t p trung vào công việc.  Hệ thống thông tin nội bộ: Hiện tại C ng ty đang s d ng trong toàn bộ nhân viên là hệ th ng v n ản giấy tờ đ c in ấn thành dữ liệu cứng l u trữ và truy n trong nội bộ, trong tr ờng h p cần thi t thì s d ng hệ th ng gmail, yahoo để chuy n dữ liệu. Ngoài ra còn có hệ th ng liên lạc của c ng ty là điện thoại bàn. V i sự phát triển nhanh chóng của công nghệ s nhìn chung c ng ty đang s d ng những ph ng thức l u, truy n dữ liệu c ản và khá an toàn. Tuy nhiên, Công ty vẫn ch a s d ng h t đ c giá trị mang lại từ hệ th ng mạng đang đ c l p đ t trong C ng ty để tạo ra một hệ th ng l u trữ, truy n dữ liệu một cách nhanh chóng, an toàn, hiệu quả và ti t kiệm chi phí.  Chƣơng trình chăm lo sức khỏe nhân viên: Công ty luôn quan tâm tình hình sức kh e nhân viên, tổ chức khám sức kh e định k cho nhân viên 2 lần/n m, song song đ là c c hoạt động thể d c thể thao, du lịch t p thể đ u đ c Công ty tổ chức định kì, tạo kh ng khí vui t i, g n bó và quan tâm lẫn nhau của các bộ nhân viên trong Công ty.  Nội quy, quy định làm việc trong Công ty Các nội quy mà C ng ty đ ra để quản lý nhân vi n đ u s d ng các quy t c chung, không mang tính chất gò , đ ng khu n nhân vi n, chủ y u để quản lý nhân viên v giờ giấc, th i độ làm việc, bảo toàn c s v t chất, trang thi t bị của Công ty, những nội quy này đ u nằm trong h p đồng tuyển d ng, nhân viên vào làm việc kí vào h p đồng, đồng ngh a v i việc chấp thu n c c đi u khoản v nội quy, quy định của Công ty.
41. 30 2.3.2.4. Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hàng n m c n cứ vào nhu cầu ph t triển và chi n l c dài hạn của C ng ty an l nh đạo C ng ty sẽ đ a ra ph ng n đào tạo tại c c ộ ph n, sau khi c ph ng n đào tạo c c l nh đạo ộ ph n sẽ c t c ng ời c đủ y u cầu tham gia đào tạo, ao gồm: đào tạo ng n hạn, dài hạn, ồi d ng nâng c nhằm ổ sung ki n thức nâng cao trình độ theo y u cầu c ng t c cho c n ộ, c ng nhân vi n của Công ty. C c kh a đào tạo đ c C ng ty tài tr h c phí 100% sau khi đ c ph duyệt, kinh phí t p trung vào c c kh a đào tạo n ngoài C ng ty, còn những kh a đào tạo c ản theo hình thức tại chỗ thì sẽ do c c nhân vi n cao cấp trực ti p thực hiện. C c nhân vi n đ c tham gia c c kh a đào tạo phải cam k t v i Công ty sau đào tạo sẽ quay tr lại làm việc tại vị trí do C ng ty ổ nhiệm sao cho ph h p v i n ng lực chuy n m n của c c nhân vi n. Bảng 2.9: Thời gian cam kết phục vụ tối thiểu khi nhân viên đƣợc đào tạo Thời gian cam kết phục vụ tính từ thời điểm bắt đầu Thời gian đào tạo tham gia khóa đào tạo .01 - 03 tháng T i thiểu 2 n m 03 - 06 tháng T i thiểu 3 n m 06 - 12 tháng T i thiểu 4 n m Trên 12 tháng T i thiểu 5 n m (Nguồn: phòng tổ chức Hành chính Công ty) Hiện nay c ng ty c 2 h ng đào tạo chủ y u đ là đào tạo nội ộ và đào tạo bên ngoài. Đ i v i hình thức đào tạo nội ộ thì t p trung chủ y u vào việc nâng cao kỹ n ng, c p nh t chuy n m n, c ng nghệ Việc đào tạo này do c c nhân vi n c thâm ni n lâu n m trong c ng ty đảm nhiệm, chi phí kh ng đ ng kể và đ c chi trả trực ti p vào ti n l ng hàng th ng. Đ i v i việc đào tạo n ngoài thì t p trung vào đào tạo sau đại h c, đại h c, ki n thức ngh đào tạo c c chuy n gia cao cấp từ c c nhân viên có trình độ đại h c, sau đại h c của Công ty tại c c tr ờng đại h c ho c ngh trong n c, hoạt động này đ c c ng ty hỗ tr h c phí c c kh a h c, c c chi phí kh c do nhân vi n chi trả. Hiện tại c c hoạt động đào tạo của c ng ty ch a c việc đ a nhân vi n ra n c ngoài đào tạo. C thể nhu cầu đào tạo ch a cần thi t ho c chi phí đào tạo cao.
42. 31 Bảng 2.10: Số lƣợng nhân viên đƣợc đào tạo từ năm 2011 đến 2013 Đào tạo trong nội bộ Đào tạo bên ngoài Tổng số Số NV đƣợc Số NV đƣợc Năm Số nhân Số nhân nhân viên đào tạo/ ∑ NV đào tạo/ ∑ NV viên viên (%) (%) 2011 76 67 88,16 5 6,6 2012 98 90 91,83 7 7,14 2013 118 110 93,22 4 3,40 (Nguồn: Ph ng Hành chính nhân sự Công ty) Qua ảng 2.10 ta c thể thấy hoạt động đào tạo nhân sự trong C ng ty đ c ngày càng đ c ch tr ng, đi u đ đ c thể hiện qua s nhân vi n đ c tham gia đào tạo trong nội ộ C ng ty ngày càng t ng, trong đ n m 2012 C ng ty đ đào tạo 90 nhân vi n trong tổng s 98 nhân vi n chi m tỷ lệ 91,83%. N m 2013 tỷ lệ đào tạo đạt 93,22 % t ng ứng v i 110 nhân vi n đ c đào tạo tr n tổng s 118 nhân vi n. n cạnh đ hoạt động đ a nhân vi n đi đào tạo n ngoài C ng ty cũng đ c triển khai, c thể n m 2012 C ng ty đ đ a 7 nhân vi n đi đào tạo chi m 7,14% trong tổng s 98 nhân vi n. N m 2013 s nhân vi n đi đào tạo giảm 3 nhân vi n so v i n m 2012, t ng ứng 3,4% trong tổng s 118 nhân sự trong C ng ty. Đi u này cho thấy rằng hoạt động đào tạo, ph t triển nhân sự trong C ng ty đ u c một k hoạch rõ ràng, c thể nhằm đ a đ ng c c nguồn lực đi đào tạo. Bảng 2.11: Chi phí đào tạo nhân viên bên ngoài Công ty năm 2011- 2013 Năm Số lƣợng nhân viên đƣợc Thời gian đào tạo Chi phí đào tạo đào tạo bên ngoài Công ty (tháng) (triệu đồng) 3 3 10,8 2011 2 12 15,5 4 6 23,5 2012 2 12 23,6 1 18 20,2 3 3 14,3 2013 1 18 8,5 (Nguồn: Ph ng Tài chính- Kế toán Công ty)
43. 32 Qua bảng 2.11 ta thấy các hoạt động đào tạo nhân viên bên ngoài của Công ty chỉ trong thời gian ng n hạn, ch a c nhân vi n nào đ c đào tạo từ 2 n m tr lên. Tuy nhi n c c ch ng trình đào tạo đ c Công ty áp d ng cho c c nhân vi n kh đa dạng giao động từ 3 đ n 18 tháng tùy thuộc vào tính chất công việc cũng nh trình độ đ c đào tạo của nhân viên. Tổng chi phí đào tạo cũng kh thấp có thể chi phí này chỉ bao gồm h c phí cho nhân viên tại các khóa h c, còn các chi phí phát sinh thì do nhân viên tự chi trả. Còn đ i v i các khóa h c bên trong Công ty thì mức chi phí kh ng đ ng kể. 2.3.2.5. Hoạt động đánh giá nhân viên Bi t đ c tính chất quan tr ng của hoạt động đ nh gi nhân vi n cho n n ngay từ ngày đầu thành l p an l nh đạo C ng ty đ xây dựng một hệ th ng tiêu chu n, quy trình đ nh gi nhân vi n một cách c thể, chi ti t nhằm đ nh gi đ c mức độ hoàn thành công việc của nhân viên một cách chính xác, từ đ đ ra đ c các ph ng n đào tạo, luân chuyển, sa thải h p lý. Bảng 2.12: Tiêu chuẩn đánh giá nhân viên STT Tiêu chuẩn đánh giá Trọng số 1 Chủ động và tr ch nhiệm 60% 2 Kỹ lu t lao động 3 N ng lực chuy n m n 4 L p k hoạch c ng việc 40% 5 Tổ chức 6 iao ti p (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Trong hoạt động đ nh gi nhân vi n ch ng ta có thể x c định nhi u tiêu chu n kh c nhau để có thể có một cách nhìn khái quát v khả n ng của nhân viên trong quá trình thực hiện các công việc trong công ty. Tuy nhiên, C ng ty ĐS Sài òn Vina có 6 y u t đ c an l nh đạo đ ra dùng làm tiêu chu n đ nh gi nhân vi n đ là c c y u t thể hiện trên bảng 2.12, trong đ y u t chi m 60% tr ng s là chủ động và trách nhiệm , c c y u t từ s 2 đ n 6 (kỷ lu t lao động, n ng lực chuyên môn, l p k hoạch công việc, tổ chức, giao ti p) chỉ chi m 40% tr ng s tiêu chu n đ nh gi .
44. 33 Bảng 2.13: Quy định đánh giá đối với nhân viên Tiêu chuẩn Đánh giá cấp độ hoàn thành Điểm đánh giá Th ờng xuy n ị cấp tr n nh c nh v ti n độ hoàn thành c ng việc tr n 2 lần trong th ng). 1 ây thiệt hại nghi m tr ng trong c ng việc vì sự chủ quan, l là trong qu trình làm việc. 1. Chủ động Ch a chủ động triển khai thực hiện c c c ng việc thuộc th m quy n, chức n ng, ị cấp tr n nh c nh và trách 2 tr n 2 lần trong n m). nhiệm Chủ động triển khai, thực hiện c ng việc, hoàn thành nhiệm v đ c giao 3 C nhi u s ng ki n trong c ng việc, chủ động xây dựng c c ph ng n làm việc m i mang tính hiệu quả. 4 Vi phạm nội quy lao động, quy t c, quy định , quy ch của c ng ty, ị khiển tr ch ằng v n ản tr l n. 1 2. Kỹ lu t lao Vi phạm nội quy lao động, quy t c, quy định , quy ch của c ng ty, ị khiển tr ch, nh c nh ằng miệng. 2 động Vi phạm nội quy lao động, quy t c, quy định , quy ch của c ng ty, ị khiển tr ch ằng miệng 1 lần. 3 Lu n tuân thủ và g ng mẫu chấp hành nội quy, quy ch của c ng ty. 4 Sai s t, ch m tr do kh ng n m vững chuy n m n 1 3. N ng lực Cấp tr n th ờng xuy n nh c nh , h ng dẫn thực hiện c ng việc. 2 chuyên N ng lực làm việc t t, hoàn thành c ng việc đ c giao đ ng thời gian. 3 môn X lý c c vấn đ chuy n m n kh và phức tạp, c s ng tạo trong việc hoàn thành c ng việc mà kh ng c 4 sự hỗ tr của cấp tr n 4. L p k Kh ng l p k hoạch, o c o hoạt động của ộ ph n thuộc chức n ng nhiệm v đ c giao trong th ng. 1
45. 34 hoạch Ch m tr 3 ngày làm việc trong việc l p k hoạch, o c o hoạt động của chức n ng nhiệm v đ c giao. 2 c ng việc L p k hoạch, o c o hoạt động thực hiện c ng việc đ ng thời hạn y u cầu 3 C k hoạch rõ ràng, o c o c ng việc đ ng thời gian, tích cực chủ động trong việc xây dựng c c k 4 hoạch và o c o. Thực hiện c ng việc chồng ch o, kh ng đ ng ộ ph n Kh ng tuân thủ quy định v đ nh gi nhân vi n 1 Kh ng ph i h p v i c c nhân vi n kh c hoàn thành c ng việc một c ch hiệu quả Thực hiện c c c ng việc kh ng rõ ràng, kh ng c hệ th ng quy trình làm việc, thời gian làm việc kh ng 5. Tổ chức 2 tuân theo tổ chức N m vững m c ti u, kh i l ng c ng việc của mình, trí thời gian làm việc một c ch h p lý. 3 C sự ph i h p làm việc giữa c c nhân vi n kh c. Tổ chức thực hiện c ng việc rõ ràng, c quy trình làm việc ri ng, tổ chức thời gian một c ch h p lý. 4 Thái độ n ng nảy, ứng x ất nh , thi u chu n mực theo quy định của c ng ty, gây phàn nàn, khi u nại. 1 Ứng x ch a chu n mực theo quy định của c ng ty, sai phạm trong lời n i, ứng x đ i v i đồng nghiệp, 2 ị cấp tr n nh c nh ằng miệng. 6. iao ti p Ứng x đ ng theo chu n mực quy định của c ng ty, kh ng c sai phạm, phàn nàn từ c c nhân vi n kh c 3 hay khách hàng. Lu n c chu n mực ứng x t t, i t l ng nghe, chia sẽ, i t giao ti p và c l i s ng đ c m i ng ời t n 4 tr ng. (Nguồn: Phòng hánh chính nhân sự Công ty)
46. 35 Bảng 2.14: Đánh giá cấp độ hoàn thành công việc đối với nhân viên Cấp độ hoàn thành Điểm Ch a đạt y u cầu 1 Cần c g ng 2 Đạt y u cầu 3 V t mức y u cầu 4 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) C ng ty đ nh gi nhân vi n th ng qua 4 cấp độ t ng ứng v i 4 mức điểm khác nhau, tùy thuộc vào các y u t đ c thể hiện bảng 2.14 Quy định đánh giá đối với nhân viên để x c định một mức điểm t ng ứng. Cách tính điểm mức độ hoàn thành, xếp loại thành tích Tổng điểm đ nh gi đ c x c định theo c ng thức: ∑điểm ti u chu n từ 2 đ n 6 ∑ điểm đ nh gi = 60% x ∑điểm ti u chu n 1 +40% x 5 Y u t chủ động và tr ch nhiệm chi m 60% trong tổng điểm đ nh gi , 40% còn lại là trung ình cộng của tổng điểm 5 y u t kỷ lu t lao động, n ng lực chuy n m n, k hoạch c ng việc, tổ chức và giao ti p. Để x c định tổng điểm của từng y u t ch ng ta dựa vào bảng 2.13 quy định đ nh gi đ i v i nhân vi n. Điểm x p loại thành tích cu i c ng v k t quả hoàn thành c ng việc của mỗi c nhân là tổng điểm đ nh gi t ng ứng v i 04 mức độ x p loại hoàn thành c ng việc nh ảng d i đây: Bảng 2.15: Xếp loại nhân viên dựa trên các mức điểm đánh giá Tổng điểm đ nh gi X p loại hoàn thành c ng việc Ký hiệu x p loại Tr n 3.5 đ n 4.0 Hoàn thành t t A1 Tr n 2.5 đ n 3.5 Hoàn thành A Tr n 1.5 đ n 2.5 Cần c g ng B Từ 1.0 đ n 1.5 Không hoàn thành C (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) ựa tr n c c mức điểm sau khi tính đ c l nh đạo C ng ty sẽ so s nh v i ảng x p loại nhân vi n để đ a ra một mức x p loại h p lý cho từng nhân vi n. Từ đ xây dựng
47. 36 c c k hoạch củng c , ph t triển, đào tạo nhân vi n, đồng thời đ a ra c c quy t định khen th ng đ i v i c nhân hoàn thành t t hay kỉ lu t đ i v i nhân vi n kh ng hoàn thành c ng việc. 2.4. Chính sách lƣơng của Công ty BĐS Sài Gòn Vina Ti n l ng là động lực, là đòn y th c đ y khả n ng s ng tạo, sự c ng hi n h t mình của mỗi nhân vi n. N m t đ c tâm lý tr n, l nh đạo c ng ty lu n tr n tr và xây dựng chính s ch l ng h p lý, nhằm đảm ảo t t nhất đời s ng v t chất và tinh thần cho nhân vi n. L ng đ c thoả thu n giữa C ng ty v i ng ời lao động c n cứ theo tính chất c ng việc, y u cầu chuy n m n, n ng lực, chức v c ng t c, tổ chức kinh doanh của C ng ty. Việc đi u chỉnh t ng l ng sẽ dựa tr n đ nh gi k t quả c ng việc và thời gian làm việc của nhân vi n. Việc t ng l ng hàng n m tu thuộc vào tình hình tài chính của C ng ty và quy t định của an i m đ c. L ng thực l nh LTL) mà ng ời lao động nh n đ c: LTL = TLcd[(0.3x Hhqct)+ (0.2xHhtnv-bp) + (0.5x Hhtnv-cn) Trong đ : LTL: L ng thực l nh TLcd: Ti n l ng chức danh. Hhqct: Hệ s h ng l ng Hhtnv- p: Hệ s h ng l ng hiệu hiệu quả c ng việc theo k t quả c ng việc theo ộ ph n. quả hoàn thành chỉ ti u k Hhtnv-cn: Hệ s h ng l ng hiệu hoạch n m của C ng ty. quả c ng việc theo c nhân. L ng sẽ đ c tính từ ngày 26 của th ng tr c đ n ngày 25 của th ng tính l ng và chi trả ti n l ng trong th ng của mỗi cu i th ng. Nhân vi n nghỉ việc, chấm dứt h p đồng lao động sẽ đ c trả l ng và c c khoản ph cấp kh c trong vòng 07 ngày và tr ờng h p đ c iệt kh ng đ c qu 30 ngày kể từ ngày chính thức nghỉ việc. Nhân vi n trong giai đoạn th việc sẽ đ c h ng mức l ng th việc, ằng ít nhất 70% mức l ng chính thức. Sau thời gian th việc, n u đ c ký h p đồng lao động, nhân vi n sẽ đ c nh n mức l ng chính thức. Tr ờng h p l ng cho giờ làm th m thì ti n l ng đ c tính dựa theo quy định trong h p đồng lao động nh sau:
48. 37 . Vào ngày th ờng: Ít nhất ằng 150%. . Vào ngày nghỉ hằng tuần: Ít nhất ằng 200%. . Vào ngày l , ngày nghỉ c h ng l ng: Ít nhất ằng 300%. Nhân vi n làm việc tại C ng Ty CP ĐS Sài òn Vi Na đ c h ng l ng theo n ng lực làm việc, đ c th ng theo hiệu quả thực hiện c ng việc. Nhân vi n khi ký h p đồng lao động v i C ng ty sẽ đ c h ng mức l ng t ng xứng v i c ng việc và n ng lực đ c giao. Hàng n m Công ty đ u c hoạt động đ nh gi nhân vi n, th ng qua k t quả đ để x t t ng l ng cho c c c nhân xuất s c. Bảng 2.16: Bảng thu nhập bình quân của nhân viên Công ty BĐS Sài Gòn Vi Na So sánh So sánh 2012/2013 2011/2012 2011 2012 2013 T c độ T ng T c độ T ng giảm t ng giảm) t ng tuyệt đ i giảm) %) tuyệt đ i giảm) %) Tổng quỹ L ng 11,5 14,5 18,5 3 26,1 4 27,6 dự phòng tỷ) Tổng s lao 76 98 118 22 29,0 20 20,4 động ng ời) Thu nh p ình quân hàng tháng 11.3 11.3 12.5 0 0 1.2 10.6% triệu) (Nguồn:Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Qua ảng 2.16 ta thấy tổng quỹ l ng dự phòng của Công ty t ng mạnh, t ng đ i đ u qua c c n m, đi u đ đ c thể hiện là trong n m 2012 mức l ng dự phòng t ng thêm 3 tỷ đồng, t ng ứng tỷ lệ t ng 26,1%, n m 2013 tổng mức l ng dự phòng đ c t ng th m 4 tỷ đồng, t ng ứng v i tỷ lệ t ng 27,6%. C thể n i Công ty lu n c một sự chu n ị chu đ o cho việc đ p ứng hoạt động thanh to n ti n l ng cho nhân vi n. n cạnh đ mức thu nh p ình quân hàng th ng của nhân vi n trong Công ty cũng c sự i n động tích cực, điển hình là n m 2013 mức l ng ình quân t ng 1,2 triệu đồng so v i n m 2012, t ng ứng v i tỷ lệ 10,6%. Chính s ch t ng l ng hấp dẫn này chính nhờ sự ph t triển ổn định trong hoạt động kinh doanh của mình, Công ty đ đ p ứng
49. 38 đ c việc t ng l ng hằng n m cho nhân vi n, đây là một đi u động vi n, khích lệ nhân vi n rất t t, g p phần t ng sự trung thành của nhân vi n đ i v i Công ty. Kế hoạch phân phối quỹ lƣơng của Công ty Quỹ l ng hàng n m của Công ty đ c phân ph i nh sau: - Trích 2% để l p quỹ l ng dự phòng, nh m dự phòng cho việc bi n động nguồn lực trong quan trình sản xuất kinh doanh. - Trích 1% để l p quỹ khen th ng cho t p thể và cá nhân. - Trích 1% để l p quỹ thu h t lao động c trình độ chuyên môn cao, khuy n khích nhân viên có sáng ki n đ ng g p vào k t quả sản xuất của Công ty. - 96% còn lại d ng để phân ph i cho t p thể, cá nhân là nhân viên trong Công ty. Việc phân ph i ti n l ng, g n li n v i n ng suất chất l ng, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty và c c c nhân ng ời lao động theo đ ng quy định. Việc trả l ng cho ng ời lao động c n cứ vào k t quả sản xuất kinh doanh chung của đ n vị và mức độ đ ng g p của ng ời lao động theo nguy n t c làm nhi u h ng nhi u, làm ít h ng ít, làm c ng việc gì, chức v gì h ng l ng theo c ng việc đ , chức v đ . Khi thay đổi c ng việc, thay đổi chức v thì h ng l ng theo c ng việc m i, chức v m i. Khi k t quả sản xuất kinh doanh t ng l n thì ti n l ng của ng ời lao động t ng theo hiệu quả thực t ph h p v i quỹ ti n l ng thực hiện đ c gi m đ c ph duyệt. Các hình thức trả lƣơng Trả l ng theo Thời ian: là hình thức trả l ng cho ng ời lao động, c n cứ ngày làm việc thực t của th ng. L ng thời gian p d ng cho nhân vi n v n phòng và CNV làm việc hành ch nh tại c c ộ ph n kh c. Trả l ng Sản Ph m: là hình thức trả l ng cho ng ời lao động, c n cứ vào s l ng, chất l ng sản ph m làm ra sản ph m là c c ản vẽ, ản thi t k , k hoạch c ng trình ) Trả l ng Kho n: là hình thức trả l ng cho ng ời lao động theo kh i l ng và chất l ng c ng việc phải hoàn thành.  Chính sách phúc lợi Ngoài 2 loại hình ảo hiểm t uộc HYT, HXH), C ng ty còn đ ng ký ảo hiểm sức kh e đ c iệt 100% cho C ng nhân vi n v i m c đích: Đảm ảo sức kh e
50. 39 của c ng nhân vi n đ c ch m s c t t nhất. Loại hình ảo hiểm 24/24, giảm thiểu mức độ rủi ro v m t tài chính khi công nhân vi n kh ng may ị ệnh, tạo cho c ng nhân vi n cảm gi c an toàn, đ c quan tâm chu đ o. Ngoài ra Công ty còn hỗ tr xe đ a r c c ng nhân vi n xa n i c ng t c. ảo hiểm Y t , ảo hiểm x hội đ c làm ngay khi đ c ký k t HĐLĐ chính thức. Bảng 2.17: Chế độ trợ cấp, đãi ngộ cho nhân viên tại Công ty năm 2014 Mức hỗ tr VN ) Đ i t ng đ c hỗ tr Quỹ ph c l i Nghỉ m đau < 30 ngày/ n m, nghỉ thai sản đ ng Đ c h ng nguy n l ng c k hoạch ản l ng đ ng HXH) và do HXH chi trả Nhân vi n g p kh kh n, m đau 500.000 Thân nhân C n ộ nhân vi n đ ng chức từ trần 500.000 o HXH tr cấp, Công ty Tr cấp cho nhân vi n nghỉ h u kh ng tr cấp) Sinh nh t c n ộ nhân vi n 500.000/ng ời C c ngày l trong n m 8/3, 20/10) 1.500.000 V n h a v n nghệ, thể d c thể thao 20.000.000- 50.000.000 (Nguồn: Ph ng Hành chính nhân sự) C c ch độ ph c l i: Sinh nh t, tang ma, c i h i, đau ệnh, ph cấp tàu xe đi đ ờng khi v th m qu Trang ị ảo hộ lao động đầy đủ, đ ng quy định Ph p lu t. Chính s ch An toàn - Sức kh e - M i tr ờng hoàn thiện. Th ng th ng l ng 13, quà, ti n th ng, ti n mừng tuổi vào c c dịp L , T t. Ch độ chính s ch x t theo thâm ni n c ng t c. C c phong trào V n - Thể - Mỹ do Công ty tổ chức vào c c ngày nghỉ, 2.5. Tóm lƣợc các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ, thách thức  Điểm Mạnh –S 1. C c cấu nhân sự v trình độ đồng đ u và chuyên môn cao. 2. Đội ngũ quản lý c trình độ, giàu kinh nghiệm. 3. M i tr ờng làm việc thoải m i, nhân vi n c c phòng an đoàn k t.
51. 40 4. C cấu nhân sự đang tr hóa, nguồn lực nhân sự có tinh thần sáng tạo, t duy và khả n ng ti p thu cao. 5. Có các hệ th ng quản lý nhân sự đang trong giai đoạn hình thành và ổn định nh hoạt động đ nh gi nhân vi n. 6. Trang thi t bị, c s v t chất ph c v nhân viên làm việc đầy đủ, tiện nghi và lu n đ c c p nh t các công nghệ m i.  Điểm yếu – W 1. Truy n thông nội bộ ch a linh hoạt, ch a đảm bảo tính bảo m t cao. 2. Việc đ nh gi nhân vi n ch a đ c thực thi một cách toàn diện trong Công ty. 3. Quy trình tuyển d ng ch a đủ để đ nh gi h t khả n ng của ứng viên. 4. Chính s ch khen th ng ch a ph t huy t c d ng. 5. L ng th ng ch a xứng đ ng v i n ng lực làm việc thực sự của nhân viên trong Công ty.  Cơ hội O 1. Khoa h c, công nghệ đang ph t triển mạnh và góp phần t ng hiệu suất k t quả kinh doanh. 2. Chính phủ đang đi u chỉnh thị tr ờng bất động sản một cách toàn diện, nhằm phát triển thị tr ờng này, góp phần ph c hồi n n kinh t . 3. Các nguồn nhân lực trình độ cao đang đ c đào tạo một cách bài bản và có n ng lực ngày càng t ng. 4. C c kh a đào tạo từ xa giá r từ c c tr ờng đại h c uy tín đang đ c m ra ngày càng nhi u và đa dạng l nh vực.  Thách thức- T 1. Thị tr ờng bất động sản đ ng ng một thời gian dài, hiện tại dấu hiệu ph c hồi ch a c thể. 2. Lãi suất cho vay đ c ki m ch nh ng vẫn mức cao. 3. Lạm phát n c ta vẫn mức cao. 4. Các doanh nghiệp l n đang c c c dự án bất động sản đồ sộ giá r , thu hút khách hàng một cách mạnh mẽ. 5. Các doanh nghiệp trong và ngoài ngành đang c c c chính s ch thu h t nhân tài hấp dẫn, nhất là các vị trí cấp cao.
52. 41 2.6. Xây dựng ma trận SWOT kết hợp SWOT Điểm mạnh – S Điểm Yếu – W S4+ O1: Xây dựng đội ngũ nhân lực chất l ng cao đi W1+ O1: Xây dựng hệ th ng th ng tin nội ộ c ng kèm khoa h c c ng nghệ để nâng cao chất l ng c ng nghệ cao, gia t ng tính linh hoạt và ảo đảm an ninh, việc. nh mạng internet nội ộ, cammera gi m s t S1+ O2: Xây dựng chi n l c kinh doanh dài hạn, ch p W2 + O1: Xây dựng hoạt động đ nh gi nhân vi n thời c khi thị tr ờng đi l n, s d ng nguồn lực cấp cao để qua mạng internet gi p c t giảm chi phí cũng nh thời Cơ hội – O gia t ng c hội chi m l nh thị phần ất động sản ằng gian cho hoạt động này, đồng thời gia t ng tính hiệu những chi n l c ng n hạn và dài hạn. quả và chính x c, đảm ảo an toàn và í m t. S2, S3, S6 + O3: Xây dựng một m i tr ờng làm việc W3+ O1;O3: Xây dựng một quy trình tuyển d ng c chuy n nghiệp, hệ th ng l nh đạo tài gi i, trang thi t ị c thể, đ nh gi h t n ng lực của ứng vi n s v t chất t t sẽ gi p Công ty thu h t đ c nguồn lực c trình độ cao. S2, S4 + T1: T p trung vào ph t triển c c dự n đang xây W4, W5+ T2: Xây dựng chính s ch l ng, th ng dựng, song song xây dựng c c chi n l c kinh doanh m i h p lý, đ ng mức l ng, nhằm c t giảm chi phí. Thách thức dài hạn, s d ng nguồn nhân lực tr triển khai và đ nh gi , W5+ T5: Đảm ảo c c hoạt động nhằm giữ chân - T ví d nh c c dự n xây dựng nhà thu nh p thấp. nguồn nhân lực nh l ng , th ng, chính sách phúc S2, S3, S6 + T5: Ph t huy c c điểm mạnh của m i tr ờng l i, m i tr ờng làm việc làm việc, tạo động lực cho nhân vi n, s d ng đội ngũ W3+ T5: Xây dựng chi n l c thu h t nhân lực c
53. 42 quản lý c tài và tâm để quản lý nhân vi n và giữ chân trình độ cao. Cải thiện c c chính s ch đào tạo, ph c nhân tài. l i hấp dẫn để c thể gia t ng tính t ng t c v i các S2, S4 + T4: T p trung ph t triển c c dự n Công ty đang nguồn lực từ đ thu h t và giữ chân nhân tài lại xây dựng, tạo dựng c c m i qua hệ v i đ i t c làm n, xây cùng Công ty. dựng đội ngũ n hàng là cộng t c vi n v i m c đích gia t ng kh ch hàng và giảm chi phí nhân sự.
54. 43 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 C c vấn đ đ c trình ày ch ng 2: - i i thiệu v Công ty ĐS Sài òn Vi Na. o Qu trình hình thành và ph t triển của Công ty. o Tình hình hoạt động kinh doanh. - Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Phân tích c c nhân t t c động t i hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Tổng h p và xây dựng ma tr n SWOT v c c y u t t c động đ n hoạt động quản trị nguồn nhân lực. - Khảo s t nhân vi n v c c y u t li n quan đ n hoạt động quản trị, nhằm đ nh gi tình hình đang di n ra trong việc quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Qua khảo s t, phân tích và kiểm định ch ng 2, t i r t ra c c nhân t c t c động mạnh đ n hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ĐS Sài Gòn Vi Na nh sau: o Phân tích c ng việc. o Tuyển d ng nhân sự. o Xây dựng m i tr ờng làm việc. o Đào tạo, ph t triển. o L ng và c c chính s ch ph c l i. o Hoạch định nguồn nhân lực.
55. 44 3. CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP BĐS SÀI GÒN VI NA 3.1. Định hƣớng phát triển của Công ty 3.1.1. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty năm 2014 - T p trung cho c ng t c chu n ị đầu t và triển khai thực hiện đầu t dự n Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt, Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM. - T p trung cho c ng t c triển khai thực hiện đầu t dự n Chung c k t h p TM- V tại s 6-8 đ ờng 16 P. Linh Trung, Q. Thủ Đức, TP.HCM. - Ti p t c đầu t c c dự n đang thực hiện và tìm ki m th m c c dự n ất động sản kh c v i quy m vừa phải để đảm ảo c sản ph m đ a ra kinh doanh li n t c trong n m 2014 và c c n m ti p theo. - Từng c tìm hiểu để chu n ị m rộng l nh vực sản xuất kinh doanh: T vấn, xây l p; Sản xuất, kinh doanh v t liệu xây dựng v.v - Xây dựng chi n l c ph t triển nhân sự và thực hiện c ng t c đào tạo để nâng cao n ng lực của c n ộ nhân vi n. - Xây dựng chi n l c ph t triển th ng hiệu C ng ty. 3.1.2. Chiến lƣợc phát triển trung hạn (5 năm tiếp theo) - X c định dự n đầu t Khu phức h p 628-630 Võ V n Kiệt tr c đây là 8-8 is Hàm T ), Ph ờng 1, Qu n 5, TP.HCM là dự n tr ng tâm. - Triển khai c c dự n l n đồng thời v i c c dự n vừa và nh nhằm m c ti u tạo doanh thu s m và quay vòng v n nhanh. - u ti n hoạt động đầu t , kinh doanh c c dự n ất động sản nh khu dân c , v n phòng đồng thời m rộng c c hoạt động kh c nh : dịch v , xây dựng - X c định thị tr ờng Thành ph Hồ Chí Minh là tr ng tâm, từng c ph t triển thị tr ờng ra c c địa ph ng kh c. - L p và thực hiện chi n l c xây dựng và ph t triển th ng hiệu C ng ty dựa tr n 2 y u t c ản là chất l ng sản ph m và m i tr ờng làm việc chuy n nghiệp. 3.1.3. Chiến lƣợc phát triển dài hạn - Xây dựng C ng ty tr thành một th ng hiệu uy tìn hàng đầu trong l nh vực kinh doanh ất động sản trong và ngoài n c. - Xây dựng và ph t triển mạng l i và chi nh nh, đ n vị thành vi n để m rộng phạm vi hoạt động ra c c địa àn trong n c và ngoài n c.
56. 45 3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty BĐS Sài Gòn Vi Na 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực 3.2.1.1. Cơ sở giải pháp Trong quá trình phân tích hoạt động hoạch định nguồn nhân lực dựa trên s liệu đ c Công ty cung cấp, thì chúng ta có thể thấy rõ Công ty luôn có một k hoạch tuyển d ng thông qua việc hoạch định nhân sự hàng n m. Tuy nhi n, c s cho việc xây dựng những s liệu k hoạch chỉ dựa vào cảm tính của phòng hành chính nhân sự, h phân nguồn dữ liệu của n m tr c mà ch a c sự k t h p ch t chẽ v i các phòng an kh c để có một k hoạch toàn diện và chính xác nhất, v y nên trong quá trình thực hiện thực t luôn có sự sai lệch so v i k hoạch. 3.2.1.2. Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện một quá trình hoạch định nhân sự một các toàn diện thì tất cả các phòng ban trong Công ty đ u phải có sự ph i h p nhất quán v i bộ ph n hoạch định của phòng nhân sự nhằm có thể x c định đ ng nhu cầu nhân sự trong t ng lai, n cạnh đ cần phải bám sát v i k hoạch, m c ti u kinh doanh cũng nh nhu cầu phát triển của Công ty trong ng n hạn, trung hạn và dài hạn. 3.2.1.3. Phương pháp thực hiện giải pháp Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần đ c thực hiện một cách có hệ th ng, có liên k t ch t chẽ, để việc hoạch định có hiểu quả bộ ph n chức n ng cần thực hiện đầy đủ c c c: o Phân tích m i tr ờng, x c định m c tiêu, chi n l c phát triển, kinh doanh cho doanh nghiệp. o Phân tích hiện trang quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đ ra chi n l c nguồn nhân lực phù h p v i chi n l c phát triển kinh doanh. o Dự báo kh i l ng và ti n hành phân tích công việc. o Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. o Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực đ ra các chính sách, k hoạch thực hiện, giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả s d ng nguồn nhân lực.
57. 46 o Thực hiện các chính sách, k hoạch, ch ng trình quản trị nguồn lực của doanh nghiệp. o Kiểm tra đ nh gi tình hình thực hiện. Hàng n m, Công ty luôn có các chi n l c phát triển, k hoạch kinh doanh và các quy t định m rộng thị tr ờng của Công ty. Bộ ph n hoạch định sẽ dựa vào c s dữ liệu này, xây dựng các hạng m c tiêu chu n cho c c phòng an để x c định các nhu cầu t i u cho việc đảm bảo nhân sự trong t ng lai gần. Bên cạnh đ c c hoạt động phân tích công việc phải đ c s d ng để đ nh gi chính x c nhu cầu, tiêu chu n để lựa ch n nhân sự cho công việc. o nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp ph thuộc vào các yêu t nh : kh i l ng công việc, c s v t chất, c cấu tổ chức hành chính, c cấu ngành ngh , tỷ lệ ngh việc, sự thay đổi v sản ph m - dịch v , khả n ng tài chính. Khả n ng thu h t lao động ph thuộc vào các yêu t nh : khả n ng cung cấp của thị tr ờng lao động, mức độ chênh lệch cung cầu lao động, mức độ phát triển kinh t , uy tín th ng hiệu, chính sách tuyển d ng. Bảng 3.1: Xác định nhu cầu tuyển mới theo chức danh/ bộ phận năm 201X Nh m chức S Định Định K hoạch Nhu cầu Tỷ lệ Nhu danh/ ộ ph n ng ời mức mức kinh doanh nhân lực nghỉ cầu hiện c hiện tại m i k hoạch việc tuyển (%) m i an gi m đ c 8 9 10 M rộng 2 2 0 2 Phòng kinh chi c s 9 12 15 4 0 4 doanh kinh doanh tại Đà Lạt, Đồng Nai Tổng s 6 6 (Nguồn: Phòng Hành chính nhân sự Công ty) Dựa tr n c s phân tích tính chất h p lý của định mức cũ, n ng suất lao động của n m tr c, khả n ng gia t ng n ng suất lao động, yêu cầu nâng cao chất l ng dịch v để x c định định mức m i. Sau khi định mức lao động có sự thay đổi, Công ty nên có những chính s ch động viên v l ng cho ng ời lao động.
58. 47 Một trong những y u t quan tr ng trong việc quy t định tuyển d ng nhân sự m i đ là c ng tác thuyên chuyển nhân sự trong nội bộ Công ty, y u t này đ c đ nh gi đ ng mức sẽ giúp Công ty ti t kiệm đ c chi phí tuyển d ng, đào tạo nhân sự m i cũng nh s d ng t i đa nguồn nhân lực trong Công ty. Nhu cầu tuyển = s cần c - s hiện c + % nghỉ việc * s hiện c ) 3.2.1.4. Dự kiến kết quả đạt được của giải pháp Thông qua giải pháp này Công ty có thể hoạch định một cách chính xác nguồn lực trong t ng lai nhằm đ p ứng cho nhu cầu kinh doanh, m rộng quy m cũng nh giảm đ c các chi phí không cần thi t trong việc tuyển d ng d thừa các nguồn lực, chi phí đào tạo nhân viên m i, đồng thời có một chính sách luân chuyển nhân sự h p lý, t n d ng đ c các nguồn lực một cách t i đa. 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng trong Công ty 3.2.2.1. Cơ sở giải pháp Theo phân tích ch ng 2 m c 2.3.2.2 k t h p v i ma tr n SWOT ta thấy hiện tại Công ty đ c xây dựng một quy trình tuyển d ng rõ ràng, công tác tuyển d ng đ u có các cấp xem xét và quy t định dựa trên các nhu cầu từ phòng ban. Tuy nhiên, công tác tuyển d ng của Công ty còn mang nhi u nét nội bộ, quy trình tuyển d ng ch a đ nh gi h t n ng lực của ứng viên mà chỉ dựa vào cảm tính củang ời ph ng vấn. Đây là điểm y u khá l n trong việc tuyển d ng nhấn sự của Công ty. 3.2.2.2. Điều kiện thực hiện giải pháp Để thực hiện giải ph p một c ch hiệu quả và t i u nhất Công ty cần là s d ng những ài tr c nghiệm ho c ài vi t đ ng chuy n m n của vị trính cần ứng tuyển để đ nh gi n ng lực v ki n thức của ứng vi n, th ng qua ài kiểm tra đ c thể đ nh gi n ng lực, tâm lý, quan điểm của c c ứng vi n một c ch c c s . Song song đ thành l p một hội đồng tuyển d ng c ng tâm, c tr ch nhiệm từ khâu sàn l c hồ s cho t i khâu ph ng vấn tuyển d ng. 3.2.2.3. Phương pháp thực hiện giải pháp  Xây dựng quy trình tuyển dụng chi tiết, cụ thể Hiện tại Công ty đang c một quy trình tuyển d ng, th ng qua quy trình đ ch a thể hiện đ c chức n ng nhiệm v của c c phòng an c li n quan cũng nh ch a
59. 48 c một c c nhìn tổng qu t đ n ti n thi tuyển của c c ứng vi n. ựa tr n c c phân tích trong s đồ tuyển d ng, giải ph p mạnh dạn đ a ra một s đồ c thể h n hiện đang đ c nhi u doanh nghiệp s d ng. Toàn ộ quy trình tuyển d ng thể hiện tại ph l c B.  Xây dựng bài trắc nghiệm phỏng vấn ứng viên. C c hình thức kiểm tra tr c nghiệm dành cho ứng vi n tham gia: o Tr c nghiệm tìm hiểu v tri thức hiểu i t: đ c s d ng để đ nh gi ứng vi n v c c ki n thức hiểu i t chung, v khả n ng làm việc lao động trí c, khả n ng ti p thu, h c h i c c vấn đ m i. o Tr c nghiệm tâm lý và s thích: s d ng c c y u t t c động mạnh mẽ đ n khả n ng thành c ng của một ứng vi n nh ý chí, s thích, nguyện v ng, động lực c nhân. Song song, tìm hiểu c c ngành ngh , n i làm việc ph h p nhất v i c c ứng vi n. o Tr c nghiệm thành tích: đ nh gi mức độ hiểu i t và kỹ n ng ngh nghiệp mà ứng vi n đ n m đ c. o Kiểm tra thực hiện mẫu c ng việc nhằm đ nh gi kinh nghiệm khả n ng thực hành của ứng vi n. Qu trình xây dựng ài tr c nghiệm: o c 1 phân tích c ng việc: nhằm m c đích xây dựng ảng m tả c ng việc và ti u chu n c ng việc, từ đ dự đo n những đ c điểm c nhân và những kỹ n ng ngh nghiệp ứng vi n cần c . o B c 2 lựa ch n ài tr c nghiệm: dựa tr n c s kinh nghiệm thực ti n, c c nghi n cứu và dự đo n t t nhất đ từng xẫy ra trong Công ty để lựa ch n ài tr c nghiệm c nội dung ph h p nh t đ i v i c ng việc. o c 3 kiểm tra, ph duyệt ài tr c nghiệm: sau khi hoàn thành ài tr c nghiệm ộ ph n chịu tr ch nhiệm thi t k sẽ cho c c mẫu làm th i c c nhân vi n tin c y từ đ đ nh gi lại ảng tr c nghiệm một c ch kh ch quan, đ ng chuy n m n, đ ng y u cầu của c c c ng việc.  Đa dạng hóa các hình thức phỏng vấn ứng viên Ngoài c c hình thức ph ng vấn c ản mà Công ty đang s d ng là ph ng vấn tình hu ng, ph ng vấn theo mẫu thì n n c nhi u ph ng ph p ph ng vấn kh c
60. 49 nhau, nhằm c thể đ nh gia đa dạng c c ứng vi n theo c c ngành ngh , chức v khác nhau: Ph ng vấn nh m: hình thức này gồm c 1 hội đồng tuyển d ng và 1 ứng vi n duy nhất. Mỗi thành vi n trong hội đồng tuyển d ng sẽ đ t câu h i cho ứng vi n, th ng qua đ c đi u kiện tìm hiểu, đ nh gi ứng vi n chính x c h n. Ph ng vấn li n t c: hình thức này ứng vi n sẽ ị ng ời ph ng vấn h i li n t c c c câu h i ri ng iệt và kh ng chính thức. C c câu h i sẽ đ c ng ời ph ng vấn chu n ị tr c nhằm đầy nhanh t c độ ph ng vấn từ đ c thể đ nh gi tâm lý, khả n ng cũng nh t duy và tính c ch của ứng vi n. 3.2.2.4. Kết quả dự kiến của giải pháp Khi Công ty s d ng giải pháp này thì sẽ có một c ch nhìn kh i qu t h n tr n s đồ tuyển d ng các phòng ban chức n ng li n quan, ph trách các nhiệm v khác nhau trong Công ty. Bên cạnh đ việc thi t l p một bảng câu h i ph ng vấn sẽ phần nào đ nh gi đ c n ng lực chuyên môn, khả n ng, t duy của ứng vi n đ i v i việc dự tuyển vào Công ty. Việc ph ng vấn đa dạng sẽ giúp Công ty có nhi u lựa ch n mức độ cho những công việc và yêu cầu v nhân lực khác nhau từ đ c thể thấu hiểu tính cách, tâm lý, mong mu n của ứng viên, nhằm tuyển d ng đ c nhân sự phù h p cho Công ty. 3.2.3. Giải pháp Hoàn thiện công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 3.2.3.1. Cơ sở giải pháp Hoạt động đào tạo nhân viên của Công ty hiện tại t p trung chủ y u vào các kh a đào tạo ng n hạn, ch a c sự phát triển mạnh v c c kh a đào tạo dài hạn bên ngoài, có thể do chi phí đào tạo, nhu cầu đào tạo của Công ty ch a cần thi t phải đ a nhân vi n ra n ngoài đào tạo. Tuy nhiên, việc x c định nhu cầu ch a đ c thực hiện một cách có k hoạch, doanh nghiệp chỉ lên k hoạch khi có nhu cầu tr c m t, ch a c một chi n l c dài hạn. Các nội dung giảng dạy t p trung chủ y u vào chuyên môn nghiệp v mà không có các ki n thức kỹ n ng cho nhân vi n. 3.2.3.2. Điều kiện giải pháp Để thực hiện giải pháp Công ty cần có một quỹ dành riêng cho hoạt động đào tạo phát triển. Bên cạnh đ hàng n m Công ty cần đ nh gi n ng lực nhân viên một cách chính xác nhằm m c đích x c định nhu cầu đào tạo cần thi t trong Công ty.
61. 50 Xây dựng một gi o trình đầy đủ cho việc đào tạo các nguồn lực bên trong Công ty cũng là một đi u cần thi t cho giải pháp. Hiện nay có rất nhi u nguồn đào tạo, việc lựa ch n một c s đào tạo chất l ng, chi phí vừa tầm cũng là một đi u quan tr ng nhằm đảm bảo việc đào tạo đạt hiệu quả t t nhất. 3.2.3.3. Phương pháp thực hiện giải pháp Phân tích nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp Để c thể x c định rõ nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp thì c c cấp l nh đạo cần phân tích rõ m c ti u kinh doanh của Công ty và những kỹ n ng y u cầu để đ p ứng m c ti u, n cạnh đ cần x c định m c ti u kinh doanh chủ lực của Công ty hiện nay là gì? nhu cầu đào tạo phải ph h p v i từng giai đoạn, đi u kiện kinh doanh. X c định s l ng lao động nghỉ việc, thuy n chuyển. Phân tích h ng nghiệp C n cứ vào c ng việc và ti u chu n chức danh chuy n m n nghiệp v , kỹ thu t để x c định c c ki n thức, kỹ n ng mà nhân viên trong Công ty ch a đạt để hoàn thành t t c ng việc. Tìm hiểu những l nh vực kinh doanh m i ph h p v i tình hình của doanh nghiệp cũng nh tình hình kinh t nh dự n nhà cho ng ời thu nh p thấp để c iện ph p đào tạo h p lý. Phân tích nhân vi n: Xem x t, đ nh gi kỹ n ng làm việc, khả n ng h c h i của nhân vi n th ng qua ý ki n của l nh đạo trực ti p. Qua phân tích nhu cầu đào tạo c thể x c định đ c s l ng nhân vi n cần đ c đào tạo. Để c đ c k hoạch đào tạo chi ti t, ta cần phải x c định nhu cầu đào tạo nhân viên. iải ph p v thực hiện ch ng trình đào tạo Công ty tổ chức c c kh a đào tạo ng n hạn, nhanh ch ng t kịp c c thay đổi của ngành để kịp thời nâng cao chất l ng c c kh a h c. Đào tạo kỹ n ng chuy n m n phải d hiểu, để ng ời lao động c thể d dàng n m t đ c ki n thức. Công ty cần tạo nhi u c hội để c c nhân vi n c thể tham gia kh a đào tạo tại n c ngoài v tin h c, quản trị nhân lực, kỹ n ng quản lý, kỹ n ng làm việc nh m sao cho hiệu quả. Th ờng xuy n kiểm tra chất l ng của nhân vi n sau khi đào tạo, đảm ảo chất l ng của kh a h c đ ng nh y u cầu đ đ ra. i k t quả o c o k t quả h c t p
62. 51 của nhân vi n theo h c v cho l nh đạo và c n cứ vào k t quả h c t p để Công ty c chính s ch c thể v việc đ nh gi k t quả thi đua khen th ng hàng n m. Bảng 3.2: Các nội dung đào tạo áp dụng cho doanh nghiệp STT Nơi đào tạo Nội dung đào tạo H ng dẫn c ng việc Ki n thức sản ph m Ki n thức v phần m m chuy n d ng 1 Nội ộ Công ty Xây dựng nh m, đội Đ nh gi thực hiện c ng việc Kỹ n ng giao ti p Quy trình c ng việc An toàn lao động Kỹ n ng n i chuyện, vi t, đ c hiểu Đi u khiển s d ng m y m c, thi t ị Quản trị thời gian 2 Bên ngoài Công ty Kỹ n ng ủy quy n Kỹ n ng l nh đạo Hoạch định Kỹ n ng đào tạo 3.2.4. Giải pháp Nâng cao khả năng quản lý nhân viên 3.2.4.1. Cơ sở giải pháp Hiện nay, c ng nghệ th ng tin đang ph t triển mạnh mẽ, kèm theo đ là những tiện ích mà c c Công ty đ c s d ng ngày càng đa dạng nhằm r t ng n thời gian và t ng chất l ng thực hiện c ng việc. Công ty p d ng c c khoa h c kỹ thu t nhằm cải thiện hiệu quả và thời gian làm việc của nhân vi n, th ng qua đ gi p t ng c ờng khả n ng gi m s t, quản lý nhân vi n, tuy nhi n, hoạt động này chỉ mang tính nội ộ trong khu vực hẹp tòa nhà, v n phòng ) việc triển khai c c dự n, chi nh nh c c khu vực, tỉnh kh c sẽ kh ng đảm ảo y u cầu. Việc s d ng v n ản, email là c ản tuy nhi n đ ch a phải là t i u, ch a t n d ng h t đ c chức n ng mạng internet, ch a r t ng n đi thời gian thực hiện c ng t c v n ản hành chính, ch a giảm t i đa thời gian trao đổi và chi phí trao đổi th ng tin. Chính việc
63. 52 này sẽ ảnh h ng đ n c ng t c quản trị nguồn nhân lực lâu dài. Sau khi cải ti n thì hệ th ng quản trị theo giải ph p này c thể gi m s t hoạt động, kiểm tra c ng việc, đ nh gi thời gian làm việc li n t c của nhân vi n tr n hệ th ng mạng của Công ty. 3.2.4.2. Điều kiện thực hiện giải pháp C c phòng c thể trao đổi dữ liệu v i nhau, cung cấp k t n i internet cho tất cả c c phòng. Mỗi phòng s d ng một nh nh mạng ri ng. C c m y tính trong c c phòng kh ng truy c p đ n một s trang tin tức trong giờ hành chính Cấm kh ch hàng truy xuất vào tài nguy n của Công ty. Xây dựng hệ th ng quản lý tài nguy n t p trung cho tất cả c c phòng an. Ngoài ra, mỗi phòng đ c trang ị th m một m y in. Xây dựng We Server nội ộ cho ph p o c o tuần và xem lịch phân c ng. Thi t l p chính s ch cho mỗi phòng an nh sau: i m Đ c c quy n truy xuất đ n tất cả c c tài nguy n trong hệth ng mạng. Kinh oanh và Ch m s c kh ch hàng c quy n quản lý c c m y in trong mạng. Kỹ thu t c toàn quy n tr n hệ th ng mạng. Chu n ị một nguồn kinh phí và nguồn nhân lực kỹ thu t m y tính và an ninh mạng để thực hiện giải ph p. Đào tạo toàn ộ nhân vi n, c n ộ cấp cao s d ng hệ th ng truy n th ng nội ộ c ng nghệ cao này, nhằm m c đích nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 3.2.4.3. Giải pháp Đây là giải ph p mang tính c ng nghệ cao, sau khi nh n đ c sự t vấn h ng dẫn của một s chuy n gia v l nh vực truy n th ng nội ộ v mạng và an ninh mạng, t i xin mạnh dạn đ a ra giải ph p nhằm nâng cao khả n ng truy n th ng nội ộ. ựa tr n c s c c thi t ị v t chất kỹ thu t c sẵn, giải ph p đ ra một hệ th ng thi t ị c ng nghệ cao STP hiện đang đ c s d ng để truy n th ng nội ộ c c doanh nghiệp ph t triển, hệ th ng này sẽ gi p cho Công ty nhanh ch ng truy n tải th ng tin, tài liệu, làm việc giữa c c phòng an, th ng qua đ sẽ giảm chi phí v n ản giấy tờ, r t ng n thời gian làm việc, c c nhà quản trị c thể kiểm so t c c ộ ph n, nhân vi n một c ch tổng qu t, từ đ nâng cao việc quản trị nguồn nhân lực. Để xây dựng hệ th ng này thì dựa tr n c c thi t ị cần thi t, giải ph p xây dựng 1 ảng chi phí để l p đ t hệ th ng này: Thi t bị có sẵn: M y in, m y vi tính, điện thoại bàn, modem 6 cổng và modem wifi, hệ th ng mạng FPT. Các thi t bị cần mua m i:
64. 53 Bảng 3.3: Các thiết bị cần thiết để lắp đặt hệ thống truyền thông nội bộ STT Thiết bị Yêu Cầu Số lƣợng Diễn giải Trung tâm đi u khiển, sao l u , 1 Server Server 3 truy n dữ liệu. 2 Moderm ADSL 1 Phân t c dây mạng Thi t ị chuyển mạch để k t n i 3 Switch 24 Port 2 c c đoạn mạng lại v i nhau 4 Máy in HP 7 In ấn 5 Cable RJ45- ADC 400m Dây cáp Chuyển m đảm ảo tính ảo 6 Swictch Layer 3 1 m t) (Nguồn: bảng giá tại một số hảng cung cấp thiết bị -FPT, VNPT). u điểm: c ng nghệ ph h p 5- 7 n m), gi thành vừa phải, sản ph m c chất l ng từ c c nhà cung cấp hàng đầu. v i ng th ng Swictch Layer 3 sẽ đảm ảo t c độ đ ờng truy n nhanh ch ng và ổng định. Nh c điểm: phải c th m đội ngũ k thu t m y tính, đòi h i c chuy n m n và trình độ, chi phí ph t sinh th m hàng th ng cho c c khoản phí mạng, phí server, c c nhân vi n và c c cấp quản trị đ u phải đ c đào tạo và h ng dẫn s d ng một c c thành thạo nhất Chi phí cho giải pháp Bảng 3.4: Chi phí sản phầm lắp đặt mạng truyền thông nội bộ Đ n vị: VNĐ STT Thiết bị Số lƣợng Giá thành Tổng cộng 1 Server 3 60.000.000 180.000.000 2 Moderm ADSL 1 1.000.000 1.000.000 3 Switch 2 1.500.000 3.000.000 4 Máy in 7 4.500.000 31.500.000 5 Cable 400m 900.000 900.000 6 Swictch Layer 3 1 23.000.000 23.000.000 7 Router wifi 1 5.000.000 5.000.000 Tổng Cộng: 244.400.000 (Nguồn: Tư vấn từ Công ty an ninh mạng kav)