Khóa luận Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn

173 trang thiennha21 21/04/2022 4000

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_giai_phap_nang_cao_chat_luong_dich_vu_tai_nha_hang.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM Khoa Quản trị Du lịch – Nhà hàng – Khách sạn KHÓ A LUÂṆ TỐ T NGHIÊP̣ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG VÀ DỊCH VỤ ĂN UỐNG Giảng viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Thu Hòa Sinh viên thực hiện: Trần Thị Hồng Gấm MSSV: 1311170312 Lớp: 13DNH04 TP. Hồ Chí Minh, 2017
i LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Trần Thị Hồng Gấm xin cam đoan các số liệu, thông tin sử dụng trong Khóa luâṇ tốt nghiệp này được thu thập từ nguồn thực tế tại Công ty, trên các sách báo khoa học chuyên ngành (có trích dẫn đầy đủ và theo đúng qui định) ; Nội dung trong báo cáo này do kinh nghiệm của bản thân được rút ra từ quá trình nghiên cứu và thực tế tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn, KHÔNG SAO CHÉP từ các nguồn tài liệu, báo cáo khác. Nếu sai sót Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm theo qui định của Nhà Trường và Pháp luật. Sinh viên (ký tên, ghi đầy đủ họ tên) Trần Thi ̣ Hồng Gấm
ii LỜI CẢM ƠN Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu trường Đại Học Công Nghệ TP.HCM và khoa quản trị Du Lịch – Nhà Hàng – Khách Sạn đã hướng dẫn tôi rất cụ thể và chi tiết, cấp giấy giới thiệu thực tập để tôi tìm được đơn vị thực tập phù hợp và nhanh chóng. Tôi xin chân thành cảm ơn sự dẫn dắt, chỉ dạy của cô Nguyễn Thị Thu Hòa, là giảng viên hướng dẫn đã luôn nhiệt tình hướng dẫn và góp ý cho tôi trong quá trình làm báo cáo thực tập và khóa luâṇ tốt nghiệp. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc, phòng nhân sự, các anh chị quản lý và nhân viên nhà hàng La Brasserie, các anh chị nhân viên phòng Security, Canteen, Londry và các phòng ban khác đã nhiệt tình giúp đỡ, chỉ dạy tôi trong suốt quá trình tôi thực tập tại khách sạn Nikko Sài Gòn. Đồng thời, trong quãng thời gian thực tập, các anh chị nhân viên chính thức dù rất bận rộn nhưng vẫn dành thời gian hướng dẫn, quan tâm và động viên tôi trong công việc. Điều này làm tôi cảm thấy vô cùng gắn bó và thân thiết với mọi người và với khách sạn Nikko Sài Gòn. Thời gian thực tập tại quí khách sạn đã mang đến cho tôi cơ hội được vận dụng những kiến thức đã được thầy cô truyền đạt trên giảng đường đại học vào thực tiễn nhằm hiểu biết sâu sắc hơn về ngành nghề mình đã chọn, hoàn thành báo cáo thực tập tốt nghiệp và khóa luận tốt nghiệp. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến các bạn thực tập chung trong quãng thời gian làm việc đã đoàn kết, thương yêu và giúp đỡ tôi rất nhiều. Cuối cùng, tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã hết lòng động viên hỗ trợ tôi trong suốt thời gian thực tập qua.
iii CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN Họ và tên sinh viên: TRẦ N THI ̣HỒ NG GẤ M MSSV: 1311170312 Lớp: 13DNH04 Nhận xét chung Tp.HCM, ngày tháng năm 20 Giảng viên hướng dẫn Nguyêñ Thi Ṭ hu Hòa
iv MỤC LỤC TRANG LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Tình hình nghiên cứu 1 3. Mục đích nghiên cứu 2 4. Phạm vi nghiên cứu 2 5. Phương pháp nghiên cứu 2 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu 3 7. Kết cấu của đề tài 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 4 1.1 Khái niệm về khách sạn 4 1.1.1 Khái niệm về khách sạn 4 1.1.2 Phân chia khách sạn theo mức độ dịch vụ 4 1.1.2.1 Các khách sạn thuộc loại “Full service” 4 1.1.2.2 Các khách sạn thuộc loại “All suites” 4 1.1.2.3 Các khách sạn thuộc loại hình “Limited service” 5 1.1.2.4 Các khách sạn thuộc loại hình “Extended stay” 5 1.1.3 Sơ đồ tổ chức của một khách sạn lớn 5 1.2 Khái niệm về nhà hàng 7 1.2.1 Khái niệm nhà hàng 7 1.2.2 Phân loại nhà hàng 7 1.2.2.1 Nhà hàng phục vụ nhanh (Fast Food Restaurants) 7 1.2.2.2 Nhà hàng trung cấp (Mid Scale Restaurants) 8 1.2.2.3 Nhà hàng cao cấp (Fine Dining Restaurants) 8 1.2.3 Tổ chức Bộ phận ẩm thực trong khách sạn có qui mô lớn 8 1.2.4 Điều kiêṇ kinh doanh ăn uống của nhà hàng 9 1.2.4.1 Khái niệm kinh doanh ăn uống 9 1.2.4.2 Đặc điểm kinh doanh nhà hàng 9 1.2.4.3 Điều kiện kinh doanh ăn uống của nhà hàng 10 1.2.4.4 Quy trình tổ chức kinh doanh ăn uống trong nhà hàng Error! Bookmark not defined. 1.3 Khái quát về chất lượng dịch vụ và các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ 12 1.3.1 Khái niệm chất lượng 12
v 1.3.2 Khái niệm dịch vụ 12 1.3.3 Đặc điểm của dịch vụ 12 1.3.4 Khái niệm chất lượng dịch vụ 13 1.3.5 Một số phương pháp đo lường và đánh giá chất lượng 13 1.3.5.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu (Methods of demand forecasting) 13 1.3.5.2 Phương pháp khảo sát (Survey Method) 14 1.3.5.2.1 Phương pháp khảo sát (trưng cầu) ý kiến (Opinion survey method) 14 1.3.5.2.2 Phương pháp khảo sát người tiêu dùng (Consumers interview) 15 1.3.5.3 Phương pháp thống kê (Statistical Method) 15 1.3.5.3.1. Dự báo xu hướng (Trend Projection) 15 1.3.5.3.2 Phương pháp tương quan hồi quy 16 1.3.5.3.3. Phương pháp dự đoán biến động thị trường 16 1.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách sạn 16 1.3.6.1 Các yếu tố bên ngoài 16 1.3.6.2 Các yếu tố bên trong 17 1.3.7 Các tiêu chí đánh giá và đo lường chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ 18 1.3.7.1 Các tiêu chí đánh giá và đo lườ ng chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ 18 1.3.7.1.1 Tiêu chí 1: Độ tin cậy (Reliability) 19 1.3.7.1.2 Tiêu chí 2: Sự đảm bảo (Assuarance) 19 1.3.7.1.3 Tiêu chí 3: Tính hữu hình (Tangibles) 19 1.3.7.1.4 Tiêu chí 4: Sự thấu cảm (Empathy) 19 1.3.7.1.5 Tiêu chí 5: Trách nhiệm (Responsiverness) 19 1.3.7.2 Đánh giá chất lươṇ g dic̣ h vu ̣theo mô hình Servqual 19 1.4 Qui trình phục vụ A la carte trong nhà hàng 21 1.4.1 Khái niệm cơ bản về A la carte 21 1.4.2 Qui trình phục vụ A la carte 21 1.5 Qui trình phục vụ Buffet trong nhà hàng 25 1.5.1 Khái niệm cơ bản về Buffet 25 1.5.2 Qui trình phục vụ Buffet 25 1.6 Giới thiệu về phần mềm thống kê SPSS 28 1.7 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát 29 Tóm tắt chương 1 32 Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN 33
vi 2.1 Giới thiệu về nhà hàng khách sạn Nikko Sài Gòn 33 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 33 2.1.1.1 Tổng quan về tập đoàn Jal Hotels 33 2.1.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Fei-Yueh 33 2.1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Nikko Sài Gòn 34 2.1.1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34 2.1.1.3.2 Vị trí địa điểm 34 2.1.1.3.3 Thông tin liên lạc 35 2.1.2 Kiến trúc 35 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của khách sạn 36 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 36 2.1.4 Cơ cấu lao động tại khách sạn Nikko hiện nay 39 2.1.4.1 Lao động chính thức và lao động thời vụ 39 2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ 40 2.1.5 Sơ lược về tình hình kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua 41 2.1.7 Nhiệm vụ và phương châm làm việc của khách sạn 43 2.2 Giới thiệu về nhà hàng La Brasserie 43 2.2.1 Giới thiệu tổng quan về nhà hàng La Brasserie 43 2.2.1.1 Vị trí của nhà hàng tại khách sạn Nikko Sài Gòn 43 2.2.1.2 Đối tượng khách hàng 44 2.2.1.2.1 Đối tượng khách hàng chính 44 2.2.1.2.2 Đối tượng khách hàng phụ và khách hàng tiềm năng 44 2.2.2 Tổ chức nhân sự ở nhà hàng La Brasserie 44 2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự nhà hàng La Brasserie 44 2.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ trong nhà nhà hàng La Brasserie 44 2.2.3 Phân công ca làm việc 46 2.2.3.1 Qui định về tác phong, đồng phục 46 2.2.3.2 Qui định về thời gian làm việc 46 2.3 Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie 47 2.3.1 Qui trình phục vụ Buffet tại nhà hàng La Brasserie 47 2.3.1.1 Qui trình phục vụ Buffet sáng tại nhà hàng La Brasserie 47 2.3.1.2 Qui trình phục vụ Buffet tối nhà hàng La Brasserie 53 2.3.2 Qui trình phục vụ A la carte nhà hàng La Brasserie 58 2.3.3 Kết quả đánh giá chất lươṇ g dic̣ h vu ̣taị nhà hàng La Brasserie từ tháng 10/2016 đến tháng 12/2016 60
vii 2.3.4 Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie 63 2.3.4.1 Xây dựng bảng câu hỏi điều tra 63 2.3.4.1.1 Cơ sở lý thuyết 63 2.3.4.1.2 Mô hình nghiên cứ u đề nghị 64 2.3.4.2 Phương phá p nghiên cứ u 65 2.3.4.2.1 Nghiên cứu định tính 66 2.3.4.2.2 Nghiên cứu định lượng 69 2.3.4.3 Phương phá p phân tích dữ liêụ 70 2.3.4.4 Kết quả nghiên cứ u 71 2.3.4.4.1 Kết quả kiểm điṇ h đô ̣ tin câỵ của thang đo biến độc lập 72 2.3.4.4.2 Kết quả kiểm điṇ h đô ̣ tin câỵ của thang đo biến phu ̣ thuôc̣ đá nh giá chung về chất lượng dic̣ h vu ̣ 74 2.3.4.3.3 Kết quả phân tích nhân tố khá m phá EFA 75 2.3.4.4.2 Phân tích hồi quy tuyến tính 77 2.4 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Braserie 81 2.4.1 Ưu điểm 81 2.4.2 Nhược điểm 84 Tóm tắt chương 2 86 Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN 88 3.1 Nâng cao kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của nhân viên 88 3.1.1 Cơ sở đề ra giải pháp 88 3.1.2 Cách thực hiện 88 3.1.2.1 Xây dựng yêu cầu tuyển dụng về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ đối với nhân viên của nhà hàng 88 3.1.2.2 Nâng cao kỹ năng phục vụ của nhân viên 88 3.1.2.3 Nâng cao kỹ năng giao tiếp ngoại ngữ của nhân viên 89 3.1.2.4 Nâng cao nghiệp vụ cho cấp độ quản lý nhà hàng 90 3.1.2.5 Cập nhật những kiến thức về món ăn trong thực đơn và bồi dưỡng kiến thức ẩm thực quốc tế 90 3.1.2.6 Nâng cao kỹ năng giải quyết vấn đề cho nhân viên và quản lý 91 3.2 Hoàn thiện công tác sắp xếp và quản lí nhân sự hiện nay 92 3.2.1 Cơ sở đề ra giải pháp 92 3.2.2 Cách thực hiện 92 3.2.2.1 Phân công nhân sự hợp lý mỗi ca 92 3.2.2.2 Chú trọng buổi Briefing ngắn giữa ca 93 3.2.2.3 Bố trí thêm nhân sự vào những ngày cao điểm 93
viii 3.2.2.4 Nâng tao công tác training nghiệp vụ cho nhân viên 94 3.2.2.5 Chế độ làm việc, lương, thưởng công bằng và minh bạch 94 3.3 Đầu tư cải tiến và thường xuyên bổ sung các trang thiết bị cho nhà hàng 95 3.3.1 Cơ sở đề ra giải pháp 95 3.3.2 Cách thực hiện 95 3.3.2.1 Thay thế một số cơ sở vật chất cũ 95 3.3.2.2 Thay mới, cải tiến hệ thống đèn điện và âm thanh 97 3.3.2.3 Bổ sung các dụng cụ ăn uống còn thiếu 97 3.3.2.3 Đầu tư thêm xe set up quầy buffet và dọn chén dĩa 98 3.3.2.4 Bổ sung thêm các loại khăn cho nhà hàng 99 3.4 Hoàn thiện qui trình phục vụ 100 3.4.1 Cơ sở đề ra giải pháp 100 3.4.2 Cách thực hiện 101 3.4.2.1 Xây dựng bảng tiêu chuẩn phục vụ khách hàng 101 3.4.2.2 Nâng cao các kỹ năng phục vụ khách 101 3.5 Kiến nghị 102 3.5.1 Kiến nghị đối với tập đoàn Jal Hotels và công ty TNHH Fei-Yueh 102 3.5.2 Kiến nghị đối với Ban giám đốc khách sạn Nikko Sài Gòn 102 3.5.3 Kiến nghị đối với ban quản lý nhà hàng La Brasserie 103 Tóm tắt chương 3 103 KẾT LUẬN 103 TÀI LIỆU THAM KHẢO 105 PHỤ LỤC A: MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN VÀ NHÀ HÀNG LA BRASSERIE Error! Bookmark not defined. PHU ̣ LUC̣ B: CÁ C THÔNG TIN THÊM VỀ KHÁ CH SAṆ NIKKO SÀ I GÒ N Error! Bookmark not defined. PHU ̣ LUC̣ C: PHIẾ U KHẢ O SÁ T KHÁ CH HÀ NG CỦ A NHÀ HÀ NG LA BRASSERIE, KHÁ CH SAṆ NIKKO SÀ I GÒ N (THÁ NG 10-12/2016) Error! Bookmark not defined. PHU ̣ LUC̣ D: BẢNG CÂU HỎI ĐỊNH TÍNH – THẢO LUẬN NHÓM 21 PHU ̣ LUC̣ E: PHIẾU KHẢO SÁT SƠ BÔ ̣ Error! Bookmark not defined. PHU ̣ LUC̣ F: PHIẾU KHẢO SÁT CHÍNH THỨ C Error! Bookmark not defined. PHU ̣ LUC̣ G: KẾ T QUẢ PHÂN TIĆ H SPSS Error! Bookmark not defined.
ix DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT STT Chữ viết tắt, ký hiệu Ý nghĩa 1 TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh 2 GVHD Giảng viên hướng dẫn 3 SV Sinh viên 4 m mét 5 STT Số thứ tự 6 USD United States Dollar (đơn vị tiền tệ của Hoa Kỳ) 7 VND Việt Nam đồng (đơn vị tiền tệ của Việt Nam) 8 / Phần (dấu chia trong Exel) 9 h Giờ 10 NXB Nhà xuất bản 11 SL Số lươṇ g 12 CLDV Chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ 13 KH Khách hàng
x DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG TRANG Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo hợp đồng chính thức tháng 5/2017 39 Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ tháng 5/2017 40 Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của khách sạn từ 2014-2016 41 Bảng 2.4: Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ trong nhà nhà hàng La Brasserie 44 Bảng 2.5: Kết quả thống kê khảo sát ý kiến khách hàng về CLDV taị nhà hàng La Brasserie từ tháng 10/2016 đến tháng 12/2016 60 Bảng 2.6: Thống kê số điểm đaṭ đươc̣ về CLDV taị nhà hàng La Brasserie từ tháng 10/2016 đến tháng 12/2016 61 Bảng 2.7: Quy chuẩn đánh giá chất lươṇ g dic̣ h vu ̣nhà hàng La Brasserie năm 2016 62 Bảng 2.8: Thang đo chính thức và mã hóa thang đo 67 Bảng 2.9: Thống kê mẫu khảo sát 71 Bảng 2.10: Kiểm điṇ h Cronbach’s Alpha các thang đo biến đôc̣ lâp̣ 73 Bảng 2.11: Kiểm điṇ h Cronbach’s Alpha biến phu ̣thuôc̣ 74 Bảng 2 12: Ma trâṇ xoay các nhân tố lần 3 75 Bảng 2.13: Tổng hơp̣ các biến nhân tố Fj sau khi phân tích EFA 76 Bảng 2.14: Kết quả kiểm điṇ h KMO biến phu ̣thuôc̣ 77 Bảng 2.15: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình hồi quy 78 Bảng 2.16: Kết quả phân tích hồi qui của mô hình 78 Bảng 2.17: Phân tích phương sai ANOVA cho mô hình hồi quy 79 Bảng 3.1: Cơ sở vật chất cũ cần thay thế 95 Bảng 3.2: Dụng cụ ăn uống cần bổ sung 97
xi DANH MUC̣ CÁ C SƠ ĐỒ SỬ DUṆ G TRANG Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chứ c của môṭ khách saṇ lớn 6 Sơ đồ 1.2: Tổ chứ c bô ̣phâṇ ẩm thưc̣ trong khách saṇ có qui mô lớn 8 Sơ đồ 1.3: Quy trình tổ chứ c hoaṭ đôṇ g kinh doanh ăn uống 11 Sơ đồ 1.4 Các phương pháp dư ̣ báo nhu cầu 14 Sơ đồ 1.5: Mô hình chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ của Parasuraman và côṇ g sư ̣ (1985) 20 Sơ đồ 1.6: Quy trình phuc̣ vu ̣buffet sáng taị nhà hàng của khách saṇ 27 Sơ đồ 1.7: Dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi 31 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Nikko Saigon 36 Sơ đồ 2.2: Tổ chức nhân sự nhà hàng La Brasserie 44 Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu đề nghị 64 Sơ đồ 2.4: Quy trình nghiên cứ u 66 DANH MUC̣ CÁ C HÌNH Ả NH SỬ DUṆ G TRANG Hình 2.1: Tiêu chuẩn set up bàn ăn cho 4 người Buffet sáng – nhà hàng La Brasserie 50 Hình 2.2: Tiêu chuẩn set up bàn ăn cho 4 người Buffet tối – nhà hàng La Brasserie 54
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Du lịch Việt Nam hiện nay đang ngày càng hội nhập và phát triển. Mỗi năm, lượng du khách quốc tế đến với Việt Nam ngày một đông. Do đó, các loại hình lưu trú cũng được đầu tư, xây dựng sao cho đáp ứng được yêu cầu của du khách dù là các khách khó tính nhất, đồng thời góp phần phát triển kinh tế cho đất nước.Ngày nay, các khu resort cao cấp, các khách sạn 5 sao mang tầm cỡ quốc tế dần dần ra đời ngày một nhiều hơn. Khách sạn là cơ sở kinh doanh hai loại hình dịch vụ chủ yếu: lưu trú và ăn uống. Trong đó, nhà hàng là nơi kinh doanh ăn uống đóng vai trò quan trọng và mang lại doanh thu, lợi nhuận rất lớn cho khách sạn. Khách hàng có thể đánh giá khách sạn, nhà hàng qua nhiều yếu tố. Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ chính là yếu tố dễ tiếp cận và dễ dàng đánh giá nhất đối với thực khách. Vì vậy, nâng cao chất lượng dịch vụ chính là mục tiêu hàng đầu đối với các nhà hàng trong các khách sạn hiện nay, trong đó có nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn – nơi tôi thực tập. Trong quá trình thực tập, làm việc thực tiễn tại nhà hàng La Brasserie của khách sạn Nikko Sài Gòn đã giúp tôi nhìn nhận và đánh giá được một số những điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại rất nhiều trong chất lượng dịch vụ của nhà hàng. Vì những lý do trên và đồng thời mong muốn nhà hàng ngày càng hoàn thiện và phát triển, tôi đã chọn đề tài cho Khóa luâṇ tốt nghiệp của mình là: “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn” với hy vọng bằng những kiến thức đã học, những trải nghiệm thực tế trong khoảng thời gian thực tập tại đây để phân tích, đánh giá, thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng hiện nay, từ đó đề ra một số giải pháp giúp hoàn thiện hơn chất lượng dịch vụ, góp phần thu hút thực khách hơn đến với nhà hàng. 2. Tình hình nghiên cứu Hiêṇ taị đã có rất nhiều đề tài nghiên cứ u về hoàn thiêṇ quy trình phuc̣ vu ̣ bàn và nâng cao chất lươṇ g phuc̣ vu ̣ taị nhà hàng La Brasserie, khách saṇ Nikko Sài Gòn. Tuy nhiên, rất ít đề tài đề câp̣ đến vấn đề nâng cao chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ taị đây và đi sâu vào vấn đề này.
2 Trong phaṃ vi trường đaị hoc̣ Công Nghê ̣TP.HCM, đã có khá nhiều đề tài viết về chất lươṇ g dic̣ h vu ̣như: Nghiên cứ u các yếu tố chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ảnh hưởng đến sư ̣ hài lòng của khách hàng taị chuỗi cử a hàng thứ c ăn nhanh KFC taị khu vưc̣ Thành phố Hồ Chí Minh (GVHD: Nguyêñ Phú Tu,̣ SV: Nguyêñ Phương Đài, 2016). Môṭ số giải pháp nâng cao chất lươṇ g dic̣ h vu ̣tiêc̣ hôị nghi ̣taị Trung tâm Hôị nghi ̣tiêc̣ cưới (GVHD: Nguyêñ Quyết Thắng, SV: Đỗ Thi ̣Hồng Phú, 2016). Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu những khóa trước của nhà trường, khoa Quản trị Du Lịch – Nhà Hàng – Khách sạn, chưa có đề tài nào viết về: “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn”. 3. Mục đích nghiên cứu Hệ thống hóa những cơ sở lý luận khoa học liên quan đến chất lượng dịch vụ. Tìm hiểu tổng quan về khách sạn Nikko Sài Gòn và tình hình hoạt động của nhà hàng La BrasserieNhiệm vụ nghiên cứu. Tìm hiểu về thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie. Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lươṇ g dic̣ h vu.̣ 4. Phạm vi nghiên cứu Không gian nghiên cứ u: đề tài được nghiên cứu tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn. Tọa lạc tại số 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh. Thời gian nghiên cứ u: nghiên cứu được thực hiện trong quãng thời gian thực tập, từ ngày 11/4/2017 đến hết ngày 10/7/2017. 5. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính để khám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát, dùng để đo lường mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie.
3 Nghiên cứu định lượng để kiểm định mô hình nghiên cứu, và mô hình lý thuyết về mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie. 6. Dự kiến kết quả nghiên cứu Đối với nhà hàng La Brasserie: Đề tài giúp nhà hàng đánh giá và nhìn nhận được một phần nào thực trạng về chất lượng dịch vụ của nhà hàng nhằm hoàn thiện hơn về chất lượng dịch vụ và sẵn sàng đáp ứng tốt yêu cầu của khách. Đối với sinh viên thực hiện đề tài: Tôi có thể so sánh giữa những gì đã trải nghiệm thực tiễn với lý thuyết được học ở trường để từ đó củng cố thêm kiến thức và kinh nghiệm bản thân. 7. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn” ngoài phần mở đầu và phần kết luâṇ gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ. Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn. Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn.
4 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 1.1 Khái niệm về khách sạn 1.1.1 Khái niệm về khách sạn Tại Việt Nam, Thông tư số 01/2002/TT-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng cục du lịch về hướng dẫn thực hiện Nghị định số 39/2000/NĐ-CP của Chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã ghi: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy mô từ 10 buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”. Đến thông tư số 88/2008/TT-BVHTTDL ngày 30/12/2008 của tổng cục Du Lịch Việt Nam về hướng dẫn Nghị định số 92/2007/NĐ-CP ngày 01 tháng 6 năm 2007 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Du Lịch về lưu trú du lịch đã đưa ra một cách định nghĩa khác: “Khách sạn (hotel) là cơ sở lưu trú du lịch, có qui mô từ mười buồng ngủ trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sơ vật chất, trang thiết bị và dịch vụ cần thiết phục vụ khách lưu trú và sử dụng dịch vụ”. 1.1.2 Phân chia khách sạn theo mức độ dịch vụ Ngày nay, do sự phát triển đa dạng và phong phú của khách sạn nên việc phân loại khách sạn không đơn giản và dễ dàng. Nguyễn Quyết Thắng (2014) việc phân loại khách sạn theo mức độ dịch vụ gồm 4 loại chính sau đây: 1.1.2.1 Các khách sạn thuộc loại “Full service” Các khách sạn này thường cung cấp đủ loại dịch vụ và tiện nghi cho khách, bao gồm đặt phòng, nhà hàng, yến tiệc, hội họp, giải trí, truyền hình cáp,video cassette, mua sắm, giặt ủi, hồ bơi và dịch vụ vận chuyển Phòng khách và phòng ngủ thường tách biệt, bếp, dịch vụ phòng (room service) hay nhà hàng tùy chọn. Ví dụ như : Marriott hotels, Renaissance hotels, và Holiday inns. 1.1.2.2 Các khách sạn thuộc loại “All suites” Khái niệm này phát triển vào thập niên 1980s. Các khách sạn loại này cung cấp mức dịch vụ khi khách muốn có không gian như ở nhà (more at home atmosphere). Dịch vụ bao gồm phòng ngủ và phòng khách riêng biệt, bếp, bar, hay các tiện nghi khác ở mức giá trung bình. Nhắm vào đối tượng khách hàng là doanh nhân và gia đình. Quy mô: có từ 50 đến > 100 phòng. Ví dụ : Marriott Suite hay Embassy Suite hotels
5 1.1.2.3 Các khách sạn thuộc loại hình “Limited service” Khách sạn loại này nhấn mạnh vào phòng ngủ cơ bản, hàng đặt phòng (guest amenities), và không gian chung tối thiểu. Giá phòng có thể bao gồm điểm tâm sáng hay cocktail vào buổi tối. Ví dụ: Hampton Inns và Ramada Limited 1.1.2.4 Các khách sạn thuộc loại hình “Extended stay” Khách sạn thuộc loại hình “Extended stay” là một loại hình có những đặc điểm mà một khách sạn bình thường không có. Đó là những đặc điểm nhằm cung cấp những tiện nghi giống như ở nhà hơn. Loại hình này cung cấp mức dịch vụ cho những người xa nhà trong một thời gian dài như: Các nhà quản trị điều hành doanh nghiệp, khách du lịch, gia đình Bao gồm nhà bếp được trang trí đầy đủ cho phép khách chế biến thức ăn trong một môi trường mới, có phòng ngủ và phòng khách rộng rãi để làm việc và giải trí. Giá phòng thường bao gồm bữa ăn sáng nhẹ và ăn tối. Ví dụ : Hilton’s Homewood Suites hotels. 1.1.3 Sơ đồ tổ chức của một khách sạn lớn
6 Điện thoại viên Trưởng bộ phận đặt phòng Trưởng bộ phận Quản lý khu vực trợ giúp tiền sảnh Trưởng bộ phận lễ tân Trưởng bộ phận áp hối Giám đốc quan hệ công chúng Trưởng bộ phận thu ngân Giám đốc chương trình khuyến mãi Trợ lý bộ phận Trưởng bộ phận Phó bộ phận buồng Giám đốc nhân sự phòng phòng Trưởng ga gối Phó bộ phận quản Giám đốc Quản lý ban đêm "Resident" lý ban đêm Giám đốc bộ phận Trưởng thủ kho mua Trưởng nhóm pha chế Quản lý quầy bar Giám sát Quản lý tiệc Tổng giám giám đốc Tổng Bếp trưởng Những bếp phó Trưởng "Louge" Quản lý ẩm thực Trưởng phục vụ Trưởng bộ phận kế "Floor" toán Quản lý nhà hàng Kiểm toán Trưởng bộ phận Trưởng nhà hàng kiểm toán Quản lý phòng Quản lý tài sản Sommelier Quản lý "shop Phòng an ninh coffee" Giám sát dịch vụ ăn uống Sơ đồ 1.1: Sơ đồ tổ chứ c củ a môṭ khá ch saṇ lớ n (Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng, 2014: 89)
7 1.2 Khái niệm về nhà hàng 1.2.1 Khái niệm nhà hàng Khái niệm nhà hàng đầu tiên cần phải đề cập đến đó là khái niệm theo Thông tư liên bộ số 27/LB-TCDL ngày 10/01/1996 của Tổng cục du lịch và Bộ Thương mại viết: “Nhà hàng là nơi kinh doanh của các món ăn, đồ uống có chất lượng cao và là cơ sở kinh doanh có mức vốn pháp định theo qui định của từng loại hình doanh nghiệp”. Trịnh Xuân Dũng (2003: 75) định nghĩa rằng: “Nhà hàng (Restaurant) - là cơ sở phục vụ ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có khả năng thanh toán với những hoạt động chức năng đa dạng. Về hoạt động, các nhà hàng hoạt động gần như 24g/24g/ngày. Về chức năng, nhà hàng không chỉ phục vụ ăn uống với tất cả các bữa ăn (sáng, trưa, chiều, tối, khuya) cho khách mà còn phục vụ theo yêu cầu của khách. Bên cạnh đó nhà hàng còn là nơi nghỉ ngơi và giải trí của khách trong khoảng thời gian họ ăn uống”. Mặt khác, Nguyễn Quyết Thắng, (2013: 220) lại có một cách định nghĩa khác “ Nhà hàng (Restaurant) là cơ sở với những điều kiện cơ sở vật chất nhất định nhằm phục vụ nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi, giải trí cho khách du lịch và những người có thu nhập với những hoạt động và chức năng nhất định” . 1.2.2 Phân loại nhà hàng Có rất nhiều cơ sở để phân loại nhà hàng theo những đặc điểm, hình thức khác nhau. Tuy nhiên, theo Hà Khánh Nam Giao và Nguyễn Văn Bình (2011) nhà hàng được phân loại theo 3 hình thức: 1.2.2.1 Nhà hàng phục vụ nhanh (Fast Food Restaurants) Các nhà hàng phục vụ nhanh cung cấp thực đơn hạn chế về món ăn nhưng có ưu điểm là phục vụ nhanh, thực khách có thể thưởng thức các món ăn tại chỗ theo phong cách tự phục, mua mang về (take away) hoặc theo kiểu drive-in (Drive-in Restaurant: Nhà hàng đủ điều kiện cơ sở vật chất để cho phép bạn lái thẳng xe một mạch vào trong, khách hàng có thể thưởng thức bữa ăn trong xe mà không cần mất công xuống xe tìm bến đỗ).
8 1.2.2.2 Nhà hàng trung cấp (Mid Scale Restaurants) Cung cấp đầy đủ bữa ăn ở mức giá vừa phải, tại các nhà hàng này, hầu hết các thực khách cảm nhận rằng món ăn “xứng đáng với đồng tiền đã bỏ ra”, hình thức phục vụ cũng đa dạng: dịch vụ tại bàn đầy đủ, tự phục vụ hoặc gọi món tại quầy sau đó nhân viên phục vụ mang món ăn đến bàn cho khách. 1.2.2.3 Nhà hàng cao cấp (Fine Dining Restaurants) Cung cấp các món ăn chọn lọc, chất lượng với mức giá cao, phục vụ tại bàn đầy đủ trong một khung cảnh sang trọng và tiện nghi. Dịch vụ và cách phục vụ được đánh giá rất tốt so với các loại nhà hàng khác. 1.2.3 Tổ chức Bộ phận ẩm thực trong khách sạn có qui mô lớn Trưởng bộ phận (F&B Manager) Điều phối bộ Trợ lý Trưởng bộ phận phận Khu vực tiệc, hội Thủ kho Khu vực nhà Khu vực Bar Cửa hàng (Shop nghị (Banquet (Store room hàng (Restaurant (Bar Supervisor) Supervisor) Cleck) Supervisor) Supervisor) Phục vụ Nhân viên Nhà hàng ăn Bar hồ bơi phục vụ tự chọn Phòng âm thanh, hình Nhà hàng Phục vụ Bar ảnh Âu Phục vụ tại Phòng Sơ đồ 1.2: Tổ chứ c bô ̣phâṇ ẩm thưc̣ trong khá ch saṇ có qui mô lớ n ( Nguồn: Hà Nam Khánh Giao và Nguyễn Văn Bình, 2011: 79)
9 1.2.4 Điều kiêṇ kinh doanh ăn uố ng của nhà hàng 1.2.4.1 Khái niệm kinh doanh ăn uống Để đáp ứng nhu cầu ặn uống, con người có thể sử dụng hình thức khác nhau như tự chế biến và tự phục vụ việc ăn uống cho mình. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của xã hội thì việc đi ăn ngoài tại các cơ sở ăn, uống để có dịp tìm hiểu bạn bè, tâm sự, thu nạp thông tin v.v ngày càng trở nên phổ biến. Vì vâỵ nên kinh doanh ăn uống đã trở thành ngành kinh doanh không còn quá mới lạ và đang vô cùng phát triển. Vậy, Nguyễn Quyết Thắng (2014:217) đã đúc kết thành khái niệm về kinh doanh ăn uống: “Kinh doanh ăn uống trong du lịch là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp sự phục vụ thức ăn, đồ uống và các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn nhu cầu về ăn uống, thưởng thức và giải trí của con người tại nhà hàng và tại các cơ sở ăn uống khác”. 1.2.4.2 Đặc điểm kinh doanh nhà hàng Khác với các sản phẩm trong các lĩnh vực khác, “sản phẩm” của nhà hàng được chia làm nhiều loại. Với Trịnh Xuân Dũng (2003) đã chia “sản phẩm” của nhà hàng thành 2 loại cụ thể: Thứ nhất, đó là các hàng hóa như các món ăn đồ uống nhà hàng tự làm ra hoặc đi mua của các nhà sản xuất khác để phục vụ khách. Những hàng hóa do nhà hàng làm ra có thể là: các món ăn do nhà bếp chế biến, các đồ uống do quầy Bar pha chế, còn các hàng hóa do đi mua nơi khác như: bánh mỳ, bơ, đồ hộp, sữa, rượu bia, nước ngọt v.v Thứ hai, đó là các dịch vụ phục vụ các món ăn, đồ uống cho khách. Các dịch vụ này cần tới con người với kỹ năng nghề nghiệp giỏi, có khả năng giao tiếp tốt và có trình độ ngoại ngữ nhất định để giao tiếp với khách hàng. Xuất phát từ đặc điểm này, chất lượng sản phẩm của nhà hàng phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố. Có những yếu tố thuộc khách quan, nhà hàng phải luôn luôn giữ được chất lượng phục vụ, vì chất lượng phục vụ là yếu tố quyết định sự thành công hoặc thất bại của nhà hàng. Lực lượng lao động trong nhà hàng cần rất nhiều. Mặc dù áp dụng nhiều tiến bộ khoa học kỹ thuật vào việc kinh doanh, nhưng không vì thế giảm được lực lượng lao động trực tiếp hoặc gián tiếp phục vụ trong nhà hàng. Lao động phục vụ tại nhà hàng ngày nay đóng một vai trò quyết định đến hiệu quả kinh doanh. Điều này được
10 thể hiện trong việc chế biến các món ăn, đồ uống cũng như trong phong cách phục vụ độc đáo, đặc sắc và hấp dẫn riêng của nhà hàng. Tính chất phục vụ liên tục của nhà hàng: nhà hàng không chỉ phục vụ các ngày trong tuần, ngày lễ, Tết và các ngày nghỉ, mà có cả một số nhà hàng phục vụ 24giờ/24 giờ/ngày, bất kể lúc nào có khách hàng nhà hàng cũng phục vụ. Tính tổng hợp và phức hợp trong quá trình phục vụ khách. Để đảm bảo yêu cầu phục vụ khách đầy đủ nhất, nhanh chóng nhất và chất lượng nhất, đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ và đồng bộ giữa những người phục vụ bàn, chế biến món ăn, pha chế hoặc phục vụ đồ uống và những người làm thủ tục thanh toán cho khách. Chỉ một sơ xuất nhỏ trong 4 khâu trên sẽ đem lại một kết quả xấu mặc dù cả 3 khâu làm rất tốt. Điều này đòi hỏi người quản lý phải thường xuyên kiểm tra, theo dõi và chỉ đạo sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận với mục tiêu không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách, nâng cao danh tiếng và uy tín nhà hàng. 1.2.4.3 Điều kiện kinh doanh ăn uống của nhà hàng Để có thể hoaṭ đôṇ g tốt và taọ đươc̣ niềm tin với khách hàng, nhà hàng phải đáp ứ ng đươc̣ môṭ số những điều kiêṇ cơ bản. Theo Triṇ h Xuân Dũng ( 2003), để kinh doanh nhà hàng cần phải đáp ứ ng những điều kiêṇ sau đây: Về điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật : Các nhà hàng phục vụ khách du lịch đòi hỏi phải đáp ứng các điều kiện tối thiểu về cơ sở vật chất như: Phòng ăn: Phải có thiết kế đẹp, phù hợp với loại hình, mục tiêu kinh doanh nhà hàng; thị trường mục tiêu của nhà hàng; thiết kế chung của cơ sở lưu trú du lịch; đặc điểm của tài nguyên du lịch và môi trường tự nhiên - xã hội xung quanh Trang thiết bị tiện nghi bên trong đầy đủ, tương ứng với thứ hạng của cơ sở lưu trú du lịch và tạo điều kiện thuận lợi cho thực khách, đó là các thiết bị đồ gỗ, đồ vải, các dụng cụ phục vụ và hệ thống các máy móc thiết bị trong nhà bếp và phòng ăn. Đặc biệt, trang thiết bị phải dễ sử dụng, không gây khó khăn cho khách. Nhà bếp phải có hệ thống thông gió, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống cách âm, khử mùi và các máy móc chuyên dụng khác.
11 Nhà vệ sinh là điều kiện bắt buộc theo định mức: phòng ăn phải có 01 nhà vệ sinh riêng biệt cho tương ứng 50 chỗ ngồi thiết kế. Nhà hàng phải có hệ thống kho, bãi và các điều kiện bảo quản thực phẩm nhằm đảm bảo tiêu chuẩn về vệ sinh an toàn thực phẩm theo qui định Điều kiện về môi trường bên ngoài: Địa điểm xây dựng nhà hàng phải cách xa khu vệ sinh công cộng, bãi rác, ao hồ ít nhất 100m. Phải đảm bảo có hệ thống xử lý rác thải, cách xa nguồn thải khí độc, tiếng ồn, nguồn gây bệnh, các lò phản ứng hạt nhân ít nhất từ 100m đến 500m Điều kiện về đội ngũ nhân viên phục vụ: Nhân viên phục vụ trong nhà hàng phải đảm bảo được đào tạo và có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, đủ yêu cầu về sức khỏe 1.2.4.3 Quy trình tổ chức kinh doanh ăn uống trong nhà hàng Xây dựng kế hoạch thực đơn Tổ chức mua hàng Tổ chức nhập hàng Tổ chức lưu kho cất trữ hàng Tổ chức chế biến thức ăn Tổ chức phục vụ trực tiếp Sơ đồ 1.3: Quy triǹ h tổ chứ c hoaṭ đôṇ g kinh doanh ăn uố ng (Nguồn: Nguyễn Văn Mạnh và Hoàng Thị Lan Hương, 2014: 282) Trong nhà hàng, hoạt động tổ chức kinh doanh ăn uống được thực hiện theo một quy trình nhất định. Vì thế, việc tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống trong các cơ sở lưu trú du lịch đòi hỏi tính chuyên nghiệp cao cả về công tác quản lý lẫn công tác thực hiện ở tất cả các khâu của quá trình hoạt động. Hiệu quả cuối cùng
12 của hoạt động kinh doanh ăn uống hoàn toàn phụ thuộc vào trình độ quản lý và tổ chức thực hiện trong tất cả các giai đoạn của quá trình đó. 1.3 Khái quát về chất lượng dịch vụ và các mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ 1.3.1 Khái niệm chất lượng Trong thời buổi kinh tế thị trường, chất lượng được xem như chìa khóa vàng mang lại phồn vinh cho doanh nghiệp. Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng, một số định nghĩa về chất lượng thường gặp như: “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (một sản phẩm hay một dịch vụ) làm cho thực thể đó có khả năng thỏa mãn những nhu cầu cụ thể hay tiềm ẩn” (ISO 8402,TCVN 5814). “Chất lượng là mức độ tập hợp của các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu (yêu cầu là nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầm hiểu chung hay bắt buộc)” (Định nghĩa ISO 9000:2000). Trên thực tế, nhu cầu có thể thay đổi theo thời gian, vì thế, cần xem xét các định kỳ các yêu cầu chất lượng để có thể đảm bảo lúc nào sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp làm ra cũng thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng. Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ phải hướng đến thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng trong những điều kiện tiêu dùng xác định. Nguyễn Đình Phan và Đặng Ngọc Sự (2012: 131) đã rút ra định nghĩa: “Chất lượng sản phẩm, dịch vụ là tổng hợp những chỉ tiêu, đặc trưng của sản phẩm, dịch vụ hoặc thông qua kinh nghiệm tiêu dùng của khách hàng thể hiện mức độ thỏa mãn những nhu cầu của họ trong những điều kiện tiêu dùng xác định”. 1.3.2 Khá i niệm dịch vụ Theo ISO 8402: “Dịch vụ là kết quả tạo ra do các hoạt động tiếp xúc giữa người cung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ứng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng”. 1.3.3 Đặc điểm của dịch vụ Để có thể quản lý chất lượng dịch vụ một cách hữu hiệu nhất, các nhà quản trị cần thiết phải nắm rõ các đặc điểm riêng có của chất lượng dịch vụ, từ đó rút ra được các phương sách phù hợp để tiến hành kinh doanh dịch vụ một cách tốt nhất.
13 Sau đây là một số đặc điểm của dịch vụ theo Nguyêñ Đình Phan và Đăṇ g Ngoc̣ Sư ̣ (2012): Tính vô hình (hay phi vật chất). Đây là tính không thể nhìn thấy, không nếm được, không nghe được, không cầm được dịch vụ trước khi tiêu dùng chúng. Đặc điểm này đòi hỏi nhà quản trị phải dựa vào các yếu tố gián tiếp để tổ chức cung ứng dịch vụ và đánh giá chất lượng dịch vụ. Tính không thể chia cắt được. Quá trình cung ứng và sử dụng dịch vụ diễn ra đồng thời. Vì vậy, dịch vụ không thể dự trữ, không thể lưu kho và hơn thế nữa, khách hàng là một trong những yếu tố trực tiếp quyết định chất lượng dịch vụ. Tính không ổn định. Chất lượng dịch vụ dao động trong một khoảng rất rộng, tùy thuộc vào hoàn cảnh tạo ra dịch vụ (như những người cung ứng, thời gian, địa điểm cung ứng). Tính không lưu trữ được. Dịch vụ không lưu trữ được, đó là lý do vì mà các công ty hàng không dựa vào điều khoản phạt trong trường hợp hủy bỏ chuyến bay. Do đặc điểm này, nhiều công ty cung ứng dịch vụ thường áp dụng các biện pháp điều hòa tốt nhất về cung và cầu theo thời gian như: Định giá phân biệt tùy giờ cao điểm và thấp điểm, giảm giá dịch vụ, áp dụng hệ thống đặt hàng trước. 1.3.4 Khái niệm chất lượng dịch vụ Một khái theo tiêu chuẩn của ISO 8402, chất lượng dịch vụ là: “Tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”. 1.3.5 Một số phương pháp đo lường và đánh giá chất lượng 1.3.5.1 Các phương pháp dự báo nhu cầu (Methods of demand forecasting) Có nhiều phương pháp dự báo nhu cầu, tuy nhiên có hai phương pháp sử dụng khá phổ biến trong kinh doanh khách sạn, đó là: Phương pháp điều tra, khảo sát và Phương pháp thống kê.
14 Dự báo nhu cầu I. Phương II. Phương pháp khảo pháp thống sát kê 1. Phương 2. Phương 1. Dự báo 2. Phương 3. Tương pháp khảo pháp khảo xu hướng pháp vũ biểu quan và hồi sát ý kiến sát tiêu dùng quy c. Phương a. Phương b. Phương pháp sử pháp điều pháp mẫu dụng cuối tra toàn bộ khảo sát cùng Sơ đồ 1.4 Cá c phương phá p dư ̣ bá o nhu cầu (Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng, 2014: 432) Trong phương pháp điều tra khảo sát, thông tin được tìm hiểu từ người tiêu dùng để dự báo nhu cầu cho sản phẩm, dịch vụ. Trong các phương pháp thống kê, dự báo được thực hiện dựa trên một số công cụ thông kê nhằm dự lượng cầu của sản phẩm, dịch vụ tương lai dựa vào số liệu của năm trước. Nguyễn Quyết Thắng (2014) đã phân tích phương pháp khảo sát và phương pháp thống kê như sau: 1.3.5.2 Phương pháp khảo sát (Survey Method) Trong phương pháp này dự báo nhu cầu cho một sản phẩm được thực hiện bằng cách thực hiên cuộc khảo sát với những du khách, chuyên gia, hoặc nhân viên trực tiếp tại các dịch vụ Phương pháp này dùng để tìm hiểu nhu cầu mong đợi của khách và cầu về dịch vụ. 1.3.5.2.1 Phương pháp khảo sát (trưng cầu) ý kiến (Opinion survey method) Phương pháp này còn được gọi là phương pháp điều tra nhóm (collective method). Theo phương pháp này, các quản lý, nhân viên trực tiếp tại các dịch vụ, chuyên gia được điều tra nhằm dự đoán nhu cầu và mong đợi của khách cũng như doanh thu dự kiến và các thông tin khác của từng sản phẩm, dịch vụ khách sạn dựa
15 trên thông tin, kinh nghiệm của họ trong quá trình làm việc và tiếp xúc với khách hàng. 1.3.5.2.2 Phương pháp khảo sát người tiêu dùng (Consumers interview) Phương pháp này có thể được sử dụng thông qua phỏng vấn hoặc bảng câu hỏi đưa cho du khách. Phương pháp này có ba loại: Điều tra toàn bộ (Complete enumeratious): Điều tra, phỏng vấn tất cả du khách sử dụng sản phẩm, dịch vụ của khách sạn trong một thời gian điểm nhất định. Tuy nhiên phương pháp này được xem là tốn kém về thời gian và tiền bạc. Điều tra mẫu (Sample Survey): Việc lấy mẫu có thể được lấy mẫu ngẫu nhiên hay phân nhóm. Sư thành công trong phương pháp này phụ thuộc vào việc lấy mẫu chính xác và sự hợp tác của khách hàng là hết sức cần thiết. Phương pháp tiêu dùng cuối cùng (End-use method): Trong phương pháp này, nhu cầu về sử dụng cuối cùng của sản phẩm, dich vụ được sử dụng để ước thính nhu cầu về đầu vào. Dự báo của phương pháp này đòi hỏi phải xây dựng một “lịch trình” có thể xảy ra tổng cầu tương lai cho các đầu vào của sản phẩm, dịch vụ khách sạn. Các dữ liệu thu được qua phương pháp này giúp khách sạn điều chỉnh hoặc thay đổi nhu cầu trong tương lai. 1.3.5.3 Phương pháp thống kê (Statistical Method) 1.3.5.3.1. Dự báo xu hướng (Trend Projection) Để thực hiện phương pháp cần dựa vào số liệu và xu hướng của quá khứ để dự báo và giải thích các xu hướng trong tương lai. Số liệu phải là một khoảng thời gian. Dự báo xu hướng có thể được thực hiện bằng: (1). Phương pháp trung bình trượt: Trung bình trượt là trung bình được cập nhật khi nhận được một thông tin mới. Với phương pháp này, nhà quản lý dịch vụ khách sạn có thể chỉ cần sử dụng các quan sát gần đây nhất để tính toán một trung bình được dùng như là một dự báo về giai đoạn tiếp theo. (2). Phương pháp bình phương bé nhất (còn được gọi là phương pháp phân tích xu hướng theo chuỗi thời gian. Các dữ liệu quá khứ sẽ được phân tích để tìm ra xu hướng cho tương lai, được sắp xếp theo thứ tự thời gian với khoảng không gian thay đổi. Đối với phương pháp này, người ta sử dụng mô hình tuyến tính để dự báo. Y=a + bt Trong đó t: thời gian
16 1.3.5.3.2 Phương pháp tương quan hồi quy Là nghiên cứu sự phụ thuộc của một biến (biến phụ thuộc hay còn gọi là biến được giải tích) vào một biến hay nhiều biến khác (biến độc lập hay còn gọi là biến giải tích) với ý tưởng cơ bản là ước lượng hay dự đoán giá trị trung bình của biến phụ thuộc trên cơ sở các giá trị đã biết của biến độc lập. 1.3.5.3.3. Phương pháp dự đoán biến động thị trường Phương pháp này chủ yếu dùng để xác định các thay đổi có thể xảy ra trong tương lai trong các điều kiện kinh doanh chung hoặc điều kiên của một ngành cụ thể chứ không phải điều kiện của một công ty nào đó. 1.3.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách sạn Trong thời buổi hội nhập hiện nay, để xây dựng và phát triển một khách sạn, có rất nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong. Nguyễn Quyết Thắng (2014) thông qua những nghiên cứ u của tác giả, đã có: 1.3.6.1 Các yếu tố bên ngoài Nhóm các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ khách sạn bao gồm: Hệ thống chính sách, pháp luật của Nhà nước: Hệ thống chính sách, pháp luật của nhà nước giúp khách sạn hoạt động trong khuôn khổ mà pháp luật cho phép. Mỗi doanh nghiệp đều hoạt động trong môi trường kinh doanh nhất định, cơ chế kinh tế tạo môi trường thuận lợi cho đầu tư nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm, tạo sức ép thúc đẩy các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao quá trình quản lý chất lượng để tạo ra môi trường cạnh tranh bình đẳng. Nhu cầu thị trường: Đây là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Nhu cầu thị trường cũng là xuất phát điểm của quá trình quản lý chất lượng, tạo định hướng cho sự phát triển của sản phẩm, dịch vụ. Xu hướng phát triển và hoàn thiện quá trình quản lý chất lượng phụ thuộc vào nhu cầu thị trường. Nhu cầu thị trường càng phong phú và đa dạng, thay đổi càng nhanh thì càng phải cần hoàn thiện chất lượng sản phẩm để bắt kịp thời với yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Khách hàng: Khách hàng là người tham gia trực tiếp vào quá trình tiêu dùng và quá trình sản xuất các sản phẩm dịch vụ trong khách sạn, thông qua những yêu cầu xuất phát từ nhu cầu của bản thân, sự hài lòng của khách đối với chất lượng dịch vụ sẽ quyết định sự tồn tại của khách hàng. Chúng ta xem xét ảnh hưởng của
17 khách hàng dưới góc độ khách hàng là người tiêu dùng và khách hàng là yếu tố tham gia sản xuất. Đối thủ cạnh tranh: Để có thể phát triển các khách sạn phải tập trung nâng cao chất lượng dịch vụ so với cấp hạng khách sạn của mình, theo Hudson và Shephard (1998) thì mỗi khách sạn để tạo lợi thế trong cạnh tranh cần phải cố gắng tạo ra những sản phẩm riêng mang nét đặc trưng của mình. Việc giảm giá có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ, giá cả chỉ được coi là công cụ cạnh tranh khi chất lượng đạt ở mức cao. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến khía cạnh cung cấp dịch vụ như việc lắp đặt các phần mềm quản lý làm cho việc phối hợp giữa các bộ phận trở nên thuận tiện hơn hay lắp đặt trang thiết bị mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Các yếu tố khác: Ngoài các yếu tố trên còn rất nhiều các yếu tố khác như phong tục, tập quán, sự ổn định về an ninh, chính trị; sự phát triển kinh tế của quốc gia v.v 1.3.6.2 Các yếu tố bên trong Yếu tố cơ sở vật chất kỹ thuật - công nghệ: Đây là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng dịch vụ trong kinh doanh khách sạn. Cơ sở vật chất kỹ thuật - công nghệ ngày càng hiện đại sẽ tạo điều kiện thực hiện tốt và nâng cao chất lượng dịch vụ. Cơ sở vật chất kỹ thuật còn là cơ sở cho khách hàng cảm nhận và tin tưởng dịch vụ khách sạn trước khi họ quyết định mua. Yếu tố nguyên vật liệu: không có nguyên vật liệu sẽ không tồn tại một sản phẩm hoàn chỉnh cho du khách. Điều này được thể hiện rõ nét nhất trong kinh doanh ăn uống trong khách sạn, đó là nguyên liệu đầu vào để chế biến các món ăn, đồ uống phục vụ cho khách hàng. Vì vậy, nguyên liệu cũng ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ. Do đó, nguyên liệu phải có chất lượng tốt, khi nhập phải đảm bảo đủ chất lượng, số lượng, đúng thời hạn Yếu tố phương pháp tổ chức quản lý: Phương pháp tổ chức quản lý khách sạn phản ánh mối quan hệ chính thức trong khách sạn, giúp cho các nhà quản lý giải quyết được những mâu thuẫn cơ bản trong khách sạn. Có thể nói rằng: việc một khách sạn chọn phương pháp tổ chức quản lý như thế nào để phù hợp đóng góp một vai trò không nhỏ trong việc quản lý chất lượng dịch vụ tại khách sạn đó. Ngoài ra,
18 phương pháp, cơ chế quản lý phù hợp sẽ tạo điều kiện cho việc giám sát chặt chẽ chất lượng dịch vụ của khách sạn trong quá trình cung cấp cho du khách. Yếu tố con người (đội ngũ lao động của khách sạn): Đối với lãnh đạo và các cấp quản lý thì trình độ quản lý, nhận thức về chất lượng quyết định chủ yếu đến chủ trương chính sách đúng đắn về hoạt động kinh doanh từ đó ảnh hưởng mạnh mẽ đến chất lượng dịch vụ. Đối với nhân viên, người cung cấp dịch vụ của khách sạn cho du khách thì trình độ nghiệp vụ, ngoại ngữ, kĩ năng giao tiếp với khách hàng v.v là yếu tố trực tiếp quyết định đến chất lượng dịch vụ khách sạn. Vì vậy, cần phải nâng cao nhận thức của nhân viên trong việc duy trì và thúc đẩy chất lượng của khách sạn. Muốn vậy doanh nghiệp cần phải đào tạo và tạo điều kiện cho họ để hoàn thành nhiệm vụ. Giá cả của khách sạn: Giá cả và chấy lượng dịch vụ thường đi đôi với nhau. Sẽ không có trường hợp chất lượng dịch vụ cao mà giá cả thấp, nếu có thì chỉ là chính sách hay biện pháp tạm thời (chiến lược giá thấp) nhằm thu hút khách trong một thời điểm cụ thể. Vì vậy, việc đề ra cơ chế giá phù hợp với chất lượng dịch vụ sẽ đảm bảo cho việc duy trì và nâng cao chất lượng, đồng thời thu hút khách đến với doanh nghiệp khách sạn, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Quy trình phục vụ và sự phối hợp giữa các đơn vị: Quy trình phục vụ hợp lý và sự phối hợp giữa các đơn vụ tốt sẽ đảm bảo việc triển khai dịch vụ được thông suốt, nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu của khách. Để có một quy trình phục vụ hợp lý và sự phối hợp giữa các bộ phận tốt đòi hỏi lãnh đạo và các cấp quản lý khách sạn phải có trình độ tổ chức quản lý phù hợp. Đồng thời phải có cơ chế điều hành hiệu quả. Yếu tố khác: Một số yếu tố khác như bầu không khí, môi trường văn hóa của khách sạn Môi trường văn hóa tốt sẽ tác động tích cực đến tinh thần của nhân viên trong việc phục vụ khách từ đó ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ khách sạn. 1.3.7 Các tiêu chí đá nh giá và đo lường chấ t lươṇ g dic̣ h vu ̣ 1.3.7.1 Các tiêu chí đá nh giá và đo lường chấ t lươṇ g dic̣ h vu ̣ Các học giả người Mỹ, ông Zeitham V.A Parasuraman và L.B Leonard (dẫn theo Nguyêñ Đình Phan và Đăṇ g Ngoc̣ Sư ̣ (2012)) đã đúc kết và đưa ra năm tiêu chí
19 và được viết tắt thành bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ RATER. Sau đây là năm tiêu chí của RATER: 1.3.7.1.1 Tiêu chí 1: Độ tin cậy (Reliability) Thực hiện dịch vụ đúng như đã hứa, trước sau như một một, hẹn một cách đáng tin cậy và chính xác. 1.3.7.1.2 Tiêu chí 2: Sự đảm bảo (Assuarance) Kiến thức và tác phong của nhân viên phục vụ, cũng như khả năng gây lòng tin và sự tín nhiệm của họ. Nhân viên phục vụ cần rèn cho mình sự chuyên nghiệp, kính trọng khách hàng và khả năng giao tiếp với khách hàng. 1.3.7.1.3 Tiêu chí 3: Tính hữu hình (Tangibles) Đó là điều kiện vật chất, thiết bị và hình thức bên ngoài của nhân viên phục vụ hoặc những tài liệu dùng cho thông tin của khách hàng được trân trọng. 1.3.7.1.4 Tiêu chí 4: Sự thấu cảm (Empathy) Quan tâm, lưu ý cá nhân đối với từng khách hàng. Người nhân viên phục vụ phải có những kỹ năng để làm khách hàng hài lòng như: Thường xuyên quan tâm, chú ý đến khách hàng, lắng nghe họ, tạo cho họ sự yên tâm, 1.3.7.1.5 Tiêu chí 5: Trách nhiệm (Responsiverness) Sẵn lòng giúp đỡ khách hàng và nhanh chóng bắt đầu việc cung ứng dịch vụ mau lẹ, đúng thời hạn. 1.3.7.2 Đá nh giá chấ t lươṇ g dic̣ h vu ̣theo mô hiǹ h Servqual Ngoài bộ tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ RATER, chúng ta còn có thể đánh giá chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ theo mô hình Servqual. Mô hình này đánh giá chất lươṇ g dic̣ h vu ̣dưạ trên khoảng cách giữa sư ̣ mong đơị của khách hàng về dic̣ h vu ̣và sư ̣ cảm nhâṇ thưc̣ tế khách hàng nhâṇ đươc̣ sau khi tiêu dùng sản phẩm. Khoảng cách này thể hiêṇ trên GAP 5 của mô hình.
20 Sơ đồ 1.5: Mô hiǹ h chấ t lươṇ g dic̣ h vu ̣củ a Parasuraman và côṇ g sư ̣ (1985) (Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng, 2014: 434) Mô hiǹ h bao gồm 5 khoảng cách đươc̣ Nguyêñ Quyết Thắng (2014) nghiên cứ u như sau: Khoảng cá ch 1 (GAP 1): Đây là khoảng cách giữa kỳ voṇ g của khách hàng với nhâṇ thứ c của nhà quản lý. Kết quả nghiên cứ u này cho thấy không phải lúc nào nhà quản lý cũng hiểu rõ đươc̣ nhâṇ thứ c của khách hàng về chất lươṇ g dic̣ h vu,̣ những yếu tố gì phải có để thỏa mãn nhu cầu khách hàng và cấp đô ̣ thưc̣ hiêṇ ra sao để có dic̣ h vu ̣chất lươṇ g. Khoảng cá ch 2 (GAP 2): Các tiêu chí chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ đươc̣ diêñ giải thành từ nhâṇ thứ c của nhà quản lý. Khoảng cách này tồn taị vì nhà quản lý có thể hiểu
21 đươc̣ mong muốn của khách hàng nhưng đôi khi nhà quản lý không thể đưa ra các tiêu chí dic̣ h vu ̣ thích hơp̣ . Điều này có nghiã là nhà quản lý đã nhâṇ ra điều mà khách hàng mong muốn, nhưng đôi khi không thể đáp ứ ng đươc̣ . Khoảng cá ch 3 (GAP 3): Đươc̣ đo lườ ng giữa các tiêu chí chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ mà người lãnh đaọ nhất thưc̣ với viêc̣ cung cấp dic̣ h vu ̣ trong thưc̣ tiêñ . Khi nhà quản lý đã thiết kế ra tiêu chuẩn dic̣ h vu ̣ đáp ứ ng đươc̣ yêu cầu của khách hàng nhưng trong quá trình thưc̣ hiêṇ nhân viên không thưc̣ hiêṇ theo đúng tiêu chuẩn đề ra. Khoảng cách này do ky ̃ năng kém hoăc̣ nhân viên không sẵn lòng cung ứ ng dic̣ h vu ̣tâṇ tâm. Khoảng cá ch 4 (GAP 4): Giữa viêc̣ cung ứ ng dic̣ h vu ̣ trong thưc̣ tiêñ và thông tin doanh nghiêp̣ ra bên ngoài có thể gây ảnh hưởng không chỉ đối với kỳ voṇ g của khách hàng về dic̣ h vu ̣ mà còn nhâṇ điṇ h của khách hàng về dic̣ h vu ̣đươc̣ cung cấp. Khoảng cá ch 5 (GAP 5): Giữa dic̣ h vu ̣ kỳ voṇ g (mong đơị ) của khách trước chuyến đi và dic̣ h vu ̣ nhâṇ đươc̣ (cảm nhâṇ ). Có vẻ như sư ̣ đánh giá cao, thấp đối với chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ phu ̣ thuôc̣ vào sư ̣ nhâṇ điṇ h của khách hàng đối với kết quả di ̣ch vu ̣thưc̣ tế và sư ̣ kỳ voṇ g của khách hàng về dic̣ h vu ̣đó. Cu ̣ thể, theo mô hình này là đo lường khoảng cách giữa kỳ voṇ g của khách hàng về chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ nhà hàng - khách saṇ với cảm nhâṇ thưc̣ tế của ho ̣ khi sử duṇ g dic̣ h vu ̣ đó. Nếu khoảng cách càng lớn có nghiã là chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ càng kém khiến khách hàng không hài lòng. Vì vâỵ , nỗ lưc̣ của khách saṇ là thu hep̣ và rút ngắn khoảng cách càng ngắn càng tốt. 1.4 Qui trình phục vụ A la carte trong nhà hàng 1.4.1 Khái niệm cơ bản về A la carte Theo Hà Khánh Nam Giao và Nguyễn Văn Bình (2011: 83) định nghĩa rằng: “À la carte dịch sang tiếng Anh có nghĩa là “from the card”, tức là khách có thể lựa chọn ngẫu nhiên các món ăn, thức uống có kèm theo giá được liệt kê trong thực đơn. Ưu điểm là khách có thể lựa chọn nhiều món theo sở thích cho bữa ăn của mình và được phục vụ tại bàn đầy đủ”. 1.4.2 Qui trình phục vụ A la carte Quy trình phục vụ trong một nhà hàng A la carte biến đổi theo qui mô, chất lượng và triết lý kinh doanh riêng. Mỗi nhà hàng sẽ thiết lập cho mình những qui
22 trình phục vụ riêng, với Hà Khánh Nam Giao và Nguyễn Văn Bình (2011), các bước để phuc̣ vu ̣ A la carte thường bao gồm: Khi khách đươc̣ hostess dẫn vào bàn ngồi, nhân viên phuc̣ vu ̣ se ̃ đến bàn và giới thiệu mình là người phục vụ bàn đó hôm nay. Nhân viên đứng bên phải và dùng tay phải mở khăn ăn ra và tiến hành trải từ ngoài vào và đặt lên đùi khách (dùng tay phải để không chạm vào khách), nếu không thuận tiện thì có thể đứng bên trái và dùng tay trái, nếu khách tự trải cho mình thì nhân viên phục vụ cũng không cần mở khăn. Sau đó, nhân viên phuc̣ vu ̣ tiến hành rót nước cho khách. Rót khoảng 3/4 ly sau đó mời khách uống. Rót xong đặt bình nước trên bàn ở vị trí thích hợp (phía ngoài, bên phải ly). Nhân viên phải luôn theo dõi và rót thêm nước cho khách, luôn giữ ly nước luôn đầy khoảng 3/4 ly. Khi rót nước xong thì đến giai đoaṇ trình thưc̣ đơn. Trình thực đơn thường có 3 cách như sau: Gấp thực đơn lại, sau đó đặt vào giữa khu vực bộ đồ ăn của khách trên bàn. Mở sẵn trang “món khai vị” đưa thực đơn cho khách theo thứ tự nữ trước, nam sau. Nếu khách yêu cầu món gì trước, mở ra đúng trang đó và trình khách. Khi trình thưc̣ đơn nhân viên phải thông báo cho khách biết những món ăn và thức uống hôm nay không có sẵn để khách biết và không phải mất công suy nghi ̃ nhiều nếu khách lưạ món đó thì phải lưạ choṇ laị. Sau đó là trình danh mục nước uống. Danh mục nước uống thường đi kèm chung với danh mục các món ăn, nhân viên phục vụ có thể kẹp danh mục thức uống phía sau danh mục món ăn và đặt trên bàn cùng lúc. Trong nhà hàng A la carte, thường thì mỗi khách một thực đơn, nhưng trong một số trường hợp, có thể danh mục thức uống dùng chung cho cả bàn (đặc biệt là phục vụ tiệc cưới). Khi khách choṇ món, phải dành thời gian cho khách chọn lựa, phải để cho khách có thời gian xem thực đơn, quan sát và đoán trước khi nào khách gọi món (thông thường đợi khoảng 5 phút), tránh căng thẳng về thời gian phục vụ, đặc biệt trong thời gian có nhiều bàn phải phục vụ. Nhân viên phục vụ quan sát và “cảm nhận” rằng khách có dấu hiệu muốn gọi món thì tiến hành đến bàn và hỏi xem khách muốn gọi món chưa? Nếu khách do dự thì có thể sử dụng kỹ năng bán hàng (như giới thiệu sơ lược cho khách những món trong thực đơn, những món đang bán chạy ). Khi khách đã sẵn sàng goị món, nhân viên se ̃ dùng captain order để ghi món ăn khách đã lưạ choṇ . Thông thường một phiếu ghi (captain order) yêu
23 cầu thức ăn, đồ uống có ba liên: một liên nhà hàng giữ, một liên bếp hoặc quầy bar giữ, một liên chuyển cho thu ngân khi thanh toán. Đối với nhân viên phục vụ cần phải thuần thục cách đánh số ghế trên phiếu ghi yêu cầu gọi món để tránh lẫn lộn hoặc mang nhầm món ăn cho khách, sự hiểu biết về đặc điểm món ăn như: nấu tái, chín vừa hay chín nhừ Kỹ thuật ghi theo yêu cầu món của khách: Ghi theo từng nhóm (khai vị, súp, món ăn chính và rau). Ghi theo các yêu cầu về món ăn chính trước, các yêu cầu về món tráng miệng và cà phê sau. Đề nghị khách cho chỉ dẫn về cách nấu. Ví dụ: Nói “Would you like your beef rare, medium rare or well-done, Sir/Madam?” Nhắc lại các món khách đã yêu cầu để kiểm tra xem có nhầm lẫn hoặc khách yêu cầu gì thêm không? Kiểm tra xem số lượng món đã đặt đúng với số lượng người trong nhóm chưa? Hỏi xem khách có uống rượu khai vị không. Hỏi xem khách uống rượu hay nước suối. Nhận yêu cầu rượu vang (nếu khách yêu cầu): sử dụng một phiếu ghi riêng (vì chuyển phiếu cho quầy bar), rượu vang sẽ được phục vụ vào thời điểm và nhiệt độ thích hợp. Sau khi nhận đầy đủ thông tin yêu cầu về món ăn và thức uống thì cám ơn khách, sau đó mang thực đơn và danh mục thức uống đi. Moị order của khách khi đã đươc̣ ghi và xác nhâṇ , nhân viên phuc̣ vu ̣ se ̃ nhanh chóng tiến hành qui trình phuc̣ vu.̣ Yêu cầu món ăn thì chuyển cho nhà bếp, yêu cầu về thức uống thì mang đến quầy bar. Đồng thời phải đưa một liên Phiếu ghi yêu cầu gọi món ăn vào nhà bếp, thức uống cho quầy bar, một liên nhà hàng giữ lại, một liên chuyển cho thu ngân. Nếu trường hơp̣ khách có order rươụ thì phải phuc̣ vu ̣ theo đúng tiêu chuẩn. Rượu đỏ: Cho chai rượu mà khách yêu cầu vào giỏ đựng rượu (tùy vào từng nhà hàng). Rượu trắng: Cho chai rượu vào xô đá, chuẩn bị giá đỡ xô đá. Nếu đã chuẩn bị xong thì mang ra cho khách. Không được lắc chai rượu vì rượu có thể bị cặn. Quy trình phục vụ rượu thường bao gồm các thao tác: Đưa khách xem chai rượu đã đặt trước đó. Đọc những thông tin về thông tin ghi trên chai rượu như: tên rượu,
24 giống nho, năm thu hoạch, vùng sản xuất rượu. Nếu khách đồng ý và xác nhận đúng chai rượu khách yêu cầu thì tiến hành hỏi khách để mở rượu. Sau khi phục vụ đồ uống cho khách xong thì bắt đầu phục vụ món ăn. Bánh mì, bơ hoặc các món ăn kèm với bánh mì được đặt trên dĩa bánh mì đã bày sẵn trên bàn, thông thường, đĩa bánh mì đặt bên trái khách nên bắt buộc phải đứng bên trái phục vụ. Nếu nhà hàng dùng giỏ bánh mì thì để giỏ bánh mì trên bàn, bơ hoặc các món ăn kèm bánh mì được để trên dĩa đựng bánh mì. Môt số nhà hàng sang trọng còn mang ra một số món ăn chơi (amuse bouch, mỗi ngày một món khác nhau), trong thời gian chờ đợi món ăn chính được mang ra, món này thường thay đổi hàng ngày do đầu bếp chuẩn bị, bạn cũng đừng quên nói cho khách biết là món này miễn phí. Khi phuc̣ vu ̣ A la carte, nhân viên phải chuẩn bị sẵn các loại dụng cụ dành cho món ăn chính, nếu đã set up trên bàn thì kiểm tra lại lần nữa xem đã đủ chưa để kịp thời lấy cho khách. Khi phục vụ món chính, cần lưu ý khách ăn nhanh hay chậm để thông báo cho đầu bếp biết phục vụ món tiếp theo. Dọn sơ bàn ăn được thực hiện sau khi món chính kết thúc và trước khi phục vụ món tráng miệng, mục đích của việc làm này là dọn các mảnh thức ăn vụn trên bàn. Tuy nhiên, khi doṇ bàn ăn phải để cho khách ăn xong mới tiến hành thu dọn, không được thu dọn khi khách vẫn còn nhai. Thông thường khách sẽ cho biết là họ đã ăn xong bằng cách đặt dao nĩa theo cách riêng (ở vị trí 6 giờ hoặc nĩa úp xuống ). Sau khi phục vụ hết các món ăn chính, dọn hết những thứ không cần thiết trên bàn và làm sạch bàn xong thì phục vụ món tráng miệng. Trong trường hợp khách không dùng món tráng miệng thì đề xuất trà, café hoặc rượu sau bữa ăn. Khi khách yêu cầu thanh toán thì nhân viên phục vu ̣ cần phải tùy vào tình huống, kiểm tra khách muốn trả từng người hay trả cho tất cả để xác nhâṇ phương thứ c thanh toán. Nhân viên se ̃ lấy hóa đơn từ nhân viên thu ngân, thu ngân có nhiệm vụ kiểm tra các thông tin trên hóa đơn trước khi nhân viên phục vụ mang ra cho khách. Luôn kiểm tra hóa đơn trước khi mang ra cho khách, hóa đơn được đặt trong một bìa nhỏ, gấp lại và được đặt trước và ngay trong tâm ghế ngồi của khách. Yêu cầu khách kiểm tra hóa đơn cho chính xác và hoàn tất quá trình thanh toán tùy theo hình thức thanh toán của khách: Nếu khách trả tiền mặt: Nhâṇ đủ số tiền và hoàn tiền thừa lại cho khách (nếu có). Trường hơp̣ khách muốn tính vào tiền phòng: Hỏi khách số phòng và ký tên có ghi rõ họ tên. Cuối cùng là phương thứ c tính bằng thẻ
25 tín dụng: Sử dụng máy cà thẻ tín dụng, khách ký tên và ghi rõ họ tên trên phiếu thanh toán, giao liên đầu tiên cho khách Khi khách ra về, nhân viên phải kéo ghế cho khách dễ dàng rời khỏi chỗ ngồi. Đồng thời nhân viên trả lại áo khoác hay vật dụng khách gởi (nếu có). Cám ơn khách vì đã đến với nhà hàng. 1.5 Qui trình phục vụ Buffet trong nhà hàng 1.5.1 Khái niệm cơ bản về Buffet “Trong một tiệc ăn tự chọn (Buffet), các món ăn, thức uống và các dụng cụ phục vụ ăn và uống được bày sẵn trên bàn theo một trình tự nhất định của chủ thể bữa ăn, thực khách đến lựa chọn và có thể thưởng thức (có thể đứng hoặc ngồi tại bàn). Người Pháp dùng thuật ngữ Buffet để chỉ một cái bàn gỗ đặt trong phòng ăn, dùng để trình bày thức ăn và dụng cụ ăn, nhưng càng về sau thì người ta dùng thuật ngữ này để chỉ một hình thức phục vụ”- Hà Khánh Nam Giao và Nguyễn Văn Bình (2011: 234). 1.5.2 Qui trình phục vụ Buffet Hà Khánh Nam Giao và Nguyêñ Văn Bình (2011) đã cho rằng môṭ qui trình phuc̣ vu ̣Buffet thường như sau: Trong tiệc buffet, khách tự phục vụ nên công việc của nhân viên phục vụ bàn cũng khá đơn giản, nhiệm vụ chính là quan sát và bổ sung thêm thức ăn khi cần, nhanh chóng dọn dẹp các dụng ăn sau khi khách đã dùng xong. Trong giờ làm viêc̣ , nhân viên không được rời khỏi khu vực phục vụ, nhất là nhân viên trực tiếp bổ sung thức ăn (buffet runner). Đối với các loaị thức ăn nóng trên quầy buffet khi bi ̣đổ phải lau các vết đổ thức ăn ngay lập tức. Khi thức ăn còn lại khoảng 1/3, thông báo bộ phận Bếp để bổ sung thích hợp, phải kết hợp với giám sát nhà hàng để ước lượng thức ăn bổ sung cần thiết nếu gần cuối buổi tiệc, không được để thức ăn hết trong suốt quá trình phục vụ. Các đĩa phục vụ phải được giữ ấm. Đối với thức ăn lạnh: Bảo đảm thức ăn lạnh không bị khô. Ở khu vực phục vụ công viêc̣ chính là thu doṇ bàn ăn của khách do khách tư ̣ phuc̣ vu ̣nên cần chuẩn bị: Các thùng rác chính để sẵn để doṇ đồ dơ và các thùng rác phụ để đưṇ g khăn ăn dơ, plate mat; Khăn lau bàn; Các dụng cụ và dung dic̣ h dùng để lau chùi; Xe đẩy có trải sẵn khăn bàn để chuyển thứ c ăn. Trong quá trình phuc̣ vu,̣ nhân viên phải quan sát và bảo đảm các bàn luôn sạch sẽ và gọn gàng. Đồng thời, đổ các thức ăn thừa vào thùng rác đã để sẵn. Những khay dùng để phục vụ phải sạch sẽ khi sử dụng. Khăn ăn, đĩa, dao, nĩa, muỗng, bình
26 nước luôn có đủ và sẵn sàng phục vụ. Phương pháp phục vụ trong Buffet: Nhân viên se ̃ sử dụng muỗng và nĩa để phục vụ thức vụ thức ăn và mỗi món phải được phục vụ với dụng cụ ăn riêng. Nhân viên phuc̣ vu ̣ phải biết kích thước của đĩa và lượng khẩu phần ăn, sử dụng khăn phục vụ để cầm đĩa nóng. Diã ăn lạnh đươc̣ sử duṇ g cho thức ăn lạnh. Cách bày trí thức ăn phải hấp dẫn và thay nắp đậy các món ăn nóng (khi cần). Nhân viên nên thay dao, nĩa, muỗng nếu khách đặt không đúng chỗ hoặc sử dụng sai trong quá trình ăn. Thứ c ăn trên quầy khi gần hết phải đươc̣ bổ sung nhanh chóng và kip̣ thời. Đồng thời, phải có các nhãn ghi tên các món ăn, thức uống bên cạnh. Taị Viêṭ Nam và môṭ số nước, nhà hàng khách saṇ từ 3 sao trở lên đều phuc̣ vu ̣ buffet sáng cho khách đang lưu trú taị khách saṇ , giá ăn sáng đã tính luôn vào tiền phòng. Quy mô, số lươṇ g hay chất lươṇ g món ăn tù y vào số lươṇ g khách hay cấp haṇ g của khách saṇ . Dưới sư ̣ tổng hơp̣ thưc̣ tiêñ của Nguyêñ Quyết Thắng (2014), quy trình phuc̣ vu ̣buffet sáng thường diêñ ra theo sơ đồ:
27 Kiểm tra lần cuối và bổ sung các duṇ g cu ̣phuc̣ vu ̣buffet sáng Mở cử a nhà hàng phuc̣ vu ̣buffet sáng C h ào đón khach ́ Thu phiếu ăn Nếu khách không có phiếu ăn sáng Nếu khách có phiếu ăn sáng Khach bên ngoai Khách lưu trú taị ́ ̀ Sắp xếp, mời khách vào bàn khách saṇ ngồi, rót nước cho khách Doṇ chén diã mà khách sử duṇ g rồi T hông báo cho thu Hỏi số phòng, kiểm tra ngân nhà hàng in trong danh sach ăn ́ hóa đơn thu tiền sáng hoăc̣ xem chìa trưc tiếp ̣ khóa phòng của khách Khi khách ăn xong, doṇ dep̣ sac̣ h se ̃ Set up laị bàn ăn, chỉnh sử a bàn ghế ngay ngắn Doṇ dep̣ , lau chùi các quầy đưṇ g thứ c ăn. Set up bàn ăn chuẩn bi ̣cho Alacart buổi chiều và tối Sơ đồ 1.6: Quy triǹ h phuc̣ vu ̣buffet sá ng taị nhà hàng củ a khá ch saṇ (Nguồn: Nguyễn Quyết Thắng, 2014: 247) o Buffet rượu (Cocktail buffet): Buffet rươụ cũng là loaị Buffet đang rất phổ biến hiêṇ nay. Cocktail buffet (Buffet rươụ ) là tiệc đứng, nhẹ với các món ăn dùng tay (finger food) kết hợp với các loại cocktail, tiệc này thích hợp với các buổi chiêu đãi mang tính ngoại giao, khiêu vũ, giới thiệu sản phẩm hay hội nghị khách hàng Hoạt động sân khấu
28 thường gắn liền với loại tiệc này. Thường thì thời gian của một tiệc đứng kéo dài khoảng 2 giờ. Trong tiệc cocktail buffet, bàn buffet để các món ăn thường được thiết kế hình chữ U, hay dạng thẳng hoặc đối xứng với sân khấu biểu diễn, xung quanh có thể đặt một vài bàn ròn cao nhỏ để thực khách vừa có thể trò chuyện, vừa có thể đặt món ăn trên bàn, một và cái ghế để khách có thể nghỉ chân sẽ được đặt ở các vị trí thích hợp nhằm không làm cả trở dòng lưu thông của bữa tiệc. Nhân viên pha chế: Đặc tính là tiệc rượu nên thức ăn chiếm một vai trò hết sức quan trọng trong suốt bữa tiệc, để tạo thêm ấn tượng cho thực khách, bạn nên tìm nhân viên để biểu diễn kỹ thuật pha chế rượu cho khách xem (bartender). Đối với nhân viên phục vụ, trong suốt bữa tiệc, ít nhất một nhân viên phục vụ sẽ trực ngay tại bàn buffet bày các ly rượu và một hay một vài nhân viên phục vụ khách sẽ bưng bê khay đựng các ly rượu đi xung quanh khu vực phòng tiệc và mời chào khách (nếu là tiệc lớn), công việc có vẻ đơn giản nhưng để phục vụ tốt vai trò này đòi hỏi nhân viên phục vụ phải di chuyển nhiều và kịp lúc, tránh đụng chạm vào khách hay làm rơi vỡ ly. Mặt khác, một số khách có thể uống nhiều rượu và la hét vào nhân viên phục vụ. 1.6 Giới thiệu về phần mềm thống kê SPSS Hồ Đăng Phúc (2005), với những nghiên cứu của mình đã giới thiệu về SPSS : SPSS for Windows (Statistical Package for Social Science) là một phần mềm quản lý cơ sở dữ liệu và sử lý thống kê chuyên nghiệp, linh hoạt, đa năng, rất mạnh và đang được sử dụng rộng rãi tại các công ty, trường học, doanh nghiệp hiện nay SPSS có khả năng xử lý và phân tích dữ kiện nghiên cứu có qui mô từ nhỏ đến lớn, vài chục cho đến vài chục ngàn mẫu tin (hay bảng câu hỏi khảo sát) tùy theo bộ nhớ của máy vi tính. Bên cạnh đó, SPSS không chỉ dừng lại ở việc tính toán tổng hợp để cho ra những con số cộng, tổng cộng, phần trăm hay tỷ lệ riêng và chung như những phần mềm Foxbase, Fox Pro mà SPSS còn cho phép chúng ta tiến hành các thủ tục để phân tích thống kê phổ biến mà Fox không thể làm được đó là: khảo sát phân phối của các biến dữ liệu, vẽ biểu đồ và đồ thị, kiểm định so sánh các vị trí trung bình, phân tích phương sai, nghiên cứu liên hệ tương quan và hồi quy, nghiên cứu liên hệ giữa các biến định tính (cross tab and Chi_square), kiểm định phân phối, Các thủ tục phân tích nêu trên là công cụ không thể thiếu được trong việc xử lý và phân tích
29 các dữ kiện nghiên cứu thu thập được trong quá trình khảo sát trong các lĩnh vực kinh tế, Marketing, quản trị, kinh doanh Ngoài ra, SPPS còn cung cấp cho người sử dụng những thủ tục phân tích chuyên nghiệp và cao cấp như: hồi quy phi tuyến, các thủ tục phân tích đa biến Từ đó cho thấy đó là lý do vì sao SPSS ngày càng được sử dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp, các trường đại học và viện nghiên cứu. 1.7 Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát Để có một bảng câu hỏi hoàn chỉnh và chất lượng cả về nội dung lẫn hình thức, cần có thời gian và xây dựng trên nhiều cơ sở. Đinh Bá Hùng và Tô Ngọc Hoàng Kim (2015), có 3 bước để xây dựng một bảng câu hỏi hoàn chỉnh: Bước 1: Xây dựng bảng câu hỏi nháp Để hình thành một bảng câu hỏi sơ bộ, ta cần một bảng câu hỏi nháp là cơ sở, dựa trên cơ sở lý thuyết và kinh nghiệm về vấn đề nghiên cứu để xây dựng. Từ xưa đến nay, chưa có một cơ sở khoa học nào có thể đảm bảo rằng một bảng câu hỏi được thiết kế là tốt nhất. Muốn tìm được cơ sở lý thuyết phù hợp thì người thực hiện cần biết được cơ sở lý thuyết và mục tiêu nghiên cứu. Cơ sở lý thuyết được đề cập ở đây có thể là: Khái niệm, lý thuyết, các công trình liên quan đến công trình nghiên cứu, các tạp chí chuyên ngành, Nhiệm vụ cốt yếu là cần dựa trên lý thuyết để đưa ra một số mô hình nghiên cứu phù hợp với vấn đề cần nghiên cứu. Tiếp theo, người thực hiện cần trao đổi, tham khảo ý kiến với những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu để kiểm tra nội dung, hiểu rõ hơn các khái niệm lý thuyết cũng như bổ sung những kiến thức, kinh nghiệm từ những người đã có kinh nghiệm vào quá trình xây dựng bảng câu hỏi nháp. Thực hành kiểm tra bảng câu hỏi nháp trên một số người trả lời ( có thể là 1 đến 2 người, gọi là test) nhằm mục đích xác định lần nữa và loại bỏ những vấn đề về nội dung hướng dẫn trả lời. Người thực hiện thu thập dữ liệu và một đối tượng vừa tiến hành trả lời câu hỏi nháp (đối tượng nghiên cứu) sẽ là người phù hợp nhất cho việc kiểm tra này. Người thu thập dữ liệu cần phải mô tả ý nghĩa của từng câu hỏi, giải thích các câu trả lời. Bên cạnh đó, đối tượng nghiên cứu cần phải bày tỏ thẳng thắn bất kỳ vấn đề nào mà họ gặp phải khi trả lời để người thu thập dữ liệu chỉnh sửa, biên tập, sắp xếp lại bảng câu hỏi nháp sao cho phù hợp. Ngoài ra, trong khi quan sát phản ứng và thái
30 độ của người trả lời; đối tượng được nghiên cứu hoặc người thu thập dữ liệu có cơ sở để điều chỉnh lại bảng câu hỏi nháp. Ngoài ra, khi thiết kế một bảng câu hỏi, người thu thập dữ liệu cần phải lưu ý đến những vấn đề sau đây: Nội dung hỏi: Mỗi câu hỏi trong bảng câu hỏi cần xác định một thông tin cần thiết hoặc phải phục vụ cho một mục đích nhất định. Để đánh giá nội dung câu hỏi sao cho hay và phù hợp, nhà nghiên cứu phải tự trả lời một số câu hỏi sau như: Người trả lời có hiểu câu hỏi không? Ho ̣ có thông tin gì hay đủ thông tin để trả lời cho câu hỏi đó không? Họ sẽ cung cấp thông tin không? Thông tin họ cung cấp có thực sư cần thiết cho nhà nghiên cứu để thu thập không? Tránh câu hỏi khó: Người thu thập dữ liệu nên biết rằng người trả lời sẽ không hẳn cung cấp thông tin chính xác hoặc trả lời tất cả các câu hỏi được đặt ra. Khi trả lời, họ không thể biết, nhớ, chắc chắn cho tất cả các câu trả lời của họ. Các thông tin về cá nhân như tuổi tác, sở thích, thu nhập của đối tượng nghiên cứu cần được hạn chế thấp nhất vì đó là vi phạm quyền riêng tư. Khi đưa ra câu hỏi, nhà nghiên cứu cần phải thật tinh tế để đưa ra cách hỏi thích hợp nhưng thỏa mãn được mục tiêu nghiên cứu của mình. Kiểu câu hỏi: Kiểu câu hỏi ở đây có thể là câu hỏi đóng hoặc câu hỏi mở, được chuẩn bị dưới dạng ẩn hoặc tường minh. Dạng câu hỏi ẩn là dạng mục tiêu thực của nghiên cứu sẽ không được chỉ rõ. Ngược lại, dạng tường minh là khi người trả lời được cung cấp đầy đủ thông tin về mục tiêu và tổ chức tiến hành nghiên cứu. Phi cấu trúc: Câu hỏi phi cấu trúc là dạng câu hỏi mở, người trả lời sẽ hoàn toàn có thể tự diễn đạt câu trả lời của mình theo phạm vi mà người phỏng vấn (người thu thập dữ liệu) dành cho họ. Câu hỏi cấu trúc: Ngược lại với câu hỏi phi cấu trúc, câu hỏi cấu trúc là câu hỏi đóng, có tập hợp nhiều câu trả lời để người được hỏi lựa chọn, thường dưới hình thức trắc nghiệm. Cấu trúc câu hỏi có thể là nhiều lựa chọn, người trả lời có thể chọn một, hoặc câu hỏi dạng thang đo. Trình tự câu hỏi: Thực tế cho thấy, trình tự câu hỏi tác động đến việc phát triển bảng câu hỏi. Câu hỏi mở đầu có thể quyết định đến sự tin cậy và hợp tác của người trả lời. Khi hỏi về ý kiến một người về một chủ đề có thể bắt đầu bằng những câu mở đầu tốt vì một số người thích thể hiện tâm sự của họ. Trong một số trường
31 hợp, câu hỏi mở đầu sẽ dùng để phân loại người trả lời, nghĩa là xác định liệu người trả lời có đúng là đối tượng cần thu thập dữ liệu hay không. Dữ liệu thu thập Dữ liệu Dữ liệu Dữ liệu quan trọng phân loại đồng nhất Đặc điểm Tên, địa chỉ, Nhân loại kinh tế-xã số điện học hội thoại, Sơ đồ 1.7: Dữ liệu thu thập từ bảng câu hỏi (Nguồn: Đinh Bá Hùng Anh và Tô Ngọc Hoàng Kim, 2015: 104 ) In ấn: Để tạo được ấn tượng với người trả lời, bảng câu hỏi khi in ra nên được in bằng giấy tốt và xuất hiện một cách chuyên nghiệp. Bước 2: Xây dựng bảng câu hỏi sơ bộ Khi bảng câu hỏi nháp được chỉnh sửa, sắp xếp lại cho phù hợp với các đối tượng nghiên cứu. Thực hiện chỉnh sửa câu hỏi ở bảng câu hỏi nháp, người thực hiện nghiên cứu sẽ thu được bảng câu hỏi sơ bộ. Sau khi hoàn thành bảng câu hỏi sơ bộ, người nghiên cứu cần đánh giá một lần nữa lại bảng câu hỏi này (β test). Tiến hành thu thập dữ liệu với kích thước mẫu n=40 rồi đánh giá độ tin cậy thang đo sử dụng hệ số Crombach’s Alpha . Tiếp đó tiến hành phân tích EFA để khám phá nhân tố cho bảng câu hỏi sơ bộ. Lần thu thập này không vì mục đích dữ liệu mẫu là để đánh giá bảng câu hỏi sơ bộ. Sau một quá trình đánh giá, khám phá, điều chỉnh kỹ lưỡng, nhà nghiên cứu sẽ có bảng câu hỏi chính thức phù hợp với đối tượng nghiên cứu để tiến hành thu thập dữ liệu. Bước 3: Hình thành bảng câu hỏi chính thức Nhà nghiên cứu dựa vào việc phân tích dữ liệu để điều chỉnh bảng câu hỏi sơ bộ nhằm hoàn thành bảng câu hỏi chính thức. Dữ liệu chính thức khi thu thập được cần được lọc nhiễu bằng công cụ Crombach’s Alplha rồi phân tích EFA để xác định nhân tố khám phá theo trí tuệ của số đông. Cuối cùng, dựa vào dữ liệu đã được
32 nhóm nhân tố để mô tả hiện tượng hoặc tiến hành xây dựng mô hình hồi quy nhằm mô tả những vấn đề nghiên cứu theo kiểu nhân-quả. Tóm tắt chương 1 Chương 1 đã trình bày những cơ sở lý luận để phục vụ cho vấn đề nghiên cứu của khóa luận tốt nghiệp: “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie, khách sạn Nikko Sài Gòn”. Qua chương này, những khái niệm cơ bản về khách sạn, nhà hàng, chất lượng dịch vụ và các tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ, một số những khái niệm cơ bản khác được trình bày cụ thể. Những vấn đề lý thuyết cần thiết cần lưu ý trong chương 1 như sau: Khách sạn cung ứng 2 dịch vụ cơ bản: Dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống. Nhà hàng trong khách sạn là bộ phận kinh doanh dịch vụ ăn uống trong khách sạn và đóng góp doanh thu không nhỏ để góp phần khách sạn phát triển. Trong thời buổi kinh tế thị trường, chất lượng dịch vụ là vấn đề hàng đầu để khách hàng đánh giá và chọn lựa đến lưu trú hoặc quay trở lại khách sạn, nhà hàng đó. Khái niêṃ về chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ theo tiêu chuẩn ISO 8402 : “Tâp̣ hơp̣ các đăc̣ tính của môṭ đối tươṇ g, taọ cho đối tươṇ g có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoăc̣ tiềm ẩn”. Dựa vào cảm nhận của khách hàng, có 5 tiêu chí của RATER để đánh giá chất lượng dịch vu:̣ Độ tin cậy, sự đảm bảo, tính hữu hình, sự thấu cảm, trách nhiệm. Đồng thời, chất lươṇ g dic̣ h vu ̣ còn đươc̣ đánh giá thông quá mô hình Servqual. Trong nhà hàng, có những loại hình phục vụ và qui trình phục vụ khác nhau như qui trình phục vụ A la carte, Buffet.
33 Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI NHÀ HÀNG LA BRASSERIE, KHÁCH SẠN NIKKO SÀI GÒN 2.1 Giới thiệu về nhà hàng khách sạn Nikko Sài Gòn 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 2.1.1.1 Tổng quan về tập đoàn Jal Hotels Công ty Jal Hotels có trụ sở chính tại Tokyo, Nhật Bản và được thành lập vào 1/7/1970. Trưởng văn phòng đại diện là ông Marcel P. Van Aelst. Mặt kinh doanh chính của công ty là quản lí và tổ chức chuỗi Khách sạn ở Nhật và các nước trên thế giới. Hội đồng quản trị bao gồm: Hotel Okura Co. Japan Airlines International. Mizuho Corporate Bank. Sumitomo Mitsui Banking Corp. The Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ. Resona Bank. Công ty trách nhiệm hữu hạn JAL Hotels, công ty con của Công ty trách nhiệm hữu hạn Khách sạn Okura có trụ sở chính tại Tokyo, điều hành tập đoàn Khách sạn cao cấp trên toàn cầu Nikko Hotels International, cũng như Hotel JAL City - chuỗi 13 Khách sạn hạng trung tại Nhật Bản. Hiện tại JAL Hotels quản lý 53 Khách sạn tại Châu Âu, Châu Mỹ, Châu Á- Thái Bình Dương và trên khắp Nhật Bản. (Nguồn: Phòng nhân sư,̣ khá ch saṇ Nikko Sà i Gò n) 2.1.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Fei-Yueh Công ty TNHH Fei-Yueh Việt Nam/ Hotel Nikko Saigon (“The Hotel”) là một công ty hoạt động theo luật của hà nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam. Mã số thuế: 0302102135 Địa chỉ: 235 Nguyễn Văn Cừ, phường Nguyễn Cư Trinh, quận 1, TPHCM Đại diện pháp luật: Wang, Feng-Chin Giấy phép số: 411023000440 Ngày giấy cấp phép: 30/05/2008 Ngày hoạt động: 04/10/2010 ( Đã hoạt động 17 năm)
34 Ngành nghề hoạt động: + Văn phòng – cho thuê văn phòng + Bất động sản – các công ty bất động sản Số fax: +84 839257766 Số điện thoại: +84 839257777 (Nguồn: Phòng nhân sư,̣ khá ch saṇ Nikko Sà i Gò n) 2.1.1.3 Lịch sử hình thành và phát triển khách sạn Nikko Sài Gòn 2.1.1.3.1 Lịch sử hình thành và phát triển Trên trang thông tin điêṇ tử Tap̣ chí du lic̣ h TPHCM (2011), đã giới thiêụ tổng quan về lic̣ h sử hình thành và phát triển của khách saṇ bằng những thông tin cu ̣ thể và chi tiết như sau: Sáng ngày 18 tháng 12 năm 2011, Khách sạn Nikko Saigon tiêu chuẩn 5 sao đã chính thức khai trương tại thành phố Hồ Chí Minh sau 2 năm xây dựng. Đây là Khách sạn do Công ty trách nhiệm hữu hạn Fei Yueh Việt Nam – một công ty Đài Loan làm chủ đầu tư và là Khách sạn thứ hai tại Việt Nam, sau Khách sạn Nikko Hà Nội, do Tập đoàn JAL Hotels quản lý. Với vốn đầu tư khoảng 100 triệu USD Khách sạn Nikko Saigon nằm trong dự án phát triển khu thương mại phức hợp quy mô lớn với tên gọi Royal Centre tại quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Công trình Khách sạn Nikko Saigon đã được đưa vào xây dựng từ ngày 18/12/2009, đến nay đã bước vào giai đoạn hoàn chỉnh và đã hoạt động được hơn bốn năm. Ý nghĩa của logo: Biểu tượng của Khách sạn Nikko Saigon tượng trưng cho đài phun nước theo hình thức cách điệu đơn giản gợi lên hình ảnh tinh khiết và tao nhã. Hình ảnh tượng trưng cho sự nghỉ ngơi thư giãn và tịnh dưỡng. Ngoài phiên bản màu xanh, còn có logo phiên bản màu vàng ánh kim và màu đen để phối hợp hài hòa với các vật dụng, các ấn phẩm của khách sạn ( xem hình ảnh chi tiết ở phu ̣ luc̣ A). 2.1.1.3.2 Vị trí địa điểm Địa chỉ: 235 Nguyễn Văn Cừ, Phường Nguyễn Cư Trinh, Quận 1, TP. Hồ Chí Minh.  Ưu điểm về vị trí:
35 Khách sạn Nikko Sài Gòn là một trong những khách sạn hiếm hoi nằm ở trung tâm thành phố Hồ Chí Minh nhưng vẫn được tách biệt với sự ồn ào, đông đúc của phố xá do ẩn mình phía sau trung tâm thương mại NOWZONE. Khách sạn tọa lạc tại đường Nguyễn Văn Cừ, ngay khu vực vòng xoay ngã Sáu Dân Chủ, kết hợp của 4 quận: quận 1, quận 5, quận 10, quận 3. Từ vị trí của khách sạn, có thể rất dễ dàng đi đến các điểm tham quan, du lịch của thành phố như Dinh Độc Lập, Bảo Tàng Chứng Tích Chiến Tranh, Nhà Thờ Đức Bà, Khách hàng có thể dễ dàng di chuyển đến sân bay theo nhiều tuyến đường khác nhau vô cùng dễ dàng và không tốn quá nhiều thời gian và chi phí. Đồng thời, khách saṇ cũng gần với bệnh viện phụ sản Từ Dũ, bệnh viện mắt TPHCM, bệnh viện Nhi Đồng 1 -> Thuận lợi về y tế. Ngoài ra, đây cũng là điạ điểm gần các văn phòng công ty, doanh nghiệp lớn.  Hạn chế về vị trí: Khách sạn nằm trong khu vực trung tâm của thành phố nên gần với các khách sạn ngang tầm khác như: Equaltorial, New world, Majectic, Carravell, làm tăng thêm rất nhiều áp lực cạnh tranh cho hotel Nikko Sài Gòn. 2.1.1.3.3 Thông tin liên lạc Điện thoại: +84 8 3925 7777 Fax: +84 8 3925 7766 Website: www.hotelnikkosaigon.com.vn Facebook: www.facebook.com/hotelnikkosaigonvn/ 2.1.2 Kiến trúc Khách sạn cao 23 tầng và có 3 tầng hầm, nằm ở vị trí trung tâm Thành Phố Hồ Chí Minh. Tổng diện tích của khách sạn 58.473m2. Diện tích trung bình mỗi phòng tại khách sạn Nikko rộng 40m2, lớn hơn so với hầu hết phòng của các khách sạn khác trong thành phố Hồ Chí Minh. Đồ nội thất tone màu nâu đất tạo sự sang trọng và ấm cúng. Một trong những điều mà khách hàng thích nhất ở khách sạn này đó chính là nhà vệ sinh kiểu Nhật Bản, nó được tách biệt và hệ thống bồn vệ sinh theo tiêu chuẩn Nhật Bản chắc chắn không khỏi làm khách hàng bất ngờ và thích thú. Tất cả các vật dụng thiết bị kỹ thuật đều là những sản phẩm mới nhất, tốc độ cao và cực kỳ tiện lợi.
36 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức của khách sạn Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn Nikko Saigon (Nguồn: Phòng nhân sư,̣ khá ch saṇ Nikko Sà i Gò n) 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Theo Phòng nhân sư,̣ khách saṇ Nikko Sài Gòn, các phòng ban trong khách saṇ bao gồm các chứ c năng, nhiêṃ vu ̣ chính: Văn phòng điều hành Văn phòng điều hành do Tổng quản lý đứng đầu có 2 chức năng chính là dẫn dắt hoạt động của Khách sạn và đào tạo các nguồn lực quản lí của khách sạn. Chức năng thứ nhất bao gồm việc lên kế hoạch, tổ chức, dẫn dắt, kiểm soát
37 và đánh giá mọi khía cạnh việc hoạt động của Khách sạn nhằm đưa ra các quyết định sáng suốt và kịp thời. Chức năng thứ hai là để tìm kiếm, phỏng vấn, tăng cường nguồn nhân lực quản lí và đào tạo các cấp quản lí Khách sạn. Phòng Kinh doanh-Tiếp thị Phân tích sự đòi hỏi của thị trường và tìm kiếm thị trường mới. Hấp dẫn khách hàng mới và duy trì quan hệ khách hàng, cung cấp các mong muốn của khách hàng một cách tốt nhất. Tổ chức các chiến dịch quảng bá sản phẩm và dịch vụ của khách hàng. Thực hiện khảo sát, lấy ý kiến của khách hàng để góp ý với lãnh đạo các bộ phận khác nhằm đổi mới và nâng cao chất lượng dịch vụ. Bộ phận đặt phòng Giải quyết các nhu cầu đặt phòng của khách hàng. Quản lí thu nhập. Chịu trách nhiệm về bán các loại hình dịch vụ qua mạng hoặc qua điện thoại. Bộ phận tiền sảnh Dịch vụ lễ tân. Là trung tâm thông tin và cung cấp dịch vụ đón tiếp khách của khách sạn, là nơi đầu tiên khách đến và nơi cuối cùng trước khi khách rời khách sạn. Dịch vụ dành cho doanh nhân. Dịch vụ tổ chức. Dịch vụ concierge (cung cấp mọi thông tin theo nhu cầu của khách hàng). Bộ phận buồng phòng Phụ trách dọn dẹp và giữ vệ sinh các khu vực công cộng và dịch vụ văn phòng. Dịch vụ giặt ủi. Nhân viên dọn phòng. Lost & found ( lưu giữ và trả lại các đồ vật thất lạc của khách lưu trú). Thực hiện việc trang trí trong khách sạn (hoa trang trí, trang trí khách sạn vào các dịp đặt biệt, ) Bộ phận ẩm thực
38 Chịu trách nhiệm về thỏa mãn nhu cầu về dịch vụ ăn uống của kháchlưu trú. Tổ chức phục vụ khách. Cả khách lưu trú và không lưu trú ở khách sạn. Cung cấp các dịch vụ ẩm thực cao cấp sang trọng. Là điểm nhấn của khách sạn. Bộ phận bếp Chuẩn bị những bữa ăn tốt nhất cũng như sự đa dạng trong thực đơn. Thiết kế thực đơn. Đảm bảo về việc thực hiện vệ sinh an toàn thực phẩm. Chịu trách nhiệm khi có sự cố xảy ra. Bộ phận Nhân sự Có 5 chức năng chính là: Tuyển mộ và chọn lựa, quan hệ với nhân viên, bồi thường và quyền lợi, đào tạo và phát triển, quan hệ với bên ngoài. Chức năng thứ nhất là tìm kiếm, kí hợp đồng và giữ lại nguồn nhân viên chất lượng. Chức năng thứ hai là tương tác với nhân viên ( bao gồm việc sắp đặt vị trí làm việc, chuyển đổi bộ phận, khen ngợi, đánh giá, kỉ luật và sa thải), xây dựng và truyền đạt các chính sách cúa Khách sạn, thảo luận với cấp quản lí và nhân viên về vấn đề lao động và cuối cùng là tổ chức các sự kiện của nhân viên. Chức năng thứ ba là chịu trách nhiệm về các quyền lợi về lương bổng và chính sách phúc lợi của nhân viên. Chức năng thứ tư là cải thiện khả năng làm việc của nhân viên trong suốt quá trình đào tạo bằng cách thường xuyên nâng cao khả năng, thay đổi thái độ cũng như kiến thức, kĩ năng. Chức năng thứ tư là thiết lập và gìn giữ mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương, cụ thể là Việt Nam, dựa trên chính quyền ngoài nước về học vấn tổ chứ nghề nghiệp, công ty thuê mướn nhân lực, để phục vụ các vấn đề lao động. Bộ phận Tài chính kế toán Ghi nhận sự quản lí kinh doanh. Báo cáo tình hình tài chính. Phân tích và cố vấn kết quả quản lí.
39 Quản lí vốn đầu tư. Quản lí ngân sách. Bộ phận thu mua Lựa chọn người cung cấp thiết bị và quản lí. Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu sản phẩm mới. Mua thiết bị và mặt hàng tiêu dùng dành cho khách. Bộ phận kĩ thuật Bảo trì toàn bộ thiết bị của Khách sạn Thực hiện chương trình tiết kiệm năng lượng. Bảo vệ môi trường. Bộ phận Bảo vệ Bảo vệ sự an toàn và an ninh của toàn bộ khách lưu trú, tài sản Khách sạn và nhân viên. Ngăn chặn kịp thời các nhân tố gây nguy hiểm như hỏa hoạn, khủng bố, trộm cắp, 2.1.4 Cơ cấu lao động tại khách sạn Nikko hiện nay 2.1.4.1 Lao động chính thức và lao động thời vụ Hiện tại số lương nhân viên chính thức của khách sạn là 512 bao gồm tất cả các bộ phận, trên tổng số lượng nhân viên tính cả nhân viên thời vụ là 626 ( Chiếm 81,79%) . Con số này cho thấy rằng nhân viên chính thức chiếm tỷ lệ khá cao so với các khách sạn 5* khác tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh. Giải thích cho vấn đề này, các ban quản lý điều hành chia sẻ rằng họ muốn tuyển nhiều nhân viên chính thức vì muốn dành cho nhân viên của mình những ưu đãi tốt nhất ngoài tiền lương, như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, tiền lương trách nhiệm, phí dịch vụ để họ có thể tập chung tốt nhất cho công việc của mình. Ngoài ra, còn có thể quy trách nhiệm cho từng nhân viên trong trường hợp xảy ra các vấn đề như mất mát hóa đơn, điều này chỉ có thể áp dụng đối với nhân viên chính thức. Nhưng mỗi nhân viên chính thức khi đã qua vòng phỏng vấn, đều phải trải qua 2 tháng thử việc để chứng minh năng lực mới chính thức được ký hợp đồng lao động và được hưởng các quyền lợi bên cạnh lương cơ bản. Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo hợp đồng chính thức thá ng 5/2017
40 Cơ cấu nhân viên SL (người) Tỉ lệ (%) Chính thức 512 81,79 Thời vụ 114 18,21 Tổng cộng 626 100,00 (Nguồn: Phòng nhân sư,̣ khá ch saṇ Nikko Sà i Gò n) Sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả và tiết kiệm cũng một phần đóng góp cho khách sạn, nhân viên thời vụ chiếm 18,21%. Việc sử dụng lao động thời vụ vừa giải quyết được vấn đề việc làm cho xã hội, vừa sử dụng một cách linh hoạt nguồn lao động mà không tốn quá nhiều chi phí, trong khi đó đa phần nguồn nhân lực thời vụ là từ 18-25. Họ có đủ sức khỏe, trình độ và nhiệt huyết với ngành nghề. Đa số nhân viên thời vụ thường làm trong bộ phận F&B, đó là các tiệc banquet, các nhà hàng trong khách sạn, bếp, Nhìn chung đội ngũ nhân viên tại khách sạn được phân bổ khá hợp lý, tiết kiệm nhưng vẫn phù hợp với tiêu chí khách sạn 5 sao. 2.1.4.2 Cơ cấu nhân sự theo trình độ Khác với thời gian khách sạn này mới mở cửa, khách sạn nhận những nhân sự chưa có bằng đại học, chấp nhận mức lương thấp, sau đó tổ chức đào tạo chứng chỉ VTOS cho các nhân viên của mình không tính phí (Chi phí đào tạo là 7.000.000đ/nhân viên). Trong đó tỉ lệ nhân viên có bằng đại học, bằng nghề là những nhân viên khối văn phòng và nhân viên trực tiếp phục vụ khách. Con số cụ thể như sau: Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ thá ng 5/2017 Trình độ SL (người) Tỉ lệ (%) Trên đại học 37 10,16 Đại học 288 53,32 Dưới đại học 187 36,52 Tổng cộng 512 100,00 (Nguồn: Phòng nhân sư,̣ khá ch saṇ Nikko Sà i Gò n) Việc thắt chặt điều kiện đầu vào của khách sạn, yêu cầu nhân viên phải có tối thiểu là bằng tốt ngiệp phổ thông đối với một số bộ phận và bằng đại học chuyên ngành đối với các bộ đặc biệt nhằm đảm bảo khả năng phục vụ của khách sạn, thể hiện tính chuyên nghiệp ở mức độ 5 sao. Tuy nhiên, mức lương phải trả cho những
41 nhân viên có trình độ từ đại học (63,48%) trở lên thì cao hơn so với lao động dưới đại học. 2.1.5 Sơ lược về tình hình kinh doanh của khách sạn trong thời gian qua Bảng 2.3: Tình hình kinh doanh của khách sạn từ 2014-2016 2014 2015 2016 STT Năm Doanh thu (triệu Doanh thu (triệu Doanh thu (triệu đồng) đồng) đồng) 1 Phòng 11.142 23.526 31.357 Ẩm 2 10.486 27.253 52.896 thực 3 Khác 676 3.383 6.572 Tổng 4 doanh 22.306 54.163 90.825 thu (Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2016, khách sạn Nikko Saigon) Dựa vào bảng thống kê trên, tôi có thể đưa ra nhận xét như sau: Giai đoạn từ năm 2014 - 2016 được cho là thời kỳ phát triển mạnh của khách sạn sau khi bắt đầu đi vào hoạt động cuối năm 2011. Doanh thu tăng đáng kể từ 11.142 triệu đồng đến 31.357 triệu đồng (kinh doanh phòng) và 10.486 đến 52.896 (kinh doanh ẩm thực). Trong những năm này, khách trong nước chiếm 16% đến 19% tổng số lươṇ g khách du lic̣ h, còn laị 81,1% là các du khách quốc tế (Grant Thornton Viêṭ Nam, 2016). Bên caṇ h đó, các loaị hình du lic̣ h mới cũng bắt đầu du nhâp̣ vào Viêṭ Nam như du lic̣ h Mice (du lic̣ h kết hơp̣ hôị nghi ̣và sư ̣ kiêṇ ) đã bắt đầu phát triển và chiếm khoảng 6,6% doanh thu từ các dic̣ h vu ̣ du lic̣ h (Grant Thornton Viêṭ Nam, 2016). Nhìn chung, khách du lic̣ h cá nhân, khách thương nhân và khách theo đoàn vẫm tiếp tuc̣ là những phân khúc nổi bâṭ. Ba thành phần này chiếm hơn ba phần tư (78%) tổng số khách lưu trú taị các khách saṇ cao cấp năm 2015. Khách theo đoàn và khách thương nhân đóng góp lần lươṭ 80% và 75% tổng số lươṇ g khách du lic̣ h của các khách saṇ 4 và 5 sao, trong đó có khách saṇ Nikko Sài Gòn.
42 Trong năm 2015 trở đi, khách saṇ đã chuyển từ kênh đăṭ phòng và nhà hàng từ trưc̣ tuyến sang kênh trưc̣ tuyến, điều này vừ a nhanh, vừ a tiêṇ lơị và góp phần đáng kể vào tăng doanh thu của khách saṇ . Các kênh quảng cáo điêṇ tử như Foody, Tripadvisor đã đươc̣ khách saṇ đẩy maṇ h để quảng cáo cho 2 liñ h vưc̣ ăn uống và lưu trú và nhâṇ đươc̣ phản hồi rất tốt từ phía khách hàng, số lươṇ g khách đăṭ phòng và dic̣ h vu ̣ăn uống qua các kênh điêṇ tử ngày càng tăng qua các năm. Tính tới thời điểm hiêṇ taị, chỉ có duy nhất khách saṇ Nikko Sài Gòn là khách saṇ Nhâṭ Bản taị TPHCM. Lượng khách lưu trú tại khách sạn phần lớn là doanh nhân nên thường đi công tác dài và thường xuyên, việc dùng bữa tại nhà hàng của khách sạn, tổ chức các bữa tiệc, chiêu đãi làm cho doanh thu từ việc kinh doanh ẩm thực cũng từ đó mà tăng theo. Với lượng khách lưu trú tại khách sạn tăng dẫn đến doanh thu từ việc kinh doanh các dịch vụ khác cũng tăng, chẳng hạn doanh thu từ dịch vụ giặt ủi, trung tâm dịch vụ dành cho doanh nhân, dịch vụ đưa đón khách, Có thể thấy tình hình kinh doanh thuận lợi của khách sạn qua từng giai đoạn cụ thể: Giai đoạn 2014 – 2015 doanh thu tăng từ 22.306 triệu đồng lên 54.163 triệu đồng, tức tăng 142,82%. Giai đoạn 2014 – 2016 doanh thu tăng từ 54.163 triệu đồng lên 90.825 triệu đồng, tức tăng 67,69%. Trong năm 2014 doanh thu từ hoạt động kinh doanh phòng chiếm tỷ trọng cao nhất 49,95%, do khách sạn vừa mới đi vào hoạt động, tập trung chủ yếu vào kinh doanh phòng, khai thác những thuận lợi từ nguồn khách ở những khách sạn trong cùng tập đoàn; chưa tập trung phát triển dịch vụ ẩm thực nhiều, bên cạnh đó các món ăn mang phong cách Nhật Bản còn chưa được phát triển và áp dụng nhiều vào nhà hàng nên lượng khách lưu trú tại khách sạn có xu hướng tìm những nhà hàng chuyên về món Nhật ở bên ngoài khách sạn nên doanh thu từ kinh doanh ẩm thực chỉ đạt 47,01%. Còn lại là 3,04% doanh thu từ hoạt động kinh doanh khác. Sang năm 2015 là năm phát triển của kinh doanh ẩm thực với tỷ trọng 50,32%, trong năm này tình hình kinh doanh của khách sạn đã đi vào ổn định, lượng khách lưu trú tại khách sạn vẫn tăng đều, đạt 43,43%, tuy nhiên kinh doanh ẩm thực được đầu tư phát triển hơn, đặc biệt là sự đóng góp của nhà hàng Âu với thiết kế hiện đại, thực đơn phong phú thu hút thêm được lượng khách châu Âu đến dùng bữa tại nhà hàng, đóng góp cao vào tỷ trọng doanh thu của kinh doanh ẩm thực. Doanh thu từ hoạt động kinh doanh khác chiếm tỷ trọng cao hơn năm trước, đạt 6,25%.
43 Năm 2016 là năm đánh dấu sự tăng trưởng vượt bậc của kinh doanh ẩm thực trong 3 năm vừa qua, với tỷ trọng đạt 58,24%; kế đến là kinh doanh phòng với 34,52%, còn lại là 7,24% của các loại hình kinh doanh khác. Buffet tối của khách saṇ Nikko, nhà hàng La Brasserie luôn đaṭ năng suốt cao với số lươṇ g khách đăṭ trung bình 110 khách/ngày thường, thứ 7 – chủ nhâṭ và ngày lê ̃ lươṇ g khách có thể lên đến 200 – 300 người. Nhà hàng La Brasserie đã và đang trở thành bô ̣ phâṇ ẩm thưc̣ tiềm năng và mang laị nhiều doanh thu nhất cho khách saṇ . 2.1.7 Nhiệm vụ và phương châm làm việc của khách sạn Nhiệm vụ của Khách sạn Nikko Saigon: “Tại Khách sạn Nikko Saigon, mục tiêu của chúng ta là trở thành Khách sạn đáng tin cậy nhất đối với Khách, Chủ đầu tư, Nhân viên và Cộng đồng thông qua các dịch vụ có chất lượng ổn định và phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm đối tượng. Đây chính là điều tạo nên ý nghĩa và giá trị của công việc của mỗi Nhân viên và hoạt động kinh doanh của chúng ta.” ( Nguồn: Phòng nhân sự, khách sạn Nikko Saigon). Phương châm làm việc của Khách sạn Nikko Saigon: “Always trusted, always ahead” nghĩa là luôn luôn nhận được sự tin tưởng của khách hàng và không ngừng tiến về phía trước. ( Nguồn: Phòng nhân sự, khách sạn Nikko Saigon). 2.2 Giới thiệu về nhà hàng La Brasserie 2.2.1 Giới thiệu tổng quan về nhà hàng La Brasserie 2.2.1.1 Vị trí của nhà hàng tại khách sạn Nikko Sài Gòn Nhà hàng La Brasserie được xem như là nhà hàng chủ lực của khách sạn Nikko Sài Gòn. Nhà hàng được đặt tại lầu 2 của khách sạn. Vị trí này vừa thuận lợi cho những khách hàng lưu trú tại khách sạn, vừa thuận tiện cho những khách hàng bên ngoài do dễ tìm kiếm và không gây cảm giác khó chịu cho những người sợ độ cao. Khách hàng có thể cảm nhận được cảnh thành phố nhộn nhịp, đông đúc và mới mẻ khi nhìn xuống từ nhà hàng. Với phong cách riêng biệt, không gian thoải mái, phong màu nâu nhẹ, nhà hàng La Brasserie thừa hưởng nét quyến rũ khó cưỡng với một kiến trúc sang trọng, một bên là dãy buffet, một bên là khung cảnh ngoài trời qua những tấm kiếng trải dài.
44 2.2.1.2 Đối tượng khách hàng 2.2.1.2.1 Đối tượng khách hàng chính  Đối với buffet sáng: Đối tượng khách hàng chính là các khách hàng lưu trú tại phòng đã bao gồm ăn sáng tại khách sạn.  Đối với buffet tối: là những khách hàng có mức thu nhập khá trở lên vì đa phần là khách ngoài, một số là khách lưu trú tại khách sạn. 2.2.1.2.2 Đối tượng khách hàng phụ và khách hàng tiềm năng  Đối tượng khách hàng phụ: là các công ty tổ chức các buổi họp, hội nghị tại khách sạn và đặt cho nhân viên, khách hàng của họ dùng buffet trưa tại nhà hàng.  Đối tượng khách hàng tiềm năng: là các nhân viên của công ty đã ăn buffet trưa tại nhà hàng. 2.2.2 Tổ chức nhân sự ở nhà hàng La Brasserie 2.2.2.1 Cơ cấu tổ chức nhân sự nhà hàng La Brasserie Quản lý Trợ lý quản lý Giám sát Tổ trưởng Thu ngân Lễ tân Phục vụ Thực tập/Thời vụ Sơ đồ 2.2: Tổ chức nhân sự nhà hàng La Brasserie (Nguồn: Bộ phận quản lý nhà hà ng La Brasserie ) 2.2.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ trong nhà nhà hàng La Brasserie Bảng 2.4: Chức năng, nhiệm vụ của các chức vụ trong nhà nhà hàng La Brasserie
45 Chức danh Số lượng Tên Nhiệm vụ Toàn quyền điều khiển nhà hàng Chưa ; quản lý nhân sự; phối hợp chặt Quản lý tuyển chẽ với bộ phận bếp để tổ chức nhà hàng dụng kinh doanh ăn uống; trực tiếp được phỏng vấn ứng viên cho nhà hàng. Chịu trách nhiệm theo dõi hoạt động của nhà hàng. Do vị trí Trợ lý Quản lý nhà hàng chưa tuyển quản lý 1 Nguyễn Minh Phúc dụng được nên Trợ lý quản lý nhà hàng nhà hàng sẽ kiêm luôn vai trò của Quản lý nhà hàng điều hành toàn bộ hoạt động của nhà hàng. Có nhiệm vụ quan sát tình hình, Giám sát Nguyễn Trần Nhật giải quyết những rắc rối, kiểm 1 nhà hàng Thanh tra các kỹ năng và quy trình phục vụ của nhân viên. Đỗ Thị Thùy Dương Lê Trung Việt Sắp xếp vị trí làm việc của nhân Nguyễn Văn Bảo viên và chịu trách nhiệm những Tổ trưởng 5 Huỳnh Lương Tấn vấn đề xảy ra trong ca làm việc Đặng Nguyễn Thiên đó. Phước Kiểm tra thiết bị, dụng cụ ăn uống, sắp đặt bàn ghế đầy Phục vụ 17 đủ, các dụng cụ cần thiết như thực đơn hay dụng cụ đi kèm món ăn. Thu dọn và set up lại để đón khách mới. Nữ, có ngoại hình đẹp, giao tiếp tốt bằng tiếng Anh; chào Hostess 8 đón và dẫn khách vào bàn. Ngồi tại quầy Cashier, thống kê phiếu order vào máy Thu ngân 2 tính, kiểm tra sổ sách, thanh toán tiền bằng thẻ hoặc bằng tiền mặt, xuất hóa đơn cho khách.
46 Làm các công việc phục vụ bàn như nhân viên chính Thực tập 2 thức (trừ ghi captain order và phục vụ A la carte) Thời vụ 4 Làm các công việc back of house hoặc buffet runner. Tổng cộng 38 (Nguồn: Tá c giả tổng hơp̣ ) 2.2.3 Phân công ca làm việc 2.2.3.1 Qui định về tác phong, đồng phục Quản lý, giám sát, tổ trưởng: áo vest đen, quần đen, cà vạt màu vàng (đối với nam), váy đen, kẹp tóc (đối với nữ), áo trong màu trắng, giày đen, bảng tên. Nữ phục vụ: áo sơ mi hồng, quần màu kem, tạp dề hồng, kẹp tóc, bảng tên, giày đen bít mũi. Không được thả tóc và sơn móng tay. Nam phục vụ: áo sơ mi vàng, quần màu kem, tạp dề kem, bảng tên, giày tây đen, tóc cắt ngắn gọn gàng, không để móng tay dài. Lễ tân: áo dài hồng, giày đen, kẹp tóc, bảng tên. Bếp: áo trắng, quần sọc đen, tạp dề trắng hoặc đen tùy ca đứng ở vị trí nào, giày đen chống nước, bảng tên. Steward: áo xanh, quần đen, bảng tên. 2.2.3.2 Qui định về thời gian làm việc Nhà hàng có rất nhiều ca làm việc để đảm bảo đủ số người phục vụ và chuẩn bị cho buffet sáng và tối kịp thời phục vụ khách hàng. Các ca làm việc cụ thể như sau: Ca sáng: MS11: 5:00-13:00 MS12: 5:30-13:30 MS1: 6:00-14:00 MS3: 6:30-14:30 MS6: 7:00-15:00 MS4: 8:00-16:00 Ca chiều: AS4:12:00-20:00 AS1:14:00-22:00
47 AS2:14:30-22:30 AS3:15:00-23:00 Ca chẻ: SS19 :6:00-10:00 và 18:00-22:00 SS20 :7:00-11:00 và 18:00-22:00 Trong kí hiệu ca làm việc, “MS” là Morning Shift: ca sáng, “AS” là Afternoon Shift: ca chiều, “SS” là Slit Shift: ca chẻ. Các ca làm việc phải có mặt đúng giờ trong lịch làm việc hoặc sớm hơn 5 phút để xem khu vực phân công, sẵn sàng cho ca làm việc. 2.3 Thực trạng về chất lượng dịch vụ tại nhà hàng La Brasserie 2.3.1 Qui trình phục vụ Buffet tại nhà hàng La Brasserie 2.3.1.1 Qui trình phục vụ Buffet sáng tại nhà hàng La Brasserie *Trước khi diễn ra buffet sáng: Mở cửa nhà hàng: Nhà hàng La Brasserie mở của phuc̣ vu ̣ khách bắt đầu từ 5h30 phút sáng, nhà hàng phải đảm bảo có mặt 4 nhân viên làm ca MS12 (5:30-13:30) bao gồm: 1 tổ trưởng, 1 lễ tân, 1 nhân viên quầy bar, 1 phục vụ. Nhân viên nào được xếp ca này (bao gồm cả tổ trưởng) cũng đều phải xuống phòng bảo vệ hỏi xem chìa khóa tổng của nhà hàng La Brasserie đã có nhân viên nào lấy chưa? Nếu chưa, lấy chìa khóa và ký tên xác nhận, nhanh chóng lên nhà hàng mở cửa bộ phận của mình. Nếu nhân viên khác đã lấy rồi thì nhanh chóng lên nhà hàng chuẩn bị cho ca làm việc. Chìa khóa sau khi lấy xong sẽ để trên quầy tiếp tân, các nhân viên sẽ lấy chìa khóa để thực hiện các nhiệm vụ:  Phục vụ lấy chìa khóa kho để mở kho đẩy đồ ra các section set up.  Nhân viên quầy bar lấy chìa khóa mở tất cả các tủ lạnh quầy bar và set up quầy pha trà, cà phê.  Nhân viên lễ tân mở tủ để bật nhạc gần khu vực kho cho buffet sáng.  Chìa khóa sau khi mở xong phải được trả về quầy lễ tân để tránh thất lạc và tiện tìm kiếm. Nếu như thấy các nhân viên khác chưa lên kịp, nhân viên lấy chìa khóa lên sớm hơn có thể mở khóa tất cả khu vực để tiết kiệm thời gian cho các bạn còn lại, cuối cùng trả chìa khóa về quầy lễ tân trở lại. Ban quản lý tối ngày hôm trước sẽ
48 xem booking ngày mai bao nhiêu để sắp xếp bàn ghế, khu vực cho thích hợp với số lượng người đặt. Đa số khách ăn buffet sáng là khách phòng (khách lưu trú tại khách sạn trong một thời gian ngắn hoặc dài). Ca MS12 (5:30-13:30) sẽ có 4 người tới để chuẩn bị set up nhà hàng . Do bàn ghế, dụng cụ, dao nĩa đã được ca tối sắp sẵn nên ca sáng chỉ cần đặt trắc sữa và bơ lên trên bàn phục vụ khách do đó là những thực phẩm không thể để qua đêm. Đồng thời, nhân viên khi có mặt tại nhà hàng phải đảm bảo đúng trang phục, quầy áo chỉnh tề, gọn gàng, tóc búi cao, kiểm tra lại giày dép xem có sạch sẽ chưa và tới đúng thời gian ca làm việc của mình. Do đăc̣ trưng là nhà hàng Âu nên phong cách và cách trang trí của nhà hàng đơn giản nhưng cũng có rất nhiều nét riêng, vừ a hiêṇ đaị vừ a sang troṇ g. Khi nhân viên tới, tất cả các hê ̣thống điêṇ trong nhà hàng se ̃ đươc̣ bảo vê ̣lên kiểm tra và bâṭ lên. Á nh đèn của nhà hàng là ánh đèn vàng và các bóng đèn chiếu sáng của nhà hàng mỗi bóng cách nhau 0.5m. Đồng thời, nhà hàng có 4 khu vưc̣ đăṭ loa để khách hàng có thể nghe đươc̣ âm thanh từ moị vi ̣trí củ a nhà hàng. Nhac̣ của nhà hàng đươc̣ lưạ choṇ ky ̃ càng, đươc̣ trình lên cho tổng giám đốc F&B nghe và choṇ lưạ laị lần nữa. Nhac̣ đươc̣ lưạ choṇ là những bản nhac̣ không lời êm diụ của các nên văn hóa trên thế giới, đăc̣ biêṭ là văn hóa châu Âu. Nhac̣ không đươc̣ mở quá to, buffet sáng thì phải mở nhac̣ nhe ̣ nhàng để khách có thể vừ a ăn vừ a thư giãn. Hê ̣ thống máy laṇ h thường xuyên đươc̣ kiểm tra và đồng thời mở vào thời điểm mở cử a nhà hàng. Tuy đã măc̣ điṇ h sẵn nhiêṭ đô ̣ nhưng vẫn có thể điều chỉnh cho phù hơp̣ trong những ngày thời tiết quá laṇ h sao cho tốt nhất cho thưc̣ khách. Thang máy của khách se ̃ đươc̣ nhân viên vê ̣sinh lau chùi thâṭ sac̣ h cả sàn và bốn măṭ thang, đăc̣ biêṭ là những ngày mưa thì công tác lau chùi se ̃ diêñ ra thường xuyên và liên tuc̣ để đảm bảo măṭ thẩm my ̃ cũng như giúp khách không bi ̣nguy hiểm do trơn trươṭ . Các bình phòng cháy chữa cháy phải đăṭ đầy đủ và đúng vào vi ̣trí nhưng không đươc̣ làm mất tính thẩm my ̃ của nhà hàng. Viêc̣ thay bình hoa đươc̣ thưc̣ hiêṇ 1 tuần 1 lần do nhà hàng sử duṇ g hoa phong lan trắng nên hoa sống đươc̣ rất lâu kèm theo viêc̣ chăm sóc tốt của nhân viên cắm hoa. Nhà hàng có 4 bình hoa phong lan lớ n (mỗi bình khoảng 5-7 nhánh hoa lớn): 3 bình đăṭ ở quầy buffet theo thứ tư ̣ từ đầu quầy, giữa quầy, cuối quầy; 1 bình đăṭ ở khu vưc̣ quầy hostess. Trên bàn ăn của khách, nhà hàng chỉ sử duṇ g 1 cành hoa phong lan nhỏ do bình hoa trên bàn ăn rất nhỏ và để không tốn quá nhiều diêṇ tính bàn ăn, mang tính thẩm my ̃ mà còn tránh đươc̣