Khóa luận Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

55 trang tranphuong11 27/01/2022 3411

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_giai_phap_hoan_thien_he_thong_kenh_phan_phoi_tai_c.pdf

Nội dung text: Khóa luận Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại Công ty TNHH La Mi

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : TS. Lê Quang Hùng Sinh viên thực hiện : Hồ Thị Trang MSSV: 1311142398 Lớp: 13DQM08 TP. Hồ Chí Minh, 2017
ii BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HỒ CHÍ MINH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH Chuyên ngành: QUẢN TRỊ MARKETING Giảng viên hướng dẫn : TS. Lê Quang Hùng Sinh viên thực hiện : Hồ Thị Trang MSSV: 1311142398 Lớp: 13DQM08 TP. Hồ Chí Minh, 2017
iii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi, những kết quả và số liệu trong khóa thực tập được thực hiện tại công ty, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường về sự cam đoan này. TP.HCM, Ngày 17 tháng 7 năm 2017 Sinh viên thực hiện Hồ Thị Trang
iv LỜI CẢM ƠN Lời đầu tiên em xin chân thành cảm ơn thầy Lê Quang Hùng đã đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện khóa luận tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường đại học Công Nghệ TP.HCM đã tận tình truyền đạt kiến thức trong bốn năm em theo học tại trường. Em xin chân thành cảm ơn các anh, chị trong công ty TNHH La Mi đã tạo điều kiện thuận lợi và tận tình giúp đỡ trong suốt thời gian em thực tập tại công ty. Cuối cùng em kính chúc quý thầy, cô và anh, chị trong công ty TNHH La Mi luôn dồi dào sức khỏe và thành công. TP.HCM, Ngày 17 tháng 7 năm 2017 Sinh viên thực hiện Hồ Thị Trang
v CỘNG HÕA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập – Tự do – Hạnh phúc NHẬN XÉT GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN Họ và tên sinh viên : Hồ Thị Trang MSSV : 1311142398 Khoá : 2013-2017 1. Thời gian thực tập 24/4/2017 – 18/6/2017 2. Bộ phận thực tập Phòng Kinh Doanh 3. Nhận xét chung Giảng viên hƣớng dẫn
vi MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 1 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 2 4. Phương pháp nghiên cứu 2 5. Kết cấu của đề tài 2 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 3 1.1 Tổng quan về kênh phân phối 3 1.1.1 Khái niệm và vai trò của phân phối trong Marketing mix 3 1.1.2 Tổng quan về kênh phân phối 3 1.1.2.1 Khái niệm kênh phân phối 3 1.1.2.2 Vai trò của kênh phân phối 4 1.1.2.3 Các trung gian trong kênh phân phối 5 1.2 Cấu trúc kênh phân phối 5 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng 5 1.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp 6 1.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp 6 1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp 8 1.3 Tổ chức kênh phân phối 8 1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc 9 1.3.1.1 Hệ thống Marketing dọc của công ty 9 1.3.1.2 Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng 9 1.3.1.3 Hệ thống Marketing dọc có quản lý 10 1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang 10 1.3.3 Hệ thống Marketing nhiều kênh 10 1.4 Quản trị kênh phân phối 11
vii 1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 11 1.4.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối 12 1.4.2.1 Phân loại xung đột trong kênh phân phối 12 1.4.2.2 Nguyên nhân gây ra các xung đột trong kênh phân phối 13 1.4.2.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối 13 1.4.3 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối 14 1.4.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 14 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 15 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI 16 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH La Mi 16 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 16 2.1.2 Logo và slogan của công ty 16 2.1.2.1 Logo 16 2.1.2.2 Slogan 17 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 17 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức 17 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 18 2.1.3.3 Cơ cấu lao động 19 2.1.4 Ngành nghề kinh doanh 22 2.1.4.1 Sản phẩm của thương hiệu Palmer’s 24 2.1.4.2 Sản phẩm của thương hiệu Thick Hair 24 2.1.4.3 Sản phẩm của thương hiệu GlucosCare 25 2.1.5 Tình hình cạnh tranh trên thị trường dược mỹ phẩm 25 2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016 26 2.2 Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 28 2.2.1 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 28 2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp 28
viii 2.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp 28 2.2.2 Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 30 2.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối 30 2.2.2.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối 30 2.2.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối 31 2.2.2.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối 31 2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 31 2.3 Nhận xét thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 34 2.3.1 Ưu điểm 35 2.3.1.1 Hệ thống kênh phân phối đa dạng 35 2.3.1.2 Phân phối cho thương hiệu nổi tiếng trên thế giới 35 2.3.1.3 Quan tâm đến quyền lợi của khách hàng 35 2.3.2 Tồn tại 35 2.3.2.1 Thiếu hụt đội ngũ nhân viên kinh doanh 35 2.3.2.2 Nhà phân phối chưa hợp tác nhiệt tình 35 2.3.2.3 Chưa khai thác hết thị trường tiềm năng 35 2.3.2.4 Sự nhận diện thương hiệu chưa cao 36 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 36 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI 37 3.1 Quan điểm và phương hướng phát triển của công ty TNHH La Mi 37 3.1.1 Quan điểm phát triển 37 3.1.2 Phương hướng phát triển 37 3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 37 3.2.1 Tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên kinh doanh 37 3.2.2 Tăng cường mối quan hệ mật thiết với nhà phân phối 38 3.2.3 Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc 39
ix 3.2.4 Một số giải pháp khác 41 3.3 Kiến nghị 41 3.3.1 Cục Quản Lý Dược Việt Nam tăng cường giám sát thị trường 41 3.3.2 Cục Xúc tiến thương mại hỗ trợ doanh nghiệp xúc tiến thương mại 41 KẾT LUẬN 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO 43
x DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT La Mi: Công ty TNHH La Mi TMĐT: Thương mại điện tử KPP: Kênh phân phối
xi DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2.1: Thống kê lao động theo giới tính 19 Bảng 2.2: Thống kê lao động theo độ tuổi 20 Bảng 2.3: Thống kê lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 21 Bảng 2.4: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 26 Bảng 2.5: Tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 27
xii DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH Biểu đồ 2.1: Kết cấu lao động theo giới tính 19 Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo độ tuổi 20 Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật 21 Sơ đồ 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng 6 Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng công nghiệp 8 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH La Mi 17 Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 28 Hình 2.1: Logo công ty TNHH La Mi 17 Hình 2.2: Dòng sản phẩm ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ 22 Hình 2.3: Lotion dưỡng chất làm săn chắc da sau khi sinh hoặc giảm cân 23 Hình 2.4: Kem ngăn ngừa nứt nẻ và giảm đau đầu ti 23 Hình 2.5: Kem hỗ trợ điều trị & ngăn ngừa hăm tã cho bé 24 Hình 2.6: Dầu gội trị Thick Hair 24 Hình 2.7: Trà thảo dược giúp giảm đường huyết GlucosCare Tea 25 Hình 2.8: Logo của Palmer’s và các đối thủ cạnh tranh 26 Hình 2.9: Trang Facebook của Palmer’s Việt Nam 32 Hình 2.10: Trang Facebook của Trà Thảo Dược GlucosCare Việt Nam 32 Hình 2.11: La Mi tại Triễn Lãm Quốc Tế Ngành Bán Lẻ Và Nhượng Quyền Thương Mại 2017 33 Hình 2.12: La Mi tại các buổi dùng thử sản phẩm Trà Thảo Dược GlucosCare 34
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế thị trường mở ra nhiều cơ hội kinh doanh kèm theo đó là sự cạnh tranh khốc liệt buộc mỗi doanh nghiệp phải có những công cụ riêng để tạo ra lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trên thị trường. Thế nhưng, việc tạo ra lợi thế cạnh tranh chưa bao giờ là việc dễ dàng, thậm chí không thể kéo dài theo thời gian. Các công cụ như quảng cáo, khuyến mãi, giảm giá, chỉ có lợi thế ngắn hạn vì thị trường luôn luôn biến đổi và các đối thủ có thể nhanh chóng làm theo. Trong khi đó, doanh nghiệp nào có cách thức tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm hay dịch vụ của mình tốt, tạo ra sự thuận tiện nhanh chóng cho người tiêu dùng thì sẽ góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh lâu dài của doanh nghiệp. Công ty TNHH La Mi là một doanh nghiệp kinh doanh dược mỹ phẩm có quy mô nhỏ, sản phẩm của công ty hiện đang gần như có mặt trên khắp cả nước nhưng lượng tiêu thụ chưa cao, một trong những lí do chính là hệ thống kênh phân phối của công ty chưa hoàn thiện và phát triển. Ngày nay, người tiêu dùng ngày càng ưa chuộng các dòng dược mỹ phẩm bắt nguồn từ tác dụng kép của nó. Dòng sản phẩm này không chỉ nuôi dưỡng và làm đẹp đơn thuần mà còn kết hợp các thành phần y dược học tiên tiến với tính năng trị liệu nên có khả năng điều chỉnh và phục hồi các vấn đề về da và tóc. Nhanh chóng nắm bắt được nhu cầu đó nên hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm về dược mỹ phẩm. Trong đó có những thương hiệu đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường và tồn tại cả những sản phẩm trôi nổi kém chất lượng gây nên sự hoang mang cho người tiêu dùng. Cũng vì những lí do trên nên trong thời gian thực tập tại công ty, em tiến hành nghiên cứu đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi”. 2. Mục tiêu nghiên cứu Phân tích và đánh giá đúng thực trạng hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty đang áp dụng. Dựa trên những kiến thức đã học kết hợp với tìm hiểu trong thực tế để đề xuất một số giải pháp, kiến nghị giúp công ty TNHH La Mi khắc phục
2 những mặt còn tồn tại, tận dụng thời cơ đẩy mạnh phát triển hệ thống kênh phân phối, tạo sự phát triển bền vững trong tương lai. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu . Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu đề tài là hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi. . Phạm vi nghiên cứu - Thời gian nghiên cứu: Từ ngày 24/4/2017 đến 16/7/2017. - Địa điểm nghiên cứu: Tại công ty TNHH La Mi. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp nghiên cứu định tính. - Phương pháp nghiên cứu thứ cấp bằng cách tìm kiếm thông tin và số liệu liên quan trên internet, các trang báo điện tử, tài liệu công ty. - Phương pháp phân tích thống kê. - Phương pháp nghiên cứu lý luận. - Phương pháp nghiên cứu thực tiễn. 5. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài bao gồm ba chương: - Chương 1: Cơ sở lí luận về kênh phân phối. - Chương 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi. - Chương 3: Đề xuất giải pháp – kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi.
3 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1 Tổng quan về kênh phân phối 1.1.1 Khái niệm và vai trò của phân phối trong Marketing mix Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia vào một lĩnh vực kinh doanh, doanh nghiệp nào đủ tiềm lực có thể tự phân phối sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng cuối cùng, hoặc sử dụng các nhà trung gian để phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả nhất nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Theo Đinh Tiên Minh (2012): “Phân phối trong Marketing là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức khác nhau.” Hoạt động phân phối giải quyết vấn đề sản phẩm và dịch vụ được đưa như thế nào để đến với người dùng. Chính vì là một bộ phận không thể tách rời của Marketing mix nên các quyết định về phân phối có ảnh hưởng trực tiếp đến các lĩnh vực khác trong marketing. Cũng theo Đinh Tiên Minh (2012): “Vai trò của phân phối trong Marketing mix là đưa sản phẩm đến thị trường mục tiêu. Những quyết định phân phối có ảnh hưởng đến các quyết định khác của Marketing.” 1.1.2 Tổng quan về kênh phân phối 1.1.2.1 Khái niệm kênh phân phối Dưới đây là một số định nghĩa về kênh phân phối được đúc kết từ quan điểm của các tác giả tiêu biểu: Theo Đinh Tiên Minh (2012): “Kênh phân phối sản phẩm là tập hợp các tổ chức và cá nhân làm nhiệm vụ chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.” Theo Philip Kotler và Gary Armstrong (2004): “Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng.”
4 Trong phạm vi khóa luận tốt nghiệp, em nhận thấy quan điểm về kênh phân phối của Philip Kotler và Gary Armstrong có ý nghĩa tổng quát nhất. Vì vậy em xin lấy quan điểm trên làm nền tảng để định hướng cho đề tài: “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi”. 1.1.2.2 Vai trò của kênh phân phối Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng của mình, mang lại nhiều lợi ích cho tất cả các bên tham gia vào hoạt động marketing. . Hỗ trợ nghiên cứu marketing Nhờ sự gần gũi với thị trường, các nhà trung gian là người thấu hiểu nhất nhu cầu của khách hàng, sau đó sẽ cung cấp thông tin cho nhà sản xuất để họ có những điều chỉnh trong các quyết định marketing khác như chính sách giá, chính sách về sản phẩm, . Giảm chi phí phân phối cho doanh nghiệp Nhờ vào các trung gian phân phối, nhà sản xuất có thể tập trung nguồn lực vào các khâu chính trong dây chuyền giá trị của sản phẩm. . Giúp cung và cầu gặp nhau Do khoảng cách về không gian và thời gian giữa nhà sản xuất với người tiêu dùng nên nhờ vào các trung gian phân phối mà sản phẩm của doanh nghiệp có thể tìm đến đúng khác hàng mục tiêu. . Tăng phạm vi tiếp cận với khách hàng cho doanh nghiệp Nhờ có mạng lưới phân phối mà các nhà sản xuất có thể tiếp cận tới đông đảo khách hàng ở khắp nơi. Khách hàng có nhiều sự lựa chọn hay có thể mua được nhiều loại sản phẩm của các nhà sản xuất khác nhau khi chỉ tiếp xúc với một nhà phân phối. . Chia sẻ rủi ro với doanh nghiệp Trong trường hợp mua đứt bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo. . Tạo sự thuận tiện cho khách hàng Đối với khách hàng thì kênh phân phối đảm bảo luôn luôn có sẵn sản phẩm với nhiều chủng loại, mẫu mã phù hợp.
5 . Hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp Những nhà trung gian cũng chính là những mắt xích quan trọng trong việc hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của doanh nghiệp như khuyến mãi, quảng cáo, . Hỗ trợ cung cấp dịch vụ cho khách hàng Các nhà trung gian phân phối có thể hỗ trợ hoặc thay thế nhà sản xuất và công ty thương mại thực hiện các dịch vụ chăm sóc khách hàng. Như vậy, có thể thấy trung gian giữ vai trò rất quan trọng trong phân phối nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, tạo sự thuận tiện cho khách hàng bằng cách đưa đúng sản phẩm vào đúng lúc và đúng nơi họ cần. 1.1.2.3 Các trung gian trong kênh phân phối Những nhà trung gian đã tạo nên hệ thống kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, đây là một thành phần rất quan trọng trong hệ thống Marketing mix. . Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ là người bán sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng là cá nhân, hộ gia đình. Nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, nhà bán buôn cũng có thể tham gia bán lẻ khi họ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. . Nhà bán buôn Nhà bán buôn sẽ bán lại cho trung gian bán lẻ hoặc bán cho nhà sử dụng công nghiệp, không bán cho người tiêu dùng. . Đại lý Đại lý là người thay mặt cho người bán hoặc người mua để thực hiện các giao dịch với khách hàng và nhận được một khoản hoa hồng hoặc thù lao do bên sử dụng trả theo hợp đồng đã ký kết. . Ngƣời môi giới Người môi giới là người không tham gia mua bán hàng hóa mà là cầu nối giữa người bán và người mua, không gánh chịu một sự rủi ro nào và được hưởng thù lao của một hoặc hai bên. 1.2 Cấu trúc kênh phân phối 1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng Kênh phân phối hàng tiêu dùng được chia làm 2 loại: kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp.
6 Sơ đồ 1.1: Cấu trúc kênh phân phối hàng tiêu dùng Nguồn: Dựa theo Nguyễn Thượng Thái (2010). Giáo Trình Marketing Căn Bản, Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Lưu hành nội bộ. 1.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng mà không hề phải qua bất kỳ trung gian phân phối nào. Có thể thông qua nhân viên bán hàng của nhà sản xuất đến từng nhà, bán qua những cửa hàng của nhà sản xuất hoặc qua các hình thức hiện đại như thiết bị bán hàng tự động, bán qua mạng internet, email, điện thoại. 1.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp Đây là loại kênh phân phối sử dụng trung gian. Dựa theo kết cấu giữa nhà sản xuất và trung gian phân phối, kênh phân phối được chia thành kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại. . Kênh phân phối truyền thống Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối trình tự từ nhà sản xuất qua tất cả các trung gian phân phối rồi mới đến tay người tiêu dùng, bao gồm: kênh phân phối 1 cấp, kênh phân phối 2 cấp, kênh phân phối 3 cấp. - Kênh phân phối 1 cấp: Hàng hóa được sản xuất ra sẽ được phân phối đến tay người tiêu dùng thông qua nhà bán lẻ.
7 - Kênh phân phối 2 cấp: Hàng hóa sản xuất ra trước hết sẽ được phân phối qua 2 trung gian là nhà bán sỉ/nhà bán buôn và nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng. - Kênh phân phối 3 cấp: Hàng hóa sản xuất ra sẽ được phân phối qua chuỗi 3 trung gian bao gồm đại lý, nhà bán sỉ/nhà bán buôn, nhà bán lẻ rồi mới đến tay người tiêu dùng. . Kênh phân phối hiện đại Đặc điểm của kênh phân phối hiện đại thể hiện qua không gian trưng bày rộng rãi, tiện nghi, hiện đại, có dịch vụ hỗ trợ bán hàng, hệ thống quản lý bán hàng thông qua hệ thống máy tính. Kênh phân phối hiện đại có nhiều hình dáng tùy theo lĩnh vực mà nó phân phối. Đối với loại hình tiêu dùng nhanh thì có thể được biết đến với 3 dạng là cửa hàng tiện lợi, hệ thống siêu thị và đại siêu thị được phân biệt theo quy mô, giá cả niêm yết và mật độ số lượng trên một khu vực. - Cửa hàng tiện lợi: Ở các khu dân cư hay các tòa nhà cao ốc thì có cửa hàng tiện lợi đây là mô hình thay thế cho cửa hàng tạp hóa ở kênh truyền thống. Sản phẩm chủ yếu là các nhu yếu phẩm hằng ngày, rau quả, thịt cá đông lạnh. Một số hệ thống cửa hàng tiện lợi rộng khắp ở Việt Nam là CitiMart, Family Mart, Guadian, - Hệ thống siêu thị: Các siêu thị như Co-op Mart, Maximax, BigC thay thế cho hệ thống chợ truyền thống, với lượng hàng hóa đa dạng hơn từ nhu yếu phẩm đến các vật dụng văn phòng phẩm. Khu siêu thị kết hợp với khu ăn uống và các khu mua vui chơi giải trí tạo thành khu phức hợp đa dạng cho người tiêu dùng. Địa điểm thành lập hệ thống siêu thị là các tuyến đường lớn, có dân cư đông đúc. - Đại siêu thị: Tại Việt Nam có Metro là đại siêu thị thay thế cho các chợ sỉ, chợ đầu mối. Tại đây hàng hóa được bán theo giá sỉ, quy mô lớn nhất và có thể phân phối lại cho hệ thống siêu thị và cửa hàng tiện lợi. Địa điểm thành lập đại siêu thị là các cửa ra vào khu trung tâm lớn.
8 1.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hàng công nghiệp Do tính chất đặc thù về số lượng người sử dụng sản phẩm công nghiệp không nhiều, tập trung về mặt địa lý và thường mua với số lượng lớn nên kênh phân phối hàng công nghiệp thường ngắn hơn các kênh phân phối hàng tiêu dùng. Sơ đồ 1.2: Kênh phân phối hàng công nghiệp Nguồn: Dựa theo Nguyễn Thượng Thái (2010). Tài liệu đã dẫn. Kênh phân phối sản phẩm công nghiệp cũng có hai loại kênh là kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Kênh trực tiếp thường áp dụng cho các mặt hàng có giá trị cao cần sự hỗ trợ lớn về kỹ thuật, người mua là doanh nghiệp lớn, quá trình đàm phán phức tạp. Nhìn chung, để thiết lập cấu trúc kênh phân phối đem lại hiệu quả cao thì nhà sản xuất phải dựa vào nhiều yếu tố như: khách hàng mục tiêu, sản phẩm và khả năng của doanh nghiệp, môi trường cạnh tranh và môi trường vĩ mô. 1.3 Tổ chức kênh phân phối Một kênh phân phối thường bao gồm nhiều thành viên với các động cơ và quyền lợi riêng, gắn bó với nhau để thực hiện mục tiêu phân phối chung. Sự thành công của từng thành viên phụ thuộc vào sự thành công của toàn bộ kênh. Tuy nhiên,
9 không phải lúc nào các thành viên trong kênh cũng có thể phối hợp nhịp nhàng với nhau để thực hiện mục tiêu chung, điều này còn tùy thuộc vào tổ chức của kênh. 1.3.1 Hệ thống Marketing theo chiều dọc Đặc điểm của hệ thống Marketing theo chiều dọc (VMS - Vertical Marketing System) là có một thành viên trong hệ thống làm chủ các thành viên khác, giữ vai trò lãnh đạo, điều khiển kênh. Người lãnh đạo này thường thống trị về quy mô, có những chế độ ưu đãi nhằm trói buộc và thiết lập mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với các thành viên trong hệ thống. Có ba kiểu hệ thống Marketing theo chiều dọc cơ bản như sau: hệ thống Marketing dọc của công ty, hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng và hệ thống Marketing dọc có quản lý. 1.3.1.1 Hệ thống Marketing dọc của công ty Trong hệ thống này các hoạt động từ sản xuất đến phân phối thuộc quyền kiểm soát của một chủ sở hữu. Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu. Hệ thống kiểu này được hình thành do quá trình mở rộng về phía trước hoặc về phía sau trong dây chuyền giá trị của một sản phẩm. Nhà sản xuất có thể mua các nhà phân phối, hoặc nhà phân phối có thể mua nhà sản xuất để kiểm soát từ khâu sản xuất đến lưu thông. Ở Việt Nam, các tổng công ty dệt may, xăng dầu, đã tổ chức hoạt động phân phối của mình thông qua hệ thống kênh này. 1.3.1.2 Hệ thống Marketing dọc theo hợp đồng Hệ thống này bao gồm các công ty độc lập thuộc các giai đoạn khác nhau của quá trình sản xuất, phân phối. Trong hệ thống này quyền kiểm soát của một chủ sở hữu. Các thành viên trong hệ thống thừa nhận sự phụ thuộc này và tôn trọng vai trò của người chủ sở hữu. Sự phụ thuộc được xác định thông qua một hợp đồng. Tuỳ theo loại hợp đồng, hệ thống có 3 kiểu sau : - Liên kết tự nguyện của người bán lẻ: Dưới sự bảo trợ của các nhà bán sỉ, các nhà bán lẻ sẽ liên kết thành những liên đoàn hỗ trợ nhau trong hoạt động phân phối.
10 - Hợp tác xã của người bán lẻ: Người bán lẻ có thể chủ động tổ chức một liên minh độc lập để thực hiện nghiệp vụ bán lẻ. Lợi nhuận thu được sẽ phân phối cho các thành viên trong hợp tác xã tỷ lệ với khối lượng hàng hoá họ đã mua. Những người bán lẻ không phải là thành viên của hợp tác xã cũng có thể mua hàng nhưng không được quyền chia lợi nhuận. - Trung gian có quyền ưu đãi: Là một sự liên kết giữa một bên chủ sở hữu quyền ưu đãi và một bên là người thụ hưởng quyền ưu đãi trong việc sở hữu và kinh doanh ở một phạm vi nhất định. 1.3.1.3 Hệ thống Marketing dọc có quản lý Trong hệ thống này các nhà phân phối không có một hợp đồng ràng buộc hoặc sự phụ thuộc nào với nhà cung cấp. Quan hệ phụ thuộc dựa vào quy mô và thế mạnh của một thành viên trong kênh có khả năng chi phối các thành viên khác, phụ thuộc vào sự chia sẻ những lợi ích mà một thành viên trong kênh tham gia. Các nhà sản xuất hàng hoá đặc hiệu sẽ cung cấp hàng loạt các chế độ khuyến khích hỗ trợ nhằm thu hút sự hợp tác từ phía các thành viên trong hệ thống. Ví dụ: Công ty P&G có đủ uy tín và tiềm lực để phối hợp hoạt động của những nhà buôn bán trung gian mặt hàng do công ty sản xuất bằng các hoạt động hỗ trợ trưng bày quầy hàng, khuyến mãi và chính sách giá ưu đãi. 1.3.2 Hệ thống Marketing theo chiều ngang Khi các công ty không có khả năng tổ chức các hệ thống Marketing theo chiều dọc do không đủ năng lực hoặc sợ rủi ro, thì có thể liên kết và hợp tác với nhau để tổ chức kênh phân phối. Đó là hệ thống Marketing theo chiều ngang (Horizontal Marketing System), có thể gọi đây là hình thức marketing cộng sinh. Tuy nhiên, hệ thống này có những hạn chế nhất định trong việc phối hợp hoạt động một tổ chức lớn hơn do một số đơn vị hợp nhất lại. Ngoại trừ việc kết hợp có thể thực hiện kênh phân phối đặc biệt có hiệu quả hơn là một công ty độc lập hệ thống marketing theo chiều ngang sẽ không giúp giảm chi phí hay mở rộng vị trí cạnh tranh của công ty. 1.3.3 Hệ thống Marketing nhiều kênh Với hệ thống Marketing nhiều kênh (Multichannel Marketing System), công ty sẽ sử dụng nhiều kênh phân phối để chiếm lĩnh thị trường hoặc phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau.
11 Ví dụ: Công ty sản xuất mỹ phẩm có thể bán cho người tiêu dùng qua cửa hàng bán của công ty, qua các đại lý bán sỉ, các nhà bán lẻ; hoặc công ty cũng có thể bán cho các khách hàng là các công ty chuyên phân phối mỹ phẩm với số lượng lớn qua hình thức chào hàng trực tiếp. Tuy nhiên, để tránh xung đột và để tăng cường hợp tác thì các thành viên trong kênh phân phối phải phân định rõ vai trò của mỗi thành viên, phối hợp với nhau để phục vụ thị trường tốt nhất, đạt được hiệu quả chung cao nhất. Đây là bài toán khó trong quản trị kênh phân phối. 1.4 Quản trị kênh phân phối Quản trị kênh phân phối là một chức năng hoạt động của doanh nghiệp, sau khi đã lựa chọn kênh phân phối thì vấn đề quan trọng tiếp theo là phải quản trị hoạt động của kênh. 1.4.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối Giống như tuyển chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn thành viên kênh ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hoạt động hiệu quả của kênh. Trong nhiều trường hợp, khi một nhà sản xuất ở nước ngoài thì danh tiếng của nhà trung gian trở thành danh tiếng của nhà sản xuất. Vì vậy, sự lựa chọn trung gian không đúng đắn có thể phá huỷ công việc kinh doanh của công ty. Quá trình tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bản: - Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có khả năng. Khi các nhà marketing đã lựa chọn được mục tiêu và chính sách phù hợp cho công ty, bước tiếp theo sẽ là việc tìm kiếm trung gian có đủ điều kiện cần thiết cho việc phát triển kênh phân phối. - Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn. Việc liệt kê các tiêu chuẩn xác định người trung gian khác nhau tuỳ thuộc vào loại trung gian công ty cần, cũng như mối quan hệ của họ với công ty. Một số tiêu chuẩn thường được chú trọng khi xác định trung gian: khả năng bán hàng, sức mạnh tài chính, sự ổn định và khả năng quản lý, uy tín của trung gian. - Bước 3: Thúc đẩy các thành viên của kênh. Có rất nhiều kĩ thuật để thúc đẩy các trung gian bán hàng nhưng nhìn chung có thể nhóm lại thành 5 loại:
12 + Các phần thưởng tài chính. + Các phần thưởng tâm lý. +Sự liên lạc thường xuyên. + Sự hỗ trợ của công ty. + Sự hợp tác tốt đẹp. 1.4.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối Cho dù các kênh phân phối được tổ chức tốt đến đâu đi chăng nữa thì trong kênh không thể tránh khỏi những xung đột và mâu thuẫn. Đây là hành động của một hay một số thành viên trong kênh phân phối chống lại các thành viên khác vì lợi ích cục bộ mà làm tổn hại đến lợi ích chung của toàn bộ kênh. Một trong những điều rất quan trọng trong quản trị kênh phân phối là phải nhận diện được những xung đột có thể xảy ra trong kênh để có biện pháp chủ động xử lý khi nó xảy ra, có những nguyên nhân dễ khắc phục nhưng cũng có những nguyên nhân rất khó giải quyết. 1.4.2.1 Phân loại xung đột trong kênh phân phối . Xung đột chiều dọc Xung đột chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối. Ví dụ: General Motors đã có thời kỳ mâu thuẫn với các đại lý của mình khi cố gắng thực hiện chính sách áp đặt về dịch vụ, định giá và quảng cáo theo ý mình. Một số biểu hiện cụ thể của xung đột dọc của kênh như: xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ, xung đột giữa nhà sản xuất với người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói. . Xung đột chiều ngang Xung đột chiều ngang là những mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối. Các trung gian thương mại ở cùng cấp do tính chất độc lập với nhau nên có thể thực hiện các chính sách quảng cáo và định giá trái ngược nhau thậm chí cạnh tranh lẫn nhau. . Xung đột đa kênh Tồn tại khi nhà sản xuất đã thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
13 Xung đột đa kênh rất có thể trở nên đặc biệt gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc là hưởng được giá thấp hơn do mua hàng số lượng lớn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. 1.4.2.2 Nguyên nhân gây ra các xung đột trong kênh phân phối Một số nguyên nhân cơ bản gây ra những xung đột trong kênh phân phối: - Sự khác nhau về mục tiêu theo đuổi của các thành viên khi tham gia kênh: Nhà sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. - Sự không thích hợp về vai trò và quyền hạn của các thành viên trong kênh: Nhà sản xuất bán hàng cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn. Có thể thấy phạm vi lãnh thổ của thị trường là yếu tố chính gây nên mâu thuẫn. - Không thống nhất về tỷ lệ chiết khấu, tỷ lệ hoa hồng, các hình thức bổ trợ, các xung đột liên quan đến phương thức bán hàng, điều kiện mua bán, liên quan đến lợi ích của các thành viên. 1.4.2.3 Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh phân phối Những xung đột trong kênh phân phối không hẳn sẽ mang lại những hậu quả tiêu cực. Rõ ràng xung đột có thể gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp, nhưng cũng có một số xung đột tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh, thúc đẩy cải tiến kênh phân phối để phù hợp hơn với môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy giải quyết xung đột không phải là loại bỏ mà là quản lý tốt hơn xung đột đó. Giải pháp quan trọng nhất để quản lý xung đột là các thành viên của kênh phân phối phải thỏa thuận được với nhau về mục tiêu cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Mục tiêu đó có thể là tồn tại, gia tăng thị phần nâng cao chất lượng sản phẩm hay thỏa mãn khách hàng. Điều này thực sự cấp bách khi kênh phân phối phải đương đầu với sự đe dọa từ bên ngoài, những kênh phân phối khác đang cạnh tranh hiệu quả hơn, sự thay đổi bất lợi từ pháp luật hay như cầu của khách hàng ngày càng thay đổi và phức tạp hơn.
14 Cách giải quyết xung đột thứ hai là tiến hành việc trao đổi người giữa hai hay nhiều cấp của kênh phân phối, tức là người của một cấp này có thể làm việc ở một cấp khác để có thể hiểu và thông cảm với quan điểm của nhau hơn trong công việc hợp tác. Khi xung đột đã trở nên nghiêm trọng, các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay thậm chí là trọng tài phân xử. Cuối cùng, để toàn bộ kênh phân phối hoạt động tốt thì bộ máy điều hành phải phân chia lực lượng hợp lý trong kênh, có quyền phân công nhiệm vụ và giải quyết xung đột. 1.4.3 Đánh giá các thành viên và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối Nhà sản xuất hay nhà cung cấp phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp. Đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh để đưa ra những hoạt động khuyến khích thành viên đó. Việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ. 1.4.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối Việc động viên các trung gian phân phối phải được chú trọng thường xuyên. Nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Vì vậy, ngoài các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối, cần bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. Việc khuyến khích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian. Người trung gian thường có tâm lí mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua. Đặc biệt, người trung gian gắn các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm để có thể bán kèm với nhau như một
15 bộ trọn gói cho từng khách hàng chứ không phải riêng từng mặt hàng, chính vì vậy nhà sản xuất hoặc nhà cung cấp nên lưu ý để đưa ra những gói sản phẩm phù hợp để kích thích người trung gian cũng như khách hàng. Ngoài ra, muốn có được số liệu tiêu thụ từ người trung gian thì cần phải kích thích họ, vì những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình xúc tiến. TÓM TẮT CHƢƠNG 1 Đối với một doanh nghiệp, tiêu thụ hàng hoá luôn là một vấn đề quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Phân phối hàng hoá hiệu quả thì mới có thể thu được tiền hàng để chi trả những chi phí trong các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh. Ngược lại, phân phối hàng hoá không hiệu quả sẽ dẫn tới những rủi ro trong kinh doanh và có thể doanh nghiệp không chi trả được chi phí dẫn tới phá sản. Để có một hệ thống kênh phân phối hiệu quả đòi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc trong khâu lựa chọn loại hình kênh phân phối phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và tạo ra năng lực cạnh tranh. Việc quản lý chặt chẽ hệ thống kênh phân phối từ việc lựa chọn, huấn luyện và kích thích các thành viên tham gia kênh, quản lý xung đột trong kênh sẽ thúc đẩy sản phẩm của công ty đến tay người tiêu dùng nhanh nhất và hiệu quả nhất. Đây không những là thách thức đặt ra cho doanh nghiệp sản xuất mà cho cả doanh nghiệp thương mại như La Mi. Chúng ta sẽ cùng tiếp tục nghiên cứu thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH La Mi ở chương tiếp theo.
16 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI 2.1 Giới thiệu khái quát về công ty TNHH La Mi 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH La Mi được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký hoạt động số 0303340083 đăng ký lần đầu: ngày 17/06/2004 và đăng ký lần thứ 13: ngày 29/08/2016. Với mong muốn nâng cao chất lượng cuộc sống ngày một tốt hơn cho người dân Việt Nam, công ty TNHH La Mi luôn nỗ lực trong công tác nghiên cứu và phân phối những sản phẩm giúp hỗ trợ chăm sóc sức khỏe con người. Từ năm 2004 đến năm 2007, công ty hoạt động với ngành nghề nhập khẩu và phân phối các thiết bị y tế, chăm sóc sức khỏe cho bệnh viện, phòng khám, thẩm mỹ viện và spa. Từ năm 2006, công ty bắt đầu nhập khẩu và phân phối dược mỹ phẩm từ Mỹ với thương hiệu Palmer’s hơn 100 năm lịch sử. Thời điểm này công ty cũng bắt đầu ngừng nhập khẩu và phân phối các thiết bị y tế, chăm sóc sức khỏe cho bệnh viện, phòng khám, thẩm mỹ viện và spa. Đến năm 2012, La Mi mở rộng nhóm sản phẩm dược mỹ phẩm bằng việc nhập khẩu và phân phối các sản phẩm của tập đoàn Price Abuse (Malaysia) với các thương hiệu Thick Hair, Aroma Kids, Skinneed, Episode New York, Từ năm 2014, công ty mở rộng nhập khẩu và phân phối nhóm ngành thực phẩm chức năng, mở đầu bằng sản phẩm Liver Safe Life nhập khẩu từ Hàn Quốc và sau đó là sản phẩm GlucosCare Tea được nhập khẩu từ Singapore vào năm 2016. Hiện nay, trụ sở công ty được đặt tại địa chỉ 72/790 Nguyễn Văn Dung, Phường 3, quận Gò Vấp, Thành phố Hồ Chí Minh. 2.1.2 Logo và slogan của công ty 2.1.2.1 Logo Logo được sử dụng gam màu cam trên nền trắng. Hình tròn màu cam tượng trưng cho mặt trời lúc bình minh, đầy năng lượng và hứng khởi cho cuộc sống. Đường cong màu trắng là cách điệu chữ “L” trong chữ Life – ý nghĩa tiếng việt là “Cuộc sống” và là chữ cái đầu trong tên của công ty La Mi . Đồng thời đường cong
17 màu trắng này cũng là biểu hiện con đường rộng mở về phía trước, thể hiện niềm tin vững chắc về tương lai. Hình 2.1: Logo công ty TNHH La Mi 2.1.2.2 Slogan Slogan của La Mi là: “less anxious MORE INSPIRED”. Những chữ cái đầu của slogan ghép lại cũng chính là tên công ty. Với slogan này La Mi ngụ ý rằng sẽ mang đến cho người tiêu dùng những sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp giúp người tiêu dùng luôn luôn tự tin và đầy hứng khởi. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức 2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức Dưới đây là cơ cấu tổ chức của công ty TNHH La Mi, do công ty được thành lập chưa lâu và hoạt động ở quy mô nhỏ nên ban lãnh đạo chủ trương xây dựng bộ máy tổ chức tinh gọn để tiết kiệm chi phí nhân sự. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại công ty TNHH La Mi (Dữ liệu do phòng kinh doanh cung cấp)
18 2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban . Phòng kinh doanh Nhiệm vụ chính của phòng kinh doanh là tìm kiếm và phát hành đơn hàng từ công ty đến nhà phân phối, đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng bằng nhiều phương thức khác nhau để đạt sản lượng và tăng doanh số. Nhiệm vụ cụ thể của từng nhân viên trong phòng kinh doanh như sau: - Trưởng phòng kinh doanh là người tham mưu với giám đốc để đưa ra những chương trình bán hàng, tuyển dụng nhân sự. - Nhân viên kinh doanh: Thu thập thông tin tình hình hoạt động của đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, mở rộng thị trường, tìm nhà phân phối tại các nhà thuốc, spa, thẩm mĩ viện, ; giới thiệu sản phẩm, thu thập thông tin của đối thủ cạnh tranh, thái độ phản ứng của khách hàng khi sử dụng các loại sản phẩm, báo cáo số lượng sản phẩm được tiêu thụ từng ngày. - Nhân viên thiết kế: Thường xuyên đề xuất các ý tưởng mới liên quan đến việc phát triển sản phẩm mới và chương trình mới, thiết kế kỹ thuật sản phẩm, triển khai chế tạo mẫu mô phỏng trước khi tiến hành đại trà. . Phòng kế toán - Thực hiện những công việc về nghiệp vụ chuyên môn tài chính kế toán. - Theo dõi, phản ánh sự vận động kinh doanh của công ty và cố vấn cho ban lãnh đạo các vấn đề liên quan. - Hỗ trợ phòng kinh doanh công tác bán hàng, doanh thu công nợ của các nhà phân phối. - Hỗ trợ các phòng ban về các vấn đề liên quan đến tài chính. . Bộ phận kho – giao hàng - Quản lý hàng tồn, quản lý xuất nhập hàng hoá. - Kiểm tra, giám sát việc điều phối hàng hoá cho các chi nhánh, khách hàng. - Phối hợp chặt chẽ với các phòng ban khác để hàng hoá kịp thời cung cấp ra thị trường. - Chịu trách nhiệm xử lý những vấn đề phát sinh trong quá trình vận chuyển hàng hoá đáp ứng yêu cầu khách hàng.
19 Vì cơ cấu tổ chức của công ty thiếu một số phòng ban như phòng tổ chức hành chính, phòng nhân sự, nên các vị trí chức năng trên sẽ phối hợp và hỗ trợ cho nhau để thực hiện tốt những công việc chung. 2.1.3.3 Cơ cấu lao động . Cơ cấu lao động theo giới tính Như đã nói ở trên, với chủ trương tận dụng tối đa hiệu quả nguồn nhân lực nên nhân sự của công ty gói gọn với 10 lao động. Với số lao động nam là 2 người, chiếm 20% và số lao động nữ là 8 người, chiếm 80% tổng số lao động. Bảng 2.1: Thống kê lao động theo giới tính Nam Nữ Tổng Cơ cấu lao động theo giới tính (người) 2 8 10 Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính (%) 20 80 100 (Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp) 80% 20% Nam Nữ Biểu đồ 2.1: Kết cấu lao động theo giới tính Có thể thấy số lao động nam trong công ty ít hơn so với số lao động nữ, điều này khá hợp lý khi mà lĩnh vực hoạt động của công ty là phân phối dược mỹ phẩm. Nữ giới thích hợp với những công việc như bán hàng, chào hàng và kí kết hợp đồng. Tuy nhiên, ngoài số lao động là cán bộ công nhân viên văn phòng, cần thêm một số lao động là nam giới đảm nhiệm việc bốc xếp ở kho hàng và vận chuyển.
20 . Cơ cấu lao động theo độ tuổi Nhìn chung độ tuổi lao động tại La Mi khá trẻ, chỉ từ 25 đến 40 tuổi, hứa hẹn một môi trường làm việc năng động và sáng tạo. Bảng 2.2: Thống kê lao động theo độ tuổi < 25 tuổi 25 – 40 tuổi Tổng Cơ cấu lao động theo độ tuổi 7 3 10 (người) Tỷ lệ cơ cấu lao động theo 70 30 100 độ tuổi (%) (Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp) Biểu đồ 2.2: Kết cấu lao động theo độ tuổi Theo bảng trên, ta thấy số lao động từ 25 tuổi đến 40 tuổi trong công ty chiếm tỷ trọng là 30%, đây đều là những người giữ những vị trí quan trọng và cần nhiều kinh nghiệm như giám đốc và trưởng phòng kinh doanh. Lao động dưới 25 tuổi chiếm 70%, họ dễ dàng tiếp thu và sáng tạo nhưng họ lại chính là đối tượng dễ bị các doanh nghiệp khác lôi cuốn, sự gắn bó đối với doanh nghiệp là chưa cao. Các nhà lãnh đạo cần phải có các biện pháp hợp lý để nâng cao kiến thức chuyên môn, giáo dục ý thức và lòng trung thành cho nhân viên, kèm theo đó là các chế độ ưu đãi, khuyến khích để gia tăng sự gắn bó và tạo động lực làm việc cho họ.
21 . Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật Lao động tại La Mi có trình độ chuyên môn khá cao và được đào tạo bài bản nên sẽ đáp ứng tốt những yêu cầu trong công việc. Bảng 2.3: Thống kê lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật Đại học – Trung Phổ thông Tổng Cao đẳng cấp Cơ cấu lao động theo trình độ 8 1 1 10 chuyên môn kỹ thuật (người) Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình 80 10 10 100 độ chuyên môn kỹ thuật (%) (Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp) Biểu đồ 2.3: Kết cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật Lao động có trình độ cao đẳng và đại học có 8 người chiếm 80%, điều này thực sự cần thiết khi khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi nguồn nhân lực có trình độ cao. Bên cạnh đó, lao động có trình độ trung cấp và phổ thông đều chiếm 10% với 1 người, những lao động này đảm nhiệm những công việc không cần đòi hỏi
22 trình độ cao như thủ kho và giao hàng. Nhìn chung, cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn kỹ thuật tại La Mi tương đối hợp lý. 2.1.4 Ngành nghề kinh doanh La Mi là công ty thương mại chuyên nhập khẩu và phân phối dược mỹ phẩm. Đặc biệt, dòng sản phẩm ngăn ngừa và điều trị rạn da cho phụ nữ trong thai kì và sau sinh đã góp phần quan trọng tạo nên tên tuổi cho công ty. Đồng thời công ty còn kinh doanh thêm một số thực phẩm chức năng để tiếp cận với nhiều khách hàng mục tiêu hơn. La Mi hiện đang phân phối các sản phẩm thương hiệu Palmer’s từ Mỹ, thương hiệu Thick Hair từ Malaysia và dòng thực phẩm chức năng GlucosCare Tea từ Singapore. Dưới đây là một số sản phẩm chủ lực tại công ty được phân loại theo thương hiệu của từng nhà cung cấp. 2.1.4.1 Sản phẩm của thƣơng hiệu Palmer’s Thương hiệu Palmer’s thuộc công ty E.T Browne Drug, là một công ty hàng đầu tại Mỹ tiên phong áp dụng nguyên liệu độc đáo từ tinh chất bơ trái cacao để sản xuất các loại mỹ phẩm ngăn ngừa rạn da cho phụ nữ khi mang thai. Dưới đây là một số sản phẩm tiêu biểu của Palmer’s hiện đang được La Mi phân phối. . Dòng sản phẩm ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ Hình 2.2 : Dòng sản phẩm ngăn ngừa rạn da trong thai kỳ Dòng sản phẩm này bao gồm: lotion giảm vết rạn khi mang thai (Massage Lotion for Stretch Marks), dung tích 250 ml; kem giảm vết rạn khi mang thai (Massage Cream for Stretch Marks), khối lượng 250 gram; bơ đậm đặc ngăn ngừa rạn da (Tummy Butter for Stretch Marks), khối lượng 250 gram. Thành phần chính chiết xuất 100% từ tinh chất bơ cacao tự nhiên, collagen, elastin, vitamin E có tác dụng đặc trị chuyên sâu cho vùng bụng, đùi, mông hay
23 ngực của phụ nữ trong suốt thai kỳ. Sản phẩm đã được kiểm nghiệm lâm sàng và da liễu về độ an toàn cho da. . Firming Butter: Lotion săn chắc da sau khi sinh hoặc giảm cân Hình 2.3: Lotion dưỡng chất làm săn chắc da sau khi sinh hoặc giảm cân Nhờ công thức độc đáo với sự kết hợp hài hòa giữa các thành phần thiên nhiên bơ cacao, collagen, elastin, vitamin E và đặc biệt có co-enzyme Q10 giúp nuôi dưỡng, cung cấp độ ẩm lý tưởng cho da và cải thiện độ đàn hồi hiệu quả, giúp làm săn chắc hơn sau khi sinh hoặc giảm cân và làm mờ một phần vết rạn da, tái tạo phục hồi lại làn da và hỗ trợ lấy lại vóc dáng tự nhiên. Sản phẩm đã được kiểm nghiệm lâm sàng và da liễu về độ an toàn cho da. Chai có dung tích 315 ml. . Nursing Butter: Kem ngăn ngừa nứt nẻ và giảm đau đầu ti Hình 2.4: Kem ngăn ngừa nứt nẻ và giảm đau đầu ti Với thành phần chính tự nhiên là tinh chất bơ cacao giúp nuôi dưỡng, giữ ẩm, đàn hồi và pro-vitamin B5 làm giảm đau núm vú và nứt có thể xảy ra khi cho con bú. Sản phẩm đã được kiểm chứng qua lâm sàng và da liễu là 100% an toàn cho bé. Tuýp có khối lượng 30 gram.
24 . Bottom Butter Nappy Cream Original Formula: Kem hỗ trợ điều trị & ngăn ngừa hăm tã cho bé Hình 2.5: Kem hỗ trợ điều trị & ngăn ngừa hăm tã cho bé Với thành phần chính tinh chất bơ ca cao nguyên chất, vitamin A, D & pro vitamin B5 giúp điều trị và ngăn ngừa hăm tã cho bé, làm cho da bé luôn mềm mại, mịn màng và khô thoáng. Sản phẩm đã được kiểm chứng qua lâm sàng và da liễu là 100% an toàn cho bé. Tuýp có khối lượng 125 gram. Ngoài những sản phẩm chủ chốt trên, La Mi còn nhập khẩu một số sản phẩm khác của thương hiệu Palmer’s như: son dưỡng môi, dầu gội, dầu xả, kem tẩy lông, kem dưỡng da, sữa rửa mặt, Tuy nhiên, doanh thu mang lại từ những sản phẩm này thấp hơn rất nhiều so với các sản phẩm chăm sóc mẹ và bé kể trên. 2.1.4.2 Sản phẩm của thƣơng hiệu Thick Hair La Mi nhập khẩu hai sản phẩm thuộc tập đoàn Price Abuse (Malaysia) là dầu gội chống rụng tóc (Thick Hair Hair Revival Treatment Daily Mild Shampoo) và dầu gội trị gàu (Thick Hair Anti-Dandruff Treatment Dand Away Healthy Scalp Shampoo). Hình 2.6 : Dầu gội Thick Hair Với công thức đậu nành tự nhiên, kết hợp với các thành phần tự nhiên khác cho phương thức điều trị chuyên sâu. Dầu gội có công dụng chống lại tác động của triệu chứng tự miễn dịch và viêm nhiễm gây rụng tóc, làm sạch da đầu, tăng sự tuần hoàn và trao đổi chất oxy hóa, nuôi dưỡng và cải thiện bề mặt da đầu, ngăn ngừa
25 rụng tóc và tạo một môi trường thuận tiện cho tóc phát triển mọc trở lại tự nhiên. Sản phẩm đã được kiểm nghiệm bởi chuyên gia da liễu. Chai có dung tích 300 ml. 2.1.4.3 Sản phẩm của thƣơng hiệu GlucosCare La Mi là nhà phân phối độc quyền sản phẩm Trà thảo dược giúp giảm đường huyết GlucosCare Tea tại Việt Nam, có xuất xứ từ Singapore. Sản phẩm này là sự kết hợp khoa học của dây thìa canh và lá trà xanh, bao gồm 24 gói trà trong mỗi hộp. Có tác dụng hỗ trợ giảm và ổn định đường huyết, phòng ngừa biến chứng bệnh tiểu đường, hộ trợ giảm mỡ máu, ngăn ngừa xơ vữa mạch máu, hỗ trợ giảm cân. Sản phẩm này đã được chứng minh lâm sàng tại Singapore và Malaysia. Hình 2.7: Trà thảo dược giúp giảm đường huyết GlucosCare Tea 2.1.5 Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng dƣợc mỹ phẩm Thị trường dược mỹ phẩm Việt Nam đang rất tiềm năng với các thương hiệu uy tín đến từ các quốc gia nổi tiếng về mỹ phẩm trên thế giới. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến việc chăm sóc da và sẵn sàng chi nhiều tiền hơn cho những sản phẩm chất lượng cao, sự cạnh tranh giúp cho người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn hơn. Đối với dòng sản phẩm chăm sóc da cho phụ nữ trong thai kì, sau sinh và các sản phẩm cho em bé thì ngoài Palmer’s ra còn có những thương hiệu cạnh tranh khác tại Việt Nam như: BioOil, Gerber, Vichy, Đối với đối tượng khách hàng đặc biệt này, khi họ đã tin dùng một thương hiệu nào thì sẽ gắn bó lâu dài với thương hiệu đó. Là nhà phân phối chính thức của Palmer’s tại Việt Nam, La Mi cần phải nỗ lực để đưa ra những cách thức cạnh tranh với các đối thủ mạnh này.
26 Hình 2.8: Logo của Palmer’s và các đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, đối với dòng sản phẩm dầu gội và thực phẩm chức năng thì La Mi cần thêm thời gian để phân tích kĩ thị trường vì đây đều là những sản phẩm La Mi nhập về không lâu. 2.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2014 – 2016 . Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 Ngày nay, nhu cầu làm đẹp của người dân tăng cao và đặc biệt là sự hiểu biết về dược mỹ phẩm, thêm vào đó là sự gia tăng về thu nhập đã khiến cho dược mỹ phẩm có điều kiện trở thành loại sản phẩm thông dụng. Phân tích doanh thu của La Mi từ năm 2014 đến năm 2016 để thấy rõ tình hình kinh doanh trong giai đoạn này. Bảng 2.4: Tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 Doanh Thu (tỷ đồng) Năm Kế Hoạch Thực Hiện Chênh Lệch 2014 60 72 12 2015 85 93 8 2016 120 90 -30 (Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp) Năm 2014, doanh thu của La Mi đạt 72 tỷ đồng và vượt 12 tỷ đồng so với kế hoạch đề ra. Năm 2015, doanh thu đạt 93 tỷ đồng và vượt 8 tỷ đồng so với kế hoạch đề ra. Năm 2016, doanh thu đạt 90 tỷ so với năm 2015 và thấp hơn 30 tỷ so với kế hoạch đề ra. Có thể thấy chỉ tiêu doanh thu của La Mi đều vượt mức kế hoạch trong năm 2014 và năm 2015, còn năm 2016 lại không đạt chỉ tiêu. Chúng ta sẽ phân tích
27 tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn 2014 – 2016, phân tích nguyên nhân dẫn đến sự tăng giảm đó. . Tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn 2014 – 2016 Bảng 2.5: Tốc độ phát triển và tốc độ tăng giảm doanh thu giai đoạn 2014 - 2016 Chỉ tiêu 2014 2015 2016 Doanh thu thực hiện (tỷ đồng) 72 93 90 100 129.17 96.77 Tốc độ phát triển liên hoàn t i (%) 100 129.17 125 Tốc độ phát triển định gốc T i (%) 29.17 -3.23 Tốc độ tăng giảm liên hoàn ai (%) 29.17 25 Tốc độ tăng giảm định gốc i (%) _ Tốc độ phát triển bình quân t (%) 111.8 Tốc độ tăng bình quân a (%) 11.8 (Số liệu do phòng kinh doanh cung cấp) Tốc độ phát triển bình quân về doanh thu trong giai đoạn 2014 – 2016 là 111.8%/năm và tốc độ tăng giảm bình quân là 11.8%/năm. Tuy nhiên tốc độ tăng giảm lại không đồng đều. Năm 2015, doanh thu tăng 29.17% so với năm 2014, do giai đoạn này công ty quyết định nhập khẩu thêm mặt hàng thực phẩm chức năng. Nhờ vào thành công đó nên doanh thu của dòng sản phẩm này đã góp phần thúc đẩy tổng doanh thu của công ty. Riêng năm 2016, do sự cố từ nhà cung cấp Palmer’s tại Mỹ ngừng sản xuất một số mặt hàng nên La Mi bị thiếu hụt nguồn hàng dẫn đến doanh thu giảm 3.23% so với năm 2015. Trong thời gian tới, La Mi cần dự đoán tốt hơn lượng hàng hóa bán ra để có thể dự trữ được lượng hàng cần thiết, đồng thời cần nghiên cứu thêm những nhà cung cấp tiềm năng khác để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn và giúp cho doanh thu luôn đạt mức ổn định.
28 2.2 Phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 2.2.1 Cấu trúc và tổ chức kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi Với đặc thù của ngành dược mỹ phẩm và điều kiện thức tế, lãnh đạo công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối của công ty là dạng kênh hỗn hợp, bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Sơ đồ 2.2: Cấu trúc kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi (Dữ liệu do phòng kinh doanh cung cấp) 2.2.1.1 Kênh phân phối trực tiếp Công ty bán hàng qua website của công ty ( và qua trang Facebook nhằm tương tác với khách hàng mà không bị giới hạn không gian và thời gian. Điều này giúp công ty gần gũi với khách hàng, thu thập được những thông tin cần thiết, đồng thời còn giúp công ty quảng bá hình ảnh thông qua sự tương tác trực tiếp này. 2.2.1.2 Kênh phân phối gián tiếp . Kênh hiện đại Công ty phân phối cho các hệ thống chuỗi cửa hàng như: Guardian, Medicare, Tuticare, Con Cưng, và tại các siêu thị Aeon, BigC. Số lượng cửa hàng
29 thuộc kênh phân phối hiện đại của La Mi đạt gần 1000 cửa hàng trên toàn quốc. La Mi phân phối hàng cho tổng công ty quản lý về kho tổng, sau đó phân bố hàng hóa về các cửa hàng bán lẻ. Ngoài ra, công ty còn bán hàng trên các sàn thương mại điện tử như: Lazada, Sendo, Adayroi, Shopee, Tiki. Quy trình bán hàng chung trên sàn TMĐT như sau: - Sau khi ký kết hợp đồng cung ứng hàng hóa, công ty và đối tác sàn TMĐT sẽ phối hợp đăng thông tin sản phẩm lên sàn TMĐT. - Khi phát sinh đơn hàng, công ty sẽ duyệt đơn và chuyển hàng cho đơn vị vận chuyển. - Đơn vị vận chuyển giao hàng và báo cáo giao hàng, nộp tiền hàng cho sàn TMĐT. - Sàn TMĐT thanh toán phần tiền hàng cho công ty sau khi đối chiếu và trừ đi mức chiết khấu được hưởng từ công ty. . Kênh truyền thống Các đại lý cấp 1 với số lượng gần 500 nhà thuốc và cửa hàng mỹ phẩm trên toàn quốc. Hình thức bán hàng qua kênh truyền thống như sau: - Công ty giao hàng trực tiếp đến các cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc bằng đường bộ hoặc đường hàng không. - Cửa hàng thanh toán tiền hàng ngay khi đặt hàng hoặc chính sách công nợ theo từng khách hàng riêng biệt. - Công ty chiết khấu trực tiếp trên đơn hàng giao cho cửa hàng hoặc trừ vào phần công nợ trong mỗi kỳ thanh toán. - Hỗ trợ các chương trình khuyến mại cho cửa hàng theo từng thời điểm dựa vào kế hoạch và tình hình kinh doanh. Với cấu trúc kênh phân phối trên, có thể thấy La Mi tổ chức hệ thống Marketing nhiều kênh để chiếm lĩnh thị trường để phục vụ cho những nhóm khách hàng khác nhau. Công ty vừa phân phối cho các nhà phân phối cấp 1 như: siêu thị, chuỗi cửa hàng, sàn TMĐT, các nhà thuốc và các của hàng mỹ phẩm; đồng thời, công ty cũng chào hàng trực tiếp thông qua mạng xã hội Facebook cũng như website của công ty. Điều này giúp La Mi phát huy những lợi thế để chiếm lĩnh thị trường nhưng đây thực sự cũng là thách thức trong việc quản trị kênh phân phối của công ty.
30 2.2.2 Quản trị kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 2.2.2.1 Tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối Điều kiện tiên quyết để trở thành thành viên trong kênh phân phối của La Mi là phải thỏa mãn các điều kiện bắt buộc của Nhà nước về lĩnh vực kinh doanh dược mỹ phẩm. Tiếp theo công ty sẽ tiến hành xem xét và đánh giá, nếu trung gian nào đáp ứng được các tiêu chí đề ra sẽ được lựa chọn làm đại lý phân phối hàng hóa cho La Mi. Dưới đây là tiêu chí cụ thể cho từng nhà trung gian. . Đối với Đại lý cấp 1 - Phải có năng lực tài chính để nhập hàng về kho đủ để đảm bảo kế hoạch bán hàng tối thiểu 15 ngày. - Phải có kênh phân phối cấp dưới và nhân viên kinh doanh để đảm bảo được việc thực hiện chỉ tiêu bán hàng hằng tháng, hàng quý quý và hàng năm do La Mi phân bổ. - Đảm bảo mức giá bán lẻ ở các điểm bán hàng phải đúng như giá niêm yết của La Mi. . Đối với hệ thống cửa hàng bán lẻ, bán hàng online - Đảm bảo được chỉ tiêu bán hàng hằng tháng do La Mi phân bổ. - Đảm bảo mức giá bán lẻ phải đúng như giá niêm yết của La Mi. 2.2.2.2 Quản trị xung đột trong kênh phân phối Vì đặc thù cấu trúc kênh phân phối tại La Mi là hỗn hợp và tổ chức hoạt động đa kênh nên không tránh khỏi những xung đột. . Những xung đột phổ biến trong kênh phân phối của La Mi - Kênh phân phối bán phá giá, tức là hạ giá bán lẻ thấp hơn giá niêm yết của công ty. - Nhà phân phối tổ chức bán hàng vượt khỏi phạm vi địa lý hoặc loại kênh mà công ty đã chỉ định trong hợp đồng phân phối. . Quy trình giải quyết xung đột - Bước 1: Ghi nhận thông tin khiếu nại từ người mua hàng hoặc kênh phân phối. - Bước 2: Xác minh việc xung đột.
31 - Bước 3: Gửi công văn đến kênh phân phối đang vi phạm và yêu cầu khắc phục trong vòng 15 ngày. - Bước 4: Xác minh việc khắc phục xung đột. - Bước 5. Công ty sẽ xem xét nếu nhà phân phối đã khắc phục được thì tiếp tục hợp tác, ngược lại nếu họ không khắc phục được thì sẽ tiến hành thủ tục ngừng hợp tác. 2.2.2.3 Đánh giá các thành viên trong kênh phân phối La Mi tiến hành đánh giá các thành viên kênh theo các yếu tố chủ yếu sau: - Doanh số đạt được dựa trên chỉ tiêu. - Khả năng và tiến độ thanh toán. - Mức độ thực thi những yêu cầu của công ty: giá bán, hỗ trợ marketing. - Tốc độ phát triển thị trường. - Tỉ trọng doanh số trong tổng doanh số của nhà cung cấp. 2.2.2.4 Động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối La Mi chủ trương khuyến khích các thành viên bằng việc chiết khấu dưới nhiều mức như sau: - Chiết khấu trực tiếp cố định trên giá trị đơn hàng là 32%. - Khích lệ thanh toán 100% giá trị đơn hàng đầu tiên với chiết khấu thêm 1%. - Khích lệ phát triển doanh số đạt mức chỉ tiêu 1 với chiết khấu thêm 2%. - Khích lệ phát triển doanh số đạt mức chỉ tiêu 2 với chiết khấu thêm 4%. Nhận thức được rằng việc động viên khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối là việc làm thường xuyên và không chỉ động viên về mặt chiết khấu, La Mi còn thường xuyên gặp gỡ và liên lạc để hỏi thăm tình hình kinh doanh của các thành viên. 2.2.3 Các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi La Mi sử dụng mạng xã hội Facebook để quảng bá thông tin về thương hiệu và sản phẩm để hỗ trợ kênh phân phối bán hàng. La Mi lập riêng từng fanpage cho từng thương hiệu Palmer’s và Glucoscare Tea, đây là nơi để công ty có cơ hội tiếp xúc gần gũi với khách hàng, lắng nghe những cảm nhận của họ khi sử dụng sản phẩm.
32 Fanpage của Palmer’s Việt Nam hiện đã có 24644 lượt thích, và fanpage của Trà Thảo Dược GlucosCare hiện đang có 2095 lượt thích do đây là sản phẩm mà công ty mới nhập về cuối năm 2016. Trong thời gian tới, công ty sẽ đẩy mạnh việc quảng cáo qua mạng xã hội Facebook vì những lợi ích mà nó mang lại như: Tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với quảng cáo qua truyền hình, tiếp cận được một lượng lớn khách hàng do nhu cầu mua sắm trực tuyến ngày càng tăng cao, công ty dễ đo lường hiệu quả thông qua lượt tương tác của khách hàng. Hình 2.9: Trang Facebook của Palmer’s Việt Nam (Truy cập: Hình 2.10: Trang Facebook của Trà Thảo Dược GlucosCare Việt Nam (Truy cập:
33 Bên cạnh đó, La Mi tích cực tham gia các sự kiện quảng bá và xúc tiến sản phẩm như: hội chợ tiêu dùng, triển lãm ngành nghề liên quan. Gần đây nhất, La Mi đã tham gia Triễn Lãm Quốc Tế Ngành Bán Lẻ Và Nhượng Quyền Thương Mại 2017 diễn ra từ ngày 1/6 đến 3/6/2017. Sự kiện này đã giúp La Mi tiếp cận được với nhiều khách hàng tiềm năng để trở thành nhà phân phối trong tương lai, đồng thời góp phần quảng bá hình ảnh của công ty. Hình 2.11: La Mi tại Triễn Lãm Quốc Tế Ngành Bán Lẻ Và Nhượng Quyền Thương Mại 2017 Đối với những sản phẩm mới được nhập về, La Mi tổ chức các sự kiện tăng nhận diện và trải nghiệm sản phẩm. Cụ thể là các buổi dùng thử sản phẩm tại các hệ thống chuỗi cửa hàng, siêu thị là thành viên kênh phân phối của công ty. Đây là hoạt động hỗ trợ nhà phân phối được La Mi tích cực thực hiện.
34 Hình 2.12: La Mi tại các buổi dùng thử sản phẩm Trà Thảo Dược GlucosCare Ngoài ra, La Mi còn tổ chức những hoạt động vì cộng đồng. Công ty phối hợp với các chuyên gia, bác sĩ, phòng khám và bệnh viên để khám sức khỏe cho người tiêu dùng như: đo huyết áp, đo đường huyết, khám da liễu, đây cũng là những vấn đề sức khỏe mà các sản phẩm của công ty đang hỗ trợ điều trị. La Mi cũng triển khai các chương trình khuyến mại để kích cầu, thúc đẩy doanh số bán hàng tại các kênh phân phối. Bao gồm các gói khuyến mại tặng kèm sản phẩm, mua 10 tặng 3 hoặc chiết khấu 20% cho đơn hàng dưới 10 sản phẩm, Công ty đề cao việc thiết lập và duy trì kênh tư vấn khách hàng qua điện thoại để hỗ trợ giải đáp thắc mắc của khách hàng mà kênh phân phối chuyển tiếp về công ty. La Mi cũng đầu tư cho việc bán hàng trên Kênh TV HomeShopping để tăng doanh số cũng như tăng mức độ nhận diện thương hiệu và sản phẩm. Đây là một cách để La Li tiếp cận với khách hàng là những người nội trợ. 2.3 Nhận xét thực trạng hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi Nhìn chung, dù là doanh nghiệp nhỏ nhưng để tồn tại và phát triển được tại thị trường Việt Nam suốt 13 năm qua chứng tỏ La Mi cũng sử hữu những ưu điểm nhất định, kèm theo đó là những mặt tồn tại đòi hỏi La Mi cần tập trung khắc phục
35 để đẩy mạnh việc kinh doanh. Dưới đây là một số ưu điểm và nhưng vấn đề còn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của La Mi. 2.3.1 Ƣu điểm 2.3.1.1 Hệ thống kênh phân phối đa dạng Thông qua hệ thống kênh phân phối đa dạng, công ty có thể phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng qua nhiều phương thức khác nhau: trực tiếp hoặc gián tiếp, qua kênh truyền thống hay kênh hiện đại. 2.3.1.2 Phân phối cho thƣơng hiệu nổi tiếng trên thế giới Công ty có lợi thế lớn khi là nhà phân phối độc quyền cho thương hiệu Palmer’s tại Việt Nam, đây là một thương hiệu uy tín tại Mỹ nên sự nổi tiếng của nhà cung cấp góp phần không nhỏ trong việc khuếch trương thương hiệu cho công ty La Mi. Hơn nữa, tâm lí người tiêu dùng Việt Nam rất ưa chuộng những sản phẩm ngoại nhập, đặc biệt là những thương hiệu từ Mỹ và Châu Âu. 2.3.1.3 Quan tâm đến quyền lợi của khách hàng Chính sách giao hàng và thanh toán linh hoạt, kèm theo đó là chính sách chiết khấu, khuyến mại và hỗ trợ đổi trả hợp lý cho các nhà trung gian cũng như người tiêu dùng. Ví dụ như tại các chuỗi cửa hàng Guardian, Medicare, công ty còn hỗ trợ chính sách ký gửi để giảm áp lực cho nhà phân phối và thanh lí những sản phẩm tới hạn để đảm bảo sức khỏe cho khách hàng. 2.3.2 Tồn tại 2.3.2.1 Thiếu hụt đội ngũ nhân viên kinh doanh Bộ phận kinh doanh chưa hoàn thiện, nên công việc điều tra nghiên cứu và báo cáo về thị trường chưa được thực hiện đầy đủ, kịp thời. Đồng thời, việc theo sát tình hình kinh doanh của các nhà phân phối còn gặp nhiều khó khăn. 2.3.2.2 Nhà phân phối chƣa hợp tác nhiệt tình Các nhân viên tại các cửa hàng cũng như tại các nhà thuốc thường không chủ động giới thiệu các sản phẩm của công ty, vì vậy số lượng khách hàng tìm đến sản phẩm của công ty sẽ bị hạn chế. 2.3.2.3 Chƣa khai thác hết thị trƣờng tiềm năng Thị trường khu vực Miền Bắc, Đông Nam Bộ, Miền Tây, nhiều tiềm năng nhưng chưa được công ty khai thác. Như đã nêu ra ở trên do thiếu hụt đội ngũ nhân
36 viên kinh doanh nên công ty hiện chỉ mới tập trung khai thác thị trường tại TP.HCM. 2.3.2.4 Sự nhận diện thƣơng hiệu chƣa cao Sự nhận diện thương hiệu của người tiêu dùng tại Việt Nam về các sản phẩm mà công ty kinh doanh khá thấp, chính vì vậy các nhà trung gian như nhà thuốc, cửa hàng mỹ phẩm hơi ngần ngại khi hợp tác với công ty. TÓM TẮT CHƢƠNG 2 La Mi luôn chủ trương xây dựng một bộ máy quản lý gọn nhẹ, tinh nhuệ nhằm tiết kiệm chi phí nhưng vẫn mang lại hiệu quả cao. Sau 13 năm thành lập, La Mi đã và đang nỗ lực để tiếp cận được nhiều đối tượng khách hàng khác nhau bằng việc tìm kiếm những nhà cung cấp uy tín trên thế giới. Năm 2016 doanh thu của công ty không đạt chỉ tiêu do sự cố của nhà cung cấp Palmer’s tại Mỹ, rút kinh nghiệm từ sự việc trên nên La Mi đã đưa ra những chiến lược mới nhằm thúc đẩy doanh thu và chủ động hơn trong việc phân phối hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Thị trường dược mỹ phẩm cạnh tranh rất gay gắt nên La Mi gặp rất nhiều khó khăn, chính vì vậy La Mi cần xây dựng một hệ thống kênh phối hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh. Công ty đang nỗ lực tuyển chọn các thành viên tiềm năng, tổ chức và quản lý kênh chặt chẽ giúp cho việc phân phối hàng hóa được tốt hơn. Kèm theo đó là các hoạt động chiêu thị nhằm tăng sự thành công trong việc giới thiệu sản phẩm tới tay người tiêu dùng nhanh nhất và có hiệu quả nhất. Thực trạng quản trị kênh phân phối đã nêu ở trên tóm tắt tình hình hoạt động cũng như các hoạt động hỗ trợ kênh phân phối của La Mi đang diễn ra. Đồng thời phân tích những ưu điểm và những mặt hạn chế còn tồn tại việc tổ chức và quản lý kênh, thông qua đó đề xuất những biện pháp nhằm khắc phục những mặt còn hạn chế để hệ thống kênh phân phối của La Mi ngày càng vận hành tốt hơn.
37 CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TNHH LA MI 3.1 Quan điểm và phƣơng hƣớng phát triển của công ty TNHH La Mi 3.1.1 Quan điểm phát triển - La Mi phấn đấu từ nay tới năm 2025 được lọt vào danh sách các công ty phân phối dược mỹ phẩm lớn nhất Việt Nam. - Trở thành doanh nghiệp phát triển đa ngành dựa trên nền tảng phân phối hàng tiêu dùng. 3.1.2 Phƣơng hƣớng phát triển - Sản phẩm của công ty sẽ có mặt tại 63 tỉnh thành trong cả nước. - Doanh thu tăng trưởng bình quân từ 30-35%. - Lợi nhuận tăng trưởng bình quân từ 20-25%. 3.2 Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi 3.2.1 Tuyển dụng thêm đội ngũ nhân viên kinh doanh . Mục tiêu giải pháp Tuyển dụng nhân viên kinh doanh chuyên trách các nhóm khách hàng chuyên biệt, bao gồm: kênh hiện đại, kênh nhà thuốc, kênh cửa hàng mỹ phẩm, kênh online. Hoặc tuyển dụng nhân viên chuyên trách theo từng nhóm hàng, bao gồm: nhóm dược mỹ phẩm, nhóm thực phẩm chức năng hay một số nhóm hàng trong tương lại như nhóm dược phẩm, nhóm thiết bị chăm sóc y tế. Đội ngũ nhân viên này được đào tạo bài bản để hoàn thành tốt công việc được giao cũng như gắn bó lâu dài với công ty. . Căn cứ đề xuất giải pháp Tổ chức hệ thống kênh phân phối của La Mi khá đa dạng, kèm theo đó là nhiều mặt hàng khác nhau nên dẫn đến việc phức tạp trong khâu quản lí. Hiện nay, La Mi chưa có sự phân công rõ rệt cho từng nhân viên kinh doanh cho từng nhóm khách hàng, điều này dẫn đến sự chồng chéo nhiệm vụ và đôi khi lơ là trong việc tương tác với một số khách hàng, dẫn tới việc mất đi sự tin tưởng của khách hàng.
38 . Nội dung thực hiện giải pháp Đầu tiên, cần nắm rõ đối tượng tuyển dụng là ai. Công ty nên tập trung vào một đối tượng cụ thể để dễ dàng cho việc xây dựng chương trình tuyển dụng và đào tạo. Hiện nay, sinh viên là nguồn lao động khá dồi dào chính vì vậy công ty nên nhắm thẳng đến đối tượng này. Không nên vội vàng lựa chọn một ứng viên chỉ vì mình đang cần người, việc lựa chọn ồ ạt như vậy không mang lại hiệu quả cao mà sau một thời gian ngắn lại tốn nhiều thời gian và chi phí để tuyển dụng và đào tạo lại. Cần cân nhắc để tìm được ứng viên phù hợp, sau đó phải tìm cách giữ chân họ ở lại với công ty. Xây dựng một kế hoạch phúc lợi rõ ràng với chế độ đãi ngộ tốt và hợp lý đối với nhân viên kinh doanh, giúp họ có thêm động lực để cố gắng hoàn thành chỉ tiêu được giao và gắn bó lâu dài với công ty. Đặc biệt, đối tượng là những người trẻ tuổi họ rất thích mỗi trường làm việc năng động và thoải mái để có thể sắp xếp được thời gian vừa làm vừa học. Chính vì vậy công ty có thể cân nhắc trong việc nhân viên kinh doanh có thể làm việc mọi lúc, mọi nơi nhưng vẫn đảm bảo doanh số và chỉ tới văn phòng khi thực sự cần thiết. Có rất nhiều kênh tuyển dụng khác nhau nhưng công ty cần cân nhắc một số kênh để đảm bảo tiếp cận đúng với đối tượng tuyển dụng mục tiêu. Có thể quảng cáo tuyển dụng trên một số trang trực tuyến như Vietnamworks, hoặc qua mạng xã hội. Ngoài ra, công ty nên liên kết tuyển dụng với hệ thống các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, để có thể tiếp cận được với nguồn lao động trẻ tuổi này. . Lợi ích đạt đƣợc Việc tuyển dụng thêm nhân viên kinh doanh giúp bộ máy làm việc khoa học, hiệu quả, mang lại sự tin tưởng cho khách hàng. Bên cạnh đó, tuyển dụng cũng là một hoạt động khuếch trương thương hiệu để nhiều người biết đến công ty hơn. 3.2.2 Tăng cƣờng mối quan hệ mật thiết với nhà phân phối . Mục tiêu giải pháp Tạo được sự hợp tác nhiệt tình từ các nhà phân phối trong việc giới thiệu sản phẩm và thu thập những thông tin như: những mặt hàng đang bán chạy, những phản hồi của khách hàng về các sản phẩm của công ty.
39 . Căn cứ đề xuất giải pháp Các nhà phân phối không chỉ hợp tác với duy nhất với một công ty, họ còn bày bán hàng ngàn sản phẩm từ các nhà cung ứng khác. Chính vì vậy cần đưa ra những giải pháp để thúc đẩy các nhà phân phối này giới thiệu nhiều hơn về sản phẩm của công ty cho khách hàng. Nhân viên tại các cửa hàng chưa đủ khả năng để tư vấn tỉ mỉ về sản phẩm cho khách hàng, cho nên khi khách hàng tìm đến thì họ chỉ giới thiệu qua loa hoặc thậm chí để khách hàng tự chọn. . Nội dung thực hiện giải pháp Đối với các nhà phân phối, công ty cần phải xây dựng những chương trình tuyển chọn hiệu quả và thực hiện một cách nghiêm túc. Cần thăm hỏi các nhà phân phối thường xuyên để tìm hiểu những khó khăn mà họ gặp phải để có những hỗ trợ kịp thời. Xây dựng các chương trình hỗ trợ, đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ như: kỹ năng bán hàng, kỹ năng giao tiếp và kiến thức về ngành dược mỹ phẩm nhằm tăng nguồn lực của công ty cũng như tạo mối quan hệ gắn bó, bền chặt giữa công ty và khách hàng vì mục tiêu kinh doanh chung. Có những phần thưởng cho những nhà phân phối đạt doanh số cao, ưu tiên chính sách tặng hàng để đẩy mạnh lượng tiêu thụ sản phẩm. . Lợi ích đạt đƣợc Nếu làm tốt công tác này thì tất cả các bên đều có lợi. Nhà phân phối nhận được sự quan tâm sẽ tư vấn nhiệt tình hơn, sẽ hỗ trợ thu thập thông tin nhiều hơn và gắn bó lâu dài với công ty. Khách hàng được tư vấn tận tình sẽ tin dùng các sản phẩm của công ty và giới thiệu cho những khách hàng khác. 3.2.3 Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc . Mục tiêu giải pháp Phát triển hệ thống đại lý cấp 1 trên toàn quốc sẽ góp phần làm tăng nhận diện thương hiệu cho khách hàng. Các sản phẩm sẽ có mặt toàn quốc để đáp ứng kịp thời nhu cầu chăm sóc sức khỏe của khách hàng. . Căn cứ đề xuất giải pháp Khách hàng chưa biết đến thương hiệu do công ty lựa chọn hạn chế quảng cáo để tiết kiệm chi phí. Đây cũng là nguyên nhân khiến các nhà phân phối dè dặt
40 khi hợp tác với công ty do độ phủ sóng của các sản phẩm của công ty chưa cao. Khách hàng không biết nhà phân phối trong nước nên phải đặt mua từ nước ngoài khiến cho việc mua hàng trở nên khó khăn hơn. Ở một số thành phố lớn như: TP.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ có thị trường tiêu thụ lớn do dân số đông, thu nhập cao đáp ứng được nhu cầu làm đẹp và do đặc thù kinh tế thương mại nên cần chăm chút cho ngoại hình để phù hợp hơn với đặc thù công việc. Ngoài ra, khách hàng ở các tỉnh lẻ thường không có điều kiện mua hàng qua hệ thống cửa hàng và siêu thị nên cần phát triển thêm nhà phân phối nhỏ để phục vụ cho đối tượng khách hàng này. . Nội dung thực hiện giải pháp Lập kế hoạch phát triển hệ thống đại lý cấp 1 tại một số khu vực tiềm năng bằng cách đăng tải tin tìm kiếm nhà phân phối lên mạng xã hội và trên các website (timdaily.com.vn.). Ngoài ra, có thể tìm kiếm nhà phân phối khi tham gia các sự kiện quảng bá như: hội chợ tiêu dùng, triển lãm ngành nghề, Đội ngũ nhân viên kinh doanh sẽ chào hàng tại các cửa hàng mỹ phẩm, nhà thuốc, spa hoặc các đại diện bán hàng nhỏ lẻ như các cửa hàng online, các cá nhân bán kinh doanh tự do dựa trên mạng internet và mối quan hệ cá nhân. Công ty có thể tham khảo một số chính sách để thu hút các nhà phân phối: - Đào tạo kĩ năng kinh doanh dược mỹ phẩm miễn phí. - Hỗ trợ chiết khấu khi mua số lượng ít trong tháng đầu tiên. - Thưởng theo doanh số hàng tháng, quý, năm. . Lợi ích đạt đƣợc Mỗi nhà phân phối là những mắt xích nhỏ những sẽ mở rộng mạng lưới phân phối cho công ty, đồng thời tăng sự nhận diện thương hiệu cho khách hàng. Khách hàng dễ dàng để tìm mua các sản phẩm của công ty từ các đại lý trên toàn quốc. So với việc quảng cáo trên các phương tiện đại chúng thì giải pháp này giúp tiết kiệm được rất nhiều chi phí.
41 3.2.4 Một số giải pháp khác . Tiếp cận khách hàng có thu nhập phổ thông Nghiên cứu thị trường để tìm kiếm nhà cung cấp có các sản phẩm với mức giá phù hợp với phân khúc này. Điều này giúp công ty tăng khả năng thuyết phục các nhà trung gian kí hợp đồng hợp tác hơn, đồng thời thu hút nhiều lượng khách hàng hơn. . Đẩy mạnh quảng cáo trên Facebook Quảng cáo trên Facebook là một phương án công ty nên đẩy mạnh vì hơn 1/3 dân số Việt Nam hiện đang tham gia mạng xã hội này, điều đó giúp công ty tiếp cận với nhiều khách hàng mới và tạo khách hàng tiềm năng. Thông qua Facebook, có thể nhắm đúng đối tượng khách hàng. Họ là nam hay nữ, ở độ tuổi bao nhiêu và sinh sống ở khu vực nào, có sở thích là gì, điều này giúp giảm chi phí quảng cáo trên Facebook một cách tối đa. Đồng thời dễ dàng kiểm soát được chi phí hàng ngày phải trả, hoặc tổng phí cần chi cho chiến dịch quảng cáo trên Facebook này. 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Cục Quản Lý Dƣợc Việt Nam tăng cƣờng giám sát thị trƣờng Cục Quản Lý Dược Việt Nam cần phối hợp với các cơ quan ban ngành để quản lí chặt chẽ thị trường dược mỹ phẩm. Hiện nay, có rất nhiều mỹ phẩm kém chất lượng, hàng giả cùng như hàng nhái tràn lan trên thị trường làm ảnh hưởng đến hình ảnh chung của ngành dược mỹ phẩm cũng như những doanh nghiệp luôn giữ gìn đạo đức kinh doanh. Những sản phẩm giá rẻ không đăng kí kinh doanh sẽ gây bất lợi cho các sản phẩm đã đóng thuế nên giá cả cao hơn. Vì vậy, việc tăng cường giám sát thị trường dược mỹ phẩm không những bảo vệ sức khỏe người tiêu dùng mà còn góp phần xây dựng môi trường kinh doanh lành mạnh cho các doanh nghiệp. 3.3.2 Cục Xúc tiến thƣơng mại hỗ trợ doanh nghiệp xúc tiến thƣơng mại Cục Xúc tiến thương mại có thể hỗ trợ doanh nghiệp mở rộng thị trường bằng cách tổ chức thêm nhiều các sự kiện quảng bá như: hội chợ tiêu dùng, triển lãm ngành nghề để các doanh nghiệp nói chung cũng như La Mi nói riêng có thêm cơ hội để xúc tiến thương mại, đồng thời giúp khách hàng có thể tìm thấy những sản phẩm của những doanh nghiệp đáng tin cậy.
42 KẾT LUẬN Ngày nay đời sống người dân đang được cải thiện rõ rệt, nhu cầu làm đẹp nói riêng và chăm sóc sức khỏe nói chung ngày càng được nâng cao. Thị trường Việt Nam với quy mô dân số hơn 94 triệu người nhưng hiện có rất nhiều thương hiệu dược mỹ phẩm từ châu Âu, Mỹ, Thái Lan, Nhật Bản, Hàn Quốc, cũng như các thương hiệu nội địa đang cùng nhau thâu tóm thị trường tiềm năng này. Chính vì vậy việc lựa chọn và quản trị kênh phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và gia tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong thị trường dược mỹ phẩm. Đề tài khóa luận tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại công ty TNHH La Mi” có mục tiêu chính là nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản trị kênh phân phối tại công ty này từ đó có đề xuất những kiến nghị phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh phân phối tại La Mi trong thời gian tới. Do hạn chế về mặt thời gian, cũng như sự hạn hẹp về kiến thức nên em chưa thể phân tích sâu về đề tài nghiên cứu và không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự thông cảm cũng như những ý kiến đóng góp từ quý thầy, cô và những người đi trước giúp em hoàn thiện đề tài.
43 TÀI LIỆU THAM KHẢO . Tài liệu là sách: 1) Đinh Tiên Minh (2012). Giáo Trình Marketing Căn Bản, Nhà xuất bản Lao Động, TP.HCM. 2) Nguyễn Thượng Thái (2010). Giáo Trình Marketing Căn Bản, Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Lưu hành nội bộ. 3) Philip Kotler & Gary Armstrong (2004). Những Nguyên Lý Tiếp Thị, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội. . Tài liệu là luận văn, luận án: 1) Hoàng Minh Dũng (2015). Hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần dược phẩm Trường Thọ, Luận văn thạc sĩ, Học Viện Công Nghệ Bưu Chính Viễn Thông, Hà Nội. . Tài liệu nội bộ: 1) Báo cáo doanh thu công ty TNHH La Mi qua các năm. 2) Cơ cấu tổ chức công ty TNHH La Mi. 3) Danh mục sản phẩm của công ty TNHH La Mi. . Tài liệu từ internet: 1) Tô Đức. Thị trường mỹ phẩm Việt dự báo đạt 2,35 tỷ USD vào 2018, 3/3/2017, 2018-15506.html 2) Phùng Hiếu. Người Việt dùng mỹ phẩm Việt, 25/7/2015, 3) Minh Sơn và Anh Tú. Người Việt chi hàng tỷ đô la cho mỹ phẩm nhập khẩu, 17/3/2017, nhap-khau-3556278/index.html