Khóa luận Đo lường văn hóa tổ chức tại trường đại học kinh tế - Đại học Huế bằng công cụ CHMA

106 trang thiennha21 21/04/2022 4981

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đo lường văn hóa tổ chức tại trường đại học kinh tế - Đại học Huế bằng công cụ CHMA", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_do_luong_van_hoa_to_chuc_tai_truong_dai_hoc_kinh_t.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đo lường văn hóa tổ chức tại trường đại học kinh tế - Đại học Huế bằng công cụ CHMA

ĐẠI HỌC HUẾ ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐO LƯỜNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ BẰNG CÔNG CỤ CHMA Sinh viên thực hiện: Giảng viên hướng dẫn: Trần Thị Mai Hương ThS. Bùi Văn Chiêm LớTrườngp K47 Quản Trị NhânĐại Lực học Kinh tế Huế Niên khóa: 2013 – 2017 Huế, 2017
LỜI CẢM ƠN Sau những năm tháng học hỏi và tiếp thu những kiến thức bổ ích trên ghế giảng đường, đây là bài Khóa luận tốt nghiệp Đại học của tôi. Để hoàn thành được đề tài này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm giúp đỡ. Trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế Huế đã trực tiếp giảng dạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức kinh nghiệm trong 4 năm học vừa qua. Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến thầy Bùi Văn Chiêm, Trưởng phòng Tổ chức- Hành chính và cũng là giảng viên hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập tốt nghiệp, người đã tận tình dẫn dắt và tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi có thể hoàn thành khóa luận này. Tôi cũng xin chân thành cảm ơn đến tất cả các quý thầy cô đang làm việc tại Trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế, đặc biệt là các thầy cô đang làm việc tại phòng Tổ chức – Hành chính đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo điều kiện cho tôi được tiếp xúc và làm việc tại đây. Cuối cùng tôi xin cảm ơn sự động viên giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân trong quá trình học tập và thực hiện khóa luận này. Tôi rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ nhiều phía để rút ra những kinh nghiệm quý báu cho bản thân mình. TrườngXin chân thànhĐại cám học ơn! Kinh tế Huế Huế, ngày 26 tháng 4 năm 2017 Sinh viên Trần Thị Mai Hương i
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC BẢNG BIỂU v DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ vi DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lý do chọn đề tài: 1 2. Mục tiêu nghiên cứu: 2 2.1. Mục tiêu tổng quát: 2 2.2. Mục tiêu cụ thể: 3 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu: 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu: 3 4. Phương pháp nghiên cứu: 3 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính: 3 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng: 3 4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: 4 4.4. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: 4 4.5. Phương pháp phân tích số liệu: 5 5. Kết cấu đề tài: 5 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 1.1. NhữTrườngng vấn đề chung v ềĐạivăn hóa (VH):học Kinh tế Huế 7 1.1.1. Khái niệm văn hóa: 7 1.1.2. Các mức độ của văn hoá: 8 1.2. Văn hóa tổ chức (VHTC) : 9 1.2.1. Khái niệm: 9 1.2.2. Các hình thái, cấp độ thể hiện văn hóa tổ chức: 10 1.3. Văn hóa tổ chức cơ sở giáo dục đại học (GDĐH) : 11 ii
1.3.1. Khái niệm : 11 1.3.2. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức cơ sở giáo dục đại học 12 1.3.3. Các hình thái, cấp độ thể hiện văn hóa tổ chức của cơ sở giáo dục đại học: 14 1.3.4. Các bước xây dựng văn hóa tổ chức của cơ sở giáo dục đại học: 17 1.4. Mô hình nghiên cứu: 18 1.4.1. Một số mô hình nghiên cứu liên quan: 18 1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: 22 1.5. Công cụ đo lường văn hóa tổ chức CHMA : 23 1.5.1. Sơ lược về phần mềm CHMA 23 1.5.2. Các kiểu mô hình văn hóa tổ chức: 24 1.6. Các đề tài nghiên cứu liên quan: 26 CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ 29 2.1. Giới thiệu tổng quan về trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế: 29 2.1.1. Giới thiệu chung: 29 2.1.2. Lịch sử hình thành: 29 2.1.3. Đội ngũ cán bộ: 30 2.1.4. Bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt động: 30 2.1.5. Các hoạt động của trường: 32 2.1.6. Một số thành tích trường đạt được: 34 2.1.7. Quy mô và cơ cấu nhân sự trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế: 34 2.2. Thực trạng VHTC tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế: 36 2.2.1. Các giá trị hữu hình: 36 2.2.2. Các giá trị tuyên bố: 40 2.2.3. CácTrường yếu tố về không khíĐại làm vi ệhọcc và phong Kinh cách quản lýtế tổ ch Huếức. 42 2.2.4. Các ngầm định nền tảng: 43 2.3. Đo lường VHTC tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế bằng phần mềm CHMA: 43 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra: 43 2.3.2. Đo lường loại hình VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế bằng công cụ CHMA: 45 iii
2.3.3. Đánh giá của CBNV GV về các yếu tố đo lường VHTC tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế: 53 2.3.4. Tóm tắt đánh giá của CBNV GV về các yếu tố đo lường VHTC: 63 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐH KINH TẾ - ĐH HUẾ 65 3.1. Một số định hướng phát triển chung của trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế: 65 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế: 66 3.2.1. Cơ sở đề xuất giải pháp: 66 3.2.2. Những giải pháp chung xây dựng VHTC tại nhà trường theo mô hình sáng tạo: 67 3.2.3. Những giải pháp cải thiện nhân tố người lãnh đạo của tổ chức: 68 3.2.4. Những giải pháp cải thiện nhân tố nhân viên trong doanh nghiệp và chất keo kết dính mọi người trong tổ chức: 70 3.2.5. Những giải pháp cải thiện nhân tố chiến lược tập trung của doanh nghiệp và tiêu chí thành công của tổ chức: 70 PHẦN 3: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 72 1. Kết luận 72 2. Kiến nghị 73 2.1. Đối với ĐH Huế 73 2.2. Đối với trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế: 73 TÀI LIỆU KHAM KHẢO 75 Trường Đại học Kinh tế Huế iv
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Quy mô nhân sự của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế và biến động qua các năm giai đoạn 2014- 2016 34 Bảng2.2: Cơ cấu nhân sự của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế 35 giai đoạn 2014-2016 35 Bảng 2.3. Mô tả mẫu điều tra 44 Bảng 2.4. Giá trị trung bình các mô tả 46 Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ1.1. Cấu trúc văn hóa tổ chức theo mô hình của Edgar H.Schein 11 Sơ đồ2.1. Hệ thống tổ chức bộ máy hành chính của Trường 32 Hình1.1. Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI 21 Hình1.2. Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHTC 24 Biểu đồ 2.1. Mô hình VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - Đại học Huế 48 Biểu đồ 2.2. Tỷ lệ cơ cấu thành phần C- H- M- A hiện tại 49 Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ cơ cấu thành phần C- H- M- A mong muốn (tương lai) 52 Biểu đồ 2.4 . Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “đặc tính nổi trội của tổ chức” 54 Biểu đồ 2.5 . Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “người lãnh đạo trong tổ chức” 56 Biểu đồ 2.6 . Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “nhân viên trong tổ chức” 57 Biểu đồ 2.7 . Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “chất keo gắn kết mọi người với nhau trong tổ chức” 59 Biểu đồ 2.8 . Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “chiến lược tập trung của tổ chức” 61 Biểu đồ 2.9. Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “tiêu chí thành công của tổ chức ” 62 Trường Đại học Kinh tế Huế vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT VH : Văn hóa VHTC : Văn hóa tổ chức ĐH : Đại học CBNV GV : Cán bộ nhân viên, giảng viên SV : Sinh viên GDĐH : Giáo dục đại học Tổ chức, Nhà trường : Trường đại học Kinh Tế- ĐH Huế TC : Tổ chức Trường Đại học Kinh tế Huế vii
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Nước ta đang trong quá trình hội nhập quốc tế và định hướng xã hội chủ nghĩa. Trong quá trình thực hiện mục tiêu tổng quát xây dựng một xã hội dân giàu, nước mạnh, xã hội dân chủ, công bằng, văn minh, nguồn nhân lực và sức mạnh của toàn dân tộc được xác định là một động lực to lớn nhất của nước ta.Vai trò của mỗi thành viên và của từng tổ chức xã hội sẽ được phát huy có hiệu quả nếu việc quản trị tổ chức được thực hiện dựa trên văn hóa tổ chức của nó. Nhiều chuyên gia cho rằng văn hóa tổ chức (VHTC) sẽ là yếu tố vàng của sự thành công vì VHTC giúp ổn định tổ chức, nó là chất keo kết dính, hỗ trợ hiệu quả cho công tác quản lý thông qua việc đưa ra những giá trị chuẩn mực hướng dẫn thái độ, hành vi của các thành viên trong tổ chức. Trong một tổ chức, đặc biệt là những tổ chức có quy mô lớn, là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, cá tính chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các tổ chức để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Vậy làm thế nào để tổ chức trở thành nơi tập hợp, phát huy mọi nguồn lực con người, làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức? Điều này đòi hỏi tổ chức phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức - đó là Văn hóa tổ chức (VHTC). Mặt khác xây dựng VHTC cònTrường là một yêu cầu tĐạiất yếu củ ahọc chính sách Kinh phát triển hìnhtếả nh,Huế thương hiệu của tổ chức. Xét về bản chất, mỗi nhà trường là một tổ chức hành chính – sư phạm. Đó là một thế giới thu nhỏ với những cơ cấu, chuẩn mực, quy tắc hoạt động, những giá trị, điểm mạnh và điểm yếu riêng do những con người cụ thể thuộc mọi thế hệ tạo lập. Với tư cách là một tổ chức, mỗi nhà trường đều tồn tại, dù ít hay nhiều, một nền văn hoá nhất định. Như bất kỳ một cơ quan, công sở hoặc doanh nghiệp nào, mỗi khi bước vào 1
một nhà trường, người ta thường cảm nhận được bầu không khí đặc trưng của nhà trường đó qua hàng loạt các dấu hiệu: hoặc hiển hiện dễ thấy, hoặc ngầm định khó thấy. Mỗi nhà trường đều tự mình biểu lộ ra bên ngoài một hình ảnh tốt đẹp hoặc tầm thường nào đó. Hình ảnh này được tạo nên bởi người dạy, người học, người quản lý trong nhà trường, được chuyển tải và phản ánh bởi đồng nghiệp trong địa phương và phụ huynh cũng như cộng đồng xã hội xung quanh, bởi cơ quan quản lý và người sử dụng sản phẩm giáo dục – những đối tượng phản ảnh chất lượng sản phẩm giáo dục của nhà trường một cách rõ nét và khách quan. Sau 16 năm nghiên cứu, Tiến Sĩ Trịnh Quốc Trị đã đưa ra thang đo văn hóa tổ chức CHMA giúp cho các tổ chức, các doanh nghiệp, các đội nhóm có thể xác định được văn hóa hiện tại và biết được văn hóa mong muốn. Từ đó đưa ra các giải pháp để định hướng lại văn hóa cho phù hợp với mong muốn dựa trên văn hóa hiện tại mà không cần phải xây dựng lại văn hóa. Trường ĐH Kinh Tế Huế với sứ mệnh là: “là đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, trình độ cao; thực hiện nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, cung ứng dịch vụ về lĩnh vực kinh tế và quản lý phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung; Tây Nguyên và cả nước” . Để thực hiện được sứ mệnh đó, bên cạnh việc đẩy đủ về nguồn lực con người, cơ sở vật chất, thì việc tạo ra một môi trường giảng dạy, học tập văn minh, khoa học và nhân văn, nơi mà các thành viên trong tổ chức có thể gắn kết với nhau, tạo động lực cho nhau cùng phát triển là rất quan trọng, thì đó là điều mà trường đang muốn hướng đến. Xuất phát từ đòi hỏi, yêu cầu thực tiễn, nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa tổ chức. Từ đó, với mong muốn được góp một phần nhỏ vào sự phát triển của trường, tôi quyết định chọn đề tài : “TrườngĐO LƯỜNG VĂN Đại HÓA T ỔhọcCHỨC TKinhẠI TRƯỜ NGtế Đ ẠHuếI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ BẰNG CÔNG CỤ CHMA” 2. Mục tiêu nghiên cứu: 2.1. Mục tiêu tổng quát:  Đo lường văn hóa tổ chức (VHTC) bằng công cụ CHMA đối với trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế. 2
 Thông qua việc tìm hiểu các yếu tố VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế từ đó đề xuất giải pháp. 2.2. Mục tiêu cụ thể:  Hệ thống hóa những vấn đề tổng quan về VHTC và công cụ CHMA.  Phân tích tình hình hoạt động của trường ĐH Kinh Tế - ĐH huế trong thời gian vừa qua.  Đánh giá của CBNV GV về 6 yếu tố cấu thành VHTC  Đo lường loại hình VHTC hiện tại và mong muốn tại trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế thông qua công cụ CHMA.  Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHTC ở trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3.1. Đối tượng nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa tổ chức trong trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế.  Đối tượng điều tra: Cán bộ nhân viên, giảng viên (CBNV, GV) đang giảng dạy làm việc tại trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế. 3.2. Phạm vi nghiên cứu:  Phạm vi không gian: trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế.  Phạm vi thời gian: - Thu thập dữ liệu thứ cấp về trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế trong thời gian vừa qua. - Thu thập thông tin sơ cấp thông qua việc phát phiếu điều tra được thực hiện từ thángTrường 2 – tháng 4/ 2017.Đại học Kinh tế Huế 4. Phương pháp nghiên cứu: 4.1. Phương pháp nghiên cứu định tính: - Do đề tài sử dụng phầm mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hoá trong tổ chức nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA. 4.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng: 3
- Dựa vào những câu hỏi của công cụ CHMA đo lường VHTC, đề tài tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế - Bảng hỏi có 24 mô tả về 6 yếu tố nhận diện mô hình văn hóa tổ chức của trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế. 6 yếu tố để đo lường VHTC bao gồm: 1. Đặc tính nổi trội của tổ chức 2. Người lãnh đạo tổ chức 3. Nhân viên trong tổ chức 4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong tổ chức 5. Chiến lược tập trung của tổ chức 6. Tiêu chí thành công của tổ chức - Sử dung thang đo điểm 10 ( từ 1- 10, 1 =hoàn toàn không nên có, 10= hoàn toàn cần có) nhằm đánh giá mức độ đồng ý của giảng viên về văn hoá hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi. 4.3. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ tài liệu, thông tin liên quan thông qua trang web của Trường, luận văn, sách báo, tạp chí Thu thập số liệu liên quan thông qua tài liệu do phòng Tổ chức – Hành chính cung cấp. Một số giáo trình tài liệu môn học liên quan: Quản trị học, Quản trị nhân lực, Hành vi tổ chức, Văn hóa tổ chức và lãnh đạo, Văn hóa doanh nghiệp và sự lãnh đạo, Quản trị nguồn nhân lực TrườngMột số công trìnhĐại nghiên học cứu và Kinhluận văn tốt nghitếệ pHuế đại học, cao học . Tuy đó không phải là các nghiên cứu có mục tiêu nghiên cứu giống với mục tiêu mà nghiên cứu đang tiến hanh nhưng về cơ bản đã có nhiều thông tin kham khảo có giá trị để xây dựng hướng nghiên cứu. 4.4. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành trên cơ sở khảo sát thực tế, điều tra thu thập ý kiến thông qua việc phát bảng hỏi đến các CBNV, GV tại trường ĐH Kinh tế. 4
Thiết kế mẫu- chọn mẫu: Cỡ mẫu ít nhất là phải gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa nghiên cứu ( Nguyễn Đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang, nghiên cứu khoa học Marketing, NXB Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh). Vì vậy, với số lượng biến là 24 thì chúng ta cần phải có ít nhất là 96 mẫu điều tra. Để tránh sai sót trong quá trình điều tra nên đề tài tiến hành phát 120 mẫu. Do tổng số CBNV,GV của trường là khoảng hơn 300 và do tính chất công việc nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Thu thập dữ liệu qua phỏng vấn: Ngoài các thông tin về đối tượng nghiên cứu được thu thập qua số liệu thống kê và bảng hỏi, thực hiện phỏng vấn lãnh đạo bao gồm các trưởng phó phòng và nhân viên trong tổ chức để có thêm thông tin chi tiết, cụ thể liên quan đến nội dung nghiên cứu của đề tài như các giá trị văn hóa hiện hữu và định hướng các giá trị văn hóa tương lai. Phương pháp quan sát trực tiếp: phương pháp này để nắm bắt thêm các thông tin liên quan đến văn hóa tổ chức (văn hóa công sở) của các thành viên trong cơ quan. 4.5. Phương pháp phân tích số liệu: Thống kê mô tả: dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu. Và đánh giá của giảng viên về các tiêu chí đưa ra. Thống kê tần số, tần suất . Tính toán giá trị trung bình Đánh giá loại hình văn hóa trong tổ chức: Thông qua đánh giá của các giảng viên đang làm việc tại trường chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng công cụ CHMA để đánh giá xem trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế thuộc loại hìnhTrường văn hoá nào sau đây: Đại học Kinh tế Huế C: Kiểu gia đình ( hướng nội và linh hoạt) H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự ( hướng nội và kiểm soát) M: Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát) A: Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo) 5. Kết cấu đề tài:  Phần 1: Đặt vấn đề: 5
Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài.  Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Đo lường VHTC tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế bằng phần mềm CHMA - Giới thiệu tổng quan về trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế - Phân tích các yếu tố cấu thành VHTC của trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế - Đo lường VHTC bằng phần mềm CHMA Chương 3: Định hướng, giải pháp hoàn thiện và phát triển văn hóa trong trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế  Phần 3: Kết luận và kiến nghị Tổng kết lại toàn bài đưa ra nhận xét chung về văn hóa tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế. Trường Đại học Kinh tế Huế 6
PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 1.1. Những vấn đề chung về văn hóa (VH): 1.1.1. Khái niệm văn hóa: Trước hết, văn hoá là những điều tốt đẹp nhất của dân tộc, là động lực duy trì truyền thống văn hoá qua nhiều thế hệ và là suy nghĩ phổ biến của mọi dân tộc trên thế giới. Văn hoá được hiểu theo rất nhiều cách khác nhau và có nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Nếu xét về ngôn ngữ: - Phương Tây: văn hoá xuất phát từ tiếng La tinh: cultus có nghĩa là trồng trọt, vun xới cây cối, thảo mộc làm cho nó xanh tươi và tươi tốt. - Phương đông: văn hóa là lễ nghĩa , tốt đẹp và văn hoá là truyền đạt , giáo hoá, đưa nó ra. Nếu xét theo phạm vi: - Văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá tinh hoa. Văn hoá tinh hoa là một tiểu văn hoá chứa những giá trị đáp ứng các nhu cầu bậc cao của con người. Quy luật chung là những giá trị đáp ứng các nhu cầu càng xa những đòi hỏi vật chất, đời thường, nhất thời bao nhiêu thì tính giá trị, tính người càng cao bấy nhiêu, và do vậy càng mang tính tinh hoa về văn hoá. Theo nghĩa này, văn hoá thường được đồng nhất với các loại hình nghệ thuật, văn chương.Văn hoá theo nghĩa hẹp thường được đồng nhất với văn hoá ứng xử. - Văn hoá được theo nghĩa rộng là văn hoá trong khoa học nghiên cứu về văn hoá. Theo nghĩa này, định nghĩa văn hoá cũng có rất nhiều. Chẳng hạn, định nghĩa đầu tiênTrường của E.B.Tylor năm Đại 1871 xem học văn hóa làKinh “một phức htếợp bao Huế gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng và thói quen khác mà con người như một thành viên của xã hội đã đạt được”. Tại hội nghị Quốc tế các nhà văn học họp tại Mehico do UNESCO tổ chức năm 1982, trên cơ sở của 200 định nghĩa khác nhau về văn hóa, bản tuyên bố chung của hội nghị đã chấp nhận một quan niệm về văn hóa như sau: “Trong ý nghĩa rộng nhất, VH là tổng thể những nét riêng biệt về tinh thần và vật chất, trí tuệ và xúc 7
cảm quyết định tính cách cũ một xã hội hay một nhóm người trong xã hội. VH bao gồm nghệ thuật và văn chương, những lối sống, những quyền cơ bản của con người, những hệ thống có giá trị, những tập tục và tín ngưỡng”. Như vậy, dưới góc độ xã hội học thì VH là một hiện tượng XH gắn với đời sống con người, là sản phẩm của hoạt động thực tiễn có tính sáng tạo của con người, được chắt lọc kế thừa, phát triển dưới tác động của con người, vì hạnh phúc con người.  Tóm lại theo những ý nghĩa đó, có thể hiểu văn hóa là một hệ thống hữu cơ các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác giữa con người với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Ở cấp độ trường đại học, văn hóa có thể được định nghĩa là những giá trị và niềm tin của những người liên quan đến nhà trường: các nhà quản lý, giảng viên, thành viên hội đồng, nhân viên phục vụ, dựa trên truyền thống và những giao tiếp bằng lời hoặc không lời. Gía trị và niềm tin được coi là có ảnh hưởng lớn lao đối với quá trình ra quyết định ở các trường đại học và định hình cách xử sự của các cá nhân cũng như trong tổ chức. Cách xử sự dựa trên những giả định ngầm ẩn và niềm tin thì được thể hiện qua những câu chuyện kể, những thứ ngôn ngữ đặc biệt và những chuẩn mực của nhà trường. 1.1.2. Các mức độ của văn hoá:  Xét về mức độ văn hoá tồn tại hai hình thức đó là - Văn hoá quốc gia - Văn hoá tổ chức TrườngVăn hoá quố cĐại gia: văn hoáhọc dân tộ cKinh là tất cả nhữ ngtế gì làmHuế cho dân tộc này khác với một dân tộc khác. Từ những sản phẩm tinh vi hiện đại nhất, đến những phong tục tập quán tín ngưỡng, lối sống và lao động Các loại hình văn hoá quốc gia - Văn hoá phương Đông - Văn hoá phương Tây Đặc trưng của văn hoá phương tây: 8
- Duy lý: lý tính, rõ ràng, pháp trị. Phản ứng thiên về đúng sai phải trái - Năng động: khám phá bộc lộ, tấn công, chính thức - Thế giới là gì trên cơ sở lấy cá nhân làm tâm, dám chịu trách nhiệm cá nhân. - Khoa học chính xác, đề cao tư tưởng. - Cứng: loại trừ lựa chọn tìm cái hợp lý. Đặc trưng của văn hoá phương đông: - Duy cảm: cảm tính, mơ hồ, đức trị. Phản ứng thiên về nên hay không nên, hay - dở - Trầm tỉnh: an bài , dấu mình, phòng thủ, phi chinh thức. - Ta là ai trên cơ sở lấy cộng đồng làm tâm, trách nhiệm không rõ ràng, dể cơ hội, lẫn lách - Trọng văn: mô tả tâm trạng, hướng nội. - Mềm: tuỳ cơ, trung dung, bảo tồn.  Văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức là nói đến hình thức tín ngưỡng, giá trị và thói quen được phát triển trong suốt quá trình lịch sử của tổ chức. Những điều này đươc thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các thành viên trong tổ chức. Văn hoá doanh nghiệp chỉ là một dạng của văn hoá tổ chức. 1.2. Văn hóa tổ chức (VHTC) : 1.2.1. Khái niệm:  Có lẽ vì bản chất trừu tượng nên đã có nhiều khái niệm về văn hóa tổ chức được đưa ra. TrườngVăn hóa tổ ch Đạiức là thói học quen, cách Kinh nghĩ truyề ntế thống Huế và cách làm việc trong tổ chức được chia sẻ bởi tất cả các thành viên trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952).  Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979)  Văn hóa tổ chức là một loạt các quy phạm và hệ thống giá trị chung nhằm kiểm soát sự tương tác giữa các thành viên trong tổ chức và giữa các thành viên 9
trong tổ chức với những người bên ngoài tổ chức đó. Văn hóa tổ chức là hệ thống những niềm tin và giá trị chung được xây dựng trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của các thành viên trong tổ chức.  Văn hóa tổ chức là một hệ thống ý nghĩa chung hàm giữ bởi các thành viên của tổ chức, qua đó có thể phân biệt tổ chức này với tổ chức khác (Robbin, 2000).  Tóm lại, có thể hiểu VHTC là toàn bộ các giá trị, niềm tin, truyền thống và thói quen có khả năng quy định hành vi của mỗi thành viên trong tổ chức: là chất lượng, hiệu quả của các sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức đó tạo ra, cống hiến cho xã hội, nó mang lại cho tổ chức một bản sắc riêng ngày càng phong phú thêm và có thể thay đổi theo thời gian. 1.2.2. Các hình thái, cấp độ thể hiện văn hóa tổ chức:  Nghiên cứu về văn hóa tổ chức, các nhà nghiên cứu trên thế giới và nước ta hiện nay thường theo mô hình và cấu trúc hệ thống văn hóa của Edgar H Shein trong cuốn sách “ Văn hóa tổ chức và sự lãnh đạo” của ông.  Theo Edgar H. Schein, cấu trúc văn hóa tổ chức có thể chia thành ba tầng khác nhau: Trường Đại học Kinh tế Huế 10
Các cấu trúc hữu hình của tổ chức (Artifacts) Tầng thứ nhất (dễ quan sát nhất) Các giá trị được tuyên bố (Epoused Value) (khó T ng th hai ầ ứ quan sát hơn) Các ngầm định nền tảng (Basic Underlying Tầng thứ ba Asumptions) (phải suy luận) Sơ đồ1.1. Cấu trúc văn hóa tổ chức theo mô hình của Edgar H.Schein Các vật thể hữu hình: cách thức bố trí và trang trí nơi làm việc, các biểu tượng vật chất, trang phục của nhân viên, điều kiện và môi trường làm việc. Các giá trị được tuyên bố: được thể hiện qua phong cách giao tiếp, ứng xử của người lao động trong tổ chức, qua các triết lý kinh doanh của doanh nghiệp, phong cách lãnh đạo Các giả định: đó là các giá trị ngầm định. Khi các giá trị được tuyên bố được kiểTrườngm nghiệm qua thự cĐại tế hoạt đ ộhọcng của doanh Kinh nghiệp, đưtếợc ngưHuếời lao động chấp nhận thì sẽ được duy trì theo thời gian và dần dần trở thành các giá trị ngầm định. Các giá trị ngầm định này thường khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn tới phong cách làm việc, hành vi của nhân viên trong tổ chức 1.3. Văn hóa tổ chức cơ sở giáo dục đại học (GDĐH) : 1.3.1. Khái niệm : 11
Xét về bản chất, mỗi nhà trường là một tổ chức sự nghiệp, và một trường thuộc hệ cao đẳng hoặc đại học thì được gọi là một tổ chức giáo dục hoặc cơ sở giáo dục đại học – theo Luật Giáo dục và Luật Giáo dục đại học hiện hành. Đó là một thế giới thu nhỏ với những cơ cấu, chuẩn mực, quy tắc hoạt động, những giá trị, điểm mạnh, điểm yếu riêng do những con người cụ thể thuộc nhiều thế hệ tạo lập.Với tư cách là một tổ chức, mỗi nhà trường đều tồn tại, dù ít hay nhiều một nền văn hóa nhất định. Và theo TS Phạm Quang Huân, Viện nghiên cứu ĐHSP Hà Nội, ta có thể hiểu văn hóa tổ chức của cơ sở giáo dục Đại học hay còn gọi là văn hóa nhà trường ( school culture) là hệ thống niềm tin, giá trị,chuẩn mực, thói quen, truyền thống hình thành trong quá trình phát triển của nhà trường: là chất lượng, hiệu quả của các sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức đó tạo ra, cống hiến cho xã hội, được các thành viên trong nhà trường thừa nhận, làm theo và được thể hiện trong các hình thái vật chất và tinh thần, từ đó tạo nên bản sắc riêng cho mỗi tổ chức giáo dục- đào tạo. 1.3.2. Tầm quan trọng của văn hóa tổ chức cơ sở giáo dục đại học  Văn hóa là một thứ tài sản lớn của bất kỳ một tổ chức nào: Có không ít người đã khẳng định: nó quyết định sự trường tồn của một tổ chức. Đó là ý nghĩa và tầm quan trọng của văn hoá. Nó càng có ý nghĩa và tầm quan trọng đặc biệt đối với nhà trường, bởi lẽ, tính văn hoá là một tính chất đặc thù của nhà trường với sứ mệnh “trồng người”, phát triển nhân cách và năng lực làm việc cho người học Điều này được xác định dựa trên những căn cứ sau: - Nhà trường là nơi bảo tồn vào lưu truyền các giá trị văn hoá nhân loại; - Nhà trường là nơi đào luyện những lớp người mới, chủ nhân gìn giữ và sáng tạoTrường văn hoá cho tương Đạilai; học Kinh tế Huế - Nhà trường là nơi con người với con người (người dạy với người học) cùng hoạt động để chiếm lĩnh các mục tiêu văn hoá, theo những cách thức văn hoá, dựa trên những phương tiện văn hoá, trong môi trường văn hoá đại diện cho mỗi vùng, miền, địa phương. 12
 VHTC cơ sở GDĐH tạo động lực làm việc: Động lực sư phạm được tạo nên bởi nhiều yếu tố, trong đó văn hoá là một động lực vô hình nhưng có sức mạnh to lớn và mạnh mẽ, cụ thể: - Văn hoá nhà trường giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. - Văn hoá nhà trường phù hợp, tích cực tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các cán bộ, giáo viên, nhân viên trong tập thể sư phạm, giữa giáo viên và học sinh; đồng thời tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ, lành mạnh. Đó là nền tảng tinh thần cho sự sáng tạo- điều vô cùng quan trọng đối với hoạt động sư phạm mà đối tượng là tri thức và con người. - Văn hoá nhà trường tích cực giúp cho người dạy, người học và mỗi người trong lực lượng xã hội xung quanh có cảm giác tự hào, hãnh diện vì được là thành viên của tổ chức nhà trường, được làm việc vì những mục tiêu cao cả của nhà trường; - Muốn tạo động lực cần khơi dậy nhu cầu và đáp ứng nhu cầu chính đáng của mọi người. Khi khả năng đáp ứng nhu cầu thấp, động lực với người lao động sư phạm là đồng lương, thu nhập và những giá trị vật chất. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, nhu cầu vật chất được thoả mãn cơ bản, người lao động nói chung, nhà sư phạm nói riêng, sẵn sàng đánh đổi, chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thân thiện, thoải mái, được cống hiến, sáng tạo và được thừa nhận, tôn trọng.  VHTC cơ sở GDĐH hỗ trợ điều phối và kiểm soát: Văn hóa nhà trường hỗ trợ điều phối và kiểm soát hành vi của các cá nhân bằng các chuẩn mực, thủ tục, quy trình,Trường quy tắc và bằng dưĐại luận, truyhọcền thuy ếKinht do những thtếế hệ Huếcon người trong tổ chức nhà trường xây dựng lên. Khi nhà trường phải đối mặt với một vấn đề phức tạp, chính văn hóa tổ chức là điểm tựa tinh thần, giúp các nhà quản lý trường học và đội ngũ giáo viên hợp tác, phát huy trí lực để có những quyết định và sự lựa chọn đúng đắn.  VHTC cơ sở GDĐH hạn chế tiêu cực và xung đột: Văn hóa nhà trường giúp các thành viên tổ chức thống nhất về cách nhận thức vấn đề, cách đánh giá, lựa 13
chọn, định hướng và hành động. Nó tựa như chất keo gắn kết các thành viên lại thành một khối, tạo ra những dư luận tích cực hạn chế những biểu hiện tiêu cực trái với quy tắc, chuẩn mực thông thường của tổ chức. Nó hạn chế những nguy cơ mâu thuẫn và xung đột; và, khi xung đột là không thể tránh khỏi thì văn hóa nhà trường tạo ra hành lang pháp lý, đạo lý phù hợp để góp phần khắc phục, giải quyết xung đột trên nguyên tắc không để phá vỡ tính chỉnh thể của tổ chức nhà trường.  Nâng cao chất lượng các hoạt động của tổ chức: Tổng hợp tất cả các yếu tố trên, từ sự gắn kết, tạo động lực, điều phối kiểm soát và hạn chế những nguy cơ làm giảm sức mạnh của tổ chức, rõ ràng là, văn hóa tổ chức đã làm tăng hiệu quả các hoạt động trong nhà trường, trên cơ sở đó mà dần dần tạo nên những phẩm chất đặc trưng khác biệt cho tổ chức trường học. Đó là cơ sở nâng cao uy tín, “thương hiệu” của nhà trường, tạo đà cho các bước phát triển tốt hơn. 1.3.3. Các hình thái, cấp độ thể hiện văn hóa tổ chức của cơ sở giáo dục đại học: Dựa vào mô hình lý thuyết và những đặc trưng của một cơ sở giáo dục đại học, có thể hiểu và đưa ra cấu trúc văn hóa của một cơ sở giáo dục đại học bao gồm các phần sau: a. Cấu trúc hữu hình: Đó là những thực thể hữu hình như những đồ vật: cơ sở vật chất trường lớp, bàn ghế, thiết bị dạy học và sinh hoạt chung; Đó là những thực thể vô hình như các triết lý, nguyên tắc, phương pháp giải quyết vấn đề và tiến hành các hoạt động giáo dục, các thủ tục, chương trình công tác ; TrườngCác chuẩn m ựĐạic hành vi: học nghi thứ cKinh tập thể, cách tếtổ ch ứHuếc các lễ nghi, cách tổ chức thăm viếng, liên hoan trong tập thể giáo viên, học sinh; Các hình thức sử dụng ngôn ngữ: khẩu hiệu hành động, ngôn ngữ xưng hô giao tiếp giữa thầy và thầy, thầy và trò, trò và trò, các truyền thuyết, truyện tiếu lâm được xây dựng và trình bày ;Bổ sung: - Các biểu tượng - Các phong tục 14
b. Các giá trị được thể hiện : Giá trị được coi như là thước đo đúng và sai, xác định những gì nên làm và không nên làm trong cách hành xử chung và riêng của con người trong một tổ chức. Có nhà trường đề cao các giá trị nhân văn, tình yêu thương giữa những con người trong tập thể. Có nhà trường đề cao tính cộng đồng trách nhiệm và sự sáng tạo trong công việc. Lại có nhà trường đề cao các giá trị như sự trung thực, tính thực chất hoặc khả năng đổi mới thường xuyên để nâng cao chất lượng các hoạt động dạy học, giáo dục Giá trị trong tổ chức nhà trường được phân chia thành 2 loại. Loại thứ nhất là các giá trị mà nhà trường đã hình thành và vun đắp trong cả quá trình xây dựng và trưởng thành. Loại thứ hai là những giá trị mới mà cán bộ quản lý hoặc tập thể giáo viên, học sinh mong muốn nhà trường mình có và tạo lập từng bước nhằm đem đến sự phát triển mới phù hợp với yêu cầu của xã hội. c. Các ngầm định nền tảng Các ngầm định nền tảng bao gồm niềm tin, niềm tự hào, những suy nghĩ và trạng thái xúc cảm tình cảm đã ăn sâu vào tiềm thức mỗi cá nhân và tạo thành nét chung trong tập thể nhà trường. Những ngầm định khó thấy này được coi là những quy ước có tính bất thành văn, có tính đương nhiên và tạo nên một mạch ngầm tinh thần kết nối các thành viên trong nhà trường và làm nền tảng cho các giá trị và suy nghĩ, hành động của họ. d. Phong cách ứng xử hàng ngày Đó là cách thể hiện của mỗi thành viên nhà trường trong ứng xử hàng ngày. Tuỳ theo hệ giá trị được thừa nhận và những ngầm định nền tảng của mỗi tổ chức nhàTrường trường mà có nh ữĐạing loại hìnhhọc phong Kinhcách ứng xử tếđược Huếchọn lựa phù hợp. Chẳng hạn, mỗi tập thể giáo viên có một phong cách ứng xử khác nhau: niềm nở, thân mật hay giữ khoảng cách, nghiêm túc; xuề xoà, vui nhộn hay công thức, trang trọng; nơi nhiệt tình, quan tâm nhưng có nơi lạnh nhạt, bàng quan, e. Phong cách làm việc Mỗi tổ chức nhà trường, dù có ý thức hay vô thức, đều hình thành nên một phong cách làm việc riêng. Cùng là người giáo viên với công việc dạy học nhưng 15
có tập thể giáo viên làm việc vì tinh thần trách nhiệm, lại có tập thể làm việc vì những mục tiêu, lợi ích trước mắt; có nơi cán bộ giáo viên tận dụng mọi thời gian để làm việc say mê, sáng tạo, lại có nơi làm việc kiểu công chức hành chính “sáng cắp ô đi, tối xách về”; có đội ngũ giáo viên làm việc với tinh thần đồng đội cao, hợp tác và chia sẻ, bên cạnh những tập thể làm việc trong sự ganh đua, cá nhân, “đèn nhà ai nhà ấy rạng”. f. Phương pháp ra quyết định Việc ra quyết định cho mỗi chủ trương, phương hướng, kế hoạch, chính sách phát triển của nhà trường – một đặc trưng của hoạt động quản lý nhà trường – cũng thể hiện rất rõ tính chất và mức độ văn hoá của một tổ chức sư phạm. Có thể nêu 3 khía cạnh biểu hiện sau đây: Sự tham gia của con người khi ra quyết định: nếu đó là quyết định độc đoán của cá nhân người quản lý nhà trường sẽ khác biệt rất cơ bản về văn hoá so với việc ra quyết định tập thể dựa trên sự tham gia bàn bạc dân chủ của mọi thành viên trong tổ chức nhà trường. Thái độ của con người khi ra quyết định quản lý cũng bộc lộ rõ văn hoá, chẳng hạn một thái độ mạnh dạn đổi mới, dám nghĩ dám làm sẽ khác hẳn thái độ được chăng hay chớ, né tránh, đùn đẩy, sợ trách nhiệm Phương pháp ra quyết định: việc ra quyết định có các công cụ hỗ trợ bài bản như hệ thống thông tin, sự phân tích chiến lược, các cơ sở khoa học, pháp lý cũng tạo ra sự khác biệt văn hoá so với cách ra quyết định dựa trên cảm tính, kinh nghiệm hoặc rất tuỳ tiện, ngẫu hứng của chủ thể quản lý Việc truyền bá, phổ biến thông tin trong nội bộ tổ chức hay từ tổ chức ra bên ngoài và ngược lại là một trong những dấu hiệu nhận biết quan trọng về văn hoá ở một tổ chTrườngức nhà trường. Trư Đạiớc hết là shọcự chia sẻ Kinhthông tin trong tế nộ i bHuếộ tổ chức có được phổ biến rộng khắp tới mọi thành viên, ai cần cũng được cung cấp hay chỉ một bộ phận cán bộ quản lý tự coi đó là một thứ “đặc quyền”, quản lý các thông tin rất khắt khe, không muốn cho người khác biết sẽ có nhiều bất lợi cho địa vị của mình. Cách thức truyền thông cũng là nét văn hoá tổ chức bởi đó là cách thức giao tiếp người – người: ý ý kiến được truyền đạt trực tiếp hay gián tiếp, theo hướng một chiều độc đoán 16
“truyền lệnh” hay hai chiều dân chủ đối thoại, thông qua phương tiện truyền thống hay hiện đại. 1.3.4. Các bước xây dựng văn hóa tổ chức của cơ sở giáo dục đại học: - Trong mỗi nhà trường, văn hóa tồn tại một cách tự nhiên, khách quan. Do vậy, nhà trường nào cũng có văn hóa của riêng mình. Phát triển văn hóa nhà trường không phải chuyện ngày một ngày hai mà cần có những bước đi phù hợp. Có nhiều mô hình được các nhà nghiên cứu đề xuất. Dưới đây, chúng tôi xin đề xuất mô hình xây dựng văn hóa nhà trường dựa trên cơ sở mô hình xây dựng văn hóa tổ chức gồm 11 bước cụ thể do hai tác giả Julie Heifetz & Richard Hagberg đề xuất: 1. Tìm hiểu môi trường và các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược phát triển của nhà trường trong tương lai xem những yếu tố nào có ảnh hưởng nhất làm thay đổi chiến lược phát triển của tổ chức nhà trường; 2. Xác định đâu là giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công. Đây là bước cơ bản nhất. Các giá trị cốt lõi phải là các giá trị không phai nhòa theo thời gian và là trái tim và linh hồn của nhà trường; 3. Xây dựng tầm nhìn – một bức tranh lý tưởng trong tương lai – mà nhà trường sẽ vươn tới. Đây là định hướng để xây dựng văn hóa nhà trường, thậm chí có thể tạo lập một nền văn hóa tương lai cho nhà trường khác hẳn trạng thái hiện tại; 4. Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định những yếu tố văn hóa nào cần thay đổi. Văn hóa thường tiềm ẩn, khó thấy nên việc đánh giá là cực kỳ khó khăn, dễ gây nhầm lẫn vì các chủ thể văn hóa vốn đã hòa mình vào nền văn hóa đương đại, khó nhìn nhận một cách khách quan sự tồn tại của những hạn chế và những mặt trái, mặt tiêu cực cần thay đổi; 5.TrườngTập trung nghiên Đại cứu, đềhọcxuất giả iKinh pháp làm gì vàtế làm Huế thế nào để thu hẹp khoảng cách của những giá trị văn hóa hiện có và văn hóa tương lai của nhà trường; 6. Xác định vai trò của lãnh đạo trong việc dẫn dắt thay đổi và phát triển văn hóa nhà trường. Lãnh đạo phải thực hiện vai trò người đề xướng, người hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo lại có vai trò hoạch định tầm nhìn, truyền bá cho mọi thành viên nhận thức đúng tầm nhìn đó, có sự tin tưởng và cũng nỗ lực thực hiện; cũng 17
như chính lãnh đạo là người có vai trò xua đi những đám mây ngờ vực, lo âu của các thành viên trong tổ chức nhà trường; 7. Soạn thảo một kế hoạch, một phương án hành động cụ thể, chi tiết tới từng việc, từng người, phù hợp với các điều kiện thời gian và nguồn lực khác để có thể thực thi được kế hoạch đó; 8. Phổ biến nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tương lai để mọi người cùng chia sẻ, từ đó, động viên tinh thần, tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giáo viên trong nhà trường có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí, quyền lợi và trách nhiệm của mình trong việc nỗ lực tham gia xây dựng, phát triển văn hóa mới cho nhà trường; 9. Giúp cho mọi người, mọi bộ phận nhận rõ những trở ngại của sự thay đổi một cách cụ thể, từ đó, động viên, khích lệ các cá nhân mạnh dạn từ bỏ thói quen cũ không tốt, chấp nhận vất vả để có sự thay đổi tích cực hơn; 10. Thể chế hóa, mô hình hóa và củng cố, cải thiện liên tục sự thay đổi văn hóa; coi trọng việc xây dựng và động viên mọi người noi theo các hình mẫu lý tưởng phù hợp với mô hình văn hóa nhà trường đang hướng tới. Sự khích lệ kèm theo một cơ chế khen thưởng có sức động viên thiết thực là rất cần thiết; 11. Thường xuyên đánh giá văn hóa nhà trường và thiết lập các chuẩn mực mới, những giá trị mới mang tính thời đại; đặc biệt là các giá trị học tập không ngừng và thay đổi thường xuyên. Việc truyền bá các giá trị mới cho mọi thành viên trong nhà trường cần được coi trọng song song với việc duy trì những giá trị, chuẩn mực tốt đã xây dựng được là lọc bỏ những chuẩn mực, giá trị cũ lỗi thời hoặc gây ra ảnh hưởng tiêu cực cho tiến trình phát triển của văn hóa nhà trường. 1.4. Mô hình nghiên cứu: 1.4.1.TrườngMột số mô hình Đại nghiên chọcứu liên quan:Kinh tế Huế a. Mô hình nghiên cứu của Cameron & Quinn:  Mô hình này đã được dùng ở hàng ngàn tổ chức nhằm tiên đoán hoạt động của nó (Cameron & Quinn, 1999). Ý định của nó trước hết là giúp xác định văn hóa hiện tại của tổ chức, và sau đó là xác định thứ văn hóa nào mà các thành viên của tổ chức nghĩ rằng họ nên xây dựng để đáp ứng với những đòi hỏi của môi trường tương lai và những thử thách mà họ phải đương đầu. 18
 Bộ công cụ này bao gồm sáu câu hỏi (đặc điểm nổi bật nhất; sự lãnh đạo; quản lý nhân viên; điều gì kết dính các cá nhân trong tổ chức, điểm nhấn chiến lược, tiêu chí thành công).  Mỗi câu hỏi có 4 khả năng lựa chọn (A=Kiểu thân tộc, B=Kiểu thường quy, C=Kiểu thị trường, D=Kiểu thứ bậc). Những người tham gia trả lời sẽ được yêu cầu chia 100 điểm cho 4 lựa chọn này, tùy vào mức độ mà những lựa chọn ấy gần giống với tổ chức của họ mà họ đang đánh giá. Điểm cao hơn nghĩa là giống nhiều hơn. Kết quả này được tính trung bình cho mỗi khả năng lựa chọn.  Khi điểm số được xác định cho tất cả các lựa chọn này, nó sẽ được vẽ thành sơ đồ cho cả hai cột Hiện tại và Tương lai ( tức cái văn hóa mà mọi người mong muốn có). Biểu đồ này là hồ sơ văn hóa tổ chức của một đơn vị và là một bước quan trọng để khởi xướng một chiến lược thay đổi văn hóa. (Cameron & Quinn,1999).  Bốn kiểu văn hóa chính của Bộ Công cụ Đánh giá Văn hóa Tổ chức OCAI: Văn hóa Thứ bậc: nhấn mạnh một môi trường tương đối ổn định, nơi mà các nhiệm vụ và chức năng có thể hội nhập và phối hợp, tính đồng nhất trong sản phẩm và dịch vụ có thể duy trì được, công nhân và công việc là trong tầm kiểm soát. Trong kiểu văn hóa này, thành công được định nghĩa bằng sự phối hợp giữa những người có quyền quyết định với một thẩm quyền rõ ràng, những quy tắc và quy trình được tiêu chuẩn hóa, và một cơ chế kiểm soát và giải trình trách nhiệm. Văn hóa tổ chức gắn với văn hóa thứ bậc và được đánh giá trong bộ công cụ này tạo thành một nơi làm việc được cấu trúc chặt chẽ và có tính chất chính quy. Mọi người tuân theo quy trình, các nhà lãnh đạo thì phối hợp và tổ chức các hoạt động một cách hữu hiệu nhằm duyTrường trì một tổ chức cóĐại thể vận hhọcành một cáchKinhêm ả. Ổn tế định, Huế có thể đoán trước, và có hiệu quả, là đặc điểm của những mối quan tâm lâu dài ở những tổ chức này (Cameron & Quinn, 1999). Văn hóa Thị trường: Trong bối cảnh của bộ công cụ này thì , thị trường nhằm nói đến một kiểu tổ chức tự nó vận hành y như thị trường. Tổ chức này quan tâm chủ yếu đến môi trường bên ngoài, vì nó tập trung vào những giao dịch với các đối tác bên ngoài ví như các nhà cung cấp, khách hàng, các nhà hợp đồng, các đơn 19
vị cấp phép, các hiệp hội và đơn vị quản lý nhà nước. Thị trường vận hành chủ yếu thông qua trao đổi bằng tiền, vì vậy sự cạnh tranh và năng suất của những tổ chức này phụ thuộc mạnh mẽ vào việc định vị mình trong thế giới bên ngoài và phụ thuộc sự kiểm soát từ bên ngoài. (Cameron & Quinn, 1999). Văn hóa thân tộc: Văn hóa thân tộc tiêu biểu cho hình thức thứ ba, và rất gần gũi với các tổ chức kiểu gia đình. Văn hóa thân tộc nhấn mạnh làm việc nhóm và sự phát triển của nhân viên, vì khách hàng cũng được coi như các đối tác. Hình thức này thúc đẩy một môi trường làm việc có tính chất nhân văn, với mục tiêu quản lý là trao quyền cho nhân viên bằng cách thu hút sự tham gia, sự cam kết và lòng trung thành của họ. Văn hóa thân tộc, như bộ công cụ đã đánh giá, được mô tả là “một nơi làm việc thân thiện mà mọi người tự chia sẻ nhiều về bản thân mình” . Lãnh đạo được coi như người hướng dẫn, hay như hình ảnh của cha mẹ, vì lòng trung thành, truyền thống và sự cam kết rất được nhấn mạnh. Qua làm việc nhóm, qua sự tham gia và đồng thuận của nhân viên, người ta có thể tạo ra một không khí nội bộ quan tâm đến con người (Cameron & Quinn, 1999). Văn hóa Linh hoạt: Thuật ngữ “linh hoạt” (Kiểu linh hoạt) để chỉ một đơn vị năng động, chuyên biệt và tạm thời. Những tổ chức có kiểu văn hóa này ta có thể thấy trong giới doanh nghiệp như phát triển phần mềm hay không gian, dịch vụ tư vấn, hay làm phim. Mục đích của những tổ chức này là cải tiến và có thể thích nghi, vì thế không có hình thức tập trung quyền lực hay quan hệ dựa trên thẩm quyền. Trong một tổ chức như thế, quyền lực chuyển từ người này tới người kia hay từ nhóm công tác này sang nhóm công tác nọ, tùy theo vấn đề đang được giải quyết là gì vào lúc đó”. Do đó, cá nhân trong những tổ chức đó thường là những người độc nhất nhận rủi ro, những ngTrườngười đã dự đoán tr ưĐạiớc và hiểu học rõ sự thay Kinh đổi (Cameron tế & Quinn,Huế 1999). 20
Hình1.1. Mô hình VH được đo lường bằng công cụ OCAI (nguồn: ) b. Mô hình nghiên cứu của TS Trịnh Quốc Trị  Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã dành 16 năm nghiên cứu thành công thang đo văn hoá tổ chức (CHMA). Nếu DISC là cơ sở để đo lường cảm xúc và hành vi cá nhân, thì CHMA là cơ sở mọi tổ chức, doanh nghiệp hay đơn vị xác định cảm xúc và hành vi Trườngtập thể. Đại học Kinh tế Huế  Đây là một cống hiến rất lớn cho cộng đồng các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam, để đo lường văn hoá tổ chức, văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá đội nhóm.  Công cụ này giúp xác định văn hoá hiện tại và định hướng được văn hoá mong muốn, đặc biệt tạo được sự đồng thuận của tất cả thành viên nhóm. Nơi nào có con người nơi đó văn hoá tồn tại, vì thế văn hoá doanh nghiệp đã và đang hiện hữu tại 21
doanh nghiệp từ ngày đầu tiên một nhóm các cộng sự họp bàn với nhau hình thành doanh nghiệp.  Với công cụ này, chúng ta không cần phải “xây dựng” lại văn hoá, mà chỉ cần thay đổi hoặc định hướng hay lại văn hoá dựa trên sự tiếp biến của văn hoá hiện tại mà thôi. Việc thay đổi đó nằm trong từng cung bậc cảm xúc và hành động hàng ngày.  Công cụ đo lường văn hoá tổ chức CHMA với kết luận văn hoá một tổ chức luôn là phối hợp của 4 kiểu C, H, M, A với tỉ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Nghiên cứu này là hệ quả của phương pháp đo lường văn hoá OCAI và kế thừa từ mô hình nghiên cứu VHTC của Cameron và Quinn(hình 2), được Trịnh Quốc Trị ứng dụng vào Việt Nam với bốn kiểu văn hoá. Cụ thể, đó là: C: Kiểu gia đình, có cha mẹ, anh chị em yêu thương gắn bó - nơi tổ chức hướng nội và linh hoạt; H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự - có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật - nơi tổ chức hướng nội và kiểm soát; M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận - nơi tổ chức hướng ngoại và kiểm soát; A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục - nơi tổ chức hướng ngoại và linh hoạt. 1.4.2. Mô hình nghiên cứu đề xuất: Đề tài tiến hành sử dụng mô hình nghiên cứu của tiến sĩ Trịnh Quốc Trị để đo lường văn hoá tổ chức của trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế. Theo đó, bảng hỏi dựa trên 24 Trườngcâu hỏi được rút ra Đại từ công chọcụ đo lườ ngKinh văn hoá tổ chtếức CHMA.Huế Như đã đề cập ở trên, CHMA là hệ quả của phương pháp đo lường văn hoá OCAI, được Trịnh Quốc Trị ứng dụng vào Việt Nam. Chính vì vậy, bộ câu hỏi của CHMA tương đồng với bộ câu hỏi của công cụ OCAI. Vậy nên dựa trên sự phân nhóm các câu hỏi trên công cụ OCAI, đề tài tiến hành phân 24 câu hỏi từ công cụ CHMA thành 6 nhóm để thuận tiện cho việc đánh giá và phân tích về sau. 22
1.5. Công cụ đo lường văn hóa tổ chức CHMA : 1.5.1. Sơ lược về phần mềm CHMA Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHTC. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 6 yếu tố cấu thành nên VHTC là: 1. Đặc tính nổi trội của tổ chức 2. Người lãnh đạo tổ chức 3. Nhân viên trong tổ chức 4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong tổ chức 5. Chiến lược tập trung của tổ chức 6. Tiêu chí thành công của tổ chức Như vậy VHTC không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C,H,M,A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong tổ chức được tính toán và cho ra một đồ thị về văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà tổ chức muốn thay đổi. Văn hóa một tổ chức luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại. - C: Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi tổ chức hướng nội và linh hoạt. - H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Nơi tổ chức hướng nội và kiểm soát. -TrườngM: Kiểu thị trườ ng,Đại có tướ nghọc lĩnh, có Kinhđội ngũ máu tếlửa, laoHuế ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi tổ chức hướng ngoại và kiểm soát. - A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi tổ chức hướng ngoại và linh hoạt. Như vậy có thể thấy: - Các tổ chức về tuyển dụng, đào tạo có khuynh hướng về C. 23
- Các tổ chức thiết kế, thời trang, tổ chức sự kiện có khuynh hướng về A. - Các tổ chức về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có khuynh hướng về H. - Các tổ chức phân phối, bán lẻ, có khuynh hướng về M. Ngoài ra VHTC sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của tổ chức. Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo. Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hóa thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn nếu không làm gì cả thì văn hóa doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay đổi theo một cách tự phát ngoài ý muốn. Dưới đây là những biểu đồ cho các tổ chức có khuynh hướng C, A, H, M Trường Đại học Kinh tế Huế Hình1.2. Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHTC 1.5.2. Các kiểu mô hình văn hóa tổ chức: a. Mô hình VHTC kiểu gia đình (C-Clan): Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt. Thay vì đặt ra các thủ tục và quy 24
định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động công ty thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả. Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc. Theo Cameron & Quinn thì văn hóa gia đình có các đặc điểm sau: 1. Đặc điểm nổi trội: thiên về cá nhân, giống như một gia đình. 2. Tổ chức lãnh đạo: ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên. 3. Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm. 4. Chất keo kết dính của tổ chức: sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau. 5. Chiến lược nhấn mạnh: phát triển con người, tín nhiệm cao. 6. Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm. b. Mô hình VHTC cấp bậc (Hierarchy): Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ giống như quan niệm của Max Weber về sự quan liêu. Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý. Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức hay công ty. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị. Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất rõ ràng và nghiêm ngặt. Theo Cameron & Quinn thì văn hóa cấp bậc có các đặc điểm sau: 1. Đặc điểm nổi trội: cấu trúc và kiểm soát. 2. Tổ chức lãnh đạo: phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả. 3. Quản lý nhân viên: bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của ban lãnh đạo. 4Trường. Chất keo kết dính cĐạiủa tổ ch ứhọcc: các chính Kinh sách và quy tế tắc củHuếa tổ chức. 5. Chiến lược nhấn mạnh: thường xuyên và ổn định. 6. Tiêu chí của sự thành công: tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp. c. Mô hình VHTC kiểu thị trường (M-Market) Văn hóa thị trường cũng tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức. Đặc biệt, mô hình văn hóa nay quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch. Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, 25
mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu. Theo Cameron & Quinn thì văn hóa thị trường có các đặc điểm sau: 1. Đặc điểm nổi trội: cạnh tranh theo hướng thành tích. 2. Tổ chức lãnh đạo: tích cực, phong cách quản l. định hướng theo kết quả. 3. Quản lý nhân viên: dựa trên năng lực thành công và thành tích. 4. Chất keo kết dính của tổ chức: tập trung vào thành quả và mục tiêu hoàn thành. 5. Chiến lược nhấn mạnh: cạnh tranh và chiến thắng. 6. Tiêu chí của sự thành công: chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ. d. Mô hình VHTC kiểu sáng tạo (A-Adhocracy) Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay. Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới. Theo Cameron & Quinn thì văn hóa sáng tạo có các đặc điểm sau: 1. Đặc điểm nổi trội: kinh thương, chấp nhận rủi ro. 2. Tổ chức lãnh đạo: sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng. 3. Quản lý nhân viên: cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do va độc đáo. 5. Chiến lược nhấn mạnh: tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới. 6.Trường Tiêu chí của sự thành Đại công: cáchọc sản ph ẩKinhm và dịch v ụtếđộc đáoHuế và mới mẻ. 1.6. Các đề tài nghiên cứu liên quan: 1. Phạm Quang Huân (2009), “Văn hóa tổ chức- hình thái cốt lõi của văn hóa nhà trường” - Viện nghiên cứu Sư phạm, Đại học sư phạm Hà Nội. 2. “Văn hóa tổ chức trong cải cách giáo dục đại học”, báo điện tử Tiasang ngày 3/11/2008 26
3. Phạm Phúc Tuy (2008) ,“Xây dựng văn hóa tổ chức trong nhà trường” , website www.phuctuy.vn,  Tất cả đều cho thấy rằng tầm quan trọng của việc xây dựng văn hóa tổ chức là một yếu tố then chốt trong quá trình phát triển của một tổ chức, đa số bài viết hay nghiên cứu đều đề cập đến ý nghĩa cũng như các hình thái tổ chức, các yếu tố cấu thành nên văn hóa của một tổ chức nói chung chứ chưa nghiên cứu rõ về vấn đề xây dựng văn hóa tổ chức cho một cơ sở giáo dục đại học. 4. Luận văn thạc sĩ của Trần Ngọc Phương Thảo, ĐH Kinh Tế- ĐH Quốc Gia Hà Nội, với đề tài “ Văn hóa tổ chức của trường cao đẳng CNTT Hữu Nghị Việt Hàn trong thời kỳ hội nhập quốc tế”  Bài nghiên cứu đã nêu được thực trạng xây dựng và phát triển văn hóa tổ chức tại một cơ sở giáo dục cụ thể - trường cao đẳng CNTT Hữu Nghị Việt Hàn , từ đó rút những ưu-nhược điểm và đề xuất được biện pháp để hoàn thiện văn hóa tổ chức tại trường cao đẳng CNTT Hữu NghịViệt Hàn. Nhưng đề tài lại không áp dụng công cụ đo lương VHTC nào để đo lường VHTC của trường, đề tài chỉ nghiên cứu VHTC của trường dựa trên mô hình lý thuyết của Edgar H.Schein 5. Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Khánh Hòa, ĐH Lao Động – Xã Hội, với đề tài “ Xây dựng và duy trì văn hóa tổ chức tại công ty cổ phần tập đoàn BBG”  Đề tài có sử dụng công cụ đo lường văn hóa OCAI vào việc nghiên cứu VHTC tại công ty BBG. Qua phân tích, mô hình văn hóa cấp bậc đang chiếm ưu thế trong văn hóa công ty. Thông qua đó định hướng, tầm nhìn và chiến lược của công ty kết hợp mục tiêu xây dựng VHDN của công ty, luận văn đã định dạng nên mô hình VHTC mới. Nhưng bên cạnh đó đề tài chưa hệ thống hóa được các vấn đề liên quan đến vănTrường hóa, văn hóa tổ chĐạiức, chưa họcđưa ra đư Kinhợc các giải pháptế cụHuếthể để xây dựng VHTC mong muốn của công ty . 6. Khóa luận tốt nghiệp của Nguyễn Hải My, ĐH Kinh Tế -ĐH Huế, với đề tài “Ứng dụng công cụ CHMA đo lường văn hóa doah nghiệp tại ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương tín – chi nhánh Huế”  Đề tài hệ thống hoá và bổ sung những vấn đề lý luận và thực tiễn về văn hoá, doanh nghiệp và văn hoá doanh nghiệp. Sử dụng công cụ CHMA để đo lường VHDN 27
thông qua đề tài chúng ta biết được mô hình VHDN hiện tại trong ngân hàng và biết được kiểu VHDN mong muốn trong tương lai của ngân hàng. Tóm lại, Việc nghiên cứu về VHTC tại một cơ sở giáo dục còn rất ít, nếu có cũng chỉ nghiên cứu dựa trên các mô hình lý thuyết, vẫn chưa áp dụng các công cụ đo lường và có thể thấy việc sử dụng các công cụ để đo lường VHTC trong một cơ sở giáo dục vẫn chưa phổ biến. Hầu hết, các công cụ này thường được áp dụng vào để đo lường VHDN hoặc VHTC của các công ty, doanh nghiệp. Do đó, đề tài sẽ nghiên cứu về việc ứng dụng công cụ CHMA đo lường VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế Trường Đại học Kinh tế Huế 28
CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA TỔ CHỨC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC HUẾ 2.1. Giới thiệu tổng quan về trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế: 2.1.1. Giới thiệu chung:  Tên trường (theo quyết định thành lập): - Tiếng Việt: Trường Đại học Kinh Tế- Đại học Huế. - Tiếng Anh: Hue College Of Economics- Hue University.  Tên viết tắt của Trường: - Tiếng Việt: Trường ĐHKT. - Tiếng Anh: HCE.  Cơ quan/Bộ chủ quản: Đại học Huế.  Năm thành lập trường (theo quyết định thành lập): Năm 2002.  Địa chỉ Trường: 99 Hồ Đắc Di- Thành Phố Huế- Tỉnh Thừa Thiên Huế.  Thông tin liên hệ: - Điện thoại: 054.3529139- Fax: 054.3529491 - Website: 2.1.2. Lịch sử hình thành:  Trường Đại học Kinh Tế là một trong 8 trường đại học thành viên thuộc Đại học Huế (tên giao dịch tiếng Anh: Hue College of Economics – Hue University) được thành lập theo Quyết định số 126/QĐ-TTg ngày 27/9/2002 của Thủ tướng Chính Phủ trên cơ sở Khoa Kinh tế - Đại học Huế.  Trường đã trải qua nhiều giai đoạn chuyển đổi lịch sử và có khởi nguyên từ Khoa Kinh tế nông nghiệp - Đại học Nông nghiệp II Hà Bắc từ năm 1969. TrườngTrong gần 50 Đại năm xây học dựng và Kinh phát triển, Tr tếường Huế Đại học Kinh Tế không ngừng nâng cao chất lượng về đào tạo, nghiên cứu khoa học và các dịch vụ khác nhằm hướng tới mục tiêu trở thành trở thành một cơ sở đào tạo đa ngành,một trung tâm nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ về lĩnh vực kinh tế và quản lý đạt chuẩn quốc gia; một số ngành đào tạo trọng điểm đạt chuẩn quốc tế đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, trình độ cao phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của khu vực và cả nước, trường Đại học Kinh Tế luôn coi trọng vấn 29
đề nâng cao chất lượng toàn diện trên tất cả các mặt hoạt động. Vị thế và uy tín của Nhà trường đang được nâng cao. 2.1.3. Đội ngũ cán bộ:  Đến nay, Trường đã xây dựng được đội ngũ cán bộ, giảng viên có trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu đào tạo và nghiên cứu theo hướng chất lượng cao trong lĩnh vực kinh tế, quản lý. Đồng thời với việc xây dựng đội ngũ, cơ cấu tổ chức của Trường ngày càng được mở rộng và hoàn thiện.  Tính đến cuối năm 2015, tổng số cán bộ, viên chức và nhân viên của Trường là 326: trong đó có 218 giảng viên và 108 chuyên viên, nhân viên. Đội ngũ cán bộ giảng dạy có trình độ sau đại học chiếm hơn 70%, trong đó có 11 phó giáo sư, 29 tiến sĩ, 116 thạc sĩ. Hiện nay, rất nhiều cán bộ, giảng viên đang được cử đi đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ ở các cơ sở có uy tín trong và ngoài nước như Mỹ, Úc, Trung Quốc, Đài Loan, Bỉ, Hoa Kỳ, Australia, Nhật, Hàn Quốc,  Trường có nhiều giảng viên giàu kinh nghiệm, năng lực chuyên môn tốt, có khả năng liên kết đào tạo, nghiên cứu khoa học, hợp tác quốc tế. Trong đội ngũ giảng viên của trường có gần 40% có đủ khả năng về trình độ ngoại ngữ để làm việc trực tiếp với chuyên gia nước ngoài. Phần lớn cán bộ giảng dạy trẻ, năng động, sáng tạo, có khả năng tiếp cận nhanh với khoa học tiên tiến và chủ động trong hội nhập quốc tế. 2.1.4. Bộ máy tổ chức và cơ chế hoạt động:  Trường Đại học Kinh Tế là một trường đại học thành viên của Đại học Huế. Công tác quản lý - điều hành của Trường chịu sự quản lý, điều hành trực tiếp của Đại học Huế. Trường gồm có 8 phòng Chức năng, 6 khoa Chuyên môn và 5 Viện, Trung tâmTrường luôn hoạt động Đạitương tác họcvà phát tri Kinhển nhằm không tế ngừng Huế nâng cao chất lượng của các hoạt động, hướng tới mục tiêu giá trị cốt lõi của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế.  Hiện nay, Trường đang tập trung xây dựng cơ chế quản lý theo hướng phát huy tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của Thủ trưởng các đơn vị trực tiếp quản lý cán bộ, sinh viên. 30
 Nhìn chung, hoạt động của bộ máy nhà trường đã thể hiện được tính linh hoạt, phối hợp và đồng bộ trong quản lý, điều hành góp phần thúc đẩy sự phát triển của Trường. Hệ thống các văn bản quản lý điều hành nội bộ trong nhà trường được xây dựng đầy đủ, mang tính khoa học cao tạo điều kiện thuận lợi và đồng bộ trong công tác quản lý. Trường Đại học Kinh tế Huế 31
HỘI ĐỒNG TƯ BAN GIÁM HIỆU CÁC TỔ CHỨC VẤN ĐOÀN THỂ PHÒNG KHOA VIỆN - TRUNG TÂM P.Cơ sở vật K.Hệ thống Viện Kinh tế Môi chất TTKT trường Việt Nam P.Công tác TT Dịch thuật K.Kế toán – sinh viên Kiểm toán TT Đào tạo và P.Đào tạo Tư vấn Kế toán – Đại học K.Kinh tế Tài chính Chính trị P.Đào tạo TT Hỗ trợ sinh viên và Quan hệ Sau đại học K.Kinh tế - doanh nghiệp Phát triển P.Kế hoạch TT Thông tin - Tài chính K.Quản trị Thư viện Kinh doanh P.Khảo thí và ĐBCLGD K.Tài chính – Ngân hàng P.KHCN- HTQT P.Tổ chức – TrườngHành chính Đại học Kinh tế Huế Sơ đồ2.1. Hệ thống tổ chức bộ máy hành chính của Trường (Nguồn Phòng Tổ chức – Hành chính) 2.1.5. Các hoạt động của trường: a. Hoạt động đào tạo: Trường Đại học Kinh Tế đang thực hiện đa dạng hóa các loại hình đào tạo, mở rộng hình thức liên kết đào tạo với các địa phương trong cả nước nhằm đáp 32
ứng đòi hỏi nguồn nhân lực có chất lượng cao trong lĩnh vực quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh ở khu vực miền Trung, Tây Nguyên và cả nước. Đến nay Trường đã được Bộ Giáo dục cho phép đào tạo ở bậc đại học 13 ngành với 18 chương trình đào tạo, trong đó có 2 chương trình liên kết với nước ngoài. Đào tạo sau đại học, hiện được Bộ GD&ĐT giao nhiệm vụ đào tạo 4 chuyên ngành thạc sĩ và 2 chuyên ngành tiến sĩ. Song song với việc mở rộng qui mô đào tạo, Trường đặc biệt chú trọng nâng cao chất lượng đào tạo và đã có nhiều biện pháp nhằm đảm bảo các điều kiện về đội ngũ CBGD, cơ sở vật chất phục vụ giảng dạy, tăng cường công tác quản lý, cải tiến nội dung, chương trình, phương pháp dạy và học. b. Nghiên cứu khoa học: Trường Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế đã và đang khẳng định được vị trí trong nước cũng như trên thế giới, trong giai đoạn gần đây, Nhà trường đã có nhiều đề tài nghiên cứu trong các lĩnh vực biến đổi khí hậu, kinh tế tài nguyên và môi trường, kinh tế nông nghiệp và nông thôn; kinh doanh nông nghiệp, quản lý doanh nghiệp vừa và nhỏ, tài chính công, quản lý giáo dục đại học Giai đoạn 2009 – 2013, Trường đã triển khai 01 đề tài cấp Bộ trọng điểm, 13 đề tài cấp Bộ và Tỉnh, 24 đề tài cấp Đại học Huế, 138 đề tài cấp Trường của giảng viên và 153 đề tài cấp Trường của sinh viên, 16 dự án liên kết với các tổ chức quốc tế. Trường đã thực sự trở thành một địa chỉ đáng tin cậy được các địa phương, các tổ chức và doanh nghiệp lựa chọn ký kết các hợp đồng nghiên cứu khoa học. c.TrườngHợp tác quốc Đạitế: học Kinh tế Huế o Nhà trường hiện có mối quan hệ hợp tác với hơn 40 trường đại học, viện nghiên cứu và tổ chức quốc tế. Nhiều cán bộ giảng viên của Trường là thành viên của các mạng lưới quốc tế như: Chương trình kinh tế môi trường Đông Nam Á (EEPSEA), Hiệp hội các nhà kinh tế học tài nguyên môi trường châu Âu (EAERE), Hiệp hội các nhà kinh tế học tài nguyên môi trường Đông Nam Á (EAAERE), 33
o Nhiều chương trình liên kết đào tạo và dự án hợp tác đã được thực hiện, qua đó góp phần quan trọng giúp Nhà trường xây dựng và bồi dưỡng năng lực giảng dạy và nghiên cứu của đội ngũ cán bộ giảng viên, nâng cao chất lượng đào tạo, cải thiện cơ sở vật chất và nâng cao uy tín của Nhà trường. 2.1.6. Một số thành tích trường đạt được: Trường Đại học Kinh tế đã được tặng thưởng Huân chương Lao động Hạng Ba năm 1997 và Huân chương Lao động Hạng Nhì năm 2009. Thành tích của các tập thể trực thuộc (2003-2015): 02 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; 21 danh hiệu thi đua và 16 Bằng khen của Bộ GD&ĐT; 05 Bằng khen, 01 cờ thi đua của Tỉnh và nhiều danh hiệu, hình thức khen thưởng khác. Thành tích của cá nhân (2003-2015): 08 Huân chương Lao động Hạng Ba; 19 Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ; 58 Bằng khen và 13 danh hiệu thi đua của Bộ GD&ĐT; 15 Bằng khen của Tỉnh và nhiều danh hiệu, hình thức thi đua khen thưởng khác. 2.1.7. Quy mô và cơ cấu nhân sự trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế: a. Quy mô nhân sự trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế:  Từ việc thống kê các số liệu thu được, ta thấy được số lượng nhân sự của Trường Đại học Kinh Tế giai đoạn 2014-2016 giảm nhẹ từ năm 2014 đến năm 2016. Bảng 2.1: Quy mô nhân sự của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế và biến động qua các năm giai đoạn 2014- 2016 Năm Số lượng Số lượng Mức tăng/giảm (người) tăng/giảm (người) (%) 2014 332 - - 2015 Trường Đại học326 Kinh -tế6 Huế -1,81 2016 319 -7 -2,15 (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế)  Cụ thể là tính đến năm 2014 là 332 người, nhưng vào năm 2015, số lượng này giảm 6 người tương đương giảm 1,81% . Đến năm 2016, vẫn tiếp tục giảm và giảm 7 người tương đương giảm 2,15% và bằng với năm 2013 là 319 người. 34
b. Cơ cấu nhân sự trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế:  Cơ cấu lao động phân chia theo giới tính, độ tuổi, trình độ chuyên môn và chức danh nghề nghiệp của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế có sự biến đổi qua các năm trong giai đoạn 2014-2016, cụ thể sự biến đổi đó được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng2.2: Cơ cấu nhân sự của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế giai đoạn 2014-2016 Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Tiêu thức phân loại Số lượng Số lượng Số lượng Số lượng Tỷ lệ (%) Tỷ lệ (%) (Người) (Người) (Người) (Người) Tổng số 332 100 326 100 319 100 Giới tính Nam 153 46,08 152 46,63 150 47,02 Nữ 179 53,92 174 53,37 169 52,98 Độ tuổi Dưới 30 153 46,08 136 41,72 111 34,8 Từ 30- <45 147 44,23 155 47,55 175 54,86 45 trở lên 32 9,64 35 10,74 33 10,34 Trình độ CMKT Trên ĐH 177 53,31 179 54,91 194 60,82 ĐH 128 38,55 120 36,81 102 31,97 CĐ 4 1,20 4 1,23 3 0,94 Khác 23 6,93 23 7,06 20 6,27 Chức danh Giảng viên 222 66,87 217 66,56 215 67,4 Chuyên viên 110 33,13 109 33,44 104 32,6 Tổng số 332 100 326 100 319 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức- Hành chính Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế)  Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy rằng, trong giai đoạn 2014-2016 thì cơ cấu lao động của Trường Đại học Kinh Tế phân theo giới tính có sự chênh lệch giữa số lao động nữ và số lao động nam, qua các năm từ 2014 đến năm 2016 thì số lao động nữ đều lTrườngớn hơn số lao động Đạinam, tuy nhiênhọc sự chênhKinh lệch này tếlà không Huế đáng kể. Trong một khu vực lao động mà công việc có tính đặc thù của một tổ chức công thì cơ cấu lao động phân theo giới tính này của Trường Đại học Kinh Tế vẫn có thể được xem là khá cân đối.  Tại Trường Đại học Kinh Tế vào năm 2014 thì lao động có độ tuổi dưới 30 tuổi chiếm đến 46,08% và có xu hướng giảm nhẹ qua các năm, đến năm 2016 thì còn 34,8% trong tổng số; lao động có độ tuổi từ 30 đến dưới 45 tuổi vào năm 2014 35
chiếm 44,23% trong tổng số và có xu hướng tăng qua các năm, đến năm 2016 thì con số này đã lên đến 54,86%; lao động có độ tuổi từ 45 tuổi trở lên vào năm 2014 chiếm 9,64% và có biến động nhẹ qua các năm, đến năm 2016 là 10,34% trong tổng số lao động. Nhìn chung, Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế có đội ngũ nhân sự tương đối trẻ, mang đến khả năng cống hiến đối với công việc tương đối cao, người lao động đang ở thời điểm đỉnh cao về năng lực, trí tuệ và sự sáng tạo, có khả năng trau dồi nâng cao năng lực và nâng cao hiệu quả công việc.  Trong giai đoạn 2014-2016, cơ cấu lao động của Trường Đại học Kinh Tế theo trình độ chuyên môn có sự chênh lệch đáng kể giữa lao động có trình độ đại học trở lên và trình độ dưới đại học. Cụ thể là số lao động có trình độ đại học và trên đại học qua các năm đều chiếm hơn 90% trong tổng số lao động, còn số lao động có trình độ dưới đại học chỉ chiếm khoảng 10%, đây là những con số cho thấy nguồn nhân lực ở Trường Đại học Kinh Tế có chất lượng cao. Bên cạnh đó, ta thấy rằng số lao động có trình độ trên đại học từ năm 2014 đến năm 2016 đều chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng số, năm 2014chiếm 53,31% trong tổng số và đến năm 2016 thì con số này đã lên đến 60,82%. Đây là tín hiệu tốt cho thấy chất lượng nguồn nhân lực của Trường Đại học Kinh Tế Huế ngày càng được nâng cao.  Cơ cấu nhân sự của Trường Đại học Kinh Tế - Đại học Huế phân theo chức danh nghề nghiệp giai đoạn 2014-2016 cũng có sự thay đổi qua các năm, vào năm 2014 số người làm công việc giảng viên chiếm số lượng lớn nhất 66,87% và giảm nhẹ vào năm 2015 là 66,56%, nhưng qua năm 2016 thì có dấu hiệu tăng nhẹ là 67,4% ; năm 2014 số người làm công việc chuyên viên chiếm 33,13% và tăng nhẹ vào năm 2015 thì đạt 33,34% trong tổng số lao động, nhưng qua năm 2016 lại có dấu hiệu giảm nhẹ là 32,6Trường% . Nhìn chung , Đạivới đặc thù học là một cơKinh sở giáo dụ c tếvà đào Huế tạo công, Trường Đại học Kinh Tế Huế có cơ cấu nhân sự nghiêng về lao động chuyên môn đảm nhiệm công việc giảng dạy và đào tạo. 2.2. Thực trạng VHTC tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế: 2.2.1. Các giá trị hữu hình: a. Biểu tượng (logo): 36
Đây chính là biểu tượng của trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế. Logo của trường có màu xanh dương làm màu chủ đạo thể hiện cho trí tuệ, sức mạnh, sự bền vững, sự an tâm và tính chuyên nghiệp cao, tạo ấn tượng đẹp với mọi người, kết hợp với màu trắng và màu vàng. Logo được thiết kế theo hình tròn thể hiện sự hoàn hảo và mang tính bao quát. Bên vòng ngoài của logo được bao bọc bởi hai dòng chữ tên trường bằng cả tiếng việt và tiếng anh. Biểu tượng đồng tiền và những quyển sách đang mở ra được thể hiện một cách mỹ thuật và tinh tế, thể hiện đúng nghĩa đây là trường học đào tạo về lĩnh vực kinh tế. b. Đồng phục của CBNV, GV: Đồng phục thể hiện nét đặc trưng cho môi trường làm việc, tính chất công việc, góp phần tạo nên bản sắc cho nhà trường. Đối với giảng viên, CBNV đều mang bảng tên, mặc áo sơ mi, quần tây và bỏ áo vào quần hoặc váy công sở . Trang phục gọn gàng, lịch sự, kín đáo, đi giầy hoặc dép có quai hậu. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rằng, một số giảng viên vẫn chưa thực hiện nghiêm túc việc đeo thẻ GV khi lên lớp và một số GV còn ăn mặc chưa thực sự phù hợp với môi trường sư phạm, điều này cũng thể hiện tính không chuyên nghiệp trong công việc. Trong tiếp khách, các buổi lễ, hội nghị, đại hội ngoài trang phục quy định ở trên thì nam thắt cà vạt hoặc comple, nữ mặc áo dài hoặc comple. TrườngHiện tại, trư ờngĐại Kinh Tếhọc vẫn chưa Kinh có trang ph ụctế riêng Huế cho toàn thể các CBNV GV, chỉ có một số khoa có đồng phục riêng cho từng khoa và chỉ mang tính tự phát. c. Kiến trúc, cơ sở hạ tầng: Trong quá trình hoạt động và phát triển, trường Kinh tế luôn chú trọng đầu tư, sữa chữa và nâng cấp cơ sở vật chất, trụ sở làm việc tốt cho CBNV làm việc, cũng như tiếp đón các đoàn khách, đơn vị bạn đến thăm và làm việc. Cơ quan đã dành 37
không gian riêng để phục vụ các đoàn khách, sắp xếp và bố trí các phòng làm việc cho mỗi CBNV trong cơ quan. Ban giám hiệu cũng như các trưởng, phó phòng đều bố trí được phòng làm việc riêng phù hợp với nhiệm vụ và mảng công việc quản lý của mình. Hiện tại, trường có 7.02 ha đất khuôn viên, trong đó diện tích xây dựng là 16.809 m2 . Tổng diện tích giảng đường là 10.529 m2 , phòng học máy tính có tổng diện tích là 320m2 , thư viện là 2000m2, hội trường là 160m2, phòng làm việc 4.600m2 . Về ký túc xá và khu thi đấu đa năng, sân vận động thì trường sử dụng chung với ĐH Huế. Các công trình kiến trúc được quy hoạch và bố trí tổng thể một cách hài hòa, bao gồm: Giảng đường: Trường có đủ phòng học, giảng đường lớn, phòng thực hành phục vụ cho dạy học và nghiên cứu khoa học đáp ứng yêu cầu của từng ngành đào tạo. Do đặc thù của chuyên ngành đào tạo, Trường không có hệ thống phòng thí nghiệm. Trong giai đoạn 2009 - 2014, Trường gặp khó khăn về cơ sở vật chất trường học, thiếu giảng đường, cảnh quang khuôn viên trường còn trong tình trạng ngổn ngang. Trước tình hình đó, nhà trường đã huy động nguồn lực tài chính để đối ứng xây dựng giảng đường B có 7 tầng, giảng đường C có 5 tầng (hiện nay đang được tận dụng làm nhà Hiệu bộ); đầu tư xây dựng đơn nguyên nối nhà học 7 tầng và các hạng mục sơn sửa giảng đường, cải tạo sân vườn, sửa chữa hệ thống điện nước để kịp thời đưa công trình vào sử dụng vào đầu các năm học, khắc phục khó khăn về sự thiếu hụt giảng đường. Tính đến 11/2016, Trường Đại học Kinh tế hiện có tổng số phòng học là 49 phòng họcTrường tập trung chủ yếu Đại tại cơ sở họcchính 99 HồKinh Đắc Di với tế 39 phòngHuế học. Cơ sở ở 100 Phùng Hưng gồm 10 phòng học được bố trí dành cho các lớp đào tạo sau Đại học. Hệ thống giảng đường được sử dụng với hiệu quả cao, tất cả các phòng học đều được trang bị máy móc thiết bị đồng bộ như máy tính, máy chiếu (52 máy chiếu), loa, âmly . Trong năm 2016, Trường Đại học Kinh tế sẽ phối hợp với Đại học Huế triển 38
khai giải phóng mặt bằng khu đất ở mặt tiền đường Hồ Đắc Di để xây dựng nhà Hiệu bộ 6 tầng với diện tích khoảng 38.000m2, tổng diện tích sàn xây dựng lên đến 6.800m2. Nhà hiệu bộ được thiết kế đầy đủ các phòng làm việc, phòng họp, phòng truyền thống và hội trường 350 chỗ phục vụ công tác cho cán bộ, giảng viên và nhân viên trong toàn trường, dự kiến khởi công trong năm 2016 và hoàn thành vào năm 2018 trả lại Giảng đường C để phục vụ cho công tác đào tạo. Phòng học máy tính: Tính đến năm 2016, trường có 04 phòng thực hành máy tính: tại cơ sở chính 99 Hồ Đắc Di với 03 phòng thực hành máy tính nối mạng với 259 máy tính dành cho sinh viên học tập và cơ sở ở 100 Phùng Hưng 01 phòng thực hành máy tính. Ký túc xá và sân bãi phục vụ hoạt động thể dục thể thao: Là đơn vị trực thuộc Đại học Huế nên sinh viên của Trường sử dụng chung ký túc xá, sân bãi của Đại học Huế. Các lễ hội lớn thường xuyên phải thuê Hội trường của Trung tâm Văn hóa Tp Huế, Trường Đại học Sư phạm; các hoạt động hội trại, ngày hội tân sinh viên, các hoạt động văn hóa, nghệ thuật khác được tổ chức tại sân trường. Thư viện: Thư viện của Trường Đại học Kinh tế hiện bố trí tại tầng 5 - 6 và tầng hầm dãy nhà B khu quy hoạch trường Bia - Phường An Cựu, thành phố Huế với diện tích khoảng 2000m2 . Thư viện được tổ chức thành hệ thống phòng chức năng, cung cấp các dịch vụ thư viện, dịch vụ thông tin cho bạn đọc: Phòng tài liệu nội sinh, Phòng tài liệu quốc văn, Phòng tài liệu ngoại văn & cơ sở dữ liệu khoa học. Bên cạnh đó, Thư viện còn có Phòng nghiệp vụ thư viện chịu trách nhiệm nghiên cứu nhu cầu bạn đọc, lên kế hoạch bổ sung tài liệu theo nhu cầu bạn đọc và đánh giá chất lượng dịch vụ của Thư viện. TrườngPhòng làm vi ệĐạic cho CBNV, học GV: TrườngKinh Đại htếọc Kinh Huế tế có 34 phòng làm việc gồm: Ban Giám hiệu, các phòng, khoa, trung tâm, phòng họp, hội trường, văn phòng Đảng, Công đoàn, Đoàn thanh niên, các chương trình liên kết, phòng dành cho các Phó giáo sư với tổng diện tích sàn xây dựng 4.600 m2 , đáp ứng đủ nhu cầu chỗ làm việc cho cán bộ, giảng viên và nhân viên. Bên cạnh đó, tất cả phòng làm việc của các đơn vị đều được trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết đáp ứng yêu cầu công việc như nội thất văn phòng, hệ thống chiếu 39
sáng, điều hòa không khí, máy vi tính, máy in và hệ thống máy chủ phục vụ tốt nhu cầu công tác của cán bộ, giảng viên và nhân viên trong toàn Trường. Cở sở hạ tầng mạng: Trường có website riêng và hệ thống mạng internet được đầu tư lắp đặt trong toàn trường với 07 máy chủ, 09 đường truyền internet tốc độ cao leased line và FTTH của Viettel, 1 đường truyền VNPT và hệ thống mạng WAN. Trường đã trang bị mạng wifi miễn phí ở tất cả các giảng đường và phòng làm việc, được quản lý thông qua hệ thống đăng ký truy cập [H9.9.4.03]. Tất cả các cán bộ, GV, nhân viên, cán bộ quản lý đều có tài khoản email cá nhân ( @hce.edu.vn) để trao đổi và chia sẻ thông tin. Đồng thời, hoạt động khai thác thông tin trên mạng internet của cán bộ, GV và SV được quản lý bằng hệ thống tên và mật mã truy cập một lần. Hoạt động của Thư viện được quản lý trên hệ thống máy chủ riêng được kết nối internet. d. Các lễ nghi và sinh hoạt văn hóa: Một trong những yếu tố cấu thành nên văn hóa tổ chức là các nghi lễ, trường ĐH Kinh tế cũng có những lễ nghi mang đậm tính văn hóa của tổ chức giáo dục, như: Đại hội Đảng, Hội nghị tổng kết, sơ kết, lễ trao danh hiệu giáo viên dạy giỏi, các phong trào thi đua học tập và nghiên cứu khoa học, tham gia các lễ kỷ niệm các ngày lễ lớn, kỷ niệm thành lập khoa,trường; các buổi sinh hoạt: học tập Nghị quyết, tuyên truyền pháp luật, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước. Trường còn tổ chức các buổi hội thảo nhằm kết nối nhà trường với các doanh nghiệp và trường ĐH nước ngoài Ngoài ra, hàng năm còn có các hoạt động công đoàn, đoàn thanh niên khác: gặp mặt CBNV GV nhân ngày lễ lớn, ma tang, hiếu hỉ, ốm đau, thai sản, phong trào thể thao,Trường văn nghệ giao lưu Đạigiữa các đhọcơn vị trong Kinh tổ chức và ngoàitế tổHuế chức. 2.2.2. Các giá trị tuyên bố: Mọi tổ chức đều phải có một mục đích cơ bản từ đó phác họa nên tương lai của tổ chức. Các giá trị tuyên bố của trường được thể hiện như sau: a. Tầm nhìn đến năm 2020: Đến năm 2020, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế trở thành một cơ sở đào tạo, nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ và cung ứng dịch vụ về lĩnh 40
vực kinh tế và quản lý có chất lượng, uy tín, xếp vào top 10 trong các cơ sở đào tạo kinh tế và quản lý ở Việt Nam, tiến tới xây dựng Trường trở thành trường đại học theo định hướng nghiên cứu. b. Sứ mệnh: Sứ mệnh của Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế là đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, trình độ cao; thực hiện nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ, cung ứng dịch vụ về lĩnh vực kinh tế và quản lý phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung; Tây Nguyên và cả nước. c. Gía trị cốt lõi: o Tạo môi trường thuận lợi để mọi người phát huy sáng tạo, phát triển tài năng; o Mang lại cho người học môi trường học tập, nghiên cứu tiên tiến để nâng cao kiến thức, phát triển kỹ năng, sáng kiến lập nghiệp, cạnh tranh được về việc làm và cơ hội học tập trong môi trường quốc tế; o Coi trọng chất lượng, hiệu quả, phát triển bền vững; o Đáp ứng nhu cầu xã hội về đào tạo nguồn nhân lực, trình độ cao d. Mục tiêu phát triển: Mục tiêu chung: Xây dựng trường Đại học Kinh tế thành một cơ sở đào tạo đa ngành, một trung tâm nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ về lĩnh vực kinh tế và quản lý đạt chuẩn quốc gia; một số ngành đào tạo trọng điểm đạt chuẩn quốc tế đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, trình độ cao phục vụ sự phát triển kinh tế - xã hội khu vực miền Trung và Tây nguyên. Mục tiêu cụ thể: -TrườngVề đào tạo: TăngĐại quy môhọc đào tạo Kinh hợp lý trong tếtừng Huếgiai đoạn, đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực phát triển kinh tế - xã hội của khu vực. Phấn đấu đến năm 2015 đạt quy mô đào tạo các bậc đại học: Đại học 11.200 sinh viên trong đó hệ chính quy 7.000 sinh viên, hệ không chính quy 4.200 sinh viên; Sau đại học 475 học viên, trong đó cao học 450 học viên, nghiên cứu sinh 25 học viên. Đào tạo 18 chuyên nghành bậc đại học, 5 chuyên ngành cao học, 2 chuyên ngành nghiên cứu sinh. Nâng cao chất lượng đào tạo, phấn đấu đến năm 2015 năng lực, trình độ đào tạo các bậc học 41
của trường đạt trình độ chung các trường đại học kinh tế hàng đầu trong nước, tiến tới đạt trình độ đào tạo bằng các đại học tiên tiến của khu vực Đông Nam Á. - Về nghiên cứu khoa học: Xây dựng trường Đại học Kinh tế thành một trung tâm nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ về lĩnh vực kinh tế mạnh của khu vực miền trung, thực hiện được các đề tài, chương trình nghiên cứu lớn, tập trung, có khả năng tập hợp các nhà khoa học nhằm giải quyết những yêu cầu trước mắt cũng như lâu dài của đất nước và khu vực. Phấn đấu trong giai đoạn 5 năm 2011 – 2015 triển khai nghiên cứu ít nhất 1 đề tài độc lập cấp Nhà nước, 2-3 đề tài cấp Bộ trọng điểm, 2 - 5 đề tài cấp tỉnh, 50 đề tài cấp Đại học Huế, 200 đề tài cấp Trường của giáo viên và 300 đề tài của sinh viên. - Về hợp tác quốc tế: Mở rộng hợp tác quốc tế trong các hoạt động đào tạo, nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ nhằm nâng cao năng lực và chất lượng hoạt động Khoa học công nghệ và đào tạo của Nhà trường. Phấn đấu trong giai đoạn 2011 – 2015 xây dựng và liên kết thực hiện 4 – 5 dự án phát triển kinh tế xã hội, 3 – 4 dự án liên kết đào tạo với các trường đại học tiên tiến khu vực và thế giới. - Xây dựng đội ngũ đảm bảo về số lượng, chuẩn hóa về chất lượng đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô, nâng cao chất lượng đào tạo và NCKH. Phấn đấu đến năm 2015 ổn định quy mô đội ngũ cán bộ giảng viên của Trường từ 320 – 330 người, cán bộ giảng dạy có trình độ thạc sĩ trở lên chiếm 80% trong đó có trên 20% tiến sĩ, các chức danh Giáo sư, Phó giáo sư tăng gấp 2,5 – 3 lần so với năm 2010. - Về cơ sở vật chất và tài chính: Xây dựng cơ sở vật chất, kỹ thuật của Trường theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, phấn đấu đến năm 2015 đáp ứng điều kiện giảng đường, phòng thực hành, trụ sở làm việc, đến năm 2020 xây dựng hoàn chỉnh cơTrường sở của Trường ở ĐạiTrường Biahọc đảm bảo Kinh môi trường tế đào Huếtạo chất lượng đạt chuẩn các trường đại học tiên tiến trong nước và khu vực. Thực hiện đa dạng hóa nguồn tài chính theo hướng xã hội hóa giáo dục, thu hút sử dụng có hiệu quả các nguồn lực tài chính đảm bảo cho công tác đào tạo, nghiên cứu khoa học, nâng cao đời sống cho cán bộ và đầu tư phát triển Nhà trường. 2.2.3. Các yếu tố về không khí làm việc và phong cách quản lý tổ chức. 42
a. Môi trường làm việc: nhà trường luôn duy trì một môi trường làm việc bình đẳng, không phân biệt đối xử và luôn có sự quan tâm sâu sắc đến tất cả các thành viên trong tổ chức. Sự quan tâm đối xử được thể hiện nhiều khía cạnh như về thu nhập, các khoản trợ cấp tăng thêm cho CBNV GV, môi trường đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, cơ hội thăng tiến trong công việc được chia đều cho tất cả các thành viên trong tổ chức, hay sự quan tâm trong các việc như: cưới xin, ma chay, ốm đau, thai sản, sinh con, cũng đều được lãnh đạo thăm hỏi chu đáo .từ đó khích lệ mọi người làm việc tốt hơn b. Phong cách làm việc: có phong cách ứng xử văn minh, lịch sự, đoàn kết, cởi mở, thân thiện, hợp tác, có kỷ cương, nề nếp, cầu thị và liên tục đổi mới, tôn trọng mọi người và tôn trọng bản thân, có đạo đức và lối sống lành mạnh, đó là điều mà bất kỳ tổ chức nào cũng muốn hướng đến. Thực tế, trong những năm qua, trường đã và đang thực hiện khá tốt. Tuy nhiên, vẫn còn một số trường hợp có tác phong làm việc chưa chuyên nghiệp, khoa học . c. Phong cách lãnh đạo: lãnh đạo luôn tận tình, quan tâm, có khoảng cách gần với các thành viên trong tổ chức, luôn xem mọi người như một đại gia đình. Từ đó mọi người trong tổ chức có tinh thần làm việc hăng say hơn, kiên trì cố gắng vượt qua những khó khăn, thử thách trong công việc. 2.2.4. Các ngầm định nền tảng: Qua một quá trình xây dựng và phát triển, trường Đại học Kinh tế đã đạt được những thành tựu đáng kể và từng bước khẳng định được uy tín, tạo được vị thế vững chắc về đào tạo và nghiên cứu khoa học. Điều đó đã trở thành một niềm tự hào đáng có cho trường và tạo nên một niềm tin giúp lãnh đạo cùng toàn thể CBNV GV thực hiện tốtTrường nhiệm vụ được giao Đại bằng tấhọct cả tri th Kinhức và tinh th ầtến trách Huế nhiệm cao nhất trong công tác quản lý, giảng dạy tại trường. Niềm tin này vừa là động cơ thúc đẩy tinh thần làm việc, vừa là chỗ dựa tinh thần cho các thành viên, nâng cao hiệu quả chất lượng hoạt động của tổ chức. 2.3. Đo lường VHTC tại trường ĐH Kinh Tế- ĐH Huế bằng phần mềm CHMA: 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra: 43
a. Số mẫu thu thập được:  Theo tổng số mẫu đã chọn, số phiếu phát ra là 120 phiếu cho đối tượng là CBNV, GV trong trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế. Số phiếu thu nhận được là 105 phiếu: có 3 phiếu không hợp lệ  Như vậy, số phiếu cuối cùng đưa vào phân tích là 102 phiếu. b. Mô tả mẫu điều tra: sau khi tiến hành điều tra và xử lý 102 phiếu hợp lệ, kết quả thu được thể hiện ở bảng sau: Bảng 2.3. Mô tả mẫu điều tra Tiêu chí Tần số ( người) Phần trăm (%) Nam 48 47.1 Giới tính Nữ 54 52.9 Từ 20- 30 40 39.2 Tuổi Từ 31-40 50 49.0 Trên 40 12 11.8 Đại học 32 31.4 Trình độ chuyên Thạc sĩ 67 65.7 môn Tiến sĩ 3 2.9 Cán bộ quản lý 2 2.0 Vị trí việc làm Giảng viên 68 66.7 TrườngChuyên Đại viên học Kinh 32tế Huế 31.4 Từ 2-5 năm 25 24.5 Thời gian công tác Từ 5-10 năm 62 60.8 Trên 10 năm 15 14.7 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS)  Nhìn chung, cơ bản mẫu phản ánh đúng các đặc điểm của tổng thể. 44
2.3.2. Đo lường loại hình VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế bằng công cụ CHMA:  Sau khi thu thập đầy đủ phiếu phỏng vấn chúng ta sử dụng phần mềm SPSS 20 để xác định giá trị trung bình từng mô tả trong bảng đánh giá của công cụ đo lường VHTC CHMA . Chúng ta truy cập vào website: share.com/chma rồi nhập bảng giá trị trung bình của các mô tả và tất cả các thông tin cá nhân, thông tin về trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế. Họ và tên: Trần Thị Mai Hương Chức vụ: Sinh viên thực tập Công ty: Đại học Kinh Tế - Đại học Huế Địa chỉ: 99 Hồ Đắc Di, An Cựu, Tp Huế, TT Huế Điện thoại: 0978000159 Email:tranmaihuong16995@gmail.com Trường Đại học Kinh tế Huế 45
Bảng 2.4. Giá trị trung bình các mô tả Hiện tại Mong muốn STT Mô tả Giá trị KQ làm tròn Giá trị TB KQ làm tròn TB 1. Nơi1 làm việc của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà 8.41 8 7.38 7 2. S2ự tự do phá cách và sáng tạo là đặc tính nổi trổi của tổ chức tôi. Mợi người vô cùng năng động và chấp nhận mạo hiểm 5.27 5 9.02 9 3. M3 ọi người trong tổ chức tôi ai cũng thi thố khốc liệt để lập thành tích, được trọng thưởng, được tôn vinh, và được thăng tiến. 5.24 5 3.86 4 4. Ai4 vào tổ chức tôi cũng cảm nhận không khí nghiêm ngặt, luật lệ và kỷ luật. Mọi người chịu sự kiểm soát gắt gao bởi các quy trình hệ thống 6.62 7 5.29 5 5. Thân5 thiện, gần gũi, ân cần, hỗ trợ, và bao dung là những đặc tính mà ai cũng nhìn thấy ở người lãnh đạo của tổ chức tôi. 8.33 8 7.49 8 6. Lãnh6 đạo tổ chức tôi cực kỳ thoải mái, luôn đổi mới, dám nghĩ dám làm, hài hước, và cực kỳ mạo hiểm. 4.37 4 8.58 9 7. Sếp ở tổ chức tôi thể hiện đầy quyền lực, chi tiết và nghiêm nghị. Luôn có khoảng cách xa với nhân viên. 3.01 3 2.41 2 8. Quản lý của tổ chức tôi giành phần lớn thời gian với khách hàng, luôn kiểm soát mục tiêu để chiến thắng bằng mọi giá. 3.43 3 3.78 4 9. Nhân viên tổ chức tôi luôn thể hiện tinh thần làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó nhau, tin tưởng và trung thành, hết mình vì tổ chức 8.37 8 7.36 8 10. Mọi người trong tổ chức tôi làm việc độc lập, không bị ràng buộc về thời gian và công việc. Mỗi người sáng tạo theo cách độc đáo của mình 4.23 4 8.69 9 11. Cách quản lí nhân viên của tổ chức tôiTrường là tạo sự cạnh tranh quyĐạiết liệt trong học nội bộ, Kinh tế Huế mọi người làm việc áp lực cao và mãnh liệt vì thành tích. 5.03 5 3.87 4 46
12. Tổ chức tôi bảo đảm công việc ổn định lâu dài, có các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong các mối quan hệ 6.89 7 7.24 7 13. Mọi người trong tổ chức tôi gắn kết nhau bằng tình yêu thương, sự trung thành và truyền thống của tổ chức. Cùng cam kết đưa tổ chức tiến xa. 8.16 8 7.30 7 14. Những người ưa thích sự tự do sẽ tìm thấy ở tổ chức tôi một sức hút mãnh liệt. Môi trường luôn cho phép đổi mới sáng tạo, cải tiến và thay đổi 4.32 4 8.86 9 15. Chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức tôi chính là danh vọng. Sự thăng tiến và chủ nghĩa cá nhân được đặt lên hàng đầu. 5.35 5 5.72 6 16. Tổ chức tôi kết dính với những người cần sự rõ ràng và minh bạch về chính sách, nội quy về quyền hạn và trách nhiệm. 7.11 7 6.76 7 17. Xây dựng đội ngũ là chọn lựa chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn tuyển dụng, đào tạo, và phát triển những con người tin tưởng, cởi mở và kiên định cùng tổ chức. 8.16 8 7.25 7 18. Tổ chức tôi chọn lựa chiến lược đổi mới. Luôn tìm kiếm cơ hội mới, thu nhận các nguồn lực mới và tạo ra những thách thức mới. 5.48 6 8.46 9 19. Cạnh tranh và dẫn đầu thị trường giáo dục là chiến lược hàng đầu của tổ chức tôi. Luôn sống với việc đạt mục tiêu và chiến thắng trên thị trường giáo dục 5.99 6 6.33 6 20. Chiến lược nổi trội của tổ chức tôi là bền vững và ổn định. Lấy việc kiểm soát, chất lượng, tiêu chuẩn, và hoạt động nhịp nhàng làm con đường tới thành công 6.85 7 7.29 7 21. Đối với tổ chức tôi, thành công có nghĩa là nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết của nhân viên, và sự quan tâm lẫn nhau. 8.24 8 7.28 7 22. Tổ chức tôi định nghĩa thành công là có các sản phẩm độc đáo nhất hoặc mới nhất. Luôn đi tiên phong đổi mới về sản phẩm(sản phẩm của GD là những cử nhân Kinh 4.22 4 8.49 9 tế ) 23. Chiến thắng trên thị trường và dẫn đầu đối thủ chính là tiêu chí thành công của tổ chức tôi. 5.93 6 6.72 7 24. Tổ chức tôi cho rằng thành công có nghĩa là có hệ thống nội bộ tốt, hiệu quả, chủ động, phối hợp nhịp nhàng, và chi phí thấp 6.65 7 6.82 7 Trường Đại học Kinh tế Huế 47
 Sau khi nhập bảng giá trị trên và các thông tin cần thiết chúng ta thu được mô hình VHTC tại Trường ĐH Kinh Tế - ĐH Huế như sau: Biểu đồ 2.1. Mô hình VHTC tại trường ĐH Kinh Tế - Đại học Huế (Nguồn: ) Trong đó: Kiểu VHTC hiện tại của trường ĐH Kinh Tế - Đại học Huế Kiểu VHTC mong muốn của trường ĐH Kinh Tế - Đại học Huế a. Kiểu VHTC hiện tại của trường ĐH Kinh Tế - Đại học Huế:  Văn hóa của một tổ chức luôn được phối hợp từ 4 kiểu C, H,M,A và thỏa mãn điều kiện C+H+M+A= 100% TrườngThông qua mô Đại hình trên học ta có thể Kinhthấy được văn tế hóa Huếhiện tại của trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế được cấu thành như sau: 48
Biểu đồ 2.2. Tỷ lệ cơ cấu thành phần C- H- M- A hiện tại 19% 33% C- Gia đình 21% H- Thứ bậc M- Thị trường 27% A- Sáng tạo  Kết quả từ công cụ CHMA cho thấy rằng trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế thiên về kiểu văn hóa C ( chiếm 33%) – là mô hình văn hóa tổ chức kiểu gia đình có mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. Là sự kết hợp giữa phong cách hướng nội và linh hoạt. Tổ chức luôn coi trọng ổn định nội bộ, thoả mãn nhu cầu của các thành viên trong nội bộ hơn là xây dựng vị thế với các tổ chức bên ngoài khác. Tuy nhiên, tổ chức cũng khá linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề, quan tâm tới hoàn cảnh và các mối quan hệ cụ thể trong từng tình huống. Điều này là phù hợp với thực tế, bởi trường ĐH Kinh tế là một tổ chức công chuyên về hành chính – sư phạm, là nơi đào luyện những lớp người mới, chủ nhân gìn giữ và sáng tạo văn hóa cho tương lai. CTrườngụ thể là: Đại học Kinh tế Huế Về môi trường làm việc: Trường học là môi trường làm việc luôn có những áp lực: từ phía học sinh, sinh viên, phụ huynh, xã hội, gia đình của chính mình .và mức thu nhập thì không được cao so với các ngành khác. Đối với các GV thì nghề nhà giáo là một nghề khá cao quý nhưng khá vất vả: họ luôn bị đặt nặng áp lực chỉ tiêu số giờ giảng dạy sao cho đạt tiêu chuẩn đề ra. Nếu số giờ dạy không đủ thì phải: làm chủ nhiệm, hướng dẫn sinh viên làm khóa luận, chuyên đề, đi coi thi, chấm thi để quy 49
đổi ra sao cho đủ số giờ cần đạt. Họ phải luôn trao dồi kiến thức chuyên môn, chuyên ngành hằng ngày để giảng dạy, truyền đạt kiến thức của mình tới sinh viên. Đối với các CBNV phải làm việc trong môi trường công sở suốt ngày phải ngồi bên máy tính, xử lý hàng đống giấy tờ công văn, thực sự là rất mệt mỏi và ngột ngạt. Bên cạnh đó, thì mức lương hàng tháng của họ khá thấp, tính ra thì lương tiêu chuẩn của một GV cũng chỉ đủ để chi tiêu hằng tháng. Chính vì những áp lực từ công việc như vậy, nên đã tạo môi trường làm việc hòa đồng, đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà, để có thể thoải mái khi làm việc, làm nhẹ những áp lực từ công việc và thư thái hơn sau những giờ làm việc mệt mỏi. Về lãnh đạo: Do những khó khăn về công việc như vậy, nên không ít những trường hợp các CBNV GV đã nghỉ dạy, bỏ dạy, chuyển nơi làm việc do vậy lãnh đạo phải thân thiện, gần gũi với toàn thể NV, thăm hỏi họ, khuyến khích họ bằng những lời động viên từ đó để họ có thể thấy được sự quan tâm từ lãnh đạo, coi tổ chức như gia đình của họ và có động lực hơn để làm việc. Về CBNV GV trong trường: mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức tác động lớn đến chất lượng dạy và học, đến phẩm chất đạo đức của SV. Nếu nề nếp, kỷ cương trong trường lỏng lẻo, thiếu quy củ, thiếu sự đồng thuận từ BGH nhà trường tác động không lớn tới các thầy cô giáo và sinh viên. BGH mạnh (đoàn kết, quản lý giỏi) thì sẽ được giáo viên, SV của trường “tâm phục, khẩu phục” . Còn nếu GV mất đoàn kết, BGH không mẫu mực, uy tín thấp thì tất yếu là nề nếp, kỷ cương rối loạn, chất lượng dạy học và giáo dục sẽ kém. Vì vậy, mọi người trong tổ chức luôn làm việc đồng đội, yêu thương gắn bó với nhau, tin tưởng, trung thành, hết mình vì tổ chức. Về chất keo gắn kết mọi người trong tổ chức: là một tổ chức về giáo dục nên mọi ngưTrườngời trong tổ chức gĐạiắn kết vớ ihọc nhau bằ ngKinh tình yêu th tếương, Huếsự trung thành và truyền thống của tổ chức, cam kết đưa tổ chức tiến xa hơn. Về chiến lược tập trung của tổ chức: Nhà trường luôn tập trung xây dựng một đội ngũ CB GV tốt, luôn tuyển chọn đào tạo và phát triển những nhân tài, kiên định và gắn bó lâu dài với nhà trường. Điều đó thể hiện ở việc nhà trường luôn khuyến khích và tạo điều kiện cho CB GV tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng kiến thức. Hằng năm, trường luôn tạo điều kiện cho những SV xuất sắc có mong muốn được làm việc 50
và cống hiến cho trường. Trường có kế hoạch, quy trình và tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, minh bạch; công tác tuyển chọn sàng lọc ứng viên được tổ chức triển khai chặt chẽ, việc tiếp nhận và bố trí công việc cho lao động mới được thực hiện khoa học. Về tiêu chí thành công: tổ chức quan niệm rằng thành công của họ chính là có được nguồn nhân lực phát triển, tinh thần đồng đội, sự cam kết gắn bó lâu dài với tổ chức và sự quan tâm lẫn nhau của toàn thể CBNV GV. Chính quan điểm này quyết định các đặc điểm về chiến lược, môi trường, lãnh đạo cũng như NV GV.  Bên cạnh mô hình VHTC C thì kiểu H cũng chiếm một tỷ lệ không nhỏ (27%). Từ đó cho thấy, nhà trường cũng khá nghiêng về kiểu văn hóa thứ bậc có tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới và làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật. Điều này thể hiện rõ qua thái độ của các NV GV với lãnh đạo của mình, của những người trẻ tuổi mới vào nghề đối với những CB GV lớn tuổi có lâu năm công tác hơn, của CBNV GV đối với khách của tổ chức. Điều này đã được tổ chức quy định thành chuẩn mực ngay từ khi họ mới bắt đầu vào vào làm. Chính điều này đã hình thành nên ý thức của họ trong quá trình làm việc tại trường.  Ngoài ra, kiểu văn hóa M có tỷ lệ 21%. Kiểu văn hóa M, nhà trường luôn giao lưu quan hệ mở rộng mối quan hệ ra ngoài: chẳng hạn như: tham gia các hoạt động thể dục thể thao đá banh giao lưu với các trường ĐH khác, tổ chức đàm thoại giao lưu với các doanh nghiệp giữa các thành viên có một sự thi đua cạnh tranh tích cực như thi đua danh hiệu giảng viên ưu tú và bên cạnh mức lương đã quy định thì mức thu nhập có thể tăng hoặc giảm là phụ thuộc vào thành tích và kết quả công việc của mỗi người, chẳng hạn: như tham gia nghiên cứu khoa học, số giờ giảng dạy vượt chỉ tiêu . TrườngKiểu văn hóa A cóĐại tỉ lệ th ấhọcp nhất (19%). Kinh Đối với kitếểu văn Huế hóa A mặc dù tất cả các công việc trong trường đều được quy định cụ thể, yêu cầu sự chính xác và theo trình tự nhất quán, công việc công sở đều là lặp đi lặp lại, không cần sáng tạo nhiều, nhưng đôi khi vẫn cần phải có sự sáng tạo về cách thức giảng dạy sao cho tránh sự nhàm chán đối với SV, và trong các hoạt động sinh hoạt ngoại khóa để khuyến khích sự tham gia của SV . b. Kiểu VHTC mong muốn của trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế: 51
 Tương tự, thì VH kỳ vọng ở trong tương lai của trường ĐH Kinh tế - ĐH Huế được cấu thành như sau: Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ cơ cấu thành phần C- H- M- A mong muốn (tương lai) 33% 29% C- Gia đình H- Thứ bậc M-Thị trường 16% 22% A- Sáng tạo  Kết quả từ công cụ CHMA với mô hình VHTC A- sáng tạo chiếm tỷ trọng cao nhất 33% cho thấy CBNV GV của trường mong muốn các thành viên sẽ được sáng tạo theo cách độc đáo của mình, làm việc độc lập. Tuy làm việc trong một tổ chức công , lúc nào cũng cứng nhắc và nguyên tắc với những quy chế, chính sách, điều khoản và pháp luật, mọi hoạt động điều phải đúng đắn, gương mẫu để SV noi theo, mọi quyết định phải đảm bảo tính chính xác và đúng trình tự, nhưng các thành viên vẫn mong muốn có tính sáng tạo trong tổ chức. Với tính chất công việc là khô khan, nên cần phải có sự sáng tạo, sinh động hơn trong cách giảng dạy để tạo ra sự thích thú và đỡ nhàm chán hơn cho SV, luôn luôn học hỏi tìm hiểu để làm mới các kiến thức. Và tínhTrường sáng tạo còn đượ cĐại thể hiện quahọc các cách Kinhthức tổ ch tếức các Huế phong trào, hoạt động xã hội mà đoàn trường tổ chức. Trong một môi trường làm việc phải chịu nhiều áp lực, thì lãnh đạo phải thoải mái, hài hước để làm cho không khí làm việc vui vẻ hơn, đôi khi trong vài trường hợp lãnh đạo cũng cần phải mạo hiểm, dám nghĩ dám làm để đạt được mục tiêu đã đề ra.  Đối với tỷ lệ cơ cấu thành phần C- gia đình giảm xuống còn 29%, tuy nhiên yếu tố nguồn nhân lực cũng được tổ chức coi trọng, bởi vì mục tiêu của trường là xây 52
dựng trường thành một cơ sở đào tạo đa ngành, một trung tâm nghiên cứu và chuyển giao khoa học công nghệ về lĩnh vực kinh tế và quản lý đạt chuẩn quốc gia; muốn vậy thì phải chú trọng xây dựng nguồn nhân lực đảm bảo về số lượng lẫn chất lượng.  Ngoài ra, tỷ lệ cơ cấu thành phần H- thứ bậc cũng giảm xuống còn 22% , sự thay đổi này rất ít bởi vì mọi CBNV GV của trường đều nhận thức được tầm quan trọng của các nguyên tắc và chính sách rõ ràng, có tôn ti trật tự trong mối quan hệ. Mọi cấp bậc trong trường phải có sự rang buộc và kết nối với nhau bởi các quy chế, quy định. Việc tổ chức quản lý theo mô hình này có tác dụng nhằm giảm thiểu rủi ro trong quá trình hoạt động, bảo vệ thông tin, tài sản . đảm bảo tính kịp thời, chính xác, đầy đủ, tin cậy đồng thời đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của tổ chức cũng như các quy định của pháp luật, đảm bảo hoạt động hiệu quả, ổn định và sử dụng tối ưu các nguồn lực, đạt mục tiêu đã đề ra.  Tỷ lệ cơ cấu thành phần M- thị trường cũng giảm còn 16% . Các thành viên trong tổ chức không mong muốn việc các thành viên lúc nào cũng ích kỷ chỉ chú trọng phấn đấu vào thành tích cá nhân thay vì giúp đỡ lẫn nhau, không mong muốn lãnh đạo xa cách nhân viên, giành phần lớn thời gian với khách hàng, ít quan tâm đến mọi người trong tổ chức.  Tóm lại, CBNV GV của nhà trường vẫn chưa hài lòng với kiểu văn hóa hiện tại của tổ chức mình. Họ cảm thấy môi trường làm việc quá khô khan, cách thức làm việc nhàm chán . Vì nhà trường nghiêng về kiểu C- gia đình nên vẫn còn khuynh hướng chưa sáng tạo, làm mới cách thức làm việc, tạo không khí làm việc năng động, vẫn còn nặng về quy tắc, quy định. 2.3.3. Đánh giá của CBNV GV về các yếu tố đo lường VHTC tại trường ĐH Kinh TếTrường- ĐH Huế: Đại học Kinh tế Huế a. Đánh giá của CBNV GV về yếu tố “ đặc tính nổi trội của tổ chức”:  Đặc điểm nổi trội của tổ chức là đặc điểm chính định hình nên văn hoá của tổ chức. Nó bao trùm và chi phối mọi đặc điểm khác của tổ chức. Đây là nhân tố quan trọng nhất trong VHTC, mọi hành động, suy nghĩ, cách thức và phương thức hành động của tổ chức đều xuất phát từ các giá trị trong nhân tố này. 53
 Để dễ thống kê và phân tích, ta quy ước mức 1 và mức 2 là “hoàn toàn không giống”, mức 3 và mức 4 là “không giống”, mức 5 và 6 là “bình thường”, mức 7 và 8 là “giống” và mức 9, mức 10 là “hoàn toàn giống” đối với mô tả ở hiện tại.  Đối với mức độ mong muốn trong tương lai tương ứng với các mô tả, ta quy ước mức 1 và mức 2 là “hoàn toàn không nên có”, mức 3 và mức 4 là “không nên có”, mức 5 và 6 là “trung lập”, mức 7 và 8 là “nên có” và mức 9, mức 10 là “hoàn toàn nên có”  Dựa vào bảng phỏng vấn điều tra chúng ta có kết quả sau: MM_ai vào tổ chức tôi 2 27.4 48.1 20.6 2 HT_ai vào tổ chức tôi 45.1 54.9 MM_thi thố khốc liệt 21.6 40.2 33.4 4.9 HT_thi thố khốc liệt 1 26.4 54.9 17.6 MM_sự tự do phá cách 2.9 22.6 74.5 HT_sự tự do phá cách 3.9 25.5 48 20.6 2 MM_nơi làm việc của tôi 10.8 82.3 6.9 HT_nơi làm việc của tôi 53.9 46 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% HTKG/HTKNC KG/KNC BT G/NC HTG/HTNC Biểu đồ 2.4 . Thống kê kết quả đánh giá của CBNV GV về yếu tố “đặc tính nổi trội của tổ chức” - Đối với ý kiến “Nơi làm việc của tôi luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, đùa vui, chia sẻ và quan tâm nhau như anh em một nhà”Có 53.9% đánh giá là giống và 46% đánh giá là hoàn toàn giống với tổ chức mình. Điều này thấy tính chất C (Clan-gia đình) thật sự rất cao và gần hơn 80% CBNV GV đều mong muốn tiêu chí này giống hoặc hoàn toàn giống với tổ chức mình. Tỷ lệ này là khá hợp lý và phù hợp với môiTrường trường làm việc ở nhàĐại trường học,là một t ổKinhchức hành chính tế s ựHuếnghiệp chuyên về giáo dục và đào tạo,cần phải tạo ra môi trường làm việc tốt thoải mái để đảm bảo chất lượng và hiệu quả làm việc,giảng dạy, vì vậy cần phải có sự quan tâm thấu hiểu nhau giữa mọi thành viên trong tổ chức.Những lúc rảnh, giải lao có thể trò chuyện, đùa vui để bớt căng thẳng. 54