Khóa luận Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa bằng phần mềm CHMA

Nội dung text: Khóa luận Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa bằng phần mềm CHMA

1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐO LƯỜNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA BẰNG PHẦN MỀM CHMA LÊ THỊ HOÀI NHI Trường Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2016 - 2020
2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐO LƯỜNG VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG RESORT & SPA BẰNG PHẦN MỀM CHMA Sinh viên thực hiện Giáo viên hướng dẫn Lê Thị Hoài Nhi TS. Lê Thị Phương Thảo Niên khóa: 2016 - 2020 Trường Đại học Kinh tế Huế Huế, tháng 11 năm 2019
3. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ tận tình của quý thầy cô, ban lãnh đạo đơn vị thực tập, gia đình và bạn bè. Lời đầu tiên, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến quý thầy cô trong Khoa Quản Trị Kinh Doanh - trường Đại học Kinh tế Huế đã tận tình dạy dỗ, cung cấp cho tôi những kiến thức quý báu trong những năm học vừa qua. Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm sâu sắc đến cô giáo – Tiến Sĩ Lê Thị Phương Thảo là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành đề tài khóa luận tốt nghiệp này. Lời cảm ơn tiếp theo tôi xin gửi đến Ban lãnh đạo Khách sạn Hương Giang Huế đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại khách sạn. Đặc biệt, tôi xin cảm ơn các anh chị ở các bộ phận nhân sự, nhà hàng của khách sạn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong quá trình phỏng vấn và thu thập số liệu, đồng thời luôn quan tâm, tạo mọi điều kiện giúp tôi rất nhiều trong công việc và kinh nghiệm thực tế. Do thời gian nghiên cứu, kiến thức và kinh nghiệm thực tế có hạn nên khóa luận tốt nghiệp này không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để đề tài được hoàn thiện hơn. Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn! Huế, tháng 11 năm 2019 Sinh viên thực hiện Lê Thị Hoài Nhi Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi i
4. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT v DANH MỤC BẢNG BIỂU vi DANH MỤC CÁC HÌNH vii DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ viii PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1 1. Lí do chọn đề tài 1 2. Câu hỏi nghiên cứu: 2 3. Mục tiêu nghiên cứu 2 3.1. Mục tiêu tổng quát 2 3.2. Mục tiêu cụ thể 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 5.1. Nghiên cứu định tính 3 5.2. Nghiên cứu định lượng 3 5.3. Phương pháp thu thập thông tin 4 5.4. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu 4 5.5. Quy trình nghiên cứu 6 6. Bố cục đề tài 7 PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1.1. Cơ sở lý luận 8 1.1.1. Văn hoá 8 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 9 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp 9 1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành VHDN 10 1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp 12 Trường1.1.2.4. Tác dụng c ủaĐại văn hóa doanh học nghiệp: Kinh tế Huế 13 1.1.2.5. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: 14 1.1.2.6. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức 16 1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA 17 SVTH: Lê Thị Hoài Nhi ii
5. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA 17 1.1.3.2. Các kiểu mô hình VHDN 19 1.1.3.3. Tính ưu việt của phần mềm CHMA 30 1.2. Cơ sở thực tiễn 30 1.2.1. Thực trạng VHDN Việt Nam thời kì hội nhập 30 1.2.2. Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty 33 1.2.2.1. Công ty dệt may Phú Hòa An 33 1.2.2.2. Khách sạn Park View Huế 34 1.2.2.3. Công ty TNHH Bia Huế 35 CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG BẰNG PHẦN MỀM CHMA 36 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Hương Giang 36 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 36 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động 37 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ 39 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 40 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức 40 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 42 2.1.5. Tình hình lao động của khách sạn 44 2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn 48 2.1.7. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 51 2.1.7.1. Tình hình doanh thu hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 51 2.1.7.2. Tình hình chi phí hoạt động kinh doanh của khách sạn giai đoạn 2016 - 2018 55 2.1.7.3. Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn 57 2.2. Thực trạng VHDN tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa 58 2.2.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 58 Trường2.2.2. Đối với nhóm Đạiyếu tố chuẩ n mhọcực, nghi lễ , lKinhịch sử của Doanh tếnghiệp Huế60 2.2.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý Doanh nghiệp 63 2.2.4. Đối với nhóm yếu tố hữu hình 64 2.3. Đo lường VHDN tại Khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA 66 SVTH: Lê Thị Hoài Nhi iii
6. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 66 2.3.2. Đánh giá của CBCNV về các yếu tố cấu thành VHDN tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa 69 2.3.2.1 Đánh giá của CBCNV về nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 69 2.3.2.2 Đánh giá của CBCNV về nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 76 2.3.2.3. Đánh giá của CBCNV về nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 80 2.4. Đo lường loại hình văn hóa trong doanh nghiệp bằng phần mềm CHMA 86 2.4.1 Kiểu VHDN hiện tại của Khách sạn Hương Giang 90 2.4.2 Kiểu VHDN mong muốn của khách sạn Hương Giang 93 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG 95 3.1 Một số định hướng phát triển chung của Khách sạn trong thời gian sắp tới 95 3.2. Một số nguyên tắc và định hướng nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN tại khách sạn Hương Giang 96 3.3. Giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang 97 3.3.1. Lãnh đạo phải là tấm gương về văn hóa doanh nghiệp 98 3.3.2. Xây dựng mô hình VHDN theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến. 99 3.3.3. Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ VHDN cho các thành viên trong khách sạn 100 3.3.4. Chính sách về thu nhập và phúc lợi 101 3.3.5. Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 102 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 104 1. Kết Luận 104 2. Kiến Nghị 105 2.1 Đối với Cơ quan quản lý Nhà nước 105 Trường2.2. Đối với Khách sĐạiạn Hương Giang học Kinh tế Huế 106 SVTH: Lê Thị Hoài Nhi iv
7. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Khách sạn Khách sạn Hương Giang Resort & Spa VHDN Văn hóa Doanh nghiệp HT Hiện tại MM Mong muốn CBCNV Cán bộ công nhân viên TSCĐ Tài sản cố định TSLĐ Tài sản lưu động NVCSH Nguồn vốn chủ sở hữu KHVT Kế hoạch vật tư VSCC Vệ sinh công cộng DN Doanh nghiệp TNDN Thu nhập doanh nghiệp Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi v
8. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2. 1: Thống kê phòng ở tại khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 37 Bảng 2. 2: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 44 Bảng 2. 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 48 Bảng 2. 4: Tình hình doanh thu của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 51 Bảng 2. 5: Tình hình chi phí của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 55 Bảng 2. 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 57 Bảng 2. 7: Mô tả mẫu điều tra 66 Bảng 2. 8: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 71 Bảng 2. 9: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với các yếu tố thuộc nhóm chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 78 Bảng 2. 10: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lí doanh nghiệp 82 Bảng 2. 11: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 87 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi vi
9. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 2. 1: Quy trình nghiên cứu 6 Hình 2. 2: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHDN 19 Hình 2. 3: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA 29 Hình 2. 4: Logo của khách sạn Hương Giang 65 Hình 2. 5: Hình ảnh mô tả thông tin khi nhập dữ liệu có trong phần mềm CHMA 87 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi vii
10. Khóa Luận Tốt Nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2. 1: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 70 Biểu đồ 2. 2: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 77 Biểu đồ 2. 3: Thông kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố nhóm phong cách và quản lí doanh nghiệp 81 Biểu đồ 2. 4: Mô hình VHDN tại khách sạn Hương Giang 90 Biểu đồ 2. 5: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A hiện tại 91 Biểu đồ 2. 6: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C-H-M-A mong muốn (tương lai) 93 Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi viii
11. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam có sự tăng trưởng nhanh chóng và Việt Nam đang hội nhập vào nền kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh. Trong bối cảnh đó, tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước đang diễn ra ngày càng gay gắt. Để có thể tồn tại và phát triển được trong bối cảnh đó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng nổ lực, phấn đấu, nâng cao vị thế canh tranh của mình trên thị trường . Và để đạt được mục tiêu đó thì yếu tố quan trọng và cốt lõi nhất chính là văn hoá doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp định hướng rõ con đường phát triển, tạo động lực làm việc cho nhân viên và nâng cao năng lực cạnh tranh cũng như điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Văn hoá doanh nghiệp là chất keo kết dính các thành viên trong doanh nghiệp để mỗi nhân viên hãnh diện khi làm việc và cống hiến hết mình cho doanh nghiệp . Đây là phương pháp giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có thể đứng vững trong thời kì hội nhập sâu rộng và toàn diện của nền kinh tế. Để đánh giá chính xác vai trò cũng như sự đóng góp của văn hoá doanh nghiệp vào sự phát triển của doanh nghiệp là điều không hề đơn giản. Bởi nó không tồn tại một cách độc lập riêng biệt mà nó đan xen lồng ghép vào từng hoạt động của doanh nghiệp, là một tài sản vô hình của doanh nghiệp. Do đó cần nhận thức một cách đúng đắn về tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp để từ đó hoàn thiện và phát triển nền tảng bản sắc văn hoá dân tộc Việt Nam. Văn hoá là hệ thống các giá trị, niềm tin, quan điểm, suy nghĩ và nguyên tắc hành vi chung được chia sẻ và cam kết thực hiện. Từ đó doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt so với doanh nghiệp khác bởi tất cả các thành viên trong cộng đồng. Mỗi xã hội đều ẩn chứa trong mình một nền văn hoá riêng biệt. Tổ chức được xem là một xã hội thu nhỏ, vậy nên văn hoá cũng là một yếu tố không thể thiếu trong tổ chức, nó phân Trườngbiệt tổ chức này với t ổ chĐạiức khác. học Kinh tế Huế Sau 16 năm nghiên cứu, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã đưa ra thang đo văn hoá tổ chức CHMA giúp cho các tổ chức, các doanh nghiệp, các đội nhóm có thể xác định được văn hoá hiện tại và mong muốn. Từ đó đưa ra giải pháp để định hướng lại văn SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 1
12. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo hoá cho phù hợp với mong muốn dựa trên văn hoá hiện tại mà không cần xây dựng lại văn hoá . Khách sạn Hương Giang Resort & Spa, một chi nhánh của công ty cổ phần Du Lịch Hương Giang là một trong những khách sạn nổi tiếng tại Huế. Huế là một điểm du lịch nổi tiếng trong và ngoài nước hằng năm thu hút rất nhiều du khách theo đó có rất nhiều khách sạn, nhà nghỉ được mở ra để đáp ứng nhu cầu. Để có thể đứng vững trong thị trường nhiều thách thức này đòi hỏi khách sạn phải có một văn hoá doanh nghiệp đúng đắn hợp lí và có dấu ấn đặc biệt trong tâm trí của khách hàng. Trong quá trình tồn tại và phát triển của mình khách sạn Hương Giang Huế đã nhận thức được tầm quan trọng của văn hoá doanh nghiệp nên không ngừng nổ lực để hoàn thiện giúp khách sạn ngày càng phát triển. Với những ý nghĩa thiết thực như vậy, tôi quyết định chọn đề tài “Đo lường văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang Resort & Spa bằng phần mềm CHMA” làm đề tài khoá luận tốt nghiệp của mình. 2. Câu hỏi nghiên cứu: - Thực trạng văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang như thế nào? - Yếu tố nào cấu thành văn hoá doanh nghiệp tại khách sạn Hương Giang? - Những giải pháp nào có thể giúp khách sạn Hương Giang hoàn thiện và phát triển văn hoá doanh nghiệp? 3. Mục tiêu nghiên cứu 3.1. Mục tiêu tổng quát - Thông qua việc đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA, từ đó đề xuất giải pháp nhằm phát triển và hoàn thiện VHDN ở khách sạn Hương Giang Huế. 3.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận, thực tiễn của VHDN và phần mềm CHMA. - Đánh giá nhân viên của khách sạn về các yếu tố cấu thành văn hoá doanh nghiệp: Nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược Trường Nhóm yếu tố chuĐạiẩn mực, nghi học lễ, lịch sử doanhKinh nghiệp tế Huế Nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp. - Đo lường loại hình VHDN tại khách sạn thông qua phần mềm CHMA SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 2
13. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hoàn thiện và phát triển VHDN ở Khách sạn Hương Giang trong thời gian tới. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu VHDN trong khách sạn Hương Giang Huế. Phạm vi nghiên cứu: - Khách thể nghiên cứu: Nhân viên của khách sạn Hương Giang Huế - Không gian: Tại khách sạn Hương Giang Huế - Thời gian: Từ ngày 17/09/2019 đến hết ngày 22/12/2019 - Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các tài liệu do khách sạn Hương Giang Huế cung cấp trong giai đoạn 2016 - 2018. - Dữ liệu sơ cấp: Thu thập từ phiếu điều tra, phỏng vấn nhân viên vào tháng 11/2019 5. Phương pháp nghiên cứu 5.1. Nghiên cứu định tính Do đề tài sử dụng phầm mềm CHMA để đánh giá, đo lường về loại hình văn hoá trong doanh nghiệp nên việc xây dựng bảng hỏi được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA. 5.2. Nghiên cứu định lượng Dựa vào những câu hỏi trong phần mềm CHMA, đề tài tiến hành thiết kế bảng hỏi để đo lường nhận thức của các thành viên trong khách sạn về các yếu tố VHDN của khách sạn. Bảng hỏi có 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố cấu thành VHDN của khách sạn. Nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận thức các nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của khách sạn Hương Giang. Nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân Trườngviên về đạo đức kinh doanh,Đại lịch sử hìnhọch thành và phátKinh triển, người sángtế lậ p Huếvà các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện tổ chức bên ngoài. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 3
14. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhóm không khí và phong cách quản lý của doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên về hệ thống quản lý, phong cách quản lý của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc bên trong khách sạn. Sử dụng thang đo điểm 10 nhằm đánh giá mức độ đồng ý của nhân viên về văn hoá hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi.  Phương pháp chọn mẫu điều tra: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu. Vì vậy, với số biến là 24 thì cần phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. Để tránh phải sai sót trong quá trình điều tra, nên tôi đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra. Do tổng số nhân viên của khách sạn là khá lớn và do tính chất công việc nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện. Vì hạn chế về thời gian nên không thể hướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nên tranh thủ những lúc CBCNV nghỉ ăn trưa để phát bảng hỏi. Tiến hành khảo sát và thu được 130 bảng hỏi cần thiết. 5.3. Phương pháp thu thập thông tin Số liệu thứ cấp Tổng hợp từ số liệu, các báo cáo thống kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh doanh qua các năm do khách sạn Hương Giang cung cấp. Ngoài ra, các số liệu thứ cấp còn được thu thập qua các nghiên cứu giáo trình, đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn, các website, bài báo, internet liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Về thực trạng văn hóa doanh nghiệp ở khách sạn Hương Giang được nghiên cứu thông qua các yếu tố: Logo và ý nghĩa biểu tượng; đặc điểm kiến trúc; nghi lễ, nghi thức; đồng phục; quy định, nội quy TrườngSố liệu sơ cấp Đại học Kinh tế Huế Số liệu sơ cấp được điều tra bằng cách phát bảng hỏi cho đối tượng điều tra là những nhân viên đang làm việc trực tiếp tại khách sạn Hương Giang Huế. 5.4. Phương pháp xử lí và phân tích số liệu SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 4
15. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để làm sạch và xử lí toàn bộ các số liệu đã điều tra được. Phương pháp thống kê mô tả Phương pháp thống kê mô tả là phương pháp dùng tổng hợp các phương pháp đo lường, mô tả, trình bày số liệu được ứng dụng trong lĩnh vực kinh tế để thể hiện đặc điểm cơ cấu mẫu điều tra. (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), sách “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS”, nhà xuất bản Hồng Đức.) Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được sử dụng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu và đánh giá nhân viên về các tiêu chí đưa ra. - Thống kê tần số, tần suất - Tính toán giá trị trung bình Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân Ta dùng kiểm định ANOVA đề kiểm định xem có sự khác nhau không trong đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn có sự hài lòng với công việc, vị trí làm việc, thời gian công tác, trình độ học vấn khác nhau. - Cặp giả thuyết: : Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau. : Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau. - Mức ý nghĩa kiểm định là 95% Nếu Sig 0.05 : Chưa có cơ sở bác b ỏ Đánh giá loại hình văn hoá trong doanh nghi ệp Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại khách sạn chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA đề đánh Trườnggiá xem Khách sạn Hương Đại Giang thu họcộc loại hình vKinhăn hoá nào sau đây: tế Huế C: Kiểu gia đình ( hướng nội và linh hoạt) H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự ( hướng nội và kiểm soát) SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 5
16. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo M: Kiểu thị trường ( hướng ngoại và kiểm soát) A: Kiểu sáng tạo ( hướng ngoại và sáng tạo) 5.5. Quy trình nghiên cứu Tổng hợp lại các bước trên, có thể tóm tắt quy trình nghiên cứu đề tài trên như sau: Mục tiêu nghiên cứu Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu Nghiên cứu định tính Nghiên cứu định lượng Xác định mô hình và thang đo chính thức Thu thập dữ liệu cần thiết Kiểm định thang đo và phân tích số liệu Trường Đại Khọcết luận và kiKinhến nghị tế Huế Hình 2. 1: Quy trình nghiên cứu SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 6
17. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 6. Bố cục đề tài Phần 1: Đặt vấn đề Trình bày lí do chọn đề tài nghiên cứu, câu hỏi, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài. Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu Chương 2: Đo lường VHDN tại khách sạn Hương Giang bằng phần mềm CHMA - Giới thiệu tổng quan về Khách sạn Hương Giang Huế - Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của Khách sạn Hương Giang Huế - Đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA Chương 3: Định hướng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện VHDN tại Khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Phần 3: Kết luận và kiến nghị Tổng kết lại toàn bài và đưa ra nhận xét chung về VHDN tại khách sạn Hương Giang. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 7
18. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Văn hoá Văn hóa là một phạm trù xuất hiện thường xuyên trong đời sống con người, là một lĩnh vực đa dạng và phức tạp. Ở đâu có con người, có các hoạt động xã hội thì ở đó có văn hóa. Vậy văn hóa được hiểu như thế nào? Việc nghiên cứu và lựa chọn cách tiếp cận văn hóa có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về văn hóa như: Theo E. Heriot thì: “Cái gì còn lại khi tất cả cái khác đã quên đi- cái đó gọi là văn hóa”. Hay một số khái niệm về văn hóa được nhắc đến trong giáo trình Văn hóa kinh doanh – PGS.TS Dương Thị Liễu: Theo nghĩa hẹp: Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi theo nó như văn hóa nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học theo chiều sâu văn hóa được hiểu là những giá trị tinh hoa mang tính chất tinh thần (nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật ). Theo chiều rộng văn hóa dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa ẩm thực, văn hóa kinh doanh) hoặc kiến thức (trình độ văn hóa, học văn hóa), ứng xử (nếp sống văn hóa). Giới hạn theo không gian văn hóa được dùng để chỉ những giá trị đặc thù của từng vùng (văn hóa Nam Bộ, văn hóa Phương Đông). Giới hạn theo thời gian, văn hóa được dùng để chỉ giá trị của từng dân tộc, từng xã hội (Văn hóa Việt Nam, văn hóa đại chúng, văn hóa công ty ) Theo nghĩa rộng: Theo nhà chủng học người Anh là Adward Burnett Tylor (1832-1917) đưa ra định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán mà con Trườngngười đã đạt được vớ i tưĐại cách là m ộthọc thành viên củKinha xã hội”. tế Huế Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau. Hồ Chí Minh cho rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 8
19. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”. Tổng giám đốc UNESSCO, Federio Mayor định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỉ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và các thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”. Theo Trần Ngọc Thêm (1991): “Văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình”. Khái niệm văn hóa được hiểu rất đa dạng và phức tạp nhưng chung quy lại thì văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể được đúc kết từ đời này sang đời khác, được hình thành và phát triển cùng với sự hình thành và phát triển của xã hội loài người. Nhờ có văn hóa mà con người trong một xã hội, các thành viên trong một tổ chức được gắn kết và đoàn kết với nhau hơn. 1.1.2. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.2.1. Khái niệm văn hóa doanh nghiệp Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách được doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác. Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên. Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức, những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp. Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hoá doanh nghiệp, hay văn hoá công ty (corporate culture), văn hoá tổ chức (organizational culture), văn hoá kinh doanh (business culture). Trong Giáo trình Đạo đức kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp của trường Đại Trườnghọc Kinh tế Quốc dân Đạicó viết: VHDN học được định Kinhnghĩa là một hệ thtếống các Huế ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên. Văn hoá kinh doanh thể hiện sự đồng thuận về quan điểm, sự SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 9
20. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo thống nhất trong cách tiếp cận và trong hành vi của các thành viên một doanh nghiệp. Nó có tác dụng giúp phân biệt giữa doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác. Chúng được mọi thành viên trong DN chấp thuận có ảnh hưởng trực tiếp hàng ngày đến hành động và việc ra quyết định của từng người và được hướng dẫn cho những thành viên mới để tôn trọng và làm theo. Chính vì vậy chúng còn được gọi là “bản sắc riêng” hay “bản sắc văn hoá” của một DN mà mọi người có thể xác định được và thông qua đó có thể nhận ra được quan điểm và triết lý đạo đức của một doanh nghiệp. VHDN tạo điều kiện cho các thành viên nhận ra được những sắc thái riêng mà một doanh nghiệp muốn vươn tới. Nó cũng tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân. Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp. 1.1.2.2. Các giai đoạn hình thành VHDN Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình Văn Hóa Doanh Nghiệp, xuất bản năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là: Giai đoạn non trẻ: Nền tảng hình thành văn hóa doanh nghiệp phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của doanh nghiệp và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn đầu, doanh nghiệp phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với các đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho những người mới (hoặc lựa chọn nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những doanh nghiệp trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) Những người sáng lập ra nó vẫn tồn tại (2) Chính nền văn hóa đó đã giúp doanh nghiệp khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh Trường(3) Rất nhiều giáĐại trị của nề n họcvăn hóa đó làKinh thành quả đúc kếtết đượ c Huếtrong quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp Chính vì vậy, trong giai đoạn này, việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hiếm khi diễn ra, trừ khi có những yếu tố tác động từ bên ngoài như khủng hoảng kinh tế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 10
21. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp thất bại trên thị trường. Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo văn hóa doanh nghiệp mới. Giai đoạn giữa: Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất 2 thế hệ. Doanh nghiệp có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi văn hóa doanh nghiệp để củng cố uy tín và quyền lực của bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa doanh nghiệp trong giai đoạn này là những “đặc điểm” của người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nỗ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt doanh nghiệp vào thử thách: nếu những thành viên quên đi rằng những nền văn hóa của họ được hình thành từ hàng loạt bài học đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ, họ có thể sẽ cố thay đổi những giá trị mà họ thật sự chưa cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố từng giúp doanh nghiệp thành công trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. Giai đoạn chín mùi và nguy cơ suy thoái: Trong giai đoạn này doanh nghiệp không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc sản phẩm trở nên lỗi thời. Sự chín mùi không hoàn tàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo của doanh nghiệp mà cốt lỗi là phản ảnh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của doanh nghiệp và những cơ hội và hạn chế của thị trường hoạt động. Tuy nhiên, mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Nếu trong quá khứ doanh nghiệp có một thời gian dài phát triển Trườngthành công và hình thành Đạiđược nhữ nghọc giá trị văn hóa,Kinh đặc biệt là quan tế niệm chungHuế của riêng mình, thì sẽ khó thay đổi vì những giá trị này phản ảnh niềm tự hào và lòng tự tôn của tập thể. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 11
22. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.2.3. Đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp Người ta có thể ví hệ thống biểu hiện trong văn hoá doanh nghiệp giống như “khuôn mặt” của chính doanh nghiệp đó. Những biểu hiện ấy là logo, huy hiệu, thương hiệu, trang phục, biểu tượng, lễ hội, Đó không phải là những cái ngẫu nhiên bất kỳ mà là một quá trình tìm tòi, lựa chọn lâu dài của doanh nghiệp sao cho các biểu tượng ấy phải phù hợp với điều kiện, đặc điểm của doanh nghiệp và mang bản sắc riêng cho doanh nghiệp. Lúc đó, hệ thống biểu hiện đó sẽ trở thành sức mạnh, nội lực của doanh nghiệp. Nó trở thành thương hiệu của doanh nghiệp và còn là biểu hiện cho uy tín, chất lượng hay nói cách khác chính là nhân cách của doanh nghiệp. Để dễ hình dung, chúng ta có thể hiểu văn hóa của doanh nghiệp giống như “cá tính” của doanh nghiệp đó. Ở mỗi cá nhân, cá tính giúp phân biệt người này với người khác, “văn hóa” cũng chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể lẫn với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lĩnh vực và cung cấp những sản phẩm tương tự ra thị trường. Văn hóa doanh nghiệp có ba nét đặc trưng, đó là: - Văn hóa doanh nghiệp mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, văn hóa doanh nghiệp có thể hình thành một cách “tự phát” hay “tự giác”. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên một doanh nghiệp dù muốn hay không đều sẽ dần hình thành văn hóa của tổ chức mình. Văn hóa doanh nghiệp khi hình thành một cách tự phát có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị văn hóa mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình. - Văn hóa doanh nghiệp có “tính giá trị”. Không có văn hóa doanh nghiệp Trường“tốt” và “xấu” (cũng nhĐạiư cá tính, không học có cá tính Kinh tốt và cá tính x ấu),tế chỉ cóHuế văn hóa phù hợp hay không phù hợp (so với định hướng phát triển của doanh nghiệp). Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang đo nhất định; và những nhận định này được thể hiện ra thành “đúng-sai”, “tốt-xấu”, “đẹp- SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 12
23. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo xấu” , nhưng hàm ý của “sai” của “xấu” về bản chất chỉ là “không phù hợp”. Giá trị cũng là khái niệm có tính tương đối, phụ thuộc vào chủ thể, không gian và thời gian. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác, nên dễ có những nhận định “đúng-sai” về văn hóa của một doanh nghiệp nào đó. - Văn hóa doanh nghiệp có “tính ổn định”. Cũng như cá tính của mỗi con người, văn hóa doanh nghiệp khi đã được định hình thì “khó thay đổi”. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa. 1.1.2.4. Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. Tác dụng của văn hóa doanh nghiệp thể hiện: - Tạo động lực làm việc: Văn hóa doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hóa doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp. Điều này càng có ý nghĩa khi tình trạng “chảy máu chất xám” đang phổ biến. Lương và thu nhập chỉ là một phần của động lực làm việc. Khi thu nhập đạt đến một mức nào đó, người ta sẵn sàng đánh đổi chọn mức thu nhập thấp hơn để được làm việc ở một môi trường hoà đồng, thoải mái, được đồng nghiệp tôn trọng. - Điều phối và kiểm soát: TrườngVăn hóa doanh nghiĐạiệp điều phhọcối và kiểm soátKinh hành vi các nhântế bằ ngHuế các câu chuyện, truyền thuyết; các chuẩn mực, thủ tục, quy trình, quy tắc Khi phải ra một quyết định phức tạp, văn hoá doanh nghiệp giúp ta thu hẹp phạm vi các lựa chọn phải xem xét. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 13
24. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Giảm xung đột: Văn hóa doanh nghiệp là keo gắn kết các thành viên của doanh nghiệp. Nó giúp các thành viên thống nhất về cách hiểu vấn đề, đánh giá, lựa chọn và định hướng hành động. Khi ta phải đối mặt với xu hướng xung đột lẫn nhau thì văn hoá chính là yếu tố giúp mọi người hoà nhập và thống nhất. - Lợi thế cạnh tranh: Tổng hợp các yếu tố gắn kết, điều phối, kiểm soát, tạo động lực làm tăng hiệu quả hoạt động và tạo sự khác biệt trên thị trường. Hiệu quả và sự khác biệt sẽ giúp doanh nghiệp cạnh tranh tốt trên thị trường. 1.1.2.5. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp: Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục, slogan cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc bao gồm bốn cấu trúc chủ yếu sau: Nhóm yếu tố giá trị Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp cần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng. Mỗi một DN đều có hai phần giá trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới. Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình. Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra Trườngvà cần nhân viên có th ểĐạitiếp thu và xâyhọc dựng chúng. Kinh Thời đại kinh t ế tếthị trư ờngHuế và toàn cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được. Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 14
25. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo mỗi DN khi muốn phát triển. Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay. Nhóm yếu tố chuẩn mực Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi người tín nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng, hướng đến một giá trị tốt đẹp và mọi người luôn hành động theo những điều được coi đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn, giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào nhóm yếu tố chuẩn mực này. Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên những vi phạm đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủ DN. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi trường làm việc của DN. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của mình. Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng. Phong cách quản lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một Trườngquản lý tốt là người vừĐạia mềm dẻo, linhhọc động nhưng Kinh lại nghiêm túc tếvà có nguyênHuế tắc của mình trong công việc. Nhóm yếu tố hữu hình SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 15
26. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ tục, chương trình Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN. Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng văn hóa, truyền thống nội bộ mà còn là tiền đề cho sự phát triển mô hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổ chức hiện nay. 1.1.2.6. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động tích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau: Tác động tích cực: Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp đã tạo nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác. Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa chắc. Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽ trung thành và gắn bó với DN đó. Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn. Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thành Trườngviên chia sẻ các giá tr ịĐạilợi ích giống họcnhau, họ hợ pKinh tác trên tinh thầ n tếđoàn kếHuết, nhất trí và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau. Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 16
27. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong môi trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp. Tác động tiêu cực Xét về ảnh hưởng tiêu cực, nền văn hóa yếu kém sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào. 1.1.3. Công cụ đo lường văn hóa doanh nghiệp CHMA 1.1.3.1. Sơ lược về phần mềm CHMA Sau 16 năm nghiên cứu VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý trong doanh nghiệp. Để xây dựng những câu hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt cấu thành VHDN sau: 1. Đặc tính nổi trội của doanh nghiệp 2. Người lãnh đạo doanh nghiệp 3. Nhân viên trong doanh nghiệp 4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong doanh nghiệp 5. Chiến lược tập trung của doanh nghiệp 6. Tiêu chí thành công của doanh nghiệp Như vậy VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C,H,M,A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong doanh nghiệp được tính toán và cho ra Trườngmột đồ thị về văn hóa hiĐạiện tại (now) học và văn hóa kỳKinhvọng (wish) ở tươngtế lai Huếmà doanh nghiệp muốn thay đổi. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 17
28. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Văn hóa một doanh nghiệp luôn là phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C+H+M+A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu này thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại. C: Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi DN hướng nội và linh hoạt. H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỉ luật. Nơi DN hướng nội và kiểm soát. M: Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu, lợi nhuận. Nơi DN hướng ngoại và kiểm soát. A: Kiểu sáng tạo, người quản lý giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến liên tục. Nơi DN hướng ngoại và linh hoạt. Như vậy có thể thấy: - Các công ty về tuyển dụng, đào tạo có khuynh hướng về C. - Các công ty thiết kế, thời trang, tổ chức sự kiện có khuynh hướng về A. - Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có khuynh hướng về H. - Các công ty phân phối, bán lẻ, có khuynh hướng về M. Ngoài ra văn hóa doanh nghiệp sẽ tự phát thay đổi theo chu kỳ phát triển của công ty. Mỗi khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo. Vì vậy, nếu chúng ta chủ động định hướng cho văn hoá thay đổi thì nó sẽ thay đổi theo ý muốn của mình, còn không làm gì cả thì văn hoá doanh nghiệp vẫn tồn tại và thay đổi một cách tự phát ngoài ý muốn của ta. Dưới đây là những biểu đồ cho các Công ty có khuynh hướng C,A,H,M Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 18
29. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Hình 2. 2: Hình vẽ minh họa các khuynh hướng VHDN 1.1.3.2. Các kiểu mô hình VHDN Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau: Mô hình VHDN kiểu gia đình (C-Clan) Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc, mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới, như trong gia đình. TrườngVề lãnh đạo, quy Đạiền lực và m ốihọc quan hệ giữ aKinh các thành viên tế Huế Người lãnh đạo giống như “người cha”, giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên – “người con”. Kết quả là sự hình thành doanh nghiệp hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha biết việc gì cần làm và biết điều SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 19
30. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo gì tốt cho con cái. Đây là loại quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực. Với mô hình văn hóa doanh nghiệp gia đình, sự hài lòng trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói, tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào, và có sức hấp dẫn đến tận sâu thẳm tình cảm và niềm say mê của cấp dưới. Họ giống như người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không phải là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà vào vị trí được quy cho. Người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. Văn hóa doanh nghiệp theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài càng cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Nhiều tập đoàn theo mô hình văn hóa gia đình như ở Ai Cập, Italia, Singapore, Bắc Triều Tiên, Tây Ban Nha và điển hình là Nhật Bản. Người Nhật đã xây dựng doanh nghiệp có tổ chức như một gia đình truyền thống. Đạo đức trong kinh doanh chính là tình cảm thương yêu giữa những con người ở thứ bậc khác nhau, người trẻ tuổi hơn thì được nâng niu, chiều chuộng, còn người nhiều tuổi hơn thì được kính Trườngtrọng. Đạo đức kinh doanhĐại này còn họctạo ra được nhiKinhều giá trị lớn hơntế bất cứHuếbản hợp đồng hay giao kèo trói buộc nào. Quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu và tận tụy. Các công ty Nhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những sản phẩm giá rẻ cho nhân viên, giúp họ tìm chỗ ở, giúp con cái họ đến trường và thậm chí bố mẹ nhân viên SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 20
31. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo ốm đích thân lãnh đạo sẽ đến thăm hỏi tận tình. Các ông chủ Nhật Bản tin tưởng rằng công ty càng làm nhiều cho gia đình, gia đình càng mong muốn cống hiến nhiều hơn cho công ty. Về Tư duy, học hỏi và thay đổi: Doanh nghiệp theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là về trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình gia đình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút quần chúng, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người lãnh đạo, trong trường hợp này có thể xảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không phải xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Về Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột: Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê Trườngphán công khai vì nế u Đạihọ làm như vhọcậy gia đình sẽKinhrơi vào cảnh lộ n tếxộn. Nh Huếững phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp được sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quả ( làm việc đúng cách ) SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 21
32. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự hay kiểu tháp Eiffel (H- Hierachy) Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành theo kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên; và cứ thế phân chia theo thứ tự. Hệ thống cấp bậc trong mô hình hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nhân viên phải làm việc theo sự chỉ đạo của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định và mức độ hoàn thành công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Nếu bạn gặp sếp ở sân golf, bạn không cần phải nhường sếp và sếp của bạn có thể cũng không thích như thế. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi Trườngcấp bậc để làm tăng tính Đại hiệu quả c ũnghọc như tính áp Kinh chế. tế Huế Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp với vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 22
33. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy. Về tư duy, học hỏi và thay đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn những công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng, những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. Như vậy, có thể nói nhiệm vụ của phòng nhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định, đánh giá về nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân loại và phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế văn hóa doanh nghiệp theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi các thủ tục chính Trườngsách, chế độ, phải xem Đại xét việc thăng học chức và đánh Kinh giá lại chất lư ợng.tế “C ảiHuế tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình hình tháp. Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 23
34. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý, ung nhọt trong thủ tục kỉ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. Mô hình VHDN kiểu thị trường hay kiểu tên lửa (M-Market) Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ vững ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế. Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ, và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Cơ quan hàng không vũ trụ quốc gia (NASA) đã tiên phong sử dụng nhóm dự án làm việc trong tàu thăm dò vũ trụ giống như tên lửa điều khiển. Để hoàn thành nhiệm vụ hạ cánh mặt trăng cần 140 kỹ sư thuộc các lĩnh vực khác nhau. Đóng góp của họ có ý nghĩa quan trọng sống còn nhất là ở thời điểm thời gian không thể xác định trước. Do tất cả các kỹ sư đều làm việc hòa thuận với nhau nên để có được kết quả tổng hợp tốt nhất, phải xem xét cả quá trình làm việc. Không hề có hệ thống thứ bậc nào có thể lập luận rằng “Chuyên môn của A giỏi hơn B”. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình. Làm thế nào để tất cả các thành viên cùng tham gia hoạt động? Tất cả đều ngang nhau, hoặc ít nhất gần như ngang nhau vì không ai biết sự đóng góp của người khác. Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành Trườngchung có thể biết ít hơnĐại những chuyên học gia ở m ỗKinhi ngành và cần phtếải tôn Huế trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kỳ chuyên gia nào để đổi hướng đạt được mục tiêu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng. Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 24
35. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo có tinh thần kỉ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên, vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém do phải thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không còn khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác, kéo dài trong vài ngày hay vài tuần và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp cho kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi các nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eiffel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được. Về tư duy, học hỏi và thay đổi Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn, thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến, tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Do đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung Trườngtâm giải quyết vấn đề thayĐại vì trung tâmhọc kỉ luật. Vi Kinhệc đánh giá thườ ngtế do ngư Huếời ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 25
36. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển. Mục tiêu luôn vận động, nhiều mục tiêu mới xuất hiện, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến. Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cỗ máy vĩ đại”. Sản phẩm của cỗ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo được sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cảnh làm việc luôn thay đổi. Chỉ có sự kiên định theo đuổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ, có phong cách riêng và thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo hay kiểu lò ấp trứng (A-Adhocracy) Mô hình văn hóa lò ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những Trườngcái nôi cho sự tự thể hiĐạiện và tự hoàn học thiện. M ụcKinh tiêu là giải phóng tế con ngưHuếời khỏi những lề lối quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 26
37. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Về lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát huy những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Ví dụ điển hình là những công ty mới ở Thung lũng Silicon, Canifornia, Scotlen; đây là những công ty thầu, được sáng lập bởi một nhóm người giàu ý tưởng đã từ bỏ người chủ lớn hơn ngay trước kỳ trả lương. Trở thành cá nhân độc lập, họ không bị ràng buộc bởi lòng trung thành đối với công ty và có thể tự phát triển bản thân. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kỳ một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tương lai. Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là hướng tới sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, sẻ chia nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hy vọng và lý tưởng, nó có thể trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao Trườngtiếp một cách tự nhiên vàĐại thoải mái vhọcới hơn 75-100 Kinh người. tế Huế Về tư duy, học hỏi và thay đổi: Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát quá SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 27
38. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được rõ mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra giải pháp chung. Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không phải cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi. Về khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Dòng chữ “70h một tuần và yêu quý nó” trên áo T-shirt của Hãng máy tính Apple sử dụng trong những ngày đầu tiên là sự khích lệ nhiệt tâm và to lớn nhất đối với mỗi cá nhân. Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái gì đó mới mẻ. Ai cũng muốn dành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyền lực. Nếu thành công, mọi người sẽ được hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, chính mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt được” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào tốt nhất. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 28
39. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Hình 2. 3: Hình ảnh phác họa các mô tả có trong phần mềm CHMA Trường Đại( Ngu họcồn: Phần m ềKinhm CHMA của trang tế web VitaHuế share) SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 29
40. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 1.1.3.3. Tính ưu việt của phần mềm CHMA Qua quá trình ứng dụng vào thực tiễn, công cụ này đã chứng minh hiệu quả trong việc: - Giúp các trưởng nhóm quản trị định hướng, thay đổi và điều chỉnh tâm lý hành vi đội nhóm của mình như mong muốn. - Giúp các trưởng bộ phận tạo sự đồng thuận trong bộ phận của mình, giải quyết và phòng tránh các xung đột không đáng có giữa các thành viên trong bộ phận. - Giúp nhà lãnh đào tạo một hệ thống làm việc liên hoàn, hiệp lực và linh hoạt giữa các bộ phận với nhau, đưa công ty đi cùng phát triển một hướng mạnh mẽ. - Giúp nhân viên và các bộ phận hiểu rõ vai trò của mình, đồng cảm với người quản lý và người lãnh đạo. - Hiểu tâm lý đội nhóm của mình sẽ giúp các thành viên phối hợp ăn ý và hiệp lực với nhau giúp công ty phát triển. - Giải quyết được xung đột giữa các đội nhóm 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Thực trạng VHDN Việt Nam thời kì hội nhập Những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Để phát huy ưu thế trong bối cảnh cạnh tranh kinh tế toàn cầu, khi đối mặt với các doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xem xét và kiện toàn hơn nữa vấn đề văn hóa doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng hoàn thiện không những kích thích sức phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín và thương hiệu của doanh nghiệp. Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển của văn hóa doanh nghiệp Việt Nam: - Một là, tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất Trườngcủa con người là điều kiĐạiện quan trọ nghọc đầu tiên củ a Kinhphát triển doanh nghitếệp. Huế - Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp để bồi dưỡng ý thức văn hóa doanh nghiệp cho toàn thể công nhân viên chức. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 30
41. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của doanh nghiệp, tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực, trí tuệ cho doanh nghiệp. - Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lý của công nhân viên chức, khích lệ tinh thần trách nhiệm của tất cả các thành viên doanh nghiệp. Việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện cần chú ý đến 5 vấn đề sau đây: Thứ nhất, xây dựng quan niệm lấy con người làm gốc. Văn hóa doanh nghiệp lấy việc nâng cao tố chất toàn diện của con người làm trung tâm nhằm nâng cao trình độ quản lý doanh nghiệp, làm cho quan niệm giá trị của doanh nghiệp thấm sâu vào các tầng chế độ chính sách, từng bước chấn hưng, phát triển doanh nghiệp. Điều đó bao gồm các nội dung cơ bản: Bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm của công nhân viên chức để phát huy tính tích cực, tính chủ động; Bồi dưỡng quan điểm giá trị doanh nghiệp và tinh thần doanh nghiệp để nó trở thành nhận thức chung của đông đảo công nhân, viên chức và trở thành động lực nội tại khích lệ tất cả mọi người phấn đấu; Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn tài nguyên văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức; Có cơ chế thưởng, phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức của họ đã bỏ ra. Thứ hai, xây dựng quan niệm hướng tới thị trường. Việc các doanh nghiệp phải trở thành các doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. TrườngQuan niệm thị trường baoĐại gồm nhiề uhọc mặt như: giá Kinhthành, khả năng tiêutế thụ , chHuếất lượng đóng gói, chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm hút hàng khách hàng Tất cả đều phải hướng tới sức cạnh tranh, giành thị phần cho SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 31
42. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo doanh nghiệp của mình. Cần phải coi nhu cầu của thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp. Thứ ba, xây dựng quan niệm khách hàng là trên hết. Doanh nghiệp hướng ra thị trường nói cho cùng là hướng tới khách hàng. Phải lấy khách hàng làm trung tâm, cụ thể: Căn cứ vào yêu cầu và căn cứ vào khách hàng để khai thác sản phẩm mới và cung cấp dịch vụ chất lượng cao; Xây dựng hệ thống tư vấn cho người tiêu dùng, cố gắng ở mức cao nhất để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng phục vụ để tăng cường sức mua của khách hàng; Xây dựng quan niệm: phục vụ là thứ nhất, doanh lợi là thứ hai. Tiến hành khai thác văn hóa đối với môi trường sinh tồn của doanh nghiệp; Xây dựng hình ảnh doanh nghiệp tốt đẹp. Thứ tư, xí nghiệp trong quá trình phát triển phải tăng cường ý thức đạo đức chung, quan tâm đến an sinh xã hội. Từ thập kỉ 90 của thế kỉ XX vấn đề bảo vệ môi trường, vấn đề sản xuất các loại hàng hóa tiêu dùng không độc hại đã trở thành định hướng giá trị mới của tất cả các quốc gia trên thế giới. Đó là một thách thức lớn đối với tất cả các doanh nghiệp. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề, mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài nguyên. Để khắc phục tình trạng đó cần thông qua văn hóa doanh nghiệp hướng tới mục tiêu phát triển bền vững, lâu dài, tránh tình trạng phát triển vì lợi ích trước mắt mà bỏ quên lợi ích con người. Định hướng của phát triển là phải biết kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ của con người nhằm bảo đảm sự phát triển doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định, hài hòa. Năm là, xây dựng tinh thần trách nhiệm xã hội. Một doanh nghiệp không những Trườngphải coi sản phẩm củ a Đạimình là một bhọcộ phận làm nênKinh quá trình phát tritếển nhân Huế loại mà còn phải coi việc xây dựng VHDN mình là một bộ phận của văn hóa nhân loại. Doanh nghiệp đóng góp cho xã hội không chỉ ở số lượng của cải mà còn phải thỏa mãn được nhu cầu văn hóa nhiều mặt của xã hội hiện đại như tích cực ủng hộ, tài trợ cho sự SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 32
43. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo nghiệp giáo dục, văn hóa, xã hội, thúc đẩy khoa học - kỹ thuật phát triển và tiến bộ. Thông qua các hoạt động nhân đạo và văn hóa này hình ảnh doanh nghiệp sẽ trở nên tốt đẹp hơn, uy tín của doanh nghiệp được nâng lên đáng kể. Đó cũng là hướng phát triển lành mạnh, thiết thực để các doanh nghiệp đóng góp ngày càng nhiều hơn vào công cuộc đổi mới, vì mục đích: “dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, văn minh” mà Đảng ta đã đề ra và được toàn dân ủng hộ. Văn hóa bao giờ cũng là mục tiêu, động lực của sự phát triển. Đặc biệt trong giai đoạn toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ như hiện nay, vai trò của văn hóa càng trở nên quan trọng, cấp thiết hơn bao giờ hết. Sau khi gia nhập WTO, Việt Nam đang đứng trước những thời cơ và thách thức to lớn. Một trong những thách thức đó là phát triển văn hóa như thế nào để văn hóa thực sự là động lực thúc đẩy phát triển nền kinh tế đất nước. 1.2.2. Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty 1.2.2.1. Công ty dệt may Phú Hòa An Theo đề tài nghiên cứu “Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An bằng phần mềm CHMA” của sinh viên Nguyễn Thị Diệu Diễn (2019), Công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An (Phugatex) thành lập năm 2008, là đơn vị thành viên Hiệp hội Dệt May Việt Nam (Vitas) thuộc Bộ Công Thương, phòng Thương Mại và Công Nghiệp Việt Nam (VCCI). Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh, xuất nhập khẩu các sản phẩm hàng may mặc. Giấy phép kinh doanh số: 3300547575 do sở kế hoạch và Đầu tư tỉnh Thừa Thiên Huế cấp. Đăng ký lần đầu ngày 07/06/2008.Đăng ký thay đổi lần 7 ngày 12/10/2018. Thông qua đề tài nghiên cứu này chúng ta biết được mô hình VHDN hiện tại của công ty Cổ phần Dệt May Phú Hòa An, có xu hướng tập trung theo kiểu C (Clan) đây là kiểu gia đình có tình yêu thương gắn bó nhau, xem nhau như là người trong gia đình. Tuy nhiên, đây không phải là kiểu văn hóa duy nhất của doanh nghiệp, mà có cả Trườngsự kết hợp của cả bốn thànhĐại phần C –họcH– M- A. Trong Kinh tương lai, nhân tế viên củHuếa công ty vẫn mong muốn duy trì mô hình VHDN của mình. Đoàn kết, yêu thương gắn bó lẫn nhau, coi nơi làm việc là một gia đình thứ hai của mình, có một nơi làm việc thoải mái, thân thiện với nhau để những lúc làm việc căng thẳng có thể san sẻ với nhau nhằm SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 33
44. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo giảm áp lực và nhân viên cũng mong muốn trong tương lai có sự sáng tạo hơn, khoa học hơn trong công việc. 1.2.2.2. Khách sạn Park View Huế Theo nghiên cứu của sinh viên Lê Lan Nhi (2016), Khách sạn Park View Huế có tiền thân là khách sạn Ngô Quyền được thành lập và phát triển vào năm 1990 là đơn vị trực thuộc công ty du lịch Thừa Thiên Huế. Ngày 23/11/2002, Công ty du lịch Ngô Quyền được sự đồng ý của Uỷ Ban Nhân Dân tỉnh Thừa Thiên Huế cho phép công ty góp vốn liên doanh với công ty dịch vụ du lịch Bến Thành thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn du lịch Bến Thành – Phú Xuân. Ngày nay du khách đến Huế ngày càng tăng, để đáp ứng nhu cầu của khách thì mạng lưới khách sạn càng được phát triển rộng rãi. Công ty Trách nhiệm hữu hạn Bến Thành - Phú Xuân đã cho ra đời một khách sạn mới. Khách sạn Ngô Quyền đổi tên thành khách sạn Park View được nâng cấp từ một khách sạn 2 sao thành 4 sao theo tiêu chuẩn của Tổng cục du lịch Việt Nam được chính thức đưa vào hoạt động từ tháng 9 năm 2007. Qua đề tài nghiên cứu “Đo lường văn hóa doanh nghiệp bằng mô hình CHMA tại khách sạn Park View Huế” của Lê Lan Nhi (2016) có thể thấy được văn hóa tại khách sạn có xu hướng tiến về phía C- Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi doanh nghiệp hướng nội và linh hoạt. Điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế, với quá trình hình thành và phát triển lâu dài từ năm 1990 khách sạn Park View đã trải qua nhiều biến cố thăng trầm từ đó có cho mình những bài học kinh nghiệm để biết cần phải làm những gì là tốt và phù hợp nhất cho khách sạn. Ngoài ra, khách sạn Park View còn có xu hướng H – Kiểu tôn ti trật tự, có cấp trên, cấp dưới và làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỹ luật và kiểu A –mọi công việc đều được quy định cụ thể và công việc dường như lặp đi lặp lại nên rất có ít chỗ sáng tạo. Nhưng qua điều tra thấy được nhân viên tại khách sạn mong muốn không nên quá gắt gao, kỉ luật trong công việc, cán bộ quản lý nên thoải mái, không giữ khoảng cách với nhân viên, tạo Trườngkhông khí làm việc vui Đại vẻ, thể hiện shọcự quan tâm giKinhữa cấp trên và c ấptế dưới, bHuếầu không khí làm việc vui vẻ, đầm ấm, tạo động lực làm việc Đây là kiểu mô hình khá phù hợp với Khách sạn Park View Huế, với đặc thù kinh doanh dịch vụ du lịch thì với kiểu mô hình văn hóa doanh nghiệp như thế này sẽ rất dễ tạo được thiện cảm trong lòng SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 34
45. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo khác hàng và đó chính là mục đích của việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp-tạo ra lợi thế cạnh tranh vô hình nhưng vô cùng hiệu quả. 1.2.2.3. Công ty TNHH Bia Huế Theo nghiên cứu của sinh viên Huỳnh Thị Ngọc Mỵ, nhà máy Bia Huế được thành lập vào ngày 20/10/1990 theo quyết định số 402 QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng. Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huda được sản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đã nhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong cả nước. Qua đề tài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình CHMA đo lường VHDN tại công ty TNHH Bia Huế”, của Huỳnh Thị Ngọc Mỵ (2012) có thể thấy VHDN tại công ty có xu hướng tiến về hướng H- là kiểu tôn ti trật tự, cấp trên và cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỉ luật; doanh nghiệp hướng nội và kiểm soát. Ngày nay có rất nhiều sản phẩm tương tự sản phẩm công ty nên muốn tồn tại thì không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩm để cạnh tranh thị trường. Do đó kiểu sáng tạo, cải tiến, đổi mới cũng được công ty chú tâm. Song song với việc tìm kiếm sản xuất kinh doanh thì công ty vẫn thể hiện trách nhiệm với cộng đồng xã hội bằng những hoạt động từ thiện thiết thực và đầy ý nghĩa. Đây được xem như là kiểu văn hóa được công ty đặc biệt chú trọng từ đó môi trường làm việc tích cực, phát huy thế mạnh tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh doanh nghiệp, đó là kiểu gia đình có tình yêu thương gắn bó nhau, nơi làm việc luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, chia sẻ và quan tâm lẫn nhau. Tóm lại, công ty Bia Huế không theo nhất quán mô hình văn hóa nào cụ thể, rất linh hoạt trong việc xây dựng VHDN bởi công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhân viên Kiểu VHDN mà nhân viên tại công ty mong muốn là không quá gắt gao, kỉ luật trong công việc, lãnh đạo thoải mái hơn, không giữ Trườngkhoảng cách với nhân viên,Đại tạo không học khí làm việ c Kinhvui vẻ, Nên mô tếhình v ănHuế hóa của công ty có xu hướng chệch về C nhiều nhất. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 35
46. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo CHƯƠNG 2: ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI KHÁCH SẠN HƯƠNG GIANG BẰNG PHẦN MỀM CHMA 2.1. Giới thiệu tổng quan về khách sạn Hương Giang Tên doanh nghiệp: Khách sạn Hương Giang Hotel Resort & Spa – Công ty cổ phần du lịch Hương Giang. Tên đối ngoại: Hương Giang Hotel Resort & Spa Địa chỉ: 51 Lê Lợi, thành phố Huế Điện thoại: 84 (0) 234.3822122 Fax: 84 (0) 234.3823102 Email: info@huonggianghotel.com.vn Website: www.huonggianghotel.com.vn 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Khách sạn Hương Giang được xây dựng năm 1962, nguyên là một câu lạc bộ sĩ quan của chế độ cũ với cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu. Sau khi hòa bình lập lại, năm 1976 khách sạn đi vào hoạt động trở lại, đến tháng 10 năm 1987 khách sạn trực thuộc TrườngCông ty du lịch Bình Đại Trị Thiên. T ừhọctháng 10 năm Kinh 1994 đến tháng tế10 năm Huế 1996 là doanh nghiệp Nhà nước có tên là Công ty cổ phần Hương Giang. Từ tháng 11 năm 1996 đến tháng 12 năm 2007 là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Hương Giang. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 36
47. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Tháng 05 năm 2009, khách sạn đã được Tổng cục du lịch tái công nhận là khách sạn đạt chuẩn 4 sao đồng thời cho phép đổi tên từ khách sạn Hương Giang thành Khách sạn Hương Giang Resort & Spa. Từ tháng 01 năm 2008 đến tháng 09 năm 2010 trực thuộc Công ty cổ phần du lịch Hương Giang. Trong nhiều năm liên tiếp, Hương Giang luôn nằm trong danh sách hàng đầu được bình chọn bởi Tổng cục Du lịch Việt Nam (VNAT) & Hiệp hội du lịch Việt Nam (VITA). Vinh dự nhận giải thưởng The Guide Awards bởi tạp chí Kinh teestoon vinh vẻ đẹp đọc đáo về kiến trúc, thiết kế và trang trí nội thất, và về tính cội nguồn, cũng như ý thức về truyền thống, văn hóa Việt Nam và bảo vệ môi trường. Những thành tựu nổi bật bao gồm: - 10 khách sạn hàng đầu Việt Nam 1999 – 2007 bởi VNAT & VITA. - Giải thưởng khách sạn phục vụ tốt nhất 2001 – 2007 bởi tạp chí Du lịch, thời báo kinh tế. - Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt 2007 - Cúp vàng Việt Nam về chất lượng 1999 - Cúp bạc Việt Nam 1996 2.1.2. Lĩnh vực hoạt động  Dịch vụ lưu trú: Hiện nay, khách sạn đã có 163 phòng ngủ với 315 giường phân bổ ở các khu: khu A 34 phòng, khu B 49 phòng và khu C 80 phòng. Trong đó có 16 giường đôi, 149 phòng hai giường đơn và 01 phòng một giường đơn. Trong phòng luôn có đầy đủ các thiết bị hiện đại như: wifi, điều hòa không khí, két ăn toàn, Bảng 2. 1: Thống kê phòng ở tại khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 - 2018 STT Loại phòng Số lượng phòng 1 Deluxe Garden View 106 2 Deluxe River View 42 Trường3 Deluxe Đại Family học Kinh04 tế Huế 4 Junior Deluxe Suite 09 5 Huong Giang Executive Suite 02 ( Nguồn: Khách sạn Hương Giang Huế) SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 37
48. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo  Dịch vụ ăn uống: Khách sạn Hương Giang Resort & SPA gồm có 03 nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn Á, Âu và món ăn cung đình Huế. Với tổng sức chứa khoảng 720 khách, phân bổ: Nhà hàng Cung Đình: Tọa lạc tại tầng trệt khu nhà A, bên cạnh nhà hàng Riverside. Đây là một nhà hàng chuyên phục vụ các món ăn cung đình. Đặc biệt, đây là nơi đầu tiên ở Huế tổ chức phục vụ cơm Vua theo nghi thức Cung đình triều Nguyễn xưa. Nhà hàng được thiết kế theo phong cách cung đình Huế truyền thống sang trọng. Nhà hàng có sức chứa khoảng 120 khách. Nhà hàng Riverside ( tầng 1 ): Đây là nhà hàng có sức chứa lớn nhất khách sạn Hương Giang, là một địa điểm lãng mạn cho các buổi tiệc cưới, sinh nhật, buffet, hội nghị khách hàng Nhà hàng Riverside tự hào có một tầm nhìn toàn cảnh sông Hương ấn tượng. Nội thất của nhà hàng là sự kết hợp tinh xảo của phong cách nội thất truyền thống Việt Nam và phong cách hiện đại. Sức chứa tối đa của nhà hàng lên đến 450 khách. Nhà hàng Hoa Mai: Tọa lạc tại tầng ba khu nhà A, nhà hàng Hoa Mai có hai phòng ăn riêng biệt là Antigone Dining room và Mimosa Dining room. Cung cấp các món ăn Á, Âu, đặc biệt còn có các món ăn truyền thống Việt Nam. Tổng cộng sức chứa nhà hàng khoảng 150 khách.  Dịch vụ phòng hội họp: gồm 04 phòng hội nghị với phòng họp lớn, phòng nhánh và phòng VIP với tổng số ghế phục vụ khoảng 690 ghế, phân bổ: Phòng hội nghị quốc tế ( tầng 5): Sức chứa 500 ghế Phòng họp Sunflower ( tầng 5): Sức chứa 100 ghế Phòng họp VIP (tầng 5 ): sức chứa 50 ghế Phòng họp Lotus ( tầng 1): Sức chứa 40 ghế  Dịch vụ giải trí và bổ sung: Khách sạn còn có 3 quầy bar luôn sẵn sàng phục vụ du khách. Trường Dịch vụ Bar Đại( tầng 1 ): G ồhọcm Lobby Bar Kinh& Pool Bar tế Huế Dịch vụ Massage ( tầng 1 ): Gồm 08 phòng nhỏ bên trong Dịch vụ Beauty Salon (tầng 1) SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 38
49. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Dịch vụ Bể bơi ( tầng 1) Có thể nói với một cơ sở vật chất, trang thiết bị phương tiện như trên, khách sạn Hương Giang Resort & Spa cơ bản đã hoàn thiện, đủ khả năng cạnh tranh và phát triển trong thị trường kinh doanh du lịch trên địa bàn, ổn định thu nhập và việc làm cho người lao động. 2.1.3. Chức năng và nhiệm vụ  Chức năng Khách sạn Hương Giang là đơn vị trực thuộc công ty cổ phần Du lịch Hương Giang có chức năng kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ trong nước quốc tế. Trải qua quá trình hình thành và phát triển, hiện nay khách sạn Hương Giang đã trở thành một đơn vị kinh doanh tổng hợp phục vụ nhu cầu của khách du lịch. Việc cung cấp những sản phẩm những dịch vụ du lịch theo nhu cầu của du khách luôn được khách sạn đáp ứng đầy đủ và chất lượng cao, tạo được niềm tin và uy tín từ khách hàng. Là một đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân đầy đủ, khách sạn có quyền mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh thuộc phạm vi cho phép, mở rộng quan hệ giao dịch. Hiện nay khách sạn tổ chức kinh doanh nhiều hoạt động khác nhau như: phòng ngủ, ăn uống, vận chuyển, dịch vụ tổng hợp (ca Huế, thuyền rồng ), hội nghị.  Nhiệm vụ Từ những chức năng trên, khách sạn đề ra những nhiệm vụ sau: - Quản lý tài sản: Gồm TSCĐ và TSLĐ do Nhà nước giao và khách sạn tự bổ sung nên phải sử dụng đúng mục đích, hạch toán chính xác và giải quyết hằng năm. - Quản lý các hoạt động kinh doanh: Xây dựng các chiến lược kinh doanh trung và dài hạn, theo định hướng của Công ty Cổ phần du lịch Hương Giang. Trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch hàng năm cho sản xuất kinh doanh đề ra được thực hiện. Trường- Công tác tài Đạichính: bảo toànhọc và phát tri ểKinhn nguồn vốn đư ợctế giao, tHuếạo ra hiệu quả kinh tế xã hội, thúc đẩy khách sạn ngày càng phát triển. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 39
50. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo - Cải tiến cơ cấu quản lí, tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nắm bắt được nhu cầu của thị trường và sử dụng phương án kinh doanh hợp lí, hiệu quả. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang 2.1.4.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Giám đốc Sales- Kế toán TCHC KHVT Marketing Nhà Bếp Lễ Bảo Buồng Kĩ An hàng tân trì thuật ninh Nhà hàng Tổ VSCC Tổ Tổ Tổ Hoa Mai bếp hành mộc chính lý nề Cắm hoa Nhà hàng Cung Đình Tổ cây cảnh Giặt là Nhà hàng Riverside Cơ Massage Trường Đại họckhí Kinh tếb ế bơiHuế Ghi chú: Quan hệ điều hành SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 40
51. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Quan hệ phối hợp (Nguồn: Khách sạn Hương Giang Huế) Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của khách sạn Hương Giang Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 41
52. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.4.2. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban: Giám đốc: là người đứng đầu khách sạn, có thẩm quyền cao nhất và có quyền đưa ra các quyết định cuối cùng trong tất cả các hoạt động kinh doanh trong khách sạn. Phòng Sales - Marketing: thực hiện chức năng tham mưu và thông tin cho ban giám đốc hoạch định chiến lược kinh doanh đồng thời triển khai và kiểm tra tình hình thực hiện các kế hoạch kinh doanh của khách sạn. Thực hiện đầy đủ công tác nghiên cứu thị trường và xúc tiến các hoạt động tiếp thị quảng cáo nhằm đưa thương hiệu đến với khách trong nước và quốc tế. Phòng kế toán: giúp quản lý về mặt tài chính, thực hiện các nghiệp vụ kế toán theo đúng theo quy định của pháp luật, thực hiện các báo cáo tài chính, theo dõi các hoạt động thu chi của khách sạn, quản lý vật tư, thiết bị, tài sản của khách sạn, hạch toán kinh tế, kiểm soát thu chi. Kết hợp với lãnh đạo và các phòng ban khác tiến hành kiểm tra, đánh giá phân tích kết quả hoạt động kinh doanh. Phòng tổ chức hành chính: là bộ phận giúp Giám Đốc các công tác về tổ chức nhân sự như quản lý hồ sơ nhân sự, ký hợp đồng lao động, theo dõi các hoạt động thi đua, khen thưởng hằng tháng, hằng quý, theo dõi quản lý các biến động về nhân sự, làm công tác tiền lương, tiền thưởng, quản lý công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ công nhân viên. Phòng kế hoạch vật tư: có chức năng thực hiện công tác quản lý vật tư, thiết bị khách sạn, cụ thể thực hiện các công việc như quản lý các hoạt động mua sắm vật tư cho các bộ phận, tổng hợp đề xuất các kế hoạch mua vật tư. Ngoài ra còn đảm nhận nhiệm vụ sửa chữa, bảo trì các thiết bị tạo khách sạn. Bộ phận nhà hàng: là một trong những bộ phận lớn và quan trọng của khách hàng với chức năng phục vụ khách đến ăn uống tại nhà hàng. Tổ chức, sắp xếp Trườngđơn đặt tiệc, hội ngh ị,Đại hội thảo, ki ểmhọc tra thực ph ẩmKinh trước khi phục vtếụ. Huế Bộ phận bếp: chuẩn bị và cung cấp thực phẩm theo thực đơn hoặc theo yêu cầu trực tiếp từ khách. Bộ phận này cần đảm bảo cả về số lượng và chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm của đồ ăn, và bộ phận bếp có mối liên hệ mật thiết với bộ SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 42
53. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo phận nhà hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những sản phẩm an toàn, ngon miệng và tạo ấn tượng cho khách hàng. Bộ phận lễ tân: nhiệm vụ chính là đón tiếp khách, nhận đăng ký phòng cho khách lưu trú. Làm thủ tục nhận phòng, trả phòng, hóa đơn thanh toán, đổi tiền, cung cấp những thông tin cần thiết mỗi khi khách có yêu cầu, tiếp nhận các kiếu nại của khách, kịp thời phản hồi cho các bộ phận. Bộ phận bảo trì: thực hiện các nhiệm vụ như sửa chữa, bảo dưỡng những trang thiết bị về điện, nước, máy móc, cây cảnh, và sơn quét lại để làm mới khách sạn. Bộ phận buồng: thực hiện nhiệm vụ phục vụ nơi nghỉ ngơi cho khách đảm bảo chất lượng. Thường xuyên kiểm tra tiện nghi các thiết bị trong các phòng để kịp thời báo lại với bộ phận bảo trì cũng như báo cáo lại các phòng trống cho bộ phận lễ tân để có hoàn thiện hơn trong công tác thực hiện lưu trú của khách sạn. Bộ phận an ninh: nhằm bảo vệ lợi ích cho khách sạn, các nhiệm vụ cụ thể như: bảo vệ tài sản cho khách sạn và khách hàng, thực hiện công tác trật tự an ninh trong và ngoài khách sạn, hướng dẫn khách hàng một số điều cần chú ý. Bộ phận kỹ thuật: nhằm đảm bảo hệ thống trao đổi thông tin liên lạc giữa các bộ phận với nhau trong khách sạn một cách thuận tiện nhất. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 43
54. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.5. Tình hình lao động của khách sạn Bảng 2. 2: Tình hình lao động của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị tính: người) Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 SL % SL % SL % +/- % +/- % Tổng số lao động 180 100 185 100 175 100 +5 2.8 -10 -5,4 1.Phân theo cơ cấu tổ chức + Quản lí văn phòng 10 5,6 11 5,9 13 7,4 +1 10,0 +2 18,2 + Quản lí bộ phận 13 7,2 15 8,1 16 9,2 +2 15,4 +1 6,7 + Nhân viên 157 87,2 159 86 146 83,4 +2 1,3 -13 -8,2 2.Phân theo giới tính + Nam 79 43,9 82 44,3 70 40,0 +3 3,8 -12 -14,6 + Nữ 101 56,1 103 55,7 105 60,0 +2 2,0 +2 1,9 3.Phân theo tính chất + Lao động gián tiếp 37 20,6 39 21,1 38 21,7 +2 5,4 -1 -2,6 + Lao động trực tiếp 143 79,4 146 78,9 137 78,3 +3 2,1 -9 -6,2 4.Phân theo trình độ +Đại học, sau đại học 39 21,7 46 24,9 45 25,7 +7 17,9 -1 -2,2 +Cao đẳng, trung cấp 94 52,2 96 51,9 97 55,4 +2 2,1 +1 1,0 +Lao động phổ thông 47 26,1 43 23,2 33 18,8 -4 -8,5 -10 -23,2 ( Nguồn: Bộ phận nhân sự - khách sạn Hương Giang Huế) Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 44
55. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động khách sạn. Bởi vì, đặc thù của ngành dịch vụ thì con người làm vai trò trung tâm cho tất cả mọi hoạt động, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh khách sạn, tạo ra thu nhập cho nền kinh tế quốc dân. Qua bảng số liệu 2.2 cho thấy quy mô lao động của Khách sạn Hương Giang qua 3 năm không có sự biến động quá lớn. Sau một thời gian hoạt động với diện mạo của một khách sạn 4 sao, năm 2016 tổng số lao động của khách sạn là 180 người. Sang năm 2017, con số này là 185 người nhưng đến năm 2018 giảm xuống còn 175 người. Năm 2017 tăng 5 lao động tương ứng tăng 2,8% so với năm 2016, năm 2018 giảm 10 lao động tương ứng giảm 5,4% so với năm 2017. Sự thay đổi này có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau nhưng chủ yếu là từ lí do chủ quan của bản thân người lao động như: tìm được công việc phù hợp hơn, lập gia đình; tiếp tục quá trình học tập để nâng cao kiến thức Và nó không ảnh hưởng nhiều đến tình hình hoạt động của khách sạn. Ta thấy rõ hơn nếu đi phân tích theo từng khía cạnh như sau: Xét theo giới tính: Số lượng lao động nữ chiếm đa số và tăng theo thời gian từ năm 2016 đến 2018. Bởi vì khách sạn thuộc lĩnh vực dịch vụ cần sự khéo léo và đòi hỏi ngoại hình nên số lượng nhân viên nữ chiếm số đông và thường làm ở các bộ phận như nhà hàng, lễ tân, buồng phòng. Các nhân viên làm trong bộ phận buồng phòng thì đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo. Hay trong bộ phận nhà hàng hay lễ tân thì cần sự nhanh nhẹn, nhân viên nữ trẻ đẹp, tận tình, chu đáo và năng động trong công việc, tạo nên sự hứng khởi và ấn tượng tốt cho du khách. Cũng không thể phủ nhận trách nhiệm của nhân viên Nam trong khách sạn, họ đảm nhận những công việc đòi hỏi sức khỏe, áp lực và mang tính kỹ thuật cao như đầu bếp, bảo vệ, giặt là, bảo trì Cụ thể, lao động nữ có 101 người, lao động nam có 79 người trong năm 2016. TrườngNăm 2017 có 103 nữ ,82Đạinam và có 105học nữ, 70 nam Kinhtrong năm 2018 .tế Số lao Huếđộng nam và nữ trong năm 2017 đều tăng so với năm 2016, nam tăng 3 lao động tương ứng tăng 3,8%, nữ tăng 2 người tương ứng tăng 2,0%. Đến năm 2018, số lao động nữ tăng 2 lao SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 45
56. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo động tương ứng tăng 1,9% nhưng số lao động nam giảm 12 lao động tương ứng giảm 14,6 %. Xét theo tính chất làm việc Qua số liệu thu thập được thì ta thấy tỉ lệ lao động trực tiếp qua các các năm đều cao hơn tỉ lệ lao động gián tiếp trong khách sạn. Điều này cho thấy bộ máy quản lý khá phù hợp với tính chất công việc khách sạn. Với số lao động trực tiếp năm 2016 là 143 người chiếm 79,4% so với tổng số lao động. Năm 2017 số lao động trực tiếp tăng nhẹ 2,1% lên 146 người chiếm 78,9% và đến năm 2018 thì giảm xuống 6,2% còn 137 lao động trực tiếp chiếm 78,3%. Có sự phân hóa lao động như vậy là do tính chất công việc chủ yếu của khách sạn là lưu trú và nhà hàng nên cần số lượng nhân viên trực tiếp làm ở các bộ phận như buồng, bếp, nhà hàng, spa, quầy bar, an ninh còn nhân viên gián tiếp thường làm ở các bộ phận hành chính, kế toán, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành các công việc văn phòng chiếm tỷ trọng trung bình 20,6% Qua 3 năm thì lao động trực tiếp luôn chiếm gần 80% trong tổng số lao động bởi vì, Khách sạn Hương Giang hoạt động trong lĩnh vực nghĩ dưỡng nên rất cần những người lao động trực tiếp. Chính vì vậy nên tạo môi trường thuận lợi, thân thiện để nhân viên luôn có được tâm trạng thoải mái nhất để phục vụ du khách. Thái độ của nhân viên ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh của khách sạn, tạo ấn tượng tốt cho khách, quyết định sự thịnh vượng của khách sạn. Xét theo trình độ đào tạo Về trình độ học vấn, phần lớn nhân viên có trình độ đại học chủ yếu làm trong phòng kế toán, sale & marketing, tổ chức hành chính, nhân sự, và quản lý các bộ phận của khách sạn nên nó đòi hỏi lực lượng lao động có trình độ cao. Còn lại nhân viên đa số thuộc vào nhóm lao động phổ thông và trung cấp, cao đẳng tuy trình độ học vấn không cao nhưng trình độ tay nghề và kinh nghiệm làm việc thì rất cao, phần lớn nhân Trườngviên đạt trên 10 năm kinh Đại nghiệm. học Kinh tế Huế Trong năm 2016 số lao động chủ yếu là lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp với 94 người chiếm 52,2% trong tổng số lao động, thứ hai là số lao động phổ thông có 47 người chiếm 26,1%, sau đó là lao động có trình độ đại học hoặc sau đại SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 46
57. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo học với 39 người chiếm 21,7%. Đến năm 2017 thì có sự thay đổi, số lượng lao động đại học tăng thêm 7 người hay tăng 17,9% so với năm 2016, lao động phổ thông giảm đi 4 người tương ứng giảm 8,5% so với năm 2016., lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp vẫn chiếm chủ yếu với con số là 96 người, chiếm 51,9% so với năm 2016. Năm 2018, nhìn chung tất cả lao động ở mọi trình độ đều giảm, riêng số lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp tăng 1 người tương ứng tăng 1,0% trong tổng số lao động. Lao động có trình độ đại học hoặc sau đại học giảm 2,2% so với năm 2017. Còn lao động phổ thông giảm 10 người tức giảm 23,2% so với năm 2017. Xét về cơ cấu tổ chức - Quản lý văn phòng và quản lý bộ phận chiếm tỷ lệ rất nhỏ, nhưng bộ phận này khá quan trọng không thể thiếu trong khách sạn, là những bộ phận đầu não của khách sạn, đưa khách sạn hoạt động, phối hợp một cách nhịp nhàng nhất. Cụ thể, năm 2016 quản lý văn phòng có 11 người chiếm 5,6%, sang năm 2017 tăng 1 lao động lên 5,9% so với năm 2016, đến năm 2018 tăng 2 lao động lên 7,4% so với 2017. Tương tự, quản lý bộ phận chiếm 7,2%; 8,1%; 9,2% trong tổng số lao động tương ứng qua từng năm 2016, 2017, 2018. Nhìn chung 2 bộ phận này đều tăng nhẹ qua các năm. - Nhân viên chiếm tỉ trọng vô cùng lớn bởi vì đây là bộ phận sẽ tiếp xúc và làm việc trực tiếp với khách hàng. Quyết định sự thành công của một khách sạn. Năm 2017 có 159/185, chiếm 86% trong tổng số lao động, tăng 2 nhân viên so với năm 2016 có 157/180 chiếm 87,2% trong tổng số lao động, tương ứng giảm 1,3%. Năm 2018 có số nhân viên là 146/175, chiếm 83,4% trong tổng số lao động, giảm 13 nhân viên so với năm 2017, tương ứng giảm 8,2%. Qua đó cho thấy số lượng nhân viên tăng đều qua các năm. Tóm lại, chất lượng lao động là yếu tố quan trọng để nâng cao chất lượng dịch vụ của khách sạn. Khách sạn cần có những chính sách để khuyến khích lao động phát huy hết trình độ và khả năng của mình. Điều này không chỉ có lợi cho bản thân mỗi nhân viên mà còn mang lại lợi ích to lớn cho khách sạn, giúp khách sạn hoạt Trườngđộng có hiệu quả, để lạĐạii ấn tượng tố t họctrong lòng du Kinh khách và nâng cao tế uy tín Huếcủa khách sạn. SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 47
58. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo 2.1.6. Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Bảng 2. 3: Tình hình tài sản và nguồn vốn của khách sạn Hương Giang giai đoạn 2016 – 2018 (Đơn vị tính: Triệu đồng) Chỉ Tiêu 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Giá trị % Giá trị % Giá trị % +/- % +/- % A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 4.686 10,56 6.943 16,75 10.052 23,78 2.257 148,2 3.109 44,78 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 2.840 60,61 5.091 73,33 7.004 69,68 2.251 179,3 1.913 37,58 II. Các khoản phải thu ngắn hạn 1.295 27,64 1.351 19,46 2.465 24,52 56 104,3 1.114 82,46 III Hàng tồn kho 551 11,76 501 7,22 461 4,59 -50 -9,07 (40) -7,98 IV. Tài sản ngắn hạn khác - - - - 122 1,21 - - - - B. TÀI SẢN DÀI HẠN 39.690 89,44 34.512 83,25 32.214 76,22 -5.178 -13,05 -2.298 -6,66 I. Tài sản cố định 31.505 79,38 28.013 81,17 25.068 77,82 -3.492- -11,08 -2.945 -10,51 II. Tài sản dài hạn khác 8.185 20,62 6.499 18,83 7.146 22,18 -1.686 -20,60 647 9,96 TỔNG CỘNG TÀI SẢN (A+B) 44.376 100,00 41.455 100,00 42.266 100,00 -2.921 -6,58 811 1,96 C. NỢ PHẢI TRẢ 5.690 12,82 2.769 6,68 3.580 8,47 -2.921 -51,34 811 129,3 I. Nợ ngắn hạn 5.690 12,82 2.769 6,68 3.580 8,47 -2.921 -51,34 811 29,29 D. VỐN CHỦ SỞ HỮU 38.686 87,18 38.686 93,32 38.686 91,53 - - - - TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN(C+D) 44.376 100,00 41.455 100,00 42.266 100,00 -2.921 -6,58 811 1,96 (Nguồn: Bộ phận Kế toán - Khách sạn Hương Giang Huế và tính toán của tác giả) SVTH: Lê Thị Hoài NhiTrường Đại học Kinh tế Huế 48
59. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo Vốn và tài sản đóng vai trò hết sức quan trọng trong mỗi doanh nghiệp, doanh nghiệp có được một nguồn vốn mạnh sẽ đảm bảo cho sự hoạt động liên tục cũng như giúp doanh nghiệp kịp thời nắm bắt những cơ hội để phát triển doanh nghiệp. Nó là cơ sở, là tiền đề cho một doanh nghiệp bắt đầu khởi sự kinh doanh, là một chỗ dựa vững chắc để doanh nghiệp mạnh dạn trong việc đưa ra những chiến lược sáng tạo và dẫn đầu xu hướng. Không chỉ có vậy, trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, vốn là điều kiện để doanh nghiệp mở rộng sản xuất cả về chiều rộng và chiều sâu, đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng việc làm, tăng thu nhập cho người lao động Từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tăng cường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. Trong những năm qua, khách sạn Hương Giang đã không ngừng tăng nguồn vốn của mình để đáp ứng sự phát triển. Để thấy được sự thay đổi, biến động trong tài sản và nguồn vốn của khách sạn trong 3 năm gần đây ta xem xét bảng 2.3 Xét theo tính chất tài sản - Tài sản ngắn hạn chiếm tỷ trọng nhỏ hơn nhưng cũng có sự tăng đều qua các năm: Năm 2016 là 4686 triệu đồng, sang năm 2017 tăng thêm 2257 triệu đồng tương ứng tăng 48,2%. Đến năm 2018 tăng thêm 3109 triệu đồng tương ứng tăng 44,8% so với năm 2017. Tỷ trọng tài sản ngắn hạn của các năm 2011, 2012, 2013 tương ứng 10,56%; 16,75%; 23,78%. - Là đơn vị kinh doanh khách sạn nên tài sản dài hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng tài sản. Để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh, khách sạn đã đầu tư vào việc nâng cấp trang thiết bị, cơ sở vật chất. Cụ thể, năm 2017 tài sản dài hạn là 34.512 triệu đồng giảm so với năm 2016 là 5178 triệu đồng tương ứng giảm 13,0%. Sang năm 2018, tài sản dài hạn giảm 2298 triệu đồng so với năm 2017 tương ứng giảm 6,7%. Cùng với sự thay đổi của tài sản dài hạn cũng kéo theo sự thay đổi tỷ trọng của nó so với tổng tài sản là 89,44% năm 2016; 83,25% năm 2017 và 76,22% năm 2018. Trường Xét theo ngu Đạiồn hình thành học vốn Kinh tế Huế - Nguồn vốn chủ sở hữu (NVCSH) của khách sạn do nhà nước cung cấp ban đầu và do khách sạn bổ sung qua hàng năm do kinh doanh có lãi. Trong quá trình 3 SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 49
60. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: TS. Lê Thị Phương Thảo năm hoạt động kinh doanh, NVCSH không có sự thay đổi, từ năm 2016 – 2018 luôn là 38.686 triệu đồng. - Doanh nghiệp đã trả dần các khoản vay nên nợ phải trả cũng đã giảm cụ thể, năm 2017 giảm 51,3% tương ứng giảm 2921 triệu đồng so với năm 2016. Nhưng đến năm 2018 lại tăng lên 29,3% tương ứng tăng 811 triệu đồng so với năm 2017. Qua đó cho thấy tình hình kinh doanh của khách sạn năm 2018 gặp ít khó khăn. Tóm lại, qua 3 năm 2016-2018, nguồn vốn kinh doanh của khách sạn Hương Giang có sự biến động. Tuy nhiên, tài sản dài hạn có xu hướng giảm qua các năm, điều này chứng tỏ có sự đầu tư trang thiết bị, cơ sở vật chất, họ đã loại bỏ bớt những trang thiết bị hư hỏng để đảm bảo chất lượng và tiêu chuẩn 4 sao. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Lê Thị Hoài Nhi 50