Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA

127 trang thiennha21 21/04/2022 2010

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_do_luong_van_hoa_doanh_nghiep_tai_cong_ty_may_hoa.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA

Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA NGUYỄN THỊ KHÁNH LY KHÓA HỌC: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH Đại học kinh tế Huế KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐO LƯỜNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên thực hiện: Ths. Trương Thị Hương Xuân Nguyễn Thị Khánh Ly Lớp: QTKD – K48 PHQT KHÓA HỌC: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Trước hết cho tôi xin gửi lời chúc sức khỏe, lời chào trân trọng và lời cảm ơn sâu sắc nhất đến tất cả các quý thầy, cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Huế. Với sự quan tâm, dạy dỗ và chỉ bảo tận tình của quý thầy cô cùng sự giúp đỡ của các bạn đến nay tôi có thể hoàn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài “Đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA”của mình. Đặc biệĐạit, tôi xin họcgửi lời ckinhảm ơn chân tế thành Huế nhất với Ths. Trương Thị Hương Xuân là người đã tận tình hướng dẫn, góp ý giúp tôi hoàn thành khóa luận này. Sau đó, là lời cảm ơn đến anh Hoàng Quảng Trung và ban lãnh đạo của quý công ty đã tạo điều kiện thuận lợi nhất trong suốt thời gian tôi thực tập tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà. Chân thành cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty đã nhiệt tình hợp tác trong suốt quá trình tôi khảo sát thu thập dữ liệu để tôi hoàn thành bài nghiên cứu này. Với điều kiện thời gian có hạn cũng như bản thân còn hạn chế về kinh nghiệm của một sinh viên thực tập cuối khóa nên khóa luận này không thể tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo, đóng góp ý kiến của quý thầy cô để tôi có điều kiện bổ sung, nâng cao ý thức của mình và phục vụ tốt hơn cho công tác thực tế sau này. Với sự biết ơn sâu sắc, tôi xin chân thành cảm ơn! Khóa luận tốt nghiệpiNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Chữ viết tắt Nội dung HĐQT Hội đồng quản trị VHDN Văn hóa doanh nghiệp VHDT Văn hóa dân tộc DN Doanh nghiệp TNHH Trách nhiệm hữu hạn CBCNV Cán bộ công nhân viên UBND Đại họcỦy ban nhân kinh dân tế Huế BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm tai nạn LĐ Lao động TC – HC Tổ chức – hành chính CĐ/ ĐH Cao đẳng/ Đại học THPT Trung học phổ thông CS Cộng sản CP Cổ phần Khóa luận tốt nghiệpiiNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Đặc điểm các kiểu mô hình 22 Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động từ 2015 đến 2017 42 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2015 – 2017 45 Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động 45 Bảng 2.4: Danh hiệu thi đua (Tập thể lao động xuất sắc, tập thể lao động tiên tiến ) 46 Bảng 2.5: Hình thức khen thưởng (Giấy khen, Bằng khen ) 47 Bảng 2.6: Mô tả mẫu điều tra thu được 51 Bảng 2.7: Kết quả kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối vớĐạii nhóm giá học trị, tầm nhìn,kinh sứ mệnh, tế chi ếHuến lược 57 Bảng 2.8: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm chuẩn mực, lẽ nghi lịch sử của doanh nghiệp 62 Bảng 2.9: Kiểm định sự khác biệt về đánh giá giữa các nhóm CBCNV đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 65 Bảng 2.10: Giá trị trung bình các mô tả trong phần mềm CHMA 69 Khóa luận tốt nghiệpiiiNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu 5 Hình 1.1: Mô tả các kiểu VHDN 22 Hình 1.2: Hình vẽ minh họa VHDN 23 Hình 1.3: Hình ảnh phát họa các mô tả trong phần mềm CHMA 32 Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty may Hòa Thọ 40 Hình 2.1: Logo Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 50 Đại học kinh tế Huế Khóa luận tốt nghiệpivNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1: Cơ cấu mẫu theo giới tính 52 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu mẫu theo độ tuổi 52 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu mẫu theo vị trí làm việc 53 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn 54 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu mẫu theo thời gian công tác 54 Biểu đồ 2.6: Cơ cấu mẫu theo hài lòng công việc hiện tại 55 Biểu đồ 2.7: ThĐạiống kê k ếhọct quả đánh kinhgiá của CBCNV tế Huếvề các yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 57 Biểu đồ 2.8: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử doanh nghiệp 62 Biểu đồ 2.9: Thống kê kết quả đánh giá của CBCNV về các yếu tố phong cách và quản lý doanh nghiệp 65 Biểu đồ 2.10: Mô hình VHDN tại công ty may Hòa Thọ - Đông Hà 72 Biểu đồ 2.11: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C -H –M-A hiện tại 73 Biểu đồ 2.12: Tỷ lệ cơ cấu thành phần C - H-M-A mong muốn 75 Khóa luận tốt nghiệpvNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ii DANH MỤC BẢNG BIỂU iii DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH, SƠ ĐỒ iv DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ v MỤC LỤC vi PHẦN I : PHẦN MỞ ĐẦU 1 1.Lý do chọn đề tài 1 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 3.Đối tượng vàĐại phạm vi nghiênhọc cứ ukinh tế Huế 2 4.Phương pháp nghiên cứu 3 5. Nội dung đề tài và bố cục đề tài 6 PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 7 CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHẦN MỀM CHMA 7 1.1.Cơ sở lý luận 7 1.1.1.Doanh nghiệp 7 1.1.2.Văn hóa 8 1.1.3.Văn hóa doanh nghiệp 11 1.1.4.Công cụ đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA 21 1.2.Cơ sở thực tiễn 33 1.2.1.Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong thời kì hội nhập 33 1.2.2.Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty 34 CHƯƠNG II: ĐO LƯỜNG VHDN TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA 37 2.1. Tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 37 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 37 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 38 2.1.3. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 39 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban 41 2.1.5. Tình hình nguồn lao động của công ty 42 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015 – 2017 45 Khóa luận tốt nghiệpviNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 2.1.7. Thành tích đạt được của công ty 46 2.2. Thực trạng VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 48 2.2.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược 48 2.2.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp 48 2.2.3. Đối với nhóm không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp 49 2.2.4. Đối với nhóm yếu tố hữu hình 50 2.3. Đo lường VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA .51 2.3.1. Đặc điểm mẫu điều tra 51 2.3.2. Đánh giá của cán bộ công nhân viên về các yếu tố cấu thành VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 55 2.4. Đo lường Đạiloại hình vhọcăn hóa trong kinh doanh nghi tếệp bHuếằng phần mềm CHMA 68 2.4.1. Kiểu VHDN hiện tại của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 73 2.4.2. Kiểu VHDN mong muốn của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 75 CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG VHDN TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ 77 3.1. Một số định hướng phát triển chung cho công ty trong thời gian sắp tới 77 Tham gia tích cực chuỗi giá trị ngành và toàn cầu 77 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 78 3.2.1. Những người lãnh đạo phải là tấm gương về VHDN 78 3.2.2. Xây dựng mô hình văn hóa theo hướng tích cực, thân thiện và tiên tiến 81 3.2.3. Nâng cao trình độ nhận thức, hiểu biết và ý thức tuân thủ VHDN cho các thành viên trong công ty 80 3.2.4. Tăng cường đầu tư và phát triển cơ sở vật chất 81 3.2.5. Chính sách đào tạo và phát triển 82 3.2.6. Chính sách về thu nhập và phúc lợi 82 PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 84 1. Kết luận 84 2. Kiến nghị 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO 87 PHỤ LỤC 89 Khóa luận tốt nghiệpviiNiên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân PHẦN I : PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển hiện nay, nước ta đã xuất hiện ngày càng nhiều doanh nghiệp mà chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Để hòa cùng với xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế thì không thể tránh khỏi sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải liên tục tìm tòi những cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với xu thế. Và để đứng vững trên nền kinh tế hội nhập thì bất kì một doanh nghiệp nào cũng không thể thiếu đi yếu tố tri thĐạiức, tiềm lựhọcc tài chính kinh, nguồn nhân tế lực mHuếạnh và không thể thiếu là những giá trị được tạo nên từ khi doanh nghiệp thành lập và hoạt động đó là yếu tố văn hóa. Trong một doanh nghiệp là một tập hợp những con người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa, phong cách ứng xử từ người lãnh đạo cao nhất cho đến từng nhân viên đối với khách hàng chính sự khác nhau này tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Vậy làm thế nào để doanh nghiệp trở thành nơi tập hợp, phát huy tài năng của nguồn lực, là nơi làm gia tăng giá trị của từng con người đơn lẻ, góp phần vào sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp thì cần phải xây dựng nét văn hóa riêng cho doanh nghiệp mình. Mặt khác, xây dựng và phát triển VHDN còn là một yêu cầu tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu bởi vì thông qua hình ảnh văn hóa sẽ góp phần quảng bá thương hiệu của doanh nghiệp. Là yếu tố giúp doanh nghiệp thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài như: chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin, đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh. VHDN chính là tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp ở nước ta thì những vấn đề này còn mang tính hình thức cao hơn, chưa thực sự chú trọng. Phần lớn, các doanh nghiệp vẫn chưa nhận thấy tầm quan trọng của việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp là nền tảng, là sức mạnh cạnh tranh bền vững, là động lực giúp doanh nghiệp phát triển hơn. Khóa luận tốt nghiệp1Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Nên việc nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp và ảnh hưởng của nó đến quá trình phát triển của doanh nghiệp là rất cần thiết, đặc biệt là quá trình bức phá đi lên của doanh nghiệp nước ta trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. Vì vậy, xây dựng và phát triển VHDN có thể coi là xu hướng phát triển tất yếu mà mỗi doanh nghiệp cần đạt được. Một doanh nghiệp vững mạnh thì phảitạo được bản sắc văn hóa mạnh. Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề này nên công ty May Hòa Thọ - Đông Hà đã không ngừng nổ lực xây dựng, nâng cao để ngày càng hoàn thiện hơn bản sắc văn hóa cho mình, phát triển bền vững hơn nhằm tạo được vị thế của mình trên thị trường. Vì nhữngĐại lý do đó họcmà tôi đ ãkinh chọn đề tài tế“Đo lưHuếờng văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà bằng phần mềm CHMA” để làm đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1.Mục tiêu chung Đề tài tập trung dựa vào mô hình CHMA để nghiên cứu thực trạng nhằm đưa ra các giải pháp để từ đó xây dựng và phát triển VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà. 2.2. Mục tiêu cụ thể Hệ thống hóa những vấn đề lý luận và thực tiễn về VHDN để đo lường VHDN tại công ty. Phân tích yếu tố cấu thành VHDN thông qua sự đánh giácủa CBCNV về các nhóm yếu tố giá trị tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh; nhóm yếu tố giá trị, nghi lễ, chuẩn mực, lịch sử doanh nghiệp và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý doanh nghiệp. Đo lường VHDN hiện tại và tìm ra VHDN mong muốn của công ty thông qua phần mềm CHMA. Đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm xây dựng VHDN và phát triển hoàn thiện hơn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Văn hóa doanh nghiệp tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà. Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi không gian: Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà. Khóa luận tốt nghiệp2Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Phạm vi thời gian: - Đề tài thu thập dữ liệu thứ cấp tại công ty từ năm 2015 đến năm 2017. -Thông tin sơ cấp được thu thập bằng việc phỏng vấn trực tiếp bảng hỏi với công nhân viên của công ty trong năm 2018. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1. Nghiên cứu định tính Vì đề tài có sử dụng phần mềm CHMA để đo lường VHDN nên việc xây dựng bảng hỏi để điều tra nhân viên được rút ra từ những câu hỏi trong phần mềm CHMA. 4.2. Nghiên cứu định lượng Dựa vào Đạinhững câu học hỏi trong kinh phần mềm tếCHMA Huếđể tiến hành xây dựngbảng hỏi nhằm đo lường nhận thức của nhân viên trong công ty về các yếu tố của VHDN tại công ty. Bảng hỏi gồm 24 câu hỏi về 3 nhóm yếu tố VHDN của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà: Một là, nhóm giá trị cốt lõi: bao gồm 9 câu, tập trung làm rõ nhận của nhân viên về tầm nhìn, sứ mệnh, triết lý kinh doanh và niềm tin của công ty. Hai là, nhóm yếu tố chuẩn mực: bao gồm 5 câu, tập trung làm rõ nhận thức của nhân viên đạo đức kinh doanh, lịch sử hình thành, và phát triển, người sáng lập và các thế hệ lãnh đạo, các nghi lễ nội bộ và các sự kiện bên ngoài công ty. Ba là, nhóm không khí và quản lý doanh nghiệp: bao gồm 10 câu, tập trung làm rõ nhận thức về hệ thống quản lý, phong cách quản lý của người lãnh đạo và bầu không khí làm việc trong công ty. Sử dụng thang đo điểm 10 để đánh giá sự đồng ý của nhân viên về văn hóa hiện tại và mong muốn. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra nhận xét của mình cho từng phát biểu được nêu ở trong bài. Phương pháp chọn mẫu điều tra: Dựa theo nghiên cứu của Hair, Andra Tatham và Black (1998) cho tham khảo về kích thước mẫu dự kiến, theo đó cỡ mẫu ít nhất phải là gấp 4 hoặc 5 lần số biến trong bảng hỏi để đảm bảo ý nghĩa của việc nghiên cứu. Vì vậy, với số biến là 24 thì cần Khóa luận tốt nghiệp3Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân phải có ít nhất 120 mẫu điều tra. Để tránh phải sai xót trong quá trình điều tra, nên tôi đã phát thêm 10 mẫu nữa là 130 mẫu điều tra. Vì tổng số nhân viên hiện tại của công ty trên địa bàn Quảng Trị là hơn 1956 người nên để đảm bảo số phiếu thu về có ý nghĩa nghiên cứu thì đề tài tiến hành lấy mẫu theo kiểu ngẫu nhiên thuận tiện bởi vì tiếp cận với người lao động là rất khó do làm việc ăn lương theo sản phẩm nên thời gian người lao động dành cho nghiên cứu là rất ít hơn nữa do sản xuất theo dây chuyền nên ban lãnh đạo không cho tiếp xúc với người lao động trong giờ làm việc chỉ tranh thủ được vào lúc nghỉ trưa. Do hạn chế về thời gian nên không thể hướng dẫn cho từng người trong việc trả lời bảng hỏi, nênĐại tranh thhọcủ những lúckinh CBCNV tếnghỉ ănHuế trưa để phát bảng hỏi, chính vì thế khi mà phát đến bàn ăn nào hoặc nhóm ngồi uống nước (từ 6 – 8 người) thì giải thích cho nhóm đó. Tiến hành khảo sát liên tục trong 5 ngày và thu được 130 bảng hỏi cần thiết. 4.3. Phương pháp phân tích số liệu a. Thống kê mô tả Dùng để trình bày, so sánh các đặc điểm mẫu. Và đánh giá của nhân viên về các tiêu chí đưa ra. Thống kê tần số, tần suất. Tính toán giá trị trung bình. b. Kiểm định sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên theo các đặc điểm cá nhân. Ta dùng kiểm định ANOVA để kiểm định xem có sự khác nhau không trong các đánh giá của nhân viên đang làm việc tại công ty có đặc điểm về độ tuổi, vị trí làm việc, thời gian làm việc, trình độ học vấn khác nhau. Cặp giả thuyết: .Ho: Không có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau. .H1: Có sự khác biệt về cách đánh giá các yếu tố VHDN của các nhóm đối tượng khác nhau. Mức ý nghĩa của kiểm định là 95% Khóa luận tốt nghiệp4Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân .Nếu Sig = 0.05: Chưa có cơ sở để bác bỏ giả thuyết Ho c. Đánh giá loại hình văn hóa trong doanh nghiệp Thông qua đánh giá của các thành viên đang làm việc tại công ty chúng ta tính ra được giá trị trung bình từng mô tả. Sau đó sử dụng phần mềm CHMA để đánh giá xem Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà thuộc loại hình văn hóa nào sau đây: C: Kiểu gia đình (hướng nội và linh hoạt). H: Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (hướng nội và kiểm soát). M: Kiểu thị trường (hướng ngoại và kiểm soát). A: Kiểu sángĐại tạo ( hưhọcớng ngo ạkinhi và sáng t ạo)tế Huế 4.4. Quy trình nghiên cứu Tổng hợp lại các bước đã nêu trên có thể tóm tắt quy trình nghiên cứu như sau: Mục tiêu nghiên cứu u Lựa chọn mô hình và thang đo nghiên cứu u Nghiên cứu định tính u Nghiên cứu định lượng u Xác định mô hình và thang đo chính thức u Thu thập dữ liệu cần thiết u Kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu u Kết luận và kiến nghị u Sơ đồ 1: Quy trình nghiên cứu Khóa luận tốt nghiệp5Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 5. Nội dung đề tài và bố cục đề tài Phần 1: Đặt vấn đề Trình bày lý do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, tóm tắt bố cục đề tài. Phần 2: Nội dung và kết quả nghiên cứu Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp và phần mềm CHMA Chương 2: Đo lường VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Giới thiệu tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Phân tích các yếu tố cấu thành VHDN của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Đo lườĐạing VHDN học bằng ph ầkinhn mềm CHMA tế Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp để xây dựng VHDN cho công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Phần 3: Kết luận và kiến nghị Tổng kết lại bài rồi đưa ra nhận xét chung về VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà. Khóa luận tốt nghiệp6Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG I: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ PHẦN MỀM CHMA 1.1. Cơ sở lý luận 1.1.1. Doanh nghiệp 1.1.1.1. Các quan điểm về doanh nghiệp Hiện nay trên phương diện lý thuyết có khá nhiều quan điểm khác nhau về định nghĩa doanh nghiệp, mỗi định nghĩa đều mang trong nó một nội dung với một giá trị nhất định: Đại học kinh tế Huế Xét theo quan điểm luật pháp: DN là tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, có con dấu, có tài sản, có quyền và nghĩa vụ dân sự hoạt động kinh tế theo chế độ hạch toán độc lập, tự chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh tế trong phạm vi vốn đầu tư do doanh nghiệp quản lý và chịu sự quản lý của nhà nước bằng các loại luật và chính sách thực thi. Xét theo quan điểm chức năng: Theo M. Francois Peroux “DN là một đơn vị tổ chức sản xuất mà tại đó người ta kết hợp các yếu tố sản xuất (có sự quan tâm giá cả của các yếu tố) khác nhau do các nhân viên của công ty thực hiện nhằm bán ra trên thị trường những sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ để nhận được khoản tiền chênh lệch giữa giá bán sản phẩm với giá thành của sản phẩm ấy”. Xét theo quan điểm phát triển: DN là một cộng đồng người sản xuất ra những của cải. Nó sinh ra phát triển, có những thất bại, có những thành công, có lúc vượt qua những thời kỳ nguy kịch và ngược lại có lúc phải ngừng sản xuất, đôi khi tiêu vong do gặp phải những khó khăn không vượt qua được. Xét theo quan điểm hệ thống: DN được các tác giả nói trên xem rằng: “ DN bao gồm một tập hợp các bộ phận được tổ chức, có tác động qua lại và theo đuổi cùng mục tiêu. Các bộ phận tập hợp trong DN bao gồm 4 phân hệ sau: sản xuất, thương mại, tổ chức, dân sự. Khóa luận tốt nghiệp7Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Khái niệm về doanh nghiệp Từ các quan điểm trên có thể phát biểu định nghĩa doanh nghiệp như sau: Doanh nghiệp là đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân, quy tụ các phương tiện tài chính, vật chất và con người nhằm thực hiện các hoạt động sản xuất, cung ứng, tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ, trên cơ sở tối đa hóa lợi nhuận của chủ sở hữu đồng thời kết hợp một cách hợp lý các mục tiêu xã hội. Theo điều 4 của Luật Doanh nghiệp 2005: “Doanh nghiệp là tổ chức kinh tế có tên riêng, có tài sản, có trụ sở giao dịch, được đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm mục đích thực hiện các hoạt động kinh doanh”. Ở Việt NamĐạihiện nayhọc có rất nhikinhều loại hình tế doanh Huế nghiệp với các loại hình kinh doanh khác nhau nhưcông ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh, doanh nghiệp tư nhân thuộc mọi thành phần kinh tế, nhóm công ty việc thành lập công ty để kinh doanh cũng trở nên đơn giản hơn bởi các dịch vụ thành lập công ty rất phổ biến trên thị trường hiện nay. Chính vì vậy việc lựa chọn được một hình thức doanh nghiệp phù hợp với tính chất kinh doanh, quy mô ngành nghề kinh doanh và khả năng của người bỏ vốn thành lập công ty là vô cùng quan trọng, có tác động tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp về sau. 1.1.2. Văn hóa 1.1.2.1. Khái niệm về văn hóa Văn hóa là một phạm trù xuất hiện thường xuyên trong đời sống con người, là một lĩnh vực đa dạng và phức tạp. Ở đâu có con người, có các hoạt động xã hội thì ở đó có văn hóa. Vậy văn hóa được hiểu như thế nào? Việc nghiên cứu và lựa chọn cách tiếp cận văn hóa có ý nghĩa quan trọng trong việc tìm hiểu về văn hóa doanh nghiệp. Có rất nhiều quan điểm khác nhau về văn hóa như: Theo E. Heriot thì: “Cái gì còn lại khi tất cả cái khác đã quên đi- cái đó gọi là văn hóa”. Hay một số khái niệm về văn hóa được nhắc đến trong giáo trình Văn hóa kinh doanh – PGS.TS Dương Thị Liễu: Khóa luận tốt nghiệp8Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Theo nghĩa hẹp: Văn hóa là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi theo nó như văn hóa nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học theo chiều sâu văn hóa được hiểu là những giá trị tinh hoa mang tính chất tinh thần(nếp sống văn hóa, văn hóa nghệ thuật ). Theo chiều rộng văn hóa dùng để chỉ những giá trị trong từng lĩnh vực (văn hóa ẩm thực, văn hóa kinh doanh) hoặc kiến thức (trình độ văn hóa, học văn hóa), ứng xử (nếp sống văn hóa). Giới hạn theo không gian văn hóa được dùng để chỉ những giá trị đặc thù của từng vùng (văn hóa Nam Bộ, văn hóa Phương Đông). Giới hạn theo thời gian, văn hóa được dùng để chỉ giá trị của từng dân tộc, từng xã hội (Văn hóa Việt Nam, văn hóa đại chúng,Đại văn hóahọc công ty )kinh tế Huế Theo nghĩa rộng: Theo nhà chủng học người Anh là Adward Burnett Tylor(1832-1917) đưa ra định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể phức tạp gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen, tập quán mà con người đã đạt được với tư cách là một thành viên của xã hội”. Ở Việt Nam, văn hóa cũng được định nghĩa rất khác nhau. Hồ Chí Minh cho rằng “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặt ăn, ở và các phương thức sử dụng. Toàn bộ những sáng tạo và phát minh đó tức là văn hóa”. Tổng giám đốc UNESSCO, Federio Mayor định nghĩa : “Văn hóa là một tổng thể sống động các hoạt động sáng tạo của cá nhân và các cộng đồng trong quá khứ, hiện tại qua các thế kỷ hoạt động sáng tạo ấy đã hình thành nên hệ thống các giá trị, các truyền thống và các thị hiếu - những yếu tố xác định đặc tính riêng của mỗi dân tộc”. Theo Trần Ngọc Thêm (1991), văn hóa là một hệ thống hữu cơ của các giá trị vật chất và tinh thần do con người sáng tạo và tích lũy qua quá trình hoạt động thực tiễn, trong sự tương tác với môi trường tự nhiên và xã hội của mình. Khái niệm văn hóa được hiểu rất đa dạng và phức tạp nhưng chung quy lại thì văn hóa là toàn bộ các giá trị vật thể và phi vật thể được đúc kết từ đời này sang đời khác, được hình thành và phát triển cùng với sự hình thành và phát triển của xã hội Khóa luận tốt nghiệp9Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân loài người. Nhờ có văn hóa mà con người trong một xã hội, các thành viên trong một tổ chức được gắn kết và đoàn kết với nhau hơn. 1.1.2.2. Vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội Theo PGS.TS. Dương Thị Liễu – Giáo trình Văn hóa kinh doanh, chương 1, tr.38, vai trò của văn hóa đối với sự phát triển xã hội như sau: a. Văn hóa là mục tiêu của sự phát triển xã hội Có quan điểm cho rằng sự phát triển của các quốc gia chính là sự tăng trưởng cao về mặt kinh tế. Quan điểm này có nguồn gốc từ lý luận “Quyết định luật kinh tế” cho rằng kinh tế quy định, quyết định mọi mặt của đời sống xã hội. Vì vậy, phát triển kinh tế bằng mọi hìnhĐại thức vàhọc bất kì giá kinh nào là m ụctế đích Huế tối cao của các quốc gia. Nhưng thực tế thì nhu cầu vật chất của dân cư được đáp ứng, các thành tựu về khoa học công nghệ giúp con người thám hiểm được vũ trụ, đại dương, nhưng kèm theo đó là để lại nhiều hậu quả như ô nhiễm môi trường, thiên tai, Để cân bằng giữa tự nhiên và con người, giữa tăng trưởng kinh tế với ổn định và phát triển hài hòa, trình độ, phát triển các quốc gia không chỉ căn cứ vào phát triển kinh tế mà còn căn cứ vào mức độ phát triển con người (HDI – Human development index). Đó là một hệ thống gồm: (1) mức độ phát triển kinh tế đo bằng mức sống bình quân của người dân (GDP/người); (2) tiến bộ về y tế đo bằng tuổi thọ trung bình của người dân; (3) trình độ hay tiến bộ về giáo dục căn cứ vào tỷ lệ người biết chữ và số năm đi học trung bình của người dân. Như vậy, mục đích hay mục tiêu cao nhất của các quốc gia là sự phát triển con người toàn diện. Cựu tổng thư kí Liên Hiệp Quốc (J. Cuesllar -1996) đã khẳng định “Dù văn hóa là yếu tố quan trọng thúc đẩy hoặc kìm hãm sự phát triển, nó không thể bị hạ thấp thành một nhân tố tích cực hoặc tích cực đối với sự phát triển kinh tế. Trái lại, văn hóa là mục đích cuối cùng của sự phát triển đầy đủ, nghĩa là văn hóa được coi là mục đich phát triển con người một cách toàn diện”. Trong dịp phát động Thập kỉ Quốc tế phát triển văn hóa của Liên Hiệp quốc (1988-1997), Tổng giám đốc UNESCO tuyên bố: “ Tóm lại, động cơ và mục đích của sự phát triển phải được tìm trong văn hóa. Từng doanh nghiệp, các địa phương, mọi người, các nhà chức trách phải kịp thời nắm lấy bài học này”. Khóa luận tốt nghiệp10Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân b. Văn hóa là động lực của sự phát triển xã hội Động lực của sự phát triển là cái thúc đẩy sự phát triển khi bản thân sự phát triển đã có, đã nảy sinh. Là một hệ thống động lực mà trong đó, văn hóa có vị trí trung tâm là cốt lõi của nó. Một số lý do để văn hóa có vai trò tạo ra sự kích thích, thúc đẩy và phát triển của các quốc gia và sự phát triển kinh tế - xã hội nói chung: Thứ nhất, văn hóa với hệ thống các thành tố của nó gồm các giá trị vật chất như máy móc dây chuyền công nghệ, công trình kiến trúc, sản phẩm hàng hóa và dịch vụ, và các giá trị tinh thần như phát minh sáng kiến, lối sống, tín ngưỡng, phong tục tập quán, lễ hội, ngôn ngữ chính là “kiểu sống” của một dân tộc nhất định, nó là lối sống đặc thù vàĐại rất ổn đhọcịnh của dân kinh tộc ấy.Trong tế th ờHuếi kì hội nhập, nếu kiểu sống của dân tộc phù hợp với các yếu tố văn minh, phù hợp giữa hiện đại với truyền thống thì văn hóa cổ vũ, tăng cường sự phát triển kinh tế - xã hội. Trái lại, thì nó kìm hãm sự phát triển. Thứ hai, văn hóa có thể trở thành một nguồn lực sức mạnh tinh thần vô hình nhưng vô cùng mạnh mẽ đối với sự phát triển xã hội. Là nguồn lực thường tồn tại tiềm ẩn trong mỗi cá nhân cũng như cộng đồng dân tộc. Thứ ba, các loại hình văn hóa nghệ thuật, các sản phẩm văn hóa hữu hình và vô hình nếu được khai thác và phát triển hợp lý sẽ tạo sự giàu có đời sống vật chất và tinh thần của quốc gia, tạo động lực thúc đẩy sự phát triển xã hội. c. Văn hóa là linh hồn và hệ điều tiết của sự phát triển Vai trò của nhà nước là lãnh đạo và quản lý sự phát triển kinh tế - xã hội nên nhà nước phải định ra đường lối, kế hoạch, chính sách, mô hình và các chiến lược phát triển. Quá trình này, văn hóa đóng vai trò là “tính quy định” của sự phát triển, là nhân tố cơ bản mà Nhà nước phải dựa vào để tạo lập và vận hành một mô hình phát triển, một kiểu phát triển quốc gia mà nó cho là tốt nhất. Văn hóa có mặt trong mọi công tác, hoạt động xã hội và thường tác động tới con người một cách gián tiếp, vô hình tạo ra các “khuôn mẫu” xã hội. Do đó, văn hóa đóng vai trò điều tiết, dẫn dắt sự phát triển thể hiện ở mọi mặt đời sống xã hội. Khóa luận tốt nghiệp11Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 1.1.3. Văn hóa doanh nghiệp 1.1.3.1. Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp Theo Trần Ngọc Thêm, Marvin Bower- Tổng giám đốc Mc. Kinsey Co đã nói: “Văn hóa doanh nghiệp là tất cả các thành tố mà chúng ta đang thực hiện trong quá trình kinh doanh và di sản để lại cho thế hệ kế tiếp”. Còn theo ông Akihiko Urata chuyên viên kinh tế công ty TNHH dịch vụ phát triển Nhật Bản thì văn hóa doanh nghiệp được hiểu như nét đặc trưng của giá trị văn hóa, hành vi ứng xử dựa trên một mục tiêu đó mà các thành viên cùng chia sẻ giữ gìn. Theo TS. Tạ Thị Mỹ Linh: “Văn hóa doanh nghiệp là tài sản, là nét đẹp thu hút con người từ cáchĐạiứng xhọcử thông quakinh các mối quantế hHuếệ có liên quan tới kinh doanh, nó là linh hồn cho sự phát triển của doanh nghiệp”. Theo TS. Đào Duy Quát: “VHDN là hoạt động sáng tạo của toàn thể các CBCNV của doanh nghiệp nhằm tạo ra các giá trị, các sản phẩm vật chất, tinh thần ngày càng hoàn thiện theo hướng chân, thiện, mỹ, góp phần phát triển doanh nghiệp và bền vững. Tinh túy nhất của văn hóa doanh nghiệp là những phẩm chất văn hóa cao của mọi thành viên trong doanh nghiệp”. Những phẩm chất đó là: Thứ nhất, lòng yêu nghề, công ty, doanh nghiệp, tinh thần phấn đấu vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Thứ hai, tinh thần hợp tác, gắn bó các nhân viên với dây chuyền, phân xưởng, công ty. Thứ ba, tinh thần ham học tập, cầu tiến bộ, làm chủ công nghệ hiện đại. Thứ tư, tinh thần lao động chăm chỉ, sáng tạo với lương tâm nghề nghiệp. Thứ năm, có lòng nhân ái, khoan dung, trọng nghĩa tình đạo lý, tôn trọng kỷ luật, kỷ cương. Theo PGS.TS Dương Thị Liễu trưởng bộ môn văn hóa kinh doanh – Trường Đại học kinh tế Quốc dân: Mỗi một doanh nghiệp, mỗi một tổ chức là một cộng đồng thu nhỏ của xã hội, được tập hợp bởi các cá nhân khác nhau về trình độ văn hóa, dân tộc để cộng đồng ấy có sức mạnh riêng, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một bản sắc văn hóa riêng đó là doanh nghiệp. “ Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các quá trình văn hóa (thói quen, chuẩn mực, giá trị, văn hóa mục tiêu, bầu không khí tổ chức, quan Khóa luận tốt nghiệp12Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân niệm, tập quán, truyền thống ) được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; chi phối mọi suy nghĩ và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt cho doanh nghiệp và được coi là truyền thống và bản sắc riêng cho doanh nghiệp . Với Schein thì định nghĩa văn hóa doanh nghiệp là: “Một mô hình giả định chia sẻ cơ bản mà nhóm đã học được là giải quyết vấn đề của nó mà đã làm việc tốt, đủ để coi là hợp lệ và được thông qua vào các thành viên mới là các cách chính xác để nhận thức, suy nghĩ và cảm thấy liên quan đến những vấn đề”. 1.1.3.2. Các giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp Theo PGS.TSĐại Đỗ Thhọcị Phi Hoài kinh (2011), Giáotế trìnhHuế Văn Hóa Doanh Nghiệp, XB năm 2011, có ba giai đoạn hình thành văn hóa doanh nghiệp, đó là: a. Giai đoạn non trẻ Nền tảng hình thành VHDN phụ thuộc vào nhà sáng lập và những quan niệm chung của họ. Nếu như DN thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục phát triển và tồn tại, trở thành một lợi thế, thành nét nổi bật, riêng biệt của DN và là cơ sở để gắn kết các thành viên vào một thể thống nhất. Trong giai đoạn đầu, DN phải tập trung tạo ra những giá trị văn hóa khác biệt so với đối thủ, củng cố những giá trị đó và truyền đạt cho người mới (hoặc chọn cho những nhân lực phù hợp với những giá trị này). Nền văn hóa trong những DN trẻ thành đạt thường được kế thừa mau chóng do: (1) những người sáng lập nó vẫn còn tồn tại; (2) chính nền văn hóa đó đã giúp DN khẳng định mình và phát triển trong môi trường đầy cạnh tranh; (3) Rất nhiều nền văn hóa đó là thành quả đúc kết được trong quá trình hình thành và phát triển của DN. Chính vì vậy, trong giai đoạn này việc thay đổi VHDN hiếm khi diễn ra, trừ khi có những tác động của yếu tố bên ngoài như khủng hoảng kinh tế khiến doanh số và lợi nhuận sụt giảm mạnh, sản phẩm chủ lực của DN thất bại trên thị trường Khi đó, sẽ diễn ra quá trình thay đổi nếu những thất bại này làm giảm uy tín và hạ bệ người sáng lập – nhà lãnh đạo mới sẽ tạo ra diện mạo VHDN mới. Khóa luận tốt nghiệp13Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân b. Giai đoạn giữa Khi người sáng lập không còn giữ vai trò thống trị hoặc đã chuyển giao quyền lực cho ít nhất hai thế hệ. DN có nhiều biến đổi và có thể xuất hiện những xung đột giữa phe bảo thủ và phe đổi mới (những người muốn thay đổi VHDN để củng cố uy tín và quyền lực bản thân). Điều nguy hiểm khi thay đổi văn hóa trong giai đoạn này là những người sáng lập qua thời gian đã in dấu trong nền văn hóa, nổ lực thay thế những đặc điểm này sẽ đặt DN vào thử thách: Nếu những thành viên quên đi rằng nền văn hóa của họ sẽ được hình thành từ hàng loạt bài học được đúc kết từ thực tiễn và kinh nghiệm thành công trong quá khứ,Đại họ có th ểhọcsẽ cố thay kinh đổi những giátế trị màHuế họ thực sự vẫn cần đến. Sự thay đổi chỉ thực sự cần thiết khi những yếu tố đã từng giúp DN thành công đã trở nên lỗi thời do thay đổi của môi trường bên ngoài và quan trọng hơn là môi trường bên trong. c. Giai đoạn chín muồi và nguy cơ suy thoái Trong giai đoạn này, DN không tiếp tục tăng trưởng nữa do thị trường đã bão hòa hoặc do sản phẩm đã trở nên lỗi thời. Sự chín muồi không hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ lâu đời, quy mô hay số thế hệ lãnh đạo DN mà cốt lõi là phản ánh mối quan hệ qua lại giữa sản phẩm của DN với những cơ hội và hạn chế của môi trường hoạt động. Tuy nhiên mức độ lâu đời cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thay đổi VHDN. Nếu trong quá khứ DN có một thời gian dài phát triển và hình thành được những giá trị văn hóa, đặc biệt là quan điểm chung của riêng mình thì sẽ rất khó thay đổi vì những giá trị này phản ánh niềm tự hào và lòng tự tôn của cả tập thể. 1.1.3.3. Các đặc trưng văn hóa doanh nghiệp Theo TS. Phan Quốc Việt và Ths. Nguyễn Huy Hoàng –Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, đã trình bày VHDN có ba nét đặc trưng cơ bản đó là: Thứ nhất, VHDN mang “tính nhân sinh”, tức là gắn với con người. Tập hợp một nhóm người cùng làm việc với nhau trong tổ chức sẽ hình thành nên những thói quen, đặc trưng của đơn vị đó. Do đó, VHDN có thể hình thành một cách tự giác hoặc tự phát. Theo thời gian, những thói quen này sẽ dần càng rõ ràng hơn và hình thành ra “cá tính” của đơn vị. Nên, một doanh nghiệp dù muốn hay không đều hình thành Khóa luận tốt nghiệp14Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân VHDN có thể phù hợp với mong muốn và mục tiêu phát triển của tổ chức hoặc không. Chủ động tạo ra những giá trị mong muốn là điều cần thiết nếu doanh nghiệp muốn văn hóa thực sự phục vụ cho định hướng phát triển chung, góp phần tạo nên sức mạnh cạnh tranh của mình. Thứ hai, VHDN “có tính giá trị”. Không có VHDN tốt hay xấu, chỉ có văn hóa phù hợp hay không phù hợp so với định hướng phát triển của doanh nghiệp. Giá trị là kết quả thẩm định của chủ thể đối với đối tượng theo một hoặc một số thang đo nhất định. Trong thực tế, người ta hay áp đặt giá trị của mình, của tổ chức mình cho người khác, đơn vị khác nên dễ có những nhận định “đúng – sai” về văn hóa một doanh nghiệp nào đó.Đại học kinh tế Huế Thứ ba, VHDN có “tính ổn định”. Giống như cá tính con người, VHDN khi đã hình thành thì khó mà thay đổi. Qua thời gian, các hoạt động khác nhau của các thành viên doanh nghiệp sẽ giúp các niềm tin, giá trị được tích lũy và tạo thành văn hóa. Sự tích lũy các giá trị tạo nên tính ổn định của văn hóa. 1.1.3.4. Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), cấu trúc văn hóa doanh nghiệp được thể hiện ở nhiều cấp độ khác nhau, từ những đặc điểm ngay trước mặt dễ nhận thấy như logo, đồng phục, slogan cho đến những dấu ấn ẩn sâu trong tiềm thức mà phải trải qua thời gian mới hình thành được thói quen, tập quán, cung cách làm việc bao gồm bốn cấu trúc chủ yếu sau: a. Nhóm yếu tố giá trị Yếu tố đầu tiên trong cấu trúc văn hóa doanh nghiệp chính là giá trị. Giá trị là khái niệm về một thước đo các hành vi, nó đề cập và định vị những gì doanh nghiệp cần phải làm, hay những gì DN cho là cần và đúng. Mỗi một DN đều có hai phần giá trị nhất định, tạm gọi là giá trị cũ và giá trị mới. Giá trị cũ bao gồm những thói quen, những cách ứng xử hay là tất cả những giá trị đã tồn tại và phát triển trong suốt chiều dài phát triển của DN. Đó là một niềm tin mà những nhân viên nội bộ luôn làm theo và coi đó là “kim chỉ nam” cho mọi hành trình. Khóa luận tốt nghiệp15Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Ngược lại, giá trị mới là những mong muốn, chủ trương mà ban lãnh đạo đưa ra và cần nhân viên có thể tiếp thu và xây dựng chúng. Thời đại kinh tế thị trường và toàn cầu hóa như hiện nay kéo theo những thay đổi chóng mặt và không thể dự đoán được. Việc thích ứng với mọi hoàn cảnh một cách nhanh chóng nhất là việc làm cần thiết của mỗi DN khi muốn phát triển. Và tất yếu, VHDN cũng cần thay đổi và cải tiến với những mục tiêu mới hơn và hợp lý với xã hội ngày nay. b. Nhóm yếu tố chuẩn mực Chuẩn mực có thể hiểu là những quy định bất thành văn nhưng lại được mọi người tín nhiệm và làm theo. Những điều được coi là chuẩn mực là những điều đúng, hướng đến mộĐạit giá trị t ốhọct đẹp và mkinhọi người luôn tế hành Huế động theo những điều được coi đó. Các lễ nghi khi làm việc trong tổ chức, khuôn phép khi tham gia các sự kiện lớn, giao tiếp ứng xử đối với khách hàng, hay thậm chí là logo công ty cũng được xếp vào nhóm yếu tố chuẩn mực này. Cũng giống như đạo đức vậy, không ai có thể định hình tội hay xử lý pháp luật đối với những vi phạm chuẩn mực. Tuy nhiên những vi phạm đó có thể trở thành tiếng xấu, khiến bản thân của người vi phạm bị mang tiếng không tốt trong mắt xã hội và chủ DN. c. Nhóm yếu tố không khí và phong cách quản lý doanh nghiệp Không khí ở đây không hiểu là oxy hay khí quyển, không khí chính là môi trường làm việc của DN. Cứng nhắc, trang nghiêm hay trẻ trung thoải mái là những đặc điểm nằm trong yếu tố này. Đối với cấu trúc VHDN, thì đây là yếu tố được nhân viên lưu tâm nhất, đó cũng chính là “chìa khóa” giúp DN níu chân được nhân viên của mình. Một môi trường sáng tạo, thân thiện và quy cũ sẽ khiến nhân viên cảm thấy có ý nghĩa và dễ mở lòng hơn. Hơn nữa, nó giúp nhân viên và ban lãnh đạo gắn kết và cởi mở hơn so với một môi trường lúc nào cũng rập khuôn, lạnh lùng. Phong cách quản lý lại được thể hiện ở thái độ và sự uy tín của người nắm trong tay “quyền sinh sát” trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Giống như tính cách con người, phong cách quản lý có thể là: rập khuôn, cứng nhắc, thoải mái, mềm dẻo Tùy vào từng phong cách khác nhau sẽ cho ra thái độ làm việc khác nhau từ phía cấp dưới. Một người độc đoán, chuyên quyền chắc chắn sẽ khiến nhân viên bất phục, Khóa luận tốt nghiệp16Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân ngược lại một người thờ ơ, thoải mái sẽ khiến nhân viên chểnh mảng, chủ quan. Một quản lý tốt là người vừa mềm dẻo, linh động nhưng lại nghiêm túc và có nguyên tắc của mình trong công việc. d. Nhóm yếu tố hữu hình Yếu tố cuối cùng của cấu trúc VHDN là những điều hữu hình, có thể nhìn ra được. Yếu tố này bao gồm cả vật chất: bàn ghế, trang thiết bị, nhà xưởng, văn phòng và phi vật chất: các nguyên tắc làm việc, bảng nội quy đi làm, hệ thống thủ tục, chương trình Đó là những yếu tố tạo nên cấu trúc VHDN. Những yếu tố này góp phần không chỉ xây dựng vănĐại hóa, truy họcền thông kinh nội bộ mà còntế là Huếtiền đề cho sự phát triển mô hình chiến lược doanh nghiệp cho hầu hết các tổ chức hiện nay. 1.1.3.5. Tác động của VHDN đến sự phát triển của tổ chức Theo Ths. Phạm Tiến Đạt – Văn hóa doanh nghiệp, Yếu tố quyết định sự phát triển của doanh nghiệp – Tạp chí thị trường tháng 08/2016, VHDN có những tác động tích cực và tiêu cực đến sự phát triển của tổ chức như sau: a. Tác động tích cực Thứ nhất là tạo nên nét đặc trưng riêng cho DN: Mỗi DN có một đặc trưng văn hóa riêng và chính VHDN tạo nên nét khác biệt đó. Các giá trị cốt lõi, các tập tục, lễ nghi, thói quen hay cách họp hành, đào tạo thậm chí là đồng phục, giao tiếp đã tạo nên phong cách riêng biệt của DN, phân biệt DN này với DN khác. Thứ hai là quy tụ được toàn sức mạnh của DN: Nền văn hóa tốt thì sẽ giúp cho DN thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân viên với DN. Nếu nghĩ rằng trả lương cao cho nhân viên thì sẽ giữ chân được nhân tài, điều đó là chưa chắc. Nhưng một môi trường làm việc tốt, khuyến khích họ phát triển thì nhân viên sẽ trung thành và gắn bó với DN đó. Thứ ba là khích lệ sự đổi mới, sáng tạo: Trong những DN có môi trường làm việc tốt, thoải mái, tất cả nhân viên luôn luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý tưởng thì nhân viên sẽ trở nên năng động, sáng tạo hơn và cũng gắn bó với DN hơn. Khóa luận tốt nghiệp17Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Thứ tư, giảm bớt các xung đột trong nội bộ DN: một văn hóa tốt giúp các thành viên chia sẻ các giá trị lợi ích giống nhau, họ hợp tác trên tinh thần đoàn kết, nhất trí và làm việc trong sự tương trợ lẫn nhau. Thứ năm, tạo động lực làm việc cho nhân viên: nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng và bản chất công việc trong một nền văn hóa tích cực đồng thời tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với nhau. Trong môi trường làm việc đó, các cá nhân đều cảm thấy nổ lực làm việc của mình là cần thiết và nhận thức được vai trò của mình vào nổ lực chung của doanh nghiệp. b. Tác động tiêu cực Xét về ảnhĐại hưởng họctiêu cực, nkinhền văn hóa tếyếu kémHuế sẽ gây ra những thiệt hại cho doanh nghiệp. Chẳng hạn trong một doanh nghiệp, cơ chế quản lý cứng nhắc, độc đoán sẽ làm nhân viên sợ hãi, thụ động và thờ ơ hoặc chống đối lại lãnh đạo. Nhân viên sẽ bỏ doanh nghiệp đi bất cứ lúc nào. 1.1.3.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành của VHDN Theo PGS.TS Đỗ Thị Phi Hoài (2011), Giáo trình văn hóa doanh nghiệp, các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp bao gồm: a. Văn hóa dân tộc VHDN là sự tổng hòa của các quan niệm giá trị, tiêu chuẩn đạo đức, triết lý kinh doanh, quy phạm hành vi, ý tưởng kinh doanh, phương thức quản lý và quy tắc chế đọ được toàn thể thành viên trong doanh nghiệp chấp nhận và tuân theo. VHDN lấy việc phát triển toàn diện con người làm nục tiêu cuối cùng. Cốt lõi của văn hóa doanh nghiệp là tinh thần doanh nghiệp và quan điểm giá trị của doanh nghiệp. Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp đều nổ lực xây dựng hệ thống quan điểm giá trị để công nhân viên chức chấp nhận, tạo ra sự hài lòng nội bộ doanh nghiệp, một không khí văn hóa tích cực để phát huy thế mạnh văn hóa của tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp là một giai đoạn phát triển của tư tưởng quản lý doanh nghiệp hiện đại. Bởi thế, có thể coi VHDN là yếu tố quan trọng của thực tiễn DN đương đại. Khóa luận tốt nghiệp18Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân b. Nhà lãnh đạo – người tạo ra nét đặc thù của VHDN Người lãnh đạo DN được ví như như là đầu tàu của một tổ chức, có tầm ảnh hưởng rất lớn, tạo khí thế và thúc đẩy cho VHDN. Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của DN mà còn là người sáng tạo ra biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của DN. Qúa trình xây dựng và quản lý DN, hệ tư tưởng và tính cách của nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên VHDN. Người lãnh đạo DN luôn là người thu hút, tập trung những con người xung quanh mình thành một sức mạnh để hoàn thành các mục tiêu DN mình theo đuổi. Do vậy, những DN có Đạiquá trình pháthọc triển thànhkinh công thì tế các thHuếế hệ lãnh đạo là niềm kiêu hãnh, tự hào của nhân viên và nó trở thành một nét văn hóa cho thế hệ tiếp theo học tập, làm theo. Chính vì vậy, phong cách lãnh đạo là yếu tố cấu thành nên VHDN, nó là một yếu tố hết sức quan trọng có tác dụng thúc đẩy thành viên và ảnh hưởng trực tiếp đến bầu không khí làm việc của tổ chức cũng như quan hệ tương hỗ giữa các thành viên. Tính chất hữu cơ, ổn định hay tính chất “mở” của DN đều chịu rất nhiều ảnh hưởng từ phong cách lãnh đạo và quản lý được áp dụng hàng ngày trong việc kinh doanh của DN. Những phong cách lãnh đạo khác nhau tạo thành kiểu văn hóa riêng và DN trong những ngành khác. Tuy nhiên trong cùng một DN, các thế hệ lãnh đạo khác nhau sẽ tạo ra những giá trị khác nhau. Chúng ta xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đối với sự hình thành VHDN: sáng lập viên và nhà lãnh đạo kề cận. Sáng lập viên – người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản của DN. Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất của VHDN, đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN. Một DN cũng giống như một con người, thời kỳ đầu nới thành lập và thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ người sáng lập và lãnh đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào DN Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý của bản thân nhà lãnh đạo. Khóa luận tốt nghiệp19Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Các nhà lãnh đạo kế cận và sự thay đổi VHDN Khi DN thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc DN phải đối mặt với một trong hai tình huống sau: (1) DN sẽ chuyển sang một giai đoạn mới với những thay đổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, đường hướng đến sự phát triển những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay đổi cơ bản của VHDN; (2) nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự không có những thay đổi quan trọng Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, VHDN cũng sẽ thay đổi, bởi vì bản thân VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và triết lý kinh doanh của chủ DN. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất yếu những giá trị mà họ tạo ra cũng sẽ khác nhau. c. Những giá trị văn hoá học hỏi được Có nhữngĐại giá trị VHDNhọc không kinh thuộc v ềtếVHDT, Huế cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong DN tạo dựng nên, gọi là những kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng đến hoạt động DN, có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị học hỏi được thường rất phong phú, phổ biến là: Thứ nhất là những kinh nghiệm tập thể của DN: đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung, sau đó chúng được tuyên truyền và phổ biến chung cho toàn đơn vị và tiếp tục được truyền lại cho các thế hệ nhân viên mới. Đó có thể là những kinh nghiệm về giao dịch với khách hàng, về phục vụ yêu cầu của khách hàng hoặc có thể là kinh nghiệm ứng phó những thay đổi Thứ hai là những giá trị được học hỏi từ các DN khác: đó là kết quả của quá trình nghiên cứu thị trường, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, của các chương trình giao lưu các DN trong một ngành, của những khóa đào tạo mà DN này mở cho nhân viên của DN khác tham gia Thông thường ban đầu có một nhóm nhân viên của DN tiếp thu những giá trị và truyền lại cho đồng nghiệp khác hoặc những người này tự ý tiếp thu chúng Sau một thời gian, các giá trị này trở thành “tập quán” chung cho toàn DN. Thứ ba là những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: Đây là trường hợp phổ biến với công ty đa và xuyên quốc gia, các DN gửi nhân viên tham dự những khóa đào tạo từ nước ngoài. Thứ tư là những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đem lại: việc tiếp nhận những giá trị này thường trải qua một thời gian dài, một cách có ý thức hoặc vô thức. Khóa luận tốt nghiệp20Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Thứ năm là những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại, xu hướng thắt caravat khi đến nơi làm việc, học ngoại ngữ, tin học Nhìn chung thì khó có thể thống kê hết những hình thức của những giá trị học hỏi được trong DN, chỉ biết rằng những kinh nghiệm này rất ít có sự góp mặt của nhà lãnh đạo, mà phần lớn do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động kinh doanh của DN. Trong ba yếu tố trên thì người lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất. Người ta nói nếu ví DN như một con thuyền thì người lãnh đạo là người thuyền trưởng chèo lái con thuyền đó. Vì vậy, lãnh đạo là người có vai trò rất lớn trong việc xây dựng, duy trì và phát triển nhữngĐại yếu tố ghọcắn kết con kinh người với nhautế trongHuế DN, chính là VHDN. 1.1.4. Công cụ đo lường VHDN bằng phần mềm CHMA 1.1.4.1. Sơ lược về phần mềm CHMA Sau hơn 16 năm nghiên cứu về VHDN, Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị đã xây dựng phần mềm trắc nghiệm, tính toán và vẽ bảng biểu đồ CHMA để đo lường VHDN. Trong phần mềm bao gồm tất cả 24 câu hỏi đánh giá về 3 nhóm yếu tố cấu thành nên VHDN là: nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược; Nhóm yếu tố chuẩn mực, nghi lễ, lịch sử DN và nhóm yếu tố không khí, phong cách quản lý DN. Để xây dựng bảng hỏi đó phải dựa vào 6 yếu tố then chốt sau: 1. Đặc tính nổi trội của DN 2. Người lãnh đạo DN 3. Nhân viên trong DN 4. Chất keo gắn kết mọi người với nhau trong DN 5. Chiến lược tập trung của DN 6. Tiêu chí thành công của DN Như vậy, VHDN không có gì mơ hồ mà nó hoàn toàn có thể đo lường được bằng bốn thang đo C,H,M,A. Với phần mềm CHMA, văn hóa trong DN được tính toán và cho ra một đồ thị văn hóa hiện tại (now) và văn hóa kỳ vọng (wish) ở tương lai mà DN muốn thay đổi. Văn hóa của DN luôn là sự phối hợp của bốn kiểu C, H, M, A với các tỷ lệ khác nhau sao cho tổng C + H + M + A = 100%. Vì vậy, nếu muốn tăng một kiểu nào thì phải giảm một, hai hoặc ba kiểu còn lại. Khóa luận tốt nghiệp21Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Bảng 1.1: Đặc điểm các kiểu mô hình Kiểu mô hình Đặc điểm C(Clan: Gia tộc) Kiểu gia đình, có tình yêu thương gắn bó. Nơi DN hướng nội và linh hoạt. H (Hyerachy: hệ Kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự. Có cấp trên cấp dưới làm việc theo quy thống phân cấp) trình hệ thống chặt chẽ, kỹ luật. Nơi DN hướng nội và kiểm soát. M(Market: thị Kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường) Đạitrườ nghọc tập trung kinh giành chi ếtến thắ ng,Huế đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi DN hướng ngoại và kiểm soát. A(Adhocacy: Kiểu sáng tạo, người quản lí giàu trí tưởng tượng, đổi mới, cải tiến linh hoạt) liên tục. Nơi DN hướng ngoại và linh hoạt. Hình 1.1: Mô tả các kiểu VHDN Nguồn ảnh: anhnguyet.wordpress.com Khóa luận tốt nghiệp22Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Như vậy: Các công ty tuyển dụng, đào tạo có khuynh hướng về C. Các công ty thiết kế, thương hiệu, thời trang có khuynh hướng về A. Các công ty về sản xuất linh kiện, chi tiết chính xác, tư vấn quản lý chất lượng, có khuynh hướng về H. Các công ty phân phối, bán lẻ, có khuynh hướng về M. Ngoài ra, VHDN sẽ tự phát thay đổi theo chu kì phát triển của công ty. Một khi trong sáu yếu tố cấu thành thay đổi thì văn hóa sẽ tự động thay đổi theo. Đây là những biểu đồ cho các công ty có khuynh hướng C, H, M, A Đại học kinh tế Huế Hình 1.2: Hình vẽ minh họa VHDN (Nguồn: nghiep.html) 1.1.4.2. Các kiểu mô hình VHDN Theo TS. Dương Quốc Thắng – Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với triết lý phương Đông (2012), gồm có bốn mô hình VHDN cơ bản sau: Khóa luận tốt nghiệp23Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân a. Mô hình VHDN kiểu gia đình (C) Khi nói đến gia đình là chúng ta nghĩ ngay đến mái ấm thân thuộc mang tính nhân văn đầy thiêng liêng. Trong mô hình VHDN gia đình, mối quan hệ giữa các thành viên trực tiếp gần gũi nhưng có thứ bậc trên dưới trong gia đình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Người lãnh đạo giống như “người cha” giàu kinh nghiệm và có quyền hành lớn đối với nhân viên (người con). Kết quả là sự hình thành DN hướng quyền lực, trong đó người lãnh đạo giữ vai trò như người cha phải biết việc gì cần làm và biết điều gí tốt cho con (nhân viên). Đây là quyền lực hết sức thân thiện, ôn hòa không hề có tính đe dọa, áp lực.VớĐạii mô hình học VHDN giakinhđình, sự hàitế lòng Huế trong các mối quan hệ gia đình tạo ra động lực làm việc, năng suất lao động cao và khả năng giải quyết mâu thuẫn. Việc làm hài lòng cấp trên là một phần thưởng. Lãnh đạo phải làm gương, có tiếng nói mà đặc biệt là tạo được mẫu hình riêng, có vị thế và mong muốn cấp dưới “cùng chung chí hướng” Người lãnh đạo khéo léo đóng vai trò là chất xúc tác, tạo nguồn năng lượng dồi dào và có sức hấp dẫn đối với nhân viên cả về tình cảm lẫn niềm say mê. Họ giống như là người lãnh đạo các phong trào giải phóng, cải tổ, phản đối, khai sáng cho các thành viên và cả xã hội. Quyền lực trong mô hình văn hóa gia đình được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên. Sự trừng phạt lớn đối với các thành viên là không còn được mọi người yêu mến. Áp lực đối với họ là tính đạo đức xã hội chứ không là tài chính hay pháp lý. Quyền lực trong mô hình gia đình không thể tranh giành được vì nó không phụ thuộc vào nhiệm vụ mà phụ thuộc vào vị trí được quy cho người nhiều tuổi hơn sẽ có nhiều quyền hành hơn, họ phải được hướng dẫn một cách toàn diện và trung thành tuyệt đối để xứng đáng với địa vị của mình. VHDN theo mô hình gia đình có xu hướng trở thành môi trường khép kín. Lượng thông tin càng nhiều, truyền thống, tập tục gia đình càng phong phú thì sợi dây liên kết càng bền chặt, môi trường càng khép kín thì người ngoài cảm thấy khó khăn khi trở thành một thành viên. Khóa luận tốt nghiệp24Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Tư duy, học hỏi và thay đổi DN theo mô hình văn hóa gia đình thiên về trực giác hơn là trình độ kiến thức, quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người. Kiến thức cá nhân được đánh giá cao hơn kinh nghiệm cá nhân. Người thực hiện quan trọng hơn là công việc được thực hiện. Sự thay đổi trong mô hình mang yếu tố chính trị sẽ tiếp nhận những nhân tố làm thay đổi chính sách. Điều được lôi cuốn là tầm nhìn mới, sức thu hút, mục tiêu phương hướng và hơn hết là mối quan hệ thân thiết với những nhân vật quan trọng. Nhưng sự cải tổ hoàn thiện không diễn ra như thế trừ khi đó là một cuộc nổi loạn gây thách thức lớn với người Đạilãnh đạo, tronghọc trườ ngkinh hợp này cótế thể xHuếảy ra nhượng quyền. Đào tạo, cố vấn, huấn luyện và học nghề đóng vai trò quan trọng trong quá trình giáo dục một con người nhưng điều này xảy ra do yêu cầu bắt buộc của gia đình chứ không xuất phát từ bản thân họ. Mô hình gia đình có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnh hưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh. Khích lệ, khen thưởng, giải quyết xung đột Vì các thành viên trong gia đình rất trân trọng các mối quan hệ, họ có thể được khích lệ bằng những lời tán dương hay đánh giá cao hơn là bằng tiền. Họ không hợp với hình thức trả công hay bất cứ một sự khích lệ nào đó có thể đe dọa mối dây liên kết với gia đình. Giải quyết mâu thuẫn dựa vào sự khôn khéo của người lãnh đạo. Ít khi họ phê phán công khai vì nếu như vậy gia đình sẽ rơi vào cảnh lộn xộn. Những phản hồi tiêu cực thường dưới hình thức gián tiếp và thỉnh thoảng ở một số trường hợp có sự “cho phép” đặc biệt. Mô hình gia đình ít quan tâm đến năng suất mà ưu tiên cho hiệu quảlàm việc đúng cách. Mô hình VHDN kiểu thứ bậc, tôn ti trật tự (H) Tháp Eiffel của Paris được chọn làm biểu tượng cho mô hình văn hóa này vì tháp có độ dốc đứng, cân đối, thu hẹp ở đỉnh và nới rộng ở đáy, chắc chắn, vững chãi. Giống như một bộ máy chính thống, đây thực sự là biểu tượng cho thời đại cơ khí. Ngay cả cấu trúc của nó cũng quan trọng hơn chức năng. Khóa luận tốt nghiệp25Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Lãnh đạo, quyền lực và mới quan hệ giữa các thành viên Đặc trưng của mô hình tháp Eiffel là phân chia lao động hướng vai trò và chức năng. Mỗi vai trò được phân bố trong một bộ phận, nhiệm vụ sẽ được hoàn thành trong kế hoạch. Một giám sát viên có thể theo dõi qúa trình thực hiện nhiệm vụ, một quản lý theo dõi công việc của nhiều giám sát viên và cứ thế phân theo nhiều thứ tự. Hệ thống các cấp bậc trong mô hình tháp khác xa so với mô hình gia đình. Thứ tự cao hơn được phân chia một cách rõ ràng, thể hiện chức năng điều hành thứ tự thấp hơn. Nhân viên tuân lệnh ông chủ vì họ có vai trò chỉ đạo. Ông chủ có đủ quyền lực pháp lý để ra lệnh cho nhân viên, quyết định các điều khoản hợp đồng, áp chế hay đơn giản là buộc nĐạihân viên phhọcải làm vikinhệc theo sự chtếỉ đạ oHuế của ông ta. Ông chủ được tuyển chọn theo định hướng vai trò. Nếu người lãnh đạo này không đảm nhiệm được thì sẽ có người thay thế mà không có sự khác biệt về nhiệm vụ cũng như lý do tồn tại của tổ chức. Thực hiện công việc hiệu quả có ý nghĩa quyết định mức độ công việc sẽ là cơ sở đánh giá hiệu quả. Trong mô hình này, người ta ít quan tâm đến cơ hội hay phong cách cá nhân. Kết quả là quyền hành xuất phát từ năng lực nắm giữ vai trò. Hệ thống cấp bậc trong mô hình tháp rất khách quan, dựa trên pháp lý trong đó tất cả mọi người đều tuân thủ các quy định của công ty và các quy định này áp dụng cho mọi cấp bậc để làm tăng tính hiệu quả cũng như tính áp chế. Mỗi vai trò ở từng cấp độ trong hệ thống thứ bậc được mô tả, xếp loại theo mức độ khó, độ phức tạp và trách nhiệm cùng với mức lương tương ứng. Tiếp theo là sự tìm kiếm người thích hợp ở vị trí đó. Trong quá trình tuyển dụng, phòng nhân sự sẽ lựa chọn một cách công bằng, khách quan, dựa trên tiêu chí kỹ năng làm việc, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc và từ đó phân việc hợp lý. Quá trình đánh giá năng lực, thăng tiến cũng tương tự như vậy. Tư duy, học hỏi và thay đổi Cách thức con người tư duy, học hỏi và thay đổi ở những công ty theo mô hình tháp khác hẳn công ty theo mô hình gia đình. Đối với nhân công theo mô hình tháp, mô hình gia đình là chuyên quyền độc đoán, vô lý, khó hiểu. Thay vì tuân thủ các thủ Khóa luận tốt nghiệp26Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân tục quy định và những chuẩn mực khách quan, mô hình gia đình luôn thay đổi những vị trí chủ chốt hoặc cản trở tính cạnh tranh. Học hỏi trong mô hình tháp là tích lũy những kỹ năng cần thiết, phù hợp với vai trò và vị trí cao hơn. Ví dụ bạn đang là nhân viên và mong muốn thăng tiến ở vị trí trưởng phòng thì bạn phải rèn luyện các kỹ năng, kiến thức và năng lực đủ để đảm nhiệm công việc ở vị trí đó. Đối với công ty theo mô hình tháp Eiffel, con người được quan niệm giống như nguồn vốn hay nguồn tiền mặt. Nhờ một hệ thống các kỹ năng những người có đủ phẩm chất năng lực có thể lên kế hoạch, triển khai, cải tổ nhân sự để đạt được mục tiêu là khai thác và gia tăng giá trị tối đa nguồn nhân lực. NhưĐại vậy, có thhọcể nói nhi kinhệm vụ của phòngtế Huếnhân sự chính là kinh doanh khả năng của con người. Tất cả các hoạch định về nhân sự, đánh giá nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và luân chuyển công việc đều có nhiệm vụ giúp đỡ phân bổ nguồn lực phù hợp với từng vai trò xác định. Thay đổi theo mô hình tháp diễn ra thông qua sự thay đổi về điều lệ, quy định. Cùng với sự thay đổi về mục đích, công ty phải đi từ sự thay đổi về những yêu cầu đặt ra cho nhân công. Vì thế VHDN theo mô hình tháp Eiffel khó thích nghi sự thay đổi của môi trường. Bởi sự thay đổi diễn ra cực kỳ phức tạp và tốn nhiều thời gian. Phải viết lại cẩm nang hướng dẫn công việc, thay đổi thủ tục chính sách, chế độ, phải xem xét việc thăng chức và đánh giá lại chất lượng. “Cải tiến” hay “hợp lý hóa” là những thuật ngữ đáng sợ trong mô hình tháp. Khích lệ khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Nhân công theo mô hình hình tháp rất kỹ tính, nghiêm ngặt. Họ lo lắng khi thiếu mệnh lệnh hay sự định hướng. Nhiệm vụ là một khái niệm quan trọng với nhân viên hướng vai trò. Mâu thuẫn được xem như sự vô lý trong thủ tục kỷ cương và là sự xúc phạm tới hiệu quả công việc. Phê phán và phàn nàn được giải quyết thông qua nhiều điều lệ và thủ tục pháp lý để tìm ra sự thật. b. Mô hình VHDN kiểu sáng tạo (còn gọi là mô hình lò ấp trứng) (A) Mô hình lò văn hóa ấp trứng dựa trên quan điểm về cơ cấu tổ chức không quan trọng bằng sự hoàn thiện cá nhân. Nếu tổ chức tỏ ra rộng lượng, chúng nên là những cái nôi cho sự thể hiện và tự hoàn thiện. Mục tiêu là giải phóng con người khỏi những Khóa luận tốt nghiệp27Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân lề thói quen thuộc, trở nên sáng tạo hơn và giảm thiểu thời gian tự duy trì cuộc sống. Mô hình này mang tính cá nhân và quân bình. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình văn hóa lò ấp trứng đóng vai trò là một sân chơi lành mạnh để phát triển những ý tưởng và đáp lại một cách thông minh những sáng kiến mới. Văn hóa lò ấp trứng không chỉ gồm có những công ty đổi mới quy mô nhỏ. Họ có thể là một nhóm bác sĩ hành nghề, các đối tác hợp pháp, một số chuyên gia tư vấn, thanh tra viên đủ tư cách hành nghề hay bất kì một nhóm chuyên gia nào làm việc gần như độc lập nhưng yêu thích chia sẻ tài nguyên, kinh nghiệm. Một số ý kiến cho rằng mô hình lò ấp trứng sẽ là mô hình tĐạiổ chức c ủahọc tương lai. kinh tế Huế Vì mô hình lò ấp trứng có cấu trúc tối giản nên hệ thống thứ tự cấp bậc cũng được tinh giản. Người nắm quyền ra lệnh là những cá nhân nghiêm khắc, có những ý tưởng gây hứng thú một cách tự nhiên và nguồn cảm hứng khơi dậy từ tầm nhìn xa đã cuốn hút người khác làm việc với họ. Mô hình văn hóa này thường xuyên hoạt động ở môi trường tình cảm tận tâm. Tuy nhiên, thực chất của sự tận tâm này ít hướng tới con người hơn là sự thay đổi của thế giới, xem xét bản chất của sự bù đắp xã hội. Mô hình lò ấp trứng ưu ái quá trình sáng tạo và đổi mới. Do mối quan hệ thân thiết, chia sẻ nguồn cảm hứng và mục tiêu phi thường, mô hình ở mức hoàn hảo nhất có thể rất trung thực, hiệu quả, an toàn và hứng thú, phụ thuộc vào mối quan hệ trực tiếp và sự gắn bó trong công việc. Vì sự gắn bó này hoàn toàn tự nguyện, được nuôi dưỡng và bồi đắp bởi hi vọng và lý tưởng, nó trở thành kinh nghiệm quý báu và có ý nghĩa nhất trong cuộc đời con người. Đặc trưng của mô hình lò ấp trứng là sự giới hạn về quy mô do “phạm vi kiểm soát” của người lãnh đạo, bởi vì khó mà có thể giao tiếp một cách tự nhiên và thoải mái với hơn 75 – 100 người. Tư duy, học hỏi và thay đổi Thay đổi trong mô hình lò ấp trứng có thể diễn ra rất nhanh chóng và bộc phát vì các thành viên rất hòa hợp với nhau. Điều này được thể hiện rất rõ nếu quan sát các quá trình ứng tác của ban nhạc Jazz, người đứng đầu cố gắng đưa ra một cái gì đó mới mẻ, ban nhạc sẽ chơi theo nếu họ thích và bỏ qua nếu họ không thích. Mọi người tham dự đều hòa Khóa luận tốt nghiệp28Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân chung một giai điệu, cảm xúc. Nhưng bởi vì khán giả không xác định được mục tiêu cụ thể nào nên vấn đề là phải có sự xác định lại và tìm ra phương pháp chung. Những công ty mới của Mỹ theo mô hình lò ấp trứng hiếm khi đạt được sự hoàn thiện về sản phẩm và thị trường. Mô hình văn hóa học cách sáng tạo chứ không học cách tồn tại khi nhu cầu thị trường thay đổi. Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Phải có một cuộc cạnh tranh để đóng góp vào việc hình thành một cái dì đó mới mẻ. Ai cũng muốn giành quyền “kiểm soát” trong tay. Ngoài mở ra quá trình sáng tạo, họ cũng muốn có một chút quan tâm đến an toàn cá nhân một chút mong muốn về lợi nhuận và quyềĐạin lực. N ếhọcu thành công,kinh mọi ngư tếời sẽHuếđược hưởng rất nhiều thứ. Nếu không, mô hình lò ấp trứng cũng thất bại. Đối lập với mô hình văn hóa gia đình, quyền lãnh đạo trong mô hình lò ấp trứng là do “đạt dược” chứ không phải được “quy cho”. Bạn sẽ theo người có tiến trình công việc làm bạn ấn tượng nhất và người có ý tưởng có tính khả thi nhất. Quyền lực gây cản trở thành tựu của tập thể sẽ bị lên án. Mâu thuẫn được giải quyết qua sự phân chia công việc hay sự cố gắng làm cho người khác thấy được công việc nào là tốt nhất. c. Mô hình văn hóa kiểu thị trường, còn gọi là mô hình tên lửa (H) Mục tiêu là nhân tố căn bản đối với mô hình tên lửa điều khiển. Mọi thứ được thực hiện để giữ ý định chiến lược và đạt được mục tiêu. Mỗi người đều biết rõ công việc của mình và thù lao của họ được trả theo kết quả đóng góp thực tế. Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên Mô hình tên lửa hướng nhiệm vụ do một đội ngũ hay nhóm dự án đảm trách. Điều này khác với mô hình văn hóa tháp Eiffel hướng vai trò ở chỗ các thành viên nhận nhiệm vụ không được bố trí trước. Họ phải làm bất cứ điều gì để hoàn thành nhiệm vụ và cái cần làm thường không rõ ràng và có thể phải tiến hành tìm kiếm. Nhóm làm việc như thế sẽ cần người lãnh đạo hoặc điều phối, người chịu trách nhiệm khâu lắp ráp phụ và khâu cuối cùng. Tuy nhiên, người điều hành chung có thể biết ít hơn những chuyên gia ở mỗi ngành và cần phải tôn trọng họ. Những nhóm này theo chủ nghĩa quân bình vì có thể họ cần đến sự giúp đỡ của bất kì chuyên gia nào để đổi hướng đạt mục têu. Họ có thể biết mục tiêu nhưng không chắc chắn về đường hướng. Khóa luận tốt nghiệp29Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Mô hình tên lửa thường có sức lôi cuốn các chuyên gia và có tinh thần kỷ luật chéo. Chẳng hạn trong một công ty quảng cáo, một người viết quảng cáo, một người thiết kế, một người lo phương tiện truyền thông, một người lo phim quảng cáo và một người đại diện tài khoản có thể cùng làm việc với nhau trong một chiến dịch với sự đồng thuận của khách hàng. Tất cả cùng giữ một vai trò, tuy nhiên vai trò đó là gì phụ thuộc vào chiến dịch cuối cùng được khách hàng ưa thích. Mô hình tên lửa rất tốn kém vì phải lo thuê các chuyên gia. Nhóm có xu hướng làm việc tạm thời, mối quan hệ không khăng khít khi dự án kết thúc và các phương tiện thực hiện sẽ ngừng hoạt động. Thành viên sẽ gia nhập những nhóm dự án khác, với mục đích khác,Đại kéo dàihọc trong vàikinh ngày hay tếvài tu ầHuến và có thể có rất nhiều hội viên. Mô hình văn hóa này không chiếm được cảm tình và sự tận tụy nhưng là điển hình cho nền văn hóa trung lập. Giá trị nhân văn tối cao trong mô hình văn hóa tên lửa điều khiển thể hiện ở cách thức bạn làm việc và mức độ đóng góp kết quả chung. Thực tế, mỗi thành viên đều cùng nhau chia sẻ để giải quyết vấn đề. Đóng góp tương đối của mỗi cá nhân có thể không rạch ròi như trong mô hình tháp Eifeel, nơi mỗi vai trò được mô tả rõ ràng và kết quả có thể định lượng được. Tư duy, học hỏi và thay đổi Mô hình tên lửa dẫn đường theo cách hướng mục tiêu, sử dụng tín hiệu phản hồi nên nó chuyển động tròn thay vì chuyển động tịnh tiến. Tuy nhiên, nếu chuyển động tịnh tiến tên lửa cũng hiếm khi thay đổi mục tiêu. Dó đó, bộ phận lái có tính chính xác và bền vững, không hướng tới mục tiêu hay tiềm lực mới. Học hỏi, bao gồm “hòa hợp” với mọi người, khả năng “phá băng” nhanh, đảm đương vai trò còn thiếu trong tập thể, thực hành nhiều hơn lý thuyết, trở thành trung tâm giải quyết vấn đề thay vì trung tâm kỷ luật. Việc đánh giá thường do người ngang hàng hay cấp dưới chứ không phải cấp trên đưa ra. Sự thay đổi diễn ra nhanh chóng trong mô hình tên lửa điều khiển, mục tiêu luôn vận động, nhóm làm việc mới được hình thành, nhóm cũ giải tán. Người chuyển từ nhóm này sang nhóm khác dẫn đến xu hướng luân chuyển công việc rộng lớn hơn lòng trung thành với công ty. Xét về nhiều mặt, mô hình tên lửa điều khiển đối lập với mô hình gia đình với sợi dây liên hệ bền vững, dài lâu và tràn đầy tình cảm yêu mến. Khóa luận tốt nghiệp30Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Khích lệ, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn Khích lệ dần trở thành bản chất trong nền văn hóa này. Đó là các thành viên trong nhóm luôn say mê, chung mục đích và mục tiêu hướng tới sản phẩm cuối cùng. Hãng Apple Mancintosh, họ say mê sáng tạo một “cổ máy vĩ đại” Sản phẩm của cổ máy này là thành tựu phi thường trong đó mâu thuẫn và thù oán cá nhân được gạt sang một bên. Chỉ có sự tham gia đông đảo mới có sự cam kết rộng rãi. Sự đồng tâm nhất trí chỉ nên ở phạm vi dù rộng lớn để có thể lôi kéo sự tham gia của tất cả mọi người. Mô hình văn hóa tên lửa có xu hướng cá nhân hóa vì nó cho phép số lượng lớn những chuyên gia ở các lĩnh vực khác nhau cùng làm việc với nhau trong một cơ sở tạm thời. Bối cĐạiảnh làm vihọcệc luôn thaykinh đổi chỉ cótế sự kiênHuế định luôn thay đổi con đường phát triển cá nhân là không thay đổi. Đội ngũ làm việc chia sẻ niềm say mê giữa các thành viên, tuy nhiên nó sẽ tự bị loại bỏ và biến mất khi công việc kết thúc. Các thành viên rất vui vẻ và có phong cách riêng, thông minh nhưng họ hợp tác với nhau vì tiền chứ không phải vì mục tiêu. Họ không cần phải biết quá rõ về nhau và có thể tránh làm điều đó. Khóa luận tốt nghiệp31Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Đại học kinh tế Huế Hình 1.3: Hình ảnh phát họa các mô tả trong phần mềm CHMA (Nguồn: congcu.vita-share.com) Khóa luận tốt nghiệp32Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 1.2. Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong thời kì hội nhập Theo PGS.TS. Đinh Công Tuấn - Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam thời kì hội nhập, Tạp chí cộng sản(10/2012) đã viết: Những năm gần đây, nhiều DN Việt Nam đã quan tâm đến việc xây dựng VHDN, thậm chí có những DN không hề tiếc tiền mời các công ty nước ngoài đến hoạch định VHDN cho công ty mình. Học tập VHDN tiên tiến nước ngoài đã trở thành tư duy mới của các DN Việt Nam hiện nay. Đặc biệt là sự kiện gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO), đất nước đã hội nhập ngày càng sâu, rộng hơn vào nền kinh tế toàn cầu. Điều này đòi hỏi giới doanh nhân Việt Nam phải nhanh chóngĐại hoàn thihọcện nhân kinhcách, trí tu ệ,tế sự đoàn Huế kết, đồng lòng, xây dựng cộng đồng DN mạnh mẽ với hành trang “văn hóa kinh doanh Việt Nam” vững vàng, chủ động, sẵn sàng trước những thách thức mới. VHDN Việt Nam cần phải hội tụ đủ 4 yếu tố: Tâm – Tài – Trí –Dũng. Nghĩa là “có tâm thì có đức; có tài thì có tâm; có trí thì có lực; có dũng thì có tiết”. Mỗi doanh nhân hội tụ đủ 4 yếu tố đó sẽ tạo thành một cộng đồng chuyên nghiệp, rèn luyện đạo đức với các quan hệ: gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, nhân viên và hơn hết là các ý thức trách nhiệm của một công dân trước đất nước, có tầm nhìn vượt qua sự nhỏ mọn, manh mún, vượt qua sự tìm kiếm lợi nhuận đơn thuần. Có 4 xu hướng chủ yếu phát triển VHDN Việt Nam: Một là tôn trọng con người với tư cách là chủ thể hành vi, coi trọng tính tích cực và tính năng động của con người trong kinh doanh, công việc nâng cao tố chất con người là điều kiện quan trọng đầu tiên của phát triển DN. Hai là, coi trọng chiến lược phát triển và mục tiêu cơ bản của DN để bồi dưỡng ý thức VHDN cho toàn thể CBCNV. Ba là, coi trọng việc quản lý môi trường vật chất và tinh thần của DN, tạo ra không gian văn hóa tốt đẹp, bồi dưỡng ý thức tập thể và tinh thần đoàn kết nhằm cống hiến sức lực, trí tuệ cho DN. Bốn là, coi trọng vai trò tham gia quản lý của CBCNV chức, khích lệ tinh thần của toàn thể nhân viên trong DN. Và VHDN có 4 đặc điểm nổi bật sau: Khóa luận tốt nghiệp33Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Tính tập thể: Quan niệm tiêu chuẩn về đạo đức của DN là do toàn thể thành viên DN tích lũy lâu dài cùng nhau hoàn thành và có tính tập thể. Tính quy phạm: VHDN có tính chất điều chỉnh kết hợp giữa lợi ích cá nhân với DN khi xảy ra xung đột thì CBCNV phải tuân theo các quy định văn hóa mà DN đã đưa ra đồng thời DN cũng phải biết lắng nghe, cố gắng giải quyết hài hòa để xóa bỏ xung đột. Tính độc đáo: Mỗi DN khác nhau ở cùng một quốc gia đều cố gắng xây dựng VHDN độc đáo, tạo được nét riêng tại nơi mà DN mình đang tồn tại. VHDN phải đảm bảo tính thống nhất trong nội bộ từng DN, nhưng các DN khác nhau thì phải có nét độc đáo riêng cho mình. Tính thựĐạic tiễn: Ch họcỉ có thông kinh qua thực tiễtến, các Huế quy định của văn hóa mới được kiểm chứng để hoàn thiện hơn. Chỉ khi VHDN phát huy được vai trò của nó trong thực tiễn thì nó thực sự mới có ý nghĩa. 1.2.2. Các nghiên cứu có liên quan về VHDN của một số công ty 1.2.2.1. Công ty dệt may Huế Theo đề tài nghiên cứu “Ứng dụng phần mềm CHMA đo lường văn hóa doanh nghiệp tại công ty Cổ phần Dệt may Huế” của sinh viên Đặng Võ Ngọc Bích (2016), Công ty dệt may Huế là thành viên của Tập đoàn Dệt May Việt Nam hoạt động theo giấy phép đăng ký số 3103000140 ngày 17/11/2005. Thông qua đề tàinghiên cứu này chúng ta biết được mô hình VHDN hiện tại của công ty Cổ phần Dệt May Huế, xu hướng tập trung theo kiểu C – gia đình, nơi DN yêu thương gắn bó, xem nhau như là người trong gia đình. Tuy nhiên, đây không phải là kiểu văn hóa duy nhất của DN, mà có cả sự kết hợp của cả bốn thành phần C– H– M- A. Trong tương lai, nhân viên của công ty vẫn mong muốn duy trì văn hóa mô hình văn hóa DN mình, mong muốn sự đoàn kết, yêu thương gắn bó lẫn nhau nhưng nhân viên cũng mong muốn trong tương lai có sự sáng tạo hơn, khoa học hơn trong công việc. 1.2.2.2. Công ty TNHH Bia Huế Theo nghiên cứu của sinh viên Huỳnh Thị Ngọc Mỵ, nhà máy Bia Huế được thành lập vào ngày 20/10/1990 theo quyết định số 402 QĐ/UB của UBND tỉnh Thừa Thiên Huế với hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh và ngoài quốc Khóa luận tốt nghiệp34Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng. Ngay sau khi được thành lập, sản phẩm đầu tiên của Nhà máy là Bia Huada được sản xuất theo công nghệ tiên tiến nhất của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch đã nhanh chóng có mặt trên thị trường, đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong cả nước. Qua đề tài nghiên cứu “Ứng dụng mô hình CHMA đo lường VHDN tại công ty TNHH Bia Huế”, Huỳnh Thị Ngọc Mỵ (2012)có thể thấy VHDN tại công ty có xu hướng tiến về hướng H- là kiểu tôn ti trật tự, cấp trên và cấp dưới làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỷ luật; DN hướng nội và kiểm soát. Ngày nay có rất nhiều sản phẩm tương tự sản phẩm công ty nên muốn tồn tại thì không ngừng cải tiến, đổi mới sản phẩmĐại để cạnh tranhhọc thị trưkinhờng. Do đótế kiể uHuế sáng tạo, cải tiến, đổi mới cũng được công ty chú tâm. Để thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng Công ty đã không ngừng mở rộng quy mô, đầu tư vào sản xuất và tiêu thụ sản phẩm như tăng chất lượng sản phẩm, đổi mới sản phẩm, đầu tư vào sản xuất và tiêu thụ sản phẩm như tăng chất lượng sản phẩm, đổi mới sản phẩm, đầu tư tuyên truyền quảng cáo, khuyến mãi Điển hình là công ty đã tổ chức các sự kiện nhằm ra mắt sản phẩm Bia lon Festival tại Huế, Quảng Trị Song song với tìm kiếm sản xuất kinh doanh với mục tiêu lợi nhuận thì công ty vẫn thể hiện có trách nhiệm với cộng đồng xã hội bằng hoạt động từ thiện thiết thực và ý nghĩa như các hoạt động phụng dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng và thân nhân liệt sĩ, xây dựng nhà tình nghĩa, hỗ trợ xóa nhà tạm cho huyện nghèo A Lưới, Đây được xem như là kiểu văn hóa được Công ty đặc biệt chú trọng từ đó môi trường làm việc tích cực, phát huy thế mạnh tập thể, tăng cường nội lực và sức mạnh DN, đó là kiểu gia đình có tình yêu thương gắn bó nhau, nơi làm việc luôn đầy ấp tình người, mọi người vui vẻ, chia sẻ và quan tâm lẫn nhau như anh em ruột trong một nhà. Tóm lại, công ty Bia Huế không theo nhất quán mô hình văn hóa nào cụ thể, rất linh hoạt trong việc xây dựng VHDN bởi công ty phụ thuộc vào nhu cầu thị trường, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhân viên Kiểu VHDN mà nhân viên tại công ty mong muốn là không quá gắt gao, kỷ luật trong công việc, lãnh đạo thoải mái hơn, không giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm việc vui vẻ, Nên mô hình văn hóa của công ty chệch về C nhiều nhất. Khóa luận tốt nghiệp35Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 1.2.2.3. Khách sạn Hương Giang Theo nghiên cứu của sinh viên Lê Trần Nhật Minh (2014), Khách sạn Hương Giang Reort & Spa được xây dựng vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỷ XX, là nhà khách của chế độ Ngô Đình Diệm, nằm tại vị trí khá đẹp ở phía Nam thành phố Huế, bên bờ sông Hương hiền hòa và thơ mộng, sau đó chuyển thành khách sạn. Năm 1963, chế độ Ngô Đình Diệm bị sụp đổ cho đến 1975, khi đất nước giải phóng, hoàn toàn được thống nhất, khách sạn được tiếp quản và giao cho công ty du lịch thừa Thiên Huế, với tên gọi là Khách sạn Hương Giang. Qua đề tài nghiên cứu “Đo lường VHDN tại khách sạn Hương Giang bằng mô hình CHMA” Đạicủa Lê Tr họcần Nhật Minhkinh (2014) cótế th ểHuếthấy được văn hóa tại khách sạn có xu hướng tiến về M – là kiểu thị trường, có tướng lĩnh, có đội ngũ máu lửa, lao ra thị trường tập trung giành chiến thắng, đạt mục tiêu doanh thu và lợi nhuận. Nơi Doanh nghiệp hướng ngoại và kiểm soát. Điều này phù hợp với thực tế bởi vì lĩnh vực kinh doanh của khách sạn là lữ hành quốc tế và nội địa; tổ chức hội nghị, hội thảo và sự kiện; tổ chức tiệc cưới hỏi, kinh doanh ăn uống; dịch vụ vận chuyển du lịch nên cần phải có đội ngũ nhân viên phải được đào tạo chính quy trong và ngoài nước, nhiệt tình, năng nổ, chu đáo, Ngoài ra, khách sạn Hương Giang còn có xu hướng H – Kiểu tôn ti trật tự, có cấp trên, cấp dưới và làm việc theo quy trình hệ thống chặt chẽ, kỹ luật và kiểu A –mọi công việc đều được quy định cụ thể và công việc dường như lặp đi lặp lại nên rất có ít chỗ sáng tạo. Nhưng qua điều tra thấy được nhân viên tại khách sạn mong muốn không nên quá gắt gao, kỷ luật trong công việc, cán bộ quản lý nên thoải mái, không giữ khoảng cách với nhân viên, tạo không khí làm việc vui vẻ, thể hiện sự quan tâm giữa cấp trên và cấp dưới, bầu không khí làm việc vui vẻ, đầm ấm, tạo động lực làm việc nghĩa là VHDN tại khách sạn chệch về C nhiều nhất. Khóa luận tốt nghiệp36Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân CHƯƠNG II ĐO LƯỜNG VHDN TẠI CÔNG TY MAY HÒA THỌ - ĐÔNG HÀ BẰNG PHẦN MỀM CHMA 2.1. Tổng quan về công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Đại học kinh tế Huế 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà là thành viên của Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ - một trong những đơn vị hàng đầu trong ngành dệt may Việt Nam. Tròn 10 năm tuổi, công ty đã có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty mẹ nói riêng và ngành dệt may Việt Nam nói chung. Công ty may Hòa Thọ - Đông Hà được thành lập theo Quyết định số 230/ QĐ-VT HT ngày 05/04/2007 của HĐQT Tổng công ty cổ phần Dệt may Hòa Thọ. Địa chỉ: KCN Nam Đông Hà, TP.Đông Hà, Quảng Trị. Điện thoại: (+84) 53 3563579 Email: phongla@hoatho.com Là doanh nghiệp sản xuất hàng may mặc xuất khẩu với mặc hàng chủ lực là áo JACKET, áo quần bảo hộ lao động xuất khẩu sang những thị trường khó tính như Mỹ, châu Âu, Nhật Bản với năng suất 2.370.000 sản phẩm mỗi năm. Khóa luận tốt nghiệp37Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Công ty May Hòa Thọ - Đông Hà sau 10 năm hình thành và phát triển, nhờ vào tinh thần đoàn kết của một tập thể năng động, không ngừng học hỏi cùng với sự đầu tư về công nghệ mới trong thiết kế, quản lý, tổ chức sản xuất đã đưa công ty ngày càng mở rộng và phát triển hơn. Vào những ngày đầu thành lập, công ty gặp nhiều khó khăn và thách thức tuy nhiên nhờ sự quan tâm của UBND tỉnh Quảng Trị và lãnh đạo Tổng công ty nên đã không ngừng ổn định, vượt qua thử thách và vươn lên đứng vững, phát triển ổn định hơn đến thời điểm hiện nay Công ty đã tạo công ăn việc làm ổn định cho 1750 lao động (Thống kê năm 2016) tại địa phương. Sau thời Đạigian thành học lập Công kinh ty đã không tế ng ừHuếng ổn định tổ chức, sắp xếp lao động, cải tiến công tác sản xuất. Những khó khăn mà công ty gặp lúc thành lập như: ý thức người lao động, tay nghề một số lao động còn yếu nhưng không vì vậy mà ảnh hưởng đến công tác sản xuất của công ty. Doanh thu ngày một tăng hơn chính là nhờ vào sự nổ lực của ban lãnh đạo công ty cùng với sự góp sức của tập thể CBCNV công ty thêm vào đó là sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo đã hết sức tạo điều kiện thuận lợi cho UBND tỉnh Quảng Trị và các cơ quan chức năng trong tỉnh nên Công ty ngày càng đi vào ổn định và phát triển hơn. Đến năm 2016 công ty đã đầu tư mở rộng sản xuất thêm giai đoạn 2 đưa tổng số chuyền may lên 29 chuyền may. Sản xuất mở rộng là cơ hội để công ty tạo thêm công ăn việc làm cho người dân ở địa phương, giải quyết ổn định cho hơn 1956 lao động (thống kê năm 2017) tại địa bàn Quảng Trị.  Các thành tích đã đạt được của công ty: Doanh thu gia công năm 2017 đạt 183 tỷ đồng vượt so với kế hoạch được giao là 6,4% . Năm 2017 vượt so với cùng kỳ là 35,56%. Nộp ngân sách nhà nước năm 2017 đạt trên 16 tỷ đồng vượt 32.2% so với kế hoạch được giao. Lương bình quân của công nhân năm 2017 tăng thêm 1,103% so với năm 2016 (Năm 2017 là 5.354.200 đồng , năm 2016 là 4.854.284 đồng). Các chế độ chính sách của nhân viên: Khóa luận tốt nghiệp38Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Đóng BHXH, BHYT, BHTN và bảo hiểm rủi ro 24/24 cho 100% CBCNV của công ty sau khi hết thời gian thử việc. Hiện tại công ty tham gia BHXH, BHYT, BHTN cho 1890 người với tổng số tiền năm 2017 là: 16,35 tỷ đồng. Ngoài việc chi trả lương cho người lao động theo quy định của luật lao động Công ty còn có nhiều chế độ chính sách khác ngoài luật và phúc lợi khác cụ thể như: Mua tặng bảo hiểm xe máy cho CBCNV có xe máy. Trang bị bảo hộ lao động cho CBCNV. Ngoài khám sức khỏe định kỳ 2 lần/năm cho CBCNV Công ty còn tổ chức khám tầm soát ung thư miễn phí cho CBCNV định kỳ hàng tháng tại bệnh viện ung thư Đà Nẵng. Phục vụ Đạibữa ăn sáng học miễn phí kinh với khoản tế5-7 món Huế ăn tự chọn, phục vụ ăn ca trưa miễn phí và hỗ trợ thêm tiền ăn ca chiều. Tổ chức tặng quà nhân các dịp lễ : 8/3, Trung thu, 20/10 Được hỗ trợ tiền xăng xe, tiền nhà trọ, tiền phụ cấp con đi nhà trẻ dưới 6 tuổi cho CBCNV. Thực hiện đầy đủ chế độ Hiếu, Hỷ đối với CBCNV. Được hỗ trợ 10% tháng lương liền kề trong các ngày lễ quốc gia như: 30/4, 1/5, 2/9, Tết dương lịch. Luôn đảm bảo lương tháng 13 và tiền thâm niên trước khi nghỉ Tết và hỗ trợ lương tháng 14 sau Tết nguyên đán cho CBCNV. 2.1.3. Mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty May Hòa Thọ - Đông Hà Khóa luận tốt nghiệp39Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh Ly GVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân GIÁM ĐỐC P. GIÁM ĐỐC KỸ THUẬTĐại học kinh tế Huế P.GIÁM ĐỐC KẾ HOẠCH P. TCHC P. KẾ TOÁN PHÒNG KỸ TỔ ĐIỆN TỔ BẢO KHO NGUYÊN TỔ HOÀN TỔ CẮT TỔ KCS NHÀ ĂN THUẬT CƠ VỆ PHỤ LIỆU THÀNH QUẢN ĐỐC 1 QUẢN ĐỐC 2 QUẢN ĐỐC 3 QUẢN ĐỐC 4 QUẢN ĐỐC 5 29 CHUYỀN MAY Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty may Hòa Thọ (Nguồn: phòng Nhân sự) Khóa luận tốt nghiệp40 Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 2.1.4. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban  Phòng kỹ thuật: Nghiên cứu, thiết kế, chế thử các sản phẩm theo yêu cầu khách hàng và thị hiếu tiêu dùng. Xây dựng và kiểm tra thực hiện các quy trình công nghệ đối với tất cả các sản phẩm được sản xuất ở công ty. Xây dựng định mức tiêu hao vật tư phù hợp với yêu cầu sản phẩm theo định mức, yêu cầu của khách hàng và mang lại lợi ích cho công ty.  Phòng kế toán: Thực hiện theo đúng pháp lệnh và thống kê của nhà nước ban hành. Tổ chức hợp lý công tác thống kê, kế toán tài chính, công tác ghi chép số liệu ban đầu và thông tin kinh tế, xây dĐạiựng và theo học dõi tình kinh hình thực tế hiện kHuếế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính tổ chức phân tích hoạt động kinh tế theo định kỳ, tổ chức thực hiện chế độ hạch toán kinh tế và nội bộ từng phân xưởng trong công ty. Phản ánh tình hình thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, hiệu quả sản xuất kinh doanh và xây dựng các dự án để phát triển công ty.  Phòng kế hoạch Là phòng chịu trách nhiệm từ phần đầu đến phần cuối của quá trình sản xuất. Tham mưu cho Giám đốc trong việc ký kết thực hiện các hợp đồng kinh tế, làm mọi thủ tục xuất nhập khẩu vật tư, hàng hóa. Tổ chức giao nhận và bảo quản, mua bán lượng vật tư hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất. Tổ chức, chỉ đạo, theo dõi. Kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch, tổ chức quản lý mạng lưới tiêu dùng sản phẩm của công ty.  Phòng tổ chức- hành chính: Tham mưu cho giám đốc công ty về tổ chức bộ máy sản xuất kinh doanh. Tổ chức hợp lý lao động, xây dựng kế hoạch lao động và tiền lương, tổ chức công tác cán bộ, tổ chức theo dõi và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch lao động và tiền lương, nghiên cứu áp dụng các hình thức trả lương, thưởng phạt phù hợp nhằm kích thích và nâng cao hiệu quả lao động, xác động mức lao động tiên tiến nhằm phù hợp với tình hình sản xuất, thực hiện tốt các chính sách đối với người lao động. Tổ chức hợp lý công tác hành chính, văn thư, sửa chữa nhà cửa và phương tiện quản lý. Khóa luận tốt nghiệp41Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 2.1.5. Tình hình nguồn lao động của công ty Bảng 2.1: Tình hình tăng giảm lao động từ 2015 đến 2017 Năm 2015 2016 2017 SO SÁNH 2016/2015 2017/2016 SL SL SL Tiêu chí % % % + / - % +/ - % người người người Tổng LĐ 1535 100 1750 100 1956 100 215 14,01 206 11,77 Phân theo giới tính Nam 203Đại13,22 học341 kinh19,49 385 tế 19,68Huế138 67,98 44 12,90 Nữ 1332 86,78 1409 80,51 1571 80,32 77 5,78 162 11,50 Phân theo trình độ CĐ / ĐH 18 1,17 37 2,11 61 3,12 19 5,56 24 64,86 Trung cấp 31 2,02 49 2,80 62 3,17 18 58,06 13 26,53 Tốt nghiệp 803 52,31 902 51,54 965 49,34 99 12,33 63 6,98 THPT Chưa tổ 683 44,50 762 43,54 868 44,38 79 11,57 106 13,91 nghiệp THPT Phân theo độ tuổi Dưới 18 39 2,54 28 1,60 25 1,28 -11 -28,21 -3 -10,71 18-35 813 52,96 941 53,77 1071 54,75 128 15,74 130 13,82 36-50 635 41,37 744 42,51 828 42,33 109 17,17 84 11,29 Trên 50 48 3,13 37 2,11 32 1,64 -11 -22,92 -5 -13,51 Theo thời gian làm việc Dưới 1 năm 265 17,26 334 19,09 426 21,78 69 26,04 92 27,54 1-3 năm 491 31,99 577 32,97 652 33,33 86 17,52 75 13,00 3-5 năm 459 29,90 476 27,20 491 25,10 17 3,70 15 3,15 Trên 5 năm 320 20,85 363 20,74 387 19,79 43 13,44 24 6,61 Khóa luận tốt nghiệp42Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Phân theo bộ phận làm việc Bộ phận 1408 91,73 1559 89,09 1746 89,26 151 10,72 187 11,99 may Bộ phận kỹ 32 2,08 60 3,43 66 3,37 28 87,50 6 10,00 thuật Bộ phận văn 27 1,76 43 2,46 47 2,40 16 59,26 4 9,30 phòng Bộ phận 68 4,43 88 5,03 97 4,96 20 29,41 9 10,23 khác ( Nguồn:Đại Phòng Nhân học sự ) kinh tế Huế Thông qua số liệu của bảng trên thấy được số lượng người lao động tại công ty tăng qua các năm. Từ năm 2015, tổng số lao động là 1535 người đến năm 2016 tổng số LĐ là 1750 người tăng (215 người) nhiều hơn so với từ năm 2016 đến năm 2017 tổng số LĐ là 1956 người (tăng 206 người). Chúng ta có thể thấy được lượng LĐ chủ yếu của ngành dệt may là nữ. Tại công ty may Hòa Thọ cũng như thế, LĐ nữ chiếm đến hơn 80% so với LĐ nam và đều có xu hướng tăng qua các năm. Tuy nhiên cơ cấu LĐ có sự thay đổi. Cụ thể là năm 2015, số LĐ nữ 1332 người đến năm 2016 là 1409 người (tăng 5,78% so với năm 2015), năm 2017 lượng LĐ nữ là 1571 người (tăng 11,50% so với năm 2016). Mặc dù số lượng LĐ nữ tăng nhưng cơ cấu LĐ nữ có xu hướng giảm chỉ 80,32 % trong khi cơ cấu LĐ nữ năm 2015 và 2016 lần lượt là 86,78% và 80,51%. Cơ cấu LĐ nữ giảm đồng nghĩa với cơ cấu LĐ nam tăng, năm 2015 chiếm 13,22% nhưng năm 2016 và 2017 chiếm lần lượt là 19,49% và 19,68%. Theo trình độ học vấn vẫn thấy số lượng LĐ tăng qua các năm: Năm 2015 với trình độ ĐH/ CĐ là 18 người chiếm 1,17%; trung cấp là 31 người (2,02% ); Tốt nghiệp THPT là 803 người (52,31%); Chưa tốt nghiệp THPT là 683 người (44,50%). Năm 2016 với trình độ ĐH/ CĐ là 37 người tăng 19 người chiếm 2,11%; trung cấp là 49 người (2,80%); Tốt nghiệp THPT là 902 người (51,54%); Chưa tốt nghiệp THPT là 762 người( 43,54%). Năm 2017 với trình độ ĐH/ CĐ là 61 người chiếm 3,12%; trung Khóa luận tốt nghiệp43Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân cấp là 62 người (3,17%); Tốt nghiệp THPT là 965 người (49,33%); Chưa tốt nghiệp THPT là 868 người (44,38%). Theo độ tuổi: Năm 2015 số LĐ dưới 18 tuổi là 39 người chiếm 2,54%, đến năm 2016 còn 28 người giảm 28,21% so với năm 2015; năm 2017 là 25 người giảm 10,71 so với năm 2016. Độ tuổi này ngày càng giảm có thể lý giải do cuộc sống trước đây còn khó khăn nên không được đi học đầy đủ phải nghỉ để đi làm. Số LĐ từ 18 đến 35 tuổi năm 2015 là 813 người chiếm 52,96%, năm 2016 và 2017 lần lượt là 941 và 1071 tăng 15,74 % và 13,28%. Năm 2015 LĐ từ 36 đến 50 tuổi 635 người (41,38%), đến 2016 là 744 người tăng 109 người(11,17%) so với 2015và 2017 là 828 người tăng 11,29% (84 ngưĐạiời). Đố i họcvới độ tu ổkinhi trên 50 thì tế lại có Huế xu hướng giảm, năm 2015 là 48 người chiếm 3,13% đến năm 2016 giảm 22,92 % (37 người) so với 2015 và năm 2017 giảm 13,51% (5 người) so với năm 2016. Theo thời gian làm việc ta thấy số lượng lao động tăng qua các năm: Năm 2015 số lao động dưới 1 năm là 265 người chiếm 17,26%; 1 – 3 năm là 491 người chiếm 31,99%; 3 – 5 năm là 459 người chiếm 29950%; trên 5 năm là 320 người chiếm 20,85%. So với năm 2015, năm 2016 số lao động dưới 1 năm là 334 người, tăng 26,04% (69 người); 1 – 3 năm là 577 người, tăng 17,52% (86 người); 3 – 5 năm là 476 người, tăng 3,70% (17 người); trên 5 năm là 363 người, tăng 13,44% (43 người). Năm 2017 số lao động dưới 1 năm là 426 người tăng 27,54% (92 người); 1 – 3 năm là 652 người, tăng 13,00% (75 người); 3 – 5 năm là 491 người tăng 3,15% (15 người); trên 5 năm là 387 người tăng 6,61% (24 người) so với năm 2016. Theo bộ phận làm việc số lượng lao động tập trung chủ yếu ở bộ phận may. Cụ thể là năm 2015 là 1408 người chiếm 91,73%; năm 2016 là 1559 người tăng 151 người tương ứng với 10,72% so với năm 2015; năm 2017 là 1746 người tăng 187 người tương ứng với 11,99% so với năm 2016. Số lao động của bộ phận kỹ thuật, văn phòng, bộ phận khác cũng tăng qua các năm, theo thứ tự số lao động của 3 bộ phận năm 2015 là 32; 27; 68 người chiếm 2,08%; 1,76%; 4,43%, năm 2016 là 60; 43; 88 người; tăng tương ứng với 87,50%; 59,26%; 29,41% so với năm 2015.Năm 2017 là 66;47;97 người tăng 6;4;9 người tương ứng với 10,00; 9,3; 10,23% so với năm 2016. Khóa luận tốt nghiệp44Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 2.1.6. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2015 – 2017 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2015 – 2017 Đơn vị: Tỷ đồng So sánh Năm 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 +/ - % + / - % Doanh thu 110,9 135 183 24,1 21,73 48 35,56 Chi phí 106,9 129,2 174,9 22,3 20,86 45,4 35,37 Lợi nhuận 4 5,8 8,1 1,8 45,00 2,3 52,83 ( Nguồn: Phòng kế toán) Trong nềĐạin kinh tế thhọcị trường kinhthì mọi doanh tế nghi Huếệp đều đặt lợi nhuận là mục tiêu kinh doanh hàng đầu của doanh nghiệp. Cách xác định lợi nhuận là lấy tổng doanh thu trừ tổng chi phí vào cuối năm tài chính. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở để đánh giá sự phát triển, quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, đồng thời từ đó xác định nguyên nhân ảnh hưởng và tìm biện pháp để xử lý. Qua bảng kết quả trên cho thấy lợi nhuận của công ty tăng qua các năm. Lợi nhuận của công ty năm 2016 là 5,8 tỷ tăng 1,8 tỷ so với năm 2015 là 4 tỷ. Nguyên nhân là doanh thu năm 2016 đạt 135 tỷ tăng 24,1 tỷ hay 21,73% so với năm 2015 và chi phí 129,2 tỷ tăng 22,3 tỷ hay tăng 20,86% so với năm 2015. Lợi nhuận năm 2017 là 8,1 tỷ tăng 2,3 tỷ hay tăng 52,83 % so với năm 2016. Nguyên nhân là tổng doanh thu năm 2017 đạt 183 tỷ tăng 48 tỷ hay 35,56% so với năm 2016 và chi phí là 174,9 tỷ tăng 45,4% hay tăng 35,37% so với năm 2016.  Thu nhập bình quân của người lao động: Bảng 2.3: Thu nhập bình quân của người lao động Đơn vị tính: VNĐ Năm Thu nhập bình quân 2015 4.662.469 2016 4.854.284 2017 5.354.200 ( Nguồn: Phòng kế toán) Khóa luận tốt nghiệp45Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Dựa vào bảng trên cho thấy mức thu nhập bình quân của người lao động không ngừng tăng lên qua các năm. Cụ thể năm 2016 mức thu nhập bình quân đạt 4.854.284 đồng tăng 191.815 đồng so với năm 2015 chỉ 4.662.469 đồng. Mức thu nhập bình quân năm 2017 đạt 5.354.200 đồng tăng 499.916 đồng so với năm 2016. Một trong các mục tiêu mà doanh nghiệp hướng đến là tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng mức lương cho người lao động và kết quả trên cho thấy công ty đã làm được. Với mức thu nhập ngày càng tăng thì người lao động sẽ cảm thấy hài lòng, có hứng thú với công việc và gắn bó với công ty lâu hơn. 2.1.7. Thành tích đạt được của công ty Trong nhĐạiững năm họcqua Công kinhty không ng tếừng nângHuế cao hệ thống cơ sở vật chất. Đội ngũ CBCNV không ngừng được nâng cao trình độ chuyên môn. Không những thế, Công ty luôn chấp hành tốt các quy định của sở, ban ngành về an toàn lao động, an toàn vệ sinh thực phẩm, thực hiện tốt các chính sách của khách trong nước và ngoài nước đến làm việc tại công ty. Việc thực hiện chủ trương, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nước Công ty luôn chấp hành tốt. Hoạt động của tổ chức Đảng, Đoàn thể: Chi bộ Đảng đạt tiêu chuẩn trong sạch vững mạnh. Tổ chức Công đoàn và Đoàn thanh niên CS Hồ Chí Minh đã được thành lập và đi vào hoạt động tốt. Bảng 2.4: Danh hiệu thi đua (Tập thể lao động xuất sắc, tập thể lao động tiên tiến ) Số ngày, tháng, năm của quyết định công Năm Danh hiệu thi đua nhận danh hiệu thi đua 2013 Bằng khen tập đoàn dệt may QĐKT số: 147/ QĐ- TDDMVN ngày Việt Nam: Có thành tích xuất 17/04/2014 sắc trong công tác năm 2013 2015 Bằng khen bộ công thương: QĐKT số: 5231 QĐ- BCT ngày 27/05/2015 Có thành tích xuất sắc trong công tác năm 2014 (Nguồn: Phòng TC – HC) Khóa luận tốt nghiệp46Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân Bảng 2.5: Hình thức khen thưởng (Giấy khen, Bằng khen ) Số, ngày, tháng, năm của quyết định công Năm Hình thức khen thưởng nhận hình thức khen thưởng 2008 Bằng khen UBND tỉnh Quảng Trị- có thành QĐKT số: 2634 ngày tích xuất sắc trong công tác năm 2008 30/12/2008 2010 Bằng khen UBND tỉnh Quảng Trị-có thành tích QĐKT số: 2679 ngày xuất sắc trong nộp thuế năm 2010 31/12/2011 2010 Bằng khen BHXH Việt Nam- Thực hiện tốt QĐKT số : 36/ QĐ- chính sách BHXH năm 2010 BHXH ngày 31/01/2011 2010 BằngĐại khen UBNDhọc tỉnh kinh Quảng Tr ị tế- có thànhHuếQĐKT số 10 ngày tích xuất sắc trong công tác năm 2010 05/01/2011 2011 Bằng khen UBND tỉnh Quảng Trị- thực hiện QĐKT số 292 ngày chương trình mục tiêu việc làm giai đoạn 2006- 22/02/2011 2010 2011 Bằng khen BHXH Việt Nam – Thực hiện tốt QĐKT số: 252/QĐ- chính sách BHXH năm 2011 BHXH ngày 06/03/2012 2013 Bằng khen UBND tỉnh quảng Trị- có phong QĐKT số: 1823 ngày trào xuất sắc trong phong trào thi đua 9 tháng 10/10/2013 đầu năm. 2013 Cờ thi đua của UBND tỉnh Quảng Trị- giải QĐKT số 2725 ngày nhất thi đua phong trào thực hiện nghĩa vụ thuế 27/12/2013 năm 2013 2014 Bằng khen BHXH Việt Nam- Thực hiện tốt QĐKT số: 165/QĐ- chính sách BHXH năm 2013 BHXH ngày 24/02/2014 2015 Bằng khen UBND tỉnh quảng Trị- Đã có thành QĐKT số: 216 ngày tích xuất sắc trong phong trào thi đua yêu nước 08/10/2014 giai đoạn 2004-2014 2016 Cờ thi đua của UBND tỉnh Quảng Trị- Giải ba QĐKT số: 2625 ngày phong trào thi đua thực hiện nghĩa vụ thuế năm 20/12/2016 2016 2017 Cờ thi đua của UBND tỉnh Quảng Trị- Giải ba QĐKT số: 34/QĐ – phong trào thi đua thực hiện nghĩa vụ thuế năm UBND ngày 09/01/2018 2017 Khóa luận tốt nghiệp47Niên Khóa: 2014 - 2018
Đại học Kinh tế Huế SVTH: Nguyễn Thị Khánh LyGVHD: Ths. Trương Thị Hương Xuân 2.2. Thực trạng VHDN tại công ty May Hòa Thọ - Đông Hà 2.2.1. Đối với nhóm yếu tố giá trị, tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược. Công ty hoạt động với khẩu hiệu “Hòa cùng thời đại – Thọ với nhân văn”. Với tầm nhìn là trở thành một doanh nghiệp đa sở hữu, đa ngành nghề, một trong những DN hàng đầu của ngành dệt may Việt Nam, là sự lựa chọn tối ưu của khách hàng trên cơ sở tối đa hóa giá trị cho khách hàng và cải thiện tốt nhất cho đời sống của người lao động. Cùng với sứ mệnh là phát triển bền vững cùng các DN trong ngành nói chung và tập đoàn dệt may Việt Nam nói riêng, sáng tạo và đa dạng hóa sản phẩm mang tính thời trang cao cấp phục vụ mọi tầng lớp người tiêu dùng, trở thành trung tâm ngành dệt may trongĐại tỉnh, liên họcminh, liên kinh kết đối tác tếchiế nHuế lược với các nhà sản xuất, phân phối và bán lẻ. Công ty đã hình thành và phát triển thông qua các giá trị cốt lõi là “Sự thịnh vượng của khách hàng là sự thành công của chúng tôi” và cam kết với khách hàng là chất lượng sản phẩm hoàn hảo; giao hàng đúng hạn; giá cả hợp lý; thực hiện trách nhiệm xã hội đã và đang được thực hiện, tạo ra môi trường làm việc an toàn, lành mạnh và bình đẳng cho mọi người lao động. Và triết lý kinh doanh đó là người lao động là tài sản quý giá nhất của công ty, tạo được giá trị thực sự cho khách hàng, đóng góp vào sự phát triển của đất nước, môi trường sống. Nhìn chung, các CBCNV trong công ty đều có thể thấu hiểu và nắm rõ các yếu tố về giá trị cốt lõi, tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lược do đó họ xác định được mục tiêu và động lực làm việc cho mình giúp họ thành công hơn trong công việc. 2.2.2. Đối với nhóm yếu tố chuẩn mực, lễ nghi, lịch sử của doanh nghiệp Lợi ích: công ty may Hòa Thọ - Đông Hà luôn đặt lợi ích của khách hàng, đối tác và cộng đồng lên hàng đầu vì sự hài lòng của khách hàng là sự thành công của công ty. Đối với đối tác, công ty luôn đặt tiêu chí hợp tác cùng phát triển và đôi bên cùng có lợi lên hàng đầu để có một sự hợp tác lâu dài và bền vững hơn, những ý kiến và nguyện vọng của đối tác luôn được lãnh đạo công ty quan tâm và giải quyết một cách tốt nhất. Khóa luận tốt nghiệp48Niên Khóa: 2014 - 2018