Khóa luận Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế

130 trang thiennha21 21/04/2022 3350

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

khoa_luan_danh_gia_su_hai_long_cua_nha_ban_le_doi_voi_chinh.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế

ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ Sinh viên thực hiện: Giáo viên hướng dẫn: PHAN THỊ MỸ HẰNG PGS.TS. NGUYỄN ĐĂNG HÀO LỚP:Trường K48C - KDTM Đại học Kinh tế Huế NIÊN KHÓA: 2014 - 2018 Huế, tháng 4 năm 2018
Lời Cảm Ơn Lời đầu tiên em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám hiệu nhà trường cùng toàn thể quý thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Huế, những người đã dạy dỗ, cùng với tri thức và tâm huyết của mình đã truyền giảng những kiến thức bổ ích, quý báu cho em trong suốt những năm tháng học tập tại trường. Em xin cảm ơn quý thầy cô giáo khoa Quản trị kinh doanh, đặc biệt là Thầy Nguyễn Đăng Hào là người đã trực tiếp hướng dẫn, quan tâm giúp đỡ em trong suốt quá trình thực tập tốt nghiệp. Đồng thời em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các anh chị Phòng Bán Hàng, các cô chú cán bộ công nhân viên tại Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam đã tạo nhiều điều kiện giúp đỡ, hướng dẫn em trong suốt thời gian thực tập, cũng như đóng góp ý kiến bổ ích cho em hoàn thành đợt thực tập của mình với kết quả như mong đợi. Trong bài báo cáo thực tập tốt nghiệp này mặc dù bản thân em đã cố gắng nỗ lực hết mình để giải quyết các yêu cầu và mục đích đặt ra, nhưng do điều kiện thời gian cũng như kiến thức và kinh nghiệm thực tế còn hạn chế nên không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, bổ sung ý kiến đóng góp của quý thầy cô giáo, để bài báo cáo của em được hoàn thiện hơn. EmTrường xin chân thành cảmĐại ơn! học Kinh tế Huế Huế, tháng 4 năm 2018 Sinh viên thực hiện Phan Thị Mỹ Hằng
MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i MỤC LỤC ii DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC BIỂU, HÌNH ix DANH MỤC SƠ ĐỒ x PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1. Lý do chọn đề tài: 1 2. Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1. Mục tiêu chung 2 2.2. Mục tiêu cụ thể 2 3. Câu hỏi nghiên cứu 2 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 4.1. Đối tượng nghiên cứu 3 2.2. Phạm vi nghiên cứu 3 5. Phương pháp nghiên cứu 3 6. Kết cấu đề tài 7 PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 8 1.1 Cơ sở lí luận 8 1.1.1. Kênh phân phối 8 1.1.1.1. Chức năng của các kênh phân phối 8 1.1.1.2. TrườngCấu trúc của kênh phânĐại phối học Kinh tế Huế 9 1.1.1.3. Các thành viên của kênh phân phối 11 1.1.2. Quản lý kênh phân phối và chính sách phân phối 12 1.1.2.1. Quản lý kênh phân phối 12 1.1.2.2. Chính sách phân phối 13 1.1.2.3. Khuyến khích thành viên kênh hoạt động 15 1.1.3. Lý thuyết về bán lẻ và sự hài lòng 17 ii
1.1.3.1. Lý thuyết của nhà bán lẻ 17 1.1.3.2. Sự hài lòng của nhà bán lẻ 18 1.2 Cơ sở thực tiễn 20 1.2.1. Mô hình nghiên cứu liên quan 20 1.1.2. Mô hình đề xuất 22 CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ 26 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 26 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 26 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 28 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ 28 2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty 30 2.1.4. Tình hình nguồn cơ cấu lao động của Công ty 32 2.1.5. Tình hình nguồn vốn của Công ty 38 2.1.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty 41 2.1.7. Các dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty 43 2.2 Tình hình phân phối sản phẩm bia tại Công ty bia TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế 46 2.3 Chính sách phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 48 2.3.1. Cung cấp hàng hóa 48 2.3.2. Chính sách bán hàng 48 2.3.3. CơTrường sở vật chất và trang Đại thiết bị học Kinh tế Huế 51 2.3.4. Thông tin bán hàng 51 2.3.5. Nghiệp vụ bán hàng 51 2.3.6. Quan hệ cá nhân 52 2.4 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 52 2.4.1. Đặc điểm của mẫu điều tra 52 iii
2.4.1.1. Thời gian bán các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ 53 2.4.1.2. Các sản phẩm được nhà bán lẻ phân phối 54 2.4.1.3.Doanh số mua vào trung bình hàng tháng các sản phẩm bia của các nhà bán lẻ 55 2.4.1.4. Thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng mỗi tháng 56 2.4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm định Cronbach’s Alpha 56 2.4.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha với các biến độc lập 56 2.4.2.2. Hệ số Cronbach’s Alpha với biến phụ thuộc 64 2.4.3. Phân tích nhân tố khám phá EFA 66 2.4.3.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA của biến độc lập 66 2.4.3.2. Phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc 72 2.4.4. Kiểm định tính phân phối chuẩn 73 2.4.5.1. Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 74 2.4.5.2. Đánh giá độ phù hợp của mô hình 75 2.4.5.3. Kiểm định tự tương quan trong mô hình 76 2.4.5.4. Mô hình hồi quy 76 2.4.5.5. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 78 2.4.6. Phân tích đánh giá của khách hàng đối với thành phần thuộc chính sách phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 84 2.4.6.1. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cung cấp hàng hóa 84 2.4.6.2. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Chính sách bán hàng 85 2.4.6.3. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cơ sở vật chất và trang thiết bị 86 2.4.6.4. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Thông tin bán hàng 86 2.4.6.5. TrườngĐánh giá của nhà bánĐại lẻ đối vớihọc yếu tố NghiệpKinh vụ bán tếhàng Huế 87 2.4.6.6. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Quan hệ cá nhân 88 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 89 3.1. Định hướng hoàn thiện chính sách phân phối nhằm nâng cao sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 89 3.2. Giải pháp đề xuất 89 3.2.1. Giải pháp nhằm nâng cao Cung cấp hàng hóa 89 iv
3.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao Chính sách bán hàng 90 3.2.3. Nhóm giải pháp về hỗ trợ trang thiết bị và cơ sở vật chất 91 3.2.4. Giải pháp nhằm nâng cao Thông tin bán hàng 91 3.2.5. Giải pháp nhằm nâng cao Nghiệp vụ bán hàng 92 3.2.6. Giải pháp nhằm liên quan đến Quan hệ cá nhân 92 PHẦN III – KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94 1. Kết luận 94 2. Kiến nghị 95 2.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 95 2.2. Đối với Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO 97 Trường Đại học Kinh tế Huế v
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ANOVA : (Analysis of Variance) – Phương pháp phân tích phương sai EFA : (Exploratory Factor Analysis) – Phân tích nhân tố khám phá KMO : (Kaiser – Meyer – Olkin) – Hệ số xem xét sự thích hợp của EFA TNHH : Trách Nhiệm Hữu Hạn TM : Thương Mại CBVN : Carlsberg Việt Nam SHL : Sự hài lòng CCHH : Cung cấp hàng hóa CSBH : Chính sách bán hàng CSVC : Cơ sở vật chất TTBH : Thông tin bán hàng NVBH : Nghiệp vụ bán hàng QHCN : Quan hệ cá nhân Trường Đại học Kinh tế Huế vi
DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Số lượng lao động của Công ty năm 2015- 2017 33 Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017 39 Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017 42 Bảng 2.4: Danh mục các sản phẩm bia chính của Công ty 44 Bảng 2.5: Đặc điểm các sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 45 Bảng 2.6: Chi tiết trưng bày và giới thiệu hình ảnh 49 Bảng 2.7: Kết quả kiểm định thang đo Cung cấp hàng hóa 58 Bảng 2.8: Kết quả kiểm định thang đo Chính sách bán hàng 59 Bảng 2.9: Kết quả kiểm định Cơ sở vật chất và trang thiết bị 60 Bảng 2.10: Kết quả kiểm định thang đo Thông tin bán hàng 61 Bảng 2.11: Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng (lần 1) 62 Bảng 2.12: Kết quả kiểm định thang đo Nghiệp vụ bán hàng (lần 2) 63 Bảng 2.13: Kết quả kiểm định thang đo Quan hệ cá nhân 63 Bảng 2.14: Kiểm định thang đo Sự hài lòng của các nhà bán lẻ 64 Bảng 2.15: Tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha của các thang đo được chấp nhận 65 Bảng 2.16: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett’s Test của các biến độc lập 67 Bảng 2.17: Tổng phương sai trích các nhân tố biến độc lập 68 Bảng 2.18:Trường Ma trận đã xoay Đại các nhân họctố biến độc Kinh lập tế Huế 69 Bảng 2.19: Kết quả kiểm định KMO & Bartlett của các biến phụ thuộc 72 Bảng 2.20: Kết quả phân tích nhân tố thang đo sự hài lòng của nhà bán lẻ. 72 Bảng 2.21: Kết quả kiểm định phân phối chuẩn 73 Bảng 2.22: Kết quả kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc 75 Bảng 2.23: Kết quả phân tích hồi quy 75 Bảng 2.24: Mô hình hồi quy 76 vii
Bảng 2.25: Kiểm định Anova về độ phù hợp của mô hình 79 Bảng 2.26: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai 80 Bảng 2.27: Kết quả kiểm định ANOVA 81 Bảng 2.28: Kiểm định sự bằng nhau của phương sai 82 Bảng 2.29: Kết quả kiểm định ANOVA 83 Bảng 2.30: Đánh giá của nhà bán lẻ với Cung cấp hàng hóa 84 Bảng 2.31: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Chính sách bán hàng 85 Bảng 2.32: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Cơ sở vật chất và trang thiết bị 86 Bảng 2.33: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Thông tin bán hàng 86 Bảng 2.34: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Nghiệp vụ bán hàng 87 Bảng 2.35: Đánh giá của nhà bán lẻ đối với Quan hệ cá nhân 88 Trường Đại học Kinh tế Huế viii
DANH MỤC BIỂU, HÌNH Biểu đồ 2.1: Trình độ văn hóa của lao động Công ty 34 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính 36 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi 37 Biểu đồ 2.4: Tỷ lệ các nhóm khách hàng được chia theo thời gian bán các sản phẩm 53 Biểu đồ 2.5: Các sản phẩm bia được các nhà bán lẻ phân phối 54 Biểu đồ 2.6: Tỷ lệ các nhóm khách hàng được phân chia theo doanh số bia mua vào hàng tháng 55 Biểu đồ 2.7: Thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng mỗi tháng 56 Hình 2.1. Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến 10 Hình 2.2 Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ công nghiệp phổ biến 11 Trường Đại học Kinh tế Huế ix
DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 30 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 47 Trường Đại học Kinh tế Huế x
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào PHẦN I – ĐẶT VẤN ĐỀ 1. Lý do chọn đề tài: Hoạt động thương mại dịch vụ ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân bên cạnh hoạt động sản xuất. Bởi nhờ có hệ thống phân phối hàng hóa và các Công ty thương mại mà sản phẩm dễ dàng đến được tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và tiện lợi. Cũng chính bởi vậy mà việc nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống phân phối hàng hóa có ý nghĩa lớn với nền kinh tế nói chung và các Công ty thương mại nói riêng. Để hoạt động phân phối thành công, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cần phải thấu hiểu khách hàng một cách chính xác và kịp thời để đưa ra chiến lược phù hợp đáp ứng đầy đủ những nhu cầu khắt khe mới có thể đảm bảo thị phần, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh Sản phẩm bia của Công ty Carlsberg Việt Nam nhiều năm nay có chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng, hệ thống kênh phân phối trải dài từ Hà Nội đến Thành phố Hồ Chí Minh. Tuy nhiên, điều này vẫn không tránh khỏi những rủi ro, nhất là trong nền kinh tế biến động như hiện nay. Vì đây là sản phẩm có rất nhiều sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm thay thế trên thị trường nên Công ty muốn phát triển bền vững đòi hỏi Công ty cần có những chính sách phân phối sản phẩm hiệu quả, từ đó không ngừng mở rộng thị trường tiêu thụ để tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường nhằm đảm bảo cho Công ty có thể duy trì, phát triển và nâng cao mức lợi nhuận. Riêng đối với các nhà phân phối, các nhà bán buôn, thì khách hàng của họ trước hết chính là các nhà bán lẻ, những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng cácTrường sản phẩm họ cung Đại ứng. Chí nhhọc vì vậy, đểKinh sản phẩm mìnhtế đếnHuế được với người tiêu dùng một cách thuận lợi nhất thì các Công ty phải có các chính sách làm thỏa mãn, hài lòng những nhà bán lẻ tham gia vào kênh phân phối. Sự hài lòng của nhà bán lẻ ngày càng trở thành một yếu tố chiến lược quan trọng của một Công ty. Xuất phát từ những lý do đó nên tôi đã chọn đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế”. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Phân tích, đánh giá sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty. Từ đó, đưa ra các giải pháp, kiến nghị giúp Công ty nâng cao mức độ hài lòng của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân phối của mình. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về chính sách phân phối, kênh phân phối, sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ. - Tìm hiểu thực trạng chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. - Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. - Đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty. 3. Câu hỏi nghiên cứu Các yếu tố nào được sử dụng để đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia? Các yếu tố đó ảnh hưởng như thế nào đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sáchTrường phân phối sản phẩm Đại bia? học Kinh tế Huế Giải pháp nào được đưa ra để nâng cao mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty? Công ty cần làm gì để hoàn thiện kênh phân phối cũng như chính sách hoạt động phân phối của mình, thỏa mãn nhu cầu khách hàng? SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1. Đối tượng nghiên cứu Chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế. 2.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: Các nhà bán lẻ phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn Thành phố Huế. Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp: Thu thập các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh và hoạt động phân phối của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 Số liệu sơ cấp: Tiến hành thu thập và điều tra từ tháng 1 đến tháng 4 năm 2018 5. Phương pháp nghiên cứu a. Nghiên cứu định tính Đọc, tập hợp, phân tích thông tin từ giáo trình, Internet, sách báo nghiệp vụ và các đề tài liên quan đến đơn vị thực tập, các đề tài có liên quan đến vấn đề của đề tài tác giả đang thực hiện. Nghiên cứu định tính để khám phá điều chỉnh bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với nghiên cứu. Đầu tiên, tác giả sẽ lựa chọn một số khách hàng bất kỳ để khảo sát bảng hỏi được tác giả phác thảo. Từ những kết quả nghiên cứu sơ bộ đó tác giả mới đưa ra bảng hỏi chính thức. b. Nghiên cứu định lượng  Phương pháp thu thập thông tin - Thông tin thứ cấp: Thông tin về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thu thập từ báo cáo thường niên của Công ty, cổng thông tin điện tử của Công ty, sách điện tử Trườngchuyên ngành, tạp chíĐại điện tử học chuyên ngàKinhnh trên Inter tếnet. SốHuế liệu kinh doanh trên địa bàn Thành phố Huế được cung cấp từ phòng kế toán, phòng bán hàng của Công ty. Tham khảo khóa luận, luận văn, đề tài nghiên cứu khoa học đã thực hiện trước đó. - Thông tin sơ cấp: Phỏng vấn các nhà bán lẻ hiện đang phân phối các sản phẩm bia của Công ty trên địa bài Thành phố Huế bằng bảng hỏi.  Phương pháp chọn mẫu SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Thông tin điều tra được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà bán lẻ hiện đang phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam. Việc phỏng vấn được thực hiện thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin.  Cách chọn mẫu: Do giới hạn về nhân lực, thời gian và nguồn kinh phí, tôi tiến hành khảo sát trên mẫu đại diện và suy rộng ra kết quả cho tổng thể. Tiến hành phỏng vấn các nhà bán lẻ trên địa bàn thành phố Huế.  Xác định cỡ mẫu: Để xác định cỡ mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nghiên cứu, nghiên cứu đã sử dụng công thức sau: Công thức 1: 2 Zα/2 *p(1-p) n = e2 Trong đó: n là cỡ mẫu Zα/2 là giá trị tới hạn tương ứng với độ tin cậy (1 – α ),với mức α = 5%, z = 1,96 P là tỷ lệ của tổng thể E là sai số mẫu Thông thường ta không biết tỷ lệ p,q của tổng thể chung. Nhưng do tính chất p + q = 1, vì vậy p*q lớn nhất khi p = q = 0,5 nên p*q= 0,25. Do gặp nhiều thời gian và những giới hạn về thời gian nên tác giả chọn độ tin cậy là 95% và sai số cho phép là e = 9%. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích cỡ là: Trường Đại1,96 2*0,5*(1 học-0,5) Kinh tế Huế = 118,5 n = 0,092 Vậy n = 118 mẫu Ngoài ra, Tabachnick & Fidell (1991), để phân tích hồi quy đạt kết quả tốt nhất, thì kích cỡ mẫu phải thõa mãn công thức n ≥ 8m + 50, trong đó: n là kích cỡ mẫu và m SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào là số biến độc lập của mô hình. Như vậy, theo công thức này, với số biến độc lập của mô hình là m = 5, cỡ mẫu sẽ là n = 8*5 + 50 = 90 mẫu. Theo “Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS” của Hoàng Trọng _Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008): số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng năm lần số biến quan sát (trong phiếu điều tra chính thức là 30 biến). Như vậy kích cỡ mẫu phải đảm bảo điều kiện tối thiểu như sau: n = m*5 = 30*5 = 150 (mẫu). Như vậy, từ các điều kiện để đảm bảo kích cỡ mẫu đủ lớn để có thể tiến hành các phân tích và kiểm định nhằm giải quyết các mục tiêu mà đề tài nghiên cứu đưa ra, thì số lượng mẫu tính được n = 150 (mẫu) đã thỏa mãn tất cả các điều kiện trên. Tuy nhiên, để đảm bảo độ chính xác cũng như mức độ thu hồi lại bảng hỏi, tác giả tiến hành điều tra với số lượng là 150 mẫu. Từ việc so sánh kết quả các cỡ mẫu có được sau khi áp dụng 3 công thức chọn mẫu trên, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 150. Tiến hành điều tra theo danh sách các cửa hàng bán lẻ lớn và bán lẻ nhỏ của từng khu vực. Trong trường hợp cửa hàng được chọn không đồng ý trả lời phỏng vấn hoặc vì lí do khác mà cuộc phỏng vấn không thể thực hiện thì điều tra viên sẽ chọn ngay cửa hàng tiếp theo sau đó để tiến hành thu thập thông tin.  Phương pháp xử lý, phân tích số liệu Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS phiên bản 20.0, được tiến hành dựa trên quy trình dưới đây: Thứ nhất, mã hóa bảng hỏi bằng phần mềm SPSS. Thứ hai, nhập dữ liệu theo phương pháp nhập 1 lần, làm sạch dữ liệu bằng thống kê và tần số. ThứTrường ba, tiến hành bước Đại xử lý vàhọc phân tích Kinh số liệu. tế Huế Phân tích độ tin cậy (hệ số Cronbach’s Alpha) Dùng để kiểm định mối tương quan giữa các biến (Reliability Analysis). Thang đo có độ tin cậy đáng kể khi hệ số Cronbach’s alpha lớn hơn 0,6. Hệ số tương quan biến tổng là hệ số tương quan của một biến với điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo, do đó hệ số này càng cao thì sự tương quan của các biến với các biến khác trong thang đo càng cao. Theo Nunally & Burnstein (1994) thì các biến SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo Phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để rút gọn tập nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến (gọi là các nhân tố) ít hơn để chúng có ý nghĩa hơn nhưng vẫn chứa đựng hầu hết thông tin của tập biến ban đầu (theo Hair và các tác giả, 1998). Nhằm rút ngắn các yếu tố tác động đến mức độ hài lòng của các đại lý trong kênh. Có thể tạo nên các nhân tố mới hợp lý hơn 6 nhóm nhân tố đưa ra trong mô hình đầu. Phân tích tương quan Được sử dụng để xem xét mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập. Là điều kiện để phân tích hồi quy. Để đủ điều kiện phân tích hồi quy thì phải có mối tương quan giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Đồng nghĩa giữa biến độc lập với biến phụ thuộc giá trị Sig. < 0,05. Phân tích hồi quy tuyến tính bội Được sử dụng để mô hình hoá mối quan hệ nhân quả giữa các biến, trong đó một biến gọi là biến phụ thuộc (hay biến được giải thích) và các biến kia là các biến độc lập (hay biến giải thích). Mô hình này sẽ mô tả hình thức của mối liên hệ và mức độ tác động của các biến độc lập lên biến phụ thuộc. Tương ứng với nội dung nghiên cứu của đề tài này, biến phụ thuộc là sự hài lòng của các đại lý, còn các biến độc lập là các đánh giá của khách hàng đối với cách thực hiện các chính sách phân phối sản phẩm bia mà Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đang thực hiện. Phân tích hồi quy được thực hiện bằng phương pháp hồi quy từng bước (Enter) với phần mềm SPSS. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R 2 điều chỉnh. GiáTrường trị R2 điều chỉnh Đạikhông phụ học thuộc vào Kinh độ lệch phóng tế đại Huếcủa R2 do đó được sử dụng phù hợp với hồi quy tuyến tính đa biến. Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức là có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giả thuyết H0 được đưa ra là β1 = β2 = β3 = β4 = β5 = β6 = 0. Trị SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào thống kê F được tính từ giá trị R2 của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ giúp khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy. 6. Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, bố cục bao gồm 3 phần: Phần I: Đặt vấn đề Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu - Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu - Chương 2:Đánh giá sự hài lòng của nhà nhà bán lẻ về chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH Thương mại Carlsberg Việt Nam tại địa bàn Thành phố Huế. - Chương 3: Một số định hướng và giải pháp nâng cao mức độ hài lòng của các nhà bán lẻ. Phần III: Kết luận và kiến nghị. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào PHẦN II – NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Cơ sở lí luận 1.1.1. Kênh phân phối Theo quan điểm Marketing (Giáo trình Marketing căn bản, Trần Minh Đạo, 2007) thì “Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất tới người tiêu dùng. Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho các sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp”. Theo Philip Kotler: “Kênh phân phối là tập hợp các cá nhân hay Công ty tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay một dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”. Có nhiều định nghĩa khác nhau là xuất phát từ sự khác nhau về quan điểm và góc nhìn của người nghiên cứu. Như vậy, nhìn nhận một cách tổng quát thì kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuối cùng. Nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian. 1.1.1.1. Chức năng của các kênh phân phối - Thứ nhất, chức năng nghiên cứu thị trường: các kênh phân phối có chức năng thu thậpTrường những thông tin thị Đại trường cần học thiết để lậpKinh chiến lược tế phân Huếphối. - Thứ 2, chức năng xúc tiến khuếch trương: các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuếch trương cho các sản phẩm họ bán. Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào - Thứ 3, chức năng thương lượng: các kênh phân phối có chức năng thỏa thuận phân chia trách nhiệm và quyền lợi trong kênh. Thỏa thuận với nhau về giá cả và các điều kiện phân phối khác. - Thứ 4, chức năng phân phối vật chất: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa. - Thứ 5, chức năng thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua tiềm năng. - Thứ 6, chức năng hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua, nghĩa là thực hiện một phần công việc của nhà sản xuất. - Thứ 7,chức năng tài trợ: cơ chế tài chính trợ giúp cho các thành viên kênh trong thanh toán. - Cuối cùng, chức năng san sẻ rủi ro liên quan đến quá trình phân phối giữa các thành viên trong kênh. 1.1.1.2. Cấu trúc của kênh phân phối Các kênh Marketing của các doanh nghiệp có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân độc lập, phụ thuộc lẫn nhau. Nói cách khác các thành viên có liên quan với nhau trong quá trình hoạt động. Nó là một hệ thống các thành tố liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kênh phân phối kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng. Như vậy, có thể định nghĩa cấu trúc kênh phân phối như là một nhóm thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Thứ nhất, chiều dài của kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh.Trường Một kênh phân Đạiphối được học gọi là dài Kinh nếu có nhiề utế cấp độHuế trung gian trong kênh. Thứ hai, chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số lượng các trung gian thương mại ở mỗi cấp độ của kênh. Số lượng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể biến thiên từ một đến vô số. Theo chiều rộng của kênh, có 3 phương thức phân phối chủ yếu: phân phối rộng rãi; phân phối chọn lọc và phân phối độc quyền. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Thứ ba, các loại trung gian ở mỗi cấp độ của kênh: Ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể có nhiều loại trung gian thương mại cùng tham gia phân phối sản phẩm. - Các kênh phân phối cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân A B C D Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý Người bán Người bán buôn buôn Người B.lẻ Người B.lẻ Người B.lẻ Người TD Người TD Người TD Người TD Hình 2.1. Các kênh cho hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng phổ biến (Nguồn: Theo trang web www.voer.edu.vn) Hệ thống này được chia làm bốn kênh chính gọi là kênh A, kênh B, kênh C và kênh D. Trong đó: Kênh A: Là một kênh trực tiếp bởi vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùngTrường cuối cùng. Nhiều Đạisản phẩm vàhọc dịch vụ Kinhđược phân phối tế theo Huế cách này. Ba hình thức còn lại là các kênh gián tiếp bởi vì có các trung gian nằm giữa người sản xuất và người tiêu dùng và thực hiện nhiều chức năng của kênh. Kênh B: thường gọi là kênh một cấp có thêm người bán lẻ, thường được sử dụng khi người bán lẻ có quy mô lớn có thể mua khối lượng lớn từ người sản xuất hoặc khi chi phí lưu kho là quá lớn nếu phải sử dụng người bán buôn. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Kênh C: thường gọi là kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn. Kênh C thường được sử dụng cho các loại hàng hóa giá trị đơn vị thấp, chi phí thấp. Kênh D: là kênh dài nhất còn gọi là kênh ba cấp, được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán lẻ nhỏ một đại lý được sử dụng để giúp phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. - Các kênh phân phối cho hàng hoá và dịch vụ công nghiệp A B C D Người SX Người SX Người SX Người SX Đại lý Đại lý Người bán buôn Người PPCN Người PPCN Người SDCN Người SDCN Người SDCN Người TD TrườngHình 2.2 Các kênh Đại cho hàng học hóa và dịchKinh vụ công nghiệptế Huế phổ biến (Nguồn: Theo trang web www.voer.edu.vn) 1.1.1.3. Các thành viên của kênh phân phối Kênh phân phối có ba loại thành viên cơ bản, đó là: Người sản xuất: bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp, dịch vụ Họ gồm nhiều loại công ty, sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Người trung gian: - Trung gian bán buôn: bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hóa để bán lại cho các doanh nghiệp hoặc tổ chức khác (các nhà bán lẻ, bán buôn khác, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Nó cũng bao gồm các doanh nghiệp hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hoặc bán hàng hóa cho khách hàng. Người bán buôn còn mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng của họ. Người bán buôn thích hợp với việc thực hiện các công việc phân phối cho khách hàng của họ bao gồm: đảm bảo sự sẵn sàng của sản phẩm; cung cấp dịch vụ khách hàng; đưa ra tập hợp hàng hóa phù hợp; chia nhỏ hàng hóa và tư vấn sản phẩm cho khách hàng. - Trung gian bán lẻ: Người bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. - Vai trò của người bán lẻ trong các kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ bao gồm: phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm và bán những hàng hóa ở thời gian, địa điểm và theo cách thức mà các khách hàng này mong muốn. Hơn nữa, họ tạo ra các hỗn hợp hàng hóa phù hợp ở thời gian mà khách hàng sẵn sàng mua. Người tiêu dùng cuối cùng: là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất. 1.1.2. Quản lý kênh phân phối và chính sách phân phối 1.1.2.1. Quản lý kênh phân phối Quản lý kênh được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn quaTrường đó thực hiện các mụcĐại tiêu phân học phối của Kinh doanh nghiệp. tế Bao Huế gồm: Tuyển chọn thành viên: Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số nhà sản xuất không khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. Trong một số trường hợp, việc hứa hẹn về kiểu phân phối độc quyền hay chọn lọc cũng thu hút được đủ số người có nguyện vọng tham gia vào kênh phân phối. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Khuyến khích các thành viên của kênh: Các thành viên của kênh phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, các nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, các trung gian thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Đánh giá hoạt động các thành viên của kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian thương mại để sau từng thời kỳ, đánh giá mức độ đạt được của từng trung gian trong kênh có tác động khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá thành viên kênh phải theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ. (Trương Đình Chiến 2008, Quản trị kênh phân phối). 1.1.2.2. Chính sách phân phối a. Khái niệm chính sách phân phối Theo Giáo trình Marketing lý thuyết, trường Đại học Ngoại Thương, NXB Giáo dục 2000: “Chính sách phân phối là toàn bộ các hoạt động để đưa sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hay người sử dụng”. Nói một cách khác, chính sách phân phối liên quan đến tất cả các quyết định về hoạt động phân phối như lựa chọn kênh phân phối, phương thức phân phối, lựa chọn trung gian,Trường xử lý đơn đặt hàng,Đại lượng học hàng dự Kinhtrữ Hoạt động tế phân Huế phối giải quyết các vấn đề hàng hóa dịch vụ sẽ được đưa đến người tiêu dùng như thế nào. Các quyết định về phân phối hàng hóa thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định marketing khác. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào b. Mục đích và yêu cầu của chính sách phân phối  Mục đích của chính sách phân phối Theo quan điểm Marketing, việc xây dựng một chính sách phân phối không chỉ dừng lại ở việc quyết định khối lượng hàng hóa sẽ tiêu thụ thông qua sự hoạt động của các trung gian mà nó còn bao gồm cả việc tổ chức vận hành của các mạng lưới trung gian đó để kết hợp nhịp nhàng hoạt động tiêu thụ hàng hóa phù hợp với từng biến động trên thị trường. Thông qua hệ thống phân phối doanh nghiệp không phải chỉ để bán được sản phẩm mà còn nhằm mục đích khác. Thứ nhất, chính sách phân phối sản phẩm đảm bảo đưa hàng hóa dịch vụ kịp thời từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Vì việc sản xuất hàng hóa ở một địa điểm còn người tiêu dùng thì ở khắp mọi nơi, mà ngay trên một khu vực thị trường nhu cầu của người tiêu dùng cũng rất đa dạng và phong phú. Họ có những đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng hàng hóa và dịch vụ. Trong một môi trường có vô số nhà cung cấp, khách hàng sẽ lựa chọn hàng hóa mà nó đáp ứng tốt nhất nhu cầu, mong đợi của cá nhân họ. Để làm được điều đó, trước tiên hoạt động phân phối của doanh nghiệp phải đảm bảo cung cấp đủ số lượng sản phẩm cần thiết đúng nơi, đúng thời điểm. Điều này đòi hỏi phải có chính sách phân phối linh hoạt. Thứ hai, qua hệ thống phân phối doanh nghiệp còn thu được tài chính để bù đắp và chi phí và tiếp tục tái đầu tư. Khi quyền sở hữu hàng hóa được di chuyển từ người sản xuất đến người tiêu dùng thì dòng tiền tệ, thanh toán sẽ chảy ngược từ người tiêu dùng về nhà sản xuất và tất nhiên sẽ tương tự với các trung gian thương mại. Thứ ba, hệ thống phân phối là kênh thông tin giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Các thành viên tham gia vào hoạt động phân phối sẽ cung cấp thông tin về hàng hóa, dịchTrường vụ từ người sản xuấtĐại đến người học tiêu dùng.Kinh Và ngược tế lại, doanhHuế nghiệp cũng nhận được thông tin phản hồi từ thị trường, từ phía người tiêu dùng. Qua đó doanh nghiệp sẽ hoàn thiện sản phẩm và dịch vụ của mình cũng như phát triển sản phẩm mới để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường. Ngoài ra, hoạt động phân phối còn góp phần xây dựng và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp và các nhãn hiệu hàng hóa thông qua mối quan hệ thường xuyên, liên tục giữa các thành viên trung gian với người tiêu dùng cuối cùng. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào  Yêu cầu của chính sách phân phối Với những mục đích như trên thì việc hoạch định một chính sách phân phối mạnh và đáng tin cậy là một nhiệm vụ cơ bản và khó khăn đối với mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một chính sách phân phối riêng phù hợp với thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên nhìn chung các chính sách ấy phải đáp ứng được bốn yêu cầu: - Phân phối đúng sản phẩm: phải đảm bảo cung ứng đúng loại mặt hàng, đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng. - Phân phối đúng nơi: hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp phải phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trên từng khu vực thị trường, đúng nơi mà người tiêu dùng đó cần. - Phân phối đúng thời gian: nhà phân phối xác định được đúng thời điểm người tiêu dùng trên thị trường có nhu cầu để đưa hàng hóa đến kịp thời, giao hàng đúng hẹn. - Phân phối với chi phí tối thiếu: bất kỳ doanh nghiệp nào cũng mong muốn bán được hàng hóa, thu lợi nhuận với chi phí thấp nhất. Tiết kiệm chi phí nghĩa là doanh nghiệp đã tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm lên thị trường bằng giá và tăng nguồn vốn tái đầu tư trong dài hạn. Trong các yêu cầu trên, không thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ khách hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Giữa mức độ dịch vụ và chi phí phân phối có môi quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Các doanh nghiệp có thể tùy thuộc vào đặc điểm của từng khu vực thị trường để cân đối và hài hòa từng mục tiêu cụ thể nhằm đáp ứng mục tiêu chung của chính sách phân phối. 1.1.2.3. Khuyến khích thành viên kênh hoạt động Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm nhằm hướng đến các mục tiêu phân phối, người quản lý kênh của các doanh nghiệp cầnTrường phải giải quyết đượcĐại các vấnhọc đề chiến Kinh lược cơ bản: tế Huế - Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế nào với các thành viên kênh? - Nên khuyến khích các thành viên kênh như thế nào? - Marketing mix nên được sử dụng như thế nào? - Đánh giá hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh và đưa ra những điều chỉnh thích hợp. (Trương Đình Chiến, 2008) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Trong đó, hoạt động khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng. Trung gian thương mại không phải là người được thuê để làm vai trò liên kết trong kênh mà về cơ bản, họ hoạt động như một đại lý mua cho khách hàng và sau đó mới như một đại lý cho người cung ứng. Người trung gian thương mại quan tâm tới việc bán bất cứ sản phẩm nào mà khách hàng mong muốn. Nếu không có động cơ thúc đẩy, các thành viên trung gian trong kênh phân phối sẽ không duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng mặt hàng. Do đó, người điều khiển kênh phải giải quyết được các vấn đề cơ bản sau nhằm thực hiện khuyến khích các thành viên kênh hoạt động hiệu quả: tìm ra những nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh, trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó, đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh. Người quản lý kênh ở các doanh nghiệp có thể sử dụng một số hoạt động cụ thể để khuyến khích các thành viên kênh tiềm năng. Tất cả các biện pháp này đều nhằm chuyển tới thành viên kênh triển vọng sự đảm bảo trợ giúp của doanh nghiệp để họ chắc chắn sẽ thành công trong kênh. Nói cách khác, doanh nghiệp nên đảm bảo với các thành viên kênh rằng các quan hệ thành viên sẽ mang lại lợi ích song phương nếu mỗi bên đều thực hiện đúng nhiệm vụ. Những động cơ đặc biệt để đảm bảo các trung gian tham gia vào kênh là nhà sản xuất, nhà nhập khẩu, phân phối phải cho biết là họ sẽ được ủng hộ và trợ giúp những gì. Các thành viên kênh muốn biết là họ sẽ được cái gì khi tham gia vào kênh phân phối. Trong khi những người điều hành kênh có thể đưa ra nhiều lợi ích nhằm lôi kéo thành viên kênh thì đa số các thành viên kênh thường đánh giá cao những đảm bảo trong bốn lĩnh vực sau: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến; Sự trợ giúp về quản lý; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. (Trương Đình Chiến, 2008) ĐểTrường đảm bảo được sự hợpĐại tác chặt học chẽ của Kinhcác thành viên tế kênh Huế phân phối, doanh nghiệp cần thiết kế chính sách khuyến khích cụ thể và lên kế hoạch thực hiện thông qua lực lượng bán hàng của mình. Đồng thời cần có sự kiểm soát thông qua lãnh đạo thường xuyên và có hiệu quả. Người điều hành kênh thực hiện được các chính sách khuyến khích thành viên kênh một cách phù hợp là đã đem đến cho các thành viên kênh những lợi ích mà họ muốn có khi tham gia kênh phân phối. Nói cách khác, điều đó có nghĩa là các thành viên kênh đã thỏa mãn, hài lòng với các chính sách khuyến SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào khích mà doanh nghiệp dành cho họ. Sự đánh giá cao các chính sách đó của các thành viên kênh là cơ sở để doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống kênh phân phối mạnh, đảm bảo được năng lực cạnh tranh trên thị trường. 1.1.3. Lý thuyết về bán lẻ và sự hài lòng 1.1.3.1. Lý thuyết của nhà bán lẻ a. Khái niệm Trần Minh Đạo (2006) cho rằng “Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh”. Theo Thư viện Học liệu Mở Việt Nam (VOER), “Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân” (Voer.com.vn). Nhà bán lẻ là một doanh nghiệp hoặc một người bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng, trái ngược với một người bán buôn hoặc nhà cung cấp, người thường bán hàng hoá cho các doanh nghiệp khác (Theo từ điển Business Dictionary). Trong khi đó, Trần Minh Đạo (2006) lại định nghĩa: “Nhà bán lẻ là những người chuyên bán một số chủng loại sản phẩm, dịch vụ nhất định cho người tiêu dùng để họ sử dụng vào mục đích cá nhân. Bất kỳ tổ chức nào (nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ) bán cho người tiêu dùng cuối cùng đều đang làm chức năng của bán lẻ”. b. Phân loại nhà bán lẻ Có thể phân loại bán lẻ theo một số các tiêu thức sau đây (Trần Minh Đạo, 2006): Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra ba loại bán lẻ: cửa hàng tự phục vụ; cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế và các cửa hàng bán lẻ cung cấp đầy đủ các dịch vụ. Theo mặt hàng bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng bán lẻ chuyên doanh, Trường cửa hàng bách hoá, Đại siêu thị, học cửa hàng Kinh tiện dụng. Cửatế hàngHuế chuyên doanh chuyên bán các dòng sản phẩm hẹp và chuyên sâu. Cửa hàng bách hoá bán nhiều loại hàng hoá khác nhau, mỗi mặt hàng là một quầy riêng. Siêu thị là những trung tâm bán lẻ lớn, chi phí thấp, tự phục vụ giá thấp, doanh số bán cao. Cửa hàng tiện dụng là các cửa hàng nhỏ, bán một số mặt hàng phục vụ nhu cầu thường xuyên của người tiêu dùng. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Theo giá bán của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu (giảm giá), cửa hàng kho, cửa hàng bán bằng catalog. Theo hình thức bán, có thể chia thành hai loại là bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng. Bán lẻ không qua cửa hàng có nhiều hình thức như đặt hàng qua thư, mua hàng qua máy bán hàng tự động, mua hàng qua điện thoại, mua hàng qua mạng (e-commerce), bán lẻ tại nhà. Theo hình thức sở hữu, bao gồm các loại cửa hàng bán lẻ độc lập, các chuỗi cửa hàng của một Công ty, các hợp tác xã bán lẻ, các đại lý độc quyền kinh tiêu. 1.1.3.2. Sự hài lòng của nhà bán lẻ Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của khách hàng cũng như có khá nhiều tranh luận về định nghĩa này. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng sự hài lòng là sự khác biệt giữa kì vọng của khách hàng và cảm nhận thực tế nhận được. Hoyer và MacInnis (2001) cho rằng sự hài lòng có thể gắn liền với cảm giác chấp nhận, hạnh phúc, giúp đỡ, phấn khích, vui sướng. Theo Hansemark và Albinsson (2004), “Sự hài lòng của khách hàng là một thái độ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họ tiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay mong muốn”. Kotler (2000) lại định nghĩa rằng “Sự hài lòng như là một cảm giác hài lòng hoặc thất vọng của một người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả) trong mối liên hệ với những mong đợi của họ”. Qua các cách định nghĩa trên, có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng là một thái độ chung hoặc hành vi hướng đến một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một phản ứng cảm xúc hướng tới sự khác biệt giữa những gì khách hàng mong đợi và những gì họ nhận được, liên quan đến việc thực hiện một số mong muốn, nhu cầu hay mục tiêu (Hansemark và Albinsson,Trường 2004; Kotler, 2000; Đại Hoyer họcvà MacInnis, Kinh 2001). Sự tếhài lòng Huế của khách hàng là việc khách hàng căn cứ vào những hiểu biết của mình đối với một sản phẩm hay dịch vụ mà hình thành nên những đánh giá hoặc phán đoán chủ quan. Đó là một dạng cảm giác về tâm lý sau khi nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn. Sự hài lòng của khách hàng được hình thành trên cơ sở những kinh nghiệm, đặc biệt được tích lũy khi mua sắm và sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Sau khi mua và sử dụng sản phẩm khách SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào hàng sẽ có sự so sánh giữa hiện thực và kỳ vọng, từ đó đánh giá được hài lòng hay không hài lòng. Như vậy, có thể hiểu được sự hài lòng là cảm giác dễ chịu hoặc có thể thất vọng phát sinh từ việc người mua so sánh giữa những lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ. Việc khách hàng hài lòng hay không sau khi mua hàng phụ thuộc vào việc họ so sánh giữa những lợi ích thực tế của sản phẩm và những kỳ vọng của họ trước khi mua. Khái niệm sản phẩm ở đây được hiểu không chỉ là một vật thể vật chất thông thường mà nó bao gồm cả dịch vụ. Định nghĩa này đã chỉ rõ rằng, sự hài lòng là sự so sánh giữa lợi ích thực tế cảm nhận được và những kỳ vọng. Nếu lợi ích thực tế không như kỳ vọng thì khách hàng sẽ thất vọng. Còn nếu lợi ích thực tế đáp ứng với kỳ vọng đã đặt ra thì khách hàng sẽ hài lòng. Nếu lợi ích thực tế cao hơn kỳ vọng của khách hàng thì sẽ tạo ra hiện tượng hài lòng cao hơn hoặc là hài lòng vượt quá mong muốn. Ở các nước phát triển, vai trò của nhà bán lẻ đã được khẳng định từ những năm 1970. Việc chuyển đổi nhà sản xuất cung cấp sản phẩm theo nhu cầu của khách hàng mang đến thay đổi quyền lực và ảnh hưởng đến kênh phân phối sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ biết rõ khách hàng của họ và có ảnh hưởng lớn tới khách hàng vì họ là người trực tiếp liên hệ với người tiêu dùng cuối cùng (Corina Pelău, 2008). Vì vậy ngoài việc nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng thì nghiên cứu sự hài lòng của nhà bán lẻ cũng có tầm quan trọng trong hợp tác kinh doanh, đặc biệt nhà bán lẻ là một thành viên trong kênh phân phối của Công ty. Trong nghiên cứu về kênh phân phối, có rất nhiều sự chú ý dành cho xây dựng sự hài lòng của thành viên kênh (Geysken, Steenkamp, 2000). Trước đây, hài lòng của thành viênTrường trong kênh phân Đại phối thường học được địnhKinh nghĩa như tế là một Huế thành viên kênh thẩm định tất cả các kết quả của mối quan hệ làm việc của mình với một Công ty, bao gồm kết quả kinh tế và xã hội (Geyskens, Steenkamp, 2000). Tuy nhiên, sự hài lòng không phải chi xây dựng đơn nhất, mà nó là sự phân biệt giữa hài lòng về kinh tế và hài lòng xã hội (Geyskens, Steenkamp, Kumar, 1999). Kênh phân phối là một tập hợp các mối quan hệ giữa doanh nghiệp và các cá nhân độc lập (Trương Đình Chiến, 2008), vì vậy trong kênh không chỉ biểu hiện mối SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào quan hệ kinh tế mà còn là hệ thống quan hệ xã hội. Mối quan hệ làm việc và tương tác giữa các thành viên của kênh không chỉ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố kinh tế mà còn nhiều yếu tố xã hội khác (Trương Đình Chiến, 2008). Phân biệt giữa hài lòng kinh tế và hài lòng xã hội là quan trọng vì một thành viên kênh hoạt động có thể tạo sự hài lòng kinh tế với các đối tác của mình, trong khi phá hoại sự hài lòng xã hội, hoặc ngược lại (Geyskens, Steenkamp, 2000) Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người sử dụng sản phẩm, dịch vụ cuối cùng, họ mua với số lượng lớn ). Vì thế khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ, nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh khác để đưa ra những thang đo khác nhau. 1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1. Mô hình nghiên cứu liên quan Đề tài “Economic and Social Satisfaction: Measurement and Relevance to Marketing Channel Relationships” Geynskens; Steenkamp & Kumar (1999) công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ nhà sản xuất có thể thuộc 2 loại: hài lòng về kinh tế và hài lòng về xã hội. Hài lòng về kinh tế liên quan đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượng kinh tế tích cực của mối quan hệ như doanh số và lợi nhuận. Hài lòng về xã hội là những phản ứng cảm tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, không liên quan đến lợi ích kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác. Sau khi trao đổi giữa các nhà lý thuyết và các chuyên gia Geynskens; Steenkamp & Kumar năm (1999) quyết định đưa ra 24 yếu tố đo lường sự hài lòng về kinh tế và 22 yếu tố đo lường về hài lòng về xã hội. Nghiên cứu tiếpTrường theo của Geyskens Đại và Steenkamp học (2000) Kinh còn cho thấy tế 2 loạiHuế hài lòng có một ảnh hưởng đến các nhân tố khác nhau trong mối quan hệ. Ví dụ sự hài lòng về kinh tế ảnh hưởng đến sự trung thành theo một hướng tích cực. Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng về xã hội nhiều hơn và ít ảnh hưởng sự hài lòng về kinh tế. Nghiên cứu này đã đóng góp quan trọng vào việc nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối nhà sản xuất. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Tiếp theo, một nghiên cứu khá toàn diện là của Schellhase, Hardock, Ohlwein (2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với Công ty Edeka, Metro, Rewe, Spar, Tengelmanvà một số Công ty khác đã xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với các nhà sản xuất.đó là: (1) tiếp xúc cá nhân (person contact), (2) đóng gói/hậu cần (logistics/package), (3) khuyến mãi (selling promotions), (4) mức độ hợp tác (cooperation intensity), (5) trưng bày (shelf service), (6) quản lý sản phẩm (product management), (7) chính sách giá (price policy), (8) Chính sách bán hàng (sales conditions), (9) Chất lượng và linh động (quality and flexibility), (10) các tình huống (Conditions). Trong nghiên cứu này ta thấy yếu tố “Mức độ hợp tác” cũng được được nhắc đến, bên cạnh đó còn có thêm 9 yếu tố nữa được đề cập đến. Nghiên cứu này đã chỉ ra một cách chi tiết và rõ ràng được những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với nhà sản xuất. Nghiên cứu của Bert Rosenbloom năm 1991 đã chỉ ra rằng đa số các thành viên kênh phân phối thường đánh giá cao những đảm bảo của nhà sản xuất trong 4 lĩnh vực: (1) dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; (2) hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; (3) hỗ trợ về quản lý; (4) chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát hiện ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao. Bên cạnh đó, nghiên cứu của Skinner, Gassenheimer and Kelley (1992) cũng đề cập đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ có thể bị ảnh hưởng bởi sự sẵn sàng hợp tác giữa các nhà cung cấp (nhà sản xuất) và các nhà bán lẻ. Kết quả cho thấy mối phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhà bán lẻ và các nhà sản xuất làm tăng sự hợp tác đồng thời làm tăng mâu thuẫn giữa họ. Sự cộng tác và mâu thuẫn nhẹ đi làm cho sự hài lòng ngày càngTrường cao hơn. Tuy nhiên Đại nghiên học cứu này Kinhchưa được chỉ tế ra cụHuế thể những yếu tố nào làm cho nhà quản trị có thể tiếp cận đẻ cải thiện tình hình kênh phân phối của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Một nghiên cứu khác được thực hiện bởi Andaleeb (1996) về việc kiểm chứng sự phụ thuộc và sự tín nhiểm ảnh hưởng đến sự hài lòng trong một kênh phân phối. Lý thuyết này cho rằng càng có nhiều niềm tin trong một mối quan hệ, sự hài lòng của các nhà bán lẻ càng cao. Để chứng minh lý thuyết này, một số mô hình nghiên cứu được SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào đưa ra áp dụng cho 72 nhà quản lý bán hàng và mua hàng. Kết quả khảo sát cho thấy không cần thiết phải xây dựng mối quan hệ giữa sự tín nhiệm và sự hài lòng. Nhưng kết quả của nghiên cứu lại cho thấy rằng mức độ phụ thuộc quyết định đến mức độ hài lòng. Đề tài “Xây dựng mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam” của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ với 6 yếu tố dựa trên các nghiên cứu liên quan của nước ngoài: cung cấp hàng hóa, chính sách bán hàng, thông tin bán hàng, nghiệp vụ bán hàng, cơ sở vật chất trang thiết bị, quan hệ cá nhân. Nghiên cứu đã đưa ra mô hình đề nghị và các nhà mạng có thể áp dụng nó để nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ cũng như kiểm tra chất lượng chăm sóc các kênh bán lẻ của các bộ phận bán hàng trên địa bàn, giúp lãnh đạo đánh giá điểm mạnh điểm yếu từng thị trường, hoặc so sánh chéo giữa các địa bàn với nhau. Kết quả nghiên cứu còn cung cấp những hàm ý cho các nhà quản lý, làm cơ sở ra quyết định chính sách quản lý kênh phân phối phù hợp qua các chỉ số hài lòng cảm nhận từ các nhà bán lẻ. 1.1.2. Mô hình đề xuất Mô hình nghiên cứu của đề tài dựa trên 6 nhân tố của nhóm các nhà nghiên cứu Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) với đề tài “Xây dựng mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam”. Mô hình 6 nhân tố được đưa ra dựa trên kết quả của các công trình nghiên cứu nước ngoài và quá trình khảo sát sự hài lòng các cửa hàng bán lẻ tại Việt Nam. Do đó, mô hình có độ tin cậy cao, có thể áp dụng cho các đề tài nghiên cứu tương tự. Thêm vào đó, trongTrường quá trình thực tập, Đại tôi nhận học thấy mô Kinhhình 6 yếu tố tế trên Huếphù hợp với chính sách phân phối công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam. Tôi quyết định lựa chọn mô hình này để áp dụng trong nghiên cứu “Đánh giá sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế”. Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng nhà bán lẻ bao gồm (1) Cung cấp hàng hóa, (2) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Chính sách bán hàng, (3) Cơ sở vật chất và trang thiết bị, (4) Nghiệp vụ bán hàng, (5) Quan hệ cá nhân. Cụ thể các yếu tố được hiểu như sau: Mô hình nghiên cứu Cung cấp hàng hóa Chính sách bán hàng Cơ sở vật chất trang thiết bị Sự hài lòng của nhà bán lẻ Thông tin bán hàng Nghiệp vụ bán hàng Quan hệ cá nhân Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Giả thuyết nghiên cứu H1: Nhóm các nhân tố thuộc về cung cấp hàng hóa được các cửa hàng bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H2:Trường Nhóm các nhân Đạitố về chính học sách bán Kinh hàng được cáctế cửa Huế hàng bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H3: Nhóm các nhân tố về cơ sở vật chất trang thiết bị được các cửa hàng bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H4: Nhóm các nhân tố về thông tin bán hàng được các cửa hàng bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 23
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào H5: Nhóm các nhân tố về nghiệp vụ bán hàng được các cửa hàng bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. H6: Nhóm các nhân tố về quan hệ cá nhân được các cửa hàng bán lẻ đánh giá càng cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Giải thích các yếu tố Yếu tố cung cấp hàng hóa giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình thành nên mọi quan hệ mua bán. Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy ra. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tài sản và công việc kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ. Yếu tố có 5 biến quan sát: Công ty cung cấp hàng hóa đa dạng; Công ty cung cấp hàng các loại sản phẩm; Công ty cung cấp hàng hóa đúng thời hạn; Công ty cung cấp hàng hóa đúng số lượng; Công ty đổi trả hàng hóa hợp lý. Yếu tố thứ hai được đề cập đến là chính sách bán hàng, yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về về kinh tế của nhà bán lẻ. Yếu tố này gồm 5 biến quan sát: Hài lòng về hình thức khuyến mãi; Hài lòng về thưởng; Hài lòng về các phương thức thanh toán; Hài lòng về giá cả ổn định; Hài lòng về tỷ lệ hoa hồng. Yếu tố thứ ba là sự hỗ trợ về cơ sở vật chất và trang thiết bị. Đây này thể hiện sự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các cửa hàng bán lẻ và cũng góp phần quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Yếu tố này có 3 biến quan sát: Hài lòng về hỗ trợ trang trí cửa hiệu; Hài lòng về hỗ trợ công cụ quảng cáo; Hài lòng về hỗ trợ công cụ bán hàng. Yếu tố thứ tư là sự hỗ trợ về thông tin cho đại lý bán lẻ. Trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu. Thông tin phải luôn được cập nhật kịpTrường thời. Đó là một trong Đại những họcđặc trưng Kinhriêng của ngành. tế Yếu Huế tố này được các chuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành. Yếu tố này gồm 4 biến quan sát: Thông báo chương trình khuyến mãi đầy đủ; Thông tin về sản phẩm mới kịp thời; Tư vấn cho cửa hàng; Thông tin về giá được cung cấp kịp thời. Yếu tố thứ năm là sự hỗ trợ về nghiệp vụ bán hàng. Yếu tố này hết sức cần thiết để cập nhật về sản phẩm, giá cả, đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp cho công việc bán hàng của họ thuận trở nên dễ dàng, và hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa, dịch vụ. Yếu tố này có 5 biến quan sát: Nhân viên am hiểu nghiệp vụ, trợ giúp bán hàng; Nhân viên phản hồi kịp thời những mong muốn của nhà bán lẻ; Nhân viên trưng bày hàng hóa làm tốt nhiệm vụ; Nhân viên giao nhận làm tốt nhiệm vụ. Yếu tố thứ sáu là mối quan hệ cá nhân. Yếu tố này thì hầu hết các mô hình nghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau. Yếu tố này gồm 3 biến quan sát: Tổ chức tốt các chương trình khen thưởng; Công ty thăm hỏi và thường tặng quà vào lễ, Tết; Công ty chia sẻ rủi ro trong bán hàng với nhà bán lẻ. Sự hài lòng chung của nhà bán lẻ gồm có 6 biến quan sát: Hài lòng về việc cung cấp hàng hóa; Hài lòng về chính sách bán hàng; Hài lòng về cơ sở vật chất & trang thiết bị; Hài lòng về thông tin bán hàng; Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng; Hài lòng về quan hệ cá nhân. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 25
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM BIA CỦA CÔNG TY TNHH TM CARLSBERG VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ HUẾ 2.1 Tổng quan về Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Tên Công ty: Công ty TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam. Tên tiếng Anh: CARLSBERG VIETNAM BREWERIES LIMITED. Địa chỉ: Tầng 8, Tòa nhà BIDV, 41 Hùng Vương, Phường Phú Hội, Thành phố Huế, Thừa Thiên Huế. Người đại diện: STEFANO CLINI Chức vụ: Tổng giám đốc Mã số thuế: 3300100586 Sđt: (+84) 234 3580 164 Fax: (+84) 234 3850 171 Ngành nghề kinh doanh: Bia, Rượu, Nước giải khát. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Ngày 20/10/1990, UBND Tình Thừa Thiên Huế ký quyết đinh số 402 QĐ/UB thành lập nhà máy Bia Huế. Nhà máy với công suất 3 triệu lít/năm ra đời theo hình thức xí nghiệp liên doanh có vốn góp từ các đơn vị quốc doanh trong tỉnh và vay vốn ngân hàng với số vốn đầu tư ban đầu 2,4 triệu USD, với mục tiêu nhằm đáp ứng nhu cầu bia tại khu vực ĐếnTrường tháng 11 năm 1990,Đại sau hơnhọc 10 tháng Kinh xây dựng (02/1990tế Huế – 11/1990), nhà máy Bia Huế đã có sản phẩm đầu tiên được sản xuất theo quy trình tiên tiến của hãng DANBREW CONSULT, Đan Mạch. Đến năm 1992, công suất của nhà máy được nâng lên mức 6 triệu lít bia/ năm. Vào năm 1994, nhà máy bia Huế tiến hành liên doanh với hãng bia Tuborg International (TIAS) và quỹ công nghiệp Đan Mạch dành cho các nước phát triển SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 26
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào (IFU) với tỷ lệ vốn góp Việt Nam 50% và Đan Mạch 50%, thành lập Công ty TNHH Bia Huế. Đánh dấu một bước phát triển lớn của Công ty. Đến năm 1998, năng lực sản xuất của Công ty đã được nâng lên 50 triệu lít/năm, đánh dấu sự phát triển vượt bậc trong quá trình hình thành và phát triển của Công ty. Năm 2008, nhà máy Bia Phú Bài được xây dựng và đi vào hoạt động đã đưa công suất của Công ty lên 150 triệu lít/năm. Sau một năm hoạt động, nhà máy Bia Phú Bài chạy hết công suất và không đủ cung ứng cho nhu cầu thị trường trong mùa cao điểm. Vì vậy, đến tháng 11/2009, nhà máy Bia Phú Bài được khởi công mở rộng và hoàn thành vào tháng 5/2010 đã nâng tổng công suất của Công ty lên 200 triệu lít/năm. Thị trường liên tục được mở rộng, sản phẩm đa dạng phong phú, thương hiệu ngày càng lớn mạnh,. Đến nay, Bia Huế đã trở thành một trong những Công ty bia hàng đầu Việt Nam. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để mở lối đi mới cho doanh nghiệp, vào tháng 12/2011, Công ty Bia Huế chính thức thuộc quyền sở hữu 100% của Carlsberg khi tập đoàn này quyết định mua 50% phần vốn còn lại, việc chuyển nhượng này là một bước chuyển mình, hứa hẹn sẽ tạo ra bước phát triển đột phá trong giai đoạn trở về sau. Năm 2013, với việc là Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thành lập, với 3 văn phòng và nhà máy tọa lạc tại 3 miền Bắc, Trung, Nam. Là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn Carlsberg, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam liên tục có những bước phát triển mạnh mẽ trên thị trường bia Việt Nam. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam luôn là một trong những doanhTrường nghiệp dẫn đầuĐại trong việchọc đóng gópKinh ngân sách tế cho địaHuế phương. Trong năm tài chính 2015, ước tính đóng góp 1.310 tỉ đồng tiền thuế vào nguồn thu ngân sách địa phương, chiếm khoảng 28% tổng thu ngân sách tỉnh Thừa Thiên Huế Kể đến các sản phẩm bia của Công ty hiện nay thì Carlsberg Việt Nam đang sở hữu những sản phẩm bia nội được tiêu thụ rộng rãi là Carlsberg, Huda, Huda Gold, Tuborg và Halida. Các sản phẩm bia này đều có chất lượng cáo và giá cả hợp lý, nhanh chóng được đón nhận trên thị trường. Không chỉ chiếm lĩnh thị trường trong SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 27
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào nước, từ năm 1994 sau khi Mỹ bỏ lệnh cấm vận từ Việt Nam thì sản phẩm bia đã xuất khẩu sang thị trường Mỹ. Cho đến nay, Công ty đã mở rộng thị trường xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới như: Pháp, Tây Ban Nha, Anh, Indonesia, Malaysia, Lào, Campuchia, Là một thương hiệu đã có mặt tại Việt Nam gần 30 năm, với mục tiêu phát triển bền vững, Công ty luôn chú trọng đến công tác xã hội, cộng đồng trong quá trình phát triển của mình. Công ty đã tham gia nhiều hoạt động xã hội, nhân đạo như: Trao 3000 suất quà cho các gia đình và cá nhân có hoàn cảnh khó khăn trong Chương trình “Tết vì người nghèo” năm 2017 tại Thừa Thiên Huế và Quảng Trị, Chương trình “Huda vui đón tết - gắn kết sẻ chia” và công bố dự án “Con đường ánh sáng” đã tặng 1600 suất quà cho Hội người mù, Hội người khuyết tật, Hội nạn nhân chất độc màu da cam/Dioxin, ; xây dựng nhà tình nghĩa, hỗ trợ công tác xóa đói giảm nghèo, hỗ trợ Quỹ bảo trợ người tàn tật và trẻ mồ côi, hỗ trợ cho bệnh nhân nghèo. Đối với các sự kiện lớn của tỉnh nhà, Công ty luôn là doanh nghiệp đi đầu trong hoạt động tài trợ. Tiêu biểu là nhà tài trợ chính nhiều năm liền qua các kỳ Festival diễn ra tại Huế, hay tài trợ cho đội bóng Huda - Huế hàng năm hàng tỷ đồng. Những điều trên thể hiện được trách nhiệm của Công ty đối với xã hội, cộng đồng. Với nhiều kết quả đạt được, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đã vinh dự nhận được những giải thưởng của thế giới như: giải thưởng Vàng do Viện Nghiên Cứu Chất Lượng Monde Selection, giải thưởng chất lượng vượt trội do Viện Nghiên Cứu Chất Lượng Quốc Tế ITQI, Huy hương Vàng cuộc thi Bia thế giới, huy chương Bạc vô địch Bia thế giới, 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và đặc điểm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Trường Đại học Kinh tế Huế 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ a. Chức năng: Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một đơn vị liên doanh đã chính thức chuyển đổi thành Công ty 100% vốn nước ngoài, chức năng chủ yếu là sản xuất và tiêu thụ bia tại thị trường Việt Nam vả xuất khẩu. Hiện tại sản phẩm đã có mặt trên khắp các châu lục từ Châu Á (bao gồm thị trường chính như: Singapore, Indonesia, Lào, SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 28
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Malaysia) sang Châu Âu (Anh, Pháp, Tây Ban Nha), Châu Mỹ (Mỹ, Canada) đến Châu Úc (Australia) b. Nhiệm vụ Để hoàn thành kế hoạch là đưa Công ty trở thành một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam, cũng như trên toàn Thế giới nên nhiệm vụ đặt ra của Công ty là: - Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ các kế hoạch sản xuất kinh doanh hằng năm và mục tiêu của Công ty đặt ra. - Nghiên cứu khả năng sản xuất, nhu cầu thị trường để cải tiến, ứng dụng tiến bộ khoa học học kỹ thuật nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm, nâng cao hiệu quả kinh doanh đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội. - Khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn hiện có. Thực hiện tốt chế độ quản lý tài sản, tài chính, tiền lương. - Tuân thủ các chế độ chính sách, pháp luật của nhà nước có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Thực hiện chế độ kế toán, chế độ thu chi tài chính theo quy định của nhà nước. - Thực hiện nghiêm chỉnh các hợp đồng kinh tế mà Công ty đã ký với các thực thể kinh doanh và khách hàng. Thực hiện đầy đủ những cam kết của khách hàng về đảm bảo chất lượng sản phẩm, số lượng sản phẩm. Giải quyết thỏa đáng giữa lợi ích của các thực thể kinh doanh và khách hàng. - Chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Thực hiện tốt công tác quản lý lao động, đảm bảo công bằng xã hội. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 29
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Hội đồng Thành viên Tổng Giám đốc Phòng kế Phòng Giám đốc Phòng Phòng Sale toán - TC hành chính chuỗi cung nhân sự ứng Giám đốc NM Phú Bài Bộ phận Phân xưởng Phân Phân xưởng Kho NVL, Phòng QA Công nghệ xưởng Cơ Chiết bia thành phẩm Thí Điện nghiệm Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam (Nguồn: Phòng nhân sự, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) Trở thành doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, cơ cấu của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam có sự thay đổi lớn nhất trong cơ cấu tổ chức là xây dựng mô hình tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Với sự thay đổi trong mô hình này sẽ giúp cho Công ty tổ chức nhanh nhạy linh hoạt với sự thay đổi của môi trường, chuyên môn hóa các chứcTrường năng quản lý, tránh Đại được sựhọc chồng chéoKinh chức năng, tế nhiệm Huế vụ giữa các bộ phận. Thực tế cho thấy cơ cấu tổ chức Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được đánh giá là một trong những doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả nhất khu vực Đông Nam Á của tập đoàn Carlsberg. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 30
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Bộ máy tổ chức bao gồm: Hội đồng quản trị là cơ quan quản trị cao nhất, có nhiệm vụ là hoạch định những chính sách, chiến lược phát triển ngắn hạn và dài hạn của Công ty, giám sát hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổng giám đốc là thành viên của hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra. Có nhiệm vụ là chỉ đạo toàn diện về công tác sản xuất kinh doanh, quyết định tất cả những vấn đề thuộc thẩm quyền về quản lý hoạt động hằng ngày của Công ty và là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về kết quả hoạt động kinh doanh. Giám đốc chuỗi cung ứng: tham mưu cho bán giám đốc trong công tác hoạch định kế hoạch mua hàng và cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Xem xét, đề xuất và thực hiện các yêu cầu mua hàng hóa hay dịch vụ trên cơ sở ban giám đốc phê duyệt. Giám đốc NM Phú Bài: chịu trách nhiệm về các hoạt động nhà máy Bia Phú Bài, đảm bảo cho tất cả máy móc thiết bị của Công ty được hoạt động tốt phục vụ cho sản xuất một cách hiệu quả, đảm bảo sản phẩm ổn định và đạt tiêu chuẩn về chất lượng. Thực hiện tất cả các chức năng và nhiệm vụ liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất như: quản lý nấu, quản lý chất lượng sản phẩm, quản lý kho bãi, Tổ chức sửa chữa, đề nghị mua mới hay thanh lý máy móc thiết bị, dây chuyền khi cần thiết. Giám đốc phụ trách kỹ thuật nhà máy phú bài gồm 5 bộ phận chính: phân xưởng chiết, công nghệ, thí nghiệm, cơ điện và kho. Phòng kế toán – tài chính: chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định tài chính của Công ty, tổ chức hướng dẫn, thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ báo cáo kế toán - tài chính, xác định kế hoạch kinh doanh của Công ty. PhòngTrường hành chính: chịuĐại trách nhiệmhọc về cácKinh vấn đề liên tế quan Huế đến hành chính. Phối hợp với các phòng ban và các Công ty bên ngoài tổ chức sự kiện của Công ty đồng thời đảm bảo cho cá nhân, bộ phận trong Công ty thực hiện đúng chức năng của mình. Phòng nhân sự: có nhiệm vụ tổ chức tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho Công ty; xây dựng các chính sách đãi ngộ, quỹ phúc lợi, y tế cho nhân viên toàn Công ty; tiếp nhận hồ sơ và quản lý các nhân viên BA, giám sát bộ máy hoạt động trong toàn Công ty. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 31
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Phòng Sale: Vạch ra các kế hoạch chiến lược tiếp thị nhằm quảng bá thương hiệu và mở rộng thị trường tiêu thụ các sản phẩm của Công ty. Tổ chức, quản lý lực nhân viên Sale Rep, theo dõi quản lý mạng lưới phân phối, chăm sóc khách hàng, mở rộng quan hệ khách hàng. 2.1.4. Tình hình nguồn cơ cấu lao động của Công ty Có thể nói, bất kì một doanh nghiệp, Công ty hay tổ chức nào muốn thành công và đạt hiệu quả cao thì đằng sau đó chính là một đội ngũ lao động chuyên nghiệp, vì lẽ đó nên nguồn lao động đóng vai trò hết sức quan trọng. Do đó, việc tổ chức lao động hợp lý và khoa học là vô cùng quan trọng, nó trực tiếp quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Nếu làm tốt công tác tổ chức lao động hợp lý sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao hiệu quả quản lý, phát huy thế mạnh con người. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 32
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Bảng 2.1: Số lượng lao động của Công ty năm 2015- 2017 Đơn vị: Người Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu SL (Người) % SL (Người) % SL (Người) % +/- % +/- % Số lao động 278 100 282 100 284 100 4 1,44 2 0,71 Lao động theo trình độ Đại học và trên đại học 128 46,04 132 46,81 134 47,18 4 3,13 2 1,52 Cao đẳng và trung cấp 78 28,06 78 27,66 78 27,46 0 0,00 0 0,00 Lao động phổ thông 72 25,9 72 25,53 72 25,35 0 0,00 0 0,00 Lao động theo giới tính Nam 211 75,9 212 75,18 213 75 1 0,47 1 0,47 Nữ 67 24,1 70 24,82 71 25 3 4,48 1 1,43 Lao động theo độ tuổi Từ 20-30 71 25,5 80 28,5 82 28,87 9 12,68 2 2,50 Từ 30-40 139 50 147 52 147 51,76 8 5,76 0 0,00 Từ 40-50 42 15 37 13 37 13,03 (5) (11,90) 0 0,00 Từ 50-60 26 9,5 18 6,5 18 6,34 (8) (30,77) 0 0,00 Trường Đại( Nguồn:học Phòng Kinh Nhân sự, Côngtế tyHuế TNHH Thương Mại Carlsberg Việt Nam SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 33
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Nhìn vào bảng 2.1, ta có thể thấy thắc mắc tại sao đối với một Công ty lớn như Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam mà số nhân viên lại chỉ có vỏn vẹn 278 người. Từ bảng 2.1, có thể thấy số lượng lao động trong năm 2016 tăng lên so với số lượng lao động trong năm 2015 là 4 lao động, việc tăng trưởng trở lại là dấu hiệu tích cực của sự hiệu quả trong quá trình hoạt động làm việc. Sở dĩ có sự tăng không đáng kể số lượng nhân viên như vậy là bởi vì vào năm 2015, Công ty đã cho đóng cửa một nhà máy bia tại Phú Thượng để tập trung phát triển nhà máy tại Phú Bài Cùng với 2 đợt tái cơ cấu, dẫn đến số lượng lao động tăng không đáng kể. Đến năm 2017, số lượng lao động tăng lên 0,71%, việc tăng trưởng trở lại là dấu hiệu tích cực của sự hiệu quả trong quá trình hoạt động làm việc. Số lượng lao động nam tăng 0,47% đồng thời lao động nữ cũng tăng lên 1,43%. Lượng lao động từ độ tuổi 20-30 tăng 2,5% tương đương 2 lao động và lượng lao động Đại học và trên Đại học tăng 1,52% tương đương với 2 lao động so với năm 2016. Điều này cho thấy Công ty đang chú trọng đến nguồn lao động trẻ năng động. Đơn vị: Người 300 250 72 72 72 200 78 78 78 Lao động phổ thông 150 Cao đẳng và Trung cấp Đại học và trên Đại học 100 Trường Đại học Kinh tế Huế 128 132 134 50 0 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Biểu đồ 2.1: Trình độ văn hóa của lao động Công ty (Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 34
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Năm 2015 là năm Công ty đi vào hoạt động ổn định sau việc tách ra làm 2 Công ty sản xuất và thương mại vào năm 2014. Cụ thể, trong năm 2015, số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm nhiều nhất với 128 nhân viên (tương ứng 46,04% tổng số nhân viên). Trong khi đó, số người có trình độ Cao đẳng và Trung cấp chiếm 28,06% tương ứng 78 nhân viên. Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ thấp nhất với 25,9% tương ứng 72 nhân viên. Năm 2016, với việc Công ty dỡ bỏ nhà máy ở Phú Thượng và tập trung tất cả công nhân về nhà máy Bia Phú Bài, thêm vào đó việc áp dụng dây chuyền sản xuất mới đã có tác động rất nhiều về số lượng công nhân viên. Cụ thể, ta thấy được trong năm vừa rồi, đã có sự chuyển biến rõ rệt trong cơ cấu lao động theo trình độ. Trong năm 2015, số người có trình độ đại học và trên đại học vẫn chiếm tỷ lệ nhiều nhất với 46,81% tương ứng 132 người, tăng 0,77% so với năm 2015 tương ứng tăng 4 người. Giải thích lý do có sự thay đổi này là vì, khi Công ty áp dụng chuyền sản xuất mới, cần có nhiều kỹ sư, quản lý, nhân viên có chuyên môn, tay nghề cao để có khả năng sử dụng, điều chỉnh máy móc mới, hiện đại và có thể hướng dẫn chuyền viên trong quá trình máy móc sản xuất. Trong khi đó, lượng lao động có trình độ Cao đẳng và Trung cấp cũng như Lao động phổ thông không có sự tăng thêm. Lúc còn hoạt động ở nhà máy Phú Thượng, cần đến 50 người để hoàn thành một dây chuyền sản xuất, khi đầu tư chuyền sản xuất mới, chỉ còn 10 người/dây chuyền, không còn cần nhiều công nhân làm thủ công như trước. Năm 2017, so với năm 2016 trình độ lao động ở bậc Đại học và trên Đại học có sự tăng lên 2 người ước tính 1,52%, lao động phổ thông được giữ nguyên. Sự tăng lên ở công nhân viên bậc đại học và trên đại học cho thấy Công ty chú trọng vào đội ngũ nhân viênTrường giàu chất lượng vàĐại luôn có tínhhọc sáng tạoKinh trong công tếviệc. Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 35
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Đơn vị: Người 300 250 67 70 71 200 150 Nữ Nam 100 211 212 213 50 0 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính (Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) Với đặc trưng công việc của Công ty, lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn đáng kể so với lao động nữ. Năm 2015, lao động nam có 211 người chiếm 75,9% tổng số lao động; lao động nữ chiếm 24,1% tương đương với 67 người. Năm 2016, số lao động nam và nữ có xu hướng tăng nhưng không đáng kể so với năm 2015. Do thay đổi cơ cấu Công ty và đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại nên Công ty không đẩy mạnh việc tăng thêm số công nhân. Năm 2017, số lao động nam tăng 0,47% tương ứng 1 người, lao động nữ tăng 1 người soTrường với năm 2016. Việc Đại tăng này học nhằm bổ Kinh sung nguồn lựctế cho Huế Công ty khi mọi thứ đã gần hoàn chỉnh và có những bước phát triển mới từ thị trường Quảng Bình, Nghệ An hay Hà Tĩnh, Nhìn chung thì lao động nam luôn chiếm tỷ lệ lớn trong tổng số lao động do đặc thù công việc cần nhiều công nhân kho, làm việc trong các phân xưởng, công nhân kỹ thuật lao động nữ chủ yếu làm các công việc bên khối hành chính như công tác quản lý, văn thư, kế toán và một số ít là lao động trực tiếp sản xuất. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 36
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Đơn vị: Người 300 18 18 26 250 37 37 42 200 Độ tuổi từ 50-60 150 147 147 Độ tuổi từ 40-50 139 Độ tuổi từ 30-40 100 Độ tuổi từ 20-30 50 71 80 82 0 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Biểu đồ 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (Nguồn: Phòng Nhân sự, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) Qua biểu đồ trên, thì ta thấy năm 2015, lực lượng lao động trong độ tuổi từ 20-30 và 30-40 chiếm tỷ lệ cao nhất và vẫn đang có xu hướng tăng. Điều này cho thấy Công ty đang chú trọng đến nguồn lao động trẻ, năng động và sáng tạo để phù hợp với việc thay đổi dây chuyền sản xuất hiện đại. Năm 2015, lượng lao động trong độ tuổi từ 30-40 chiếm 50% tương đương với 139 người và lượng lao động trong độ tuổi 20-30 chiếm 25,5% tương đương với 71 người. Trong khi đó, lượng lao động trong độ tuổi 40-50 và 50-60 thì chiếm tỷ lệ rất thấp và có xu hướng giảm qua các năm. Năm 2016, lượng lao động trong độ tuổi 20-30 tăng 9 người (tăng 12,68%) và lượng laoTrường động trong độ tuổi Đại 30-40 tănghọc 8 người Kinh (tăng 5,76%) tế so vớiHuế năm 2015. Còn lượng lao động trong độ tuổi 40-50 và 50-60 giảm mạnh. Qua bảng số liệu về tình hình lao động của Công ty qua 3 năm 2015– 2017 ta thấy rằng tổng số lao động của Công ty có sự thay đổi rõ rệt vào năm 2016 so với các năm 2015 và năm 2017 thì lại có sự tăng thêm. Điều này có thể được giải thích Công ty đang trong quá trình tái cơ cấu nhằm mục đích giúp bộ máy quản lý trở nên gọn nhẹ hơn, chuyên môn hoá lao động nhằm mục đích phát huy tối đa khả năng của nhân viên vào việc góp phần thực hiện các chính sách, mục tiêu, nhiệm vụ mà Công ty bia Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 37
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào đã đề ra. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào thiết bị máy móc hiện đại, áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật làm giảm đi nhu cầu về lao động con người. Lao động nam luôn chiếm tỷ trọng cao hơn so với lao động nữ qua các năm. Điều này là hoàn toàn hợp lý bởi đặc điểm kinh doanh của Công ty là sản xuất và tiêu thụ các loại bia nên đòi hỏi những người lao động phải có sức khoẻ tốt mới có thể đảm nhiệm và phụ trách các công việc nặng như vận chuyển và lưu thông hàng hóa. Cơ cấu lao động phổ thông có xu hướng giảm qua các năm trong khi cơ cấu lao động đại học và trên đại học có xu hướng tăng qua các năm. Giải thích cho việc có sự điều chỉnh về trình độ văn hoá trong lực lượng lao động của Công ty là do việc đầu tư nhiều vào thiết bị máy móc và áp dụng khoa học kỹ thuật đòi hỏi lao động phải có kiến thức và tay nghề cao hơn. Lao động trong độ tuổi 20-30 và 30-40 có xu hướng tăng và giảm lượng lao động trong độ tuổi từ 40-60. Cho thấy Công ty đang trẻ hóa lực lượng lao động để phù hợp với việc hiện đại hóa máy móc, thiết bị. Nhìn chung, với cơ cấu lao động như vậy là phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty và phù hợp với xu thế phát triển hiện nay. 2.1.5. Tình hình nguồn vốn của Công ty Để tổ chức tốt các hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh, để mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh và tạo sự vững mạnh trong suốt quá trình phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các nguồn lực tài chính của Công ty, sử dụng nguồn vốn có hiệu quả và tạo sự an toàn thông suốt quá trình chuyển từ tiền sang hàng và ngược lại. Vì vậy nguồn vốn là một trong những nguồn lực hàng đầu của một doanh nghiệp. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một Công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên việc huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, an toàn là điều hết sức quan trọng. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất cũng như thích ứng với môi trường Trường kinh doanh, Công tyĐại có thể huhọcy động Kinh vốn từ nhiều tế nguồn Huế kinh doanh khác nhau, trong đó có thể được diễn giải bởi hai nguồn chính là vốn chủ sở hữu và nợ phải trả. Trong những năm qua, cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất, lượng vốn của Công ty luôn được điều chỉnh một cách linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Để có cái nhìn một cách tổng quát và toàn diện hơn về tình hình tài sản và nguồn vốn của Công ty chúng ta cùng phân tích những số liệu dưới đây: SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 38
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Bảng 2.2: Tình hình nguồn vốn của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017 Đơn vị: Triệu đồng 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu Giá trị Giá trị Giá trị +/- % +/- % Tổng Tài Sản 963.151 1.061.588 799.237 98.437 10,22 -262.351 -24.7131 A. TS ngắn hạn 911.060 1.002.371 753.197 91.311 10,02 -249.173 -24.8584 1. Tiền và các khoản tương đương tiền 879.975 977.734 736.728 97.759 11,11 -241.005 -24.6493 2. Các khoản phải thu ngắn hạn 27.383 7.357 7.606 -20.025 -73,13 248 3.37048 3. Hàng tốn kho 3.399 12.653 4.755 9.254 372,26 -7.897 -62.4121 4. Tài sản ngắn hạn khác 303 4.625 4.107 4.323 1526,73 -519 -11.2192 B. TS dài hạn 52.091 59.217 46.039 7.126 13,68 -13.178 -22.2537 1. Tài sản cố định 10.786 16.998 25.810 6.212 57,59 8.813 51.8473 2. Tài sản dỡ dang dài hạn 358 20.109 - 9.751 5617,04 -20.109 3. Đầu tư tài chính dài hạn 17.953 18.901 18.902 948 5,28 1 0.00529 4. Tài sản dài hạn khác 22.994 3.209 1.327 -19.785 -86,04 -1.882 -58.6476 Tổng Nguồn Vốn 963.151 1.061.588 799.236 98.437 10,22 -262.351 -24.7131 A. NPT 1.114.092 1.364.426 1.061.980 250.334 22,47 -301.445 -22.0932 B. Vốn CSH 150.941 302.838 260.743 151.898 100,63 -565.581 -186.76 Trường(Nguồn :Đại Phòng Tài học chính - KKinhế toán Công tếty TNHH Huế Thương mại Carlsberg Việt Nam) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 39
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Tài sản và nguồn vốn là vấn đề quan trọng luôn được mỗi Công ty đặt lên hàng đầu, nó được thể hiện thông qua những con số cụ thể theo từng giai đoạn.Thông qua bảng số liệu này doanh nghiệp có thể nhận xét và đánh giá từ đó có những nghiên cứu phân tích về tình hình tài chính hay sử dụng vốn của doanh nghiệp trong tương lai. Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nên việc huy động và sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, an toàn là điều hết sức quan trọng. Trong những năm qua, Công ty TNHH TM Carlsberg cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất cũng như thích ứng với môi trường kinh doanh, Công ty có thể huy động vốn từ nhiều nguồn kinh doanh khác nhau, trong đó có thể được diễn giải bởi hai nguồn chính là vốn chủ sỡ hữu và nợ phải trả. Trong những năm qua, cùng với sự tăng lên về quy mô sản xuất, lượng vốn của Công ty luôn được điều chỉnh một cách linh hoạt để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. Dựa vào bảng phân tích trên, ta thấy giá trị tổng tài sản của Công ty qua 3 năm biến động khá lớn, đặc biệt là việc giảm mạnh vào năm 2017, khi giá trị tổng tài sản chỉ còn 799,237 triệu đồng. Lý do cho sự thay đổi này, như đã nêu trước đó, chính là kết quả của việc cuối năm 2016, Công ty đã giải quyết xong việc đóng cửa nhà máy ở địa chỉ cũ là Phú Thượng, Phú Vang. Số lượng cho thấy giá trị tổng tài sản năm 2016 tăng 10,22% so với 2015, tuy nhiên đến 2017 thì giảm đến 24,71% so với năm 2016. Về tài sản ngắn hạn, tỷ trọng tài sản ngắn hạn vẫn tăng giảm tuân theo sự tăng giảm của giá trị tổng tài sản, cụ thể như sau: Năm 2016 giá trị tài sản ngắn hạn tăng 10,025 so với năm 2015, tuy nhiên đến 2017 thì lại giảm đến 24,86%. Tuy nhiên ở giá trị hàng tồn kho, năm 2017 giảm đến 62% so với 2016, cho thấy đây là một năm có sự trở lại mạnhTrường mẽ của thương Đạihiệu bia Huếhọc (Carlsberg Kinh Việt Nam) tế trên Huếthị trường. Về tài sản dài hạn, sự biến động về giá trị vẫn tuân theo sự biến động chung của giá trị tổng tài sản, cụ thể, năm 2016, tăng 13,68% so với 2015, nhưng đến 2017 lại giảm 22,25% so với năm trước đó. Tài sản dài hạn tăng mạnh trong năm 2016 được lý giải là do Công ty tiến hành mở rộng công suất nhà máy bia Phú Bài giai đoạn 4, nên mua nhiều máy móc, đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất bia và đến năm 2017 sau SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 40
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào khi giải quyết xong việc tháo dở và cho ngừng hoạt động nhà máy bia ở địa chỉ cũ thì tài sản dài hạn có phần giảm đi so với 2016. Về cơ cấu nguồn vốn, giai đoạn 2015 – 2017 là giai đoạn đầy biến động của Công ty, khi có nhiều bước chuyển mình theo hướng đi mới, từ đó cơ cấu tỷ trọng trong nguồn vốn có nhiều thay đổi lớn. Nhìn chung, Nợ phải trả vẫn chiếm tỷ trọng rất lớn trong cơ cấu nguồn vốn của Công ty. 2.1.6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Tối đa hóa lợi nhuận và giảm thiểu chi phí là mục tiêu hàng đầu và mang tính sống còn của bất kì một doanh nghiệp nào trong quá trình sản xuất kinh doanh. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam được thể hiện trong bảng 2.3: Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 41
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Bảng 2.3: Kết quả sản xuất kinh doanh Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam qua 3 năm 2015 – 2017 Đơn vị: Triệu đồng 2016/2015 2017/2016 Chỉ tiêu 2015 2016 2017 +/- % +/- % Doanh thu thuần 4.250.154 4.284.523 3.990.528 34.369 0,81 -293995 -6,86 Giá vốn hàng bán 3.851.661 4.050.088 3.771.142 198.426 5,15 -278946 -6,89 Lợi nhuận gộp về bán hàng và 398.492 234.434 219.087 - 164.057 - 41,17 -15347 -6,55 cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính 2.875 7.580 15.025 4.705 163,66 14267 188,22 Chi phí tài chính 9.854 7.317 14.380 - 2.537 - 25,74 7063 96,53 Chi phí bán hàng 297.270 307.728 169.491 10.458 3,52 -138237 -44,92 Chi phí quản lý doanh nghiệp 121.594 80.507 9.959 - 41.087 - 33,79 -70548 -87,63 Lợi nhuận thuần từ hoạt động - 27.351 -153.539 40.281 - 126.188 - 461,36 193820 -126,24 kinh doanh Thu nhập khác 1.585 14 +1.585 +100 -1571 -99,12 Chi phí khác 0,00551 117.092 +0.0051 +100 Lợi nhuận khác 1.585 103 +1.585 +100 -1482 -93,50 Tổng lợi nhuận kế toán trước - 27.351 - 151.953 40.178 - 124.602 - 455,56 192131 -126,44 thuế Chi phí thuế TNDN hiện hành 18.148 - 56.896 82 - 75.044 - 413,51 56978 -100,14 Lợi nhuận sau thuế TNDN - 45.500 - 151.896 40.095 - 196.369 - 333,83 191991 -126,40 Trường (Nguồn Đại Phòng họcTài chính Kinh- Kế toán Công tế ty TNHHHuế Thương mại Carlsberg Việt Nam) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 42
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Qua bảng 2.3, có thể thấy, doanh thu thuần ít có sự biến động, tăng giảm ở mức một con số. Cụ thể, năm 2016 chỉ tăng ở mức 0,81%, năm 2017 giảm ở mức 6,86%. Sở dĩ có mức giảm ở năm 2017 như vậy là vì đây chính là giai đoạn khó khăn của Công ty, khi từng bước chuẩn hóa hoạt động sản xuất kinh doanh theo hướng Công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, một phần nữa chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ phía các đối thủ hiện tại cũng như đối thủ tiềm ẩn trên cùng thị trường. Mặt khác, việc mở rộng thị trường của Công ty vẫn khá chậm, thị trường truyền thông vốn đã bảo hòa, đó là còn chưa kể những quy định siết chặt hơn trong quản lý bán hàng và sử dụng các sản phẩm đồ uống có cồn như rượu bia, Chi phí bán hàng năm 2017 được giảm đi đáng kể, cụ thể là giảm đi gần một nửa, ở mức 44,92% so với năm 2016. Điều này có được chính là nhờ Công ty ngày càng chuẩn hóa được công tác bán hàng cũng như thiết lập lại tiêu chuẩn cho kênh phân phối của mình được hoạt động trơn tru hơn, nhằm tiết kiệm chi phí, khi mà số liệu về chi phí bán hàng 2 năm 2015 và 2016 vẫn rất cao ở mức 297,270 triệu đồng và 307,728 triệu đồng. 2.1.7. Các dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty Các sản phẩm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đều được sản xuất từ những nguyên liệu có chất lượng cao của các hãng cung cấp hàng đầu thế giới. Công nghệ sản xuất bia của Công ty tiên tiến và quá trình sản xuất tuân thủ nghiêm ngặt theo đúng quy trình công nghệ cũng như các tiêu chuẩn của Việt Nam và thế giới. Để tạo nên hương vị đặc biệt cho sản phẩm của mình, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam lấy nước từ nhà máy nước Vạn Niên (thượng nguồn sông Hương). Nguồn nước được xử lý, đảm bảo các thông số kỹ thuật cho việc sản xuất bia. Vì vậy, chất lượng sảnTrường phẩm của Công tyĐại luôn thỏa học mãn cá cKinh tiêu chuẩn nghiêm tế Huếngặt về an toàn vệ sinh thực phẩm và được các nhà nhập khẩu hàng đầu luôn hài lòng về chất lượng ổn định. Các sản phẩm của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam đạt tiêu chuẩn tốt nhất của tập đoàn Carlsberg Đan Mạch. Hiện nay, Công ty TNHH TM Carlsberg Vietnam có các dòng sản phẩm chính sau đây: SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 43
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Bảng 2.4: Danh mục các sản phẩm bia chính của Công ty Bia Huda: Là một thương hiệu truyền thống, là dòng bia chính của Công ty Carlsberg Việt Nam, chiếm thị phần tiêu thụ rất lớn tại các tỉnh miền Trung. Có 2 sự lựa chọn đó là két với 20 chai, và thùng với 24 lon. Bia Huda bạc 330ml: Là loại bia được phát triển dựa trên thương hiệu truyền thống Huda, tuy nhiên nó được khoát trên mình một diện mạo mới hoàn toàn so với sản phẩm bia Huda truyền thống. Bia Huda Gold Cũng là loại bia được phát triển dựa trên thương hiệu bia Huda truyền thống, tuy nhiên bia Huda Gold là một loại bia cao cấp của Carlsberg Việt Nam. Bia Carlsberg Bia Carlsberg là một dòng bia cao cấp của Carlsberg, ra đời vào năm 1847, là loại bia nổi tiếng và đặc biệt thành công tại Châu Âu, là thương hiệu bia đầu tiên được xuất khẩu trên thế giới, và đã có mặt tại Việt Nam từ nhiều năm trước đây Bia Turborg Ngày 8/4/2016, Carlsberg Việt Nam đã chính thức giới thiệu nhãn hiệu bia quốc tế Tuborg đến với thị trường Việt Nam. Tuborg tiên phong với sự mệnh mang đến cho người Việt những trải nghiệm khác biệt, kỳ thú Trườngvới một lần giĐạiật nắp. học Kinh tế Huế Bia Halida Là dòng bia thuộc phân khúc bình dân, bia Halida đã xuất hiện trên thị trường từ năm 1993. Halida chính là loại bia cân bằng giữa chất lượng và mức giá hợp lý. (Nguồn: Website chính thức Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 44
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Dưới đây là bảng mô tả đặc điểm các sản phẩm bia hiện có của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam: Bảng 2.5: Đặc điểm các sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam Quy Số lượng (Chai, lon/ két. STT Tên Sản phẩm Hình thức cách (lít) Thùng) 1 Huda Beer 450 Chai 0.45 20 2 Huda lon Lon 0.33 24 3 Carlsberg bia Chai 0.33 24 4 Carlsberg bia lon Lon 0.33 24 5 Huda bạc Chai 0.33 24 6 Huda Gold chai Chai 0.33 24 7 Huda Gold lon Lon 0.33 18 8 Turborg chai Chai 0.33 24 9 Turborg lon Lon 0.33 24 10 Halida 450 Chai 0.45 20 11 Halida lon Lon 0.33 24 12 Halida 355 Chai 0.355 24 13 Huda Ice Blast Chai 0.33 24 14 Turborg Draught Thùng 20 Thùng 20 lít Halida Draught 15 Thùng 20 Thùng 20 lít Master Trường(Nguồn: Đại Phòng học Sales Công Kinh ty TNHH tếTM Carlsber Huếg Việt Nam) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 45
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2.2 Tình hình phân phối sản phẩm bia tại Công ty bia TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế Sản phẩm của doanh nghiệp muốn đến tay người tiêu dùng cuối cùng phải qua hoạt động phân phối. Phân phối là vấn đề quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hoạt động phân phối tốt sẽ đảm bảo cho quá trình tiêu thụ hàng hoá và thu hồi vốn tiền tệ diễn ra nhanh chóng, kịp thời và dễ dàng hơn. Việc lựa chọn kênh phân phối như thế nào sẽ ảnh hưởng rất lớn đến các quyết định khác của doanh nghiệp, tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế hiện nay, hầu hết các nhà sản xuất không bán hàng hoá trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà các chủ doanh nghiệp thường sử dụng các trung gian để đưa sản phẩm của mình đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Công ty Carlsberg Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Sản phẩm của công ty không bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng mà thông qua một hệ thống các các trung gian như đại lý cấp 1, cấp 2, điểm bán/người bán lẻ. Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty tận dụng được khả năng phân phối của các trung gian đem lại hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có lợi trong việc phân phối không bị xé nhỏ, có thể quản lý chặt chẽ khách hàng của công ty. Nhưng nó khiến công ty khó kiểm soát được giá bán khó kiểm soát được giá bán của các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý tự động đẩy giá lên cao tạo nên hiện tượng thiếu nguồn cung giả trong các dịp lễ tết, mùa nắng nóng và hiện tượng các đại lý cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau như bán phá giá để nhận hoa hồng và hàng khuyến mãi của công ty. Trường Đại học Kinh tế Huế SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 46
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Sơ đồ dưới đây mô tả kênh phân phối mà Công ty Carlsberg hiện đang áp dụng Kênh III Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 Nhà bán lẻ Người tiêu Kênh II dùng Đại lý cấp 1 Đại lý cấp 2 CBVN cuối cùng Kênh I Đại lý cấp 1 Sơ đồ 2.2: Kênh phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam (Phòng Sale, Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) Nhìn sơ đồ kênh ta thấy rằng công ty chỉ phân phối sản phẩm trực tiếp đến đại lý cấp 1,không phân phối trực tiếp cho các trung gian còn lại cũng như người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối gián tiếp giúp công ty tận dụng được khả năng phân phối của các trung gian đem lại hiệu quả trong tiêu thụ sản phẩm, đồng thời có lợi trong việc phân phối không bị xé nhỏ, có thể quản lý chặt chẽ khách hàng của công ty. Nhưng nó khiến công ty khó kiểm soát được giá bán khó kiểm soát được giá bán của các đại lý dẫn đến tình trạng các đại lý tự động đẩy giá lên cao tạo nên hiện tượng thiếu nguồn cung giả trong các dịp lễ tết, mùa nắng nóng và hiện tượng các đại lý cạnh tranh không lành mạnh lẫn nhau như bán phá giá để nhận hoa hồng và hàng khuyến mãi của công ty. Trong kênh III: Một kênh bán lẻ đặc biệt, nó chiếm tới 75 - 80% mức tiêu thụ bia tại thị trường nội địa của công ty Bia Huế là kênh Hocera (khách sạn, nhà hàng, quán cafe). HorecaTrường là viết tắt của hotel,Đại restaurant, học cafe Kinh. Kênh horeca tế là mộtHuế loại kênh bán lẻ đặc biệt, bởi nó nhắm đến một lượng lớn khách hàng tiêu thụ sản phẩm. Thường sử dụng đối với các mảng dịch vụ ẩm thực, nhất là các loại đồ uống. Tại Việt Nam đây là một tổ hợp gồm : Hotel, Hospital, Office building, Restaurant, Catering, Café, Canteen, Cafeterier, Cinema, Car park, Airport, Station Việc kênh bán lẻ Hocera này chiếm tỷ trọng lớn trong mức tiêu thụ bia của công ty Bia Huế như vậy có thể giải thích như sau: Lượng khách hàng của công ty là khá lớn và thường không tập trung, SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 47
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào đồng thời quy mô lại nhỏ, thường mua hàng với số lượng nhỏ. Đồng thời ở Việt Nam có lượng nhà hàng, quán Karaoke, cafe, quán nhậu dày đặc từ cao cấp đến bình dân điều này đã làm việc tiêu thụ các mặt hàng đồ uống ở phân khúc này khá tốt. Kênh I của công ty chiếm khoảng (3-5)%; Kênh II của công ty chiếm khoảng 50% và Kênh III của công ty chiếm khoảng 40 đến 60%. 2.3 Chính sách phân phối của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam 2.3.1. Cung cấp hàng hóa Cung cấp hàng hóa là một trong những yếu tố tác động đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ. Công ty Carlsberg đã và đang phân phối sản phẩm đảm bảo chất lượng, không hư hỏng, không hết hạn sử dụng, sản phẩm được giao tận nơi và được sắp xếp theo yêu cầu của cửa hàng. Sản phẩm được cam kết bán theo đúng giá từ tổng Công ty đưa ra nhằm đảm bảo cho các cửa hàng bán lẻ đạt được lợi nhuận cao nhất. Đối tượng khách hàng là bất kì cửa hiệu nào, khách hàng có thể mua vài sản phẩm, hoặc mua nguyên thùng đều được bán. Do đó, mức độ bao phủ thị trường của ngành hàng bia này trên địa bàn thành phố Huế là khá rộng. Nhân viên bán hàng sẽ chở những thùng hàng để đáp ứng những khách hàng mua sản phẩm với số lượng ít. Những khách hàng mua với số lượng nhiều sẽ được nhân viên giao hàng của Công ty phụ trách. Các nhà bán lẻ có thể đặt hàng qua nhân viên chào hàng hoặc điện thoại. 2.3.2. Chính sách bán hàng Chính sách bán hàng của nhà phân phối là ổn định về mặt giá cả, đưa ra những hình thức khuyến mãi, phương thức thanh toán phù hợp với các cửa hàng bán lẻ. Công ty áp dụng các chính sách bán hàng như chiết khấu, trưng bày hay khuyến mãi với Trườngnhiều chương trình Đạikhác nhau học áp dụng choKinh nhóm khách tế hàng Huế khác nhau. Giá là một trong những yếu tố rất nhạy cảm đối với khách hàng. Giá quá cao ảnh hưởng đến việc phân phối sản phẩm của Công ty. Giá thấp khách hàng cũng nghi ngờ về chất lượng của sản phẩm. Bên cạnh giá mà Tổng Công ty đưa ra, nhà phân phối đã tìm hiểu giá của đối thủ cạnh tranh, giá của những sản phẩm thay thế trên thị trường để đưa ra mức giá phù hợp và ổn định nó. Mức giá phù hợp và ổn định với từng loại sản phẩm giúp công ty được phân phối ngày càng nhiều các sản phẩm của họ. SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 48
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào Trong những năm qua công ty bia Huế đã thực hiện phương thức mua đứt bán đoạn với các nhà bán lẻ. Công ty chỉ bán cho những khách hàng có đủ vỏ két và tiền hàng theo đúng nhu cầu mua hàng. Chính sách này đã thúc đẩy các đại lý có trách nhiệm hơn trong việc thu hồi vỏ két và tiền nợ của chính khách hàng của họ giúp việc kinh doanh thuận lợi hơn. Công ty có các thỏa thuận trưng bày và quảng bá hình ảnh các sản phẩm của công ty tại các điểm bán, với các mức hỗ trợ hàng tháng đi kèm. Được chia làm 3 mức: - OFF TRADE 250,000 đồng - OFF TRADE 500,000 đồng - ON TRADE 250,000 đồng Các mức hỗ trợ sẽ được thanh toán mỗi 3 tháng 1 lần. Điều kiện để các điểm bán nhận được khoản hỗ trợ đi kèm này là phải tuân thủ các yêu cầu trưng bày được nêu trong các bảng dưới đây. Nếu tháng nào vi phạm các yêu cầu trưng bày thì điểm bán không được tính vào diện được hỗ trợ tháng đó. Bảng 2.6: Chi tiết trưng bày và giới thiệu hình ảnh KÊNH OFF 250K Hình thức Số lượng trưng bày Yêu cầu trưng bày/điều kiện Xếp chồng lên nhau thành khối, không quá 2 cột, quay mặt có hình Trưng bày tối thiểu 10 ảnh lon bia Huda tại vị trí trực Thùng bia Huda thùng Huda diện với tầm nhìn của người tiêu dùng tại lối vào của cửa hàng và không bị che khuất. Trường Đại học KinhDán tại v ị tếtrí tr ựHuếc diện tầm nhìn Poster Ít nhất 1 poster của người tiêu dùng Trưng bày mô hình theo chiều Trưng bày 1 mô hình Mô hình đứng tại mặt tiền của điểm bán và thùng Huda lon không bị che khuất. Phí dịch vụ trưng 250,000 VNĐ/tháng Áp dụng cho tháng đạt tiêu chí SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 49
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào bày KÊNH ON 250K Hình thức Số lượng trưng bày Yêu cầu trưng bày/điều kiện Xếp chồng lên nhau thành khối, không quá 2 cột, quay mặt có hình Trưng bày tối thiểu 10 ảnh lon bia Huda tại vị trí trực Thùng bia Huda két Huda hoặc 5 két diện với tầm nhìn của người tiêu Huda + 5 thùng Huda dùng tại lối vào của cửa hàng và không bị che khuất. Dán tại vị trí trực diện tầm nhìn Poster Ít nhất 1 poster của người tiêu dùng Phí dịch vụ trưng 250,000 VNĐ/tháng Áp dụng cho tháng đạt tiêu chí bày Kênh OFF 500K Hình thức Số lượng trưng bày Yêu cầu trưng bày/điều kiện Xếp chồng lên nhau thành khối, Trưng bày tối thiểu 10 không quá 2 cột, quay mặt có hình thùng Huda + 02 thùng ảnh các lon bia tại vị trí trực diện Thùng bia Huda Huda Gold + 02 thùng với tầm nhìn của người người tiều Turborg dùng tại lối vào cửa hàng và không bị che khuất. Dán tại vị trí trực diện tầm nhìn Poster Ít nhất 1 poster của người tiêu dùng Trưng bày mô hình theo chiều Trưng bày 1 mô hình Mô hình đứng tại mặt tiền của điểm bán và thùng Huda lon Trường Đại học Kinhkhông bị che tế khu Huếất. Phí dịch vụ trưng 500,000 VNĐ tháng Áp dụng cho tháng đạt tiêu chí bày (Nguồn: Phòng Sale, công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam) SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 50
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: PGS.TS Nguyễn Đăng Hào 2.3.3. Cơ sở vật chất và trang thiết bị Công ty hỗ trợ cho các đại lý các công cụ trưng bày và bán hàng. Các dụng cụ trưng bày giúp làm tăng sự hiện diện của sản phẩm tại các điểm bán hàng, tăng doanh số bán hàng, các poster, hình ảnh giúp nhận diện sản phẩm cũng như thương hiệu của nhà sản xuất và gẫn gũi hơn với người tiêu dùng Các dụng cụ trưng bày được các nhân viên kiểm tra thường xuyên và thay đổi khi bị hư hỏng hoặc có các chương trình mới, nhằm hỗ trợ hoạt động giới thiệu sản phẩm của cửa hàng cho người tiêu dùng cuối cùng, tạo điều kiện thuận lợi cho thành viên kênh trong việc quản lý hàng hóa và đẩy mạnh quảng bá hình ảnh. Ngoài ra Công ty còn quảng cáo người tiêu dùng nhằm đẩy mạnh khả năng bán hàng. 2.3.4. Thông tin bán hàng Thông tin là yếu tố quan trọng trong kênh phân phối. Thông tin kịp thời và đầy đủ sẽ thúc đẩy hàng hóa lưu thông nhanh hơn và thuận lợi hơn. Công ty luôn cố gắng cung cấp đầy đủ thông tin về sản phẩm, giá cả cũng như các chương trình trúng thưởng, trưng bày, chiết khấu để các nhà bán kẻ có thể chủ động nắm bắt tình hình thị trường. Các chương trình mới luôn được kịp thời thông báo cho các cửa hàng bán lẻ để kịp thời áp dụng và thay đổi. Với sự hỗ trợ của nhân viên thị trường, nhân viên bán hàng, các thông tin được trao đổi giữa công ty và các điểm bán một cách nhanh chóng, hiệu quả, đảm bảo về tốc độ và chất lượng thông tin. Điều này hạn chế tình trạng thông tin sai lệch, nhiễu thông tin, thông tin bất cân xứng. Việc cung cấp thông tin đến từng cửa hàng luôn được Công ty quan tâm và chú trọng. NhânTrường viên sẽ gọi điện Đại hay gặp học mặt trực Kinhtiếp để thông tếbáo nhanhHuế nhất cho các cửa hàng về sự thay đổi về giá hay các chương trình mới của Công ty. 2.3.5. Nghiệp vụ bán hàng Đội ngũ nhân viên bán hàng của doanh nghiệp được đào tạo, huấn luyện kĩ càng với chuyên môn và nghiệp vụ chuyên nghiệp. Công ty luôn có những chính sách động viên tinh thần làm việc của đội ngũ nhân viên kinh doanh. Mỗi nhân viên bán hàng được cung cấp bộ dụng cụ bán hàng: áo đồng phục có nhãn hiệu của hãng Carlsberg, SVTH: Phan Thị Mỹ Hằng 51