›

Khóa luận Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến Sào của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế

pdf 134 trang thiennha21 22/04/2022 3840
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Khóa luận Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến Sào của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfkhoa_luan_danh_gia_su_hai_long_cua_cac_nha_ban_le_doi_voi_ch.pdf

Nội dung text: Khóa luận Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến Sào của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI VÀ DỊCH VỤ NGUYỄN ĐẠT – CHI NHÁNH HUẾ TRẦN THỊ KIM HÒA Khóa học: 2017-2021
  2. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH  KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI VÀ DỊCH VỤ NGUYỄN ĐẠT – CHI NHÁNH HUẾ Sinh viên thực hiện: Trần Thị Kim Hòa Giảng viên hướng dẫn: Ngành: Kinh Doanh Thương Mại ThS. Trần Thị Nhật Anh Lớp: K51AKDTM MSSV: 17K4041027 Huế, tháng 01 năm 2021
  3. Lời Cảm Ơn Để hoàn thành được Khóa luận tốt nghiệp về đề tài: “Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến Sào của Công ty Cổ phần Phân phối và dịch vụ Nguyễn Đạt – Chi nhánh Huế”. Em đã nhận được sự giúp đỡ từ mọi người cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn. Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc đến ban lãnh đạo Khoa Quản trị kinh doanh Trường Đại Học Kinh Tế Huế, cùng các thầy cô trong khoa. Đặc biệt là ThS Trần Thị Nhật Anh đã giúp đỡ, người hướng dẫn em tận tình và đầy trách nhiệm trong suốt quá trình hoàn thành bài Khóa luận tốt nghiệp. Em xin chúc thầy cô dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc. Em xin cảm ơn sự giúp đỡ nhiệt tình của ban lãnh đạo cùng toàn thể cán bộ nhân viên của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – Chi nhánh Huế. Đặc biệt là Anh Hồ Viết Nguyện, giám sát bán hàng cùng các anh chị trong phòng kinh doanh đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ, giải thích các thắc mắc trong suốt quá trình triển khai, nghiên cứu và hoàn thành bài Khóa luận này. Xin chân thành cảm ơn gia đình và bạn bè đã đóng góp ý kiến cũng như sự động viên, khích lệ trong quá trình học tập, nghiên cứu. Mặc dù đã có nhiều cố gắng song không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Kính mong quý thầy giáo, cô giáo và bạn bè đóng góp ý kiến để bài Khóa luận được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cám ơn! Huế, tháng 01 năm 2021 Sinh viên thực hiện Trần Thị Kim Hòa
  4. DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ANOVA : (Analysis of Variance) – Phương pháp phân tích phương sai CCHH : Cung cấp hàng hóa CN : Chi nhánh CSBH : Chính sách bán hàng CSVS : Cơ sở vật chất EFA : ( Exploratory Factor Analysis) – Phân tích nhân tố khám phá KMO : ( Kaiser – Meyer – Olkin) – Hệ số xem xét sự thích hợp của EFA NVBH : Nhân viên bán hàng NXS : Nhà sản xuất QHCN : Quan hệ cá nhân SHL : Sự hài lòng TSCD : Tài sản cố định TSDH : Tài sản dài hạn TSNH : Tài sản ngắn hạn TTBH : Thông tin bán hàng ii
  5. MỤC LỤC LỜI CẢM ƠN i DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ii DANH MỤC BẢNG vii DANH MỤC BIỂU viii DANH MỤC HÌNH ix DANH MỤC SƠ ĐỒ ix PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1.Tính cấp thiết của vấn đề. 1 2.Mục tiêu nghiên cứu 2 2.1.Mục tiêu tổng quát 2 2.2.Mục tiêu cụ thể 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3 3.1. Đối tượng nghiên cứu 3 3.2. Phạm vi nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 4.1. Nghiên cứu sơ bộ. 3 4.2. Nghiên cứu định lượng 3 4.3. Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu 4 4.4. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu. 6 5. Quy trình nghiên cứu 9 6. Kết cấu đề tài 9 PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 10 CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 10 1.1.Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu. 10 1.1.1.Kênh phân phối 10 1.1.1.1.Khái niệm kênh phân phối. 10 1.1.1.2. Chức năng của kênh phân phối. 10 1.1.1.3. Các thành viên của kênh phân phối. 12 iii
  6. 1.1.1.4. Phân loại kênh phân phối 13 1.1.1.5. Hoạt động của kênh phân phối 16 1.1.2. Quản lý kênh phân phối và chính sách phân phối 17 1.1.2.1. Quản lý kênh phân phối. 17 1.1.2.2. Chính sách phân phối 19 1.1.3. Hệ thống lý luận về bán lẻ 23 1.1.3.1 Khái niệm bán lẻ 23 1.1.3.2. Phân loại bán lẻ. 23 1.1.4. Lý thuyết về sự hài lòng 24 1.1.4.1. Khái niệm về sự hài lòng. 24 1.1.4.2. Khái niệm sự hài lòng của các nhà bán lẻ 24 1.1.4.3. Tầm quan trọng của sự hài lòng của các nhà bán lẻ. 25 1.2. Tình hình sản phẩm Yến sào tại Việt Nam và thị trường Yến sào tại Huế 26 1.3.Tổng quan nghiên cứu 27 1.3.1.Mô hình nghiên cứu liên quan. 27 1.3.2. Mô hình đề xuất. 30 CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI VÀ DỊCH VỤ NGUYỄN ĐẠT – CN HUẾ. 35 2.1. Sơ lược về Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. .35 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. 35 2.1.2. Giá trị cốt lõi của Công ty 36 2.1.3. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty 37 2.1.4 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty 37 2.1.5. Tình hình cơ cấu nguồn lao động của Công ty của giai đoạn 2017-2019 38 2.1.6. Tình hình nguồn vốn của công ty của giai đoạn 2017-2019 42 2.1.7. Tính hình tài sản của Công ty của giai đoạn 2017-2019 44 2.1.8. Tình hình Kết quả kinh doanh của giai đoạn 2017 – 2019 46 2.1.9. Các dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty. 48 iv
  7. 2.1.10. Tình hình phân phối sản phẩm Yến sào tại Công ty Cổ Phần Phân phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. 50 2.2. Chính sách kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ 51 2.2.1. Chiến lược phân phối 52 2.2.2. Chính sách chiết khấu. 53 2.2.3. Cung cấp hàng hóa 53 2.2.4.Chính sách bán hàng. 54 2.2.5.Cơ sở vật chất và trang thiết bị. 55 2.2.6. Thông tin bán hàng 55 2.2.7. Nhân viên bán hàng 56 2.2.8.Quan hệ bán hàng 56 2.3.Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối Yến sào của Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế 57 2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra 57 2.3.1.1. Thời gian bán các sản phẩm Yến sào của các nhà bán lẻ. 57 2.3.1.2. Các sản phẩm được phân phối đến nhà bán lẻ. 58 2.3.1.3. Doanh thu mua vào trung bình hàng tháng các sản phẩm Yến sào của các bán lẻ 59 2.3.1.4. Thời gian ghé thăm cửa hàng bán hàng mỗi tháng. 60 2.3.1.5. Tần suất nhập hàng các sản phẩm của Nguyễn Đạt tại các đơn vị bán lẻ 61 2.3.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng kiểm định Cronbach's Alpha 61 2.3.2.1. Hệ số Cronbach’s Alpha với các biến độc lập. 61 2.3.1.2.Hệ số Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc 64 2.3.3. Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ bằng phương pháp phân tích nhân tố EFA. 64 2.3.3.1. Phân tích nhân tố EFA của biến độc lập. 65 2.3.3.2 Phân tích nhân tố EFA của biến phụ thuộc 67 2.3.4 Kiểm định sự tương quan giữa biến độc lập và biến phụ thuộc. 68 2.3.5. Mối tương quan giữa mô hình hồi quy và sự đánh giá của nhà bán lẻ 68 2.3.5.1 Mô hình hồi quy 68 2.3.5.2. Đánh giá độ phù hợp của mô hình. 71 v
  8. 2.3.5.3. Kiểm định tự tương quan trong mô hình 71 2.3.5.4. Kiểm định độ phù hợp của mô hình 72 2.3.6. Phân tích đánh giá của khách hàng đối với thành phần thuộc chính sách phân phối của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế 73 2.3.6.1. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cung cấp hàng hóa. 73 2.3.6.2. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Chính sách bán hàng. 74 2.3.6.3. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cơ sở vật chất và trang thiết bị 76 2.3.6.4. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Thông tin bán hàng 78 2.3.6.5. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Nhân viên bán hàng 79 2.3.6.6. Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Quan hệ cá nhân. 80 2.3.7 So sánh sự khác biệt về sự hài lòng đối với chính sách phân phối của nhà bán lẻ 82 2.3.7.1. So sánh sự khác biệt về sự hài lòng đối với chính sách phân phối của nhà bán lẻ theo số năm hợp tác. 82 2.3.7.2. So sánh sự khác biệt về sự hài lòng đối với chính sách phân phối của nhà bán lẻ theo Doanh thu mua vào hàng tháng 84 CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP 85 3.1. Định hướng hoàn thiện chính sách phân phối nhằm nâng cao sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. 85 3.2.2. Giải pháp nhằm nâng cao yếu tố Quan hệ cá nhân 87 3.2.3. Giải pháp nhằm nâng cao yếu tố Cung cấp hàng hóa 88 3.2.4. Giải pháp nhằm nâng cao yếu tố Thông tin bán hàng 89 3.2.5. Giải pháp nhằm nâng cao yếu tố Chính sách bán hàng. 89 3.2.6. Giải pháp nhằm nâng cao yếu tố Hỗ trợ Cơ sở vật chất và trang thiết bị 90 PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ. 91 1.Kết luận 91 2. Kiến nghị 93 2.1. Kiến nghị đối với cơ quan nhà nước 93 2.2.Đối với Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO 94 PHỤ LỤC 96 vi
  9. DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1 Tóm tắt kí hiệu thang đo 33 Bảng 2.2 Số lượng lao động của Công Ty trong giai đoạn 2017-2019 39 Bảng 2.3 Tình hình biến động nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017 -2019 42 Bảng 2.4 Tình hình biến động Tài sản của Công ty giai đoạn năm 2017-2019 44 Bảng 2.5 Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty của giai đoạn 2017 -2019 46 Bảng 2.6 Danh mục sản phẩm của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế 48 Bảng 2.7 Tổng hợp kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha của biến độc lập 62 Bảng 2.8 Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha của biến phụ thuộc Sự hài lòng 64 Bảng 2.9 Kết quả kiểm định KMO & Bartlett's Test của các biến độc lập 65 Bảng 2.10 Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập 66 Bảng 2.11 Kết quả kiểm định KMO & Bartlett's Test của các biến phụ thuộc 67 Bảng 2.12 Kết quả phân tích nhân tố thang đo Sự hài lòng của các nhà bán lẻ 67 Bảng 2.13 Hệ số Pearson 68 Bảng 2.14 Kết quả hồi quy 69 Bảng 2.15 Kết quả phân tích hồi quy 71 Bảng 2.16 Kiểm định ANOVA về độ phù hợp của mô hình 72 Bảng 2.17 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Cung cấp hàng hóa 73 Bảng 2.18 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Chính sách bán hàng 75 Bảng 2.19 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Hỗ trợ Cơ sở vật chất- trang thiết bị 77 Bảng 2.20 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Thông tin bán hàng 78 Bảng 2.21 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố Nhân viên bán hàng 79 Bảng 2.21 Đánh giá của nhà bán lẻ đối với yếu tố về Quan hệ cá nhân 81 Bảng 2.22 Kiểm định sự bằng nhau của phương sai 83 Bảng 2.23 Kết quả kiểm định Welch về số năm hợp tác 83 Bảng 2.24 Kiểm định sự bằng nhau của phương sai 84 Bảng 2.25 Kết quả kiểm định ANOVA về doanh thu mua vào hàng tháng 84 vii
  10. DANH MỤC BIỂU Biểu đồ 2.1 Cơ cấu lao động theo giới tính 40 Biểu đồ 2.2 Lao động theo trình độ học vấn 41 Biểu 2.3 Thời gian bán sản phẩm của Công ty Nguyễn Đạt 57 Biểu đồ 2.4 Các sản phẩm của Nguyễn Đạt được các nhà bán lẻ lựa chọn kinh doanh tại Thừa Thiên Huế 58 Biểu đồ 2.5 Doanh số mua vào sản phẩm của Công ty Nguyễn Đạt – CN Huế mỗi tháng của các nhà bán lẻ. 59 Biểu đồ 2.6 Thống kê thời gian ghé thăm cửa hàng của nhân viên bán hàng Nguyễn Đạt – CN Huế . 60 Biểu đồ 2.7: Thống kê tần suất đặt lại hàng của các nhà bán lẻ tại Nguyễn Đạt – CN Huế 61 viii
  11. DANH MỤC HÌNH Hình 1.1 Quá trình kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh 18 Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ của Schellhase, Hardock và Ohlwein (2000) 28 Hình 2.1 Mô hình hồi quy 72 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 31 Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần phân phối và dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế 37 Sơ đồ 2.3 Mô hình hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế 51 ix
  12. PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1.Tính cấp thiết của vấn đề. Hoạt động thương mại dịch vụ ngày càng chiếm vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân bên cạnh hoạt động sản xuất. Bởi nhờ có hệ thống phân phối hàng hóa và các Công ty mà sản phẩm dễ dàng đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và tiện lợi. Cũng chính bởi vậy mà việc nghiên cứu và hoàn thiện hàng hóa có ý nghĩa lớn với nền kinh tế nói chung và các công ty nói riêng. Để việc xây dựng hoạt động phân phối thành công, đòi hỏi các doanh nghiệp phải thấu hiểu khách hàng một cách chính xác và kịp thời để đưa ra chiến lược phù hợp, đầy đủ, kịp thời để đáp ứng để những nhu cầu khắt khe mới của khách hàng nhằm đảm bảo thị phần, duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh và vị thế trên thương trường. Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt là một công ty phân phối độc quyền các sản phẩm Yến Sào và các mặt hàng Yến sào khác khắp cả Việt Nam có chỗ đứng vững chắc trong lòng người tiêu dùng, trong đó có tại Thừa Thiên Huế. Trong khoảng thời gian 11 năm có mặt tại thị trường Thừa Thiên Huế Công ty đã tạo nên cho mình một chỗ đứng nhất định luôn được các nhà bán lẻ trên địa bàn nghĩ đến đầu tiên khi có quyết định nhập hàng, tạo ra một hệ thống khách hàng là các đại lý, cửa hàng bán sỉ, cửa hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa khá lớn. Hoạt động phân phối của Nguyễn Đạt chính là tập trung đưa sản phẩm đến những khách hàng này và chắc chắn là Nguyễn Đạt không được phép chủ quan vào vị thế của mình khi mà đứng trước sự cạnh tranh gay gắt trực tiếp từ các nhà phân phối, các nhà sản xuất các sản phẩm Yến sào trên địa bàn. Tình hình hiện nay cũng đã có những phản hồi không mấy tích cực của khách hàng về chiến lược phân phối của Nguyễn Đạt và có xu hướng chuyển sang mua các sản phẩm tương tự của Yến Sào Khánh Hòa, Nest100. Như vậy vấn đề đặt ra ở đây đối với công ty ở thời điểm hiện tại là cần phải biết các nhà bán lẻ đang sử dụng dịch vụ cung ứng từ công ty đánh giá như thế 1
  13. nào về hoạt động phân phối của công ty, họ cần gì, nghiên cứu lại những tác động có ảnh hưởng đến quyết định lựa chọn nhà cung ứng của chuỗi bán lẻ trên địa bàn để có cái nhìn bao quát hơn, có được các giải pháp kịp thời, xây dựng nền móng kênh phân phối vững chắc từ đó gia tăng cảm nhận của khách hành chính sự hài lòng, đánh giá của các nhà bán lẻ là một định hướng chiến lược quan trọng của Công ty Xuất phát từ những yêu cầu đó, tôi quyết định lựa chọn đề tài “ Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến Sào của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế” làm đề tài nghiên cứu của mình. 2.Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát - Đánh giá sự hài lòng của các cửa hàng bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến sào Công ty Cổ phần Phân Phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chính sách phân phối và sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với công ty. 2.2. Mục tiêu cụ thể - Hệ thống hóa những vấn đề lý luận về chính sách phân phối, sự hài lòng của các bán lẻ. - Xác định các nhóm nhân tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng của các bán lẻ về chính sách phân phối của công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế - Đánh giá mức độ ảnh hưởng của mỗi một nhân tố đến sự hài lòng của các bán lẻ về chính sách phân phối các sản phẩm Yến sào của công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế - Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của các cửa hàng về chính sách phân phối của công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế 2
  14. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng cuẩ nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế -Khách thể nghiên cứu: các cửa hàng bán lẻ đang bán các sản phẩm Yến sào của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian - Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt CN Huế. - Các cửa hàng bán lẻ, tạp hóa đang bán các sản phẩm của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. ❖Phạm vi thời gian: - Số liệu thứ cấp: thu thập số liệu trong khoảng thời gian từ năm 2017 đến năm 2019. - Số liệu sơ cấp: thu thập trong thời gian từ tháng 10 đến tháng 11 năm 2020. 4. Phương pháp nghiên cứu. 4.1. Nghiên cứu sơ bộ. Đọc, tập hợp, phân tích các thông tin từ giáo trình, Internet và các đề tài liên quan đến đơn vị thực tập, các đề tài có liên quan đến vấn đề của đề tài tác giả đang thực hiện. Nghiên cứu sơ bộ để khám phá điều chỉnh bổ sung các biến quan sát cho phù hợp với nghiên cứu. Từ những nghiên cứu sơ bộ tác giả mới đưa ra bảng hỏi chính thức. 4.2. Nghiên cứu định lượng Phương pháp thu thập thông tin. - Thông tin thứ cấp: Tổng hợp thông tin từ các số liệu, các báo cáo thống kê, các bảng tổng kết hoạt động kinh doanh qua các năm do công ty cung cấp từ năm 3
  15. 2017 đến 2019. Ngoài ra các dữ liệu thứ cấp còn được thu thập qua nghiên cứu từ giáo trình, Internet, các đề tài liên quan đến đơn vị thực tập, các đề tài liên quan đến vấn đề của đề tài tác giả đang thực hiện. - Thông tin sơ cấp: Tiến hành thu thập thông tin bằng phương pháp sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp từ các nhà bán lẻ đã và đang lựa chọn Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế làm nhà cung ứng. Thực hiện bằng cách gửi phiếu khảo sát đến nhà bán lẻ khi đi thị trường, hướng dẫn để họ điền vào bảng sau đó thu lại và tiến hành phân tích. Việc điểu tra bảng hỏi được tiến hàng trong khoảng thời gian từ 27/10/2020 – 25/11/2020. Việc điều tra ý kiến, đánh giá của nhà bán lẻ nhằm đưa vào phân tích nhà bán lẻ đánh giá cao hay thấp với các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng về chính sách phân phối của Công ty, từ đây đề ra các giả pháp nhằm làm hài lòng nhà bán lẻ hơn, nâng cao chính sách phân phối của Công ty. 4.3. Phương pháp chọn mẫu và kích thước mẫu.  Phương pháp chọn mẫu: Thông tin điều tra được thông qua phỏng vấn trực tiếp các nhà bán lẻ được lấy từ danh sách các nhà bán lẻ cụ thể từ phía công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế . Tổng thể mẫu là toàn bộ nhà bán lẻ đang bán các sản phẩm của Công ty trên địa bàn Thừa Thiên Huế và sử dụng phương pháp chọn mẫu kiểu phi xác suất thuận tiện. Vì phương pháp này giúp tác giả dễ tiếp cận được khách hàng và có khả nang gặp được nhiều khách hàng. Hiện nay tại khu vực tỉnh Thừa Thiên Huế, Công ty Nguyễn Đạt – CN Huế phân phối các sản phẩm đến các khu vực: Thành phố Huế, Thị xã Hương Thủy, Phú Lộc, Phú Vang, Phú Đa, Thủy Biều. 4
  16.  Xác định kích thước mẫu: Cơ sở dữ liệu về nhà bán lẻ của Công ty Nguyễn Đạt – CN tính đến tháng 11 năm 2020 có 788 nhà bán lẻ, 2 nhà phân phối tại Thừa Thiên Huế ngoài ra còn có thêm 9 nhà phân phối tại các tỉnh từ Nghệ An đến Quảng Bình nhưng nghiên cứu chỉ tập trung vào đối tượng nhà bán lẻ. Theo “Phân tích dữu liệu nghiên cứu với SPSS” của Trần Hoàng Trọng_ Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) số mẫu cần thiết để phân tích nhân tố phải lớn hơn hoặc bằng 5 lần số biến quan sát. Với 30 biến quan sát được xây dựng đánh giá, để đảm bảo mức ý nghĩa có thể chấp nhận của biến ta nhân 5 được quy mô là 5*30=150 mẫu. Ngoài ra, ta có thể áp dụng công thức Cochran (1977). . . Trong đó: = n: là số lượng mẫu cần có cho nghiên cứu z là giá trị giới hạn tương ứng với độ tin cậy (1-α), với mức α=5%, z =1,96 e : mức độ sai lệch trong chọn mẫu, e = 8% Tính chất p+q = 1 vì vậy p.q sẽ lớn nhất khi p=q= 0,5 nên p.q = 0,25. Do đó gặp phải nhiều khó khăn trong thu thập số liệu, cũng như những giới hạn về thời gian nên tôi xác định mức độ chính xác là 95% tương ứng với z = 1,96 vài sai số cho phép là 0.08. Lúc đó mẫu ta cần chọn sẽ có kích thước là 1.96 ∗ 0,5 ∗ 0,5 Từ việc so sánh kết quả= các cỡ mẫu có được= sau150 khi,1 áp dụng 2 công thức chọn 0,08 mẫu trên, tác giả quyết định chọn cỡ mẫu là 150. Phương pháp Tổng hợp phân tích Sinh viên nghiên cứu tổng hợp các thông tin, dữ liệu thu thập được từ quá trình thực tập, khảo sát thị trường sau đó đưa ra các nhận định, nhận xét, phân tích, đánh giá đối với vấn đề nghiên cứu. 5
  17. 4.4. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu. Khi thu thập đủ dữ liệu từ các nhà bán lẻ, tiến hành kiểm tra, tôi tiến hành mã hóa dữ liệu, nhập dữ liệu, làm sạch dữ liệu. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm Excel 2013 và phần mềm SPSS phiên bản 20,0 Phân tích độ tin tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha. Là kiểm định cho phép đánh giá mức độ tin cậy của việc thiết lập một biến tổng hợp trên cơ sở biến đơn. Theo nhiều nhà nghiên cứu, mức độ đánh giá các biến thông qua hệ số Cronbach’s Alpha được đưa ra như sau: Với những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ được xem là biến rác và bị loại ra khỏi thang đo, hệ số tương quan Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 sẽ được chấp nhận và đưa vào những bước phân tích xử lý tiếp đó. Cụ thể là: Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,8: hệ số tương quan cao. Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,7 đến dưới 0,8: chấp nhận được. Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 đến dưới 0,7: chấp nhận được nếu thang đo mới. ✔Thống kê mô tả nghiên cứu. Thống kê mô tả được dùng để mô tả đặc điểm của đối tượng nghiên cứu. Trong đề tài này, tác giải sử dụng kỹ thuật này để xác định đặc điểm của mẫu nghiên cứu, tần suất tái đặt hàng thời gian hợp tác, tần suất nhân viên ghé thăm cửa hàng, đánh giá các biến của nhà bán lẻ để từ đó thống kê tần số, lập bảng và vẽ sơ đồ làm rõ đặc điểm của nhà bán lẻ mặt hàng Yến sào tại Công ty Nguyễn Đạt – CN Huế.  Phân tích các nhân tố khám phá EFA. Phân tích nhân tố khám phá EFA là kỹ thuật chủ yếu để thu nhỏ và tóm tắt dữ liệu. Phân tích nhân tố khám phá phát huy tính hữu ích trong việc xác định tập hợp các biến cho vấn đề nghiên cứu cũng như rất cần thiết trong việc tìm kiếm mối quan hệ giữa các biến với nhau. Để thang đo đạt giá trị hội tụ thì hệ số tương quan đơn giữa các biến và hệ số chuyển tải nhân tố (factor loading) phải lớn hơn hoặc bằng 0,3 trong mỗi nhân tố. 6
  18. 0,5 50%. Hệ số Eigenvalue > 1 là phần biến chấn nhận được giải thích bởi mỗi nhân tố so với biến thiên toàn bộ các nhân tố. Nếu giá trị Eigenvalue >1 thì nhân tố rút ra có ý nghĩa tóm tắt thông tin tốt (Theo Gerbing and Anderson), còn nhân tố có Eigenvalue < 1 sẽ bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. ✔Phân tích tương quan Được sử dụng để xem xét mối quan tuyến tính chặt chẽ tác động qua lại giữa cả 2 hay nhiều biến phụ thuộc và các biến độc lập. Phân tích tương quan chính là điều kiện bắt buộc để phân tích hồi quy và điều đó đồng nghĩa giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc giá trị Sig < 0,05. ✔Phân tích hồi quy tuyến tính bội. Xem xét các giả định cần thiết trong mô hình hồi quy tuyến tính cũng như kiểm tra phần dư chuẩn hóa, kiểm tra hệ thống hệ số phóng đại phương sai VIF, kiểm tra giá trị Durbin Watson. Mục đích là để mô hình hóa mối quan hệ hay mức tác động giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc. Mức độ phù hợp của mô hình được đánh giá bằng hệ số R2 điều chỉnh. Sử dụng phân tích hồi quy tuyến tính để xây dựng mô hình hồi quy đánh giá tác động các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế ⮚Mô hình hồi quy có dạng: Y= β0 +β1X1+ β2X2+ + βxXxi + ei Trong đó: Xpi: Giá trị của biến độc lập thứ k tại quan sát i. βk: hệ số hồi quy 2 riêng phần. ei: là một biến độc lập có phân phối chuẩn với trung bình là 0 và phương sai không đổi δ2. 7
  19. Kiểm định ANOVA được sử dụng để kiểm định độ phù hợp của mô hình tương quan, tức có hay không có mối quan hệ giữa các biến độc lập hay biến phụ thuộc. Thực chất của kiểm định ANOVA đó là kiểm định F xem biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ tập hợp các biến độc lập hay không, và giải thuyết H0 được đưa ra mô hình β1=β2=β3=β4=β5=β6=0. Trị thống kê F được tính từ giá trị của mô hình đầy đủ, giá trị Sig. Bé hơn mức ý nghĩa kiểm định sẽ khẳng định sự phù hợp của mô hình hồi quy.  Kiểm định giá trị trung bình One Sample T-test. Kiểm định này được sử dụng để kiểm định giả thiết về giá trị trung bình của một tổng thể. Kiểm định giả thiết: H0:µ = giá trị kiểm định H1: µ≠ giá trị kiểm định Mức ý nghĩa α = 0,05 Nếu Sig. 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0 Kiểm định giữa các nhóm đối tượng bằng kiểm định One Way ANOVA.  *Giả thiết ● H0: Không có sự khác biệt giữa các giá trị trung bình giữa các nhóm đối tượng. ● H1: Có sự khác biệt giữa các giá trị trung bình của các nhóm đối tượng *Điều kiện chấp nhận giải thiết. Nếu Sig. Của Levene’s test > 0,05 thì phương sai của các nhóm đối tượng là đồng nhất. Mức ý nghĩa kiểm định là 95% ● Nếu Sig. 0,05: chưa có cơ sở bác bỏ giả thiết H0. 8
  20. 5. Quy trình nghiên cứu. ❖Giai đoạn 1 ⮚Giai đoạn 2 6. Kết cấu đề tài. Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, bố cục bao gồm 3 phần cơ bản: PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ. PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. Chương 1: Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích các nhân tố và đánh giá đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối của công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm Yến sào đối với công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 9
  21. PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU. CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý luận về vấn đề nghiên cứu. 1.1.1. Kênh phân phối 1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối. Có nhiều khái niệm khác nhau về kênh phân phối tùy theo mục đích nghiên cứu của từng chủ thể khác nhau như: Theo Philip Kotler: Kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với một hàng hóa cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản phẩm đến người tiêu dùng. Theo Stern và El- Ansary: Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ người sản phẩm và người tiêu dùng. Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan hệ bên ngoài, doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Như vậy, nhìn nhận một cách tổng quát thì kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng tại một thời điểm, địa điểm nhất định. 1.1.1.2. Chức năng của kênh phân phối. Kênh phân phối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn khi nó trở thành một phần tài sản của công ty.Nó giúp giảm bớt những khó khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp. 10
  22. Kênh phân phối thực hiện quá trình chuyên môn hóa và phân công lao động để nâng cao hiệu quả quá trình sử dụng các yếu tố trong sản phẩm kinh doanh, đáp ứng được sử phát triển của thị trường cũng như sự phong phú đa dạng của nhu cầu. Theo Trương Đình Chiến (2010), kênh phân phối có các chức năng cơ bản sau đây: - Trao đổi mua bán: Đây là chức năng cơ bản của kênh phân phối. Chức năng này bao gồm hoạt động trao đổi, mua bán hàng hóa giữa người bán và người mua thông qua các trung gian phân phối. - Chuẩn hóa và phân loại hàng: Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng điều này giúp cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giám sát được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. - Vận chuyển: Kênh phân phối đảm bảo hàng hóa được vận chuyển, bảo quản và dự trữ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu thụ góp phần giải quyết vấn đề không gian giữa sản xuất và tiêu thụ. - Xúc tiến khuếch trương: Các kênh phân phối có chức năng xúc tiến khuếch trương cho sản phẩm mà họ bán. Triển khai và phổ biến những thông tin có sức thuyết phục về sản phẩm nhằm thu hút khách hàng. - Nghiên cứu thị trường: Kênh phân phối cho phép doanh nghiệp thu thập các thông tin cần thiết về nhu cầu, thị hiếu thị trường của khách hàng. Thông tin này giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược kênh phân phối. - Thông tin: kênh phân phối giúp truyền đạt thông tin cho tất cả các thành viên trong kênh. Nhờ có kênh phân phối, các nhà bán lẻ có thể đưa ra các phản hồi đối với doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp hoàn thiện chất lượng sản phẩm và hệ thống phân phối của mình và ngược lại truyền bá những thông tin, chương trình của NSX cho nhà bán lẻ, người tiêu dùng để họ biết và mua hàng hóa đó. - Tài chính: liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán. Huy động và phân chia tiền bạc để thanh toán chi phí của kênh, cấp tín dụng của khách hàng. - Chia sẻ rủi ro: Chấp nhận các rủi ro liên quan tới việc điều hành hoạt động của kênh. 11
  23. Tuy nhiên, các thành viên không nhất thiết phải thực hiện đầy đủ các chức năng trên, các thành viên cần có sự phân chia hợp lý các chức năng này. 1.1.1.3. Các thành viên của kênh phân phối. - Trong hệ thống phân phối, sẽ bao gồm thành viên cơ bản :  NSX/ nhà cung cấp: những doanh nghiệp tồn tại nhằm cung cấp những sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị trường và mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nhà cung cấp thường là NSX hay nhà nhập khẩu. Trong kênh phân phối có thể thấy NSX là điểm bắt đầu của kênh tạo nên sự bắt đầu của dòng chảy hàng hóa bởi vậy người thiết kế và quản lý kênh phân phối phải luôn đảm bảo hàng hóa của mình sẵn sàng cho thị trường và đạt được các mục tiêu thị trường khác.  Nhà trung gian bán buôn: bao gồm những doanh nghiệp có liên quan đến việc mua bán hàng hóa để bán cho những người bán lại hoặc người kinh doanh. Bán buôn thường bao gồm: bán buôn hàng hóa, đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng, CN và đại diện bán của NSX.  Nhà trung gian bán lẻ: bao gồm các doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hóa cho tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hóa. Các nhà bán lẻ thuộc đủ thể loại quy mô và hình thức. Trên thị trường hiện tại có rất nhiều nhà bán lẻ hoạt động như các siêu thị, các đại lý nhỏ lẻ,  Người tiêu dùng cuối cùng: Là cá nhân, tổ chức trực tiếp tiêu thụ sản phẩm hàng hóa phục vụ cho đời sống và chức năng tồn tại của mình. Bao gồm người tiêu dùng cá nhân, người tiêu dùng kỹ nghệ hoặc các tổ chức, họ tham gia vào kênh bằng cách thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng, hiệu quả hơn.  Các tổ chức bổ trợ: là các công ty kinh doanh cung cấp các dịch vụ trợ giúp cho việc thực hiện các công việc phân phối khác ngoài mua, bán và chuyển quyền sở hữu như công ty tài chính, công ty bảo hiểm, các đại lý quảng cáo, các nhà phân phối nghiên cứu thị trường. 12
  24. 1.1.1.4. Phân loại kênh phân phối  Theo tiêu thức trực tiếp/ gián tiếp - Theo tiêu chí này, có 3 dạng kênh mà doanh nghiệp có thể lựa chọn để đưa vào phương án thiết kế kênh phân phối của mình.  Kênh phân phối trực tiếp là hình thức phân phối mà ở đó người sản xuất sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không thông qua hình thức trung gian phân phối. - Ưu điểm của hình thức phân phối trực tiếp là đẩy nhanh tốc độ dòng lưu thông sản phẩm, tiết kiệm chi phí do không phải chi hoa hồng cho các trung gian, không tốn chi phí lưu kho, làm tăng vòng quay của vốn để tập trung lợi nhuận, hạ giá thành tạo lợi thế cạnh tranh đồng thời, nâng cao được sự chủ động của doanh nghiệp trong các quyết định phân phối và thu được lợi nhuận cao. - Tuy nhiên, nhược điểm của kênh này là chỉ thích hợp với thị trường nhỏ, khách hàng tập trung về mặt địa lý đồng thời làm tăng khối lượng công việc cho NSX, quá trình quản lý khá phức tạp, nguồn vốn và nguồn nhân lực bị phân tán. Nếu áp dụng cho thị trường rộng lớn thì việc sử dụng kênh này gặp nhiều khó khăn và cần phải duy trì một lượng lớn nhân viên bán hàng. NHÀ SẢN XUẤT===> NGƯỜI TIÊU DÙNG ● Kênh phân phối gián tiếp - Là dạng kênh phân phối hàng hóa mà trong đó doanh nghiệp bán hàng của mình thông qua người trung gian (nhà bán buôn/ nhà bán lẻ). Tùy thuộc vào khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp là nhà bán buôn hay nhà bán lẻ. Doanh nghiệp trực tiếp bán hàng cho người sử dụng hàng hóa. ● Kênh phân phối 1 cấp: NHÀ SẢN XUẤT => NHÀ BÁN LẺ => NGƯỜI TIÊU DÙNG. - Hình thức này bao gồm 3 thành viên là công ty bán hàng hóa của mình cho người bán lẻ và người bán lẻ bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng. Với hình thức này việc lưu thông hàng hóa phải trải qua khâu trung gian là nhà bán lẻ. 13
  25. - Ưu điểm của loại này là đây là loại kênh ngắn thuận tiện cho người tiêu dùng, hàng hóa được lưu chuyển nhanh, NSX được giải phóng khỏi chức năng bán lẻ. Loại kênh này thích hợp với những doanh nghiệp bán lẻ lớn như các siêu thị, cửa hàng lớn, có điều kiện quan hệ trực tiếp với NSX, thuận tiện giao nhận, vận chuyển. ● Kênh phân phối 2 cấp: NHÀ SẢN XUẤT => NHÀ BÁN BUÔN => NHÀ BÁN LẺ => NGƯỜI TIÊU DÙNG - Loại kênh phân này có sự dịch chuyển hơn 2 khâu trung gian là nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, từng khâu của quá trình sản xuất và lưu thông được chuyên môn hóa. Kênh này tuy thời gian luân chuyển và chi phí lưu thông lớn hơn các kênh trước nhưng thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều loại doanh nghiệp. Vì vậy hàng hóa lưu thông qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng hàng hóa lưu chuyển của nền kinh tế nước nhà. Đây là hình thức phổ biến được nhiều doanh nghiệp áp dụng. - Ưu điểm của doanh nghiệp này là tạo điều kiện cho NSX và các trung gian phân phối nâng cao khả năng chuyên môn hóa, tạo điều kiện phát triển sản xuất, mở rộng thị trường và sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất và tiền vốn do đó nó tạo điều kiện rút ngắn chu kỳ sản phẩm và tiêu thụ sản phẩm. - Hạn chế là do có nhiều trung gian nên việc quản lý và điều hành các trung gian rất khó khăn, đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ và kinh nghiệm cao. ● Kênh phân phối 3 cấp: - Loại kênh này thường được sử dụng đối với những hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này xuất hiện thêm đại lý bên cạnh nhà bán buôn và nhà bán lẻ, kênh này được sử dụng khi có nhiều NSX nhỏ, một đại lý được sử dụng để phối hợp cung cấp sản phẩm số lượng lớn. - Kênh này có ưu điểm là: Phát triển một mạng lưới tiêu thụ rộng rãi đạt hiệu quả cao trong việc tiêu thụ, đặc biệt có thể mở rộng thị trường tới những vùng xa xôi. Bên cạnh đó kênh này còn giúp tiết kiệm thời gian và chi phí giao dịch do một 14
  26. phần công việc được tiến hành bởi các trung gian. Tận dụng được nguồn lực của các nhà trung gian đặc biệt là mạng lưới bán hàng của các khách hàng công nghiệp. - Hạn chế của kênh: Khó kiểm soát giá bán sản phẩm do số lượng thành viên nhiều, công ty có thể gặp rủi ro do hàng tồn kho ở chỗ đại lý, mối quan hệ giữa các thành viên tham gia kênh lỏng lẻo, mức độ hợp lý giữa các thành viên kém. NHÀ SẢN XUẤT => ĐẠI LÝ=> NGƯỜI BÁN BUÔN=> NHÀ BÁN LẺ=> NGƯỜI TIÊU DÙNG. ● Kênh phân phối hỗn hợp: Đây là dạng kênh phân phối được xác lập dựa trên cơ sở sử dụng đồng thời cả hai dạng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Doanh nghiệp vừa tổ chức bán hàng đến tay người tiêu dùng vừa khai thác lợi thế trong hệ thống phân phối của người mua trung gian. ● Theo tiêu thức dài/ ngắn. Để có phương án phù hợp, doanh nghiệp có thể lựa chọn dạng kênh dài hoặc ngắn và cũng có thể phối hợp cả hai. ● Kênh phân phối ngắn: - Là dạng kênh phân phối trực tiếp từ doanh nghiệp đến người sử dụng sản phẩm hoặc có sử dụng người mua trung gian nhưng có quá nhiều người trung gian xen giữa khách hàng và doanh nghiệp. ● Kênh phân phối dài: - Là kênh phân phối có sự tham gia của nhiều cấp người mua trung gian. Hàng hóa của doanh nghiệp có thể được chuyển dần quyền sở hữu cho một loạt các nhà buôn lớn đến nhà buôn nhỏ hơn rồi mới qua nhà bán lẻ rồi đến tay người tiêu dùng cuối cùng. 15
  27. 1.1.1.5. Hoạt động của kênh phân phối. Hoạt động của kênh phân phối là dòng chảy vận chuyển hàng hóa từ NSX đến người tiêu dùng cuối cùng, các dòng chảy liên kết các thành viên kênh và thực hiện các chức năng. Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: - Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. Hoạt động vận chuyển hàng hóa sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng cuối cùng trong không gian và thời gian thông qua hệ thống vận chuyển. Đây là dòng chảy chiếm trọng phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. - Dòng chuyển quyền sở hữu: Là quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác thông kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. - Dòng thanh toán: Là sự vận động của tiền tệ, các hóa đơn và các chứng từ người tiêu dùng các trung gian và cuối cùng trở về với NSX. Mỗi hệ thống kênh phân phối có một hình thức và phương thức thanh toán riêng. Dòng thanh toán trong các kênh phân phối hiện đại có địa điểm là thường tách rời khỏi dòng vận chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hóa vật chất. - Dòng thông tin: Các dòng chảy từ NSX đến người tiêu dùng là những dòng thông tin hai chiều. Có sự trao đổi giữa các thành viên trong kênh liên tiếp hoặc không liên tiếp. Các thông tin trao đổi là khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán. - Dòng xúc tiếp: Là hoạt động xúc tiến hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Mỗi thành viên có thể giúp đỡ các thành viên khác thông qua các hoạt động xúc tiến thương mại. - Dòng chia sẻ rủi ro: Nhờ có dòng chia sẻ rủi ro mà các thành viên trong kênh phân chia trách nhiệm và trách nhiệm được chia đều cho các thành viên trong kênh. 16
  28. - Dòng đặt hàng: Là quá trình thu nhập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên trong kênh. Nhu cầu của những người mua được phản đối về NSX một cách nhanh chóng. Và cũng dựa trên các đơn đặt hàng mà NSX đưa ra các chính sách phân phối cho sản phẩm. - Dòng thu hồi và tái sử dụng bao bì: Để giảm chi phí và bảo vệ môi trường, các doanh nghiệp sản phẩm dùng bao bì, vỏ chai để đóng góp buộc phải tái sử dụng bao bì cả chai nhựa nhưng vẫn đảm bảo vệ sinh. 1.1.2. Quản lý kênh phân phối và chính sách phân phối. 1.1.2.1. Quản lý kênh phân phối. Quản lý kênh phân phối được hiểu là toàn bộ các công việc quản lý điều hành công việc của hệ thống nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp bao gồm: ● Tuyển chọn thành viên: - Mỗi NSX đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối đã chọn của mình. Một số NSX không khó khăn gì trong việc tuyển chọn trung gian phân phối. - Sự tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối là thường xuyên, liên tục và rất cần thiết, quyết định tuyển chọn kênh không phải là kết quả và cũng không là ảnh hưởng đến các quyết định trong kênh phân phối. ● Quá trình tuyển chọn thành viên kênh bao gồm các bước: - Bước 1: Tìm kiếm thành viên kênh. Có khả năng thông qua những nguồn quan trọng như tổ chức bán theo khu vực, nguồn thương mại. Nhu cầu của người bán lại, khách hàng, quảng cáo, các hội chợ thương mại hoặc hội nghị, các nguồn thông tin khác. - Bước 2: Dựa vào các tiêu chuẩn và đánh giá thành viên kênh phân phối thông qua: Điều kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, 17
  29. danh tiếng, chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị, khả năng quản lý, quan điểm, thái độ, quy mô hoạt động của các thành viên. - Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh trong tương lai này sẽ tham gia kênh một cách bền vững lâu dài và hiệu quả thông qua: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt, sự giúp đỡ về quảng cáo xúc tiến, sự trợ giúp về quản lý, các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. ● Khuyến khích các thành viên trong hệ thống kênh phân phối. - Các thành viên của kênh phân phối phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, các NSX phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh, các trung gian thương mại là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, là một thị trường độc lập, có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng, các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ. Họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải bán từng mặt hàng riêng lẻ. ● Đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. - NSX cần đánh giá định kì hoạt động của thành viên trong kênh theo những tiêu chuẩn sau: mức doanh số đạt được, mức lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong những chương trình quảng cáo và huấn luyện của doanh nghiệp và những dịch vụ mà họ cung cấp. - Theo (Trương Đình Chiến 2010, Quản trị kênh phân phối) việc đặt định mức doanh số cho các trung gian trong kênh có tác động khuyến khích hoạt động của họ. Việc đánh giá thành viên trung gian kênh theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên ủng hộ. Hình 1.1 Quá trình kiểm tra hoạt động của các thành viên trong kênh 18
  30. 1.1.2.2. Chính sách phân phối. ● Khái niệm chính sách phân phối - Theo (Giáo trình Marketing lý thuyết, trường Đại học Ngoại Thương, NXB Giáo dục 2000) Chính sách phân phối là toàn bộ các hoạt động để đưa sản phẩm từ NSX đến người tiêu dùng cuối cùng.” - Nói cách khác, chính sách phân phối liên quan đến tất cả các quyết định về hoạt động phân phối như lựa chọn kênh phân phối, phương thức phân phối, lựa chọn trung gian, xử lý đơn hàng, lượng hàng dự trữ, Hoạt động phân phối giải quyết các vấn đề hàng hóa sẽ được đưa đến người tiêu dùng như thế nào. Các quyết định về phân phối hàng hóa thường phức tạp và có ảnh hưởng trực tiếp đến các quyết định marketing khác. Mục đích của chính sách phân phối. Theo quan điểm Marketing, việc xây dựng một chính sách phân phối không chỉ dừng lại ở việc quyết định khối lượng hàng hóa sẽ tiêu thụ thông qua hoạt động của các trung gian mà nó còn bao gồm cả việc tổ chức vận hành của các mạng lưới trung gian đó có kết hợp nhịp nhàng hoạt động tiêu thụ hàng hóa phù hợp với từng biến động trên thị trường. Thông qua hệ thống phân phối, doanh nghiệp không chỉ để bán được sản phẩm mà còn nhằm mục đích khác. Thứ nhất, chính sách phân phối sản phẩm đảm bảo hàng hóa dịch vụ kịp thời từ NSX đến người tiêu dùng. Vì vậy việc sản xuất hàng hóa tại một địa điểm còn người tiêu dùng ở khác mọi nơi, mà ngay trên một khu vực thị trường nhu cầu của người tiêu dùng cũng rất đa dạng và phong phú. Họ có những đòi hỏi ngày càng cao về chất lượng hàng hóa và dịch vụ. Trong một môi trường có vô số người cung cấp, khách hàng sẽ lựa chọn hàng hóa mà nó đáp ứng tốt nhất nhu cầu, mong đợi của cá nhân họ. Để làm được việc đó, trước tiên hoạt động phân phối cần thiết đúng nơi, đúng thời điểm. Điều này đòi hỏi phải có chính sách phân phối linh hoạt. Thứ hai, qua hệ thống phân phối doanh nghiệp còn thu được tài chính để bù đắp và chi phí và tiếp tục đầu tư. Khi quyền sở hữu hàng hóa được di chuyển từ 19
  31. NSX đến người tiêu dùng thì dòng tiền tệ, thành toán sẽ chảy ngược từ người tiêu dùng về NSX và tất nhiên sẽ tương tự các trung gian thương mại. Thứ ba, hệ thống phân phối là kênh thông tin giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng. Các thành viên tham gia vào hoạt động động phân phối sẽ cung cấp thông tin về hàng hóa, dịch vụ từ NSX đến người tiêu dùng. Ngược lại, doanh nghiệp cũng nhận được thông tin phản hồi từ thị trường, từ người tiêu dùng. Qua đó doanh nghiệp sẽ hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ của mình cũng như phát triển sản phẩm mới để thỏa mãn tốt hơn nhu cầu thị trường. Ngoài ra, hoạt động phân phối còn góp phần xây dựng và củng cố hình ảnh của doanh nghiệp và các nhãn hiệu hàng hóa thông qua mối quan hệ thường xuyên, liên tục giữa các thành viên trung gian với người tiêu dùng cuối cùng. Yêu cầu của chính sách phân phối. - Với những mục đích như trên thì việc hoạch định một chính sách phân phối và đáng tin cậy là một nhiệm vụ cơ bản và khó khăn đối với mỗi doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp có một chính sách phân phối rieng phù hợp với thị trường mục tiêu của mình, tuy nhiên nhìn chung các chính sách ấy phải đáp ứng bốn yêu cầu: ● Phân phối đúng sản phẩm: Phải đảm bảo cung ứng đúng loại mặt hàng, đảm bảo cả về số lượng lẫn chất lượng. ● Phân phối đúng nơi: Hàng hóa mà doanh nghiệp cung cấp phải phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trên từng khu vực thị trường, đúng nơi mà người tiêu dùng đó cần xác định được đúng thời điểm người tiêu dùng trên thị trường có nhu cầu để đưa hàng hóa đến kịp thời, giao hàng đúng hẹn. ● Phân phối đúng thời gian: Nhà phân phối xác định được đúng thời điểm người tiêu dùng trên thị trường có nhu cầu để đưa hàng hóa đến kịp thời, giao hàng đúng hẹn. ● Phân phối với chi phí tối thiểu: Bất kì doanh nghiệp nào cũng mong muốn bán được hàng hóa, thu lợi nhuận với chi phí thấp nhất.Tiết kiệm chi phí nghĩa là 20
  32. doanh nghiệp đã tăng lên khả năng cạnh tranh của NSX trên thị trường bằng giá và tăng nguồn vốn đầu tư dài hạn. Trong các yêu cầu trên, không thể đồng thời tăng sự tối đa phục vụ khách hàng và giảm tối thiểu chi phí phân phối. Giữa mức độ dịch vụ và chi phí phân phối có mối quan hệ tỷ lệ nghịch với nhau. Các doanh nghiệp có thể tùy thuộc vào đặc điểm của từng khu vực thị trường để cân đối và hài hòa từng mục tiêu cụ thể nhằm đáp ứng mục tiêu chung của chính sách phân phối. Chính sách khuyến khích các thành viên kênh phân phối. Các thành viên của kênh phải thường xuyên được khuyến khích làm việc tốt nhất. Trước hết, NSX phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Tìm ra những yêu cầu khó khăn của các thành viên kênh, trên cơ sở những nhu cầu và khó khăn đó đưa ra sự trợ giúp các thành viên kênh, lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả. Theo (Trương Đình Chiến 2010, Quản trị kênh phân phối) các chính sách khuyến khích thành viên có thể áp dụng là rất đa dạng, tùy thuộc vào loại ngành kinh doanh, bản chất và hoạt động của thành viên trong kênh. Tuy nhiên, tất cả quan điểm, các chính sách có thể chia làm 4 nhóm chính: Các chương trình về giá. Các thành viên kênh hoạt động một cách độc lập tham gia vào kênh phân phối là nhằm hưởng phần chênh lệch giữa các giá mua vào từ Công ty tổng và giá bán ra cho khách hàng của mình. Trong hoạt động kinh doanh của một CN, có thể áp dụng các hình thức khuyến mãi cho khách hàng như sau: giảm giá trong giao dịch; giảm giá theo khối lượng, giảm giá do thanh toán tiền mặt, mặt hàng miễn phí, sản phẩm mẫu, trợ cấp cho quảng cáo, giảm giá theo mùa; Các hỗ trợ về xúc tiến quảng cáo 21
  33. Các NSX, NPP còn có hình thức hỗ trợ về xúc tiến bán lại tại cửa hiệu và quản lý hoạt động bán hàng cho cửa hiệu với ý nghĩa tương đương giảm giá, thể hiện ở các yếu tố: hàng trưng bày, catalogue và các phương thức khuyến mãi, trợ giúp quảng cáo, trợ giúp về kỹ năng công cụ bán hàng Các hỗ trợ này một mặt giúp các thành viên kênh có khả năng đẩy mạnh hoạt động bán hàng tốt hơn nhờ hàng hóa tiếp cận dễ dàng hơn người tiêu dùng, mặt khác là điều kiện thuận lợi để NPP cung ứng sản phẩm hàng hóa của mình ra thị trường một cách nhanh nhất. Các hỗ trợ về quản lý bán Các hỗ trợ tài chính thể hiện những hỗ trợ của CN trong việc đảm bảo nguồn vốn và hoạt động quay vòng vốn trong kinh doanh của các nhà bán lẻ. Việc đảm bảo vốn cho ổn định kinh doanh của các nhà bán lẻ cũng đồng nghĩa với việc đảm bảo sự hợp tác lâu dài và ổn định của các thành viên trong kênh phân phối. Các hình thức hỗ trợ tài chính có thể sử dụng để khuyến khích hoạt động đối với thành viên kênh: cho hưởng một hạn mức tín dụng nhất định, gia hạn thời gian thanh toán nợ, cho vay, tạm ứng bằng hàng hóa, tài trợ hàng tháng về thiết bị và các tài sản cố định. Các chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị. Để có thể khuyến khích thành viên trong kênh hoạt động hiệu quả, CN còn cần phải có các chính sách và quan hệ hữu nghị nhằm đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ. Các nhà bán lẻ thường kinh doanh với phạm vi nhỏ hẹp và vốn ít, hoạt động thường thiếu tổ chức và kế hoạch. Chính vì thế, sự hỗ trợ của Công ty có thể đóng góp một phần quan trọng cho việc làm cho hoạt động kinh doanh của các nhà bán lẻ. Nội dung của các chính sách bán buôn và quan hệ hữu nghị đảm bảo kinh doanh cho thành viên kênh mà CN có thể áp dụng: Bảo đảm về giá cả: thảo luận thống nhất về giá với các đại lý, đặt giá độc quyền, hàng đã được dán nhãn trước. 22
  34. Bảo đảm hàng hóa: trợ cấp, thu hồi cho lượng hàng hóa không bán được, trợ cấp thu hồi các hàng hóa hư hỏng, bảo hành sản phẩm, cho phép trả hàng khi các sản phẩm được phân phối không đúng theo đơn hàng thỏa thuận, chương trình hạ giá, đảm bảo hỗ trợ đối với các dịp bán khuyến mãi, vận chuyển nhanh và đảm bảo đúng đơn hàng. 1.1.3. Hệ thống lý luận về bán lẻ. 1.1.3.1 Khái niệm bán lẻ Theo (Trần Minh Đạo 2003, Marketing căn bản, Đại học Kinh tế Quốc Dân, NXB Thống kê) cho rằng “ Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải kinh doanh. Theo (Thư viện Mở Việt Nam (VOER)) “ Bán lẻ bao gồm những hoạt động liên quan đến việc bán sản phẩm hay dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho mục đích cá nhân”. 1.1.3.2. Phân loại bán lẻ. Theo (Trần Minh Đạo 2007, Marketing căn bản, Đại học Kinh tế Quốc Dân, NXB Thống kê) Có thể phân chia bán lẻ theo một số tiêu thức sau đây - Theo số lượng dịch vụ nhà bán lẻ cung cấp, người ta chia ra làm ba loại bán lẻ: cửa hàng tự phục vụ, cửa hàng bán lẻ cung cấp dịch vụ hạn chế và cửa hàng bán lẻ cung cấp đầy đủ các dịch vụ. - Theo mặt hàng bán lẻ, người ta chia ra thành: cửa hàng bán lẻ chuyên nghành, cửa hàng bách hóa, siêu thị, cửa hàng tiện dụng. - Theo giá của nhà bán lẻ, người ta chia ra cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho và cửa hàng bán bằng catalog. - Theo hình thức bán, có thể chia làm hai loại là bán lẻ qua cửa hàng và bán lẻ không qua cửa hàng. - Theo hình thức sở hữu bao gồm cửa hàng bán lẻ độc lập, các chuỗi cửa hàng của một công ty, các hợp tác xã bán lẻ các cửa hàng đại lý kinh tiêu. 23
  35. 1.1.4. Lý thuyết về sự hài lòng. 1.1.4.1. Khái niệm về sự hài lòng. Có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng của khách hàng cũng như có nhiều tranh luận về định nghĩa này. Theo Fornell (1995) sự hài lòng hoặc sự thất vọng sau khi tiêu dùng là đánh giá của khách hàng giữa kỳ vọng trước khi sử dụng sản phẩm hay dịch vụ và cảm nhận thực tế nhận được. Theo Philip Kotler (2000) thì “ Sự hài lòng như một cảm giác hài lòng hay thất vọng của một người bằng kết quả của việc so sánh thực tế nhận được của sản phẩm (hay kết quả) trong mối liên hệ với những mong đợi của họ”. Còn theo Hansemark và Albinsson (2004) thì cho rằng: “ Sự hài lòng của khách hàng là một thái độ tổng thể của khách hàng đối với một nhà cung cấp dịch vụ, hoặc một cảm xúc phản ứng với sự khác biệt giữa những gì khách hàng dự đoán trước và những gì họ tiếp nhận, đối với sự đáp ứng một số nhu cầu, mục tiêu hay mong muốn”. Với những định nghĩa trên, tôi có được nhận định sự hài lòng của khách hàng là trạng thái/ cảm nhận của khách hàng với nhà cung cấp sản phẩm hay dịch vụ khi sử dụng sản phẩm/ dịch vụ đó. 1.1.4.2. Khái niệm sự hài lòng của các nhà bán lẻ. Nhà bán lẻ là một thành viên có vai trò hết sức quan trọng trong kênh phân phối của bất kì doanh nghiệp nào, vừa mang tính chuyên nghiệp vừa mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Họ đóng vai trò là người mua và cũng là người bán mà doanh nghiệp tự mình không thể làm tốt hơn. Họ là người am hiểu sản phẩm của doanh nghiệp đồng thời biết được nhu cầu của thị trường, họ có ảnh hưởng quan trọng trong quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Do vậy, doanh nghiệp muốn đạt được lợi nhuận cạnh tranh, tiếp cận thị trường thì không thể xem nhẹ vai trò của người bán lẻ. 24
  36. Tóm lại, vấn đề ở đây là doanh nghiệp phải biết tạo điều kiện thuận lợi, quan tâm, chăm sóc các nhà bán lẻ để họ quảng bá hình ảnh, sản phẩm của doanh nghiệp cũng như tư vấn, khuyến khích người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng (Customer Satisfaction) là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ với những kỳ vọng mà họ đã đặt ra. Mức độ hài lòng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng, nếu kết quả thực tế thấp hơn với kỳ vọng trước đó thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng hài lòng (Kotler, 2002). Từ định nghĩa có thể thấy được sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào mức độ kỳ vọng của khách hàng. Đối với doanh nghiệp, nhà bán lẻ cũng là khách hàng nhưng cũng là khách hàng tổ chức, khác với khách hàng cá nhân (họ không phải là người sử dụng sản phẩm/ dịch vụ cuối cùng). Vì vậy, khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ, các nhà nghiên cứu đã xem xét những khía cạnh để đưa ra những thang đo khác nhau. 1.1.4.3. Tầm quan trọng của sự hài lòng của các nhà bán lẻ. Sự hài lòng của khách hàng ngày càng trở thành một yếu tố chiến lược quan trọng của một công ty, doanh nghiệp với sự ảnh hưởng ngày càng tăng đến thành công kinh tế. Mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tạo thành lòng trung thành của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mang đến cho công ty sự hài lòng, phát triển, thu nhập, lợi nhuận cao hon và thành công hơn. Nhờ đó công ty sẽ trở thành hơn. Mối quan hệ giữa nhà bán lẻ và doanh nghiệp sản xuất sẽ là mối quan hệ kinh doanh giữa doanh nghiệp với doanh nghiệp, trong đó nhà bán lẻ là khách hàng còn doanh nghiệp là nhà cung cấp.Vì vậy, sự hài lòng của nhà bán lẻ hay một thành viên trong kênh phân phối đối với nhà cung cấp là một hài lòng ở tiếp thị B2B. Có thể nói, sự hài lòng trở thành một yếu tố quan trọng trong việc xem xét mối quan hệ và lý thuyết tiếp thị kênh phân phối. 25
  37. Tuy nhiên, trong phạm vi nghiên cứu thì đối tượng nghiên cứu là các nhà bán lẻ truyền thống, họ là những người chủ của các cửa hàng tạp hóa, là những cá nhân kinh doanh nhiều mặt hàng tiêu dùng của nhiều nhà cung cấp khác nhau trên một phạm vi địa lý nhất định và tiếp xúc trực tiếp với khách hàng cuối cùng. Vì vậy, những chủ cửa hàng bán lẻ này họ đảm nhiệm nhiều công việc cửa hàng. Sự hài lòng của nhà bán lẻ chủ yếu là sự hài lòng của chủ cửa hàng bán lẻ, sự hài lòng trong tiếp thị B2B là sự hài lòng của nhóm tham gia quyết định mua hàng. 1.2. Tình hình sản phẩm Yến sào tại Việt Nam và thị trường Yến sào tại Huế. Theo thống kê của Cục chăn nuôi, hiện tại nước ta có 42/63 tỉnh thành phố có nuôi chim yến với tổng số lượng là 8.304 nhà yến, tổng số lượng con đạt khoảng 10.153.170 con với sản lượng ước tính đạt 100 tấn/ năm. Tuy sản lượng tổ yến Việt Nam tuy lớn nhưng việc tiêu thụ nội địa chỉ chiếm một phần nhỏ, còn chủ yếu là xuất khẩu sang Hồng Kông, Trung Quốc, Mỹ, Úc, với kim ngạch ước tính từ 100 – 125 triệu USD/năm. Vì thế đây được xem là ngành chăn nuôi quan trọng, có hiệu quả kinh tế cao. Tuy ngành chim yến đang phát triển mạnh mẽ nhưng còn mang tính tự phát, theo phong trào nên hiệu quả không cao. Dù sản lượng khá cao nhưng việc nuôi chim yến tại các hộ dân cư tự phát khiến cho sản phẩm yến không đạt được giá trị chất lượng và gây ảnh hưởng đến hệ sinh thái chim yến tại Việt Nam. Để khắc phục được tính tự phát trong ngành nuôi yến, nhiều doanh nghiệp tư nhân đã tiên phong sáng tạo trong việc cải tiến, xây dựng các công trình, môi trường sống phù hợp cho chim yến nhằm đảm bảo quần thể chim yến được phát triển bền vững về góc độ sinh học. Tại thị trường yến sào tại Thừa Thiên Huế, các sản phẩm về yến của Công ty Cổ phần Cổ phần và Dịch vụ Nguyễn Đạt đang dần khẳng định vị thế, ưu thế cạnh tranh của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Nhận định Công ty tạo ra trong tâm trí của người tiêu dùng là các sản phẩm thuộc Nguyễn Đạt như sản phẩm Yến sào Thiên Việt là sản phẩm yến Cao cấp. Các sản phẩm của Nguyễn Đạt đang xuất hiện trên tất cả các kênh phân phối tiêu dùng như ở tạp hóa, chợ, siêu thị lớn nhỏ và trang điện tử. Để có được những vị trí hiện tại thì Nguyễn Đạt nói chung mà 26
  38. Nguyễn Đạt – CN Huế nói riêng đã rất nỗ lực trong việc xây dựng, mở rộng các hệ thống kênh phân phối, mạng lưới đại lý, nhà bán lẻ, nhà phân phối và người tiêu dùng tin tưởng sản phẩm của Nguyễn Đạt. Tuy vậy, các đối thủ cạnh tranh cũ và mới xuất hiện đang không ngừng nỗ lực phát triển để tranh giành thị phần tại Thừa Thiên Huế. Vì vậy Tổng Công ty nói chung và Nguyễn Đạt – CN Huế vẫn luôn phấn đấu để đối đầu với những thách thức, khó khăn để giữ thị phần của mình. Chính vì vậy, việc xây dựng và nâng cao những chiến lược trong kênh phân phối sản phẩm của Nguyễn Đạt – CN Huế tại Thừa Thiên Huế luôn là phần quan trọng trong quá trình phát triển của công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt. 1.3. Tổng quan nghiên cứu 1.3.1. Mô hình nghiên cứu liên quan. ● Nghiên cứu nước ngoài - Đề tài “ Economic and Social Satisfaction Measurement and Relevance to Marketing Channel Relationship” của Geynskens, Steenkam& Kumar (1999) công bố đã phát hiện ra rằng sự hài lòng trong mối quan hệ giữa nhà bán lẻ sản xuất có thể thuộc 2 loại: sự hài lòng về kinh tế và sự hài lòng về xã hội. Hài lòng về kinh tế liên quan đến phản ứng tích cực của một thành viên kênh đối với sản lượng kinh tế tích cực của mối quan hệ của doanh số và lợi nhuận. Hài lòng về xã hội là những phản ứng cảm tính tích cực của thành viên kênh đến khía cạnh xã hội, không liên quan đến lợi ích kinh tế như giao tiếp cá nhân với đối tác. Nghiên cứu tiếp theo của Geynskens, Steenkamp (2000) còn cho thấy 2 loại hài lòng có một ảnh hưởng đến các nhân tố khác nhau trong mối quan hệ. Ví dụ sự hài lòng về kinh tế ảnh hưởng đến sự trung thành theo một hướng tích cực. Sự phàn nàn ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng về xã hội nhiều hơn và ít ảnh hưởng sự hài lòng về kinh tế. Nghiên cứu này đã đóng góp quan trọng và việc nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với NSX. - Nghiên cứu của Bert Rosenbloom (1991) đã chỉ ra đa số các thành viên kênh phân phối thường đánh giá cao những đảm bảo của NSX trong 5 lĩnh vực: (1) dòng 27
  39. sản phẩm mang lại lợi nhuận cao, (2) hỗ trợ xúc tiến quảng cáo; (3) hỗ trợ về quản lý; (4) chính sách buôn bán và quan hệ hữu nghị. Nghiên cứu này đã phát triển ra những yếu tố chính được các thành viên trong kênh phân phối nói chung và các nhà bán lẻ nói riêng đều đánh giá cao. - Nghiên cứu của Schellhase, Hardock và Ohlwein (2000) về sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với công ty Edeka, Metro, Rew, Spar và một số công ty khác thì xác định được 10 yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với NSX, nhà phân phối đó là: (1) tiếp xúc cá nhân; (2) đóng góp/hậu cần; (3) khuyến mãi; (4) mức độ hợp tác; (5) trưng bày; (6) quản lý sản phẩm; (7) chính sách giá; (8) chính sách bán hàng; (9) chất lượng và linh động; (10) các tình huống. Hình 1.2 Mô hình nghiên cứu sự hài lòng của các nhà bán lẻ của Schellhase, Hardock và Ohlwein (2000) ● Nghiên cứu trong nước - Tại Việt Nam cũng có một số nghiên cứu về sự hài lòng của các nhà bán lẻ như mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) chỉ ra 6 yếu tố bao gồm: (1) cung cấp hàng hóa; (2) chính sách bán hàng; (3) thông tin bán hàng; (4) nghiệp vụ bán hàng; (5) cơ sở vật chất thiết bị; (6) quan hệ cá nhân. 28
  40. - Nghiên cứu nổi bật về quản trị kênh phân phối đó là Luận văn thạc sĩ “ Quản trị kênh phân phối sản phẩm Yến sào Cao cấp Thiên Việt công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt khu vực Miền Trung – Tây Nguyên (Th.s Lê Huy Kim Phương Thảo - Đại học Kinh tế Đà Nẵng). Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối, nêu rõ thực trạng công tác kênh phân phối chỉ ra những nguyên nhân cần khắc phục trong quá trình quản trị kênh phân phối. - Trong phạm vi trường Đại học Kinh tế Huế cũng có nhiều đề tài khóa luận nghiên cứu về vấn đề phân phối. Cụ thể một số khóa luận sau: + Đánh giá của nhà bán lẻ với chính sách phân phối các sản phẩm P&G tại Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt trên địa bàn thành phố Huế (Hoàng Hữu Hoát, 2016). Đề tài chỉ ra rõ sự hài lòng của các nhà bán lẻ trong kênh là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng được một kênh phân phối mạnh. Tuy nhiên, có thể thấy sự hài lòng đó chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, trong đó có các thành phần của chính sách mà Công ty áp dụng cho các thành viên trong tư cách là những khách hàng của mình. Các thành viên của chính sách khuyến khích có tác động ở những mức độ khác nhau. “Hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm phân hữu cơ sinh học của Công ty Sông Gianh ở khu vực miền Trung” (Cao Ngọc Anh, 2015). Trên cơ sở vật dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp để hoàn thiện kênh phân phối cho đơn vị. Đề tài “ Đánh giá của nhà bán lẻ về chính sách phân phối các sản phẩm nước giải khát thương hiệu Suntory PepsiCo của nhà phân phối Thúy Vân trên địa bàn Thừa Thiên Huế”, Ngô Thị Bảo Trâm, khóa 49 – Kinh doanh thương mại, Trường Đại học Kinh Tế Huế - Đại học Huế. Đề tài “ Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối sản phẩm bia của Công ty TNHH TM Carlsberg Việt Nam trên địa bàn thành phố Huế, Phan Thị Mỹ Hằng, khóa 48C – Kinh doanh thương mại, Trường Đại học Kinh Tế Huế - Đại học Huế. 29
  41. 1.3.2. Mô hình đề xuất. Sau khi xem xét các khóa luận tại Trường Đại học Kinh tế Huế có liên quan đến vấn đề cần nghiên cứu thì hầu hết những khóa luận này đều áp dụng mô hình đánh giá sự hài lòng của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) bởi vì nếu xem xét mô hình này thì nó phù hợp với môi trường thị trường của Việt Nam hiện. Ngoài ra, mô hình nghiên cứu của nhóm các nhà nghiên cứu Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí (2011) với đề tài “ Xây dựng mô hình đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ dịch vụ viễn thông trên thị trường Việt Nam” dựa trên 6 nhân tố được ra lựa chọn dựa trên kết quả của các công trình nghiên cứu nước ngoài và quá trình khảo sát sự hài lòng của các nhà bán lẻ tại Việt Nam. Do đó, mô hình có độ tin cậy cao, có thể áp dụng cho các đề tài nghiên cứu tương tự. Sau khi tra đổi với giám sát bán hàng của Công ty, tác giả nhận thấy mô hình có 5 nhân tố phù hợp với chính sách phân phối của Công ty, trừ nhân tố Nghiệp vụ háng hàng. Công ty không có yếu tố Nghiệp vụ bán hàng bởi vì đặc điểm của hàng hóa là hàng hóa thiết yếu,việc bán hững sản phẩm này cực kì đơn giản không cần quy trình nghiệp vụ. Thay vào đó tác giản bổ sung thêm yếu tố Nhân viên bán hàng. Tôi quyết định lựa chọn mô hình này để áp dụng trong nghiên cứu “ Đánh giá sự hài lòng của các nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối các sản phẩm Yến sào của Công ty Cổ phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế”. Trong nghiên cứu này tác giả chỉ ra 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ bao gồm (1) Cung cấp hàng hóa, (2) Chính sách bán hàng, (3) Cơ sở vật chất và trang thiết bị, (4) Thông tin bán hàng, (5) Nhân viên bán hàng, (6) Quan hệ cá nhân. Cụ thể các yếu tố được hiểu như sau: Giả định nghiên cứu. - H1: Nhóm các nhân tố thuộc về cung cấp hàng hóa được các nhà bán lẻ đánh giá cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. - H2: Nhóm các nhân tố thuộc về chính sách bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. 30
  42. - H3: Nhóm các nhân tố thuộc về chính sách cơ sở vật chất – trang thiết bị được các nhà bán lẻ đánh giá cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. - H4: Nhóm các nhân tố thuộc về thông tin bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. - H5: Nhóm các nhân tố về nhân viên bán hàng được các nhà bán lẻ đánh giá cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. - H6: Nhóm các nhân tố về quan hệ cá nhân được các nhà bán lẻ đánh giá cao thì sự hài lòng của họ càng cao và ngược lại. Sơ đồ 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất Giải thích các nhân tố trên Yếu tố thứ nhất về Cung cấp hàng hóa: giữ vai trò quan trọng, nó là yếu tố cơ bản để hình thành nên mọi quan hệ mua bán. Nếu không có hàng hóa thì không có giao dịch xảy ra. Cho dù là hàng hóa có tính vô hình ở lĩnh vực dịch vụ hay là hàng hóa hữu hình ở lĩnh vực sản xuất thì hàng hóa là yếu tố không thể thiết. Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến tài sản và công việc kinh doanh của các đại lý bán lẻ. 31
  43. Yếu tố thứ hai về Chính sách bán hàng: Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của nhà bán lẻ, một trong những yếu tố thuộc về sự hài lòng về kinh tế của nhà bán lẻ. Yếu tố thứ ba về cơ sở vật chất – trang thiết bị: thể hiện sự hỗ trợ quan tâm của doanh nghiệp đối với các đại lý và cũng góp phần quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp. Yếu tố này được đưa vào vì nó là công cụ hỗ trợ việc bán hàng của các nhà bán lẻ, giúp tăng thêm lợi nhuận và thực hiện công việc kinh doanh dễ dàng hơn. Yếu tố thứ tư về sự hỗ trợ thông tin bán hàng cho các đại lý bán lẻ: Trong tất cả các lĩnh vực kinh doanh thì thông tin là yếu tố không thể thiếu. Thông tin phải luôn được cập nhập kịp thời. Đó là một trong những đặc trưng riêng của ngành. Yếu tố này được các chuyên gia xem là một trong những yếu tố đặc trưng của ngành. Yếu tố thứ năm về sự hỗ trợ về nhân viên bán hàng: Yếu tố này hết sức cần thiết để cập nhật về sản phẩm, giá cả, đảm bảo lợi ích của các đại lý bán lẻ giúp cho công việc bán hàng của họ trở nên thuận lợi, dễ dàng và hiệu quả hơn nhằm tăng khả năng cạnh tranh, giúp cho khách hàng thuận tiện hơn trong việc mua sắm và sử dụng hàng hóa, dịch vụ. Yếu tố thứ sáu về mối quan hệ cá nhân: Yếu tố này thì hầu hết các mô hình nghiên cứu trước đều có nói đến nhưng với những tên gọi khác nhau Tổng hợp lại nên sự hài lòng chung của nhà bán lẻ gồm có 6 biến quan sát: Hài lòng về việc cung cấp hàng hóa; Hài lòng về chính sách bán hàng; Hài lòng về cơ sở vật chất và trang thiết bị; Hài lòng về thông tin bán hàng; Hài lòng về nghiệp vụ bán hàng; Hài lòng về quan hệ cá nhân. Các biến trong thang đo được kế thừa phần lớn dựa vào Mô hình nghiên cứu của Phạm Đức Kỳ, Trần Mỹ Vân, Lương Minh Trí riêng biến Nhân viên bán hàng được chỉnh sửa sau khi tham khảo ý kiến của giám sát bán hàng của Công ty, đồng thời tham khảo từ một số tài luận khác như đề tài khóa luận của tác giả Hoàng Hữu Hoát 2016, đề tài “Đánh giá của nhà bán lẻ với chính sách phân phối các sản phẩm của P&G tại Công ty TNHH Thương mại Tổng hợp Tuấn Việt trên địa bàn thành phối Huế” Trường Đại học Kinh tế Huế để chỉnh sửa cho phù hợp với đề tài nghiên cứu. 32
  44. Bảng 2.1 Tóm tắt kí hiệu thang đo STT Kí hiệu CUNG CẤP HÀNG HÓA 1 Công ty giao hàng đúng thời hạn CCHH1 2 Công ty giao hàng đảm bảo số lượng CCHH2 3 Công ty giao hàng đảm bảo chất lượng và theo đơn CCHH3 4 Công ty đổi trả hàng hợp lý CCHH4 CHÍNH SÁCH BÁN HÀNG 5 Hài lòng về hình thức khuyến mãi, ưu đãi hấp dẫn CSBH1 6 Hài lòng về hình thức thưởng CSBH2 7 Hài lòng về sự linh hoạt trong thời gian thanh toán đối với các đơn hàng. CSBH3 8 Hài lòng về giá cả ổn định CSBH4 9 Hài lòng về tỷ lệ chiết khấu cao trong việc mua hàng với số lượng lớn. CSBH5 HỖ TRỢ CƠ SỞ VẬT CHẤT - TRANG THIẾT BỊ 10 Công ty hỗ trợ trang thiết bị đầy đủ cho việc trưng bày CSVC1 11 Công ty hỗ trợ đầy đủ thiết bị quảng cáo. CSVC2 12 Công ty hỗ trợ chi phí trang thiết bị quảng cáo CSVC3 THÔNG TIN BÁN HÀNG 13 Thông báo Chương trình khuyến mãi đầy đủ TTBH1 14 Thông tin khuyến mãi về sản phẩm mới được cung cấp, nhanh chóng. TTBH2 15 Thông tin về giá được cung cấp kịp thời. TTBH3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG 16 Nhân viên bán hàng nhiệt tình, lịch sự. NVBH1 17 Nhân viên trưng bày hàng hóa làm tốt nhiệm vụ. NVBH2 33
  45. 18 Nhân viên phản hồi kịp thời những mong muốn của nhà bán lẻ NVBH3 19 Nhân viên am hiểu về sản phẩm, trợ giúp bán hàng NVBH4 20 Nhân viên giao hàng làm tốt nhiệm vụ. NVBH5 QUAN HỆ CÁ NHÂN 21 Công ty thăm hỏi và thưởng tặng quà vào dịp lễ, Tết. QHCN1 22 Tổ chức các chương trình khen thưởng. QHCN2 23 Nhân viên công ty thăm hỏi nhà bán lẻ lúc đau ốm. QHCN3 24 Thấu hiểu những khó khăn của khách hàng. QHCN4 SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÀ BÁN LẺ 25 Hài lòng về cung cấp hàng hóa SHL1 26 Hài lòng về chính sách bán hàng SHL2 27 Hài lòng về hỗ trợ cơ sở vật chất và trang thiết bị SHL3 28 Hài lòng về thông tin bán hàng SHL4 29 Hài lòng về nhân viên bán hàng SHL5 30 Hài lòng về quan hệ cá nhân SHL6 34
  46. CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÒNG CỦA CÁC NHÀ BÁN LẺ ĐỐI VỚI CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM YẾN SÀO CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÂN PHỐI VÀ DỊCH VỤ NGUYỄN ĐẠT – CN HUẾ. 2.1. Sơ lược về Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. - Tên công ty: Công ty Cổ phần Phân phối và dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. - Tên giao dịch: NANDIO JSC TRADING AND GENERAL SERVICES LIMITED COMPANY. NGUYEN DAT DISTRIBUTION & SERVICE JOINT STOCK COMPANY. Địa chỉ CN Huế: N10 – N11 Khu nhà ở An Đông, P. An Đông, TP Huế, Thừa Thiên Huế - Mã số thuế: 0401184153-001 do Cục Thuế tỉnh Thừa Thiên Huế cấp vào ngày 28/12/2009. - Giấy phép kinh doanh: 0101184153-001. - Nơi đăng ký quản lý: Cục Thuế Tỉnh Thừa Thiên Huế - Ngày hoạt động: 28 -12 -2009 Số điện thoại: 0234 629 8888 - Người đại diện pháp luật : Ông Lưu Việt Dũng. Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt (Nguyen Dat Distribution & Service Joint Stock Company) được thành lập vào ngày 11/05/2009 do Sở Kế hoạch và đầu tư Thành phố Đà Nẵng cấp phép số 0401184153 với loại hình ban đầu là Công ty TNHH Một Thành Viên (MTV). Ngày 07/04/2011, công ty TNHH MTV Nguyễn Đạt làm nhà phân phối độc quyền các sản phẩm của VIESKY theo hợp đồng nguyên tắc số VK001/2011/HĐNT. Ngày 18/05/2016 Công ty có một bước chuyển đổi mới đó là chuyển đổi từ công ty TNHH Nguyễn Đạt thành Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn 35
  47. Đạt nhằm thu hút thêm nguồn vốn cũng như hình thức hoạt động kinh doanh cho công ty. Công ty Cổ phần Phân phối & Dịch vụ Nguyễn Đạt (NANDIO) là công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên có lợi cho sức khỏe gia đình. Với 6 CN và văn phòng tại Hà Nội, Huế, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Nha Trang, hệ thống hơn 100 nhà phân phối trên khắp cả nước cùng với số lượng hơn 700 nhân viên, 7000 điểm bán trên cả nước Công ty mong muốn những sản phẩm chất lượng sẽ đến gần hơn với quý khách hàng. 2.1.2. Giá trị cốt lõi của Công ty ● Chính trực - Trung thực, luôn làm điều đúng theo nguyên tắc đã thống nhất. - Bảo vệ tài sản, vận dụng của công ty như của bản thân ● Tích cực - Không tự suy đoán, đánh giá chủ quan. Luôn hỏi đúng người để hiểu đúng. - Suy nghĩ, giao tiếp tích cực và tự phát triển bản thân. ● Dám đương đầu. - Dũng cảm đảm nhận nhiệm vụ mới theo yêu cầu của công ty, phát triển bản thân. - Luôn cố gắng vượt những mục tiêu đề ra. - Chủ động tự suy nghĩ lên kế hoạch thực hiện và hoàn thành đúng đắn tiến độ công việc. - Chủ động báo cáo nếu có khó khăn. ● Trách nhiệm. - Hoàn thiện nhiệm vụ được giao đúng hạn. - Dũng cảm chịu kết quả cho công việc mình phụ trách, đề xuất giải pháp xử lý nếu cần. 36
  48. ● Tập thể - Hợp tác để hoàn thành công việc, mục tiêu chung của phòng ban, công ty. - Một người vì mọi người. 2.1.3. Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của Công ty Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt là công ty phân phối độc quyền các sản phẩm về các sản phẩm yến của Công ty VIESKY như Yến Sào Cao cấp Thiên Việt, nước Yến thật Just Nest, nước Yến hạt thật Dailynest, nước hồng Sâm Vital Gin, Nước uống Collagen Vital Life, .Công ty luôn đặt tiêu chuẩn chất lượng lên hàng đầu, đảm bảo chất lượng sản phẩm bán ra luôn là sản phẩm tốt nhất. 2.1.4 Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần phân phối và dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế ( Nguồn: Công ty cổ phần phân phối và dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế) Chú thích: Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Chức năng và nhiệm vụ cụ thể của các phòng ban như sau: - Giám Đốc: Giám đốc Công ty CN – Chị Trần Đăng Như Nguyên là người có trách nhiệm và quyền hạn điều hành mọi hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp, Giám đốc trực tiếp ký các hợp đồng, các giấy tờ quan trọng, giữ vai trò 37
  49. lãnh đạo chung và là người đại diện cho công ty các vấn đề liên quan đến pháp luật trước Nhà nước. - Phòng Kinh Doanh: Phòng kinh doanh có chức năng tìm kiếm thị trường, quảng cáo, chiến lược PR, marketing cho sản phẩm theo từng giai đoạn và từng đối tượng khách hàng, nâng cao uy tín doanh nghiệp nhằm mục đích thực hiện việc bán sản phẩm và thu hồi công nợ. Phòng kinh doanh cũng có nhiệm vụ hướng thị trường đến việc tiêu thụ sản phẩm có lãi nhất cho công ty. - Phòng Kế Toán: Tổ chức bộ máy kế toán phù hợp với quy mô, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Quản lý toàn bộ nguồn thu - chi tài chính của công ty. Kiểm soát việc mua sắm, sửa chữa, xây dựng. Tổng hợp báo cáo tình hình tài chính của công ty. Xây dựng dự toán thu chi ngân sách, thanh toán, quyết toán các nguồn vốn. Phối hợp với các phòng ban khác thực hiện tốt việc quản lý tài sản hoặc các hoạt động có liên quan đến tài chính. Tham mưu cho Giám đốc về các vấn đề trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý nguồn tài chính của công ty. Phòng Kế Toán chịu trách nhiệm trước pháp luật về mọi hoạt động tài chính trong vi phạm Công ty, - Phòng Tổ chức - Hành chính: Thực hiện các công việc hành chính phục vụ cho doanh nghiệp như tổ chức lao động, tiền lương. Hỗ trợ các phòng ban về các thiết bị, văn phòng phẩm, đóng dấu văn bản đi đến theo quy định của doanh nghiệp. Phòng do 01 cán bộ Tổ chức- Hành chính làm trưởng phòng, phòng bao gồm các lái xe và nhân viên bảo vệ. - Lái xe: Vận chuyển hàng hóa cho khách hàng - Bảo vệ: Chịu trách nhiệm về tài sản của doanh nghiệp, có trách nhiệm phát hiện những sự việc liên quan đến tình hình an ninh của doanh nghiệp giám sát và hướng dẫn. 2.1.5. Tình hình cơ cấu nguồn lao động của Công ty của giai đoạn 2017- 2019. 38
  50. Bảng 2.2 Số lượng lao động của Công Ty trong giai đoạn 2017-2019 Đơn vị: Người Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu Số lượng ( Người) % Số lượng ( Người) % Số lượng (Người) % +/- % +/- % Số lao động 28 100 35 100 38 100 7 25 3 8,57 Lao động theo độ tuổi. Đại học và trên đại học 23 82,14 25 71,43 26 68,42 2 8,70 1 4,00 Cao đẳng và trung cấp 4 14,29 7 20,00 8 21,05 3 75,00 1 14,29 Lao động phổ thông 1 3,57 3 8,57 4 10,53 2 300,00 1 33,33 Lao động theo giới tính Nam 6 21,43 8 22,86 7 18,42 2 33,33 (1) (12.5) Nữ 22 78,57 27 77,14 31 81,58 5 22,73 4 14,81 39
  51. Dựa trên bảng 2.2 ta thấy: Tình hình lao động của Công ty có sự biến động tăng đặc biệt vào năm 2018. Cụ thể năm 2018 số lượng nhân viên tăng lên là 7 người chiếm 25% so với năm 2017 và đạt 35 người. Con số này có xu hướng tăng nhẹ vào năm 2019 nâng tổng số lao động của công ty lên 38 người tương ứng với mức tăng một người là 8,57%. Xét về cơ cấu phân theo giới tính: Đơn vị: Người Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động theo giới tính ( Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế ) Ta nhận thấy rằng có sự chênh lệch rõ rệt giữa lực lượng nhân viên nam và nữ. Cụ thể, năm 2017 thì số lượng nhân viên nữ là 22 người chiếm 78,57%, trong khi lao động nhân viên nam là 6 người chiếm 21,43%. Vào năm 2018 cả lao động nam và nữ đều có xu hướng tăng lên cụ thể: Lao động nam tăng thêm 2 người, tương ứng với mức tăng 33,33% chiếm 22,86%. Lao động nữ tăng lên 27 người, ứng với mức tăng là 18,42% chiếm 77,14%. Cuối cùng vào năm 2019, lao động nam có xu hướng giảm nhẹ là 1 người với tổng nhân viên lao động năm còn lại là 7 người chiếm 18,42%, trong khi đó nhân viên nữ tiếp tục tăng với số lượng tăng là 4 người, tương ứng 14,81%, chiếm 81,58%. 40
  52. Xét theo cơ cấu phân theo trình độ học vấn Đơn vị: Người Biểu đồ 2.2 Lao động theo trình độ học vấn. (Phòng Tổ chức – Hành chính, Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế) Ta thấy vào năm 2017 tỷ lệ nhân viên có trình độ Đại học và trên đại học chiếm phần lớn với 23 người, tương ứng với 82,14%. Lao động trình độ Cao đẳng và trung cấp, Lao động phổ thông lần lượt là 4 người chiếm 14,29% và 1 người chiếm 3,57%. Đến năm 2018, dù số lượng nhân viên Đại học và trên đại học tăng từ 23 người lên 25 người, tương ứng tăng lên 8,7% nhưng tỷ trọng lại giảm xuống còn 71,43%. Số lượng lao động thuộc Cao đẳng và Trung cấp tăng 3 người lên thành 7 người, tương ứng tăng đến 75%, trong khi đó tỉ lệ tăng của Lao động phổ thông tăng lên cao với số lượng là 4 người, ứng với mức tăng 300%. Đến năm 2019, có xu hướng tăng nhẹ như mỗi trình độ tăng thêm 1 người. Với trình độ Đại học và sau đại học, Lao động và trung cấp và Lao động phổ thông tỉ lệ lần lượt tăng là 4%; 14,29% và 33,33%. Số lượng nhân viên tăng qua từng năm đều thuộc về bộ phận bán hàng, nên có thể thể hiện mạng lưới bán hàng của Công ty càng ngày mở rộng đến những khu vực xa để các sản phẩm đến với nhiều người tiêu dùng hơn. 41
  53. 2.1.6. Tình hình nguồn vốn của công ty của giai đoạn 2017-2019. Bảng 2.3 Tình hình biến động nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017 -2019 Đơn vị: Triệu đồng NĂM NĂM NĂM 2018/2017 2019/2018 CHỈ TIÊU 2017 2018 2019 (+/-) % (+/-) % TỔNG CỘNG 15.110 16.294 21.559 1.184 7,84 5.265 32,31 NGUỒN VỐN A. NỢ PHẢI TRẢ 10.893 11.959 17.572 1.066 9,79 5.613 46,94 I.Nợ ngắn hạn 10.893 11.959 17.572 1.066 9,79 5.613 46,94 1. Vay ngắn hạn 2.450 3.220 8.925 770 31,43 5.705 177,17 2. Phải trả người bán 7.031 6.328 7.464 (703) (10,00) 1.136 17,95 3. Người mua trả tiền 1.392 2.400 1.173 1.008 72,41 (1.227) (51,13) 4. Thuế và các khoản phải nộp cho Nhà 13 10 9 (3) (23,08) (1) (10,00) nước 7. Các khoản phải trả 5 0,062 0,412 (5) (98,76) 0 564,52 ngắn hạn khác B. VỐN CHỦ SỞ 4.217 4.335 3.988 118 2,80 (348) (8,02) HỮU (Nguồn Báo cáo tài chính, Phòng Kế toán Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế) 42
  54. Tình hình biến động Nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2017-2019. Tổng Nguồn vốn qua 3 năm tăng dần lên chủ yếu là do sự tăng lên của Nợ phải trả. Tổng Nguồn vốn tăng dần qua các năm chứng tỏ công ty đang mở rộng hoạt động kinh doanh. Cụ thể, năm 2018 tổng nguồn vốn tăng lên 1.184 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng là 7.84% so với 2017. Nguyên nhân là do khoản Nợ ngắn hạn và Người mua tiền trả trước tăng lên làm cho Nợ phải trả tăng lên 1.066 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng là 9,79%. Điều này cho thấy Công ty có xu hướng sử dụng vốn bên ngoài nhiều hơn, nhưng không ở mức cao, vì vậy có lợi cho Công ty. Ngoài ra, còn có sự tăng lên của Vốn chủ sở hữu, nhưng chỉ tăng rất nhẹ với tốc độ tăng tuyệt đối là 118 triệu đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 2,8%. Năm 2019 tổng Nguồn vốn tăng từ 16.294 triệu đồng lên 21.559 triệu đồng so với năm 2014, tức là tăng lên 5.364 triệu đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 32,31%. Sự tăng này là do Nợ phải trả tăng 46,93% tương ứng với 5.612 triệu đồng. Nợ phải trả tăng là do khoản Vay ngắn hạn tăng mạnh từ 3.220 triệu đồng vào năm 2018 lên 8.925 triệu đồng vào năm 2019, tăng 177,17%. Cho thấy Công ty sử dụng nguồn vốn bên ngoài nhiều hơn, có thể là đầu tư cho hoạt động kinh doanh. Nợ phải trả tăng lên còn do sự tăng của Các khoản phải trả ngắn hạn khác, cụ thể là tăng 0,3 đồng, tương ứng tăng 561,84%. Ngoài ra còn có sự tăng lên của các Khoản phải trả người bán tăng là 6.328 triệu đồng vào năm 2018 lên 7.464 triệu đồng vào năm 2019, tức là tốc độ tăng là 17,95%. Điều này cho thấy Công ty đang chiếm dụng được nguồn vốn bên ngoài phục vụ cho các hoạt động kinh doanh. 43
  55. 2.1.7. Tính hình tài sản của Công ty của giai đoạn 2017-2019. Bảng 2.4 Tình hình biến động Tài sản của Công ty giai đoạn năm 2017-2019 Đơn vị: Triệu đồng 2018/2017 2019/2018 Chỉ tiêu NĂM 2017 NĂM 2018 NĂM 2019 (+/-) % (+/-) % TỔNG TÀI SẢN 15.110 16.294 21.559 1.184 7,84 5.264 32,31 A. TÀI SẢN NGẮN HẠN 12.913 13.575 17.145 662 5,13 3.569 26,29 I. Tiền và các khoản tương đương tiền 5.755 278 277 (5.477) (95.15) (1) (0,50) III. Các khoản phải thu ngắn hạn 6.806 11.806 16.075 5.000 73,47 4.269 36,16 IV. Hàng tồn kho 340 1.156 426 815 239,39 (730) (63,15) V Tài sản ngắn hạn 10 333 365 322 3.099,23 31 9,56 B. TÀI SẢN DÀI HẠN 2.196 2.719 4.414 522 23,79 1.695 62,37 I. Tài sản cố định 1.865 2.570 2.296 704 37,79 (273) (10,62) II. Tài sản dài hạn khác 331 149 2.117 (182) (55.02) 1.968 1.320,99 ( Nguồn: Phòng Kế Toán Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế) 44
  56. Qua bảng 2.4 ở trên, ta thấy tổng Tài sản của Công ty qua các năm biến động như sau: năm 2017 với tổng tài sản là 15.110 triệu đồng thì năm 2018 là 16.294 triệu đồng, tương ứng với mức tăng tuyệt đối là 1.184 triệu đồng , tương ứng với tốc độ tăng là 7,84% so với năm 2017. Tổng tài sản năm 2019 là 21.559 triệu đồng, năm 2018 là 15.110 triệu đồng, nghĩa là Tổng tài sản năm 2019 tâng lên 5.264 triệu đồng so với năm 2018, tương ứng với tốc độ tăng trưởng là 32,31%. Tổng tài sản tăng là do có sự tăng lên về cả TSNH và cả TSDH. Cụ thể, năm 2018 TSNH tăng lên do với năm 2017 là 662 triệu đồng tương ứng 5.13%. Nguyên nhân là do sự tăng lên của Các khoản phải thu là 5.000 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng lên là 73,47%. Chỉ tiêu này tăng mạnh cho thấy Công ty đang bị bên ngoài chiếm dụng vốn nhiều, không có lợi cho Công ty. Bên cạnh đó, Hàng tồn kho tăng lên 815 triệu đồng tương ứng với 239,39% và TSNH khác tăng lên 322 triệu đồng tương ứng với mức tăng 3.099,23%. TSDH năm 2018 tăng lên 522 triệu đồng tương ứng với 23,79% so với năm 2017. Nguyên nhân TSDG tăng là do TSCĐ tăng lên 704 triệu đồng tương ứng với 37,79% so với năm 2017. Năm 2019, TSNH tăng lên 3.569 triệu đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 26,29% so với năm 2018. Nguyên nhân là do các khoản phải thu tăng so với năm 2018 là 4.269 triệu đồng tương ứng với tốc độ tăng là 36,16%. TSNH tăng 31 triệu đồng so với năm 2018, tương ứng với tốc độ tăng là 9,56%. TSDH năm 2019 tăng 1.695 triệu đồng so với năm 2015, tương ứng với tốc độ tăng là 62,37%, do TSDH khác tăng lên 1.968 triệu đồng (1.320,99%) so với năm 2018. Chi tiêu Khoản phải thu tăng dần qua 3 năm cho thấy Công ty bị chiếm dụng vốn nhiều, bất lợi cho Công ty. Còn chỉ tiêu Tiền và các Khoản tương đương tiền lại giảm, cho thấy khả năng thanh toán ngắn hạn kém, không có hiệu quả cao. 45
  57. 2.1.8. Tình hình Kết quả kinh doanh của giai đoạn 2017 – 2019 Bảng 2.5 Tình hình kết quả kinh doanh của Công ty của giai đoạn 2017 -2019 Đơn vị: Triệu đồng 2018/2017 2019/2018 Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Chỉ tiêu +/- % +/- % 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 7.297 12.161 15.394 4.864 66,67 3.232 26,58 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 437 486 338 48 11,11 (147) 30,39 3. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp 6.859 11.675 15.056 4.816 70,21 3.380 28,96 dịch vụ 4. Giá vốn hàng bán 4.801 9.340 12.157 4.538 94,53 2.817 30,16 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch 2.057 2.335 2.898 277 13,48 563 24,13 vụ 6. Doanh thu hoạt động tài chính 0,098 0,175 0,196 0,076 77,94 0,021 11,99 7. Chi phí tài chính - - - - - - - 46
  58. 8. Chi phí bán hàng 581 726 968 145 25,00 242 33,33 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp 605 712 800 106 17,65 88 12,36 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh 870 895 1.128 25 2,88 233 26,02 doanh 11. Thu nhập khác - - - - - - - 12. Chi phí khác 20 15 24 (4) (22,70) 8 56,17 13. Lợi nhuận khác (20) (15) (24) 4 (22,70) (8) 56,17 14. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 850 879 1.103 29 3,50 224 25,47 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành - - - - - - - 16. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh 850 879 1.103 29 3,50 224 25,47 nghiệp ( Nguồn: Phòng Kế Toán Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế) 47
  59. Qua bảng 2.5 có thể thấy, doanh thu thuần có tăng trưởng vào các năm ở mức hai con số. Cụ thể, năm 2018 tăng đến từ 6.859 triệu đồng lên 11.675 triệu đồng, tương ứng với mức tăng 70,21%. Đến năm 2019 dù có giảm nhưng vẫn ở mức tăng khá ổn là 30,39%. Sở dĩ có điều này chứng tỏ Công ty đang được nhiều người tiêu dùng tin tưởng và biết đến cho thấy hiệu quả trong hoạt động kinh doanh đạt đạt hiệu quả cao. Chi phí bán hàng qua có xu hướng tăng vào năm sau cụ thể, năm 2018 tăng 145 triệu đồng, tương ứng với 25%. Tiếp đến năm 2019 có xu hướng giảm nhưng vẫn ở mức cao mức với chi phí bán hàng tăng 242 triệu đồng so với năm 2018, ứng với tỷ lệ tăng là 33,33%. Điều này cho thấy Công ty đang dành quá nhiều tiền trong chi phí bán hàng, Công ty cần chuẩn hóa các hoạt động công tác trong bán hàng ở kênh phân phối để tiết kiệm chi phí nhưng vẫn đạt hiệu quả doanh số cao. 2.1.9. Các dòng sản phẩm kinh doanh của Công ty. Bảng 2.6 Danh mục sản phẩm của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế Danh sách các sản phẩm mà công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế Nhãn hàng Sản phẩm Hộp 6 Yến Sào Thiên Việt Có / Không đường Lốc 4 Yến Sào Thiên Việt Có / Không đường Lọ Yến Sào Thiên Việt Có / Không đường Yến Sào Hộp 6 Yến Sào Thiên Việt Hồng Sâm Có / Không đường Thiên Việt Lốc 4 Yến Sào Thiên Việt Hồng Sâm Có / Không đường Lọ Yến Sào Thiên Việt Hồng Sâm Có / Không đường Lọ Yến Sào Thiên Việt có đường 9% Hộp 6 Yến Sào Thiên Việt có đường 9% 48
  60. Hộp 50g yến trắng tinh chế Hộp 30g Yến trắng tinh chế Hộp 10g Yến trắng tinh chế Túi nước Daily Nest Yến sào Sữa gạo/ Đậu đỏ hạnh nhân/ Sữa bắp bí đỏ DailyNest Hộp 6 chai Daily Nest Yến sào Sữa gạo/ Đậu đỏ hạnh nhân/ Sữa bắp bí đỏ Hộp 6 Yến sào Just Nest 8% Lọ Yến sào Just Nest 8% Lọ Trần Yến sào Just Nest 8%. Lọ trần Yến sào sào Just Nest hạt chia/ hương Kiwi/ hương Dưa lưới/ hương Cam. Hộp 6 Yến sào Just Nest hạt chia/ hương Kiwi/ hương Dưa lưới/ hương Cam. JustNest Lọ Yến sào sào Just Nest hạt chia/ hương Kiwi/ hương Dưa lưới/ hương Cam. Hộp 6 Yến sào sào Just Nest Collagen. Lọ Yến sào sào Just Nest Collagen. Lọ trần Yến sào Just Nest Collagen. Lọ Trần Yến sào Kid's Nest Plus hương Cam/hương Dâu Lọ Yến sào Kid's Nest Plus hương Cam/hương Dâu Lốc Yến sào Kid's Nest Plus hương Cam/hương Dâu Vital Life Lọ Trần Kid's Nest Plus/ Kid's Nest Plus - Total Protect/Kid's Nest Plus+ Smart Lọ Nước Kid's Nest Plus/ Kid's Nest Plus - Total Protect/Kid's Nest Plus+ Smart 49
  61. Lốc Nước Kid's Nest Plus/ Kid's Nest Plus - Total Protect/Kid's Nest Plus+ Smart Hộp Nước Uống Collagen Hàn Quốc Vital Life - vị lựu/ vị việt quất Lọ nước Uống Collagen Hàn Quốc Vital Life - vị lựu/ vị việt quất Hộp nước Hồng Sâm Vital Gin Gold/ Platinum/ Diamond Vital Gin Lọ nước Hồng Sâm Vital Gin Gold/ Platinum/ Diamond ( Nguồn: Phòng Kinh doanh, Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế ) 2.1.10. Tình hình phân phối sản phẩm Yến sào tại Công ty Cổ Phần Phân phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. Sơ đồ dưới đây mô tả kênh phân phối mà Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế hiện đang áp dụng. ❖Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế đều áp dụng 2 hình thức là phân phối trực tiếp và gián tiếp như sau: Theo hình thức phân phối trực tiếp từ CN Huế đến trực tiếp người tiêu dùng cuối cùng thông qua Showroom nằm tại 176 Nguyễn Huệ, phường Phú Nhuận, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Theo hình thức gián tiếp: ⮚Kênh phân phối 1 cấp từ công ty đến các nhà bán lẻ rồi đến người tiêu dùng trên địa bàn tỉnh TT-Huế. Các nhân viên sales thị trường sẽ là người tiếp xúc trực tiếp với nhà bán lẻ - đối tượng nghiên cứu cần làm rõ. ⮚Kênh phân phối 2 cấp bắt đầu từ Công ty đến những nhà phân phối thuộc trong và ngoài tỉnh bao gồm: Nghệ An, Thanh Hóa, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị và TT- Huế rồi chính những nhà phân phối này sẽ chuyển sản phẩm đến các nhà bán lẻ rồi đến người tiêu dùng cuối cùng. ⮚Ngoài ra còn có kênh phân phối 3 cấp từ Công ty đến nhà phân phối, nhà phân phối bán hàng cho các nhà bán buôn, các nhà bán buôn sẽ bán lại các nhà bán lẻ trước 50
  62. khi đến tai người tiêu dùng cuối cùng (Hình thức này thường áp dụng cho nhà phân phối ngoại tỉnh). Sơ đồ 2.3 Mô hình hệ thống phân phối của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế 2.2. Chính sách kênh phân phối của Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhà bán lẻ Để xây dựng được mối quan hệ tốt với nhà bán lẻ, Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt cũng như Nguyễn Đạt – CN Huế luôn đảm bảo cung cấp hàng hóa với các tiêu chí: giao hàng đúng thời gian, đảm bảo về số lượng và chất lượng trong các đơn hàng. Để cho việc cung cấp hàng hóa được diễn ra thuận lợi thì cần phải có một sự phối hợp thực hiện nhịp nhàng giữa nhiều bộ phận. Đầu tiên, kế toán thủ kho sẽ thông báo cho giám sát bán hàng và cả nhân viên bán hàng về sản phẩm hiện có trong kho. Điều này để nhân viên bán hàng xác định được những sản phẩm hiện có thể cung cấp cho nhà bán lẻ. Nếu có sai sót mà nhà bán lẻ đặt những sản phẩm đã hết thì nhà bán lẻ phải đợi từ 2-3 ngày để có hàng. Nếu để nhà bán lẻ chờ đợi thì sẽ tạo ra ảnh hưởng xấu đến nhân viên bán hàng và cả Công ty. Mỗi sáng hàng ngày luôn có cuộc họp tại phòng kinh doanh để xác định tuyến đường chạy hôm nay, đưa ra doanh thu cần đạt được trong ngày cho mỗi nhân viên. 51
  63. Nhân viên cũng được đào tạo quy trình bán hàng tại các điểm bán lẻ: tiến hành phân tích tồn kho của nhà bán lẻ, kiểm tra dữ liệu đơn hàng trước. Sau đó tiến hành tính toán ước lượng số sản phẩm cần nhập thêm theo công thức: - Số lượng sản phẩm cần nhập thêm (đối với nhà bán lẻ không có công cụ trưng bày)= Sản lượng ước tính – Tồn kho + Số lượng dự trù. - Số lượng sản phẩm cần nhập thêm (đối với nhà bán lẻ có công cụ trưng bày)= Công cụ trưng bày * Sản lượng chất đầy công cụ trưng bày – Tồn kho hiện tại + Sản lượng dự trù Sau khi đã giới thiệu sản phẩm, giá cả và chương trình khuyến mãi và đã thuyết phục khách hàng nhập hàng, nhân viên bán hàng chốt đơn của khách hàng thông qua ứng dụng AMIS và tiếp tục đến cửa hàng tiếp theo. Vào cuối ngày, trước 16h30 nhân viên bán hàng phải hoàn thành xong việc chốt đơn hàng lên hệ thống. Lúc này, kế toán bán hàng sẽ có nhiệm vụ chốt hóa đơn và in hóa đơn. Trong trường hợp mức công nợ của nhân viên vượt mức thì kế toán bán hàng phải báo trước cho nhân viên bán hàng, nếu mức công nợ vẫn vượt thì không cho chốt hàng. Ngày hôm sau, nhân viên giao hàng đến nộp công nợ và nhận hóa đơn từ kế toán bán hàng và đến kho nhận hàng sau đó đi giao hàng như thông tin đã ghi trong hóa đơn. Trong trường hợp có quá nhiều hóa đơn cần phải giao, để đảm bảo khách hàng luôn nhận được hàng thì nhân viên bán hàng có thể đi giao một phần hàng nếu tuyến đi hôm nay thuận đường với cửa hàng giao. Trong quá trình làm việc, giữa ba bộ phận nếu có gì thắc mắc sẽ trực tiếp liên hệ để trao đổi với nhau qua điện thoại để đảm bảo quá trình cung cấp hàng hóa diễn ra thuận lợi. 2.2.1. Chiến lược phân phối Chiến lược phân phối rộng rãi: sản phẩm nước yến của Nguyễn Đạt có mặt khắp mọi nơi trên cả 2 kênh truyền thống và kênh thương mại điện tử. Cập nhật được xu hướng mua sắm online của người tiêu dùng có hiện tượng tăng trong năm qua, Công ty đang tiến hành xây dựng cửa hàng trực tuyến để tạo cơ hội tiếp cận lớn hơn và nâng cao nhận biết đối với khách hàng. Các sản phẩm của Nguyễn Đạt có hầu hết trên các trang truyền thống như cửa hàng tạp hóa, bán lẻ, siêu thị, bệnh viện và trên các trang thương mại điện tử trên: Sendo, Tiki, Lazada, Shopee. 52
  64. Chiến lược phân phối chọn lọc: xây dựng những tiêu chuẩn chọn lọc dành cho các nhà đơn vị cá nhân muốn trở thành đơn vị phân phối của Nguyễn Đạt. Các nhà phân phối chính của Nguyễn Đạt – CN Huế thường ở các tỉnh khác như ở Hà Tĩnh, Nghệ An, Quảng Trị, Quảng Bình và ở những nơi xa Huế như Phú Lộc. Việc có những nhà phân phối giúp cho sản phẩm phân tán tốt hơn để có được thị phần cần thiết, đồng thời tiết kiệm được nhiều chi phí và kiểm soát các địa điểm phân phối sản phẩm đơn giản và hiệu quả hơn. Chiến lược phân phối độc quyền: bởi vì sản phẩm kinh doanh là nước yến nên việc để một cửa hàng bán lẻ chỉ bán riêng một thương hiệu yến thì rất khó. Chiến lược phân phối độc quyền chỉ dành cho các Showroom riêng của Công ty. Điển hình như Showroom Yến sào Thiên Việt Huế nằm tại 176 Nguyễn Huệ, Phường Phú Nhuận. 2.2.2. Chính sách chiết khấu. Các chương trình chiết khấu được đánh giá là yếu tố chính nhằm nâng cao khả năng đưa sản phẩm vào kênh một cách hiệu quả nhất. Giá trị các chương trình khuyến mãi thay đổi theo từng tháng trong năm và tăng lên qua các năm. Sự thay đổi của các chương trình khuyến mãi thường phụ thuộc vào chiến lược xúc tiến sản phẩm của Tổng công ty. Với Công ty Nguyễn Đạt – CN Huế, chương trình chiết khấu trực tiếp vào giá sản phẩm được áp dụng cho các nhà phân phối của Công ty, còn đối với các nhà bán lẻ thì chương trình chiết khấu được áp dụng bằng cách dựa vào doanh số mua vào của nhà bán lẻ, cứ mỗi 500.000 VNĐ sẽ được tích một điểm. Tùy thuộc vào số lượng điểm tích lũy thì sẽ được quy đổi ra 1 sản phẩm yến của công ty hoặc sản phẩm hiện vật như chảo chống dính, ấm nước siêu tốc, tùy thuộc theo yêu cầu của nhà bán lẻ. Khi nhà bán lẻ đã đạt được một mức tích lũy cho một sản phẩm thì nhân viên bán hàng cần thông báo cho nhà bán lẻ để họ xem xét có chấp nhận đổi quà hay không hay tiếp tục tích lũy điểm. 2.2.3. Cung cấp hàng hóa. Cung cấp hàng hóa là một trong những yếu tố tác động đến sự hài lòng của các nhà bán lẻ. Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt - CN Huế đã và đang 53
  65. phân phối các sản phẩm đảm bảo chất lượng không hư hỏng, không hết hạn sử dụng, sản phẩm được giao tận nơi và được sắp xếp theo yêu cầu của cửa hàng. Sản phẩm được cam kết bán theo đúng giá từ tổng Công ty đưa ra nhằm đảm bảo cho các cửa hàng bán lẻ đạt được lợi nhuận cao nhất. Đối tượng khách hàng là bất kì cửa hàng nào, khách hàng có thể mua một vài sản phẩm, hoặc mua nguyên thùng đều được bán. Do đó, mức độ bao phủ thị trường của ngành bán lẻ Yến sào trên địa bàn tỉnh TT-Huế là khá rộng. Trong trường hợp nhà bán lẻ báo hàng bị lỗi do NSX Công ty sẽ có chính sách thu hồi và đổi trả sản phẩm. Còn nếu hàng lỗi cho nhà bán lẻ mà trong thời hạn đổi trả hàng thì Công ty vẫn sẽ thu hồi nhưng với giá thấp hơn. Nếu đã quá thời hạn đổi trả thì Công ty không có chính sách đổi trả lại hàng. 2.2.4.Chính sách bán hàng. Chính sách bán hàng của nhà phân phối là ổn định về mặt giá cả, đưa ra những hình thức khuyến mãi, phương thức thanh toán phù hợp với các nhà bán lẻ thường là tiền mặt, còn đối với những nhà phân phối với số lượng tiền lớn thì sẽ là chuyển khoản đảm bảo an toàn và chính xác (việc chuyển khoản dành cho các nhà phân phối, chỉ được xuất hàng sau khi đã chuyển tiền). Công ty áp dụng các chính sách giá, khuyến mãi với nhiều chương trình khác nhau áp dụng cho nhiều nhóm khách hàng khác nhau. Các chương trình khuyến mãi được xây dựng bởi Tổng Công ty, tùy từng khu vực sẽ áp dụng giá trị khuyến mãi khác nhau. Các chương trình khuyến mãi được thiết kế theo hàng với mức giá trị cao có khả năng gia tăng sự tham gia của các nhà bán lẻ, bán sỉ, nhà phân phối, tối ưu doanh số và khả năng tiếp cận tốt đến tiêu dùng. Nhiều chương trình khuyến mãi được áp dụng trong một tháng (thường từ 1 -3 đợt) và giá trị của từng đợt có sự khác nhau và có xu hướng tăng đặc biệt vào các dịp cuối năm.Các chương trình khuyến mãi được đánh giá là yếu tố chính nâng cao khả năng đưa sản phẩm vào kênh một cách hiệu quả nhất. Bên cạnh đó giá mà Tổng Công ty đưa ra, nhà phân phối đã tìm hiểu giá của đối thủ cạnh tranh, giá của những sản phẩm thay thế trên thị trường để đưa ra mức giá phù 54
  66. hợp và ổn định nó. Mức giá phù hợp và ổn định với từng loại sản phẩm giúp công ty được phân phối ngày càng nhiều sản phẩm của họ. 2.2.5.Cơ sở vật chất và trang thiết bị. Với những sản phẩm quen thuộc, Công ty sẽ nhờ các cửa hàng trưng bày sản phẩm của mình trên kệ, tủ hàng hay những nơi dễ thấy nhất khi bước vào cửa hàng. Tuy nhiên, do số lượng nhà bán lẻ lớn nên Do đó, để sản phẩm của mình được trưng bày ở vị trí thuận lợi, không xen lẫn các sản phẩm khác thì công ty nên tận dụng chỗ trưng bày của cửa hàng hay đặt tủ, kệ, banner, có hình ảnh riêng của Công ty tại cửa hàng của nhà bán lẻ. 2.2.6. Thông tin bán hàng. Thông tin là yếu tố quan trọng trong kênh phân phối. Thông tin kịp thời và đầy đủ sẽ thúc đẩy hàng hóa lưu thông nhanh hơn và thuận lợi hơn. Công ty luôn cố gắng cung cấp những thông tin đến khách hàng một cách nhanh nhất, chính xác và đầy đủ. Với số lượng nhà bán lẻ bao phủ trên địa bàn tỉnh TT- Huế, việc cung cấp thông tin đến từng cửa hàng luôn được Công ty chú trọng và quan tâm. Đội ngũ nhân viên của cửa hàng sẽ phụ trách truyền tin đến các nhà bán lẻ. Mỗi ngày, mỗi tuần, mỗi tháng đều có những thông tin mới nhất về sản phẩm, chính sách khuyến mãi, giá, các nhân viên bán hàng phải đảm bảo truyền tải tất cả thông tin đến các nhà bán lẻ. Ngoài ra để khách hàng nắm bắt được biến động về giá và chương trình mỗi khi có thay đổi về giá hay có chương trình khuyến mãi thì Công ty đều thông báo sớm hơn cho khách hàng (thường trước 7-10 ngày). Việc này góp phần giúp nhà bán lẻ có kế hoạch sớm mua hàng hợp lý tránh sự biến động gây ảnh hưởng của nhà bán lẻ không tốt đến Công ty Các nhà bán lẻ đôi khi cũng có những phản hồi hay khiếu nại về công ty. Do đó, nhân viên bán hàng luôn nắm và hiểu rõ các chương trình, chính sách của Công ty để giải đáp thắc mắc cho các nhà bán lẻ. 55
  67. 2.2.7. Nhân viên bán hàng. Mỗi nhân viên bán hàng của Công ty đều được huấn luyện và đào tạo kỹ năng về chuyên môn và nghiệp vụ. Nhà phân phối luôn có những chính sách động viên tinh thần làm việc của nhân viên. Mỗi nhân viên bán hàng thường xuyên hỗ trợ cửa hàng trong việc trưng bày hàng hóa, sản phẩm cũng là một hỗ trợ xúc tiến đảm bảo hoạt động kinh doanh của cửa hàng. Theo quá trình đi thực tế, vẫn có một số trường hợp nhân viên bán hàng chỉ đến để chốt đơn hàng mà ít sắp xếp hàng hóa trong kệ tủ của Công ty khiến hàng hóa lộn xộn và có mặt hàng yến khác xen vào, che đi sản phẩm của Công ty.Điều này là không đúng với mục đích hỗ trợ các thiết bị trưng bày hàng hóa mà Công ty đưa ra. Nên ngoài nhiệm vụ chính là bán hàng thì nhân viên bán hàng cũng cần chú trọng đến vị trí trưng bày sản phẩm mà mình bán. Cần xây dựng bộ chấm điểm trưng bày để nhân viên dựa vào đó để đảm bảo hàng hóa được sắp xếp đẹp tại cửa hàng bán lẻ. Mỗi nhân viên luôn được cung cấp dụng cụ bán hàng: áo đồng phục, áo mưa, mũ bảo hiểm, balo có nhãn hiệu riêng của Công ty, sử dụng phần mềm quản trị doanh nghiệp hợp nhất AMIS.VN. Điều này tạo nên sự đồng bộ cho các nhân viên trong công ty. Công ty Nguyễn Đạt – CN Huế cũng áp dụng quy trình bán hàng được nhân viên thực hiện hiệu quả và bài bản: Quy trình 8 bước bán hàng: Rà soát kế hoạch ( xác định tuyến bán hàng, số lượng sản phẩm cần bán) – Bước vào cửa hàng – Kiểm tra hàng tồn kho và lên kế hoạch đơn hàng – Bày biện – Thống nhất đơn hàng – Thu tiền (nếu có) – Nhập đơn hàng vào hệ thống AMIS – Đến cửa hàng khác. 2.2.8.Quan hệ bán hàng. Mối quan hệ là điều cần thiết đối với mỗi Doanh nghiệp. Ngoài các nghiệp vụ được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng thì đội ngũ nhân viên cần có tinh thần tốt, thái độ nhiệt tình, vui vẻ với mỗi khách hàng thì mới tạo được sự bền vững giữa Công ty và nhà bán lẻ. 56
  68. Ngoài ra, Nguyễn Đạt – CN Huế còn tặng quà vào lễ, Tết với các nhà bán lẻ và tổ chức khen với những nhà bán lẻ có lượng tiêu thụ lớn trong năm. Tìm hiểu khó khăn mà khách hàng đang gặp phải và cuối cùng là mối quan hệ các thành viên trong Công ty. 2.3.Đánh giá sự hài lòng của nhà bán lẻ đối với chính sách phân phối Yến sào của Công ty Cổ Phần Phân Phối và Dịch Vụ Nguyễn Đạt – CN Huế. 2.3.1. Đặc điểm của mẫu điều tra. Nghiên cứu được thực hiện trên 150 nhà bán lẻ của Công ty Cổ phần Phân phối và Dịch vụ Nguyễn Đạt – CN Huế tại thị trường địa bàn Tỉnh Thừa Thiên Huế. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu được thực hiện qua các bảng và sơ đồ bên dưới. 2.3.1.1. Thời gian bán các sản phẩm Yến sào của các nhà bán lẻ. Biểu 2.3 : Thời gian bán sản phẩm của Công ty Nguyễn Đạt (Nguồn: Xử lý số liệu SPSS năm 2020) Trong 150 nhà bán lẻ được khảo sát trên địa bàn của Công ty Nguyễn Đạt – CN Huế về thời gian bán các sản phẩm của công ty, khoảng thời gian cửa hàng tập trung chủ yếu từ 1 năm đến dưới 3 năm với số lượng nhiều nhất với 79 cửa hàng, chiếm 52,7%, tiếp theo mà cửa hàng từ 1 đến dưới 3 năm là 27 cửa hàng, chiếm 18,0%. Cửa hàng dưới 1 năm là 29 cửa hàng chiếm 19,3%, còn lại là trên 5 năm là 15 cửa hàng chiếm tỷ lệ thấp nhất là 10%. Số liệu này phản ánh phần nào thời gian của nhà bán lẻ của Công ty Nguyễn Đạt –CN Huế có sự khác nhau. Nhìn chung, cửa hàng nhà bán lẻ của Công ty hầu hết là từ 1 đến dưới 5 năm, điều này giúp Công ty nắm rõ những thông tin cũng như đặc điểm 57